Mała grupa decyzyjna

Struktury grup decyzyjnychStruktura sztywna (płaska/wysmukła)

● Zorganizowana dla stabilności● Tworzona w stabilnym środowisku● Ścisła kontrola● Powolna i nieskuteczna przy

szybkich zmianach

Grupa projektowa / Oddział specjalny

● Tworzona w szybko się zmieniającym środowisku

● Zorganizowana dla rozwiązania konkretnych zagadnień

● Gromadzi osoby z różnymi umiejętnościami

Struktura projektowa

● Tworzona w szybko się zmieniającym środowisku

● Zespoły nie są ściśle kontrolowane● Decyzje zapadają drogą konsensusu● Duże znaczenie ma współdziałanie

Role w grupie1.Lider - definiuje i pomaga grupie osiągnąć zdefiniowane cele

2.Inicjator - sugeruje nowe pomysły dotyczące procedur, celów i rozwiązań

3.Adwokat diabła - krytyk grupy; zapobiega powstawaniu “Groupthink”

4.Koordynator - próbuje połączyć pomysły członków grupy i koordynuje ich działania

5.Delegat - osoba/osoby, które podejmują decyzję w imieniu całej grupy

6.Sekretarz - prowadzi rejestr decyzji grupowych oraz zapisuje tematy dyskusji

Style przywództwa

• przywódca demokratyczny• przywódca autokratyczny• przywódca transformacyjnym inaczej lider charyzmatyczny• przywódca transakcyjny

Strategie podejmowania decyzji w grupie• rutynowe podejmowanie decyzji • twórcze podejmowanie decyzji • negocjacyjne podejmowanie decyzji

Wpływ na podejmowanie decyzji

• ustalania porządku posiedzenia• kontrolowania informacji • tworzenia koalicji

Zalety grupowego podejmowania decyzji• większa ogólna suma wiedzy lub informacji• większa liczba podejść do problemu • uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa ogólną

akceptację końcowego wyboru • lepsze zrozumienie decyzji

Wady grupowego podejmowania decyzji• nacisk społeczny (nacisk na grupową spójność prowadzi w skrajnym przypadku do patologicznego myślenia grupowego – groupthink)

• akceptacja pierwszego rozwiązania • indywidualna dominacja • konkurencja między decyzjami utrudniająca znalezienie najlepszego rozwiązania • czas niezbędny do podjęcia decyzji • polaryzacja grupowa

Syndrom groupthink - Irving Janis

Zjawisko to pojawia się kiedy grupa przedkłada osiągnięcie konsensusu nad podjęcie jak najlepszej decyzji, co ma być sposobem na uniknięcie konfliktu.

Objawy syndromu groupthink wg Irvinga Janisa1. Iluzja nieomylności i pewności siebie

2. Lekceważenie niepomyślnych informacji

3. Wiara we własną etykę zawodową

4. Lekceważące traktowanie wyników i osób spoza grupy

5. Wywieranie nacisku dla wymuszania konformizmu

6. Samoocenzurowanie się

7. Iluzja jednomyślności

8. Filtrowanie informacji

Syndrom groupthink - Irving Janis

Aby zapobiec występowaniu syndromu grupowego myślenia ważną rolę odgrywa lider grupy. To on powinien każdemu z członków wyznaczyć określoną rolę i pilnować, aby wszyscy mogli się swobodnie wypowiedzieć.

Syndrom newgroup - Eric K. Stern

Zwłaszcza w nowo powstałych grupach członkowie, niepewni swojej roli i statusu są skłonni podążać za liderem, obawiając się wykluczenia z grupy.

Syndrom newgroup - Eric K. Stern

Aktywne działanie lidera, mające na celu określenie norm i zasad funkcjonowania grupy może zapobiec występowaniu syndromu newgroup.

Decydowanie kryzysoweOle Rudolf Holsti - amerykański politolog

Kryzysowa sytuacja decyzyjnaNajważniejsze, obiektywnie istniejące kryteria wyodrębniania sytuacji

kryzysowej spośród innych to: destabilizacja groźba wojnykrótki czas na reakcję

Podmiotowy zakres ośrodka decyzyjnegoW czasie kryzysów, wpływ emocji polityków na treść podejmowanych decyzji jest

największyW sytuacjach kryzysowych mózg emocjonalny rozpala się tak dalece, że żadne

argumenty racjonalne do niego już nie trafiająW sytuacjach kryzysowych często przeważają bardziej prymitywne sposoby

zachowańDecyzje kryzysowe są podejmowane przez mniej liczne grupy decydentów

Problem spoistości ośrodka decyzyjnego Pojawienie się sytuacji kryzysowej wzmacnia spoistość grupy decyzyjnej

Powoduje spadek zachowań powodujących wewnętrzne tarcia wśród decydentówSpoistość grupy decyzyjnej w czasie kryzysu spada, jeżeli przywódcy nie potrafią

znaleźć rozwiązania problemuDecyzje polityczne, które w sposób bezpośredni odnoszą się do sfery wartości są w

czasie kryzysu podejmowane wyłącznie na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej

Odbiór informacji o sytuacji decyzyjnej w czasie kryzysu

Narastanie zjawisk kryzysowych powoduje nadmierną i zbyteczną wymianę informacji w sieci łączności, a to pociąga za sobą:

Przeładowanie kanałów informacyjnychOśrodki podejmowania decyzji politycznych mają skłonność do przyjmowania

nadchodzących informacji przez pryzmat akceptowanych dotychczas teorii, schematów i wyobrażeń

W trakcie narastania kryzysu politycznego na ogół zmniejsza się liczba rozpatrywanych przez decydentów alternatyw, a równocześnie spada także zdolność precyzyjnej oceny prawdopodobnych skutków poszczególnych wyborów, możliwych do przyjęcia

Przetwarzanie informacji w czasie kryzysu Traktowanie pogłosek i plotek jako faktów Spłycanie poczucia przyszłościBardzo silne opieranie myślenia na stereotypach Łatwe przyjmowanie podejrzeń i własnych obaw jako stwierdzonych

faktów

Josip Broz TitoPrzywódca Socjalistycznej Federacyjnej Republiki Jugosławii od 1945 aż do swojej śmierci. Podczas II wojny światowej Tito zorganizował antyfaszystowski ruch oporu znany jako Partyzanci Jugosławii. Później był założycielskim członkiem Kominformu, ale opierając się radzieckim wpływom, stał się jednym z założycieli i promotorów Ruchu Państw Niezaangażowanych.

Rolalidera

NiebieskiI. OstrożnyII. PrecyzyjnyIII.RozważnyIV.DociekliwyV. Oficjalny

CzerwonyI. RywalizującyII. WymagającyIII.ZdeterminowanyIV.O silnej woliV. Zdecydowany

ZielonyI. Troskliwy II. OpiekuńczyIII.EmpatycznyIV.CierpliwyV. Wyciszony

ŻółtyI. TowarzyskiII. ZaangażowanyIII.Entuzjastyzny IV.RuchliwyV. Otwarty