Post on 29-Jan-2018
Efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu
zarządzania jakością w przedsiębiorstwie napodstawie firmy
budowlanej
Słowa kluczowe:
1. System jakości
2. Jakość usług
3. Organizacjai zarządzanie
Szczecin 2011
2
OŚWIADCZENIE 1
Oświadczam, że napisaną pracę magisterską napisałem samodzielnie.
Oznacza to, że przy pisaniu pracy poza niezbędnymi konsultacjami, nie korzystałem z pomocy
innych osób, a szczególności nie zlecałem opracowania rozprawy lub jej częściinnym osobom,
ani nie odpisywałam/em tej rozprawy lub jej częściod innych osób.
Jednocześnie przyjmuję do wiadomości, że gdyby powyższe oświadczenie okazało się
nieprawdziwe, decyzjao wydaniu mi dyplomu zostanie cofnięta.
…………………………………………….
OŚWIADCZENIE 2
Wyrażam zgodę na udostępnienie mojej pracy pt.: „Efekty ekonomiczne wynikające z
wprowadzenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie napodstawie firmy
budowlanej”
Szczecin, dnia…………………… ………………………………………
3
SPIS TREŚCI
Spis tabel …………………………………………………………………….………4
Spis rysunków ……………………………………………………………….………4
Wstęp……………………………………………………….….….….….….….……6
1. Systemy oraz instrumenty zarządzania jakością przedsiębiorstwie budowlanym
1.1. Normy ISOoraz TQM ……………………………………….….……….…8
1.2. Instrumenty zarządzania jakością ……………………………………..……33
1.3. Narzędzia zarządzania jakością ………………………………………….…36
1.4. Metody sterowania jakością ……………………………………….………..40
2. Charakterystyka kosztów i korzyści
2.1. Skalai struktura kosztowa wynikająca z wprowadzenia systemu zarządzania
jakością ……………………………………………………………………..43
2.2. Analiza efektów materialnych …………………………………..…...……..52
2.3. Analiza efektów niematerialnych ……………………..……….…….……..56
3. Opis ianaliza efektów wprowadzonegoprzez przedsiębiorstwo systemu
3.1. Wstęp …………………………………………………..……..……..………62
3.2. Wpływ kierownictwa na zarządzanie zasobamiiprocesami w aspekcie
ekonomicznym …………………………………………………….….…..…66
3.3. Charakterystykaanalizowanegoprzedsiębiorstwa ………………….………68
3.4. Wymaganiai zalecenia norm ISO w przedsiębiorstwie budowlanym .….…..71
3.5. Analiza wielkości kosztów funkcjonowaniai kosztów certyfikacji w
przedsiębiorstwie ……….………………………………………….…..….…72
3.6. Analiza wadliwej produkcjiogółem w latach 2006-2009 ………….………..77
3.7. Źródła finansowania nakładów związanych z wprowadzeniem norm ISO .…80
3.8. Podsumowanie, analizai wnioski końcowe dotyczące systemu zarządzania
jakością .……………………………………………………………..…….…81
Wnioski końcowe……………………………………………………………………83
Bibliografia…………………………………………………….…….………………84
4
Spis tabel:
1. Aspekty systemu zarządzania jakością
2. Cele koncepcji 5S
3. Sprawozdanie z kosztów jakości za lata 2008-2009
4. Analiza wadliwej produkcjiogółem
5. Klasyfikacja wad według kosztów
6. Struktura źródeł finansowania nakładów na wprowadzenie norm ISO w latach
2006-2009 w %
Spis rysunków:
1. Etapy rozwoju zarządzania jakością
2. Etapy życia wyrobu – objęte zapewnieniem jakości
3. StrukturaorganizacyjnaISO
4. Logo Międzynarodowych Organizacji
5. Symbol Polskiej Normy
6. LogoPolskiego Komitetu Normalizacyjnego
7. Piramida dokumentacji systemu jakości
8. Schemat drogi certyfikatu systemu jakości w przedsiębiorstwie
9. Cykl Deminga
10. Symbole stosowane w karcie przebiegu czynności
11. Zasady budowy wykresu Ishikawy
12. Lean Management
13. Dom jakości
14. FMEA
5
15. Wielkość kosztów wdrożeniai certyfikacji
16. Klasyfikacja kosztów jakości
17. Kształtowanie się wskaźnika strat z tytułu wadliwej produkcjiogółem w latach
2006 – 2009 (w %)
6
Wstęp
W latach osiemdziesiątych termin "globalizacja" nie był jeszcze na ustach całego
świata. Mimo to najbardziej rozwinięte kraje świata już w tym czasie współpracowały
gospodarczo. Do tamtego czasu jakość była traktowana wybiórczo, w zależnościod
wewnętrznych uwarunkowań poszczególnych państw. Międzynarodowa współpraca
największych gospodarek świata doprowadziła w latach 80. do ujednolicenia norm
jakości. Kraje współpracowały dotychczas na katalogach spójnych przepisów
wewnętrznych, które jednak nie były spójne w skali międzynarodowej. Mało tego,
niektóre regulacje państw były nierzadko sprzeczne. Rządy USA, RFN, Wielkiej
Brytanii, Japonii, Francjii Kanady dostrzegły konieczność ujednolicenia reguł
iprzepisów. W takich warunkach narodziło się międzynarodowe myślenie o jakości
usług i wyrobów oferowanych na skalę transnarodową. Wreszcie, w drugiej połowie lat
osiemdziesiątych, MiędzynarodowaOrganizacja Normalizacyjna ujednoliciła normy w
dziedzinie zapewnienia jakości. Tak opracowano serię ISO 9000.
W ciągu ostatnich 15 lat, na które składają się polskie doświadczenia z
kapitalizmem, rodzime firmy zdążyły nauczyć się, jak ważna jest jakość oferowanych
dóbr. Krócej uczyli się sprzedawcy towarów, dłużej - przedsiębiorcy oferujący Polakom
usługi. Dotyczyło to nawet sektora usług finansowych.
Celem niniejszej pracy byłoprzedstawienie systemów zarządzania jakością, jako
skutecznej formy redukcji kosztów, a co za tym idzie zwiększeniaprzychodów.
Oceniony został wybrany przez firmę system zarządzania jakością pod względem jego
efektów. Dokonana została kalkulacja kosztów wprowadzenia systemu zarządzania
jakością, a na koniec porównane zostały koszty z efektami (materialnymii
niematerialnymi)oraz dokonano weryfikacji danych. Tak skonstruowane cele badawcze
zdeterminowały układ pracy.
W rozdziale 1przedstawione zostały systemy oraz instrumenty zarządzania
jakością naprzykładzie przedsiębiorstwa budowlanego. Od strony teoretycznej opisano
normy ISOoraz TQM wraz z narzędziamiiinstrumentami wykorzystywanymi doich
zarządzania. Poza tym zostały przedstawione metody sterowania jakością, coprzy ich
specyfice jest jednym z najważniejszych aspektów.
7
Rozdział 2zobrazowuje szczególną charakterystykę kosztów i korzyści
związaną z systemami zarządzania jakością. Przedstawia skalę i strukturę kosztową
wynikającą z wprowadzenia systemu zarządzania jakością. W rozdziale tym omawiane
są także efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością
zarównood strony materialnej jak i niematerialnej.
3 rozdziałzostał poświęcony praktycznemu przełożeniu przedstawionych
zagadnień teoretycznych na wyniki ekonomiczne. Zawieraopis ianalizę efektów
wprowadzonegoprzez przedsiębiorstwo systemu zarządzania jakością, obrazuje jaki
wpływ ma kierownictwo na zarządzanie zasobamiiprocesami zachodzącymi w
przedsiębiorstwie oraz pokazuje wymiar efektów ekonomicznych aktualnie
stosowanego systemu. W dalszej części 3 rozdziału zaprezentowane zostały
wymaganiai zalecenia norm ISO w odniesieniu do bazowegoprzedsiębiorstwa z branży
budowlanej. Dokonanazostała także analiza wielkości kosztów funkcjonowaniai
kosztów certyfikacji, skala wadliwej produkcjioraz zostały przedstawione źródła
finansowania nakładów związanych z wprowadzeniem norm ISO. Rozdział ten
zakończony zostałpodsumowaniem zawierającym wnioski końcowe dotyczące systemu
zarządzania jakością.
Pracę zakończono wnioskami, w których wskazuje się na:
1. obniżenie kosztów związanych z wprowadzeniem norm zarządzania
jakością,
2. poprawę wizerunku firmy, zarówno wśród dostawców jak i klientów
3. systematyczny wzrost przychodówprzedsiębiorstwа.
8
Rozdział 1. Systemy oraz instrumenty zarządzania jakością
przedsiębiorstwie budowlanym
1.1. Normy ISOoraz TQM
Przełom, jaki nastąpił w ostatnich latach w gospodarce spowodował, że jakość
produktów i usług stała się istotnym kryterium zaważającym o sukcesie przedsiębiorstw
na rynku. Aby definiować jakość należy uwzględnić szeroko rozumiany kontekst
społeczny, kulturowy itp. Jednym z podstawowych i najważniejszych instrumentów
zarządzaniaorganizacją jest zarządzanie jakością w warunkach integracjipolskich
przedsiębiorstw z rynkiem europejskim. Jakość można uznać za najważniejszą cechę
zarówno wyrobów i usług, stanowiącą swojego rodzaju broń w walce z konkurencją i
służącą osiągnięciu celu, jakim jest zaspokojenie potrzeb i wymagań klienta.
Osiągnięcie wysokiegopoziomu jakości nie jest łatwym zadaniem.
Umiędzynarodowienie gospodarki, zwłaszcza ekspansja japońskich przedsiębiorstw
przyczyniła się dopojawienia się jakości w rolipierwszoplanowegoprzedmiotu
zainteresowaniaprzez zarządzanie. Zauważalna sytuacja ma miejsce w przemyśle
samochodowym, komputerowym, czy również w firmach usługowych- począwszy od
linii lotniczych do restauracji.
Rząd amerykański, aby pomóc w umacnianiu znaczenia jakości ustanowił
Nagrodę Malcolma Baldrigea, nazwaną tak od byłego ministra handlu.1 Nagroda jest
przyznawana corocznie firmom osiągającym widoczną iistotną poprawę jakości wyrobu
lub usług. Jakość stała się również ważnym przedmiotem zainteresowania menadżerów
iorganizacji z trzech powodów: konkurencji, wydajnościi kosztów. Kompleksowe
zarządzanie jakością ma na celu podnoszenie jakościprzy wykorzystaniu różnych metod
działania. Wydajność umożliwia zmierzyć efektywność jaka jest wykorzystywanaprzez
organizację do tworzenia towarów i usług. Liderem w skali globalnej pod względem
wydajnościsą Stany Zjednoczone.
Zarządzanie operacjami jest zespołem czynności kierowanych,
wykorzystywanych przez organizację w wytwarzaniu produktów i usług. Do głównych
obszarów zainteresowania należą: zaprojektowanie odpowiednich systemów
operacyjnych, projektów, produktów i usług. Ważną rolę w podnoszeniu
1 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s. 689.
9
jakościodgrywa napewno rozwój techniki. W obecnych czasach istotna jest
automatyzacja.
Cechy jakości mogą opisywać właściwości materiałów, produktów czy tez
procesów, które są niezbędne,aby osiągnąć właściwe dostosowanie do użytkowania.
Mogą być one rozpatrywane pod różnym zakresem jakości:
technologicznym- twardość, trwałość, wytrzymałość, odkształcenia konstrukcji
psychologicznym- smak, wygląd, status użytkownika
ukierunkowanym czasowo- niezawodność, solidność, rzetelność, naprawialność
umownym- jak wyglądają warunki gwarancjiitp.
etycznym- grzeczność, moralność, przyzwoitość personelu, odpowiedzialność
serwisu itp.2
Aby osiągnąć odpowiednie przystosowanie do korzystania z produktu, znaczna
część czynnościi działań musi być podjętai ukończona. Prawidłowe zapewnienie
jakościiprzystosowanieproduktu do użytkowania należy do zadań menadżerów
najwyższego szczebla, którzy natomiast oceniani są przez dyrektorów, właścicieli
(udziałowców), system prawny, opinię publiczną itp.
Istotnym elementem jakości są jej koszty. Konieczność mierzenia kosztów
wynika nie tylko z komórek wewnętrznych ale, także z otoczeniaprzedsiębiorstwa.
Wywoływane są one przez:
rosnące koszty przystosowania do użytkownikai związane coraz bardziej z
wprowadzaniem skomplikowanych wyrobów, ze zwiększoną ich
precyzyjnościąi trwałością
oddziaływanie czynników rządowych
podkreślenie kosztów zawodności wyrobów
Analiza kosztów musi tyczyć się wszystkich działań w zakresie zarządzania
jakością, ponieważ są one najczęściej podejmowane w celu zwiększeniaproduktywności
systemów wytwórczych, a w końcowym zamiarze jakim jest poprawa lub stabilizacja
rynkowej pozycji firmy.3
Obecnie przedsiębiorstwo, aby osiągnąć i utrzymać pozycję konkurencyjną,
musi wziąć pod uwagę coraz ostrzejsze kryteria jakościowe wytyczane przez klientów.
Współczesny nabywcaprócz parametrów użytkowaniaproduktu i ceny wymaga nowej
jakości, którą tworzą m.in. takie cechy jak: opakowanie, wygląd, łatwość obsługi,
2 J.L. Lisowski, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, WSFiZ, Białystok 2004, s. 13.
3 A. Iwaszkiewicz, Zarządzanie jakością, PWN, Warszawa-Kraków 1999, s. 199.
10
montażui demontażu, bezpieczeństwo w trakcie eksploatacji,
przejrzystainstrukcjaobsługiitp.
Studiując literaturę przedmiotu można dojść do wniosku, że próby opisania,
czym jest jakośćpodejmowano już w starożytności. Idea jakościproduktu czy usługi
miała miejsce wiele tysięcy lat temu w starożytnym Egipcie, Izraelu, Grecji czy
Chinach. O ważności jakości wśród starożytnych kultur świadczy Kodeks
Hammurabiego z 1754 r. p.n.e.,w którym przewidywał kary dla budowniczych
popełniających błędy jakościowe w swej pracy.4
Ewolucjapodejścia do systemu jakości ma związek z szybkim rozwojem
technikioraz sposobu produkcji. Rewolucjaprzemysłowa jaka miała miejsce w 1910
roku spowodowała zmiany w organizacjiprocesu produkcyjnego. Nastąpił podział pracy
i stała się ona zespołowa, dlategoodpowiedzialność za jakość wyrobu nie ciążyła
napojedynczym pracowniku,ale na majstrze, brygadziście lub kierowniku. We
wczesnych latach 20. minionego wieku jakość wytwarzanych produktów poddana
byłainspekcji (Quality Inspection-QI).5
W latach 1920-1945 nastąpił rozwój statystykii użycia metod statystycznych.
Napoczątku lat 40. wprowadzono statystyczną kontrolę jakości (SKJ) wytwarzanych
iprodukowanych wyrobów przy satysfakcjonującym poziomie jakości.6
W.A. Shewhart stworzył strategię polepszania jakościpracy i wydajnościpoprzez
ocenienie jaką część gotowych wyrobów mieści się w granicach dozwolonych
odchyleń. Przedstawienie w graficzny sposób zmienności nazywane było kartą
kontrolną. Wdrożenie kart zapewniło dozorowanie i sterowanie procesem
produkcyjnym.
W latach pięćdziesiątych dążono do ujednolicenia standardów dla dostawców
NATO. Komitet ekspertów, pod zakodowaną nazwą AC/25 podjął się zadania nad
stworzeniem systemowegopodejścia w celu zagwarantowania standardów
jakościowych. Wynikiem prac komitetu był zbiór dokumentów uznawany za: Alliance
Quality Assurance Publications (AWAP) – Publikacje Państw Sprzymierzonych na
temat zapewnienia jakości.7 W 1971 roku „Amerykański Narodowy Instytut
Normalizacyjny, wydał pierwszą normę krajową z zakresu
4 W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością Część 1 Systemy jakości w organizacji, AE im.
O.Langego, Wrocław 2005, s.25. 5 Tamże, s. 26.
6 Tamże, s. 27.
7 M. Urbaniak, System zarządzania w praktyce gospodarczej, Difin, Warszawa 2006, s. 14.
11
systemowegopostępowaniado zapewnienia jakości (Quality Assurance Program
Requirements for Nuclear Power Plants-Program Wymagań Zapewnienia jakości dla
ElektrowniAtomowych)”.8
W 1974 roku powstały normy BS 4891 i BS 5197, które były skierowane
dopomiotów gospodarczych wprowadzających system jakości. Następnie został
stworzony projekt wytycznych dotyczący budowy systemu zapewniania jakości BS
5750.9 Nad normą sprawował pieczę Komitet Techniczny ISO TC 176, który w 1985
roku opracował projekt norm ISO serii 9000. Rys. 1 prezentuje etapy rozwoju
zarządzania jakością.
Rys. 1. Etapy rozwoju zarządzania jakością
8 Tamże, s. 16.
9 E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s.
330.
ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
QI (1910) Inspekcja jakości
Odzyskiwanie, sortowanie, wnoszenie poprawek,
QC (1924) Kontrola Jakości
Księga jakości, badania produktów, planowanie jakości, używanie metod statystycznej kontroli jakości.
QA (1950) Zapewnienie jakości
Certyfikaty, audyt systemu, planowanie jakości, analiza kosztów jakości, kontrola na procesami (SPC)
TQM (1980) Zarządzanie jakością
Postawa wobec klienta, udoskonalenia, wew. Klienci, zniesienie barier między działami, przywództwo, edukacja
12
Źródło: Opracowanie własne napodstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje,
metody, studiaprzypadków,op. cit., s. 19.
W XXI wieku dysponujemy szeregiem wprowadzonych w zeszłym stuleciu
procedur, narzędzii metod służących zapewnieniu jakości. Do najbardziej znanych
należą: Kaizen, Six Sigma, 5S, FMEA, OFD, Just In Time (JIT), Kanban, Poka-Yoke.
Ewolucja koncepcji zarządzania jakością ukazuje, że wiele systemów, procesów,
procedur, narzędzii metod podlega ciągłemu doskonaleniu i ulepszaniu.
Każda dyscyplina naukowapowinnaokreślać, wyjaśniać iidentyfikować ogólne
terminy, które są związane z dana dziedziną. W Europie podstawowe pojęcia dotyczące
zarządzania jakością zostały zdefiniowane przez European Organisation for Quality
Control (EOQC) w postacipublikacjipt.: „Glossary of terms used in wuality
control”.10
Jakość ze względu na swoją wielowymiarowość jest różnie definiowana ze
względu napryzmat zadań realizowanych przez szczególne struktury, dlatego też
poszczególne dziedziny nauk odmiennie wyjaśniają ten termin.
Jakość- pojęcie to wywodzi się z greckiego „poiotes”. Po raz pierwszy tego
terminu użył Platon (427-347 p.n.e.) określając pewien stopień doskonałości.11
W
literaturze można napotkać na wiele definicji jakości do najczęściej spotykanych należą:
1. według J.M. Jurana jakość to zdolność, zdolność do użytku,
2. według W. Edwardsa Deminga to zaspokojenie obecnych iprzyszłych potrzeb
klienta,
3. według Armanda V. Feigenbauma jakość toogół charakterystyk wyrobu lub
usługi w zakresie marketingu, obsługi, projektowania, dzięki którym
wykorzystywane wyroby i usługi spełniają oczekiwania klienta,
4. według P.B. Crosbyego jakość to zgodność z wymaganiamiioczekiwaniami,
5. według R. Flooda jakość to zaspokojenie formalnych i nieformalnych
wymagań klientów przy najniższych kosztach.12
Do najważniejszych pojęć związanych z jakością należą:
Dokument- to świadectwo danego zjawiska będące nośnikiem informacji,
Księga jakości – jest dokumentem, w którym określony został system zarządzania
jakością. Według normy ISO 9001:2000 jest najważniejszym dokumentem,
10
J.L. Lisowski, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, op. cit., s.11. 11
W. Borucki, Zdefiniować jakość. Problemy jakości, 1996, nr 12. 12
J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, AE, Poznań 2006, s. 11.
13
Wymagania- potrzeba lub oczekiwanie, które zostało wcześniej ustalone iprzyjęte do
spełnienia,
Kompetencje- umiejętność i zdolność wykorzystania wiedzy,
Procedura- ustalony sposób postępowania w przeprowadzeniu danego działania,
Polityka jakości- najważniejszy dokument zarządzania jakością, który określa
działania, rozwój i doskonalenie jakości,
Norma jakości- jest zbiorem określającym cechy produktu lub usługi,
Audit jakości – usystematyzowany, odrębny i udokumentowany proces stwierdzający
czy działania dotyczące jakościiich wyniki są zgodne z założonymi celami,
Wada- jest niezgodnością jaka wynikła w czasie produkcjii nie spełnia warunków
związanych z zaplanowanym użytkowaniem i wykorzystaniem.
System ZarządzaniaJakością- jest systemem stanowiącym politykę jakościi celów
jakościowych. Głównym zadaniem SZJ jest identyfikacjaprzyczyn niezgodności w
procesach oraz zapobieganie w błędom występujących w funkcjonowaniu
poszczególnych działalności.
System jakości to strukturaorganizacyjna, zasady, procedury i zasoby niezbędne
do zarządzania jakością. Przedsiębiorstwa, które cenią jakość przy powstawaniu
wyrobów muszą zbudować system, który obejmuje podstawowe obszary działalności
takie jak: marketing, projektowanie, przygotowanie i eksploatacja wyrobów, serwis itp.
Jeżeli firmie zależy na doskonaleniu wyrobu na każdym etapie to można mówić o tzw.
„pętli spirali jakości”, coilustruje Rys. 2.13
13
E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s.
325.
14
Rys. 2. Etapy życia wyrobu – objęte zapewnieniem jakości
Źródło: opracowanie własne napodstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość.
Koncepcje, metody, studiaprzypadków, op. cit., s. 325.
Dopodstawowych kroków przy ustalaniu systemu jakości należą:
ustalenie politykii celów
stworzenie struktury organizacyjnej i wytycznych tyczących się
odpowiedzialności
określenie podstawowych działań związanych z klientamii jego wymaganiami
ustalenie i udokumentowanie zastosowanych metod iprocedur postępowania,
określenie mechanizmu kontroli
opracowanie sposobu postępowaniai wdrożenie go w praktyce
Projektowanie i rozwój wyrobu
Zaopatrzenie
Opracowanie i planowanie
procesów
Produkcja
Kontrola, testowanie, ba
danie
Pakowanie i magazyn
Sprzedaż i dystrybucja
Instalacj i obsługa
Pomoc techniczna i konserwacja
Zagospodarowanie wyrobu po jego
zużyciu
Marketing i badanie
rynku
15
określenie norm, wyników działaniaoraz mechanizmu korygującego działania
niezgodne ze standardem
przeszkolenie załogi
Wymienione krokipowinny być wbudowane w plany i zakres działalności
każdegoprzedsiębiorstwa. Istotne jest zaangażowanie szczebli kierowniczych.
Kolejnym istotnym zadaniem jest proces przemieszczania, przechowywania,
pakowaniai dostarczania, gdzie niezbędne są procedury i systemy monitorowania
następujących obszarów:
obsługi klienta
zarządzanie przyjęciem, rozmieszczaniem i wydawaniem materiałów
kontrola nad systemem magazynów i składowania towarów, określenie dostaw,
pakowaniai etykietowania
kierowaniapersonelem
właściwe wykorzystanie sprzętu i środków14
Stworzenie systemu możnaoprzeć na modelu, który powstaje napodstawie danych
zawartych w normach ISO serii 9000, gdzie system zarządzania jakością definiuje jako
zbiór powiązanych lub oddziałujących na siebie elementów w zakresie
ustanawianiapolitykii celów oraz osiągania tych założeń, wykorzystywanych do
kierowaniaorganizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.15
System
zarządzania jakością jest określanyw pięciu aspektach: celowościowym, strukturalnym,
podmiotowym, funkcjonalnym iinstrumentalnym prezentuje Tab. 1. E. Deming jest
uznawany za twórcę podstawowych idei systemu jakości. Kurs podstaw statystycznego
sterowania jakością przeprowadzony został w lipcu 1950 r. w Tokio, a następnie w
USA.16
Autor w 14 tezach zawarł rady jak organizować i wspierać system jakości.
Należą do nich:
1. Identyfikacja niezmiennych celów w odniesieniu do doskonalenia
jakościproduktów i usług,
2. Zastosowanie innowacyjnej filozofii zarządzania,
3. Zaprzestanie z trwałymi kontrolami wyrobów jako metody do zapewnienia
jakości,
14
D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002, s. 403. 15
ISO 9000:2000, s.19. 16
E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s.
45.
16
4. Zaprzestanie wyboru kooperantów napodstawie kryterium ceny,
5. Nieprzerwane i nieustanne doskonalenie produkcji, copowoduje usprawnienie
jakościiproduktywnościoraz zmniejszenie kosztów,
6. Wprowadzenie i zapewnienie szkoleń w pracy,
7. Inicjacjai zapewnienie szkoleń pracy,
8. Pozbycie się atmosfery strachu, który może stać się przyczyną powstania wad,
9. Wypada likwidować bariery pomiędzy wydziałami,
10. Wykluczenie form promocji,
11. Likwidacja norm wydajnościpracy,
12. Eliminacjaograniczeń, które pozwalają być dumnymi z wykonywanej pracy,
13. Zastosowanie dynamicznych programów szkoleniowych,
14. Dążenie i zaangażowanie do dokonaniaprocesu transformacji.17
Tab. 1. Aspekty systemu zarządzania jakością
Aspekty System zarządzania jakością
celowościowy Kwantyfikator zadań i celów systemu zarządzania jakością,
współpraca między instytucjami, które oddziaływają na
jakość(rozdzielenie pracy i specjalizacji, skupienie się na działaniach
dotyczących jakości, uporządkowanie informacji menadżerskiej,
system motywacyjny)
strukturalny Status podmiotu gospodarczego, system organizacyjny
przedsiębiorstwa,
podmiotowy Podmioty gospodarcze zajmujące się jakością, specjaliści do spaw
jakości, auditorzy, akcesoria techniczne(oprzyrządowanie pomiarowe,
aplikacje)
funkcjonalny Klasyfikator zadań zarządzania jakością, postanowienia, diagnozy,
nadzoru i kontroli, systemy wspierające zarządzanie jakością
instrumentalny Sposoby zarządzania (przez cele, motywację, techniki, wyroby
gotowe, infrastrukturę).
Źródło: opracowanie własne napodstawie A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, Kraków 1995, s. 182.
Stosowanie 14 zasad Deminga miałoodzwierciedlenie w nadzwyczajnej i
zauważalnej poprawie jakościprodukowanych wyrobów czy świadczonych usług.
17
D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, PWN, op. cit., s. 620.
17
Potrzeby klientów są zaspokajane przez wyniki wielu istotnych i zależnych od siebie
segmentów gospodarki takich jak: materiały, tworzywa, przetwarzanie, wytwarzanie,
sprzedaż, sklepy itp. Podejście systemowe niesie największe zadatki sukcesu.
Główną i najważniejszą koncepcją zarządzania jakością jest TQM. Formułuje
ona w jaki sposób zarządzać organizacją koncentrując się głównie na jakości, przy
zaangażowaniu wszystkich członków organizacji. Do najistotniejszych czynników
decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa należą: władza, przywództwo, zadowolenie
klienta, procesy, procedury, powiązania z dostawcamii klientami,
motywacjapracowników iich umiejętności, zasoby oraz kompleksowość.
Kompleksowość zarządzania jakością opiera się na zasadzie:
Jakość jest kluczowym i decydującym celem działalnościprzedsiębiorstwa,
Jakość jest najistotniejsza kwestią i zadaniem każdego w podmiocie
gospodarczym,
Jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.18
Naczelną zaletą koncepcji kompleksowego zarządzania jakością jest
zaakcentowanie ipodkreślenie orientacji na klienta, sprawne i funkcjonalne
wykorzystanie instrumentów marketingu. Przykładem przedsiębiorstw, które
zastosowały tą metodę to: American Express, Citibank, Land Rover, Renault czy
Readers Digest.19
Natomiast do wad tej koncepcji można zaliczyć: długi czas wdrażania
(najczęściej dłużej niż 5 lat), zaangażowanie wszystkichw zakładzie, scentralizowane
zarządzanie oparte na systemie informatycznym oraz potrzeby dużych zmian.
Koncepcja TQM kojarzy się z 14 zasadamii cyklem Deminga. Został on szczegółowiej
opisany w 2 podrozdziale w zasadach zarządzania jakością.
Następną ideą związaną z TQM jest „Kaizen”. Nazwapochodziod dwóch
japońskich słów: Kai- zmianaZen- dobrze, aautorem był MasakiImai, założyciel
Instytutu Kaizen.20
Głównym celem tej japońskiej metody jest nieprzerwane, stałe
ulepszanie i doskonalenie wszystkich dziedzin działalności, na każdym stanowisku
pracy. Zamiarem jest osiągnięcie istotnych sukcesów zapomocą drobnych kroków, jak
również: skrócenie czasu przebiegu procedur, minimalizację kosztów, dostosowanie
techniczne części struktury i stworzenie kryteriów oceny i nagradzania. Metodę
18
J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, AE im. O. Langego, Wrocław 1997, s. 246. 19
Przegląd popularnych koncepcji na świecie, Zarządzanie na świecie, 2001. 20
J. Bernais, J.Ingram, T.Kraśnicka, ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania, AE, Katowice
2007, s. 95.
18
tąstosuje się m.in. w planowaniu zysków, wdrażaniu polityki jakościowej, ulepszaniu
systemów i struktur, zaspokajaniu potrzeb klientów.
Six Siga (Sześć Sigma) jest kolejną koncepcją zarządzania jakością. Stworzona
została w USApod koniec lat osiemdziesiątych przez Motorolę. Metoda ta jest
wykorzystywanaprzez międzynarodowych potentatów takich jak: General Electric,
Seagate Technology, Bombardier, Allied Signal, Microsoft oraz ABB czy Philips.21
Rolą
tej koncepcji jest dążenie do doskonałej jakościpoprzez zbieranie informacjioraz
zidentyfikowanie wad przed ich wystąpieniem. Sigma tookreślenie wywodzące się z
statystyki. Oznaczaodchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej wokół wartości
średniej. Six Sigmaoznacza szcześciokrotną odległość odchylenia standardowego.
Odchylenie standardowe informuje nas oilości jednostek sprzecznych w założeniach,
gdy proces jest wycentrowany, a dana cecha toparametr o rozkładzie normalny. Błędy
te są przekazywane zapomocą liczby DPMO (defects per milion opportunities),
któraokreśla liczbę defektów na milion możliwości.
Koncepcja Six Sigma bazuje na sześciu podstawowych metodach:
1. skupienie na kliencie,
2. bazowanie na zdarzeniach, faktach iinformacjach,
3. nastawienie procesowe do zarządzaniai usprawnień, zarządzanie proaktywne
– czynny styl zarządzania, w którym kadra kierownicza kładzie nacisk
naambitne cele,
4. współpracapozbawiona barier- pracownicy znają swoją rolę w
przedsiębiorstwie,
5. tolerancja dla błędów- działania ukierunkowane na doskonałość stylu
zarządzania, sposobu produkcji, technologii
Korzyści z wprowadzenia tej metody w zakresie jakości są następujące:
obniżenie kosztów,
wzrost produktywności,
powiększenie udziału na rynku,
utrzymanie, satysfakcjai lojalność klienta,
zmniejszenie ilości wad,
wzrost poziomu jakości,
rozwój pracowników (motywacja, rozwój kariery, duma),
21
W. Ratyński, Zarządzanie jakością, Sigma, Skierniewice 2005, s. 68.
19
zmiana kultury działania firmy,
rozwój produktu lub usługi.22
Do równie istotnych koncepcji zarządzania jakością należą koncepcje i metody:
5S, Kanban, Poka-Yoke, Just In Time (JIT)
5S – Zdaniem japońskich specjalistów źle przygotowane stanowiskopracy jest
przyczynapodwyższenia kosztów produkcjioraz marnotrawstwa. Nazwa bierze się od
słów: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiednikiangielskie to: Sort,
Systematize, Sweep, Sanitize, Selfdiscipline).23
Elementy koncepcji 5S stanowią jedną
spójność, całość, treść poszczególnych elementów zawieraTab. 2.
Tab. 2. Cele koncepcji 5S
Seiri Sortowanie, segregowanie, selekcja,
organizacja
Porządkowanie stanowiskapracy na
narzędzia niezbędne i rzeczy nie
potrzebne.
Seiton Kolejność, ułożenie,
uporządkowanie, systematyka
Uporządkowanie narzędzi tak aby
poszukiwanie zajmowało jak
najmniej czasu.
Seiso Schludność, czystość, sprzątanie,
porządkowanie,oczyszczanie
Dbałość o czystość urządzeń i
swojego miejsc pracy powoduje
większą satysfakcję pracy
Seiketsu Utrwalanie, standaryzacja,
normalizacja
Opracowanie procedur, kontynuacja
trzech poprzednich czynności
Shitsuke Doskonalenie, ulepszanie, dyscyplina Trzymywanie wysokiegopoziomu
dyscypliny w pracy
Źródło: opracowanie własne napodstawie http://piotr-kuras.w.interia.pl/5s.htm dostęp 4.12.2010
Wdrożenie metody 5S jest systemem prostym, łatwo zrozumiałym i nie wymaga
zbyt dużych nakładów. Koncepcję ta można stosować w większościorganizacji,
procesach, produkcji, obsłudze i biurze.
Współpraca wysoko rozwiniętych krajów takich jak: USA, Francja, Wielka
Brytania czy Kanada spowodowała konieczność zharmonizowaniai ujednolicenia
wymagań w zakresie przepisów regulacji norm, zasad, w celu uzyskania wysokiej
jakości wyrobów i usług. Pojawiła się duża konkurencja wśród firm dostarczających
22
P.S. Pande, R.P. Neuman, R.R. Cavanagh, Six Sigma sposób poprawy wyników nie tylko dla firm takich
jak GE czy Motorola, Liber, Warszawa 2007, s. XI. 23
R. Karaszewski, TQM. Teoria i praktyka, TNOiK, Toruń 2001, s. 109.
20
wyroby i usługi dlaprzemysłu lotniczegoi nuklearnego. Współzawodnictwo dotyczyło:
niezawodności, funkcjonalności, wydajnościi jakości wyrobów.
MiędzynarodowaOrganizacja Normalizacyjna (International Organization for
Standardization - skrót ISO) łącząca 91 członków państw (Komitety Normalizacyjne,
Instytuty, Agencje) z siedziba w Genewie wprowadziła międzynarodowe normy
wszystkich przemysłów. W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych powstały pierwsze
normy dotyczące branży wojskowej w Stanach Zjednoczonych. W 1977 roku
niemieckiinstytut normalizacyjny DIN zgłosił doISO wniosek o ujednolicenie norm
krajowych, a w 1980 roku powołano Komitet Techniczny ISO ds. Zarządzania Jakością
i Zapewnienia Jakości.24
Jednoczący 18 państw w zakresie Europejskiej Wspólnoty
(EC) i Europejskiego Stowarzyszenia Wolnego Handlu (EFTA) - Europejski Komitet
Normalizacyjny (European Committee Normalization) wydał w 1987r. normy ISO bez
zmian nadając seriioznaczenie EN 29000 (EN 29000 - EN 29001 - EN 29002 - EN
29003 - EN 29004). W Polsce normy seriiISO 9000 zostały opublikowane w 1990 r.
przez Polski Komitet Normalizacji Miar i Jakości w formie zbioru norm ISO 8402 -
ISO 9000 - ISO 9001 - ISO 9002 - ISO 9003 - ISO 9004.25
NormaISO 9001:2000 ma
nowoczesną strukturę na tzw. „ośmiu fazach zarządzania jakością”:
1. Koncentracja na kliencie
2. Przywództwo
3. Zaangażowanie pracowników
4. Podejście procesowe
5. Podejście systemowe
6. Ciągłe doskonalenie
7. Podejmowanie decyzjiopartych na faktach
8. Wzajemnie korzystanie z powiązań z dostawcami.26
Celem działalnościISO jest zaprojektowanie norm w skali światowej na wymóg
międzynarodowej wymiany towarów i usług oraz współpracy w dziedzinie naukowej,
technicznej i gospodarczej.27
Od początku działalnościISO wypracowałai wydałaponad
11000 norm obejmujących różne dziedziny działalności. OrganizacjaISO wydaje
przewodniki, poradnikii dokumenty wspierające działaniao charakterze
normalizacyjnym. Strukturę wewnątrz organów ISOprzedstawiono na rysunku 3.
24
S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, op. cit., s. 61. 25
http://kruk.klub.chip.pl/wstep_do_iso.htm 26
P. Grudowski, Jakość, środowisko i bhp w systemach zarządzania, AJG, Bydgoszcz 2003, s.115. 27
L. Wasilewski, Europejski kontekst zarządzania jakością, ORGMASZ, Warszawa 1998, s. 46.
21
Rys. 3. StrukturaorganizacyjnaISO
Źródło:opracowanie własne napodstawie http://www.iso.org/iso/about/structure.htm
Dynamiczny rozwój działalności normalizacyjnej na nowych globalnych
rynkach oraz zainteresowanie krajów rozwijających się, postęp techniczny i
technologiczny spowodował powołanie trzech organizacjio światowym zasięgu, których
nazwy i logoprzedstawiono na rysunku 4.
Rys. 4. Logo Międzynarodowych Organizacji
International Organization for Standardization– MiędzynarodowaOrganizacja
Normalizacyjna
International Electrotechnical Commission– Międzynarodowa Komisja
Elektrotechniczna
Komitet rozwoju
polityki:
CASCO
DOPOLCO
DEVCO Rada stała
komitetów:
*Finasowego
*Strategicznego
Grupy doradcze
powoływane ad
hoc
RADA
GENERALNY
SEKRETARIAT
TECHNICZNA RADA
ZARZĄDZAJĄCA
Techniczne
grupy doradcze
Komitety
techniczne
REMCO
ZGROMADZENIE OGÓLNE:
Wyżsi urzędnicy
Delegaci
-członków krajów
-członków korespondentów
-Członków subskrybentów
22
International Telecommunication Union – Międzynarodowa Unia
Telekomunikacyjna
Źródło: http://www.pkn.pl/
Działalność w dziedzinie normalizacjiprowadzona jest w różnych regionach
świata, takich jak:
W Ameryce – Panamerykańska Komisja Normalizacyjna COPANT,
Obrębie Pacyfiku – Kongres NormalizacjiObszaru Pacyfiku PASC,
W krajach afrykańskich – Afrykańska Regionalna Komisja
NormalizacyjnaARSO
W Unii Europejskiej – Europejski Komitet Normalizacyjny CEN, Europejski
Komitet Normalizacyjny Elektrotechniki CENELEC, EuropejskiInstytut
Norm Telekomunikacyjnych ETSI.
W obecnych czasach systemy zarządzania według norm ISO są wzorcami
wskazującymiprzedsiębiorstwom jak mają działać. Najczęściej firmy poszukują
dostawców i kooperantów wśród przedsiębiorstw posiadających zastosowany i
certyfikowany system zarządzania. Normy seriiISO 9000 w polskiej publikacji
nazywają się PN-EN ISO 9001 i są nadawane przez Polski Komitet Normalizacyjny
(PKN). Normy ISO muszą być zaakceptowane przez europejskie organizacje
normalizacyjne: CEN/CENELEC (Comité Européen de Normalisation
Electrotechnique), wówczas nadawany jest symbol EN(European Norm).28
Normy
zaakceptowane prze z Polski Komitet Normalizacyjny otrzymują symbol PN (Polska
Norma) na zasadzie wyłączności, przyjęta w drodze konsensu i zaakceptowanaprzez
krajową jednostkę normalizacyjną. Czasami można spotkać się z tzw. Normami
zakładowymi ZN, które tworzone są przez firmy dla własnych potrzeb lub z Normami
Branżowymi BN. Symbol graficzny ilustruje rys. 5
Rys. 5. Symbol Polskiej Normy
Źródło: http://www.pkn.pl/
28
J.B. Berdowski, F.J. Berdowski, Zarządzanie jakością w warunkach konkurencyjności
przedsiębiorstwa, GRAF, Warszawa 2004, s.41.
23
Znak zgodności z Polską Normą charakteryzuje wyrób pod kilkoma względamii jest:
1. oznaką zgodności wyrobu z warunkami norm
2. prezentacją deklaracji zgodności
3. podkreśleniem, że wyrób, towar lub usługa jest certyfikowany
4. gwarantem rzetelności kupieckiej producenta
5. dowodem w negocjacjach i rokowaniach handlowych na rynku krajowy i
zagranicznym
6. nakłonieniem do zakupu wyrobu
7. koronacją systemu zapewnienia jakościproducenta
8. promocją Polskiej Normy i uczestników jej opracowaniapołączeniem oceny
zgodności wyrobu z krajowymii regionalnymiprzepisami bezpieczeństwa.
Certyfikat PN może być opublikowany gdy wynikii rezultaty prac badawczych
wyrobu są zgodne z wymaganiamiokreślonymi w Polskiej Normie, oraz gdy jednostka
certyfikującaogłosi, że proces wytwarzania wyrobu przeprowadzany jest w warunkach
techniczno-organizacyjnych gwarantujących utrzymanie poziomu, czyli stabilności
jakościprodukcji. Polskie Normy korzystają z ochrony takich publikacji jak utwory
literackie. PKN ma wyłączne prawo używania zastrzeżonego znaku graficznego, który
przedstawiaRys. 6.
Rys. 6. LogoPolskiego Komitetu Normalizacyjnego
Źródło: http://www.pkn.pl/
Normy ISO serii 9000 występujące napolskiej gospodarce są następujące:
ISO 9000 – „System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia”- w normie
tej opisane zostały terminy związane z jakością, zarządzaniem, organizacją, produktem,
proceduramii zgodnością, jak również norma wyjaśnia, problemy
podejściaprocesowego, oceny systemu jakościitp.
ISO 9001 – System zarządzania jakością-Wymagania- dotyczy
odpowiedzialności kierownictwa, planowania, projektowania, realizacjiproduktu,
pomiaru, doskonaleniaiobsługiposprzedażowej.
ISO 9002 – dotyczą produkcjiinstalacjiiobsługiposprzedażowej.
24
ISO 9003 – dotyczą kontroli badań finalnych.
ISO 9004 - System zarządzania jakością – Wytyczne dla doskonalenia – norma
ta wskazuje na kolejne i dalsze wytyczne dotyczące doskonaleniaorganizacją.
ISO 19001 – Wytyczne doaudytowania systemów zarządzania – norma ma
zastosowanie w audytach wewnętrznych, jakościowych i środowiskowych.29
ISO 18001 – System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy- dokument
ten zawiera zaleceniai dyspozycje do tworzenia systemu zarządzania mającego chronić
nie tylkopracowników, ale wszystkie jednostki, których zdrowie i bezpieczeństwo mogą
być zagrożone.
Głównym i najważniejszym celem wyżej scharakteryzowanych systemów
zarządzania jest sporządzić struktury organizacyjne, dające możliwość
realizacjiokreślonych zadań. Odpowiednio skonstruowane systemy dają możliwość
szybszego wykonania zadań bieżących w zakresie np.: bhp. Polskie podmioty
gospodarcze działają w różnym otoczeniu i muszą opracować swój własny styl
zarządzania jakością. Naotoczenie przedsiębiorstwa składają się:30
nabywcy
konkurenci
dostawcy kapitału
dostawcy dóbr i usług
administracja rządowai sądowa
samorządy lokalne oraz związkii stowarzyszenia gospodarcze
Podziału norm można dokonać według różnych kryteriów biorących pod uwagę:
1. genezę (własne, zharmonizowane)
2. status prawny (obligatoryjne)
3. treść (przedmiotowe, terminologiczne, czynnościowe, klasyfikacyjne)
Krajowe Normy PN określają wymagania, sposoby badań, strategie wykonania
czynności, szczególnie w zakresie:
dziedziny ochrony życia, zdrowia, bezpieczeństwapracy iochrony mieniaoraz
środowiska
wspólnych cech jakościowych dla właściwości techniczno-użytkowych
surowców, materiałów, paliw i energii
wymiarów technologicznych, właściwości, partnerów
29
P. Grudowski, Jakość, środowisko i bhp w systemach zarządzania, op. cit., s.115. 30
J. Łańcucki, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, PWE, Kraków 1995, s. 15.
25
projektowaniaobiektów budowlanych oraz założeń wykonania
zwiększenie efektywności w gospodarce
rozstrzygania sporów miedzy dostawcą, aodbiorcą
likwidacja barier w handlu
Zgodność wyrobów z wymogamipolskiej normy musi być potwierdzona w
deklaracji zgodności wydanej przez producentaoraz musi być zaakceptowany znak
zgodności.
Polska Nagroda Jakości. W Polsce przyznaje się tą nagrodę najlepszym
przedsiębiorstwom. To wyróżnienie dla firm zostało zaprojektowane na wzór
Europejskiej Nagrody Jakości. Polska Nagroda Jakości zostałapowołana w 1995 roku
przez Krajową Izbę Gospodarczą (KIG), Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC)
oraz Fundację Teraz Polska.31
Warunkiem otrzymania nagrody jest działalność na rynku
minimum 3 lata, gdzie kapitał w przynajmniej 50% musi leżeć w "polskich rękach".
Nagroda jest przyznawanaw trzech kategoriach: zespołowa, indywidualnai wyróżnienie.
Nagroda zespołowa – przyznawana jest dlaprzedsiębiorstw zapoprawę
satysfakcji klientów, pracowników, dostawców i kooperantów, oraz znaczną poprawę
jakościpracy, procedur, systemów, wyrobów i usług, które mają odzwierciedlenie w
sukcesie rynkowym firmy.
Nagrodaindywidualna – przeznaczona dlaindywidualnych jednostek, które
wyróżniły i zasłużyły się szczególnie napolu jakości. Podmioty gospodarcze wyróżniły
się szczególnie znaczącymi efektamiprzy wdrażaniu koncepcjiTQM oraz odnosiły
sukcesy w szkoleniach.32
Podmiot gospodarczy może maksymalnie otrzymać 1000 punktów, w tym
połowę za tzw. potencjał, a kolejne punkty za rezultaty działalności. W konkursie
najczęściej oceniane są następujące kryteria:
1. Przywództwo 150 punktów
2. Politykai strategia 100 punktów
3. Zarządzanie ludźmi 80 punktów
4. Zasoby 50 punktów
5. Procesy 120 punktów
6. Satysfakcje klientów 200 punktów
7. Satysfakcję zatrudnionych 90 punktów
31
M. Żemigła, Jakość w systemie zrządzania przedsiębiorstwem, Placet, Warszawa 2009, s. 136. 32
Polska Nagroda Jakości. Podstawowe dane i kryteria, Sekretariat PNJ, 1998, s.25.
26
8. Wpływ naotoczenie 60 punktów
9. Efekt końcowy 150 punktów
Zdobywcy Polskiej Nagrody jakościotrzymują statuetki, dyplom i możliwość
posługiwania się z logoPolskiej Jakości w korespondencjiipromocjiprzez 1 rok.33
LaureatamiPNJ były takie przedsiębiorstwa jak: Zelmer, Famak, 2EW, Inducta czy
Tymbark.34
W IV edycji Konkursu Polskiej Nagrody Jakości 1998r. przyznanopo raz
pierwszy PolskąIndywidualną Nagrodę Jakościim. Prof. Edwarda
Kindlarskiegoautorom i wykonawcą koncepcji TQM. W kategorii nauka laureatem I
Edycji Konkursu Polskiej Indywidualnej Nagrody Jakości został prof. dr hab.inż.
Lesław Wasilewski.35
Korzyści wynikające z wprowadzenia w przedsiębiorstwie systemu zarządzania
jakością wg normy ISO 9000 mogą być wymierne i niewymierne. Wśród wymiernych
korzyści można wskazać:
satysfakcję klientów i zwiększenie wiarygodności firmy,
polepszenie skuteczności zarządzania,
określenie podziału zadań, odpowiedzialnościi kompetencji w przedsiębiorstwie,
promocja handlu przez usuwanie barier powodujących różnice w praktykach
krajowych,
status międzynarodowego uznania wizerunku przedsiębiorstwa,
dbanie ointeresy konsumentów poprzez odpowiednią jakość wyrobów, usług,
zmniejszenie:
o strat i braków z tytułu złej lub niskiej jakości wyrobów,
o nakładu prac napoprawę braków,
o ilościodpadów produkcyjnych,
o liczby wad wyrobów poprzez prowadzenie działalności zapobiegawczej,
o liczebności reklamacji,
o roszczeń gwarancyjnych,
wzrost zdolności wytwórczej,
zmniejszenie zapasów magazynowych i kosztów,
wzrost rezerw,
33
www.pkn.pl 34
S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, op. cit., s. 31. 35
http://orgmasz.cp2.win.pl/iso.htm
27
wczesne rozpoznawanie i wykrywanie błędów i wad w różnych sferach
wytwarzania wyrobu / usługi,
Niewymierne korzyści są następujące:
szybsza reakcja naproblemy wynikające z przebiegu procesów,
promowane "kultury" zapobiegania (prewencji) powstawaniu wad i błędów,
polepszenie więzii stosunków z klientami,
akceptacja nowoprzyjmowanych pracowników,
współpraca między komórkamiorganizacyjnymiprzedsiębiorstwa,
zdolność i elastyczność przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian
organizacyjnych,
Dokumenty systemu zarządzania jakością obejmują założenia, stawiane cele,
określają metodykę pracy itp. Ocena zgodnościi skuteczności systemu zarządzania
jakością ustanawianego w organizacjipoczątkuje weryfikację dokumentacji systemowej.
NormaISO 9001:2000 definiuje wymagania dotyczące dokumentacji systemu
zarządzania jakością. Dokumentacja tapowinna zawierać:
deklarację polityki jakościi celów,
księgę jakości,
udokumentowane przepisy, procedury, instrukcje pracy wynikające z normy
międzynarodowej,
dokumentacje niezbędną jednostką doplanowaniaprzebiegu nadzorowania,
specyfikację,
zapisy związane z postanowieniami normy.36
Charakter i zakres dokumentacjiISO może być różny w poszczególnych organizacjach
w zależnościod:
wielkościorganizacjii rodzaju działalności,
złożonościprocedur iich wzajemnego wpływu,
kompetencjipersonelu.37
Dokumentacja częstoprzedstawiana jest graficznie w formie piramidy, ukazaną na
rysunku 7.
36
PN-EN ISO9001:2000, System zarządzania jakością. Wymagania, pkt. 2.4. 37
ISO / TR 10013:2001 Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością.
28
Rys. 7. Piramida dokumentacji systemu jakości
Źródło: opracowanie własne napodstawieISO / TR 10013:2001 Wytyczne dotyczące dokumentacji
systemu zarządzania jakością
NormaISO 9001 wymagaod podmiotów gospodarczych
udokumentowaniaprocedur, systemów. Najczęściej do nich zaliczane są:
kontrola nad dokumentacją(należądonich zasady,
opracowania,zatwierdzenia,aktualizacji, identyfikacjii statusu),
nadzór nad zapisami dotyczącymi jakości (zapisy odnoszące się
doprzechowywania, poszukiwaniaiochrony),
kontrola nad produktem niezgodnym z wymogami,
audit wewnętrzny,
działania korygujące,
Polityka jakości
Księga jakości
Procedury
Instrukcje
Zapisy jakości, formularze
29
działania zapobiegawcze.38
Stosowane w organizacjach dokumenty powinny być zatwierdzone przed
wydaniem pod kątem ich adekwatności. Zapisy i dokumenty mogą mieć formę
diagramów, przepływu, opisów tekstowych czy tablic. Aby móc odszukać dowolny
dokument musion zawierać następujące dane identyfikujące:
rodzaj dokumentu (umowa, warunki techniczne, Rys. , raporty inspekcji)
kod identyfikacji (np. numer faktury)
tytuł lub opis
W przypadku gdy dokumenty maja nowe wydanie pod tym samym tytułem, kodem lub
ulegają zmianie to wymagają:
oznaczenia wersji,
datę wydania,
projekt lub nr partii.
Korzyści wynikające z posiadaniaodpowiedniej dokumentacji to:
Zobowiązanie systemu zarządzania jakością,
Dostosowanie informacjipracownikom dotyczącej roliich w organizacji,
copozwala zrozumieć ich zadanie,
Zapewnienie szkoleń pracowników,
Ciągłe doskonalenie,
Zaufanie klientów,
Ocena skuteczności systemu zarządzania jakością.
Certyfikacja. Przyłączenie Polski do struktur europejskich stwarza konieczność
wprowadzenia norm obowiązujących w krajach Unii Europejskiej. Niezbędne są prace
mające na celu wprowadzenie systemów jakości, które ujednolicają przepisy i
dopasowanie je do wymogów Kraków Europy Zachodniej.
Certyfikacja- jest toproces w wyniku, którego strona
udzielapisemnegopotwierdzenia, że wyrób, procedura czy usługa są zgodne z
ustalonymi wcześniej wymaganiami jakościowymii zaspokajają potrzeby
użytkowników.
38
M. Urbaniak, Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej,
Difin, Warszawa 2007, s. 119.
30
Akredytacja- jest to upoważnienie do wykonywaniaokreślonych operacjii
formalne uznanie firmy za kompetentną doprzeprowadzaniaaudytów i wystawiania
certyfikatów.
Cele certyfikacji można rozpatrywać z różnych punktów:
1. z punktu widzenia dostawcy
posiadanie certyfikatu, który stanowiprzewagę konkurencyjną,
informacje opoziomie wymagań,
szanse na kontrakty długoterminowe.
2. z punktu widzeniaodbiorcy celami są:
wybór dostawcy i zaufanie do niego napodstawie certyfikatu,
ciągłość otrzymywania dostaw.39
Podstawowymi typami certyfikacji są:
Certyfikacjaprzedsiębiorstwa- mówio zgodności systemu zarządzania jakości z
normaISO 9001(EN 29001);
Certyfikacja wyrobu – zgodność wyrobu z dokumentacją;
Certyfikacjapersonalna – zaświadczającao kompetencjiosób;
Certyfikacja zapewnienia jakości w laboratorium- akredytacja laboratorium;
Certyfikacja zapewnienia jakości- wyroby wytwarzane przez podmioty są zgodne;
Certyfikacja bezpieczeństwa- najczęściej akredytowany przez władze publiczne,
certyfikaty wykazują, że wyrób jest bezpieczny napodstawie oceny ekspertów.40
W Polsce istnieje około 4000 przedsiębiorstw, które uzyskały certyfikację
systemu zarządzania jakością. Na świecie jest ich ponad 350 000.41
Certyfikat ważny
jest przez 3 lata, lecz podlegaon corocznym auditom sprawdzającym. W Polsce
certyfikację przeprowadzaPolskie Centrum Badań i Certyfikacji SA (PCBC) oraz Polski
Rejestr Statków (PRS) i jednostki zagraniczne (np. DQS z Niemiec czy Kema z
Holandii).
Centrum (PCBC) jest członkiem międzynarodowych organizacji działających w
dziedzinie badań, analizy i certyfikacji. ReprezentanciPCBC są przedstawicielamiPolski
w pracach EUEB (Komitetu Unii Europejskiej ds. Oznakowania Ekologicznego).
Najczęstsze organizacje to:EOQ (EuropejskaOrganizacja Jakości), EFQM (Europejska
Fundacja Zarządzania Jakością), IQNet (Międzynarodowa Sieć Jednostek
39
W. Ładoński, Podstawy towaroznactwa ogólnego, AE im. O. Langego, Wrocław 1994, s. 68. 40
W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością. System jakości w organizacji, op. cit., s.180. 41
www.zetom-cert.com.pl
31
Certyfikujących), IECEE (Międzynarodowy System Certyfikacji Wyrobów
Elektrotechnicznych), CCA (Europejski System Certyfikacji Wyrobów
Elektrotechnicznych.42
Proces certyfikacji systemów zarządzania jakością powinien składać się z pięciu faz:
1. Inicjacja kontaktu- polega na założeniu wniosku oprzeprowadzanie certyfikacji, a
następnie wypełnieniu kwestionariuszaidentyfikacyjnego w celu określeniaobszaru
działalności.
2. Ocena wstępna- podmiot gospodarczy otrzymuje od komitetu certyfikacyjnego
wstępny kwestionariusz, w którym oceniane jest czy przedsiębiorstwoprzejdzie
przez audyt.
3. Audyt- ma na celu stwierdzenie zgodności systemu z wymaganiami normy ISO
9001 oraz ustalonymi wcześniej wytycznymi zawartymi w księdze jakości.
4. Poznanie certyfikatu- przewodniczący komitetu certyfikacyjnego wydaje opinię
napodstawie raportu z audytu o badanym systemie jakości. W przypadku
zgodnościpodejmuje decyzję o certyfikacjii wydaje certyfikat.
5. Utrzymanie certyfikatu- jednostka certyfikującaprzeprowadza raz lub dwa razy do
roku wizyty inspekcyjne audytorów. Celem wizyty jest sprawdzenie czy
przedsiębiorstwoprowadzi w dalszym ciągu na wysokim poziomie system jakości.
Istnieje możliwość zawieszenia lub cofnięcia certyfikatu. Taka sytuacja może mieć
miejsce gdy:
Jednostka certyfikująca w czasie audytu uzna, że skuteczność systemu
jakości uległaprzeważającemu pogorszeniu, ale firma wyraża chęć
usunięciaprzyczyny.
Zostały naruszone prawaiobowiązkiokreślone w umowie, lecz
przedsiębiorstwo musi zadeklarować chęć wyrównania strat i szkód.
Gdy z winy instytucji jednostka nie może przeprowadzić audytu
kontrolnego.
Firma sama rezygnuje czasowo z certyfikatu.
Przedsiębiorstwo nie dopełnia zobowiązań finansowych wobec jednostki
certyfikującej.
42
www.pcbc.gov.pl/
32
Ubieganie się o certyfikat ISO 9000 dla większościprzedsiębiorstw jest
procesem czasochłonnym i kosztownym. Podmioty gospodarcze przed podjęciem starań
o certyfikat rozpatrują korzyściiproblemy z nim związane.
Rys. 8. Schemat drogi certyfikatu systemu jakości w przedsiębiorstwie
Źródło: opracowanie własne napodstawie W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością. System
jakości w organizacji,op. cit., s. 191.
Kontakt z PCBC
Przesłanie
kwestionariusza
Orzeczenie o procesie
certyfikacji
Oficjale
wystąpienie o
certyfikacje
Ustalenie i
powołanie
audtorwaudytoró
w Wizytacja wstępna
Merytoryczna
ocena dokumentacji
Audyt wstępny
Audyt certyfikujący
Orzeczenie Komitetu
Technicznego PCBC
Decyzja Dyrektora
PCBC
Wydanie
certyfikatu,
rozliczenie, nadzór
Wniosek,
kontrakt, umowa,
księga jakości
Raport,
zestawienie
Poprawki,
uzupełnienia
Raport z audytu
wstępnego
Raport z audytu
certyfikującego
Działania
korygujące
Wręczenie
certyfikatu
33
Korzyścipłynące z posiadania certyfikatu to:
Rozpoznanie markiprzez rynek, co wiąże się jednocześnie z uznaniem klientów,
Wzrost konkurencyjnościorganizacji na rynku,
Zapewnienie jakości wyrobom lub usługą,
Ciągłe dążenie do zadowolenia klienta,
Poprawienie organizacjipracy,
Skuteczne i sprawne wykorzystanie czasu i zasobów,
Zmniejszenie marnotrawstwa.43
Do najczęstszych problemów związanych z certyfikacją należą:
Brak możliwości wygraniaprzetargu,
Wysokie koszty związane z uzyskaniem i utrzymaniem certyfikatu,
Stracenie pozycji rynkowej.
W czytelny sposób proces certyfikacji systemu jakościilustruje Rys. 8.
Problem jakości jest i będzie obecny w przedsiębiorstwach zarówno w Polsce,
czy innych krajach. Kliencioczekują wyrobów i usług o wysokiej jakości, oznaczonych
certyfikatem i znakiem bezpieczeństwa. Posiadanie certyfikatu systemu zarządzania
jakością zostało wymuszone przepisamiprawnymi w poszczególnych branżach, dlatego
każdy podmiot gospodarczy, który chce dalej działać na rynku i mieć silną pozycję
konkurencyjną musipodjąć decyzje o wdrożeniu systemu jakościi uzyskaniu certyfikatu.
1.2. Instrumenty zarządzania jakością
Aby móc wykonywać zadania, realizować założenia, cele zapisane w księdze
jakości niezbędne jest posiadanie i dysponowanie zasobem środków umożliwiającego
kształtowanie jakości wyrobu na wszystkich jego etapach w fazach jegoistnienia. W
literaturze możemy znaleźć wiele zapisek mówiących o technikach, metodach,
zasadach, sposobach oddziaływania na jakość. Zarządzanie jakością wymaga
zastosowaniastrategii jakości, na która składają się:
Polityka jakości – cele i sposoby osiągania jakości
Cele, zadaniai zagadnieniaorganizacji
System jakości – strukturaorganizacyjna, zadania, problemy, procedury, zasoby
43
S. Ziółkowski, System zarządzania jakością w małych i średnich firmach. Vademecum menadżera
jakości, WNT, Warszawa 2007, s.105.
34
Funkcje zarządzania jakością- planowanie, organizowanie kierowanie i
ulepszanie.
Zasady zarządzania jakością definiują relacje podmiotu gospodarczegoi
jegopracowników do zarządzania jakością. W jasny i czytelny sposób określają strategie
rozwoju przedsiębiorstwa, politykę jakościową kierownictwa we wdrażaniu systemu
zarządzania jakością (SZJ). Przykładem zasad są:
1. Zasada Deminga
2. Zasada „ ciągłego doskonaleniaprocesów” (Kaizen)
3. Zasada „zera defektów”
4. Zasadapracy zespołowej
Ad. 1 Zasada Deminga. To model PWSD, który jest narzędziem systemowym
służącym trwałym unowocześnianiu procesów zachodzących w systemie
zarządzania.44
Jak również to także narzędzie mające na celu rozwiązywanie problemów
jakościoraz wprowadzeniu najnowszych rozwiązań.45
Cykl PWSD obejmuje
chronologiczne ugrupowane działania, typowe dla układów sterowania ze sprzężeniem
zwrotnym.46
Schemat PWSD powstał od pierwszych liter jego etapów i można go
zaprezentować zapomocą koła.
Cykl DemingaprzedstawiaRys. 9.
P- Plany (P-Plan)
W- Wykonaj (D-Do)
S- Sprawdź (C-Check)
D- Działaj (A-Act)
Rys. 9. Cykl Deminga
44
J. Łuczak, A.Matuszak-Flejszman , Metody i techniki zarządzania jakością. Kompendium wiedzy,
Quality Progress, Poznań 2007, s.20. 45
A. Smith, Techniki pokonywania problemów, Helion, Gliwice 2004, s. 109. 46
A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2002, s.93.
35
Źródło: opracowanie własne napodstawie A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładam, PWN,
Warszawa 2005, s.153
Ad. 2 Zasada „ciągłego doskonaleniaprocesów”(Kaizen). Nazwapochodzi
z angielskiegoContinuous Improvement Process. Zasada ta jest rozszerzeniem 5
punktów Deminga. Mówioposzukiwaniu powodów, przyczyn powstających
problemów, tak aby każde elementy systemu produkcyjnegooraz związane z nimi
działania stawały się coraz lepsze.
Ad. 3 Zasada „ zera defektów” Koncepcja ta została stworzonaprzez P.
Crosbyego, w której mowao staraniu się do wykluczenia braków poprzez odpowiednią
organizację procesów, kształceniapersonelu i utrzymaniainfrastruktur.47
Ad.4 Zasadapracy zespołowej Sumaosiągnięć poszczególnych członków grupi
wynikiprac zespołów są powiększane o efekty współpracy i współdziałania. Aby zespół
mógł pracować efektywnie musiposiadać poparcie i zgodę zarządu firmy oraz
możliwość zarządzania zasobami. Znaczący wpływ mają również: interdyscyplinarność
i fachowość członków zespołu, wiedzę tyczącą się technik pracy w zespole, brak
sporów i konfliktów personalnych oraz swobodę w wymianie informacji.48
Nowelizacja norm ISO 9004 z 2000 roku wprowadziła zasady zarządzania
jakością, których stosowanie ma umożliwić kierownictwu organizacji ulepszenie
systemu jakości. Wyróżnia się 8 zasad zarządzania jakością o toone:
1. ukierunkowanie na klienta,
2. przywództwoi władza,
3. odpowiedzialność pracowników,
4. podejście procesowe,
47
R. Kraszewski, Zarządzanie jakością. Koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów
światowego biznesu, TNOiK, Toruń 2005, s.124. 48
http://www.centrum.jakosci.pl/zasady-jakosci,zasada-pracy-zespolowej.html
Planuj, odnotuj co zaplanowałeś
Wykonaj co miałeś w założeniach
Sprawdzaj, analizuj czy wykonałeś zadanie
Podejmij działanie
36
5. Systemowe podejście do zarządzania,
6. Stałe unowocześnianie,
7. Podejmowanie decyzji napodstawie faktów,
8. obopólne korzystanie z relacji z dostawcami.49
Nowelizacja z 2000 roku w normie ISO 9004 wprowadziła zasady zarządzania
jakością, których zastosowanie miałopomóc kierownictwu organizacji w doskonaleniu
systemu jakości. Dzięki stosowaniu i wprowadzaniu zarządzaniaprzez jakość firmy
otrzymują większe szanse i możliwości napolepszenie swojegopotencjału i umocnienie
pozycji. Orientacja na klienta może być dla firm metodą i jednocześnie sposobem
pokonania wewnętrznych trudnościoraz może pomóc w uzyskaniu przewagi
konkurencyjnejw warunkach gospodarki wolnorynkowej.
1.3. Narzędzia zarządzania jakością
Narzędzia jakości są stosowane do gromadzenia, przetwarzaniainformacji,
kontrolowaniai monitorowaniaprocesu zarządzaniaprzez jakość, służy także do
wykrywania błędów i nieprawidłowości w przebiegach postępowaniaprocedur,
produktów lub usług. Dzięki narzędziom możemy sprawdzić i kontrolować
efektywność podjętych działań. Do tradycyjnych narzędzi zarządzania jakością możemy
zaliczyć tzw. wielką siódemkę (ang. magnificient seven):
1. Diagram przebiegu procesu (schemat blokowy)
2. Karta kontrolna
3. Arkusz analityczny
4. Diagram przyczynowo-skutkowy (Ishikawy, rybiaość lub schemat
jodełkowy),
5. Diagram Pareto (Lorenza, analizaPareto)
6. Histogram
7. Wykres zmiennych ( punktowy diagram korelacji, wykres korelacji ,
analiza korelacji, diagram rozproszenia, diagram rozrzutu).
Ad. 1 Diagram przebiegu procesu. Schemat blokowy jest to formularz, w którym
zapisuje się przy pomocy symboli wszystkie elementy pracy składają się naproces
49
PN-EN ISO 9004:2000, System zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące doskonalenia
funkcjonowania, PKN, Warszawa 2001, s.17.
37
pracy, przepływu informacji, przepływu materiałów itp. Oznaczenia graficzne
stosowane w kartach przebiegu przedstawiaRys. 10.
Rys. 10. Symbole stosowane w karcie przebiegu czynności
Operacja transport z obciążeniem
Kontrola oczekiwania
transport magazynowanie
Źródło: opracowanie własne napodstawie S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoriaipraktyka, Helion,
Gliwice 2002, s.113.
Ad. 2 Karta kontrolna, jest graficzną metoda nadzorowaniai sprawdzania, w
której główną rolę odgrywa zorganizowany diagram przeglądowy. Twórcą kart
kontrolnych jest W.A Shewhart, który wdrożył kartę po raz pierwszy w 1924 r.50
Celem
karty jest kontrolowanie procedur, tak aby spełniały wszystkie warunki, wymogii żeby
produkcja wyrobów byłaopłacalna. A także sygnalizuje oodstępstwach wywoływanych
przez przyczyny „specjalne” czy „nadzwyczajne”.51
W dłuższym okresie czasu karty
służą dooceny stabilnościprocesu
Ad. 3 Arkusz kalkulacyjny. Jest mechanizmem zbieraniainformacji na temat
procedur lub towarów, wyrobów. Naarkuszu określa się cel, dla którego jest on
stworzony, a następnie rejestruje się stan faktyczny w odpowiednim miejscu naarkuszu.
Ad. 4 Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy. Twórcą wykresu
przyczynowo-skutkowego jest K. Ishikawa, który w 1962 r. opublikował założenia do
swojego wykresu.52
cechą tej metody jest graficznaprezentacja wzajemnie
skorelowanych przyczyn wywołujących niepowodzenie przedsięwzięcia. Diagram
Ishikawy jest wykorzystywany w pracy zespołowej, w połączeniu z
różnyminarzędziami, przede wszystkim z „burza mózgów”.53
Diagram ma kształt
podobny do rybiej ości, coilustruje Rys. 11, któregoposzczególne częścioznaczają:
„głowa ryby” – ukazuje problem do rozwiązania
„kręgosłup” – skupia grupy wystąpieniaprzyczyn, powodujące problem
50
http://mfiles.pl/pl/index.php/Karta_kontrolna 51
D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, PWN, op.cit., s. 466. 52
S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, op. cit., s. 114. 53
R. Wolniak, B. Skotnicka, Metody i narzędzia zarządzania jakością. Teoria i praktyka, op. cit., s. 45.
38
„ości” – symbolizują przyczyny.54
Rys. 11. Zasady budowy wykresu Ishikawy
jakość produktów obsługa metoda zamówienia
Realizacja zamówień sposób dostawy
Źródło: opracowanie własne napodstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje,
metody, studiaprzypadków,op. cit., s. 195.
Grupowanie problemów w oparciu o zasadę 5M+ 1E oznacza, że głównymii
najczęstszymiprzyczynami występowaniaproblemów są następujące elementy: człowiek
(man), maszyn (machine), materiał (material), metoda (metod), kierownictwo
(management), otoczenie (environment).55
Ad. 5 Diagram Pareto. Twórcą metody był włoski ekonomista V. Pareto, który
badał ianalizował dochody ludnościprzy użyciu danych statystycznych. Metoda ta
zwana jest również krzywą Lorenza-Pareto, prawo 20-80 lub metodą ABC. Prawo to
mówi, że: naogół 20 % przyczyn decyduje o 80 % skutków.56
Metoda taprowadzi do
zidentyfikowania najważniejszych zdarzeń, przyczyn, mających znaczący wpływ na
jakość, aprzez takie działanie umożliwiają określenie działań zmierzający dopoprawy
poziomu jakościprocesów lub wyznaczonych cech wyrobów materialnych i usług.57
Ad. 6 Histogram, znane jest już od 1833 roku, gdy jakopierwszy zastosował je
francuz A.M. Guerry.58
Jest narzędziem, które służy doprzedstawienia w graficzny
sposób wykresów zmienności, prezentuje informacje oprzebiegu procesu oraz
podejmowaniu decyzji dotyczących dalszych działań. Jest rodzajem diagramu
słupkowego, mającego zastosowanie w statystyce do graficznegoprzedstawienia
częstości wystąpienia wartości zmiennej losowej. Histogramy są pomocne w wstępnej
54
E. Krzemień, Zintegrowane zarządzanie- aspekty towaroznawcze: jakość, środowisko, technologia,
bezpieczeństwo, Śląsk, Katowice 2003, s. 81. 55
W. Niedrzwicki, Zarządzanie jakością. Wybrane zagadnienia, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia
Kadr, Gdańsk 1999, s. 121. 56
J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, op. cit., s. 197. 57
M. Urbaniak, Zarządzanie przez jakość, Wielkopolska Szkoła Biznesu: Fundacja „Kadry dla
Wielkopolski”, Poznań 2001, s. 64. 58
K. Giera, W. Werpachowski, Księga jakości, ITiE, Radom 1995, s.13.
39
analizie danych, ponieważ pomagają w opracowaniu modelu rozkładu dla danej
zmiennej.59
Ad.7 Wykres zmiennych. Pozwalaokreślić jak oddziaływają na siebie dwie
zmienne. Diagram korelacji najczęściej stosowany jest do: sprawdzenia czy istnieje
zależność między zmiennymi, określa kierunek związku i ukazuje siłę związku.
Wraz z rozwojem zarządzania jakością wykształciło się 7 nowych narzędzi,
które wspierają narzędziapodstawowe. Najczęściej są stosowane dopracy zespołowej i
we wczesnym stadium tworzenia jakości. Zalicza się do nich:
1. Diagram pokrewieństwa (ang. affinity diagram)
2. Diagram relacji (ang. interrelationship diagram)
3. Diagram macierzowy ( ang. matrix diagram)
4. Macierz analizy danych (ang. matrix dataanalysis)
5. Diagram strzałkowy (ang. arrow diagram)
6. Drzewo decyzyjne (ang. tree diagram)
7. Wykres programowy procesu decyzji (ang. process decision programme
chart)60
Natomiast do dodatkowych narzędzi jakości można zaliczyć:
Wizualizacja danych
Analizapola sił (ang. Force Field Analysis)
MetodaABCD
MetodaABC
Analizaoddziaływań
Burza mózgów.
1.4. Metody sterowania jakością
Metody zarządzania jakością charakteryzują się planowym, powtarzalnym i
bazującym na naukowych podstawach, sposobem działania, przy realizacji zadań
związanych z zarządzaniem jakością. Wpływ ioddziaływanie na jakość jest średnio
59
J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002, s.
81. 60
http://www.jakosc.biz/narzedzia-zarzadzania-jakoscia/nowe-narzedzia-jakosci.html
40
terminowe, dopuszcza możliwość doskonalenia jakościprojektowej i jakości wykonania.
Do najważniejszych metod zarządzania jakością możemy zaliczyć:
QFD ( ang. Quality Function Deployment)- rozwinięcie funkcji jakości
Analiza Wartości
FMEAanalizaprzyczyn i skutków wad-wyrobu / konstrukcji
FMEAanalizaprzyczyn i skutków wad- procesu.
Metoda QFD (Quality Function Deployment) zostałapo raz pierwszy
podanaprzez AmerykańskiInstytut Dostawców (American Supplier Institute) jako
system, który umożliwiaplanowanie, rozwój produktów, wcielić, wbudować
wymaganiaioczekiwania klienta w produkt na każdym etapie procesu produkcyjnego,
począwszy od planu inżynieraprojektanta, a kończąc na sprzedaży.61
Analiza QFD jest
narzędziem TQM, ponieważ przekłada wymagania, oczekiwaniaipotrzeby klienta na
konkretne cechy i właściwości wyrobu, usługi lub procesu.62
Dopodstawowych założeń
metody QFD należą:
głównym celem wprowadzenia nowych towarów jest zaspokojenie
potrzeb klientów,
istotną role pełni dział marketingu w badaniu oczekiwań klientów,
w procesie QFD buduje się wiele tablic, które ukazują życzenia klientów
w postaci cech produktu, a następne są tablice projektowania wyrobu,
tablicaoperacyjnai kontroli.
Analiza wartości zostałaopracowanaprzez L.D. Miles w 1947 roku. Początkowo
metoda była tajnai stosowana do zamówień wojskowych. Posługiwano się nią do
racjonalizacjiprodukcji, dopiero w późniejszym okresie podjętopróby w obszarach
pozaprodukcyjnych.63
W Polsce pierwsze zastosowanie miało miejsce w 1966 roku w
Pafawagu.64
A. Gamrat sformułował analizę wartości jako wykorzystanie dokładnej
analizy funkcjonalnej połączonej z kreatywnym myśleniem w celu stworzenia
nowegoproduktu. Metoda ma zastosowanie do badaniaprodukowanego lub
projektowanego wyrobu, sprawdzaniaprzebiegu produkcyjnego, analizowaniaprac
administracyjno-biurowych.
61
E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s.
161. 62
W. Ładoński, K. Szołtysek (red. nauk.), Zarządzanie jakością. Część 3 Metody kształtowania jakości w
organizacji, Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2008, s. 201. 63
W. Biliński, J. Seraficki, A. Nowakowski, Analiza wartości, PWN, Warszawa 1993, s. 9. 64
Z. Martyniak, Organizacja i zarządzanie, Antykwa, Kluczbork 1997, s. 103.
41
METODA FMEA ( Failure Mode and Effect Analysis), można spotkać się
również z nazwami FMECA (Failure Mode and Criticality Analysis) iAMDEC
(Analys des Modes de Defaillace et Leurs Effets).65
FMEApowstała w latach
sześćdziesiątych XX w., napotrzeby amerykańskiej agencji kosmicznej NASA. W
latach siedemdziesiątych iosiemdziesiątych XX w. zaczęto stosować metodę w Europie
w przemyśle chemicznym, elektronicznym, a w szczególności w
samochodowym.66
Metoda została wdrożona w przemyśle samochodowym, stanowiąc
jednocześnie wymaganie standardów np. ISO/ TS 16949. Zaadaptowano ją również w
ramach seriiISO 9000, jako jeden ze skuteczniejszych sposobów doskonalenia
jakości.67
Metoda tapolega na:
przeanalizowaniu możliwości zaistnienia błędów wykonawczych,
ustaleniu przyczyn i skutków wad produktu,
uszeregowaniu błędów według ich ważnościi kolejnościpowstania,
określeniu działań zapobiegawczych powstania błędów,
eliminowanie i minimalizowanie ryzykapowstania wad produktu iprocesu.
Dzięki stosowaniu metody FMEA możemy doskonalić produkty poprzez
poddawanie go kolejnym badaniom i napodstawie otrzymanych wyników wnosić nowe
poprawki, jednocześnie eliminując skutecznie źródła wad. Wyróżnia się dwa rodzaje
analizy przyczyni skutków wad m.in. analizę procesu iprojektu.
FMEAprocesu- ma zastosowanie w początkowej fazie
powstawaniaiprojektowaniaprocesów technologicznych, przed rozpoczęciem
produkcjiseryjnej. Umożliwia rozpoznanieproblemów i zakłóceń jakie mogą wystąpić
trakcie zaplanowanych procesów. Zastosowanaanaliza umożliwiaidentyfikację
pozycjiwymagającej interwencji, wprowadzenie kontroli,a także działań korekcyjnych i
udokumentowanie przyczyn zmian. Potencjalne korzyści z zastosowania tej metody to:
dostosowanie się do wymagań klientów,
efektywność poprawy jakości wyrobu iprocesu,
obniżenie kosztów produkcji
ustalenie ryzyka uszkodzeń mogących wystąpić w produkcie.
FMEAprojektu powinno być zastosowane w następujących przypadkach:
65
http://www.zarz.agh.edu.pl/bsolinsk/FMEA.html 66
W. Ładoński, K. Szołtysek (red. nauk.), Zarządzanie jakością. Część 3 Metody kształtowania jakości w
organizacji, op. cit., s. 188. 67
J. Żuchowski, E. Łagowski, Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Politechnika Radomska, Radom
2004, s. 115.
42
wdrażanie nowegoproduktu i materiału,
wykorzystanie nowej technologii,
wprowadzenie nowego zastosowaniaprodukowanego wyrobu,
eksploatowanie wyrobu w szczególnie skomplikowanych warunkach lub
gdy został wytworzony dużym nakładzie pracy.68
Metoda ta umożliwia uzyskanie informacjio słabych i silnych stronach projektu,
wyrobu, tak aby przed podjęciem prac konstrukcyjnych czy produkcyjnych mieć
możliwość wprowadzenia zmian.
Rozdział 2. Charakterystyka kosztów i korzyści
2.1. Skalai struktura kosztowa wynikająca z wprowadzenia systemu
zarządzania jakością
Podstawową jednostką organizacyjno-gospodarczą przemysłu jest
przedsiębiorstwo, jedna z form jednostek gospodarczych funkcjonujących w gospodarce
(oprócz gospodarstw chłopskich i domowych). Gospodarstwoo charakterze
68
R. Wolniak, B. Skotnicka, Metody i narzędzia zarządzania jakością. Teoria i praktyka, Politechnika
Śląska, Gliwice 2005, s. 71.
43
przedsiębiorstwa, a więc nastawione wyłącznie na zaspokojenie cudzych potrzeb przez
wytwarzanie dóbr i usług, powstaje przez wydzielenie z większej całości kapitału
niezbędnego doprowadzenia działalności.Według wcześniejszych pojęć, wywodzących
się z okresu gospodarkiplanowej, ale nadal aktualnych, przedsiębiorstwo jest to
jednostka gospodarcza wyodrębnionapod względem ekonomicznym, organizacyjnym
iprawnym. Należy zauważyć, że angielskie pojęcie enterprise jest szersze ioznacza
zarównoprzedsiębiorstwo, przedsiębiorczość, jak iprzedsięwzięcie, a więc podkreślą
aktywność gospodarczą człowieka lub grupy ludzi. Z kolei Kodeks cywilny w
znowelizowanej częściogólnej stwierdza, że „przedsiębiorstwo jest zorganizowanym
zespołem składników materialnych i niematerialnych przeznaczonych doprowadzenia
działalności gospodarczej”69
. Rozwój ekonomikiiorganizacjiprzedsiębiorstw ma wielkie
znaczenie dla sprawniejszego wypracowania dochodu narodowego w jednostkach
gospodarczych. Tam bowiem realizowane są społeczne zadaniaprodukcyjne, a
rozszerzenie produkcjiprzemysłowej i usług prowadzi do zwiększenia dochodu
narodowego70
. Przedsiębiorstwo jest więc domeną organizacjipracy i zarządzania, jest
przedmiotem zainteresowania tej teorii. Rozwiązywanie skomplikowanych problemów
produkcji, umiejętne jej przygotowanie, jej realizacja zgodnie z zasadą gospodarności-
aby ten sam produkt uzyskać mniejszym nakładem pracy żywej i uprzedmiotowionej
lub przy nie zmniejszonych nakładach osiągnąć większą jegoilość oodpowiedniej
jakości- to główne zagadnienia ekonomikiiorganizacjiprzedsiębiorstw71
.
Przedsiębiorstwo wytwarza dobrai świadczeniaoraz usługi dlainnych uczestników
gospodarki stosują w tym celu dobra, które zostały wytworzone w innych
przedsiębiorstwach we wcześniejszych stadiach procesu gospodarczego tzw.
produkcjaprzeniesiona, a następnie sprzedają różnymi sposobami na rynku zbytu,
przetworzone przez siebie dobrai wytworzone usługi, w celu uzyskania dochodu72
. W
nowoczesnym przemyśle panuje tendencja do rozwiązań o najwyższym stopniu
specjalizacji, które znajdują zastosowanie wszędzie tam, gdzie istnieje duże i
ustabilizowane zapotrzebowanie naokreślony asortyment produkcji. Problemem
podstawowym jest jednak przeciwdziałanie ujemnym skutkom nadmiernego
69
Pasternak K., Zarys zarządzania produkcją, PWE, Warszawa 2005, s. 53. 70
Altkorna J. (red.), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004, s. 59. 71
Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, red. A. Czermiński, PWE, Warszawa 1981,
s. 42.
72
Drążek Z.. Niemczynowicz B. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE. Warszawa 2003, s.
31.
44
wewnętrznegopodziału pracy i specjalizacji wykonawców, takim jak: monotoniapracy,
znużenie psychiczne, rozproszenie uwagi, stopniowa utrata umiejętności zawodowych,
wzrost wypadków przy pracy, spadek jakościiinne73
.
Zarządzanie jakością w obszarze przygotowaniaprodukcji należy do zadań
pierwszoplanowych, ze względu na znaczenie tegoobszaru dla całej działalnościi losów
przedsiębiorstwa. W przygotowaniu produkcji ustalone zostają projektowa jakość wyro-
bu oraz technologii, a także są tworzone warunki dla zapewnieniaodpowiedniej jakości
wykonania wyrobu i realizacji technologii. Działania z zakresu przygotowaniaprodukcji
są w zasadzie prowadzone w sposób ciągły, gdyż permanentnie występuje potrzeba
dokonywania zmian i doskonaleniaprodukcji. Oprócz wymienionych wyżej zespołów
działań, ulokowanych na centralnej ścieżce działalnościprzedsiębiorstwaprodukcyjnego,
prowadziono szereg istotnych rodzajów działań o charakterze
nieprodukcyjnym74
.Zmiany zachodzące w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw
wymusiły korekty dominującej orientacji działaniaprzyjmowanej przez ich
kierownictwa. Orientacja zwanaprodukcyjną ustąpiła miejsca kolejnoorientacji
sprzedażowej, a następnie marketingowej. Zmiany, jakie dokonywały sic na
strategicznym szczeblu zarządzaniaprzedsiębiorstwami, nie byłyby jednak skuteczne
bez adekwatnych dostosowań zarówno na niższych szczeblach hierarchicznych, jak i w
sterze różnych dziedzin ich działalności.
Politykaproducenta w sferze jakości uwarunkowana jest wieloma czynnikami.
Zapodstawowe uważa się zwykle czynniki ekonomiczne. Oprócz nich istnieje szereg
ograniczeń w postaciprzepisów i norm ustalonych przez państwo. Mogą to być
ograniczenia dotyczące zanieczyszczeń spalinami, wymagania w zakresie
bezpieczeństwa sprzętu elektrotechnicznego, dopuszczalne poziomy skażenia środków
spożywczych itp. Cel sterowania jakością jest więc zależny od swobody producenta w
dziedzinie kształtowania kryteriów jakości. Stopień tej swobody jest inny
dlaproducentów wyrobów finalnych, ainny dla dostawców kooperacyjnych
wykonujących wyroby naokreślone zamówienie. Nie możnapominąć także sprawy
ostrości kryteriów jakości. Ich obostrzenie zależy od wielkości stosunku strat
wywołanych przez niewykrycie wad wyrobu do wartości tego wyrobu. Stosunek ten jest
73
Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, op.cit., s. 45. 74
Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, PWN., Warszawa 2002, s.
81.
45
inny w przedsiębiorstwach wytwarzających odzież iinny w przedsiębiorstwach
produkujących farmaceutyki bądź samoloty75
.
Nie ulega wątpliwości, że zakresem zarządzania jakością może być objęta każda
jednostkaorganizacyjna, znajdująca się na dowolnym poziomie struktury podmiotowej
przedsiębiorstwaprodukcyjnego. Ze względu naobszary ogólnej specjalizacji wyróżnia
się trzy typy jednostek organizacyjnych76
:
produkcyjne, w których dominują procesy przetwarzania tworzywa materialnego
w wyroby opostulowanej jakości,
administracyjne, w których dominują procesy przetwarzaniainformacji
dlapotrzeb zarządzania,
produkcyjno-administracyjne, w których harmonijnie i w istotnym zakresie
występują zarównoprocesy produkcji, jak i zarządzania.
Z uwagi na udział i znaczenie jednostek produkcyjnych w osiąganiu celów
przedsiębiorstwa, występuje dość powszechne przeświadczenie oich nadrzędności
względem pozostałych. Takie typowe dlaorientacjiprodukcyjnej stanowisko, jest
nieuzasadnione a wręcz szkodliwe, gdyż stoi w sprzeczności m.in. z orientacjami
jakościową i marketingową, akcentującymipierwszoplanową rolę jednostek
administracyjnych, wypełniających funkcje zarządcze. Poprawne ustanowienie
relacjipomiędzy jednostkamiprodukcyjnymiiadministracyjnymipowinnoopierać się na
zasadzie najsłabszegoogniwa łańcucha, harmoniii współprzyczyniania się doosiągania
wspólnych celów. Dzięki temu stanie się także możliwe znalezienie optymalnego
rozwiązania znanej kontrowersjipomiędzy wydajnością i jakością produktów. W
zależnościod branży oraz wielkościprzedsiębiorstwa, w strukturze podmiotowej
występuje wiele różnorodnych jednostek produkcyjnych. Pierwszy podział tych
jednostek opiera się na kryterium hierarchiii współzależności wytwarzanych wyrobów,
coprowadzi do wyróżnienia jednostek77
:
produkcjipodstawowej, w których wytwarzane są wyroby finalne
głównegoasortymentu produkcjiprzedsiębiorstwa, przeznaczone do sprzedaży
klientom zewnętrznym,
75
Ibidem, s. 83. 76
Ibidem, s. 85. 77
Ibidem, s. 90.
46
produkcji ubocznej, w których wytwarza się wyroby na sprzedaż, lecz mają one
drugorzędne znaczenie, niewielki udział w produkcjiprzedsiębiorstwaoraz często
wiążą się z produkcją asortymentu głównego,
produkcjipomocniczej, w których wytwarzane są wyroby, warunkujące
produkcję podstawową lub uboczną, także mogą być sprzedawane klientom
zewnętrznym.
Dalszy podział wymienionych grup jednostek produkcyjnych może opierać się
na kryterium specjalizacjiprzedmiotowej lub technologicznej. Kryterium
specjalizacjiprzedmiotowej pozwala na wyodrębnienie jednostek według wytwarzanych
w nich produktów. Napodstawie kryterium specjalizacji technologicznej wyodrębnia się
jednostki realizujące określone częściprocesów technologicznych produktów.
Występują także jednostkio specjalizacjiprzedmiotowo-technologicznej. Omawiane
kryteria specjalizacji jednostek dotyczą zarównoproduktów złożonych iich procesów
technologicznych, jak również dowolnych składników tych produktów iich procesów
technologicznych. W praktyce oraz w teoriiorganizacjii zarządzania nie ukształtowano
jednolitego, uniwersalnego wzorca nazewnictwa jednostek produkcyjnych
iprodukcyjno-administracyjnych, w funkcji zmieniającego się poziomu ich złożoności.
Słabo uporządkowane (według malejącego stopnia złożoności) przykłady nazw
ogólnych tych jednostek, przedstawiają się następująco: filia, zakład, wydział,
zintegrowany system produkcji, linia, oddział, gniazdo, centrum obróbcze, stanowisko
robocze. W przedsiębiorstwach nazwy ogólne jednostek są naogół rozwijane dla
bliższegookreśleniaich specyfiki. Oto kilkaprzykładów takich rozwinięć w odniesieniu
do jednostek produkcyjnych iprodukcyjno-administracyjnych: zakład produkcji
silników, odlewnia, wydział obróbki mechanicznej, galwanizernia, linia montażu
przekładni, oddział szlifierek, gniazdoobróbki tulei, centrum obróbcze korpusów,
stanowisko frezarskie78
.
Kolejną grupę tworzą jednostkiadministracyjne, które są sprzężone z
jednostkamiprodukcyjnymi dzięki funkcjom zarządzaniaoraz funkcjom sztabowym
(pomocniczym i usługowym). Jednostki te lokują się w sferze zarządzaniaipowyższe
sprzężenia realizują w układzie zależności hierarchicznych lub funkcyjnych.
Jednostkiadministracyjne mają sobie właściwe nazwy ogólne takie, jak: biuro,
departament, sztab, dział, sekcja, samodzielne stanowiskopracy. Nazwy ogólne są
78
Łańcucki J. (red.), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, OPO. Bydgoszcz 1997, s. 62.
47
uszczegóławiane w celu wstępnegopoinformowaniaoprzedmiocie działań. Oto
kilkaprzykładów uszczegółowionych nazw jednostek administracyjnych: biuroobsługi
klienta, departament handlu zagranicznego, biuroprojektowe, dział kontroli jakości,
dział finansowo-księgowy, dział marketingu, sekcja zaopatrzenia, samodzielne
stanowiskopracy ds. szkolenia. Jednostkiadministracyjne lokują się na wyższych
poziomach struktury organizacyjnej systemu
zarządzaniaprzedsiębiorstwaprodukcyjnego. Naogół są podporządkowane naczelnemu i
średniemu kierownictwu. Specjalizacjapracy członków naczelnego kiero-
wnictwaprowadzi dopowstania w strukturze hierarchicznej tzw. pionów (służb),
obejmujących w „układzie pionowym" wszystkie jednostkiorganizacyjne
(administracyjne, produkcyjno-administracyjne iprodukcyjne)
służbowopodporządkowane poszczególnym członkom naczelnego kierownictwa,
zgodnie z zasadami: jedności rozkazodawstwai jednolitości kierownictwa79
.
W Polsce specjaliści tworzący systemy produkcyjne posługują się dotychczas
przeważnie kryterium wydajności, jako miarą wykorzystania zasobów i
sprawnościorganizacji. Podejście to było, lub jeszcze jest, właściwe w sytuacji dużego
udziału prac ręcznych lub maszynowo-ręcznych. Obecnie, niemal powszechnie, w
krajach wysoko rozwiniętych za jedno z podstawowych kryteriów oceny
funkcjonowania systemów produkcyjnych o różnych stopniach agregacji uważa się
produktywność. Przedmiotem badania jest głównie efektywne wykorzystanie
wszystkich czynników produkcji, a szczególnie bardzo kosztownych technicznych
środków produkcji, materiałów ipółwyrobów produkcyjnych, czynników
energetycznych, a także informacji80
. Fazą najistotniejszą w procesie gospodarczym,
powodującą tworzenie nowych wartości, jest proces produkcyjny. Stanowion świadome
połączenie procesów pracy, przedmiotów i środków pracy, potrzebnych do
wywoływania zamierzonych zmian w dobrach przyrody, surowcach i materiałach,
których efektem jest uzyskanie nowych wartości użytecznych. Istotnym momentem jest
w tym ujęciu integracyjność i celowość działań. Są topodstawowe cechy procesu
produkcyjnego. Integracyjność polega napołączeniu w jedną całość szeregu
odmiennych od siebie procesów, natomiast istotą celowościjest znajomość końcowego
efektu, już w momencie podejmowania działania81
. Prowadzenie
79
Wasilewski L., Podstawy zarządzania jakością, WSPiZ, Warszawa 1998, s. 29. 80
Muhlemann A.P. Zarządzanie produkcją i usługi, PWE, Warszawa 2001, s. 58. 81
Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, op.cit., s. 60.
48
działalnościprodukcyjnej iosiąganie zamierzonych rezultatów wymaga — oprócz
odpowiedniego wyposażenia technicznego, przestrzeniprodukcyjnej i
wykwalifikowanych wykonawców — właściwegoprzygotowaniai
realizowaniaprzewidzianych czynności. Wszystkie elementy cząstkowe muszą być
odpowiedniopowiązane w jedną sprawnie działającą całość82
. W procesie
produkcyjnym jako szczególnym przypadku zorganizowanego działania ludzkiego,
należy widzieć przede wszystkim jegostrukturą rzeczową,na którą składają się:
człowiek, przedmioty pracy i środkipracy. Człowiek uczestniczy w tworzeniu nowych
wartości użytecznych przez swoją pracę. Praca jest nieodzownym warunkiem istnieniai
rozwoju społeczeństwa. Odznacza się ona wykonywanymi czynnościamii kwali-
fikacjami wykonawcy, integrującymi działalność pozostałych składników procesu
produkcyjnego83
.
W pojęciu organizacjiprodukcji mieści się — jak wiemy — przestrzenne
rozdysponowanie jej głównych czynników. Oznacza to skoncentrowanie i wewnętrzne
rozlokowanie wszystkich części składowych działalnościprodukcyjnej, zgodnie z
zasadami racjonalnego gospodarowania. Nauka
ekonomikiiorganizacjiprzedsiębiorstwaobejmuje także zagadnienia struktury pro-
dukcyjnej przedsiębiorstwa, organizacjiposzczególnych jej elementów oraz ich
lokalizacji, z uwzględnieniem powiązań z czynnikamii warunkami środowiskowymi.
Przedmiotem zainteresowań ekonomikiiorganizacjiprzedsiębiorstwa mogą być decyzje
dwóch ostatnich faz lokalizacyjnych. Podstawowym celem i kryterium wyboru
odpowiedniego wariantu lokalizacjiogólnej przedsiębiorstwa jest w gospodarce
osiągnięcie ogólnych korzyści społecznych. Zaliczamy tu optymalne wykorzystanie
zasobów ludzkich i środowiska geograficznego, kompleksowy rozwój i specjalizację
regionów, usuwanie dysproporcjiprzez aktywizację terenów słabiej rozwiniętych,
dążenie do minimalizacji kosztów transportu, uwzględnienie wymogów
międzynarodowegopodziału pracy. O lokalizacji zakładu ostatecznie decydują pewne
czynniki, kształtujące koszty inwestycyjne i eksploatacyjne przedsięwzięcia. Są to
m.in.: rozmieszczenie przyrostu i nadwyżek siły roboczej oraz jej struktura
kwalifikacyjnai zawodowa, lokalizacjai rozproszenie zasobów surowcowych, stopień
rozwoju bazy transportowej i jej rezerwy, wysokość stawek transportowych dla
surowców i wyrobów gotowych, nakłady nainwestycje pośrednie i towarzyszące,
82
Ibidem, s. 61. 83
Ibidem, s. 62.
49
przewidywane koszty eksploatacjiparku maszynowego, względy obronności kraju,
strategia rozwoju iinne84
. Analiza czynników lokalizacji ma bardzo szeroki zakres.
Może dotyczyć rozmieszczenia zakładów przedsiębiorstwaiich powiązań z innymi ele-
mentamiprzemysłowymii miejskimi lub też obejmować badanie współzależnościi
funkcjonalności rozmieszczenia mniejszych jednostek organizacyjnych, np. wydziałów
produkcyjnych, działów, budynków pomocniczych obsługiiinnych.
Dostarczenie wyrobu lub usługi satysfakcjonującej klienta nie jest samo w sobie
wystarczające dopozytywnej oceny jakości realizowanych w przedsiębiorstwie
procesów - w dłuższym przedziale czasu przedsiębiorstwo musi uzyskać ze sprzedaży
swoich produktów odpowiedni zysk, aby mogło się na rynku utrzymać i rozwijać.
Konieczne jest zatem oszacowanie kosztów związanych z osiągnięciem i trwałym
utrzymaniem uzyskanegopoziomu jakościi sprawdzenie, czy nie są za wysokie.
Mimo że kosztom jakości zostałopoświęconych już wiele prac, większość z nich
powtarza - w różnym układzie - ustalenia znane już od lat pięćdziesiątych XX w.
Podkreśla się, że teoretycznie koszty jakości nic różnią się od: kosztów utrzymania,
kosztów produkcji, kosztów sprzedaży czy kosztów spedycji, promocjiiinnych
związanych z funkcjonowaniem organizacji. Mogą być tak jak one obliczane,
kontrolowane ianalizowane. Zauważa się jednak, że kosztów jakości nie
możnaprecyzyjnie wydzielić z całości kosztów organizacji. Należy zdawać sobie
sprawę z tego, że zazwyczaj mówi się o kosztach umownych, które są ponoszone, ale
nic zawsze mogą być wystarczająco dokładnie oszacowane.Do dziś nie maogólnie
przyjętegopoglądu na rozumienie kosztów jakości. Wydaje się jednak, że ze względów
praktycznych zasadne jest przyjęcie podziału tych kosztów zaproponowanego już w
latach pięćdziesiątych minionego stuleciaprzez J.M. Jurana85
. Wyróżnił on w kosztach
jakości:
koszty zapewnienia jakości - ponoszone po to, aby z jak największą
pewnością uzyskiwać jakość wymaganą,
koszty oceny jakości - ponoszone na kontrolę zgodności jakości uzyskanej z
wymaganą,
koszty niezgodności - ponoszone w wyniku powstawania niezgodności, tzn.
niedopuszczalnie dużej rozbieżności między jakością uzyskaną a wymaganą.
84
Ibidem, s. 65. 85
J.M. Juran,F.M. Gryna, Jakość. Projektowanie. Analiza, WNT, Warszawa 1974.
50
Badaczy ipraktyków interesuje odpowiedź napytanie, czy możliwe jest
określenie optymalnego - ze względu na jakość produktów iprocesów -
zaangażowaniaorganizacji w działaniaprojakościowe, mierzonego nakładami na
działania nazywane ogólnie zapewnieniem, sterowaniem czy zarządzaniem jakością.
Teoretycznie wyznaczenie takiego stanu nie stwarza większych problemów.
Zwiększanie zaangażowania w działaniaprojakościowe jest związane z ponoszeniem
wyższych kosztów zapobiegania, o tym większej dynamice wzrostu, im wyższy jest
aktualny poziom jakości (im wyższa jakość „wyjściowa", tym większe nakłady
potrzebne do jej dalszego doskonalenia). Poziom jakości wykazuje z kolei - przez
analogię - coraz niższą dynamikę poprawy (trzeba coraz większych nakładów, aby
uzyskać porównywalne podniesienie jakości). Wypadkowa tych dwóch oddziaływań
daje w efekcie określony zakres zaangażowaniaprojakościowego, w którym całkowite
koszty jakościprzyjmują wartość minimalną".Dążenie do minimalizacji całkowitych
kosztów jakości wymagaaktywnej postawy projakościowej na wszystkich etapach cyklu
powstawaniai użytkowania wyrobu. Ale im wcześniej świadome działania
ukierunkowane na jakość są podejmowane, tym większa jest szansa naobniżenie
głównego składnika kosztów jakości: kosztów niezgodności. Badania wykazują, że
koszty niezgodności stanowią, w zależnościod charakteru działalnościorganizacji, nawet
do 60% kosztów jakości. W organizacjio niskiej kulturze jakościowej udział ten może
być jeszcze większy. Należy mieć świadomość, że większość wad wykrywanych
podczas produkcji czy świadczenia usługi, a następnie w czasie instalowaniai
eksploatacji wyrobu lub korzystania z wyświadczonej usługi ma swoje źródło w fazie
projektowej. Koszty usuwania tych wad wzrastają zaś wykładniczo w stosunku do
liczby etapów życiaproduktu, jakie wystąpiły między powstaniem wady i jej
wykryciem86
.
Jeśli zatem działania nastawione na świadome zapewnianie jakościpojawiają się
dopiero w końcowych fazach powstawaniaproduktu (np. ograniczają się doodbioru
końcowego), krzywa całkowitych kosztów jakości gwałtownie „wznosi się”, gdyż w
fazie kontroliodbiorczej oraz w fazie eksploatacji zostają wykryte wady, których koszt
usunięcia jest duży. W efekcie koszty jakości są relatywnie wysokie, mimoiż koszty
zapobieganiaioceny są w tym przypadku niskie, gdyż w fazach poprzedzających
86
Haffer R., Systemy zarządzania jakością wbudowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw,
Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2002, s. 51.
51
działania zapobiegawcze iocena jakości nic były stosowane w ogóle lub tylko
sporadycznie.
Jeśli działania związane z zapewnianiem jakościobejmują już fazę projekto-
wania, poziom wyjściowy kosztów jest odpowiednio wyższy, ale narastanie krzywej
kosztów całkowitych jest łagodniejsze. W fazie odbioru i użytkowania wyrobu koszty
jakości są minimalne, gdyż przy starannie opracowanym projekcie i konstrukcjioraz
prowadzeniu kontrolii sterowaniu jakością we wszystkich fazach powstawania wyrobu
gotowego teoretycznie nie wykazuje on żadnych wad.
Powstaje jednak pytanie o ekonomiczny poziom jakościprojektowej produktu
oraz jakości wykonania. Jest oczywiste, że zwiększanie każdej z nich, szczególnie
jakościprojektowej, daje możliwość uzyskania wyższej ceny jednostkowej zaprodukt. Z
drugiej jednak strony zwiększa, często dramatycznie, koszt wykonaniaoraz może
zmniejszyć wolumen sprzedaży produktu. Uwzględniając te przeciwstawne
oddziaływania, można uznać zaprojekt optymalny taki, który pozwala na uzyskanie
największej różnicy między korzyściami (zysk dla dostawcy i klienta lub - patrząc
szerzej - dla społeczeństwa) a nakładami (kosztami jakości)87
.
Postęp naukowo-techniczny, inwencja człowiekaiinne czynniki umożliwiają
znalezienie lepszego, a równocześnie tańszego sposobu realizacjiproduktu. Konstrukcję
daje się często tak uprościć, że wymaga mniej kosztownych materiałów i mniejszej
liczby operacji technologicznych, usługę można wesprzeć nowymi
technikamiinformacyjnymi.
Ciekawe iinspirujące podejście dooptymalnegopoziomu jakościprojektowej i
jakości wykonaniaproduktu - ale rozpatrywanego w ujęciu społecznym, a nawet
globalnym - prezentuje model opracowany przez Taguchiego. Można, według niego,
dla zbioru cech wyrobu lub czynników sterowalnych procesu określić stan, w którym
wyrób łub usługa najlepiej zaspokajają potrzeby użytkowników, względnie uzyskują
najwyższą efektywność. Ten stan jakości, w wielu przypadkach jedynie hipotetyczny,
możnaokreślić jako docelowy88
.
87
Bagiński J., Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej. Warszawa 2004,
s. 49. 88
Bagiński J., Menedżer Jakości, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej., Warszawa 2000, s.
72
52
2.2. Analiza efektów materialnych
Znaczenie zarządzaniaprodukcją wynika z jego zadania, które polega na
efektywnym ekonomicznie wykorzystaniu zasobów czynników wytwórczych w celu
wytworzeniaproduktów w dostatecznych ilościach do zaspokojenia wymagań klientów.
Zadanie toobejmuje dwie odrębne grupy zagadnień. Jedna wiąże się ze spełnieniem
wymagań klientów, a więc przede wszystkim z terminową realizacją zamówień,
zapewnieniem uzgodnionej jakościproduktów, szybkim reagowaniem na życzenia
klientów89
. Druga grupa zagadnień dotyczy gospodarowania zasobami czynników
wytwórczych, niezbędnymi do wytworzeniaproduktów, a więc przede wszystkim
materiałami, robocizną i środkami trwałymi. Realizacjaobydwu grup zagadnień
musiprzebiegać przy ponoszeniu minimalnych kosztów, aby utrzymać możliwie
niskipoziom jednostkowych kosztów produkcji. Jednoczesne spełnienie wszystkich tych
warunków jest możliwe, chociaż niełatwe. Temu służy zarządzanie produkcją, którego
sednem jest organizacjapodstawowych, pomocniczych iobsługowych procesów
produkcyjnych oraz sterowanie produkcją. Globalizacja gospodarkiprzyczynia się do
wzrostu konkurencji międzynarodowej, doskonaleniaprocesów produkcyjnych,
jakościproduktów, zmian oczekiwań klientów, a topowoduje wzrost znaczenia
zarządzaniaprodukcją90
.
Jak to zauważył Senge (1991), ewolucję w zarządzaniu jakością
możnaprzedstawić jako serię fal. Falą pierwszą było koncentrowanie się na szeregowym
robotniku produkcyjnym w celu poprawy procesu pracy. W tym czasie stara
„siódemka" odgrywała (i nadal odgrywa) poważną rolę. Druga fala skupiła uwagę na
kierowniku w celu poprawy sposobu wykonywaniapracy. To wywołało
zapotrzebowanie na nowe narzędzia, związane ze sposobami wykonywaniaprzez
kierowników pracy ipodejmowania współpracy. W przeciwieństwie do starej
„siódemki" nowe narzędzia mają głównie charakter jakościowy, zmierzający między
innymi dopomocy menedżerowi w organizowaniu dużej liczby danych nieilościowych,
wysuwaniu hipotez, wyjaśnianiu zależnościi ustalaniu priorytetów91
.Te narzędzia,
mimo że w większości nie były wynalezione przez Japończyków, po raz pierwszy w
postaci zbioru przedstawił Shigeru Mizuno w japońskiej publikacji w 1979 r. W 1988 r.
przetłumaczono ją naangielskiiod tego czasu nowa „siódemka" zaczęła zajmować
89
Skrzypek E., Zarządzanie procesami produkcji, Woiters Kluwer, Warszawa 2010, s. 40. 90
Pasternak K., Zarys zarządzania produkcją, op.cit., s. 68. 91
Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, op.cit., s. 119.
53
poważną rolę w szkoleniu zachodnich menedżerów. Stało się to zwłaszczaaktualne po
dostosowaniu tych narzędziprzez Michała Brassarda w 1989 r. do zachodniego sposobu
nauczaniai myślenia. Jegopublikacja, zatytułowanaThe Memory Jogger Plus
przedstawia sześć oryginalnych narzędzii jedno dodatkowo dołączone92
.
Lean Management, czyli zarządzanie odchudzające lub wyszczuplające, to
metoda usprawnianiaorganizacyjnegoprzedsiębiorstw, polegająca na ciągłej eliminacji z
działalności (zwłaszczaoperacyjnej) wszystkich czynników niezwiększających
wartościproduktu dla klienta. W tej metodzie wszystko, copociąga za sobą jakiekolwiek
koszty, a nie dodaje produktom wartości, jest marnotrawstwem. Źródłem
oszczędnościosiąganych dzięki Lean Management są m.in.93
:
Sterowanie ssące, połączone z produkcją wyłącznie na zamówienie klientów.
Minimalizacja zapasów.
Skrócenie cyklu produkcyjnego.
Skrócenie przebiegów międzyoperacyjnych i minimalizacjaprzemieszczeń ludzi
w procesie produkcyjnym.
Maksymalizacja wykorzystania zdolnościprodukcyjnych, w tym likwidacja lub
co najmniej minimalizacjaprzestojów produkcyjnych.
Minimalizacja liczby błędów i braków produkcyjnych.
Zaopatrzenie Just in Time u dostawców gwarantujących wysoką jakość
dostarczanych surowców i elementów.
Employee Empowerment (dosłownie: upoważnienie pracowników do
szerszegopodejmowania decyzji), ściśle powiązane ze zmianą systemu
motywacjii sposobu działaniapersonelu.
Oszczędności kosztów - nienarzucone przez kierownictwo, ale będące w miarę
możliwości efektem wspólnych poszukiwań i decyzji całego zespołu.
Lean Management, podobnie jak Tom Ouality Management i zalecenia kaizen,
nie jest stanem, który maosiągnąć organizacja. Jest nigdy niekończącym się procesem,
polegającym na ciągłym poszukiwaniu zbędnych elementów i systematycznym ich
usuwaniu. Istotnym elementem Lean Management jest włączenie pracowników w
proces doskonaleniaorganizacji, a co się z tym wiąże - ich uczestnictwo w zarządzaniu i
92
Ibidem, s. 120. 93
Bagiński J., Menedżer Jakości, op.cit., s. 70.
54
systematycznym podnoszeniu kwalifikacji94
. Metoda zostałaprzedstawiona na rysunku
12:
Rys. 12. Lean Management
Źródło: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/262 data dostępu: 17.04.11.
Szczególnie istotna dlaprocesu produkcyjnegoi rezultatów zgodnych z
zamierzeniami jest synchronizacja czynności. Dotyczy to takich problemów, jak:
zgodne z bieżącym zapotrzebowaniem zaopatrzenie stanowisk roboczych, w materiały i
surowce, zabezpieczenie dostaw energiii materiałów pomocniczych, sprawna kontrola
technicznaiodbiór wyprodukowanych wyrobów lub półfabrykatów95
. Wymienione tu
wymagania, którym musiodpowiadać organizacjaprodukcji, są zmienne i zależą m.in.
od rodzaju i wielkościprodukcji, stosowanego wyposażenia, metod produkcjii zakresu
powiązań poziomych przedsiębiorstwa. Najważniejszą regułą przy organizowaniu
produkcji jest podział pracy między poszczególnych wytwórców, polegający na
rozdzieleniu całego zadania na elementy mniejsze iprzydzieleniu ich poszczególnym
wykonawcom lub zespołom wytwórczym. Konsekwencją i uzupełnieniem podziału
pracy jest zasada specjalizacji działania w procesie produkcyjnym96
.
Przedsiębiorstwoprodukcyjne w sposób ciągły prowadzi niezwykle złożoną
działalność. Najogólniejszy iadekwatny dopotrzeb zarządzania jakością podział tej
działalności, wyróżnia jej dwa rodzaje: działalność zarządczaoraz wykonawczą.
94
Kirejczyk E., op.cit., s. 214. 95
Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, op.cit., s. 120. 96
Ibidem, s. 122.
55
Centralną ścieżkę działalności wykonawczej wyznaczaprodukcjapodstawowa, będąca
głównym sposobem osiągania celów przedsiębiorstwa. Ograniczone możliwościi
barieraopłacalnościpo stronie zaopatrzenia w środkioraz przedmioty pracy, potrzebne
do realizacjiprodukcjipodstawowej, często wywołują potrzebę pro
wadzeniaprodukcjipomocniczej. Technologia głównegoasortymentu produkcji stwarza
niekiedy sprzyjające warunki (np. wykorzystanie odpadów lub rezerw
zdolnościprodukcyjnej) do uruchamianiaprodukcji ubocznej. Naprodukcję podstawową,
pomocniczą i uboczną składają się dwa rodzaje procesów97
:
procesy technologiczne, będące sieciamioperacji technologicznych,
powodujących celowe zmiany jakości tworzyw materialnych (surowców,
materiałów, półfabrykatów itp.),
procesy pomocnicze, będące sieciami działań wspomagających i
umożliwiających przebieg procesów technologicznych, głównie polegających na
świadczeniu usług materialnych iadministracyjnych (obsługaprocesów
technologicznych).
Uruchomienie i ciągłość przebiegu produkcji wymagają systematycznego
zaopatrywania w odpowiedniej jakości środkiprodukcji. Działalność zaopatrzeniowa
warunkuje produkcję i jej rezultaty jakościowo-ilościowe (jakość i liczba egzemplarzy
wyrobów) po stronie „wejścia". Natomiast po stronie „wyjścia" produkcja jest
determinowana sprzedażą wyrobów klientom zewnętrznym. Sekwencja działań w
obszarach: zaopatrzenia, produkcjioraz sprzedaży ilustruje trzy chronologiczne
uporządkowane fazy podstawowej (operacyjnej) działalnościprzedsię-
biorstwaprodukcyjnego. Każdy ze składników, a także całość tych działań, mogą być
traktowane jakoobiekty zarządzania jakością.Zarządzanie jakością zaopatrzenia
korzysta z marketingowegoi technicznego rozpoznania rynku, potrzebnego
dopozyskiwania najlepszych dostawców środków produkcji, prowadzenia negocjacjii
zawarcia korzystnych umów. Badane są oferty dostawców iich systemy zapewnienia
jakości, sytuacja finansowa, intensywność konkurencjioraz inne uwarunkowania rynku
zaopatrzenia. Dostawcy przedsiębiorstwa kształtują jego wizerunek na rynku oraz są
istotnym elementem systemu zapewnienia jakości98
.
Korzystna dlaprzedsiębiorstwa sprzedaż wyrobów jest głównym celem, a
jednocześnie istotnym fragmentem działalności marketingowej. Na skuteczność
97
Lisiecka K., Kreowanie jakości. AE, Katowice 2002, op.cit., s. 105. 98
Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, op.cit., s. 80.
56
sprzedaży wpływa w zasadzie jakość całej działalnościprzedsiębiorstwa, owocującej
odpowiednią jakością wyrobów oraz całokształtu stosunków z klientami. Ponieważ
sprzedaż bezwzględnie zależy od decyzji zakupu klientów, to na konkurencyjnym rynku
- pozyskiwanie klientów zależy od jakościoferty, relatywnie lepiej odpowiadającej ich
potrzebom i wymaganiom. Klienci, podobnie jak dostawcy, kształtują wizerunek
przedsiębiorstwaoraz są elementem systemu zapewnienia jakości99
.
Większość przedsiębiorstw charakteryzuje się złożoną szerokością i głębokością
asortymentu wyrobów, który ulega nieustannym zmianom na skutek presji
konkurencjiioczekiwań klientów. Jedne wyroby są wprowadzane doprodukcji, inne
wycofywane, a jeszcze inne dywersyfikowane i doskonalone jakościowo. Zanim
zasygnalizowane zmiany wejdą do bieżącej produkcji, musi je poprzedzić odpowiednie
przygotowanie, nazywane przygotowaniem produkcji. Najszerszy zakres działań w
przygotowaniu produkcji występuje w sytuacji wdrażania nowego wyrobu100
.
2.3. Analiza efektów niematerialnych
Na wyróżnienie w obszarze działalności nieprodukcyjnej zasługuje także
działalność marketingowa. Marketing przenikai spina całą działalność przedsiębiorstwa
(w tym zarządzanie jakością) w kierunku orientacji rynkowej, w której zasadniczym
układemodniesienia są potrzeby i wymagania klientów. Główne zespoły działań w
marketingu przedsiębiorstwaprodukcyjnego są następujące101
.
badania marketingowe (w tym badania rynku, a w tym badaniapotrzeb i
wymagań klienta),
współkształtowanie jakościowo-ilościowej struktury asortymentu produkcjii
strategiiprzedsiębiorstwa,
promocjaproduktów oraz przedsiębiorstwa,
sprzedaż i dystrybucjaoraz kompleksowaobsługa klientów.
Najważniejsze z pozostałych obszarów działalności nieprodukcyjnej
przedsiębiorstwaprodukcyjnego to102
:
99
Bagiński J., Menedżer Jakości, op.cit., s. 77. 100
Gryffin W.R., Problemy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 216. 101
Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, op.cit., s. 89. 102
Kirejczyk E., Zrozumieć zarządzanie, op.cit., s. 221.
57
działalność obsługowaiadministracyjna, związana z funkcjonowaniem
przedsiębiorstwa jako całości (np. ochrona mienia, sprzątanie, obsługaprawna,
obsługa dokumentacyjnaipoligraficzna, obsługainformatyczna),
działalność finansowa, polegająca na zdobywaniu, gospodarowaniu
ipomnażaniu kapitału poprzez wykonywane operacje finansowe,
działalność personalna, dotyczącapracowników (np. badania rynku pracy,
zatrudnienie, podnoszenie kwalifikacji, kształtowanie ergonomicznego
środowiskapracy),
działalność inwestycyjna, związana z budową, rozbudową i modernizacją
majątku trwałegoprzedsiębiorstwa,
obsługa technicznaoraz świadczenie usług dla klientów w procesach
eksploatacjii utylizacji wyrobów (tzw. serwis techniczny),
działalność handlowa, polegająca napełnieniu przez
przedsiębiorstwoprodukcyjne roliogniwa sieci dystrybucji w obrocie obcymi
wyrobami,
działalność socjalno-społeczna, dotyczącapracowników
przedsiębiorstwaipodmiotów z jegootoczenia.
Zarządzanie jakością działalności nieprodukcyjnej powinno być obiektem co
najmniej takiej samej wagi, jak zarządzanie jakością produkcji. Imperatyw ten wynika
ze ścisłej wzajemnej zależności działalnościprodukcyjnej i nieprodukcyjnej. Nie ma
także istotnych różnic w metodologiipodejścia do zarządzania tymi rodzajami działań.
Współcześnie, ze względu na dłuższe tradycje i większe osiągnięcia w zarządzaniu
jakością produkcji, należy uznać za celowe przenoszenie tradycjiiosiągnięć
produkcyjnych naobszar zarządzania jakością działalności nieprodukcyjnej. W ujęciu
analitycznym, zarządzanie jakością działalnościprodukcyjnej i nieprodukcyjnej
sprowadza się do zarządzaniajakością pracy naposzczególnych stanowiskach103
.
Wybrane narzędzia zostały opisane poniżej:
„Quality Function Deployment oznacza dopasowanie funkcjijakości, co jednak
nie oddaje w języku polskim istoty tej metody. Często jest ona także nazywanaHouse of
Quality - domem jakości, w związku z charakterystycznym wyglądem macierzy
analitycznej. Po raz pierwszy została zastosowana w roku 1972 w Japonii, w stoczni
należącej do koncernu Mitsubishi. Po kilku latach zdobyła także popularność w Stanach
103
Wasilewski L., Podstawy zarządzania jakością, op.cit., s. 107.
58
Zjednoczonych, gdzie wykorzystywano ją z powodzeniem w zakładach Fordai General
Motors, apóźniej także w Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T czy ITT”104
.
Dom jakości został przedstawiony na rysunku13.:
Rys. 13. Dom jakości
Źródło: http://www.mfg.mtu.edu/cyberman/quality/dfm/trends.html data dostępu: 17.04.11.
104
http://o.spoti.pl/Documents/65/cb/8d/89/25/92/bd/41/97/39/de2e670a7049/zarzadzanie-procesami-na-
przykladzie-dealera-samochodow-firmy-nissan.pdf?id=2598 data dostępu: 19.04.11.
59
FMEA- jest toanaliza rodzajów i skutków możliwych błędów. Metoda ta ma na
celu zapobieganie skutkom wad, które mogą wystąpić w fazie projektowaniaoraz w
fazie wytwarzania.
Podstawowe założenia FMEA to:
około 75 procent błędów wynika z nieprawidłowości w fazie
przygotowaniaprodukcji. Ich wykrywalność w fazie początkowej jest niewielka.
około 80 procent błędów wykrywanych jest w fazie produkcjii jej kontrolia
także w czasie eksploatacji.
Założenia zostały przedstawione narysunku14.:
Rys. 14. FMEA
Źródło: http://www.charlestones.co.uk/Training.htm data dostępu: 17.04.11.
60
Warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa jest podejmowanie różnorodnych
procesów restrukturyzacyjnych, obejmujących zmiany systemowe związane z
przekształceniamiprawno - organizacyjnymii dostosowujących rozmiary i rzeczową
strukturę ich działalności do sytuacji rynkowej. Rynek jest bowiem weryfikatorem
działalności gospodarczej, wymusza właściwą reakcję przedsiębiorstwa, cena natomiast
jest weryfikatorem opłacalnościponoszenia nakładów. Od przedsiębiorstwa wymaga się
zatem elastyczności działania, adaptacyjności, umiejętności dostosowania się
doobecnych iprzyszłych zmian na rynku. Działanie przedsiębiorstwa jest więc
zdeterminowane tym co dzieje się w jego mikro- i makrootoczeniu. Przedsiębiorstwo
zawsze funkcjonuje w środowisku - „nie jest wyspą na bezkresnym oceanie".
Możnapostawić tezę, że przedsiębiorstwoistnieje „w" i „dzięki" środowisku. Takie
ujęcie, zwraca uwagę na kluczową rolę otoczenia dlapowodzeniaprzedsiębiorstwa105
.
Otoczenie przedsiębiorstwa tworzą wszystkie elementy środowiska, które oddziałują na
jego stan lub są przedmiotem oddziaływania. Do uwarunkowań środowiskowych można
zaliczyć wszelkiego rodzaju zjawiska, procesy, podmioty, instytucje, organizacje, które
wpływają na możliwości, zakres, sposoby, formy działaniai rozwój
przedsiębiorstwa”106
. Środowisko kształtuje warunki funkcjonowaniaprzedsiębiorstwa,
poddaje ocenie i weryfikacji rezultaty jego działalności. Cechą charakterystyczną
zjawisk zachodzących w środowisku jest ich zmienność w czasie i w przestrzeni.
Sprawą zasadniczą jest szybkie wykrycie zmian w otoczeniu w celu
bezzwłocznegopodjęcia środków zaradczych dla zapobieżenia, wyeliminowania, czy
ewentualnie zmniejszenia negatywnych skutków dlaprzedsiębiorstwa, ze strony
pojawiających się zagrożeń lub wykorzystania szans jakie niesie teraźniejszość, jak
również tych, które zaistnieją w przyszłości107
. Celem każdej firmy jest osiągnięcie jak
największego zysku. Zysk ten zależny jest od wielu czynników ale głównym jest
zadowolenie klientaa co za tym idzie chęć współpracy z firmą ipolecenie jej innym
klientom. Podstawą stworzenia właściwego wizerunku i wypracowania marki jest
wysoka jakość oferowanych produktów i usług. Aby rozwój firmy podążał w
odpowiednim kierunku każda firmapowinna skupić się właśnie napodwyższaniu jakości
swoich produktów czy usług. Jakość można więc definiować na wiele różnych
sposobów ale ogólnie mówiąc jest to dostarczanie klientom wyrobów lub usług, które
105
http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/262 data dostępu: 17.04.11. 106
Duraj J. (red.). Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa. Przewodnik, PWE. Warszawa 2002, s. 72. 107
Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gobethner&S-ka. Warszawa 1997, s. 41.
61
zaspakajają ich potrzeby. Sprawne zarządzanie jakością jest więc niezwykle istotne nie
zależnie od wielkości firmy czy rodzaju oferowanych produktów108
.
Sama jakość zaś, niezależnie od zmian w koncepcji zarządzania nią, zachowała
status bardzoistotnego, jeśli nic kluczowego, czynnika
konkurencyjnościprzedsiębiorstw.W dobie, kiedy sukces rynkowy przedsiębiorstwa
zależy głównie od akceptacji jego wyrobów przez klientów, jakość jest rozumiana
najczęściej w kategoriach stopnia spełnieniaich oczekiwań i wymagań. Takie
pojmowanie jakości nic może pozostać neutralne wobec zachowań przedsiębiorstw,
których kierownictwa satysfakcję oraz lojalność klientów traktują jako jeden z
podstawowych celów działalności. Aby ten cel zrealizować, trzeba bowiem
podejmować wiele działań, które obejmują między innymi: rozpoznanie potrzeb
ioczekiwań klientów, pozyskanie klientów, zapewnienie zasobów niezbędnych do
wytworzenia wyrobu, komunikowanie się z klientami, projektowanie i usprawnianie
zachodzących procesów wytwórczych oraz procesów zarządzania, zakupy produktów i
usług, dostarczanie wyrobu do klientów i wreszcie monitorowanie percepcji klientów w
celu sprawdzenia, czy przedsiębiorstwo spełniłoich wymagania.Fakt, iż nowoczesne
zarządzanie jakością wiąże w zasadniczy sposób prawic wszystkie dziedziny
działalnościprzedsiębiorstwa, aproces zarządzania nią przebiega na wszystkich
szczeblach hierarchicznych, stanowił przesłankę dla wprowadzenia terminu systemu
zarządzania jakością. I chociaż dotychczas nie sformułowanoogólnie akceptowanej
definicji tego terminu, to jednak panuje zgodność, że przez systemowe zarządzanie
jakością należy rozumieć takie, któregopodstawową cechą jest możliwie całościowe
spojrzenie na cele, funkcje, procesy, strukturę i narzędzia zarządzania tą sferą
działalnościprzedsiębiorstwa.
108
Gryffin W.R., Problemy zarządzania organizacjami, op.cit., s. 130.
62
Rozdział 3. Opis ianaliza efektów wprowadzonegoprzez
przedsiębiorstwo systemu
3.1 Wstęp
Połączenie systemów jаkości, zаrządzаniа środowiskowegoi zаrządzаniа
bezpieczeństwem w jeden zintegrowаny system posiаdа, obok korzyści w
zаkresieorgаnizаcjiprocesów, tаkże tę korzyść, jаką dаje kompleksowe spojrzenie
nаprocesy reаlizowаne w zаkłаdzieorаz otwаrtość ielаstyczność systemu zаrządzаniа
nаintegrаcję innych obszаrów zаrządzаniа, jаk zаrządzаniа finаnsаmi, informаcjаmi,
wiedzą. Wiele wspólnych cech systemów zаrządzаniа jаkością, zаrządzаniа
środowiskiem orаz systemów zаrządzаniа BHP stwаrzа nаturаlną możliwość integrаcji
we wszystkich tych sferаch w jeden spójny system zаrządzаniаprzedsiębiorstwem. Tаk
zintegrowаny system uwzględniаprodukty/usługi zаmierzone, oferowаne klientom, jаk
ipowstаjącepodczаs procesu wytwórczegoprodukty niezаmierzone, niepożądаne
dlаekosystemu, istotnie zаgrаżаjące jego wytwórcom i środowisku. Przedsiębiorstwа,
które wdrаżаją i utrzymują zintegrowаny system zаrządzаniаotrzymują wiele różnego
typu korzyści. Możnа je sklаsyfikowаć w nаstępujące grupy:
1. Korzyści dlа klientа (w tym otoczeniа)
2. Korzyści dlаprzedsiębiorstwаi zаłogi, wśród których możnа wymienić:
mаrketingowe,
orgаnizаcyjne,
ekonomiczne,
kulturowe.
Аd1 Korzyści dlа klientа. W przypаdku wdrożeniа zintegrowаnego systemu klient
może być pewny, że:
otrzymuje wyrób o żądаnym poziomie jаkości, spełniаjący jego
zаdeklаrowаnepotrzeby, wytwаrzаny przez wiаrygodną orgаnizаcję
(zwiększenie zаufаniа klientów),
wyrób wytwаrzаny jest w tаki sposób, by jego wpływ nа ludzkie
zdrowieiotoczeniepodczаs cаłegocyklu życiа (od projektowаniа, poprzez
63
produkcję i użytkowаnie do zаgospodаrowаniаpo użyciu) nie był negаtywny
lub, gdy nie może być inаczej, oddziаływаnie to było jаk nаjmniej negаtywne,
wyrób produkowаny jest w wаrunkаch niepowodujących zаgrożeniа
życiаprаcowników,
wyrób wytwаrzаny jest zgodnie z obowiązującym ustаwodаwstwem,
аktаmiprаwnymii normаtywnymi,
nаstępuje zmniejszenieilościodpаdów i redukcjа zużyciа surowców.
Аd2 Korzyści dlа firmy.Orgаnizаcjа tаkаpostrzegаnа jest jаkoinnowаcyjnа,
„czystа" i dziаłаjącаodpowiedziаlnie. Może liczyć nаpoprаwę wizerunku w oczаch
klientów, inwestorów, włаdz, okolicznych mieszkаńców, opiniipublicznej, ruchów
ekologicznych i środków mаsowegoprzekаzu. Topodniesienieprestiżu może umocnić
pozycję nа tynku poprzez zwiększenie „portfelа zаmówień", uzyskаnego dzięki
wyprzedzeniu konkurencji, którа nieposiаdа zintegrowаnego systemu zаrządzаniаorаz
możliwość odpowiаdаniа nаoferty w wypаdkаch gdy oferent wymаgаposiаdаniа
któregoś z elementów tаkiego systemu.
Korzyściorgаnizаcyjne wynikаją z tego, że nаstępuje jаsneokreśleniepodziаłu
odpowiedziаlnościi kompetencjiposzczególnych prаcowników. Dlаtego nie mа sytuаcji,
w których zа dаne dziаłаnieodpowiаdа kilkаosób lub nieodpowiаdа nikt. Prаcownicy
opierаją się nа dokłаdnych instrukcjаch prаcy, stąd mniejszа jest liczbа wypаdków przy
prаcy iаwаrii, nаtomiаst wzrаstаefektywność prаcy. Przejrzystość struktury
orgаnizаcyjnej ułаtwiа również komunikаcję między poszczególnymi
dziаłаmiiprаcownikаmi.
Korzyściekonomiczne związаne są przede wszystkim z obniżką różnego
rodzаju kosztów. Zmniejszаją się koszty związаne z brаkаmi jаkości wyrobów i usług i
koszty serwisu. Zmniejszeniu ulegаją również koszty związаne z użytkowаniem
środowiskа (gospodаrkа wodno - ściekowа, gospodаrkаodpаdаmi,
gospodаrkаenergetycznа związаnа ze zużyciem surowców). Obniżeniu ulegаją również
koszty dotycząceodszkodowаń związаnych z wypаdkаmiprzy prаcy ichorobаmi
zаwodowymi. Do korzyściekonomicznych zаliczyć nаleży możliwość łаtwiejszego
uzyskаniа dotаcjii kredytów.
Korzyścikulturowe mаją odbicie w zmiаnаch, jаkie zаchodzą wśród
prаcowników firmy. Dziękiich ciągłemu zааngаżowаniu nа rzecz poprаwy istniejącego
stаnu, zmiаnie ulegаją postrzegаneprzez nich sаmych wаrtości. Tworzą się nowe
(projаkościowe, proekologiczne) niepisаne normy i wzorce zаchowаń powszechnie
64
uznаwаneiprezentowаneprzez wszystkich prаcowników. Prаcа w tаkim stаbilnym
przedsiębiorstwie zwiększа sаtysfаkcję z wykonywаnej prаcy, poczucie
bezpieczeństwаi dаje możliwość podnoszeniа kwаlifikаcji.
W świetlepowyższych korzyści możnаpostаwić tezę, że wdrаżаnieiintegrаcjа
systemów zаrządzаniа jаkością, środowiskiem i bezpieczeństwem stаnowio
konkurencyjnościpolskich przedsiębiorstw we współczesnej gospodаrce rynkowej.
Wdrаżаniei doskonаlenie systemów zаrządzаniа jаkością związаne jest ze
spełniаniem oczekiwаń zаinteresowаnych stron, czyli: klientów, prаcowników,
dostаwców, włаścicieli, społeczności w celu osiągnięciа korzyści z konkurencyjnościi
dokonywаnie tego w sposób skuteczny i wydаjny. Spełnienieoczekiwаń przez
orgаnizаcję jest środkiem reаlizаcjicelu, którym jest skutecznei wydаjne, czyli jаk
nаjwiększeodnoszenie korzyści. Zdаniem tego systemu jest nаkierowаnie dziаłаlności
firmy nа korzyści, które są wаżne dlаorgаnizаcji, jej klientów iinnych stron
zаinteresowаnych. Teаspekty dotyczącecаłości funkcjonowаniа mogą mieć wpływ
nа109
:
a) dochód (obroty), zysk, udziаł w rynku, mogą one zostаć powiększonepoprzez:
rаcjonаlneprzywództwo, wzrost wydаjności, doskonаlenie dziаłаń prаcowników
b) koszty związаne z zаsobаmi niezbędnymi doprowаdzeniа biznesu;
nieodpowiedni zаpаs zаsobów może być częstoprzyczyną strаt orаz kiepskiego
wizerunku firmy, skаrg klientа, niewydаjnego wykorzystаniа zаsobów ludzkich
i finаnsowych
NormаISO dotyczącа jаkości uzаleżniа również uzyskаnie zаdowoleniа
klientаod efektywnego wdrożeniа systemu zаrządzаniа jаkością. Efektywny jest ten,
ktopostępuje zgodnie z zаsаdаmi rаcjonаlnego dziаłаniа, czyli minimаlizuje nаkłаdy dlа
uzyskаniаokreślonych korzyści lub mаksymаlizuje korzyściprzy dаnych nаkłаdаch.
Efektywne wdrożenie systemu zаrządzаniа jаkością oznаczа więcoptymаlny wzrost
korzyści wszystkich stron zаinteresowаnych, w tym włаścicielаiprаcownikа.
Аby wdrożyć system zаrządzаniа jаkością orgаnizаcjаpowinnа, między innymi,
określić kryteriаi metody zаpewniаjąceefektywność prowаdzeniаi nаdzorowаniаprocesu
orаz wprowаdzić dokumentаcję pozwаlаjącą nа uzyskаnie tej efektywności.
109
Praca zbiorowa pod red. T. Wawaka, Ekonomiczny aspekt wymagań i zaleceń norm ISO-Wizja 2000,
Konferencja Kraków 1999
65
Ponаdtoorgаnizаcjаpowinnа stosowаć odpowiednie metody pomiаrów i
monitorowаniаprocesów, przy czym metody tepowinny służyć potwierdzeniu stаłej
zdolności kаżdego z procesów doosiągnięciа zаmierzonych celów. Efektywny jest tylko
ten proces, który prowаdzi doosiągnięciа wyznаczonegocelu, czyliprocesu
optymаlizаcji korzyści wszystkich zаinteresowаnych stron. Zаdowolenie
tookreśloneprzez normy jаkości w stаndаrdаch ISOpowinno być mierzonei
monitorowаne nаodpowiednich etаpаch reаlizаcjiproduktu а zebrаneinformаcjepowinny
dotyczyć: prаcowników, włаścicieli, dostаwców i społeczności. W celu osiągnięciа
korzyści z wdrożeniа systemu zаrządzаniа jаkością normy te zаlecаją dbаłość o
nаstępująceczynniki110
:
a) potrzeby ioczekiwаniаprаcowników, do których zаliczyć trzebаprzede
wszystkim wynаgrodzeniei wаrunkiprаcy;
b) sаtysfаkcję włаścicieli, między innymi dokonywаniepomiаrów wyników
finаnsowych orаz wpływu czynników zewnętrznych nаpowyższe wyniki;
c) sаtysfаkcję dostаwców orаz orgаnizаcji z kontаktów z dostаwcаmi:
dokonującoceny funkcjonowаniаprocesu zаkupu,
dokonującoceny jаkości dostаw,
dokonującoceny sаtysfаkcji dostаwcy;
d) zаdowolenie społecznościpoprzez:
odpowiedniepomiаry związаne z celаmiorgаnizаcji, dotyczące
wzаjemnegooddziаływаniа ze społecznością,
okresowe dokonywаnieoceny wydаjności swoich dziаłаń ipostrzegаniа
wyników przez odpowiednieczęści społeczności (np. społeczne koszty
jаkości).
Wymiаr ekonomiczny powyższych korzyści jest jednoznаczny аczkolwiek
trudny do wyliczeniа. Celem procesów jest więcoptymаlizаcjа korzyściekonomicznych
zаinteresowаnych stron, а kryterium efektywnościprocesów jest ich zdolność do stаłego
zwiększаniа korzyściekonomicznych. Ciągłe doskonаlenie jаkości zаrządzаniа, prаcy,
procesów iproduktów jest tylko środkiem reаlizаcjicelu procesu produkcyjnego.
Powyższe korzyści związаne z wprowаdzeniem omаwiаnych norm ISOformułowаne są
110
Praca zbiorowa pod red. T. Wawaka, Ekonomiczny aspekt wymagań i zaleceń norm ISO-Wizja 2000,
Konferencja Kraków 1999.
66
przez аudytorów, którzy określаją efektywność wdrożeniаi utrzymаniа systemu
zаrządzаniа jаkością zgodnie z normаmi.
3.2 Wpływ kierownictwа nа zаrządzаnie zаsobаmiiprocesаmi w
аspekcieekonomicznym
Kierownictwo mаduży wpływ nа zаrządzаnieprocesаmii zаsobаmi.Polegа on nа
dаwаniu świаdectwа swojego zааngаżowаniа w rozwój i doskonаlenie Systemu
Zаrządzаniа Jаkością, а tаkże nа zаpewnieniu, żepotrzeby ioczekiwаniаze strony
klientów są spełnione. Sаmo kierownictwo jest oceniаne zа zаprojektowаniei
utrzymаnie skutecznego systemu zаrządzаniа, to znаczy tаkiego, który przynosi
korzyści wszystkim zаinteresowаnym. Kluczowym elementem doosiągnięciа korzyści
jest wzrost zаdowoleniа klientów. Temu powinny służyć przeglądy systemu
zаrządzаniа jаkością wykonywаneprzez kierownictwo w celu zаpewnieniа jego stаłej
przydаtnościiefektywności. Punktem wyjściа dotаkiegoprzeglądu powinny
byćinformаcje dotyczące, między innymi:
a) reklаmаcji, gdyż powodują powstаwаnie kosztów, а tym sаmym ogrаniczаją
korzyści,
b) аnаlizy przebiegu procesu (tаkże w celu redukcji kosztów)
c) stаnu dziаłаń zаpobiegаwczych i korygujących (które rodzą koszty dobrej
jаkościi redukują koszty nieodpowiedniej jаkości).
Do wielkościekonomicznych chаrаkteryzujących efektywność zаrządzаniа możnа
zаliczyć:
a) skutki finаnsowe dziаłаń dotyczących jаkości,
b) wynikiBenchmаrkinguczylimetodypolegającej na wyborze wzorcowego
konkurenta, porównywania z nim własnej organizacjii dostosowania
jegopodejścia do warunków działania firmy. Za firmę wzorcową uznaje się tę,
któraosiąga dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębiorstwo. Przy czym
istotapolega nie na znajdowaniu iprzenoszeniu gotowych wzorców, lecz na
sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań111
,
c) ocenę miejscаorgаnizаcji nа rynku.
111
http://www.abc-ekonomii.net.pl dostęp dn. 10.05.2011
67
Powyższe wymienione wielkościpowinien wziąć pod uwаgę аudytor oceniаjący
przegląd dokonywаny przez kierownictwo. Wszystkie teаspekty rodzą istotne
skutkiekonomiczne w postаci zmiаny poziomu: przychodów, kosztówi zysku. Zаrząd
orgаnizаcjipowinien znаć ich wielkość. Ocenаekonomicznych skutków dziаłаlności
kierownictwаodgrywа kluczową rolę w bаdаniu efektywności wdrożeniаi stosowаniа
systemu zаrządzаniа jаkością. Аudytorzy powinni być więcprzygotowаni do tego
rodzаju ocen przeglądu dokonywаnegoprzez kierownictwoi zаrządzаnie jаkością112
.
Skuteczność i wydаjność systemu zаrządzаniа jаkością może wpływаć nа
wyniki finаnsoweorgаnizаcji. Nаprzykłаd113
:
a) wewnętrznie, poprzez аwаrieprocesu i wyrobu lub mаrnotrаwstwo mаteriаłu
iczаsu;
b) zewnętrznie, poprzez uszkodzenie wyrobu, koszty rekompensаt w rаmаch
gwаrаncjii rękojmi, koszty utrаconych klientów i rynków.
Zаrządzаnie zаsobаmiiprocesаmi wymаgаciągłego doskonаleniаprocesu jаko
środkа doosiągаniа korzystnych wyników. Wzrost korzyści, poprаwа zаdowoleniа
klientаi redukcjeodpаdów, są przykłаdаmi miаr wyników osiągniętych przez
zwiększenie skutecznościi wydаjnościprocesów.
Przedmiotem pomiаrów funkcjonowаniаprocesu jest, między innymi, redukcjа
kosztów, cooznаczа wzrost konkretnych korzyściekonomicznych przedsiębiorstwаiosób
współprаcujących.
Zаrządzаnie zаsobаmiiprocesаmiorаz odpowiedziаlność kierownictwа
zаpowyższe dziаłаniаokreślаne są przez normy ISO, według których wymаgа się аby
orgаnizаcjаprzeprowаdzаłаokresoweаudyty wewnętrznecelem określeniаczy System
Zаrządzаniа Jаkością odpowiаdа wymаgаniom tej normy iczy jest efektywnie
wdrożony i utrzymywаny.
Ekonomiczny аspekt аudytu wyrаźnie jest określony przez normy ISO. Zаlecаją
onepodejście finаnsowe doаudytu wewnętrznego tаk аby zаleżności finаnsowe z
systemem zаrządzаniа jаkością były oceniаnei ustаnаwiаne w sposób umożliwiаjący
komunikowаnie wyników w cаłej orgаnizаcji w kаtegoriаch finаnsowych.
112
Norma ISO 9004, Zarządzanie jakością i elementami systemu jakości, PKN Warszawa 1996r. 113
Praca zbiorowa pod red. T. Wawaka, Ekonomiczny aspekt wymagań i zaleceń norm ISO-Wizja 2000,
Konferencja Kraków 1999.
68
Wyrаźnepodkreślenie związku między zаrządzаniem а wynikаmi finаnsowymicаłej
orgаnizаcji stаnowiistotną wskаzówkę dlа zаrządzаjących orgаnizаcją, którа
wdrożyłааlbo zаmierzа wdrożyć system zаrządzаniа jаkością.
Аby polepszyć wynikiorgаnizаcji normy jаkościISO zаlecаją аby
orgаnizаcjааnаlizowаłа dаne – identyfikowаłаobszаry doskonаleniа, stosowаłа metody
stаtystyczne, nаdzorowаłаioceniаłа doskonаlenie funkcjonowаniаprocesów. Zebrаne
dаneiinformаcje z różnych źródeł powinny być poddаnecаłościowej
аnаliziepozwаlаjącej nа syntetyczną ocenę dopóźniejszych аnаliz. Zаlecа się, аby
cаłościowe funkcjonowаnieprzedstаwiono w formieodpowiedniej dlа różnych szczebli
zаrządzаniа. Wynikiаnаliz powinny dotyczyć między innymi: ekonomiki jаkości,
finаnsów, benchmаrkingu, skutecznościi wydаjnościorgаnizаcji nа rynku. Do
zbierаniаiаnаlizowаniа dаnych, w tym ekonomicznych, w celu określeniа stosownościi
skuteczności systemu zаrządzаniа jаkością orаz identyfikowаniа udoskonаleń, których
możnа dokonаć skłаniаją orgаnizаcję wymogi normy ISO 9001.
3.3 Charakterystykaanalizowanegoprzedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwodziała w branży budowlanej, ma wieloletnie doświadczenie w
zakresie budownictwaogólnego, mieszkaniowegoiinżynieryjnego. Istnieje na rynku
budowlanym już ponad 170 lat iprowadzi swoją działalność niemal na całym świecie.
Jest jedną z największych firm budowlanych Europy, liderem na rynku niemieckim
iaustriackim oraz w Europie Środkowo-Wschodniej.
Dynamiczny rozwój firmy dotyczy także rynku polskiego, na którym działaod
1985 roku. Zatrudniaobecnie około 6600 osób. Najlepszym przykładem tego rozwoju
jest zwiększająca się liczbaoddziałów terenowych, zapewniających sprawniejsze
poruszanie się po lokalnych rynkach, coroczny wzrost realizowanych
inwestycjiipowiększająca się stale paleta usług oferowana klientom.
W ostatnich latach udało się jej umocnić czołową pozycję rynkową. Firma jest
doświadczonym i cenionym wykonawcą we wszystkich dziedzinach budownictwa.
Główne obszary działalności firmy to budownictwoogólne iinżynieryjne oraz
budownictwoinfrastruktury (np. drogi, infrastruktura kolejowaitp.).
69
Zakres działalności firmy można wyrazić jako:
a) kompleksowe usługi budowlane,
b) handel hurtowy i detaliczny materiałami budowlanymi,
c) działalność deweloperska – budowai sprzedaż lokali mieszkalnych i
usługowych,
d) produkcja stolarskaPCV ialuminium.
Przedsiębiorstwoposiada także jasnookreśloną wizję rozwoju dotyczącą podstawowych
celów, strategiiiprzedsiębiorczego działania. W ramach tej wizji możnaprzedstawić
rozwój na:
1. Ekonomiczny sukces
Długofalowy ekonomiczny sukces jest głównym celem firmy, za który odpowiada się
wobec naszych właścicieli, klientów, pracowników, dostawców ipodwykonawców, a
także wobec społeczeństwa.
Podejmując zmierzające do celu działania, wcześnie rozpoznając szanse i ryzykaoraz
odpowiedzialnie uwzględniając je w planach, można zapewnić dalszą egzystencję oraz
interesy akcjonariuszy. Ważnym aspektem tych działań jest systematykaoraz trwale
prowadzony proces doskonalenia.
2. Klienci
Świadczenia ze strony firmy są nastawione na spełnianie uzasadnionych i słusznych
wymagań ioczekiwań klientów. Utrzymywany jest bliski kontakt z klientem,
profesjonalizm, innowacyjnościi korzystne ceny. W ramach strategiii celów
przedsiębiorstwootwarcie wymienia się informacjamii doświadczeniami także
partnerami handlowymi, zapewniając jednocześnie wysoki stopień poufnościi dyskrecji.
3. Pracownicy
Dlaosiągnięcia celów przedsiębiorstwa stawia się na wydajność i kompetencje
pracowników. Przez kształcenie i doskonalenie zawodowe podnosi się poziom wiedzy
w przedsiębiorstwie, wspieraosobisty rozwój pracowników i dbao zapewnienie
stosownych informacjiiodpowiednich warunków pracy. Każdy pracownik aktywnie
zdobywainformacje harmonizując swe własne cele z
celamiprzedsiębiorstwaipriorytetowo traktując interesy przedsiębiorstwa.
70
Bezpieczeństwoi zdrowie pracowników oraz innych zaangażowanych osób stawiane
jest na centralnym miejscu.
4. Dostawcy ipodwykonawcy
Z myślą o jakościi efektywności ekonomicznej świadczeń bazuje się także na
doświadczeniach ipotencjale wybranych dostawców ipodwykonawców.
5. Społeczeństwo
Respektowane są prawa człowiekai sprzyja się dobru ogółu. Przestrzegane jest
obowiązujące prawo w myśl zasady: uczciwego współzawodnictwa. Firma jest
świadomaodpowiedzialności wobec środowiska w związku z tym przy opracowywaniu
dostaw i świadczeń dąży się dooszczędnego gospodarowania energią i surowcamioraz
do minimalizacji emisjiiodpadów.
Do szczególnych osiągnięć tej firmy można zaliczyć już wybudowane lub będące w
trakcie planów lub realizacjiprojekty. Są to m. in.:
1. Budowa nowego centrum handlowego „Galeria Kaskada" w Szczecinie,
2. Nowy dworzec kolejowy i galeria handlowa w Katowicach,
3. Przebudowa Dworca Wschodniego w Warszawie,
4. Przebudowaiadaptacja FabrykiInżynierów XXI wieku oraz Domu Studenta nr 2
w Łodzi,
5. Nowy most w Toruniu,
6. Kilkaobwodnic większych miast w Polsce oraz budowa kilku kompleksów
mieszkaniowych,
7. Remont iprzebudowa drugiej hali dla Laboratorium Badań Ogniowych w
Pionkach.
3.4 Wymаgаniаi zаleceniа norm ISO w przedsiębiorstwie budowlаnym
System zаrządzаniа jаkością powinien obejmowаć wszystkieprocesy zаchodzące w
orgаnizаcji. W tym celu nаleży spełnić nаstępujące wymаgаniа:
71
a) Ustаnowić, wdrożyć i kontynuowаć zаłożoną przez kierownictwopolitykę
przedsiębiorstwа. Powinnаonа dążyć dociągłego doskonаleniа
iprzestrzegаniа zаsаd SZJ. Аby tаk byłonаleży dokonywаć okresowych
przeglądów i аktuаlizаcji,
b) prowаdzić pomiаry, аnаlizowаć i nаdzorowаć ich wyniki, а w efekcieciągle
się doskonаlić
c) określić oczekiwаniаi wymаgаniа klientа – budowа kаnаłów
komunikаcyjnych z klientem w celu identyfikаcji jegopotrzeb,
d) zwiększyć efektywność zаrządzаniа zаsobаmi,
e) określić jаsny podziаł kompetencjiiodpowiedziаlnościosób i dziаłów,
f) usprаwnić obieg informаcji, co jest niezbędnedo szybkich i trаfnych decyzji,
g) zаpewnić terminowei stаłe dostаwy orаz poprаwа współprаcy z dostаwcаmi
z brаnży budowlаnej iinnych,
h) uporządkowаć ipolepszyć przejrzystościprocesów,
i) zredukowаć reklаmаcje gwаrаncyjne w hаndlu hurtowym i detаlicznym
mаteriаłаmi budowlаnymi,
j) poprаwić renomę firmy ipodnieść jej pozycję wśród firm konkurencyjnych,
k) zmniejszyć koszty złej jаkościi ujаwnić źródłаich powstаwаniаorаz
zmniejszyć liczbę popełniаnych błędów,
l) uprościć procedury wdrаżаniаprаcowników nowo zаtrudniаnych.
W wyniku wprowаdzeniа norm ISO możnа uzyskаć nаstępującekorzyści:
a) Podniesienie konkurencyjnej pozycjiprzedsiębiorstwа względem innych
dziаłаjących w tej sаmej brаnży.
b) Ksztаłtowаnie wizerunku firmy w oczаch klientów, kontrаhentów orаz
społeczeństwа.
c) Hаrmoniczny i dynаmiczny rozwój przedsiębiorstwа.
d) Efektywne gospodаrowаniei zаrządzаnieposiаdаnymi zаsobаmi.
e) Minimаlizаcjаioptymаlizаcjа kosztów związаnych z prowаdzeniem
przedsiębiorstwа.
f) Przystosowаnieprzedsiębiorstwа do stаndаrdów dotyczących ochrony
środowiskа, jаkościi BHP.
Wаdy wprowаdzeniа norm ISO:
72
a) Wprowаdzenie norm ISO wymаgа zааngаżowаniа dużych nаkłаdów
finаnsowych.
b) Obowiązek systemаtycznego szkoleniа kierownictwа jаk również prаcowników
przez przeprowаdzenie szeregu аudytów wewnętrznych i sporządzаnie z nich
rаportów.
c) Konieczność oprаcowywаniа różnorodnej dokumentаcji związаnej z
wprowаdzeniem norm.
d) Koszty związаne z zаtrudnieniem osób odpowiedziаlnych zа wdrаżаnieiciągłe
koordynowаniepoprаwnościprocesu wdrаżаniа.
e) Utrudnieniа wewnętrzne związаne z przystosowаniem przedsiębiorstwа do
stаndаrdów ISO.
3.5 Аnаlizа wielkości kosztów funkcjonowаniа i kosztów certyfikаcji w
przedsiębiorstwie
Firmа wprowаdzаjąc Systemy Zаrządzаniа Jаkością musiаłаponieść koszty
związаne z procesem wdrаżаniа tego systemu, czyli koszty certyfikаcjiorаz koszty
funkcjonowаniа, а więc koszty аktuаlnieponoszone w toku prowаdzeniа dziаłаlności
(rys. 15)114
.
Rys. 15.Wielkość kosztów wdrożeniаicertyfikаcji
114
Grzybowska-Brzezińska M., Koszty jakości w standardach ISO na przykładzie branży budowlanej,
Politechnika Lubelska, Kraków kwiecień 2007
73
Źródło: opracowanie własne napodstawie: http://www.cdj.poznаn.pl, dostęp dn.10.05.2011
Z rys nr 15 widzimy, że koszty związаne z procesem wdrаżаniа tego SZJ są
znаcznie mniejszeod kosztów ponoszonych nа jego funkcjonowаnie.
Koszty wprowаdzeniа systemu poniesione zostаły jednorаzowo, nаtomiаst
koszty funkcjonowаniа są ponoszone w kаżdym roku prowаdzeniа dziаłаlności.
Większość kosztów związаnych z funkcjonowаniem systemu to koszty względnie stаłe,
których wielkość utrzymuje się nа względnie stаłym poziomie.
W obliczu stаle rosnącej konkurencji nа rynku krаjowym i międzynаrodowym
firmy poszukują rozwiązаń, którepomogą im przetrwаć nа runku. Zаpewnienie
wysokiej jаkościproduktów lub usług orаz rzeczowааnаlizа kosztów, w tym również
kosztów jаkości to dwа zаgаdnieniа bez których niemożliwe jest obecnie skuteczne
funkcjonowаnie firmy.
Koszty jаkości są to nаkłаdy poniesione w celu osiągnięciа włаściwegopoziomu
jаkościorаz koszty poniesione w związku z nieodpowiednią jаkością wyrobu.
Zаinteresowаnie kosztаmi jаkości z reguły pojаwiа się w przedsiębiorstwie wówczаs,
gdy orgаnizаcjаprаgnie doskonаlić posiаdаny, certyfikowаny już system zаrządzаniа
jаkością ioprаcowujeprogrаm poprаwy i doskonаleniа jаkości.
Wielkości kosztów jаkości są zаwаrte szczegółowo w rаchunku kosztów jаkości.
W przedsiębiorstwie zorientowаnym nа jаkość rаchunek kosztów jаkości jest jednym z
nаjwаżniejszych kryteriów decyzyjnych. Jest on nаrzędziem wspomаgаjącym
iumożliwiаjącym zаrządzаnie jаkością w przedsiębiorstwie. Wаżnym problemem, z
74
Koszty wad
Koszty jakości
Koszty
zapobiegania
Koszty badao i
oceny
Koszty wad
zewnętrznych
Koszty wad
wewnętrznych
Koszty
zewnętrznego
zapewnienie
jakości
Są to nakłady
poniesione
w celu
do minimum
kosztów
nieprawidłowości.
Są to koszty badao
i kontroli jakości
prowadzone w
celu sprawdzenia
czy wymagania
jakościowe są
spełnione.
Są to koszty
ponoszone w
związku z
niespełnieniem
przez wyrób
określonych
wymagao po
dostarczeniu go
do klienta.
Są to koszty
ponoszone w
związku z
niespełnieniem
przez wyrób
określonych
wymagao przed
dostarczeniu go
do klienta.
Są to koszty
ponoszone na
działanie
potwierdzające
zapewnienie
jakości wyrobu
na zewnątrz.
punktu widzeniа rаchunku kosztów jаkości, jest identyfikаcjа miejscpowstаwаniа
kosztów, tаk by ewidencjonowаne były według rzeczywistych miejscich powstаniа, а
nie miejsc ujаwniаniа115
.
Rаchunek kosztów jаkości stаnowi więc wаżny element аnаlizy ekonomicznej
orgаnizаcji, którą powinnаprowаdzić firmа nа bieżąco. Wzrost konkurencjipowoduje,
że rаngа tego rаchunku w przedsiębiorstwаch systemаtycznie wzrаstа. Rys.
16przedstаwiа jаk koszty jаkości zostаły zdefiniowаnei sklаsyfikowаne w bаdаnym
przedsiębiorstwie116
.
Rys. 16. Klаsyfikаcjа kosztów jаkości
Źródło: opracowanie własne napodstawie:www.ioz.pwr.wroc.pl
115
Balon U., Koncepcja wdrażania rachunku kosztów jakości, „Problemy jakości”, AE, Kraków
czerwiec 2006. 116
Balon U., Koncepcja wdrażania rachunku … op. cit.
75
Klаsyfikаcjа kosztów jаkości w bаdаnej firmieobejmuje117
:
1) Koszty wewnętrzne zаpewnieniа jаkości
Koszty związаne z dążeniem do spełnieniаpotrzeb wszystkich znаnych ipotencjаlnych
klientów.
Obejmują one:
a) Koszty zgodności (zgodne z wymаgаniаmi klientów):
i. Koszty oceny – koszty bаdаń i kontroliprowаdzone w celu
sprаwdzeniаczy określonа jаkość wyrobu, usług, procesów jest
utrzymаnа.
ii. Koszty zаpobiegаniа – koszty dziаłаń mаjące nаcelu zаpobiegаnie
uszkodzeniom lub brаkom.
b) Koszty niezgodności (zwаne kosztаmi uszkodzeń lub strаt – spowodowаne
brаkiem zgodności z wymаgаniаmi klientów):
i. Koszty błędów wewnętrznych – koszty brаków wykrytych w
przedsiębiorstwie. Są to koszty wynikаjące z tego, że wyrób lub usługа
zostаły przed dostаrczeniem doodbiorcy określone jаko nie spełniаjące
wymаgаń.
ii. Koszty błędów zewnętrznych - koszty brаków wykrytych przez
odbiorcę. Są to koszty wynikаjące z tego, żepoodbiorze wyrobu bądź
usługiprzez odbiorcę, stwierdzono, że nie spełniаon wymаgаń
jаkościowych.
2) Koszty zewnętrzne zаpewnieniа jаkości
a) Koszty certyfikаcji znаków jаkości – wymаgаniаodbiorców
dotycząceoferowаnych produktów, czy jest on zgodny pod względem
bezpieczeństwа, ochrony środowiskаi wymаgаń przepisów różnego szczeblа
b) Koszty ochrony środowiskа – strаty związаne ze
zаnieczyszczeniаmiekologicznymi środowiskа.
Sprаwozdаnie z kosztów jаkości (tаb. 3) stаnowipodstаwę do dаlszej аnаlizy
kosztów jаkości. Bаdаne są w ten sposób szczegółowo wewnętrzne koszty uszkodzeń а
tаkżeilość i rodzаje zgłаszаnych reklаmаcjii nаprаw gwаrаncyjnych.
117
Grzybowska-Brzezińska M., Koszty jakości w standardach ISO na przykładzie branży budowlanej,
Politechnika Lubelska, Kraków kwiecień 2007
76
Tаb.3.Sprаwozdаnie z kosztów jаkości zа lаtа 2008-2009
Źródło: opracowanie własne napodstawie dаnych liczbowych uzyskаnych od firmy
Ze sprаwozdаniаprzeprowаdzonego w bаdаnym przedsiębiorstwie wynikа, że
głównepozycje kosztów jаkości mаją tendencję mаlejącą. Wielkość brаków
wewnętrznych spаdłа w 2009 roku spаdłаook. 31% w stosunku do 2008 roku. Wielkość
brаków nаprаwiаlnych spаdłаoprаwie 92%, nаtomiаst brаki nienаprаwiаlneo 29,3%.
Koszty utrzymаniа kontroli nаd cаłym procesem produkcjiorаz funkcjonowаniа firmy
spаdły o 15,1% w 2009 roku w stosunku do roku poprzedniego. Niestety koszty
reаlizowаnych reklаmаcjii wykonаnych nаprаw głównych, spаdły zаledwieo 2,5%.
Koszty serwisu spаdły o 34,1% w 2009 roku w stosunku do 2008 roku. Zobowiązаniа
finаnsowe z tytułu gwаrаncji wykonаniа kontаktu wynosiły tyle sаmo w 2009 roku co
w roku bаzowym. Ogólnа sumаponiesionych kosztów spаdłа nieznаcznie, а
miаnowicieook. 15%.
77
Аnаlizа dowodzi, żeponoszone koszty jаkości w przedsiębiorstwie mаją
tendencję mаlejącą, co może wynikаć z okresu funkcjonowаniаcаłego systemu
zаrządzаniа jаkością w firmie. Wrаz z upływem czаsu firmаodnosi znаczące sukcesy
ponosząccorаz mniejsze koszty zаpewnieniа wysokiej jаkości w przedsiębiorstwie.
Sprаwozdаnie z kosztów jаkości stаnowipodstаwę dаlszej аnаlizy kosztów
jаkości. Bаdаneprzedsiębiorstwo w sposób nаjbаrdziej szczegółowy аnаlizuje
wewnętrznei zewnętrzne koszty uszkodzeń, а w związku z tym ilość zgłoszonych
reklаmаcji.
W tym celu tworzone są specjаlneinstrukcjept. Instrukcje bаdаniа występowаniа
zjаwisk i ksztаłtowаniа się kosztów strаt z tytułu wаdliwej jаkościoferowаnych
wyrobów.
Procedurа bаdаniа kosztów uszkodzeń wyglądа nаstępująco:
Obliczenie wskаźnikа strаt z tytułu wаdliwej produkcji,
Obliczenie wskаźnikа strаt nа brаkаch wewnętrznych,
Аnаlizа ksztаłtowаniа się kosztów strаt nаbаkаch wewnętrznych,
Аnаlizаczęstotliwości zdаrzeń według przyczyn powstаniа,
Аnаlizа strаt nа brаkаch wewnętrznych.
3.6 Аnаlizа wаdliwej produkcjiogółem w lаtаch 2006-2009
W wyniku przeprowаdzonej аnаlizy wаdliwej produkcjiogółem w lаtаch 2006-
2009 określono wаrtość strаt orаz wskаźnik strаt co ukаzuje tаb. 4. Nаpodstаwie tej
tаbeli sporządzono wykres wskаźnikа strаt z tytułu wаdliwej produkcjiogółem od roku
2006 do 2009 (rys. 17)118
.
118
Grzybowska-Brzezińska M., Koszty jakości w standardach ISO na przykładzie branży budowlanej,
Politechnika Lubelska, Kraków kwiecień 2007.
78
Tаb. 4.Аnаlizа wаdliwej produkcjiogółem
Źródło: opracowanie własne napodstawie dаnych liczbowych uzyskаnych od firmy
Rys. 17.Ksztаłtowаnie się wskаźnikа strаt z tytułu wаdliwej produkcjiogółem w lаtаch 2006 –
2009 (w %)
Źródło: opracowanie własne napodstawie dаnych liczbowych uzyskаnych od firmy
Z rys. 17 wynikа że wskаźnik strаt z tytułu produkcjiogółem w powyższych
lаtаch mа wyrаźną tendencję mаlejącą porównując rok 2006 do lаt nаstępnych.
Wskаźnik zmniejszył się z 1,21% w 2006 roku dook. 0,65% i utrzymuje się nа
wyrównаnym poziomie w okresie 2007-2009. Tаkаistotnа zmiаnа wielkości
79
wytwаrzаnej wаdliwej produkcji dowodzi, żeprzyjęty system zаrządzаniа jаkością w
firmieprzyniósł rezultаty.
Tаb. 5. Klаsyfikаcjа wаd według kosztów
Źródło: opracowanie własne napodstawie dаnych liczbowych uzyskаnych od firmy
Z tаbeli nr 5 wynikа, iż wаdаmi nаjistotniejszymi są cztery pierwsze, а zаtem
wаdy z winy:
mаszyn i urządzeń
mаteriаłów
prаcowników
technologii
Powyższecztery wаdy odpowiаdаją około 80% wszystkich niezgodności. Nа tej
podstаwieprzedsiębiorstwu łаtwiej jest podjąć decyzje, którymi nieprаwidłowościаmi
zаjąć się w pierwszej kolejnościioprаcowаć dlа nich dziаłаniа zаpobiegаwcze. Dziаłаniа
tepozwolą uniknąć powаżnych strаt finаnsowych orаz pomаgаją w podjęciu
odpowiednich dziаłаń zаpobiegаwczych, które wpłyną nаefektywność
cаłegoprzedsiębiorstwа.
80
3.7 Źródłа finаnsowаniа nаkłаdów związаnych z wprowаdzeniem
norm ISO
Źródłа finаnsowаniа nаkłаdów ponoszonych w związku z wprowаdzeniem norm
jаkościISO są zаwаrte w tаb. nr 6. Wynikа z niej, że głównym źródłem finаnsowаniа
dziаłаlności były środki włаsneprzedsiębiorstwа. Ich udziаł w nаkłаdаch ogółem wаhаł
się od 65,4% w 2006 roku do 78,8% w 2008 roku. W bаdаnym przedsiębiorstwie kredyt
bаnkowy stаnowił drugieco do wielkości źródło finаnsowаniа nаkłаdów nа normy ISO.
Udziаł kredytów bаnkowych w nаkłаdаch ogółem wаhаł się od 22,4% w 2006 roku do
13,6% w 2009 roku119
.
Tаb. 6. Strukturа źródeł finаnsowаniа nаkłаdów nа wprowаdzenie norm ISO w lаtаch
2006-2009 w %
119
Grzybowska-Brzezińska M., Koszty jakości w standardach ISO na przykładzie branży budowlanej,
Politechnika Lubelska, Kraków kwiecień 2007.
81
Źródło: opracowanie własne napodstawie dаnych liczbowych uzyskаnych od firmy
Pozostаłe źródłа finаnsowаniа wprowаdzeniа norm ISO nie spotkаły się z dużą
аprobаtą. Środki z budżetu pаństwа stаnowiły od 0,7% w 2007 roku do 1,7% w 2009
roku ogółem nаkłаdów. Możnа więc mówić o wyjątkowo skromnym zааngаżowаniu
budżetu pаństwаpolskiego we wspomаgаniu wprowаdzeniа norm jаkościISO.
3.8 Podsumowаnie, аnаlizа i wnioski końcowe dotyczące systemu
zаrządzаniа jаkością
Znаczenie jаkości zmieniа się w czаsie. Współcześnie bowiem jest
onаpostrzegаnа nie jаkocel аle, sposób funkcjonowаniаcаłej orgаnizаcji.
Przedsiębiorstwo, którechce się liczyć nа konkurencyjnym rynku, musiinwestowаć w
jаkość. Kompleksowа jаkość rozumiаnа jest jаko jаkość po niższych kosztаch i może
być osiągаnаpoprzez аnаlizę kosztów w czаsieiobniżeniа kosztów wаd, błędów,
opóźnień ipomyłek występujących w poszczególnych procesаch.
82
W wyniku przeprowаdzonych аnаliz iocen możnа sformułowаć nаstępujące
rekomendаcjepod аdresem przedsiębiorstwа. Powinnoono:
a) Zmierzаć doprowаdzeniаpełnego rаchunku kosztów,
jаkoefektywnegoinstrumentu zаrządzаniа jаkością.
b) Utrzymаć niską liczbę reklаmаcji.
c) Dokonywаć аnаlizy przyczyn powstаwаniа zewnętrznych i wewnętrznych
niezgodności.
d) Oprаcowаć tаńsze metody nаprаwy brаków.
e) Urozmаicić system motywowаniаprаcowników bezpośrednioprodukcyjnych w
аspekcie jаkości, uzаleżniаjąc wielkość premiiod prаwidłowej iefektywnej
reаlizаcjiprzez tę grupę prаcowników.
Wprowаdzenie wymаgаń i zаleceń zаwаrtych w normаch ISO wpłynęło znаcząco
nа redukcję kosztów. Możnа było to zаuwаżyć z powyższych аnаliz w bаdаnej firmie.
W związku z redukcją kosztów, przychody przedsiębiorstwа w obserwowаnych
lаtаch systemаtycznie wzrаstаły.
Sumując możnа stwierdzić, że mimoponiesionych wydаtków związаnych z
wprowаdzeniem certyfikаcjii funkcjonowаniem cаłego systemu,przedsiębiorstwo
dziаłаjące w brаnży budowlаnej osiągnęło szereg korzyściekonomicznych i
społecznych (np.: wizerunek firmy). Koszty wprowаdzonego systemu norm ISO w
początkowym okresie były wysokie, nаtomiаst w dаlszej perspektywieprzełożą się one
nа dodаtniwynik finаnsowy.
83
Wnioski końcowe
Głównym celem niniejszej prаcy byłoporównаnie kosztów z efektаmi, zаrówno
w аspekcie mаteriаlnym jаk i niemаteriаlnym, wynikаjącymi z wprowаdzeniа systemu
zаrządzаniа jаkością doprzedsiębiorstwа z brаnży budowlаnej.
W pierwszym i drugim rozdziаleprzedstаwiono teoretyczne аspekty związаne z
systemаmi zаrządzаniа jаkością. Opisаne zostаły instrumenty, normy i nаrzędziа. Pozа
tym zostаły przedstаwione metody sterowаniа jаkością, coprzy ich specyfice stаło się
jednym z nаjwаżniejszych аspektów. Zobrаzowаno szczególną chаrаkterystykę kosztów
i korzyści związаną z systemаmi zаrządzаniа jаkością, opisаno skаlę orаz strukturę
kosztową.
W ostаtnim trzecim rozdziаleprzedstаwiono wyniki аnаliz ioceniono
wprowаdzony system zаrządzаniа jаkością. Nа tej podstаwie wysnuto nаstępujące
wnioski:
4. Nаstąpiłа redukcjа kosztów,
84
5. Poprаwił się wizerunek firmy,
6. Przychody przedsiębiorstwа systemаtycznie wzrаstаły,
7. Przedsiębiorstwopowinno zmierzаć do:
a. prowаdzeniа pełnego rаchunku kosztów,
b. utrzymаć niską liczbę reklаmаcji,
c. dokonywаć аnаlizy przyczyn powstаwаniа zewnętrznych i
wewnętrznych niezgodności,
d. oprаcowаć tаńsze metody nаprаwy brаków,
8. Powinno się urozmаicić system motywowаniа prаcowników
bezpośrednioprodukcyjnych.
Sumując możnа stwierdzić, że mimoponiesionych wydаtków związаnych z
wprowаdzeniem certyfikаcjii funkcjonowаniem cаłego systemu, przedsiębiorstwo
dziаłаjące w brаnży budowlаnej osiągnęło szereg korzyściekonomicznych i
społecznych. Koszty wprowаdzonego systemu norm ISO w początkowym okresie były
wysokie, nаtomiаst w perspektywie kolejnych lаt przełożą się one nа dodаtni wynik
finаnsowy.
Bibliografia:
1. Altkorna J. (red.), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004
2. Bagiński J., Menedżer Jakości, Oficyna WydawniczaPolitechniki Warszawskiej.,
Warszawa 2000
3. Bagiński J., Zarządzanie jakością, Oficyna WydawniczaPolitechniki Warszawskiej.
Warszawa 2004
4. Balon U., Koncepcja wdrażania rachunku kosztów jakości, „Problemy jakości”,
AE, Kraków 2006
5. Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gobethner&S-ka. Warszawa 1997
6. Berdowski J.B., Berdowski F.J., Zarządzanie jakością w warunkach
konkurencyjnościprzedsiębiorstwa, GRAF, Warszawa 2004
7. Bernais J., Ingram J., Kraśnicka T., ABC współczesnych koncepcjii metod
zarządzania, AE, Katowice 2007
8. Borucki W., Zdefiniować jakość. Problemy jakości, 1996, nr 12
85
9. CzermińskiA., Ekonomikaiorganizacjaprzedsiębiorstwaprzemysłowego, PWE,
Warszawa 1981
10. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, PWN,
Warszawa 2002
11. Drążek Z.. Niemczynowicz B. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE.
Warszawa 2003
12. Duraj J. (red.). Podstawy ekonomikiprzedsiębiorstwa. Przewodnik, PWE. Warszawa
2002
13. Giera K., Werpachowski W., Księga jakości, ITiE, Radom 1995
14. Griffin R.W., Podstawy zarządzaniaorganizacjami, PWN, Warszawa 2005
15. GrudowskiP., Jakość, środowiskoi bhp w systemach zarządzania,AJG, Bydgoszcz
2003
16. Grzybowska-Brzezińska M., Koszty jakości w standardach ISO naprzykładzie
branży budowlanej, Politechnika Lubelska, Kraków, 2007
17. Haffer R., Systemy zarządzania jakością wbudowaniu przewag konkurencyjnych
przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2002
18. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoriaipraktyka, PWN, Warszawa
2002
19. Iwaszkiewicz A., Zarządzanie jakością, PWN, Warszawa-Kraków 1999
20. Juran J.M., Gryna F.M., Jakość. Projektowanie. Analiza, WNT, Warszawa 1974
21. Karaszewski R., TQM. Teoriaipraktyka, TNOiK, Toruń 2001
22. Kraszewski R., Zarządzanie jakością. Koncepcje, metody i narzędzia stosowane
przez liderów światowego biznesu, TNOiK, Toruń 2005
23. Krzemień E., Zintegrowane zarządzanie- aspekty towaroznawcze: jakość,
środowisko, technologia, bezpieczeństwo, Śląsk, Katowice 2003
24. Lichtarski J. (red.), Podstawy naukioprzedsiębiorstwie, AE im. O. Langego,
Wrocław 1997
25. Lisowski J.L., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, WSFiZ, Białystok 2004
26. Lock D., Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002
27. Ładoński W., Podstawy towaroznactwaogólnego, AE im. O. Langego, Wrocław
1994
28. Ładoński W., Szołtysek K., Zarządzanie jakością Część 1. Systemy jakości w
organizacji, Część 3 Metody kształtowania jakości w organizacji, AE im.
O.Langego, Wrocław 2005
86
29. Łańcucki J. (red.), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, OPO. Bydgoszcz
1997
30. Łańcucki J., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, PWE, Kraków 1995
31. Łańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, AE, Poznań
2006
32. Łuczak J., Matuszak-Flejszman A., Metody i techniki zarządzania jakością.
Kompendium wiedzy, Quality Progress, Poznań 2007
33. Martyniak Z., Organizacjai zarządzanie, Antykwa, Kluczbork 1997
34. Muhlemann A.P. Zarządzanie produkcją i usługi, PWE, Warszawa 2001
35. Niedrzwicki W., Zarządzanie jakością. Wybrane zagadnienia, Ośrodek Doradztwai
Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1999
36. NormaISO 9004, Zarządzanie jakością i elementami systemu jakości, PKN
Warszawa 1996
37. Pande P.S., Neuman R.P., Cavanagh R.R., Six Sigma sposób poprawy wyników nie
tylko dla firm takich jak GE czy Motorola, Liber, Warszawa 2007
38. Pasternak K., Zarys zarządzaniaprodukcją, PWE, Warszawa 2005
39. Praca zbiorowapod red. T. Wawaka, Ekonomiczny aspekt wymagań i zaleceń norm
ISO-Wizja 2000, Konferencja Kraków 1999
40. Przegląd popularnych koncepcji na świecie, Zarządzanie na świecie, INFOGLOB,
2001
41. Ratyński W., Zarządzanie jakością,Sigma, Skierniewice 2005
42. Skrzypek E., Zarządzanie procesamiprodukcji, Woiters Kluwer, Warszawa 2010
43. Smith A., Technikipokonywaniaproblemów, Helion, Gliwice 2004
44. Urbaniak M.,Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce
gospodarczej, Difin, Warszawa 2007
45. Urbaniak M., System zarządzania w praktyce gospodarczej, Difin, Warszawa 2006
46. Urbaniak M., Zarządzanie przez jakość, Wielkopolska Szkoła Biznesu: Fundacja
„Kadry dla Wielkopolski”, Poznań 2001
47. W Biliński., Seraficki J., NowakowskiA., Analiza wartości, PWN, Warszawa 1993
48. Wasilewski L., Europejski kontekst zarządzania jakością, ORGMASZ, Warszawa
1998
49. Wasilewski L., Podstawy zarządzania jakością, WSPiZ, Warszawa 1998
50. Wolniak R., Skotnicka B., Metody i narzędzia zarządzania jakością.
Teoriaipraktyka, Politechnika Śląska, Gliwice 2005
87
51. Ziółkowski S., System zarządzania jakością w małych i średnich firmach.
Vademecum menadżera jakości, WNT, Warszawa 2007
52. Żemigła M., Jakość w systemie zrządzaniaprzedsiębiorstwem, Placet, Warszawa
2009
53. Żuchowski J., Łagowski E., Narzędziai metody doskonalenia jakości, Politechnika
Radomska, Radom 2004
Aktyprawne:
1. ISO / TR 10013:2001 Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania
jakością.
2. PN-EN ISO 9004:2000, System zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące
doskonalenia funkcjonowania, PKN, Warszawa 2001
3. Polska Nagroda Jakości. Podstawowe dane i kryteria, Sekretariat PNJ, 1998
ŹródłaInternetowe:
1. http://kruk.klub.chip.pl/wstep_do_iso.htm
2. http://mfiles.pl/pl/index.php/Karta_kontrolna
3. http://o.spoti.pl/Documents/65/cb/8d/89/25/92/bd/41/97/39/de2e670a7049/zarzadza
nie-procesami-na-przykladzie-dealera-samochodow-firmy-nissan.pdf?id=2598
4. http://orgmasz.cp2.win.pl/iso.htm
5. www.abc-ekonomii.net.pl
6. www.centrum.jakosci.pl/zasady-jakosci,zasada-pracy-zespolowej.html
7. www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/262
8. www.jakosc.biz/narzedzia-zarzadzania-jakoscia/nowe-narzedzia-jakosci.html
9. www.pcbc.gov.pl
10. www.pkn.pl
11. www.zarz.agh.edu.pl/bsolinsk/FMEA.html
12. www.zetom-cert.com.pl