Efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu

zarządzania jakością w przedsiębiorstwie napodstawie firmy

budowlanej

Słowa kluczowe:

1. System jakości

2. Jakość usług

3. Organizacjai zarządzanie

Szczecin 2011

2

OŚWIADCZENIE 1

Oświadczam, że napisaną pracę magisterską napisałem samodzielnie.

Oznacza to, że przy pisaniu pracy poza niezbędnymi konsultacjami, nie korzystałem z pomocy

innych osób, a szczególności nie zlecałem opracowania rozprawy lub jej częściinnym osobom,

ani nie odpisywałam/em tej rozprawy lub jej częściod innych osób.

Jednocześnie przyjmuję do wiadomości, że gdyby powyższe oświadczenie okazało się

nieprawdziwe, decyzjao wydaniu mi dyplomu zostanie cofnięta.

…………………………………………….

OŚWIADCZENIE 2

Wyrażam zgodę na udostępnienie mojej pracy pt.: „Efekty ekonomiczne wynikające z

wprowadzenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie napodstawie firmy

budowlanej”

Szczecin, dnia…………………… ………………………………………

3

SPIS TREŚCI

Spis tabel …………………………………………………………………….………4

Spis rysunków ……………………………………………………………….………4

Wstęp……………………………………………………….….….….….….….……6

1. Systemy oraz instrumenty zarządzania jakością przedsiębiorstwie budowlanym

1.1. Normy ISOoraz TQM ……………………………………….….……….…8

1.2. Instrumenty zarządzania jakością ……………………………………..……33

1.3. Narzędzia zarządzania jakością ………………………………………….…36

1.4. Metody sterowania jakością ……………………………………….………..40

2. Charakterystyka kosztów i korzyści

2.1. Skalai struktura kosztowa wynikająca z wprowadzenia systemu zarządzania

jakością ……………………………………………………………………..43

2.2. Analiza efektów materialnych …………………………………..…...……..52

2.3. Analiza efektów niematerialnych ……………………..……….…….……..56

3. Opis ianaliza efektów wprowadzonegoprzez przedsiębiorstwo systemu

3.1. Wstęp …………………………………………………..……..……..………62

3.2. Wpływ kierownictwa na zarządzanie zasobamiiprocesami w aspekcie

ekonomicznym …………………………………………………….….…..…66

3.3. Charakterystykaanalizowanegoprzedsiębiorstwa ………………….………68

3.4. Wymaganiai zalecenia norm ISO w przedsiębiorstwie budowlanym .….…..71

3.5. Analiza wielkości kosztów funkcjonowaniai kosztów certyfikacji w

przedsiębiorstwie ……….………………………………………….…..….…72

3.6. Analiza wadliwej produkcjiogółem w latach 2006-2009 ………….………..77

3.7. Źródła finansowania nakładów związanych z wprowadzeniem norm ISO .…80

3.8. Podsumowanie, analizai wnioski końcowe dotyczące systemu zarządzania

jakością .……………………………………………………………..…….…81

Wnioski końcowe……………………………………………………………………83

Bibliografia…………………………………………………….…….………………84

4

Spis tabel:

1. Aspekty systemu zarządzania jakością

2. Cele koncepcji 5S

3. Sprawozdanie z kosztów jakości za lata 2008-2009

4. Analiza wadliwej produkcjiogółem

5. Klasyfikacja wad według kosztów

6. Struktura źródeł finansowania nakładów na wprowadzenie norm ISO w latach

2006-2009 w %

Spis rysunków:

1. Etapy rozwoju zarządzania jakością

2. Etapy życia wyrobu – objęte zapewnieniem jakości

3. StrukturaorganizacyjnaISO

4. Logo Międzynarodowych Organizacji

5. Symbol Polskiej Normy

6. LogoPolskiego Komitetu Normalizacyjnego

7. Piramida dokumentacji systemu jakości

8. Schemat drogi certyfikatu systemu jakości w przedsiębiorstwie

9. Cykl Deminga

10. Symbole stosowane w karcie przebiegu czynności

11. Zasady budowy wykresu Ishikawy

12. Lean Management

13. Dom jakości

14. FMEA

5

15. Wielkość kosztów wdrożeniai certyfikacji

16. Klasyfikacja kosztów jakości

17. Kształtowanie się wskaźnika strat z tytułu wadliwej produkcjiogółem w latach

2006 – 2009 (w %)

6

Wstęp

W latach osiemdziesiątych termin "globalizacja" nie był jeszcze na ustach całego

świata. Mimo to najbardziej rozwinięte kraje świata już w tym czasie współpracowały

gospodarczo. Do tamtego czasu jakość była traktowana wybiórczo, w zależnościod

wewnętrznych uwarunkowań poszczególnych państw. Międzynarodowa współpraca

największych gospodarek świata doprowadziła w latach 80. do ujednolicenia norm

jakości. Kraje współpracowały dotychczas na katalogach spójnych przepisów

wewnętrznych, które jednak nie były spójne w skali międzynarodowej. Mało tego,

niektóre regulacje państw były nierzadko sprzeczne. Rządy USA, RFN, Wielkiej

Brytanii, Japonii, Francjii Kanady dostrzegły konieczność ujednolicenia reguł

iprzepisów. W takich warunkach narodziło się międzynarodowe myślenie o jakości

usług i wyrobów oferowanych na skalę transnarodową. Wreszcie, w drugiej połowie lat

osiemdziesiątych, MiędzynarodowaOrganizacja Normalizacyjna ujednoliciła normy w

dziedzinie zapewnienia jakości. Tak opracowano serię ISO 9000.

W ciągu ostatnich 15 lat, na które składają się polskie doświadczenia z

kapitalizmem, rodzime firmy zdążyły nauczyć się, jak ważna jest jakość oferowanych

dóbr. Krócej uczyli się sprzedawcy towarów, dłużej - przedsiębiorcy oferujący Polakom

usługi. Dotyczyło to nawet sektora usług finansowych.

Celem niniejszej pracy byłoprzedstawienie systemów zarządzania jakością, jako

skutecznej formy redukcji kosztów, a co za tym idzie zwiększeniaprzychodów.

Oceniony został wybrany przez firmę system zarządzania jakością pod względem jego

efektów. Dokonana została kalkulacja kosztów wprowadzenia systemu zarządzania

jakością, a na koniec porównane zostały koszty z efektami (materialnymii

niematerialnymi)oraz dokonano weryfikacji danych. Tak skonstruowane cele badawcze

zdeterminowały układ pracy.

W rozdziale 1przedstawione zostały systemy oraz instrumenty zarządzania

jakością naprzykładzie przedsiębiorstwa budowlanego. Od strony teoretycznej opisano

normy ISOoraz TQM wraz z narzędziamiiinstrumentami wykorzystywanymi doich

zarządzania. Poza tym zostały przedstawione metody sterowania jakością, coprzy ich

specyfice jest jednym z najważniejszych aspektów.

7

Rozdział 2zobrazowuje szczególną charakterystykę kosztów i korzyści

związaną z systemami zarządzania jakością. Przedstawia skalę i strukturę kosztową

wynikającą z wprowadzenia systemu zarządzania jakością. W rozdziale tym omawiane

są także efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością

zarównood strony materialnej jak i niematerialnej.

3 rozdziałzostał poświęcony praktycznemu przełożeniu przedstawionych

zagadnień teoretycznych na wyniki ekonomiczne. Zawieraopis ianalizę efektów

wprowadzonegoprzez przedsiębiorstwo systemu zarządzania jakością, obrazuje jaki

wpływ ma kierownictwo na zarządzanie zasobamiiprocesami zachodzącymi w

przedsiębiorstwie oraz pokazuje wymiar efektów ekonomicznych aktualnie

stosowanego systemu. W dalszej części 3 rozdziału zaprezentowane zostały

wymaganiai zalecenia norm ISO w odniesieniu do bazowegoprzedsiębiorstwa z branży

budowlanej. Dokonanazostała także analiza wielkości kosztów funkcjonowaniai

kosztów certyfikacji, skala wadliwej produkcjioraz zostały przedstawione źródła

finansowania nakładów związanych z wprowadzeniem norm ISO. Rozdział ten

zakończony zostałpodsumowaniem zawierającym wnioski końcowe dotyczące systemu

zarządzania jakością.

Pracę zakończono wnioskami, w których wskazuje się na:

1. obniżenie kosztów związanych z wprowadzeniem norm zarządzania

jakością,

2. poprawę wizerunku firmy, zarówno wśród dostawców jak i klientów

3. systematyczny wzrost przychodówprzedsiębiorstwа.

8

Rozdział 1. Systemy oraz instrumenty zarządzania jakością

przedsiębiorstwie budowlanym

1.1. Normy ISOoraz TQM

Przełom, jaki nastąpił w ostatnich latach w gospodarce spowodował, że jakość

produktów i usług stała się istotnym kryterium zaważającym o sukcesie przedsiębiorstw

na rynku. Aby definiować jakość należy uwzględnić szeroko rozumiany kontekst

społeczny, kulturowy itp. Jednym z podstawowych i najważniejszych instrumentów

zarządzaniaorganizacją jest zarządzanie jakością w warunkach integracjipolskich

przedsiębiorstw z rynkiem europejskim. Jakość można uznać za najważniejszą cechę

zarówno wyrobów i usług, stanowiącą swojego rodzaju broń w walce z konkurencją i

służącą osiągnięciu celu, jakim jest zaspokojenie potrzeb i wymagań klienta.

Osiągnięcie wysokiegopoziomu jakości nie jest łatwym zadaniem.

Umiędzynarodowienie gospodarki, zwłaszcza ekspansja japońskich przedsiębiorstw

przyczyniła się dopojawienia się jakości w rolipierwszoplanowegoprzedmiotu

zainteresowaniaprzez zarządzanie. Zauważalna sytuacja ma miejsce w przemyśle

samochodowym, komputerowym, czy również w firmach usługowych- począwszy od

linii lotniczych do restauracji.

Rząd amerykański, aby pomóc w umacnianiu znaczenia jakości ustanowił

Nagrodę Malcolma Baldrigea, nazwaną tak od byłego ministra handlu.1 Nagroda jest

przyznawana corocznie firmom osiągającym widoczną iistotną poprawę jakości wyrobu

lub usług. Jakość stała się również ważnym przedmiotem zainteresowania menadżerów

iorganizacji z trzech powodów: konkurencji, wydajnościi kosztów. Kompleksowe

zarządzanie jakością ma na celu podnoszenie jakościprzy wykorzystaniu różnych metod

działania. Wydajność umożliwia zmierzyć efektywność jaka jest wykorzystywanaprzez

organizację do tworzenia towarów i usług. Liderem w skali globalnej pod względem

wydajnościsą Stany Zjednoczone.

Zarządzanie operacjami jest zespołem czynności kierowanych,

wykorzystywanych przez organizację w wytwarzaniu produktów i usług. Do głównych

obszarów zainteresowania należą: zaprojektowanie odpowiednich systemów

operacyjnych, projektów, produktów i usług. Ważną rolę w podnoszeniu

1 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s. 689.

9

jakościodgrywa napewno rozwój techniki. W obecnych czasach istotna jest

automatyzacja.

Cechy jakości mogą opisywać właściwości materiałów, produktów czy tez

procesów, które są niezbędne,aby osiągnąć właściwe dostosowanie do użytkowania.

Mogą być one rozpatrywane pod różnym zakresem jakości:

technologicznym- twardość, trwałość, wytrzymałość, odkształcenia konstrukcji

psychologicznym- smak, wygląd, status użytkownika

ukierunkowanym czasowo- niezawodność, solidność, rzetelność, naprawialność

umownym- jak wyglądają warunki gwarancjiitp.

etycznym- grzeczność, moralność, przyzwoitość personelu, odpowiedzialność

serwisu itp.2

Aby osiągnąć odpowiednie przystosowanie do korzystania z produktu, znaczna

część czynnościi działań musi być podjętai ukończona. Prawidłowe zapewnienie

jakościiprzystosowanieproduktu do użytkowania należy do zadań menadżerów

najwyższego szczebla, którzy natomiast oceniani są przez dyrektorów, właścicieli

(udziałowców), system prawny, opinię publiczną itp.

Istotnym elementem jakości są jej koszty. Konieczność mierzenia kosztów

wynika nie tylko z komórek wewnętrznych ale, także z otoczeniaprzedsiębiorstwa.

Wywoływane są one przez:

rosnące koszty przystosowania do użytkownikai związane coraz bardziej z

wprowadzaniem skomplikowanych wyrobów, ze zwiększoną ich

precyzyjnościąi trwałością

oddziaływanie czynników rządowych

podkreślenie kosztów zawodności wyrobów

Analiza kosztów musi tyczyć się wszystkich działań w zakresie zarządzania

jakością, ponieważ są one najczęściej podejmowane w celu zwiększeniaproduktywności

systemów wytwórczych, a w końcowym zamiarze jakim jest poprawa lub stabilizacja

rynkowej pozycji firmy.3

Obecnie przedsiębiorstwo, aby osiągnąć i utrzymać pozycję konkurencyjną,

musi wziąć pod uwagę coraz ostrzejsze kryteria jakościowe wytyczane przez klientów.

Współczesny nabywcaprócz parametrów użytkowaniaproduktu i ceny wymaga nowej

jakości, którą tworzą m.in. takie cechy jak: opakowanie, wygląd, łatwość obsługi,

2 J.L. Lisowski, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, WSFiZ, Białystok 2004, s. 13.

3 A. Iwaszkiewicz, Zarządzanie jakością, PWN, Warszawa-Kraków 1999, s. 199.

10

montażui demontażu, bezpieczeństwo w trakcie eksploatacji,

przejrzystainstrukcjaobsługiitp.

Studiując literaturę przedmiotu można dojść do wniosku, że próby opisania,

czym jest jakośćpodejmowano już w starożytności. Idea jakościproduktu czy usługi

miała miejsce wiele tysięcy lat temu w starożytnym Egipcie, Izraelu, Grecji czy

Chinach. O ważności jakości wśród starożytnych kultur świadczy Kodeks

Hammurabiego z 1754 r. p.n.e.,w którym przewidywał kary dla budowniczych

popełniających błędy jakościowe w swej pracy.4

Ewolucjapodejścia do systemu jakości ma związek z szybkim rozwojem

technikioraz sposobu produkcji. Rewolucjaprzemysłowa jaka miała miejsce w 1910

roku spowodowała zmiany w organizacjiprocesu produkcyjnego. Nastąpił podział pracy

i stała się ona zespołowa, dlategoodpowiedzialność za jakość wyrobu nie ciążyła

napojedynczym pracowniku,ale na majstrze, brygadziście lub kierowniku. We

wczesnych latach 20. minionego wieku jakość wytwarzanych produktów poddana

byłainspekcji (Quality Inspection-QI).5

W latach 1920-1945 nastąpił rozwój statystykii użycia metod statystycznych.

Napoczątku lat 40. wprowadzono statystyczną kontrolę jakości (SKJ) wytwarzanych

iprodukowanych wyrobów przy satysfakcjonującym poziomie jakości.6

W.A. Shewhart stworzył strategię polepszania jakościpracy i wydajnościpoprzez

ocenienie jaką część gotowych wyrobów mieści się w granicach dozwolonych

odchyleń. Przedstawienie w graficzny sposób zmienności nazywane było kartą

kontrolną. Wdrożenie kart zapewniło dozorowanie i sterowanie procesem

produkcyjnym.

W latach pięćdziesiątych dążono do ujednolicenia standardów dla dostawców

NATO. Komitet ekspertów, pod zakodowaną nazwą AC/25 podjął się zadania nad

stworzeniem systemowegopodejścia w celu zagwarantowania standardów

jakościowych. Wynikiem prac komitetu był zbiór dokumentów uznawany za: Alliance

Quality Assurance Publications (AWAP) – Publikacje Państw Sprzymierzonych na

temat zapewnienia jakości.7 W 1971 roku „Amerykański Narodowy Instytut

Normalizacyjny, wydał pierwszą normę krajową z zakresu

4 W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością Część 1 Systemy jakości w organizacji, AE im.

O.Langego, Wrocław 2005, s.25. 5 Tamże, s. 26.

6 Tamże, s. 27.

7 M. Urbaniak, System zarządzania w praktyce gospodarczej, Difin, Warszawa 2006, s. 14.

11

systemowegopostępowaniado zapewnienia jakości (Quality Assurance Program

Requirements for Nuclear Power Plants-Program Wymagań Zapewnienia jakości dla

ElektrowniAtomowych)”.8

W 1974 roku powstały normy BS 4891 i BS 5197, które były skierowane

dopomiotów gospodarczych wprowadzających system jakości. Następnie został

stworzony projekt wytycznych dotyczący budowy systemu zapewniania jakości BS

5750.9 Nad normą sprawował pieczę Komitet Techniczny ISO TC 176, który w 1985

roku opracował projekt norm ISO serii 9000. Rys. 1 prezentuje etapy rozwoju

zarządzania jakością.

Rys. 1. Etapy rozwoju zarządzania jakością

8 Tamże, s. 16.

9 E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s.

330.

ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

QI (1910) Inspekcja jakości

Odzyskiwanie, sortowanie, wnoszenie poprawek,

QC (1924) Kontrola Jakości

Księga jakości, badania produktów, planowanie jakości, używanie metod statystycznej kontroli jakości.

QA (1950) Zapewnienie jakości

Certyfikaty, audyt systemu, planowanie jakości, analiza kosztów jakości, kontrola na procesami (SPC)

TQM (1980) Zarządzanie jakością

Postawa wobec klienta, udoskonalenia, wew. Klienci, zniesienie barier między działami, przywództwo, edukacja

12

Źródło: Opracowanie własne napodstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje,

metody, studiaprzypadków,op. cit., s. 19.

W XXI wieku dysponujemy szeregiem wprowadzonych w zeszłym stuleciu

procedur, narzędzii metod służących zapewnieniu jakości. Do najbardziej znanych

należą: Kaizen, Six Sigma, 5S, FMEA, OFD, Just In Time (JIT), Kanban, Poka-Yoke.

Ewolucja koncepcji zarządzania jakością ukazuje, że wiele systemów, procesów,

procedur, narzędzii metod podlega ciągłemu doskonaleniu i ulepszaniu.

Każda dyscyplina naukowapowinnaokreślać, wyjaśniać iidentyfikować ogólne

terminy, które są związane z dana dziedziną. W Europie podstawowe pojęcia dotyczące

zarządzania jakością zostały zdefiniowane przez European Organisation for Quality

Control (EOQC) w postacipublikacjipt.: „Glossary of terms used in wuality

control”.10

Jakość ze względu na swoją wielowymiarowość jest różnie definiowana ze

względu napryzmat zadań realizowanych przez szczególne struktury, dlatego też

poszczególne dziedziny nauk odmiennie wyjaśniają ten termin.

Jakość- pojęcie to wywodzi się z greckiego „poiotes”. Po raz pierwszy tego

terminu użył Platon (427-347 p.n.e.) określając pewien stopień doskonałości.11

W

literaturze można napotkać na wiele definicji jakości do najczęściej spotykanych należą:

1. według J.M. Jurana jakość to zdolność, zdolność do użytku,

2. według W. Edwardsa Deminga to zaspokojenie obecnych iprzyszłych potrzeb

klienta,

3. według Armanda V. Feigenbauma jakość toogół charakterystyk wyrobu lub

usługi w zakresie marketingu, obsługi, projektowania, dzięki którym

wykorzystywane wyroby i usługi spełniają oczekiwania klienta,

4. według P.B. Crosbyego jakość to zgodność z wymaganiamiioczekiwaniami,

5. według R. Flooda jakość to zaspokojenie formalnych i nieformalnych

wymagań klientów przy najniższych kosztach.12

Do najważniejszych pojęć związanych z jakością należą:

Dokument- to świadectwo danego zjawiska będące nośnikiem informacji,

Księga jakości – jest dokumentem, w którym określony został system zarządzania

jakością. Według normy ISO 9001:2000 jest najważniejszym dokumentem,

10

J.L. Lisowski, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, op. cit., s.11. 11

W. Borucki, Zdefiniować jakość. Problemy jakości, 1996, nr 12. 12

J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, AE, Poznań 2006, s. 11.

13

Wymagania- potrzeba lub oczekiwanie, które zostało wcześniej ustalone iprzyjęte do

spełnienia,

Kompetencje- umiejętność i zdolność wykorzystania wiedzy,

Procedura- ustalony sposób postępowania w przeprowadzeniu danego działania,

Polityka jakości- najważniejszy dokument zarządzania jakością, który określa

działania, rozwój i doskonalenie jakości,

Norma jakości- jest zbiorem określającym cechy produktu lub usługi,

Audit jakości – usystematyzowany, odrębny i udokumentowany proces stwierdzający

czy działania dotyczące jakościiich wyniki są zgodne z założonymi celami,

Wada- jest niezgodnością jaka wynikła w czasie produkcjii nie spełnia warunków

związanych z zaplanowanym użytkowaniem i wykorzystaniem.

System ZarządzaniaJakością- jest systemem stanowiącym politykę jakościi celów

jakościowych. Głównym zadaniem SZJ jest identyfikacjaprzyczyn niezgodności w

procesach oraz zapobieganie w błędom występujących w funkcjonowaniu

poszczególnych działalności.

System jakości to strukturaorganizacyjna, zasady, procedury i zasoby niezbędne

do zarządzania jakością. Przedsiębiorstwa, które cenią jakość przy powstawaniu

wyrobów muszą zbudować system, który obejmuje podstawowe obszary działalności

takie jak: marketing, projektowanie, przygotowanie i eksploatacja wyrobów, serwis itp.

Jeżeli firmie zależy na doskonaleniu wyrobu na każdym etapie to można mówić o tzw.

„pętli spirali jakości”, coilustruje Rys. 2.13

13

E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s.

325.

14

Rys. 2. Etapy życia wyrobu – objęte zapewnieniem jakości

Źródło: opracowanie własne napodstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość.

Koncepcje, metody, studiaprzypadków, op. cit., s. 325.

Dopodstawowych kroków przy ustalaniu systemu jakości należą:

ustalenie politykii celów

stworzenie struktury organizacyjnej i wytycznych tyczących się

odpowiedzialności

określenie podstawowych działań związanych z klientamii jego wymaganiami

ustalenie i udokumentowanie zastosowanych metod iprocedur postępowania,

określenie mechanizmu kontroli

opracowanie sposobu postępowaniai wdrożenie go w praktyce

Projektowanie i rozwój wyrobu

Zaopatrzenie

Opracowanie i planowanie

procesów

Produkcja

Kontrola, testowanie, ba

danie

Pakowanie i magazyn

Sprzedaż i dystrybucja

Instalacj i obsługa

Pomoc techniczna i konserwacja

Zagospodarowanie wyrobu po jego

zużyciu

Marketing i badanie

rynku

15

określenie norm, wyników działaniaoraz mechanizmu korygującego działania

niezgodne ze standardem

przeszkolenie załogi

Wymienione krokipowinny być wbudowane w plany i zakres działalności

każdegoprzedsiębiorstwa. Istotne jest zaangażowanie szczebli kierowniczych.

Kolejnym istotnym zadaniem jest proces przemieszczania, przechowywania,

pakowaniai dostarczania, gdzie niezbędne są procedury i systemy monitorowania

następujących obszarów:

obsługi klienta

zarządzanie przyjęciem, rozmieszczaniem i wydawaniem materiałów

kontrola nad systemem magazynów i składowania towarów, określenie dostaw,

pakowaniai etykietowania

kierowaniapersonelem

właściwe wykorzystanie sprzętu i środków14

Stworzenie systemu możnaoprzeć na modelu, który powstaje napodstawie danych

zawartych w normach ISO serii 9000, gdzie system zarządzania jakością definiuje jako

zbiór powiązanych lub oddziałujących na siebie elementów w zakresie

ustanawianiapolitykii celów oraz osiągania tych założeń, wykorzystywanych do

kierowaniaorganizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.15

System

zarządzania jakością jest określanyw pięciu aspektach: celowościowym, strukturalnym,

podmiotowym, funkcjonalnym iinstrumentalnym prezentuje Tab. 1. E. Deming jest

uznawany za twórcę podstawowych idei systemu jakości. Kurs podstaw statystycznego

sterowania jakością przeprowadzony został w lipcu 1950 r. w Tokio, a następnie w

USA.16

Autor w 14 tezach zawarł rady jak organizować i wspierać system jakości.

Należą do nich:

1. Identyfikacja niezmiennych celów w odniesieniu do doskonalenia

jakościproduktów i usług,

2. Zastosowanie innowacyjnej filozofii zarządzania,

3. Zaprzestanie z trwałymi kontrolami wyrobów jako metody do zapewnienia

jakości,

14

D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002, s. 403. 15

ISO 9000:2000, s.19. 16

E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s.

45.

16

4. Zaprzestanie wyboru kooperantów napodstawie kryterium ceny,

5. Nieprzerwane i nieustanne doskonalenie produkcji, copowoduje usprawnienie

jakościiproduktywnościoraz zmniejszenie kosztów,

6. Wprowadzenie i zapewnienie szkoleń w pracy,

7. Inicjacjai zapewnienie szkoleń pracy,

8. Pozbycie się atmosfery strachu, który może stać się przyczyną powstania wad,

9. Wypada likwidować bariery pomiędzy wydziałami,

10. Wykluczenie form promocji,

11. Likwidacja norm wydajnościpracy,

12. Eliminacjaograniczeń, które pozwalają być dumnymi z wykonywanej pracy,

13. Zastosowanie dynamicznych programów szkoleniowych,

14. Dążenie i zaangażowanie do dokonaniaprocesu transformacji.17

Tab. 1. Aspekty systemu zarządzania jakością

Aspekty System zarządzania jakością

celowościowy Kwantyfikator zadań i celów systemu zarządzania jakością,

współpraca między instytucjami, które oddziaływają na

jakość(rozdzielenie pracy i specjalizacji, skupienie się na działaniach

dotyczących jakości, uporządkowanie informacji menadżerskiej,

system motywacyjny)

strukturalny Status podmiotu gospodarczego, system organizacyjny

przedsiębiorstwa,

podmiotowy Podmioty gospodarcze zajmujące się jakością, specjaliści do spaw

jakości, auditorzy, akcesoria techniczne(oprzyrządowanie pomiarowe,

aplikacje)

funkcjonalny Klasyfikator zadań zarządzania jakością, postanowienia, diagnozy,

nadzoru i kontroli, systemy wspierające zarządzanie jakością

instrumentalny Sposoby zarządzania (przez cele, motywację, techniki, wyroby

gotowe, infrastrukturę).

Źródło: opracowanie własne napodstawie A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, Kraków 1995, s. 182.

Stosowanie 14 zasad Deminga miałoodzwierciedlenie w nadzwyczajnej i

zauważalnej poprawie jakościprodukowanych wyrobów czy świadczonych usług.

17

D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, PWN, op. cit., s. 620.

17

Potrzeby klientów są zaspokajane przez wyniki wielu istotnych i zależnych od siebie

segmentów gospodarki takich jak: materiały, tworzywa, przetwarzanie, wytwarzanie,

sprzedaż, sklepy itp. Podejście systemowe niesie największe zadatki sukcesu.

Główną i najważniejszą koncepcją zarządzania jakością jest TQM. Formułuje

ona w jaki sposób zarządzać organizacją koncentrując się głównie na jakości, przy

zaangażowaniu wszystkich członków organizacji. Do najistotniejszych czynników

decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa należą: władza, przywództwo, zadowolenie

klienta, procesy, procedury, powiązania z dostawcamii klientami,

motywacjapracowników iich umiejętności, zasoby oraz kompleksowość.

Kompleksowość zarządzania jakością opiera się na zasadzie:

Jakość jest kluczowym i decydującym celem działalnościprzedsiębiorstwa,

Jakość jest najistotniejsza kwestią i zadaniem każdego w podmiocie

gospodarczym,

Jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.18

Naczelną zaletą koncepcji kompleksowego zarządzania jakością jest

zaakcentowanie ipodkreślenie orientacji na klienta, sprawne i funkcjonalne

wykorzystanie instrumentów marketingu. Przykładem przedsiębiorstw, które

zastosowały tą metodę to: American Express, Citibank, Land Rover, Renault czy

Readers Digest.19

Natomiast do wad tej koncepcji można zaliczyć: długi czas wdrażania

(najczęściej dłużej niż 5 lat), zaangażowanie wszystkichw zakładzie, scentralizowane

zarządzanie oparte na systemie informatycznym oraz potrzeby dużych zmian.

Koncepcja TQM kojarzy się z 14 zasadamii cyklem Deminga. Został on szczegółowiej

opisany w 2 podrozdziale w zasadach zarządzania jakością.

Następną ideą związaną z TQM jest „Kaizen”. Nazwapochodziod dwóch

japońskich słów: Kai- zmianaZen- dobrze, aautorem był MasakiImai, założyciel

Instytutu Kaizen.20

Głównym celem tej japońskiej metody jest nieprzerwane, stałe

ulepszanie i doskonalenie wszystkich dziedzin działalności, na każdym stanowisku

pracy. Zamiarem jest osiągnięcie istotnych sukcesów zapomocą drobnych kroków, jak

również: skrócenie czasu przebiegu procedur, minimalizację kosztów, dostosowanie

techniczne części struktury i stworzenie kryteriów oceny i nagradzania. Metodę

18

J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, AE im. O. Langego, Wrocław 1997, s. 246. 19

Przegląd popularnych koncepcji na świecie, Zarządzanie na świecie, 2001. 20

J. Bernais, J.Ingram, T.Kraśnicka, ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania, AE, Katowice

2007, s. 95.

18

tąstosuje się m.in. w planowaniu zysków, wdrażaniu polityki jakościowej, ulepszaniu

systemów i struktur, zaspokajaniu potrzeb klientów.

Six Siga (Sześć Sigma) jest kolejną koncepcją zarządzania jakością. Stworzona

została w USApod koniec lat osiemdziesiątych przez Motorolę. Metoda ta jest

wykorzystywanaprzez międzynarodowych potentatów takich jak: General Electric,

Seagate Technology, Bombardier, Allied Signal, Microsoft oraz ABB czy Philips.21

Rolą

tej koncepcji jest dążenie do doskonałej jakościpoprzez zbieranie informacjioraz

zidentyfikowanie wad przed ich wystąpieniem. Sigma tookreślenie wywodzące się z

statystyki. Oznaczaodchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej wokół wartości

średniej. Six Sigmaoznacza szcześciokrotną odległość odchylenia standardowego.

Odchylenie standardowe informuje nas oilości jednostek sprzecznych w założeniach,

gdy proces jest wycentrowany, a dana cecha toparametr o rozkładzie normalny. Błędy

te są przekazywane zapomocą liczby DPMO (defects per milion opportunities),

któraokreśla liczbę defektów na milion możliwości.

Koncepcja Six Sigma bazuje na sześciu podstawowych metodach:

1. skupienie na kliencie,

2. bazowanie na zdarzeniach, faktach iinformacjach,

3. nastawienie procesowe do zarządzaniai usprawnień, zarządzanie proaktywne

– czynny styl zarządzania, w którym kadra kierownicza kładzie nacisk

naambitne cele,

4. współpracapozbawiona barier- pracownicy znają swoją rolę w

przedsiębiorstwie,

5. tolerancja dla błędów- działania ukierunkowane na doskonałość stylu

zarządzania, sposobu produkcji, technologii

Korzyści z wprowadzenia tej metody w zakresie jakości są następujące:

obniżenie kosztów,

wzrost produktywności,

powiększenie udziału na rynku,

utrzymanie, satysfakcjai lojalność klienta,

zmniejszenie ilości wad,

wzrost poziomu jakości,

rozwój pracowników (motywacja, rozwój kariery, duma),

21

W. Ratyński, Zarządzanie jakością, Sigma, Skierniewice 2005, s. 68.

19

zmiana kultury działania firmy,

rozwój produktu lub usługi.22

Do równie istotnych koncepcji zarządzania jakością należą koncepcje i metody:

5S, Kanban, Poka-Yoke, Just In Time (JIT)

5S – Zdaniem japońskich specjalistów źle przygotowane stanowiskopracy jest

przyczynapodwyższenia kosztów produkcjioraz marnotrawstwa. Nazwa bierze się od

słów: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiednikiangielskie to: Sort,

Systematize, Sweep, Sanitize, Selfdiscipline).23

Elementy koncepcji 5S stanowią jedną

spójność, całość, treść poszczególnych elementów zawieraTab. 2.

Tab. 2. Cele koncepcji 5S

Seiri Sortowanie, segregowanie, selekcja,

organizacja

Porządkowanie stanowiskapracy na

narzędzia niezbędne i rzeczy nie

potrzebne.

Seiton Kolejność, ułożenie,

uporządkowanie, systematyka

Uporządkowanie narzędzi tak aby

poszukiwanie zajmowało jak

najmniej czasu.

Seiso Schludność, czystość, sprzątanie,

porządkowanie,oczyszczanie

Dbałość o czystość urządzeń i

swojego miejsc pracy powoduje

większą satysfakcję pracy

Seiketsu Utrwalanie, standaryzacja,

normalizacja

Opracowanie procedur, kontynuacja

trzech poprzednich czynności

Shitsuke Doskonalenie, ulepszanie, dyscyplina Trzymywanie wysokiegopoziomu

dyscypliny w pracy

Źródło: opracowanie własne napodstawie http://piotr-kuras.w.interia.pl/5s.htm dostęp 4.12.2010

Wdrożenie metody 5S jest systemem prostym, łatwo zrozumiałym i nie wymaga

zbyt dużych nakładów. Koncepcję ta można stosować w większościorganizacji,

procesach, produkcji, obsłudze i biurze.

Współpraca wysoko rozwiniętych krajów takich jak: USA, Francja, Wielka

Brytania czy Kanada spowodowała konieczność zharmonizowaniai ujednolicenia

wymagań w zakresie przepisów regulacji norm, zasad, w celu uzyskania wysokiej

jakości wyrobów i usług. Pojawiła się duża konkurencja wśród firm dostarczających

22

P.S. Pande, R.P. Neuman, R.R. Cavanagh, Six Sigma sposób poprawy wyników nie tylko dla firm takich

jak GE czy Motorola, Liber, Warszawa 2007, s. XI. 23

R. Karaszewski, TQM. Teoria i praktyka, TNOiK, Toruń 2001, s. 109.

20

wyroby i usługi dlaprzemysłu lotniczegoi nuklearnego. Współzawodnictwo dotyczyło:

niezawodności, funkcjonalności, wydajnościi jakości wyrobów.

MiędzynarodowaOrganizacja Normalizacyjna (International Organization for

Standardization - skrót ISO) łącząca 91 członków państw (Komitety Normalizacyjne,

Instytuty, Agencje) z siedziba w Genewie wprowadziła międzynarodowe normy

wszystkich przemysłów. W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych powstały pierwsze

normy dotyczące branży wojskowej w Stanach Zjednoczonych. W 1977 roku

niemieckiinstytut normalizacyjny DIN zgłosił doISO wniosek o ujednolicenie norm

krajowych, a w 1980 roku powołano Komitet Techniczny ISO ds. Zarządzania Jakością

i Zapewnienia Jakości.24

Jednoczący 18 państw w zakresie Europejskiej Wspólnoty

(EC) i Europejskiego Stowarzyszenia Wolnego Handlu (EFTA) - Europejski Komitet

Normalizacyjny (European Committee Normalization) wydał w 1987r. normy ISO bez

zmian nadając seriioznaczenie EN 29000 (EN 29000 - EN 29001 - EN 29002 - EN

29003 - EN 29004). W Polsce normy seriiISO 9000 zostały opublikowane w 1990 r.

przez Polski Komitet Normalizacji Miar i Jakości w formie zbioru norm ISO 8402 -

ISO 9000 - ISO 9001 - ISO 9002 - ISO 9003 - ISO 9004.25

NormaISO 9001:2000 ma

nowoczesną strukturę na tzw. „ośmiu fazach zarządzania jakością”:

1. Koncentracja na kliencie

2. Przywództwo

3. Zaangażowanie pracowników

4. Podejście procesowe

5. Podejście systemowe

6. Ciągłe doskonalenie

7. Podejmowanie decyzjiopartych na faktach

8. Wzajemnie korzystanie z powiązań z dostawcami.26

Celem działalnościISO jest zaprojektowanie norm w skali światowej na wymóg

międzynarodowej wymiany towarów i usług oraz współpracy w dziedzinie naukowej,

technicznej i gospodarczej.27

Od początku działalnościISO wypracowałai wydałaponad

11000 norm obejmujących różne dziedziny działalności. OrganizacjaISO wydaje

przewodniki, poradnikii dokumenty wspierające działaniao charakterze

normalizacyjnym. Strukturę wewnątrz organów ISOprzedstawiono na rysunku 3.

24

S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, op. cit., s. 61. 25

http://kruk.klub.chip.pl/wstep_do_iso.htm 26

P. Grudowski, Jakość, środowisko i bhp w systemach zarządzania, AJG, Bydgoszcz 2003, s.115. 27

L. Wasilewski, Europejski kontekst zarządzania jakością, ORGMASZ, Warszawa 1998, s. 46.

21

Rys. 3. StrukturaorganizacyjnaISO

Źródło:opracowanie własne napodstawie http://www.iso.org/iso/about/structure.htm

Dynamiczny rozwój działalności normalizacyjnej na nowych globalnych

rynkach oraz zainteresowanie krajów rozwijających się, postęp techniczny i

technologiczny spowodował powołanie trzech organizacjio światowym zasięgu, których

nazwy i logoprzedstawiono na rysunku 4.

Rys. 4. Logo Międzynarodowych Organizacji

International Organization for Standardization– MiędzynarodowaOrganizacja

Normalizacyjna

International Electrotechnical Commission– Międzynarodowa Komisja

Elektrotechniczna

Komitet rozwoju

polityki:

CASCO

DOPOLCO

DEVCO Rada stała

komitetów:

*Finasowego

*Strategicznego

Grupy doradcze

powoływane ad

hoc

RADA

GENERALNY

SEKRETARIAT

TECHNICZNA RADA

ZARZĄDZAJĄCA

Techniczne

grupy doradcze

Komitety

techniczne

REMCO

ZGROMADZENIE OGÓLNE:

Wyżsi urzędnicy

Delegaci

-członków krajów

-członków korespondentów

-Członków subskrybentów

22

International Telecommunication Union – Międzynarodowa Unia

Telekomunikacyjna

Źródło: http://www.pkn.pl/

Działalność w dziedzinie normalizacjiprowadzona jest w różnych regionach

świata, takich jak:

W Ameryce – Panamerykańska Komisja Normalizacyjna COPANT,

Obrębie Pacyfiku – Kongres NormalizacjiObszaru Pacyfiku PASC,

W krajach afrykańskich – Afrykańska Regionalna Komisja

NormalizacyjnaARSO

W Unii Europejskiej – Europejski Komitet Normalizacyjny CEN, Europejski

Komitet Normalizacyjny Elektrotechniki CENELEC, EuropejskiInstytut

Norm Telekomunikacyjnych ETSI.

W obecnych czasach systemy zarządzania według norm ISO są wzorcami

wskazującymiprzedsiębiorstwom jak mają działać. Najczęściej firmy poszukują

dostawców i kooperantów wśród przedsiębiorstw posiadających zastosowany i

certyfikowany system zarządzania. Normy seriiISO 9000 w polskiej publikacji

nazywają się PN-EN ISO 9001 i są nadawane przez Polski Komitet Normalizacyjny

(PKN). Normy ISO muszą być zaakceptowane przez europejskie organizacje

normalizacyjne: CEN/CENELEC (Comité Européen de Normalisation

Electrotechnique), wówczas nadawany jest symbol EN(European Norm).28

Normy

zaakceptowane prze z Polski Komitet Normalizacyjny otrzymują symbol PN (Polska

Norma) na zasadzie wyłączności, przyjęta w drodze konsensu i zaakceptowanaprzez

krajową jednostkę normalizacyjną. Czasami można spotkać się z tzw. Normami

zakładowymi ZN, które tworzone są przez firmy dla własnych potrzeb lub z Normami

Branżowymi BN. Symbol graficzny ilustruje rys. 5

Rys. 5. Symbol Polskiej Normy

Źródło: http://www.pkn.pl/

28

J.B. Berdowski, F.J. Berdowski, Zarządzanie jakością w warunkach konkurencyjności

przedsiębiorstwa, GRAF, Warszawa 2004, s.41.

23

Znak zgodności z Polską Normą charakteryzuje wyrób pod kilkoma względamii jest:

1. oznaką zgodności wyrobu z warunkami norm

2. prezentacją deklaracji zgodności

3. podkreśleniem, że wyrób, towar lub usługa jest certyfikowany

4. gwarantem rzetelności kupieckiej producenta

5. dowodem w negocjacjach i rokowaniach handlowych na rynku krajowy i

zagranicznym

6. nakłonieniem do zakupu wyrobu

7. koronacją systemu zapewnienia jakościproducenta

8. promocją Polskiej Normy i uczestników jej opracowaniapołączeniem oceny

zgodności wyrobu z krajowymii regionalnymiprzepisami bezpieczeństwa.

Certyfikat PN może być opublikowany gdy wynikii rezultaty prac badawczych

wyrobu są zgodne z wymaganiamiokreślonymi w Polskiej Normie, oraz gdy jednostka

certyfikującaogłosi, że proces wytwarzania wyrobu przeprowadzany jest w warunkach

techniczno-organizacyjnych gwarantujących utrzymanie poziomu, czyli stabilności

jakościprodukcji. Polskie Normy korzystają z ochrony takich publikacji jak utwory

literackie. PKN ma wyłączne prawo używania zastrzeżonego znaku graficznego, który

przedstawiaRys. 6.

Rys. 6. LogoPolskiego Komitetu Normalizacyjnego

Źródło: http://www.pkn.pl/

Normy ISO serii 9000 występujące napolskiej gospodarce są następujące:

ISO 9000 – „System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia”- w normie

tej opisane zostały terminy związane z jakością, zarządzaniem, organizacją, produktem,

proceduramii zgodnością, jak również norma wyjaśnia, problemy

podejściaprocesowego, oceny systemu jakościitp.

ISO 9001 – System zarządzania jakością-Wymagania- dotyczy

odpowiedzialności kierownictwa, planowania, projektowania, realizacjiproduktu,

pomiaru, doskonaleniaiobsługiposprzedażowej.

ISO 9002 – dotyczą produkcjiinstalacjiiobsługiposprzedażowej.

24

ISO 9003 – dotyczą kontroli badań finalnych.

ISO 9004 - System zarządzania jakością – Wytyczne dla doskonalenia – norma

ta wskazuje na kolejne i dalsze wytyczne dotyczące doskonaleniaorganizacją.

ISO 19001 – Wytyczne doaudytowania systemów zarządzania – norma ma

zastosowanie w audytach wewnętrznych, jakościowych i środowiskowych.29

ISO 18001 – System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy- dokument

ten zawiera zaleceniai dyspozycje do tworzenia systemu zarządzania mającego chronić

nie tylkopracowników, ale wszystkie jednostki, których zdrowie i bezpieczeństwo mogą

być zagrożone.

Głównym i najważniejszym celem wyżej scharakteryzowanych systemów

zarządzania jest sporządzić struktury organizacyjne, dające możliwość

realizacjiokreślonych zadań. Odpowiednio skonstruowane systemy dają możliwość

szybszego wykonania zadań bieżących w zakresie np.: bhp. Polskie podmioty

gospodarcze działają w różnym otoczeniu i muszą opracować swój własny styl

zarządzania jakością. Naotoczenie przedsiębiorstwa składają się:30

nabywcy

konkurenci

dostawcy kapitału

dostawcy dóbr i usług

administracja rządowai sądowa

samorządy lokalne oraz związkii stowarzyszenia gospodarcze

Podziału norm można dokonać według różnych kryteriów biorących pod uwagę:

1. genezę (własne, zharmonizowane)

2. status prawny (obligatoryjne)

3. treść (przedmiotowe, terminologiczne, czynnościowe, klasyfikacyjne)

Krajowe Normy PN określają wymagania, sposoby badań, strategie wykonania

czynności, szczególnie w zakresie:

dziedziny ochrony życia, zdrowia, bezpieczeństwapracy iochrony mieniaoraz

środowiska

wspólnych cech jakościowych dla właściwości techniczno-użytkowych

surowców, materiałów, paliw i energii

wymiarów technologicznych, właściwości, partnerów

29

P. Grudowski, Jakość, środowisko i bhp w systemach zarządzania, op. cit., s.115. 30

J. Łańcucki, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, PWE, Kraków 1995, s. 15.

25

projektowaniaobiektów budowlanych oraz założeń wykonania

zwiększenie efektywności w gospodarce

rozstrzygania sporów miedzy dostawcą, aodbiorcą

likwidacja barier w handlu

Zgodność wyrobów z wymogamipolskiej normy musi być potwierdzona w

deklaracji zgodności wydanej przez producentaoraz musi być zaakceptowany znak

zgodności.

Polska Nagroda Jakości. W Polsce przyznaje się tą nagrodę najlepszym

przedsiębiorstwom. To wyróżnienie dla firm zostało zaprojektowane na wzór

Europejskiej Nagrody Jakości. Polska Nagroda Jakości zostałapowołana w 1995 roku

przez Krajową Izbę Gospodarczą (KIG), Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC)

oraz Fundację Teraz Polska.31

Warunkiem otrzymania nagrody jest działalność na rynku

minimum 3 lata, gdzie kapitał w przynajmniej 50% musi leżeć w "polskich rękach".

Nagroda jest przyznawanaw trzech kategoriach: zespołowa, indywidualnai wyróżnienie.

Nagroda zespołowa – przyznawana jest dlaprzedsiębiorstw zapoprawę

satysfakcji klientów, pracowników, dostawców i kooperantów, oraz znaczną poprawę

jakościpracy, procedur, systemów, wyrobów i usług, które mają odzwierciedlenie w

sukcesie rynkowym firmy.

Nagrodaindywidualna – przeznaczona dlaindywidualnych jednostek, które

wyróżniły i zasłużyły się szczególnie napolu jakości. Podmioty gospodarcze wyróżniły

się szczególnie znaczącymi efektamiprzy wdrażaniu koncepcjiTQM oraz odnosiły

sukcesy w szkoleniach.32

Podmiot gospodarczy może maksymalnie otrzymać 1000 punktów, w tym

połowę za tzw. potencjał, a kolejne punkty za rezultaty działalności. W konkursie

najczęściej oceniane są następujące kryteria:

1. Przywództwo 150 punktów

2. Politykai strategia 100 punktów

3. Zarządzanie ludźmi 80 punktów

4. Zasoby 50 punktów

5. Procesy 120 punktów

6. Satysfakcje klientów 200 punktów

7. Satysfakcję zatrudnionych 90 punktów

31

M. Żemigła, Jakość w systemie zrządzania przedsiębiorstwem, Placet, Warszawa 2009, s. 136. 32

Polska Nagroda Jakości. Podstawowe dane i kryteria, Sekretariat PNJ, 1998, s.25.

26

8. Wpływ naotoczenie 60 punktów

9. Efekt końcowy 150 punktów

Zdobywcy Polskiej Nagrody jakościotrzymują statuetki, dyplom i możliwość

posługiwania się z logoPolskiej Jakości w korespondencjiipromocjiprzez 1 rok.33

LaureatamiPNJ były takie przedsiębiorstwa jak: Zelmer, Famak, 2EW, Inducta czy

Tymbark.34

W IV edycji Konkursu Polskiej Nagrody Jakości 1998r. przyznanopo raz

pierwszy PolskąIndywidualną Nagrodę Jakościim. Prof. Edwarda

Kindlarskiegoautorom i wykonawcą koncepcji TQM. W kategorii nauka laureatem I

Edycji Konkursu Polskiej Indywidualnej Nagrody Jakości został prof. dr hab.inż.

Lesław Wasilewski.35

Korzyści wynikające z wprowadzenia w przedsiębiorstwie systemu zarządzania

jakością wg normy ISO 9000 mogą być wymierne i niewymierne. Wśród wymiernych

korzyści można wskazać:

satysfakcję klientów i zwiększenie wiarygodności firmy,

polepszenie skuteczności zarządzania,

określenie podziału zadań, odpowiedzialnościi kompetencji w przedsiębiorstwie,

promocja handlu przez usuwanie barier powodujących różnice w praktykach

krajowych,

status międzynarodowego uznania wizerunku przedsiębiorstwa,

dbanie ointeresy konsumentów poprzez odpowiednią jakość wyrobów, usług,

zmniejszenie:

o strat i braków z tytułu złej lub niskiej jakości wyrobów,

o nakładu prac napoprawę braków,

o ilościodpadów produkcyjnych,

o liczby wad wyrobów poprzez prowadzenie działalności zapobiegawczej,

o liczebności reklamacji,

o roszczeń gwarancyjnych,

wzrost zdolności wytwórczej,

zmniejszenie zapasów magazynowych i kosztów,

wzrost rezerw,

33

www.pkn.pl 34

S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, op. cit., s. 31. 35

http://orgmasz.cp2.win.pl/iso.htm

27

wczesne rozpoznawanie i wykrywanie błędów i wad w różnych sferach

wytwarzania wyrobu / usługi,

Niewymierne korzyści są następujące:

szybsza reakcja naproblemy wynikające z przebiegu procesów,

promowane "kultury" zapobiegania (prewencji) powstawaniu wad i błędów,

polepszenie więzii stosunków z klientami,

akceptacja nowoprzyjmowanych pracowników,

współpraca między komórkamiorganizacyjnymiprzedsiębiorstwa,

zdolność i elastyczność przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian

organizacyjnych,

Dokumenty systemu zarządzania jakością obejmują założenia, stawiane cele,

określają metodykę pracy itp. Ocena zgodnościi skuteczności systemu zarządzania

jakością ustanawianego w organizacjipoczątkuje weryfikację dokumentacji systemowej.

NormaISO 9001:2000 definiuje wymagania dotyczące dokumentacji systemu

zarządzania jakością. Dokumentacja tapowinna zawierać:

deklarację polityki jakościi celów,

księgę jakości,

udokumentowane przepisy, procedury, instrukcje pracy wynikające z normy

międzynarodowej,

dokumentacje niezbędną jednostką doplanowaniaprzebiegu nadzorowania,

specyfikację,

zapisy związane z postanowieniami normy.36

Charakter i zakres dokumentacjiISO może być różny w poszczególnych organizacjach

w zależnościod:

wielkościorganizacjii rodzaju działalności,

złożonościprocedur iich wzajemnego wpływu,

kompetencjipersonelu.37

Dokumentacja częstoprzedstawiana jest graficznie w formie piramidy, ukazaną na

rysunku 7.

36

PN-EN ISO9001:2000, System zarządzania jakością. Wymagania, pkt. 2.4. 37

ISO / TR 10013:2001 Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością.

28

Rys. 7. Piramida dokumentacji systemu jakości

Źródło: opracowanie własne napodstawieISO / TR 10013:2001 Wytyczne dotyczące dokumentacji

systemu zarządzania jakością

NormaISO 9001 wymagaod podmiotów gospodarczych

udokumentowaniaprocedur, systemów. Najczęściej do nich zaliczane są:

kontrola nad dokumentacją(należądonich zasady,

opracowania,zatwierdzenia,aktualizacji, identyfikacjii statusu),

nadzór nad zapisami dotyczącymi jakości (zapisy odnoszące się

doprzechowywania, poszukiwaniaiochrony),

kontrola nad produktem niezgodnym z wymogami,

audit wewnętrzny,

działania korygujące,

Polityka jakości

Księga jakości

Procedury

Instrukcje

Zapisy jakości, formularze

29

działania zapobiegawcze.38

Stosowane w organizacjach dokumenty powinny być zatwierdzone przed

wydaniem pod kątem ich adekwatności. Zapisy i dokumenty mogą mieć formę

diagramów, przepływu, opisów tekstowych czy tablic. Aby móc odszukać dowolny

dokument musion zawierać następujące dane identyfikujące:

rodzaj dokumentu (umowa, warunki techniczne, Rys. , raporty inspekcji)

kod identyfikacji (np. numer faktury)

tytuł lub opis

W przypadku gdy dokumenty maja nowe wydanie pod tym samym tytułem, kodem lub

ulegają zmianie to wymagają:

oznaczenia wersji,

datę wydania,

projekt lub nr partii.

Korzyści wynikające z posiadaniaodpowiedniej dokumentacji to:

Zobowiązanie systemu zarządzania jakością,

Dostosowanie informacjipracownikom dotyczącej roliich w organizacji,

copozwala zrozumieć ich zadanie,

Zapewnienie szkoleń pracowników,

Ciągłe doskonalenie,

Zaufanie klientów,

Ocena skuteczności systemu zarządzania jakością.

Certyfikacja. Przyłączenie Polski do struktur europejskich stwarza konieczność

wprowadzenia norm obowiązujących w krajach Unii Europejskiej. Niezbędne są prace

mające na celu wprowadzenie systemów jakości, które ujednolicają przepisy i

dopasowanie je do wymogów Kraków Europy Zachodniej.

Certyfikacja- jest toproces w wyniku, którego strona

udzielapisemnegopotwierdzenia, że wyrób, procedura czy usługa są zgodne z

ustalonymi wcześniej wymaganiami jakościowymii zaspokajają potrzeby

użytkowników.

38

M. Urbaniak, Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej,

Difin, Warszawa 2007, s. 119.

30

Akredytacja- jest to upoważnienie do wykonywaniaokreślonych operacjii

formalne uznanie firmy za kompetentną doprzeprowadzaniaaudytów i wystawiania

certyfikatów.

Cele certyfikacji można rozpatrywać z różnych punktów:

1. z punktu widzenia dostawcy

posiadanie certyfikatu, który stanowiprzewagę konkurencyjną,

informacje opoziomie wymagań,

szanse na kontrakty długoterminowe.

2. z punktu widzeniaodbiorcy celami są:

wybór dostawcy i zaufanie do niego napodstawie certyfikatu,

ciągłość otrzymywania dostaw.39

Podstawowymi typami certyfikacji są:

Certyfikacjaprzedsiębiorstwa- mówio zgodności systemu zarządzania jakości z

normaISO 9001(EN 29001);

Certyfikacja wyrobu – zgodność wyrobu z dokumentacją;

Certyfikacjapersonalna – zaświadczającao kompetencjiosób;

Certyfikacja zapewnienia jakości w laboratorium- akredytacja laboratorium;

Certyfikacja zapewnienia jakości- wyroby wytwarzane przez podmioty są zgodne;

Certyfikacja bezpieczeństwa- najczęściej akredytowany przez władze publiczne,

certyfikaty wykazują, że wyrób jest bezpieczny napodstawie oceny ekspertów.40

W Polsce istnieje około 4000 przedsiębiorstw, które uzyskały certyfikację

systemu zarządzania jakością. Na świecie jest ich ponad 350 000.41

Certyfikat ważny

jest przez 3 lata, lecz podlegaon corocznym auditom sprawdzającym. W Polsce

certyfikację przeprowadzaPolskie Centrum Badań i Certyfikacji SA (PCBC) oraz Polski

Rejestr Statków (PRS) i jednostki zagraniczne (np. DQS z Niemiec czy Kema z

Holandii).

Centrum (PCBC) jest członkiem międzynarodowych organizacji działających w

dziedzinie badań, analizy i certyfikacji. ReprezentanciPCBC są przedstawicielamiPolski

w pracach EUEB (Komitetu Unii Europejskiej ds. Oznakowania Ekologicznego).

Najczęstsze organizacje to:EOQ (EuropejskaOrganizacja Jakości), EFQM (Europejska

Fundacja Zarządzania Jakością), IQNet (Międzynarodowa Sieć Jednostek

39

W. Ładoński, Podstawy towaroznactwa ogólnego, AE im. O. Langego, Wrocław 1994, s. 68. 40

W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością. System jakości w organizacji, op. cit., s.180. 41

www.zetom-cert.com.pl

31

Certyfikujących), IECEE (Międzynarodowy System Certyfikacji Wyrobów

Elektrotechnicznych), CCA (Europejski System Certyfikacji Wyrobów

Elektrotechnicznych.42

Proces certyfikacji systemów zarządzania jakością powinien składać się z pięciu faz:

1. Inicjacja kontaktu- polega na założeniu wniosku oprzeprowadzanie certyfikacji, a

następnie wypełnieniu kwestionariuszaidentyfikacyjnego w celu określeniaobszaru

działalności.

2. Ocena wstępna- podmiot gospodarczy otrzymuje od komitetu certyfikacyjnego

wstępny kwestionariusz, w którym oceniane jest czy przedsiębiorstwoprzejdzie

przez audyt.

3. Audyt- ma na celu stwierdzenie zgodności systemu z wymaganiami normy ISO

9001 oraz ustalonymi wcześniej wytycznymi zawartymi w księdze jakości.

4. Poznanie certyfikatu- przewodniczący komitetu certyfikacyjnego wydaje opinię

napodstawie raportu z audytu o badanym systemie jakości. W przypadku

zgodnościpodejmuje decyzję o certyfikacjii wydaje certyfikat.

5. Utrzymanie certyfikatu- jednostka certyfikującaprzeprowadza raz lub dwa razy do

roku wizyty inspekcyjne audytorów. Celem wizyty jest sprawdzenie czy

przedsiębiorstwoprowadzi w dalszym ciągu na wysokim poziomie system jakości.

Istnieje możliwość zawieszenia lub cofnięcia certyfikatu. Taka sytuacja może mieć

miejsce gdy:

Jednostka certyfikująca w czasie audytu uzna, że skuteczność systemu

jakości uległaprzeważającemu pogorszeniu, ale firma wyraża chęć

usunięciaprzyczyny.

Zostały naruszone prawaiobowiązkiokreślone w umowie, lecz

przedsiębiorstwo musi zadeklarować chęć wyrównania strat i szkód.

Gdy z winy instytucji jednostka nie może przeprowadzić audytu

kontrolnego.

Firma sama rezygnuje czasowo z certyfikatu.

Przedsiębiorstwo nie dopełnia zobowiązań finansowych wobec jednostki

certyfikującej.

42

www.pcbc.gov.pl/

32

Ubieganie się o certyfikat ISO 9000 dla większościprzedsiębiorstw jest

procesem czasochłonnym i kosztownym. Podmioty gospodarcze przed podjęciem starań

o certyfikat rozpatrują korzyściiproblemy z nim związane.

Rys. 8. Schemat drogi certyfikatu systemu jakości w przedsiębiorstwie

Źródło: opracowanie własne napodstawie W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością. System

jakości w organizacji,op. cit., s. 191.

Kontakt z PCBC

Przesłanie

kwestionariusza

Orzeczenie o procesie

certyfikacji

Oficjale

wystąpienie o

certyfikacje

Ustalenie i

powołanie

audtorwaudytoró

w Wizytacja wstępna

Merytoryczna

ocena dokumentacji

Audyt wstępny

Audyt certyfikujący

Orzeczenie Komitetu

Technicznego PCBC

Decyzja Dyrektora

PCBC

Wydanie

certyfikatu,

rozliczenie, nadzór

Wniosek,

kontrakt, umowa,

księga jakości

Raport,

zestawienie

Poprawki,

uzupełnienia

Raport z audytu

wstępnego

Raport z audytu

certyfikującego

Działania

korygujące

Wręczenie

certyfikatu

33

Korzyścipłynące z posiadania certyfikatu to:

Rozpoznanie markiprzez rynek, co wiąże się jednocześnie z uznaniem klientów,

Wzrost konkurencyjnościorganizacji na rynku,

Zapewnienie jakości wyrobom lub usługą,

Ciągłe dążenie do zadowolenia klienta,

Poprawienie organizacjipracy,

Skuteczne i sprawne wykorzystanie czasu i zasobów,

Zmniejszenie marnotrawstwa.43

Do najczęstszych problemów związanych z certyfikacją należą:

Brak możliwości wygraniaprzetargu,

Wysokie koszty związane z uzyskaniem i utrzymaniem certyfikatu,

Stracenie pozycji rynkowej.

W czytelny sposób proces certyfikacji systemu jakościilustruje Rys. 8.

Problem jakości jest i będzie obecny w przedsiębiorstwach zarówno w Polsce,

czy innych krajach. Kliencioczekują wyrobów i usług o wysokiej jakości, oznaczonych

certyfikatem i znakiem bezpieczeństwa. Posiadanie certyfikatu systemu zarządzania

jakością zostało wymuszone przepisamiprawnymi w poszczególnych branżach, dlatego

każdy podmiot gospodarczy, który chce dalej działać na rynku i mieć silną pozycję

konkurencyjną musipodjąć decyzje o wdrożeniu systemu jakościi uzyskaniu certyfikatu.

1.2. Instrumenty zarządzania jakością

Aby móc wykonywać zadania, realizować założenia, cele zapisane w księdze

jakości niezbędne jest posiadanie i dysponowanie zasobem środków umożliwiającego

kształtowanie jakości wyrobu na wszystkich jego etapach w fazach jegoistnienia. W

literaturze możemy znaleźć wiele zapisek mówiących o technikach, metodach,

zasadach, sposobach oddziaływania na jakość. Zarządzanie jakością wymaga

zastosowaniastrategii jakości, na która składają się:

Polityka jakości – cele i sposoby osiągania jakości

Cele, zadaniai zagadnieniaorganizacji

System jakości – strukturaorganizacyjna, zadania, problemy, procedury, zasoby

43

S. Ziółkowski, System zarządzania jakością w małych i średnich firmach. Vademecum menadżera

jakości, WNT, Warszawa 2007, s.105.

34

Funkcje zarządzania jakością- planowanie, organizowanie kierowanie i

ulepszanie.

Zasady zarządzania jakością definiują relacje podmiotu gospodarczegoi

jegopracowników do zarządzania jakością. W jasny i czytelny sposób określają strategie

rozwoju przedsiębiorstwa, politykę jakościową kierownictwa we wdrażaniu systemu

zarządzania jakością (SZJ). Przykładem zasad są:

1. Zasada Deminga

2. Zasada „ ciągłego doskonaleniaprocesów” (Kaizen)

3. Zasada „zera defektów”

4. Zasadapracy zespołowej

Ad. 1 Zasada Deminga. To model PWSD, który jest narzędziem systemowym

służącym trwałym unowocześnianiu procesów zachodzących w systemie

zarządzania.44

Jak również to także narzędzie mające na celu rozwiązywanie problemów

jakościoraz wprowadzeniu najnowszych rozwiązań.45

Cykl PWSD obejmuje

chronologiczne ugrupowane działania, typowe dla układów sterowania ze sprzężeniem

zwrotnym.46

Schemat PWSD powstał od pierwszych liter jego etapów i można go

zaprezentować zapomocą koła.

Cykl DemingaprzedstawiaRys. 9.

P- Plany (P-Plan)

W- Wykonaj (D-Do)

S- Sprawdź (C-Check)

D- Działaj (A-Act)

Rys. 9. Cykl Deminga

44

J. Łuczak, A.Matuszak-Flejszman , Metody i techniki zarządzania jakością. Kompendium wiedzy,

Quality Progress, Poznań 2007, s.20. 45

A. Smith, Techniki pokonywania problemów, Helion, Gliwice 2004, s. 109. 46

A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2002, s.93.

35

Źródło: opracowanie własne napodstawie A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładam, PWN,

Warszawa 2005, s.153

Ad. 2 Zasada „ciągłego doskonaleniaprocesów”(Kaizen). Nazwapochodzi

z angielskiegoContinuous Improvement Process. Zasada ta jest rozszerzeniem 5

punktów Deminga. Mówioposzukiwaniu powodów, przyczyn powstających

problemów, tak aby każde elementy systemu produkcyjnegooraz związane z nimi

działania stawały się coraz lepsze.

Ad. 3 Zasada „ zera defektów” Koncepcja ta została stworzonaprzez P.

Crosbyego, w której mowao staraniu się do wykluczenia braków poprzez odpowiednią

organizację procesów, kształceniapersonelu i utrzymaniainfrastruktur.47

Ad.4 Zasadapracy zespołowej Sumaosiągnięć poszczególnych członków grupi

wynikiprac zespołów są powiększane o efekty współpracy i współdziałania. Aby zespół

mógł pracować efektywnie musiposiadać poparcie i zgodę zarządu firmy oraz

możliwość zarządzania zasobami. Znaczący wpływ mają również: interdyscyplinarność

i fachowość członków zespołu, wiedzę tyczącą się technik pracy w zespole, brak

sporów i konfliktów personalnych oraz swobodę w wymianie informacji.48

Nowelizacja norm ISO 9004 z 2000 roku wprowadziła zasady zarządzania

jakością, których stosowanie ma umożliwić kierownictwu organizacji ulepszenie

systemu jakości. Wyróżnia się 8 zasad zarządzania jakością o toone:

1. ukierunkowanie na klienta,

2. przywództwoi władza,

3. odpowiedzialność pracowników,

4. podejście procesowe,

47

R. Kraszewski, Zarządzanie jakością. Koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów

światowego biznesu, TNOiK, Toruń 2005, s.124. 48

http://www.centrum.jakosci.pl/zasady-jakosci,zasada-pracy-zespolowej.html

Planuj, odnotuj co zaplanowałeś

Wykonaj co miałeś w założeniach

Sprawdzaj, analizuj czy wykonałeś zadanie

Podejmij działanie

36

5. Systemowe podejście do zarządzania,

6. Stałe unowocześnianie,

7. Podejmowanie decyzji napodstawie faktów,

8. obopólne korzystanie z relacji z dostawcami.49

Nowelizacja z 2000 roku w normie ISO 9004 wprowadziła zasady zarządzania

jakością, których zastosowanie miałopomóc kierownictwu organizacji w doskonaleniu

systemu jakości. Dzięki stosowaniu i wprowadzaniu zarządzaniaprzez jakość firmy

otrzymują większe szanse i możliwości napolepszenie swojegopotencjału i umocnienie

pozycji. Orientacja na klienta może być dla firm metodą i jednocześnie sposobem

pokonania wewnętrznych trudnościoraz może pomóc w uzyskaniu przewagi

konkurencyjnejw warunkach gospodarki wolnorynkowej.

1.3. Narzędzia zarządzania jakością

Narzędzia jakości są stosowane do gromadzenia, przetwarzaniainformacji,

kontrolowaniai monitorowaniaprocesu zarządzaniaprzez jakość, służy także do

wykrywania błędów i nieprawidłowości w przebiegach postępowaniaprocedur,

produktów lub usług. Dzięki narzędziom możemy sprawdzić i kontrolować

efektywność podjętych działań. Do tradycyjnych narzędzi zarządzania jakością możemy

zaliczyć tzw. wielką siódemkę (ang. magnificient seven):

1. Diagram przebiegu procesu (schemat blokowy)

2. Karta kontrolna

3. Arkusz analityczny

4. Diagram przyczynowo-skutkowy (Ishikawy, rybiaość lub schemat

jodełkowy),

5. Diagram Pareto (Lorenza, analizaPareto)

6. Histogram

7. Wykres zmiennych ( punktowy diagram korelacji, wykres korelacji ,

analiza korelacji, diagram rozproszenia, diagram rozrzutu).

Ad. 1 Diagram przebiegu procesu. Schemat blokowy jest to formularz, w którym

zapisuje się przy pomocy symboli wszystkie elementy pracy składają się naproces

49

PN-EN ISO 9004:2000, System zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące doskonalenia

funkcjonowania, PKN, Warszawa 2001, s.17.

37

pracy, przepływu informacji, przepływu materiałów itp. Oznaczenia graficzne

stosowane w kartach przebiegu przedstawiaRys. 10.

Rys. 10. Symbole stosowane w karcie przebiegu czynności

Operacja transport z obciążeniem

Kontrola oczekiwania

transport magazynowanie

Źródło: opracowanie własne napodstawie S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoriaipraktyka, Helion,

Gliwice 2002, s.113.

Ad. 2 Karta kontrolna, jest graficzną metoda nadzorowaniai sprawdzania, w

której główną rolę odgrywa zorganizowany diagram przeglądowy. Twórcą kart

kontrolnych jest W.A Shewhart, który wdrożył kartę po raz pierwszy w 1924 r.50

Celem

karty jest kontrolowanie procedur, tak aby spełniały wszystkie warunki, wymogii żeby

produkcja wyrobów byłaopłacalna. A także sygnalizuje oodstępstwach wywoływanych

przez przyczyny „specjalne” czy „nadzwyczajne”.51

W dłuższym okresie czasu karty

służą dooceny stabilnościprocesu

Ad. 3 Arkusz kalkulacyjny. Jest mechanizmem zbieraniainformacji na temat

procedur lub towarów, wyrobów. Naarkuszu określa się cel, dla którego jest on

stworzony, a następnie rejestruje się stan faktyczny w odpowiednim miejscu naarkuszu.

Ad. 4 Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy. Twórcą wykresu

przyczynowo-skutkowego jest K. Ishikawa, który w 1962 r. opublikował założenia do

swojego wykresu.52

cechą tej metody jest graficznaprezentacja wzajemnie

skorelowanych przyczyn wywołujących niepowodzenie przedsięwzięcia. Diagram

Ishikawy jest wykorzystywany w pracy zespołowej, w połączeniu z

różnyminarzędziami, przede wszystkim z „burza mózgów”.53

Diagram ma kształt

podobny do rybiej ości, coilustruje Rys. 11, któregoposzczególne częścioznaczają:

„głowa ryby” – ukazuje problem do rozwiązania

„kręgosłup” – skupia grupy wystąpieniaprzyczyn, powodujące problem

50

http://mfiles.pl/pl/index.php/Karta_kontrolna 51

D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, PWN, op.cit., s. 466. 52

S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, op. cit., s. 114. 53

R. Wolniak, B. Skotnicka, Metody i narzędzia zarządzania jakością. Teoria i praktyka, op. cit., s. 45.

38

„ości” – symbolizują przyczyny.54

Rys. 11. Zasady budowy wykresu Ishikawy

jakość produktów obsługa metoda zamówienia

Realizacja zamówień sposób dostawy

Źródło: opracowanie własne napodstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje,

metody, studiaprzypadków,op. cit., s. 195.

Grupowanie problemów w oparciu o zasadę 5M+ 1E oznacza, że głównymii

najczęstszymiprzyczynami występowaniaproblemów są następujące elementy: człowiek

(man), maszyn (machine), materiał (material), metoda (metod), kierownictwo

(management), otoczenie (environment).55

Ad. 5 Diagram Pareto. Twórcą metody był włoski ekonomista V. Pareto, który

badał ianalizował dochody ludnościprzy użyciu danych statystycznych. Metoda ta

zwana jest również krzywą Lorenza-Pareto, prawo 20-80 lub metodą ABC. Prawo to

mówi, że: naogół 20 % przyczyn decyduje o 80 % skutków.56

Metoda taprowadzi do

zidentyfikowania najważniejszych zdarzeń, przyczyn, mających znaczący wpływ na

jakość, aprzez takie działanie umożliwiają określenie działań zmierzający dopoprawy

poziomu jakościprocesów lub wyznaczonych cech wyrobów materialnych i usług.57

Ad. 6 Histogram, znane jest już od 1833 roku, gdy jakopierwszy zastosował je

francuz A.M. Guerry.58

Jest narzędziem, które służy doprzedstawienia w graficzny

sposób wykresów zmienności, prezentuje informacje oprzebiegu procesu oraz

podejmowaniu decyzji dotyczących dalszych działań. Jest rodzajem diagramu

słupkowego, mającego zastosowanie w statystyce do graficznegoprzedstawienia

częstości wystąpienia wartości zmiennej losowej. Histogramy są pomocne w wstępnej

54

E. Krzemień, Zintegrowane zarządzanie- aspekty towaroznawcze: jakość, środowisko, technologia,

bezpieczeństwo, Śląsk, Katowice 2003, s. 81. 55

W. Niedrzwicki, Zarządzanie jakością. Wybrane zagadnienia, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia

Kadr, Gdańsk 1999, s. 121. 56

J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, op. cit., s. 197. 57

M. Urbaniak, Zarządzanie przez jakość, Wielkopolska Szkoła Biznesu: Fundacja „Kadry dla

Wielkopolski”, Poznań 2001, s. 64. 58

K. Giera, W. Werpachowski, Księga jakości, ITiE, Radom 1995, s.13.

39

analizie danych, ponieważ pomagają w opracowaniu modelu rozkładu dla danej

zmiennej.59

Ad.7 Wykres zmiennych. Pozwalaokreślić jak oddziaływają na siebie dwie

zmienne. Diagram korelacji najczęściej stosowany jest do: sprawdzenia czy istnieje

zależność między zmiennymi, określa kierunek związku i ukazuje siłę związku.

Wraz z rozwojem zarządzania jakością wykształciło się 7 nowych narzędzi,

które wspierają narzędziapodstawowe. Najczęściej są stosowane dopracy zespołowej i

we wczesnym stadium tworzenia jakości. Zalicza się do nich:

1. Diagram pokrewieństwa (ang. affinity diagram)

2. Diagram relacji (ang. interrelationship diagram)

3. Diagram macierzowy ( ang. matrix diagram)

4. Macierz analizy danych (ang. matrix dataanalysis)

5. Diagram strzałkowy (ang. arrow diagram)

6. Drzewo decyzyjne (ang. tree diagram)

7. Wykres programowy procesu decyzji (ang. process decision programme

chart)60

Natomiast do dodatkowych narzędzi jakości można zaliczyć:

Wizualizacja danych

Analizapola sił (ang. Force Field Analysis)

MetodaABCD

MetodaABC

Analizaoddziaływań

Burza mózgów.

1.4. Metody sterowania jakością

Metody zarządzania jakością charakteryzują się planowym, powtarzalnym i

bazującym na naukowych podstawach, sposobem działania, przy realizacji zadań

związanych z zarządzaniem jakością. Wpływ ioddziaływanie na jakość jest średnio

59

J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002, s.

81. 60

http://www.jakosc.biz/narzedzia-zarzadzania-jakoscia/nowe-narzedzia-jakosci.html

40

terminowe, dopuszcza możliwość doskonalenia jakościprojektowej i jakości wykonania.

Do najważniejszych metod zarządzania jakością możemy zaliczyć:

QFD ( ang. Quality Function Deployment)- rozwinięcie funkcji jakości

Analiza Wartości

FMEAanalizaprzyczyn i skutków wad-wyrobu / konstrukcji

FMEAanalizaprzyczyn i skutków wad- procesu.

Metoda QFD (Quality Function Deployment) zostałapo raz pierwszy

podanaprzez AmerykańskiInstytut Dostawców (American Supplier Institute) jako

system, który umożliwiaplanowanie, rozwój produktów, wcielić, wbudować

wymaganiaioczekiwania klienta w produkt na każdym etapie procesu produkcyjnego,

począwszy od planu inżynieraprojektanta, a kończąc na sprzedaży.61

Analiza QFD jest

narzędziem TQM, ponieważ przekłada wymagania, oczekiwaniaipotrzeby klienta na

konkretne cechy i właściwości wyrobu, usługi lub procesu.62

Dopodstawowych założeń

metody QFD należą:

głównym celem wprowadzenia nowych towarów jest zaspokojenie

potrzeb klientów,

istotną role pełni dział marketingu w badaniu oczekiwań klientów,

w procesie QFD buduje się wiele tablic, które ukazują życzenia klientów

w postaci cech produktu, a następne są tablice projektowania wyrobu,

tablicaoperacyjnai kontroli.

Analiza wartości zostałaopracowanaprzez L.D. Miles w 1947 roku. Początkowo

metoda była tajnai stosowana do zamówień wojskowych. Posługiwano się nią do

racjonalizacjiprodukcji, dopiero w późniejszym okresie podjętopróby w obszarach

pozaprodukcyjnych.63

W Polsce pierwsze zastosowanie miało miejsce w 1966 roku w

Pafawagu.64

A. Gamrat sformułował analizę wartości jako wykorzystanie dokładnej

analizy funkcjonalnej połączonej z kreatywnym myśleniem w celu stworzenia

nowegoproduktu. Metoda ma zastosowanie do badaniaprodukowanego lub

projektowanego wyrobu, sprawdzaniaprzebiegu produkcyjnego, analizowaniaprac

administracyjno-biurowych.

61

E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s.

161. 62

W. Ładoński, K. Szołtysek (red. nauk.), Zarządzanie jakością. Część 3 Metody kształtowania jakości w

organizacji, Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2008, s. 201. 63

W. Biliński, J. Seraficki, A. Nowakowski, Analiza wartości, PWN, Warszawa 1993, s. 9. 64

Z. Martyniak, Organizacja i zarządzanie, Antykwa, Kluczbork 1997, s. 103.

41

METODA FMEA ( Failure Mode and Effect Analysis), można spotkać się

również z nazwami FMECA (Failure Mode and Criticality Analysis) iAMDEC

(Analys des Modes de Defaillace et Leurs Effets).65

FMEApowstała w latach

sześćdziesiątych XX w., napotrzeby amerykańskiej agencji kosmicznej NASA. W

latach siedemdziesiątych iosiemdziesiątych XX w. zaczęto stosować metodę w Europie

w przemyśle chemicznym, elektronicznym, a w szczególności w

samochodowym.66

Metoda została wdrożona w przemyśle samochodowym, stanowiąc

jednocześnie wymaganie standardów np. ISO/ TS 16949. Zaadaptowano ją również w

ramach seriiISO 9000, jako jeden ze skuteczniejszych sposobów doskonalenia

jakości.67

Metoda tapolega na:

przeanalizowaniu możliwości zaistnienia błędów wykonawczych,

ustaleniu przyczyn i skutków wad produktu,

uszeregowaniu błędów według ich ważnościi kolejnościpowstania,

określeniu działań zapobiegawczych powstania błędów,

eliminowanie i minimalizowanie ryzykapowstania wad produktu iprocesu.

Dzięki stosowaniu metody FMEA możemy doskonalić produkty poprzez

poddawanie go kolejnym badaniom i napodstawie otrzymanych wyników wnosić nowe

poprawki, jednocześnie eliminując skutecznie źródła wad. Wyróżnia się dwa rodzaje

analizy przyczyni skutków wad m.in. analizę procesu iprojektu.

FMEAprocesu- ma zastosowanie w początkowej fazie

powstawaniaiprojektowaniaprocesów technologicznych, przed rozpoczęciem

produkcjiseryjnej. Umożliwia rozpoznanieproblemów i zakłóceń jakie mogą wystąpić

trakcie zaplanowanych procesów. Zastosowanaanaliza umożliwiaidentyfikację

pozycjiwymagającej interwencji, wprowadzenie kontroli,a także działań korekcyjnych i

udokumentowanie przyczyn zmian. Potencjalne korzyści z zastosowania tej metody to:

dostosowanie się do wymagań klientów,

efektywność poprawy jakości wyrobu iprocesu,

obniżenie kosztów produkcji

ustalenie ryzyka uszkodzeń mogących wystąpić w produkcie.

FMEAprojektu powinno być zastosowane w następujących przypadkach:

65

http://www.zarz.agh.edu.pl/bsolinsk/FMEA.html 66

W. Ładoński, K. Szołtysek (red. nauk.), Zarządzanie jakością. Część 3 Metody kształtowania jakości w

organizacji, op. cit., s. 188. 67

J. Żuchowski, E. Łagowski, Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Politechnika Radomska, Radom

2004, s. 115.

42

wdrażanie nowegoproduktu i materiału,

wykorzystanie nowej technologii,

wprowadzenie nowego zastosowaniaprodukowanego wyrobu,

eksploatowanie wyrobu w szczególnie skomplikowanych warunkach lub

gdy został wytworzony dużym nakładzie pracy.68

Metoda ta umożliwia uzyskanie informacjio słabych i silnych stronach projektu,

wyrobu, tak aby przed podjęciem prac konstrukcyjnych czy produkcyjnych mieć

możliwość wprowadzenia zmian.

Rozdział 2. Charakterystyka kosztów i korzyści

2.1. Skalai struktura kosztowa wynikająca z wprowadzenia systemu

zarządzania jakością

Podstawową jednostką organizacyjno-gospodarczą przemysłu jest

przedsiębiorstwo, jedna z form jednostek gospodarczych funkcjonujących w gospodarce

(oprócz gospodarstw chłopskich i domowych). Gospodarstwoo charakterze

68

R. Wolniak, B. Skotnicka, Metody i narzędzia zarządzania jakością. Teoria i praktyka, Politechnika

Śląska, Gliwice 2005, s. 71.

43

przedsiębiorstwa, a więc nastawione wyłącznie na zaspokojenie cudzych potrzeb przez

wytwarzanie dóbr i usług, powstaje przez wydzielenie z większej całości kapitału

niezbędnego doprowadzenia działalności.Według wcześniejszych pojęć, wywodzących

się z okresu gospodarkiplanowej, ale nadal aktualnych, przedsiębiorstwo jest to

jednostka gospodarcza wyodrębnionapod względem ekonomicznym, organizacyjnym

iprawnym. Należy zauważyć, że angielskie pojęcie enterprise jest szersze ioznacza

zarównoprzedsiębiorstwo, przedsiębiorczość, jak iprzedsięwzięcie, a więc podkreślą

aktywność gospodarczą człowieka lub grupy ludzi. Z kolei Kodeks cywilny w

znowelizowanej częściogólnej stwierdza, że „przedsiębiorstwo jest zorganizowanym

zespołem składników materialnych i niematerialnych przeznaczonych doprowadzenia

działalności gospodarczej”69

. Rozwój ekonomikiiorganizacjiprzedsiębiorstw ma wielkie

znaczenie dla sprawniejszego wypracowania dochodu narodowego w jednostkach

gospodarczych. Tam bowiem realizowane są społeczne zadaniaprodukcyjne, a

rozszerzenie produkcjiprzemysłowej i usług prowadzi do zwiększenia dochodu

narodowego70

. Przedsiębiorstwo jest więc domeną organizacjipracy i zarządzania, jest

przedmiotem zainteresowania tej teorii. Rozwiązywanie skomplikowanych problemów

produkcji, umiejętne jej przygotowanie, jej realizacja zgodnie z zasadą gospodarności-

aby ten sam produkt uzyskać mniejszym nakładem pracy żywej i uprzedmiotowionej

lub przy nie zmniejszonych nakładach osiągnąć większą jegoilość oodpowiedniej

jakości- to główne zagadnienia ekonomikiiorganizacjiprzedsiębiorstw71

.

Przedsiębiorstwo wytwarza dobrai świadczeniaoraz usługi dlainnych uczestników

gospodarki stosują w tym celu dobra, które zostały wytworzone w innych

przedsiębiorstwach we wcześniejszych stadiach procesu gospodarczego tzw.

produkcjaprzeniesiona, a następnie sprzedają różnymi sposobami na rynku zbytu,

przetworzone przez siebie dobrai wytworzone usługi, w celu uzyskania dochodu72

. W

nowoczesnym przemyśle panuje tendencja do rozwiązań o najwyższym stopniu

specjalizacji, które znajdują zastosowanie wszędzie tam, gdzie istnieje duże i

ustabilizowane zapotrzebowanie naokreślony asortyment produkcji. Problemem

podstawowym jest jednak przeciwdziałanie ujemnym skutkom nadmiernego

69

Pasternak K., Zarys zarządzania produkcją, PWE, Warszawa 2005, s. 53. 70

Altkorna J. (red.), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004, s. 59. 71

Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, red. A. Czermiński, PWE, Warszawa 1981,

s. 42.

72

Drążek Z.. Niemczynowicz B. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE. Warszawa 2003, s.

31.

44

wewnętrznegopodziału pracy i specjalizacji wykonawców, takim jak: monotoniapracy,

znużenie psychiczne, rozproszenie uwagi, stopniowa utrata umiejętności zawodowych,

wzrost wypadków przy pracy, spadek jakościiinne73

.

Zarządzanie jakością w obszarze przygotowaniaprodukcji należy do zadań

pierwszoplanowych, ze względu na znaczenie tegoobszaru dla całej działalnościi losów

przedsiębiorstwa. W przygotowaniu produkcji ustalone zostają projektowa jakość wyro-

bu oraz technologii, a także są tworzone warunki dla zapewnieniaodpowiedniej jakości

wykonania wyrobu i realizacji technologii. Działania z zakresu przygotowaniaprodukcji

są w zasadzie prowadzone w sposób ciągły, gdyż permanentnie występuje potrzeba

dokonywania zmian i doskonaleniaprodukcji. Oprócz wymienionych wyżej zespołów

działań, ulokowanych na centralnej ścieżce działalnościprzedsiębiorstwaprodukcyjnego,

prowadziono szereg istotnych rodzajów działań o charakterze

nieprodukcyjnym74

.Zmiany zachodzące w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw

wymusiły korekty dominującej orientacji działaniaprzyjmowanej przez ich

kierownictwa. Orientacja zwanaprodukcyjną ustąpiła miejsca kolejnoorientacji

sprzedażowej, a następnie marketingowej. Zmiany, jakie dokonywały sic na

strategicznym szczeblu zarządzaniaprzedsiębiorstwami, nie byłyby jednak skuteczne

bez adekwatnych dostosowań zarówno na niższych szczeblach hierarchicznych, jak i w

sterze różnych dziedzin ich działalności.

Politykaproducenta w sferze jakości uwarunkowana jest wieloma czynnikami.

Zapodstawowe uważa się zwykle czynniki ekonomiczne. Oprócz nich istnieje szereg

ograniczeń w postaciprzepisów i norm ustalonych przez państwo. Mogą to być

ograniczenia dotyczące zanieczyszczeń spalinami, wymagania w zakresie

bezpieczeństwa sprzętu elektrotechnicznego, dopuszczalne poziomy skażenia środków

spożywczych itp. Cel sterowania jakością jest więc zależny od swobody producenta w

dziedzinie kształtowania kryteriów jakości. Stopień tej swobody jest inny

dlaproducentów wyrobów finalnych, ainny dla dostawców kooperacyjnych

wykonujących wyroby naokreślone zamówienie. Nie możnapominąć także sprawy

ostrości kryteriów jakości. Ich obostrzenie zależy od wielkości stosunku strat

wywołanych przez niewykrycie wad wyrobu do wartości tego wyrobu. Stosunek ten jest

73

Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, op.cit., s. 45. 74

Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, PWN., Warszawa 2002, s.

81.

45

inny w przedsiębiorstwach wytwarzających odzież iinny w przedsiębiorstwach

produkujących farmaceutyki bądź samoloty75

.

Nie ulega wątpliwości, że zakresem zarządzania jakością może być objęta każda

jednostkaorganizacyjna, znajdująca się na dowolnym poziomie struktury podmiotowej

przedsiębiorstwaprodukcyjnego. Ze względu naobszary ogólnej specjalizacji wyróżnia

się trzy typy jednostek organizacyjnych76

:

produkcyjne, w których dominują procesy przetwarzania tworzywa materialnego

w wyroby opostulowanej jakości,

administracyjne, w których dominują procesy przetwarzaniainformacji

dlapotrzeb zarządzania,

produkcyjno-administracyjne, w których harmonijnie i w istotnym zakresie

występują zarównoprocesy produkcji, jak i zarządzania.

Z uwagi na udział i znaczenie jednostek produkcyjnych w osiąganiu celów

przedsiębiorstwa, występuje dość powszechne przeświadczenie oich nadrzędności

względem pozostałych. Takie typowe dlaorientacjiprodukcyjnej stanowisko, jest

nieuzasadnione a wręcz szkodliwe, gdyż stoi w sprzeczności m.in. z orientacjami

jakościową i marketingową, akcentującymipierwszoplanową rolę jednostek

administracyjnych, wypełniających funkcje zarządcze. Poprawne ustanowienie

relacjipomiędzy jednostkamiprodukcyjnymiiadministracyjnymipowinnoopierać się na

zasadzie najsłabszegoogniwa łańcucha, harmoniii współprzyczyniania się doosiągania

wspólnych celów. Dzięki temu stanie się także możliwe znalezienie optymalnego

rozwiązania znanej kontrowersjipomiędzy wydajnością i jakością produktów. W

zależnościod branży oraz wielkościprzedsiębiorstwa, w strukturze podmiotowej

występuje wiele różnorodnych jednostek produkcyjnych. Pierwszy podział tych

jednostek opiera się na kryterium hierarchiii współzależności wytwarzanych wyrobów,

coprowadzi do wyróżnienia jednostek77

:

produkcjipodstawowej, w których wytwarzane są wyroby finalne

głównegoasortymentu produkcjiprzedsiębiorstwa, przeznaczone do sprzedaży

klientom zewnętrznym,

75

Ibidem, s. 83. 76

Ibidem, s. 85. 77

Ibidem, s. 90.

46

produkcji ubocznej, w których wytwarza się wyroby na sprzedaż, lecz mają one

drugorzędne znaczenie, niewielki udział w produkcjiprzedsiębiorstwaoraz często

wiążą się z produkcją asortymentu głównego,

produkcjipomocniczej, w których wytwarzane są wyroby, warunkujące

produkcję podstawową lub uboczną, także mogą być sprzedawane klientom

zewnętrznym.

Dalszy podział wymienionych grup jednostek produkcyjnych może opierać się

na kryterium specjalizacjiprzedmiotowej lub technologicznej. Kryterium

specjalizacjiprzedmiotowej pozwala na wyodrębnienie jednostek według wytwarzanych

w nich produktów. Napodstawie kryterium specjalizacji technologicznej wyodrębnia się

jednostki realizujące określone częściprocesów technologicznych produktów.

Występują także jednostkio specjalizacjiprzedmiotowo-technologicznej. Omawiane

kryteria specjalizacji jednostek dotyczą zarównoproduktów złożonych iich procesów

technologicznych, jak również dowolnych składników tych produktów iich procesów

technologicznych. W praktyce oraz w teoriiorganizacjii zarządzania nie ukształtowano

jednolitego, uniwersalnego wzorca nazewnictwa jednostek produkcyjnych

iprodukcyjno-administracyjnych, w funkcji zmieniającego się poziomu ich złożoności.

Słabo uporządkowane (według malejącego stopnia złożoności) przykłady nazw

ogólnych tych jednostek, przedstawiają się następująco: filia, zakład, wydział,

zintegrowany system produkcji, linia, oddział, gniazdo, centrum obróbcze, stanowisko

robocze. W przedsiębiorstwach nazwy ogólne jednostek są naogół rozwijane dla

bliższegookreśleniaich specyfiki. Oto kilkaprzykładów takich rozwinięć w odniesieniu

do jednostek produkcyjnych iprodukcyjno-administracyjnych: zakład produkcji

silników, odlewnia, wydział obróbki mechanicznej, galwanizernia, linia montażu

przekładni, oddział szlifierek, gniazdoobróbki tulei, centrum obróbcze korpusów,

stanowisko frezarskie78

.

Kolejną grupę tworzą jednostkiadministracyjne, które są sprzężone z

jednostkamiprodukcyjnymi dzięki funkcjom zarządzaniaoraz funkcjom sztabowym

(pomocniczym i usługowym). Jednostki te lokują się w sferze zarządzaniaipowyższe

sprzężenia realizują w układzie zależności hierarchicznych lub funkcyjnych.

Jednostkiadministracyjne mają sobie właściwe nazwy ogólne takie, jak: biuro,

departament, sztab, dział, sekcja, samodzielne stanowiskopracy. Nazwy ogólne są

78

Łańcucki J. (red.), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, OPO. Bydgoszcz 1997, s. 62.

47

uszczegóławiane w celu wstępnegopoinformowaniaoprzedmiocie działań. Oto

kilkaprzykładów uszczegółowionych nazw jednostek administracyjnych: biuroobsługi

klienta, departament handlu zagranicznego, biuroprojektowe, dział kontroli jakości,

dział finansowo-księgowy, dział marketingu, sekcja zaopatrzenia, samodzielne

stanowiskopracy ds. szkolenia. Jednostkiadministracyjne lokują się na wyższych

poziomach struktury organizacyjnej systemu

zarządzaniaprzedsiębiorstwaprodukcyjnego. Naogół są podporządkowane naczelnemu i

średniemu kierownictwu. Specjalizacjapracy członków naczelnego kiero-

wnictwaprowadzi dopowstania w strukturze hierarchicznej tzw. pionów (służb),

obejmujących w „układzie pionowym" wszystkie jednostkiorganizacyjne

(administracyjne, produkcyjno-administracyjne iprodukcyjne)

służbowopodporządkowane poszczególnym członkom naczelnego kierownictwa,

zgodnie z zasadami: jedności rozkazodawstwai jednolitości kierownictwa79

.

W Polsce specjaliści tworzący systemy produkcyjne posługują się dotychczas

przeważnie kryterium wydajności, jako miarą wykorzystania zasobów i

sprawnościorganizacji. Podejście to było, lub jeszcze jest, właściwe w sytuacji dużego

udziału prac ręcznych lub maszynowo-ręcznych. Obecnie, niemal powszechnie, w

krajach wysoko rozwiniętych za jedno z podstawowych kryteriów oceny

funkcjonowania systemów produkcyjnych o różnych stopniach agregacji uważa się

produktywność. Przedmiotem badania jest głównie efektywne wykorzystanie

wszystkich czynników produkcji, a szczególnie bardzo kosztownych technicznych

środków produkcji, materiałów ipółwyrobów produkcyjnych, czynników

energetycznych, a także informacji80

. Fazą najistotniejszą w procesie gospodarczym,

powodującą tworzenie nowych wartości, jest proces produkcyjny. Stanowion świadome

połączenie procesów pracy, przedmiotów i środków pracy, potrzebnych do

wywoływania zamierzonych zmian w dobrach przyrody, surowcach i materiałach,

których efektem jest uzyskanie nowych wartości użytecznych. Istotnym momentem jest

w tym ujęciu integracyjność i celowość działań. Są topodstawowe cechy procesu

produkcyjnego. Integracyjność polega napołączeniu w jedną całość szeregu

odmiennych od siebie procesów, natomiast istotą celowościjest znajomość końcowego

efektu, już w momencie podejmowania działania81

. Prowadzenie

79

Wasilewski L., Podstawy zarządzania jakością, WSPiZ, Warszawa 1998, s. 29. 80

Muhlemann A.P. Zarządzanie produkcją i usługi, PWE, Warszawa 2001, s. 58. 81

Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, op.cit., s. 60.

48

działalnościprodukcyjnej iosiąganie zamierzonych rezultatów wymaga — oprócz

odpowiedniego wyposażenia technicznego, przestrzeniprodukcyjnej i

wykwalifikowanych wykonawców — właściwegoprzygotowaniai

realizowaniaprzewidzianych czynności. Wszystkie elementy cząstkowe muszą być

odpowiedniopowiązane w jedną sprawnie działającą całość82

. W procesie

produkcyjnym jako szczególnym przypadku zorganizowanego działania ludzkiego,

należy widzieć przede wszystkim jegostrukturą rzeczową,na którą składają się:

człowiek, przedmioty pracy i środkipracy. Człowiek uczestniczy w tworzeniu nowych

wartości użytecznych przez swoją pracę. Praca jest nieodzownym warunkiem istnieniai

rozwoju społeczeństwa. Odznacza się ona wykonywanymi czynnościamii kwali-

fikacjami wykonawcy, integrującymi działalność pozostałych składników procesu

produkcyjnego83

.

W pojęciu organizacjiprodukcji mieści się — jak wiemy — przestrzenne

rozdysponowanie jej głównych czynników. Oznacza to skoncentrowanie i wewnętrzne

rozlokowanie wszystkich części składowych działalnościprodukcyjnej, zgodnie z

zasadami racjonalnego gospodarowania. Nauka

ekonomikiiorganizacjiprzedsiębiorstwaobejmuje także zagadnienia struktury pro-

dukcyjnej przedsiębiorstwa, organizacjiposzczególnych jej elementów oraz ich

lokalizacji, z uwzględnieniem powiązań z czynnikamii warunkami środowiskowymi.

Przedmiotem zainteresowań ekonomikiiorganizacjiprzedsiębiorstwa mogą być decyzje

dwóch ostatnich faz lokalizacyjnych. Podstawowym celem i kryterium wyboru

odpowiedniego wariantu lokalizacjiogólnej przedsiębiorstwa jest w gospodarce

osiągnięcie ogólnych korzyści społecznych. Zaliczamy tu optymalne wykorzystanie

zasobów ludzkich i środowiska geograficznego, kompleksowy rozwój i specjalizację

regionów, usuwanie dysproporcjiprzez aktywizację terenów słabiej rozwiniętych,

dążenie do minimalizacji kosztów transportu, uwzględnienie wymogów

międzynarodowegopodziału pracy. O lokalizacji zakładu ostatecznie decydują pewne

czynniki, kształtujące koszty inwestycyjne i eksploatacyjne przedsięwzięcia. Są to

m.in.: rozmieszczenie przyrostu i nadwyżek siły roboczej oraz jej struktura

kwalifikacyjnai zawodowa, lokalizacjai rozproszenie zasobów surowcowych, stopień

rozwoju bazy transportowej i jej rezerwy, wysokość stawek transportowych dla

surowców i wyrobów gotowych, nakłady nainwestycje pośrednie i towarzyszące,

82

Ibidem, s. 61. 83

Ibidem, s. 62.

49

przewidywane koszty eksploatacjiparku maszynowego, względy obronności kraju,

strategia rozwoju iinne84

. Analiza czynników lokalizacji ma bardzo szeroki zakres.

Może dotyczyć rozmieszczenia zakładów przedsiębiorstwaiich powiązań z innymi ele-

mentamiprzemysłowymii miejskimi lub też obejmować badanie współzależnościi

funkcjonalności rozmieszczenia mniejszych jednostek organizacyjnych, np. wydziałów

produkcyjnych, działów, budynków pomocniczych obsługiiinnych.

Dostarczenie wyrobu lub usługi satysfakcjonującej klienta nie jest samo w sobie

wystarczające dopozytywnej oceny jakości realizowanych w przedsiębiorstwie

procesów - w dłuższym przedziale czasu przedsiębiorstwo musi uzyskać ze sprzedaży

swoich produktów odpowiedni zysk, aby mogło się na rynku utrzymać i rozwijać.

Konieczne jest zatem oszacowanie kosztów związanych z osiągnięciem i trwałym

utrzymaniem uzyskanegopoziomu jakościi sprawdzenie, czy nie są za wysokie.

Mimo że kosztom jakości zostałopoświęconych już wiele prac, większość z nich

powtarza - w różnym układzie - ustalenia znane już od lat pięćdziesiątych XX w.

Podkreśla się, że teoretycznie koszty jakości nic różnią się od: kosztów utrzymania,

kosztów produkcji, kosztów sprzedaży czy kosztów spedycji, promocjiiinnych

związanych z funkcjonowaniem organizacji. Mogą być tak jak one obliczane,

kontrolowane ianalizowane. Zauważa się jednak, że kosztów jakości nie

możnaprecyzyjnie wydzielić z całości kosztów organizacji. Należy zdawać sobie

sprawę z tego, że zazwyczaj mówi się o kosztach umownych, które są ponoszone, ale

nic zawsze mogą być wystarczająco dokładnie oszacowane.Do dziś nie maogólnie

przyjętegopoglądu na rozumienie kosztów jakości. Wydaje się jednak, że ze względów

praktycznych zasadne jest przyjęcie podziału tych kosztów zaproponowanego już w

latach pięćdziesiątych minionego stuleciaprzez J.M. Jurana85

. Wyróżnił on w kosztach

jakości:

koszty zapewnienia jakości - ponoszone po to, aby z jak największą

pewnością uzyskiwać jakość wymaganą,

koszty oceny jakości - ponoszone na kontrolę zgodności jakości uzyskanej z

wymaganą,

koszty niezgodności - ponoszone w wyniku powstawania niezgodności, tzn.

niedopuszczalnie dużej rozbieżności między jakością uzyskaną a wymaganą.

84

Ibidem, s. 65. 85

J.M. Juran,F.M. Gryna, Jakość. Projektowanie. Analiza, WNT, Warszawa 1974.

50

Badaczy ipraktyków interesuje odpowiedź napytanie, czy możliwe jest

określenie optymalnego - ze względu na jakość produktów iprocesów -

zaangażowaniaorganizacji w działaniaprojakościowe, mierzonego nakładami na

działania nazywane ogólnie zapewnieniem, sterowaniem czy zarządzaniem jakością.

Teoretycznie wyznaczenie takiego stanu nie stwarza większych problemów.

Zwiększanie zaangażowania w działaniaprojakościowe jest związane z ponoszeniem

wyższych kosztów zapobiegania, o tym większej dynamice wzrostu, im wyższy jest

aktualny poziom jakości (im wyższa jakość „wyjściowa", tym większe nakłady

potrzebne do jej dalszego doskonalenia). Poziom jakości wykazuje z kolei - przez

analogię - coraz niższą dynamikę poprawy (trzeba coraz większych nakładów, aby

uzyskać porównywalne podniesienie jakości). Wypadkowa tych dwóch oddziaływań

daje w efekcie określony zakres zaangażowaniaprojakościowego, w którym całkowite

koszty jakościprzyjmują wartość minimalną".Dążenie do minimalizacji całkowitych

kosztów jakości wymagaaktywnej postawy projakościowej na wszystkich etapach cyklu

powstawaniai użytkowania wyrobu. Ale im wcześniej świadome działania

ukierunkowane na jakość są podejmowane, tym większa jest szansa naobniżenie

głównego składnika kosztów jakości: kosztów niezgodności. Badania wykazują, że

koszty niezgodności stanowią, w zależnościod charakteru działalnościorganizacji, nawet

do 60% kosztów jakości. W organizacjio niskiej kulturze jakościowej udział ten może

być jeszcze większy. Należy mieć świadomość, że większość wad wykrywanych

podczas produkcji czy świadczenia usługi, a następnie w czasie instalowaniai

eksploatacji wyrobu lub korzystania z wyświadczonej usługi ma swoje źródło w fazie

projektowej. Koszty usuwania tych wad wzrastają zaś wykładniczo w stosunku do

liczby etapów życiaproduktu, jakie wystąpiły między powstaniem wady i jej

wykryciem86

.

Jeśli zatem działania nastawione na świadome zapewnianie jakościpojawiają się

dopiero w końcowych fazach powstawaniaproduktu (np. ograniczają się doodbioru

końcowego), krzywa całkowitych kosztów jakości gwałtownie „wznosi się”, gdyż w

fazie kontroliodbiorczej oraz w fazie eksploatacji zostają wykryte wady, których koszt

usunięcia jest duży. W efekcie koszty jakości są relatywnie wysokie, mimoiż koszty

zapobieganiaioceny są w tym przypadku niskie, gdyż w fazach poprzedzających

86

Haffer R., Systemy zarządzania jakością wbudowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw,

Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2002, s. 51.

51

działania zapobiegawcze iocena jakości nic były stosowane w ogóle lub tylko

sporadycznie.

Jeśli działania związane z zapewnianiem jakościobejmują już fazę projekto-

wania, poziom wyjściowy kosztów jest odpowiednio wyższy, ale narastanie krzywej

kosztów całkowitych jest łagodniejsze. W fazie odbioru i użytkowania wyrobu koszty

jakości są minimalne, gdyż przy starannie opracowanym projekcie i konstrukcjioraz

prowadzeniu kontrolii sterowaniu jakością we wszystkich fazach powstawania wyrobu

gotowego teoretycznie nie wykazuje on żadnych wad.

Powstaje jednak pytanie o ekonomiczny poziom jakościprojektowej produktu

oraz jakości wykonania. Jest oczywiste, że zwiększanie każdej z nich, szczególnie

jakościprojektowej, daje możliwość uzyskania wyższej ceny jednostkowej zaprodukt. Z

drugiej jednak strony zwiększa, często dramatycznie, koszt wykonaniaoraz może

zmniejszyć wolumen sprzedaży produktu. Uwzględniając te przeciwstawne

oddziaływania, można uznać zaprojekt optymalny taki, który pozwala na uzyskanie

największej różnicy między korzyściami (zysk dla dostawcy i klienta lub - patrząc

szerzej - dla społeczeństwa) a nakładami (kosztami jakości)87

.

Postęp naukowo-techniczny, inwencja człowiekaiinne czynniki umożliwiają

znalezienie lepszego, a równocześnie tańszego sposobu realizacjiproduktu. Konstrukcję

daje się często tak uprościć, że wymaga mniej kosztownych materiałów i mniejszej

liczby operacji technologicznych, usługę można wesprzeć nowymi

technikamiinformacyjnymi.

Ciekawe iinspirujące podejście dooptymalnegopoziomu jakościprojektowej i

jakości wykonaniaproduktu - ale rozpatrywanego w ujęciu społecznym, a nawet

globalnym - prezentuje model opracowany przez Taguchiego. Można, według niego,

dla zbioru cech wyrobu lub czynników sterowalnych procesu określić stan, w którym

wyrób łub usługa najlepiej zaspokajają potrzeby użytkowników, względnie uzyskują

najwyższą efektywność. Ten stan jakości, w wielu przypadkach jedynie hipotetyczny,

możnaokreślić jako docelowy88

.

87

Bagiński J., Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej. Warszawa 2004,

s. 49. 88

Bagiński J., Menedżer Jakości, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej., Warszawa 2000, s.

72

52

2.2. Analiza efektów materialnych

Znaczenie zarządzaniaprodukcją wynika z jego zadania, które polega na

efektywnym ekonomicznie wykorzystaniu zasobów czynników wytwórczych w celu

wytworzeniaproduktów w dostatecznych ilościach do zaspokojenia wymagań klientów.

Zadanie toobejmuje dwie odrębne grupy zagadnień. Jedna wiąże się ze spełnieniem

wymagań klientów, a więc przede wszystkim z terminową realizacją zamówień,

zapewnieniem uzgodnionej jakościproduktów, szybkim reagowaniem na życzenia

klientów89

. Druga grupa zagadnień dotyczy gospodarowania zasobami czynników

wytwórczych, niezbędnymi do wytworzeniaproduktów, a więc przede wszystkim

materiałami, robocizną i środkami trwałymi. Realizacjaobydwu grup zagadnień

musiprzebiegać przy ponoszeniu minimalnych kosztów, aby utrzymać możliwie

niskipoziom jednostkowych kosztów produkcji. Jednoczesne spełnienie wszystkich tych

warunków jest możliwe, chociaż niełatwe. Temu służy zarządzanie produkcją, którego

sednem jest organizacjapodstawowych, pomocniczych iobsługowych procesów

produkcyjnych oraz sterowanie produkcją. Globalizacja gospodarkiprzyczynia się do

wzrostu konkurencji międzynarodowej, doskonaleniaprocesów produkcyjnych,

jakościproduktów, zmian oczekiwań klientów, a topowoduje wzrost znaczenia

zarządzaniaprodukcją90

.

Jak to zauważył Senge (1991), ewolucję w zarządzaniu jakością

możnaprzedstawić jako serię fal. Falą pierwszą było koncentrowanie się na szeregowym

robotniku produkcyjnym w celu poprawy procesu pracy. W tym czasie stara

„siódemka" odgrywała (i nadal odgrywa) poważną rolę. Druga fala skupiła uwagę na

kierowniku w celu poprawy sposobu wykonywaniapracy. To wywołało

zapotrzebowanie na nowe narzędzia, związane ze sposobami wykonywaniaprzez

kierowników pracy ipodejmowania współpracy. W przeciwieństwie do starej

„siódemki" nowe narzędzia mają głównie charakter jakościowy, zmierzający między

innymi dopomocy menedżerowi w organizowaniu dużej liczby danych nieilościowych,

wysuwaniu hipotez, wyjaśnianiu zależnościi ustalaniu priorytetów91

.Te narzędzia,

mimo że w większości nie były wynalezione przez Japończyków, po raz pierwszy w

postaci zbioru przedstawił Shigeru Mizuno w japońskiej publikacji w 1979 r. W 1988 r.

przetłumaczono ją naangielskiiod tego czasu nowa „siódemka" zaczęła zajmować

89

Skrzypek E., Zarządzanie procesami produkcji, Woiters Kluwer, Warszawa 2010, s. 40. 90

Pasternak K., Zarys zarządzania produkcją, op.cit., s. 68. 91

Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, op.cit., s. 119.

53

poważną rolę w szkoleniu zachodnich menedżerów. Stało się to zwłaszczaaktualne po

dostosowaniu tych narzędziprzez Michała Brassarda w 1989 r. do zachodniego sposobu

nauczaniai myślenia. Jegopublikacja, zatytułowanaThe Memory Jogger Plus

przedstawia sześć oryginalnych narzędzii jedno dodatkowo dołączone92

.

Lean Management, czyli zarządzanie odchudzające lub wyszczuplające, to

metoda usprawnianiaorganizacyjnegoprzedsiębiorstw, polegająca na ciągłej eliminacji z

działalności (zwłaszczaoperacyjnej) wszystkich czynników niezwiększających

wartościproduktu dla klienta. W tej metodzie wszystko, copociąga za sobą jakiekolwiek

koszty, a nie dodaje produktom wartości, jest marnotrawstwem. Źródłem

oszczędnościosiąganych dzięki Lean Management są m.in.93

:

Sterowanie ssące, połączone z produkcją wyłącznie na zamówienie klientów.

Minimalizacja zapasów.

Skrócenie cyklu produkcyjnego.

Skrócenie przebiegów międzyoperacyjnych i minimalizacjaprzemieszczeń ludzi

w procesie produkcyjnym.

Maksymalizacja wykorzystania zdolnościprodukcyjnych, w tym likwidacja lub

co najmniej minimalizacjaprzestojów produkcyjnych.

Minimalizacja liczby błędów i braków produkcyjnych.

Zaopatrzenie Just in Time u dostawców gwarantujących wysoką jakość

dostarczanych surowców i elementów.

Employee Empowerment (dosłownie: upoważnienie pracowników do

szerszegopodejmowania decyzji), ściśle powiązane ze zmianą systemu

motywacjii sposobu działaniapersonelu.

Oszczędności kosztów - nienarzucone przez kierownictwo, ale będące w miarę

możliwości efektem wspólnych poszukiwań i decyzji całego zespołu.

Lean Management, podobnie jak Tom Ouality Management i zalecenia kaizen,

nie jest stanem, który maosiągnąć organizacja. Jest nigdy niekończącym się procesem,

polegającym na ciągłym poszukiwaniu zbędnych elementów i systematycznym ich

usuwaniu. Istotnym elementem Lean Management jest włączenie pracowników w

proces doskonaleniaorganizacji, a co się z tym wiąże - ich uczestnictwo w zarządzaniu i

92

Ibidem, s. 120. 93

Bagiński J., Menedżer Jakości, op.cit., s. 70.

54

systematycznym podnoszeniu kwalifikacji94

. Metoda zostałaprzedstawiona na rysunku

12:

Rys. 12. Lean Management

Źródło: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/262 data dostępu: 17.04.11.

Szczególnie istotna dlaprocesu produkcyjnegoi rezultatów zgodnych z

zamierzeniami jest synchronizacja czynności. Dotyczy to takich problemów, jak:

zgodne z bieżącym zapotrzebowaniem zaopatrzenie stanowisk roboczych, w materiały i

surowce, zabezpieczenie dostaw energiii materiałów pomocniczych, sprawna kontrola

technicznaiodbiór wyprodukowanych wyrobów lub półfabrykatów95

. Wymienione tu

wymagania, którym musiodpowiadać organizacjaprodukcji, są zmienne i zależą m.in.

od rodzaju i wielkościprodukcji, stosowanego wyposażenia, metod produkcjii zakresu

powiązań poziomych przedsiębiorstwa. Najważniejszą regułą przy organizowaniu

produkcji jest podział pracy między poszczególnych wytwórców, polegający na

rozdzieleniu całego zadania na elementy mniejsze iprzydzieleniu ich poszczególnym

wykonawcom lub zespołom wytwórczym. Konsekwencją i uzupełnieniem podziału

pracy jest zasada specjalizacji działania w procesie produkcyjnym96

.

Przedsiębiorstwoprodukcyjne w sposób ciągły prowadzi niezwykle złożoną

działalność. Najogólniejszy iadekwatny dopotrzeb zarządzania jakością podział tej

działalności, wyróżnia jej dwa rodzaje: działalność zarządczaoraz wykonawczą.

94

Kirejczyk E., op.cit., s. 214. 95

Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, op.cit., s. 120. 96

Ibidem, s. 122.

55

Centralną ścieżkę działalności wykonawczej wyznaczaprodukcjapodstawowa, będąca

głównym sposobem osiągania celów przedsiębiorstwa. Ograniczone możliwościi

barieraopłacalnościpo stronie zaopatrzenia w środkioraz przedmioty pracy, potrzebne

do realizacjiprodukcjipodstawowej, często wywołują potrzebę pro

wadzeniaprodukcjipomocniczej. Technologia głównegoasortymentu produkcji stwarza

niekiedy sprzyjające warunki (np. wykorzystanie odpadów lub rezerw

zdolnościprodukcyjnej) do uruchamianiaprodukcji ubocznej. Naprodukcję podstawową,

pomocniczą i uboczną składają się dwa rodzaje procesów97

:

procesy technologiczne, będące sieciamioperacji technologicznych,

powodujących celowe zmiany jakości tworzyw materialnych (surowców,

materiałów, półfabrykatów itp.),

procesy pomocnicze, będące sieciami działań wspomagających i

umożliwiających przebieg procesów technologicznych, głównie polegających na

świadczeniu usług materialnych iadministracyjnych (obsługaprocesów

technologicznych).

Uruchomienie i ciągłość przebiegu produkcji wymagają systematycznego

zaopatrywania w odpowiedniej jakości środkiprodukcji. Działalność zaopatrzeniowa

warunkuje produkcję i jej rezultaty jakościowo-ilościowe (jakość i liczba egzemplarzy

wyrobów) po stronie „wejścia". Natomiast po stronie „wyjścia" produkcja jest

determinowana sprzedażą wyrobów klientom zewnętrznym. Sekwencja działań w

obszarach: zaopatrzenia, produkcjioraz sprzedaży ilustruje trzy chronologiczne

uporządkowane fazy podstawowej (operacyjnej) działalnościprzedsię-

biorstwaprodukcyjnego. Każdy ze składników, a także całość tych działań, mogą być

traktowane jakoobiekty zarządzania jakością.Zarządzanie jakością zaopatrzenia

korzysta z marketingowegoi technicznego rozpoznania rynku, potrzebnego

dopozyskiwania najlepszych dostawców środków produkcji, prowadzenia negocjacjii

zawarcia korzystnych umów. Badane są oferty dostawców iich systemy zapewnienia

jakości, sytuacja finansowa, intensywność konkurencjioraz inne uwarunkowania rynku

zaopatrzenia. Dostawcy przedsiębiorstwa kształtują jego wizerunek na rynku oraz są

istotnym elementem systemu zapewnienia jakości98

.

Korzystna dlaprzedsiębiorstwa sprzedaż wyrobów jest głównym celem, a

jednocześnie istotnym fragmentem działalności marketingowej. Na skuteczność

97

Lisiecka K., Kreowanie jakości. AE, Katowice 2002, op.cit., s. 105. 98

Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, op.cit., s. 80.

56

sprzedaży wpływa w zasadzie jakość całej działalnościprzedsiębiorstwa, owocującej

odpowiednią jakością wyrobów oraz całokształtu stosunków z klientami. Ponieważ

sprzedaż bezwzględnie zależy od decyzji zakupu klientów, to na konkurencyjnym rynku

- pozyskiwanie klientów zależy od jakościoferty, relatywnie lepiej odpowiadającej ich

potrzebom i wymaganiom. Klienci, podobnie jak dostawcy, kształtują wizerunek

przedsiębiorstwaoraz są elementem systemu zapewnienia jakości99

.

Większość przedsiębiorstw charakteryzuje się złożoną szerokością i głębokością

asortymentu wyrobów, który ulega nieustannym zmianom na skutek presji

konkurencjiioczekiwań klientów. Jedne wyroby są wprowadzane doprodukcji, inne

wycofywane, a jeszcze inne dywersyfikowane i doskonalone jakościowo. Zanim

zasygnalizowane zmiany wejdą do bieżącej produkcji, musi je poprzedzić odpowiednie

przygotowanie, nazywane przygotowaniem produkcji. Najszerszy zakres działań w

przygotowaniu produkcji występuje w sytuacji wdrażania nowego wyrobu100

.

2.3. Analiza efektów niematerialnych

Na wyróżnienie w obszarze działalności nieprodukcyjnej zasługuje także

działalność marketingowa. Marketing przenikai spina całą działalność przedsiębiorstwa

(w tym zarządzanie jakością) w kierunku orientacji rynkowej, w której zasadniczym

układemodniesienia są potrzeby i wymagania klientów. Główne zespoły działań w

marketingu przedsiębiorstwaprodukcyjnego są następujące101

.

badania marketingowe (w tym badania rynku, a w tym badaniapotrzeb i

wymagań klienta),

współkształtowanie jakościowo-ilościowej struktury asortymentu produkcjii

strategiiprzedsiębiorstwa,

promocjaproduktów oraz przedsiębiorstwa,

sprzedaż i dystrybucjaoraz kompleksowaobsługa klientów.

Najważniejsze z pozostałych obszarów działalności nieprodukcyjnej

przedsiębiorstwaprodukcyjnego to102

:

99

Bagiński J., Menedżer Jakości, op.cit., s. 77. 100

Gryffin W.R., Problemy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 216. 101

Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, op.cit., s. 89. 102

Kirejczyk E., Zrozumieć zarządzanie, op.cit., s. 221.

57

działalność obsługowaiadministracyjna, związana z funkcjonowaniem

przedsiębiorstwa jako całości (np. ochrona mienia, sprzątanie, obsługaprawna,

obsługa dokumentacyjnaipoligraficzna, obsługainformatyczna),

działalność finansowa, polegająca na zdobywaniu, gospodarowaniu

ipomnażaniu kapitału poprzez wykonywane operacje finansowe,

działalność personalna, dotyczącapracowników (np. badania rynku pracy,

zatrudnienie, podnoszenie kwalifikacji, kształtowanie ergonomicznego

środowiskapracy),

działalność inwestycyjna, związana z budową, rozbudową i modernizacją

majątku trwałegoprzedsiębiorstwa,

obsługa technicznaoraz świadczenie usług dla klientów w procesach

eksploatacjii utylizacji wyrobów (tzw. serwis techniczny),

działalność handlowa, polegająca napełnieniu przez

przedsiębiorstwoprodukcyjne roliogniwa sieci dystrybucji w obrocie obcymi

wyrobami,

działalność socjalno-społeczna, dotyczącapracowników

przedsiębiorstwaipodmiotów z jegootoczenia.

Zarządzanie jakością działalności nieprodukcyjnej powinno być obiektem co

najmniej takiej samej wagi, jak zarządzanie jakością produkcji. Imperatyw ten wynika

ze ścisłej wzajemnej zależności działalnościprodukcyjnej i nieprodukcyjnej. Nie ma

także istotnych różnic w metodologiipodejścia do zarządzania tymi rodzajami działań.

Współcześnie, ze względu na dłuższe tradycje i większe osiągnięcia w zarządzaniu

jakością produkcji, należy uznać za celowe przenoszenie tradycjiiosiągnięć

produkcyjnych naobszar zarządzania jakością działalności nieprodukcyjnej. W ujęciu

analitycznym, zarządzanie jakością działalnościprodukcyjnej i nieprodukcyjnej

sprowadza się do zarządzaniajakością pracy naposzczególnych stanowiskach103

.

Wybrane narzędzia zostały opisane poniżej:

„Quality Function Deployment oznacza dopasowanie funkcjijakości, co jednak

nie oddaje w języku polskim istoty tej metody. Często jest ona także nazywanaHouse of

Quality - domem jakości, w związku z charakterystycznym wyglądem macierzy

analitycznej. Po raz pierwszy została zastosowana w roku 1972 w Japonii, w stoczni

należącej do koncernu Mitsubishi. Po kilku latach zdobyła także popularność w Stanach

103

Wasilewski L., Podstawy zarządzania jakością, op.cit., s. 107.

58

Zjednoczonych, gdzie wykorzystywano ją z powodzeniem w zakładach Fordai General

Motors, apóźniej także w Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T czy ITT”104

.

Dom jakości został przedstawiony na rysunku13.:

Rys. 13. Dom jakości

Źródło: http://www.mfg.mtu.edu/cyberman/quality/dfm/trends.html data dostępu: 17.04.11.

104

http://o.spoti.pl/Documents/65/cb/8d/89/25/92/bd/41/97/39/de2e670a7049/zarzadzanie-procesami-na-

przykladzie-dealera-samochodow-firmy-nissan.pdf?id=2598 data dostępu: 19.04.11.

59

FMEA- jest toanaliza rodzajów i skutków możliwych błędów. Metoda ta ma na

celu zapobieganie skutkom wad, które mogą wystąpić w fazie projektowaniaoraz w

fazie wytwarzania.

Podstawowe założenia FMEA to:

około 75 procent błędów wynika z nieprawidłowości w fazie

przygotowaniaprodukcji. Ich wykrywalność w fazie początkowej jest niewielka.

około 80 procent błędów wykrywanych jest w fazie produkcjii jej kontrolia

także w czasie eksploatacji.

Założenia zostały przedstawione narysunku14.:

Rys. 14. FMEA

Źródło: http://www.charlestones.co.uk/Training.htm data dostępu: 17.04.11.

60

Warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa jest podejmowanie różnorodnych

procesów restrukturyzacyjnych, obejmujących zmiany systemowe związane z

przekształceniamiprawno - organizacyjnymii dostosowujących rozmiary i rzeczową

strukturę ich działalności do sytuacji rynkowej. Rynek jest bowiem weryfikatorem

działalności gospodarczej, wymusza właściwą reakcję przedsiębiorstwa, cena natomiast

jest weryfikatorem opłacalnościponoszenia nakładów. Od przedsiębiorstwa wymaga się

zatem elastyczności działania, adaptacyjności, umiejętności dostosowania się

doobecnych iprzyszłych zmian na rynku. Działanie przedsiębiorstwa jest więc

zdeterminowane tym co dzieje się w jego mikro- i makrootoczeniu. Przedsiębiorstwo

zawsze funkcjonuje w środowisku - „nie jest wyspą na bezkresnym oceanie".

Możnapostawić tezę, że przedsiębiorstwoistnieje „w" i „dzięki" środowisku. Takie

ujęcie, zwraca uwagę na kluczową rolę otoczenia dlapowodzeniaprzedsiębiorstwa105

.

Otoczenie przedsiębiorstwa tworzą wszystkie elementy środowiska, które oddziałują na

jego stan lub są przedmiotem oddziaływania. Do uwarunkowań środowiskowych można

zaliczyć wszelkiego rodzaju zjawiska, procesy, podmioty, instytucje, organizacje, które

wpływają na możliwości, zakres, sposoby, formy działaniai rozwój

przedsiębiorstwa”106

. Środowisko kształtuje warunki funkcjonowaniaprzedsiębiorstwa,

poddaje ocenie i weryfikacji rezultaty jego działalności. Cechą charakterystyczną

zjawisk zachodzących w środowisku jest ich zmienność w czasie i w przestrzeni.

Sprawą zasadniczą jest szybkie wykrycie zmian w otoczeniu w celu

bezzwłocznegopodjęcia środków zaradczych dla zapobieżenia, wyeliminowania, czy

ewentualnie zmniejszenia negatywnych skutków dlaprzedsiębiorstwa, ze strony

pojawiających się zagrożeń lub wykorzystania szans jakie niesie teraźniejszość, jak

również tych, które zaistnieją w przyszłości107

. Celem każdej firmy jest osiągnięcie jak

największego zysku. Zysk ten zależny jest od wielu czynników ale głównym jest

zadowolenie klientaa co za tym idzie chęć współpracy z firmą ipolecenie jej innym

klientom. Podstawą stworzenia właściwego wizerunku i wypracowania marki jest

wysoka jakość oferowanych produktów i usług. Aby rozwój firmy podążał w

odpowiednim kierunku każda firmapowinna skupić się właśnie napodwyższaniu jakości

swoich produktów czy usług. Jakość można więc definiować na wiele różnych

sposobów ale ogólnie mówiąc jest to dostarczanie klientom wyrobów lub usług, które

105

http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/262 data dostępu: 17.04.11. 106

Duraj J. (red.). Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa. Przewodnik, PWE. Warszawa 2002, s. 72. 107

Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gobethner&S-ka. Warszawa 1997, s. 41.

61

zaspakajają ich potrzeby. Sprawne zarządzanie jakością jest więc niezwykle istotne nie

zależnie od wielkości firmy czy rodzaju oferowanych produktów108

.

Sama jakość zaś, niezależnie od zmian w koncepcji zarządzania nią, zachowała

status bardzoistotnego, jeśli nic kluczowego, czynnika

konkurencyjnościprzedsiębiorstw.W dobie, kiedy sukces rynkowy przedsiębiorstwa

zależy głównie od akceptacji jego wyrobów przez klientów, jakość jest rozumiana

najczęściej w kategoriach stopnia spełnieniaich oczekiwań i wymagań. Takie

pojmowanie jakości nic może pozostać neutralne wobec zachowań przedsiębiorstw,

których kierownictwa satysfakcję oraz lojalność klientów traktują jako jeden z

podstawowych celów działalności. Aby ten cel zrealizować, trzeba bowiem

podejmować wiele działań, które obejmują między innymi: rozpoznanie potrzeb

ioczekiwań klientów, pozyskanie klientów, zapewnienie zasobów niezbędnych do

wytworzenia wyrobu, komunikowanie się z klientami, projektowanie i usprawnianie

zachodzących procesów wytwórczych oraz procesów zarządzania, zakupy produktów i

usług, dostarczanie wyrobu do klientów i wreszcie monitorowanie percepcji klientów w

celu sprawdzenia, czy przedsiębiorstwo spełniłoich wymagania.Fakt, iż nowoczesne

zarządzanie jakością wiąże w zasadniczy sposób prawic wszystkie dziedziny

działalnościprzedsiębiorstwa, aproces zarządzania nią przebiega na wszystkich

szczeblach hierarchicznych, stanowił przesłankę dla wprowadzenia terminu systemu

zarządzania jakością. I chociaż dotychczas nie sformułowanoogólnie akceptowanej

definicji tego terminu, to jednak panuje zgodność, że przez systemowe zarządzanie

jakością należy rozumieć takie, któregopodstawową cechą jest możliwie całościowe

spojrzenie na cele, funkcje, procesy, strukturę i narzędzia zarządzania tą sferą

działalnościprzedsiębiorstwa.

108

Gryffin W.R., Problemy zarządzania organizacjami, op.cit., s. 130.

62

Rozdział 3. Opis ianaliza efektów wprowadzonegoprzez

przedsiębiorstwo systemu

3.1 Wstęp

Połączenie systemów jаkości, zаrządzаniа środowiskowegoi zаrządzаniа

bezpieczeństwem w jeden zintegrowаny system posiаdа, obok korzyści w

zаkresieorgаnizаcjiprocesów, tаkże tę korzyść, jаką dаje kompleksowe spojrzenie

nаprocesy reаlizowаne w zаkłаdzieorаz otwаrtość ielаstyczność systemu zаrządzаniа

nаintegrаcję innych obszаrów zаrządzаniа, jаk zаrządzаniа finаnsаmi, informаcjаmi,

wiedzą. Wiele wspólnych cech systemów zаrządzаniа jаkością, zаrządzаniа

środowiskiem orаz systemów zаrządzаniа BHP stwаrzа nаturаlną możliwość integrаcji

we wszystkich tych sferаch w jeden spójny system zаrządzаniаprzedsiębiorstwem. Tаk

zintegrowаny system uwzględniаprodukty/usługi zаmierzone, oferowаne klientom, jаk

ipowstаjącepodczаs procesu wytwórczegoprodukty niezаmierzone, niepożądаne

dlаekosystemu, istotnie zаgrаżаjące jego wytwórcom i środowisku. Przedsiębiorstwа,

które wdrаżаją i utrzymują zintegrowаny system zаrządzаniаotrzymują wiele różnego

typu korzyści. Możnа je sklаsyfikowаć w nаstępujące grupy:

1. Korzyści dlа klientа (w tym otoczeniа)

2. Korzyści dlаprzedsiębiorstwаi zаłogi, wśród których możnа wymienić:

mаrketingowe,

orgаnizаcyjne,

ekonomiczne,

kulturowe.

Аd1 Korzyści dlа klientа. W przypаdku wdrożeniа zintegrowаnego systemu klient

może być pewny, że:

otrzymuje wyrób o żądаnym poziomie jаkości, spełniаjący jego

zаdeklаrowаnepotrzeby, wytwаrzаny przez wiаrygodną orgаnizаcję

(zwiększenie zаufаniа klientów),

wyrób wytwаrzаny jest w tаki sposób, by jego wpływ nа ludzkie

zdrowieiotoczeniepodczаs cаłegocyklu życiа (od projektowаniа, poprzez

63

produkcję i użytkowаnie do zаgospodаrowаniаpo użyciu) nie był negаtywny

lub, gdy nie może być inаczej, oddziаływаnie to było jаk nаjmniej negаtywne,

wyrób produkowаny jest w wаrunkаch niepowodujących zаgrożeniа

życiаprаcowników,

wyrób wytwаrzаny jest zgodnie z obowiązującym ustаwodаwstwem,

аktаmiprаwnymii normаtywnymi,

nаstępuje zmniejszenieilościodpаdów i redukcjа zużyciа surowców.

Аd2 Korzyści dlа firmy.Orgаnizаcjа tаkаpostrzegаnа jest jаkoinnowаcyjnа,

„czystа" i dziаłаjącаodpowiedziаlnie. Może liczyć nаpoprаwę wizerunku w oczаch

klientów, inwestorów, włаdz, okolicznych mieszkаńców, opiniipublicznej, ruchów

ekologicznych i środków mаsowegoprzekаzu. Topodniesienieprestiżu może umocnić

pozycję nа tynku poprzez zwiększenie „portfelа zаmówień", uzyskаnego dzięki

wyprzedzeniu konkurencji, którа nieposiаdа zintegrowаnego systemu zаrządzаniаorаz

możliwość odpowiаdаniа nаoferty w wypаdkаch gdy oferent wymаgаposiаdаniа

któregoś z elementów tаkiego systemu.

Korzyściorgаnizаcyjne wynikаją z tego, że nаstępuje jаsneokreśleniepodziаłu

odpowiedziаlnościi kompetencjiposzczególnych prаcowników. Dlаtego nie mа sytuаcji,

w których zа dаne dziаłаnieodpowiаdа kilkаosób lub nieodpowiаdа nikt. Prаcownicy

opierаją się nа dokłаdnych instrukcjаch prаcy, stąd mniejszа jest liczbа wypаdków przy

prаcy iаwаrii, nаtomiаst wzrаstаefektywność prаcy. Przejrzystość struktury

orgаnizаcyjnej ułаtwiа również komunikаcję między poszczególnymi

dziаłаmiiprаcownikаmi.

Korzyściekonomiczne związаne są przede wszystkim z obniżką różnego

rodzаju kosztów. Zmniejszаją się koszty związаne z brаkаmi jаkości wyrobów i usług i

koszty serwisu. Zmniejszeniu ulegаją również koszty związаne z użytkowаniem

środowiskа (gospodаrkа wodno - ściekowа, gospodаrkаodpаdаmi,

gospodаrkаenergetycznа związаnа ze zużyciem surowców). Obniżeniu ulegаją również

koszty dotycząceodszkodowаń związаnych z wypаdkаmiprzy prаcy ichorobаmi

zаwodowymi. Do korzyściekonomicznych zаliczyć nаleży możliwość łаtwiejszego

uzyskаniа dotаcjii kredytów.

Korzyścikulturowe mаją odbicie w zmiаnаch, jаkie zаchodzą wśród

prаcowników firmy. Dziękiich ciągłemu zааngаżowаniu nа rzecz poprаwy istniejącego

stаnu, zmiаnie ulegаją postrzegаneprzez nich sаmych wаrtości. Tworzą się nowe

(projаkościowe, proekologiczne) niepisаne normy i wzorce zаchowаń powszechnie

64

uznаwаneiprezentowаneprzez wszystkich prаcowników. Prаcа w tаkim stаbilnym

przedsiębiorstwie zwiększа sаtysfаkcję z wykonywаnej prаcy, poczucie

bezpieczeństwаi dаje możliwość podnoszeniа kwаlifikаcji.

W świetlepowyższych korzyści możnаpostаwić tezę, że wdrаżаnieiintegrаcjа

systemów zаrządzаniа jаkością, środowiskiem i bezpieczeństwem stаnowio

konkurencyjnościpolskich przedsiębiorstw we współczesnej gospodаrce rynkowej.

Wdrаżаniei doskonаlenie systemów zаrządzаniа jаkością związаne jest ze

spełniаniem oczekiwаń zаinteresowаnych stron, czyli: klientów, prаcowników,

dostаwców, włаścicieli, społeczności w celu osiągnięciа korzyści z konkurencyjnościi

dokonywаnie tego w sposób skuteczny i wydаjny. Spełnienieoczekiwаń przez

orgаnizаcję jest środkiem reаlizаcjicelu, którym jest skutecznei wydаjne, czyli jаk

nаjwiększeodnoszenie korzyści. Zdаniem tego systemu jest nаkierowаnie dziаłаlności

firmy nа korzyści, które są wаżne dlаorgаnizаcji, jej klientów iinnych stron

zаinteresowаnych. Teаspekty dotyczącecаłości funkcjonowаniа mogą mieć wpływ

nа109

:

a) dochód (obroty), zysk, udziаł w rynku, mogą one zostаć powiększonepoprzez:

rаcjonаlneprzywództwo, wzrost wydаjności, doskonаlenie dziаłаń prаcowników

b) koszty związаne z zаsobаmi niezbędnymi doprowаdzeniа biznesu;

nieodpowiedni zаpаs zаsobów może być częstoprzyczyną strаt orаz kiepskiego

wizerunku firmy, skаrg klientа, niewydаjnego wykorzystаniа zаsobów ludzkich

i finаnsowych

NormаISO dotyczącа jаkości uzаleżniа również uzyskаnie zаdowoleniа

klientаod efektywnego wdrożeniа systemu zаrządzаniа jаkością. Efektywny jest ten,

ktopostępuje zgodnie z zаsаdаmi rаcjonаlnego dziаłаniа, czyli minimаlizuje nаkłаdy dlа

uzyskаniаokreślonych korzyści lub mаksymаlizuje korzyściprzy dаnych nаkłаdаch.

Efektywne wdrożenie systemu zаrządzаniа jаkością oznаczа więcoptymаlny wzrost

korzyści wszystkich stron zаinteresowаnych, w tym włаścicielаiprаcownikа.

Аby wdrożyć system zаrządzаniа jаkością orgаnizаcjаpowinnа, między innymi,

określić kryteriаi metody zаpewniаjąceefektywność prowаdzeniаi nаdzorowаniаprocesu

orаz wprowаdzić dokumentаcję pozwаlаjącą nа uzyskаnie tej efektywności.

109

Praca zbiorowa pod red. T. Wawaka, Ekonomiczny aspekt wymagań i zaleceń norm ISO-Wizja 2000,

Konferencja Kraków 1999

65

Ponаdtoorgаnizаcjаpowinnа stosowаć odpowiednie metody pomiаrów i

monitorowаniаprocesów, przy czym metody tepowinny służyć potwierdzeniu stаłej

zdolności kаżdego z procesów doosiągnięciа zаmierzonych celów. Efektywny jest tylko

ten proces, który prowаdzi doosiągnięciа wyznаczonegocelu, czyliprocesu

optymаlizаcji korzyści wszystkich zаinteresowаnych stron. Zаdowolenie

tookreśloneprzez normy jаkości w stаndаrdаch ISOpowinno być mierzonei

monitorowаne nаodpowiednich etаpаch reаlizаcjiproduktu а zebrаneinformаcjepowinny

dotyczyć: prаcowników, włаścicieli, dostаwców i społeczności. W celu osiągnięciа

korzyści z wdrożeniа systemu zаrządzаniа jаkością normy te zаlecаją dbаłość o

nаstępująceczynniki110

:

a) potrzeby ioczekiwаniаprаcowników, do których zаliczyć trzebаprzede

wszystkim wynаgrodzeniei wаrunkiprаcy;

b) sаtysfаkcję włаścicieli, między innymi dokonywаniepomiаrów wyników

finаnsowych orаz wpływu czynników zewnętrznych nаpowyższe wyniki;

c) sаtysfаkcję dostаwców orаz orgаnizаcji z kontаktów z dostаwcаmi:

dokonującoceny funkcjonowаniаprocesu zаkupu,

dokonującoceny jаkości dostаw,

dokonującoceny sаtysfаkcji dostаwcy;

d) zаdowolenie społecznościpoprzez:

odpowiedniepomiаry związаne z celаmiorgаnizаcji, dotyczące

wzаjemnegooddziаływаniа ze społecznością,

okresowe dokonywаnieoceny wydаjności swoich dziаłаń ipostrzegаniа

wyników przez odpowiednieczęści społeczności (np. społeczne koszty

jаkości).

Wymiаr ekonomiczny powyższych korzyści jest jednoznаczny аczkolwiek

trudny do wyliczeniа. Celem procesów jest więcoptymаlizаcjа korzyściekonomicznych

zаinteresowаnych stron, а kryterium efektywnościprocesów jest ich zdolność do stаłego

zwiększаniа korzyściekonomicznych. Ciągłe doskonаlenie jаkości zаrządzаniа, prаcy,

procesów iproduktów jest tylko środkiem reаlizаcjicelu procesu produkcyjnego.

Powyższe korzyści związаne z wprowаdzeniem omаwiаnych norm ISOformułowаne są

110

Praca zbiorowa pod red. T. Wawaka, Ekonomiczny aspekt wymagań i zaleceń norm ISO-Wizja 2000,

Konferencja Kraków 1999.

66

przez аudytorów, którzy określаją efektywność wdrożeniаi utrzymаniа systemu

zаrządzаniа jаkością zgodnie z normаmi.

3.2 Wpływ kierownictwа nа zаrządzаnie zаsobаmiiprocesаmi w

аspekcieekonomicznym

Kierownictwo mаduży wpływ nа zаrządzаnieprocesаmii zаsobаmi.Polegа on nа

dаwаniu świаdectwа swojego zааngаżowаniа w rozwój i doskonаlenie Systemu

Zаrządzаniа Jаkością, а tаkże nа zаpewnieniu, żepotrzeby ioczekiwаniаze strony

klientów są spełnione. Sаmo kierownictwo jest oceniаne zа zаprojektowаniei

utrzymаnie skutecznego systemu zаrządzаniа, to znаczy tаkiego, który przynosi

korzyści wszystkim zаinteresowаnym. Kluczowym elementem doosiągnięciа korzyści

jest wzrost zаdowoleniа klientów. Temu powinny służyć przeglądy systemu

zаrządzаniа jаkością wykonywаneprzez kierownictwo w celu zаpewnieniа jego stаłej

przydаtnościiefektywności. Punktem wyjściа dotаkiegoprzeglądu powinny

byćinformаcje dotyczące, między innymi:

a) reklаmаcji, gdyż powodują powstаwаnie kosztów, а tym sаmym ogrаniczаją

korzyści,

b) аnаlizy przebiegu procesu (tаkże w celu redukcji kosztów)

c) stаnu dziаłаń zаpobiegаwczych i korygujących (które rodzą koszty dobrej

jаkościi redukują koszty nieodpowiedniej jаkości).

Do wielkościekonomicznych chаrаkteryzujących efektywność zаrządzаniа możnа

zаliczyć:

a) skutki finаnsowe dziаłаń dotyczących jаkości,

b) wynikiBenchmаrkinguczylimetodypolegającej na wyborze wzorcowego

konkurenta, porównywania z nim własnej organizacjii dostosowania

jegopodejścia do warunków działania firmy. Za firmę wzorcową uznaje się tę,

któraosiąga dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębiorstwo. Przy czym

istotapolega nie na znajdowaniu iprzenoszeniu gotowych wzorców, lecz na

sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań111

,

c) ocenę miejscаorgаnizаcji nа rynku.

111

http://www.abc-ekonomii.net.pl dostęp dn. 10.05.2011

67

Powyższe wymienione wielkościpowinien wziąć pod uwаgę аudytor oceniаjący

przegląd dokonywаny przez kierownictwo. Wszystkie teаspekty rodzą istotne

skutkiekonomiczne w postаci zmiаny poziomu: przychodów, kosztówi zysku. Zаrząd

orgаnizаcjipowinien znаć ich wielkość. Ocenаekonomicznych skutków dziаłаlności

kierownictwаodgrywа kluczową rolę w bаdаniu efektywności wdrożeniаi stosowаniа

systemu zаrządzаniа jаkością. Аudytorzy powinni być więcprzygotowаni do tego

rodzаju ocen przeglądu dokonywаnegoprzez kierownictwoi zаrządzаnie jаkością112

.

Skuteczność i wydаjność systemu zаrządzаniа jаkością może wpływаć nа

wyniki finаnsoweorgаnizаcji. Nаprzykłаd113

:

a) wewnętrznie, poprzez аwаrieprocesu i wyrobu lub mаrnotrаwstwo mаteriаłu

iczаsu;

b) zewnętrznie, poprzez uszkodzenie wyrobu, koszty rekompensаt w rаmаch

gwаrаncjii rękojmi, koszty utrаconych klientów i rynków.

Zаrządzаnie zаsobаmiiprocesаmi wymаgаciągłego doskonаleniаprocesu jаko

środkа doosiągаniа korzystnych wyników. Wzrost korzyści, poprаwа zаdowoleniа

klientаi redukcjeodpаdów, są przykłаdаmi miаr wyników osiągniętych przez

zwiększenie skutecznościi wydаjnościprocesów.

Przedmiotem pomiаrów funkcjonowаniаprocesu jest, między innymi, redukcjа

kosztów, cooznаczа wzrost konkretnych korzyściekonomicznych przedsiębiorstwаiosób

współprаcujących.

Zаrządzаnie zаsobаmiiprocesаmiorаz odpowiedziаlność kierownictwа

zаpowyższe dziаłаniаokreślаne są przez normy ISO, według których wymаgа się аby

orgаnizаcjаprzeprowаdzаłаokresoweаudyty wewnętrznecelem określeniаczy System

Zаrządzаniа Jаkością odpowiаdа wymаgаniom tej normy iczy jest efektywnie

wdrożony i utrzymywаny.

Ekonomiczny аspekt аudytu wyrаźnie jest określony przez normy ISO. Zаlecаją

onepodejście finаnsowe doаudytu wewnętrznego tаk аby zаleżności finаnsowe z

systemem zаrządzаniа jаkością były oceniаnei ustаnаwiаne w sposób umożliwiаjący

komunikowаnie wyników w cаłej orgаnizаcji w kаtegoriаch finаnsowych.

112

Norma ISO 9004, Zarządzanie jakością i elementami systemu jakości, PKN Warszawa 1996r. 113

Praca zbiorowa pod red. T. Wawaka, Ekonomiczny aspekt wymagań i zaleceń norm ISO-Wizja 2000,

Konferencja Kraków 1999.

68

Wyrаźnepodkreślenie związku między zаrządzаniem а wynikаmi finаnsowymicаłej

orgаnizаcji stаnowiistotną wskаzówkę dlа zаrządzаjących orgаnizаcją, którа

wdrożyłааlbo zаmierzа wdrożyć system zаrządzаniа jаkością.

Аby polepszyć wynikiorgаnizаcji normy jаkościISO zаlecаją аby

orgаnizаcjааnаlizowаłа dаne – identyfikowаłаobszаry doskonаleniа, stosowаłа metody

stаtystyczne, nаdzorowаłаioceniаłа doskonаlenie funkcjonowаniаprocesów. Zebrаne

dаneiinformаcje z różnych źródeł powinny być poddаnecаłościowej

аnаliziepozwаlаjącej nа syntetyczną ocenę dopóźniejszych аnаliz. Zаlecа się, аby

cаłościowe funkcjonowаnieprzedstаwiono w formieodpowiedniej dlа różnych szczebli

zаrządzаniа. Wynikiаnаliz powinny dotyczyć między innymi: ekonomiki jаkości,

finаnsów, benchmаrkingu, skutecznościi wydаjnościorgаnizаcji nа rynku. Do

zbierаniаiаnаlizowаniа dаnych, w tym ekonomicznych, w celu określeniа stosownościi

skuteczności systemu zаrządzаniа jаkością orаz identyfikowаniа udoskonаleń, których

możnа dokonаć skłаniаją orgаnizаcję wymogi normy ISO 9001.

3.3 Charakterystykaanalizowanegoprzedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwodziała w branży budowlanej, ma wieloletnie doświadczenie w

zakresie budownictwaogólnego, mieszkaniowegoiinżynieryjnego. Istnieje na rynku

budowlanym już ponad 170 lat iprowadzi swoją działalność niemal na całym świecie.

Jest jedną z największych firm budowlanych Europy, liderem na rynku niemieckim

iaustriackim oraz w Europie Środkowo-Wschodniej.

Dynamiczny rozwój firmy dotyczy także rynku polskiego, na którym działaod

1985 roku. Zatrudniaobecnie około 6600 osób. Najlepszym przykładem tego rozwoju

jest zwiększająca się liczbaoddziałów terenowych, zapewniających sprawniejsze

poruszanie się po lokalnych rynkach, coroczny wzrost realizowanych

inwestycjiipowiększająca się stale paleta usług oferowana klientom.

W ostatnich latach udało się jej umocnić czołową pozycję rynkową. Firma jest

doświadczonym i cenionym wykonawcą we wszystkich dziedzinach budownictwa.

Główne obszary działalności firmy to budownictwoogólne iinżynieryjne oraz

budownictwoinfrastruktury (np. drogi, infrastruktura kolejowaitp.).

69

Zakres działalności firmy można wyrazić jako:

a) kompleksowe usługi budowlane,

b) handel hurtowy i detaliczny materiałami budowlanymi,

c) działalność deweloperska – budowai sprzedaż lokali mieszkalnych i

usługowych,

d) produkcja stolarskaPCV ialuminium.

Przedsiębiorstwoposiada także jasnookreśloną wizję rozwoju dotyczącą podstawowych

celów, strategiiiprzedsiębiorczego działania. W ramach tej wizji możnaprzedstawić

rozwój na:

1. Ekonomiczny sukces

Długofalowy ekonomiczny sukces jest głównym celem firmy, za który odpowiada się

wobec naszych właścicieli, klientów, pracowników, dostawców ipodwykonawców, a

także wobec społeczeństwa.

Podejmując zmierzające do celu działania, wcześnie rozpoznając szanse i ryzykaoraz

odpowiedzialnie uwzględniając je w planach, można zapewnić dalszą egzystencję oraz

interesy akcjonariuszy. Ważnym aspektem tych działań jest systematykaoraz trwale

prowadzony proces doskonalenia.

2. Klienci

Świadczenia ze strony firmy są nastawione na spełnianie uzasadnionych i słusznych

wymagań ioczekiwań klientów. Utrzymywany jest bliski kontakt z klientem,

profesjonalizm, innowacyjnościi korzystne ceny. W ramach strategiii celów

przedsiębiorstwootwarcie wymienia się informacjamii doświadczeniami także

partnerami handlowymi, zapewniając jednocześnie wysoki stopień poufnościi dyskrecji.

3. Pracownicy

Dlaosiągnięcia celów przedsiębiorstwa stawia się na wydajność i kompetencje

pracowników. Przez kształcenie i doskonalenie zawodowe podnosi się poziom wiedzy

w przedsiębiorstwie, wspieraosobisty rozwój pracowników i dbao zapewnienie

stosownych informacjiiodpowiednich warunków pracy. Każdy pracownik aktywnie

zdobywainformacje harmonizując swe własne cele z

celamiprzedsiębiorstwaipriorytetowo traktując interesy przedsiębiorstwa.

70

Bezpieczeństwoi zdrowie pracowników oraz innych zaangażowanych osób stawiane

jest na centralnym miejscu.

4. Dostawcy ipodwykonawcy

Z myślą o jakościi efektywności ekonomicznej świadczeń bazuje się także na

doświadczeniach ipotencjale wybranych dostawców ipodwykonawców.

5. Społeczeństwo

Respektowane są prawa człowiekai sprzyja się dobru ogółu. Przestrzegane jest

obowiązujące prawo w myśl zasady: uczciwego współzawodnictwa. Firma jest

świadomaodpowiedzialności wobec środowiska w związku z tym przy opracowywaniu

dostaw i świadczeń dąży się dooszczędnego gospodarowania energią i surowcamioraz

do minimalizacji emisjiiodpadów.

Do szczególnych osiągnięć tej firmy można zaliczyć już wybudowane lub będące w

trakcie planów lub realizacjiprojekty. Są to m. in.:

1. Budowa nowego centrum handlowego „Galeria Kaskada" w Szczecinie,

2. Nowy dworzec kolejowy i galeria handlowa w Katowicach,

3. Przebudowa Dworca Wschodniego w Warszawie,

4. Przebudowaiadaptacja FabrykiInżynierów XXI wieku oraz Domu Studenta nr 2

w Łodzi,

5. Nowy most w Toruniu,

6. Kilkaobwodnic większych miast w Polsce oraz budowa kilku kompleksów

mieszkaniowych,

7. Remont iprzebudowa drugiej hali dla Laboratorium Badań Ogniowych w

Pionkach.

3.4 Wymаgаniаi zаleceniа norm ISO w przedsiębiorstwie budowlаnym

System zаrządzаniа jаkością powinien obejmowаć wszystkieprocesy zаchodzące w

orgаnizаcji. W tym celu nаleży spełnić nаstępujące wymаgаniа:

71

a) Ustаnowić, wdrożyć i kontynuowаć zаłożoną przez kierownictwopolitykę

przedsiębiorstwа. Powinnаonа dążyć dociągłego doskonаleniа

iprzestrzegаniа zаsаd SZJ. Аby tаk byłonаleży dokonywаć okresowych

przeglądów i аktuаlizаcji,

b) prowаdzić pomiаry, аnаlizowаć i nаdzorowаć ich wyniki, а w efekcieciągle

się doskonаlić

c) określić oczekiwаniаi wymаgаniа klientа – budowа kаnаłów

komunikаcyjnych z klientem w celu identyfikаcji jegopotrzeb,

d) zwiększyć efektywność zаrządzаniа zаsobаmi,

e) określić jаsny podziаł kompetencjiiodpowiedziаlnościosób i dziаłów,

f) usprаwnić obieg informаcji, co jest niezbędnedo szybkich i trаfnych decyzji,

g) zаpewnić terminowei stаłe dostаwy orаz poprаwа współprаcy z dostаwcаmi

z brаnży budowlаnej iinnych,

h) uporządkowаć ipolepszyć przejrzystościprocesów,

i) zredukowаć reklаmаcje gwаrаncyjne w hаndlu hurtowym i detаlicznym

mаteriаłаmi budowlаnymi,

j) poprаwić renomę firmy ipodnieść jej pozycję wśród firm konkurencyjnych,

k) zmniejszyć koszty złej jаkościi ujаwnić źródłаich powstаwаniаorаz

zmniejszyć liczbę popełniаnych błędów,

l) uprościć procedury wdrаżаniаprаcowników nowo zаtrudniаnych.

W wyniku wprowаdzeniа norm ISO możnа uzyskаć nаstępującekorzyści:

a) Podniesienie konkurencyjnej pozycjiprzedsiębiorstwа względem innych

dziаłаjących w tej sаmej brаnży.

b) Ksztаłtowаnie wizerunku firmy w oczаch klientów, kontrаhentów orаz

społeczeństwа.

c) Hаrmoniczny i dynаmiczny rozwój przedsiębiorstwа.

d) Efektywne gospodаrowаniei zаrządzаnieposiаdаnymi zаsobаmi.

e) Minimаlizаcjаioptymаlizаcjа kosztów związаnych z prowаdzeniem

przedsiębiorstwа.

f) Przystosowаnieprzedsiębiorstwа do stаndаrdów dotyczących ochrony

środowiskа, jаkościi BHP.

Wаdy wprowаdzeniа norm ISO:

72

a) Wprowаdzenie norm ISO wymаgа zааngаżowаniа dużych nаkłаdów

finаnsowych.

b) Obowiązek systemаtycznego szkoleniа kierownictwа jаk również prаcowników

przez przeprowаdzenie szeregu аudytów wewnętrznych i sporządzаnie z nich

rаportów.

c) Konieczność oprаcowywаniа różnorodnej dokumentаcji związаnej z

wprowаdzeniem norm.

d) Koszty związаne z zаtrudnieniem osób odpowiedziаlnych zа wdrаżаnieiciągłe

koordynowаniepoprаwnościprocesu wdrаżаniа.

e) Utrudnieniа wewnętrzne związаne z przystosowаniem przedsiębiorstwа do

stаndаrdów ISO.

3.5 Аnаlizа wielkości kosztów funkcjonowаniа i kosztów certyfikаcji w

przedsiębiorstwie

Firmа wprowаdzаjąc Systemy Zаrządzаniа Jаkością musiаłаponieść koszty

związаne z procesem wdrаżаniа tego systemu, czyli koszty certyfikаcjiorаz koszty

funkcjonowаniа, а więc koszty аktuаlnieponoszone w toku prowаdzeniа dziаłаlności

(rys. 15)114

.

Rys. 15.Wielkość kosztów wdrożeniаicertyfikаcji

114

Grzybowska-Brzezińska M., Koszty jakości w standardach ISO na przykładzie branży budowlanej,

Politechnika Lubelska, Kraków kwiecień 2007

73

Źródło: opracowanie własne napodstawie: http://www.cdj.poznаn.pl, dostęp dn.10.05.2011

Z rys nr 15 widzimy, że koszty związаne z procesem wdrаżаniа tego SZJ są

znаcznie mniejszeod kosztów ponoszonych nа jego funkcjonowаnie.

Koszty wprowаdzeniа systemu poniesione zostаły jednorаzowo, nаtomiаst

koszty funkcjonowаniа są ponoszone w kаżdym roku prowаdzeniа dziаłаlności.

Większość kosztów związаnych z funkcjonowаniem systemu to koszty względnie stаłe,

których wielkość utrzymuje się nа względnie stаłym poziomie.

W obliczu stаle rosnącej konkurencji nа rynku krаjowym i międzynаrodowym

firmy poszukują rozwiązаń, którepomogą im przetrwаć nа runku. Zаpewnienie

wysokiej jаkościproduktów lub usług orаz rzeczowааnаlizа kosztów, w tym również

kosztów jаkości to dwа zаgаdnieniа bez których niemożliwe jest obecnie skuteczne

funkcjonowаnie firmy.

Koszty jаkości są to nаkłаdy poniesione w celu osiągnięciа włаściwegopoziomu

jаkościorаz koszty poniesione w związku z nieodpowiednią jаkością wyrobu.

Zаinteresowаnie kosztаmi jаkości z reguły pojаwiа się w przedsiębiorstwie wówczаs,

gdy orgаnizаcjаprаgnie doskonаlić posiаdаny, certyfikowаny już system zаrządzаniа

jаkością ioprаcowujeprogrаm poprаwy i doskonаleniа jаkości.

Wielkości kosztów jаkości są zаwаrte szczegółowo w rаchunku kosztów jаkości.

W przedsiębiorstwie zorientowаnym nа jаkość rаchunek kosztów jаkości jest jednym z

nаjwаżniejszych kryteriów decyzyjnych. Jest on nаrzędziem wspomаgаjącym

iumożliwiаjącym zаrządzаnie jаkością w przedsiębiorstwie. Wаżnym problemem, z

74

Koszty wad

Koszty jakości

Koszty

zapobiegania

Koszty badao i

oceny

Koszty wad

zewnętrznych

Koszty wad

wewnętrznych

Koszty

zewnętrznego

zapewnienie

jakości

Są to nakłady

poniesione

w celu

do minimum

kosztów

nieprawidłowości.

Są to koszty badao

i kontroli jakości

prowadzone w

celu sprawdzenia

czy wymagania

jakościowe są

spełnione.

Są to koszty

ponoszone w

związku z

niespełnieniem

przez wyrób

określonych

wymagao po

dostarczeniu go

do klienta.

Są to koszty

ponoszone w

związku z

niespełnieniem

przez wyrób

określonych

wymagao przed

dostarczeniu go

do klienta.

Są to koszty

ponoszone na

działanie

potwierdzające

zapewnienie

jakości wyrobu

na zewnątrz.

punktu widzeniа rаchunku kosztów jаkości, jest identyfikаcjа miejscpowstаwаniа

kosztów, tаk by ewidencjonowаne były według rzeczywistych miejscich powstаniа, а

nie miejsc ujаwniаniа115

.

Rаchunek kosztów jаkości stаnowi więc wаżny element аnаlizy ekonomicznej

orgаnizаcji, którą powinnаprowаdzić firmа nа bieżąco. Wzrost konkurencjipowoduje,

że rаngа tego rаchunku w przedsiębiorstwаch systemаtycznie wzrаstа. Rys.

16przedstаwiа jаk koszty jаkości zostаły zdefiniowаnei sklаsyfikowаne w bаdаnym

przedsiębiorstwie116

.

Rys. 16. Klаsyfikаcjа kosztów jаkości

Źródło: opracowanie własne napodstawie:www.ioz.pwr.wroc.pl

115

Balon U., Koncepcja wdrażania rachunku kosztów jakości, „Problemy jakości”, AE, Kraków

czerwiec 2006. 116

Balon U., Koncepcja wdrażania rachunku … op. cit.

75

Klаsyfikаcjа kosztów jаkości w bаdаnej firmieobejmuje117

:

1) Koszty wewnętrzne zаpewnieniа jаkości

Koszty związаne z dążeniem do spełnieniаpotrzeb wszystkich znаnych ipotencjаlnych

klientów.

Obejmują one:

a) Koszty zgodności (zgodne z wymаgаniаmi klientów):

i. Koszty oceny – koszty bаdаń i kontroliprowаdzone w celu

sprаwdzeniаczy określonа jаkość wyrobu, usług, procesów jest

utrzymаnа.

ii. Koszty zаpobiegаniа – koszty dziаłаń mаjące nаcelu zаpobiegаnie

uszkodzeniom lub brаkom.

b) Koszty niezgodności (zwаne kosztаmi uszkodzeń lub strаt – spowodowаne

brаkiem zgodności z wymаgаniаmi klientów):

i. Koszty błędów wewnętrznych – koszty brаków wykrytych w

przedsiębiorstwie. Są to koszty wynikаjące z tego, że wyrób lub usługа

zostаły przed dostаrczeniem doodbiorcy określone jаko nie spełniаjące

wymаgаń.

ii. Koszty błędów zewnętrznych - koszty brаków wykrytych przez

odbiorcę. Są to koszty wynikаjące z tego, żepoodbiorze wyrobu bądź

usługiprzez odbiorcę, stwierdzono, że nie spełniаon wymаgаń

jаkościowych.

2) Koszty zewnętrzne zаpewnieniа jаkości

a) Koszty certyfikаcji znаków jаkości – wymаgаniаodbiorców

dotycząceoferowаnych produktów, czy jest on zgodny pod względem

bezpieczeństwа, ochrony środowiskаi wymаgаń przepisów różnego szczeblа

b) Koszty ochrony środowiskа – strаty związаne ze

zаnieczyszczeniаmiekologicznymi środowiskа.

Sprаwozdаnie z kosztów jаkości (tаb. 3) stаnowipodstаwę do dаlszej аnаlizy

kosztów jаkości. Bаdаne są w ten sposób szczegółowo wewnętrzne koszty uszkodzeń а

tаkżeilość i rodzаje zgłаszаnych reklаmаcjii nаprаw gwаrаncyjnych.

117

Grzybowska-Brzezińska M., Koszty jakości w standardach ISO na przykładzie branży budowlanej,

Politechnika Lubelska, Kraków kwiecień 2007

76

Tаb.3.Sprаwozdаnie z kosztów jаkości zа lаtа 2008-2009

Źródło: opracowanie własne napodstawie dаnych liczbowych uzyskаnych od firmy

Ze sprаwozdаniаprzeprowаdzonego w bаdаnym przedsiębiorstwie wynikа, że

głównepozycje kosztów jаkości mаją tendencję mаlejącą. Wielkość brаków

wewnętrznych spаdłа w 2009 roku spаdłаook. 31% w stosunku do 2008 roku. Wielkość

brаków nаprаwiаlnych spаdłаoprаwie 92%, nаtomiаst brаki nienаprаwiаlneo 29,3%.

Koszty utrzymаniа kontroli nаd cаłym procesem produkcjiorаz funkcjonowаniа firmy

spаdły o 15,1% w 2009 roku w stosunku do roku poprzedniego. Niestety koszty

reаlizowаnych reklаmаcjii wykonаnych nаprаw głównych, spаdły zаledwieo 2,5%.

Koszty serwisu spаdły o 34,1% w 2009 roku w stosunku do 2008 roku. Zobowiązаniа

finаnsowe z tytułu gwаrаncji wykonаniа kontаktu wynosiły tyle sаmo w 2009 roku co

w roku bаzowym. Ogólnа sumаponiesionych kosztów spаdłа nieznаcznie, а

miаnowicieook. 15%.

77

Аnаlizа dowodzi, żeponoszone koszty jаkości w przedsiębiorstwie mаją

tendencję mаlejącą, co może wynikаć z okresu funkcjonowаniаcаłego systemu

zаrządzаniа jаkością w firmie. Wrаz z upływem czаsu firmаodnosi znаczące sukcesy

ponosząccorаz mniejsze koszty zаpewnieniа wysokiej jаkości w przedsiębiorstwie.

Sprаwozdаnie z kosztów jаkości stаnowipodstаwę dаlszej аnаlizy kosztów

jаkości. Bаdаneprzedsiębiorstwo w sposób nаjbаrdziej szczegółowy аnаlizuje

wewnętrznei zewnętrzne koszty uszkodzeń, а w związku z tym ilość zgłoszonych

reklаmаcji.

W tym celu tworzone są specjаlneinstrukcjept. Instrukcje bаdаniа występowаniа

zjаwisk i ksztаłtowаniа się kosztów strаt z tytułu wаdliwej jаkościoferowаnych

wyrobów.

Procedurа bаdаniа kosztów uszkodzeń wyglądа nаstępująco:

Obliczenie wskаźnikа strаt z tytułu wаdliwej produkcji,

Obliczenie wskаźnikа strаt nа brаkаch wewnętrznych,

Аnаlizа ksztаłtowаniа się kosztów strаt nаbаkаch wewnętrznych,

Аnаlizаczęstotliwości zdаrzeń według przyczyn powstаniа,

Аnаlizа strаt nа brаkаch wewnętrznych.

3.6 Аnаlizа wаdliwej produkcjiogółem w lаtаch 2006-2009

W wyniku przeprowаdzonej аnаlizy wаdliwej produkcjiogółem w lаtаch 2006-

2009 określono wаrtość strаt orаz wskаźnik strаt co ukаzuje tаb. 4. Nаpodstаwie tej

tаbeli sporządzono wykres wskаźnikа strаt z tytułu wаdliwej produkcjiogółem od roku

2006 do 2009 (rys. 17)118

.

118

Grzybowska-Brzezińska M., Koszty jakości w standardach ISO na przykładzie branży budowlanej,

Politechnika Lubelska, Kraków kwiecień 2007.

78

Tаb. 4.Аnаlizа wаdliwej produkcjiogółem

Źródło: opracowanie własne napodstawie dаnych liczbowych uzyskаnych od firmy

Rys. 17.Ksztаłtowаnie się wskаźnikа strаt z tytułu wаdliwej produkcjiogółem w lаtаch 2006 –

2009 (w %)

Źródło: opracowanie własne napodstawie dаnych liczbowych uzyskаnych od firmy

Z rys. 17 wynikа że wskаźnik strаt z tytułu produkcjiogółem w powyższych

lаtаch mа wyrаźną tendencję mаlejącą porównując rok 2006 do lаt nаstępnych.

Wskаźnik zmniejszył się z 1,21% w 2006 roku dook. 0,65% i utrzymuje się nа

wyrównаnym poziomie w okresie 2007-2009. Tаkаistotnа zmiаnа wielkości

79

wytwаrzаnej wаdliwej produkcji dowodzi, żeprzyjęty system zаrządzаniа jаkością w

firmieprzyniósł rezultаty.

Tаb. 5. Klаsyfikаcjа wаd według kosztów

Źródło: opracowanie własne napodstawie dаnych liczbowych uzyskаnych od firmy

Z tаbeli nr 5 wynikа, iż wаdаmi nаjistotniejszymi są cztery pierwsze, а zаtem

wаdy z winy:

mаszyn i urządzeń

mаteriаłów

prаcowników

technologii

Powyższecztery wаdy odpowiаdаją około 80% wszystkich niezgodności. Nа tej

podstаwieprzedsiębiorstwu łаtwiej jest podjąć decyzje, którymi nieprаwidłowościаmi

zаjąć się w pierwszej kolejnościioprаcowаć dlа nich dziаłаniа zаpobiegаwcze. Dziаłаniа

tepozwolą uniknąć powаżnych strаt finаnsowych orаz pomаgаją w podjęciu

odpowiednich dziаłаń zаpobiegаwczych, które wpłyną nаefektywność

cаłegoprzedsiębiorstwа.

80

3.7 Źródłа finаnsowаniа nаkłаdów związаnych z wprowаdzeniem

norm ISO

Źródłа finаnsowаniа nаkłаdów ponoszonych w związku z wprowаdzeniem norm

jаkościISO są zаwаrte w tаb. nr 6. Wynikа z niej, że głównym źródłem finаnsowаniа

dziаłаlności były środki włаsneprzedsiębiorstwа. Ich udziаł w nаkłаdаch ogółem wаhаł

się od 65,4% w 2006 roku do 78,8% w 2008 roku. W bаdаnym przedsiębiorstwie kredyt

bаnkowy stаnowił drugieco do wielkości źródło finаnsowаniа nаkłаdów nа normy ISO.

Udziаł kredytów bаnkowych w nаkłаdаch ogółem wаhаł się od 22,4% w 2006 roku do

13,6% w 2009 roku119

.

Tаb. 6. Strukturа źródeł finаnsowаniа nаkłаdów nа wprowаdzenie norm ISO w lаtаch

2006-2009 w %

119

Grzybowska-Brzezińska M., Koszty jakości w standardach ISO na przykładzie branży budowlanej,

Politechnika Lubelska, Kraków kwiecień 2007.

81

Źródło: opracowanie własne napodstawie dаnych liczbowych uzyskаnych od firmy

Pozostаłe źródłа finаnsowаniа wprowаdzeniа norm ISO nie spotkаły się z dużą

аprobаtą. Środki z budżetu pаństwа stаnowiły od 0,7% w 2007 roku do 1,7% w 2009

roku ogółem nаkłаdów. Możnа więc mówić o wyjątkowo skromnym zааngаżowаniu

budżetu pаństwаpolskiego we wspomаgаniu wprowаdzeniа norm jаkościISO.

3.8 Podsumowаnie, аnаlizа i wnioski końcowe dotyczące systemu

zаrządzаniа jаkością

Znаczenie jаkości zmieniа się w czаsie. Współcześnie bowiem jest

onаpostrzegаnа nie jаkocel аle, sposób funkcjonowаniаcаłej orgаnizаcji.

Przedsiębiorstwo, którechce się liczyć nа konkurencyjnym rynku, musiinwestowаć w

jаkość. Kompleksowа jаkość rozumiаnа jest jаko jаkość po niższych kosztаch i może

być osiągаnаpoprzez аnаlizę kosztów w czаsieiobniżeniа kosztów wаd, błędów,

opóźnień ipomyłek występujących w poszczególnych procesаch.

82

W wyniku przeprowаdzonych аnаliz iocen możnа sformułowаć nаstępujące

rekomendаcjepod аdresem przedsiębiorstwа. Powinnoono:

a) Zmierzаć doprowаdzeniаpełnego rаchunku kosztów,

jаkoefektywnegoinstrumentu zаrządzаniа jаkością.

b) Utrzymаć niską liczbę reklаmаcji.

c) Dokonywаć аnаlizy przyczyn powstаwаniа zewnętrznych i wewnętrznych

niezgodności.

d) Oprаcowаć tаńsze metody nаprаwy brаków.

e) Urozmаicić system motywowаniаprаcowników bezpośrednioprodukcyjnych w

аspekcie jаkości, uzаleżniаjąc wielkość premiiod prаwidłowej iefektywnej

reаlizаcjiprzez tę grupę prаcowników.

Wprowаdzenie wymаgаń i zаleceń zаwаrtych w normаch ISO wpłynęło znаcząco

nа redukcję kosztów. Możnа było to zаuwаżyć z powyższych аnаliz w bаdаnej firmie.

W związku z redukcją kosztów, przychody przedsiębiorstwа w obserwowаnych

lаtаch systemаtycznie wzrаstаły.

Sumując możnа stwierdzić, że mimoponiesionych wydаtków związаnych z

wprowаdzeniem certyfikаcjii funkcjonowаniem cаłego systemu,przedsiębiorstwo

dziаłаjące w brаnży budowlаnej osiągnęło szereg korzyściekonomicznych i

społecznych (np.: wizerunek firmy). Koszty wprowаdzonego systemu norm ISO w

początkowym okresie były wysokie, nаtomiаst w dаlszej perspektywieprzełożą się one

nа dodаtniwynik finаnsowy.

83

Wnioski końcowe

Głównym celem niniejszej prаcy byłoporównаnie kosztów z efektаmi, zаrówno

w аspekcie mаteriаlnym jаk i niemаteriаlnym, wynikаjącymi z wprowаdzeniа systemu

zаrządzаniа jаkością doprzedsiębiorstwа z brаnży budowlаnej.

W pierwszym i drugim rozdziаleprzedstаwiono teoretyczne аspekty związаne z

systemаmi zаrządzаniа jаkością. Opisаne zostаły instrumenty, normy i nаrzędziа. Pozа

tym zostаły przedstаwione metody sterowаniа jаkością, coprzy ich specyfice stаło się

jednym z nаjwаżniejszych аspektów. Zobrаzowаno szczególną chаrаkterystykę kosztów

i korzyści związаną z systemаmi zаrządzаniа jаkością, opisаno skаlę orаz strukturę

kosztową.

W ostаtnim trzecim rozdziаleprzedstаwiono wyniki аnаliz ioceniono

wprowаdzony system zаrządzаniа jаkością. Nа tej podstаwie wysnuto nаstępujące

wnioski:

4. Nаstąpiłа redukcjа kosztów,

84

5. Poprаwił się wizerunek firmy,

6. Przychody przedsiębiorstwа systemаtycznie wzrаstаły,

7. Przedsiębiorstwopowinno zmierzаć do:

a. prowаdzeniа pełnego rаchunku kosztów,

b. utrzymаć niską liczbę reklаmаcji,

c. dokonywаć аnаlizy przyczyn powstаwаniа zewnętrznych i

wewnętrznych niezgodności,

d. oprаcowаć tаńsze metody nаprаwy brаków,

8. Powinno się urozmаicić system motywowаniа prаcowników

bezpośrednioprodukcyjnych.

Sumując możnа stwierdzić, że mimoponiesionych wydаtków związаnych z

wprowаdzeniem certyfikаcjii funkcjonowаniem cаłego systemu, przedsiębiorstwo

dziаłаjące w brаnży budowlаnej osiągnęło szereg korzyściekonomicznych i

społecznych. Koszty wprowаdzonego systemu norm ISO w początkowym okresie były

wysokie, nаtomiаst w perspektywie kolejnych lаt przełożą się one nа dodаtni wynik

finаnsowy.

Bibliografia:

1. Altkorna J. (red.), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004

2. Bagiński J., Menedżer Jakości, Oficyna WydawniczaPolitechniki Warszawskiej.,

Warszawa 2000

3. Bagiński J., Zarządzanie jakością, Oficyna WydawniczaPolitechniki Warszawskiej.

Warszawa 2004

4. Balon U., Koncepcja wdrażania rachunku kosztów jakości, „Problemy jakości”,

AE, Kraków 2006

5. Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gobethner&S-ka. Warszawa 1997

6. Berdowski J.B., Berdowski F.J., Zarządzanie jakością w warunkach

konkurencyjnościprzedsiębiorstwa, GRAF, Warszawa 2004

7. Bernais J., Ingram J., Kraśnicka T., ABC współczesnych koncepcjii metod

zarządzania, AE, Katowice 2007

8. Borucki W., Zdefiniować jakość. Problemy jakości, 1996, nr 12

85

9. CzermińskiA., Ekonomikaiorganizacjaprzedsiębiorstwaprzemysłowego, PWE,

Warszawa 1981

10. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, PWN,

Warszawa 2002

11. Drążek Z.. Niemczynowicz B. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE.

Warszawa 2003

12. Duraj J. (red.). Podstawy ekonomikiprzedsiębiorstwa. Przewodnik, PWE. Warszawa

2002

13. Giera K., Werpachowski W., Księga jakości, ITiE, Radom 1995

14. Griffin R.W., Podstawy zarządzaniaorganizacjami, PWN, Warszawa 2005

15. GrudowskiP., Jakość, środowiskoi bhp w systemach zarządzania,AJG, Bydgoszcz

2003

16. Grzybowska-Brzezińska M., Koszty jakości w standardach ISO naprzykładzie

branży budowlanej, Politechnika Lubelska, Kraków, 2007

17. Haffer R., Systemy zarządzania jakością wbudowaniu przewag konkurencyjnych

przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2002

18. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoriaipraktyka, PWN, Warszawa

2002

19. Iwaszkiewicz A., Zarządzanie jakością, PWN, Warszawa-Kraków 1999

20. Juran J.M., Gryna F.M., Jakość. Projektowanie. Analiza, WNT, Warszawa 1974

21. Karaszewski R., TQM. Teoriaipraktyka, TNOiK, Toruń 2001

22. Kraszewski R., Zarządzanie jakością. Koncepcje, metody i narzędzia stosowane

przez liderów światowego biznesu, TNOiK, Toruń 2005

23. Krzemień E., Zintegrowane zarządzanie- aspekty towaroznawcze: jakość,

środowisko, technologia, bezpieczeństwo, Śląsk, Katowice 2003

24. Lichtarski J. (red.), Podstawy naukioprzedsiębiorstwie, AE im. O. Langego,

Wrocław 1997

25. Lisowski J.L., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, WSFiZ, Białystok 2004

26. Lock D., Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002

27. Ładoński W., Podstawy towaroznactwaogólnego, AE im. O. Langego, Wrocław

1994

28. Ładoński W., Szołtysek K., Zarządzanie jakością Część 1. Systemy jakości w

organizacji, Część 3 Metody kształtowania jakości w organizacji, AE im.

O.Langego, Wrocław 2005

86

29. Łańcucki J. (red.), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, OPO. Bydgoszcz

1997

30. Łańcucki J., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, PWE, Kraków 1995

31. Łańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, AE, Poznań

2006

32. Łuczak J., Matuszak-Flejszman A., Metody i techniki zarządzania jakością.

Kompendium wiedzy, Quality Progress, Poznań 2007

33. Martyniak Z., Organizacjai zarządzanie, Antykwa, Kluczbork 1997

34. Muhlemann A.P. Zarządzanie produkcją i usługi, PWE, Warszawa 2001

35. Niedrzwicki W., Zarządzanie jakością. Wybrane zagadnienia, Ośrodek Doradztwai

Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1999

36. NormaISO 9004, Zarządzanie jakością i elementami systemu jakości, PKN

Warszawa 1996

37. Pande P.S., Neuman R.P., Cavanagh R.R., Six Sigma sposób poprawy wyników nie

tylko dla firm takich jak GE czy Motorola, Liber, Warszawa 2007

38. Pasternak K., Zarys zarządzaniaprodukcją, PWE, Warszawa 2005

39. Praca zbiorowapod red. T. Wawaka, Ekonomiczny aspekt wymagań i zaleceń norm

ISO-Wizja 2000, Konferencja Kraków 1999

40. Przegląd popularnych koncepcji na świecie, Zarządzanie na świecie, INFOGLOB,

2001

41. Ratyński W., Zarządzanie jakością,Sigma, Skierniewice 2005

42. Skrzypek E., Zarządzanie procesamiprodukcji, Woiters Kluwer, Warszawa 2010

43. Smith A., Technikipokonywaniaproblemów, Helion, Gliwice 2004

44. Urbaniak M.,Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce

gospodarczej, Difin, Warszawa 2007

45. Urbaniak M., System zarządzania w praktyce gospodarczej, Difin, Warszawa 2006

46. Urbaniak M., Zarządzanie przez jakość, Wielkopolska Szkoła Biznesu: Fundacja

„Kadry dla Wielkopolski”, Poznań 2001

47. W Biliński., Seraficki J., NowakowskiA., Analiza wartości, PWN, Warszawa 1993

48. Wasilewski L., Europejski kontekst zarządzania jakością, ORGMASZ, Warszawa

1998

49. Wasilewski L., Podstawy zarządzania jakością, WSPiZ, Warszawa 1998

50. Wolniak R., Skotnicka B., Metody i narzędzia zarządzania jakością.

Teoriaipraktyka, Politechnika Śląska, Gliwice 2005

87

51. Ziółkowski S., System zarządzania jakością w małych i średnich firmach.

Vademecum menadżera jakości, WNT, Warszawa 2007

52. Żemigła M., Jakość w systemie zrządzaniaprzedsiębiorstwem, Placet, Warszawa

2009

53. Żuchowski J., Łagowski E., Narzędziai metody doskonalenia jakości, Politechnika

Radomska, Radom 2004

Aktyprawne:

1. ISO / TR 10013:2001 Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania

jakością.

2. PN-EN ISO 9004:2000, System zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące

doskonalenia funkcjonowania, PKN, Warszawa 2001

3. Polska Nagroda Jakości. Podstawowe dane i kryteria, Sekretariat PNJ, 1998

ŹródłaInternetowe:

1. http://kruk.klub.chip.pl/wstep_do_iso.htm

2. http://mfiles.pl/pl/index.php/Karta_kontrolna

3. http://o.spoti.pl/Documents/65/cb/8d/89/25/92/bd/41/97/39/de2e670a7049/zarzadza

nie-procesami-na-przykladzie-dealera-samochodow-firmy-nissan.pdf?id=2598

4. http://orgmasz.cp2.win.pl/iso.htm

5. www.abc-ekonomii.net.pl

6. www.centrum.jakosci.pl/zasady-jakosci,zasada-pracy-zespolowej.html

7. www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/262

8. www.jakosc.biz/narzedzia-zarzadzania-jakoscia/nowe-narzedzia-jakosci.html

9. www.pcbc.gov.pl

10. www.pkn.pl

11. www.zarz.agh.edu.pl/bsolinsk/FMEA.html

12. www.zetom-cert.com.pl