zwiększania adaptacyjności - Sfera...

Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w organizacjach pracodawców1. 1

Podręcznik mentora

Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w organizacjach pracodawców Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w organizacjach pracodawców1. 2

Realizator projektu: Związek Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatanul. księcia Warcisława I 20c/271-667 Szczecin

Partnerzy projektu:Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmickiul. Michałowo 1561-314 Poznań

Instytut HR Ewa Gordziej-Niewczyk ul. Wiązowa 1d/462-002 Suchy Las

Publikacja jest współfinansowana ze środków Unii Europejskiejw ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie

Publikacja powstała w wyniku realizacji projektuPOKL.02.01.02-00-054/12

Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w organizacjach pracodawcówrealizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, działanie

2.1 Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki, poddziałanie 2.1.2 Partnerstwo dla zwiększania adaptacyjności

UDA–POKL.02.01.02-00-054/12 Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w organizacjach pracodawców


Wydawca: Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki, Poznań 2014ISBN 978-83-938103-6-9

AutorzySławomir Kośmicki

Anna Nowak


Spis treści

• Wstęp. rozumienie mentoringu na potrzeby podręcznika .................................

1. Zmiana. Adaptacja. Wytrwałość. Komunikacja .............................• etapy procesu zmian ............................................................................... • Lista kontrolna wdrażania zmian w procesie sukcesji ......................................• moja lista kontrolna wdrażania zmian w procesie sukcesji ...............................• rola wyobrażania sobie pozytywnych scenariuszy w zmianie organizacyjnej ........• rola wyobraźni i wyobrażeń w wytrwałym działaniu ......................................• czy wyobrażanie sobie czegoś, czyli symulacje mentalne, sprzyjają osiąganiu celu?• co warto sobie wyobrażać, jeśli chcemy rozwijać organizację? .........................• deklaracja wytrwałości ...........................................................................

2. Komunikacja w zmianie ....................................................................... • Strategia zachowania i komunikacji, zasady postępowania z typami osobowości ...• cztery główne style komunikacji ...............................................................• W pewnej firmie... .................................................................................• reakcje ludzi w zmianie .........................................................................• metody usprawniania komunikacji w zarządzaniu zmianą ................................

3. Cele i korzyści z mentoringu .............................................................. • cele mentoringu ...................................................................................• korzyści z mentoringu ............................................................................

4. Projekt Mentoring .................................................................................. • aspekty zarządzania projektami ...............................................................• zakres projektu ....................................................................................• Harmonogram projektu ...........................................................................• komunikacja w projekcie ........................................................................• realizacja projektu ...............................................................................

5. Zagrożenia w procesie mentoringu ................................................ • zagrożenia po stronie mentora .................................................................• Poczucie zagrożenia własnej pozycji ..........................................................• zagrożenie po stronie sukcesora ...............................................................• nieuznanie autorytetu mentora ................................................................

Podsumowanie ......................................................................................• Spis rysunków ......................................................................................• Bibliografia ..........................................................................................

1311

6

141518202122

30

30363738

45

26

10

59

74

80

46

52

6064677072

76

77

78

82

79

83


Podręcznik mentoraSukcesja w niniejszym podręczniku rozumiana jest jako sukcesja kadry, czyli przejmowanie określonych stanowisk w firmie przez sukcesorów. Związany jest z tym proces rozwoju talentów. Inaczej prowadzi się sukcesję w firmie rodzinnej, wyrosłej z niewielkiego, w pełni prywatnego kapitału, a inaczej ten proces wyglądać powinien w większej organizacji. Mimo pewnych podobieństw istnieją tu znaczne różnice.

1311

6

141518202122

30

30363738

45

26

10

59

74

80

46

52

6064677072

76

77

78

82

79

83


Wstęp rozumienie mentoringu na potrzeby podręcznika

Tempo zmian w otoczeniu sprawia, że osoby zatrudnione w firmach niekoniecz-nie chcą w nich pracować do emerytury. Możliwość awansu zewnętrznego jest przez pracowników wykorzystywana bardzo chętnie i często. Niewiele organiza-cji może poszczycić się pracownikami o stażu pracy powyżej 15 lat. Tendencje pokazują, iż praca tymczasowa, praca zdalna, telepraca i różne formy elastycznego zatrudnienia pracowników są przez nich cenione i chętnie wyko-rzystywane, np. przez młode matki. Zdobywanie doświadczeń w kolejnych fir-mach, praca w organizacjach pozarządowych, uczestnictwo w różnych formach szkoleń i kursów sprawiają, że pracownicy są coraz bardziej wszechstronni i otwarci na nowe wyzwania. W tym kontekście sukcesja jawi się jako coś, co stanowi ochronę tradycji i warto-ści szczególnie istotnych dla strategii działania konkretnych firm. Rita Gunther McGrath zastanawiała się, co powoduje, że niektóre firmy osią-gają stały wzrost, a inne nie potrafią przetrwać, przeprowadziła więc badania i ich wyniki opisała w artykule1. W swych badaniach ujęła duże firmy, notowane na giełdach, choć wyniki te można przenieść i na inne obszary biznesowe. Założeniem było znalezienie punktów wspólnych dla firm, które rosły w tempie przynajmniej 5% rocznie w latach 2004-2009. Firm o takim tempie wzrostu spośród 4793 przebadanych było zaledwie 8%, a osiągających wzrosty zysku netto o założonej wielkości tylko 4%. Przebadane firmy należały do przeróżnych branż i sektorów: budowlanego, farmaceutycznego, bankowego, spożywczego. Większość z nich działa na kon-kurencyjnym rynku bez ochrony patentowej. Wielkość firm była także różna, chociaż w naszych realiach były to firmy olbrzymie, mające od 4 do 140 tysięcy pracowników. Nie miał znaczenia region geograficzny, były tam firmy zarównoz gospodarek dojrzałych, jak i wschodzących. Stopień globalizacji też nie miał wpływu, niektóre bowiem działają globalnie, inne wybitnie lokalnie. Firmy były w wieku od trzydziestu kilku do ponad stu lat.

1 Gunther McGrath R, Jak osiągnąć stały wzrost, Harvard Business Review, Warszawa 2013.


Wstęp rozumienie mentoringu na potrzeby podręcznika

2 Ibidem.

kondycji branży

wieku firmy

rejonu geograficznego działania

przynależności do rozwiniętej gospodarki

struktury własności

globalnego zakresu działania.

szybka adaptacja

wczesne inicjatywy rozwojowe o niskim stopniu ryzyka

powszechność innowacji w codziennym działaniu

koncentracja na wspólnych wartościach i kulturze organizacji

dbałość o utalentowanych pracowników

stała baza klientów

niezmienność strategii kierunkowych.

Rita McGrath dowiodła, że firmy te mają również sporo cech wspólnych, przede wszystkim są innowacyjne, wkraczają na nowe rynki wcześniej niż konkurenci, eksperymentują i wymagają od wszystkich pracowników generowania nowych pomysłów, a także działają błyskawicznie. Z drugiej strony cechuje je ponad-przeciętna stabilność, prezesi pochodzą z awansu wewnętrznego, przez wiele lat nie zmieniają strategii i struktur organizacyjnych, mają bardzo wysoką zdol-ność utrzymania klientów oraz silne i niezmienne kultury organizacyjne.

Według McGrath2 wpływ na rozwój firmy mają następujące czynniki:

Reasumując, McGrath stwierdziła, że rozwój firmy nie zależy od:


Wydawać się może, że niezmienność strategii w czasach permanentnej zmiany nie może gwarantować sukcesu, tymczasem okazuje się, że w latach burzliwych zmian i kilku kryzysów strategie badanych firm w zasadzie się nie zmieniały. Wskazuje to na sensowność zarówno prowadzenia sukcesji w firmach, jak i dba-nia o wyróżniających się pracowników. Niniejszy podręcznik odnosi się do zjawiska zmiany i umiejętności przedsiębior-stwa w zakresie adaptacji do zachodzących zmian. Omawia, w jaki sposób nale-ży prowadzić komunikację w trakcie zmiany, aby osiągnąć najlepsze rezultaty. Przedstawia style komunikacji charakterystyczne dla różnych osób i analizuje, co w danym przekazie może być odebrane dobrze, a co gorzej.

W dalszej części przedstawione są cele i korzyści płynące z procesu mentoringu. Rozdział dotyczący potraktowania mentoringu jako projektu przybliża zasady zarządzania projektami i zachęca do tego, aby w każdej organizacji wdrożyć działania dotyczące mentoringu. Stworzenie planów, wyznaczenie osób i przy-pisanie im konkretnych zadań pozwoli na uniknięcie wielu kryzysowych sytu-acji, które mogą wystąpić w przypadku odejścia z firmy kluczowej osoby.

Proces mentoringu nie jest „łatwy, pro-sty i przyjemny”, na jego uczestników czyhają różnego rodzaju niebezpie-czeństwa i pułapki. mimo iż wszystkich nie da się przewidzieć, można zastano-wić się nad tymi, które występują naj-częściej, a dotyczą zarówno mentora, jak i sukcesora.


W rezultacie selekcji dokonuje się wyboru talentów, osób przeznaczonych do sukcesji

Wybór mentorów na podstawiezgłoszeń

Identyfikacja obszarów do rozwoju

Przygotowani sukcesorzy

Księgowość Finanse

Marketing

Mentor 1

Mentor 1

Kadry

Mentor 2

Mentor 2

Mentor n

Osoba nOsoba 2

Osoba 2Osoba n

Osoba 1

Osoba 1

Mentor n

Relacje

Wspólna praca mentorów z sukcesorami z zachowaniem zasa-dy, że mentor i sukcesor pochodzą z różnych działów

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 1. Schemat procesu sukcesji

Uzupełnianie wiedzy i poprawa kompetencji

Praca indywidualna


zmiana. adaptacja.Wytrwałość. komunikacjaKiedyś powiedziano, że aby stworzyć przyszłość, trzeba ją najpierw wymyślić. Ostatnimi czasy rozwój, postęp i badania coraz większy nacisk kładą na etap poprzedzający wymyślanie przyszłości na dogłębną analizę i diagnozę obsza-rów zmian. Na następnej stronie znajduje się model prezentujący cztery etapy procesu zmiany.


etapy procesu zmian

Przewidywanie zmiany Przewidywanie kierunków zmiany

Strategia – tworze-nie, realizacja stra-

tegii

Zarządzanie efektami zmiany

Przed zmianą W zmianie Po zmianie

Diagnoza stanu i obszarów zmiany.

Budowanie zaangażowania pracowników i nowego sposobu myślenia o zmianie, przygotowanie strategii.

Ogłoszenie zmiany i in-formacji z nią związanych, partycypacja i zaangażowa-nie ludzi, aktywne monito-rowanie.

Monitorowanie efektów.Korekty strategii.Nowe strategie.

3 Wyprzedzić zmianę, Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w Wielkopolsce i jej subregionach, Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011.

Rysunek 2. Etapy procesu zmian3

Źródło: opracowanie własne na podstawie Wyprzedzić zmianę, Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w Wielkopolsce i jej subregionach, Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu.


4 Kurtyka M., Roth G., Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania, Wydawnictwo Fachowe, Warszawa 2008.5 Ibidem.

Menadżer, poprzez postawę i umiejętność prowadzenia dialogu, może przyczy-nić się do dynamiki społecznej przedsiębiorstwa, a tym samym ułatwić przyłą-czenie się załogi do zmiany. Dobry klimat społeczny nie jest przeciwieństwem produktywności. Przyczynia się do tego, aby każdego pracownika upodmioto-wić w działaniu na rzecz klienta oraz konkurencyjności przedsiębiorstwa4.

Anonim5

„Wiedzieć nie znaczy działać, a działać nie oznacza osiągać pożądane wyniki”.


Anonim5

Lista kontrolna wdrażania zmian w procesie sukcesji

Przygotowanie wdrożenia

Organizowanie wdrożenia

Wspomaganie wdrożenia

Środki korygujące

Koszty

Z kim na etapie przed wdrożeniem warto konsultować zmianę?Jaki jest spodziewany poziom akceptowalności zmiany?Jak ma się wykonalność zmiany do innych priorytetów?Jak znacząca jest zmiana w kontekście innych?Co może hamować wdrożenie zmiany?Jak zaradzić ewentualnym hamulcom zmiany?Czy moment wprowadzania zmiany jest odpowiedni?

Jak optymalizować wdrażanie i kaskadowo je planować?Jaki ma być orientacyjny harmonogram wdrażanej zmiany?Jak zaplanować kolejne etapy?Których ludzi przewidzieć i uczynić współodpowiedzial-nymi za kolejne etapy wdrażania zmiany?

Jakie działania związane z dostarczeniem wiedzy należy podjąć?Kto dodatkowo wesprze organizację we wdrożeniu (jaki zespół, eksperci i konsultanci spoza organizacji?

Po czym poznamy efektywność na poszczególnych etapach?Jakie ewentualne działania alternatywne możemy podjąć?

Jakie są (finansowe) koszty wprowadzania zmiany?Jakie będą koszty związane z angażowaniem w zmianę kluczowych osób?Czy zmiana może się odbyć przy wykorzystaniu środków zewnętrznych?Jaki będzie koszt funkcjonowania zmiany?

Źródło: opracowanie własne na podstawie Kurtyka M., Roth G., Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania, Wydawnictwo Fachowe, Warszawa 2008.

Rysunek 3. Lista kontrolna wdrażania zmian w procesie sukcesji


moja lista kontrolna wdrażania zmian w procesie sukcesji

Przygotowanie wdrożenia

Organizowanie wdrożenia

Wspomaganie wdrożenia

Środki korygujące

Koszty

Analizując powyższą listę pytań, w odniesieniu do różnych obszarów wdrażania zmian, przygotuj swoją listę kontrolną. Na jakie pytania warto próbować pozy-skać odpowiedź?


Rysunek 4. Moja lista kontrolna wdrażania zmian w procesie sukcesji


rola wyobrażania sobie pozytywnych scenariu-szy w zmianie organizacyjnej

niemiecki badacz Julius kuhl zajmował się kontrolą działa-nia. Wyróżnił dwa typy kon-troli u ludzi, dzieląc ich tym samym na ludzi nastawionych na działanie oraz na stan6.

Osoby zorientowane na działanie Osoby zorientowane na stan

6 Motywacje umysłu, Kolańczyk A., Wojciszke B. (red.), Smak Słowa, Sopot 2010.


Rysunek 5. Rola wyobrażania sobie pozytywnych scenariuszy


Wykres: sposób myślenia osoby zorientowanej na działanie:

Działanie zmierzające do zlikwidowania rozbieżności

Rozbieżności pomiędzy stanem teraźniejszym a przyszłym

Osoby zorientowane na działanie to tacy ludzie, których uwaga obejmuje pełną strukturę działania, czyli skupia się kolejno lub jednocześnie na czterech aspektach:

Jak jest – czyli stan teraźniejszy Jak ma być – czyli antycypowa-ny stan przyszły

stanie teraźniejszym

antycypowanym stanie przyszłym

rozbieżności pomiędzy stanem teraźniejszym a przyszłym

przynajmniej jednej możliwości działania prowadzącej do zlikwidowania owej rozbieżności.


Rysunek 6. Sposób myślenia osoby zorientowanej na działanie


Osoby zorientowane na stan to takie, których system poznawczy pomija choćby jeden z powyższych elementów. Orientacja na działanie uruchamia mechani-zmy psychologiczne wspomagające proces realizacji celu, a orientacja na stan aktywizuje mechanizmy utrudniające lub uniemożliwiające realizację zamiaru. W sytuacji wprowadzania każdej zmiany organizacyjnej, której intencją jest wzrost adaptacyjności organizacji, warto trenować się w nastawieniu na dzia-łanie. Oczywiście sporą rolę, zdaniem psychologów, odgrywają w tym czynniki osobowościowe. Jednakże zakładamy, że w takiej dziedzinie jak zarządzanie, tak jak w sporcie, trening czyni mistrza. Jak zatem trenować się w nastawieniu na działanie?


Czy warto sobie wyobrażać nasze przedsiębiorstwo w przyszłości? Czy taka wizualizacja wpływa na motywację? Otóż najnowsze i solidne badania wskazują, że działania na wyobrażonych obiektach w dużym stopniu przypominają czyn-ności wykonywane na obiektach realnych7.

W badaniach wykorzystano techniki funkcjonalnego rezonansu magnetycz-nego i pozytonowej tomografii magnetycznej. Badacze stwierdzili, że podczas procesu wyobrażania pobudzone zostają te same struktury mózgowe, które są aktywowane w trakcie percepcji wzrokowej bodźców określonego typu. Jak zatem możesz w praktyce wykorzystać tę wiedzę? Czy samo wyobrażanie sobie pewnych czynności może przyczynić się do większej wytrwałości w późniejszym ich realizowaniu? Czy wyobrażanie sobie firm po wdrożeniu zmiany jest zasadne i może się przyczynić do sprawniejszego przebiegu procesu adaptacyjności?

rola wyobraźni i wyobrażeń w wytrwałym działaniu

7 Ibidem.


Wyobrażenie sobie przez pracownika zmniejszonego dystansu pomiędzy sobą a np. przełożonym, w sytuacji gdy wcześniej był do szefa uprzedzony, prowadzi do wykształcenia bardziej pozytywnych ocen i postaw wobec przełożonych.

Wyobrażenie sobie firmy pozytywnie i w nowej roli po restrukturyzacji wpłynie na większą akceptację i adaptację w procesie zmian organizacyjnych.

Symulacje mentalne to reprezentacje imitujące zdarzenia lub ich serie. Polegają one na wizualizacji przyszłości, a następnie na regulacji zachowań w taki spo-sób, aby wyobrażone scenariusze zdarzeń zostały zrealizowane. Dalsze badania dowodzą, że nie wszystkie wizualizacje są równie efektywne. Niektóre mogą utrudniać realizację celu. Za chwilę dowiesz się, jak wyobrażać sobie przyszłość, aby skutecznie osiągać cel.

Symulacje procesu – przedstawie-nie w wyobraźni operacji, struk-tury czynności zapewniających wynik

Ruminacje – powracające myśli na temat porażek

Symulacje wyniku – wyobrażanie sobie finalnego stanu aktywności

czy wyobrażanie sobie czegoś, czyli symulacje mentalne, sprzyjają osiąganiu celu?

I RODZAJ SyMULACJI MENTALNyCHWyobrażanie sobie finalnego stanu aktywności

II RODZAJ SyMULACJI MENTALNyCHSymulacje procesu – przedstawienie w wyobraźni operacji, struktury czyn-ności zapewniających wynik

III RODZAJ SyMULACJI MENTALNyCHPowracające myśli na temat porażek

Tylko symulacje procesu zwiększają efektywność działania podmiotu

Rysunek 7. Trzy podstawowe rodzaje symulacji mentalnych



co warto sobie wyobrażać, jeśli chcemy rozwijać organizację?

Najlepszy możliwy scenariusz rozwoju firmy!

Zakres atrakcyjnych obowiązków!

Rozmowę z przełożonym w konstruktywnej atmosferze, związaną z usprawnieniem pracy na zajmo-wanym stanowisku!


deklaracja wytrwałości

PRZEDSIęBIORSTWO ByłO:

stabilneelastycznenowocześniejszebardziej dynamicznenajlepsze w okolicynajlepsze w branży.

ŻEBy ZREALIZOWAć POWyŻSZE OCZE-KIWANIA, JAKO PRZEłOŻONy ZE SWOJEJ STRONy ZAPEWNIę:

dostęp do siebie jasną komunikację informację dostosowaną do ludzi narzędzia cierpliwość wiedzę czujność eliminowanie zachowań niepożądanych w zmianie.

LUDZIE W FIRMIE ByLI:

elastyczniusatysfakcjonowanizaangażowaniwydajniejsizaradniejsibardziej pewni siebienajlepsi w branży.

Zależy mi na tym, by po wdrożeniu zmiany:

Zależy mi na tym, by po wdroże-niu zmiany przedsiębiorstwo było:

„postrzegane jako najbardziej elastyczne i działające w służbie

lokalnej społeczności”

Zależy mi na tym, by po wdro-żeniu zmiany ludzie w firmie:

„traktowali klientów ze szczegól-ną dbałością i na najwyższym

poziomie profesjonalnej obsługi, którą są życzliwość oraz wiedza”.

Żeby zrealizować powyższe ocze-kiwania, jako przełożony ze swojej

strony zapewnię:„dostęp do szkoleń z obsługi

klienta oraz informację na temat mojej satysfakcji z obsługi”.


Rysunek 8. Deklaracja wytrwałości, cz. 1


Zależy mi na tym, by po wdro-żeniu zmiany przedsiębiorstwo

było:



Zależy mi na tym, by po wdroże-niu zmiany ludzie w firmie byli:

Żeby zrealizować powyższe ocze-kiwania, jako przełożony ze swojej

strony zapewnię:

Żeby zrealizować powyższe ocze-kiwania, jako pracownik ze swojej

strony zapewnię:

zachęć kluczowych pracowników do zło-żenia deklaracji zaangażowania w zmianę! Wyjaśnij im, na czym polega różnica w na-stawieniu na działanie i na stan. Poproś, żeby wyobrazili sobie najlepszy możliwy scenariusz po zakończeniu zmiany, a także przewidzieli kolejne etapy realizacji sce-nariusza. Porozmawiajcie o tym w gronie kluczowych osób.






Jaka ma być firma w przyszłości? Jacy mają być ludzie? Co ze swojej strony deklaruję?


Rysunek 11. Tabela deklaracji


Daremne żale – próżny trud,Bezsilne złorzeczenia!

Przeżytych kształtów żaden cudNie wróci do istnienia.

Świat wam nie odda, idąc wstecz,Znikomych mar szeregu –Nie zdoła ogień ani miecz

Powstrzymać myśli w biegu.

Trzeba z żywymi naprzód iść,Po życie sięgać nowe...

A nie w uwiędłych laurów liśćZ uporem stroić głowę.

Wy nie cofniecie życia fal!Nic skargi nie pomogą –

Bezsilne gniewy, próżny żal!Świat pójdzie swoją drogą.

Adam Asnyk (1887)

W filozofii asnyka sensem życia są wspólne wysiłki pokoleń i wspólna od-powiedzialność. Podstawą życia są ruch i zmiana, umieranie starych form i rodzenie się nowych. dobrze, aby człowiek te prawa rozumiał i podświa-domie je respektował.


komunikacjaw zmianieZmiana organizacyjna pociąga za sobą zmiany odpowiedzialności na poszcze-gólnych stanowiskach. Jeśli przedsiębiorstwa mają rozwijać się lub utrzymywać swój stan optymalny, zmiany są nieuniknione.


Zastanawiając się nad istotnymi dla organizacji kompetencjami wpływającymi na zwiększanie adaptacyjności przedsiębiorstw, przeanalizowano, co zdaniem pracodawców jest najistotniejsze. Oto zestawienie dziesięciu najbardziej popu-larnych, uporządkowanych według częstości występowania kompetencji przy-datnych w organizacjach działających biznesowo:

orientacja na pracę zespołową (78%) komunikacja (65%) skupienie się na kliencie (65%) zarządzanie ludźmi (58%) orientacja na wyniki (58%) umiejętność rozwiązywania problemów (55%) świadomość biznesowa (38%) podejmowanie decyzji (35%) umiejętności techniczne (35%) stymulowanie rozwoju współpracowników (33%).

Pierwszą i najistotniej-szą przyczyną niepowo-dzeń we wdrażaniu zmian w organizacjach jest opór przed zmianami, drugą brak odpowiedniej komunikacji.


Opór przed zmianami, czyli pierwsza z przyczyn wpływających na niepowodzenie we wdrażaniu zmian, nie-wątpliwie wynika ze złej, niestosownej komunikacji.

Dlatego właśnie skoncentrujemy się na znaczeniu komunikacji w zmianie. W tym miejscu w szczególności przekierujemy naszą uwagę na osobę będącą źródłem komunikatu, czyli na szefa.

Które z poniższych zachowań są według Ciebie najbardziej znamienne dla szefa?

Wolno podejmuje działania i decyzjeNie lubi konfliktówPodejmuje działania i decyzje zdecydowanieSłaby w ustalaniu celów, także dla siebieLubi kontrolęMa umiejętność uzyskiwania wsparcia innychPoszukuje bezpieczeństwa i przynależnościPragnie maksimum swobody w kierowaniu sobą i innymiMa umiejętności administracyjne

Odpowiedzi znajdziesz na kolejnej stronie.


Odpowiedzi znajdziesz na kolejnej stronie.

Zachowania najbardziej charakterystyczne dla szefa to:

Wolno podejmuje działania i decyzjeNie lubi konfliktówPodejmuje działania i decyzje zdecydowanieSłaby w ustalaniu celów, także dla siebieLubi kontrolęMa umiejętność uzyskiwania wsparcia innychPoszukuje bezpieczeństwa i przynależnościPragnie maksimum swobody w kierowaniu sobą i innymiMa umiejętności administracyjne

Osoby zajmujące stanowiska kierownicze podejmują zdecydowane działania i decyzje. Lubią kontrolę. Pragną maksimum swobody w kierowaniu sobą i inny-mi i mają umiejętności porządkowania, układania, administrowania. To cechy w biznesie pożądane.


Pracownicy natomiast mogą mieć inne cechy charakteru. Żeby to zrozumieć, przyjrzyjmy się czterem zwy-kłym osobom:

Wymiar 1: otwartość vs koncentracja na zadaniu

Wymiar 2: bezpośredniość vs pośredniośćkomunikowania się

Rozważając kwestię stylu komunikowania się, proponuj przyjrzenie się człowiekowi przez pryzmat dwóch wymiarów:

Wyobraź sobie, jak by te osoby zachowywały się najczęściej, i przypisz do nich poniższe określenia.

EntuzjastaPrzyjacielAnalitykSzef

Strategia zachowania i komunikacji,zasady postępowania z typami osobowości

cztery główne style komunikacji


W wyniku tych podziałów pogrupowano rozmówców na cztery kategorie.

Wymiar: otwartość vs koncentracja na zadaniu oznacza orientację na ludzi lub zadania. Osoby o silnej otwartości na relacje będą wzmacniały kontakt dba-łością o szczegóły i dobrą atmosferę, w rozmowie na pierwszym miejscu będzie rozmówca. Natomiast osoby skoncentrowane na zadaniu będą usilnie dążyły do rozwiązania sytuacji, w mniejszym stopniu zwracając uwagę na otoczenie, atmos-ferę, dbałość o relacje interpersonalne. Przykładowo osoba o skrajnej orientacji na zadania, rozpoczynając zebranie, powie: „Witam, przejdźmy do punktu 1 zebrania, który dotyczy...”, natomiast osoba o orientacji w kierunku otwartości zacznie od słów: „Witam was serdecznie, zanim przejdziemy do punktu pierwszego, powiedz-cie, jak minął wam ten tydzień”.

kontinuum pośredniość vs bezpośredniośćkomunikowania się wiąże się z doborem słów.

W związku z powyższym podziałem mamy cztery style komunikowania się, dzielą-ce nas na: Otwartych i komunikujących się w sposób pośredniSTyL EMPATyCZNy – Przyjaciel

Otwartych i komunikujących się w sposób bezpośredniSTyL EMOCJONALNy – Entuzjasta

Skoncentrowanych na zadaniu i komunikujących się w sposób pośredniSTyL ANALITyCZNy – Myśliciel

Skoncentrowanych na zadaniu i komunikujących się w sposób bezpośredniSTyL DyREKTyWNy – Szef


Istotne dla konstruktywnej i efektywnej komunikacji jest dostrzeganie różnic między ludźmi, ich zrozumienie, zaakceptowanie, czasami polubienie. Rola szefa polega na tym, aby w odpowiedzi na charakter osoby wyznaczyć jej takie zadania, w których będzie się czuła najlepiej, a jednocześnie z których firma będzie miała najwięcej korzyści. Podobnie w komunikowaniu zmiany. Warto rozważnie dobie-rać słowa i niewerbalne komunikaty.

Nieświadome stosowanie któregoś z wymienionych stylów komunikowania się może skutkować zaburzeniami komunikacji, tak niezwykle istotnej w procesie zmian. Skutkiem mogą być konflikty i różne formy oporu.

PRZyJACIEL(STyL EMPATyCZNy)

wolno podejmuje działania i decyzjelubi bliskie relacje z ludźminie lubi konfliktówwspiera i aktywnie słucha innychsłaby w ustalaniu celów, także dla siebiema umiejętność uzyskiwania wsparcia innychposzukuje bezpieczeństwa i przynależnościma umiejętności doradcze

ostrożny w działaniach i decyzjachlubi zorganizowanie i strukturęnie lubi zaangażowaniazadaje wiele pytań o detalewoli pracę intelektualną i ukierunkowaną na konkretne wynikipragnie obiektywizmu, szuka faktów i danychpracuje w samotności, precyzyjnie i powolima umiejętność rozwiązywania problemów

podejmuje zdecydowanie działania i decyzjelubi kontrolępragnie maksimum swobody w kierowaniusobą i innymichłodny, kompetentny, niezależnyma słabą tolerancję na emocje, postawy i rady innychpracuje w samotności, szybko i intensywniema umiejętności administracyjne

ENTUZJASTA(STyL EMOCJONALNy)

spontaniczny w działaniu i decyzjachlubi zaangażowanieprzesadza i generalizujesnuje wizje i wciąga w to innychprzechodzi z jednej aktywności w drugąszybko i w sposób zaangażowany współpracuje z innymima umiejętności perswazyjne

otWarty

BezPoŚred

ni

PoŚr

edn

i

zorientoWany na zadania

SZEF (STyL DyREKTyWNy)

MyŚLICIEL(STyL ANALITyCZNy)

Źródło: opracowanie własne na podstawie Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994.

Rysunek 12. Cztery główne style komunikacji


Wskazane zachowania przełożonego w kontakcie indywidualnym z poszcze-gólnymi osobami8:

PRZYJACIELEMPATyCZNy STyLKOMUNIKOWANIA SIę

W trakcie kontaktu: dbaj o przyjazną atmosferębądź szczery, akcentuj uczciwość utwierdzaj w słuszności wyborupodkreślaj małe ryzykoodwołuj się do zaufaniapytaj rozmówcę o jego zdanie uświadom realia w sposób taktowny nie krytykuj nie bądź arogancki, ani wyniosły nie zdominuj komunikacji nie rań jego uczuć uważaj, gdy zacznie się w sobie zamykać

MYŚLICIELANALITyCZNy STyLKOMUNIKOWANIA SIę

W trakcie kontaktu: bądź skoncentrowany na faktach i efektachzwracaj uwagę na szczegóły nie wprowadzaj atmosfery pośpiechu stwórz atmosferę profesjonalizmu wskaż swoje kompetencje i wiedzę fachową zachęcaj do rozmowy nie bądź niejasny nie poddawaj się emocjom nie uogólniaj nie mów zbyt szybko i głośno uważaj, gdy rozmówca zacznie się powtarzać

SZEFDyREKTyWNy STyL KOMUNIKOWANIA SIę

W trakcie kontaktu: dbaj o atmosferę biznesową bądź efektywny bądź konkretny i zrozumiały trzymaj się meritum sprawy skup się na wynikach i korzyściach bądź przygotowany przedstawiaj konkretne dane podsuwaj inne możliwości nie marnuj czasu rozmówcy nie powtarzaj się, nie lekceważ jego rozwiązań uważaj, gdy rozmówca narzuca swoją wolę

ENTUZJASTAEMOCJONALNy STyL KOMUNIKOWANIA SIę

W trakcie kontaktu: bądź otwarty i przyjazny skup uwagę na rozmówcy utrzymuj szybkie tempo okazuj zdecydowanie rozmawiaj o konkretach bądź entuzjastyczny i ustępliwy naprowadzaj na tematnie ograniczaj czasem nie wypowiadaj się za długo nie żądaj konkretównie lekceważ pomysłów rozmówcyuważaj, gdy rozmówca zacznie reagować obronnie

8 Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994.


Oto przykłady dwóch sposobów przekazania decyzji o zmianach. Zapoznaj się z nimi.

Odpowiedz na pytania:

Który sposób przekazu jest korzystniejszy w odbiorze pracownika?Który będzie w większym stopniu sprzyjał wdrożeniu zmiany?Spróbuj określić, co składa się na bardziej skuteczny styl przekazu dotyczącego zmiany.

Planujemy, noo... przymierzamy się do rozwoju naszej firmy. Prawda? Tak, hmmm, zmiany są nieuniknione, adaptacyjność jest, hmmm, ważna. Zapewne (pauza) był pan świadkiem takich zmian? Tak…? W związku z tym kolejne miesiące będą wymagały od nas intensywnej pracy, dużego przygotowania. Pan jest na to gotowy? Jakich narzędzi pan potrzebuje? Rozumiem, że będzie się pan angażował?

Decyzja o rozwoju została podjęta. Tak! Zmiany są nieuniknione! Zapewne był pan świadkiem takich zmian. W związku z tym kolejne miesiące będą wymagały od nas intensywnej pracy i wielu przygotowań! Jestem prze-konany, że jest pan na to gotowy. Proszę o informację do poniedziałku, jakich narzędzi pan potrzebuje. Oczeku-ję od pana pełnego zaangażowania.

W wielu sytuacjach jest uzasadniony, np. w powyższej. Ale czy we wszystkich? Nie. Nie we wszystkich. Ludzie się różnią i komunikują na różne sposoby. Zazwyczaj mamy umiejętność zmieniania stylu komunikowania się w odpowiedzi na potrze-by, czyli cel, który chcemy osiągnąć.

menedżer stosuje charaktery-styczny styl komunikacji. nazywa się on stylem dyrektywnym lub stylem szefa.


Jednakże nasze umiejętności w tym zakresie wystawiane są na próbę, gdy tylko pojawi się coś, co może nas zdenerwować.

Jeśli chcesz zainspirować ludzi do działania Użyj stylu emocjonalnego i powiedz:„Zmiana na pewno przyniesie nam wiele korzyści” – zamiast mówić: „Bez gadania bierzcie się do roboty”.

Jeśli chcesz się dowiedzieć, co w związku ze zmianą organizacyjną niepokoi pracownika Zapytaj:„Jak ci mogę pomóc?”, używając stylu empatycznego,zamiast mówić: „Pan musisz to robić i koniec”.

Jeśli ludzie odnoszą niepowodzenie, mimo że bardzo się starająPrzeanalizuj z nimi sytuację, zapytaj:„Jak rozwiązywaliście zadanie?” – zamiast mówić:„Błędy są niedopuszczalne!”.

Jeśli czujesz się niedoinformowanyZachęć ludzi słowami:„Zapraszam was do szczerej komunikacji” – zamiast mówić:„Dlaczego ja nic o tym nie wiem?!”.

Każdy z nas ma swój własny styl komunikacji9, czyli wymiany informacji z innymi ludźmi, z którymi czuje się naturalnie. Celem nie jest nagła zmiana stylu komuni-kowania się, pod wpływem uzyskanej o sobie informacji, ale uświadomienie sobie szans i zagrożeń wynikających z jego specyfiki, a także ze specyfiki innych stylów komunikowania się. Pamiętajmy, że każdy styl ma zarówno wady, jak i zalety, które szczególnie uwidaczniają się w sytuacyjnym kontekście, czyli relacjach z drugą osobą. Istnieje pewna ważna zależność: im więcej wspólnego jest w stylach ko-munikacji dwóch osób, tym łatwiej im będzie się dobrze porozumieć, a komunika-cja będzie prosta i zrozumiała10.

9 Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994, str. 197.10 Ibidem.


Bardzo zajęty prezes pochylał się właśnie nad strategią, gdy przerwał mu wchodzący do gabinetu podwładny, niższy rangą dyrektor.- Miałem prezesowi dać znać, jak jest – powiedział dyrektor- No to proszę, tylko szybko! - Szybko… A w dwóch słowach czy w trzech? – spytał dyrektor.- W dwóch – uciął prezes.- Jest dobrze – oznajmił dyrektor i odwrócił się do wyjścia z zamiarem jak najszybszego opuszczenia miejsca konstrukcji planów. Wtedy zza pleców usłyszał pytanie prezesa:- A jak byłoby w trzech?- Nie jest dobrze – odpowiedział dyrektor.

W pewnej firmie...


MyŚLICIEL(STyL ANALITyCZNy)

ostrożności w działaniach i decyzjach nie można traktować jako oporuwarto pozwolić mu na poszukiwanie zorganizowania i struktury od początku projektujego zaangażowanie jest mało widoczne, ale nie można mylić specyficznej formy z jego brakiemwarto odpowiadać na pytania o detalewskazane jest prowadzenie z nim rozmów indywidualnychwarto zaangażować go w rozwiązywania problemów na etapie diagnozy zmianwarto dawać wsparcie informacyjne, a niekoniecznie emocjonalne

SZEF (STyL DyREKTyWNy)

podejmuje zdecydowanie działania i decyzje,lubi kontrolępragnie maksimum swobody w kierowaniu sobą i innymi chłodny, kompetentny, niezależnysłabo toleruje emocje, postawy i rady innychpracuje w samotności, szybko i intensywniema umiejętności administracyjne

reakcje ludzi w zmianie

PRZyJACIEL(STyL EMPATyCZNy)

obawia się zmian wolno i ostrożnie akceptuje zmianyobawia się, „czy ludzie dadzą sobie radę”oczekuje ustalenia celówoczekuje informacji na temat własnego bezpieczeństwamoże lepiej nie mówić mu o ryzykuwarto dawać wsparcie emocjonalne, a nie koniecznie informacyjne

ENTUZJASTA(STyL EMOCJONALNy)

szybko zapala się do zmianszybko („widocznie”) gaśnie w obliczu niepowodzeńwarto wykorzystać jego spontaniczność w zarażaniu pomysłami innych , gdyż snuje wizje i wciąga w to inne osobyczasami warto rozważnie gasić nadmierny zapał (słomiany)warto, by jego zaangażowanie udzielało się innym, a spadek zaangażowania wręcz przeciwniejeśli mu powiesz „nikomu nie mów”, dowiedzą się wszyscy


metody usprawniania komunikacji w zarządzaniu zmianą

Metoda: Expose szefa

Opis metody: 1. Przedstaw intencje, które wyjaśniają powód spotkania/wypowiedzi.2. Przedstaw cele, które stawiasz przed swoim zespołem.3. Określ swój system wartości. Aby dobrze określić swoje granice w relacji z podwładnymi i zwierzchnikami oraz maksymalne preferencje, każdy szef powinien:

stworzyć listę najważniejszych wartości, którymi chce się kierować w swojej pracy

określić główne cele, które chce osiągnąć

a następnie przełożyć je na konkretne oczekiwania wobec swojego zespołu.

4. Określ minimalne granice, czyli wymierne zachowania, których nie zamierzasz tolerować (zgodnie ze swoim systemem wartości). 5. Nazwij swoje maksymalne preferencje, czyli postawy i zachowania wykraczające ponad obowiązek, które będziesz szczególnie doceniał.6. Zamknij expose pozytywnym komunikatem i zaproś do wyjaśnienia ewentualnych wątpliwości11.

Przykład:https://www.youtube.com/watch?v=G65MbZvBbLQ&feature=youtu.beZapraszamy do analizy.

11 Gut J., Haman W., Psychologia szefa. Szef to zawód, Helion, Gliwice 2009.


Metoda: Rozmowy roczne

Opis metody:

W firmach, w których funkcjonuje system okresowej oceny pracowniczej, warto kłaść akcent na infor-mowanie o zmianach i strategii podczas rozmów rocznych.

Jeśli w firmie nie ma systematycznej, sformalizowanej oceny okresowej, warto przeprowadzać rozmowy roczne, które czasowo sprzęgają się z zamknięciem roku kalendarzowego firmy, zakończeniem sezonu lub roku kalendarzowego.

Rozmowa roczna oceniająca ma następujący przebieg:

(motywujące) przypomnienie, czemu służy rozmowa

krótkie przypomnienie i omówienie kryteriów

zaprezentowanie wyników przez pracownika

omówienie oceny udzielonej pracownikowi przez szefa

rozmowa na temat ocen, wyjaśnienia

dokonanie podsumowania oceny za miniony rok

przedstawienie i omówienie celów oraz zadań na kolejny okres

podsumowanie rozmowy.

Przykład:„Teraz, kiedy dokonaliśmy już podsumowania całego minionego roku, chciałbym porozmawiać o planach na kolejny rok. Ponieważ mam duże oczekiwania wobec ciebie, co oczywiście jest wynikiem starań, jakie wkładasz w pracę, oraz jej efektów, a te mnie satysfakcjonują, mam pomysł na rozwój i twój, i firmy. W kolejnych latach nasza firma planuje poszerzenie rynków, przymierzamy się do uruchomienia nowej linii produkcyjnej. Właśnie ciebie widzę w zespole projektowym, który od stycznia rozpocznie działanie. Podjąłem decyzję, że będziesz liderem tego zespołu… Potraktuj ten czas na trenowanie się w roli lidera. Za trzy lata widzę cię na stanowisku kierownika tego działu produkcyjnego”.


Metoda: Wyznaczanie celu

Opis metody:

Dobrze zakomunikowany cel zmiany może stanowić o sukcesie całego przedsięwzięcia. Zanim zakomunikujemy cel, należy dobrze go sformułować. Formułując cel, zachęcamy do użycia akronimu WARTO. Jaki powinien być cel:W – wartościowy – to znaczy przynosić wymierne korzyści (osobie i firmie),A – ambitny – powinien, stanowić wyzwanie dla realizującej go osoby,R – realny – czyli możliwy do wykonania posiadanymi zasobami,T – terminowy – jego realizacja musi być oznaczona w czasie,O – określone ilościowo – czyli wymierny, możliwe do zmierzenia.

Przykład:Celem jest wyznaczenie nowego stanowiska pracy.„Panie Tomaszu, za 3 lata osiąga pan wiek emerytalny. Mam jednak propozycję dla dalszej pana aktywności w naszej firmie. Pana wiedza i doświadczenie są dla nas bardzo ważne, zawsze pan się nimi chętnie dzielił (A). Dlatego zależy nam na dalszej współpracy, ale na innych zasadach (W) – współpracy na umowę o dzieło. Pana zasoby są największe, jeśli chodzi o procesy technologiczne (R). Kolejne 4-5 lat mógłby pan być z nami i pełnić ważną funkcję osoby uczącej innych solidności, z jaką pan pracował (T). Jestem przekonany, że pan to zrobi najlepiej (O)”.


Metoda: Komunikacja poprzez formułowanie kryterium oceny

Opis metody:

Kryteria oceny pracy powinny być komunikowane na początku okresu, który będzie podlegał ocenie. Wyróżnia się dwie grupy kryteriów: efektywnościowe i behawioralne12.Kryterium efektywnościowe – tutaj mieszczą się takie kryteria, jak: ilość wykonanej pracy, jej jakość, termino-wość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, wielkość osiągniętego zysku, wartość sprzedaży czy koszty realizacji powierzonych zadań13. Kryterium behawioralne – odnosi się do zachowań. Ocenia się przejawy. To między innymi: gotowość dosko-nalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.

Przykład:W strategii firmy pojawia się plan rozwoju innowacyjnych technologii w celu uzyskania patentów w przyszłości. Barierą jest hamowanie zmian, wynikające ze starych przyzwyczajeń i niewykorzystywania rozwiązań kreatyw-nych we wcześniejszej pracy. Poniżej przykłady kryteriów stymulujących do przejawów zachowań kreatywnych.

Przykład 1:Kryterium efektywnościowe:Poznanie 5 technik kreatywnych oraz wdrożenie i systematyczne stosowanie w codziennej pracy przynajmniej jednej z nich.

Kryterium behawioralne:Korzystanie z technik kreatywnych w celu generowania kolejnych pomysłów.

Przykład 2:Kryterium efektywnościowe:Zgłoszenie do określonego dnia 5 pomysłów innowacyjnego rozwiązania w obszarze zajmowanego stanowiska.Kryterium behawioralne:Zgłaszanie nowych pomysłów zwiększających adaptacyjność przedsiębiorstwa.

12 Sidor-Rządkowska M., Kształtowanie nowoczesnych ocen pracowniczych, OE, Kraków 2006. 13 Oleksyn T., System ocen i rozwoju zawodowego pracowników, w: Zarządzanie kadrami, OE, Kraków 2008.


Metoda: Rozmowy indywidualne przełożonego z podwładnym

Opis metody:

Rozmowy warto prowadzić na wszystkich etapach wdrażania zmiany, od diagnozy aż po monitorowanie efek-tów. Skuteczność rozmowy menedżer zapewnić może sobie poprzez:

wybór odpowiedniego miejsca i czasu

stosowanie zasad dobrej komunikacji

wcześniejsze budowanie szacunku i zaufania.

Przykład:Czynnikiem sukcesu wielu menedżerów w zmianie jest umiejętność indywidualnego podejścia do pracowni-ków. Rozmowy mogą się odbywać spontanicznie, kiedy w trakcie wykonywanej pracy pojawi się incydent mo-gący zaburzyć dalszy jej przebieg. Takie rozmowy wymagają dużej samokontroli, by pod wpływem np. porażki nie powiedzieć czegoś nieprzemyślanego. Mądrzy i efektywni szefowie planują rozmowy z dużym wyprzedze-niem. Przeprowadzają je wówczas, kiedy mają na to czas i są w odpowiednim nastroju.


Metoda: Wizyty w przedsiębiorstwach

Opis metody:

W celu stworzenia możliwości bycia zaproszonym do innego przedsiębiorstwa zachęca się do skorzystania z faktu bycia członkiem organizacji pracodawców. Można również poprosić organizację pracodawców o wystą-pienie z prośbą do firmy, w której wizytą jest się zainteresowanym, o rekomendacje i uzasadnienie znaczenia takiej wizyty. Ważne, by nie pozbawiać tych wizyt spersonalizowanego charakteru

unikać sytuacji mogących budzić wątpliwość odnośnie do intencji – np. szpiegostwa gospodarczego

wysłać po wizycie podziękowanie

zaprosić do rewizyty

zaoferować wsparcie informacyjne w zakresie zainteresowań odwiedzanego przedsiębiorstwa

wybrać odpowiednich pracowników, którzy po powrocie do firmy z entuzjazmem przekażą innym sukces, jaki odniosła w zmianie firma z branży.

Przykład:„Szanowni Państwo,Z przyjemnością obserwujemy dynamiczny rozwój Państwa firmy. Wiemy również, że pomyślnie zakończyliPaństwo budowę nowych hal produkcyjnych i parku maszynowego. Byłoby nam niezmiernie miło móc wymienić doświadczenia w zakresie tej ważnej zmiany, gdyż sami stoimy w jej obliczu. Czy widzą Państwo możliwość spotkania się i zaprezentowania delegacji z naszej firmy Państwa doświadczeń? Jesteśmy przekonani, że przed naszą branżą stoi sporo wyzwań i profesjonalizując wspólnie nasze produkty i usługi, możemy i Państwo, i my dużo zyskać”.


Metoda: Relacja z wizyty w formie dobrej praktyki

Opis metody:

Mianem „dobrych praktyk” określamy innowacyjne projekty, działania, zachowania, które zostały z powodze-niem zrealizowane w innych firmach czy organizacjach. Stanowią one praktyczne rozwiązanie konkretnych problemów i przyniosły w przeszłości, a także mogą przynieść w przyszłości pozytywne rezultaty w innych grupach14. Poniżej proponujemy pytania, które można przekazać wizytującemu zespołowi przed spotkaniem, a później poprosić o przygotowanie prezentacji lub notatki.

Przykład:Jakie były ramy czasowe wdrażania przedsięwzięcia?Krótka charakterystyka organizacji, w której rozwiązanie było wdrażane:Co było problemem przed wdrożeniem nowego sposobu działania?

W czym tkwił problem?

Jakie działania hamował?

Czym się przejawiał (skutki i konsekwencje)?

Opis działania innowacyjnego (zmiany):Do rozwiązania jakiego problemu przyczyniła się zmiana?Komu i w jakich okolicznościach można rekomendować dobrą praktykę?W jaki sposób my możemy wdrażać zmianę, korzystając z tej wiedzy?Co dla nas taka zmiana mogłaby znaczyć?Jak usprawniłaby nasze działanie?

Metoda: Omawianie dobrych praktyk

Opis metody:

Prezentowanie dobrych praktyk zaobserwowanych w innych organizacjach będzie wspierało proces komunika-cji zmiany w naszej organizacji.

Metoda: Zaangażowanie poprzez prośbę

Opis metody:

Jeśli wiesz, że w grupie może znaleźć się oponent, czyli osoba mogąca hamować wdrażanie zmiany, zidentyfi-kuj go i zaangażuj w zmianę, zanim ją rozpoczniesz. Reguła zaangażowania i konsekwencji działa tak, że kiedy dokonamy już wyboru lub zajmiemy stanowisko w jakiejś sprawie, napotykamy zarówno wewnątrz nas, jak i w innych nacisk na zachowania konsekwentne i zgodne z tym, w co się już zaangażowaliśmy15.

14 L12, w: „Model wspierania aktywności partnerów społecznych i gospodarczych w budowaniu możliwości adaptacyjnych przedsiębiorstw w ramach projektu pn. „Zachodniopomorskie liderem dialogu społecznego. Model wspierania aktywności partnerów społecznych i gospodarczych w budowaniu możli-wości adaptacyjnych przedsiębiorstw”, Poznań 2012.15 Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M., Psychologia społeczna. Serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1994.


cele i korzyści z mentoringu Mentoring jako zjawisko jest znane od dość dawna. Choć oczywiście nazywane było inaczej, funkcjonowało od czasów relacji mistrz – czeladnik.


Cele mentoringu

Rysunek 13. Cele mentoringu

2. Zabezpieczenie organizacji przed sytuacją, w której nie ma osoby do przejęcia zadań

1. Zapewnienie skutecznego funkcjonowania w sytuacji zmiany na stanowisku

3. Dobre przygotowanie sukcesorów do awansu

4. Zdefiniowanie scieżek kariery

5. Zmotywowane osoby na stano-wiskach mentorów

Dawniej zjawisko mentoringu polegało na przekazywaniu nie tylko wiedzy formalnej, ale też na kształtowaniu czy też promowaniu odpowiednich postaw, wartości istotnych dla danej organizacji. Wiele z tych zadań mentoring realizuje i obecnie. Forma nieco się zmieniła, ale podstawy pozostają takie same.

Kiedyś może łatwiej było przyjmować do świadomości, że człowiek jest bytem przemijalnym. Dzisiaj trwa zacięta walka o utrzymanie swojej pozycji, pracowni-cy nie mają wielkiej ochoty na to, aby tracić przywileje i dzielić się władzą, która często utożsamiana jest z wiedzą i informacją, jak dane zadanie należy wykonać.

Tymczasem dzisiaj jeszcze bardziej niż kiedyś organizacje powinny być nasta-wione na ludzi. Wartości wypracowane przez lata funkcjonowania nie powinny znikać. Truizm, że największą wartością w firmie są ludzie, nie tylko jest praw-dziwy, ale wymaga od firmy określonych działań i przekazywania tej prawdy nowym pracownikom. Przedsiębiorstwo powinno też zapewnić doświadczonym pracownikom możliwość czy to realizacji innych zadań, czy też pozostania na swoim dotychczasowym stanowisku.

Źródło: opracowanie własne

i


Jedyna stała rzecz obecnie to zmiana. Nie należy więc zakładać, że dana osoba jest „przywiązana” do swojego stanowiska na stałe. Prędzej niż później na tym stanowisku nastąpi zmiana. Zmiana może mieć dwie przyczyny natury generalnej: albo wynika z woli orga-nizacji, albo z woli pracownika.

Gdy zmianę na stanowisku planuje organizacja, bo osoba, która je piastuje, przewidziana jest do awansu czy też zwolnienia, sytuacja pozwala na przygoto-wanie następcy. Natomiast kiedy to pracownik podejmuje decyzję o odejściu, firma może być nieco zaskoczona. W takim przypadku znalezienie następcy i przygotowanie go do objęcia nowego stanowiska może trwać dłużej.

Jeśli w organizacji funkcjonuje mentoring, kluczowe stanowiska są już niejako „obsadzone” przez osoby przewidziane do ich objęcia w razie zmian.

Wskazówka

Można przygotować matrycę, w której wypisuje się stanowiska i osoby przewi-dziane do rozwoju, nadając każdej osobie przy danym stanowisku odpowiednią rangę (np. od 1 do 5). Wówczas matryca taka może stanowić punkt wyjścia do dalszych działań.

Jakie wobec tego cele należy postawić przed mentoringiem dzisiaj?

Zapewnienie skutecznego funkcjonowania firmy w sytuacji zmiany na stanowisku


Rysunek 14. Matryca kluczowych stanowisk i przydatności osób do awansu

Osoby przewidziane do awansu Kluczowe stanowiska

Stanowisko 1

Osoba 1 4

4 4

5

5 3

22

4

Osoba 2

Osoba 3

Stanowisko 2 Stanowisko 3

W sytuacji przedstawionej na rysunku 14 osoba nr 1 może objąć stanowiska 1 i 2; osoba 2 w zasadzie nadaje się tylko na stanowisko nr 2, zaś osoba 3 z po-wodzeniem zastąpić może wszystkie osoby pracujące na stanowiskach 1-3. Ta matryca stanowić też może punkt wyjścia do dalszego doskonalenia kompeten-cji poszczególnych osób, tak aby mogły w przyszłości objąć jak najszersze spek-trum stanowisk.

Zabezpieczenie organizacji przed sytuacją braku osoby mogącej przejąć dany zakres zadań

To kolejny cel stawiany przed mentoringiem. Jeśli poprzedni koncentrował się na skutecznym funkcjonowaniu firmy w przypadku zmiany na stanowisku, to ten dotyczy tego, aby firma w ogóle mogła to stanowisko obsadzić. To sytuacja znacznie mniej komfortowa, ale pozwalająca na to, aby firma mogła w miarę sprawnie działać. Osoba, która przewidziana jest do pełnienia danej funkcji, powinna posiadać już określone przygotowanie i być gotowa do sprostania wy-zwaniom z tym związanym.

Jeśli proces mentoringu w firmie funkcjonuje poprawnie, to początkową jego fazę stanowi przygotowanie pracowników i mentorów. W dalszej części powi-nien nastąpić proces transferu wiedzy, wartości i umiejętności ze strony men-tora na podopiecznego. Kolejna faza to przejmowanie przez pracownika obo-wiązków na nowym stanowisku. Ważne jest, aby przygotowani przez mentorów pracownicy, którzy dodatkowo pogłębili swoją wiedzę i zwiększyli umiejętności, nie czekali zbyt długo na objęcie stanowiska. Potencjalnie stanowią oni „łakomy kąsek” dla konkurencji. Jeśli organizacja nie wykorzysta ich umiejętności szyb-ko i sprawnie, wówczas grozi to tym, że pracownicy mogą przy nadarzającej się okazji firmę opuścić.

Źródło: Opracowanie własne


Rysunek 15. Proces przejmowania stanowisko w efekcie mentoringu

Przygotowanie mentora Transfer wiedzy Oczekiwanie na objęcie stanowiska

Przejęcie obowiązków Przygotowanie sukcesora

Dwa etapy, które są dla organizacji potencjalnie niebezpieczne, to przygotowa-nie sukcesora i oczekiwanie na objęcie stanowiska. Wówczas należy szczególnie motywować pracownika do podjęcia wysiłku i pozostania w firmie.

Dobre przygotowanie sukcesorów Dobre przygotowanie sukcesorów do awansu to bardzo ważny cel, który stano-wi o jakości procesu mentoringu. Celem pobocznym jest przekazanie sukceso-rowi wartości firmy w taki sposób, aby rozwijał kulturę organizacyjną, na której danej firmie zależy.

Ważne jest także gruntowne przygotowanie sukcesora w każdej dziedzinie, któ-ra jest istotna dla organizacji i dla danego stanowiska. W każdej organizacji istnieją tzw. kompetencje korporacyjne, niezbędne w za-sadzie na każdym stanowisku w firmie, oraz kompetencje stanowiskowe, które przypisane są tylko do pełnienia pewnych funkcji. Na przykład w przedsiębior-stwie, które wywodzi się z Francji, istotne jest – i należy to potraktować jako kompetencję korporacyjną – aby wszyscy pracownicy posługiwali się językiem francuskim. Zaś dla stanowisk w dziale rozwoju konieczna może być wiedza z zakresu chemii.

Kluczem do osiągnięcia tego celu jest przygotowanie listy kompetencji przypi-sanych do danego stanowiska, ale nie tylko. Istotne jest także, jakie wartości są dla organizacji nadrzędne i jak przekazać je sukcesorowi.



Zdarzyć się może, że oprócz mentoringu potrzebne będą dodatkowe działania, jak np. szkolenia i coaching dla danych osób, które pozwolą im na pełne rozwi-nięcie swoich umiejętności.

Oceniając przygotowanie do awansu, należy przyjrzeć się liście pożądanych kompetencji i wyznaczyć tzw. program minimum, który zawierać będzie to, co jest niezbędne do objęcia danego stanowiska. Następnie należy z takim profi-lem porównać profil sukcesora. Wówczas otrzyma się informacje na temat ist-niejących luk kompetencyjnych. Właśnie na doskonaleniu kompetencji gwaran-tujących eliminowanie tych luk należy się skoncentrować

Rysunek 16. Zestawienie kompetencji profilu stanowiska i profilu sukcesora

Profil stanowiska Profil sukcesora

Kompetencja 1 Kompetencja 1



11 22 33 44 55 66


Z powyższego zestawienia wynika, że sukcesor powinien doskonalić kompeten-cje pierwszą i trzecią, natomiast ma wystarczające wyniki w zakresie kompeten-cji drugiej.

Zdefiniowanie ścieżek kariery

Zdefiniowanie ścieżek kariery to cel, który pozwala na sprecyzowanie dróg roz-woju dla poszczególnych pracowników. Wielu osobom zatrudniającym się w da-nej firmie zależy na tym, aby znać swoją przyszłość. Chcą wiedzieć, na co mogą liczyć i jak będzie przebiegał ich rozwój. Dla nich ma to niebagatelne znaczenie. Organizacji natomiast pozwala na wyłonienie osób przeznaczonych do sukcesji w ramach poszczególnych stanowisk. Daje też dodatkowy czynnik motywacyjny dla pracowników.

Należy mieć na uwadze fakt, iż obecnie proces rozwoju pracowników równie często przebiegać może poza strukturami firmy. Zapewnić należy więć odpo-wiednią szybkość działania i nie proponować bardzo ambitnym osobom możli-wości awansu zaledwie o jeden stopień w ciągu najbliższych trzech lat.


Planowanie ścieżek kariery jest uzależnione od branży i specyfiki przedsiębior-stwa, od jego kultury organizacyjnej. W branżach nowych technologii, marketin-gu, w reklamie pracownicy spodziewają się szybszego awansu niż na przykład w branżach wytwórczych, takich jak przemysł motoryzacyjny, hutnictwo czy budownictwo. Specyfiką niektórych firm jest płaska struktura zarządzania. Planowanie ścieżek kariery jest wówczas utrudnione, pracownicy nie podlegają sobie wzajemnie, a ich awans polegać może na uzyskiwaniu dodatkowych tytułów czy przyjmo-waniu nowych obowiązków. Zatrudnianie w takich firmach powinno uwzględ-niać ten fakt i koncentrować się w procesie rekrutacji na odpowiednim badaniu kandydatów pod tym względem. Zmotywowanie osób na stanowiskach mentorów Ostatni w tym zestawieniu cel to dodatkowa motywacja osób obejmujących stanowiska mentorów.

Przyjmując, zgodnie z koncepcją Herzberga, że ludzi do pracy motywują okre-ślone czynniki, takie jak: uznanie, osiągnięcia, praca sama w sobie, odpowie-dzialność i awans oraz rozwój, można tę wiedzę wykorzystać do użycia odpo-wiednich argumentów, które przekonać mogą potencjalnych mentorów, aby podjęli się tego zadania.

W grę wchodzić tu może dodatkowo przełamanie obaw mentora dotyczących zachowania swojej pozycji. Poczucie zagrożenia może pojawić się w przypadku, gdy proces mentoringu jest narzucony odgórnie, a nie polega na podjęciu się danych funkcji dobrowolnie.

Oczywiście mentor za swoje spotkania z sukcesorem powinien być odpowied-nio wynagradzany. Jednak podstawowa motywacja, jaką się ma kierować, to motywacja wewnętrzna, czyli chęć do działania wynikająca z tego, że samo dzia-łanie sprawia wykonującemu przyjemność. Zatrudnienie takich osób na stano-wiskach mentorów może znacząco przyczynić się do sukcesu całego projektu.


korzyści z mentoringu

Wykorzystanie mentoringu w przedsiębiorstwie może przynieść szereg korzyści, które powodują, że na całokształt działań związanych z mentoringiem można spojrzeć w inny sposób i docenić jego pozytywny wpływ na firmę.

Dobre przygotowanie się sukcesorów do objęcia stanowisk w przyszłości

Praca związana z procesem mentoringu powinna przynieść trwałe rezultaty w postaci takiego przygotowania się sukcesorów, dzięki któremu będą mogli sprawnie i samodzielnie pełnić swoje obowiązki.

Umiejętnie przeprowadzony proces mentoringu zapewnia, że podopieczni po pierwsze zostają starannie wybrani do pełnienia określonych stanowisk, a po drugie przez ściśle zaplanowany okres doskonalą pożądane kompetencje. Każde kluczowe stanowisko jest opisane w sposób wyczerpujący pod kątem kompetencji potrzebnych do jego sprawowania.

Na początku w procesie mentoringu tworzy się mapy kompetencji dla poszcze-gólnych osób wybranych do objęcia kluczowych stanowisk. Zestawiając te kom-petencje z tymi, które są pożądane na danym stanowisku, otrzymuje się zakres pracy, jaką mentor ma wykonać wspólnie ze swoim podopiecznym, aby osią-gnąć wymagany poziom umiejętności. Dlatego sukcesorzy, pracując tylko nad rozwinięciem kompetencji, które są im potrzebne, mogą osiągać lepsze wyniki w krótszym czasie.

Większa motywacja sukcesorów dzięki docenieniu ich zaangażowania i zaproszeniu do projektu oraz daniu szansy na awans

Motywację można według Decciego i Ryana16 podzielić na motywację we-wnętrzną i zewnętrzną.

Pierwsza z nich wynika z wewnętrznej potrzeby wykonywania danej czynności. Warunkiem koniecznym w procesie sukcesji i sprawnie prowadzonego mento-ringu jest, aby ten rodzaj motywacji występował zarówno u mentora, jak i sukcesora.

16 Pink D., Drive, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2011.


Wpływ motywacji wewnętrznej na działania ludzi jest jednak, mimo iż trwalszy, słabszy niż motywacji zewnętrznej. Ten rodzaj motywowania może oddziaływać mocniej, ale jego trwałość jest ograniczona do sytuacji, gdy motywator istnieje. Dotyczy to jednak w głównej mierze motywacji negatywnej, w której dąży się do uniknięcia kary. W przypadku motywowania pozytywnego sytuacja wygląda nieco inaczej. Ludzie potrzebują bowiem docenienia ich wysiłków czy też uzna-nia, że ich zachowanie w organizacji jest pożądane. Nie da się tego uzyskać bez motywacji zewnętrznej.

Osoby wybrane na sukcesorów to z reguły osoby cechujące się ponadprzeciętnąambicją. Poszukują one szans rozwoju, a jeśli nie potrafią zrealizować swoich ce-lów w ramach firmy, aktywnie poszukują takich możliwości na zewnątrz. Utrata takich pracowników stanowi dla organizacji niepowetowaną szkodę.

Wyjątkowe znaczenie motywowania

Zgodnie z koncepcją motywacji zewnętrznej awans stanowi jeden z głównych czynników pobudzających do działania. Oczywiście oddziaływanie to ma różną siłę w stosunku do różnych osób. Wskazane jest, aby do procesu sukcesji wybie-rani byli pracownicy posiadający dużą potrzebę awansu, rozwoju czy też władzy. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu firmy ważne jest, aby osoby prze-znaczone do awansu zostały o tym poinformowane zawczasu. Dzięki temu moż-na wykorzystać w pełni ich potencjał i zaangażowanie w pracę nad własnym rozwojem.

Studium przypadku

W jednej z firm zatrudniono pracownika mającego przejąć obowiązki dyrektora działu, który za trzy lata ma przejść na emeryturę. Jednak nowy pracownik nie został o tym poinformowany. Jest przekonany, że w przyszłości będzie pełnić inne stanowisko. Zarząd testuje obecnie koncepcję, że „Młody” się nie sprawdzi na stanowisku dyrektora. I faktycznie zachowanie pracownika, który nie wie, że istnieją wobec niego inne plany, może odbiegać od oczekiwanego. Jest on obecnie bardziej kolegą niż potencjalnym przełożonym swoich współpracowni-ków. Nic i nikt nie upoważnił go jednak do traktowania ich w inny sposób.


Wniosek z tej sytuacji jest taki, że należy informować pracownika o planach wobec niego. W przeciwnym przypadku może się nie zachowywać w sposób, którego oczekują od niego przełożeni.

Wiedza zgromadzona w organizacji nie ginie, tylko zostaje przekazana innym pracownikom i nadal służy rozwojowi firmy

Wiedza ma różną postać i można przyjąć, że umiejętność jej wykorzystania jest kluczowa dla rozwoju jakiejkolwiek organizacji. Wiedza, którą nabywają pracow-nicy po zakończeniu procesu nauki, najczęściej ma postać wiedzy teoretycznej.

Wiedza, która jest zgromadzona wśród pracowników danej firmy, ma dla od-miany charakter praktyczny. To pracownicy wiedzą, kiedy należy zwrócić uwagę na szczególne parametry, np. energii zasilania, i co z tego dla danego procesu wynika. Jest to wiedza specyficzna, która przydatna jest w ściśle określonych warunkach danej firmy. Jeśli ktoś takiej wiedzy nie posiada, nie oznacza to, że nie może w danej organizacji pracować. Jednak przez pozostałych pracowników może być traktowany jak outsider. Dopiero zdobycie doświadczenia w kon-kretnym miejscu decyduje o tym, że dana osoba zyskuje autorytet i szacunek innych. Tak dzieje się w przypadku branż o dość tradycyjnym charakterze. Nato-miast wszelkie firmy opierające się na nowych technologiach poszukują wręcz nowinek na rynku, świeżego spojrzenia, o które może być trudno w przypadku zbyt dużej dozy rutyny. W takich organizacjach szczególnego znaczenia nabiera proces przekazywania wartości w mentoringu.

Proces mentoringu w swej istocie polega na przekazaniu pracownikowi, który jest przeznaczony do awansu, specyficznej wiedzy niezbędnej do pełnienia da-nej funkcji w organizacji. Warto połączyć tu wiedzę zgromadzoną w firmie i nowe spojrzenie sukcesora.

Studium przypadku

Firma będąca operatorem reklamy zewnętrznej na stanowiska menedżerskie zatrudnia wyłącznie osoby spoza firmy. Ma ona jednak swoją kulturę organiza-cyjną, którą przekazuje nowym pracownikom w specjalnym procesie. W okresie trzech miesięcy uczą się oni specyfiki funkcjonowania firmy, mentor wprowa-dzający pracownika do firmy przekazuje nowym osobom najważniejsze warto-ści, którymi kierują się inni pracownicy. Dzięki temu firma wzbogaca się o wie-dzę i doświadczenie nowych pracowników pochodzących z zewnątrz, a jednocześnie jej charakter działania i ogólna strategia pozostaje od lat bez zmian.


Sprawne funkcjonowanie firmy

Korzyścią wynikającą bezpośrednio z mentoringu jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania firmy. Można zastanowić się, czy bez mentoringu firma nie działałaby sprawnie. Otóż zapewne tak, do momentu, w którym na kluczowym stanowisku zabrakłoby konkretnej osoby. Wtedy to zazwyczaj rozpoczyna się nerwowe poszukiwanie, kto tę osobę może choćby czasowo zastąpić. Powoduje to różnego rodzaju na-pięcia i frustracje. Osoba zastępcy może się czuć zagubiona w nowych realiach, które stanowią dla niej dodatkowe obowiązki. Nierzadko musi zagłębiać się w szczegóły operacyjne, o których nie ma zbyt dużego pojęcia. Dotychczasowe zadania najczęściej też stanowią bardzo poważne obowiązki. Nawet jeśli firma w takich realiach będzie działać, to trudno to nazwać działaniem sprawnym. Proces rekrutacji kandydata na dane stanowisko powoduje najczęściej dodat-kowe zajęcia polegające na rozmowach z firmami rekrutującymi czy samodziel-nym prowadzeniu rekrutacji.

Inspirowanie sukcesorów do rozwoju Osoby, które zostały wybrane do procesu mentoringu, jako sukcesorzy zdoby-wać będą wiedzę praktyczną i na temat wartości w firmie. Każda taka osoba wie jednak najlepiej, jakie kompetencje są jej jeszcze potrzebne i jak powinna je doskonalić.

Chcąc wypełniać swoje przyszłe obowiązki jak najlepiej, sukcesorzy, jako oso-by ambitne, będą dążyć do tego, aby dodatkowo się rozwijać. Ponadto fakt, że ktoś został przeznaczony do awansu, nie oznacza, że ten proces się zakończył – wręcz przeciwnie, najczęściej jest to początek rozwoju kariery danej osoby.

Wzrost efektywności

Prawidłowo poprowadzony proces mentoringu sprawia, że wzrasta liczba osób w organizacji, których kompetencje się podnoszą, osoby te nabierają nowych, specyficznych dla danej firmy umiejętności, które mogą wykorzystywać w praktyce. Oprócz podnoszenia kompetencji następuje wzrost motywacji zarówno po stro-nie sukcesorów, jak i mentorów. Poprawa atmosfery panującej w firmie również przekłada się na wzrost zaangażowania zatrudnionych osób.

Te czynniki w przypadku niewystąpienia żadnych niekorzystnych dla firmy sytu-acji sprawiają, że w firmie powinien nastąpić wzrost efektywności.


Wzrost zaangażowania mentorów dzięki realizowaniu nowych zadań

Mentorzy najczęściej mają duże doświadczenie na swoich stanowiskach oraz długi staż pracy w swojej firmie. Nierzadko może występować u nich zjawisko wypalenia zawodowego czy spadku motywacji. W niektórych przypadkach może nawet pojawić się frustracja wynikająca ze świadomości końca drogi roz-woju w firmie.

To wszystko wpływa niekorzystnie na postawę starszych pracowników. Zniechę-cenie, spadek efektywności mogą występować wśród tej grupy wiekowej dość powszechnie, szczególnie gdy nie widać dla nich perspektyw rozwoju.

Powołanie do pełnienia funkcji mentora można traktować w kategoriach do-datkowych obowiązków, które nie wpływają pozytywnie na te osoby. Dlatego zalecane jest, aby objęcie tej roli odbywało się w sposób dobrowolny i wynikało z potrzeb i chęci danej osoby.

Wówczas te nadprogramowe obowiązki, które wynikają z racji pełnienia funkcji mentora, postrzegane są jako wyraz zaufania ze strony firmy i uznania, czy to fachowości, czy też innych szczególnych kompetencji lub osiągnięć.

Pełnienie obowiązków mentora dla osób, które ciągle są aktywne, stanowi moż-liwość realizacji i daje poczucie, że obecność tych osób w organizacji jest ważna.

Działanie jako mentor stanowić też może dla wielu osób przełamanie rutyny codziennej pracy i stanowi szansę na wyjście poza schemat.

Nie na wszystkich pracowników te czynniki będą jednak oddziaływać moty-wująco, stąd jeszcze raz należy podkreślić, iż wybór osób do pełnienia funkcji mentora musi uwzględniać wszystkie uwarunkowania, w jakich dana osoba się znalazła. Dla kogoś, kto zarządowi firmy wydaje się idealnym kandydatem do pełnienia takiej funkcji, może to być niewygodne ze względów osobistych lub z powodu zobowiązań wynikających z funkcji społecznych.

Nie należy nie doceniać funkcji wynagrodzenia za dodatkowe zadania, które dana osoba ma wykonywać. Mimo iż najczęściej nie stanowi ono głównego mo-tywu działania, należy tę kwestię poruszyć już na samym początku prowadzenia działań dotyczących sukcesji stanowisk.


Reasumując, dobór właściwych, chętnych do wykonywania ponadprogramo-wych obowiązków osób oraz zapewnienie im poczucia sensu działania sprawia, że ich zaangażowanie staje się dużo większe, również w obszarach, w których mógł wystąpić spadek motywacji.

Zmniejszenie rotacji, poprawa klimatu organizacyjnego

Klimat organizacyjny to innymi słowy postrzeganie przez pracowników panują-cych w firmie stosunków oraz atmosfery. W opracowaniach na temat klimatu or-ganizacyjnego17 pojawiają się informacje stwierdzające, że jednym z głównych czynników decydujących o wysokich ocenach klimatu jest komunikacja we-wnątrz firmy. Pracownicy doceniają wagę komunikacji, która w firmie przebiega sprawnie, obejmuje wszystkie szczeble i zapewnia autentyczną więź pomiędzy pracownikami. Proces mentoringu sprzyja wymianie informacji. Wiedza, kom-petencje i wartości, które są zgromadzone w jednym miejscu, podlegają prze-niesieniu w inne obszary firmy. Pracownicy, którzy przeznaczeni są do sukcesji, zyskują dodatkowy motywator polegający nie tylko na ich formalnym przydzie-leniu do procesu, ale też na autentycznym przekazywaniu im informacji, które do tej pory mogły być dla nich niedostępne.

Zmniejszenie rotacji i poprawa klimatu organizacyjnego to zjawiska, które są ze sobą ściśle powiązane. Powiedzieć można, że jedno wynika z drugiego. W fir-mach, gdzie istnieje niska rotacja, najczęściej pracownicy wysoko oceniają pa-nujący tam klimat, i odwrotnie – w firmach o dobrze ocenianym klimacie wystę-puje niska rotacja pracowników.

Czynniki, które składają się na klimat organizacyjny, to także poczucie odpowie-dzialności, poczucie przynależności i wsparcia oraz wymagania wobec pracowników18.

Zadania wykonywane podczas mentoringu doskonale wpisują się w powyższe czynniki i sprawiają, że ocena klimatu organizacyjnego w firmie ulega podwyż-szeniu. Dzięki temu stwierdzić można, że mentoring pośrednio przekłada się na zmniejszenie rotacji poprzez poprawę klimatu. Bezpośredni wpływ mentoringu na obniżenie rotacji jest taki, że osoby przezna-czone do sukcesji zyskują dodatkową motywację w postaci obietnicy awansu, zaś mentorzy, choć tu niebezpieczeństwo odejścia z firmy jest mniejsze, otrzy-mują dodatkową stymulację pozwalającą na uzyskanie poczucia spełnienia i przynależności.

17 Lipińska-Grobelna A., Klimat organizacyjny i jego konsekwencje dla funkcjonowania pracowników, Wydawnictwo Uniwersytetu łódzkiego, łódź 2007.18 Ibidem.


Zabezpieczenie przed kryzysowymi sytuacjami

Wiadomo, że sytuacje kryzysowe mogą przydarzyć się w każdej chwili i ich po-chodzenie może być bardzo różne. Zabezpieczenie przed wszystkimi niechcia-nymi zdarzeniami jest po prostu niemożliwe.

Co zapewnia mentoring w tym zakresie?

Otóż można przyjąć, że mentoring może wpłynąć na sytuacje kryzysowe wyni-kające z nagłego odejścia z firmy kluczowej osoby.

Jakie mogą być skutki odejścia z firmy głównego księgowego?

Uzależnione jest to od wielu czynników, między innymi od tego, jakie obowiązki mogła ta osoba wykonywać i w jakim momencie przestała pracować. Jeśli obo-wiązki wynikające z przepisów zostały niedopełnione, to dla firmy może to w skrajnym przypadku oznaczać bardzo bolesne konsekwencje natury finanso-wej, z bankructwem włącznie.

Jakie mogą być skutki odejścia z firmy dobrego handlowca?

Tu nie ma pozornie tak dramatycznej sytuacji jak w przypadku odejścia księgo-wego. Skutki mogą być jednak bardzo przykre. Pracownik, który przestaje z dnia na dzień pracować, na dodatek odchodzi z bazą klientów, stanowi olbrzymi cios dla przychodów firmy.

Jakie mogą być skutki odejścia specjalisty?

Jeśli działanie firmy opiera się na specyficznym know-how, to odejście pracow-nika posiadającego tę wiedzę może oznaczać przerwę w działaniu firmy i „ner-wową” rekrutację.

Opisanych sytuacji można by uniknąć, gdyby w firmach funkcjonował proces mentoringu. Wówczas motywacja osób, które odeszły, byłaby wyższa, a przede wszystkim istnieliby następcy, którzy mogliby przejąć te funkcje od swoich poprzedników.


Projekt mentoringOgólne wprowadzenie do zarządzania projektami


Wdrożenie mentoringu można potraktować jak wprowadzenie jakiegokolwiek innego projektu w organizacji. Do wykonania tego projektu, jak zresztą każdego innego, należy się przygotować. Gdy mówi się więc o zarządzaniu projektami mentoringu, należy wziąć pod uwagę kilka najważniejszych aspektów:

W zarządzaniu projektami funkcjonuje pojęcie „złotej triady”

Określenie celu – co ma być wykonane

Jaki czas można przeznaczyć na realizację projektu

Jakie finanse są potrzebne na doprowadzenie projektu do końca

Wyznaczenie kierownika projektu odpowiedzialnego za cały proces

Rysunek 17. Aspekty zarządzania projektami

Rysunek 18. Złota triada w projekcie



CZAS ZAKRES

BUDŻET

Aspekty zarządzania projektami


Zasada „złotej triady” jest prosta: wszystko w projektach jest ze sobą powiązane i zmiana jednego elementu ma wpływ na pozostałe. Wprowadzenie zmian do zakresu prac skutkować będzie zmianą budżetu lub zmianą czasu wykonania, a najczęściej jednym i drugim. Dlatego ważne jest, aby zaplanować dokładnie, co ma być wykonane, w jakim czasie, za pomocą czego, z wykorzystaniem jakich zasobów i za ile.

Projekty nie realizują się same. Do ich wykonania potrzebni są ludzie i różne inne zasoby. Co dokładnie będzie potrzebne przy wdrożeniu projektu z zakresu mentoringu?

Po pierwsze cel – czyli określenie, co ma być wykonane, oraz przygotowanie osoby lub osób do tego, aby objąć dane stanowisko. Cel musi być jasno sformu-łowany. Jakie stanowisko podlega sukcesji? Kto ma to stanowisko objąć? Kto ma tę osobę przygotować? Jaki ma być zakres tego przygotowania? Kiedy ma się to odbywać? Ile to będzie kosztować? Kto ma tym projektem zarządzać? Jakie potrzebne są mu do tego upoważnienia i pełnomocnictwa?

Aby dobrze zarządzać projektem, należy go zaplanować tak, aby uwzględnić wszystkie możliwe zdarzenia generujące koszty. Następnie należy ułożyć je w czasie. Taka tabela to harmonogram wykonania projektu. Wpisuje się w nie-go również konieczne zasoby osobowe oraz finansowe. Tak powstaje harmono-gram wydatków. Ulubiona część wszystkich, którzy muszą dany projekt zatwierdzić.

W projektach występują również ryzyka. W trakcie wdrażania mentoringu na-leży się liczyć z tym, że mogą wystąpić różne problemy. Większość z nich można przewidzieć i zaplanować odpowiednią reakcję.

Komunikacja w projekcie jest często kluczem do sukcesu. Osoby niedoinformo-wane lub źle poinformowane nie mogą wykonywać swoich obowiązków w należyty sposób. Niektórzy dopytają o to, co im jest potrzebne do działania, ale lepiej gdy powstaje schemat komunikacji, który opisuje, kto i co ma wiedzieć.

W trakcie realizacji projektu należy przestrzegać tego, co zostało zaplanowane. Wszelkie odstępstwa od planu, które oczywiście są możliwe, powodują zmianę w „złotej triadzie” – najczęściej wywołują destabilizację, chaos i wzrost kosztów. Czasami sprawiają, że projekt może zostać ukończony, bo na etapie projektowa-nia popełniono błąd. To jednak powinien być wyjątek, a nie reguła.


Osoba kierownika projektu jest kluczowa dla całego przedsięwzięcia, bo to ten człowiek odpowiada za powodzenie i ponosi odpowiedzialność za poraż-kę. Kierownik projektu musi mieć władzę formalną. Bez tego i bez zapewnienia środków do działania, zarówno finansowych, jak i osobowych, nie ma mowy o zrealizowaniu projektu według założeń. W projektach występują kamienie milowe – tak określa się wydarzenia, które są kluczowe, ale których czas trwania jest stosunkowo mały.

Zasada złotej triady w projekcie mentoringu

Nie odkryjemy tu Ameryki – także w projekcie mentoringu powiązane są ze sobą: zakres, czas i budżet. Wszelkie próby zmiany i udowodnienia światu, że można inaczej, a mianowicie tanio, dobrze i szybko, nie znajdują potwierdzenia w praktyce.

Można to porównać do jazdy samochodem. Celem jest dotarcie z miejsca A do miejsca B. Jeśli znamy średnią prędkość, można oszacować czas, jaki zajmie podróż, a znając cenę paliwa – obliczyć koszt podróży. Jeśli chcemy przejechać dany odcinek szybciej – można to zrobić, ale nic za darmo – spali się wówczas więcej paliwa, a może dostaniemy też mandat. Jeśli chcemy zmienić trasę, nic nie stoi na przeszkodzie, ale wydłużenie trasy, czyli zmiana zakresu, będzie się wiązać z wydłużeniem czasu podróży i wzrostem kosztów.

Zakres powinien stanowić punkt wyjścia – tu określa się, co ma być zrobione. Następnie szacuje się czas wykonania i koszty. To nie pomyłka – szacuje się. W projektach bowiem nie wiemy najczęściej, ile coś będzie trwało i kosztowało. Dlatego warto poświęcić chwilę na wykonanie właściwych szacunków.

Nie zawsze jednak jest tak komfortowo. W sytuacji gdy nagle zabraknie danej osoby na stanowisku, bo odeszła do innej firmy lub zachorowała, priorytetem staje się czas. Niestety mentoring to nie zajęcie na jeden tydzień czy nawet mie-siąc. To powinno być działanie ciągłe. Na to jednak brak czasu i pieniędzy. Dlate-go pojawiają się akcje, zrywy i konieczność, aby działać szybko. To w zarządza-niu projektami jest możliwe, ale generuje dodatkowe koszty i pochłania zasoby. Nie da się jednak przyspieszyć wszystkiego. Są przecież obowiązki codzienne. A przekazywanie informacji dotyczących specyfiki pracy na danym stanowisku też może trwać długo lub bardzo długo.

Dobrą praktyką jest więc posiadanie przez organizację choćby zrębów projektu mentoringu.


Dobrze jest wyznaczyć osoby, które mogą być przeznaczone do sukcesji, i osoby odpowiedzialne za mentoring. Powinien to być ktoś z działu zasobów ludzkich, ktoś, kto jest zorientowany w tym, co się w tym obszarze dzieje na rynku i gdzie można się zwrócić o pomoc zewnętrzną, aby mentoring przebiegał sprawnie. Wreszcie w organizacji powinni działać mentorzy, którzy będą pracować ze swoimi podopiecznymi. To tak zwany program minimum. Nie gwarantuje on, że mentoring przebiegnie sprawnie, ale przynajmniej nie będzie się tracić czasu na poszukiwanie osób, które mogłyby pełnić dane funkcje.

Kierownik projektu Kierownik projektu to kluczowa osoba. Ważne, aby posiadała wiedzę, jak zarzą-dzać projektem, i tę na temat swojego przedsiębiorstwa – jego potrzeb, moc-nych stron i specyfiki.

Kierownik projektu powinien uzyskać „namaszczenie” ze strony zarządu firmy, aby mógł sprawować swoją funkcję. Wskazane jest, aby wszystkie zainteresowa-ne osoby otrzymały odpowiednią informację na temat uprawnień kierownika w danym zakresie. Pozwoli to uniknąć stanu niepewności czy impasu. Im wyżej dana osoba, pełniąca funkcję kierownika, znajduje się w firmowej hierarchii, tym lepiej – nie sprawdzają się jednak w tej roli osoby z zarządu firmy. Powód jest banalny – najczęściej nie mają czasu na dodatkowe funkcje.

reasumując, w projektach doty-czących mentoringu zasada „złotej triady” działa tak samo jak w innych projektach, a klu-czowe jest określenie zakresu niezbędnych prac.


Zakres projektu Wyznaczenie zakresu projektu to bardzo ważny element. W tym miejscu należy określić, jakie działania mają być podjęte.

W projekcie mentoringu można wymienić kilka kluczowych elementów. Ich lista może zależeć od specyfiki danego przedsiębiorstwa, jego doświadczeń, branży, kultury itp. Co jednak powinno być wykonane niezależnie od firmy, to:

Opisanie celu mentoringu – po co rozpoczyna się te działania, czego się po nich można spodziewać, jakie korzyści dla firmy przyniosą.

Analiza najważniejszych stanowisk w przedsiębiorstwie – w zależności od firmy będą one różne. Należy przede wszystkim przyjrzeć się stanowiskom ka-dry zarządzającej oraz menedżerów wyższego i średniego szczebla i dokonać analizy, co się stanie, gdy dana osoba nagle będzie dłużej nieobecna w firmie, np. przez miesiąc, pół roku, rok. Kto jest w stanie przejąć część obowiązków danej osoby? (Zakładamy oczywiście, że w firmie istnieje zakres obowiązków). Oprócz kadry menedżerskiej dobrze jest „wyłowić” osoby, które wykonują uni-kalne czynności lub posiadają bardzo specyficzną wiedzę umożliwiającą wyko-nywanie powierzonych obowiązków. Wakat na stanowisku wysokiej klasy spe-cjalisty może być również trudny dla przedsiębiorstwa.

Analiza kompetencji kluczowych pracowników – co ta osoba ma umieć, jak powinna się zachowywać, czego absolutnie robić nie powinna. To bardzo obszerny fragment projektu, w którym dokładnie należy opisać kompetencje kluczowych pracowników. Skupić należy się na wiedzy, umiejętnościach nie-zbędnych oraz pożądanym zachowaniu danej osoby. Wskazane jest przyjęcie kryteriów analogicznych do tych, które występują przy ocenie pracowników, jeśli się taką prowadzi.

Plan (3-letni) kompetencji potrzebnych w przedsiębiorstwie – sukcesja na danym stanowisku stanowić może i powinna przyczynek do rozwoju organiza-cji. Aby ten proces wspomóc, należy sporządzić plan kompetencji potrzebnych w firmie w przeciągu 3 lat. To wystarczająco długi okres, aby nie tylko zastano-wić się, ale i wdrożyć działania rozwijające poszczególne kompetencje.


Wybór osób z największym potencjałem, którym można zaproponować awans – sporządzając analizę kluczowych kompetencji, można już uruchomić proces poszukiwania odpowiednich osób wśród pracowników, którzy będą mogli sprostać wymogom danego stanowiska. Bardziej należy brać pod uwagę cechy osobowości i zachowanie takiej osoby niż jej doświadczenie czy umiejęt-ności, które może nabyć.

Wybór mentorów – to nie takie proste. Mentor powinien być z innego działu, aby nie czuć zagrożenia ze strony swego podopiecznego. A z drugiej strony, skoro ktoś ma przygotować następcę w innym dziale, to może się domyślić, że to samo się dzieje u kolegi na stanowisku menedżerskim w stosunku do jego stanowiska. Dlatego, co do zasady, mentorzy powinni zgłosić się „na ochotni-ka” lub należy poszukiwać ich poza firmą. Każde rozwiązanie ma swoje moc-ne i słabe strony. Mentora spoza firmy można „wynająć” tylko w wyjątkowych przypadkach, zapewne będzie to osoba żądająca sowitego wynagrodzenia za oferowane usługi. Na dodatek, nie znając specyfiki danej firmy, może nie być do końca dobrze odebrana przez potencjalnych sukcesorów. Mentor z organizacji nie powinien czuć presji ani zagrożenia ze strony czy to zwierzchników, czy to sukcesora.

Identyfikacja kompetencji sukcesorów, które powinni rozwinąć – „młodzi, gniewni”, ale niewykształceni. Często chęci dominują nad umiejętnościami. W przypadku potencjalnych sukcesorów, uprzednio wyselekcjonowanych, nale-ży określić luki kompetencyjne i zaplanować ich uzupełnianie. Stworzony do-kładny plan pracy stanowić będzie zręby harmonogramu projektu Mentoring.

Określenie terminów ich osiągnięcia – pamiętać należy nie tylko o tym, jakie kompetencje wymagają usprawnienia, ale także kiedy to zrobić i jaki będzie koszt tych działań. Dla każdej osoby, dla której planuje się sukcesję, należy prze-znaczyć odpowiednie środki pozwalające na realizację tych celów.

Opracowanie zasad spotkań mentora z sukcesorem – to też element wyma-gający zaplanowania. Dobrze jest sporządzić plan tych spotkań, ich cel (czemu mają służyć) oraz to, jakie kompetencje należy w ich trakcie rozwijać. Obie stro-ny powinny taki plan zaakceptować, uwzględniając wzajemne życzenia i potrze-by. Osoba mentora z reguły może dysponować inaczej swoim czasem niż osoba potencjalnego sukcesora, inne są ich obowiązki i możliwości.


Zaplanowanie działań mających na celu wykorzystywanie przez sukcesora jego własnych doświadczeń – wskazane jest, aby sukcesor doskonalił się nie tylko pod kierunkiem mentora, ale także wykorzystywał swoje doświadczenia do rozwoju danych kompetencji. Ważne jest, aby nie izolować potencjalnego sukcesora od różnorakich działań, aby mógł rozwijać i niejako „kolekcjonować” doświadczenia. Dzięki temu wzrosną nie tylko jego umiejętności, ale też samo-ocena.

Zaplanowanie innych działań rozwojowych dla sukcesorów (szkolenia, rotacja stanowisk, staże w innych przedsiębiorstwach, studia podyplomo-we itp.) – z jednej strony należy przyjrzeć się potrzebom wynikającym z istnie-jących luk kompetencyjnych, z drugiej zaś skonfrontować je z możliwościami, jakie stwarza firma. Może okazać się, że potrzebne będą dodatkowe działania w tym względzie, które zapewnią dostarczenie sukcesorowi niezbędnej wiedzy. Zaplanowanie momentów i sposobów ewaluacji – realizacja projektu musi odbywać się pod kontrolą, aby wiedzieć, czy realizacja działań przebiega zgod-nie z harmonogramem. W przypadku opóźnień należy podejmować środki za-radcze, a najlepiej nie dopuszczać do tego, aby opóźnienia się w ogóle pojawiły.


Harmonogram projektu

Harmonogram to dusza wszelkich projektów. Określa on, kiedy dane zadanie ma być wykonane. Ale to nie wszystko. Przewiduje też, jakie zasoby są potrzeb-ne do realizacji tego zadania i jaki koszt się z tym wiąże.

Mamy wobec tego harmonogramy czasu wykonania, zasobów i wydatków.

Harmonogram przedstawia się w postaci tabeli, z odpowiednimi informacjami.

Na powyższym rysunku widać, że działanie pierwsze trwa 3 jednostki czasu, ale już w trakcie realizowania trzeciej jednostki rozpoczyna się działanie drugie i trzecie. Działania te trwają odpowiednio 1 i 2 jednostki. Natomiast działanie czwarte może rozpocząć się dopiero po zakończeniu trzeciego i trwa również dwie jednostki. Niestety w działaniu 1 i 2 wykorzystywany jest ten sam zasób „A”, w związku z tym widać, że rozpoczęcie zadania 2 należy przesunąć o jedną jednostkę czasu, co wydłuży nam czas trwania, ewentualnie można też wyko-rzystać zasób inny niż „A”.

Kierownik projektu w każdej chwili może sprawdzić postęp prac, zestawiając to, co zostało wykonane, z tym, co zostało zaplanowane. Należy przeanalizować wszelkiego rodzaju odchylenia i wdrożyć odpowiednie środki zaradcze.

Rysunek 19. Wzór harmonogramu

Jednostki realizacji

1 A2

3

2

1

Działanie Czas trwania Zasób

2 A

3 C

4 B

1 2 3 4 5 6



Jeśli do powyższego harmonogramu dodamy jeszcze sumę wydatków oraz po-prawimy zasoby, wówczas harmonogram będzie wyglądał następująco:

Z przedstawionego harmonogramu wynika, że zadanie będzie trwało 7 jedno-stek czasowych i kosztowało 1400 umownych jednostek pieniężnych.

Na podstawie tego kierownik może monitorować przebieg dokonywania wy-datków w projekcie i dzięki temu sprawdzać postęp robót.

Ryzyka w projekcie

Każdy projekt, tak samo jak inne działania, obarczony jest ryzykiem. Zadaniem osób zarządzających projektem jest ograniczyć wpływ ryzyka na projekt.

W tym celu należy przewidzieć to, co niekorzystnego może się wydarzyć, i zapla-nować działania zaradcze w przypadku wystąpienia tego czarnego scenariusza.

W przypadku projektu mentoringu możliwe są różne ryzyka, których wpływ na projekt może być pomijalny, średni lub znaczny. Jeśli do tego prawdopodobień-stwo wystąpienia danego zjawiska jest duże, to należy przygotować plan awa-ryjny na wypadek, gdy dane negatywne zdarzenie wystąpi.

Na co należy zwrócić uwagę? Jakie niebezpieczeństwa mogą się wydarzyć?

Rysunek 20. Harmonogram poprawiony pod względem wykorzystania zasobu „A”

Jednostki realizacji

1 A 100

100 100 100 300 200 300 300 1400

100 100100200 200

300 300

2321

Działanie

Suma wydatków

Czas trwania Zasób

2 A3 C4 B

1 2 3 4 5 6 7



Po pierwsze mogą istnieć trudności ze znalezieniem właściwych osób na stano-wisko mentora. Podobnie może być po „drugiej stronie” – mogą istnieć proble-my z określeniem, kto ma pełnić jaką funkcję w organizacji w przyszłości.

Są to zagadnienia kluczowe dla całego projektu. Jeśli nie ma w firmie osób mo-gących pełnić funkcję mentora, należy zastanowić się raz jeszcze nad kryteriami. Może poprzeczka została ustawiona zbyt wysoko? W skrajnym przypadku nale-ży poszukać osób z zewnątrz, jednak nie jest to działanie rekomendowane.

Natomiast w przypadku poszukiwania sukcesora można się również zastanowić nad kryteriami. Osoba, która ma pełnić daną funkcję w przyszłości, nie musi być „kopią” pracownika, który obecnie piastuje dane stanowisko.

W przypadku wystąpienia ryzyk należy przewidzieć odpowiednie sposoby reak-cji na nie. Większość tych działań będzie generowała koszty i może przyczynić się do wydłużenia terminu realizacji.

Według Carla Pritcharda19 istnieją cztery podstawowe metody reakcji na ryzyko: Unikanie – np. wybór działań obarczonych mniejszym ryzykiem. Z reguły są to rozwiązania droższe.

Transfer – np. zlecenie działań związanych z mentoringiem zewnętrznej organi-zacji i podpisanie odpowiedniej umowy

Łagodzenie – np. wykonywanie częstych weryfikacji, które pozwala na szybkie wykrycie odchyleń i wdrożenie odpowiednich działań.

Akceptacja – np. stworzenie specjalnej rezerwy budżetowej wykorzystanej w przypadku wystąpienia danego ryzyka.

W przypadku projektu mentoringu sensowne wydaje się zastosowanie takich strategii, jak łagodzenie lub unikanie. Wiąże się to z działaniami, które wykorzy-stują sprawdzone procesy, w których korzysta się z osób, które wykonują swoje obowiązki w sposób przewidywalny, z dużym zaangażowaniem, samodzielnie i sprawnie.

19 Pritchard C., Zarządzanie ryzykiem w projektach, MT&DC, Warszawa 2002.


Komunikacja w projekcie

Można stwierdzić z dużą dozą pewności, że komunikacja to pięta achillesowa w większości firm. Czym powinna się wyróżniać komunikacja w projekcie mentoringu?

Można odpowiedzieć, że w zasadzie niczym szczególnym. Powinna funkcjono-wać sprawnie i w planowy sposób.

Kierownik projektu powinien orientować się we wszystkim. Wiedzę szczegółową musi posiadać w zakresie działań kluczowych, kamieni milowych. W przypadku realizowania niewielkich projektów, jakimi z reguły są projekty mentoringu, wskazane jest, aby kierownik dysponował wiedzą szczegółową na temat tego, co się dzieje w danym momencie w projekcie. Czy przebiega on zgodnie z harmonogramem, czy też może występują w nim jakieś nieprawidło-wości i opóźnienia. W takim przypadku kierownik musi znać ich przyczynę i zadecydować o podjęciu odpowiednich środków zaradczych. Oczywiście w du-żej organizacji kierownik nie musi wiedzieć, kiedy dokładnie mentor spotyka się ze swoim podopiecznym i o czym będą danego dnia rozmawiali, ale powinien wiedzieć, że takie spotkania mają miejsce i stanowią trzon projektu.

Komunikacja w projekcie sprowadza się zatem do tego, aby działać zgodnie z planem komunikacji. Dana osoba powinna wiedzieć, od kogo ma otrzymywać informacje, a gdy ich nie dostaje, powinna wiedzieć, od kogo ich żądać. Plan precyzuje również, komu i kiedy ma informację przekazać. Zdarza się – i to całkiem nierzadko – że osoby informują wszystkich, powodując w ten sposób swoisty „łańcuszek”. Tymczasem wysyłanie e-maili do wiadomości wszystkich powinno być ograniczone do skonkretyzowanych sytuacji, przewi-dzianych w planie. Plan komunikacji powinien określać również formę przeka-zywania informacji, a także sposób gromadzenia informacji i określenie dostępu do niej.

W przypadku zarządzania projektami ważną rolę odgrywają też „miękkie” aspek-ty komunikacji. Kierownik powinien wiedzieć, jak skutecznie komunikować się z członkami zespołu projektowego. Jak egzekwować wykonywanie poleceń oraz jakich błędów wystrzegać się w szczególności.


Często na potrzeby komunikacji w projektach tworzy się tzw. macierz RACI. Określa ona nie tylko plan komunikacji, ale również strukturę organizacyjną projektu20.

RACI to:

R – Responsible – osoba odpowiedzialna za projekt;A – Accountable – osoba odpowiedzialna za zatwierdzenie ostatecznych wyni-ków zadania, procesu, często realizująca dane zadanie;C – Consult – osoba posiadająca wiedzę o zadaniu i przedmiocie procesu, z którą powinniśmy konsultować realizację zadania; czasami osoba ta zatwier-dza merytorycznie podejmowane przez powyższe osoby decyzje;I – Inform – osoba, która jest informowana o podejmowanych działaniach, lecz nie ma na nie wpływu.

Macierz tworzy się, wpisując w poziomie poszczególne osoby, a w pioniezadania.

Dzięki takiemu zestawieniu widać, kto odpowiada za dane zadanie, a kto powi-nien wiedzieć o poszczególnych zdarzeniach.

Rysunek 21. Przykładowa macierz RACI

Zadanie 1

Zadanie 2

Zadanie 3

Kierownik projektu Pracownik HR Mentor Podopieczny

R I

I

I IR A

A

A

A

A C


20 Źródło: http://blog.pmo-institute.pl/macierz-raci/#more-147, [data dostępu: 13 maja 2013].


Realizacja projektu

Teraz, na etapie realizacji, zaczyna się sprawdzian praktyczny tego, czy projekt został właściwie przygotowany i zaplanowany. Wtedy również ujawnia się, czy kierownik projektu wywiązuje się ze swoich zadań i potrafi doprowadzić projekt do szczęśliwego zakończenia.

Ciekawostka Według badań organizacji Standish Group większość projektów kończy się niepowodzeniem. Tylko około 1/3 realizacji przynosi sukces. Przyczyny takiego stanu rzeczy są różne, ale organizacja wskazuje na etap planowania oraz zaangażowanie kierownictwa jako niezmiernie ważne aspekty sukcesu projektu. Źródło: http://pmanager.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=145&Itemid=53 [data dostępu: 14 sierpnia 2008].

Narzędzia, jakimi dysponuje kierownik projektu, muszą umożliwiać egzekwowa-nie wykonania określonych zadań przez osoby zatrudnione w projekcie. Stąd tak ważne jest nadanie kierownikowi oficjalnych pełnomocnictw ze strony zarządu firmy. Aby sprawnie realizować projekt, kierownik musi posiadać daleko idące uprawnienia w tym zakresie. Kierownik dysponuje planem działań, czyli harmonogramem pracy. Na każdym etapie może weryfikować, jaki jest postęp wykonania poszczególnych zadań i ile z zaplanowanych środków zostało już wydatkowanych na realizację projek-tu. Może to robić pod warunkiem, że ma przygotowany odpowiedni harmono-gram prac uwzględniający zarówno czas wykonania, jak i planowane koszty i obciążenie poszczególnych zasobów.

Reasumując, realizacja projektu sprowadza się do ciągłego monitorowania po-stępu prac, poniesionych kosztów i umiejscowienia ich w czasie. W przypadku wystąpienia odchyleń kierownik musi podjąć decyzję dotyczącą stopnia ryzyka, jaki za sobą niosą, i podjąć decyzje dotyczące dalszych działań.


Rysunek 22. Przykładowy harmonogram w projekcie Mentoring

1

Osoba odpowiedzialnaza wykonanie zadania

Czas trwania 1 2 3

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Opisanie celu mentoringu

Analiza najważniejszych stanowisk w przedsiębiorstwie

Analiza kompetencji kluczowych pracowników

Plan (3-letni) kompetencji potrzebnych w przedsiębiorstwie,

Wybór osób z największym potencjałem do awansu

Wybór mentorów

Identyfikacja kompetencji sukcesorów, które po-winni oni rozwinąć

Określenie terminów ich osiągnięcia

Opracowanie zasad spotkań mentora z sukcesorem

Zaplanowanie działań mających na celu dostarcza-nie sukcesorowi jego własnych doświadczeń

Zaplanowanie innych działań rozwojowych dla sukcesorów (szkolenia, rotacja stanowisk, staże w innych przedsiębiorstwach, studia podyplomowe itp.)

Zaplanowanie momentów i sposobów ewaluacji

GARŚć ZASAD ZARZąDZANIA PROJEKTAMI:

POZNAJ DOBRZE, CO MA Być ZROBIONE

ZWRóć UWAGę NA WSZySTKIE ASPEKTy ZARZąDZANIA

UWZGLęDNIAJ ISTNIEJąCE OGRANICZENIA

STARANNIE OSZACUJ CZAS TRWANIA DZIAłAń

UWAŻAJ NA RyZyKA

NIE LEKCEWAŻ SyGNAłóW OSTRZEGAWCZyCH PRZyGOTUJ PLANy AWARyJNE MONITORUJ POSTęPy PRAC

ANGAŻUJ SPRAWDZONE OSOBy

NIE WyKLUCZAJ ZMIAN W PROJEKCIE


Zagrożenia w procesie mentoringuNawet najbardziej przemyślane i w szczegółach dopracowane według ich twór-ców systemy mogą nie działać w sposób zaplanowany. Powodem takiego stanu rzeczy jest najczęściej tak zwany czynnik ludzki.


Rysunek 23. Zagrożenia w procesie leżące po stronie mentora

Rysunek 24. Zagrożenia w procesie leżące po stronie sukcesora

Zachowania ludzkie mogą być trudne do przewidzenia, a zwłaszcza do opisania i skatalogowania. Nie ma schematów, które uwzględniałyby wszystkie możliwe reakcje czy zachowania. Niemniej doświadczenie pokazuje, że wiele sytuacji można przewidzieć, a poświęcenie chwili czasu na przygotowanie awaryjnych planów działania nie jest czasem straconym. Typowe zagrożenia, jakie można sobie wyobrazić w procesie mentoringu,dotyczą obu stron, zarówno mentora, jak i sukcesora.

Widać, że zagrożenia, mimo iż podobne, nieco się różnią. Odkładanie i unikanie działań mogą mieć różną przyczynę w zależności od pozycji osoby w firmie.

Mentor

Sukcesor

Zły wybór osoby

Nieuznanie autorytetu

mentora

Poczucie zagrożeniadla swojej

pozycji

Zły wybór osoby

Unikanie działań

Odkładanie działań




Zagrożenia po stronie mentora

Zagrożenia te da się podzielić na taki, które wynikają bezpośrednio z osoby mentora, jak i na te, do których „przyczyniła” się organizacja.

Zły wybór osoby Zły wybór mentora jest przykładem takiego zagrożenia. Wystąpić może wów-czas, gdy osoby zarządzające „wiedzą lepiej”, kto na to stanowisko będzie się nadawał. Niestety, często motywacja takiej osoby jest zupełnie odmienna, poszukuje ona na przykład spokoju i stabilizacji, chcąc przygotować się do przejścia na emeryturę. Lub odwrotnie, jest to człowiek tak pełen energii i zaan-gażowania, że postawienie go w funkcji osoby, której kariera się kończy, może wywołać głęboką frustrację i spowodować nawet działania sabotujące wobec sukcesorów. Obie te sytuacje spowodują, że mentor nie będzie zaangażowany w przeprowadzenie mentoringu w sposób skuteczny.

Właściwy sposób doboru osoby na stanowisko mentora polegać powinien na tym, że sporządza się zestaw kryteriów, którymi taka osoba powinna się charak-teryzować. Spisuje się konkretne kompetencje, których posiadanie jest niezbęd-ne do tego, aby objąć funkcję mentora.

Kolejny krok to poszukiwanie odpowiednich osób. Najczęściej będą to osoby o uznanej pozycji w firmie, takie, o których wiele wiadomo. Nie należy tu jed-nak omijać pewnych działań i szukać drogi „na skróty”. Przekazanie propozycji pełnienia roli mentora może nastąpić w sposób bezpośredni poprzez przepro-wadzenie rozmowy z daną osobą lub pośrednio poprzez ogłoszenie tego we-wnątrz firmy. Każda z tych metod ma swoje zalety oraz wady. Prowadzenie roz-mów bezpośrednich pozwala na poznanie reakcji potencjalnego mentora i jego ustosunkowanie się do procesu. Wyklucza jednak element spontaniczności, któ-ry występuje, gdy osoby zgłaszają się samodzielnie, aby pełnić funkcje mentora. W drugim przypadku niebezpieczeństwo polega na tym, że może nie zgłosić się wystarczająca liczba osób. W skrajnym przypadku może nie zgłosić się nikt! Gdy mamy pewną „pulę” osób, które zdecydowały się na pełnienie roli mentora, nie należy ich od razu zapewniać, że wszyscy mentorami będą. Wprowadzić na-leży element selekcji, w którym badać się będzie predyspozycje poszczególnych osób, ich kompetencje i motywacje do bycia mentorem. Istotne jest podkreślenie szczególnej roli mentora, jego wyjątkowości i znacze-nia dla przyszłości firmy. Nie należy też unikać tematów związanych z przyszło-ścią danego mentora, gdyż często stanowi to dla nich przedmiot obawy. Nie należy składać obietnic bez pokrycia, ale też nie należy bezpardonowo mówić o zmianie pokoleniowej czy przemijaniu. Skupić należy się raczej na płynnym przejściu firmy przez ten proces, na przekazaniu istotnych wartości, na których firma jest zbudowana.


Poczucie zagrożenia własnej pozycji

W przypadku gdy mentor nie zostanie zapewniony o jego przyszłości w firmie, wystąpić mogą różne reakcje mające negatywny wpływ na proces mentorin-gu i sukcesji. Nie każdy lubi dzielić się swoją wiedzą, upatruje w tym osłabienia swojej pozycji. W przypadku mentoringu szczególnie wystąpić może wrażenie, że mentor działa na swoją niekorzyść. Niektóre osoby widzą w mentoringu za-grożenie dla siebie poprzez przygotowywanie konkurencji na swoje stanowisko. Dlatego proces mentoringu powinien być bardzo pieczołowicie zaplanowany w czasie, a osoby do niego starannie wybrane. W niektórych organizacjach przyjmuje się zasadę, że mentor nie może pracować ze swoim podwładnym, a nawet przygotowywać osób ze swojego działu. Mimo iż takie założenie jest pod pewnymi względami korzystne, to jednak uniemożliwia przekazanie suk-cesorowi specyficznej wiedzy, którą posiadać może tylko osoba zajmująca się danym zagadnieniem.

Prokrastynacja

Często występującym problemem przy wykonywaniu zadań, które mają niski priorytet pilności, jest prokrastynacja. Polega ona na odkładaniu spraw na póź-niej. W przypadku mentoringu wynikać może ona zarówno z powodów obiek-tywnych, czyli dużego obciążenia obowiązkami, jak i z powodów subiektyw-nych, gdy mentor nie chce prowadzić procesu z powodów osobistych.

Odrobina kontroli też jest w tym wypadku wskazana, osoba o dużym autoryte-cie, np. kierownik projektu, powinna prowadzić kontrolę, czy spotkania się od-bywają i czy ich przebieg jest zgodny z zaplanowanym.

Środkiem zaradczym jest ustale-nie harmonogramu i zasad prowa-dzenia spotkań, wyznaczenie na początku ich częstotliwości i czasu trwania.


Zagrożenia po stronie sukcesora

Zły wybór osoby Sukcesor może być również źle dobrany do pełnienia tej funkcji. Mimo iż w przypadku poszukiwania osób przeznaczonych do sukcesji w większym stop-niu bazować należy na opinii przełożonych, powinno się zapytać sukcesora o jego zdanie. Niektóre osoby mogą mieć inne plany, ich motywacja do działania może być inna niż się powszechnie wydaje. Dlatego poważniejsze działania związane z sukcesją prowadzić należy dopiero po uzyskaniu akceptacji danej osoby.

Pojawia się tu pewien problem, na który zwracają uwagę autorzy książki Za-rządzanie talentami i planowanie ścieżek karier21. Otóż poinformowanie osoby o przeznaczeniu jej do sukcesji spowodować może spadek jej motywacji do doskonalenia się, z drugiej strony nieprzekazanie takiej informacji grozi tym, że dana osoba odejdzie z firmy, nie widząc w niej szansy na rozwój. Wyjściem z tej sytuacji jest odpowiednie poinformowanie potencjalnego sukcesora. Przekazać należy mu informacje na temat możliwości, jakie przed nim się otwierają, ale uzależnić awans od osiągnięcia mierzalnych efektów. Ważne tu jest, aby jasno było określone, co dana osoba musi umieć, jakimi zachowaniami się charaktery-zować oraz kto i w jaki sposób będzie to oceniał.

Nie może się wiele gorszych rzeczy przytrafić w kwestii obniżenia motywacji pracownika jak przeznaczenie kogoś do awansu, a następnie urządzenie „wyści-gu szczurów” i poinformowanie na koniec pracownika, że niestety jego kompe-tencje nie odpowiadają wymogom danego stanowiska. W przypadku poszukiwania osób przeznaczonych do sukcesji należy sporządzić listę wymaganych kompetencji i zestawić ją z kompetencjami wybranych osób. W ten sposób otrzyma się luki kompetencyjne, które należy doskonalić i których docelowe wyniki należy określić.

W procesie mentoringu wystąpić mogą również zagrożenia wynikające z faktu, iż sukcesor oczekuje zbyt długo na objęcie stanowiska. Sukcesor, który wie, że jest przeznaczony do awansu, po przejściu procesu men-toringu i udoskonaleniu swoich kompetencji może po prostu odejść z firmy, gdy w jego odczuciu nie otrzyma awansu wystarczająco szybko. Oznaczać to może podwójną stratę dla organizacji, przez co znaczenie czasu w mentoringu jest bardzo duże.

21 Cannon J., McGee R., Zarządzanie talentami i planowanie ścieżek karier, WoltersKluwer Polska, Warszawa 2012.


Nieuznanie autorytetu mentora

To kolejne zagrożenie, na które należy być przygotowanym. Prawdopodobień-stwo jego wystąpienia nie jest wcale takie małe. Z reguły osoby wyznaczone do awansu mają dość silną osobowość, co sprawia, że kwestionowanie autorytetów jest dla nich łatwiejsze niż dla innych. Wynika z tego konieczność bardzo staran-nego doboru osoby mentora lub przedstawienia kilku mentorów do wyboru.

Kierując się zasadą, że mentor powinien pochodzić z innego działu, można do-prowadzić do sytuacji, że osoba ta nie będzie posiadała autorytetu z racji bra-ków w zakresie specjalistycznej wiedzy czy szczególnych kompetencji. Wynika stąd, iż dobór osoby powinien być przeprowadzony z uwzględnieniem wszyst-kich kompetencji, a szczególną dbałość należy wykazać przy wyznaczaniu men-torów spoza działu.

Prokrastynacja

W przypadku sukcesorów zjawisko prokrastynacji będzie miało podłoże raczej w nawale obowiązków. Rolą przełożonego powinno być odpowiednie zaplano-wanie czasu podopiecznego, tak aby spotkania z mentorem odbywały się w wyznaczonych terminach.

1

2

3

4

5

6

Opisanie celu mentoringu

Nazwa zadania Rozpoczęcie

2014-06-27 2014-07-10

2014-07-10

2014-10-31

2014-11-28

2014-11-28

2014-12-01

2014-07-10

2014-07-10

2014-10-31

2014-10-30

2014-12-01

Zakończenie Czas trwaniaK3 14

10d

1d

82d

21d

22d

0d

K4 14 K1 15

lip sie wrz paź lis gru sty

Przygotowanie mentoringu

Proces mentoringu

Oczekiwanie na objęcie stanowiska

Motywacja sukcesora

Objęcie stanowiska

Rysunek 25. Harmonogram mentoringu

Tu należy szczególnie motywować sukcesorai uważać, na jego ewentualne odejście z firmy



Podsumowanie Proces sukcesji jest procesem złożonym i długotrwałym. Do jego przeprowadze-nia konieczne jest przygotowanie kadr. To przygotowanie musi wszechstronnie obejmować zarówno kadrę przeznaczoną do sukcesji, jak i osoby, które w proce-sie sukcesji pełnią rolę mentorów.


Podręcznik ukazuje znaczenie roli mentora w całym procesie. Przybliża zagro-żenia, które mogą pojawić się w trakcie pracy. Traktuje mentoring jak projekt, który musi być przygotowany tak, aby zapewnić sukces w trakcie jego realizacji.

Do różnych tematów przedstawionych w podręczniku dopasowane są filmy, które ilustrują kolejno:

Komunikację w zmianie

Cele i korzyści wynikające z mentoringu

Projekt Mentoring

Jak ominąć rafy w procesie mentoringu.

Filmy potraktować można jako uzupełnienie omawianych tematów lub jako wprowadzenie do konkretnych zagadnień. Podręcznik odnosi się do zagadnienia sukcesji, z którym menedżerowie mogą mieć do czynienia podczas pracy w większych organizacjach. Ukazuje typowe zagrożenia, które mogą wystąpić, i podaje podstawowe środki zaradcze pozwa-lające na sprawne przeprowadzenie procesu.

Z uwagi na jego długotrwałość należy być przygotowanym na rozliczne zmiany, które mogą zdarzyć się w trakcie jego trwania.

Opracowanie koncentruje się na przekazywaniu zasad, które dla danego przed-siębiorstwa są istotne, i pokazuje, jak można wykorzystać efekt połączenia tra-dycyjnych wartości wypływających z historii organizacji z nowym spojrzeniem prezentowanym przez osoby obejmujące stanowiska menedżerskie.


Spis rysunków

Wstęp. Rozumienie mentoringu na potrzeby podręcznika .....• rysunek 1. Schemat procesu sukcesji ...........................................................

1. Zmiana. Adaptacja. Wytrwałość. Komunikacja .............................• rysunek 2. etapy procesu zmian ................................................................. • rysunek 3. Lista kontrolna wdrażania zmian w procesie sukcesji ........................• rysunek 4. moja lista kontrolna wdrażania zmian w procesie sukcesji ..................• rysunek 5. rola wyobrażania sobie pozytywnych scenariuszy ............................ • rysunek 6. Sposób myślenia osoby zorientowanej na działanie ...........................• rysunek 7. trzy podstawowe rodzaje symulacji mentalnych ..............................• rysunek 8. deklaracja wytrwałości, cz. 1 ......................................................• rysunek 9. deklaracja wytrwałości, cz. 2 ......................................................• rysunek 10. deklaracja wytrwałości, cz. 3 ....................................................• rysunek 11. tabela deklaracji ....................................................................

2. Komunikacja w zmianie ....................................................................... • rysunek 12. cztery główne style komunikacji ...............................................

3. Cele i korzyści z mentoringu .............................................................. • rysunek 13. cele mentoringu ..................................................................• rysunek 14. matryca kluczowych stanowisk i przydatności osób do awansu .........• rysunek 15. Proces przejmowania stanowisko w efekcie mentoringu .................• rysunek 16. zestawienie kompetencji profilu stanowiska i profilu sukcesora ........

4. Projekt Mentoring .................................................................................. • rysunek 17. aspekty zarządzania projektami ...............................................• rysunek 18. złota triada w projekcie .........................................................• rysunek 19. Wzór harmonogramu .............................................................• rysunek 20. Harmonogram poprawiony pod względem wykorzystania zasobu „a” ..• rysunek 21. Przykładowa macierz raci ......................................................• rysunek 22. Przykładowy harmonogram w projekcie mentoring ........................

5. Zagrożenia w procesie mentoringu ................................................ • rysunek 23. zagrożenia w procesie leżące po stronie mentora .........................• rysunek 24. zagrożenia w procesie leżące po stronie sukcesora .........................• rysunek 25. Harmonogram mentoringu .......................................................

Podsumowanie ......................................................................................

1311

9

141516202223

2324

32

46

48

5049

606067687173

75

7579

80

74

59

45

26

10

6


BibliografiaAronson E., Wilson T.D., Akert R.M., Psychologia społeczna. Serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1994.

Cannon J., McGee R., Zarządzanie talentami i planowanie ścieżek karier, WoltersKluwer Polska, Warszawa 2012.

Gunther McGrath R., Jak osiągnąć stały wzrost, Harvard Business Review, Warszawa 2013.

Gut J., Haman W., Psychologia szefa. Szef to zawód, Helion, Gliwice 2009.

Kurtyka M., Roth G., Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania, Wydawnictwo Fachowe, Warszawa 2008.

Lipińska-Grobelna A., Klimat organizacyjny i jego konsekwencje dla funkcjonowania pracowników, Wydawnictwo Uniwersytetu łódzkiego, łódź 2007.

Model wspierania aktywności partnerów społecznych i gospodarczych w budowaniu możliwości ada-ptacyjnych przedsiębiorstw w ramach projektu pn. „Zachodniopomorskie liderem dialogu społecznego. Model wspierania aktywności partnerów społecznych i gospodarczych w budowaniu możliwości adapta-cyjnych przedsiębiorstw”, Poznań 2012.

Motywacje umysłu, Kolańczyk A., Wojciszke B. (red.), Smak Słowa, Sopot 2010.

Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994.

Oleksyn T., System ocen i rozwoju zawodowego pracowników, w: Zarządzanie kadrami, OE, Kraków 2008.

Pink D., Drive, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2011.

Pritchard C., Zarządzanie ryzykiem w projektach, MT&DC, Warszawa 2002.

Sidor-Rządkowska M., Kształtowanie nowoczesnych ocen pracowniczych, OE, Kraków 2006.

Wyprzedzić zmianę. Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w Wielkopolsce i jej subregionach, Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011.

Macierz RACI, http://blog.pmo-institute.pl/macierz-raci/#more-147 [data dostępu: 13 maja 2013].

Przyczyny porażek projektów, czyli dlaczego warto stosować metodykę, http://pmanager.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=145&Itemid=53 [data dostępu: 14 sierpnia 2008].

zwiększania adaptacyjności - Sfera...

Documents

Transcript of zwiększania adaptacyjności - Sfera...