Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration

collection of inspiration

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

1

Źródło: Harvard Business Review Polska Autor: Rakesh Khurana, Nitin Nohria

Data: Luty 2009

ZAWÓD – MENEDŻER! ETYKA, ZASADY.

(na podstawie artykułu: Czas podnieść zarządzanie do rangi profesji)

Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi

jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu.

W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i

uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w

działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały

te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa,

liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast

myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni

również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek



2

pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby

zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa.

Przedstawiciele uznanych profesji mają własne kodeksy postępowania. Poznają sens

zapisanych tam zasad i ich znaczenie w trakcie formalnego procesu przygotowania do

zawodu. Przestrzegania określonych kodeksem norm strzeże organ nadzorczy, złożony

z szanowanych przedstawicieli danej profesji. Za pomocą własnych kodeksów

postępowania instytucje skupiające osoby wykonujące dany zawód zawierają niepisaną

umowę z pozostałą częścią społeczeństwa. Zobowiązują się w niej do sprawowania

kontroli nad daną grupą zawodową i wewnętrznej jurysdykcji w jej obrębie. W zamian

za kredyt zaufania gwarantują, że ich członkowie sprostają oczekiwaniom społecznym

- będą nie tylko posiadać kompetencje wymagane do realizacji powierzonych im

zadań, lecz również postępować w zgodzie z najwyższymi standardami etyki i

uczciwości. Nie ulega bowiem wątpliwości, że uznane profesje, które posiadają

sprawnie działające środowiskowe instytucje dyscyplinujące, są mniej podatne na

rozmaite plagi wykroczeń zawodowych. Wynika to z faktu, że postawa moralna

stanowi integralną część profesjonalizmu, a troska o wizerunek własny jest

najsilniejszym bodźcem do przestrzegania zasad.

Idea uczynienia z zarządzania profesji nie jest nowa. Narodziła się w Stanach

Zjednoczonych na początku ubiegłego wieku wraz z powstaniem szkól biznesu przy

stanowych uniwersytetach i wówczas pokładano w niej wielkie nadzieje. Awangarda

przedsiębiorców, złożona zarówno z naukowców akademickich, jak i z oświeconych

liderów biznesu, uznała powstanie dużych korporacji za ogromne wyzwanie dla

dotychczasowego porządku społecznego. Gdy przedsiębiorstwa zaczęły sprzedawać

udziały w postaci akcji na giełdzie, powodując rozproszenie własności i tym samym

kontroli, wielu interesariuszy (udziałowcy, grupy pracownicze, urzędnicy państwowi)

zaczęło rościć sobie prawa do kierowania tymi potężnymi, nowymi podmiotami.

Szkoły biznesu stworzono więc po to, by uwierzytelnić roszczenia zupełnie nowej

grupy - której nadano nazwę menedżerów - do sprawowania kontroli nad

przedsiębiorstwami będącymi przecież własnością publiczną. Chcąc w jak największym

stopniu uwiarygodnić nową grupę zawodową, podjęto próbę powiązania liderów ruchu

szkół biznesu z trzema instytucjami - filarami Ery Postępu: nauką, korporacjami

zawodowymi i nowymi, amerykańskimi uniwersytetami badawczymi. Twórcy szkół

biznesu szukali rozwiązania, które gwarantowałoby, że duże firmy będą zarządzane w

interesie społecznym. Aby tak się stało, zarządzanie miało zostać przekształcone w

prawdziwą profesję, obwarowaną solidnym wykształceniem, certyfikatami i kodeksem

etyki zawodowej.

Ten ambitny cel nie został, jak dotąd, zrealizowany. Twierdzenie, że menedżerowie są

wyspecjalizowanymi zawodowcami, łatwo podważyć, gdy skonfrontujemy zarządzanie

z medycyną czy prawem, uznawanymi za tradycyjne, społecznie szanowane zawody. W



3

odróżnieniu od lekarzy i prawników menedżerowie nie potrzebują formalnego

przygotowania, by móc pełnić swoją funkcję, nie wspominając już o licencji czy

certyfikacie. Nie muszą również przestrzegać powszechnie obowiązującego i

możliwego do wyegzekwowania kodeksu postępowania. Poszczególne firmy mogą

opracowywać wewnętrzne normy czy deklaracje wartości i wymagać ich poszanowania,

lecz nie istnieje powszechnie przyjęty, uniwersalny zbiór wartości zawodowych

strzeżonych przez organ nadzorczy uprawniony do nakładania sankcji na menedżerów,

którzy ich nie respektują.

Właściwie nie istnieją żadne powody, dla których zarządzanie nie mogłoby zostać

podniesione do rangi profesji. Związane z tym wymagania o charakterze

instytucjonalnym są ogólnie znane i łatwe do spełnienia. O wiele trudniejsze jest

rozstrzygnięcie, czy pomysł rzeczywiście wart jest realizacji. Czy sformalizowanie

procesu kształcenia w dziedzinie zarządzania podniosłoby indywidualną skuteczność

menedżerów? I bardziej ogólnie - jak może wpłynąć na przedsiębiorczość i wzrost

gospodarczy stworzenie solidnie wykształconej grupy zawodowych menedżerów? Czy

możliwe jest porozumienie w kwestii wspólnych standardów postępowania, które

można rozsądnie egzekwować? Czy stworzenie takiego kodeksu może korzystnie

wpłynąć na zachowanie kadr zarządzających? W tym artykule przeanalizujemy, jakie

różnice dzielą pracę menedżera od pracy tradycyjnie rozumianych profesjonalistów,

pokażemy, jak mógłby funkcjonować system zarządzania tą profesją, oraz zastanowimy

się, czy warto go wprowadzić.

Czy edukacja menedżerska przynosi dodatkową wartość?

Dzięki programom telewizyjnym, filmom i książkom edukacja lekarzy i prawników

obrosła legendą. Młodzi adepci uznanych profesji odbywają zazwyczaj intensywne

trzy- lub czteroletnie szkolenia podyplomowe. Po ukończeniu studiów muszą jeszcze

uzyskać formalne uprawnienia do wykonywania zawodu, zdając egzamin ogólny na

szczeblu stanowym lub państwowym. Należy bowiem sprawdzić, czy dobrze opanowali

dziedzinę wiedzy oficjalnie poświadczoną tytułem zawodowym. Po pomyślnym

zaliczeniu testu muszą odbyć staż, czyli poświęcić sporo czasu i wysiłków na zdobycie

praktyki klinicznej, i ustawicznie poszerzać kwalifikacje, aby nadążyć za postępem w

swojej dziedzinie. Przedstawiciele niektórych zawodów co pewien czas przystępują do

kolejnych egzaminów w celu odnowienia swojej licencji zawodowej.

Menedżerowie nie muszą stawiać czoła takim wyzwaniom. Chociaż w ciągu minionych

dwudziestu lat studia MBA odnotowały najszybsze tempo wzrostu liczby studentów

spośród wszystkich podyplomowych kursów i programów, ich ukończenie nie jest

konieczne do objęcia kierowniczego stanowiska. Menedżerowie nie muszą zdawać

formalnego egzaminu, aby dowieść swojej wiedzy nawet na zakończenie kursu MBA,



4

nie wspominając już o konieczności stałego podnoszenia kwalifikacji. Nikt formalnie

nie wymaga od nich, aby znali się na inwestycjach w innowacyjne instrumenty

pochodne czy spółki specjalnego przeznaczenia (special purpose vehicles), nawet

wtedy, gdy piastują funkcje w zarządzie, który zatwierdza te potencjalnie ryzykowne

transakcje. Wprost przeciwnie, udostępnione przez szkoły biznesu dane na temat osób

zapisujących się na programy edukacji menedżerskiej pokazują, że ludzie z dyplomem

MBA rzadziej inwestują w dalszą edukację (poprzez udział w zorganizowanych kursach

i szkoleniach) niż ci, którzy nie mają tego tytułu.

Nic nie stoi na przeszkodzie, aby współczesna dziedzina nauki, jaką jest zarządzanie,

przyjęła surowsze standardy wiedzy i kompetencji, typowe dla uznanych profesji.

Prestiżowa instytucja akredytująca edukacyjne programy biznesowe AACSB

(Association to Advance Collegiate Schools of Business) już opracowała skromne

wymagania dla szkół biznesu. Z kolei rada Gradúate Management Admission Council

nadzoruje egzamin GMAT, wymagany przy przyjęciu na studia MBA, aby weryfikować

potencjał intelektualny kandydatów do tych programów. Ocenia też i akredytuje

programy nauczania MBA w większości szkół, które przyznają te dyplomy. AACSB czy

inne instytucje tego typu mogłyby opracować i nadzorować egzamin, do którego

przystępowaliby wszyscy absolwenci kursów MBA przed uzyskaniem uprawnień do

wykonywania zawodu. Osoba, która pomyślnie zdałaby go, otrzymywałaby - oprócz

dyplomu MBA - tytuł certyfikowanego specjalisty w dziedzinie biznesu (Certified

Business Professional - CBP) przyznawany za spełnienie tego dodatkowego wymogu.

Ten sam organ nadzorczy mógłby również określić standardy dotyczące kontynuacji

kształcenia - na przykład w postaci kursów, które musieliby odbywać menedżerowie,

aby z upływem czasu odnawiać ważność licencji CBP. Dzięki profesjonalizacji zawodu

menedżera firmom (i samym zainteresowanym) byłoby łatwiej inwestować w dalszą

edukację i rozwój kadry zarządzającej. Kosztów edukacji nie ponosiliby już tylko

nieliczni pracodawcy, którzy zapewniają swoim ludziom szanse doskonalenia

zawodowego jedynie po to, aby zabrali oni zdobyte w ten sposób umiejętności do

konkurencyjnych firm.

Znacznie trudniejszym zadaniem jest uzyskanie jednomyślnej akceptacji środowiska

dla argumentu, że wprowadzenie standardów edukacji menedżerskiej poprawi jakość

zarządzania w praktyce. Wielu badaczy i praktyków zarządzania uważa, że ta

dyscyplina jest w równym stopniu sztuką lub rzemiosłem, co dziedziną nauki. To

oznacza, że w jej doskonaleniu pomaga bardziej doświadczenie niż przygotowanie

teoretyczne. Miękkie umiejętności zarządcze (takie jak skuteczność w relacjach

interpersonalnych, sprawna komunikacja czy talenty przywódcze) trudno zdobyć w

procesie edukacji akademickiej, a jeszcze trudniej zweryfikować za pomocą

jakiegokolwiek standardowego egzaminu. Niektórzy ludzie, zwłaszcza Teffrey Pfeffer z

Graduate School of Business przy Uniwersytecie Stanforda, przekonują nawet, że



5

doświadczenie jest jedynym dobrym nauczycielem menedżera. Innymi słowy,

absolwenci studiów menedżerskich nie są skuteczniejsi od osób, które nie mają

wykształcenia w tej dziedzinie. Nawet jeśli niewielu jest zwolenników tak daleko idącej

teorii, to jednak wiele osób zgadza się z opinią noblisty w dziedzinie ekonomii, A.

Michaela Spence'a, który twierdzi, że wyższe wykształcenie menedżerskie stanowi

jedynie urządzenie sygnalizacyjne: wybierając studia w szkole biznesu, jednostka

skutecznie sygnalizuje swoje aspiracje do kariery w biznesie (trzeba przyznać, że to

cenna informacja dla pracodawców). Wielu studentów MBA przyjmuje jeszcze inną

perspektywę: wierzą, że szkoła biznesu da im szansę zbudowania szerokiej i solidnej

sieci kontaktów z kolegami z uczelni i jej absolwentami.

Z braku dowodów empirycznych argument, że ludzie mogą udoskonalić praktykę

zarządzania przez opanowanie pewnego zasobu wiedzy, opiera się wyłącznie na

wierze. Jeśli wierzysz, że jedynym profitem z ukończenia studiów z zakresu

zarządzania jest zasygnalizowanie zainteresowania karierą w biznesie lub zbudowanie

sieci kontaktów społecznych, to przekonywanie cię do profesjonalizacji zarządzania

mija się z celem. Pogląd ten podważa również zasadność całej edukacji uniwersyteckiej

w dziedzinie zarządzania. Tym bardziej że uczelnie prowadzące taki kierunek studiów

oferują w dużej mierze podobne programy nauczania.

Natomiast jeśli - tak jak my - uważasz, że opanowanie spójnego zasobu wiedzy

akademickiej będzie procentować w praktycznej pracy menedżera, prowadząc do

lepszych decyzji, to podniesienie zarządzania do rangi profesji nabiera sensu. Nie

kwestionujemy wagi doświadczenia ani umiejętności, których uczenie jest trudne,

takich jak trafna ocena sytuacji albo efektywność działania. W takich specjalnościach

jak medycyna czy prawo doświadczenie i miękkie umiejętności również odgrywają

niezmiernie istotną rolę. Przekonanie o konieczności profesjonalizacji zarządzania nie

wymaga też od nas popierania obecnie stosowanych programów i metod nauczania.

Przedstawiciele uznanej i zdrowej profesji powinni cały czas krytycznie oceniać własny

paradygmat i być otwarci na zmiany. W medycynie, na przykład, nieustannie ewoluuje

zakres przekazywanej wiedzy i zmieniają się metody nauczania, a w pewnych okresach

zachodziły w nich nawet rewolucyjne zmiany.

Czy profesjonalizacja zabije kreatywność?

Jeśli nawet przyjmiemy, że przeciętnie wykształcony menedżer będzie lepszy od osoby

bez teoretycznego przygotowania w tej dziedzinie, trzeba pamiętać, że autentyczny

motor napędowy gospodarki kapitalistycznej nie znajduje się w centrum normalnego

rozkładu talentów, ale na jego ekstremach. Zwolennicy austriackiego ekonomisty

Josepha Schumpetera twierdzą, że prawdziwym bohaterem systemu kapitalistycznego

jest innowacyjny przedsiębiorca, który przeciwstawia się konwenansom i definiuje je



6

na nowo w procesie twórczej destrukcji. Gdyby przedsiębiorstwami mogli kierować

wyłącznie profesjonalni menedżerowie, moglibyśmy zabić twórczy geniusz takich ludzi

jak Bill Gates czy Sam Walton. Nie mieli oni wykształcenia biznesowego, a wywarli

większy wpływ na postęp gospodarczy niż większość specjalistów.

Rodzi się jednak pytanie: czy Bill Gates i Sam Walton ucierpieliby na tym, gdyby

wzbogacili "swój talent biznesowy o wykształcenie z zakresu zarządzania? A patrząc z

drugiej strony: czy w medycynie dokonałby się bardziej twórczy postęp, gdyby nie była

w pełnym tego słowa znaczeniu profesjonalnym zawodem? Z chwilą gdy zawód lekarza

awansował do rangi profesji, w medycynie nastąpił dynamiczny i twórczy postęp.

Konieczność opanowania pewnego zasobu wiedzy nie przeszkodziła lekarzom w

odważnych i pionierskich odkryciach. W praktyce posiadanie wspólnych podstaw

teoretycznych może zdynamizować powstawanie innowacji. W wyniku

profesjonalizacji medycyny znacznie spadla również liczba błędów popełnianych przez

niewykształconych medyków. Trudno zachować obojętność wobec szkód społecznych,

jakie mogą powodować niewykształceni menedżerowie - zwłaszcza w coraz bardziej

złożonym i globalnym świecie

Przysięga Hipokratesa dla menedżerów

Jako menedżer jestem powiernikiem społeczeństwa odpowiedzialnym za jedną z jego

najważniejszych instytucji: przedsiębiorstwo, które dzięki połączeniu ludzi i zasobów

wytwarza wartościowe produkty i usługi, jakich żaden człowiek nie wyprodukowałby

samodzielnie. Moim celem jest służenie interesowi ogólnemu poprzez podnoszenie

wartości, jaką powierzone mi przedsiębiorstwo tworzy dla społeczeństwa. Trwała i

zrównoważona wartość powstaje wówczas, gdy w ujęciu gospodarczym, społecznym i

środowiskowym firma dostarcza wyniki, które są wymiernie wyższe od alternatywnych

kosztów wszystkich wykorzystanych zasobów.

Wypełniając moją rolę:

A. Jestem świadomy, że każde przedsiębiorstwo jest miejscem, w którym krzyżują

się interesy wielu różnych grup i że mogą one być wzajemnie sprzeczne. Dążąc

do ich zrównoważenia i pogodzenia, wybiorę drogę, która doprowadzi do

zwiększenia wytwarzanej przez firmę wartości dla społeczeństwa w długim

okresie. Realizacja tego celu może czasem odbywać się kosztem wzrostu lub

utrzymania firmy i może wymagać ode mnie podjęcia tak trudnych działań, jak

restrukturyzacja, przerwanie działalności firmy lub jej sprzedaż, jeśli właśnie to

pozwoli zachować lub zwiększyć wytwarzaną wartość.



7

B. Przysięgam, że osobistych korzyści nigdy nie postawię ponad interesy

przedsiębiorstwa, którego kierowanie zostało mi powierzone. Realizacja

własnych interesów stanowi istotny bodziec gospodarki kapitalistycznej, ale

niepohamowana chciwość może być bodźcem o równie dużej, tyle że niszczącej

sile. Dlatego będę wystrzegał się decyzji i zachowań sprzyjających realizacji

moich prywatnych ambicji, a szkodzących interesom przedsiębiorstwa, którym

zarządzam, i społeczeństwa, któremu ono służy.

C. Przyrzekam, że będę w treści i w duchu przestrzegał praw oraz umów

regulujących zachowanie moje, mojej firmy i otoczenia, w jakim ona

funkcjonuje. Będę służył swoim zachowaniem za wzór uczciwości i postępował

w zgodzie z wartościami, które publicznie wyznaję. Uczciwości tej będę również

wymagał od innych i ujawnię wszelkie działania stojące w sprzeczności z tym

wspólnym kodeksem zawodowym.

D. Ślubuję przedstawiać wyniki mojej firmy w sposób rzetelny i przejrzysty

wszystkim zainteresowanym stronom, tak aby umożliwić inwestorom,

konsumentom i opinii publicznej podejmowanie decyzji na podstawie

wiarygodnych i wyczerpujących informacji. Dołożę wszelkich starań, aby pomóc

ludziom zrozumieć, w jaki sposób podejmowane są decyzje, które na nich

wpływają. Dokonywane przeze mnie wybory nie będą sprawiały wrażenia

przypadkowych czy podyktowanych uprzedzeniami.

E. Nie pozwolę, aby na podejmowane przeze mnie decyzje miały wpływ względy

rasy, płci, orientacji seksualnej, wyznania, narodowości, upodobań politycznych

czy statusu społecznego. Dołożę wszelkich starań, aby chronić interesy osób,

które nie sprawują władzy, a których pomyślność zależy od moich decyzji.

F. Kierując firmą i dokonując wyborów, będę rzetelnie, sumiennie i świadomie

wykorzystywał najlepszą dostępną wiedzę. Przy podejmowaniu decyzji będę

zasięgał porady moich kolegów i innych osób, które mogą posiadać cenne

informacje. Będę też nieustannie inwestował w podnoszenie swoich kwalifikacji

zgodnie z postępem nauki o zarządzaniu, pozostając przy tym otwarty na

innowacje. Zrobię wszystko, co w mojej mocy, aby kształcić zarówno siebie, jak i

kolejne pokolenie menedżerów i przyczynić się do systematycznego rozwoju

tego zawodu i podnoszenia dobrobytu społeczeństwa.



8

G. Zdaję sobie sprawę, że moja pozycja i moje przywileje zawodowe wynikają z

szacunku i zaufania, jakim cieszy się zawód menedżera. Dlatego przyjmuję na

siebie odpowiedzialność za wcielanie w życie, ochronę i rozwój standardów

profesji zarządzania, by przyczynić się do umacniania społecznego uznania dla

tego zawodu.

BPH

Zawzięci sceptycy będą podkreślać, że profesjonalizacja medycyny doprowadziła do

zahamowania rozwoju alternatywnych form leczenia i terapii. Analogicznie więc

stworzenie takiego systemu może utrudniać przełomowe zmiany w biznesie. W

odpowiedzi na te argumenty zwracamy uwagę na coraz większe sukcesy medycyny

alternatywnej. Dowodzą one, że w otwartym, demokratycznym społeczeństwie ludzie

przedsiębiorczy zawsze mogą zakwestionować panujący porządek. Gdyby nawet

wszystkie kierownicze stanowiska pracy zostały sprofesjonalizowane, każdy menedżer

- ten z certyfikatem, jak również ten bez niego - nadal może posłużyć się narzędziem

twórczej destrukcji i zgromadzić zasoby oraz skrzyknąć grupę ludzi gotowych do

ryzykownego przedsięwzięcia.

Kwestią wyboru pozostaje również to, jak bardzo restrykcyjny powinien być dostęp do

zawodu menedżera. W medycynie i prawie są ściśle określone warunki dopuszczenia

do wykonywania tych profesji. Dostęp do zawodu jest więc zamknięty. Szpitale

zatrudniają wyłącznie dyplomowanych lekarzy, a państwo i firmy ubezpieczeniowe

zwracają koszty opieki zdrowotnej tylko wtedy, gdy jest świadczona przez

zawodowców. Jednak z punktu widzenia pacjenta nie jest to system zamknięty.

Pacjenci mogą dowolnie wybierać terapeutę, z dyplomem lub bez, jeśli tylko gotowi są

z własnej kieszeni pokryć koszty usługi i ponieść ryzyko efektów leczenia. (Uwaga:

Państwo chroni osoby niepełnoletnie, które muszą być leczone przez zawodowych

lekarzy, ponieważ nie mogą samodzielnie podejmować decyzji w swoim własnym

imieniu).

W dziedzinie zarządzania zamkniętym systemem selekcji kandydatów na stanowiska

zarządcze można by objąć tylko niektóre sektory. Na przykład państwo mogłoby

przyznać prawo inwestowania środków pochodzących z publicznych i państwowych

funduszy emerytalnych czy oszczędności zgromadzonych na indywidualnym rachunku

emerytalnym zwolnionym z opodatkowania jedynie podmiotom publicznym,

zarządzanym przez certyfikowanych profesjonalistów. Jednak, tak jak w medycynie,

nawet w tych warunkach ludzie mogliby inwestować pieniądze w dowolnej firmie

(kierowanej przez certyfikowanych profesjonalistów lub nie). Alternatywą dla tego

rozwiązania jest również stworzenie bardziej otwartego systemu, w którym



9

obejmowanie stanowisk kierowniczych byłoby uwarunkowane posiadanymi

kwalifikacjami, zależnie od odpowiedzialności przynależnej danej funkcji. Kryteria

mogłyby wyglądać następująco: brak wymagań; wyłącznie doświadczenie;

doświadczenie plus wykształcenie; wyłącznie MBA; MBA plus CBP; wyłącznie CBP

(które mogłoby być przyznawane doświadczonym menedżerom po egzaminie

licencyjnym, ale bez dyplomu MBA, tak jak w niektórych stanach pozwala się ludziom

bez dyplomu studiów prawniczych podejść do egzaminu aplikacyjnego i pracować z

zawodzie). W takim systemie to rynek determinowałby wartość zawodowego,

dyplomowanego menedżera w porównaniu z ludźmi o mniejszych kwalifikacjach, co

obserwujemy już dziś w przypadku posiadaczy tytułu MBA. Naszym zdaniem

licencjonowani zawodowcy cieszyliby się większym zaufaniem społecznym

(wynikającym z faktu, że opanowali wymagany zakres wiedzy i na bieżąco zapoznają

się z nowymi koncepcjami w biznesie), a to umożliwiłoby im pobieranie wyższego

wynagrodzenia.

Czy zarządzanie może mieć własny kodeks etyczny?

Większość dobrych kodeksów etycznych - jak na przykład składana przez lekarzy

starożytna przysięga Hipokratesa - formułuje ideały i cele społeczne, którym służą

przedstawiciele danej profesji. Zdaniem amerykańskiego socjologa, Roberta K.

Mertona, takie kodeksy mają olbrzymią siłę oddziaływania, ponieważ zawierają

wytyczne postępowania dla osoby wykonującej dany zawód. Mogą wywoływać silne

emocje pozytywne, jak duma (gdy ktoś postępuje zgodnie z przykazaniami kodeksu), i

równie silne emocje negatywne, jak poczucie winy lub wstyd (gdy ktoś sprzeniewierza

się sformułowanym tam zasadom). Te uczucia mogą kształtować zachowanie

człowieka równie silnie, jak sankcje materialne czy utrata reputacji.

Kodeksy i wspierające je instytucje pomagają uściślić niepisaną umowę między

przedstawicielami zawodu. Ustanawiając kryteria przyjęcia w poczet członków, tworzą

i podtrzymują poczucie wspólnoty i wzajemnych zobowiązań, jakie przedstawiciele

zawodu mają wobec siebie i wobec pełnionej roli. Więzy te stanowią kapitał społeczny

profesji, który buduje zaufanie i zdecydowanie ułatwia współdziałanie wewnątrz grupy

zawodowej oraz wszelkie interakcje między jej członkami a społeczeństwem (można

powiedzieć, że obniża ich koszty transakcyjne).

Proces wprowadzenia kodeksu zawodowego menedżerów nie jest skomplikowany.

Należy go sformułować (co zrobiło już wiele innych profesji), nauczyć go studentów

zarządzania i egzekwować poszanowanie zawartych w nim zasad i wartości w ramach

procesu certyfikacji do wykonywania zawodu menedżera. Trzeba także powołać organy

kolegialne upoważnione do kontroli przestrzegania kodeksu, stworzenia procedur

rozpatrywania przypadków jego naruszenia i do wymierzania sankcji.



10

Prawdziwa trudność polega na tym, aby zawrzeć dostatecznie szerokie porozumienie

dotyczące celów zarządzania, jego społecznej roli i norm wspierających realizację tych

celów. Obecnie istnieją dwie szkoły prezentujące całkowicie odmienne poglądy na ten

temat. Pierwsza, na czele której stoją ekonomiści tacy jak Milton Friedman, uważa, że

celem zarządzania jest wyłącznie maksymalizacja bogactwa akcjonariuszy przy użyciu

środków zgodnych z obowiązującym prawem i zwyczajami. Wszystkie inne problemy

leżą w gestii rynków i państwa. Druga szkoła przekonuje, że o korporacji należy myśleć

tak, jak teoretyk organizacji Chester Barnard wiele lat temu, czyli jako o instytucji

społecznej umożliwiającej jednostkom wspólne działanie na rzecz kreowania wartości,

której nie mogą stworzyć samodzielnie. Zgodnie z tym poglądem celem zarządzania

jest znalezienie rozsądnej równowagi między prawomocnymi, lecz potencjalnie

sprzecznymi roszczeniami wszystkich interesariuszy, których wspólny wysiłek

przyczynia się do tworzenia wartości.

Radykalne teorie nie sprawdzają się jednak w praktyce. Co do tego wszyscy są zgodni.

Nietrudno dostrzec błędy popełniane przez dogmatycznych zwolenników doktryny

„maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy w stopniu dozwolonym przez prawo". Ale

podejście zakładające uwzględnianie interesów wszystkich stron także ma pewne

słabości. Interesy różnych grup mogą być skrajnie rozbieżne, a menedżer, który

próbuje zadowolić wszystkich, gdy żaden rozsądny kompromis nie jest możliwy, może

narobić więcej szkód niż ten, który na pierwszym miejscu stawia dobro udziałowców.

Podręcznikowym przykładem zgubnych skutków skrajnych rozwiązań okazały się

praktyki niektórych firm japońskich. W latach dziewięćdziesiątych, próbując uniknąć

redukcji zatrudnienia, a nawet upadku niewypłacalnych banków, wiele japońskich

instytucji finansowych odmówiło odpisania w ciężar strat kredytów hipotecznych,

które nie mogły zostać spłacone. Niechęć menedżerów do dokonania trudnych

wyborów doprowadziła w krótkim czasie do zniszczenia wartości ekonomicznej na

ogromną skalę. Aby kodeks etyki zarządzania został powszechnie zaakceptowany,

należy wybrać drogę pośrednią między tymi dwiema skrajnościami. Nie można osłabić

ani zachęt do tworzenia wartości, na które stawia teoria maksymalizacji zysków dla

akcjonariuszy, ani odpowiedzialności, na którą kładzie nacisk teoria interesariuszy.

Niezależnie od wybranego podejścia konieczny jest wspólny wysiłek na rzecz

opracowania kodeksu, który będzie traktował menedżerów jak powierników zasobów

gospodarczych należących do społeczeństwa i zgodnie z tą rolą określi ich zadania oraz

obowiązki. Jeśli tak się nie stanie, menedżerowie nie będą mogli już dłużej uważać

siebie za pozytywną siłę społeczną. Bez znaczenia pozostanie to, jak sowicie są

wynagradzani czy jak mocno angażują się w działalność charytatywną i społeczną. Jeśli

menedżerowie nadal będą uchylać się od tego zobowiązania, opinia publiczna nie

będzie postrzegać ich działań jako tego, co amerykański propagator oświaty Howard

Gardner nazywa „dobrą robotą".



11

Jak powinien wyglądać kodeks zawodowy menedżerów?

Mając to wszystko na względzie, stworzyliśmy kodeks, który mógłby regulować

profesję menedżera. Zawarte w nim postanowienia zostały zainspirowane

sformułowaniem celów zawodowych takich uznanych profesji, jak medycyna czy

prawo. Lekarze zobowiązują się do troski o życie i zdrowie pacjentów. W myśl tej

zasady szanują świętość życia każdej jednostki i wychodzą naprzeciw społecznej

potrzebie posiadania zdrowych obywateli. Społeczeństwo złożone z chorych,

zniedołężniałych ludzi nieuchronnie stałoby się słabe. Analogicznie prawnicy dążą do

tego, aby ich klienci mogli skutecznie dochodzić sprawiedliwości. Tym samym nie

tylko szanują prawo każdego obywatela do sprawiedliwego procesu, lecz również

realizują społeczne zapotrzebowanie na zapobieganie bezprawiu.

Jak powinien wyglądać odpowiednik kodeksu etyki zawodowej dla menedżerów? W

interesie współczesnych społeczeństw leży tworzenie przedsiębiorstw, które cieszą się

zaufaniem publicznym i potrafią stworzyć wartość ekonomiczną przewyższającą

alternatywne koszty zużytych zasobów. W naszym przekonaniu menedżerowie

powinni być rzecznikami interesów społecznych w realizacji tego celu. Uważamy, że

społeczeństwo nadaje korporacjom status osób prawnych, aby w razie potrzeby

pociągnąć je do odpowiedzialności za swoje postępowanie, tak jak dzieje się to w

przypadku każdego zwykłego obywatela.

Mamy nadzieję, że sformułowany przez nas kodeks spotka się z akceptacją

zwolenników idei maksymalizacji zysku dla akcjonariuszy, ponieważ jednoznacznie

nakłada na menedżerów obowiązek wytwarzania wartości. Firmy, które rujnują

wartość, nie tylko szkodzą udziałowcom, lecz również podważają społeczną wiarę w

zdolność przedsiębiorstwa do jej tworzenia. Nasz kodeks powinien się również spotkać

z aprobatą zwolenników teorii interesariuszy, ponieważ otwarcie stwierdza, że aby

zyskać trwałą wiarygodność, przedsiębiorstwo musi zaspokajać prawomocne

roszczenia. Ponadto nasza definicja tworzenia wartości uwzględnia alternatywne

koszty wszystkich wykorzystanych przez firmę zasobów, w tym także publicznych,

takich jak środowisko naturalne. Traktując menedżerów jak reprezentantów interesów

społeczeństwa w dobrze prosperujących przedsiębiorstwach gospodarczych, nie

ograniczamy ich roli do służby jednemu władcy (udziałowcom) lub wielu władcom

(interesariuszom). W większości współczesnych korporacji interesy poszczególnych

stron są ze sobą nierozerwalnie powiązane. Na przykład pracownicy są udziałowcami

(dzięki inwestycjom w fundusze emerytalne) tale samo jak klienci. Z uwagi na te

wielostronne korzyści prosta zasada maksymalizacji zysków nie ma sensu, ponieważ

nie można jej łatwo i szybko wdrożyć w życie. Jeśli menedżer zmniejsza zatrudnienie w

firmie, uznając, że w ten sposób zwiększy korzyści udziałowców, to jednocześnie działa



12

na szkodę tych z nich, którzy są też klientami lub pracownikami firmy. Dlatego

menedżerom powinien przyświecać wyższy cel: muszą postrzegać społeczeństwo jako

docelowego klienta, a ochronę jego interesów - w postaci rozwoju dynamicznej, trwałej

i zrównoważonej, tworzącej wartość firmy - jako swoje priorytetowe zadanie.

Konkretne zapisy proponowanego przez nas kodeksu etyki zawodowej zarządzania

powinny budzić mniej kontrowersji niż jego fundamentalne założenia. Nie jest łatwo

lansować tezę, że menedżerowie powinni kierować się literą prawa regulującego

funkcjonowanie firm, a nie jego duchem. Po przejęciu nękanej kłopotami firmy

Salomon Brothers Warren Buffett przypomniał pracownikom, że przestrzegając

przyjętych reguł gry, nadal można osiągać krociowe zyski. Upadek takich korporacji jak

Enron czy WorldCom po raz kolejny potwierdził, że obowiązkiem menedżerów jest

zapewnienie uczestnikom rynku dostępu do przejrzystych i jawnych informacji. Jak to

obrazowo powiedział Louis D. Brandeis, wybitny sędzia Sądu Najwyższego Stanów

Zjednoczonych w latach 1916 - 1939: „Światło słoneczne uważa się za najlepszy środek

dezynfekcji". Wartość ekonomiczną światła słonecznego widać wyraźnie, gdy weźmie

się pod uwagę wyższe koszty kapitału w gospodarkach, w których go brakuje.

Czy ktokolwiek odważy się zakwestionować zasadę, która nakazuje menedżerom

zapewniać wszystkim jednakowe szanse w imię poszanowania podstawowej wartości,

jaką jest równość obywateli? Wolność szans jest nie tylko symbolem sprawiedliwego

społeczeństwa, lecz także istotą tętniącej życiem gospodarki. Menedżerowie muszą

sprawować władzę z pokorą i szacunkiem - zapewniając ochronę interesów tych osób,

które władzy nie posiadają, i prawo głosu tym, którzy nie biorą udziału w

podejmowaniu decyzji.

Zaproponowany przez nas kodeks uwzględnia oczekiwania opinii publicznej, zgodnie z

którymi menedżerowie powinni podejmować decyzje, wykorzystując swoją najlepszą

wiedzę. Zdolność trafnej oceny sytuacji na podstawie posiadanych informacji jest istotą

etyki zawodowej. Można ją uzyskać wyłącznie w wyniku pilnego zdobywania wiedzy

przez całe życie oraz słuchania innych i uczenia się od nich. Podpowiadamy

menedżerom, aby nie zapominali lekcji, jakich nauczyli się od swoich poprzedników.

Równocześnie zachęcamy ich do innowacyjności, aby proces twórczej destrukcji, który

zdaniem Schumpetera podtrzymuje dynamikę społeczeństwa kapitalistycznego,

nieprzerwanie trwał.

I wreszcie nasz kodeks przypomina menedżerom o konieczności pielęgnowania i

umacniania reputacji swojej profesji. Budowanie etosu zawodowego powinno odbywać

się poprzez należyte wykonywanie codziennych obowiązków oraz zaangażowanie na

rzecz dalszego rozwoju kodeksu i nadzór nad jego przestrzeganiem. Współczesne

kadry zarządzające cieszą się niskim zaufaniem społecznym. Dlatego wszyscy



13

menedżerowie powinni czuć się odpowiedzialni za działanie na rzecz odzyskania tego

zaufania.

Czy wprowadzenie kodeksu zawodowego coś zmieni?

Nawet gdyby zaproponowany przez nas kodeks zyskał wystarczająco duże poparcie i

został zaakceptowany przez środowisko menedżerów, nadal można by mu zarzucić, że

- jak inne dokumenty tego typu - jest tylko zbiorem komunałów pozbawionym

jakiejkolwiek siły moralnej zdolnej odmienić ludzkie zachowanie. Przykład Enronu

wydaje się potwierdzać takie zarzuty: obowiązujący tam kodeks etyczny był

powszechnie propagowany, natomiast dziś jest symbolem nieuczciwości korporacji.

Skoro firma stanowiąca stosunkowo małą i spójną komórkę społeczną nie potrafi

wyegzekwować przestrzegania kodeksu, to na jakiej podstawie sądzimy, że uda się tego

dokonać większej społeczności, czyli całej profesji?

Odpowiedzi na te wątpliwości dostarczają prace politologa Roberta Axelroda. Wyniki

jego badań sugerują, że wspólna orientacja etyczna i zbiór ideałów wyznawanych w

środowisku zawodowym mogą znacząco oddziaływać na zachowanie jednostek w

firmie. Ideały lub meta-normy, jak nazywa je Axelrod, po części wynikają z

wewnętrznego powołania - z przekonania, że wykonuje się pożyteczną pracę - a po

części opierają się na zobowiązaniu do koleżeńskiej kontroli i stosowania sankcji. Na

przykład amerykańscy kadeci ślubują, że nie będą „kłamać, oszukiwać i kraść" ani

„tolerować ludzi, którzy to robią". Zdaniem Axelroda w ten sposób meta-normy

wspierają procesy wewnętrznej kontroli w ramach profesji. Istnieje większe

prawdopodobieństwo, że menedżerowie, którzy zobowiążą się przestrzegać wspólnego

kodeksu etyki zawodowej, będą bardziej szanować zasady i wartości obowiązujące w

poszczególnych firmach, gdyż w przeciwnym razie narażą się na sankcje ze strony

kolegów.

Czy wprowadzenie kodeksu zwiększy prawdopodobieństwo ujawniania rażących

nadużyć zawodowych? Mało kto w to wierzy. W kręgach uznanych profesjonalistów

nadużycia kolegów po fachu owiane są zmową milczenia i demaskowane znacznie

rzadziej niż w innych grupach pracowniczych. W policji, na przykład, doniesienie na

innego funkcjonariusza jest objęte niepisanym zakazem. Choć takie argumenty bywają

uzasadnione, nie należy lekceważyć samo-kontroli środowiskowej. Fakt, że

przedstawiciele jakiegoś zawodu nie potrafią wzajemnie kontrolować swojego

postępowania, nie oznacza przecież, że nie powinni tego robić. Wręcz przeciwnie. To

znak, że nadszedł czas, aby przypomnieli sobie niepisaną umowę, jaką zawarli ze

społeczeństwem. W przeciwnym razie grozi im utrata społecznego zaufania, jak to się

stało w przypadku zawodu audytora i jak to się dzieje w przypadku usług finansowych.



14

Naszym zdaniem profesjonalizacja zarządzania ułatwiłaby eliminowanie nadużyć,

ponieważ postawa moralna stanowi integralną część tożsamości zawodowej, a

wizerunek własny jest dobrem, na którym większości osób bardzo zależy. Informacje o

nieuczciwości lekarzy czy prawników lub tolerancji dla nadużyć w tych grupach

zawodowych nadal wywołują w nas głęboki szok. Spodziewamy się po nich lepszego

postępowania. Natomiast w biznesie analogiczne wykroczenia już nawet nas nie

dziwią. Przywykliśmy do nich tak bardzo, że rzadko trafiają do wiadomości publicznej.

Społeczeństwo daje przywileje pewnym grupom specjalistów, ponieważ wierzy w ich

zdolność do samokontroli i autonaprawy. Chociaż te niepisane umowy społeczne

dotyczące samonadzoru nie zawsze są respektowane przez przedstawicieli uznanych

zawodów, to jednak oczekiwania są wobec nich znacznie wyższe niż wobec innych

środowisk pracowniczych. Spotykają się oni również z większym społecznym

potępieniem, gdy te oczekiwania zawiodą. Z nauk społecznych wiemy, że oczekiwania

wywierają ogromny wpływ na ludzkie zachowanie. Jeśli zarządzanie ma być

postrzegane jako prawdziwa profesja, to nie tylko nasze oczekiwania wobec postawy

moralnej menedżerów, lecz również ich wymagania wobec siebie muszą stać się

bardziej surowe.

Niniejszy esej i zaproponowany przez nas kodeks nie może być ostatnim głosem w

dyskusji na ten temat. Debata poświęcona edukacji menedżerów i regulacji działania

firm nigdy nie powinna dobiec końca. Nie da się stworzyć jednego idealnego

rozwiązania, ponieważ świat nieustannie się zmienia. Konstytucja Stanów

Zjednoczonych jest bez wątpienia najlepszą i najtrwalszą z ustaw zasadniczych, jakie

kiedykolwiek spisano. Jednak jej przyjęcie poprzedziło wiele zażartych dyskusji i

sporów pomiędzy zwolennikami dwóch całkowicie przeciwstawnych koncepcji

rządzenia. Dokument ewoluował z biegiem lat na skutek żmudnego procesu

wprowadzania poprawek oraz sądowych interpretacji jego zapisów. Uzgodnienie i

przyjęcie kodeksu etyki zawodowej dla menedżerów zapewne nie stanie się

przedmiotem tak zażartych sporów, ale wcielenie w życie tego pomysłu w globalnym

świecie będzie zapewne dużo trudniejsze.

Rakesh Khurana jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie i autorem ksiqzki From Higher Aims to Hired

Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession,

Princeton University Press, 2007. Nitin Nohria jest profesorem zarządzania oraz prodziekanem i dyrektorem ds. rozwoju kadr w

Harvard Business School. Opublikował wiele artykułów na łamach HBR, z których ostatni - „Motywacja pracowników: nowy

skuteczny model" - napisany został wspólnie z Borisem Groysbergiem i Lindą-Eling Lee do numeru z lipca-sierpnia 2008.

Nitin Nohria jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie.

Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration

Leadership & Management

Transcript of Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration