Zarządzanie Przedsiębiorstwem

Zeszyt 3 • Wrzesień 2017 • pp. 25–31

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W PROJEKCIEW KONTEKŚCIE TEORII OGRANICZEŃ

Adam Mańka

Autor korespondencyjny:

Adam Mańka

telefon: 501 616 786

e-mail: adam.manka@interia.pl

Słowa kluczowe

zarządzanie projektem, zarządzanie zasobami ludzkimi, teoria ograniczeń, planowanie projektów, projekty na czas, bufory czasowe, pracerównoległe, ścieżka krytyczna

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN PROJECTS IN THE CONTEXT OF THE THEORY OF CONSTRAINTS

Keywords

project management, human resources management, theory of Constraints, project planning, projects on time, time buffers, parallel work,critical path

Abstract

Many of the problems in the projects are due to bad communication. We should keep in mind that working in a team, a distinctive designfor your organization, you can briefly be described as TEAM work, which in the context of the phenomenon of synergy, as a consequence,work in a team can be explained as “Together Each one Achieve More”.These management team issues can be seen in a single project. Companies implementing several projects at the same time to meetmultiple of these problems.This work shows the question of human resources management in the Organization, and more importantly design multiple concepts andanalyses the issue of human resources in the context of the theory of constraints (TOC).

1. Wprowadzenie

Po II wojnie światowej producenci mieli za zada-nie wytworzyć i dostarczyć w krótkim czasie na ry-nek duże ilości produktów w celu zaspokojenia potrzebobywateli, którzy stracili wszystko w czasach wojen-nych. Podobnie, po zmianie ustrojowej w Polsce w 1989roku produkcja była nastawiona na zaspokojenie po-trzeb, które powstały w wyniku kryzysu w latach 80-tych ubiegłego wieku. Koniecznością było zrównaniepoziomu życia Polaków z ludnością Europy Zachodniej.Obecnie różnica ta znacznie się zmniejszyła. Producencizaspokoili potrzeby bogacących się mieszkańców i zmu-szeni zostali do poszukiwania nowych rozwiązań. Roz-wiązaniem jest wprowadzanie na rynek innowacyjnychproduktów znacznie częściej niż miało to miejsce kiedyś.

Przyspieszenie oraz złożoność otoczenia rynkowegowpływają na potrzebę wprowadzania zmian w obszarzeorganizacji i zarządzania oraz rozwoju nowych produk-tów i zmian technologicznych. Powyższe uwarunkowa-nia wymuszają odpowiednie podejście do zarządzaniaprojektami, które stanowi kluczowy instrument konku-rowania. Rzeczywistość zmieniającego się rynku wyma-ga nowego myślenia, między innymi o:

1) planowaniu zasobów,2) doborze systemów wspomagających procesy pro-dukcyjne,

3) zwiększeniu wydajności produkcji,4) zwiększeniu wrażliwości rynkowej,5) elastyczności procesu produkcyjnego.

W tym kontekście istotne jest umiejętne zarządza-nie zasobami ludzkimi w zakresie kompetencji poszcze-gólnych pracowników oraz ich świadomości problemówzwiązanych z kierowaniem projektami. W publikacjachza mało uwagi poświęca się tematyce wpływu zarządza-nia zasobami ludzkimi na sprawne i terminowo zarzą-dzanie projektami.

Wiele problemów w projektach spowodowanych jestzłą komunikacją. Należy przy tym pamiętać, że pracęw zespole, charakterystyczną dla organizacji projekto-wej, można w skrócie określić jako TEAM work, cow kontekście zjawiska synergii, jako konsekwencji pra-cy w zespole, da się wyjaśnić jako Together Each oneAchieve More, co oznacza, że razem każdy jeden uzy-skuje więcej.

Wspomniane problemy zarządzania zespołem są za-uważalne już przy prowadzeniu pojedynczego projektu.Firmy (przedsiębiorcy) realizujące kilka projektów rów-nocześnie spotykają się z multiplikacją tych problemów.

W niniejszej pracy przedstawiono zagadnienie za-rządzania zasobami ludzkimi w takiej wieloprojektowejorganizacji oraz przybliżono ważniejsze pojęcia i prze-analizowano kwestię zasobów ludzkich w kontekście teo-rii ograniczeń.

25

Zarządzanie Przedsiębiorstwem

2. Nadanie definicji pojęciom:

projekt oraz zasób ludzki

W literaturze przedmiotu można spotkać różne defi-nicje pojęcia „projekt”. Wg M. Trockiego i G.E. Ober-landera projekt jest to działanie podejmowane przez fir-mę, lub kilka firm, dla spowodowania rezultatów ocze-kiwanych przez stronę zamawiającą [12, 16]. R. Ham-mer definiuje projekt jako wykonanie niepowtarzalnegowyrobu lub usługi, w sposób kompleksowy oraz wielo-przedmiotowy, w wykonanie którego zaangażowane jestwiele działów danego przedsiębiorstwa na wszystkichetapach, tj.: planowania, kierowania i realizacji [7, 16].Inna definicja traktuje projekt jako tymczasową dzia-łalność podejmowaną w celu wytworzenia unikatowegowyrobu lub usługi. Przedsięwzięcie ma określony począ-tek i koniec [3, 11]. N. Mingus przytacza definicję pro-jektu jako zbiór wiedzy, umiejętności, narzędzi i tech-nik, które zastosowane w połączeniu powinny zaspoko-ić lub przekroczyć potrzeby i oczekiwania odbierają-cych projekt [11]. Pewne żartobliwe podejście do defi-nicji projektu wypowiedział amerykański senator w la-tach 60. XX w. – projekt to coś, czego nie można zała-twić w trakcie jednego telefonu [16].

Dla potrzeb niniejszego artykułu przyjęto, że pro-jekt jest to działanie kilku działów firmy (lub kilkufirm) we wspólnym unikatowym i nowym celu dla dane-go przedsiębiorstwa, w jasno określonych ramach cza-sowych, przy znanych ograniczeniach zasobowych orazprzy ograniczonych środkach, które przedsiębiorstwoma w posiadaniu. Definicja ta podkreśla dwa zagad-nienia pomijane przy definiowaniu projektu. Pierwsze,że coś jest nietypowe i unikalne dla danego przedsię-biorstwa, a nie dla całego świata. Po drugie zakłada,że posiada własne określone zasoby, co jest szczególnieważne w odniesieniu do zasobów ludzkich.

Przez zasoby ludzkie rozumie się wiedzę, zdolności,umiejętności, postawy, wartości oraz motywację, któ-re pracownicy udostępniają firmie. Dotyczy to zarównopracowników etatowych, jak i pracowników współpra-cujących z firm zewnętrznych lub pracujących na zlece-

nie – Outsourcing (skrót z języka angielskiego outside-resource-using) [1, 2, 13]. Jeżeli wziąć pod uwagę defi-nicję projektu, a w szczególności fakt, że firma posiadakonkretne zasoby ludzkie, oraz zakładając dodatkowo,że chce stworzyć schemat działania na podstawie teoriiograniczeń, to na potrzeby artykułu porównano pra-cowników do „maszyn”, posiadających określone umie-jętności z możliwością rozszerzenia ich za pomocą „zapi-su aktualizacji oprogramowania”. Definicje te powstaływ celu stworzenia schematu, który ma na celu próbęustandaryzowana czynności wykonywanych w projek-tach tak, aby nie pokazywać oczywistych różnic międzyprodukcją seryjną i prototypami, lecz żeby skupić sięna podobieństwach [10, 11, 16].

3. Wybrane zagadnienia z teorii

ograniczeń – TOC

W kontekście teorii ograniczeń (ang. Theory of Con-straints – TOC) celem każdej firmy jest wykonanie pro-jektu, a celem nadrzędnym jest zarabianie pieniędzy naprojektach teraz i w przyszłości. Im lepiej zarządzimyprojektem, czyli:• wykonamy harmonogram,• przewidzimy możliwe skutki niepożądane,• wykonamy pracę w terminie i zgodnie z wymagania-mi klienta,

tym projekt pochłonie mniej zasobów, jednocześniepodnosząc zysk firmy. Po analizie etapów składającychsię na wykonanie zadania oczywiste staje się, że proces(lub projekt) postępuje tak szybko, jak pozwala na tonajwolniejsze jego ogniwo (tzw. zasób). W małych fir-mach ogniwa to pracownicy wykonujący poszczególnezadania, a łańcuchem jest cała grupa pracowników wy-konujących te zadania oraz sieć powiązań między nimi.Projekt składa się z kilku równolegle biegnących za-dań, lecz rozpoczęcie kolejnego jest uwarunkowane za-kończeniem poprzedniego. To, kiedy dane zadanie sięskończy, zależy od prędkości wykonania zadania przezdany zasób (maszynę). Na rysunku 1. przedstawiono tęzależność w postaci wykresu [4–6, 17].

Rys. 1. Ogólny schemat przebiegu projektu

26 Zeszyt 3 • Wrzesień 2017

Zarządzanie Przedsiębiorstwem

Rys. 2. Diagram konfliktu

Rys. 3. Czynniki decydujące o jakości obsługi klienta

Rozpatrując zasoby ludzkie oraz problematykę za-rządzania nimi, niesłychanie ważna staje się umiejęt-ność wypracowania porozumienia w zespole, który jestzróżnicowany i posiada różne koncepcje na wykonaniekonkretnych działań. Dlatego też bardzo ważna jestumiejętność zawarcia kompromisu pomiędzy dwomaodmiennymi poglądami (np. zdaniem kierownika pro-jektu a poglądami uczestników). Jeżeli kierownik chcenarzucić swój punk widzenia i następuje konflikt pomię-dzy nim a uczestnikami, można wykonać następująceczynności [5, 17]:

• natychmiast przerwać dialog,• wypracować odpowiednie nastawienie,• dokładnie rozpisać diagram konfliktu.

Diagram konfliktu jest przydatnym narzędziem dozrozumienia, jaki jest cel rozmowy oraz jakie argumentyposiadają obie strony. Ogólny diagram konfliktu przed-stawiono na rysunku 2.

Diagram konfliktu tworzony jest „od końca”, naj-pierw należy zdefiniować oczekiwania obu stron. Na-stępnie należy określić argumenty uzasadniające słusz-ność każdego ze stanowisk. Kolejnym etapem jest próbazrozumienia stanowiska drugiej strony. Na końcu nastę-puje określenie wspólnego celu i wypracowanie kompro-misu [5, 6, 17].

Równie ważnym krokiem do sukcesu w realizacjiprojektów jest komunikacja z klientem końcowym. Ba-dania wykazują, że czynniki decydujące o jakości obsłu-gi klienta związane z komunikacją i dobrymi relacjamistanowią 90%, a czynniki merytoryczne tylko 10%, coprzedstawiono w sposób graficzny (rys. 3) [17].

4. Zarządzanie projektem

w kontekście zasobów ludzkich

Na podstawie przeprowadzonej analizy literaturyoraz na podstawie własnych doświadczeń autora po-

niżej przedstawiono sposób prowadzenia projektu, zeszczególnym uwzględnieniem czynnika ludzkiego, odmomentu podpisania umowy między przedsiębiorstwema klientem końcowym, aż do zakończenia projektu orazpodpisania protokołu końcowego.

Poruszono kwestie opóźnień w projekcie, które niewynikają z przyczyn technicznych, a jednak wpływająna konieczność skróceniem czasu przeznaczonego najego realizację. Tym samym powodują skracanie po-szczególnych etapów projektu, to zaś wpływa na jakośćich wykonania oraz powoduje wydłużenie czasu uru-chomienia u klienta, zwiększa koszty projektu i obniżasatysfakcję klienta. Poniżej opisano podstawowe krokipostępowania, które mają wpływ na przebieg całegoprojektu.

Pierwszym krokiem jest zawarcie umowy z klientem.Korzystną sytuacją jest ta, kiedy kierownik projektu,czyli osoba odpowiedzialna za prowadzenie całego pro-jektu oraz za osiągnięcie założonych celów, zostaje wy-znaczony wcześniej i może uczestniczyć w opracowy-waniu zapisów do umowy. Niestety, często właścicielemałych firm, po analizie zakresu projektu i krótkichkonsultacjach z kierownikami poszczególnych działów,podpisują umowy i dopiero później wybierają kierowni-ka projektu, który już nie ma wpływu na kształt umowyprojektowej i poczynione w niej zobowiązania.

Drugim krokiem jest dobór zespołu projektowegoprzez kierownika projektu. W małych firmach, realizu-jących niewielkie projekty, trudność tego etapu wyni-ka z ograniczoności zasobów ludzkich. Tworząc TEAMuwzględniane są trzy cechy: dostępność, wydajnośći uniwersalność.

Trzecim krokiem jest tworzenie harmonogramu prac,który ma kluczowe znaczenie dla projektu. W prakty-ce często ten etap jest bagatelizowany i wykonywanyniewłaściwie, jedynie z myślą o konkretnym projekcie,podając jako cel harmonogramowania, wskazanie zadańdo wykonania i zależności czasowej między nimi. Nie

Zeszyt 3 • Wrzesień 2017 27

Zarządzanie Przedsiębiorstwem

są jednak prowadzone analizy możliwości usprawnieniadziałań, ani też powiazań (poprzez wspólne zasoby fi-zyczne i/lub ludzkie z innymi projektami).E.M. Goldratt i jego filozofia TOC przychodzą tu

z pomocą [6], ułatwiając identyfikację nieprawidłowościw podejściu do realizacji zadań typu projekt, a w szcze-gólności do etapu harmonogramowania. Na rysunku 3.przedstawiono przykładowy harmonogram wynikającyz doświadczeń autora i wskazano na nim typowe błędy:1) zbyt ogólnikowo rozpisane zadania – co uniemożliwiadokładne oszacowanie niezbędnych zasobów oraz po-ciąga za sobą ryzyko przeszacowania i w konsekwen-cji ich zmarnowania,

2) zaplanowanie rozpoczęcia prac na projekcie bez za-łożenia czasu potrzebnego na zakończenie bieżącychaktywności pracowników,

3) brak wyszczególnienia buforu na nieprzewidzianezdarzenia w czasach poszczególnych operacji – efektpsychologiczny do walki z syndromem studenta(syndrom studenta polega na prostym działaniu –mam 8 tygodni na zrobienie zadania, to zacznę za 2tygodnie),

4) data wykonania ostatniego zadania jest taka samajak data końcowa oddania projektu – brak czasu nanieprzewidziane zdarzenia.Błędnym założeniem jest zaplanowanie startu pro-

jektu bez uwzględnienia bieżących zadań wszystkichuczestników. Należy zwrócić uwagę, że rozpatrujemysytuację, gdy firma angażuje do projektów swoich pra-cowników. Zrozumiałe jest zatem, że w oczekiwaniu na

kolejny projekt byli oni zaangażowani w inne zadania.Pracownicy muszą więc dokończyć swoje bieżące zada-nia, aby w pełni poświęcić się projektowi.Odnosząc się do końca projektu, należy zwrócić

uwagę na to, że ostatnie prace (zadania) kończą sięw terminie wskazanym w umowie jako koniec projektu.Zgodnie z opinią Goldratta [4–6] należałoby wyznaczyćdwa terminy – jeden przedstawiony jako termin zakoń-czenia i przedstawiony uczestnikom, a drugi (rzeczy-wisty termin), który wynika z umowy z kontrahentem(będący ostatecznym terminem i pozostający w wie-dzy kierownika). Taki zabieg pozostawia bufor czasowydo wykorzystania na nieprzewidziane zdarzenia, mającewpływ na opóźnienia, a będący w dyspozycji kierowni-ka. Doświadczenie uczy, że pracownicy nie interesują sięzałożeniami umowy, a jedynie terminami wyznaczony-mi przez bezpośrednich przełożonych i te traktują jakoobowiązujące. Na wszelki wypadek kierownik powinienprzygotować jakieś uzasadnienie przyspieszenia termi-nu zakończenia projektu (w przypadku, gdy zostanieujawniona rzeczywista, wynikająca z umowy, data za-kończenia projektu).Należy też przyjrzeć się czasom trwania poszczegól-

nych zadań wraz z założonymi buforami, które zostałyoszacowane przez uczestników projektu. Badania, pro-wadzone w ramach zarządzania behawioralnego, zwró-ciły uwagę na tzw. „spowalnianie pracy”, polegające nacelowym wydłużaniu czasu wykonywania zadań w mo-mencie szacowania ich pracochłonności. Ponadto, wy-dłużanie szacowanego czasu pracy może wynikać ze

Rys. 4. Harmonogram projektu

28 Zeszyt 3 • Wrzesień 2017

Zarządzanie Przedsiębiorstwem

złych doświadczeń, związanych z niedotrzymaniem ter-minów we wcześniejszych projektach. Bufor bezpieczeń-stwa dodany przez kierownika projektu ma zagwaranto-wać bezpieczną (terminową) realizację zadania. Przed-stawia go następująca zależność [4, 6, 8, 14, 15]:

CE = CP + CBP + CBL, (1)

gdzie: CE – czas pojedynczego zadania, CP – czaspodany przez pracownika (z zapasem), CPB – czas bu-foru bezpieczeństwa dodany przez pracownika, CBL –czas buforu bezpieczeństwa dodany przez kierownikaprojektu.Wyznaczanie buforów należy rozpocząć od zebrania

deklaracji od uczestników projektu o czasach niezbęd-nych do wykonania zadań. Następnie od zadeklarowa-nej wartości czasów kierownik powinien odjąć ok. 20%(wartość przykładowa zależna od indywidualnej ocenykierownika projektu). Z doświadczeń autora wynika, żezazwyczaj o tyle jest zawyżany czas wykonania zadaniaprzez pracownika. Na podstawie wyników z obserwa-cji, wartość tę należy monitorować i korygować w ko-lejnych projektach. Odliczony czas należy zapisać jakobufor bezpieczeństwa. Należy zobowiązać uczestnikówprojektu do regularnego informowania kierownika o po-stępie prac (np. krótkimmailem). W efekcie, nieznaczneprzekroczenie założonego czasu realizacji zadania i sko-rzystanie z założonego buforu bezpieczeństwa nie sta-nowią zagrożenia. Natomiast zakończenie zadania przedczasem umożliwi wcześniejsze przejście do realizacji ko-lejnych etapów projektu. Regularne, cykliczne, infor-mowanie o postępie prac powoduje, że pracownik przy-stępuje do działania od razu i tym samym nie przejawiatzw. syndromu studenta [4–6, 17].

Ostatnim kluczowym problemem jest zbyt małaszczegółowość podziału projektu na zadania. Zmianaw tym zakresie umożliwiłaby równoczesną realizacjęniektórych z zadań, co z kolei przyśpieszyłoby realizacjęcałego projektu i spowodowałoby, że zasoby przewidzia-ne do kolejnego zadania mogłyby być wykorzystane jużw trakcie trwania poprzedniego. Takie podejście znacz-nie skraca postoje uczestników projektu.

Na rysunku 5. przedstawiono zmodyfikowany harmo-nogram projektu z uwzględnieniem opisanych sugestii.

Z rysunku 5. (w porównaniu z rys. 4) wynika, żepomimo rozpoczęcia projektu o tydzień później, pracezakończyły się o 2 tygodnie wcześniej. Należy zauważyć,że zostały wykorzystane te same zasoby. Zastosowanieopisanych rozwiązań pozwoliło więc skrócić czas trwa-nia projektu o 13% (nie skracając czasu wykonania po-szczególnych zadań). Było to możliwe dzięki temu, żezwiększono szczegółowość harmonogramu jedynie o 5czynności:

– wykonanie projektu elektroniki rozbito na dwa za-dania – wykonanie projektu obwodów oraz dobórpodzespołów elektronicznych,– wykonanie projektu mechaniki rozdzielono na dwazadania – wykonanie projektu mechaniki – złożenieoraz wykonanie dokumentacji,– produkcję elektroniki, do której były przypisanedwie osoby, podzielono w taki sposób, że jedna osobazakupuje podzespoły elektroniczne, a druga produ-kuje elektronikę,– podobnie podzielono produkcję mechaniki, gdziejedna osoba zajęła się kupowaniem gotowych pod-zespołów, a druga produkcją detali mechanicznych,

Rys. 5. Zmodyfikowany harmonogram projektu

Zeszyt 3 • Wrzesień 2017 29

Zarządzanie Przedsiębiorstwem

– ostatnim zadaniem, jakie podzielono, było rozdzie-lenie wykonania oprogramowania na dwa zadania,tj. wykonanie oprogramowania PC oraz wykonanieoprogramowania sprzętu.

Dzięki codziennemu raportowaniu postępów pracprzez uczestników projektu oraz przy założeniu, że niewykorzystamy całości buforów na poszczególnych zada-niach, można się spodziewać jeszcze większych oszczęd-ności. Zwłaszcza, że bufory te stanowią aż 20% deklaro-wanego przez uczestnika projektu czasu. Oszczędnościte można wykorzystać np. na wydłużenie testowania,wdrożenie u klienta, nowy projekt lub na dowolne nie-przewidziane zdarzenia.

Doświadczenie uczy, że w trakcie realizacji projektunie da się uniknąć opóźnień. Dlatego im szybciej zo-staną wykonane poszczególne zadania oraz im większeuda się uzyskać bufory czasowe, tym większa szansa nauniknięcie skutków spowodowanych nieprzewidzianymizdarzeniami.

Po wykonaniu ostatniego punktu z harmonogramunastępuje zakończenie projektu, czyli odbiór produk-tu przez klienta i podpisanie protokołu końcowego. Na-stępnie ulubioną czynnością każdego właściciela firmywykonawczej jest fakturowanie całości projektu.

5. Wielozadaniowość, kompetencje,

doświadczenie

Nieocenioną wiedzą dla każdego kierownika projek-tu jest to, co dana osoba (maszyna) potrafi, ponieważw przypadku, gdy zakończy swoje zadanie i ma prze-stój, może wspomóc działania w innych zadaniach(w których prace idą wolniej). Dlatego tak ważne jestszkolenie pracowników, aby byli oni uniwersalni i zdolnido działania w szerokim zakresie wiedzy.

Cykliczne raportowanie pozwala kierownikowi pro-jektu analizować wszystkie ryzyka i reagować na ewen-tualne zagrożenia. Szczególną uwagę powinien zwrócićna raporty z zadań zagrożonych opóźnieniem. W tychmiejscach należy wykonać natychmiastową interwencję,aby nie dopuścić do opóźnień w projekcie, ale też nieprzesadną, aby nie sfrustrować uczestników projektu –przecież są jeszcze bufory bezpieczeństwa, dzięki któ-rym drobne opóźnienie „nie zabija” projektu.

Dobrą praktyką jest też przedyskutowanie z klien-tem docelowym gotowej koncepcji naszego projektu.Zaangażowanie klienta w etap projektowania pozwoliwyłapać powstałe nieporozumienia lub odmienne inter-pretacje zapisów umowy, a na końcowym etapie projek-tu spowoduje większą przychylność przy odbiorze koń-cowym.

Inżynierowie nie przepadają za zebraniami projek-towymi, uważając je za stratę czasu. Są one jednakniezbędne, ponieważ dzięki nim możemy przedstawićjedną wspólną wersję projektową dla różnych działówzaangażowanych w projekt, a także przekazać ewentu-alne zmiany w projekcie lub nowe ustalenia z klientemkońcowym. Jest to również dobra okazja, aby wszyscy

uczestnicy dowiedzieli się, na jakim etapie jest obecnieprojekt [4–6, 17].

6. Podsumowanie

Staranne i szczegółowe opracowanie harmonogramu,ze szczególnym naciskiem na zasoby ludzkie oraz namentalność i przyzwyczajenia, procentuje dużą oszczęd-nością czasu w całym projekcie.

Stały rozwój kompetencji pracowników jest nieoce-nionym bogactwem firmy, które procentuje przy okazjikażdego realizowanego projektu.

Należy wdrażać modele zarządzania projektamiw przedsiębiorstwie, ponieważ podnoszą one jakość pro-duktów końcowych, czynią firmę profesjonalnym part-nerem biznesowym dla klientów, a przede wszystkimpozwalają zaoszczędzić ogromną ilość czasu i pieniędzy.

Należy śledzić najnowsze publikacje traktujące o te-matyce przykładów zastosowań filozofii zarządzaniaprojektami w celu ograniczania ilości możliwych puła-pek związanych z nieprzewidywalnością prowadzonychprojektów.

Dalsze prace powinny być skupione wokół analizyprowadzenia kilku projektów jednocześnie, co pozwo-li na monitorowanie potencjalnych oszczędności, dziękiwprowadzeniu nowego zagadnienia, jakim jest krzyżowezarządzanie projektami.

Literatura

[1] Armstrong M.,Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Oficy-na Ekonomiczna, Kraków 2002.

[2] Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., The HR Sco-recard. Linking People, Strategy and Peformance. Ha-rvard Business School Press, Boston 2001.

[3] Duncan W.R., A Guide to the Project ManagementBody of Knowledge. Project Management Institute, Fo-ur Campus Boulevard 1996.

[4] Goldratt E.M., Cox J., CEL - Doskonałość w produk-cji. Werbel, Warszawa 2000.

[5] Goldratt E.M., CEL II – To Nie Przypadek, Mint Bo-oks, Warszawa 2007.

[6] Goldratt E.M., Łańcuch krytyczny – Projekty na czas.Mint Books, Warszawa 2009.

[7] Hammer R., Technika planów sieciowych, Prace Na-ukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania PolitechnikiWrocławskiej, Wrocław 1978.

[8] Herroelen W., Leus R., On the merits and pitfalls ofcritical chain scheduling. “Journal of Operations Ma-nagement” 19 (2001), Belgia 2001.

[9] Kopczyński T., Zwinne zarządzanie projektami jakoelastyczne narzędzie strategii konkurowania poprzez in-

nowację. STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA2014, vol. 2, no. 11 (272).

30 Zeszyt 3 • Wrzesień 2017

Zarządzanie Przedsiębiorstwem

[10] Lock D., Podstawy zarządzania projektami. PolskieWydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.

[11] Mingus N., Zarządzanie Projektami. Wydawnictwo He-lion, Gliwice 2002.

[12] Oberlander G.D., Project Management for Engineeringand Construction. McGraw-Hill, Boston 2000.

[13] Pocztowski A., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Pol-skie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.

[14] Steyn H., An investigation into the fundamentals ofcritical chain project scheduling. “International Jour-

nal of Project Management” 19 (2000), PołudniowaAfryka 2002.

[15] Steyn H., Project management applications of the the-ory of constraints beyond critical chain scheduling. “In-ternational Journal of Project Management” 20 (2002),Południowa Afryka 2002.

[16] Trocki M., Zarządzanie Projektami. Polskie Wydaw-nictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.

[17] Woeppel M.J., Jak wdrożyć teorię ograniczeń w firmieprodukcyjnej. Mint Books, Warszawa 2009.

Zeszyt 3 • Wrzesień 2017 31