ZARZĄDZANIE - Poznań University of Technologyfem.put.poznan.pl/poli-admin/didactics... · Są dwa...

ZARZĄDZANIE

KORPORACJAMI

MIĘDZYNARODOWYMI

dr inż. Edmund Pawłowski

WIZ PP

POZNAŃ - 2019 / 2020

Program • 1. Strategie w biznesie międzynarodowym

– 1.1. Poziomy strategii; kompetencje i problemy decyzyjne

– 1.2. Strategie na poziomie korporacji; orientacja strategiczna i polityka rozwoju

– 1.3. Strategie na poziomie SJB; strategie wejścia i strategie konkurowania

– 1.3. Strategie funkcjonalne;

• 2. Internacjonalizacja biznesu a struktury organizacyjne korporacji –problem spójności dywizjonalnej

• 3. Ewolucja struktur organizacyjnych korporacji w biznesie międzynarodowym

• 3. Zarządzanie spółkami córkami w korporacji międzynarodowej

• 4. Projektowanie struktury organizacyjnej korporacją międzynarodową

• 5 Studium przypadku

Do opracowania wykładu wykorzystano następujące źródła

• Branowski M., Pawłowski E., Trzcieliński S. (2013). Przedsiębiorstwo międzynarodowe. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej

• Ball D.A., McCulloch W.H., International Business. The Challenge of Global Competition, Irwin, Chicago,1996,

• Certo C.S., Modern Management, Prentice Hall, New Yersey, 1997,

• Boody D., Paton R., Management. An Introduction, Prentice Hall, London, 1998,

• Fonfara K., Gorynia M., Najlepszy E., Schroeder J., Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym., Wydawnictwo AE w Poznaniu 2000,

• Griffin R.W., Pustay M.W., International Business. A Managerial Perspective., Addison Wesley Publ. Co., 1996,

• Hollensen S., Global Marketing. A Market – Responsive Approach, Prentice Hall, London, 1998,

• Onkvist S., Shaw J.J., International Marketing. Analysis and Strategy, Prentice Hall, London, 1997,

• Mescon Michael H., Bovee Courtland L., Thill John V., Business Today, Prentice Hall, London, 1999,

• Kotler P., Armstrong G., Sauners J., Wong V., Principles of Marketing, Prentice Hall, London, 1999,

• Koźmiński A.K. Zarządzanie międzynarodowe. Konkurencja w klasie światowej., PWE, W-wa1999,

• Nohria N., Ghoshal S., The Differianted Network. Organizing Multinational Corporations for Value Creation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1997,

• Rozkwitalska M. Zarzadzanie międzynarodowe, Difin, W-wa 2007

• Rymarczyk Jan., Internacjonalizacja przedsiębiorstwa, PWE 1996,

• Rymarczyk Jan., Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa., PWE 2004

• Sowa K. Strategie konkurencji korporacji ponadnarodowych, Difin, w-wa 2006

• Wheelen T.L. Hunger J.D, Strategic Mangement and Business Policy. Entering 21 st Century Global Society, Addison Wesley Longman, 1998

STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCH

POZIOM

KOMPETENCJE

PROBLEMY

DECYZYJNEWŁAŚCI-

CIELE,

ZARZĄD

CENTRALA DYWIZJE

KORPORACJA Misja i wizja, Orientacja

strategiczna, Nowe

biznesy, Nowe produkty

i rynki, Alokacja

zasobów

SJB Strategie wejścia na

rynki zagraniczne.

Strategie konkurowania

FUNKCJONA-

LNYOperacyjne programy

realizacji strategii

Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland

STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCHPoziom – 1. Poziom Korporacji

1.1. Orientacja strategiczna

1.1.1. Etnocentryczna

1.1.2. Policentryczna

1.1.3. Globalna

1.1.4. Dualna

1.2. Polityka rozwoju (,,)

1.2.1. Zmiana pozycji w otoczeniu

1.2.1.1. Zmiana kierunku portfela produktów

1.2.1.1.1. Obrona pozycji

1.2.1.1.2. Rozwój rynku

1.2.1.1.3. Rozwój produktów

1.2.1.1.4. Dywersyfikacja

1.2.1.2. Kierunek i zakres integracji

1.2.1.2.1. Integracja pionowa (wprzód, wstecz)

1.2.1.2.2. Integracja pozioma

1.2.1.2.3. Integracja konglomeratowa

1.2.2. Alokacja zasobów

1.2.2.1. Zmiany w koncentracji

1.2.2.1.1. Koncentracja

1.2.2.1.2. Rozproszenie

1.2.2.1.3. Bez zmian

1.2.2.2. Zmiana poziomu zasobów (aktywów)

1.2.2..1. Inwestowanie

1.2.2.2. Redukcja

1.2.2.3. Bez zmian


STRATEGIA

ETNOCENTRYCZ

NA –Internacjonalizacja

przez eksport,

koncentracja na

tych rynkach

zagranicznych,

które są podobne

do krajowego,

możliwość

zastosowania

strategii krajowej

STRATEGIA

POLICENTRY

CZNA –Działanie na

rynkach

zagranicznych.

Strategie

dostosowane

do warunków

tych rynków.

STARTEGIA

GLOBALNA

– Rynek

światowy jest

postrzegany

jako rynek

homogeniczny

STARTEGIA

DUALNA –Zakłada

równoczesne

stosowanie obu

strategii:

globalnej i

policentrycznej.

KORPORACJE

MULTINARODOWE

KORPORACJE

MIĘDZYNARODOWE

KORPORACJE

GLOBALNE

KORPORACJE

TRANSNARODOWE

ORIENTACJA STRATEGICZNA

Formy organizacyjne internacjonalizacji


STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCHPoziom – 2. Strategiczna Jednostka Biznesu

2.1. Strategie wejścia

na rynki zagraniczne

2.1.1. Eksport

- Pośredni

- Bezpośredni

2.1.2. Kontrakt na wytwarzanie

2.1.3. In- bond plants

2.1.4. Franchising

2.1.5. Licencjonowanie

2.1.6. Joint venture

2.1.7. Własna spółka

2.1.8. Oddział

2.2. Strategie konkurowania

2.2.1. Zróżnicowanie

2.2.2. Przywództwo kosztowe

2.2.3. Koncentracja na niszy

rynkowej


MARKET ENTRY ARENGEMENTS

Franchising –

the franchisor

grants to the

franchisee the

right to

distribute goods

or services using

the franchisor

business

package for a fee

Contract

manufacturing

firms contract foreign

manufacturers in a

foreign market to

produce and sell the

product

In-bond plants

Foreign firm imports

components duty free

to be processed, or

assembled, and than

exports product

Management

contracting -

home country firm

supplies the

management

know-how to a

foreign company

that supplies the

capital, the home

firm export

management

rather then

products.

Licensing -

involves the

licensor agreeing

to permit the

licensee use the

manufacturing,

trade mark,

know how or

some other skills

provided by the

licensor for a fee

Exporting:

1. Indirect export (Export Buying Agent, Broker, Export Management Company, Trading

Company, Piggy Back)

2. Direct export (Local Office, Distributors, Agents, Export Marketing Groups)

Global supply

chains –the

largest

engineering and

construction

firm are pre-

qualifying firms

purchasing

equipment and

services through

global supply

chains


Otoczenie

Strategia

wejścia

Ekonomiczne Prawne Polityczne Kulturowe Ogółem

Eksport A C B B B

Licencjonowanie B A A NZ A-

Franchising C A A B B+

Kontrakt na

wytwarzanie

C B A NZ B

Kontrakt

menadżerski

B D B- C C+

Join ventures B C B B B-

Spółka zależna C B C D C

Wybory strategiczne

Korporacja

Eksport pośredni

Eksport bezpośredni

Handel wymienny

Licencja

Franchising

Dyw. prod. - montażowa

Oddział S-ka zależnaJ.V.

Dywizja montażowa


Dywizja handlowa


Inwestycje od podstaw

(Green Investment)

In bond plant

Analiza rynków zagranicznych

Rozwój biznesu międzynarodowego firmy ma na celu:

- zwiększenie udziału w rynku (regionalnym, światowym)

- zwiększenie dochodu i zysków.

Analiza ekspansji rynkowej:

1. Analiza rynków alternatywnych

2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka

3. Wybór rynków o największym potencjale na wejście i

ekspansję

1. Analiza i ocena alternatywnych rynków zagranicznych

Kryteria analizy i oceny:

1.1. Potencjał rynku: stan aktualny i prognoza

- Wielkość rynku (Chiny a Luxemburg)

- Wskaźniki makroekonomiczne – PKB, zamożność społeczeństwa,

poziom wydatków w sektorze,,, (ogólne i odniesione do produktu –

np. wielkość rynku lodówek),

- Koncentracja / rozproszenie terytorialne rynku (duże miasta / wieś

- Poziom jakości produktów i poziom cen ( w porównaniu do rynku

krajowego i świata)

- Poziom technologiczny produkcji – w porównaniu do rynku

krajowego i świata (koszty siły roboczej, poziom automatyzacji)

- Przykład: Firma Pirelli – czynniki krytyczne:

- Infrastruktura transportowa kraju

- Substytuty transportowe

- Ceny paliw,

- Trendy wielkości sektora – liczba aut

- Proporcje rynku samochodów nowych do używanych



1.2. Poziom konkurencji

- Rodzaj konkurencji (globalna, nisze rynkowe)

- Liczba konkurentów i ich udział w rynku,

- Stopień koncentracji sektora, udział konkurentów globalnych i lokalnych

- Metody walki konkurencyjnej (cena, jakość, dystrybucja )

1.3. Otoczenie polityczne i prawne

- Restrykcje handlowe i bariery celne (takie restrykcje spowodowały np.

japońskie przejęcia i budowy nowych montowni samochodów w USA)

- Ograniczenia prawne działalności gospodarczej (np. obowiązek, formalny

lub rzeczywisty, tworzenia spółek Join venture – co powoduje konieczność

dzielenia się zyskiem)

- Polityka podatkowa w danym kraju (mniej lub bardziej korzystna w stosunku

do innych). Ogólny system podatkowy, specjalne strefy ekonomiczne,

zwolnienia z podatków

- Stabilność polityczno prawna kraju (kraje rozwijające się, regionalne

konflikty zbrojne)



1.4. Otoczenie kulturowe

- Dla zmniejszenia ryzyka, firmy często wybierają rynki podobne

kulturowo.

- Firmy rozważające eksport z jednego kraju do innego muszą brać pod

uwagę charakterystykę nowego klienta i jego odmienność.

- Duński producent systemów stereo Bang & Olufsen wchodząć na rynki

USA promował głównie styl, w mniejszym stopniu funkcjonalność sprzętu.

Preferencje klientów były odwrotne, wygrały firmy japońskie

- Firmy rozważające inwestycje bezpośrednie w produkcję i / lub

dystrybucję muszą brać pod uwagę odmienność kulturową

pracowników:

- Postawy i system motywacyjny

- Standardy pracy (normatywy czasu pracy, systemy wynagrodzeń, ,,)

- Znaczenie i role związków zawodowych

2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka wejścia ra ynki

zagraniczne

2.1. Analiza kosztów

Są dwa rodzaje kosztów wejścia na rynek zagraniczny:

2.1.1. Koszty bezpośrednie związane z przygotowaniem wejścia i uruchomienia

działalności:

• Dzierżawę lub przejęcie nieruchomości i wyposażenia,

• Koszty rejestracji działalności (jako oddziału, JV, lub spółki zależnej)

• Koszty osobowe (delegowania pracowników własnych i najmu kadry

zewnętrznej)

• Koszty wejścia w struktury istniejących sieci dystrybucji lub budowy

własnych sieci

• Koszty logistyczne dostarczenia materiałów, wyrobów i towarów


2.1. Analiza kosztów

– Są dwa rodzaje kosztów wejścia na rynek zagraniczny:

2.1.2 . Koszty utraconych korzyści z innych rynków

W sytuacji decyzyjnej wymuszonej ograniczonymi zasobami firma

wybiera między różnymi rynkami.

Większy zysk (nadwyżka) , który można by uzyskać na innym

rynku jest kosztem obciążającym rentowność wejścia na

wybrany rynek


2.2. Analiza korzyści

• Potencjalna sprzedaż i zysk z rynku,

• Niższe koszty produkcji (koszty pracy i koszty

materiałowe)

• Słaba konkurencja, niższe koszty przejęcia konkurentów

• Technologiczna przewaga konkurencyjna

• Możliwość synergii z innymi operacjami wejścia na ten

rynek


2.3. Analiza ryzyka

• Koszt utraconych korzyści z innych rynków

• Ryzyko większej komplikacji operacji

• Ryzyko finansowe związane z przecenieniem potencjału

danego rynku

• Ryzyko zmian kursów walutowych

• Ryzyko sytuacji ekstremalnych (nacjonalizacja , zmiany prawa,

wojny)

STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCHPoziom - 3. Strategie funkcjonalne przedsiębiorstwa międzynarodowego

• Strategie marketingowe

• Strategie badań i rozwoju

• Strategie techniczno – produkcyjne

• Strategie zaopatrzenia

• Strategie finansowe

• Strategie kadrowe

• Strategie organizacyjne


Strategie marketingowe

• Zależność od orientacji strategicznej (etnocentryczne, policentryczne, globalne)

• Strategie podaży– Strategie produktu – wprowadzenie na rynek zagraniczny:

• Proste rozszerzenie (produkt bez zmian)

• Adaptacja produktu (dostosowanie do warunków lokalnych) –farmaceutyki, żywność, AGD

• Wynalezienie produktu – dostosowanego do rynku (np. małe panele słoneczne)

• Rozwój nowego produktu za granicą i transfer do macierzystego kraju

– Strategie cenowe (musza uwzględniać dodatkowe czynniki zróżnicowania rynków, bariery celne, kursy walut itp..

• Jednolita cena standardowa na wszystkich rynkach

• Różne ceny dostosowane do cech rynku (np. dochody ludności)

• Różne ceny dostosowane do kosztów poniesionych w poszczególnych krajach

• Ceny stosowane przez konkurentów



• Strategia dystrybucji (wybór kanałów dystrybucji

pomiędzy krajami i wewnątrz, wybór pośredników,

środków transportu, składów, sposobu sfinansowania,..)

– Tworzenie własnych kanałów dystrybucji (stosowane przez

duże korporacje działające wg strategii globalnej)

– Wykorzystanie istniejących kanałów

Warunki różne w poszczególnych krajach (np. kooperatywy

konsumentów w Holandii prowadzące bezpośrednie interesy z

producentami, we Włoszech – dystrybucja oparta o detal i

struktury hurtu, w Niemczech – rola zamówień pocztowych,…)



• Strategia komunikacji (reklama, promocja sprzedaży,

public relations.

– Problem standaryzacji reklamy:

• Różnice językowe (np.. samochód Nova (GM) w j. hiszpańskim –

„nie jedzie”

• Czynniki socjokulturowe (religia, systemy wartości, warunki

socjalne, tradycje, gusty itp.) – np. kolor biały w Azji - kolor żałobny

• Czynniki ekonomiczne (zamożność społeczeństwa,

wykształcenie,…), np. analfabetyzm a środki reklamy

• Czynniki prawne (np. reklama tytoniu, alkoholu itp.)


Strategia badań i rozwoju

• Atrakcyjność rynkowa technologii:– Rozmiar rynku dla poszczególnych technologii

– Znaczenie technologii dla pozycji rynkowej przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych

– Struktura konkurencji (międzynarodowa i krajowa)

– Skutki ekologiczno – społeczne

• Pozycja technologiczna przedsiębiorstwa– Potencjał technologiczny w porównaniu z konkurencją

– Znajomość danej technologii w przedsiębiorstwie

– Cykl życia technologii na danych rynkach

– Przewidywane koszty badań i rozwoju

– Przewidywane efekty badań


Strategia badań i rozwoju

Selektywność Priorytet Priorytet

Ograniczone

zastosowanie

Selektywność Priorytet

Ograniczone

zastosowanie

Ograniczone

zastosowanie

Selektywność

Niska

Średnia

Wysoka

Niska

Średnia

Wysoka

Przydatność technologii

(pozycja technologiczna przedsiębiorstwa)

Atrak

cyjn

ość ry

nk

ow

a


Strategie techniczno produkcyjne

• Wybór produktów:

– Identyczne jak krajowe i eksport do jednego lub wielu krajów

– Dostosowane do zróżnicowanych rynków zagranicznych

– Standardowe, przeznaczone na rynek globalny

• Lokalizacja produkcji

– Skala produkcji

– Dobór technologii (koszt siły roboczej)

– Outsourcing – struktury sieciowe i wirtualne (Nike, Mattel, )

• Honda – 70% outsourcing (33 dostawców z Japoni, 28 w USA)

• Flextronix – 16% wszystkich telefonów komórkowych ( (Nokia,

Sony Ericson, Simens, Motorola, Alcatel)

• Przemysł elektroniczny – 20% produktów wytwarzanych przez

producentów kontraktowych (w 2010 r – wzrost do 50%)


Strategie zaopatrzenia

• Strategie zakupów:

– Wyznaczyć krajowego dostawcę lub dostawców

odpowiedzialnych za międzynarodowe zakupy

– Wykorzystać zagraniczne filie lub agentów

handlowych

– Utworzyć międzynarodowe biura zakupów

– Wyznaczyć odpowiedzialna za globalne

zaopatrzenie specjalną spółkę córkę

– Integrować i koordynować światowe zaopatrzenie

na poziomie centrali


Międzynarodowe Porozumienia Zaopatrzeniowe

Własna s-ka

zależnaTworzona w kraju

o niskich kosztach

pracy w celu

komponentów lub

dostaw produktów

nie

produkowanych w

we własnym kraju

Zagraniczny

niezależny

kooperant –

Firmy nie mające

zdolności

wytwórczych

(np. Nike)

Zawierają

kontrakt z zagr.

producentem na

produkcje wg

własnej

specyfikacji i pod

własnym znakiem

handlowym

In-bond plant

contractor –

Firma wysyła

części do

obróbki lub

montażu przez

niezależnego

zagr. wykonacę

na zasadach In

Bond Plant

Zagraniczna

S-ka Join

VentureTworzona w kraju

o niskich kosztach

pracy w celu

komponeneów lub

dostaw produktów

nie

produkowanych w

we własnym kraju

Niezależny

producent

zagraniczny


Powody zaopatrzenia z zagranicy

1. Niższa cena

2. Produkt nieosiągalny w kraju

3. Firmy zagraniczne używają komponentów o wyższej jakości nie osiągalnej

na krajowym rynku

4. Zaawansowane technologie osiągalne z zagranicy

Problemy zaopatrzenia zagranicznego

1. Dodatkowe koszty:

-1.1. Międzynarodowy fracht, ubezp. i opakowanie- - (10-12%)

-1.2. Cło - (0-50%)

-1.3. Opłaty brokerskie - (3-5%)

-1.4. Zapasy w portach (Lotniczych i morskich)- (5-15%)

-1.5. Koszt wniosków kredytowych - (1%)

-1.6. Międzynarodowy transport i komunikacja - (2-8%)

-1.7. Specjaliści ds. importu - (5%)

-1.8. Przeróbki produktu i specyfikacji - (0-15%)

2. Fluktuacje kursów walut

Strategie finansowe

• Cele:– Maksymalizacja lub konsolidacja zysków

– Minimalizacja efektywnego opodatkowania

– Przepływy pieniężne, cash flow

– Zabezpieczenie przed ryzykiem

• Problemy– Ryzyko polityczne

» Zróżnicowanie źródeł i form finansowania

– Wahania kursów walutowych

– Restrykcje przepływów kapitałowych

– Różnice w systemach podatkowych

– Różnice w poziomie inflacji

– Różnice stóp oprocentowania i dyskonta

• Źródła finansowania:– Kapitał własny ( z emisji akcji lub obligacji)

– Środki własne powstałe w trakcie funkcjonowania

– Kredyty


• Wielkość przedsiębiorstwa a struktura organizacyjna

• Internacjonalizacja biznesu a struktury organizacyjne korporacji

• Wirtualność jako cecha wspólna dużych korporacji i małych firm działających na rynku globalnym

• Logika przekształceń wirtualności zewnętrznej w wirtualność wewnętrzną. Spirala wirtualności biznesu

Strategie organizacyjne


WIELKOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA A STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

• Struktura liniowa – oparta o ilościowy podział pracy w

zarządzaniu, typowa dla małych firm,

• Struktura funkcjonalna – pierwszy pomysł na jakościowy

podział pracy w zarządzaniu, konfliktogenność wywołana

dwoistością rozkazodawstwa; zastosowana w latach 80 i 90 tych

w dużych korporacjach w formie tzw. pionów scalonych,

• Struktura liniowo – sztabowa – oparta o jakościowy podział

pracy w zarządzaniu i respektująca zasadę jedności

rozkazodawstwa, typowa dla średniej wielkości firm o

ustabilizowanych warunkach działalności,

• Struktury dywizjonalne – oparte o autonomię techniczną,

organizacyjną i ekonomiczną oddziałów; typowe dla dużych

korporacji, w tym międzynarodowych i globalnych.


INTERNACJONALIZACJA BIZNESU A STRUKTURY

ORGANIZACYJNE KORPORACJI – problem spójności

struktur dywizjonalnych

• Korporacja multinarodowa – Centrala kształtuje korporację jako luźną, zdecentralizowaną – federacyjną strukturę dywizjonalną o małej spójności organizacyjnej (okres ekspansji firm europejskich przed II w. św.)

• Korporacja międzynarodowa – Centrala tworzy dywizje zagraniczne jako dystrybutory swojej wiedzy i technologii zawartej w sprzedawanych produktach. Rośnie spójność i uzależnienie od Centrali (ekspansja koncernów USA po II w. św.)

• Korporacje globalne – oparte o koncentrację funkcji badawczych, marketingowych i produkcyjnych. Dywizje, głównie sprzedaży i serwisu, są bardzo silnie uzależnione od Centrali (np. ekspansja japońskich koncernów w latach 70 – tych.)

• Korporacje transnarodowe - są próbą optymalnego połączenia poprzednich modeli. Równoczesna koncentracja i rozproszenie, współwystępowanie luźnych i sztywnych form organizacyjnych.


Struktury organizacyjne

korporacji międzynarodowych

WIRTUALNOŚĆ JAKO WSPÓLNA CECHA MAŁYCH I

DUŻYCH FIRM DZIAŁAJĄCYCH NA RYNKU GLOBALNYM

• Struktury sieciowe i wirtualne powstają pomiędzy samodzielnymi

podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego autsourcingu

realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontraktów

handlowych.

• Trwałość i intensywność związków wewnątrz sieci może być różna

w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu i lub usługi, ich

wolumenu i stosowanych technologii.

• W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze,

trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzona w okresach

dłuższych niż 1 rok) – np. NIKE, Dell Computer.

• W małym biznesie związki te mogą być mniej trwałe, częściej

zmienne, przy równoległym występowaniu związków trwałych – np.

Attainment Marketing Partners


Kooperant

– Zadanie

A1

Kooperant

– Zadanie

A2

Kooperant

– Zadanie

A3

Kooperant

– Zadanie

A4

Kooperant

– Zadanie

B1

Kooperant

– Zadanie

B2

Kooperant

– Zadanie

B3

KKOORDYNATOR

SIECI

KKontrakt A

KKontrakt B

PRZEDSIĘBIORSTWO

WIRTUALNE APRZEDSIĘBIORSTWO

WIRTUALNE B

LOGIKA PRZEKSZTAŁCEŃ WIRTUALNOŚCI

ZEWNĘTRZNEJ W WEWNĘTRZNĄ. Spirala

wirtualności

• Przewaga małych firm wirtualnych: wysoka elastyczność i

niskie koszty – to wynik pozbycia się dwóch tradycyjnych

„garbów dużej firmy”:• 1 garb – to balast środków trwałych

• 2 garb – balast zasobów ludzkich

• Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej w dużych firmach:

1. elastyczność organizacyjna pojedyńczych stanowisk i

zespołów, charakteryzująca się dużą potencjalną

zmiennością zadań i ról organizacyjnych

2. procesowe podejście do organizowania struktur

wewnętrznych,

3. samorzutne tworzenie zespołów rozwiązujących problemy

niezależnie od formalnej struktury organizacyjnej

4. zarządzanie międzyfunkcyjne (Cross Functional Mgmt.)

5. Zarządzanie dynamiczne (High Speed Mgmt.)


SPIRALA WIRTUALNOŚCI

• 1. Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej

• 2. Przejście od wirtualności wewnętrznej do wirtualności

zewnętrznej

– 1. Tele praca – zmniejszanie pierwszego garbu – balastu

wyposażenia

– 2. Usamodzielnianie pracowników – zmniejszanie drugiego

garbu – balastu zasobów ludzkich

• 3. Tendencje wypierania ludzi z procesów realnych i przesuwania

ich w sferę procesów informacyjnych


Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie

międzynarodowym

Incydentalny

eksport

Funkcjonalny

Dział

Dywizja

między-

narodowa

Struktura

produktowa

Struktura

geograficzna

Struktura

funkcjonalna

Struktura

hybrydowa

Struktura

macierzowa

Fazy

Znaczenie

strategiczne

i złożoność

operacji

między -

narodowych

1 2 3 4 5

Struktura korporacji globalnej

Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym

Faza 2.1 struktura z funkcjonalną sekcją eksportu

ZARZĄD

Komórki sztabowe

Badania

i Rozwój

Produkcja

Sekcja

Krajowa

Sekcja

Eksportu

Finanse Dział Marketingu

i Sprzedaży


Faza 2.2 struktura z funkcjonalnym działem Marketingu i Sprzedaży

Zagranicznej

ZARZĄD

Komórki sztabowe

Badania

i Rozwój

Produkcja

Badania

rynków

zagranicznych

Planowanie

marketingu

zagranicznego

Finanse Dział Marketingu

i Sprzedaży

Krajowej

Dział Marketingu

i Sprzedaży

Zagranicznej

Komunikacja

z zagranica

Sprzedaż

zagraniczna


Faza 3. Struktura dywizjonalna z wydzieloną dywizją międzynarodową

ZARZĄD

Komórki sztabowe

Dywizja

krajowa

A

Dywizja

krajowa

B

Pododdział

I

Pododdział

II

Dywizja

Krajowa

C

Dywizja

Międzynarodowa

Pododdział

III

Centrala

Korporacji


Faza 4.1. Korporacja globalna, dywizje specjalizowane produktowo

ZARZĄD

Komórki sztabowe doradców dla

poszczególnych regionów

geograficznych

Światowa

Dywizja

Produktu

A

Światowa

Dywizja

Produktu

B

Światowa

Dywizja

Produktu

C

Światowa

Dywizja

Produktu

D

Centrala

Korporacji


Faza 4.2. Korporacja globalna, dywizje specjalizowane geograficznie

ZARZĄD

Komórki sztabowe doradców

dla poszczególnych

produktów

Dywizja -

Azja /

Pacyfik

Dywizja -

Europa /

Afryka /

Bliski

Wschód

Dywizja -

Ameryka

Łacińska

Dywizja –

Ameryka

Północna

Centrala

Korporacji


Faza 4.3. Korporacja globalna, dywizje specjalizowane funkcyjnie

ZARZĄD

Komórki sztabowe centrali

korporacji

Administracja Inżynieria Finanse Marketing Produkcja

Centrala

Korporacji


Faza 4.4. Korporacja globalna, struktura macierzowa

ZARZĄD


korporacji

Menadżerowie

Produktów

Dywizja-

Niemcy

Dywizja-

Francja

Dywizja-

Stany

Zjednoczone

Dywizja –

Ameryka

Środkowa

Centrala

Korporacji

Produkt - A

Produkt - B


Faza 5. Korporacja globalna, struktura hybrydowa

ZARZĄD


korporacji

Dywizja

Krajowa

A

Dywizja

Pacyfik

(Produkty

A i B)

Dywizja

Między –

Narodowa

(Produkt A i B

- poza

Pacyfikiem

Dywizja –

Produkty

A i B

dedykowane

dla klientów

kluczowych

Dywizja

Światowa

Produkt C

Centrala

Korporacji

Dywizja

Krajowa

B

Zarządzanie spółkami córkami w korporacji

międzynarodowej

• Problem stopnia centralizacji

• Instrumenty kierowania spółkami

córkami


Poziomy centralizacji i decentralizacji

CAŁKOWITA DECENTRALIZACJA

• Narodowa autonomia – każda jednostka w danym kraju funkcjonuje indywidualnie i nie koordynuje swojej działalności z innymi jednostkami

• Nieformalna koordynacja – każda filia działa prawie niezależnie, nieformalnie stosują takie same dobre praktyki i przekazują sobie informacje o rynkach, produktach, technologiach

• Mechanizm koordynacji – Formalne systemy i komitety dostarczają menadżerom filii kluczowe decyzje i sposoby rozwiązywania regionalnych problemów

• Centralna koordynacja – sztab centrali aktywnie koordynuje i wspiera filie, formułuje zestaw kluczowych decyzji, konsoliduje i przechowuje informacje i forsuje zintegrowane plany

• Centralne kierownictwo – menadżerowie centrali sprawują liniowe kierownictwo w stosunku do zarządu filii w zakresie pewnych funkcji lub produktów

CENTRALIZACJA


Scentralizowane zarządzanie

spółkami córkami

• Centrala ustala cele działania oraz strategię marketingową

• Stanowiska kierownicze są obsadzane centralnie

• Kontrola działalności jest dokonywana przez rozbudowany plan, budżet oraz rewizje działalności (wynikowy rachunek zysków i strat, przepływy gotówki

• Problemy : Podział kompetencji, niskie wykorzystanie inicjatywy

Zdecentralizowane zarządzanie

spółkami córkami• Wspólne ustalanie celów działania

• Centrala nie wydaje decyzji operacyjnych, sztaby centralne maja

wspierać merytorycznie filie

• Kierowanie i kontrola spółki córki dokonywana zgodnie ze statutem

spółki i zasadami lokalnego prawa

• Istotną rolę odgrywa obsada Rady Nadzorczej

• Tendencje : badania wykazują rosnące znaczenie strategii

zróżnicowanych, multilokalnych (geocentryczno – integracyjny punkt

widzenia) – próba pogodzenia konieczności dostosowania się do

warunków lokalnych z celami globalnymi.

Czynniki wpływające na centralizację i

decentralizację

• Nie ma jednoznacznej zależności między wielkością spółki córki a

stopniem autonomii

• Istotny jest związek między stosunkami własności a stopniem

autonomii. Wzrost udziału centrali wpływa centralizacyjnie. Udział

lokalnego partnera wymusza konieczność uwzględnienia jego

interesów.• Znaczenie ma rodzaj spółki córki. Spółki produkcyjne wymagają

bardziej intensywnej koordynacji ze strony centrali niż spółki

handlowe


decentralizację

• Autonomia spółek córek jest duża, gdy:

– Zostały one utworzone lub przejęte w celu obsługi lokalnego rynku

– Należą do małej multinarodowej grupy

– Lokalny inwestor posiada w nich znaczacy udział

– Koncern realizuje strategię wzrostu

• Autonomia spółek córek jest mała, gdy:

– Należą do dużej multinarodowej grupy

– Wytwarzają bardziej standaryzowane produkty

– Prowadzą zintegrowaną działalność (wspólny łańcuch wartości)

– Obsługują większy rynek niż tylko regionalny

– Centrala posiada większość udziałów


decentralizacjęCentralizacji podlegają:

1. Decyzje dotyczące centralnych zasobów, np.:- delegowanie z centrali do pracy w spółce,

- zwiększenie zdolności produkcyjnych,

- zaciąganie kredytów,

- podział dywidendy,

- opłaty licencyjne, wynagrodzenie zarządu.

2. Decyzje dotyczące długookresowych związków prawnych i gospodarczych z innymi podmiotami

3. Decyzje dotyczące niektórych standardów funkcjonowania:

- wybór rewidentów księgowych,

- polityka cen transferowych

- standardy zarządzania jakością

- system rachunku kosztów

- oznakowanie produktów

- systemy informatyczne

Najbardziej scentralizowane są zwykle finanse oraz badania i rozwój.

Najbardziej zdecentralizowane są zwykle decyzje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi (jako skutek zróżnicowanych warunków pracy, płac, sytuacji na rynku pracy, oraz ustawodawstwa)

Instrumenty kierowania spółkami córkami

• Kierowanie poprzez zasoby -

Zdolność centrali do kierowania spółkami oparta o transfer kapitału, know –how, oraz personelu kierowniczego.

- Początkowo skuteczne.

- Dojrzewanie spółek – rozwój własnych kompetencji w zakresie: kierowania przedsiębiorstwem, badań i rozwoju, zastosowania czynników produkcji, marketingu, - powodowało różnicowanie spółek i przedsiębiorstwa macierzystego.

- Kierowanie za pomocą środków administracyjnych

- Środki personalne (wybór naczelnego kierownictwa spółek, planowanie karier, sankcje

- Informacyjne (instytucjonalizacja systemu informacji i kontroli, regulacja sposobu podziału zasobów, procedury planowania i budżetowania)

- Inne klasyfikacje:

- Instrumenty personalne

- Instrumenty strukturalne (grupy robocze, komitety, komisje, struktury macierzowe)

- Instrumenty technokratyczne (systemy planowania i kontroli)

56

ANALIZA PRZYPADKU ZAS-Building Sp. z o.o.

ZAS-Building Sp. z o.o. została utworzona w 1992 r. w Poznaniu jako spółka zależna holdingu -

X-Building. ZAS-Building specjalizuje się w aluminiowej stolarce budowlanej (okna, drzwi, fasady,

ogrody zimowe).

Wszystkie produkty oparte są o system profili aluminiowych Reynolds Architectural Systems

(RAS). Profile są dostarczane z Holandii przez firmę Reynolds Europe Building & Construction.

Firma REB&C dostarczyła również systemy komputerowe projektowania konstrukcji wyrobów i

technologii produkcji, a kadra techniczna i inżynieryjna ZAS Building została przeszkolona w

Holandii.

ZAS Building operuje na rynku całego kraju i próbuje wejść na rynek zachodni. Aktualnie, firma

realizuje dwa duże projekty:

-fasadę dużego biurowca w Poznaniu,

-fasadę dużego hotelu we Wrocławiu,

-oraz 15 małych kontraktów na wymianę drzwi i okien w domach jednorodzinnych i sklepach.

Pierwszy duży kontrakt zagraniczny dotyczy modernizacji stacji kolejowej w Luton (UK). Czas

realizacji projektu przekroczy 6 miesięcy i zaangażuje w fazie montażowej około 20 pracowników.

Wstępna wersja organizacji projektu zakłada produkcję elementów fasady, drzwi i okien w

Poznaniu. Montaż przy wykorzystaniu lokalnej siły roboczej (lub z Polski), pod nadzorem polskich

inżynierów i majstrów.

Strukturę procesów biznesowych przedstawia rys. 1.


57

Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej firmy w biznesie międzynarodowym

1. Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej i zaproponuj strategię internacjonalizacji :

- Orientacja strategiczna

- Polityka rozwoju

- Strategia wejścia na rynki zagraniczne

- Strategia konkurencji

- Strategia marketingowa

2. Zaproponuj strategię organizacyjną. Przygotuj nowe rozwiązania strukturalne firmy w

związku z projektem w Luton.

3. Opracuj schemat struktury organizacyjnej. Określ typ struktury. Spróbuj przekształcić

strukturę w model struktury macierzowej.

4. Przygotuj dokumenty do rejestracji działalności biznesowej w UK.


58

ZAKUPY

Projekt wyrobu

PRODUKCJA

Warsztat w Poznaniu

2 Mistrzów

20- pracowników

Technologia

MONTAŻ

6 brygad po 5

pracowników

Zapytania

ofertowe

Przygotowanie

kontraktuPrzygotowanie

oferty

Klienci

Orders

90%

10%

-Biurowiec w Poznaniu

- Hotel we Wrocławiu

- 15 mniejszych kontraktów

- Dworzec w Luton ?

5 małych firm

podnajmowanych do

montażu

Kooperacja:

- Malowanie

- Szyby

Reynolds AS -

Holland (aluminium

profile i komponenty)

Fig. 1. Schemat procesów biznesowych w ZAS-Building Sp. z o.o..

-4-


ZARZĄDZANIE - Poznań University of Technologyfem.put.poznan.pl/poli-admin/didactics... · Są dwa...

Documents

Transcript of ZARZĄDZANIE - Poznań University of Technologyfem.put.poznan.pl/poli-admin/didactics... · Są dwa...