2018-09-26

1

ZARZĄDZANIE ZMIANAMI

TEMAT:

PRESJA ZMIAN

prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz

Katedra Projektowania Systemów ZarządzaniaUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

mail: grzegorz.belz@ue.wroc.ploffice: 805, Z

SKALA ZMIAN W EUROPIE

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2010 2011 2012 2013 2014

Wzrost o 17%

European Monitoring Center on Change, Restructuring events database;

BCG report: The Transformation Trap, 2015

2018-09-26

2

PROBLEM EFEKTÓW ZMIAN

Long-t

erm

TSR

European Monitoring Center on Change, Restructuring events database;

BCG report: The Transformation Trap, 2015

1 year relative

TSR growth

SKALA WYZWAŃ WOBEC DUŻYCH GLOBALNYCH KRYZYSÓW

➢ 17 % firm nie przetrwało recesji

➢ 80 % firm, które przetrwały nie osiągnęło jeszcze

poprzedniej dynamiki wzrostu

➢ 40 % firm, które przetrwały nie osiągnęło jeszcze

poprzednich wielkości sprzedaży i zysku

➢ 9 % firm poprawiło swoje wyniki i pozycję

konkurencyjną

Gulati R, Nohria N, Wohlgezogen F

Roaring Out of Recession, Harvard Business Review, 2010

2018-09-26

3

ZEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA ZMIAN – NADCHODZĄCA DEKADA

➢ Big data i internet rzeczy

➢ Drukowanie 3D i 4D

➢ Zautomatyzowany transport

➢ Robotyzacja produkcji

➢ Cognitive computing

➢ Wirtualizacja relacji międzyludzkich

Anticipating 2025London Futirists

ZEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA ZMIAN - OGÓLNIE

➢ globalizacja

➢ technologia

➢ nowe produkty

➢ wymagania klientów

➢ rynki kapitałowe

2018-09-26

4

WEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA ZMIAN

➢ fuzje i przejęcia

➢ nowe modele organizacji

➢ przełomy technologiczne

➢ zmiany kluczowych osób

➢ organizacyjne bariery wzrostu

➢ organizacja w procesie wzrostu i rozwoju

przechodzi 5 etapów

➢ w każdym z etapów organizacja wzrasta

dzięki zmianom ewolucyjnym

➢ przechodzenie do kolejnych etapów

rozwoju wymaga zmian rewolucyjnych.

BARIERY WZROSTU – ZAŁOŻENIA MODELU GREINERA

2018-09-26

5

BARIERY WZROSTU – ZAŁOŻENIA MODELU GREINERA

WSPÓŁCZESNE FORMY ZMIAN

1. Odchudzanie i spłaszczanie organizacji

2. Konsolidacje po fuzjach i przejęciach

zmierzające do uzyskania synergii

3. Tworzenie sieci międzyorganizacyjnych i

outsourcing

4. Wirtualizacja organizacji

5. Organizowanie pracy wokół zespołów a nie

stanowisk

6. Standaryzacja i automatyzacja procesów w

oparciu o ICT

7. Głęboka cyfrowa transformacja przedsiębiorstwa

2018-09-26

6

ZARZĄDZANIE ZMIANAMI

TEMAT:

TEORIE ZMIAN

ORGANIZACYJNYCH

prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz

Katedra Projektowania Systemów ZarządzaniaUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

mail: grzegorz.belz@ue.wroc.ploffice: 805, Z

NARODZINY MODELI WPROWADZANIA ZMIAN

Teorie opisujące efektywne wprowadzanie

zmian zaczęły powstawać w latach 40-tych XX

wieku.

Za głównego prekursora badań nad

wprowadzaniem zmian w organizacji

uznaje się Kurta Lewina.

2018-09-26

7

DOROBEK LEWINA W DZIEDZINIE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

✓ Koncepcja pola sił

✓ Reguły skutecznego wprowadzania zmian

✓ Model procesu wprowadzania zmian

Kurt Lewin

LEWIN – REGUŁY SKUTECZNEGO WPROWADZANIA ZMIAN

✓ aktywny udział członków organizacji

✓ praca grupowa

✓ współautorstwo zmian

✓ cykliczność procesu zmian

2018-09-26

8

MODEL LEWINA

Klasyczny model K. Lewina

KONCEPCJE I MODELE WPROWADZANIA ZMIAN W ORGANIZACJI

➢ K. Lewin,

➢ L. Greiner,

➢ Rozwój organizacyjny

➢ F.J. Gouillart, J.N. Kelly,

➢ R.H. Miles,

➢ J.P. Kotter,

➢ K. Doppler, Ch. Lauterburg,

➢ J.M. Jellison.

2018-09-26

9

JOHN P. KOTTER i 8 KROKÓW W ZARZĄDZANIU PROCESEM ZMIAN

1. Uświadamianie konieczności zmian

2. Tworzenie koalicji na rzecz zmian

3. Określenie wizji i strategii

4. Komunikowanie wizji zmian

5. Upełnomocnianie pracowników

6. Generowanie szybkich osiągnięć

7. Potęgowanie zmian

8. Zakotwiczania zmian w kulturze

John P. Kotter

MODEL TRIADY – SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN

Wyznaczanie kierunku zmian

DOKĄD?

Zdobywanie ludzi dla zmian

KTO?

Przekształcanie organizacji

CO?

2018-09-26

10

MODEL TRIADY – SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN

Wyznaczanie kierunku zmian

Perspektywa DOKĄD koncentruje się

na określeniu sensu, kierunku i

efektów, jakich oczekujemy od zmian

i nowego modelu organizacji.

Wszelkie plany wdrożenia i działania

muszą być podporządkowane efektom,

których zmiana ma dostarczyć.

Zdobywanie ludzi dla zmian

Perspektywa KTO koncentruje się na

pozyskiwaniu i angażowaniu w proces

zmiany ludzi, których zmiana dotyczy.

Zmiana organizacyjna to sytuacja, która

wymaga od większości ludzi trwałego

przekształcenia postaw i sposobu

zachowania.

Przekształcanie organizacji

Perspektywa CO koncentruje się na

wypracowaniu i wdrożeniu nowego modelu

organizacji, który będzie warunkował

pożądany sposób działania ludzi.

Wymaga to weryfikacji i ponownego

określenia priorytetowych procesów,

zapewnienia miar dla kontroli sprawności

oraz standaryzacji i strukturyzacji.

MODEL TRIADY – SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN

Wyznaczanie kierunku zmian

- uświadamianie konieczności zmian

- kształtowanie wizji przyszłości

- generowanie szybkich osiągnięć

- rozprzestrzenianie zmian

Zdobywanie ludzi dla zmian

- budowanie i rozwijanie koalicji

- kształtowanie liderów zmian

- aktywizowanie zespołów

- angażowanie pracowników

Przekształcanie organizacji

- redefiniowanie modelu organizacji

- implementacja nowych technologii

- przebudowa systemów zarządzania

- przekształcanie kultury organizacyjnej

2018-09-26

11

DIAGNOZA PROBLEMÓW

0 1 2 3 4 5

a) uświadamianie konieczności zmian

b) kształtowanie wizji przyszłości

c) generowanie szybkich osiągnięć

d) rozprzestrzenianie zmian

0 1 2 3 4 5

i) redefiniowanie modelu organizacji

j) implementacja nowych technologii

k) przebudowa systemów zarządzania

l) przekształcanie kultury organizacyjnej

DO

KĄ

DC

OK

TO

0 1 2 3 4 5

e) budowanie i rozwijanie koalicji

f) kształtowanie liderów zmian

g) aktywizowanie zespołów

h) angażowanie pracowników

DIAGNOZA I WYZNACZANIE PRIORYTETÓW DLA PROCESU ZMIAN

0 1 2 3 4 5

a) uświadamianie konieczności zmian

b) kształtowanie wizji przyszłości

c) generowanie szybkich osiągnięć

d) rozprzestrzenianie zmianZNA

CZE

NIE

PR

IOR

YTE

TYW

YKO

NA

NIE

0 1 2 3 4 5

a) uświadamianie konieczności zmian

b) kształtowanie wizji przyszłości

c) generowanie szybkich osiągnięć

d) rozprzestrzenianie zmian

0 1 2 3 4 5

a) uświadamianie konieczności zmian

b) kształtowanie wizji przyszłości

c) generowanie szybkich osiągnięć

d) rozprzestrzenianie zmian

2018-09-26

12

ZMIANA

to sytuacja, która wymaga od większości członków

organizacji przyjęcia nowych zachowań oraz pozyskania

nowych umiejętności.

Jej wyróżniki to:

➢ istotne zmiany modelu biznesowego,

➢ przebudowa struktur i hierarchii,

➢ gruntowna przebudowa procesów,

➢ kluczowe znaczenie dla przetrwania lub sukcesu.

JAK ROZUMIEĆ CZYM JEST ZMIANA

MODEL TRIADY – SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN

Wyznaczanie kierunku zmian

DOKĄD ?

Zdobywanie ludzi dla zmian

KTO ?

Przekształcanie organizacji

CO ?

✓ docelowy model organizacji kształtowany

jest ewolucyjnie i dynamicznie

✓ konieczne jest udzielanie nieustannie

kolejnych odpowiedzi na pytania dokąd, kto

i co.

2018-09-26

13

ZARZĄDZANIE ZMIANAMI

TEMAT:

INICJOWANIE ZMIAN

prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz

Katedra Projektowania Systemów ZarządzaniaUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

mail: grzegorz.belz@ue.wroc.ploffice: 805, Z

MODEL TRIADY – SPOSÓB ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN

Wyznaczanie kierunku zmian

- uświadamianie konieczności zmian

- kształtowanie wizji przyszłości

- zapewnianie szybkich osiągnięć

- potęgowanie efektów zmian

Zdobywanie ludzi dla zmian

- budowanie i rozwijanie koalicji

- kształtowanie liderów zmian

- aktywizowanie zespołów

- angażowanie pracowników

Przekształcanie organizacji

- redefiniowanie modelu organizacji

- implementacja nowych technologii

- przebudowa systemów zarządzania

- przekształcanie kultury organizacyjnej

2018-09-26

14

DOKĄD – (1) UŚWIADAMIANIE KONIECZNOŚCI ZMIAN - DLACZEGO ?

Przekonanie, że pracownicy rozumieją konieczność zmian jest jednym z

najczęstszych błędów liderów.

przed formalnymi zmianami 2-4 lata po zmianach

0

10

20

30

40

a b c d e

Opcje

Lic

zba w

skazań w

%

0

10

20

30

40

a b c d e

Opcje

Lic

zba w

skazań w

%

➢ uwypuklać słabości organizacji koncentrując się na

występujących problemach

➢ podnosić standardy wydajności do poziomu, którego

nie można osiągnąć ewolucyjnie

➢ wiązać kryteria oceny jednostek z szerszymi

wynikami biznesowymi

➢ zapewnić częstszy kontakt pracowników z

niezadowolonymi klientami

➢ przekazywać więcej danych obrazujących problemy

i słabości organizacji

➢ zwracać uwagę na okazje, których w obecnym

stanie nie można wykorzystać

DOKĄD – (1) UŚWIADAMIANIE KONIECZNOŚCI ZMIAN - JAK ?

2018-09-26

15

ZNACZENIE WIZJI:

➢ nadaje sens działaniom, jakich oczekuje się od

pracowników

➢ przedstawia wyraźny pozytywny obraz tego jak

powinna wyglądać organizacja

➢ rodzi poczucie dumy z organizacji, dodaje energii

i sensu zaangażowania się

➢ łączy działania związane z wdrażaniem zmiany z

efektami działania przedsiębiorstwa

DOKĄD – (2) KSZTAŁTOWANIE WIZJI PRZYSZŁOŚCI - DLACZEGO ?

➢ atrakcyjnośćbyć atrakcyjna zarówno dla pracowników, udziałowców jak i klientów

➢ wykonalnośćbyć możliwa do zrealizowania

➢ wyrazistośćprzedstawiać jasny i wyraźny obraz tego jaka będzie organizacja w przyszłości

➢ istotnośćkoncentrować się na kluczowych aspektach istotnych dla przyszłości

➢ elastycznośćbyć elastyczna, by rozwijać inicjatywę jednostek i zachować swą aktualność

➢ komunikatywnośćbyć komunikatywna, tak aby można było ją przedstawić w prosty i szybki sposób

DOKĄD – (2) KSZTAŁTOWANIE WIZJI PRZYSZŁOŚCI - KLUCZOWE CECHY

2018-09-26

16

szersza wiedza i doświadczenia

zespół daje możliwość wykorzystania szerszego zakresu

wiedzy i doświadczeń gromadzonych przez jego członków w

różnych obszarach funkcjonowania organizacji

synergia

zespół dzięki zjawisku synergii jest bardziej skuteczny niż

jednostka w realizacji zadań związanych z kompleksową

zmianą

wzajemne wsparcie

grupa dostarcza wsparcia swoim członkom, stanowiąc

skuteczniejszą przeciwwagę dla zjawisk związanych z oporem

wobec zmian

mobilizacja i aktywizowanie

prace poszczególnych członków grupy mobilizują i aktywizują

całą grupę, podnosząc sprawność wprowadzania zmian

KTO – (1) BUDOWANIE I UTRZYMANIE KOALICJI NA RZECZ ZMIAN – DLACZEGO ?

WŁADZA

angażować kluczowe postacie organizacji

WIEDZA

zapewnić reprezentację wszystkich

obszarów, których dotyczą zmiany

WIARYGODNOŚĆ

wybierać osoby będące rzeczywistymi

zwolennikami zmian, cieszące się

zaufaniem ludzi

PRZYWÓDZTWO

oprzeć się na osobach, które mogą stać

się liderami zmian

KTO – (1) BUDOWANIE I UTRZYMANIE KOALICJI NA RZECZ ZMIAN – CZECHY ?

2018-09-26

17

KTO – (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN – PRZYWÓDZTWO ?

Przywództwo transformacyjne:

jest partycypacyjnym procesem, poprzez który liderzy

i ich zwolennicy koordynują wspólne wysiłki dla

osiągnięcia wyższego poziomu celów, które prowadzą

do gruntownej zmiany

Przywództwo transakcyjne:

koncentruje się na relacjach wymiany pomiędzy

liderami a ich zwolennikami lub podwładnymi;

Burns, Bass

KTO – (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN – PROFILE LIDERÓW?

Lider transformacyjny:

odwołuje się do idei i moralności swych zwolenników

po to, aby zainspirować ich do najwyższego stopnia

zaangażowania i przyjęcia celów grupy jako swoich

własnych. W tym sensie transformacyjny profil

działania pobudza raczej wewnętrzne niż zewnętrzne

motywy działań ludzi

Lider transakcyjny:

odwołuje się do indywidualnych oczekiwań ich

podwładnych w celu motywowania ich do wypełniania

postawionych zadań

Burns, Bass

2018-09-26

18

KTO – (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN – PROFILE LIDERÓW?

umiejętności menedżerskie

cech

y p

rzyw

ód

cze

MENEDŻER vs LIDER – RÓŻNICE?

WIELKI WIZJONER

PRZYWÓDCA

? DOBRY ORGANIZATOR KIEROWNIK

EFEKTYWNY

MENEDŻER i LIDER

Kotter

KTO – (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN – TRIUMWIRAT RÓL ZARZĄDCZYCH

Koncepcja triumwiratu ról zarządczych zakłada, że w każdej

organizacji procesy zarządcze realizowane są w oparciu o

trzy archetypowe role:

➢ przedsiębiorczą,

➢ przywódczą,

➢ menedżerską.

2018-09-26

19

ARCHETYPOWE ROLE ZARZĄDCZE

innowatorzy i przedsiębiorcywychwytują pojawiające się okazje, wprowadzają innowacje, podejmują

wyzwania wymagające nawet gruntownych zmian

liderzyrozwijają motywację i zaangażowanie pracowników, zmieniają ich

postawy i zachowania, rozwijają poczucie wspólnych celów

organizatorzyzapewniają bieżącą efektywność operacyjną, organizują i standaryzują

pracę, doskonalą i wprowadzają najlepsze praktyki

KTO – (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN – TRIUMWIRAT RÓL ZARZĄDCZYCH

przywódcy

przedsiębiorcy

menedżerowie

2018-09-26

20

KTO – (2) KSZTAŁTOWANIE LIDERÓW ZMIAN – INNOWATORZY

Jeśli za wyróżniki sukcesu współczesnych firm uznaje się:

➢ zorientowanie na klienta, tworzenie nisz rynkowych

➢ szybkie reagowanie na pojawiające się innowacje i zmiany

➢ powszechne rozumienie znaczenia jakości

➢ wysoki stopień zaangażowania wszystkich pracowników

➢ podział struktur na mniejsze, bardziej autonomiczne jednostki

CO – (1) REDEFINIOWANIE MODELU ORGANIZACJI - DLACZEGO

To sprostanie tym wyzwaniom wymaga rozwiązań organizacyjnych, które byłoby:

➢ globalne

stymulujące zmiany w wielu obszarach przedsiębiorstwa

➢ zintegrowane

łączące różnego typu działania w jeden spójny program przekładający się bezpośrednio na efekty

biznesowe

➢ lepiej zarządzane

zapewniające sprawniejszą koordynację i komunikowanie się oraz skuteczniejsze motywowanie

pracowników

➢ proinnowacyjne

stymulujące pozyskiwanie i wymianę wiedzy a także uruchamianie innowacyjnych niekiedy

jedynie pilotażowych projektów, ale również efektywne wdrażanie wypracowanych rozwiązań

2018-09-26

21

CO – (1) REDEFINIOWANIE MODELU ORGANIZACJI – CO ?

➢ identyfikuj bariery dla wymiany wiedzy i współpracy

➢ twórz pole dla innowacyjnych projektów

➢ modeluj pod kątem zespołów a nie jednostek

➢ transformuj całe procesy a nie poszczególne zadania

➢ spłaszczaj strukturę i weryfikuj hierarchię

CO – (1) REDEFINIOWANIE MODELU ORGANIZACJI – JAK ?

2018-09-26

22

zmiana to sytuacja, która wymaga

od większości członków organizacji

przyjęcia nowych zachowań

oraz pozyskania nowych umiejętności

jest jedyną stałą rzeczą

w każdej organizacji

POWODZENIA

➢ Beer M., Eisenstat R.A., Spector B. (1990): Why Change Programs Don't Produce Change, "Harvard Business Review", November –December

➢ Beer M., Nohria N. (2000): Cracking the Code of Change, "Harvard Business Review", May-June

➢ Kotter J.P. (1995): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, "Harvard Business Review", March – April

➢ Kotter J.P. (2001): What Leaders Really Do, Harvard Business Review, December

➢ Pascale R.T., Sternin J. (2005): Your Company’s Secret ChangeAgents, "Harvard Business Review", May

➢ Schaffer R.H., Thomson H.A. (1992): Successful Change Programs Begin with Results, "Harvard Business Review", January – February

➢ Sirkin H.L. et al. (2005): The Hard Side of Change Management; "Harvard Business Review", October

ORGANIZACJA (3) - LITERATURA