1

Zarządzanie Zmianąw organizacji

Sławomir Błaszczak Krzysztof Pimpicki

2

4 Results – Kim jesteśmy

4 Results Sp. z o.o. to firma, której celem jest wspieranie klientów w znalezieniu trwałych rozwiązań dla ich problemów z zakresu zarządzania operacyjnego i wdrażania zmian

Nasi klienci to firmy, które:• Stoją przed szansą szybkiego wzrostu uzależnionego od efektywności operacyjnej• Potrzebują zwiększenia zaangażowania i motywacji pracowników• Przechodzą intensywne procesy zmian • Tracą pozycję konkurencyjną na rynku i wymagają wdrożenia planu naprawczego

Nasze rozwiązania dostosowujemy do sytuacji i potrzeb klienta.To, co nas wyróżnia to:

• Doświadczenie w różnych branżach, szczególnie w firmach produkcyjnych• Dostosowywanie rozwiązań do potrzeb konkretnego klienta, stosowanie różnych

narzędzi i metod pracy• Łączenie twardych i miękkich czynników w procesie wdrażania zmian• co umożliwia osiągnięcie przez klienta oczekiwanych rezultatów

1. Zarz1. Zarząądzaniedzaniesobsobąą

2. Zarz2. Zarząądzanie dzanie innymiinnymi

3. Zarz3. Zarząądzanie dzanie procesem zmianprocesem zmian

Skuteczne Zarządzanie

Zmianą

3

Zarządzanie sobą w zmianie

WYPARCIA OPORU PRÓB ADAPTACJI

Fazy zmiany

C Z A S

E

F

E

K

T

Y

W

N

O

Ś

Ć

4

Faza Wyparcia

Typowe myśli:► „Tak naprawdę to jeszcze nic nie wiadomo, co z tej zmiany wynika”► „Wszystko rozejdzie się jeszcze po kościach”► „Jednego prezesa przeżyłem, to i kolejnego przeżyję”► „Właściwie ta zmiana mnie nie dotyczy”► „Chcę po prostu robić to, co do mnie należy”

Typowe uczucia:► Brak świadomości doznawanych emocji► Podświadome obawy, strach

Typowe zachowania:► Wykonywanie dotychczasowych działań nie związanych ze zmianą► Ignorowanie inicjatyw wynikających ze zmiany► Unikanie rozmów na temat zmiany

Faza Oporu

Typowe myśli:► „Kto wymyślił tak bezsensowną zmianę”► „Jestem przeciwny tej zmianie”► „Dlaczego wprowadzają tę zmianę w tak głupi sposób”► „Obawiam się, że nic już nie będzie jak dawniej”

Typowe uczucia:► Złość, irytacja, rozdrażnienie, agresja► Strach, obawy, niepewność

Typowe zachowania:► Podburzanie innych► Krytyka, obiekcje► „Włoski strajk”► Pokazywane złych stron zmiany

5

Faza Prób

Typowe myśli:► „Chyba najgorsze mamy już za sobą”► „Jak sobie poradzę w tej sytuacji”► „Nie jestem pewien, czy ta zmiana przyniesie korzyści”► „Ta cała zmiana wygląda lepiej niż się wydawało na początku”

Typowe uczucia:► Niepewność► Ekscytacja

Typowe zachowania:► Podejmowanie prób, eksperymentowanie► Uczenie się nowych zachowań, rozwijanie nowych umiejętności► „Dwa kroki do przodu, krok do tyłu”

Faza Adaptacji

Typowe myśli:► „Znów czuję satysfakcję z pracy”► „Nie chciałbym wrócić do stanu sprzed zmiany”► „Jestem zadowolony, że sprostałem wymaganiom,

jakie niosła ze sobą ta zmiana”► „Czuję, że w nowych warunkach pracuję efektywnie”

Typowe uczucia:► Spokój► Zadowolenie► Entuzjazm

Typowe zachowania:► Poszukiwanie nowych rozwiązań, ulepszanie► Efektywne wykonywanie obowiązków ► Dobra praca zespołowa

6

Jak usprawnić osobisty proces przechodzenia przez zmianę

1. Uświadom sobie, czego się obawiasz

2. Zbieraj informacje na temat zmiany

3. Wyobraź sobie przyszłość

4. Próbuj zastosować nowe rozwiązania

5. Ucz się i wyciągaj wnioski

Objawy silnych emocji w oporze

►Wyzwiska i przekleństwa

► Zadawanie pozornych pytań

► Wydawanie poleceń

► Wymówki i pretensje

► Ironia (zamaskowana kpina; drwina zawarta w pozornej aprobacie; lekki sarkazm, ujęty w wypowiedź, której zamierzony sens jest odwrotnością dosłownego znaczenia słów)

► Wskazywanie na czyny, do których skłaniają przeżywane emocje

7

Zarządzanie innymi w zmianie

Wspieranie innych w przechodzeniu przez fazy zmiany

WYPARCIA OPORU PRÓB ADAPTACJIE

F

E

K

T

Y

W

N

O

Ś

Ć

C Z A S

WYPARCIA OPORU PRÓB ADAPTACJI

8

Krok 1 – przejście z fazy …

1. Dostarczaj informacji – czego wymaga sytuacja zmiany, jaką rolę pełni w niej dana osoba

2. Określaj terminy na konkretne działania wynikające ze zmiany

3. Traktuj oznaki oporu jako naturalne sygnały przejścia do kolejnej fazy

WYPARCIA OPORU

Krok 2 – przejście z fazy …

1. Okazuj zrozumienie dla negatywnych reakcji –dużo słuchaj!

2. Zachęcaj pracownika, aby spróbował –zadawaj pytania „ku przyszłości”

3. Pomóż pracownikowi dostrzec pozytywne aspekty zmiany

OPORU PRÓB

9

Krok 3 – przejście z fazy …

1. Wspieraj pracownika – wciąż może cofnąć się do oporu

2. Pomagaj mu rozwijać nowe umiejętności

3. Określaj zadania, w których potrzebuje twojego wsparcia oraz takie, w których może być samodzielny

PRÓB ADAPTACJI

Model zmiany jednostki w organizacji 1/2

„ … Wiem czego się ode mnie oczekuje, rozumiem dlaczego to jest ważne …”

„ … Zobaczę zmianę w zachowaniu swoich przełożonych i kolegów w pracy”

„ … Posiadam umiejętności, okazje i możliwości by zachowywać się w nowy sposób”

„ … Zarówno struktura, procesy biznesowe jak i systemy w firmie wzmacniają mojązmianę”

Modelowanie Ugruntowanie rozumienia zmian

Wsparcie systemoweRozwój umiejętności

LUDZIELUDZIE KULTURAKULTURA

PROCESYPROCESYLUDZIELUDZIE

„Zmienię się jeśli … ”

10

• Nowe rytuały, symbole• „Historie – powiedzenia” wzmacniające nowe postawy i zachowania

• Zachowanie przywódców• Wyłonienie i zaangażowanie osób wpływających na opinię

• Dopasowanie własnego zachowania do modelowanych

• Szkolenia • On-the-job training• Pozyskiwanie pracowników o pożądanych umiejętnościach

• Procesy (produkcji, obsługi, sprzedaży)• Systemy HR• Procedury

Modelowanie Ugruntowanie rozumienia zmian

Wsparcie systemoweRozwój umiejętności

LUDZIELUDZIE KULTURAKULTURA

PROCESYPROCESYLUDZIELUDZIE

„Zmienię się jeśli … ”

Model zmiany jednostki w organizacji 2/2

Uwzględnienie i spójność 3 czynników umożliwia trwałość zmiany

� Zaangażowani 29%

� Niezaangażowani 55%

� Aktywnie niezaangażowani 16%

Ten brak zaangażowania kosztuje firmy amerykańskie ponad 300 miliardów dolarów rocznie z powodu niedostatecznego wykorzystania potencjału pracowników.

Zaangażowanie pracowników

Źródło: Badania Instytutu Gallupa przeprowadzone na próbie 1 000 000 pracowników w USA

11

Zarządzanie projektem wdrażania zmian w organizacji

Różne stopnie zaangażowania pracowników w zmiany

1. Świadomość

2. Zrozumienie

3. Wspieranie

4. Pomoc

5. Aktywne zaangażowanie

6. Lider zmiany

12

Zarządzanie projektem wdrażania zmian w organizacji

Etapy Zrównoważonego Zarządzania Zmianą – model

Fundamenty

Wdrażanie

Planowanie

Testowanie

Utrwalanie

Doskonalenie

13

Etapy Zrównoważonego Zarządzania Zmianą – czas

Fundamenty

Wdrażanie

Planowanie

Testowanie

Utrwalanie

Doskonalenie

Czas

Etap Fundamenty – rezultaty:

1. Wizja zmiany

2. Gotowość do zmiany

3. Energia do zmiany

14

Etap Planowania – rezultaty:

1. Szczegółowy efekt

2. Plan zmiany

3. Wiemy na co wpływa

4. Mamy strukturę projektu zmiany

Etap Testowania – rezultaty:

1. Szybkie zwycięstwa – fakty wspierające zmiany

2. Grupa zaangażowanych agentów zmiany

3. Sprawdzone rozwiązania

4. Realny i uzupełniony plan wdrożenia

15

Etap Wdrażania – rezultaty:

1. Zaangażowanie wystarczająco dużej grupy

2. Bieżąca informacja o przebiegu zmiany

3. Zmiana „wydarzyła się” na każdym miejscu pracy

4. Plany zrealizowane

Etap Utrwalania – rezultaty:

1. Pracownicy działają w zgodnie z nowymi standardami

2. Pracownicy czują się dobrze w nowej sytuacji

3. Systemy zarządzania wspierają nowe zachowania

4. Kultura organizacyjna wspiera nowe zachowania

16

Etap Doskonalenia – rezultaty:

1. Doświadczenia ze zmiany sąwykorzystywane

2. Pracownicy mają inicjatywęwprowadzania usprawnień

3. Wprowadzono mechanizmy ciągłego doskonalenia

4. Wybrane pomysły są wdrażane według

D

Tworzenie standardów jako wynik rozwiązywania problemówCykl Deminga

PA

1. Plan – planuj:•Zdefiniuj problem•Dotrzyj do przyczyny źródłowej•Opracuj rozwiązanie

2. Do – wdrażajopracowane rozwiązanie

4. Act – działaj:•Koryguj nieprawidłowości•Zastosuj rozwiązanie jako standard i wprowadź audyty

C

3. Check – sprawdźwyniki wdrożonego rozwiązania

17

Proces ciągłego doskonalenia – bez standardów

Czas

Efektywność

P

DC

A

Rola standardów w procesie ciągłego doskonalenia

Czas

Efektywność

P

DC

A

18

Źródło: Cameron, 1997; Caldwell 1944; Gross, Pascale & Athos, 1993; Kotter & Heskett, 1992

Konsekwencje nieumiejętnych działań w zmianie

► 3/4 inicjatyw zmian całkowicie się nie powiodło lub spowodowało poważne trudności

► Przyczyna: ► lekceważenie kultury organizacyjnej► lekceważenie oporu przed zmianami ► brak pozytywnych wzorców zachowań

Etap Fundamenty – kluczowe działania:

1. Zapewnienie silnego i kompetentnego przywództwa

2. Przygotowanie przekonywującej, opartej na faktach argumentacji, jednoznacznie wskazującej na to, że zmiany są konieczne

3. Wytworzenie w organizacji poczucia pilności zmiany oraz tego, że jest ona nieunikniona

4. Powstanie zespołu liderów zmiany i doprowadzenie do tego, aby działał on jak spójny zespół

5. Określenie konkretnej i realnej wizji organizacji po zmianie oraz jej komunikacja

19

Etap Planowania – kluczowe działania:

1. Szczegółowe określenie stanu docelowego po zmianie oraz identyfikacja najważniejszych różnic pomiędzy stanem dzisiejszym a stanem przyszłym

2. Analiza wpływu zmian, identyfikacja ryzyk i zagrożeń oraz zaplanowanie i podjęcie działań zapobiegawczych

3. Przygotowanie realistycznego harmonogramu projektu i zaplanowanie niezbędnych zasobów

4. Określenie kluczowych mierników sukcesu (KPI) i i narzędzi ich monitorowania

5. Zaplanowanie „szybkich zwycięstw” i sposobu celebrowania sukcesów

6. Organizacja struktur wspierających projekt (zespół komunikacji, komitet sterujący, zespoły projektowe, konsultanci, dostawcy itp.)

Etap Testowania – kluczowe działania:

1. Wprowadzenie zmiany w pilotażowym obszarze w zakresie umożliwiającym sprawdzenie założeń projektu

2. Identyfikacja i usunięcie głównych barier

3. Wyciągniecie wniosków, a następnie weryfikacja planów i narzędzi wdrożenia zmiany

4. Podjęcie kluczowych decyzji dotyczących terminów, zakresu i sposobu wdrażania zmiany

5. Komunikacja wyników testowania - pierwszych sukcesów oraz lekcji z porażek

20

Etap Wdrażania – kluczowe działania:

1. Zaangażowanie w zmiany szerokiego grona pracowników

2. Osiągnięcie pierwszych kamieni milowych i celebrowanie pierwszych sukcesów – nagradzanie ich twórców

3. Zbieranie informacji zwrotnej oraz wprowadzanie niezbędnych modyfikacji do planu projektu. Inicjowanie nowych niezbędnych działań

4. Identyfikacja i usunięcie lub ograniczenie barier

5. Doprowadzenie do osiągnięcia planowanych rezultatów zmiany

Etap Utrwalania – kluczowe działania:

1. Doprowadzenie do tego, że zmiana będzie poprawnie funkcjonować na każdym miejscu pracy – stanie sięstandardem postępowania rozumianym i przestrzeganym przez wszystkich pracowników

2. Dostosowanie do wdrożonej zmiany procesów, systemów, narzędzi, które dotychczas nie zostały uwzględnione przy wdrażaniu zmiany, a które przeszkadzają w utrwaleniu nowych nawyków i zachowań pracowników

3. Dopasowanie systemów i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi (rozwój, motywacja, ocena, rekrutacja, awanse)

4. Gromadzenie doświadczeń oraz pomysłów pracowników w celu wprowadzenia zmian i korekt

21

Etap Doskonalenia – kluczowe działania:

1. Wprowadzenie podstawowych mechanizmów systemu stałego doskonalenia umożliwiających dostosowywanie do zmieniających się potrzeb i uwarunkowań

2. Ukierunkowanie energii pracowników na wprowadzanie zmian i ulepszeń w ramach systemu ciągłego doskonalenia

3. Komunikowanie zmian i świętowanie osiąganych wyników

4. Poszukiwanie oraz wykorzystywanie najlepszych praktyk i doświadczeń

Kluczowe czynniki sukcesu projektu wdrażania zmianw kolejności wpływu na sukces zmiany

1. Widoczne wsparcie sponsora projektu przez cały projekt2. Pracownicy rozumieją, co muszą zrobić, aby zmiana przyniosła efekty3. Projekt prowadzą właściwi ludzie i mają odpowiedni budżet4. Zaangażowany i kompetentny zespół projektowy5. Silny kierownik projektu6. Inne priorytety organizacji zostały podporządkowane zmianie7. Postęp projektu jest monitorowany i komunikowany wew. organizacji8. Każdy pracownik rozumie na czym polega zmiana i dlaczego jest

wprowadzana9. Stałe i konsekwentne wsparcie sponsora projektu przez cały projekt10. Zmiana jest ograniczona, aby można było nią dobrze zarządzać11. Pracownicy mają poczucie sprawiedliwego traktowania12. Sponsor projektu ma poparcie innych kluczowych osób w firmie13. Opracowano szczegółowy plan projektu

Źródło: Badanie projektów zmian w 210 firmach; Conquering Organizational Change, Pierre Mourier, Martin Smith

22

Kluczowe czynniki wpływające na niepowodzenie projektu wdrażania zmian w kolejności wpływu na niepowodzenie zmiany

1. Sponsor jest niezaangażowany lub obojętny wobec zmiany2. Kluczowi dyrektorzy lub ważne części organizacji nie popierają zmian3. Cele projektu są niejasne4. Nie ma jednoznacznego planu projektu5. Nie ma jasno przypisanej odpowiedzialności za wdrażanie zmiany6. Napotkane problemy nie są komunikowane sponsorowi7. Kadra zarządzająca jest pochłonięta innymi sprawami8. Pracownicy nie rozumieją przyczyn zmiany9. Zewnętrzni usługodawcy nie dostarczyli obiecanego produktu / usługi10. Zmiana jest niedostosowana do kultury organizacyjnej11. Pracownicy nie są informowani o postępach projektu12. Kadra zarządzająca koncentruje się na politycznej walce o kontrolę

nad zmianami13. Zasoby są rozproszone na inne priorytety14. Harmonogram projektu jest nie realistyczny lub często zmienianyŹródło: Badanie projektów zmian w 210 firmach; Conquering Organizational Change, Pierre Mourier, Martin Smith

Typy zmian

► Szybkie – Wolne

► Ewolucyjne – Rewolucyjne

► Oddolne – Odgórne

23

Komunikacja w zmianach

Statystyka postaw w sytuacji zmian

Wcześni Adaptato-rzy

SpóźnieniPóźna większośćWczesna większośćInnowato-

rzy

16%34%34%13,5%2,5%

24

Postawy w procesie zmian - pierwsze 16%

• Innowatorzy - ochoczo wypróbowują nowe pomysły i wynalazki. To zainteresowanie powoduje, że mają szeroki krąg znajomych z różnych środowisk. Mimo sporych dystansów (geograficznych, społecznych, kulturowych) są w stanie budować między sobą przyjaźnie i trwałe znajomości. Żeby być innowatorem trzeba:

– Dysponować wystarczającymi środkami finansowymi

– Posiadać i umieć zastosować w praktyce wiedzę specjalistyczną

– Radzić sobie z większym niż średni, poziomem niepewności

•Wcześni adaptatorzy – są bardziej związani ze swoją społecznością lokalną niżinnowatorzy. Często pełnią rolę przywódców lub opiniotwórców w swoich środowiskach. Stanowią źródło informacji o nowościach, zanim reszta postanowi wypróbować nowy pomysł „na własnej skórze”. Efektywnie, acz subtelnie wykorzystują nowe pomysły i rozwiązania adaptując je do swoich potrzeb

Postawy w procesie zmian - środkowe 68%

•Wczesna większość - adaptują nowe pomysły i technologie troszkę szybciej niżprzeciętna osoba. Mają częste interakcje ze swoimi rówieśnikami, ale rzadko pełnią role przywódcze. Stanowią ważne ogniwo między drobną garstką ludzi, którzy już zaimplementowali nowy pomysł, a resztą- większością, która jeszcze się wacha. Mimo wstępnych prób stosowania nowego pomysłu, potrzebują więcej czasu, by zaadaptować go całkowicie

•Późna większość – Nie zastosują nowego rozwiązania, technologii, pomysłu dopóki nie uczyni tego zdecydowana większość. Można ich przekonywać o użyteczności nowego podejścia, jednak i tak potrzebują potwierdzenia większej części społeczności, by zacząć stosować je w praktyce.

25

Postawy w procesie zmian - ostatnie 16%

• Spóźnieni - stanowią ostatnią grupę na drodze nowego pomysłu. Nie mająwpływu na podejmowane decyzje. Najczęściej mają konserwatywne poglądy i postępują tak się „od zawsze postępowało”. Najczęściej mają kontakt z osobami, które podobnie jak oni wyznają tradycyjne wartości.

Podsumowanie

ZmianaZmiana

InnowatorzyInnowatorzy Wcześni AdaptatorzyWcześni

AdaptatorzyPóźna

WiększośćPóźna

Większość SpóźnieniSpóźnieniWczesna WiększośćWczesna Większość

•Otwarci na nowe

•Kontakty w różnych środowiskach

•Dobrze działają w warunkach niepewności

•Outsiderzy

•Otwarci na nowe

•Kontakty w różnych środowiskach

•Dobrze działają w warunkach niepewności

•Outsiderzy

•Często pełniąrole przywódcze

•Stanowiąwzór dla reszty

•Dostosowująnowe pomysły do siebie

•Są źródłem informacji

•Często pełniąrole przywódcze

•Stanowiąwzór dla reszty

•Dostosowująnowe pomysły do siebie

•Są źródłem informacji

•Przyswajająnowy pomysł, kiedy jest on całkowicie sprawdzony i bezpieczny

•Postępujątak, jak większość

•Konformizm

•Przyswajająnowy pomysł, kiedy jest on całkowicie sprawdzony i bezpieczny

•Postępujątak, jak większość

•Konformizm

•Wyznajątradycyjne wartości

•Nie lubiący zmian i broniący sięprzed nimi

•Zamknięci we własnym kręgu

•Wyznajątradycyjne wartości

•Nie lubiący zmian i broniący sięprzed nimi

•Zamknięci we własnym kręgu

•Stosują to „co jest modne”

•Pełnią rolę„łączników”

•Promują„sobą” nowy pomysł

•Stosują to „co jest modne”

•Pełnią rolę„łączników”

•Promują„sobą” nowy pomysł

26

Cele komunikacji

Celem komunikacji zmiany jest przekonanie pracowników o tym, że:

► MUSIMY się zmienić (zmiana jest konieczna)

► CHCEMY się zmienić (zmiana jest potrzebna i przyniesie korzyści)

► POTRAFIMY się zmienić (mamy odpowiednie zasoby tj. ludzi, pieniądze, czas, profesjonalne wsparcie; możemy się nauczyćnowych sposobów działania)

Miernikiem dobrej komunikacji jest szybka i obserwowalna

ZMIANA ZACHOWAŃ

Komunikacja w zmianie – badania

► Lata 2000-2003 – 10 dużych polskich przedsiębiorstw przechodzących zmianę

► 11 457 ankiet, 656 wywiadów pogłębionych

► Główny wniosek: Jeśli przekazywane są informacje, to raczej te, które wydają się istotne z punktu widzenia zarządzających, a nie te, którymi żyją (i o których rozmawiają ze sobą) pracownicy

Źródło: za HBR 11/2003:

27

Mity dotyczące komunikowania zmian

1. Pracowników interesuje wizja strategiczna i cele zmian

2. Komunikacja kaskadowa działa

3. Jeśli mamy złe wieści, lepiej nic nie mówić

4. Pracownicy niczego się nie domyślają

Akceptacja zmian a poziom doinformowania

Źródło: HBR 11/2003

29,2%

60,4%

38,0%

30,1%32,8%

9,5%

Pracownicy mający poczucie doinformowania

Pracownicy mający poczucie

niedoinformowania

„Uważam, że zmiany w firmie idą w dobrym kierunku”

Raczej nie / zdecydowanie nie

Trudno powiedzieć

Zdecydowanie tak / raczej tak

28

Zasady skutecznej komunikacji zmian strategicznych

1. Komunikuj bezpośrednio do przełożonych

2. Używaj komunikacji bezpośredniej

3. Komunikuj wyniki pracy na możliwie najniższym poziomie

Źródło: Communicating Change; Winning employee support for new business goals; TJ Larkin; Sandra Larkin

Zasada 1. Komunikuj bezpośrednio do przełożonych

►Bezpośredni przełożony (kierownik liniowy) jest dla pracowników najbardziej pożądanym źródłem informacji

►W zależności od badania 83-96% pracowników uważa, że bezpośredni przełożony mówi prawdę

►Opinia przełożonego jest najważniejszym i najbardziej wiarygodnym źródłem informacji

Preferowane przez pracowników źródło informacji*

* Respondenci mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź

Źródło: J. Foehrenbach, K. Rosenberg, How are we doing? w Journal of Communication Management, vol. 12, no. 1, str. 3-11

92%

51%

29%

88%

55%

31%

90%

46%

36%

Bezpośredniprzełożony

Zarząd Związekzawodowy

Kanada

UK

USA

92%

51%

29%

88%

55%

31%

90%

46%

36%

Bezpośredniprzełożony

Zarząd Związekzawodowy

Kanada

UK

USA

Kanada

UK

USA

29

Wpływ przełożonego na zaangażowanie pracowników

► Badania Gallupa na grupie 1 000 000 pracowników –najważniejszy wniosek to: jak zaangażują się pracownicy i co wniosą do wykonywanej pracy zależy od ich relacji z bezpośrednim przełożonym

► Donald Pelz, University of Michigan, 10 000 pracowników –najważniejszy wniosek: największy wpływ na satysfakcjępracowników z relacji z przełożonym ma nie styl zarządzania, ale to, czy jest on osobą, która ma władzę i wpływ

► Główny wniosek: Liczy się jakość komunikacji między przełożonym i pracownikiem

Czynniki umożliwiające skuteczną komunikacjęprzez kierowników liniowych

► Bezpośrednia komunikacja zmian przez zarząd do kierowników liniowych (pokazanie ich specjalnego statusu)

► Uwzględnienie opinii, pytań i obaw kierowników liniowych

► Pozostawienie kierownikom sposobu przekazania informacji dla ich pracowników

► Złe wieści powinny być przekazywane przez średnią lub wyższą kadrę kierowniczą tak, aby chronić relacjękierowników liniowych z ich pracownikami

30

Zasada 2. Używaj komunikacji bezpośredniej

► Komunikacja to nie obraz, słowa, forma itp., lecz interakcja. Celem nie powinno być tworzenie komunikatów, ale zapewnienie warunków umożliwiających skuteczne interakcje kierowników liniowych z pracownikami:

► Przygotowanie odpowiedzi na trudne pytania► Szybka i prosta informacja przekazywana

bezpośrednio do kierowników linowych► Otwarty i sprawny kanał komunikacji dwustronnej

► Forma komunikacji dostosowana do potrzeb zespołu oraz kierownika liniowego

► Pracownicy nie potrzebują usłyszeć całej historii – chcąjedynie znać odpowiedzi na ich pytania

Zasada 3. Komunikuj wyniki pracy na możliwie najniższym poziomie

► Pracownicy nie interesują się strategią, wynikami i sytuacją firmy, o ile nie wpływa to bezpośrednio na ich miejsce pracy lub bezpieczeństwo zatrudnienia

► Pracowników interesuje jedynie to, co jest związane z ich miejscem pracy, wykonywaną pracą oraz ich przyszłością

► Komunikuj wyniki pracy porównując je z innymi (zespołami, oddziałami, lokalizacjami itp.) oraz z konkurencją, jednoznacznie pokazując konsekwencję dla pracowników

31

ZANIM

BĘDĄ

KONIECZNE!

Kiedy wprowadzać zmiany?

Dane kontaktowe

4 Results Sp. z o.o.Al. Komisji Edukacji Narodowej 95 lok. 47

02-777 WarszawaTel. (22) 859 0 333www.4results.pl

Sławomir BłaszczakPrezes

tel. 505 144 940Slawek.Blaszczak@4results.pl

Krzysztof PimpickiWiceprezes

tel. 506 056 713Krzysztof.Pimpicki@4results.pl