Przygotowanie do planowania i zarządzania zmianą ... · spojrzenia na czynniki kształtujące...
Transcript of Przygotowanie do planowania i zarządzania zmianą ... · spojrzenia na czynniki kształtujące...
Analiza trendów rozwojowych i podejmowanych partnerskich inicjatyw i projektów gospodarczych
Przygotowanie do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w województwie Małopolskim
Subregion Małopolska Zachodnia
Wrzesień 2011 r.
PwC 2 Eurokreator
Spis Treści
Wstęp ............................................................................................................................................................................. 4
Informacje o projekcie „Czas na zmiany” .................................................................................................................... 4
Cele badania .................................................................................................................................................................. 5
Metodyka badania ........................................................................................................................................................ 5
Zastrzeżenia metodyczne dotyczące interpretacji wyników ................................................................................. 8
Raporty cząstkowe z etapów badania ..................................................................................................................... 9
Jak czytać raport? .................................................................................................................................................... 9
Zmiana gospodarcza ....................................................................................................................................................10
Co to jest zmiana gospodarcza? .............................................................................................................................10
Kluczowe aspekty zmiany gospodarczej ...............................................................................................................10
Reakcja na zmianę gospodarczą ............................................................................................................................ 11
Kapitały niezbędne do zarządzania zmianą gospodarczą .......................................................................................... 14
Kapitał planowania strategicznego ....................................................................................................................... 15
Kapitał przedsiębiorstw ......................................................................................................................................... 15
Kapitał społeczny .................................................................................................................................................... 16
Kapitał ludzki .......................................................................................................................................................... 16
Kapitał źródeł finansowania .................................................................................................................................. 17
Kapitał infrastrukturalny i techniczny .................................................................................................................. 17
Ocena kompletności kapitałów .............................................................................................................................. 18
Kapitały w województwie małopolskim ................................................................................................................ 18
Charakterystyka subregionów ................................................................................................................................... 30
Lokalizacja centrów rozwoju oraz ośrodków zmiany ............................................................................................... 30
Portret subregionu ....................................................................................................................................................... 31
Subregion Małopolska Zachodnia ......................................................................................................................... 31
Analiza podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych ............................................................................... 33
Współpraca międzysektorowa i międzyinstytucjonalna powiatów Małopolski ................................................ 33
Współpraca przedsiębiorców z jednostkami samorządu terytorialnego i innymi podmiotami ...................... 35
Instytucje otoczenia biznesu ................................................................................................................................. 36
Zdiagnozowane inicjatywy i projekty gospodarcze ............................................................................................. 38
Model oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą .......................................... 41
Wprowadzenie ............................................................................................................................................................. 41
Założenia metodyczne ................................................................................................................................................. 41
Formuła modelu ..................................................................................................................................................... 41
PwC 3 Eurokreator
Uzasadnienie doboru zmiennych i użytych wag .................................................................................................. 42
Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą ............................... 49
Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą na przykładzie powiatów województwa małopolskiego ................................................................................................................................ 50
Weryfikacja podziału subregionalnego ..................................................................................................................... 52
Rekomendacje dla partnerstw ................................................................................................................................... 54
Bariery i szanse dla budowania partnerstw .............................................................................................................. 54
Spis tabel ...................................................................................................................................................................... 57
Spis Map ....................................................................................................................................................................... 57
Spis Wykresów ............................................................................................................................................................. 57
PwC 4 Eurokreator
Wstęp
Informacje o projekcie „Czas na zmiany”
Współczesne czasy charakteryzuje duża zmienność koniunktury gospodarczej, z którą wiąże się wzrost poczucia
niepewności i ryzyk odnoszący się do podmiotów obecnych na rynku. Nieuchronność zmian i konieczność
adaptacji do nowego otoczenia gospodarczego jest stałym elementem rzeczywistości. Intensywny rozwój
systemów wymiany informacji i rosnąca szybkość podejmowania decyzji powoduje, że zmiany zachodzą w coraz
krótszym czasie. Asymetria w dostępie do informacji powoduje, że jedni potrafią modyfikować swój model
biznesowy szybciej, a inni wolniej. Może to skutkować ponoszeniem dodatkowych kosztów oraz utratą
potencjalnych przychodów związanych z dostosowywaniem się do zmieniającej się sytuacji rynkowej.
Jednym z podejść mogących istotnie wpływać na skuteczne dostosowywanie się do zmian wynikających ze
zmieniających się potrzeb klientów, koniunktury gospodarczej, czy wyzwań związanych z konwergencją, jest
wypracowywanie skutecznych rozwiązań przez kładzenie nacisku na zwinność strategiczną (strategic agility)
zarówno na poziomie danego podmiotu gospodarczego, jaki większego obszaru, w którym dany podmiot
operuje.
Na poziomie lokalnym wspólne kształtowanie i wypracowywanie podejścia do zmieniającej się rzeczywistości
ekonomicznej oraz dzielenie się dobrymi praktykami może odbywać się za pomocą lokalnych partnerstw
społecznych. Podmioty te włączając w swoje struktury przedstawicieli wszystkich sektorów gospodarki (w tym
podmioty publiczne, podmioty prywatne czy trzeci sektor) mogą być platformą ułatwiającą przepływ informacji,
decydowanie o optymalnym wykorzystaniu istniejących zasobów i efektywne zarządzanie zmianami
gospodarczymi.
Projekt „Czas na zmiany” jest przedsięwzięciem realizowanym w ramach Programu Operacyjnego Kapitał
Ludzki, Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1. Rozwój pracowników i przedsiębiorstw
w regionie, 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie. Jego głównym celem jest
ustanowienie efektywnych mechanizmów dla planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w woj.
małopolskim. Dotychczasowe badania realizowane zarówno na poziomie kraju, jak i w ujęciu regionalnym
wskazywały na niewystarczającą wiedzę i umiejętności w zakresie planowania i zarządzania zmianą. Ponadto
ograniczona współpraca przedsiębiorstw z JST oraz instytucjami otoczenia biznesu wpływa na powstawanie luk
informacyjnych, co w dalszej kolejności skutkuje nieefektywnym wykorzystaniem istniejących zasobów.
Tym samym projektodawcy uznali, iż dialog partnerów reprezentujących: biznes, JST, uczelnie oraz instytucje
wsparcia przedsiębiorczości są jedyną szansą na wypracowanie wspólnych strategii, kierunków rozwoju,
podjęcia działań i przedsięwzięć gwarantujących zaangażowanie wszystkich stron. Takie połączenie interesów
w relacji do wzmacniania gospodarki regionalnej ma za zadanie połączenie zasobów, wiedzy i pomysłów, co
w dalszym działaniu umożliwi realizację przedsięwzięć mających istotny wpływ na rzeczywistość gospodarczą.
Co więcej, projektodawcy mają nadzieję na stworzenie trwałych powiązań między biznesem, JST, instytucjami
otoczenia biznesu i ośrodkami naukowo – badawczymi.
Aby osiągnąć główny cel projektu przeprowadzono analizę trendów rozwojowych i podejmowanych inicjatyw
partnerskich i projektów gospodarczych na poziomie województwa małopolskiego i występujących w nim
subregionów. Pierwszym etapem prac było dokonanie analizy danych wtórnych (desk research). Na dalszych
etapach analizy przeprowadzone zostało badanie ankietowe CATI wśród kadry zarządzającej
przedsiębiorstwami oraz pracownikami w Małopolsce, a także indywidualne wywiady pogłębione
z przedstawicielami JST, organizacjami otoczenia biznesu, instytucjami rynku pracy oraz lokalnymi liderami
zmian.
PwC 5 Eurokreator
Cele badania
Badanie „Analiza trendów rozwojowych i podejmowanych partnerskich inicjatyw i projektów gospodarczych na
poziomie województwa małopolskiego i występujących w nim subregionów” miało na celu:
określenie kluczowych kapitałów koniecznych do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą,
analizę kapitałów koniecznych do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w poszczególnych powiatach i subregionach Małopolski,
segmentację województwa małopolskiego na cele zawiązywania efektywnych partnerstw lokalnych na rzecz planowania i zarządzania zmianą gospodarczą,
analizę podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych w województwie małopolskim,
określenie luk kompetencyjnych w zakresie planowania i zarządzania zmianą gospodarczą,
opracowanie modelu oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą.
Metodyka badania
Aby osiągnąć postawione cele zastosowano triangulację metod technik badawczych. Trzy metody, polegające na
wykorzystaniu w toku badań różnych technik oraz źródeł pozyskiwania informacji polegały na:
analizie danych wtórnych (desk research),
badaniu ilościowym przeprowadzonym techniką wywiadu telefonicznego wspieranego komputerowo (CATI)
badaniu jakościowym przeprowadzonym techniką indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI).
Na pierwszym etapie realizacji analizy wykonany został szereg czynności uwzględniających badania
literaturowe, jak również przegląd i analizę danych wtórnych (metoda desk research). Zebrane dane zostały
przeanalizowane pod kątem wiarygodności, rzetelności i aktualności.
Przegląd literatury, którego celem było określenie czynników rozwoju lokalnego, istotnych z punktu widzenia
adoptowania się do przemian gospodarczych, uwzględnił przede wszystkim pozycje wydawnicze z pierwszej
dekady XXI wieku.
Dane statystyczne, na podstawie których dokonano oszacowania potencjału zarządzania zmianą w wybranych
subregionach woj. małopolskiego ze względu na kryterium kompletności, dokładności i porównywalności
pochodziły z Banku Danych Lokalnych Głównego Urzędu Statystycznego. Określone kapitały niezbędne do
skutecznego zarządzania zmianą gospodarczą zbadano w poszczególnych powiatach Małopolski wg metody
zamieszczonej w tabeli.
Tabela 1. Metodyka oceny kapitałów wg PwC
Kapitał Metoda badania kapitału
Kapitał planowania
strategicznego
Badanie dokumentów strategicznych powiatów pod kątem aktualności oraz ujęcia w nich istotnych z punktu
widzenia zarządzania zmianą zagadnień związanych z:
• Wspieraniem rozwoju podmiotów gospodarczych,
• Współpracą międzysektorową,
• Wykształceniem ludności oraz
• Wspieraniem powstawania innowacji.
Kapitał
przedsiębiorstw
Analiza wskaźników i danych liczbowych:
• Udział podmiotów prywatnych, publicznych i trzeciego sektora wśród ogółu zarejestrowanych podmiotów
gospodarczych
• Liczba podmiotów gospodarczych ogółem i nowo zarejestrowanych
• Struktura zatrudnienia
• Stopa bezrobocia
• Poziom wynagrodzenia
PwC 6 Eurokreator
Kapitał Metoda badania kapitału
Kapitał społeczny Analiza wskaźników i danych liczbowych:
• Frekwencja wyborcza w wyborach samorządowych w 2010 r.
• Uczestnicy imprez
• Zespoły artystyczne
• Współpraca międzyinstytucjonalna
• Instytucje otoczenia biznesu
Kapitał ludzki Analiza wskaźników i danych liczbowych:
• Demografia
• Szkoły średnie i ich absolwenci
• Szkoły wyższe i liczba studentów
• Wykształcenie
• Stopa bezrobocia wśród osób z wyższym wykształceniem
• Udział kobiet wśród bezrobotnych
Kapitał źródeł
finansowania
Analiza wskaźników i danych liczbowych:
• Średnie dochody gmin i miast na prawach powiatu
• Środki pochodzące z budżetu UE
• Nakłady inwestycyjne
• Inwestycje zagraniczne
• Największe przedsiębiorstwa
Kapitał
infrastrukturalny i
techniczny
Analiza wskaźników i danych liczbowych:
• Liczba km dróg gminnych o nawierzchni twardej
• Odległość od europejskiej sieci autostrad
• Czas dojazdu koleją
• Miejscowy Plan Zagospodarowania Przestrzennego
• Szerokopasmowy internet
• Stadiony sportowe
Żródło: Analiza danych wtórnych dotycząca zasobów kluczowych do zarządzania zmianą w woj. małopolskim – desk research, 2011 r.
Ponadto w badaniu literaturowym uwzględniono również dokumenty o charakterze strategicznym dla
województwa i głównych ośrodków miejskich, w tym w szczególności strategie rozwoju lokalnego, strategie
w zakresie innowacyjności, i współpracy międzysektorowej.
Na potrzeby badania poddano analizie m.in.:
Strategię Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020,
Regionalną Strategię Innowacji Województwa Małopolskiego 2008-2013,
Program współpracy Województwa Małopolskiego z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na rok 2011,
Strategie rozwoju powiatów i miast na prawach powiatów w Małopolsce,
Badanie funkcji, potencjału oraz trendów rozwojowych miast w województwie małopolskim, Małopolskie Obserwatorium Polityki Rozwoju, lipiec 2010.
Drugi etap badania polegał na przeprowadzeniu badania ilościowego na drodze wywiadów telefonicznych
wspomaganych komputerowo (CATI). Badaniem objęto dwie grupy respondentów: przedsiębiorców
(właściciele/managerowie) oraz pracowników przedsiębiorstw (szczebel nie-managerski). Dla każdej z tych
grup zrealizowano próbę po N=300 wywiadów, w każdej podpróbie zastosowano identyczny sposób doboru
próby. Aby zapewnić pełną kontrolę nad strukturą próby (wielkość firm, branża działalności, subregion)
wywiady w obu badanych grupach realizowano w przedsiębiorstwach.
PwC 7 Eurokreator
Badaniem objęto przedsiębiorstwa działające na terenie województwa małopolskiego, w podziale na mikro
(2-9 zatrudnionych, wyłączając jednoosobowe działalności gospodarcze niezatrudniające pracowników), małe
(10-49 zatrudnionych) oraz średnie firmy (50-250 zatrudnionych).
Populacja firm (pod względem liczby zatrudnionych) ma rozkład ekstremalnie skośny, dlatego ustalono sztywne
kwoty realizacyjne po około N=100 wywiadów do zrealizowania w każdej z 3 kategorii wielkości firmy.
Ostatecznie w badaniu przedsiębiorców zrealizowano następujące liczby wywiadów: N=111 mikro firmy, N=115
małe firmy, N=74 średnie firmy a w badaniu pracowników odpowiednio: N=109, N=117 i N=74. Taka alokacja
wywiadów była wystarczająca by móc porównać wyniki badania pomiędzy trzema kategoriami firm. Wyniki
zbiorcze dla całej populacji małopolskich firm zostały na potrzeby analiz przeważone zgodnie z faktycznymi
proporcjami w populacji badanej.
Badana populacja została podzielona zgodnie z segmentacją województwa dokonaną przez Urząd
Marszałkowski Województwa Małopolskiego na 5 subregionów, z których każdy składa się z kilku powiatów
(Małopolska Zachodnia: powiaty olkuski, chrzanowski, oświęcimski; Krakowski Obszar Metropolitalny: powiaty
miechowski, krakowski, powiat Miasto Kraków, wadowicki, proszowicki, wielicki, myślenicki, bocheński;
subregion tarnowski: powiaty dąbrowski, brzeski, tarnowski, powiat Miasto Tarnów; subregion sądecki:
powiaty limanowski, nowosądecki, powiat Miasto Nowy Sącz, gorlicki; Podhale: powiaty suski, nowotarski,
tatrzański). Powyższy podział terytorialny ilustruje mapa 1. W poszczególnych subregionach zrealizowano:
Małopolska Zachodnia - 59 wywiadów z przedsiębiorcami i 55 z pracownikami, subregion Krakowski Obszar
Metropolitalny - odpowiednio 82 i 64, subregion tarnowski - 61 i 66, subregion sądecki - 61 i 65 oraz Podhale -
37 i 50 wywiadów .
Mapa 1. Podział województwa małopolskiego na subregiony według klasyfikacji UM WM
Źródło: UM WM, 2009.
Trzecim etapem było przeprowadzenie badania jakościowego techniką indywidualnych wywiadów
pogłębionych.
Na potrzeby badań zdecydowano się zastosować technikę wywiadu swobodnego z listą poszukiwanych
informacji. Jest to technika, która zapewnia dość duży stopień standaryzacji. Wszystkim respondentom
zadawano takie same pytania1, jednak rozmówcy, w zależności od swojej wiedzy i doświadczenia, na niektórych
1 Kwestionariusz wywiadu jakościowego znajduje się w załączniku do raportu „Analiza wywiadów jakościowych (przeprowadzonych metodą IDI)” .
olkuski
miechowski
krakowski
proszowicki
bocheński
wielicki
brzeski
tarnowski
dąbrowski
gorlickinowosądecki
tatrzański
nowotarski
suski
myślenickiwadowicki
oświęcimski
limanowski
chrzanowski
Kraków Tarnów
Nowy Sącz
Subregion sądecki
Podhale
Małopolska Zachodnia
Subregion tarnowski
Krakowski Obszar Metropolitarny
PwC 8 Eurokreator
zagadnieniach skupiali się w większym zakresie, natomiast inne sporadycznie pomijali. Zastosowana technika
pozwalała również na dużą swobodę w sytuacji, gdy w rozmowie pojawiały się dodatkowe wątki, ciekawe z
punktu widzenia celu badania, a nieuwzględnione w kwestionariuszu.
Ponieważ z reguły w badaniach jakościowych nie zakłada się reprezentatywności, w przypadku niniejszego
badania zastosowano celowy dobór respondentów. Przy rekrutacji respondentów wybierano osoby, które z racji
doświadczenia i pełnionych funkcji posiadają szeroką wiedzę na temat regionu, w którym działają, a zatem są
w stanie udzielić informacji w kwestiach istotnych z punktu widzenia badania. W celu uzyskania szerokiego
spojrzenia na czynniki kształtujące rozwój gospodarczy i zarządzanie zmianą, rekrutowano osoby działające nie
tylko w obszarze związanym z biznesem i gospodarką, ale również przedstawicieli znaczących oraz aktywnych
organizacji pozarządowych czy instytucji społeczno-kulturalnych.
Rozmówcy częściowo wskazani zostali przez firmę Eurokreator s.c. – lidera projektu „Czas na zmiany”,
a w dalszej kolejności zostali zidentyfikowani za pomocą internetu. W procesie rekrutacji zastosowano również
metodę „kuli śniegowej” – proszono rozmówców o wskazywanie kolejnych osób, z którymi w ich opinii warto
przeprowadzić wywiad.
W ramach badania zrealizowano wywiady z 90 osobami. Wywiady, prowadzone przez pracowników PwC,
odbyły się w okresie od początku czerwca do początku września 2011 roku. Trwały od 30 do 90 minut. Wywiady
przeprowadzane były w większości w miejscu pracy rozmówców, lub w miejscach przez nich wskazanych.
W kilkunastu przypadkach były to rozmowy telefoniczne, o wcześniej uzgodnionych terminach, obejmujące ten
sam zakres pytań i przygotowanych materiałów. Rozmówcy, z którymi przeprowadzono wywiady, zostali
dobierani tak, by zapewnić udział 18 osób z każdego subregionu, a także – by w każdym subregionie znaleźli się
przedstawiciele każdej z grup.
Zastrzeżenia metodyczne dotyczące interpretacji wyników
W badaniu analizowano pozyskane dane zarówno ilościowo, jak i jakościowo. Przed doborem danych
ilościowych przeprowadzono weryfikację w celu określenia ich kompletności, rzetelności i adekwatności do
niniejszego badania. Ponieważ analizę ilościową rozpoczęto w kwietniu 2011 r. większość wówczas
udostępnianych przez Główny Urząd Statystyczny danych pochodziła z roku 2009. W sytuacji, gdy
interpretowane dane miały większe znaczenie, autorzy starali się dotrzeć do nowszych danych i przeanalizować
również zmianę, która zaszła pomiędzy 2009 i 2010 rokiem. Tym niemniej, aby zachować spójność i możliwość
porównania wskaźników między sobą, przyjęto rok 2009 jako bazowy do analizy.
W odniesieniu do danych jakościowych, zarówno wyniki badania realizowanego metodą CATI wśród
przedsiębiorców i pracowników, oraz metodą IDI odzwierciedlają opinie i deklaracje respondentów.
Wnioski formułowane na podstawie danych uzyskanych podczas badania jakościowego nie mogą zatem
prezentować wiernego opisu stanu faktycznego, ale powinny być odnoszone do opinii, ocen czy percepcji osób
badanych.
Dodatkowo należy zwrócić uwagę na fakt, że w przypadku badania realizowanego metodą CATI niektórzy
przedsiębiorcy – mimo generalnie pozytywnego nastawienia do udziału w badaniach rynkowych - obawiają się
udzielania szczegółowych informacji na temat swojej firmy zasłaniając się tajemnicą przedsiębiorstwa.
W przypadku pracowników zaś, zdarza się, że nie dysponują oni wystarczającą wiedzą na temat wszystkich
aspektów działalności firmy, stąd w sporadycznych przypadkach odpowiedzi mogą odnosić się jedynie do ich
wyobrażeń lub przypuszczeń. Generalnie jednak powyższe zjawisko nie ma charakteru powszechnego (dotyczy
mniej niż 5% przypadków) stąd jego ewentualny negatywny wpływ na wyniki badania był bardzo ograniczony.
Podczas interpretacji danych jakościowych uzyskanych podczas wywiadów pogłębionych (IDI) należy mieć na
uwadze, że rozmówcy, z którymi przeprowadzano wywiady, dzielili się swoimi opiniami, których nie można
rozpatrywać w kategorii prawdy lub fałszu. Na udzielane wypowiedzi i opinie niebagatelny wpływ miały między
innymi takie czynniki, jak:
Fakt, iż wielu rozmówców w momencie przeprowadzania wywiadu pełniło wysokie funkcje (w instytucjach publicznych, organizacjach pozarządowych lub przedsiębiorstwach prywatnych), wobec
PwC 9 Eurokreator
czego niektóre z pytań dotyczyły bezpośredniego obszaru oddziaływania tych osób. Rodziło to trudność, w oddzieleniu ról, a także osobistych poglądów od opinii wymaganych z racji pełnionego stanowiska;
Silny związek emocjonalny z danym regionem lub organizacją, mocne osobiste zaangażowanie w daną kwestię, osobiste poglądy na niektóre tematy;
Subiektywność i zawężenie odpowiedzi do jedynie sobie znanego obszaru, brak możliwości czynienia porównań i postrzegania danej kwestii w szerszym kontekście;
Możliwa niechęć do udzielania szczerych wypowiedzi i poruszanie drażliwych kwestii w rozmowie z badaczem, obawy związane z zachowaniem poufności przekazywanych informacji i opinii.
Wyzwanie stanowi również odpowiednie wyważenie odpowiedzi oraz wnioskowanie, szczególnie trudne
w sytuacji, gdy respondenci udzielają odpowiedzi sprzecznych z wypowiedzianymi przez inne osoby, lub
z innymi danymi (np. oficjalne dane statystyczne).
Raporty cząstkowe z etapów badania
Wynikiem trzech etapów realizacji badania było opracowanie raportów cząstkowych:
1. Analiza danych wtórnych dotycząca zasobów kluczowych do zarządzania zmianą w woj. małopolskim – desk research
2. Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników
3. Analiza wywiadów jakościowych (przeprowadzonych metodą IDI)
Wszystkie raporty dostępne są na stronie www.cnz.eurokreator.eu
Jak czytać raport?
Niniejszy raport stanowi podsumowanie badania przeprowadzonego od kwietnia do września 2011 r.
odnoszącego się do analizy potencjału zarządzania zmianą gospodarczą w Małopolsce. Dlatego przytoczone
dane, jeśli nie wskazano inaczej, odnoszą się właśnie do tego województwa. Równocześnie, w celu
wytłumaczenia zjawisk zachodzących w gospodarce odnoszono się do teorii i mechanizmów gospodarczych
w szerszym kontekście. Tym samym w większości przedstawionych rozdziałów, zgodnie z zasadą od ogółu do
szczegółu, znalazło się miejsce na teoretyczne wprowadzenie do przedstawionych empirycznych wyników
badania.
Istotnym elementem całego badania, który wpłynął na kształt niniejszego raportu, było eksploracyjne podejście
do omawianych zagadnień. Dlatego pewne kwestie w toku badania uległy zmianom w odniesieniu do
pierwotnych założeń i metodyki badawczej. Część tych zmian była już na początku założona – jak chociażby
weryfikacja podziału subregionalnego – inne wyniknęły z toku rozmów z respondentami (np. nazewnictwo
kapitałów). Raport ten powstał na bazie wcześniej opracowanych trzech raportów, ale wnosi także nowe
elementy. Co więcej, nie musi być czytany razem z wynikami wcześniejszych badań, gdyż każdy
z przygotowanych raportów stanowi odrębną pozycję.
PwC 10 Eurokreator
Zmiana gospodarcza
Co to jest zmiana gospodarcza?
Zmiana gospodarcza, choć dokonuje się na bieżąco w naszym środowisku, jest pojęciem abstrakcyjnym. Próby
jej definiowania ograniczają się głównie do studiów teoretycznych, choć ma ona przede wszystkim wymiar
praktyczny. Taka zmiana może dokonywać się niemal z dnia na dzień, jak to miało miejsce podczas
transformacji ustrojowej w Polsce 1 stycznia 1990 r. czy w dniu wstąpienia Polski do struktur Wspólnot
Europejskich. Częściej jednak pod pojęciem zmiany gospodarczej rozumie się procesy trwające latami
i zauważalne dopiero z perspektywy czasu.
Analizując historycznie zmianę gospodarczą należy mieć na uwadze przede wszystkim dotychczasowe kluczowe
zmiany związane z przejściem z najbardziej prymitywnych form gospodarowania do gospodarki opartej na
rolnictwie, a następnie przejście do gospodarki opartej na przemyśle. Obecnie jesteśmy mimowolnymi
świadkami przechodzenia do stanów gospodarki opartej na wiedzy, gdzie nie produkcja, a usługi zaczynają mieć
największe znaczenie w kontekście tworzenia PKB. Ponadto kontekst gospodarki lokalnej traci na znaczeniu,
a istotne stają się aspekty gospodarki globalnej.
W codziennym życiu zmiana gospodarcza jest jednak rozumiana intuicyjnie. Odnosi się ona przede wszystkim
do występujących zagrożeń i ryzyk wynikających z dynamiki środowiska, w którym przyszło nam żyć.
W aspekcie personalnym możemy odnosić zmianę gospodarczą np. do dziedziny zatrudnienia, trudności z jego
pozyskaniem, czy ryzykiem utraty. W aspekcie przedsiębiorcy zmiana gospodarcza wyraża się w niepewności
funkcjonowania wynikającej z otwartego rynku, zwiększonej konkurencji, ograniczeń w pozyskaniu niezbędnych
kapitałów wytwórczych, dysproporcji w dostępie do informacji. Z kolei w aspekcie regionalnym zmiana
gospodarcza może odnosić się do pojawienia się korzystnych bądź też skrajnie niekorzystnych zjawisk,
wcześniej niewystępujących na danym obszarze, jak np. nagły rozwój regionu spowodowany dużą inwestycją
kapitału zagranicznego czy kumulacja niekorzystnych zjawisk spowodowana upadkiem kluczowej dla danego
obszaru gałęzi przemysłu.
Tym samym zmiana gospodarcza staje się zjawiskiem, które ma wiele aspektów i bezpośrednio lub pośrednio
wpływa na inne elementy rzeczywistości. Przede wszystkim dotykając ogółu społeczeństwa ma odzwierciedlenie
w nastrojach społecznych, a te przekładają się na świat polityki. Zatem podejmowanie prób odnoszących się do
planowania i zarządzania zmianą gospodarczą może mieć wymierny efekt w postaci lepszego dostosowania się
do zmieniającej się sytuacji, a tym samym ponoszeniu mniejszych kosztów i ograniczeniu strat. Równocześnie
świadomość zagrożeń i ryzyk umożliwia ich antycypowanie i mitygację czy nawet kompensowanie, choć jak
dotąd nauka ekonomii nie wypracowała modelu równowagi gospodarki odzwierciedlającego charakterystykę
obecnych zmian.
Kluczowe aspekty zmiany gospodarczej
Zmiana gospodarcza, w zakresie której przeprowadzono badanie, posiada szereg aspektów, z których
najważniejsze wymieniono i pokrótce scharakteryzowano poniżej.
Globalizacja
Odnosząca się do ogółu procesów prowadzących do coraz większej współzależności i integracji państw
narodowych, a także w odniesieniu do gospodarki oznaczająca procesy organizowania i prowadzenia produkcji,
wymiany i przepływów kapitału w skali światowej oraz traktowania przez podmiot gospodarczy całości globu
jako jednego rynku. Globalizacja ma bezpośredni związek z intensywnym rozwojem i wzrostem znaczenia
korporacji transnarodowych, co wynika między innymi z coraz mniejszych ograniczeń w przepływie kapitału
i innych zasobów wytwórczych. Równocześnie spada znaczenie państw narodowych na rzecz instytucji
ponadnarodowych z równoczesną decentralizacją polityki społecznej.
PwC 11 Eurokreator
Występowanie różnych rodzajów zagrożeń i ryzyk
Globalizacja, funkcjonowanie gospodarek poszczególnych państw w „systemie naczyń połączonych” niesie
oprócz wymiernych korzyści także szereg zagrożeń i ryzyk, których często nie można z odpowiednim
wyprzedzeniem przewidzieć. Decyzje podejmowane w państwie oddalonym o dziesiątki tysięcy kilometrów
mogą mieć istotne znaczenie dla lokalnego przedsiębiorcy działającego na pozornie odizolowanym od reszty
świata obszarze. Co więcej, w efekcie zjawiska kuli śniegowej współzależność procesów uwalnia dalsze działania,
których konsekwencji nie można antycypować. Efektem tego jest ciągła niepewność funkcjonowania zarówno
w odniesieniu do przedsiębiorstw, jak i osób fizycznych. Brak mechanizmów przystosowania się do zmiany
gospodarczej sprawia, iż duże grupy społeczne pozostają poza kręgiem czerpiących korzyści z zachodzących
zmian. Zwiększają się różnice w dochodach, a występujące dysproporcje z czasem pogłębiają się. Dysproporcje
te występują zarówno na rynku lokalnym, ale zauważalne są także pomiędzy regionami czy państwami.
Asymetria informacyjna
Asymetria informacyjna oznacza sytuację, w której część uczestników rynku ma lepszy dostęp do informacji od
pozostałych i może ten dostęp wykorzystać dla własnych potrzeb. W połączeniu z dzisiejszymi możliwościami
przepływu informacji w bardzo krótkim czasie powoduje to, iż jedne podmioty mogą szybciej niż inne reagować
na zmieniającą się rzeczywistość. Jedną z możliwości przeciwdziałaniu negatywnym skutkom asymetrii
informacyjnej jest budowanie sieci współpracy pomiędzy podmiotami funkcjonującymi na rynku, co umożliwia
łatwiejszy przepływ informacji, know-how, a także zrozumienie perspektywy innych podmiotów.
Działalność innowacyjna
Działalność innowacyjna rozumiana jest jako podejmowanie przedsięwzięć naukowych, technicznych,
organizacyjnych, finansowych i komercyjnych, prowadzących lub mających prowadzić do wdrażania innowacji.
Niektóre z tych działań mają charakter innowacyjny, natomiast inne nie są nowością, lecz są konieczne do
wdrażania innowacji. Choć działalność innowacyjna nie jest sama w sobie niczym nowym, od zawsze bowiem
w skutek rozwoju wprowadzano ulepszenia i nowe produkty, to jednak w ostatnim czasie zauważalne jest
zwiększenie znaczenia innowacji w gospodarce. Z jednej strony zmiana gospodarcza wymusza innowacyjność,
z drugiej strony to innowacje przyczyniają się do zmiany gospodarczej.
Reakcja na zmianę gospodarczą
Zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza odzwierciedlana jest w zachowaniach uczestników rynku. Część
z nich jest aktywna, szukając nowych możliwości i pozytywnych aspektów zmiany, pozostali natomiast biernie
poddają się zachodzącym przemianom, ze sceptycyzmem przyjmując nowe otoczenie. Ze względu na
nieuchronność zmiany pierwsza postawa wydaje się korzystniejsza, gdyż umożliwia szybszą adaptację. Tym
niemniej, nie każdą aktywną postawę możemy odnosić do zarządzania zmianą gospodarczą. Chaotyczne
reagowanie na skutki zmian, podejmowanie decyzji umożliwiających w najlepszym wypadku przetrwanie
najtrudniejszego czasu nie dają pozytywnych perspektyw. Dopiero przemyślane i zharmonizowane działanie,
oraz strategiczne podejście do obszaru zmiany, przewidujące jej siłę i kierunek, mogą w efekcie umożliwić nie
tylko przystosowanie się do zmiany, ale także jej wykorzystanie, czy nawet promowanie do własnych celów.
Czym zatem jest zarządzanie zmianę gospodarczą? Pojęcie zarządzania zmianą gospodarczą odnosi się
przede wszystkim do uświadomienia sobie jej znaczenia zarówno w skali lokalnej czy regionalnej, jak i
globalnej. Ponadto, jak wynika z samej definicji, zarządzanie wymaga wypracowania odpowiedniej postawy,
a dalej działań umożliwiających odpowiednią reakcję na zachodzące lub mające dopiero zajść przemiany.
Ponieważ zmiana gospodarcza ze względu na swoje cechy ma charakter ciągły, także zarządzanie nią musi
odbywać się nieustannie. Polega to na podejmowaniu działań mających na celu pozostawanie w nurcie zmiany
i wykorzystywanie jej do osiągnięcia własnych korzyści. Jest to cykliczny proces planowania, działania
operacyjnego, monitorowania i kontroli (schemat 1). Proces ten w zasadzie odnosi się do wszystkich podmiotów
funkcjonujących na rynku, tj. przedsiębiorstw, jednostek samorządu terytorialnego, instytucji otoczenia
biznesu, etc.
PwC 12 Eurokreator
Schemat 1. Cykliczne działania w ramach zarządzania zmianą gospodarczą
Źródło: Opracowanie własne, PwC
Reakcja przedsiębiorców województwa małopolskiego na spowolnienie gospodarcze w 2009 r.
W kontekście omawiania działań odnoszących się do zmiany gospodarczej, podczas realizacji badania CATI
wśród przedsiębiorców zadano pytanie odnoszące się do reakcji na spowolnienie gospodarcze. Wyniki
prezentowane są na wykresie poniżej.
Wykres 1. Reakcja przedsiębiorców Małopolski na spowolnienie gospodarcze w 2009 r.
W czasie ostatniego spowolnienia gospodarczego z 2009 r. Pana/Pani firma…
Żródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011r.
Respondenci mieli możliwość wielokrotnego wyboru odpowiedzi, stąd wyniki nie sumują się do 100%. Wyniki
pokazują, iż w opinii samych przedsiębiorców z Małopolski ich reakcje na spowolnienie gospodarcze były
aktywne. Ponad 60% z nich wdrożyła nowe produkty, usługi lub rozwiązania i nawiązała nowe relacje. Co
PLANOWANIE
zrozumienie zmiany, określenie zakresu i możliwych skutków,
zaplanowanie działań krótko-, średnio- i długookresowych.
DZIAŁANIE OPERACYJNE
skoordynowanie mechanizmów dot.
zmiany gospodarczej z pozostałą działanością
operacyjną
MONITOROWANIE I KONTROLA
prowadzenie ewaluacji wyników działań, monitoring siły i kierunku zmiany,
kontrola efektów działań
61%
61%
59%
49%
45%
40%
40%
40%
26%
26%
22%
19%
6%
Wdrożyła nowe produkty\usługi\ rozwiązania
Nawiązała nowe partnerstwa \ współpracę
Zyskała nowych klientów \ udział w rynku
Straciła część klientów \ udziału w rynku
Poczyniła nowe inwestycje
Zrezygnowała z wcześniej planowanych inwestycji
Dokonała zmian organizacyjnych wewnątrz firmy
Zwiększyła produkcję \ zakres usług
Dokonała redukcji zatrudnienia
Szukała nowych źródeł finansowania (środki UE, …
Ograniczyła produkcję \ zakres usług
Zwiększyła zatrudnienie
Połączyła się z \ przejęła inne przedsiębiorstwo
PwC 13 Eurokreator
więcej, odsetek tych, którzy poczynili nowe inwestycje jest większy od grupy przedsiębiorców, którzy musieli
zrezygnować z wcześniej planowanych inwestycji (45% vs 40%). Równocześnie 26% badanych przedsiębiorców
zmuszonych było dokonać redukcji zatrudnienia, podczas gdy tylko 19% z nich zatrudnienie zwiększyło. Reakcje
przedsiębiorców na spowolnienie gospodarcze różniły się jednak zależności od wielkości przedsiębiorstwa
(mierzonego liczbą zatrudnionych). Wyniki odzwierciedlające taki podział widoczne są na wykresie 2.
Wykres 2. Reakcja przedsiębiorców Małopolski na spowolnienie gospodarcze w 2009 r. wg wielkości firmy
Żródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011 r.
Analiza odpowiedzi wskazuje, iż największe koszty związane ze spowolnieniem gospodarczym ponosiły mikro
firmy, zatrudniające mniej niż 10 pracowników. Ponad połowa respondentów stwierdziła, że straciła część
klientów i/lub udział w rynku (vs 36% w przypadku firm średnich, zatrudniających pomiędzy 50 a 250
pracowników), a 42% stwierdziło, że zrezygnowało z wcześniej planowanych inwestycji. Nowe inwestycje
poczyniło jedynie 36% ankietowanych mikro firm podczas, gdy odsetek ten wśród przedsiębiorstw średnich
wynosił aż 64%.
Działania podejmowane przez przedsiębiorców, bez istotnej zależności od rozmiaru przedsiębiorstwa,
w większości przypadków były jednak podejmowane chaotycznie i nie wynikają z przemyślanej strategii
działania. To samo bowiem badanie wskazuje, iż tylko 19% przedsiębiorców z Małopolski uważa, że ich mocną
62%
59%
55%
54%
42%
36%
36%
36%
27%
25%
24%
14%
5%
68%
66%
65%
41%
33%
51%
57%
43%
46%
18%
20%
29%
1%
66%
80%
57%
36%
36%
49%
64%
53%
54%
35%
27%
30%
7%
Wdrożyła nowe produkty\usługi\ rozwiązania
Nawiązała nowe partnerstwa \ współpracę
Zyskała nowych klientów \ udział w rynku
Straciła część klientów \ udziału w rynku
Zrezygnowała z wcześniej planowanych inwestycji
Zwiększyła produkcję \ zakres usług
Poczyniła nowe inwestycje
Dokonała zmian organizacyjnych wewnątrz firmy
Szukała nowych źródeł finansowania (środki UE, pomoc publiczna, granty)
Dokonała redukcji zatrudnienia
Ograniczyła produkcję \ zakres usług
Zwiększyła zatrudnienie
Połączyła się z \ przejęła inne przedsiębiorstwo
2-9 zatrudnionych
10-49 zatrudnionych
50-249 zatrudnionych
PwC 14 Eurokreator
stroną są jasno określone cele strategiczne. Ponadto tylko 21% respondentów wskazało jako swoje mocne
strony konsekwencję w działaniu i realizację założonych celów.
Wyniki przeprowadzonego badania w tym zakresie ukazują jedną z luk kompetencyjnych
w badanych przedsiębiorstwach, a odnoszącą się do strategicznego planowania, w tym
planowania w odniesieniu do zarządzania zmianą gospodarczą.
Tym samym nasuwa się pytanie, co dane przedsiębiorstwo lub jakikolwiek inny podmiot funkcjonujący na
rynku, czy nawet sam region powinien rozwijać, aby móc planować i zarządzać zmianą gospodarczą.
Kapitały niezbędne do zarządzania zmianą gospodarczą
W badaniu potencjału do zarządzania zmianą zarówno w aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak i na
poziomie regionalnym znaczenie ma szereg czynników. Wynika to z faktu, iż zmiana gospodarcza i jej
konsekwencje wykraczają poza sferę rynkową czy technologiczną, mając istotny wpływ na sferę społeczną,
kulturową i edukacyjną. Zatem poza typowymi wskaźnikami mikroekonomicznymi i makroekonomicznymi
należy zwrócić uwagę na inne czynniki, które zagregowane świadczą o owym potencjale.
Czynniki te bowiem odzwierciedlają stan zasobów, które dany subregion może wykorzystywać w celach
rozwojowych i dostosowawczych. W analizie danych wtórnych, przeprowadzonej na wstępnym etapie badania,
zagregowane zasoby nazwano umownie kapitałami, których wspólnym mianownikiem jest fakt, że dla
skutecznego dostosowywania się do zmian należy wspierać ich rozwój i dbać o ich wysoką jakość.
Biorąc pod uwagę znaczenie w zarządzaniu zmianą gospodarczą wyróżniono następujące kapitały:
Kapitał planowania strategicznego
Kapitał przedsiębiorstw
Kapitał społeczny
Kapitał ludzki
Kapitał źródeł finansowania
Kapitał infrastrukturalny i techniczny.
Wyróżnienie kapitałów w zakresie zarządzania zmianą zarówno na poziomie przedsiębiorstw i innych
podmiotów występujących na rynku, jak i subregionów opiera się na przekonaniu, że dla skutecznego
zarządzania zmianą konieczne jest posiadanie i rozwijanie wielowymiarowych zasobów (Schemat 2).
Wymienione kapitały można oceniać z różnych perspektyw, jednak bez względu na punkt widzenia wszystkie są
istotne dla efektywnego zarządzania zmianą.
Źródło: Opracowanie PwC
Schemat 2. Kapitały agregujące zasoby, które mają wpływ na zarządzanie zmianą gospodarczą na poziomie subregionalnym
Kapitał planowania strategicz-
nego
Kapitał przed-
siębiorstw
Kapitał społeczny
Kapitał ludzki
Kapitał źródeł finan-
sowania
Kapitał infrastruk-
turalny i techniczny
PwC 15 Eurokreator
Kapitał planowania strategicznego
Kapitał planowania strategicznego2 odnosi się do wizji rozwojowej danego regionu lub podmiotu. Właściwa
identyfikacja problemów, świadomość własnego potencjału, a także ograniczeń pozwalają stawiać cele, których
realizacja opiera się na posiadaniu zasobów przy jednoczesnym wzmacnianiu ich. Możliwość partycypacji
w określaniu tych celów, ich znajomość, a także współuczestniczenie w ich redefinicji w sytuacji zmieniającej się
rzeczywistości pozwala na szybkie dostosowywanie się do zmian.
W aspekcie regionalnym, czynnikiem mającym wpływ na świadomość wspólnej wizji, misji i celów są
dokumenty strategiczne, których tworzenie i wdrażanie wynika m.in. z ustawy o samorządzie wojewódzkim
z 1998 r., ustawy o samorządzie powiatowym z 1998 r., ustawy o pomocy społecznej z 2004 r., czy ustawy
o prowadzeniu polityki rozwoju z 2006 r. Włączający charakter przygotowywania i rozpowszechniania tego typu
dokumentów, adresowanie w nich zauważalnych wyzwań może być istotnym przyczynkiem do wzmacniania
potencjału zarządzania zmianą na poziomie lokalnym.
Dokumenty o takim charakterze na poziomie województwa, które mogą mieć znaczenie dla zarządzania zmianą
gospodarczą w Małopolsce to m.in. Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020, roczne
programy współpracy województwa małopolskiego z organizacjami pozarządowymi, czy Regionalna Strategia
Innowacji Województwa Małopolskiego na lata 2008-2013.
Na poziomie powiatów składających się na poszczególne subregiony województwa małopolskiego będą to
strategie rozwoju powiatów, roczne programy współpracy powiatów z organizacjami pozarządowymi oraz inne,
nieobowiązkowe dokumenty o charakterze strategicznym mogące mieć wpływ na zarządzanie zmianą
gospodarczą, tak jak np. w przypadku Programu Rozwoju Przedsiębiorczości w Powiecie Wadowickim,
sfinansowanego ze środków pomocowych UE.
Dokumenty o charakterze strategicznym w skali powiatu to m.in. strategie rozwoju powiatów, które oprócz
części diagnostycznej zawierają priorytety rozwoju przewidziane do realizacji w danym okresie.
W odniesieniu do przedsiębiorstwa kapitał strategiczny to przede wszystkim posiadanie aktualnej strategii
działania własnej organizacji. Cele postawione w takich dokumentach powinny z jednej strony być
konsekwentnie realizowane, z drugiej strony wprowadzone mechanizmy powinny umożliwiać ich aktualizację w
sytuacjach tego wymagających.
Kapitał przedsiębiorstw
Kapitał przedsiębiorstw odzwierciedla się w jego kulturze organizacyjnej, strukturze oraz sposobie komunikacji
wewnętrznej w organizacji. Wyraża się on również w znaczeniu strategii rozwojowej w funkcjonowaniu danego
podmiotu gospodarczego, w tym w przykładaniu wagi do posiadanego wizerunku czy marki. Co więcej, do
kapitału przedsiębiorstw należy także zaliczyć posiadane aktywa i zasoby, które stanowią o bazie rozwojowej
danego podmiotu.
W kontekście regionalnym kapitał przedsiębiorstw może być także rozumiany z perspektywy aktywności
gospodarczej. Istotnym elementem wpływającym na perspektywy rozwoju jest liczba i jakość podmiotów
gospodarczych występujących w regionie. Ich liczba świadczy o stosunku mieszkańców do gospodarki rynkowej
– im większa akceptacja reguł rynku tym większa aktywność podmiotów i łatwiejsze dostosowanie do zmian.
Wynikiem tego są sukcesy, z których korzystają zarówno właściciele firm – poprzez większe zyski, pracownicy –
poprzez dostęp do pracy, możliwości rozwoju, ale także społeczność lokalna, która dzięki wykorzystaniu
redystrybucyjnej funkcji finansów publicznych korzysta z usług i infrastruktury finansowanej przez stronę
publiczną m.in. z zebranych podatków i opłat.
Z drugiej strony struktura działających podmiotów wpływa na charakter przemian gospodarczych w danym
obszarze, na możliwość absorpcji niewykorzystanych zasobów pracy, czy współpracę potrzebną do
dostosowania się do zmian bez ponoszenia istotnych strat. Podmioty gospodarcze są jednostkami, których
zmiany gospodarcze dotykają bezpośrednio i to w największym stopniu. W zakresie zarządzania zmianą
2 Na wcześniejszym etapie realizowanego badania dany kapitał nosił nazwę „kapitału strategicznego”. Jednak w toku realizowanego badania okazało się, iż trafniejszym określeniem tego zasobu będzie „kapitał planowania strategicznego”. Tym niemniej, ponieważ we wcześniejszych raportach funkcjonuje nadal nazwa „kapitał strategiczny” oba określenia mogą wymiennie pojawiać się w niniejszym dokumencie.
PwC 16 Eurokreator
gospodarczą i możliwości adaptacji do nowych warunków szczególne znaczenie ma współpraca
międzysektorowa podmiotów budujących potencjał rozwojowy danego subregionu.
Liczebność i sieć powiązań z organizacjami trzeciego sektora jest ważna z tego powodu, że organizacje te nie
tylko reprezentują interesy poszczególnych grup społecznych, zaspokajają potrzeby i świadczą usługi trudno
dostępne na rynku, lecz również dla tego, że tworzą miejsca pracy, przez co mają wpływ na rozwój danego
obszaru.
Kapitał przedsiębiorstw odzwierciedla się w strukturze samego podmiotu, jego kulturze organizacyjnej, strategii
działania czy poziomie własnych inwestycji. Im ten kapitał wyższy, tym zmiana modelu funkcjonowania i
adaptowanie się do przemian gospodarczych następuje szybciej i w sposób bezstratny.
Kapitał społeczny
Kapitał społeczny może być rozumiany jako sieć świadomych powiązań między podmiotami funkcjonującymi
w sferze aktywności gospodarczej, politycznej, społecznej, których efektem jest wzajemne zaufanie mogące
owocować działaniem na rzecz osiągania wspólnych celów. Odzwierciedlany jest on także we współpracy
podmiotów sektora publicznego, prywatnego i społecznego dla rozwoju nie tylko własnych organizacji, ale także
obszaru, na którym funkcjonują.
Wysoki poziom kapitału społecznego wyraża się uczestnictwem i zaangażowaniem mieszkańców danego
obszaru w życiu publicznym, czy uczestnictwem w wyborach lokalnych. Na poziomie podmiotów gospodarczych
wyraża się w zaufaniu do kierownictwa firm, czy oddolnych inicjatywach podejmowanych wspólnie przez
pracowników na rzecz wdrażania pomysłów mających prowadzić do poprawy sytuacji własnej, czy sytuacji
danego podmiotu.
Kapitał społeczny może być mierzony przez zakres i formy partycypacji obywatelskiej oraz zaangażowanie
społeczne. Wysoki poziom kapitału społecznego sprzyja budowaniu zaufania wobec siebie i innych ludzi,
organizacji, czy instytucji. Większe zaufanie ułatwia współpracę i podejmowanie wspólnych działań, stąd istotne
wydaje się wzmacnianie roli zaufania i więzi łączących członków danych społeczności ze sobą.
Wysoki kapitał społeczny powinien odzwierciedlać się w dążeniu do tworzenia lokalnych partnerstw
społecznych, które poprzez promowanie spojrzenia strategicznego i korzyści wynikających z twórczej
współpracy, będą przezwyciężać myślenie doraźne, typowe dla społeczności lokalnych.
Kapitał ludzki
Kapitał ludzki rozumiany jest przez odpowiedni poziom wykształcenia ludzi w danym obszarze funkcjonowania.
Odzwierciedla on także podejście do posiadanej wiedzy, jej praktycznego zastosowania, rozwijania i zarządzania
nią. Wysoki poziom kapitału ludzkiego wyraża się w wysokim odsetku osób z wykształceniem potrzebnym do
sprawnego funkcjonowania zarówno w danym podmiocie gospodarczym, jak również w regionie. Poziom tego
kapitału wpływa istotnie na czas rekrutacji pracowników poszukiwanych przez dany podmiot i ponadto może
istotnie oddziaływać na realizowane cele przez dany podmiot. Ludzie, ich wiedza, postawa i struktura wiekowa,
są najważniejszym i najcenniejszym zasobem określającym możliwości rozwojowe regionu. Wysoki poziom
kapitału ludzkiego umożliwia szybkie dostosowanie się do zmian gospodarczych.
Na poziom kapitału ludzkiego w danym regionie wpływa liczba i jakość dostępnych jednostek naukowych
i oświatowych, ale także struktura demograficzna. Wysoki poziom kapitału ludzkiego będzie odzwierciedlony
w jakości kształcenia, poziomie wykształcenia, a także korzystnej strukturze wiekowej ludności pracującej.
Poziom kapitału ludzkiego w regionie ma bezpośrednie przełożenie na poziom tego kapitału notowany
w podmiotach funkcjonujących w tym regionie i coraz częściej jest on najwyższą wartością firm funkcjonujących
na rynku. Odpowiednio przygotowana kadra pracownicza jest w stanie lepiej przygotować podmiot gospodarczy
do sprostania zmianom zachodzącym na rynku.
Równocześnie brak odpowiedniego kapitału ludzkiego ma silne odzwierciedlenie w innych kapitałach, nie mogą
one się rozwijać bez istotnego wpływu czynnika ludzkiego. Jest to także jeden z kapitałów, który najtrudniej
PwC 17 Eurokreator
w krótkim czasie zmienić. Co więcej, kapitał ten potrafi być bardzo mobilny i może przemieszczać się w celu
znalezienia lepszych warunków rozwoju.
Kapitał źródeł finansowania
Przez kapitał źródeł finansowania rozumiemy zdolność podmiotu, zarówno prywatnego jak i publicznego, w tym
samorządowego, do znalezienia środków niezbędnych do sfinansowania własnego istnienia i rozwoju. Dochody
budżetów jednostek samorządu terytorialnego uwzględniają nie tylko dotacje budżetowe, wpływy z podatków
i opłat lokalnych, lecz również część wpływów z podatków bezpośrednich płaconych przez osoby i podmioty
gospodarcze działające na danym obszarze, ale także fundusze unijne, dochody z emisji obligacji lub
zaciągniętych kredytów. Co więcej, mogą to być także pieniądze sektora prywatnego, które poprzez inwestycje
ważne dla regionu przyczyniają się do jego rozwoju.
Wysoki poziom kapitału źródeł finansowania daje większe możliwości wyboru oraz dostępność środków
potrzebnych do realizacji celów danego podmiotu. Szersze możliwości wyboru źródeł finansowania zmniejszają
koszt jego pozyskania, a w efekcie cele podmiotu mogą być osiągane szybciej i mniejszym kosztem.
Wysoki kapitał źródeł finansowania sprzyja wyraźnie rozwojowi infrastruktury, natomiast niski poważnie
ogranicza możliwości rozwijania w zasadzie wszystkich kapitałów. W aspekcie zarządzania zmianą gospodarczą
w regionie kapitał źródeł finansowania jest o tyle istotny, że w przypadku jego niskiego poziomu mogą nie być
zaspokajane podstawowe potrzeby społeczne. Tym samym wysiłek władz regionalnych, a także innych
podmiotów funkcjonujących na tym obszarze, będzie kierowany na bieżące ograniczanie negatywnych skutków
wynikających z niskich dochodów (zarówno poszczególnych osób jak i jednostek samorządu terytorialnego).
Równocześnie strategiczne planowanie czy rozwój kapitału ludzkiego będą pozostawały poza priorytetem
działań.
Kapitał infrastrukturalny i techniczny
Kapitał infrastrukturalny i techniczny wyraża się m.in. w infrastrukturze transportowej oraz dostępności sieci
komunikacyjnych potrzebnych do sprawnego funkcjonowania i realizacji celów danego podmiotu, zarówno
w kontekście mieszkańców, jednostek samorządu terytorialnego, jak i podmiotów działających na rynku, czyli
firm i innych organizacji. W szerszym rozumieniu kapitał ten to ogół urządzeń, instalacji, budowli, które służą
społeczeństwu i tym samym podmiotom gospodarczym funkcjonującym na rynku do zaspokajania swoich
potrzeb i osiągania postawionych celów. Zatem obok infrastruktury transportowej znaczenie w kontekście tego
kapitału będą miały sieci energetyczne, urządzenia wodociągowo – kanalizacyjne, czy dostęp do nowoczesnych
obiektów utylizacji i składowania odpadów, ale także ośrodki sportowe i te sprzyjające szerzeniu kultury.
W analizie kapitału infrastrukturalnego i technicznego znaczenie ma również planowanie przestrzenne, gdyż w
przypadku braku odpowiedniego planowania tworzenie kapitału infrastrukturalnego napotyka na dodatkowe
bariery.
Wysoki poziom kapitału infrastrukturalnego i technicznego oznacza krótszy czas połączeń komunikacyjnych
z ważnymi dla danego podmiotu ośrodkami, a także nieograniczoną łączność telefoniczną i internetową
zapewniającą dostęp do informacji potrzebnych w funkcjonowaniu danego podmiotu. Co więcej, wysoki kapitał
infrastrukturalny to także bezpieczeństwo energetyczne i środowiskowe wynikające z możliwości korzystania
z nowoczesnych sieci elektroenergetycznych, wodno-kanalizacyjnych oraz obiektów utylizacji i składowania
odpadów, a także możliwość realizowania nowych inwestycji infrastrukturalnych bez zbędnego opóźnienia.
Kapitał infrastrukturalny i techniczny ma istotny wpływ na funkcjonowanie podmiotów gospodarczych, ale
także na poziom życia mieszkańców. Obok konieczności zapewnienia odpowiedniej infrastruktury
transportowej ważne jest także, aby dbać o rozwój infrastruktury sportowej i sprzyjającej szerzeniu kultury.
Choć na pierwszy rzut oka nie mają one bezpośredniego przełożenia na rynek i gospodarkę, to jednak sprzyjają
budowaniu kapitału społecznego. Z punktu widzenia tworzenia efektywnych lokalnych partnerstw na rzecz
zarządzania zmianą gospodarczą jest to niewątpliwie istotne.
PwC 18 Eurokreator
Poziom kapitału infrastrukturalnego i technicznego bezpośrednio odzwierciedla się w parametrach osiąganych
w ramach pozostałych kapitałów, szczególnie kapitału ludzkiego i przedsiębiorczości, ale także kapitału źródeł
finansowania i społecznego.
Ocena kompletności kapitałów
Eksploracyjny charakter badania miał m.in. na celu weryfikację, czy zdiagnozowane na wstępnym etapie analizy
kapitały są kompletne z punktu widzenia zarządzania zmianą gospodarczą. Wyżej wymienione kapitały,
agregujące zasoby posiadane zarówno przez przedsiębiorstwa czy inne podmioty występujące na rynku, ale
także subregiony, uznano za istotne przede wszystkim odwołując się do teorii rozwoju lokalnego. W toku
realizacji badania, przede wszystkim podczas wywiadów pogłębionych, starano się zwracać szczególną uwagę na
sugestie respondentów dotyczące kompletności kapitałów. Tym samym w odniesieniu do pierwotnych definicji,
opisy kapitałów uzupełniono o pewne elementy, tak by jak najszerzej omówić ich kontekst i znaczenie w
badaniu potencjału do zarządzania zmianą gospodarczą.
Mimo, iż większość respondentów przekonana była o kompletności zdefiniowanych kapitałów, to jednak
najwyraźniej akcentowanym dodatkowym zasobem, nie ujętym w wprost w zestawieniu, był kapitał wiedzy.
Część respondentów odnosiła się także do kapitału intelektualnego, choć ten wprost odnosi się do zasobów
przedsiębiorstwa, podczas gdy kapitał wiedzy może być interpretowany znacznie szerzej. W pierwotnych
definicjach na wstępnych etapach badania, zasoby dotyczące wiedzy, intelektu, umiejętności zarządzania nimi
włączono bezpośrednio do kapitału ludzkiego oraz częściowo do kapitału przedsiębiorstw. Wydaje się jednak, iż
istnieje zasadność bardziej wyraźnego zaznaczenia kapitału wiedzy, jako zasobu istotnego do zarządzania
zmianą gospodarczą.
Jeśli wiedzę zdefiniujemy jako zdolność do efektywnego i twórczego wykorzystania informacji, to okaże się, iż
w rzeczywistości będzie ona odzwierciedlała się w zdolności do skutecznego działania. Jest ona wartością
utylitarną, przynoszącą realne korzyści, co w przypadku podmiotów gospodarczych przekłada się wprost na
zysk. I choć trudno ją oddzielić od kapitału ludzkiego – to człowiek przede wszystkim może twórczo i efektywnie
wykorzystywać informację - to jednak w kontekście zarządzania nią znaczenie mogą mieć aspekty także
techniczne czy infrastrukturalne (patenty, laboratoria badawcze, biblioteki, etc.).
Kapitał wiedzy bezpośrednio wpływa na innowacyjność. Tym samym próba oceny pod tym kątem regionu
z punktu widzenia zarządzania zmianą gospodarczą jest zasadna. I tak, choć metod do oceny kapitału wiedzy czy
kapitału intelektualnego w odniesieniu do przedsiębiorstw jest wiele, nadal próba zmierzenia tego kapitału
w regionie na potrzeby tego badania nie przyniosła oczekiwanych efektów ze względu na brak odpowiednich
danych zastanych (np. zatrudnienie w sektorze B+R, wydatki na innowacje w podziale na powiaty).
Tym samym, na potrzeby tego badania starano się ująć zagadnienia dotyczące kapitału wiedzy wspólnie
z kapitałem ludzkim (np. poprzez badanie wykształcenia ludności w poszczególnych powiatach, czy też dostęp
do szkolnictwa wyższego), mając na uwadze, iż nie wyczerpuje to w całości zagadnienia. Równocześnie,
podkreśla się, iż metodzie badania kapitału wiedzy na poziomie określonego regionu warto poświęcić osobną
pracę.
Ponadto, respondenci podczas wywiadów zauważyli jeszcze dwa kapitały: przyrodniczy (środowiskowy)
i dziedzictwa historycznego i kulturowego. Są to zasoby, które odpowiednio zarządzane mogą przynosić
regionowi wymierne korzyści . Ich posiadanie jest niejako niezależne od władz subregionu czy innych
podmiotów funkcjonujących na rynku. Zasoby te uznano jako dodatkowe walory danego regionu umożliwiające
rozwój i czerpanie korzyści, nie będąc równocześnie kapitałami niezbędnymi do zarządzania zmianą
gospodarczą (możliwe jest bowiem efektywne zarządzanie zmianą gospodarczą bez tych zasobów).
Kapitały w województwie małopolskim
W tej części rozdziału przedstawiono ocenę kapitałów wynikającą z przeprowadzonego badania desk research,
a także w percepcji respondentów badania jakościowego realizowanego metodą wywiadów pogłębionych.
W tabeli 2 przedstawiono wnioski z analizy kapitałów skupiając się przede wszystkim na tych najmocniej
i najsłabiej rozwiniętych. Ocena poszczególnych kapitałów została dokonana na podstawie zebranych
PwC 19 Eurokreator
i zagregowanych na etapie badania desk research danych. Wyraźnie mocny lub istotnie słaby kapitał zaznaczono
w tabeli odpowiednio znakami „+” i „-”. W sytuacji, gdy analizowanego zasobu nie można było jednoznacznie
ocenić, zaznaczono ten fakt w tabeli znakiem „0”.
Tabela 2. Analiza mocnych i słabych kapitałów poszczególnych powiatów
Powiat Kapitał planowania
strategicznego
Kapitał
przedsiębiorstw
Kapitał
społeczny
Kapitał
Ludzki
Kapitał źródeł
finansowania
Kapitał
infrastrukturalny
i techniczny
bocheński 0 0 + + 0 +
krakowski 0 0 0 0 + +
miechowski - 0 - - - -
myślenicki + 0 + 0 0 0
proszowicki - - 0 - - -
wadowicki + + 0 0 - 0
wielicki + + 0 0 + +
powiat m. Kraków 0 + + + + +
gorlicki + - + 0 0 -
limanowski + - 0 0 0 -
nowosądecki 0 - + 0 0 0
powiat m. Nowy Sącz 0 + + + + 0
nowotarski + 0 + + + 0
suski 0 + 0 - 0 0
tatrzański 0 0 + + 0 -
chrzanowski 0 0 0 0 0 +
olkuski 0 + 0 0 - 0
oświęcimski + 0 0 0 + +
brzeski 0 - 0 0 0 0
dąbrowski 0 - - - 0 -
tarnowski - - 0 0 0 0
powiat m. Tarnów 0 0 0 + + 0
Źródło: Opracowanie własne PwC
Kapitał planowania strategicznego
Kapitał planowania strategicznego w województwie małopolskim oceniony został jako przeciętny.
Zagadnieniem, co do którego panuje powszechna zgoda wśród wszystkich powiatów woj. małopolskiego
w strategiach rozwoju powiatów jest przykładanie wagi do kwestii gospodarczych i wspierania rozwoju
przedsiębiorstw. W praktycznie wszystkich analizowanych dokumentach zagadnieniu temu przypisuje się
znaczenie strategiczne. W następnej kolejności kwestią ważną jest wykształcenie ludności i to, co rozumie się
pod pojęciem wspierania kapitału ludzkiego.
Mniejszą uwagę przywiązuje się do współpracy międzysektorowej, polegającej na współdziałaniu strony
publicznej z pozarządową i prywatną w rozwiązywaniu problemów i wspieraniu rozwoju powiatów.
Promowaniu i wspieraniu rozwoju innowacji poświęcono miejsce w dokumentach tylko wybranych powiatów.
Analiza subregionalna pod tym kątem umożliwia przede wszystkim wyróżnienie subregionów, w których
dostrzega się rolę innowacji – Krakowski Obszar Metropolitalny, Małopolskę Zachodnią oraz subregion sądecki.
Pozostałe dwa subregiony wydają się mieć znacznie bardziej tradycyjne podejście do rozwoju, opartego przede
wszystkim na potencjale podmiotów gospodarczych i kapitale ludzkim.
PwC 20 Eurokreator
Badanie kapitału planowania strategicznego w obrębie każdego z subregionów wskazuje na duże zróżnicowanie
w ramach Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Słabymi zasobami w tym zakresie cechują się powiaty
proszowicki, miechowski i krakowski.
Kapitał w percepcji rozmówców
Większość spostrzeżeń respondentów odnośnie kapitału planowania strategicznego było zbliżonych niezależnie
od subregionu. Częste były opinie nt. niewystarczającej współpracy wszystkich zainteresowanych stron
w tworzenie strategii. Wskazywano, iż strategie są zbyt długoterminowe i oderwane od rzeczywistości lub, jeśli
nawet są dobre, nie wykorzystuje się ich w praktyce. Mówiono także o braku planów zagospodarowania
przestrzennego gmin, a także niekorzystnym rozdrobnieniu gruntów.
Z wypowiedzi, które pojawiały się tylko w niektórych subregionach, należy wskazać podnoszony przez
respondentów problem marginalizacji ich subregionów przez władze województwa – wypowiedzi takie pojawiły
się subregionie tarnowskim oraz Małopolsce Zachodniej.
Ponadto, o ile w Krakowskim Obszarze Metropolitarnym respondenci byli zgodni, co do kierunku rozwoju, jaki
należy obrać (rozwój innowacji, wykorzystanie kapitału wiedzy itp.), wśród respondentów Małopolski
Zachodniej można było zaobserwować sprzeczne wizje rozwoju. Z kolei w subregionie sądeckim podkreślano
niespójność strategii miast i powiatów.
Warto zauważyć pewną sprzeczność między stanowiskami respondentów prezentujących jednostki samorządu
terytorialnego i tych reprezentujących jednostki otoczenia biznesu czy przedsiębiorstwa. Przedstawiciele władz
samorządowych chwalili często liczebność i jakość utworzonych dokumentów strategicznych, podczas gdy
respondenci z jednostek otoczenia biznesu zauważali niewielkie ich przełożenie na praktykę i brak weryfikacji
realizacji strategii. Z kolei reprezentanci przedsiębiorstw narzekali na niejasność dokumentów strategicznych
oraz niewystarczające chęci władz do włączenia przedsiębiorstw w proces tworzenia dokumentów
strategicznych.
Bariery dla rozwoju kapitału
Wiele trudności wynika ze stosunkowo nowego obowiązku tworzenia strategii i planowania strategicznego.
Jakość strategii w dużej mierze zależy od umiejętności i determinacji poszczególnych jednostek samorządu
terytorialnego.
Bariery i utrudnienia mają swoje źródła również w braku spójności działań na poziomie centralnym,
ogólnopolskim, oraz w zbyt częstych zmianach legislacyjnych w odniesieniu do planowania strategicznego.
Rozmówcy narzekali na nierówne traktowanie przez władze województwa: niektóre powiaty czuły się
marginalizowane.
Rozmówcy wskazywali przede wszystkim na:
Brak lub trudności z powiązaniem ze sobą strategii zarówno w wymiarze:
poziomym (poprzez spójność terytorialną z regionami ościennymi),
pionowym (spójność strategii gmin, powiatów, województw, strategii dla Polski),
merytorycznym (spójność strategii rozwoju, strategii innowacji, strategii promocji, dokumentów strategicznych w obszarze ochrony środowiska),
oraz czasowym (zbyt częste zmiany strategii, brak synchronizacji z innymi strategiami oraz z poszczególnymi celami);
Bardzo duży wpływ tzw. „czynnika ludzkiego” – osobiste ambicje lub animozje, umiejętność budowania porozumień oraz współdziałania; zbyt mało konsultacji społecznych przy tworzeniu strategii;
Brak jasnej wizji oraz zgody co do celów strategicznych, kierunku, w którym powinno się podążać;
Brak know-how w zakresie tworzenia dobrych strategii;
Oderwanie powstających strategii od faktycznych działań.
PwC 21 Eurokreator
Konieczne zmiany
Według rozmówców, powinien ulec zmianie sposób tworzenia strategii. Najczęściej wskazywano na konieczność
lepszego prowadzenia konsultacji społecznych, oraz budowania szerokiego dialogu wszystkich stron
zainteresowanych strategią: mieszkańców, organizacji pozarządowych, instytucji otoczenia biznesu,
przedsiębiorstw. W takim gronie należy umiejętnie i zgodnie wypracować jasną wizję rozwoju oraz cele
i priorytety do realizacji. Strategia powinna również być odpowiednio komunikowana. Takie podejście ma
zapewnić nie tylko lepszą jakość strategii i jej odniesienie do rzeczywistych potrzeb i oczekiwań, ale przede
wszystkim, zrozumienie i akceptację wszystkich podmiotów życia społecznego i gospodarczego.
Jeden z rozmówców zaznaczył jednak, że strategia nie powinna zawierać zadań, których realizacja znajdowałaby
się po stronie podmiotów prywatnych – np. lokalnych firm.
Zwrócono również uwagę na zbyt długi okres opracowywania strategii oraz czasu dzielącego przygotowanie
dokumentu od jego przyjęcia przez samorząd i następnie wdrażania. Przyspieszenie tego procesu pozwoli
uniknąć sytuacji, gdy strategia już wchodząc w życie jest przestarzała i wymaga szybkiej aktualizacji.
Jednocześnie, dokument powinien być przygotowywany z myślą o dłuższym przedziale czasowym, wykraczając
poza perspektywę jednej kadencji władz lokalnych. Strategia powinna być również dynamiczna – dająca pewien
margines do niezbędnych aktualizacji, oraz wyprzedzająca zmiany nadchodzące w gospodarce.
Ważnym elementem planowania strategicznego jest również planowanie przestrzenne. Wielu rozmówców
stwierdzało, że brak planów zagospodarowania przestrzennego, lub niewłaściwy ich zdaniem kształt,
negatywnie wpływa na możliwości rozwoju poszczególnych rejonów województwa przede wszystkim poprzez
istotne bariery w rozwoju szeroko rozumianej infrastruktury.
Ponadto, rozmówcy sugerowali wiele rozwiązań wykraczających poza zakres możliwości pojedynczych gmin czy
powiatów, a wymagających wsparcia z poziomu wojewódzkiego oraz centralnego. Wielu przedstawicieli JST
oczekiwało sytuacji, w której województwo miałoby większą rolę strategiczną i planistyczną, ponieważ posiada
szerszą perspektywę oraz większe możliwości finansowe. Oczywiście oczekiwano sprawiedliwego traktowania
wszystkich subregionów. Pojawiały się jednak głosy przeciwne, podkreślające, konieczność zwiększenia
autonomii gmin i powiatów względem województwa, poprzez zapewnienie im większej swobody
w podejmowaniu strategicznych decyzji. Zwracano również uwagę na konieczność konsolidowania strategii
miast i powiatów, oraz większą spójność w wyznaczaniu celów strategicznych tych obu.
Rozmówcy zwrócili również uwagę, że poza odpowiednim procesem opracowywania, niezwykle ważne jest, by
strategia była faktycznie wdrażana, a postępy jej realizacji – na bieżąco monitorowane.
Powiązania z innymi kapitałami
Dobre planowanie strategiczne powinno być w stanie w pozytywny i przewidywalny sposób wpływać na
pozostałe kapitały, w szczególności, na kapitał infrastrukturalny i techniczny. Ze względu na wysokie koszty oraz
czasochłonność, inwestycje infrastrukturalne wymagają odpowiedniego umocowania w strategiach lokalnych,
a niekiedy krajowych, jak również w wieloletnich planach inwestycyjnych poszczególnych JST. Przykładem jest
„Zakopianka”, której powstanie jest niezwykle istotne dla subregionu Podhale, jednak ze względu na skalę
inwestycji wymaga strategicznego ujęcia oraz finansowania z poziomu centralnego.
Istnieją również silne związki z kapitałem przedsiębiorstw. Dokumenty strategiczne pokazują, jakie są
priorytety rozwojowe regionu, w tym również, jaka jest wizja dla gospodarki. Mogą również wprost definiować,
które branże są pożądane, co daje jasny sygnał dla obecnych i potencjalnych przedsiębiorców.
Kapitał przedsiębiorstw
Kapitał przedsiębiorstw w województwie małopolskim jest dość zróżnicowany. Wyróżnić można subregiony,
gdzie kapitał ten jest silny, z dużą liczbą podmiotów gospodarczych, zatrudnionych w sektorach, które można
uznać za bardziej przystosowane do zmian, z wyższą od notowanej w całym województwie średnią wysokością
wynagrodzenia. Siła tego kapitału w wymienionych subregionach odzwierciedla się w niższym poziomie
bezrobocia – Krakowski Obszar Metropolitalny oraz Małopolska Zachodnia wykazują najniższą stopę
bezrobocia wśród analizowanych subregionów. Tym niemniej w ramach subregionu Krakowski Obszar
Metropolitalny występują znaczne różnice. Obecne w tym subregionie są zarówno powiaty z bardzo dużym
udziałem rolnictwa w sektorze zatrudnienia – powiat proszowicki, jak również powiaty, w których niemal
PwC 22 Eurokreator
połowa ludności zatrudniona jest w przemyśle – powiat wadowicki. Występują tu także znaczne różnice
w poziomie wynagrodzeń oraz w rejestrowanej stopie bezrobocia. Pozostałe subregiony są mniej zróżnicowane,
a badane wskaźniki zbliżone w obrębie badanego obszaru.
Niski kapitał przedsiębiorstw notowany jest w subregionach tarnowskim i sądeckim, z dużym udziałem
rolnictwa w strukturze zatrudnienia. W tych subregionach notowany jest najniższy poziom wynagrodzeń
i zarazem najwyższe rejestrowane bezrobocie. Należy jednak zaznaczyć, że wskaźniki dla występujących w tych
dwóch subregionach miast na prawach powiatu – Nowy Sącz i Tarnów - wyraźnie odbiegają od ościennych
powiatów.
Na szczególną uwagę zasługuje subregion Podhale. Choć występuje tu duży udział rolnictwa w strukturze
zatrudnienia, to stopa bezrobocia jest stosunkowo niska. Wynika to z dużej liczby zarejestrowanych podmiotów
gospodarczych, zwłaszcza w powiecie tatrzańskim, funkcjonujących w sektorze turystyki. Równocześnie poziom
wynagrodzeń jest stosunkowo wysoki – choć miejsc pracy jest wiele, to są one nisko płatne gdyż nie wymagają
specjalnych kwalifikacji (drobny handel, proste usługi).
Kapitał w percepcji rozmówców
Kapitał przedsiębiorstw był dość kłopotliwy dla rozmówców. Istnieje dość duże zróżnicowane pod względem
opinii na jego temat zarówno terytorialnie, jak i wśród poszczególnych grup respondentów. Warto jednak
zwrócić uwagę, iż oceny bardzo złe były nieliczne. Przedstawiciele jednostek samorządu terytorialnego zdawali
się oceniać go nieco lepiej, niż pozostali rozmówcy, uznając często, że sam fakt istnienia na danym terenie kilku
ważnych firm świadczy o dobrym stanie tego kapitału. Mieli również mniej propozycji dotyczących możliwych
działań na rzecz rozwoju tego kapitału, poza enigmatycznym „pozyskiwaniem nowych inwestorów”.
Przedstawiciele jednostek otoczenia biznesu oraz uczelni wyższych częściej zwracali uwagę na aspekty tego
kapitału związane z czynnikami wewnętrznymi firm: stylami zarządzania, czy kulturą organizacyjną.
Niektórzy rozmówcy zwracali uwagę, że wiele firm ma nadal problemy z tak podstawowymi kwestiami, jak
umiejętność dbania o klienta, świadome budowanie wizerunku, większą znajomość realiów branży i procesów
zachodzących w gospodarce.
Bariery dla rozwoju kapitału
Rozmówcy wskazywali różnorodne bariery, które obecnie utrudniają rozwój kapitału przedsiębiorstw.
Większość osób, bez względu na lokalizację oraz typ organizacji, którą reprezentowały, zgodnie wskazywała na
przerost biurokracji. Ponadto, w niektórych przypadkach wskazywano na brak dobrej woli ze strony
urzędników, którzy byli przesadnie skrupulatni zamiast oferować pomoc – zarówno w przypadku inicjatyw
gospodarczych, jak i o charakterze społecznym.
Barierę stanowić może bierność niektórych samorządów, przejawiająca się w wyczekiwaniu „pojawienia się
dużego, dobrego inwestora”, przy jednoczesnym braku pomysłów na to, jak owych inwestorów przyciągnąć i co
mogłoby ich zainteresować. Często towarzyszyło temu przekonanie o dużej atrakcyjności danej gminy czy
powiatu, oraz brak świadomości i rzetelnej oceny mocnych i słabych stron. W konsekwencji, niektóre jednostki
samorządu terytorialnego mogą nie dostrzegać konieczności wprowadzania zmian i usprawnień, nie potrafią
również w aktywny sposób wykorzystać swoich atutów.
Bariera, która nie dotyczy całego terytorium województwa, związana jest ze stanem kapitału ludzkiego
w poszczególnych subregionach. Niekiedy przedsiębiorcy mają problem ze znalezieniem odpowiednio
wykwalifikowanych pracowników – tak dzieje się m.in. w najpopularniejszych turystycznych miejscowościach
Podhala. Paradoksalnie, stanowi to skutek uboczny niskiego bezrobocia i dużej mobilności ludzi w tych
rejonach.
Rozmówcy wskazywali również na bariery mające swe źródła w samych przedsiębiorcach, dotyczące kultury
organizacyjnej czy stylów zarządzania. Wiele dawnych, dużych zakładów, nie wykorzystało w pełni szans
związanych z transformacją i w dalszym ciągu funkcjonują tak jak dawniej. Część z nich dodatkowo boryka się
z problemami wynikającymi z przestarzałych technologii, nieefektywnych stylów zarządzania oraz z trudnością
w utrzymaniu pozycji konkurencyjnej. Pracownicy żyją w ciągłej niepewności o dalsze losy swoich miejsc pracy,
co negatywnie wpływa na ich poziom zaangażowania. Również samorządowcy z niepokojem obserwują sytuację
wielkich przedsiębiorstw, które jeszcze do niedawna trzymały przy życiu całe miejscowości.
PwC 23 Eurokreator
Konieczne zmiany
Rozmówcy dostrzegali dużą potrzebę działań edukacyjnych i oferowania wsparcia samym przedsiębiorstwom,
ale również innym stronom decydującym o rozwoju gospodarczym – przede wszystkim samorządowcom oraz
przedstawicielom szkół czy urzędów. Rolę doradczą i wspierającą powinny, w opinii rozmówców, pełnić uczelnie
wyższe oraz instytucje otoczenia biznesu.
Skuteczną metodą rozwoju tego kapitału jest również możliwość obserwowania, a następnie zaszczepiania
w firmach rozwiązań i „dobrych praktyk” podpatrzonych w uznanych firmach zagranicznych, a także
w rodzimych przedsiębiorstwach, które osiągnęły sukces i charakteryzują się innowacyjnością i sprawnością
działania. W tym celu proponowane jest organizowanie wyjazdów studyjnych. Taki sposób uświadamia
konieczność zmian o wiele lepiej, niż organizowanie szkoleń niepopartych przykładami praktycznego
zastosowania przekazywanej wiedzy.
Kapitał przedsiębiorstw potrzebuje również dalszego wsparcia ze strony aktywnych samorządów. Przede
wszystkim, rozmówcy wskazują, by najpierw samorządy stworzyły jasną wizję rozwoju regionu, którą następnie
będą podążały przedsiębiorstwa wpisujące się w uzgodnioną strategię. Samorządy powinny być w stanie
opracować jasny, klarowny system wsparcia, jakie oferują przedsiębiorcom, w którym znalazłyby się m.in.:
Przygotowywanie terenów inwestycyjnych,
Powołanie „zespołu obsługi i pozyskiwania inwestorów”,
Instrumenty polityki podatkowej,
Działania promocyjne – uczestnictwo w międzynarodowych targach,
Budowanie platform współpracy i spotkań przedsiębiorców.
Rozmówcy zwracali jednak uwagę, że prawidłowo prowadzona polityka samorządów nie powinna zapominać
o drobnych przedsiębiorcach. Nadmierne skupianie się na dużych inwestorach, przy ignorowaniu wkładu
małych i średnich firm, jest zdaniem rozmówców dość powszechnym zjawiskiem.
Ponadto, rozmówcy postulowali, aby firmy kładły większy nacisk na innowacyjność, nowe technologie, a także
na ekologię i ochronę środowiska. W opinii niektórych osób firmy, którym zapewni się odpowiednie wsparcie
administracyjne oraz doradcze, będą mogły śmielej podejmować odważne decyzje.
Powiązania z innymi kapitałami
Niski kapitał ludzki utrudnia rozwój przedsiębiorstw. Firmy, podejmując decyzję o lokalizacji nowej inwestycji,
biorą pod uwagę dostępność odpowiedniej kadry. Jednak zależność występuje również w odwrotnym kierunku
– rozwinięty kapitał przedsiębiorstw wpływa na migracje ludzi w poszukiwaniu dobrej pracy.
Kapitał strategiczny oraz społeczny również związany jest w kapitałem przedsiębiorstw – to z nich wynika
otwartość na przedsiębiorców, przychylność (zarówno społeczeństwa, jak i przedstawicieli administracji
publicznej) i gotowość do budowania współpracy. Tworzy to odpowiedni klimat do rozwoju przedsiębiorczości.
Z kolei niewystarczający stan kapitału infrastrukturalnego i technicznego niekorzystnie wpływa na działalność
istniejących przedsiębiorstw, oraz pozyskiwanie nowych. Inwestorzy, co oczywiste, przy podejmowaniu decyzji
o rozpoczęciu działalności biorą pod uwagę dostępność komunikacyjną oraz możliwość pozyskania dobrze
przygotowanych gruntów.
Kapitał społeczny
Kapitał społeczny w województwie małopolskim jest mocno zróżnicowany. Wydaje się on być najmocniejszy
w subregionie sądeckim, gdzie wszystkie analizowane wskaźniki plasują się w czołówce w porównaniu do
pozostałych subregionów. Równocześnie ciężko jednoznacznie ocenić, w którym z subregionów kapitał
społeczny wypada najsłabiej, gdyż różne wskaźniki osiągają najniższe wartości w innych subregionach.
Tym niemniej na pewno warto zwrócić uwagę na różnice w liczebności instytucji otoczenia biznesu, a tym
samym w dostępie do informacji potrzebnych do podejmowania decyzji gospodarczych. Paradoksalnie dostęp
do instytucji wspierających biznes i ich koncentracja na obszarach już stosunkowo wysoko jak na Małopolskę
rozwiniętych, utrudnia zrównoważony rozwój regionu.
PwC 24 Eurokreator
Ponadto wyraźnie zaznaczają się działania miast, zwłaszcza tych na prawach powiatu, w zakresie współpracy
z organizacjami pozarządowymi, innymi miastami i regionami oraz informowanie o tej współpracy na stronach
publicznych jednostek samorządu terytorialnego.
Kapitał w percepcji rozmówców
Oceny tego kapitału były dość dobre. Jednak można było odnieść wrażenie, że niektórzy rozmówcy nie doceniali
kapitału społecznego, oraz nie widzieli, jak może on wpływać na inne kapitały, a w konsekwencji na rozwój
regionu. Na tym tle szczególnie wyróżniał się subregion Podhale, w przypadku którego rozmówcy dostrzegali
bardzo silny – często niestety negatywny – wpływ kapitału społecznego na potencjał rozwojowy.
Pojawiał się także rozdźwięk w oczekiwaniach przedsiębiorstw i władz co do wzajemnych ról. Respondenci
reprezentujący stronę publiczną uważali, iż przedsiębiorstwa kierują się tylko i wyłącznie zyskiem i nie są chętne
do społecznego zaangażowania. Przedsiębiorcy natomiast prezentowali stanowisko, iż państwo nie powinno im
„przeszkadzać”, w szczególności poprzez zbytnią biurokrację, a także oczekiwać, iż przedsiębiorstwa będą
jedynie sponsorami.
Bariery dla rozwoju kapitału
Rozmówcy wskazywali na szereg barier biurokratycznych związanych ze sformalizowanymi formami życia
społecznego – stowarzyszeń, fundacji: ich zdaniem zmienne i zagmatwane prawo utrudnia współpracę, zaś
wadliwy system finansowania organizacji pozarządowych nie daje możliwości skutecznego działania przez
sektor pozarządowy. W opinii wielu osób problemem jest również bariera mentalna urzędników, przejawiająca
się w niechęci do wchodzenia przez nich w dialog z organizacjami pozarządowymi, stowarzyszeniami
mieszkańców czy grup interesu. Pojawia się również niechęć i obawa przed zlecaniem wykonania części zadań
stowarzyszeniom i fundacjom.
Dodatkowo, nieprzychylny klimat społeczny wokół partnerstwa publiczno-prywatnego zniechęca do
podejmowania tego typu inicjatyw, choć często może to być najlepszy sposób na zrealizowanie niektórych
istotnych inwestycji.
Ponadto, w przypadku Podhala, problem stanowić może wynikająca z uwarunkowań kulturowych
i historycznych nieufność oraz niechęć do współpracy.
Konieczne zmiany
Rozmówcy zwracali uwagę, że zmiany dokonywane w obrębie tego kapitału są niezwykle trudne, wymagają
dużego wysiłku włożonego w działania edukacyjne, a niekiedy konieczne jest oczekiwanie na zmianę
pokoleniową. Dlatego działania powinny zaczynać się już w szkołach, poprzez naukę pracy zespołowej oraz
budowanie szacunku dla dobra wspólnego. Należy przede wszystkim zaszczepić w społeczeństwie poczucie, że
warto wyjść z inicjatywą, a dzięki działaniu można coś zmienić. W następnej kolejności warto wspierać
profesjonalizację działalności społecznej poprzez pomoc w zakładaniu stowarzyszeń oraz wzmacnianie ich
potencjału (finansowego oraz know-how).
Niektóre osoby zwracały również uwagę na potrzebę budowania wspólnej tożsamości wśród mieszkańców
Małopolski oraz wzmacniania więzi lokalnych, przywiązania do „małej ojczyzny” i dbałości o nią.
Niezwykle istotna zmiana, w opinii rozmówców, powinna również nastąpić w gronie władz samorządowych
i administracji publicznej. Władze lokalne powinny pokazać, że są otwarte na współpracę, cenią sobie szeroki
dialog ze wszystkimi zainteresowanymi stronami, a co najważniejsze – powinny być w stanie „podzielić się
władzą” ze społeczeństwem. Ciekawym narzędziem i jednocześnie ćwiczeniem takiego podejścia może być
proces budowania strategii lokalnych, który można prowadzić w sposób partycypacyjny.
W celu wzmocnienia kapitału społecznego rozmówcy postulowali budowanie partnerstw międzysektorowych:
uczelni z przedsiębiorstwami, instytucji publicznych z biznesem, organizacji pozarządowych z przedsiębiorcami.
Powiązania z innymi kapitałami
Dobrze rozwinięty kapitał społeczny wpływa pozytywnie na większość pozostałych: przede wszystkim poprzez
tworzenie odpowiedniego klimatu wzmacnia kapitał przedsiębiorstw oraz ludzki.
PwC 25 Eurokreator
Kapitał ludzki
Podstawowy zasób, budujący potencjał do aktywnego dostosowywania się do przemian gospodarczych
prezentował się korzystnie dla Małopolski i na tle kraju stanowi o jej przewadze. W 2009 r. Małopolska pod
względem struktury wiekowej i związanych z nią konsekwencji dla rynku pracy wypadała korzystnie we
wszystkich kategoriach wiekowych ludności. Odsetek osób w wieku przedprodukcyjnym w woj. małopolskim
wg GUS w 2009r. (21,14%) był wyższy o niemal 6 pkt. % od odsetka osób w tym wieku dla Polski (15,15%).
Przy braku nadzwyczajnych ruchów migracyjnych, oznacza to, że Małopolska będzie posiadała ponadprzeciętne
możliwe do wykorzystania w przyszłości zasoby pracy mogące zasilić rynek pracy.
W 2009r. odsetek ludności w wieku produkcyjnym dla Polski wynosił 68,31%. W tym samym czasie odsetek
ludności w wieku produkcyjnym w Małopolsce był niższy od krajowego o ok. 5 pkt. % i stanowił 63,46%
ludności. Można oczekiwać, że zmiany związane z osiąganiem przez ludność w wieku produkcyjnym wieku
emerytalnego przy ponadprzeciętnej liczbie osób w wieku przedprodukcyjnym będą mniej odczuwalne
w odniesieniu do współczynnika obciążenia demograficznego. Ludność w wieku poprodukcyjnym stanowiła
w 2009 r. w woj. małopolskim 15,67% ludności i był to poziom niższy od krajowego o niemal 1 pkt. % ( poziom
dla kraju wynosił 16,54%). W przeciwieństwie do sytuacji ogólnokrajowej, odsetek ludności w wieku
przedprodukcyjnym do ludności w wieku poprodukcyjnym w Małopolsce w 2009r. był większy na rzecz
ludności, która dopiero wkroczy na rynek pracy.
Ponadto analiza kapitału ludzkiego województwa małopolskiego wykazuje bardzo duże zróżnicowanie
w dostępie do szkół średnich i wyższych z wyjątkowo korzystną sytuacją dla subregionu Krakowski Obszar
Metropolitalny. Dostęp do wysokiej jakości kapitału ludzkiego w tym subregionie jest znacznie łatwiejszy niż
w pozostałych regionach Małopolski, równocześnie możliwości kształcenia na wszystkich poziomach są także
nieporównywalnie do innych większe.
Taka sytuacja nie jest zaskakująca biorąc pod uwagę uwarunkowania historyczne miasta Krakowa. Jako
siedziba jednego z najstarszych uniwersytetów w Europie, miasto to kształci kadry nie tylko z samego Krakowa
czy nawet obszaru Małopolski, ale także z innych regionów Polski. Równocześnie pozostałe subregiony mogą
wykazać się co najmniej jedną uczelnią wyższą, co wydaje się być satysfakcjonującym wynikiem. Najdalej
oddalony od Krakowa subregion – sądecki – posiada aż trzy uczelnie wyższe.
W zakresie zbadania możliwości kształcenia na poziomie średnim analiza wykazuje stosunkowo duży udział
absolwentów szkół ogólnokształcących. Tym samym liczba osób ze średnim wykształceniem posiadających
wyuczony zawód jest relatywnie mała, co jest widoczne zwłaszcza w Małopolsce Zachodniej czy powiecie
limanowskim.
Sytuacja na rynku pracy kobiet w Małopolsce ogólnie można uznać za umiarkowanie dobrą, ze średnim
wskaźnikiem 51,8% udziału kobiet wśród wszystkich bezrobotnych. W ramach analizy subregionalnej korzystnie
wypada Podhale, z niskim udziałem kobiet wśród bezrobotnych (48%), a najgorzej Małopolska Zachodnia
z udziałem 55%. Generalnie powiaty charakteryzujące się wysokim uprzemysłowieniem w tej analizie wypadają
najgorzej.
Kapitał w percepcji rozmówców
Kapitał ludzki, w porównaniu do innych kapitałów, oceniony został przez respondentów o wiele lepiej niż
kapitał społeczny. Dominowało przekonanie o tym, że Małopolska, ze względu na silną pozycję akademicką
Krakowa, nie ma znaczących problemów z tym kapitałem. Mieszkańcy województwa w opinii wielu
respondentów są mobilni – szczególnie dotyczy to Podhala oraz Małopolski Zachodniej. Gorzej stan tego
kapitału oceniono w miejscowościach, w których występują większe problemy z kapitałem przedsiębiorstw
(istniejące firmy w niepewnej sytuacji rynkowej, brak nowych inwestorów).
Bariery dla rozwoju kapitału
Respondenci wskazywali na wiele barier, które jednak mają charakter ogólnopolski, wobec czego trudno
wskazywać tutaj szczególną specyfikę Małopolski.
Zwracano uwagę, że fundusze UE wypaczyły rynek szkoleń, obniżając ich poziom. W konsekwencji – szkolenia
te są nieskuteczne. Ponadto, wiele osób uznało, że problemem jest duże rozdrobnienie uczelni wyższych.
PwC 26 Eurokreator
Absolwenci opuszczający mury szkół i uczelni wyższych są nieprzygotowani do pracy, nie posiadają praktycznej
wiedzy. Ponadto, uczelnie nie kształcą osób na pożądanych kierunkach w wyniku czego wykształcenie młodych
ludzi nie pokrywa się z oczekiwaniami rynku.
Lokalnie, barierą dla niektórych samorządów jest brak dobrych miejsc pracy, co jest przyczyną bezrobocia lub
prowadzi do migracji ludności.
Konieczne zmiany
Również proponowane zmiany mają charakter ogólnopolski i odnoszą się do konieczności wprowadzenia
reform na poziomie centralnym. Chodzi przede wszystkim o reformę całego systemu kształcenia, a także
systemu emerytalnego.
Wiele osób wskazywało na konieczność wzmacniania małych, lokalnych szkół: po pierwsze, aby przeciwdziałać
drenażowi mózgów, po drugie – by przy tej okazji odtworzyć pozycję szkół zawodowych. Wskazane jest, aby
szkoły i ośrodki naukowe nawiązały współpracę z biznesem, czemu sprzyjałoby np. utworzenie na poziomie
centralnym procedur takiej współpracy.
Powinno się rozwijać i promować kształcenie ustawiczne, a także w odpowiedni sposób zarządzać talentami.
Należy zadbać też o dalsze zmniejszanie różnic pomiędzy wsią a miastem w zakresie dostępności i poziomu
edukacji.
Powiązania z innymi kapitałami
Kapitał ludzki ściśle związany jest z kapitałem przedsiębiorstw – relacje zachodzą w obie strony. Również silne
związki występują z kapitałem społecznym – to on w dużym stopniu determinuje m.in. mobilność ludzi, a także
kształtuje odpowiedni klimat dla rozwoju przedsiębiorczości.
Wzmacnianie kapitału ludzkiego powinno być również kluczowym elementem planowania strategicznego.
Kapitał źródeł finansowania
Kapitał źródeł finansowania w województwie małopolskim jest nierównomiernie zlokalizowany. Jest on
scentralizowany w Krakowskim Obszarze Metropolitalnym, co wynika z dominującej pozycji Krakowa.
Zlokalizowanych jest tam najwięcej przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym, a także największych
przedsiębiorstw. Wpływa to na najwyższe w Małopolsce średnie przychody gmin i daje solidne podstawy do
finansowania rozwoju, w tym np. inwestycji kapitałochłonnych. Umiarkowanie dobrze wypada także analiza
tego kapitału w subregionie tarnowskim. Dochody samego Tarnowa są znaczenie wyższe od średniej dla innych
powiatów w Małopolsce. Równocześnie obecność przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym oraz największych
przedsiębiorstw z listy 500 Polityki i sprawne pozyskiwanie środków unijnych dają podstawy dla twierdzenia
o lepszym przygotowaniu subregionu do zarządzania zmianą gospodarczą w tym zakresie. Pozostałe subregiony
wypadają nieco słabiej. Mniejsza liczba dużych przedsiębiorstw i przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym
w subregionie sądeckim i na Podhalu wynika m.in. z trudności w dostępie komunikacyjnym do tych obszarów.
Także pozyskiwanie środków z funduszy unijnych jest tam mniej efektywne.
Subregionem trudnym do analizy jest Małopolska Zachodnia, gdzie z jednej strony w wyniku korzystnej
lokalizacji umiejscowionych jest więcej firm z kapitałem zagranicznym oraz znajdują się 4 przedsiębiorstwa
z Listy 500 Polityki, a z drugiej średnie dochody gmin są najniższe. Co więcej, przedsiębiorstwa charakteryzują
się niskimi nakładami inwestycyjnymi oraz niską efektywnością pozyskiwania środków unijnych. Kapitał w percepcji rozmówców
Poszczególne subregiony, a także tworzące je powiaty i gminy mają bardzo zróżnicowaną sytuację finansową,
stąd oceny rozmówców były odmienne. Respondenci zauważali, że wiele samorządów zbliżało się do
ustawowego limitu 60% zadłużenia. Niestety, w ich opinii, nie wszędzie to zadłużenie wiązało się
z podejmowaniem strategicznych inwestycji, które w przyszłości miały dawać owoce – czasami były to pieniądze
„przejadane” na bieżące potrzeby. Ponadto, bardzo odmiennie oceniano umiejętności samorządów
w pozyskiwaniu oraz optymalnym wykorzystywaniu środków UE: tutaj wiele różnic wynika z indywidualnych
zdolności i kompetencji urzędniczych, zauważalne jest także zróżnicowanie przestrzenne (obszary wiejskie
mniej skutecznie wydatkują dostępne dla nich środki).
PwC 27 Eurokreator
Z rozmów wynikało, że czynnik taki jak obecność placówek banków nie wpływały znacząco na dostępność źródeł
finansowania dla małych i średnich firm. Tym niemniej kilkakrotnie zwrócono uwagę na fakt, że w Małopolsce
nie ma siedziby żaden duży bank, a istniejące oddziały tych banków nie dysponują odpowiednimi
umocowaniami, co zmusza decydentów największych firm do współpracy z bankami mającymi siedzibę
w Warszawie. Rozmówcy zauważali, że więksi inwestorzy niewystarczająco orientują się, skąd można uzyskać
ewentualną pomoc bezzwrotną. Pod tym kątem jeszcze gorzej radzą sobie mniejsze podmioty. To do nich przede
wszystkim powinna być skierowana pomoc doradcza samorządów oraz instytucji otoczenia biznesu.
Bariery dla rozwoju kapitału
Barierą rozwojową dla wielu samorządów oraz mniejszych firm jest nieumiejętne ubieganie się o wsparcie ze
środków Unii Europejskiej, lub wręcz brak takich starań. To sprawia, że zwiększa się dystans do podmiotów,
które są bardziej aktywne i skuteczne. Niestety, prowadzi to również do pogłębiania różnic w wymiarze
przestrzennym.
Niektórzy rozmówcy zwracali również uwagę na niewystarczającą ilość funduszy PE/VC/oraz tzw. „aniołów
biznesu”. Wspominano również o braku kredytów pomostowych, mało elastycznym podejściu banków, wąskiej
ofercie dla przedsiębiorców, a także o trudnościach w pozyskaniu kredytu przez nowo powstałe, mikro i małe
firmy.
Specyficzną, choć dyskusyjną barierą jest również niechęć do zadłużania się, oraz angażowania kapitału
zagranicznego. Takie podejście zidentyfikowano m.in. na Podhalu. Trudno jednak jednoznacznie uznać to za
barierę, gdyż przedsiębiorcy z Podhala stopniowo rozwijają swoje biznesy, inwestując nadwyżki gotówki. Takie
podejście w dużym stopniu zaspokaja potrzeby małych i średnich firm w tym regionie, szczególnie
w branży turystycznej.
Konieczne zmiany
Rozmówcy w pierwszej kolejności radzą wykorzystać środki UE, dopóki jeszcze są dostępne. Sugerują
jednocześnie, by prowadzić racjonalną politykę budżetową i odpowiednio układać w czasie poszczególne
inwestycje, tak by nie zbliżać się niebezpiecznie do ustawowego limitu, tylko mieć margines swobody do
zaciągania kolejnych pożyczek na zabezpieczenie wkładu własnego dla inwestycji. Konieczne jest oszczędne
gospodarowanie środkami.
Zła sytuacja finansowa samorządów powinna motywować je do zdwojenia wysiłków w celu przyciągania
inwestorów. W opinii rozmówców, samorządy powinny być bardziej otwarte na inwestycje, choćby dlatego, że
podatki od firm zasilają budżet lokalny, a powstanie nowych miejsc pracy zmniejszy obciążenia samorządu
wynikające z konieczności zapewnienia pomocy społecznej.
Rozmówcy zaznaczali przy okazji, że przyciąganie inwestorów nie powinno być przypadkowe, ale zgodne ze
strategicznymi planami samorządów.
Wiele uwag i sugestii w tym obszarze dotyczyło jednak konieczności podjęcia działań i dokonania zmian na
poziomie centralnym: przyłożenie starań do uzyskania odpowiednio dużej puli środków w kolejnej perspektywie
finansowej Unii Europejskiej, ograniczenia biurokracji (m.in. w zakresie rozliczania środków), czy innych zmian
legislacyjnych.
Istotne jest również zapewnienie odpowiedniego dostępu do informacji nt. źródeł finansowania –
w szczególności wśród małych i średnich firm.
Rozmówcy sugerowali również częstsze sięganie po partnerstwo publiczno-prywatne.
Powiązania z innymi kapitałami
Kapitał źródeł finansowania w sposób oczywisty wiąże się z większością pozostałych kapitałów. Umożliwia
rozwój kapitału infrastrukturalnego i technicznego, wpływa na jakość kształcenia, daje większe szanse rozwoju
przedsiębiorstwom.
PwC 28 Eurokreator
Kapitał infrastrukturalny i techniczny
Kapitał infrastrukturalny i techniczny wydaje się być największym problemem Małopolski, zwłaszcza
w południowych regionach. Jest lepiej rozwinięty w północnej części Małopolski, podczas gdy Podhale i
subregion sadecki wyraźnie odbiegają w analizowanych wskaźnikach od pozostałych subregionów. Niskie
wskaźniki dla regionów południowych województwa widoczne są przede wszystkim w kontekście infrastruktury
mającej bezpośredni wpływ na rozwój gospodarczy (dostępność dróg utwardzonych, odległość od autostrady,
dostęp kolejowy, szerokopasmowy internet). Sytuacja ta jest niekorzystna, gdyż wyraźnie ogranicza możliwości
rozwojowe tych subregionów. Równocześnie z punktu widzenia inwestora i możliwości pozyskania kapitału
zagranicznego południowe regiony wypadają nieco lepiej niż subregion tarnowski ze względu na bardzo niskie
wskaźniki pokrycia powiatów Miejscowymi Planami Zagospodarowania Przestrzennego.
Kapitał w percepcji rozmówców
Respondenci byli zgodni w poglądach dotyczących stanu kapitału infrastrukturalnego i technicznego. Większość
oceniła go w sposób przeciętny i zły. Kwestie związane z infrastrukturą wymieniane były jak bardzo istotne
z punktu widzenia rozwoju województwa. Warto jednak zwrócić uwagę, że ogromna większość respondentów
przez pojęcie infrastruktury rozumiała przede wszystkim infrastrukturę drogową i to właśnie stan dróg wpływał
decydująco na oceny. O inne elementy infrastruktury należało rozmówców dopytywać w trakcie wywiadów.
Respondenci mieli świadomość, że obecnie niedoskonałości infrastruktury wpływają hamująco na dalszy rozwój
poszczególnych regionów – szczególnie silnie akcentowali to respondenci z Podhala (budowa tzw.
„Zakopianki”). Niektóre regiony – np. subregion sądecki – zostały wręcz ocenione jako najgorzej
skomunikowane w kraju.
Nienajlepiej został oceniony stan infrastruktury dla przedsiębiorstw: pomijając kilka prężnie działających stref
i parków przemysłowych, w wielu miejscach nie ma przygotowanych terenów przeznaczonych pod inwestycje.
Pozytywne oceny pojawiały się natomiast w kontekście istnienia autostrady A4 oraz dobrego połączenia
kolejowego Krakowa z Warszawą.
Co warte podkreślenia – bardzo wielu respondentów było zdania, że w myśleniu o transporcie i komunikacji
należy brać pod uwagę koncepcje zrównoważonego rozwoju, z naciskiem na rozwój transportu zbiorowego.
Bariery dla rozwoju kapitału
Najczęściej wymieniane bariery dotyczą problemów proceduralnych związanych z prowadzeniem inwestycji
infrastrukturalnych. W rozmowach wielokrotnie narzekano na ustawę Prawo Zamówień Publicznych
i stosowanie przez zamawiających ceny, jako głównego kryterium w procesie wyboru wykonawców. Skutkuje to
niską jakością prowadzonych prac oraz prowadzi do opóźnień w realizacjach.
Ponadto, nieumiejętne planowanie i brak współpracy pomiędzy samorządami, prowadzą do sytuacji, w której
nawet ukończone inwestycje nie spełniają zamierzonych celów. Przykładem może być brak integracji kolei
aglomeracyjnej z transportem miejskim, co nie pozwala na maksymalne wykorzystanie potencjału komunikacji
zbiorowej.
Rozmówcy wskazywali również, że problemy proceduralne, opóźniają także upowszechnienie internetu
bezprzewodowego.
Ponadto, w przypadku obszarów wyżynnych lub górskich, dodatkowym czynnikiem wpływającym na trudności
w rozwoju infrastruktury jest ukształtowanie terenu. Prowadzi to do zwiększenia kosztów inwestycji,
a czasem wręcz je uniemożliwia (jest tak w przypadku prowadzenia sieci kanalizacyjnej na odległych obszarach
wiejskich Podhala).
Konieczne zmiany
W opinii respondentów, sposobem na poprawienie stanu kapitału infrastrukturalnego jest konsekwentna
realizacja inwestycji infrastrukturalnych. Rozmówcy wymieniają przede wszystkim następujące inwestycje,
w ich opinii niezbędne dla dalszego rozwoju regionu:
dokończenie (zamknięcie) obwodnicy Krakowa,
rozbudowa lotniska w Krakowie,
PwC 29 Eurokreator
budowa obwodnic miejskich,
budowa lotniska w Nowym Sączu na potrzeby ruchu turystycznego,
doprowadzenie „Zakopianki” o klasie drogi ekspresowej przynajmniej do Nowego Targu,
połączenie drogami szybkiego ruchu najważniejszych miast województwa, w tym w szczególności Nowego Sącza,
modernizacja połączenia kolejowego z Krakowa do Zakopanego.
Aby to uczynić, respondenci postulują za sprawnym działaniem władz lokalnych na rzecz poprawy
infrastruktury, w tym za skutecznym zabieganiem o wsparcie centralne przy realizacji kluczowych inwestycji.
Ważne jest szersze spojrzenie na kwestie komunikacyjne – nie tylko przez pryzmat dróg, ale również kolei
i transportu lotniczego. Napawający optymizmem jest dość duży poziom zrozumienia dla konieczności
budowania transportu w sposób zrównoważony:
konieczność zwiększania dostępności komunikacyjnej mniejszych miejscowości, konieczność tworzenia połączeń pomiędzy powiatami subregionu (obecnie np. problemem bywa brak przewoźników obsługujących niedochodowe, ale bardzo ważne trasy);
promowanie transportu zbiorowego w miejsce indywidualnego;
poprawa infrastruktury kolejowej.
Respondenci zauważają również, że w gestii oraz w zakresie możliwości samorządów jest przygotowywanie
gruntów inwestycyjnych.
Oczekiwane są również działania nakierowane na wyrównywanie różnic pomiędzy poszczególnymi częściami
województwa (Kraków nie powinien być uprzywilejowany kosztem innych miejscowości), a także pomiędzy
obszarami miejskimi i wiejskimi, w zakresie infrastruktury drogowej, internetowej oraz komunalnej.
Rozmówcy postulują również większe wykorzystanie internetu – szczególnie przez administrację publiczną.
Powiązania z innymi kapitałami
Rozwój kapitału infrastrukturalnego i technicznego wiąże się na ogół ze znacznymi nakładami finansowymi oraz
z odpowiednim, wieloletnim planowaniem strategicznym. W przypadku wielu kluczowych inwestycji
infrastrukturalnych w województwie małopolskim niezbędne jest również uzyskanie akceptacji społeczności
lokalnych – co oznacza zależność od kapitału społecznego. Ponadto zły stan infrastruktury komunikacyjnej oraz
komunalnej stanowi dużą uciążliwość dla społeczeństwa, znacząco obniżającą jakość życia.
PwC 30 Eurokreator
Charakterystyka subregionów
Lokalizacja centrów rozwoju oraz ośrodków zmiany
Przeprowadzone badanie umożliwiło wskazanie gdzie w percepcji respondentów znajdują się centra rozwoju
i ośrodki zmiany (Mapa2).
Mapa 2. Centra rozwoju ośrodków zmiany
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania IDI. Wielkość czcionki odzwierciedla liczbę wskazań. Czerwoną czcionką oznaczono miejscowości, szarą czcionką - większe regiony wskazywane zbiorczo.
W czasie badania większość respondentów, bez względu na subregion, wskazywała na Kraków, Tarnów i Nowy
Sącz jako najważniejsze ośrodki wzrostu w województwie.
Kraków wskazywano ze względu na metropolitarny charakter oraz ważny ośrodek akademicki i naukowo-
badawczy. Często odnoszono się do szerszej perspektywy obszaru metropolitarnego, ze względu na siłę
przedsiębiorstw oraz okolicznych stref i ośrodków przemysłowych (m.in. Niepołomice, Zabierzów).
Z kolei Nowy Sącz oraz Tarnów wyróżniały się silnym, dynamicznym rozwojem gospodarczym
Często wskazywano również na tradycyjnie rozumiane Podhale – ze względu na szybki rozwój turystyki, oraz
Małopolskę Zachodnią – ze względu na uprzemysłowienie zbliżone swoim charakterem do Śląska.
PwC 31 Eurokreator
Portret subregionu
Poniżej zaprezentowano obraz subregionu Małopolska Zachodnia, wyłaniający się z wyników badania
jakościowego. W subregionie przeprowadzono rozmowy z 18 osobami, co pozwala na zagregowanie i
zestawienie wypowiedzi po to, by znaleźć punkty wspólne oraz rozbieżności.
Subregion Małopolska Zachodnia
Specyfika subregionu Małopolska Zachodnia wynika w dużej mierze z jego
umiejscowienia pomiędzy aglomeracją katowicką a metropolią krakowską. Takie
umiejscowienie ma swoje pozytywne i negatywne skutki dla badanych kapitałów.
Kapitał planowania strategicznego
Kapitał strategiczny oceniony został przeciętnie. Zdaniem wielu rozmówców,
Małopolska Zachodnia jest marginalizowana przez województwo małopolskie. Marginalizacja ta, będąca
skutkiem wielu czynników, ma przejawiać się m.in. w pomijaniu subregionu w strategicznym planowaniu na
poziomie województwa:
w inwestycjach i w niewystarczającym integrowaniu jego terytorium z pozostałą częścią województwa, w tym
z Krakowem. Wskutek tego, lokalne plany i działania nie mają wystarczającej mocy, a poszczególne gminy
i powiaty nie są w stanie samodzielnie realizować zakrojonych na szerszą skalę celów strategicznych.
Kapitał przedsiębiorstw
Małopolska Zachodnia to teren silnie uprzemysłowiony. Na terenie subregionu znajdują się przedsiębiorstwa
przemysłu ciężkiego i wydobywczego.
Wielu rozmówców biernie wyczekiwało pojawienia się na terenie gminy lub powiatu znaczącego, poważnego
inwestora, co rozwiązałoby najważniejsze problemy – zmniejszyłoby bezrobocie oraz zapewniło wpływy do
budżetu. Rozmówcy w większości nie byli jednak w stanie sprecyzować, jakie działania obecnie podejmują
samorządy, by przyciągać takich pożądanych inwestorów.
Kapitał społeczny
Zaobserwowano duże zróżnicowanie w ocenach stanu kapitału społecznego w różnych miejscowościach
Małopolski Zachodniej – od ocen złych po bardzo dobre.
Wysoko stan kapitału społecznego ocenili rozmówcy z Oświęcimia, wskazując, że trudne doświadczenia
historyczne zmobilizowały mieszkańców do działania. W mieście powstało wiele organizacji pozarządowych,
które działając na rzecz dialogu międzykulturowego kształtują obecną aktywność społeczno-kulturalną miasta.
Kapitał ludzki
Kapitał ludzki został oceniony jako dobry. Najważniejszy czynnik wpływający na stan tego kapitału, to bliskość
dwóch dużych ośrodków miejskich – aglomeracji śląskiej i metropolii krakowskiej, które stanowią cel migracji
stałych oraz wahadłowych związanych z pracą czy edukacją. Sposób postrzegania tej kwestii jest jednak różny
u poszczególnych rozmówców. Niektóre osoby wskazywały na „drenaż mózgów” – niewykorzystany potencjał
wykształconych osób, które ze względu na brak dobrych ofert pracy w subregionie decydują się na wyjazd.
Z kolei inni rozmówcy dostrzegali pozytywne strony dużej mobilności, dzięki której zmniejsza się problem
ograniczonej lokalnej oferty edukacyjnej, a także bezrobocia.
Niektórzy rozmówcy z Oświęcimia wskazywali również na kontekst historyczny – negatywne konotacje
związane z miastem mają być jedną z przyczyn emigracji młodych ludzi. Przeczą temu jednak inni rozmówcy,
wskazując, że miasto to od kilku lat skutecznie buduje pozytywny wizerunek, a pogłoski o masowych migracjach
uznają za nieprawdziwe.
Rozmówcy zwracali uwagę, że poprawa stanu kapitału ludzkiego jest w dużej mierze zależna od rozwoju
gospodarczego subregionu, który przyczyni się do powstawania atrakcyjnych miejsc pracy.
PwC 32 Eurokreator
Kapitał źródeł finansowania
W Małopolsce Zachodniej, podobnie jak w innych subregionach, kapitał ten został oceniony przeciętnie.
Rozmówcy dostrzegali korzyści płynące z wykorzystywania środków UE, jednak narzekali, że nie wszystkie
samorządy wykorzystują te fundusze w sposób wystarczający. Wskazywali również, że dobry lub zły stan
lokalnych budżetów w dużej mierze zależy od gospodarności poszczególnych władz lokalnych.
Kapitał infrastrukturalny oraz techniczny
W Małopolsce Zachodniej kapitał infrastrukturalny został oceniony w sposób ambiwalentny. Z jednej strony –
położenie geograficzne oraz istniejące połączenia drogowe (w szczególności autostrada A4) ułatwiają dostęp do
subregionu, z czego korzystają zarówno przedsiębiorstwa, jak i mieszkańcy dojeżdżający do pracy do Krakowa
lub Katowic. Z drugiej strony, nadal istnieją duże potrzeby w zakresie modernizacji oraz rozbudowy
infrastruktury drogowej i kolejowej. W szczególności, rozmówcy zwracali uwagę na niewystarczające
skomunikowanie wewnątrz subregionu: brakuje dobrych dróg oraz połączeń kolejowych i autobusowych, co
stanowi dużą trudność dla mieszkańców i przedsiębiorców zmuszonych do załatwiania spraw w urzędach
rozsianych po trzech miastach powiatowych.
Szanse i zagrożenia dla subregionu
Analiza powyższych kapitałów wskazuje, że konieczne jest opracowanie spójnej strategii, a następnie aktywne
działania w realizacji celów. Może to stanowić wyzwanie, zważywszy na to, że w wywiadach część osób,
szczególnie przedstawiciele urzędów, wyrażała oczekiwanie, iż problemy gminy czy powiatu rozwiąże pojawienie
się zewnętrznego inwestora. Brak było jednak pomysłów na aktywne pozyskiwanie pożądanych inwestorów,
a przeważała postawa biernego wyczekiwania.
Małopolska Zachodnia jest subregionem dość spójnym i podobnym pod względem sytuacji przedsiębiorstw
i istotnej roli przemysłu ciężkiego w gospodarce regionu. Stanowi to mocną stronę tego obszaru, jednocześnie
jednak jest wyczuwany niepokój i poczucie zagrożenia w związku z niestabilną sytuacją największych zakładów
przemysłowych.
Niekwestionowaną szansą jest również wykorzystanie korzystnego położenia geograficznego subregionu, oraz
możliwości dla rozwoju branż, dla których szczególnie istotne jest odpowiednie zlokalizowanie i dostępność
komunikacyjna, np. branża logistyczna.
PwC 33 Eurokreator
Analiza podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych
Jednym z celów badania było przeprowadzenie analizy podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych
w Małopolsce. Należy zauważyć, iż zarówno określenie „inicjatywa” jak i „projekt gospodarczy” definicyjnie są
bardzo szerokie, nie jesteśmy w stanie przeanalizować wszystkich działań podejmowanych w Małopolsce, które
noszą takie znamiona. Równocześnie staraliśmy się opisać takie, o których podczas badania dowiedzieliśmy się,
a które naszym zdaniem najlepiej obrazują współpracę podmiotów działających na rynku, nie będąc typową
działalnością biznesową, a skierowaną na przynoszenie korzyści nie tylko stronom bezpośrednio w taką
działalność zaangażowanym. Tym samym dla potrzeb niniejszej analizy mówiąc „inicjatywy i projekty
gospodarcze” rozumiemy działania podejmowane przez uczestników rynku, zarówno przedsiębiorców, jak
i podmioty jednostek samorządu terytorialnego czy tzw. trzeci sektor, w tym przede wszystkim instytucje
otoczenia biznesu, które działając w sferze gospodarki celowo oddziałują na innych uczestników rynku
przynosząc obopólne korzyści, np. poprzez poprawę dostępu do informacji, przepływ know-how, promocję
danego regionu.
Biorąc pod uwagę podstawy działania w ramach podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych, należy
rozróżnić te wynikające z obowiązującego prawa od przedsięwzięć podejmowanych z własnej woli. W ramach
tych pierwszych należy mieć przede wszystkim na uwadze zadania jednostek samorządu terytorialnego leżące
w sferze promocji zatrudnienia, łagodzenia skutków bezrobocia oraz aktywizacji zawodowej, a także współpracy
z organizacjami pozarządowymi. Tej części inicjatyw i projektów gospodarczych poświęcono mniej uwagi, gdyż
z założenia są to przedsięwzięcia o ściśle określonych celach, wynikające wprost z prawa i statutów jednostek
samorządu terytorialnego. Tym niemniej, choć ich podstawy są jasno określone, a przykładów dobrych praktyk
jest wiele, nie podjęto się wnikliwej oceny tej działalności. Więcej natomiast uwagi poświęcono projektom
podejmowanym z własnej inicjatywy przedsiębiorców, jednostek samorządu terytorialnego czy instytucji
otoczenia biznesu.
Dlaczego dokonano analizy współpracy i współdziałania różnych podmiotów występujących na rynku?
W odniesieniu do zarządzania zmianą taka współpraca wydaje się być korzystna, m.in. ze względu na brak
symetrii informacyjnej panującej na rynkach, która poprzez współdziałanie może być niwelowana. Istotną rolę
odgrywają organizacje pozarządowe, gdyż pełnią nie tylko funkcję rzeczników reprezentujących interesy
i potrzeby danych grup działających w przestrzeni społecznej i gospodarczej, ale często także funkcję produkcji
usług, które nie są wytwarzane na rynku. Ponadto są to podmioty wytwarzające innowacje w sferze działań, czy
zachowań m.in. dzięki prowadzonym kampaniom, a wokół nich budowane są lokalne wspólnoty.
Tym samym wydaje się, że zawieranie w strategiach jednostek samorządu terytorialnego celów odnoszących się
do współpracy międzysektorowej, a także posiadanie aktualnych planów współpracy z organizacjami
pozarządowymi i ich komunikowanie, w tym drogą internetową, wydają się mieć istotne znaczenie zwłaszcza
w aspekcie zarządzania zmianą gospodarczą.
Współpraca międzysektorowa i międzyinstytucjonalna powiatów Małopolski
W ramach przeprowadzonej analizy desk research zbadano występowanie w dokumentach strategicznych
poszczególnych powiatów celów związanych ze współpracą z instytucjami pozarządowymi oraz posiadanie
aktualnych planów współpracy z organizacjami pozarządowymi i ich komunikowanie drogą internetową.
Ponadto w zakresie dyfuzji dobrych wzorców i praktyk w tabeli przedstawiono powiaty, które prowadzą
współprace z miastami/regionami partnerskimi, o których informują na swoich oficjalnych stronach
internetowych, czy w Biuletynach Informacji Publicznej.
PwC 34 Eurokreator
Tabela 3. Analiza informacji o współpracy z III sektorem i miastami/regionami partnerskimi
Powiat
Czy strategia powiatu zawiera zagadnienia odnoszące się do współpracy międzysektorowej?
0-nie zawiera
1-zawiera
2-zawiera i nadano mu priorytetowy charakter
Czy powiat posiada aktualną strategię współpracy z organizacjami pozarządowymi dostępną na swojej stronie internetowej?
0 – nie posiada
1 - posiada
Czy powiat współpracuje z innymi miejscowościami/regionami oraz informuje o tym na swojej stronie internetowej?
0 – nie współpracuje lub współpracuje, ale o tym nie informuje
1 – współpracuje i informuje
Suma Punktów
bocheński 2 1 1 4
krakowski 0 0 0 0
miechowski 0 0 0 0
myślenicki 1 1 0 2
proszowicki 1 0 0 1
wadowicki 2 1 0 3
wielicki 2 0 0 2
powiat m. Kraków 2 1 1 4
gorlicki
1 1 0 2
limanowski
2 1 1 4
nowosądecki
1 0 0 1
powiat m. Nowy Sącz
2 1 1 4
nowotarski 2 1 1 4
suski 1 0 0 1
tatrzański 1 0 0 1
chrzanowski 1 0 0 1
olkuski 1 1 0 2
oświęcimski 2 0 1 3
brzeski 2 0 0 2
dąbrowski 1 0 0 1
tarnowski 0 0 1 1
powiat m. Tarnów 1 1 1 3
Źródło: Opracowanie PwC na podstawie stron internetowych i Biuletynów Informacji Publicznej wymienionych powiatów woj. małopolskiego. Dostęp dn. 05.05.2011r.
W zakresie odniesienia się aktualnych strategii powiatu do współpracy międzysektorowej należy zauważyć, iż
tylko trzy powiaty nie wystarczająco akcentują tę kwestię w swoich dokumentach strategicznych. Pozostałe
zaznaczają w swojej strategii działania cele dotyczące takiej współpracy, przy czy niemal połowa z tych powiatów
nadaje im charakter priorytetowy. Niestety mniejsze ma to przełożenie na posiadanie i dostęp do określonych
założeń dotyczących współpracy z organizacjami pozarządowymi. Istnienie i dostępność informacji o programie
współpracy z organizacjami pozarządowymi w powiatach, których konieczność funkcjonowania wynika z ustawy
o pomocy społecznej z 2004 r., świadczy nie tylko o nastawieniu sprzyjającemu budowaniu współpracy
i wspólnemu kształtowaniu lokalnego rozwoju, lecz wpływa także na poziom zaspokajania potrzeb
mieszkańców, a przez to kształtowanie subiektywnie odczuwanego przez nich dobrobytu.
Aktualną strategię dotyczącą współpracy władz z organizacjami pozarządowymi, udostępnioną na stronie
internetowej w momencie przeprowadzanego badania posiadało dziesięć powiatów województwa
małopolskiego, czyli mniej niż połowa ze wszystkich powiatów województwa. Warto zauważyć, że wszystkie
PwC 35 Eurokreator
miasta na prawach powiatu woj. małopolskiego, czyli centra uchodzące za lokalne ośrodki wzrostu, posiadały na
swoich oficjalnych stronach internetowych łatwo dostępne informacje o współpracy z miastami, czy regionami
partnerskimi oraz programy współpracy z organizacjami pozarządowymi.
Analogiczna sytuacja miała miejsce w odniesieniu do informowania o współpracy z miastami lub regionami
partnerskimi, które charakteryzowało dziewięć powiatów województwa małopolskiego, w tym wszystkie miasta
na prawach powiatu.
Nawiązywanie współpracy z miastami, czy regionami partnerskimi i informowanie o tym podnosi atrakcyjność
danego obszaru i sprzyja wymianie wiedzy, informacji, czy wzajemnej promocji oraz buduje globalne podejście
do zarządzania lokalnym rozwojem.
Powyższa analiza dotycząca współpracy międzyinstytucjonalnej powiatów z organizacjami
sektora trzeciego oraz z innymi miastami/regionami partnerskimi wskazuje, iż nie wszystkie
analizowane władze powiatowe przykładają taką samą istotną wagę do kwestii współpracy
międzysektorowej i międzyinstytucjonalnej. Może to wynikać z niedostatecznej wiedzy
jednostek samorządu terytorialnego dotyczącej korzyści płynących z podejmowania takiej
współpracy.
Współpraca przedsiębiorców z jednostkami samorządu terytorialnego i innymi podmiotami
Niedostateczna działalność jednostek samorządu terytorialnego na rzecz współpracy międzysektorowej ma
także odzwierciedlenie w opiniach samych przedsiębiorców. Wyniki przeprowadzonego badania metodą CATI
(Wykres 3) pokazują, iż 69% pytanych przedsiębiorców nie zgadza się ze stwierdzeniem, że w razie potrzeby ich
firma może liczyć na pomoc i wsparcie ze strony samorządu terytorialnego i urzędników. Równocześnie aż 70%
respondentów uważa, że utrzymuje dobre relacje z mieszkańcami, samorządem i innymi firmami w regionie,
a 41% twierdzi, że w regionie jest dużo organizacji, firm i osób, które są otwarte na współpracę. Co więcej 49%
przedsiębiorców uważa, że działalność ich firmy przyczynia się do rozwoju lokalnego, choć tylko 34% z nich wie,
jakie są cele rozwojowe gminy, w której firma ta działa.
Wykres 3. Przedsiębiorcy w relacjach z władzami regionalnymi
Źródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011r.
48%
4% 10% 10% 11%
21%
5%
18% 11%
13%
17%
19%
28%
27% 27%
7%
45%
30%
35% 33%
2%
25%
11% 14% 11%
5% 2% 3% 4% 4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
W razie potrzeby, moja firma może liczyć na pomoc i wsparcie ze strony samorządu terytorialnego czy
urzędników
Moja firma utrzymuje dobre relacje z mieszkancami,
samorządem i innymi firmami w regionie
W moim regionie jest dużo organizacji, firm i
osób które są otwarte na współpracę
Działalność mojej firmy przyczynia się do
rozwoju lokalnego powiatu, gminy
Wiem, jakie są wyzwania i cele rozwojowe gminy,
w której działa moja firma
Zdecydowanie się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam
Raczej się zgadzam Zdecydowanie się zgadzam Nie wiem \ trudno powiedzieć
PwC 36 Eurokreator
Wyniki te wskazują, że choć w znacznej większości relacje pomiędzy różnymi podmiotami
występującymi na rynku są dobre, to jednak nie przekładają się one na zaufanie konieczne do
podejmowania wspólnych inicjatyw gospodarczych, mających przynieść korzyści co najmniej
obu stronom tej relacji.
Instytucje otoczenia biznesu
Bazując na informatorze przygotowanym przez Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego „Instytucje
otoczenia biznesu i jednostki naukowo-badawcze w Małopolsce” z 2008 r. w całym województwie małopolskim
zidentyfikowano łącznie 108 takich instytucji, do których zaliczono:
agencje,
izby gospodarcze,
stowarzyszenia i inne organizacje przedsiębiorców,
fundacje,
jednostki naukowo-badawcze,
parki przemysłowe i strefy aktywności gospodarczej,
punkty informacyjne,
klastry.
Analiza liczebności instytucji otoczenia biznesu w poszczególnych powiatach wskazuje na duże zróżnicowanie
na obszarze województwa małopolskiego. Lokalizację i liczebność instytucji otoczenia biznesu w poszczególnych
powiatach województwa prezentuje mapa.
Mapa 3. Liczebność instytucji otoczenia biznesu w poszczególnych powiatach województwa
Źródło: Opracowanie PwC na podstawie informatora „Instytucje otoczenia biznesu i jednostki naukowo-badawcze w Małopolsce”, UM WM, Kraków 2008.
Liczebność instytucji otoczenia biznesu w województwie małopolskim nie przekłada się na rzeczywistą ich
znajomość przez przedsiębiorców. Ponad 2/3 respondentów badania przeprowadzonego wśród przedsiębiorców
metodą CATI nie potrafi wymienić żadnej instytucji otoczenia biznesu. Do najbardziej znanych instytucji
zaliczyć można agencje rządowe i samorządowe (np. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Małopolska
olkuski
miechowski
krakowski
proszowicki
bocheński
wielicki
brzeski
tarnowski
dąbrowski
gorlickinowosądecki
tatrzański
nowotarski
suski
myślenickiwadowicki
oświęcimski
limanowski
chrzanowski
Kraków Tarnów
Nowy Sącz
5 – 12 instytucji
brak instytucji
1 – 4 instytucji
powyżej 12 instytucji
PwC 37 Eurokreator
Agencja Rozwoju Regionalnego) oraz izby gospodarcze, stowarzyszenia i inne organizacje zrzeszające
przedsiębiorców.
Wykres 4. Znajomość instytucji otoczenia biznesu, zaufanie i korzystanie z ich wsparcia
Źródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011r.
Badanie wykazało, że ponad połowa pytanych przedsiębiorców chciałby się więcej dowiedzieć na temat
możliwości współpracy z takimi instytucjami (Wykres 4). Równocześnie 41% respondentów wierzy, że tego typu
instytucje mogą być pomocne w działalności gospodarczej. Większość firm oczekuje wsparcia od instytucji
otoczenia biznesu w postaci pomocy finansowej, co czwarta firma chciałaby pomocy doradczej/prawnej. Tylko
co dziesiąty respondent oczekuje od takich instytucji wsparcia w pozyskaniu nowych kontaktów. Także
możliwość wejścia w partnerstwo bądź pozyskania partnera do inicjatyw i projektów gospodarczych nie jest
tym, czego oczekują przedsiębiorcy od instytucji otoczenia biznesu. Najmniej wsparcia badani przedsiębiorcy
oczekują od instytucji otoczenia biznesu w zakresie ograniczania barier biurokratycznych czy fiskalnych
(Wykres 5).
Wykres 5. Oczekiwane wsparcie od instytucji otoczenia biznesu
Źródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011 r.
19% 16%
31%
16%
22%
19%
24%
11%
25%
20%
11%
15%
16% 30%
24%
36%
16% 11% 7%
19%
2% 4% 3% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Wiem, co to są instytucje otoczenia biznesu, i jaką pełnią
rolę
Wierzę, że tego typu instytucje mogą być pomocne w
działalności gospodarczej
Moja firma korzysta lub zamierza korzystać ze wsparcia,
jakie dają takie organizacje
Chciał(a)bym dowiedzieć się więcej na temat możliwości
wsparcia i współpracy z instytucjami otoczenia biznesu
Zdecydowanie się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam
Raczej się zgadzam Zdecydowanie się zgadzam Nie wiem \ trudno powiedzieć
41%
26%
15%
14%
9%
8%
8%
4%
4%
2%
Wsparcie finansowe
Doradztwo, pomoc prawna
Szkolenia merytoryczne
Szkolenia techniczne
Możliwość pozyskania kontaktów
Reklamy, publikacje, promocja regionu
Możliwość zbudowania pozycji na rynku
Infrastruktura do prowadzenia działalności (parki technologiczne)
Możliwość wejścia w partnerstwo \ pozyskania partnera
Mniejsza biurokracja, bariery fiskalne
PwC 38 Eurokreator
Przedstawione dane wskazują na niewielką znajomość instytucji otoczenia biznesu.
Przedsiębiorcy w znacznej większości nie korzystają z usług tych organizacji, nie widzą wielu
korzyści związanych z utrzymywaniem z nimi relacji. Oczekiwania kierownictwa firm wobec
tych instytucji, ograniczają się w znacznej części do usług, które są oferowane przede wszystkim
na zasadach rynkowych, choć prawdopodobnie przedsiębiorcy liczą na uzyskanie wsparcia od
instytucji otoczenia biznesu bez ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych. Postrzeganie
instytucji otoczenia biznesu jako możliwych partnerów do realizacji inicjatyw i projektów
gospodarczych jest bardzo rzadko spotykane.
Zdiagnozowane inicjatywy i projekty gospodarcze
Na szczególną uwagę zasługują jednak inicjatywy i projekty gospodarcze podejmowane przez podmioty
funkcjonujące na rynku, a nie wynikające wprost z zapisów prawa zobowiązującego dane podmioty do
określonego działania. Inicjatywy te podejmowane są w wyniku dostrzegania korzyści z realizacji wspólnych
przedsięwzięć, a także chęci współdziałania. Poniżej opisane projekty zostały rozpoznane podczas
przeprowadzanych wywiadów metodą pogłębioną z lokalnymi liderami zmian. Zdajemy sobie sprawę, iż nie są
to wszystkie przedsięwzięcia, które można uznać za „inicjatywy i projekty gospodarcze” podejmowane w
Małopolsce w ostatnim czasie. Tym niemniej liczymy, że naświetlenie tych kilku projektów może przyczynić się
do szerzenia dobrych praktyk i wzorców współdziałania.
SPIN - model transferu innowacji w Małopolsce
Projekt „SPIN - model transferu innowacji w Małopolsce” jest inicjatywą podjętą na rzecz usprawnienia
współpracy naukowców z przedsiębiorcami poprzez umożliwienie komercjalizacji badań naukowych. O ile
projekt jest wdrażany w całej Małopolsce, główny wysiłek skupia się na południowo-wschodniej części
województwa, w szczególności powiatach odznaczających się niskim lub bardzo niskim wskaźnikiem inicjatywy
gospodarczej. Do udziału w projekcie zaproszono małych i średnich przedsiębiorców, jednostki generujące
innowacje (m.in. uczelnie, jednostki naukowo-badawcze), jednostki wspierające działalność innowacyjną
(w tym jednostki samorządów zajmujące się innowacją i przedsiębiorczością, centra innowacji itp.).
Projekt ma na celu usprawnienie wdrażania wyników badań naukowych do gospodarki, co ma przełożyć się na
wzrost poziomu innowacyjności i konkurencyjności gospodarki województwa. Cel będzie osiągnięty poprzez
stworzenie modelu współpracy opartego na formule efektywnego pozyskiwania innowacji z jednostek
naukowych, stworzenie narzędzi analitycznych i informatycznych wspomagających badania możliwości
wdrożenia innowacji i określania poziomu ich opłacalności, a także przygotowanie bazy danych firm, instytucji,
innowatorów, ich ofert i potencjału.
Sądecka Marka Turystyczna
Sądecka Marka Turystyczna jest wyróżnieniem przyznawanym na pięć lat podmiotom turystycznym, które
jakością świadczonych usług oraz ich powiązaniem z dziedzictwem przyrodniczo-kulturowym regionu, zasługują
na najwyższe uznanie.
Jest to inicjatywa partnerska osiągnięta wysiłkiem wielu podmiotów. Organizatorami konkursu są: Starosta
Nowosądecki, Prezydent Miasta Nowego Sącza, Rada Konsultacyjna ds. Turystyki przy Prezydencie Miasta
Nowego Sącza i Staroście Nowosądeckim, Nowosądecka Izba Turystyczna, Sądecka Organizacja Turystyczna
oraz Sądecka Izba Gospodarcza.
Jednym z ważniejszych celów konkursu jest wyłonienie najbardziej atrakcyjnych, nowatorskich i przyjaznych
dla turystów produktów turystycznych i hotelarskich.
Procedura przyznawania Marki trwa ponad rok. Rozpoczyna się od przekazania zgłoszenia do Kapituły Marki
przez firmę, hotel, pensjonat czy gospodarstwo agroturystyczne. Następnie odbywa się spotkanie prezentacyjne
z przedstawicielami Kapituły oraz Zespołu do spraw Certyfikacji i Jakości Produktu Turystycznego, który
dokonuje wstępnej weryfikacji proponowanych produktów. Od tego momentu rozpoczyna się roczny okres
oceny. W czasie dwunastu miesięcy oceniana jest jakość obsługi klientów i produktów, ale również ich związanie
PwC 39 Eurokreator
z Sądecczyzną – jej specyfiką kulturowo-historyczną i przyrodniczą. Związek produktów z regionem jest
warunkiem koniecznym.
Roczny etap oceniania przewiduje sprawdzanie oferty na wiele różnych sposobów: wizytacje, rozmowy
z klientami, badania ankietowe, bezpośrednie korzystanie z usług itd. Po tym czasie Zespół do spraw Certyfikacji
przygotowuje wstępną ocenę podmiotu i oferowanych produktów. Ta ocena przekazywana jest Kapitule Marki,
która ostatecznie decyduje o przyznaniu certyfikatu, odrzuceniu kandydata lub przedłużeniu okresu
sprawdzającego.
W tym roku w czerwcu certyfikaty Sądeckiej Marki Turystycznej przyznano po raz pierwszy. Wśród
wyróżnionych znalazło się 6 podmiotów prowadzących działalność w sferze usług turystycznych.
Opisana inicjatywa może być przykładem wspólnego działania podmiotów z wielu sektorów na rzecz promocji
przedsiębiorczości, jakości oraz turystycznych walorów subregionu sądeckiego.
Lokalne Centrum Biznesu
Lokalne Centrum Biznesu sp. z o.o. w Proszowicach jest spółka celową powołaną głównie do celów szkoleniowo
– oświatowych w 2001 r. przez kilka jednostek samorządu terytorialnego (starostwo powiatowe w
Proszowicach, gminę Proszowice, województwo małopolskie) oraz Urząd Marszałkowski Województwa
Małopolskiego. Jej główną działalnością jest realizacja szkoleń zawodowych (szkolenia dla początkujących
przedsiębiorców, treningi zawodowe w celu uzyskania stosownych uprawnień) realizowanych ze środków
publicznych. Wybór do realizacji szkoleń odbywa się w drodze przetargów, które organizowane są m.in. przez
powiatowe urzędy pracy.
Powołanie takiej komunalnej spółki celowej wydaje się być ciekawą inicjatywą realizowaną przez różne
jednostki samorządu terytorialnego i agencję samorządową. W wielu miejscach podmioty zajmujące się
działalnością taką jak Lokalne Centrum Biznesu sp. z o.o. w Proszowicach funkcjonują jako prywatne
przedsiębiorstwa. W tym jednak przypadku, jak udało się ustalić podczas wywiadu pogłębionego z
przedstawicielem jednostki samorządu terytorialnego będącej właścicielem spółki, sektor prywatny nie był
w stanie zapewnić odpowiedniej oferty. Należy mieć na uwadze, iż powiat proszowicki jest obszarem o
charakterze rolniczym, z nisko rozwiniętym kapitałem przedsiębiorczości. Występująca zatem luka na
funkcjonującym rynku została zapełniona przez komunalną spółkę celową. Rozmowa z przedstawicielem
Lokalnego Centrum Biznesu Sp. z o.o. w Proszowicach potwierdziła, że od czasu powołania spółki konkurencja
w badanym obszarze nadal nie jest silna.
Rzemieślnicza Zasadnicza Szkoła Zawodowa w Tarnowie
Rzemieślnicza Zasadnicza Szkoła Zawodowa w Tarnowie została utworzona z inicjatywy Izby Rzemieślniczej
oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Tarnowie. Głównym zadaniem szkoły jest przygotowanie kadr dla
rzemiosła i tym samym wsparcie rozwoju małej i średniej przedsiębiorczości. Nauka zawodu w szkole trwa dwa
lub trzy lata i równolegle do niej uczniowie odbywają praktyczne szkolenia zorganizowane w zakładzie
rzemieślniczym. W ten sposób uczniowie zdobywają równocześnie umiejętności praktyczne i teoretyczne w
zawodzie, a ich kwalifikacje zawodowe są następnie potwierdzane w drodze egzaminu czeladniczego.
Świadectwo czeladnicze umożliwia absolwentowi zatrudnienie na stanowisku wymagającym kwalifikacji
zawodowych na tzw. pierwszym poziomie. Pracodawcy z kolei zyskują możliwość zatrudnienia wyszkolonego,
wykwalifikowanego pracownika.
Centrum Bussines in Małopolska
Centrum Bussines in Małopolska powstało w styczniu 2010 roku jako wspólny projekt Samorządu
Województwa, Małopolskiej Agencji Rozwoju Regionalnego i Krakowskiego Parku Technologicznego. Jest to
wyspecjalizowane biuro obsługi inwestora. Jego celem jest pomoc zagranicznym firmom zainteresowanym
inwestycjami w Małopolsce oraz wspieranie lokalnych przedsiębiorstw i ich potencjału eksportowego.
W ramach pomocy dla inwestorów Centrum zapewnia usługi doradcze, ofertę inwestycyjną, informacje
o gruntach pod inwestycje oraz o funkcjonowaniu specjalnych stref ekonomicznych. Przedsiębiorcom
PwC 40 Eurokreator
zainteresowanym eksportem dostarcza informacji o możliwościach ekspansji na rynkach zagranicznych,
prowadzi również promocję towarów i usług na rynkach zagranicznych, np. w formie udziału w targach
i misjach handlowych.
W ciągu pierwszego roku działalności CeBiM, obsłużono ponad 80 inwestorów z całego świata, ponad 300
indywidualnych eksporterów i firm szukających rynków zbytu, zorganizowano misje gospodarcze, targi oraz
seminaria na kilku kontynentach, przeprowadzono kampanię promocyjną w stacji telewizyjnej CNN oraz
kampanie internetowe w portalach gospodarczych w Polsce i na świecie.
Jako efekt współpracy instytucji zaangażowanych w CeBiM powstał także projekt „Bussines in Małopolska.
Inwestycja w Przyszłość”, który ruszył w styczniu 2011 roku i ma trwać do końca 2012 roku. Projekt ma na celu
promowanie małopolskiej gospodarki, jej potencjału inwestycyjnego i eksportowego w najważniejszych
sektorach gospodarki Małopolski, czyli w branży IT, centrów usług wspólnych, centrów transferu wiedzy
i technologii, B+R, branży biotechnologicznej.
Obie przedstawione inicjatywy są przykładem wspólnego działania podmiotów z różnych dziedzin życia
gospodarczego - jednostki samorządu terytorialnego wraz z instytucjami otoczenia biznesu. Inicjatywy te mają
szanse przyczynić się do wzrostu inwestycji zagranicznych w regionie oraz do poprawy konkurencyjności
Małopolski w Europie.
PwC 41 Eurokreator
Model oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą
Wprowadzenie
Model oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą przedstawiony
w niniejszym rozdziale służy badaniu potencjału jednostek podziału terytorialnego - takich jak gmina bądź
powiat - do sprawnego przewidywania zmian gospodarczych i możliwie bezstratnego dostosowywania się do
nich w optymalnym czasie.
Założenia metodyczne
Model opracowano w sposób zapewniający jego dużą elastyczność pozwalającą na badanie jednostek podziału
terytorialnego różnych poziomów (zarówno kraju, województw, powiatów czy gmin) – niezbędne mogą być
jednak drobne dostosowania wynikające z dostępności danych źródłowych. Możliwe jest także porównanie
wyników modelu dla danej jednostki z wynikami dla jednostki z niższego bądź wyższego poziomu w strukturze
podziału terytorialnego – przykładowo można w ten sposób porównać ocenę potencjału do zarządzania zmianą
gospodarczą gminy z analogicznym potencjałem województwa, w którym znajduje się dana gmina.
W celu opracowania modelu dokonano wyboru czynników, które stanowią o potencjale do planowania i
zarządzania zmianą gospodarczą. Selekcjonując czynniki zwrócono uwagę nie tylko na to, by zmienne miały
istotny związek z badanym potencjałem, ale także by były mierzalne w obiektywny i bezpośredni sposób.
Formuła modelu
Ostatecznie w modelu uwzględniono osiem następujących zmiennych:
Dochód osiągany przez jednostkę podziału terytorialnego w przeliczeniu na 1 mieszkańca,
Poziom przedsiębiorczości w danej jednostce podziału terytorialnego,
Ocena aktualnych dokumentów strategicznych jednostki podziału terytorialnego pod kątem wybranych zagadnień rzutujących pośrednio lub bezpośrednio na potencjał do zarządzania zmianą gospodarczą oraz pod względem aktualności dokumentu,
Kapitał społeczny rozumiany jako wzajemna otwartość na współpracę ze strony władz oraz mieszkańców danej jednostki podziału terytorialnego,
Obciążenie demograficzne charakteryzujące daną jednostkę podziału terytorialnego,
Bezrobotni pozostający bez pracy dłużej niż 1 rok zarejestrowani w danej jednostce podziału terytorialnego,
Wykształcenie ludności danej jednostki podziału terytorialnego,
Kapitał infrastrukturalny i techniczny
PwC 42 Eurokreator
Każda zmienna musi zostać oceniona w skali od 0 do 3. Najniższą oceną jest 0, zaś 3 jest oceną najwyższą.
Oceny zostają następnie podstawione do następującej formuły modelu:
Y = D + P + (0,5 x DS) + (0,25 x KS) + OD + B + W + (0,5 x KIT)
gdzie:
Y stan przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w danej jednostce
podziału terytorialnego,
D
P
dochód osiągany przez jednostkę podziału terytorialnego w przeliczeniu na 1 mieszkańca,
aktywność gospodarcza (przedsiębiorczość) w danej jednostce podziału terytorialnego,
DS
ocena aktualnych dokumentów strategicznych jednostki podziału terytorialnego pod kątem
wybranych zagadnień rzutujących pośrednio lub bezpośrednio na potencjał do zarządzania
zmianą gospodarczą oraz pod względem aktualności dokumentu,
KS kapitał społeczny rozumiany jako wzajemna otwartość na współpracę ze strony władz oraz
mieszkańców danej jednostki podziału terytorialnego (zmienna dwuczynnikowa)
OD obciążenie demograficzne charakteryzujące daną jednostkę podziału terytorialnego,
B bezrobotni pozostający bez pracy dłużej niż 1 rok zarejestrowani w danej jednostce podziału
terytorialnego,
W wykształcenie ludności danej jednostki podziału terytorialnego,
KIT kapitał infrastrukturalny i techniczny (zmienna dwuczynnikowa)
Zmienne w przedstawionej formule różnią się wagami. Zmienne oparte przede wszystkim na analizie
statystycznych danych liczbowych otrzymały wagę „1”. Wagę o połowę mniejszą przyznano zmiennym, których
ocena może być mniej obiektywna, a więc zmiennej będącej wynikiem analizy dokumentów strategicznych
regionów oraz zmiennej badającej kapitał społeczny (zmienna dwuczynnikowa).
W dalszej części rozdziału kolejno omówiono poszczególne zmienne, wskazując na przesłanki ich uwzględnienia
w modelu, sposób ich ujęcia oraz metodę przyznania oceny na potrzeby modelu.
Omawiając poszczególne zmienne modelu, wymiennie z używanym dotychczas pojęciem „jednostka podziału
terytorialnego” posłużono się pojęciem „region” – należy pod nim rozumieć jednostkę lub grupę jednostek
podziału terytorialnego dowolnego szczebla.
Na końcu rozdziału dokonano oceny potencjału do zarządzania zmianą gospodarczą poszczególnych powiatów
województwa małopolskiego za pomocą przedstawionego modelu.
Uzasadnienie doboru zmiennych i użytych wag
Dochód osiągany przez jednostkę podziału terytorialnego w przeliczeniu na 1 mieszkańca
Dochód w przeliczeniu na 1 mieszkańca nie musi w bezwzględny sposób wpływać na zdolność sprawnej
adaptacji do zmieniającego się otoczenia gospodarczego przez dany region. Można jednak podejrzewać, iż wraz
ze wzrostem dochodów przypadających na mieszkańca i stopniem zaspokojenia podstawowych potrzeb
społeczeństwa, wzrasta tendencja do długoterminowego myślenia o rozwoju gospodarczym. Wraz z nią możliwe
jest bardziej świadome podejście do przewidywania zmian gospodarczych i wspólnego działania na rzecz
sprawnego dostosowywania się do nich. Z drugiej strony niedostateczny poziom dochodu sprawia natomiast, iż
na pierwszy plan wysuwają się bardziej elementarne potrzeby takie jak dostęp do służby zdrowia, oświaty,
pomocy społecznej i to tym potrzebom poświęca się najwięcej uwagi. Z im większą łatwością dany region jest w
PwC 43 Eurokreator
stanie finansować podstawowe potrzeby, tym więcej środków oraz uwagi może zostać poświęconych wyższym
potrzebom, w tym myśleniu o zarządzaniu zmianą gospodarczą i wpływaniu na długoterminowy dobrobyt.
Sposób ujęcia
Dochód w przeliczeniu na mieszkańca rozpatrywany jest w modelu w ujęciu relatywnym tj. w odniesieniu do
analogicznej średniej wielkości dla jednostki podziału terytorialnego szczebla wyższego niż badana jednostka.
Przykładowo, w przypadku, gdy przedmiotem oceny jest powiat – dochód w przeliczeniu na 1 mieszkańca
w danym powiecie odnoszony jest do województwa, w którym znajduje się badany powiat, a dokładniej –
zmienną w modelu jest procentowe odchylenie dochodu dla powiatu od średniej wielkości w całym
województwie.
Ocena i waga
Przedział Ocena
< -5% 0
-5% – 0% 1
1% – 10% 2
> 10% 3
Waga = 1
Aktywność gospodarcza (przedsiębiorczość) w danej jednostce podziału terytorialnego
Istotnym elementem wpływającym na perspektywy rozwoju danego regionu i jego zdolności w kwestii
dostosowywania się do zmian gospodarczych jest liczba działających w nim podmiotów gospodarczych. Większa
liczba podmiotów gospodarczych jest odzwierciedleniem prorynkowego podejścia mieszkańców danego
regionu. Takie podejście, oznaczające akceptację reguł rynkowych, będzie sprzyjało łatwości w dostosowywaniu
się do zmian gospodarczych. Ponadto, na większej liczbie i aktywności podmiotów gospodarczych korzystają nie
tylko właściciele firm (poprzez większe zyski) i pracownicy (poprzez dostęp do pracy), ale także - poprzez
redystrybucję dochodu publicznego – cała społeczność lokalna. Wyższa stopa życia mieszkańców danego
regionu będzie sprzyjała większej elastyczności społeczeństwa i częstszemu postrzeganiu zmian jako szanse.
Sposób ujęcia
Do zbadania zmiennej związanej z poziomem przedsiębiorczości posłużono się wskaźnikiem liczby podmiotów
gospodarczych przypadających na 10 tys. ludności. Wskaźnik ujęto w modelu w sposób relatywny tj.
w odniesieniu do analogicznej średniej wielkości dla jednostki podziału terytorialnego szczebla wyższego niż
badana jednostka. Przykładowo, w przypadku, gdy przedmiotem oceny jest powiat – liczba podmiotów
wpisanych do rejestru REGON w danym powiecie w przeliczeniu na 10 tys. ludności odnoszona jest do
analogicznej średniej wielkości dla województwa, a dokładniej – zmienną w modelu jest procentowe odchylenie
wielkości dla powiatu od średniej dla całego województwa.
Ocena i waga
Przedział Ocena
<-25% 0
-25 % - 0% 1
0% – 25% 2
>25% 3
Waga = 1
PwC 44 Eurokreator
Ocena aktualnych dokumentów strategicznych jednostki podziału terytorialnego pod kątem wybranych zagadnień rzutujących pośrednio lub bezpośrednio na potencjał do zarządzania zmianą gospodarczą oraz pod względem aktualności dokumentu
Z punktu widzenia szybkiego i bezstratnego dostosowywania się do przemian gospodarczych kluczowe
znaczenie mają takie zagadnienia jak:
wspieranie rozwoju podmiotów gospodarczych (w tym również modernizacji, restrukturyzacji i adaptacji),
współpraca międzysektorowa (w tym również lokalne partnerstwa społeczne),
dbanie o poziom wykształcenia ludności oraz
promocja i wspieranie powstawania innowacji.
To na ile władze danego regionu dostrzegają wagę powyższych zagadnień należy uznać za ważny determinant
potencjału do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą.
Istotną kwestią jest także aktualność dokumentu strategicznego regionu. Zyskuje ona na znaczeniu biorąc pod
uwagę obecne tempo postępu technologicznego i przemian w otoczeniu gospodarczym. Skuteczne zarządzanie
zmianą gospodarczą nie jest możliwe bez strategii wpisującej się w aktualne realia gospodarcze.
Sposób ujęcia
Stopień wsparcia przez władze wymienionych powyżej obszarów można zbadać poprzez weryfikację obecności
tych zagadnień w dokumentach strategicznych.
Dokument strategiczny poddawany jest osobnym ocenom pod kątem każdego z zagadnień, przy czym ilość
przyznanych punktów wynosi od 0 do 2. Ocena „0” oznacza brak w dokumencie poruszanej kwestii, „1” oznacza
obecność zagadnienia w postaci wymienionego działania, kierunku lub celu operacyjnego, natomiast „2”
oznacza obecność jako priorytet, filar, element misji lub wizji albo cel strategiczny.
Niezależnie od stopnia uwzględnienia każdego z zagadnień, dokumenty strategiczne uznane za aktualne
otrzymują dodatkowo 1 punkt. Za aktualne należy uznać dokumenty strategiczne sporządzone nie później niż 5
lat temu.
Następnie oceny dla poszczególnych zagadnień są sumowane. Przedział, w którym znajduje się otrzymana suma
punktów pozwala na przyznanie oceny, która użyta jest w modelu.
Ocena i waga
Przedział Ocena
0 – 4 0
5 – 6 1
7 – 8 2
9 3
Waga = 0,5
Kapitał społeczny rozumiany jako wzajemna otwartość na współpracę ze strony władz oraz
mieszkańców danej jednostki podziału terytorialnego
Kapitał społeczny oznacza sieć świadomych powiązań między ludźmi i instytucjami, których efektem jest
wzajemne zaufanie mogące owocować współpracą na rzecz osiągania wspólnych celów. Można mówić tu
o dwóch czynnikach - otwartości władz regionu na współpracę z mieszkańcami, przedstawicielami lokalnych
środowisk, w tym z organizacjami pozarządowymi, z drugiej zaś – o zaangażowaniu mieszkańców w życie
społeczne. W omawianej zmiennej dotyczącej kapitału społecznego uwzględniono oba te czynniki.
PwC 45 Eurokreator
Otwartość władz regionu na współpracę z mieszkańcami oraz przedstawicielami instytucji z różnych dziedzin
życia gospodarczego, w tym organizacji pozarządowych, w istotnym stopniu rzutuje na jakość kapitału
społecznego. Przykładowo, pozwala ona na niwelowanie asymetrii informacyjnej panującej na rynkach.
Władze regionu mogą wpływać na jakość kapitału społecznego m.in. poprzez konsultacje społeczne oraz bieżącą
współpracę z organizacjami pozarządowymi.
Konsultacje społeczne są sposobem na uzyskanie opinii, wysłuchanie stanowisk czy propozycji od instytucji
i osób, których w sposób pośredni lub bezpośredni dotyczą proponowane przez administrację działania. Dzięki
nim władze mogą integrować lokalną społeczność i budować wśród niej współodpowiedzialność za losy regionu.
Dla sprawnego adaptowania się do przemian gospodarczych wskazane jest, by społeczeństwo uważało obrany
kierunek rozwoju za właściwy oraz miało poczucie wspólnego z władzami tworzenia owego kierunku rozwoju.
Jednym z narzędzi, jakie można wykorzystać w ramach konsultacji społecznych są ankiety, poprzez które
władze są w stanie uzyskać cenne wskazówki w procesie tworzenia dokumentów strategicznych. Ankiety mogą
przykładowo badać opinie gmin z terenu powiatu w kwestii najważniejszych deklarowanych problemów
społecznych, odczuwanych barier rozwoju i potrzeb społeczności gmin w kontekście rozwoju całego obszaru
powiatu.
Należy podkreślić, iż wymienione przykładowe działania na rzecz zwiększenia zaangażowania społeczeństwa
w proces tworzenia dokumentów strategicznych mogą być podjęte niedużym kosztem. Powszechna dostępność
internetu daje obecnie władzom administracyjnym możliwość szybkiego i taniego dotarcia do szerokiego grona
obywateli.
Na efektywny proces tworzenia dokumentów strategicznych powinny składać się warsztaty strategiczne z
udziałem liderów lokalnych środowisk – przedsiębiorców, instytucji otoczenia biznesu, edukacji i kultury.
Mówiąc o współpracy władz z przedstawicielami instytucji z różnych dziedzin życia gospodarczego należy
podkreślić istotną rolę współpracy władz z organizacjami pozarządowymi. Organizacje pozarządowe
reprezentują interesy i potrzeby lokalnych środowisk, sprzyjają wytwarzaniu poczucia wspólnoty i nierzadko są
prekursorami innowacyjnego działania i myślenia, m.in. dzięki prowadzonym kampaniom.
Warsztaty strategiczne w ramach procesu tworzenia dokumentów strategicznych stwarzają co prawda
możliwość uwzględnienia stanowiska i opinii organizacji pozarządowych, jednak wskazane jest by władze
danego regionu wypracowały osobną strategię bieżącej współpracy z organizacjami pozarządowymi. Fakt
posiadania przez jednostkę podziału terytorialnego takiej strategii należy uznać za istotny krok w kierunku
sprawnego zarządzania zmianą gospodarczą.
Zaangażowanie mieszkańców danego regionu w życie społeczne odzwierciedla się m.in. poprzez udział
w wyborach samorządowych. Wysoka frekwencja w wyborach samorządowych pozwala sądzić, iż mieszkańcy są
gotowi i chętni do działań we wspólnym interesie.
Sposób ujęcia
Na potrzeby modelu, otwartość władz na współpracę ze społecznością danego regionu można zmierzyć
analizując dokumenty strategiczne bądź strony internetowe powiatów czy gmin.
Badając dokumenty strategiczne należy zwrócić uwagę m.in. na wzmianki o konsultacjach społecznych
przeprowadzonych w ramach tworzenia dokumentu, w tym badaniach ankietowych. Równocześnie, wart uwagi
jest fakt, czy w ramach procesu tworzenia dokumentu odbywały się warsztaty (sesje) strategiczne z udziałem
przedstawicieli lokalnych przedsiębiorców, instytucji otoczenia biznesu oraz czy liczba uczestników zapewniała
odpowiednią reprezentację tych środowisk.
Chęć mieszkańców do wspólnego działania, w tym do współpracy z władzami, zmierzono frekwencją wyborczą
w wyborach samorządowych.
PwC 46 Eurokreator
Ocena i waga
Ocena czynnika dotyczącego otwartości władz na współpracę ze społecznością danego regionu dokonywana jest poprzez analizę dokumentu strategicznego jednostki podziału terytorialnego i jej strony internetowej pod kątem następujących pytań:
Czy w danym dokumencie strategicznym pojawiają się informacje o przeprowadzonych w trakcie jego tworzenia konsultacjach społecznych, w tym badaniach ankietowych?
Czy z danego dokumentu strategicznego wynika, iż w ramach procesu jego tworzenia organizowano warsztaty strategiczne, do udziału w których zaproszono przedstawicieli lokalnych środowisk życia gospodarczego, przy czym liczba uczestników wynosiła ponad 50 osób?
Czy dana jednostka podziału terytorialnego posiada aktualną strategię współpracy z organizacjami pozarządowymi na swojej stronie internetowej?
By nadać ocenę czynnikowi związanemu z frekwencją wyborczą ustalono cztery przedziały wysokości frekwencji wyborczej i przydzielono im odpowiednie oceny od 0 do 3.
Badanie dokumentu bądź strony internetowej Frekwencja wyborcza (%)
Przedział Ocena Przedział Ocena
O pozytywnych odpowiedzi 0 <40 0
1 pozytywna odpowiedź 1 41 – 50 1
2 pozytywne odpowiedzi 2 51 – 70 2
3 pozytywne odpowiedzi 3 >70 3
Waga = 0,5
By uzyskać wysokość zmiennej do modelu, należy dodać oceny dla obu czynników – wyniku badania dokumentu bądź strony internetowej oraz frekwencji wyborczej. Zgodnie z formułą modelu, uzyskana suma (KS) jest mnożona przez 0,25. W ten sposób ostateczna zmienna do modelu uwzględnia oba czynniki i zachowuje wagę o wartości 0,5 (będzie wahała się od 0 do 1,5).
Wskaźnik obciążenia demograficznego charakteryzujący daną jednostkę podziału terytorialnego
Odpowiednia liczba ludności w wieku produkcyjnym jest niezbędna, by zapewnić zasoby pracy dla przedsiębiorstw. Większy udział ludności w wieku produkcyjnym pozytywnie wpływa na gospodarcze i społeczne wskaźniki poprzez chociażby odpowiednią proporcję osób pracujących do niepracujących czy też lepsze perspektywy demograficzne. Tym samym odpowiedni udział ludności w wieku produkcyjnym wspomaga nie tylko potencjał rozwojowy regionu, ale także jego zdolność do szybkiego dostosowywania się do zmieniających się realiów gospodarczych.
Użyty na potrzeby modelu wskaźnik obciążenia demograficznego pokazuje udział osób utrzymywanych (w wieku przedprodukcyjnym oraz poprodukcyjnym) w liczbie osób pracujących (w wieku produkcyjnym). Wskaźnik ten trafnie odzwierciedla obecnie obserwowany i spodziewany także w nadchodzących latach proces starzenia się społeczeństwa. Należy uznać, iż wyższy wskaźnik liczby osób niepracujących (dzieci i osoby starsze) przypadających na osoby pracujące jest zjawiskiem utrudniającym efektywne planowanie i dostosowywanie się do przemian gospodarczych.
Sposób ujęcia
By nadać zmiennej określoną liczbę punktów w zależności od wysokości wskaźnika obciążenia demograficznego ustalono jego cztery przedziały odpowiadające ocenom od 0 do 3.
PwC 47 Eurokreator
Ocena i waga
Przedział Ocena
> 60 0
60 – 56 1
55 – 50 2
< 50 3
Waga = 1
Bezrobotni pozostający bez pracy dłużej niż 1 rok zarejestrowani w danej jednostce podziału terytorialnego
W kontekście zdolności regionu do zarządzania zmianą gospodarczą w kwestii problemu bezrobocia
w szczególności istotny wydaje się udział bezrobotnych pozostających bez pracy dłużej niż 1 rok w liczbie
zarejestrowanych bezrobotnych ogółem. Im dłużej pozostaje się bez pracy, tym powrót na rynek jest trudniejszy
i możliwość przystosowania się do nowej sytuacji wymaga większego wysiłku. Większa liczba osób mająca
trudności z powrotem na rynek pracy oznacza ograniczenia w rekrutacji pracowników przez przedsiębiorstwa
i w efekcie – obniżenie potencjału rozwojowego przedsiębiorstw i ich zdolności do efektywnego dostosowywania
się do zmian gospodarczych.
Sposób ujęcia
Czynnik związany z procentowym udziałem bezrobotnych pozostających bez pracy dłużej niż 1 rok w liczbie
zarejestrowanych bezrobotnych ogółem ujęto w modelu w sposób relatywny tj. w odniesieniu do analogicznej
średniej wielkości dla jednostki podziału terytorialnego szczebla wyższego niż badana jednostka. Przykładowo,
w przypadku, gdy przedmiotem oceny jest powiat – badany udział bezrobotnych w danym powiecie odnoszony
jest do województwa, w którym znajduje się dany powiat, a dokładniej – zmienną w modelu jest absolutne
odchylenie (w punktach procentowych) udziału dla powiatu od średniej dla całego województwa.
Ocena i waga
Przedział Ocena
> 0 pkt. proc. 0
0 – -5pkt. proc. 1
-6 – -10 pkt. proc. 2
< -10 pkt. proc 3
Waga = 1
Wykształcenie ludności danej jednostki podziału terytorialnego
We współczesnej gospodarce o jakości zasobów ludzkich decydują w znacznej mierze kwalifikacje. Im wyższy poziom wykształcenia mieszkańców, tym wyższa atrakcyjność miasta do inwestowania i prowadzenia działalności gospodarczej. Stosunkowo wysoka liczba osób z wyższym wykształceniem w danym regionie wpływa na krótszy czas niezbędny do rekrutacji przez przedsiębiorstwa pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Oznacza ona także odpowiednią liczbę osób przygotowanych do pracy w innowacyjnych branżach odgrywających niebagatelną rolę w kwestii dostosowywania się do przemian gospodarczych.
PwC 48 Eurokreator
Opracowując zmienną do modelu wzięto pod uwagę nie tylko udział ludności z wyższym wykształceniem w całkowitej liczbie ludności danego regionu, ale także analogiczny udział ludności bez wykształcenia (w tym z nieukończonym podstawowym) i z wykształceniem podstawowym.
W kontekście zarządzania zmianą gospodarczą, rozważenie relatywnej liczby osób bez wykształcenia lub z wykształceniem jedynie podstawowym w ogóle ludności wydaje się szczególnie uzasadnione. Stosunkowo duża liczebność tej grupy będzie najprawdopodobniej wypływała negatywnie na możliwości sprawnego dostosowywania się do zmian gospodarczych. Osoby bez kwalifikacji będą miały trudności z szybką zmianą pracy, przedsiębiorstwa natomiast napotkają problemy z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników w krótkim czasie. Jednocześnie niski poziom wykształcenia nie będzie sprzyjał rozwojowi innowacyjnych branż.
Sposób ujęcia
Na potrzeby modelu opracowano wskaźnik będący wynikiem podzielenia sumy liczby osób bez wykształcenia (w tym z wykształceniem podstawowym nieukończonym) i liczby osób z wykształceniem podstawowym przez liczbę osób w wykształceniem wyższym. Tym samym uzyskano miarę liczby osób bez znaczącego wykształcenia przypadających na 1 osobę z wykształceniem wyższym. Oczywiście, im niższy wskaźnik - a więc im mniej osób bez znaczącego wykształcenia lub im więcej osób z wykształceniem wyższym – tym lepiej.
By nadać zmiennej określoną liczbę punktów w zależności od wysokości wskaźnika ustalono jego cztery przedziały odpowiadające ocenom od 0 do 3.
Ocena i waga
Przedział Ocena
≥ 8 0
5 – 7 1
2 – 4 2
≤ 1 3
Waga = 1
Kapitał infrastrukturalny i techniczny
Ocena kapitału infrastrukturalnego i technicznego na potrzeby modelu jest dokonywana poprzez analizę dwóch czynników - dostępności komunikacyjnej oraz komputeryzacji szkół ponadgimnazjalnych.
Dostępność komunikacyjna regionu jest niezbędna dla rozwoju przedsiębiorstw w nim działających - wpływa ona na szybkość dostaw oraz zbywania dóbr i usług. Jest to też istotny czynnik brany pod uwagę przez inwestorów rozważających wybór lokalizacji dla swoich inwestycji. Tym samym dostępność komunikacyjną należy uznać za jeden z istotniejszych zasobów w kontekście dostosowywania się do zmian gospodarczych.
W dobie informatyzacji i niezwykle szybkiego postępu technicznego, istotnego znaczenia nabiera komputeryzacja szkół. Zaznajamianie uczniów z bieżącymi technologiami informacyjnymi to podstawa kształtowania społeczeństwa nowoczesnego, innowacyjnego i umiejącego dostosowywać się do zmieniających się uwarunkowań gospodarczych. Dzięki odpowiedniemu wyposażeniu szkół w komputery młodzi ludzie mogą m.in. nauczyć się wykorzystywać internet jako efektywne narzędzie pracy oraz dla celów edukacyjnych – jako wygodne źródło informacji. Ponadto, sam fakt obycia młodych ludzi z nową technologią jest czynnikiem, który w przyszłości znajdzie swoje odzwierciedlenie w większych zdolnościach adaptacyjnych społeczeństwa.
Sposób ujęcia
W celu zbadania czynnika związanego z dostępnością komunikacyjną regionu, posłużono się odległością (w km) centralnego miasta danej jednostki podziału terytorialnego od wjazdu bądź zjazdu z najbliższej autostrady
PwC 49 Eurokreator
wchodzącej w skład europejskiej sieci autostrad. Wskaźnik taki umożliwia szybką ocenę połączenia drogowego ze światem zewnętrznym, a nie tylko z pobliskimi rejonami.
Jako miernik czynnika informatyzacji szkół przyjęto wskaźnik procentowego udziału szkół wyposażonych w komputery przeznaczone do użytku uczniów z dostępem do internetu w całkowitej liczbie szkół. Pod uwagę wzięto szkoły ponadgimnazjalne dla młodzieży.
Ocena i waga
Ocena badania dostępności komunikacyjnej (km)
Ocena badania informatyzacji szkół (%)
Przedział Ocena Przedział Ocena
> 100 0 ≤50 0
100 – 60 1 51 – 60 1
59 – 20 2 61 - 70 2
< 20 3 >70 3
Waga = 1
By uzyskać wysokość zmiennej do modelu, należy zsumować oceny dla obu czynników - dostępności komunikacyjnej oraz informatyzacji szkół. Zgodnie z formułą modelu, uzyskana suma (KIT) jest mnożona przez 0,5. W ten sposób ostateczna zmienna do modelu uwzględnia oba czynniki i zachowuje wagę o wartości 1 (będzie wahała się od 0 do 3).
Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą
Maksymalna liczba punktów, jaką zgodnie z podaną na początku rozdziału formułą modelu, może otrzymać region to 16,5.
W poniższej tabeli przedstawiono przedziały pozwalające na dokonanie interpretacji wyników modelu. Przyjęto założenie, iż rozkład wyników modelu jest zgodny z rozkładem normalnym. Tym samym, prawdopodobieństwo wystąpienia wyników o przeciętnym poziomie jest największe (zakres środkowego przedziału jest największy). Jednocześnie, im wynik modelu bardziej oddalony jest od przeciętnego poziomu, tym mniejsze prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zakres skrajnych przedziałów jest najwęższy). Rozkład cechuje się symetrią – tak samo prawdopodobne jest osiągnięcie skrajnie pozytywnych, jak i skrajnie negatywnych wyników.
Liczba uzyskanych punktów Poziom stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą
gospodarczą
0 – 3 bardzo niski
3,25 – 7,5 niski
7,75 – 14,75 przeciętny
15 – 19,25 wysoki
19,5 – 22,5 bardzo wysoki
Dalsza część rozdziału przedstawia ocenę potencjału do zarządzania zmianą gospodarczą poszczególnych powiatów województwa małopolskiego za pomocą omówionego modelu.
PwC 50 Eurokreator
Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą na przykładzie powiatów województwa małopolskiego
W Tabeli 4 przedstawiono wyniki przeprowadzonej oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania
zmianą gospodarczą przy wykorzystaniu modelu omówionego we wcześniejszej części rozdziału.
Tabela 4. Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą
D P DS KS OD B W KIT
Wynik po podstawieniu
zmiennych do formuły
modelu
Poziom stanu przygotowania
bocheński 0 1 1 1 3 3 1 2 12 przeciętny
krakowski 0 2 1 0,75 1 0 1 3 8,75 przeciętny
miechowski 0 1 0 0,5 0 2 1 1 5,5 niski
myślenicki 0 2 2 1,25 1 0 1 1,5 8,75 przeciętny
proszowicki 0 1 1 0,25 1 0 0 1 4,25 niski
wielicki 1 2 2 0,5 1 1 1 3 11,5 przeciętny
wadowicki 0 2 3 0,5 1 1 1 2,5 11 przeciętny
m. Kraków 3 3 2 1 2 2 3 2 18 wysoki
gorlicki 1 0 2 1 1 0 1 1,5 7,5 niski
limanowski 2 1 2 0,75 0 0 0 1,5 7,25 niski
nowosądecki 2 0 1 0,75 0 0 0 1,5 5,25 niski
m. Nowy Sącz 3 3 2 1 2 1 2 1 15 wysoki
nowotarski 1 1 1 0,75 0 1 0 1,5 6,25 niski
tatrzański 2 3 1 0,5 1 0 1 1,5 10 przeciętny
suski 0 2 1 1 0 2 0 1 7 niski
chrzanowski 0 2 1 0,5 2 1 2 3 11,5 przeciętny
olkuski 0 2 2 0,75 2 0 2 1,5 10,25 przeciętny
oświęcimski 0 2 2 0,5 1 2 2 2 11,5 przeciętny
brzeski 0 0 1 0,5 1 0 1 1 4,5 niski
dąbrowski 2 0 1 0,75 1 0 0 1 5,75 niski
tarnowski 0 0 1 0,75 0 0 0 0,5 2,25 bardzo niski
m. Tarnów 3 2 1 0,75 1 0 2 1 10,75 przeciętny
Źródło: Opracowanie własne PwC
Aby lepiej zobrazować wynik oceny, na Mapie 4 przedstawiono graficzną interpretację stanu przygotowania do
planowania i zarządzania zmianą gospodarczą.
PwC 51 Eurokreator
Źródło: Opracowanie własne PwC
Ocena stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą województwie małopolskim nie
jest korzystna. Połowa z analizowanych powiatów, zgodnie z wykorzystanym modelem, cechuje niski lub bardzo
niski potencjał do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą. Żaden powiat nie uzyskał bardzo wysokiej
oceny, a tylko dwa powiaty, a dokładniej miasta na prawach powiatu – Kraków i Nowy Sącz, uzyskały ocenę
wysoką.
Na uwagę zasługuje stosunkowo lepsze przygotowanie zachodnich powiatów województwa oraz części powiatów
w obszarze metropolitalnym Krakowa oraz powiatu tatrzańskiego. W przypadku zachodniej części małopolski
wpływ na lepszą ocenę miały przede wszystkim dostępność komunikacyjna i stosunkowo dobra nota za
dokumenty strategiczne. Podobnie w przypadku powiatów krakowskiego, wielickiego i bocheńskiego istotne
pozytywne znaczenie ma dostępność komunikacyjna, choć w przypadku powiatu także wysokie oceny
wynikające z małego udziału bezrobotnych pozostających dłużej bez pracy oraz najlepszego w województwie
wskaźnika obciążenia demograficznego. W przypadku powiatu tatrzańskiego dobra nota wynika przede
wszystkim z notowanej przedsiębiorczości w tym regionie, a wysoka aktywność gospodarcza daje podstawy
sądzić o lepszym przygotowaniu do zarządzania zmianą.
Powiat tarnowski jako jedyny uzyskał najniższą notę, co świadczy o wielu, nakładających się na siebie
problemach na tym obszarze.
Mapa 4. Graficzna prezentacja stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą
wysoki
przeciętny
niski
olkuski
miechowski
krakowski
proszowicki
bocheński
wielicki
brzeski
tarnowski
dąbrowski
gorlickinowosądecki
tatrzański
nowotarski
suski
myślenickiwadowicki
oświęcimski
limanowski
chrzanowski
Kraków Tarnów
Nowy Sącz
bardzo niski
PwC 52 Eurokreator
Weryfikacja podziału subregionalnego
Przeprowadzone badanie desk research, a także indywidualne wywiady pogłębione oraz ocena stanu
przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą zgodnie z opracowanym modelem umożliwia
dokonanie weryfikacji podziału subregionalnego dokonanego przez Urząd Marszałkowski Województwa
Małopolskiego.
Na mapie 5 zaznaczono segmentację województwa na subregiony opracowaną z uwzględnieniem wniosków
przeprowadzonej analizy danych zastanych.
Mapa 5. Podział województwa małopolskiego uwzględniający wyniki analizy danych zastanych
Źródło: Opracowanie własne PwC
Indywidualne wywiady pogłębione dostarczyły dodatkowych informacji dotyczących powiązań i podobieństw
powiatów województwa małopolskiego. Rozmówcy przedstawili kilka sugestii (niekiedy sprzecznych) w zakresie
ewentualnych zmian, które w większym stopniu odzwierciedlałyby realne powiązania:
1. Powiat suski nie pasuje do Podhala – mógłby zostać przyłączony do Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego. Zaproponowano również utworzenie kolejnego subregionu z powiatów: suskiego, wadowickiego, myślenickiego.
2. Powiat wadowicki ciąży w kierunku Małopolski Zachodniej.
3. Powiat bocheński powinien przynależeć do subregionu tarnowskiego.
4. Brzesko ciąży w kierunku Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego.
5. Zachodnia część powiatu limanowskiego jest podobna do Podhala.
6. Powiaty miechowski i proszowicki ze względu na rolniczy charakter nie pasują do Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego.
7. Na subregion Podhale mogłyby składać się jedynie dwa powiaty: tatrzański i nowotarski.
8. Podhale i subregion sądecki powinny zostać połączone.
9. Powiat proszowicki i miechowski bardziej pasuje do kielecczyzny.
olkuski
miechowski
krakowski
proszowicki
bocheński
wielicki
brzeski
tarnowski
dąbrowski
gorlickinowosądecki
tatrzański
nowotarski
suski
myślenickiwadowicki
oświęcimski
limanowski
chrzanowski
Kraków Tarnów
Nowy Sącz
PwC 53 Eurokreator
10. Powiat olkuski silnie związany jest ze Śląskiem.
Część rozmówców sugerowała również, że niektóre powiaty, mimo braku terytorialnego sąsiedztwa, są podobne,
i mogłyby zacieśnić ze sobą więzi. Przykładowo, z perspektywy potencjału turystycznego powiaty sądecki,
nowotarski i tatrzański mogłyby tworzyć jeden subregion.
Tym samym można uznać, iż segmentacja województwa opracowana na podstawie analizy danych wtórnych
w znacznej części potwierdziła się podczas realizowanych wywiadów pogłębionych. Należy jednak zauważyć, że
nie istnieje optymalna segmentacja województwa, gdyż istnieją i będą istniały czynniki różnicujące powiaty od
siebie, tym samym dając argumentację do innego podziału.
Wyniki analizy czynników spajających wybrane subregiony oraz różnicujących je przedstawiono w tabeli 5.
Tabela 5. Czynniki spajające i różnicujące wyróżnione segmenty
Powiaty wchodzące w skład segmentu
Czynniki spajające segmenty Czynniki różnicujące segmenty
olkuski
chrzanowski
oświęcimski
wadowicki
podobna struktura zatrudnienia z dominacją osób pracujących w przemyśle
istotny wpływ Śląska na gospodarkę regionu
obecność w dokumentach strategicznych celów odnoszących się do innowacyjności
podobna przeciętna sytuacja na rynku pracy
stosunkowo niskie średnie dochody gmin
brak jednego centralnego ośrodka w segmencie - ciążenie części powiatów w stronę Śląska, a innych bardziej w stronę Krakowa
emocjonalnie mały związek powiatu wadowickiego z Małopolską Zachodnią
restrukturyzacja przemysłu wydobywczego typowa jedynie dla powiatów olkuskiego, chrzanowskiego i oświęcimskiego, nie dla Wadowic
krakowski
m. Kraków
wielicki
bocheński
silne powiązanie z Krakowem
dobre powiązania komunikacyjne
silny kapitał źródeł finansowania
podobna, korzystna sytuacja na rynku pracy
duży udział przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym
dominacja miasta Krakowa
duży udział rolnictwa w powiecie krakowskim w porównaniu z pozostałymi powiatami
Bochnia jest historycznie związana z Tarnowem
miechowski
proszowicki
brzeski
tarnowski
m. Tarnów
dąbrowski
dominacja terenów rolniczych
podobny kapitał ludzki
mało rozwinięta aktywność gospodarcza
wiele nakładających się problemów strukturalnych
zróżnicowanie na rynku pracy
znacząca odległość pomiędzy powiatami skrajnymi
Tarnów ośrodkiem centralnym tylko dla części powiatów
suski
myślenicki
limanowski
podobny niski udział firm z kapitałem zagranicznym
stosunkowo wysoki kapitał planowania strategicznego
podobna struktura zatrudnienia
podobny kapitał społeczny
zróżnicowanie na rynku pracy
brak powiązania emocjonalnego powiatów
brak wyraźnego centralnego ośrodka rozwoju wokół którego powiaty mogłyby się skupić
nowotarski
tatrzański
nowosądecki
m. Nowy Sącz
gorlicki
dominacja funkcji turystycznych i bogactwo przyrodnicze
niski kapitał infrastrukturalny i techniczny
rozwinięta przedsiębiorczość i akceptacja reguł rynku
stosunkowo wysokie dochody gmin
duże zróżnicowanie na rynku pracy
zróżnicowany kapitał społeczny
utrudniony dostęp komunikacyjny do wszystkich powiatów
"biali górale" vs. "czarni górale" (różnice kulturowe)
powiązania powiatu gorlickiego z Podkarpaciem
znacząca odległość pomiędzy powiatami skrajnymi
Źródło: Opracowanie własne PwC
PwC 54 Eurokreator
Rekomendacje dla partnerstw
Bariery i szanse dla budowania partnerstw
Gotowość do współdziałania w partnerstwie
- Jakie jest nastawienie rozmówców do idei współpracy, współdziałania międzysektorowego
- Jak partnerstwa „wyglądają” z perspektywy poszczególnych typów rozmówców?
Generalnie, rozmówcy na poziomie deklaratywnym byli bardzo otwarci na współpracę z innymi podmiotami.
Dostrzegają jednak wiele barier utrudniających obecną lub potencjalną współpracę. Co znamienne, można
zauważyć, iż poszczególne grupy respondentów dostrzegają bariery i trudności u innych grup: przykładowo
organizacje pozarządowe skarżą się na niechęć ze strony samorządów. Przedsiębiorcy narzekają na przerost
biurokracji i brak wsparcia urzędników. Wiele osób zgodnie widzi „winowajcę” w nieodpowiednich przepisach
prawnych, które ograniczają możliwości działania poszczególnym podmiotom na poziomie lokalnym.
W toku badania zidentyfikowano jednak wiele istniejących partnerstw. Obszar oraz zakres podejmowanych
działań partnerskich był ogromnie zróżnicowany. Na ogół są to powiązania dwóch podmiotów: samorządy –
organizacje pozarządowe, samorządy – przedsiębiorcy, lub przedsiębiorcy – parki przemysłowe czy izby
gospodarcze. Wyzwanie stanowić może budowanie powiązań pomiędzy kilkoma różnymi podmiotami
jednocześnie.
Dobrą podstawą do przyszłej partnerskiej współpracy są również obecne działania społeczne i sponsoringowe,
nie pozostające bez wpływu na lokalne realia życia społecznego i gospodarczego.
Czynniki utrudniające działania partnerskie
1. Niekorzystny układ drogowy utrudniający efektywną komunikację wewnątrz subregionów. Stosunkowo duże odległości pomiędzy ośrodkami wewnątrz subregionów, a także brak dogodnych połączeń transportowych w niektórych częściach województwa może powodować trudności w bieżącej i ścisłej współpracy ośrodków na rzecz zarządzania zmianą gospodarczą.
Propozycja działania: Na potrzeby tworzenia partnerstw sugeruje się zastosowanie takiego podziału województwa na subregiony, który nie tylko uwzględnia wyniki badania desk research oraz wywiadów pogłębionych, ale będzie także odpowiedni pod względem zapewnienia odpowiednich warunków komunikacyjnych dla współpracy w ramach partnerstw. Mapa 5 przedstawia podział województwa małopolskiego sugerowany pod kątem zawiązywania lokalnych partnerstw. Zaprezentowany podział zakłada wyodrębnienie sześciu subregionów w ramach województwa. Sugeruje się włączenie powiatów olkuskiego, miechowskiego oraz proszowickiego do Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego. Należy zauważyć, iż powiaty te strukturą gospodarczą odbiegają od reszty subregionu. Wydaje się jednak, iż ich odmienność może być komplementarna dla pozostałych powiatów subregionu i może stanowić ich dobre uzupełnienie. Inną zmianą w stosunku do przedstawionej wcześniej segmentacji subregionalnej jest „rozbicie” południowej części województwa na dwa subregiony – jeden składający się z powiatów nowotarskiego i tatrzańskiego, oraz drugi złożony z powiatów nowosądeckiego i gorlickiego. Proponowany podział sprawia, iż zmniejsza się rozpiętość geograficzna subregionów, co jest korzystne z punktu widzenia efektywnej komunikacji wewnątrz subregionów.
PwC 55 Eurokreator
Mapa 6. Sugerowany podział województwa małopolskiego w celu zawiązania lokalnych partnerstw
Źródło: Opracowanie własne PwC
2. Brak wiedzy o możliwościach współpracy (np. niewiedza nt. wolontariatu pracowniczego, organizacje pozarządowe widzące w przedsiębiorstwach jedynie źródło darowizn), nieznajomość instytucji i organizacji, niewiedza, co robi dany podmiot.
Propozycja działania: zwiększenie działań edukacyjnych i promocyjnych. Inicjowanie spotkań
pomiędzy różnymi podmiotami. Szerzenie wiedzy nt. formalnych możliwości i narzędzi współpracy
(dialog społeczny, wolontariat pracowniczy, PPP, konsultacje społeczne, ciała doradcze, stowarzyszenia
i fundacje)
3. Sprzeczne cele różnych stron życia społeczno-gospodarczego. Niejednokrotnie organizacje pozarządowe, mieszkańcy, urzędnicy i przedsiębiorcy walczą ze sobą i popadają w konflikty. Występuje wzajemna nieufność.
Propozycja działania: Budowanie i inicjowanie partnerstw wokół wspólnych celów. Promowanie
dobrych przykładów owocnej współpracy, organizacja wizyt studyjnych. Mediacje, szeroki dialog
społeczny. Dokładne zbadanie oczekiwań wszystkich stron konfliktu i znalezienie punktów styku, które
mogą stać się podstawą do stopniowego budowania porozumienia.
4. „Silosowatość” szczególnie zauważana w urzędach, niewykorzystywanie efektu synergii wynikającego ze współdziałania podmiotów z różnych sektorów.
Propozycja działania: Szerzenie wiedzy, edukowanie, pokazywanie dobrych przykładów współpracy
i jej efektów, reformowanie i reorganizowanie pracy urzędów nakierowane na większą współpracę
i lepszy przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami i biurami.
5. Ogólnie niska aktywność społeczna, niechęć zarówno ludzi (mieszkańców), jak i przedsiębiorców do włączania się we wspólne działania na rzecz kształtowania swojego regionu.
Propozycja działania: Zidentyfikowanie nieformalnych liderów lokalnych, wzmocnienie istniejących
formalnych i nieformalnych stowarzyszeń tak, aby mogły być skuteczniejsze i mieć większe możliwości
olkuski
miechowski
krakowski
proszowicki
bocheński
wielicki
brzeski
tarnowski
dąbrowski
gorlickinowosądecki
tatrzański
nowotarski
suski
myślenickiwadowicki
oświęcimski
limanowski
chrzanowski
Kraków Tarnów
Nowy Sącz
PwC 56 Eurokreator
działania. Akcentowanie korzyści wynikających z współpracy na rzecz regionu. Większa otwartość władz
lokalnych, mobilizująca ludzi do współuczestnictwa w kształtowaniu regionu i podejmowaniu ważnych
decyzji
Oczekiwane korzyści
W wielu rozmowach wyczuwalne było poczucie, że obecny sposób funkcjonowania instytucji oraz obecne zasady
współpracy wyczerpały już swoje możliwości.
Ponadto, niezaprzeczalną zaletą partnerstw jest możliwość poznania i podpatrzenia skutecznych sposobów
działania i rozwiązań stosowanych przez inne podmioty. Rozmówcy podkreślali, że najskuteczniejszy sposób
nauki polega na możliwości obserwowania dobrych przykładów (z innych miejscowości czy innych krajów), by
następnie móc przenieść te doświadczenia na grunt własnej firmy, urzędu czy instytucji.
PwC 57 Eurokreator
Spis tabel
Tabela 1. Metodyka oceny kapitałów wg PwC ............................................................................................................. 5 Tabela 2. Analiza mocnych i słabych kapitałów poszczególnych powiatów ............................................................. 19 Tabela 3. Analiza informacji o współpracy z III sektorem i miastami/regionami partnerskimi ........................... 34 Tabela 4. Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą .................... 50 Tabela 5. Czynniki spajające i różnicujące wyróżnione segmenty ........................................................................... 53
Spis Map
Mapa 1. Podział województwa małopolskiego na subregiony według klasyfikacji UM WM ..................................... 7 Mapa 2. Centra rozwoju ośrodków zmiany ............................................................................................................... 30 Mapa 3. Liczebność instytucji otoczenia biznesu w poszczególnych powiatach województwa ............................. 36 Mapa 4. Graficzna prezentacja stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą ............. 51 Mapa 5. Podział województwa małopolskiego uwzględniający wyniki analizy danych zastanych ........................ 52 Mapa 6. Sugerowany podział województwa małopolskiego w celu zawiązania lokalnych partnerstw .....Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.
Spis Wykresów
Wykres 1. Reakcja przedsiębiorców Małopolski na spowolnienie gospodarcze w 2009 r. ..................................... 12 Wykres 2. Reakcja przedsiębiorców Małopolski na spowolnienie gospodarcze w 2009 r. wg wielkości firmy ..... 13 Wykres 3. Przedsiębiorcy w relacjach z władzami regionalnymi ............................................................................. 35 Wykres 4. Znajomość instytucji otoczenia biznesu, zaufanie i korzystanie z ich wsparcia ................................... 37 Wykres 5. Oczekiwane wsparcie od instytucji otoczenia biznesu ........................................................................... 37