Zarządzanie projektem współfinansowanym ze środków unijnych w ...

Małgorzata Florczak*

Agnieszka Parkitna**

Zarządzanie projektem współfinansowanym ze środków

unijnych w przedsiębiorstwie

Wstęp W dzisiejszych czasach znaczenie projektu w organizacji zostało w zna-czący sposób rozpropagowane przez gremium teoretyków organizacji i zarzą-

dzania. Nie tylko w przedsiębiorstwach, ale także w instytucjach publicznych.

Wartości nabierają działania unikatowe, powszechnie nazywane przedsięwzię-ciami projektowymi. w ujęciu prakseologicznym projekt oznacza działanie zło-

żone, wielopodmiotowe, przeprowadzane zgodnie z planem, który ze względu

na skomplikowany charakter bywa sporządzany przy pomocy specjalnych me-

tod [Kotarbiński, 1970]. Projekt można zdefiniować również, jako niepowta-rzalne, złożone przedsięwzięcie zawarte w określonym przedziale czasowym,

realizowane zespołowo, w sposób względnie niezależny od powtarzalnej dzia-

łalności przedsiębiorstwa, za pomocą specjalnych metod oraz technik [Trocki, Grucza, Ogonek, 2003]. z chwilą wstąpienia do Unii Europejskiej w maju 2004

r.1, Polska oraz pozostałe dziewięć nowych krajów członkowskich zyskało moż-

liwość korzystania z funduszy unijnych. Spośród dziesięciu nowych państw członkowskich Polska jest zdecydowanie największym beneficjentem pomocy.

Wiele polskich przedsiębiorstw stanęło przed szansą rozwoju i możliwością

realizacji swoich projektów. Przedsięwzięcia te definiowane są, jako projekty

europejskie, realizowane w ramach określonego programu, mające służyć osią-ganiu jego celów. Projekt taki jest przedmiotem umowy o dofinansowanie za-

wartej pomiędzy beneficjentem a właściwą instytucją (zarządzającą, wdrażającą

lub pośredniczącą). Aby sprostać zadaniom i osiągnąć założone rezultaty i produkty, przedsiębiorstwa muszą sprawnie zarządzać swoimi projektami.

Niniejszy artykuł ma charakter zarówno rozważań teoretycznych (jego celem

jest przybliżenie metodyki zarządzania projektami), a także zawiera propozycję podejścia do zarządzania projektem, współfinansowanym przez Unię Europej-

ską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w przedsiębiorstwie.

1. Teoretyczne ujęcie problemu Od 1992 r. do procesu zarządzania projektami współfinansowanymi ze

środków unijnych, Komisja Europejska zaleca metodykę zarządzania cyklem

projektu PCM (Project Cycle Management). Metodyka ta uwzględnia zastoso-

* Mgr inż., Zakład Zarządzania Finansami, Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Informa-tyki i Zarządzania, Politechnika Wrocławska, [email protected] ** Dr inż., Zakład Zarządzania Finansami, Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Informaty-ki i Zarządzania, Politechnika Wrocławska, [email protected] 1Traktat ateński z 2003 r. (wszedł w życie w 2004 r.).

Małgorzata Florczak, Agnieszka Parkitna 216

wanie zestawu narzędzi wspomagających projektowanie i zarządzanie przed-

sięwzięciami, ułatwiających określanie zadań i efektów przedsięwzięć. Chodzi o zrealizowanie celów projektu w zatwierdzonym wcześniej czasie oraz bez

przekraczania zaplanowanych wydatków. w publikacjach sygnowanych przez

Komisję Europejską można odnaleźć diagramy zarządzania cyklem projektu

PCM o podobnym charakterze. Różnice między nimi polegają na odmiennej liczbie etapów cyklu projektu (najczęściej jest ich pięć lub sześć). w efekcie

można przedstawić pięcioetapowy cykl projektu uwypuklający (w odróżnieniu

od innych) rolę oceny w zarządzaniu cyklem projektu. W niepowtarzalnym (z punktu widzenia np. czasu i terminu realizacji, za-

kresu zadań, kosztów itp.) przedsięwzięciu, jakim jest projekt, można schema-

tycznie (modelowo) określić jego początek, koniec oraz następujące etapy two-

rzące cykl projektu [Grzeszczyk, 2006] (patrz rys.1): 1. Programowanie (programming) oznacza ogólną fazę analityczną związaną

z tłem projektu, diagnozą otoczenia, zarysowaniem obszarów wsparcia

środkami UE. Ten etap dotyczy badania zjawisk na poziomie narodowym, sektorowym oraz tematycznym (sectoral and thematic focus). Analizuje się

ogólne dokumenty opisujące zasady współpracy danego kraju z UE, wskaź-

niki społeczno – ekonomiczne, narodowe priorytety, preferencje ewentual-nych innych podmiotów mogących dofinansować przedsięwzięcie oraz

priorytety różnego typu funduszy branych pod uwagę przy ubieganiu się o

środki finansowe. Na tym etapie powstają ogólnie sformułowane koncepcje

przedsięwzięć. w tej fazie często uwzględnia się doświadczenia wynikające z realizacji poprzednich projektów.

2. Identyfikacja (identification), formułowanie (formulation) i specyfikacja

celów projektu oraz sposobów ich osiągnięcia. Na tym etapie definiuje się potrzeby, które należy zaspokoić oraz precyzuje cele do osiągnięcia. Identy-

fikacja projektu to definiowanie celów i wstępne szacowanie czasu realiza-

cji przedsięwzięcia, budżetu oraz zakładanych rezultatów. Określone zosta-ją:

– długookresowe cele projektu zgodne z priorytetami programów unijnych

i polityką UE, trwałe korzyści dla beneficjentów, czynniki sprzyjające trwa-

łości efektów, – założenia, na których będzie bazować przedsięwzięcie,

– wstępne szacunki budżetu realizacji projektu,

– zdolności organizacyjne beneficjentów projektu i grup docelowych doty-czące możliwości realizacji projektu o określonym zakresie działań

i wielkości, badanie mocnych i słabych stron (np. analiza SWOT).

Formułowanie projektu to analiza wykonalności projektu i długotrwałości

(trwałości) rezultatów. Ten etap cyklu projektu kończy planowanie, które po-przedza wdrażanie projektu. Określany jest harmonogram projektu, źródła fi-

nansowania oraz koszty. Zaplanowane zadania zostają zrealizowane na etapie

wdrożenia.

Zarządzanie projektem współfinansowanym ze środków unijnych… 217

3. Ocena wstępna projektu (appraisal), określana też, jako ocena ex ante ozna-

cza niezależne badania dokumentów złożonych przez potencjalnych benefi-cjentów w celu zatwierdzenia bądź odrzucenia wniosków o przyznanie do-

finansowania. Szczegółowe zasady oceny zależą od typu funduszu,

z którego przedsięwzięcie ma być finansowane2. Niekiedy decyzja o za-

twierdzeniu dofinansowania zapada po dostarczeniu dokumentów w podziale na etapy: ogólniejszy (identyfikacji projektu) i bardziej szczegó-

łowy (formułowania przedsięwzięcia). Ten etap należy do najważniejszych

w całym cyklu projektu, ponieważ wtedy zapada decyzja o „być albo nie być” przedsięwzięcia. Tymczasem w publikacjach poświęconych zarządza-

niu cyklem projektu z reguły poświęca się temu zagadnieniu bardzo mało

miejsca. Proces wdrażania (implementacji – implemantation) przyjętych

rozwiązań powinien być monitorowany, w celu identyfikacji niezgodności efektów wdrożenia z planem. w trakcie realizowania projektu dokonuje się

oceny okresowej. w przypadku projektów funduszy strukturalnych ocenę

przeprowadza się w połowie okresu programowania. Po zakończeniu wdro-żenia należy przeprowadzić ocenę końcową ex-post osiągniętych rezultatów

projektu. Wnioski pokontrolne mogą być inspiracja dla kolejnego projektu

– będącego kontynuacją poprzedniego. Negatywna ocena końcowa projektu (przeprowadzana niekiedy nawet kilka lat po jego zakończeniu) może skut-

kować wykluczeniem z przyszłych konkursów oraz zwrotem (wraz

z odsetkami) uzyskanych z dofinansowania środków.

Rysunek 1. Cykl życia projektu europejskiego

Źródło: European Comission, 2004.

2 Project Cycle Management Handbook, European Comission, 2002.

1

Programowanie

2

Identyfikacja i formułowanie

3

Ocena wstępna

(appraisal)

4

Wdrażanie i ocena okresowa

5 Ocena końcowa

SYSTEMATYCZ-

NE MONITORO-

WANIE

I WYRYWKOWE

KONTROLE

PROJEKTU


Na etapie wdrażania następuję kumulacja wydatków – kosztów. z tego

powodu ulegają nasileniu działania kontrolne realizacji projektu. Wdrażaniu powinien towarzyszyć także monitoring. Wyniki kontroli oraz dane z systemu

monitoringu powinny być dostępne dla kadry zarządzającej projektem w postaci

raportów. Dokumenty te mogą stanowić podstawę do dokonania zmian

w sposobach wdrażania projektu (patrz rys. 2).

Rysunek 2. Wdrażanie jako proces uczenia

Źródło: [European Comission, 2002]

2. Wdrożenie i zarządzanie projektem unijnym w przedsiębiorstwie -

case study Wdrożenie i zarządzanie projektem unijnym w przedsiębiorstwie można

opisać przy pomocy sekwencji etapów. Ich logika zostanie wyjaśniona na przy-

kładzie realizacji przez przedsiębiorstwo projektu szkoleniowego (przykładowo

szkolenia z obsługi komputerów dla pracowników przedsiębiorstw), ocenionego pozytywnie przez Komisję Oceny Projektów dokonującej oceny merytorycznej

wniosków o dofinansowanie realizacji projektów w ramach Programu Opera-

cyjnego Kapitał Ludzki. Projekt jest finansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego [Program Operacyjny…,

2011]. Proponowane podejście do zarządzania ww. projektem szkoleniowym

składa się z dziesięciu następujących etapów:

Etap I: Podpisanie umowy o dofinansowanie projektu; Etap II: Rekrutacja, zatrudnienie i wprowadzenie kierownika projektu ;

Etap III: Rekrutacja, zatrudnienie i wprowadzenie personelu zarządzającego

projektem; Etap IV: Inicjowanie projektu;

Regularna

kontrola,

raportowanie

Zmiana

planu

Podejmowanie

decyzji korygujących

Monitorowanie

Proces realizacji projektu


Etap V: Zakładanie, prowadzenie i zamykanie rachunku bankowego do obsługi

projektu; Etap VI: Promocja i rekrutacja uczestników projektu;

Etap VII: Przygotowanie i realizacja szkoleń w ramach projektu;

Etap VIII: Monitoring i ewaluacja w projektach;

Etap IX: Zarządzanie finansami projektu; Etap X: Archiwizacja dokumentacji projektowej.

Ad. Etap I: Podpisanie umowy o dofinansowanie projektu

Po otrzymaniu przez przedsiębiorstwo pisma informującego o możliwości przy-jęcia projektu do realizacji, na wezwanie IOK (Instytucja Organizująca Konkur-

su) i w określonym przez nią terminie, nie krótszym niż 5 dni od otrzymania

informacji w tej sprawie, należy złożyć wszystkie wymagane dokumenty (za-

łączniki) do umowy o dofinansowanie [Zasady dokonywania wyboru…,2011]. Niezłożenie dokumentacji w wyznaczonym terminie oznacza rezygnację

z ubiegania się o dofinansowanie i IOK może odstąpić od podpisania umowy

z projektodawcą (przedsiębiorstwem). Wymagane dokumenty mogą obejmować np.:

– wypis z organu rejestrowego dotyczący przedsiębiorstwa;

– pełnomocnictwo lub upoważnienie do reprezentowania ubiegającego się o dofinansowanie (załącznik wymagany, gdy wniosek jest podpisywany

przez osobę/y nieposiadające statutowych uprawnień do reprezentowania

przedsiębiorstwa lub gdy z innych dokumentów wynika, że uprawnionymi

do podpisania wniosku są co najmniej dwie osoby); IOK mogą wymagać również innych dokumentów. Zamknięta lista doku-

mentów, które składa projektodawca przed podpisaniem umowy jest określona

w dokumentacji konkursowej, a więc jest znana przed złożeniem wniosku o dofinansowanie. Najpóźniej w dniu podpisania umowy o dofinansowanie

przez przedsiębiorstwo, należy wnieść zabezpieczenie należytego wykonania

zobowiązań wynikających z umowy o dofinansowanie projektu. w zależności od wartości projektu zabezpieczenie ustanawiane jest w formie weksla in blan-

co wraz z deklaracją wekslową. Dokument stanowiący zabezpieczenie umowy

jest zwracany przedsiębiorstwu na jego pisemny wniosek, po ostatecznym roz-

liczeniu umowy o dofinansowanie projektu, tj. po zatwierdzeniu końcowego wniosku o płatność w projekcie oraz – jeśli dotyczy, zwrocie środków niewyko-

rzystanych przez beneficjenta zgodnie z Informacją o weryfikacji wniosku

o płatność końcową Ad. Etap II: Rekrutacja, zatrudnienie i wprowadzenie kierownika projektu

Po podpisaniu umowy o dofinansowanie, przedsiębiorstwo podejmuje decyzję

o rozpoczęciu działań rekrutacyjnych na stanowisko kierownika projektu. Nale-

ży zebrać komplet danych, potrzebnych do zawarcia umowy o pracę. Oprócz danych osobowych, niezbędne informacje to m.in.: tytuł projektu, nr projektu,

nr działania POKL w ramach, którego realizowany jest projekt, nazwę IP2/IW

[pełną nazwę instytucji będącej stroną umowy o dofinansowanie], wymogi for-malne określone we wniosku (zgodnie z pkt. 3.5 wniosku o dofinansowanie),


jakie musi spełniać kandydat na stanowisko kierownika projektu, kwota kwali-

fikowana wynagrodzenia zapisana w szczegółowym budżecie projektu, zakres obowiązków na stanowisku kierownika projektu. Proces rekrutacji na stanowi-

sko kierownika projektu należy udokumentować. Zarówno kierownik projektu

jak i członkowie zespołu zarządzającego mogą otrzymać pełnomocnictwa do

określonych czynności w projekcie, np.: potwierdzanie za zgodność z orygina-łem dokumentów finansowych i merytorycznych, składania pisemnych oświad-

czeń, podpisywania korespondencji itp. w zależności od indywidualnej sytuacji

projektu, kierownik proponuje i występuje o konkretne pełnomocnictwa dla konkretnych członków zespołu projektowego.

Ad. Etap III: Rekrutacja, zatrudnienie i wprowadzenie personelu zarządzającego

projektem

Kierownik projektu po podjęciu decyzji o rozpoczęciu działań rekrutacyjnych personelu projektu, określa, na jakie stanowiska będzie prowadzona rekrutacja

tzn.: rekrutacja wewnętrzna – dotyczy pracowników już pracujących w przed-

siębiorstwie lub zewnętrzna (poza przedsiębiorstwem). Zakresy obowiązków na dane stanowisko powinny być zweryfikowane pod kątem spójności z zapisami

we wniosku o dofinansowanie (pkt. 3.3. i 3.5) [Instrukcja…, 2011]. Jest to

o tyle istotne, że zatrudnienie osoby, która nie spełnia wymagań określonych we wniosku o dofinansowanie może skutkować uznaniem kosztów związanych

z wynagrodzeniem tej osoby za niekwalifikowane. Kierownik projektu powi-

nien zaplanować i doprowadzić do realizacji – szkolenia wewnętrzne dla perso-

nelu projektu. Szkolenie powinno obejmować minimalnie prezentację założeń i specyfiki projektu.

Ad. Etap IV: Inicjowanie projektu

Należy stworzyć regulamin projektu, który jest podstawowym dokumentem prezentującym podstawy realizacji projektu:

grupę docelową, (kto może wziąć udział w projekcie, na jakiej podstawie to

będzie weryfikowane),

szczegóły procesu rekrutacji, (co powinien dostarczyć/udowodnić uczestnik

projektu). Regulamin projektu jest podstawą rozpoczęcia rekrutacji do projektu. Projekt

realizowany będzie zgodnie ze szczegółowym harmonogramem, a także budże-

tem projektu.

Ad. Etap V: Zakładanie, prowadzenie i zamykanie rachunku bankowego do obsługi projektu

Należy przygotować wniosek zawierający informacje o projekcie i dane szcze-

gółowe do umowy z bankiem. Kierownik projektu występuje z wnioskiem do banku o rezerwację numeru rachunku, następnie dochodzi do podpisania umo-

wy. Listę osób uprawnionych do dostępu do zakładanego rachunku bankowego

zatwierdza osoba zarządzająca przedsiębiorstwem. Po zakończeniu realizacji

projektu, rachunek bankowy należy zamknąć. Ad. Etap VI: Promocja i rekrutacja uczestników projektu


Zgodnie z wytycznymi [Wytyczne dotyczące oznaczania…, 2008] kierownik

projektu jest zobowiązany do prawidłowego oznakowania biura projektu (znaj-dującego się w przedsiębiorstwie), m.in. poprzez:

umieszczenie plakatu informacyjnego wewnątrz pomieszczenia,

umieszczenie tabliczek informacyjnych,

oznakowanie stanowisk pracy finansowanych w ramach projektu,

oznakowanie (naklejki) sprzętu komputerowego i mebli zakupionych

w ramach projektu.

Każdy uczestnik projektu ma obowiązek dostarczenia następujących doku-

mentów do biura projektu: deklaracji uczestnictwa w projekcie oraz zgody na przetwarzanie danych osobowych. Wynika to ze wskazań dokumentacji kon-

kursowej lub/i umowy o dofinansowanie projektu. Treść i zakres pozostałych

dokumentów zgłoszeniowych, np.: treść formularza zgłoszeniowego, koniecz-ność dostarczenia zaświadczenia o zatrudnieniu – wynikają ze specyfiki projek-

tu, w szczególności założeń co do grupy docelowej i kryteriów uczestnictwa

w projekcie. Np., jeśli zgodnie z zapisami wniosku o dofinansowanie projekt

ma objąć mieszkańców województwa lubelskiego – zaświadczenie o zatrudnie-niu nie będzie konieczne, bo zatrudnienie nie stanowi kryterium uczestnictwa

w projekcie. Dokumenty te powinny być przygotowane na papierze projekto-

wym, opatrzone logotypami POKL i UE oraz obowiązkowymi oznaczeniami. Ad. Etap VII: Przygotowanie i realizacja szkoleń w ramach projektu

Kierownik projektu tworzy kalendarium realizacji szkoleń w ramach projektu,

posługując się danymi zawartymi we wniosku o dofinansowanie projektu, w szczególności w harmonogramie realizacji projektu, w części opisowej pre-

zentującej planowane rezultaty projektu oraz w budżecie szczegółowym projek-

tu. Zgodnie z Zasadami realizacji projektów w ramach POKL uczestnikiem

projektu staje się ten zgłoszony, który złożył deklarację uczestnictwa w projekcie. Od daty złożenia przez niego tego dokumentu musi być on wyka-

zywany w załączniku nr 2 do Wniosku beneficjenta o płatność oraz w Formula-

rzu PEFS. Obowiązkiem kierownika projektu bądź specjalisty ds. ewaluacji lub innej osoby z zespołu projektowego wyznaczonej przez kierownika jest bieżąca

analiza ocen szkolenia dokonanych przez uczestników poprzez udział w ankie-

cie oceniającej szkolenie. Ad. Etap VIII: Monitoring i ewaluacja w projektach

Monitoring rzeczowy polega na kontrolowaniu zakresu merytorycznego reali-

zacji zaplanowanych działań i zadań oraz harmonogramu wdrażania projektu,

a także jego rezultatów poprzez system wskaźników określonych we wniosku o dofinansowanie. Obejmuje on systematyczne pomiary osiągania założonych

rezultatów oraz wskaźników i w konsekwencji poszczególnych celów szczegó-

łowych projektu. Głównym celem prowadzenia monitoringu i ewaluacji projek-tu jest badanie jakości, ilości, terminowości oraz ekonomiki działań, a także

dostarczanie informacji służących podnoszeniu skuteczności i efektywności

realizacji projektu [Ewaluacja krok po kroku…, 2011]. Ewaluacja spełnia funk-

cję sygnalizowania pojawiających się problemów, jest narzędziem pomagają-


cym w określeniu stopnia zgodności planu z działaniami wdrażanymi. Na obo-

wiązki zespołu projektowego, odpowiedzialnego za monitoring rzeczowy skła-da się systematyczne śledzenie postępów wdrażania działań projektowych oraz

terminowe realizowanie poszczególnych zadań, zgodnie z zapisami wniosku

o dofinansowanie. Korzystając z odpowiednich narzędzi monitoringu i ewalua-

cji gromadzone są dane potwierdzające poziom osiągania wskaźników rezulta-tów miękkich i twardych.

Monitorowaniu wskaźników, zapisanych we wniosku o dofinansowanie, służy

załącznik nr 2 składany wraz z wnioskiem o płatność. Tabela wskaźników ob-razuje:

1) przepływ uczestników projektu, którzy:

Rozpoczęli udział w projekcie,

Zakończyli udział w projekcie,

Przerwali udział w projekcie,

Kontynuują udział w projekcie na koniec okresu rozliczeniowego.

2) status na rynku pracy osób, które rozpoczęły udział w projekcie.

3) osoby, które rozpoczęły udział w projekcie, znajdujące się w 2 grupach wiekowych 15-24 i 55-64.

4) osoby, które rozpoczęły udział w projekcie ze względu na wykształcenie,

płeć, miejsce zamieszkania. 5) osiągnięte wartości wskaźników.

Do monitoringu wykorzystania funduszy pochodzących z dotacji tabela stwo-

rzona w oparciu o dane ilościowe z budżetu zadaniowego, umieszczonego we wniosku o dofinansowanie, pozwala śledzić postęp realizacji finansowej po-

szczególnych zadań oraz kwalifikowalność wydatku, a informacje w niej zawar-

te mogą posłużyć do sprawdzenia prawidłowości wypełnienia części finansowej

wniosku o płatność oraz do decyzji o ewentualnych korektach w budżecie. Ewaluacja, jako proces oszacowania stopnia realizacji rezultatów, może zostać

zlecona podmiotowi zewnętrznemu. Wówczas podmiot ten, wykonujący ewalu-

ację wstępną, ewaluację w połowie okresu realizacji oraz ewaluację końcową, sporządza własne narzędzia analityczne, przykładowo takie jak:

– ankiety (drukowane, elektroniczne) skierowane do uczestników projektu,

osób realizujących projekt, – wywiady, wywiady pogłębione,

– opinie eksperckie,

– analiza dokumentacji projektowej.

Niezależnie od tego, czy ewaluacja prowadzona jest przez osobę zatrudnioną w ramach personelu projektu, czy też usługa ta świadczona jest przez firmę ze-

wnętrzną, proces ewaluacji winien być stały, prowadzony na bieżąco podczas

realizacji projektu, tak by w razie problemów i negatywnych wniosków z tego procesu, wprowadzić w projekcie zmiany.

Ad. Etap IX: Zarządzanie finansami projektu

Każdy projekt europejski realizowany w przedsiębiorstwie, musi być rozliczany

(najczęściej kwartalnie) z postępu rzeczowego i finansowego. Dokumentem do


tego służącym jest Wniosek Beneficjenta o Płatność (WBoP) [Zasady finanso-

wania Programu…, 2011]. Za terminowe przygotowanie WBoP w części finan-sowej odpowiedzialny jest specjalista ds. finansowo – księgowych projektu,

w pozostałej części – kierownik projektu. Przy sporządzaniu WBoP, a w szcze-

gólności Załącznika nr 1, specjalista ds. finansowo – księgowych projektu ko-

rzysta z dokumentów źródłowych, zestawień/wydruków dot. wynagrodzeń per-sonelu projektu oraz wydruków z systemu księgowego (dot. zaksięgowanych

miesięcy). We wniosku o płatność beneficjent wykazuje postęp finansowy

i rzeczowy z realizacji projektu, przy czym co do zasady postęp rzeczowy po-winien korespondować z przedstawionymi wydatkami (postępem finansowym).

Niemniej jednak, jeżeli w danym wniosku o płatność nie rozlicza się wydatków

w ramach zadania, na realizację którego uprzednio otrzymał dofinansowanie,

zobowiązany jest przedstawić informację o stanie zaawansowania realizacji zadania w punkcie dotyczącym postępu rzeczowego realizacji projektu. Wnio-

sek o płatność należy przygotować w aktualnej wersji Generatora Wniosków

Płatniczych (GWP), który jest dostępny na stronie internetowej instytucji będą-cej stroną umowy o dofinansowanie projektu. We wniosku o płatność wykazy-

wane są wydatki poniesione w danym okresie rozliczeniowym z otrzymanych

środków dofinansowania oraz w ramach wkładu własnego. Rozliczając ponie-sione wydatki we WBoP nie można przekroczyć łącznej kwoty wydatków kwa-

lifikowanych wynikającej z zatwierdzonego wniosku o dofinansowanie projek-

tu. Obowiązują również limity wydatków wskazane w odniesieniu do każdego

zadania w zatwierdzonym wniosku o dofinansowanie, z uwzględnieniem proce-dury wprowadzania zmian do projektu. Poniesione wydatki nie muszą być

zgodne ze szczegółowym budżetem projektu, przedkładanym i weryfikowanym

na etapie wyboru projektu. Jest możliwość ponoszenia i rozliczania wydatków, które nie zostały uwzględnione w szczegółowym budżecie pod warunkiem, że

są one niezbędne do realizacji i związane z zadaniami wskazanymi w budżecie

projektu oraz są zgodne z Wytycznymi w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach PO KL [Wytyczne w zakresie kwalifikowania…, 2011]. Dodatkowo,

umowa o dofinansowanie projektu zobowiązuje beneficjenta do przekazania

w formie elektronicznej wraz z wnioskiem o płatność informacji o wszystkich

uczestnikach projektu (PEFS) [Podsystem Monitorowania Europejskiego…, 2011], zgodnie z zakresem informacji określonym przez ministra właściwego

ds. rozwoju regionalnego. Wniosek o płatność jest składany w terminach okre-

ślonych w umowie o dofinansowanie projektu (harmonogram płatności), nie rzadziej niż raz na trzy miesiące (np. raz na miesiąc, raz na kwartał, itp.)

w przypadku końcowego wniosku o płatność termin na złożenie wniosku upły-

wa po 30 dniach kalendarzowych od zakończenia okresu realizacji projektu.

Ad. Etap X: Archiwizacja dokumentacji projektowej Projektodawca (przedsiębiorstwo) jest zobowiązany przechowywać dokumen-

tację obejmującą zarówno wydatki kwalifikowane, jak i wydatki niekwalifiko-

wane w ramach projektu. Przedsiębiorstwo, w którym realizowany jest projekt jest zobowiązane do informowania Instytucji Pośredniczącej o miejscu archiwi-


zacji dokumentacji projektowej. Na koniec rzeczowej realizacji projektu, kie-

rownik jest zobowiązany do przesłania pisma/oświadczenia beneficjenta o miej-scu przechowywania dokumentacji projektowej. Dokumentacja projektowa

powinna być przechowywana w sposób zapewniający dostępność, poufność

i bezpieczeństwo. Dokumentacja jest przechowywana nie krócej niż do 31

grudnia 2020 roku – zgodnie z terminem ustalonym w umowie o dofinansowa-nie projektu. w przypadku zmiany miejsca archiwizacji dokumentów oraz

w przypadku zawieszenia lub zaprzestania przez przedsiębiorstwo działalności

przed terminem 31 grudnia 2020 [Zasady finansowania Programu…, 2011], istnieje obowiązek pisemnego poinformowania Instytucji Pośredniczącej

o miejscu archiwizacji dokumentacji projektowej.

Po otrzymaniu informacji o zatwierdzeniu końcowego WBoP, należy złożyć do

IP II pismo / wniosek o zwrot dokumentów stanowiących zabezpieczenie projektu.

Zakończenie Przedstawione podejście do zarządzania projektem współfinansowanym ze

środków unijnych może być wykorzystywane do jego efektywnej realizacji

i końcowego rozliczenia. Zarządzający projektem w przedsiębiorstwie opiera

się o zestaw działań obejmujących: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji (kadrowe, finansowe,

rzeczowe, informacyjne i wiedzy), realizowanych z zamiarem sprawnego

i skutecznego osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Należy pamiętać jednak, że oprócz osiągania celów przedsiębiorstwa, przy realizacji projektów współfinan-

sowanych ze środków unijnych, równie ważne jest realizowanie celów wskaza-

nych dla danego programu Unii Europejskiej. Dobrze zaprogramowany i zidentyfikowany projekt sprosta obydwu założeniom, zarówno celom przed-

siębiorstwa, jak i Unii Europejskiej.

Literatura 1. Ewaluacja krok po kroku czyli zalecenia IZ w zakresie prowadzenia ewalu-

acji w ramach PO KL (2011), Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, War-szawa.

2. Grzeszczyk T. (2006), Metody oceny projektów z dofinansowaniem Unii

Europejskiej, Wydawnictw Placet, Warszawa.

3. Instrukcja wypełniania wniosku o dofinansowanie projektu w ramach Pro-gramu Operacyjnego Kapitał Ludzki (2011), Ministerstwo Rozwoju Regio-

nalnego, Warszawa.

4. Instrukcja wypełniania wniosku o dofinansowanie projektu w ramach Pro-gramu Operacyjnego Kapitał Ludzki (2011), Ministerstwo Rozwoju Regio-

nalnego, Warszawa.

5. Kotarbiński T. (1970), Sprawność i błąd, PZWS, Warszawa.


6. Podsystem Monitorowania Europejskiego Funduszu Społecznego 2007 dla

Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (2011), Ministerstwo Rozwoju Re-gionalnego, Warszawa.

7. Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Narodowe Strategiczne Ramy Odnie-

sienia 2007–2013 (2011), Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa.

8. Project Cycle Management Guidelines, Aid delivery Methods, Vol. 1 (2004), European Comission, Brussels.

9. Project Cycle Management Handbook (2002), European Comission, Brus-

sels. 10. Traktat ateński (2003), Ateny.

11. Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2004), Zarządzanie projektami, PWE,

Warszawa.

12. Wytyczne dotyczące oznaczania projektów w ramach Programu Operacyj-nego Kapitał Ludzki (2008), Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, War-

szawa.

13. Wytyczne w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Ope-racyjnego Kapitał Ludzki (2011), Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,

Warszawa.

14. Zasady dokonywania wyboru projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (2011), Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa.

15. Zasady finansowania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (2011), Mini-

sterstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa.

Streszczenie W niniejszym artykule zaprezentowano propozycję podejścia do zarządzania pro-

jektem unijnym w przedsiębiorstwie. Celem artykułu jest ukazanie skomplikowanej

procedury zarządzania projektem, szczególnie projektem współfinansowanym ze środ-

ków Unii Europejskiej, który pomimo swojej unikatowości, musi być realizowany

zgodnie z określonymi wytycznymi przedstawionymi przez Unię Europejską.

Słowa kluczowe zarządzanie projektami, fundusze europejskie, projekt

Management of EU funded project in the company (Summary) This article presents a proposal of approach for the project management co-

financed by the European Union in the company. The aim of the article is to show the

complicated process of project management, particularly the project co-financed by the

European Union, which, must be implemented in accordance with certain guidelines

issued by the European Union, despite its uniqueness.

Key words project management, funds, project

Zarządzanie projektem współfinansowanym ze środków unijnych w ...

Documents

Transcript of Zarządzanie projektem współfinansowanym ze środków unijnych w ...