ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W OCHRONIE ZDROWIA

Warszawa 2012

LINDA E. SWAYNE W. JACK DUNCAN PETER M. GINTER

Redaktor naukowy wydania polskiego

JACEK KLICH

Spis treści

Przedmowa do wydania polskiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi

Część I. Zarządzanie strategiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Rozdział 1. Istota zarządzania strategicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1. Zarządzanie w dynamicznym środowisku . . . . . . . . . . . . 6 1.2. Podstawy zarządzania strategicznego . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.3. Wielowymiarowość zarządzania strategicznego . . . . . . . . . 13 1.4. Korzyści ze zwrotnego momentu w strategii . . . . . . . . . . . 28 1.5. Perspektywa systemowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.6. Znaczenie przywództwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.7. Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . 40

Rozdział 2. Rozumienie i analiza otoczenia dalszego oraz otoczenia ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.1. Znaczenie wpływu otoczenia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.2. Zewnętrzny charakter zarządzania strategicznego . . . . . . . . 58 2.3. Określanie potrzeby przeprowadzenia analizy otoczenia . . . . . 59 2.4. Otoczenie zewnętrzne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.5. Proces analizy otoczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.6. Narzędzia i techniki analizy otoczenia . . . . . . . . . . . . . . 81 2.7. Wybór ram dla myślenia strategicznego . . . . . . . . . . . . . 94 2.8. Zarządzanie zwrotnym momentem w strategii – ocena założeń strategicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 2.9. Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . 98

Rozdział 3. Analiza konkurentów w obszarze świadczenia usług . . . . . . . . . 103 3.1. Pogłębione spojrzenie na analizę otoczenia dalszego . . . . . . . 106 3.2. Proces przeprowadzania analizy konkurentów w obszarze świadczenia usług . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.3. Zarządzanie zwrotnym momentem w strategii – ocena założeń strategicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 3.4. Wykorzystanie analizy otoczenia dalszego oraz analizy konkurentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 3.5. Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . 164

vi Spis treści

Rozdział 4. Analiza otoczenia wewnętrznego i przewaga konkurencyjna . . . . . 169 4.1. Identyfikowanie przewagi konkurencyjnej . . . . . . . . . . . . 171 4.2. Analiza otoczenia wewnętrznego. . . . . . . . . . . . . . . . . 173 4.3. Tworzenie wartości w organizacjach opieki zdrowotnej . . . . . 174 4.4. Identyfikowanie obecnej i potencjalnej przewagi konkurencyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.5. Znaczenie kontekstu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 4.6. Ostateczne wyzwanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 4.7. Zarządzanie zwrotnym momentem w strategii . . . . . . . . . . 212 4.8. Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . 213

Rozdział 5. Strategie kierunkowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 5.1. Strategie kierunkowe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 5.2. Cel oraz misja organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 5.3. Misja: stwierdzenie odrębności . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 5.4. Wizja: nadzieja wiązana z przyszłością . . . . . . . . . . . . . . 235 5.5. Wartości jako zasady przewodnie . . . . . . . . . . . . . . . . 248 5.6. Od misji, wizji i wartości do celów strategicznych . . . . . . . . 252 5.7. Rady zarządzające a strategie kierunkowe . . . . . . . . . . . . 256 5.8. Zarządzanie zwrotnym momentem w strategii – ocena strategii kierunkowych . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 5.9. Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . 262

Rozdział 6. Budowanie alternatyw strategicznych. . . . . . . . . . . . . . . . . 267 6.1. Budowanie strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 6.2. Logika procesu decyzyjnego w budowaniu strategii . . . . . . . 273 6.3. Strategie kierunkowe: misja, wizja, wartości oraz cele . . . . . . 277 6.4. Strategie adaptacyjne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 6.5. Strategie wchodzenia na rynek . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 6.6. Strategie konkurencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 6.7. Strategie łączone (kombinowane) . . . . . . . . . . . . . . . . 322 6.8. Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . 327

Rozdział 7. Ocena opcji i wybór strategiczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 7.1. Ocena opcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 7.2. Ocena strategii adaptacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 7.3. Ocena strategii wchodzenia na rynek . . . . . . . . . . . . . . 368 7.4. Ocena strategii konkurencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 7.5. Zarządzanie zwrotnym momentem w strategii – strategie adaptacyjne, wchodzenia na rynek i konkurencji . . . 385 7.6. Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . 391

Rozdział 8. Strategie świadczenia usług tworzących wartość dodaną . . . . . . . 396 8.1. Strategie wdrażania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 8.2. Strategie oparte na łańcuchu wartości . . . . . . . . . . . . . . 399 8.3. Strategie świadczenia usług tworzących wartość dodaną . . . . . 405 8.4. Działania w ramach usług przygotowawczych . . . . . . . . . . 406 8.5. Działania związane ze świadczeniem usług zasadniczych . . . . . 418

viiSpis treści

8.6. Działania podejmowane po świadczeniu usług (posprzedażne). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 8.7. Rozbudowywanie mapy myślenia strategicznego . . . . . . . . . 438 8.8. Zarządzanie momentem zwrotnym w strategii – strategie świadczenia usług . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 8.9. Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . 442

Rozdział 9. Strategie wsparcia tworzące wartość dodaną . . . . . . . . . . . . . 447 9.1. Wdrażanie strategii wsparcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449 9.2. Strategie wsparcia tworzące wartość dodaną . . . . . . . . . . . 449 9.3. Kultura organizacji jako strategia wsparcia tworząca wartość dodaną . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 9.4. Struktura organizacji jako strategia wsparcia tworząca wartość dodaną . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 9.5. Zasoby strategiczne jako strategie wsparcia tworzące wartość dodaną . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 9.6. Wzbogacenie mapy myślenia strategicznego . . . . . . . . . . . 488 9.7. Zarządzanie zwrotnym momentem w strategii – strategie wsparcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 9.8. Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . 491

Rozdział 10. Komunikowanie strategii i rozwijanie planów działań . . . . . . . . 497 10.1. Wdrażanie poprzez plany działań . . . . . . . . . . . . . . . . 499 10.2. Poziom i ukierunkowanie strategii . . . . . . . . . . . . . . . 500 10.3. Informowanie o strategii w celu inicjowania planowania działań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504 10.4. Budowanie planów działań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505 10.5. Przykład planowania działań – apteka w szpitalu powiatowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 10.6. Skupianie się na strategii poprzez strategię wdrażania – inne podejście. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511 10.7. Zarządzanie zwrotnym momentem w strategii – ocena planów działania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 10.8. Zarządzanie zwrotnym momentem w strategii – nowy początek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 10.9. Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . 527

Część II. Załączniki. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533

Załącznik A. Analiza strategicznych studiów przypadków w ochronie zdrowia . . 535Załącznik B. Analiza finansowa dla organizacji ochrony zdrowia . . . . . . . . . 550

Część III. Studia przypadków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583

Studium przypadku 1. Salix Pharmaceuticals, Inc: Sukces na nietypowym rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 585Studium przypadku 2. OR Solutions: czas decyzji. . . . . . . . . . . . . . . . . 618

viii Spis treści

Studium przypadku 3. Czy ten związek da się uratować? Proces integracji Midwestern Medical Group . . . . . . . . . . . . . . . . 633Studium przypadku 4. Dr Louis Mickael. Lekarz jako menedżer strategiczny . . . 667Studium przypadku 5. Wyzwania zarządzania firmą Good Hands Healthcare (A). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685Studium przypadku 6. Rosemont Behavioral Health Center . . . . . . . . . . . 702Studium przypadku 7. Centrum Medyczne Emanuel: kryzys w służbie zdrowia. . 724Studium przypadku 8. „Panie doktorze, czy może pan coś z tym zrobić?” – przypadek dotyczący spa medycznego . . . . . . . . . . 751Studium przypadku 9. Centrum Zdrowia C.W. Williamsa. . . . . . . . . . . . . 783Studium przypadku 10. Instytut Katarakty i Laseroterapii: konkurencja na rynku zabiegów LASIK . . . . . . . . . . . . . . . . 811Studium przypadku 11. Przypadek operacji na otwartym sercu w Szpitalu Cabarrus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 828Studium przypadku 12. Zadłużenie szpitala: indywidualny czy strukturalny problem strategiczny? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 847Studium przypadku 13. Restrukturyzacja szpitala wojewódzkiego . . . . . . . . 874

Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 893

Przedmowa do wydania polskiego

Polskie wydanie książki L.E. Swayne, W.J. Duncana oraz P.M. Gintera jest pierwszym całościowym opracowaniem poświęconym wyłącznie zarządza-niu strategicznemu w sektorze ochrony zdrowia. Oryginalny tytuł (Strategic Management of Health Care Organizations) został tu zmodyfikowany, ale już w treści poszczególnych rozdziałów zachowano wierne tłumaczenie orygi-nalnego terminu, czyli organizacje ochrony zdrowia. W tym miejscu należy wyjaśnić dwie istotne kwestie. Po pierwsze, polska wersja tytułu nie powinna sugerować, że książka dotyczy zagadnień budowania strategii ochrony zdro-wia na poziomie mezo (powiat, województwo) czy makro (cały kraj) przez podmioty polityki zdrowotnej. Sformułowanie strategia organizacji ochrony zdrowia nie odnosi się bowiem do działań planistycznych, organizacyjnych i innych podejmowanych przez polityków zdrowotnych, a mających na celu budowanie strategii zdrowotnych dla powiatu, województwa czy całego kraju, tylko do strategii podmiotu gospodarczego (poziom mikro). Poziom mikro stanowi w tej książce dominujący układ odniesienia, choć niektóre przedstawiane zagadnienia i narzędzia mogą być adaptowane na potrzeby polityki zdrowotnej realizowanej na innych poziomach. Po drugie, biorąc pod uwagę polskie rozwiązania legislacyjne oraz tradycję, termin organizacja ochrony zdrowia używany jest tu zamiennie z zakładem opieki zdrowotnej (oraz wprowadzonym w ustawie z dnia 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej terminem podmiot leczniczy).

Powyższe uwagi dotyczą tylko jednej z wielu specyficznych cech polskiego systemu ochrony zdrowia, a to – ponieważ książka ta wyrasta z realiów ame-rykańskiego systemu ochrony zdrowia i bazuje na nich – każe postawić pyta-nie o wartość prezentowanych tu koncepcji i narzędzi dla polskiej praktyki.

Uważna lektura książki daje podstawy do udzielenia pozytywnej od-powiedzi na takie pytanie. W książce znajdziemy bowiem wskazania, jak podchodzić do strategicznych wyzwań, przed jakimi stoją organizacje ochro-ny zdrowia (zakłady opieki zdrowotnej), a są one w swojej istocie niemal identyczne w Stanach Zjednoczonych i w Polsce: narastająca konkurencja ze strony innych świadczeniodawców, niewystarczający strumień zasileń fi-nansowych organizacji/zakładów opieki zdrowotnej, rosnące oczekiwania

x Przedmowa do wydania polskiego

pacjentów i płatników, rosnące koszty usług zdrowotnych oraz oczekiwania płacowe pracowników ochrony zdrowia, konieczność realizowania szeroko zakrojonych programów restrukturyzacji, etc.

Oddawana do rąk polskiego Czytelnika książka wiernie oddaje ducha i literę oryginału z jednym tylko wyjątkiem: przedstawianych tu studiów przypadków. Ich liczba bowiem została ograniczona. Z dwudziestu orygi-nalnych studiów przypadków pozostawiono tylko te, które odnoszą się do kwestii bądź to polskim zakładom opieki zdrowotnej znanych, bądź takich, które mogą się przed nimi pojawić w przyszłości. Aby uczynić tę część książki bardziej użyteczną dla polskiego Czytelnika, zdecydowano się na umieszcze-nie dwóch studiów przypadków dotyczących polskich szpitali: jeden traktuje o narastaniu długu szpitala (w tym miejscu podziękowania dla Pani Magdale-ny Mycek za zgodę na wykorzystanie materiałów), a drugi podejmuje kwestie restrukturyzacji działalności szpitala. Te dwa studia przypadków mają inną budowę niż tłumaczone i kończą się listą pytań do dyskusji.

Ponieważ niżej podpisany pełnił również rolę tłumacza niektórych roz-działów oraz studiów przypadków, chce w tym miejscu podziękować Paniom Marcie Białeckiej i Magdalenie Koronie oraz Panom Tomaszowi Gąssowskie-mu i Witoldowi Ponikle za konsultacje i pomoc w tłumaczeniu.

Jacek KlichKierownik Zakładu Badań Przedsiębiorczości i Zarządzania

Instytut Ekonomii i ZarządzaniaWydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej

Uniwersytet Jagielloński

Kraków, kwiecień 2012

Wprowadzenie

Prawie dwie dekady temu nasza trójka podzielała opinię, że system ochro-ny zdrowia przechodzi ewolucyjne, a w niektórych segmentach rewolucyjne zmiany. W tym czasie napisaliśmy we wprowadzeniu do pierwszego wydania tej książki: „Jest jasne, że system ochrony zdrowia miał trudności z dostoso-waniem się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia poprzez obniżanie kosztów, roztropną dywersyfikację działalności i równoważenie zdolności produkcyjnych z popytem”. Konkludowaliśmy, że tylko dobrze ustruktu-ryzowane podejście do zarządzania strategicznego, które docenia wartość umiejętnej refleksji ma sens w warunkach gwałtownie zmieniającego się oto-czenia. Zdziwiło nas wówczas jedynie to, że zakres zmian w systemie ochrony zdrowia był większy, niż się tego spodziewaliśmy.

Dziś organizacje sektora ochrony zdrowia prawie powszechnie wykorzy-stują strategiczną perspektywę stworzoną po raz pierwszy w sektorach biz-nesowych oraz wypracowały procedury zarządzania strategicznego typowe dla sektora ochrony zdrowia. Przywódcy organizacji działających w ochro-nie zdrowia odkryli, że myślenie strategiczne, planowanie i zarządzanie zwrotnym momentem w strategii1 są kluczowe w radzeniu sobie z dynamiką sektora ochrony zdrowia, a zarządzanie strategiczne stało się przejawem efek-tywnego przywództwa w organizacjach ochrony zdrowia.

W szerszym ujęciu ta książka traktuje o przywództwie, w węższym – doty-czy podstawowych zadań związanych z przewodzeniem i zarządzaniem orga-nizacjami w ochronie zdrowia. W efekcie to wydanie książki konsekwentnie wskazuje na wagę strategicznego myślenia, planowania strategicznego i za-rządzania zwrotnym momentem w strategii. Te pojęcia określają centralne elementy całego procesu zarządzania strategicznego i wierzymy, że oddają one wiernie procesy konceptualizacji, rozwijania i zarządzania strategiami.

Nasze podejście przedstawia zarządzanie strategiczne jako proces reflek-sji strategicznej, budowania konsensusu i dokumentowania takiego sposobu myślenia w planie strategicznym oraz w zarządzaniu zwrotnym momentem

1 W oryginale: managing strategic momentum. Termin ten nie jest powszechnie spotykany w literaturze przedmiotu i nie ma polskiego odpowiednika (przyp. red. nauk.).

xii Wprowadzenie

w strategii. Przy wdrażaniu planu strategicznego pojawiają się nowe pomy-sły i odsłaniają się nowe perspektywy, a myślenie strategiczne, planowanie oraz zarządzanie są podejmowane na nowo. Zatem najwyżsi menedżerowie muszą się stawać osobami myślącymi strategicznie, posiadać zdolność oceny zmieniającego się otoczenia, analizy danych, weryfikacji przyjętych założeń i rozwijania nowych pomysłów. Ponadto menedżerowie strategiczni muszą być zdolni do rozwijania i dokumentowania działań za pomocą planów stra-tegicznych. Kiedy powstanie plan strategiczny, menedżerowie zarządzają zwrotnym momentem w strategii. W miarę jak realizują oni plan strategiczny, oceniają osiągnięcia w jego wdrażaniu, poznają lepiej, co jest rozwiązaniem właściwym, i wprowadzają nowe myślenie strategiczne.

Według nas kontrola strategiczna stanowi integralną część zarządzania zwrotnym momentem strategicznym i nie można przedstawiać jej jako od-dzielnego procesu. Zatem tradycyjnie rozumiana kontrola strategiczna jest włączona do rozdziałów poświęconych budowaniu strategii pod hasłem: „Za-rządzanie zwrotnym momentem w strategii”. Wierzymy, że takie podejście lepiej pokazuje, jak odbywa się kontrola strategiczna w organizacjach – jako część zarządzania strategią, a nie jako refleksja już po fakcie czy jakiś dodat-kowy element.

Chociaż przedstawiamy uporządkowany proces zarządzania strategicz-nego wierzymy, że zarządzanie strategiczne jest skrajnie subiektywne, często wymaga działań intuicyjnych czy opinii osób dobrze zorientowanych w danej sprawie. Intuicja i opinie osób dobrze zorientowanych nie są jednak łatwe do wyuczenia się (czy nauczenia). Podstawowym zadaniem strategicznego przywódcy przyszłości jest zatem dogłębne poznanie procesów analityczne-go zarządzania strategicznego, a następnie, na bazie własnych doświadczeń, wzmacnianie intuicji, przyjmowanie nowego rozumienia i nowej perspektywy do rozważań i analiz nieznanych do tej pory problemów strategicznych. Wie-rzymy, że ta książka dostarcza takiej podbudowy.

Cechy książki

To wydanie Zarządzania strategicznego w ochronie zdrowia ma kilka nowych cech, ale zachowano tu wiele popularnych elementów z poprzednich wydań:

• Każdy rozdział rozpoczyna się Praktycznym wprowadzeniem, które do-starcza przykładów praktycznych zagadnień omawianych w rozdziale.

• Cele nauczania zwracają uwagę na ważne zagadnienia czy umiejętności przedstawiane w rozdziale.

xiiiWprowadzenie

• Modele, przykłady i schematy włączone są do tekstu, by pomóc w przy-swojeniu treści rozdziału.

• Mapa i kompas dostarcza użytecznej metafory do wyrażania poglądu, że strategiczni liderzy muszą zarówno planować najlepiej jak potrafią, jak i uczyć się, dostosowywać i wyznaczać nowe kierunki (budować nowy plan), w miarę jak się rozwijają.

• Pięć Perspektyw w każdym rozdziale opiera się na najnowszych doświad-czeniach organizacji z sektora ochrony zdrowia lub akcentuje powtarza-jące się tematy i przestrzegane zasady w celu poszerzenia treści każdego rozdziału. Ramki te wprowadzono po to, by dostarczyć studentowi punk-tów odniesienia do poszczególnych zagadnień przedstawianych w roz-dziale.

• Lekcje dla menedżerów ochrony zdrowia zastąpiły podsumowania roz-działów i wskazują najważniejsze treści, które trzeba wynieść z każdego z rozdziałów.

• Biblioteka menedżera ochrony zdrowia jest nowym elementem w książce, dodanym w tym wydaniu. Na końcu każdego rozdziału znajduje się re-cenzja książki, która ma szczególne znaczenie dla przedstawianego w nim tematu. Publikacje zostały dobrane pod kątem ich ważności dla aktual-nych i przyszłych menedżerów ochrony zdrowia i włączone do książki, ponieważ albo reprezentują „klasyczny wkład” do dyscypliny, albo do-starczają strategicznym menedżerom ochrony zdrowia informacji, które mogą wyznaczyć nowe trendy.

• Kluczowe terminy i pojęcia przedstawiają podstawowe słownictwo i ter-minologię związane z materiałem prezentowanym w rozdziale.

• Pytania do dyskusji pomagają czytelnikowi dokonać przeglądu materiału i myśleć o implikacjach przedstawianych w rozdziale pojęć i idei.

• Źródła zawierają piśmiennictwo wykorzystane w przygotowywaniu tekstu rozdziału2.

• Załączniki pomagają czytelnikowi, bo prezentują metodę analizy studiów przypadków i, co jest nowością w tym wydaniu, Analizę finansową dla organizacji ochrony zdrowia.

• Dwadzieścia studiów przypadków: pięć to nowe studia przypadków w tym wydaniu, trzy pochodzące z poprzedniego wydania książki zostały uaktualnione, a 12 zostało zachowanych z poprzednich wydań3.

• Podręcznik dla prowadzącego dostępny na stronach internetowych jest do dyspozycji osób prowadzących zajęcia i korzystających z podręcznika.

2 W niniejszym wydaniu przyjęto inny sposób przywoływania źródeł, dlatego ta część nie jest specjalnie wydzielona (przyp. red. nauk.).

3 Na potrzeby polskiego wydania książki dokonane zostały zmiany w studiach przypadku: z wydania szóstego zostało tu wykorzystanych 11 studiów przypadków, a dodatkowe dwa zostały przygotowane przez polskich autorów (przyp. red. nauk.).

xiv Wprowadzenie

Możliwe do ściągnięcia z sieci materiały dla prowadzącego zawierają no-tatki do rozdziałów obejmujące wskazówki efektywnego przekazywania wiedzy, notatki do prowadzenia zajęć oraz odpowiedzi na pytania zamiesz-czone na końcu rozdziałów. Podręcznik dla prowadzącego zawiera również notatki obejmujące streszczenia studiów przypadków, cele dydaktyczne, wskazówki do efektywnego nauczania za pomocą studium przypadku, analizę studium przypadku oraz odpowiedzi na „podstawowe” pytania4.

Opinie czytelników poprzednich wydań książki umocniły nas w prze-konaniu, że te elementy pomogły w przygotowaniu bogatej treściowo, in-teresującej, dobrej pod względem pedagogicznym podstawy do rozumienia i ujmowania zarządzania strategicznego w organizacjach ochrony zdrowia.

Opierając się na naszej działalności dydaktycznej, badawczej i konsul-tingowej w sektorze ochrony zdrowia, zastosowaliśmy przedstawiany w tej książce proces w praktykach lekarskich, szpitalach, lokalnych i stanowych wydziałach zdrowia, domach opieki długoterminowej, organizacjach opieki społecznej i ośrodkach rehabilitacji. Mamy studentów, którzy informują nas, że kierowali procesem planowania strategicznego w swoich organizacjach, wykorzystując z sukcesem ten proces. Ten proces sprawdza się.

Kolejność autorstwa książki

W przygotowaniu i pisaniu tej książki, tak jak w przypadku wszystkich na-szych wspólnych projektów, zbudowaliśmy zespół w jego najczystszej postaci. Uznając, że każdy z nas wniósł unikalny wkład i funkcjonował jako lider, zmieniliśmy kolejność autorów każdych kolejnych dwóch edycji. W pierw-szym i drugim wydaniu książki autorzy byli wymieniani w kolejności: Dun-can, Ginter i Swayne; w wydaniu trzecim i czwartym jako autorzy widnieli: Ginter, Swayne i Duncan. W wydaniu piątym i w wydaniu obecnym kolejność autorów to: Swayne, Duncan i Ginter.

Podziękowania

Wiele osób dostarczyło nam inspiracji, pomysłów oraz udzieliło znaczącej pomocy przy przygotowywaniu szóstego wydania. Jesteśmy wdzięczni du-żej grupie osób za ich pomoc i wsparcie. Specjalne podziękowania należą

4 Zasoby te nie są dostępne dla polskiego czytelnika (przyp. red.).

xvWprowadzenie

się Dziekanowi Claudeowi C. Lilly z Belk z Wyższej Szkoły Biznesu na Uniwersytecie Karoliny Północnej w Charlotte, Dziekanowi Maxowi Micha-elowi, lekarzowi medycyny ze Szkoły Zdrowia Publicznego na Uniwersytecie stanu Alabama w Birmingham oraz Dziekanowi Robertowi Holmesowi ze Szkoły Biznesu na Uniwersytecie stanu Alabama w Birmingham, którzy cały czas pomagali nam w naszych staraniach.

Specjalne podziękowania kierujemy do organizacji, których doświadcze-nia przedstawione zostały w studiach przypadków w tej książce. Jesteśmy wdzięczni za ich zgodę na wzbogacenie procesu nauczania studentów ochro-ny zdrowia. Oprócz tego dziękujemy autorom, którzy nadali doświadczeniom organizacji ochrony zdrowia formę studiów przypadków dla studentów, by ci mogli czytać i analizować, a potem doskonalić umiejętności strategicznego myślenia i strategicznego zarządzania. Zapiski sektorowe (studium przypadku nr 15) tworzą ramy dla analizy pozostałych 19 studiów przypadków. Każde ze studiów przypadków zostało dobrane tak, by umożliwić żywą dyskusję i do-starczyć wielu możliwych alternatywnych rozwiązań. Podręcznik dla prowa-dzącego (dostępny na CD z John Wiley & Sons Ltd) składa się z konspektów do każdego ze studiów przypadków. Pisanie studiów przypadków jest trud-ną sztuką, wymagającą wielu godzin spędzonych w bibliotekach, wywiadów i szczegółowych analiz. Osoby przygotowujące studia przypadków zamiesz-czone w tej książce to mistrzowie w swoim fachu. Wierzymy, że studenci skorzystają z ich pracy.

Na koniec, bo to jest najważniejsze, chcemy podziękować naszym ro-dzinom, które wspierały nas i zachęcały w czasie naszej pracy nad książką. Dziękujemy za wasze zrozumienie.

Linda E. Swayne W. Jack Duncan Peter M. Ginter

5 To studium przypadku nie zostało włączone do niniejszego wydania (przyp. red. nauk.).

Część I

Zarządzanie strategiczne

Rozdział 1

Z jakichś przyczyn istnieją organizacje, które skutecznie zarządzają zmianą, nieustannie dostosowują swoje procedury, strategie, systemy, produkty, usługi i kulturę w celu przetrwania wstrząsów i wykorzystania dla własnego rozwoju

czynników, które dziesiątkują innych (…) są one mistrzami tego, co nazywam odnawianiem.

Robert H. Waterman, Jr., The Renewal Factor

Praktyczne wProwadzenie

Istota zarządzania strategicznego

Dalszy ciąg opowieści o dwóch miastach

„To były najlepsze czasy, to były najgorsze dni, był to wiek mądrości, był to wiek głupoty…”1. Ponadto był to najlepszy okres dla Amerykanów posiadają-cych ubezpieczenie zdrowotne, którzy potrzebowali opieki zdrowotnej; dostępna była najlepsza na świecie opieka zdrowotna, którą nieustannie ulepszano. Dla niektórych był to jednak okres najgorszy, ponieważ koszty opieki zdrowotnej gwałtownie rosły, a blisko 48 milionów Amerykanów nie miało ubezpieczenia zdrowotnego2.

W tym wieku mądrości postępy w medycynie są zdumiewające. Naukowcy już wkrótce będą dysponowali nową metodą diagnostyczną, która wykorzystuje skanowanie za pomocą wiązki neutronów i umożliwia „widzenie” nieprawi-dłowych komórek jeszcze przed pojawieniem się nowotworu3. Niemniej w tym wieku głupoty odsetek palaczy wśród Amerykanów (mimo że malał od 1965 roku do 1990 roku) przez ostatnie 20 lat pozostał na niemal niezmienionym poziomie około 21%, co przyczyniło się do występowania problemów zdrowot-nych i ogromnie obciążyło system opieki zdrowotnej. Amerykański system opieki zdrowotnej nieustannie oscyluje pomiędzy najlepszym i najgorszym, pomiędzy mądrością i głupotą, podobnie jak dwa miasta w cytowanej powieści, Boston i Nashville.

4 I. Zarządzanie strategiczne

Boston

W Bostonie działa kilka dużych tradycyjnych systemów szpitalnych, z których część walczyła o przetrwanie. Na przykład CareGroup, system opieki zdrowotnej – który obejmował prestiżowy szpital Beth Israel Deaconess – poniósł porażkę jako system zintegrowany, a w 2007 roku istniał wyłącznie w celu nadzorowania poziomu zadłużenia. Nie prowadzi już żadnej działalności klinicznej. Szpitale wcześniej wchodzące w skład CareGroup działały w zasadzie jako niezależne podmioty, dzieląc niewiele więcej niż system komputerowy, nauczanie oraz fi-nansowanie długu4. Inna duża grupa szpitali Partners, w skład której wchodzą Massachusetts General i Brigham and Women’s Hospital, ogłosiła jednak na ko-niec 2006 roku wyniki finansowe: dochody operacyjne 133 milionów dolarów oraz całkowite przychody operacyjne na poziomie 5,9 miliardów dolarów w po-równaniu do 76 milionów dolarów oraz 5,3 miliardów dolarów w 2005 roku. Ponadto w 2000 roku drugi co do wielkości w całym stanie ubezpieczyciel Har-vard Pilgrim, organizacja non profit, posiadający blisko milion członków, został przekazany pod zarząd komisaryczny (forma upadłości umożliwiająca uniknięcie likwidacji poprzez reorganizację przy pomocy powiernika wyznaczonego przez sąd) przez ministra sprawiedliwości. Firma w imponującym stylu odrodziła się, wykazując dodatnie wyniki finansowe przez kolejne 26 kwartałów, do początku 2007 roku.

Istnieje więcej zasadniczych powodów do obaw. W ciągu ostatnich sześciu lat koszty opieki zdrowotnej w Bos tonie rosły o 30% szybciej niż średni wzrost kosztów dla całego stanu5. Ponadto znacząco wzrosła konkurencja pomiędzy szpitalami w Bostonie. W sierpniu 2006 roku dyrektor generalny Beth Israel De-aconess Medical Center założył blog internetowy „Prowadzenie szpitala” (Run-ning a Hospital). W jednym ze swoich wpisów podał odsetek pacjentów szpitala Beth Israel, którzy każdego miesiąca ulegają zakażeniu z powodu rurki do ze-stawu wlewu dożylnego (zakażenia związane z obecnością dostępu centralnego). Wezwał jednocześnie pozostałe szpitale do publikowania danych o odsetku zaka-żonych pacjentów. Władze tych szpitali nie podjęły jednak wyzwania. Niektórzy twierdzili, że szpitale różnie definiują zakażenia, w związku z czym nie można by było porównać danych6. Inni wskazywali, że dane z różnych przyczyn nie byłyby użyteczne dla pacjentów. Ten sam dyrektor generalny zasugerował również, że Partners HealthCare otrzymywała większe środki od ubezpieczycieli ze względu na swoją wielkość i udział w rynku. Polemika ta była jednak wyraźnym dowodem na rosnącą konkurencję na już konkurencyjnym rynku opieki zdrowotnej.

Nashville

Zachęcone przez grupy takie jak Nashville Health Care Council (NHCC), firmy sektora opieki zdrowotnej w Nashville korzystają na złej kondycji pozostałych firm z sektora. Dobrze rozwijający się sektor opieki zdrowotnej w Nashville,

51. Istota zarządzania strategicznego

zamiast koncentrować się na szpitalach, skupił się na firmach świadczących usługi dla szpitali i planów zdrowotnych w celu poprawy ich funkcjonowania. Kilka lat temu Izba Handlowa w Nashville (Nashville Chamber of Commerce) progno-zowała, że amerykański system opieki zdrowotnej czekają ogromne zmiany, jeśli ma on służyć mieszkańcom, nie doprowadzając kraju do bankructwa. W tym celu Izba powołała NHCC, która ma działać jako główny ośrodek dla osób za-interesowanych tworzeniem firm świadczących usługi zdrowotne. W środko-wym Tennessee ma swoją siedzibę blisko 3000 firm z sektora opieki zdrowotnej. W Nashville swoją siedzibę ma 20 spółek z sektora opieki zdrowotnej noto-wanych na giełdzie. Firmy z sektora opieki zdrowotnej z siedzibą w Nashville generują przychody na łączną kwotę ponad 62 miliardów dolarów i zatrudniają 336 tysięcy pracowników na całym świecie. Ponadto firmy z sektora opieki zdro-wotnej z siedzibą w Nashville posiadają lub prowadzą 40% szpitali stanowiących własność inwestorów w Stanach Zjednoczonych7.

Obserwatorzy zgodnie twierdzą, że Nashville z powodu swojej bogatej historii przedsiębiorczości, talentu do zarządzania oraz dostępu do finansowania przez venture capital najprawdopodobniej pozostanie „Doliną Krzemową Opieki Zdro-wotnej”. Od 2000 roku nowe firmy w ochronie zdrowia oraz istniejące firmy w Nashville zebrały ponad 4,3 miliardów dolarów pochodzących z venture capi-tal i funduszy private equity8. Czołowa pozycja Nashville oznacza, że zmieniające się otoczenie opieki zdrowotnej jeszcze bardziej przyczyni się do wzmocnienia sektora opieki zdrowotnej i że nastały dla niej najlepsze czasy.

Przypisy

1. Ch. Dickens, A Tale of Two Cities, 1859.2. PricewaterhouseCoopers, Behind the Numbers: Medical Cost Trends for 2007, Price-

waterhouseCoopers Research Institute, 2007.3. P. Weiss, Neutrons May Spotlight Cancers, „Science News” 2004, August 21, vol. 166,

no. 8, s. 125.4. M. Hollmer, CareGroup Decentralizes Hospital Finances Improve, „Boston Business

Journal” 2005, March 25, s. 6.5. S. Lehigh, An Obstacle to Easing Town’s Healthcare Costs, „Boston Globe” 2007,

April 3.6. L. Kowalczyk, Blog Tests Hospital Leaders’ Patience Beth-Israel CEO Jabs Competi-

tors, „Boston Globe” 2007, February 23.7. Nashville Health Care Council, strona domowa.8. Ibidem.

Źródło: T. Reeves, PhD, University of North Carolina at Greensboro.