Zarządzanie karierami zawodowymi

Wykład 5

Kształtowanie karier przedsiębiorcy i menedżera

Profil kompetencji menedżera

umiejętności osobiste (intrapersonalne) umiejętności interpersonalne

Umiejętności osobiste

rozwijanie samoświadomości, polegające na doskonaleniu własnej świadomości, diagnozowaniu swoich mocnych i słabych stron, zdolności określania oraz precyzowania własnych wartości i priorytetów

zdolność kierowania stresem umiejętność twórczego rozwiązywania

problemów

Umiejętności interpersonalne

ustanawianie wspierającej komunikacji, której warunkiem jest słuchanie, empatia i wspieranie

zdobywanie władzy i wpływu, opierające się na identyfikacji źródeł władzy, wykorzystanie władzy jako czynnika wpływu na innych, właściwym i nienadużywającym wykorzystaniu władzy

zwiększanie motywacji podwładnych i motywowanie innych, poprzez identyfikację potrzeb i oczekiwań podwładnych, nagradzanie skuteczności działań, ustalenie standardów dla wykonywanych zadań oraz skuteczne delegowanie

kierowanie konfliktami usprawnianie grupowego podejmowania decyzji –

umiejętność prowadzenia zebrań, korzystania z technik grupowego podejmowania decyzji, unikania błędów związanych ze źle prowadzonymi spotkaniami

Typy przywództwa

Przywództwo transakcyjne Przywództwo transformacyjne

Przywództwo transakcyjne

zarządzający wzmacnia motywację podwładnych poprzez transakcje – odwołuje się do tego, co się podwładnym opłaca i w zamian za wysiłek oferuje im cenne nagrody, takie jak pieniądze czy status

przywódca transakcyjny dąży do osiągnięcia jak najwyższej sprawności operatywnej i taktycznej w obszarze jego oddziaływania, poprzez stosowanie kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje

Przywództwo transformacyjne

przywództwo transformacyjne angażuje całą osobę pracownika w celu zaspokojenia jego potrzeb wyższego rzędu

ten rodzaj kreowania relacji przełożony-podwładny to przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie posłannictwa (misji), stymulujące proces uczenia się, inspirujące nowe sposoby myślenia

Umiejętności przywódcy transformacyjnego: indywidualne traktowanie – przywódca przejawia

zainteresowanie osobistym i zawodowym rozwojem członków zespołu; świadomy potrzeb swoich podwładnych motywuje ich i stwarza okoliczności dla uczenia się

stymulacja intelektualna – przywódca pobudza członków zespołu do myślenia, wykorzystywania wyobraźni, kwestionowania przyjętych założeń i uznanych, sprawdzonych i wypróbowanych metod działania

inspirujące motywowanie – przywódca roztacza optymistyczną i realistyczną zarazem wizję przyszłości, a następnie zachęca podwładnych, by zwiększyli swoje oczekiwania i wysiłek wkładany w urzeczywistnienie tego celu

wyidealizowany przykład – przywódca jest modelem roli

Programy szkolenia umiejętności kierowniczych

1. Świadomość wyzwań

2. Antycypacja

3. Działanie

4. Koordynacja

5. Ocena

1. Świadomość wyzwań

oparcie się na świadomości wyzwań zewnętrznych, okazji dodatkowych zysków, nowych możliwości strategicznych;

wykorzystanie nowych tendencji w biznesie i myśli wybitnych teoretyków zarządzania

2. Antycypacja

programy przywódcze akcentują przyszłość, uczestnicy rozważają potencjalne wyzwania lub następstwa zarysowujących się nowych technologii;

przykład: Merlin Process (Johnson & Johnson) – menedżerowie wyobrażają sobie przedsiębiorstwo za 10 lat i opisują jego cechy, które są niezbędne do pełnego sukcesu;

antycypacja może obejmować również zestawienie listy umiejętności, które będą potrzebne w nadchodzących latach

3. Działanie

celem najlepszych programów doskonalenia umiejętności kierowniczych są działania, a nie przekazywanie wiedzy;

uczestnicy spotkań omawiają realne problemy przedsiębiorstwa i szukają najlepszych rozwiązań;

odkrycie tych rozwiązań jest zadaniem uczestników, którzy oprócz doskonalenia własnych umiejętności zapewniają od razu korzyści przedsiębiorstwu

4. Koordynacja

najlepsze przedsiębiorstwa starają się koordynować doskonalenie umiejętności przywódczych z funkcjonowaniem swoich głównych działów;

często łączą edukację na wyższych szczeblach z formalnym planowaniem awansów na kluczowe stanowiska

5. Ocena

najlepsze przedsiębiorstwa zawsze oceniają wpływ kursów doskonalenia umiejętności kierowniczych na swoją działalność;

zwykle biorą przy tym pod uwagę reakcje uczestników, przekazaną im wiedzę, zmiany ich postaw, wyniki ich jednostek biznesu;

oceny powstają przy udziale uczestników, menedżerów działu personalnego, konsultantów, menedżerów działu finansowego

Kompetencje menedżera przyszłości

1. konieczność myślenia globalnego

2. rosnąca świadomość praw klienta

3. konieczność podnoszenia rentowności przez rozwój

4. konieczność zaakceptowania nieuchronności zmiany

5. imperatyw przyspieszonego rozwoju organizacji opartej na wiedzy

1. Konieczność myślenia globalnego

konieczność przewidywania wpływu decyzji i działań ekonomicznych w skali globalnej na działania konkretnej firmy

umiejętność komunikowania się na skalę globalną

poszukiwanie szans w skali globalnej

2. Rosnąca świadomość praw klienta

wysokie parametry techniczno-technologiczne produktu

dogodna dystrybucja konkurencyjna cena gotowość do utrzymywania kontaktu z klientem szybka reakcja wysoki poziom kultury obsługi połączony z wysokimi

kompetencjami pracowników obsługi właściwe nastawienie wobec pracowników (marketing

personalny) generuje właściwe relacje z klientami zewnętrznymi

3. Konieczność podnoszenia rentowności przez rozwój wywieranie wpływu na klientów i skłanianie ich do

zakupu większej ilości produktów pełne wykorzystanie produktów kluczowych i

tworzenie nowych produktów, co oznacza dla firmy generowanie dochodów

tworzenie warunków dla samorozwoju pracowników, do realizacji ich indywidualnych potrzeb, do odpowiedzialności za dokonywane wybory

pod wpływem menedżera-przywódcy, pracownicy zachowują się w sposób pożądany, zgodny z realizowaną strategią, rozwijając przy tym swoją osobowość i poczucie własnej wartości

4. Konieczność zaakceptowania nieuchronności zmiany menedżer i jego podwładni muszą być otwarci na

zmiany, ale decydując się na nie powinni zawsze uwzględniać potrzeby i możliwości organizacji oraz cel, który ta organizacja chce zrealizować

umiejętność przekonania pracowników do konieczności dokonania zmiany

stworzenie i komunikowanie wizji zmiany stworzenie zaufania pracowników wobec

kierownictwa, w tym zwłaszcza lidera zmiany usunięcie przeszkód w realizacji wizji (np. stare

zasady wynagradzania, sztywna struktura, itp.) systematyczność i długookresowość działania kształtowane kultury organizacyjnej przychylnej

zmianom

5. Imperatyw przyspieszonego rozwoju organizacji opartej na wiedzy zasoby wiedzy i kapitał intelektualny decydują o

szybkości procesów dostosowawczych wewnątrz organizacji w odpowiedzi na zmiany otoczenia

zdolności innowacyjne organizacji są zależnie od efektywności tworzenia wiedzy

wypracowanie w firmie standardów dzielenia się wiedzą

stworzenie mechanizmów wykorzystywania wiedzy organizacyjnej w procesie podejmowania decyzji

zapewnienie autonomii jednostek i zespołów w tworzeniu wiedzy

otwarcie organizacji na sygnały płynące z rynku

równy dostęp ogółu pracowników do informacji

budowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej rozwojowi pracowników

wysoka tolerancja niepewności, akceptowanie różnorodności, wzrost emancypacji pracowników, heterogenizacja kultury, kształtowanie wartości etycznych

Antykwalifikacje kierownicze

w zakresie funkcjonowania interpersonalnego związane z niedostatkiem samokontroli

emocjonalnej wynikające z osobowości kierownika

Antykwalifikacje kierownicze w zakresie

funkcjonowania interpersonalnego: brak skłonności do kooperacji wynikający z

wrogiego stosunku wobec innych ludzi schizotymia – kompletny brak umiejętności

nawiązywania i podtrzymywania przyjaznych relacji międzyludzkich

pedanteria – małostkowość i przesadny formalizm, bezduszne czepianie się szczegółów mało istotnych przy podejmowaniu działania

zapędy dyktatorskie i autorytaryzm – bezwzględne tępienie u innych przejawów indywidualności, odmiennych poglądów oraz racji czy chęci krytyki istniejącej rzeczywistości i obowiązujących w niej norm i wartości

eksploatatorskie podejście do ludzi – wykorzystywanie innych bez względu na ponoszoną przez nich cenę, bez gotowości do wzajemności, a więc uwzględniania w planowanych działaniach możliwości realizacji ich osobistych potrzeb i oczekiwań

Antykwalifikacje kierownicze związane z

niedostatkiem samokontroli emocjonalnej:

afektacja – skłonność do reagowania emocjonalnego o silnym natężeniu organicznym, przeżyciowym i ekspresyjnym

łatwość irytowania się chwiejność emocjonalna

Antykwalifikacje kierownicze wynikające z osobowości kierownika: egocentryzm – skoncentrowanie na sobie,

skłonność do przesadnego dbania o osobiste interesy i potrzeby

narcyzm – przesadne poczucie własnej ważności i wyjątkowości, połączone z ekshibicjonistyczną potrzebą stałego budzenia uwagi i podziwu

dogmatyzm (zamkniętość poznawcza) – tendencja do trwania przy swoich postawach i poglądach pomimo ich jawnej niesłuszności i nietrafności

stereotypowość myślenia o świecie – czarno-biała poznawcza reprezentacja rzeczywistości oraz zero-jedynkowy, upraszczający sposób kodowania w umyśle napływających informacji

niska odporność na stres i sytuacje trudne niska samoakceptacja – zbyt duża

rozbieżność między ja realnym (swoim widzeniem siebie) a ja idealnym (pożądanym obrazem samego siebie)

poczucie alienacji – doznawanie samowyobcowania (nie bycia właścicielem samego siebie) wraz z przeświadczeniem o zablokowaniu możliwości samorealizacji w otaczającej rzeczywistości

obniżony potencjał intelektualny – upośledzający proces uczenia się i myślenie koncepcyjne

Starzenie się kwalifikacji kierowniczych: ludzie stają się niekompetentni na swoich

stanowiskach, gdyż wymagania związane z tymi stanowiskami, technologie, informacje, itd. rozwijają się znacznie szybciej niż człowiek jest w stanie dostosować się do tych zmian – tzw. prawo Paula

Przyczyny dezaktualizacji kwalifikacji kierowniczych: intraindywidualne wewnątrzorganizacyjne zewnątrzorganizacyjne

Przyczyny intraindywidualne

wzrastający wiek, obniżający się wigor, poczucie sprawności psychofizycznej

nasilające się zaburzenia emocjonalne opór wobec innowacji spadek poziomu motywacji przeżywanie długotrwałych stresów, odczuwanie

narastającego wypalenia zawodowego, emocjonalnego zmęczenia wykonywaną pracą

nadużywanie alkoholu, wspomaganie się narkotykami pogłębianie się nawyków pracy i rutyna

Przyczyny wewnątrzorganizacyjne

daleko idąca specjalizacja w podziale zadań błędne decyzje kadrowe związane z obsadzaniem

stanowisk (szczebel niekompetencji) niewystarczające informowanie o celach i ideach, a

także o ocenach wyników pracy konfliktowość odgrywanych ról organizacyjnych sztywne zasady emerytalne niewłaściwy styl kierowania stosowany przez

przełożonych cykl życia firmy (inercja)

Przyczyny zewnątrzorganizacyjne

nagłe zmiany w preferencjach klientów wrogie zachowania dotychczasowych

kooperantów lub groźba ich upadłości burzliwy rozwój konkurencji radykalne zmiany polityczno-społeczne

Dziękuję za uwagę