Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzyjmf.wzr.pl/pim/2012_1_3_32.pdf · wem firmy...

Anna Kościelniak*

Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy

Wstęp Pod wpływem wielu procesów ekonomicznych i globalizacyjnych polskim

przedsiębiorstwom przyszło się zmierzyć z nowym podejściem do kwestii za-

rządzania kapitałem ludzkim w warunkach zmiennej gospodarki rynkowej. Wiele firm dziś, to przedsiębiorstwa „uczące się”, które wskutek zmian organi-

zacyjnych zmuszone zostały zrewidować dotychczasowe podejście do zarzą-

dzania personelem. Należy tu podkreślić przeobrażenia, jakie się dokonały w zakresie: zmiany

procedur doboru kadr, oceny okresowej pracowników, zarządzania kompeten-

cjami, oraz nowoczesnych teorii i strategii zarządzania. Cała gospodarka świa-

towa aktualnie oscyluje w kierunku „gospodarki opartej na wiedzy”, gdzie czynnikiem mającym największy wpływ na owe zmiany jest umiejętność na-

bywania, przekształcania i właściwego zastosowania zasobów informacji, do-

świadczeń i umiejętności, jakie niesie ze sobą czynnik ludzki, skłonny do nieu-stannego rozwoju.

Wiedza, jako zasób ma pewien specyficzny charakter. Nie można jej w ża-

den sposób zastąpić w porównaniu innymi zasobami (będącymi w gestii czło-wieka, a biorącymi udział w różnych procesach wytwórczych). Jest ona jedno-

cześnie warunkiem niezbędnym, determinującym powodzenie realizacji strate-

gii działania, a co za tym idzie w dalszej kolejności, misji i wizji przedsiębior-

stwa. Informacje i wiedza coraz bardziej zyskują na znaczeniu, zwłaszcza

w ostatnich latach, kiedy to obserwujemy szybkie tempo zmian technologicz-

nych, politycznych i społecznych. Wszystkie te wyzwania, które stawiane są przed podmiotami gospodarującymi, - wymagające ustawicznego poszerzania

horyzontów - są podwaliną organizacji wiedzy, posiadających misję, strategię

rozwoju, i przejrzyste struktury organizacyjne. Jednak najważniejszym ogni-wem firmy jest kapitał ludzki, który posiada wiedzę na temat procesów i sposo-

bów rozwiązywania problemów pojawiających się w funkcjonującym przedsię-

biorstwie. Podstawową jego zaletą jest umiejętność ustawicznego uczenia się

i rozwoju. Wiedza, to ogromny potencjał, którego przedsiębiorstwo potrzebuje jednakże, nie zawsze właściwie docenia. Odpowiednio zastosowana przynosi

oczekiwane efekty.

1. Kapitał ludzki w przedsiębiorstwie Ekonomiczne aspekty życia człowieka dotyczą szerszego obszaru niż dzia-

łalność gospodarcza, rozumiana jako produkcja i podział wytworzonego pro-

* Mgr, Wydział Ekonomi KPSW w Bydgoszczy,[email protected]

Anna Kościelniak 370

duktu z naczelną w nich sferą konsumpcji. Badacze kapitału ludzkiego stwier-

dzili, że fenomen człowieka nie ogranicza się tylko do zewnętrznych przejawów jego działalności i funkcjonowania w gospodarce, ale do ustawicznego rozwoju,

warunkującego poszerzanie i udoskonalanie produktów umysłu człowieka.

Samo określenie pojęcia kapitału ludzkiego pojawiło się po raz pierwszy

w 1975 r. za sprawą noblisty z zakresu ekonomii Gary’ego S. Beckera i było rozumiane jako społeczny koszt pracy żywej. Później już na stałe weszło do

nauki o zarządzaniu kadrami.

Natomiast według definicji, jaką stworzył S.R. Domański kapitał ludzki, to „..zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej, zawarty w danym

społeczeństwie/narodzie [...]. Wyróżniającą cechą kapitału ludzkiego jest to, że

jest on jak gdyby częścią człowieka. Nie można oddzielić jednostki ludzkiej od jej kapitału. Według definicji zarządzania kapitał ludzki tworzą ludzie trwale

związani z firmą, jej misją i wizją, charakteryzujący się pewnymi umiejętno-

ściami i kwalifikacjami [Domański 1993, s. 7]. Stanowią oni serce firmy. Bez nich niemożliwy byłby pomyślny rozwój. Tak więc reasumując należy powie-

dzieć, że kapitał ludzki to wiedza, umiejętności i możliwości jednostki, które

powinny być poszerzane i rozwijane, jeśli mają one służyć wzrostowi gospo-darczemu.

Kolejnym, ważnym w rozumieniu kapitału ludzkiego czynnikiem są kom-

petencje, określane jako wiedza i doświadczenie oraz umiejętności właściwego wykorzystania potencjału ludzkiego a także właściwie obrany kierunek i po-

ziom edukacji. Kontekst kapitału ludzkiego może być szeroko lub wąsko inter-

pretowany. W zawężonym znaczeniu odnosi się do poziomu wykształcenia jed-nostki czy grupy. W szerszym ujęciu to intelekt, cechy psychofizyczne, zdolno-

ści, doświadczenie zawodowe, zdrowie, kultura, światopogląd – czyli wszystko

to, co wpływa na wydajność pracy i wiąże się nierozerwalnie z człowiekiem [Liberda, Tokarski 2004, s. 16].

Możliwości odnoszenia korzyści bazują na wiedzy zależnej od wykształ-

cenia, umiejętności, kwalifikacji, zdolności i talentów, jakie są zdeponowane

w funkcjonującym na obszarze danego kraju, kapitale ludzkim. Współcześni przywódcy narodów i rządy przywiązują wagę do roli nauki, stwarzając warun-

ki do poszerzania wiedzy poprzez finansowanie badań w ramach instytutów

badawczych oraz przyznawanie grantów naukowych. Podwaliny kapitału ludzkiego, funkcjonującego w przedsiębiorstwie, tworzą się

już od najmłodszych lat, kiedy zdobywamy pierwsze zdolności socjalizacyjne,

od których w dużym stopniu zależy późniejsza percepcja, skupienie, i umiejęt-ności przyswajania wiedzy. Następnie jednostka ludzka przechodząc wychowa-

nie przedszkolne, szkołę i studia, zdobywa wiedzę teoretyczną, przygotowującą

do wykonywania zawodu. Procesu socjalizacyjnego dopełnia wychowanie

w domu, za które odpowiedzialni są rodzice, przekazujący dzieciom wzorce zachowań w określonych sytuacjach. To jest właśnie podstawowy kapitał,

w który wyposażona jest każda jednostka ludzka. W ciągu kolejnych lat życia

jest on powiększany o dalsze doświadczenia.

Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. 371

2. Zarządzanie wiedzą w „organizacji uczącej się” Spośród wielu publikacji, dotyczących organizacji zarządzanych na zasa-

dzie wiedzy niewiele z pokazuje i podkreśla wagę kwestii ukierunkowanej edu-

kacji. Jakkolwiek by jej nie nazwać, to właśnie ona jest podstawą, na której

wyrastają nowe metody, techniki zarządzania, procedury produktów, cykle technologiczne. Eksponuje się znaczenie struktur zarządzania, sposobów moty-

wowania, czy niwelowania konfliktów. Wszystko to jest jednak nierozerwalnie

związane z wiedzą na temat wymienionych powyżej elementów. Jest to zapew-

ne efekt nie tyle ekonomicznego podejścia do kwestii zarządzania kapitałem ludzkim a raczej odniesienie do praktycznego zastosowania teorii w praktyce.

[Drucker 1999, s. 37]. Aby jednak wiedzę zastosować pragmatycznie, trzeba

określić, co jest przedmiotem i podmiotem zarządzania. Jest to punkt zwrotny w tych organizacjach, gdzie zarządzanie opiera się na wiedzy. Organizacja win-

na zatem dokonać przeglądu:

- natury wiedzy,

rodzaju wiedzy potrzebnej w przyszłości,

umiejscowienie (gdzie się znajduje, kto posiada dane kwalifikacje)

w jaki sposób można z niej skorzystać,

jak ją zmierzyć.

W latach 90 zaczęły do biznesu przenikać teorie o tym, że oprócz wiedzy

czynnikiem budującym wartość w firmie jest również intelekt, który wskazuje

możliwości różnorakich zastosowań najnowszych zdobyczy naukowych na wie-

lu polach działalności człowieka. Dlatego rośnie zapotrzebowanie na wykwali-fikowanych pracowników umysłowych na różnych szczeblach zarządzania.

Zarządzanie wiedzą to sztuka przetwarzania informacji tak, by tworzyły one

trwałą wartość. Jej podział na kategorie zamieszczono w poniższej tabeli.

Tablica 1: Kategorie wiedzy

Nazwa własna kategorii wiedzy Wyjaśnienie pojęcia

know-what Wiedza przedstawiana w liczbach

w zestawie informacji,

know-why O charakterze wiedzy naukowej o zasa-

dach i prawidłowościach zjawisk; tech-

nicznego i technologicznego udoskonale-

nia produktów i procesów produkcyjnych

poprzez badania prowadzone w różnych

firmach, na uczelniach, w instytutach nau-kowo-badawczych.

know- how Dotyczy umiejętności i zdolności do wy-

konywania różnych działań, tworzących

formę wiedzy naukowej, technicznej

i organizacyjnej

know-who Wiedza o tym, kto posiada określone

umiejętności w danej dziedzinie, co się

przekłada na większą skuteczność pracy


managerów.

know when Wiedza o dogodnym momencie wykona-

nia zadania

know which Wiedza na co zwrócić uwagę

know between Wiedza o relacjach w organizacji

know where Wiedza o tym gdzie poszukiwać nowych

rozwiązań

know wheter Wiedza o tym czy kontynuować działania

know if Wiedza o ewentualnych skutkach wyko-

nywanych działań

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Dziuba 2000, s. 56-57].

Jednak opisane wyżej płaszczyzny wiedzy nie wystarczają jeśli nie będą

komplementarne i odpowiednio przygotowane by być narzędziem przyciągania

i utrzymania klientów, budowania silnej, stabilnej firmy, opartej na zaufaniu

pracowników i klientów. W ślad za powyższą klasyfikacją nie może być mowy o postępie gospo-

darczym o ile nie przełoży się to na system edukacyjny i właściwie pojęte pro-

cesy kształcenia społeczeństwa. Koncepcja zasobów a raczej potencjału, ucieleśnionego w jednostce ludz-

kiej w odróżnieniu od zasobów czystej siły roboczej, pojawiła się na początku

rozwoju współczesnej myśli ekonomicznej, za czasów Williama Petty. Ma to

związek z wpływem , jaki na bogactwo narodu ma poziom wykształcenia i umiejętności poszczególnych jednostek, tworzących daną społeczność. Wła-

śnie te umiejętności i wiedzę uznano za formę kapitału trwałego, gdyż podobnie

jak kapitał wymagały one inwestycji i przynosiły dochód dopiero w przeciągu kilku lat [Cohen, 2001]. Chodzi tu o efekty edukacji, które widać po upływie

dłuższego czasu. Jest to pewnego rodzaju inwestycja w kapitał ludzki. To nie

tylko teoria, ale przekazywane z pokoleń na pokolenia doświadczenie i umiejęt-ności zawodowe [Domański, 1993, s. 24].

Zatem wiedzę jako taką można by skategoryzować w dwóch płaszczy-

znach. Mianowicie jako kwestie związane ze źródłami poznania oraz jako rela-

cje między wiedzą indywidualną a grupową. Do pierwszej kategorii (epistemologicznej) zaliczamy wiedzę niejawną

i jawną [M.Polanyi, 1958, s. 23]. Pierwsza wiąże się z nie do końca uświado-

mionymi procesami rozpoznawania tego, co faktycznie potrafimy. Znaczy to, że wiemy jak wykonać coś, co wcześniej nie było wykonywane, jednocześnie nie

potrafiąc odpowiedzieć na pytanie skąd wiedza na temat tego, jak ową rzecz

wykonać. Ta właśnie umiejętność jest bardzo cenną wartością w wielu procesach in-

nowacyjnych, gdzie na pierwszy plan wysuwa się umiejętność radzenia sobie

z problemami. Znaczy to „wykonać niewykonalne” [Leonard-Barton, 1995,,

s. 89].To właśnie wiedza niejawna kieruje procesami uczenia się pracowników i całych organizacji.


W kulturze Wschodu wiedza jest czymś trudnym do określenia, skodyfi-

kowania, czy nauczenia. Jest określana i postrzegana jako intuicja zawodowa, przeczucie, przewidywanie czy też trzeźwość oceny sytuacji. [Takeuchi,

2000,s. 25].Poza czystą wiedzą eksponowana jest doświadczenie i umiejętności

[Gierszewska, 2003, s. 65].

Druga, - wiedza jawna – jest łatwa do przekazania, zawarta w zestawie-niach i liczbach – sformalizowana. Jej atutem jest możliwość zapisu i odczytu

na różnych nośnikach, natomiast wadą to, że w miarę rozwoju metod i technik

badawczych odkrywana jest częściowo przez różnych badaczy i zapisywana w różnych miejscach, przez co trudno ją zebrać w postaci kompendium.

Podsumowując, można powiedzieć, że istnieje wyraźna różnica między

obiema opisanymi typami wiedzy. Jedna jest bardziej intuicyjna i nie można jej

się nauczyć z książek, jedynie na bazie wielu obserwacji, logicznego rozumo-wania i wyciągania wniosków. Wiedza jawna, natomiast, może być przekazy-

wana poprzez zebrane źródła wiedzy, nawet bez udziału podmiotu uczącego

[Popper, 1972, s 27]. Mimo, że obydwa typy wiedzy są odrębne, wykorzystanie ich w organizacji możliwe będzie tylko przez ich połączenie. Zjawisko to bę-

dzie się więc opierało na komplementarności.

Kolejnym, z już wymienionych obszarów jest ontologiczny wymiar wie-dzy, w ramach którego wymieniamy wiedzę indywidualną i kolektywną.

Wiedza indywidualna przypisana jest do jednostki i umiejętności, jakie

ona posiada. Ma tę jednak wadę, że może zniknąć wraz z odejściem pracowni-

ka, który ją posiada [Dziuba, 2000, s. 58]. Wiedza grupowa natomiast, jest zbiorem wiedzy wszystkich członków

zawodowej społeczności, zamkniętą w dokumentach, procesach i procedurach,

przewidzianych dla rozwiązywania problemów procesów sprawczych i decy-zyjnych, funkcjonujących w organizacji. Jest ona udoskonalana poprzez dialog

ekspercki, doświadczenia, wnioski, obserwacje i dyskusje.

Oczywistym jest fakt, że z racji konieczności zastosowania teorii i prakty-ki, wyżej wymienione kategorie wiedzy muszą znaleźć wspólne punkty. Litera-

tura tematyczna w tym zakresie wyróżnia cztery aspekty połączeń wyżej opisa-

nych typów wiedzy, co przedstawia poniższy schemat.


Rysunek 1. Rodzaje typów wiedzy wg A.Lam’a

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [A.Lam, 2000, s. 487-513].

Aby dookreślić właściwie pojęcie wiedzy i jej znaczenia w organizacji trzeba rozpocząć od podstaw. Jej właściwe zastosowanie wzmaga przewagę

konkurencyjną firmy [Kisielnicki, 2003, s. 15-42].

Badania naukowe, prowadzone w zakresie znaczenia wiedzy w organiza-

cji, przez wielu naukowców potwierdziły, ze menedżerowie podkreślają i uzna-ją jej znaczenie w zarządzaniu firmą. Jednakże w praktyce funkcjonuje duża

różnica między faktyczną wiedzą i możliwościami jej zastosowania. Organiza-

cje wiedzy wykorzystują swój nadrzędny potencjał, przy którym kapitał, praca i ziemia tracą na znaczeniu. [ Drucker, 1990, s. 56].

Taki stan rzeczy można zaobserwować w wielkich korporacjach, czy za-

kładach produkcji masowej. Tam większość działań, odejmowanych w ramach zakładu jest zebrana w formę procedur czy procesów. Problemy pojawiają się

wtedy, kiedy zaistnieje sytuacja, przy której nie będzie można odwołać się do

istniejącej procedury, ponieważ pojawią się nieprzewidziane okoliczności, dla których procedura nie będzie opracowana.

W takim przypadku zarządzający będą musieli wykazać się umiejętno-

ściami, wykraczającymi poza wszelkie dotychczas znane procesy działań. Na

tym właśnie polega zarządzanie wiedzą w organizacji. Dlatego tak ważna dla przedsiębiorstwa jest ona, szczególnie w postaci informacji, w obrębie których

podejmowane są różne działania zarządcze. Jest to informacja na temat tego, co

wiemy i nie wiemy na temat danej kwestii. Problematykę wiedzy i niewiedzy uświadomionej pokazuje poniższy schemat:


Rysunek 2. Wiedza i niewiedza uświadomiona

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Drew 1999, s. 130-136].

Najwięcej programów zarządzania wiedzą koncentruje się na pierwszym

typie wiedzy, czyli na podziale posiadanego zasobu informacji. Drugi typ, to

zbieranie informacji o konkurencji. Trzeci typ – niewiedzy - dotyczy udogod-nień, narzędzi, które pozwolą skorzystać z wiedzy ukrytej. Czwarty typ - nie-

wiedzy to - odkrywanie zagrożeń, przewidywanie, powstawanie nowych tech-

nologii i substytutów produktów, alternatyw, procesów [Stańczyk-Hugiet, 2004,

s. 98] W ramach rozwoju i doskonalenia nowych rozwiązań i możliwości, mię-

dzy poziomami informacji może występować rozbieżność. Dlatego wyróżniamy

wiedzę zasadniczą i zaawansowaną. Sama świadomość funkcjonującej w organizacji wiedzy nie jest wystarcza-

jąca. Trzeba ją zlokalizować, czyli przekonać się u kogo ona występuje. Mó-

wiąc o wiedzy w organizacji mamy zazwyczaj na myśli tę już zdobytą ale rów-nież i tę rozwijaną. Bardzo dogodnym w tej chwili ułatwieniem jest zapisywa-

nie wiedzy na wymienialnych nośnikach – stąd nazwa „wiedza mobil-

na”[Tiwana 2033, s. 373]. Wiedza jest specyficznym połączeniem doświadczeń,

intuicji, wniosków, umiejętności i informacji, co jednocześnie utrudnia określe-nie momentu, który powoduje, że staje się ona wyjątkowa i unikalna dla danego

przedsiębiorstwa.

3. Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie opartym

na wiedzy Wyposażenie w nowoczesną wiedzę oraz dostęp do zewnętrznych jej źró-deł określa i różnicuje poziom rozwoju poszczególnych krajów i przedsię-

biorstw. Dlatego przemieszczanie się wiedzy technicznej sprzyja wyrównywa-


niu różnic w poziomach zaawansowania technicznego. Ograniczone przepływy

wiedzy technicznej lub ich brak przyczyniają się do pogłębiania dysproporcji. Polska jako kraj w dobie przemian ustrojowych dąży do jak najszybszego

zrównania poziomu gospodarczego z krajami Unii Europejskiej, cały czas stoi

przed wyzwaniem, jakim jest osiąganie stabilnych wyników gospodarczych i mocnej podstawy dalszego funkcjonowania.

Postęp techniczny staje się z jednej strony podstawą rozwoju społeczeń-

stwa informacyjnego i globalizacji gospodarki światowej, z drugiej zaś - globa-

lizacja powoduje nasilenie się konkurencji oraz wpływa na rozwój wiedzy i nowych technologii. Nasilenie się presji konkurencji globalnej wymusza na

państwach, społeczeństwach, przedsiębiorstwach oraz jednostkach ciągłe pod-

noszenie kwalifikacji i wykształcenia. Zaniechanie dostosowań skazuje na mar-ginalizację.

Śledząc zagadnienia poruszane przez naukowców na kartach ich dzieł,

warto zwrócić uwagę na teorię Mary Jean Bowman, która pod koniec lat 60 XX stulecia nazwała „rewolucję w ekonomii, inwestycją w ludzi” [Blaug 1976,

s. 827]. Ona to właśnie ukazała część dóbr wytwarzanych przez społeczeństwo

jako inwestycje, a nie konsumpcję. Podstawą rozważań jest tu poziom wykształcenia kapitału ludzkiego, po-

nieważ im jest on wyższy, tym szybciej następuje postęp myślowy, techniczny

i proceduralny przy jednocześnie efektywnym wykorzystaniu posiadanego ma-jątku. Wiedza jest wykorzystywana do wprowadzania systematycznych inno-

wacji. Dlatego gospodarki, przedsiębiorstwa i jednostki muszą być przygoto-

wane na nieustanne zmiany. Tworzenie nowości jest wbudowane w gospodarki

oparte na wiedzy w trzech wymiarach. Pierwszy polega na ciągłym doskonale-niu bieżącej działalności, drugi odnosi się do nauki wykorzystania nowych za-

stosowań dla własnych produktów, trzeci to organizowanie systematycznego

procesu innowacyjności. Wiedza, jako taka nie jest bezosobowa ale będąc udziałem człowieka jest

przez niego tworzona, zdobywana, przetwarzana i magazynowana oraz wyko-

rzystywana [Swadźba 2002, s. 107]. Wartość dodana, tworzona jest więc przez

produktywność i innowacje, które przekładają się na zastosowanie wiedzy w praktyce. Warto także zauważyć, że pracownicy wykwalifikowani posiadają

tak środki, jak i narzędzia pracy, gdyż są właścicielami swojej wiedzy, której

nikt nie może im odebrać. Zarządzanie kapitałem ludzkim w „organizacji wiedzy” jest więc umiejęt-

nością zadysponowania umiejętnościami i kwalifikacjami ucieleśnionymi

w pracownikach. Bardzo często pojawia się kwestia specjalizacji i uniwersali-zacji pracy. Specjalizacja bowiem, związana jest z kształceniem pracownika

w wąskim, pożądanym przez pracodawcę kierunku. Ma to swoje dobre i złe

strony. Dobre – bo pracownik rozwija swoje umiejętności szeroko, na wąskim

polu specjalizacji, stając się fachowcem. Złe – ponieważ, w razie jego nieobec-ności, czy dłuższej choroby nie ma osoby, która byłaby w stanie go zastąpić.

Dlatego rolą zarządzających jest przewidywanie takich ewentualności i opraco-


wywanie strategii, w których ujmowane są plany „wymienności” pracowników

w celu zachowania ciągłości pracy. Innym, ważnym elementem, stosowanym w zarządzaniu kapitałem ludz-

kim jest odpowiednio ułożona strategia szkoleń. Tu wszystko ukierunkowane

jest na procesy związane z tworzeniem indywidualnego kapitału intelektualne-

go, gdzie wykorzystywana jest umiejętność uczenia się przez jednostkę ludzką poprzez samokształcenie, e-learning, coaching czy mentoring.

4. Studium przypadków W dotychczasowych rozważaniach na temat zarządzania kapitałem, ludz-

kim w organizacji „uczącej się” został omówiony kapitał ludzki, jako źródło

wiedzy, która wykorzystywana jest w organizacji jako jeden z głównych ele-

mentów jej funkcjonowania. Poniżej przedstawiono studia przypadków a więc rozwiązania praktyczne dla niektórych problemów z zakresu tej tematyki. Opi-

sane przykłady miały miejsce w jednej z bydgoskich instytucji finansowych .

Wszystkie są autentycznymi rozwiązaniami wdrożonymi w praktyce.

Tablica 2. Studium pierwsze

Problem: W dziale odpowiedzialnym za przyjmowanie i opracowywanie korespon-

dencji zaistniał problem związany ze zbyt długą drogą obiegu dokumentów, co opóźniało w znacznym stopniu terminowość odpowiedzi i rozwiązywa-nia reklamacji.

Przyczyna: Ręczna rejestracja wpływających pism powodowała wydłużenie czasu przepływu przesyłek do ich adresatów.

Rozwiązanie: Pracownicy wydziału zgłosili pomysł wraz z propozycją wykonania elek-tronicznego opracowywania dokumentów, przy wykorzystaniu pocztowych

kodów paskowych

Źródło: Opracowanie własne

Dokonano opracowania nowej procedury, którą wdrożono wykorzystując wiedzę

i innowacyjność pomysłów pracowników pracujących w wydziale. Przyspieszyło to

znacznie rejestrację i dystrybucję nadchodzących przesyłek.

Tablica 3. Studium drugie

Problem: W dziele windykacji miękkiej przez wiele lat tego rodzaju zadaniami zaj-mował się jeden oddelegowany pracownik, nie posiadając zastępującego go współpracownika.

Przyczyna: Właściwe wywiązywanie się z obowiązków, dobry stan zdrowia, czaso-chłonność przekazywania obowiązków i braki kadrowe spowodowało, że przełożeni nie widzieli potrzeby przeszkolenia osoby” awaryjnej” na wypa-dek nieprzewidzianych sytuacji absencji.

Rozwiązanie: Kierownictwo podjęło decyzje o opracowaniu procedury czynności dla danego stanowiska, oraz skierowało dodatkową osobę do przejęcia obo-wiązków na wypadek długotrwałej nieobecności.


Ta sytuacja jest dość specyficznym, choć nieodosobnionym przypadkiem.,

kiedy w obliczu długotrwałej absencji z powodu choroby pracownika pojawia

się problem zapewnienia ciągłości pracy. Opracowanie odpowiedniej procedury


na tę okoliczność wskazało zarządzającym rozwiązanie poprzez sięgnięcie do

posiadanych w firmie zasobów ludzkich i wykorzystanie ich wiedzy w zakresie przejęcia obowiązków na danym stanowisku pracy.

Tablica 4. Studium trzecie

Problem: Potrzeba pracowania nowego systemu celem zbudowania rozległej

bazy do przechowywania w formie elektronicznej dużej ilości do-

kumentów.

Przyczyna: Niewydolność dotychczas posiadanych systemów przy przejmowa-

niu obsługi elektronicznej strategicznego klienta.

Rozwiązanie: Zgłoszenie pomysłu projektu bazy systemowej. Źródło: Opracowanie własne

Rozwiązaniem tego problemu zajęły się służby informatyczne, które

otrzymawszy pomysł programu do przechowywania dużej ilości danych doko-

nały niewielkim kosztem stosownej modyfikacji dla funkcjonującego już sys-temu, co pozwoliło racjonalnie wykorzystać pomysły pracowników a jednocze-

śnie okazało się stosunkowo oszczędnym rozwiązaniem.

Tablica 5. Studium czwarte

Problem: Wdrożenie nowej usługi elektronicznej obróbki danych

Przyczyna: Oferta nowej usługi dla strategicznego klienta

Rozwiązanie: Opracowanie przez odpowiednie służby pracowników nowego sys-

temu do digitalizacji dokumentów.


Wykonanie i wdrożenie nowego systemu cyfrowej obróbki danych, kom-

patybilnego z dotychczas wykorzystywanym systemem operacyjnym uplasowa-ło firmę na pierwszym miejscu w regionie, jako firmę specjalizującą się w tym

rodzaju usług.

Opisane powyżej przykłady są dowodem na to, że wiedza, którą posiadają jednostki ludzkie może być z powodzeniem wykorzystywana w zwykłych pro-

cesach pracy jak i dla opracowania bardziej ambitnych zadań. W wielu przy-

padkach umiejętne zastosowanie wiedzy przyczynia się do umocnienia pozycji firmy na rynku oraz jej wzrostu i dalszego rozwoju.

Zakończenie

Na przestrzeni ostatnich lat, na rynku pracy i w zakresie zarządzania pro-cesami pracy zaszły duże zmiany. W bardzo wielu organizacjach dużą wagę

przywiązuje się do wiedzy i umiejętności, jakie reprezentują sobą pracownicy

oraz do tego, w jaki sposób można ich pobudzić do generowania w ramach tej wiedzy nowych, racjonalizatorskich pomysłów dla rozwoju firmy. Tak jak inne

dziedziny i ta wymaga umiejętności by w procesach zarządzania we właściwy

sposób powodować pożądane zachowania pracowników.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest pojęciem szerokim, łączonym z da-nymi, informacją i logiką myślenia. Pomaga przystosowywać się przedsiębior-


stwom do wciąż zmieniających się realiów rynku. Według wielu czołowych

badaczy tej kwestii: Drucker’a, Davenport’a czy Prusaka wiedza na temat za-rządzania kapitałem ludzkim jest kompozycją płynną, otwartą, ukierunkowaną,

opierającą się o informację i będącą podstawą do oceny i przyswojenia nowych

doświadczeń.

Wiedza na temat zarządzania kapitałem ludzkim to niwelowanie błędów u ich zarania albo też unikanie tych, które zostały popełnione. To kreowanie

przedsiębiorstwa poprzez wiedzę i umiejscowienie na rynku stałej konkuren-

cyjności. Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy to proces złożony,

oparty na znajomości ludzkiej psychologii zachowań i motywacji, o których

informacje są niezwykle przydatne by być skutecznym w zarządzaniu ludźmi.

Literatura 1. Blaug M., The empirical Status of Human Capital Theory. A Slightly Jaun-

diced Survey, Journal of Economic Literature 1976. no 3, September 2. Cohen D., Soto M. (2001), Growth and human Capital: Good Data, Good

Results, OECD Development Centre Technical Paper No. 179

3. Davenport T.H., Prusak L. (1998), Working knowledge: How organizations

manage what they know, Harvard Business school Press, Boston, 4. Domański S.R. (1993), Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, War-

szawa,

5. Drew S. (1999), Building knowlege management into strategy: maing sense of a New perspective. Long range planning, vol 1 no 1,

6. Drucker P.F.(1999), Społeczeństwo postkapitalistyczne, PWN, Warszawa,

7. Dziuba D.Y. (2000), Gospodarki nasycone informacją i wiedza. Podstawy ekonomiki sektora informacyjnego, UW Warszawa,

8. Flakiewicz W. (2002), Systemy informacyjne w zarządzaniu (uwarunkowa-

nia, technologie, rodzaje), C.H. Beck, Warszawa,

9. Gierszewska G. (2003), Budowanie strategii zarządzania wiedzą w przed-siębiorstwach(w:) Kisielnicki J. (red nauk). Zarządzanie wiedza we współ-

czesnych organizacjach ,WSH i P im. Łazarskiego (Monografie i opraco-

wania), Warszawa, 10. Kisielnicki J. (2003), System pozyskiwania i zarządzania wiedzą we współ-

czesnych organizacjach (w:) Kisielnicki J. (red nauk). Zarządzanie wiedza

we współczesnych organzizacjach,WSH i P im. Łazarskiego (Monografie i

opracowania), Warszawa , 11. Lam A. (2000), Tacit knowlege, organisation learning and societal institu-

tions: an integrated Frame work organisations studies, vol 21 no 3,

12. Leonard-Barton D. (1995), Wellsprings of Knowlege, Harvard Business School Press, Boston,

13. Liberda B., Tokarski T., Kapitał ludzki a wzrost gospodarczy w krajach

OECD, „Gospodarka narodowa”, Nr 3/2004


14. Nonaka I., Takeuchi H. (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji: Jak spółki

japońskie dynamizują procesy inowacyjne, Poltext, Warszawa, 15. Polanyi M. (1958) Personal knowlege.Towards a Post-Critical philoso-

phy,Routlege&Kegan Paul Ltd, Londyn,

16. Popper K. (1972), Objective knowledge: an evolutionary approach,

Claredon Press, Oxford, 17. Stańczyk-Hugiet E. (2004), O istocie strategii wiedzy. Przegląd organizacji

nr 7-8,

18. Swadźba U. (2002), Kapitał społeczno-kulturowy jako czynnik rozwoju re-gionu, [w:] Strategia rozwoju społecznej gospodarki rynkowej w Polsce,

tom 1, S. Patrycki (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-

Skodowskiej, Lublin,

19. Zacher L.W. (2003), Społeczeństwo wiedzy In sensu nascendi. Niektóre problemy i hipotezy (red:).,Zarządzanie wiedza we współczesnych organiza-

cjach ,WSH i P im. Łazarskiego (Monografie i opracowania), Warszawa.

Streszczenie Celem niniejszej pracy jest próba zebrania, podsumowania i podkreślenia warto-

ści, jaką w firmie tworzy umiejętne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wie-

dzy i jakie wartości tworzy ona sama, jako nieodzowny element wielu procesów spraw-

czych, które mają miejsce w ramach przedsiębiorstwa podczas jego codziennego funk-

cjonowania.. Opisane tu została wartość kapitału ludzkiego, jako elementu będącego

w posiadaniu podmiotu gospodarującego oraz wiedzy, która jest nierozerwalnie zwią-

zana z procesem edukacji człowieka a więc i edukacji pracownika. W ostatniej części

zostały opisane praktyczne przykłady możliwości korzystania z wiedzy kapitału ludz-kiego i zarządzania nią w organizacji „uczącej się”.

Słowa kluczowe

zarządzanie, kapitał ludzki, organizacja wiedzy

The management of the human capital in the organisation of knowledge

(Summary) The aim of this article is to present the summary the worth, which a human capital manage create in the organization of knowledge. The paper describes human capital and

knowledge, which is connected with people, who represent of that capital and with an

human education. The last part contain examples, describes a practical using of

knowledge in the manage.

Key words

management, human capital

Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzyjmf.wzr.pl/pim/2012_1_3_32.pdf · wem firmy...

Documents

Transcript of Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzyjmf.wzr.pl/pim/2012_1_3_32.pdf · wem firmy...