Zarządzanie jakością

prof. dr hab. inż. Tomasz Koch dr Barbara Sujak-Cyrul

Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

Część I – autor: prof. dr hab. inż. Tomasz Koch

Zapewnienie jakości w XXwieku - rys historyczny, definiowanie jakości

Kultura wewnątrzzakładowa, podstawy Kaizen, Total Quality Management

Quality Function Deployment (QFD) – rozwinięcie funkcji jakości: definicja, zastosowanie, głos klienta, 4 fazy

Quality Function Deployment (QFD) : Konstruowanie Domu Jakości (House of Quality)

Część II – autor: dr Barbara Sujak-Cyrul

Dlaczego inżynier powinien mieć widzę o systemach zarządzania jakością i systemach pokrewnych?

Praca w organizacjach systemowo zarządzających jakością

Współczesne podejście do jakości i zarządzania jakością

Terminologia w systemach zarządzania jakością (wg ISO 9000:2005)

Wymagania ISO 9001:2008 dla systemów zarządzania jakością

Procedura certyfikacji systemu zarządzania jakością i systemu pokrewnego

Część III – autor: prof. dr hab. inż. Tomasz Koch

Statystyczne sterowanie jakością Metoda FMEA Zapobieganie błędom Inżyniera jakości, metody Robust Design

prof. dr hab. inż. Tomasz Koch

4

Lata 1920 - Produkcja masowa dająca niższy koszt ale słabą jakość Narodziny Statystycznego Sterowania Procesem: - karty

„średniej i rozstępu”. Nacisk przesuwa się z kontroli końcowej na sterowanie

procesem.

Lata 1930 -

• Akceptowalny poziom jakości (AQL): - tabele próbkowania Dodge’a i Roming’a dla szybkiego określania poziomów wad.

• Poziom jakości staje się częścią uzgodnień w ramach umowy pomiędzy dostawcą i klientem


ZACHÓD WSCHÓD

Lata 1940

• System AQL spisuje się dobrze,

szczególnie w latach wojny.

• Szerokie zastosowanie

• Pojawienie się odmiennych opinii

ale nie zwrócono na

to szczególnej uwagi

• Produkcja z Dalekiego Wschodu

postrzegana jako coraz większe

zagrożenie.

Lata 1970

• Kompleksowa jakość (TQM)

Lata 1950

• Zastosowanie statystycznego

sterowania procesem - Deming

• Zaangażowanie naczelnego

kierownictwa.

• Nowe techniki zapożyczone lub

opracowane: KAIZEN, JIT, Poka

Yoke, FMEA, Ishikawa

Lata 1960

• Kolejne techniki: Taguchi, QFD

• Doskonalenie jakości na przestrzeni

całego przedsiębiorstwa Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

ZACHÓD WSCHÓD

Lata 1980

• BS5750 (UK)=ISO 9000

• Czczenie autorytetów

• Nagroda Baldrige (USA)

• Zastosowanie do sektora

usługowego

• Wzrost paniki w związku z

osiąganiem coraz większej przewagi

na rynku przez producentów z

Dalekiego Wschodu

Lata 1990

• TQM nie odnosi takiego sukcesu jak

oczekiwano. Pada wiele inicjatyw.

• Ciągłe doskonalenie zaakceptowane

jako część naturalnego stanu

przedsiębiorstwa.

• Skupianie coraz większej uwagi na

wymaganiach klienta.

• Koncentrowanie się

na projektowaniu i innowacjach

• Producenci z Dalekiego Wschodu

kontynuują zwiększanie swojej

przewagi rynkowej


Doskonalenie jakości jest drogie kultura zachowania reaktywnego (brak zachowań zapobiegawczych -

reagowanie dopiero gdy są problemy) przyzwyczajenie do „akceptowalnego poziomu jakości” winny jest zawsze pracownik podstawowy sposób na jakość to kontrola.

Braki

Czas

Braki/

Koszt JAKOŚĆ

=

doskonałość

lub stopień

doskonałości

Koszty


Koszty eliminowania błędów

WŁASNY

PROCES

KONIEC

LINII

KONTROLA

KOŃCOWA KLIENT

Wysiłek mający

na celu

znalezienie i

wyeliminowanie

wady lub

problemu


Jakość płaci sama za siebie kultura zachowania pro-aktywnego (zachowania zapobiegawcze

wyprzedzają pojawienie się problemów) celem jest produkcja „bez braków” poprzez ciągłe doskonalenie jakość jest odpowiedzialnością każdego takie zaplanowanie procesu, aby było „za pierwszym razem dobrze”.

JAKOŚĆ

=

spełnienie

uzgodnionych

wymagań

klienta Braki

Czas

Braki/

Koszt

Koszty


JAKOŚĆ

=

spełnienie uzgodnionych wymagań klienta


Dostawcy

Twoja

Organizacja

Klienci

wymagania

materiały

i usługi

wymagania

produkty

i usługi


KLIENT

WEWNĘTRZNY

KLIENT

WEWNĘTRZNY

DOSTAWCA

ZEWNĘTRZNY

DOSTAWCA

ZEWNĘTRZNY

DOSTAWCA

ZEWNĘTRZNY

KLIENT

WEWNĘTRZNY

KLIENT

WEWNĘTRZNY

KLIENT

WEWNĘTRZNY

KLIENT

ZEWNĘTRZNY

Spełnij wymagania następnego klienta na linii produkcyjnej

Zewnętrzni dostawcy należą do łańcucha jakości

Bądź odpowiedzialny za wynik swojej pracy

Każdy jest zaangażowany jako dostawca i/lub klient.


• Klient jest najważniejszą osobą w twoim biurze – czy we własnej

osobie, w liście, czy poprze telefon.

• Klient nie jest zależny od ciebie - to ty jesteś zależny od klienta.

• Klient, nie przerywa ci pracy, ale jest jej celem. Ty nie robisz

uprzejmości klientom obsługując ich - to oni robią ci uprzejmość dając

ci sposobność do ich obsługi.

• Klienci to nie statystyka - oni są ludźmi z ciała i krwi, uczuciowi,

emocjonalni tak jak ty, z uprzedzeniami i przesądami.

• Klient to nie jest ktoś z kim można się kłócić bądź zgadzać. Jeszcze

nikt nie wygrał sporu z klientem.

• Klienci to ludzie, którzy przynoszą ci ,swoje potrzeby. To twoje zadanie

zajmować się nimi i dzięki temu przynieść klientowi i sobie profit


Klienta Perspektywa


• SPECYFIKACJA

• ZGODNOŚĆ

• NIEZAWODNOŚĆ

• DOSTAWA

• WARTOŚĆ

• POSTRZEGANIE

• ESTETYKA

• ŁATWOŚĆ OBSŁUGI

Klienta Perspektywa


SPECYFIKACJA (cechy) produktu lub wynik usługi

Co produkujemy?

Czy to jest to co klient chce?

ZGODNOŚĆ ze specyfikacją

Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacją?

Czy udaje się nam to za każdym razem?

NIEZAWODNOŚĆ - zgodność w ciągu upływającego czasu

Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacją po pewnym czasie?

Czy klient zgłasza się z pretensjami i reklamacjami?

DOSTAWA -dostępność w wymaganym czasie

Czy właściwa ilość jest dostarczana?

Czy proces produkcyjny trwa nie za długo?

Czy wynik pracy jest dostarczany w umówionym czasie?

Klienta Perspektywa


WARTOŚĆ Czy koszt produktu/usługi jest atrakcyjny dla klienta?

Czy stosunek funkcjonalności produktu do jego ceny jest dla niego korzystny?

Czy nie daje się wykonać tego po mniejszym koszcie wewnętrznym?

POSTRZEGANIE Jak nasz produkt jest postrzegany przez klienta?

Czy nasza firma budzi zaufanie klienta?

ESTETYKA Czy design produktu budzi pożądanie u klienta? (w szczególności

bardzo ważne dla wyrobów konsumenckich)

Jaki jest styl wykonania usługi?

ŁATWOŚĆ OBSŁUGI Czy produktu jest przyjazny we wszystkich aspektach dla klienta?

Klienta Perspektywa


Jakość powodująca

„entuzjazm”

Stopie ń zadowolenia

klienta Ekstra, nie

okre ślone przez klienta

Jako ść oczekiwana jako

spe łnienie

Oczekiwania ustalone przez klienta

Obszar wyra źnych wymaga ń

Poziom urzeczywistnienia

wymagań Samo przez się

zrozumia łe

Jako ść wymagań

podstawowych

Obszar niewyra źnych

wymaga ń

Obszar niewyra źnych wymaga ń

Klienta Perspektywa


„stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania”

Uwaga: Termin jakość może być używany z przymiotnikiem takim jak zła, dobra lub doskonała. Uwaga: „Inherentny”, jako przeciwny do „przypisany”, oznacza istniejący sam w sobie, szczególnie jako stała właściwość.


PROCESY

PRODUKTY

I

USŁUGI

LUDZIE

I

KULTURA

JAKOŚĆ KLIENT


PROJEKTOWANIE

PROCES

SZKOLENIE ZAPOBIEGANIE

• zmiana PROJEKTU produktu lub usługi

• zmiana PROCESU w którym produkt lub usługa są

tworzone

• SZKOLENIE pracowników.


• poprawa finansowej efektywności

• lepsze wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa

• zadowolony klient wraca by znowu kupić i rekomenduje innym

• przewaga w konkurowaniu na rynku

• lepszy duch i motywacja pracowników

• zmniejszenie konfliktów w działach

• poprawa wzajemnych stosunków między pracownikami

• zmniejszenie czasu przypływu produktu przez proces

• więcej czasu na zajmowanie się mniejszą liczbą problemów.


zespołowy wynik tego jak ludzie myślą, czują i działają gdy

pracują razem

W organizacjach panują głębokie przekonania o tym

• jak praca powinna być zorganizowana,

• jak powinna być sprawowana władza kierownictwa,

• jak ludzie powinni być nagradzani i sprawdzani,

• jaki poziom formalizmu jest potrzebny,

• jak dokładnie trzeba planować,

• jaka jest właściwa kombinacja posłuszeństwa i własnej

inicjatywy ze strony podwładnych,

• czy ważne jest ile godzin się pracuje,

• jakie nosi się ubranie itd. itp.

To wszystko składa się na kulturę organizacji. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

• ZACHOWANIU - werbalnym (słownym) i niewerbalnym (w

działaniu)

• POSTAWIE - wobec osoby, miejsca, rzeczy czy też

zdarzenia

• WARTOŚCIACH - co dobre, a co złe

• PRZEKONANIACH - co jest ważne, a co konieczne

Wyraża się w:


1 Zorientowanie na klienta Troska o i dla zewnętrznego klienta

Pełna wiedza o tym kim są kluczowi klienci i jaki mają oni stosunek do

produktów / usług

Mierzenie zadowolenia wewnętrznych i zewnętrznych klientów

2 Odpowiedzialność za jakość pracy Samopomiar jakości pracy

Organizacja miejsca pracy tak aby wyniki pracy były widoczne

Czynności kontrolne/inspekcja (jeśli ciągle potrzebne) dokonywane przez

pracownika wykonujące pracę (samokontrola)


japoński

seiri

seiton

seiso

seiketsu

shitsuke

angielski

sort

systemize

sweep

sanitize

self-discipline

polski

selekcja

systematyka

sprzątanie

schludność

samodyscyplina


1.S - Sortowanie

2.S – Systematyka (poukładaj)

Określ co jest potrzebne, a co nie

POTRZEBNE

NIEPOTRZEBNE

OZNACZ ETYKIETĄ I PRZECHOWUJ OKREŚLONY CZAS

MOŻLIWE, ŻE POTRZEBNE


Lidl shop, Międzyrzecz, Poland, photo: T. Koch


Częstotliwość

Lp Co sprawdzać ? Jakie podjąć kroki ? Codziennie

Co tydzień

Co 2 tyg.

1 Pulpit sterowniczy Wyczyścić

2 Filtry fizelinowe na silnikach Wyczyścić

3 Szybę ochronną i oświetlenie

wnętrza Wyczyścić

4 Podłoga wokół miejsca pracy Wyczyścić

5 Szafa elektryczna i obudowa

maszyny są czyste? Jeżeli nie to wyczyścić

6 Narzędzia, szafki, otoczenie

pracy itd. Czyścić / utrzymywać w

czystości

7 Czy centralny układ

smarowania jest czysty ? Jeżeli nie to wyczyścić

8 Wnętrze maszyny Czyścić

9 Czy centrala hydrauliczna jest

czysta ? Jeżeli nie to wyczyścić

Karta czyszczenia


4S

schludność –

Czy wyznaczone jest miejsce na wszystko?

Czy wszystko jest na swoim miejscu?


Podział obowiązków - ludzie muszą wiedzieć i rozumieć co, jak, gdzie oraz dlaczego robić !


4 Ciągłe doskonalenie Nieakceptowanie nigdy stanu obecnego

Tworzenie „Projektów Doskonalenie Jakości” i powoływanie zespołów dla ich

realizacji

Regularne dokonywanie przeglądu „Projektów Doskonalenia Jakości” i

rejestrowanie kosztów i korzyści

5 Benchmarking (porównanie z konkurencją i poza) Wiedza o tym kim są nasi najwięksi konkurenci i pomiar siebie względem

wszystkich najważniejszych kryteriów

Ciągłe poszukiwanie najlepszych praktyk

Bycie przygotowanym na zaakceptowanie lepszych pomysłów wymyślonych

przez innych

3 Zdolność procesu i sterowanie Rozumienie zdolności procesu

Pomiar kluczowych parametrów procesu

Ustanowienie procesów na wymaganym poziomie zdolności i

zapewnienie właściwego sterowania


7 Inspirujące przewodzenie Przewodzenie na „froncie” przez dawanie przykładu raczej, niż sterowanie z

„tyłów”

Informowanie o celach przedsiębiorstwa umożliwiając poszczególnym

pracownikom współudział w ustalaniu ich własnych celów

Bycie widocznym, dostępnym, zachęcającym, traktując potrzeby

współpracowników swojego zespołu jako własny interes

8 Otwartość i zaufanie Regularność w komunikowaniu się ze swoją grupą roboczą jako całą

Delegowanie

Szerokie informowanie (we wszystkich kierunkach organizacji) o wynikach i

innych sprawach przedsiębiorstwa bez cenzurowania

6 Zapobieganie Uodpornianie na błędy - wykonywanie pracy tak, aby niemożliwym było

wystąpienie błędów

Projektowanie cech produktu lub procesu wytwarzania

Szkolenie pracowników


10 Praca zespołowa Szkolenie w ramach grup roboczych

Zespołowe rozwiązywanie problemów

Monitorowanie i doskonalenie efektywności zespołu

11 Kreatywność i innowacja Używanie burzy mózgów

Dawanie każdemu sposobności do myślenia nad nowymi sposobami działania

Środowisko stymulujące kreatywność

12 Uznanie dla sukcesów Nagradzanie za sukces raczej niż karanie za błędy

Publiczne uznanie dla sukcesów zespołów realizujących „Projekty

Doskonalenia Jakości”

Ludzie czujący swoją wartość i swoje znaczenie w organizacji

9 Uczestnictwo Każdy zaangażowany w planowanie, sterowanie i doskonalenie jakości

Zachęcanie pracowników do udziału w tworzonych zespołach

realizujących „Projekty Doskonalenia Jakości”

Ocena indywidualna wyników pracy zorientowana na przyszłość


• Misja przedsiębiorstwa

• Zasady działania

• Roczne/okresowe cele


• Misja przedsiębiorstwa główny cel/zadanie dla jakiego istnieje przedsiębiorstwo

typy produktów i usług

silne zorientowanie na klientów, pracowników i akcjonariuszy

• Zasady działania sformułowania które odzwierciedlają wartości uznawane przez

przedsiębiorstwo jako ważne

stan idealny, który przedsiębiorstwo chciałoby osiągnąć

nacisk kładziony na JAKOŚĆ produktów i usług, procesów i ludzi

• Roczne/okresowe cele definitywne, mierzalne zmiany do osiągnięcia w zakładanym czasie

np. roczne fazy mierzenia postępu na drodze ku zasadniczemu celowi

kładzenie nacisku na przyszłe poziomy wyników, do których

pracownicy i zespoły mogą dążyć i względem których mogą ustalać

swoje cele do osiągnięcia w krótszych okresach Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

Kaizen wymaga: ciągłego, stopniowego, bezustannego doskonalenia, przez pracowników na wszystkich poziomach.

Kaizen przepływu

Doskonalenie przepływu

produkcji (strumienia

wartości) Kaizen procesu

Wyższe

Kierownictwo

Bezpośrednio

produkcyjni

Eliminacja marnotrawstwa :

• najkrótszy czas

• najniższy koszt


Rozwój bez ciągłego doskonalenia Rozwój z ciągłym doskonaleniem

Czas

Do

sko

na

lenie

Postęp rezul-

tatem ciągłego

doskonalenia

Zmiany „technologiczne

Do

sko

na

lenie

Czas


Porządek Eliminacja zagracenia

Organizacja stanowiska

Czystość Sterowanie wizualne Kodowanie kolorem /

etykietowanie

Szablony / wzorniki

Sygnalizacja Narzędzia Szybkie przezbrojenia Uodparnianie na błędy Oprzyrządowanie

Metody pracy Uproszczenia

Techniki

Równoważenie Przeorganizowanie Przepływ pracy

Podawanie / manipulowanie

Rozmieszczenie materiałów, narzędzi, osób


TQM to sposób zarządzania organizacją,

skoncentrowany na jakości, oparty na

udziale wszystkich członków organizacji i

nakierowany na osiągnięcie długotrwałego

sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz

korzyściom dla wszystkich członków

organizacji i dla społeczeństwa.

[ISO 8402 ]

Total Quality Management


• wszystkich członków organizacji - oznacza

pracowników we wszystkich komórkach oraz na

wszystkich szczeblach struktury organizacji

• sukces tego sposobu jest uwarunkowany silnym i

wytrwałym przywództwem ze strony najwyższego

kierownictwa oraz kształceniem i szkoleniem

wszystkich członków organizacji

• w TQM pojęcie jakości odnosi się do osiągnięcia

wszystkich celów zarządzania

• korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie

wymagań społecznych [ISO 8402 ]



Definicja odnosi się także do kilku innych

spotykanych w świecie określeń, które używa

się na oznaczenie TQM lub jego fragmentów:

• jakość kompleksowa (Total Quality),

•sterowanie jakością w całym

przedsiębiorstwie (Company Wide Quality

Control),

•kompleksowe sterowanie jakością (Total

Quality Control)

[ISO 8402 ]



Definicja: QFD jest to metoda wspomagająca planowanie i rozwój produktu, która zapewnia rozpowszechnienie kluczowych wymagań i oczekiwań klienta w całym przedsiębiorstwie.


QFD jako procedura zapewnia, iż wymagania i oczekiwania klienta zostaną szczegółowo przeanalizowane oraz bezpośrednio przełożone na wewnętrzne techniczne wymagania przedsiębiorstwa - poczynając od projektów elementów składowych po końcowy montaż.


Pomaga minimalizować efekty: problemów komunikacyjnych różnic w interpretacji cech produktu, wymagań

odnośnie procesu produkcyjnego lub innych aspektów związanych z rozwojem produktu

długiego cyklu rozwoju produktu i częstych zmian projektu

zmian personelu


Dostarcza środków do oceny jak Twoja organizacja oraz jak konkurenci spełniają potrzeby klienta, przez co pomaga w identyfikowaniu możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Jest narzędziem elastycznym, może być łatwo przystosowana do indywidualnych potrzeb.

Integruje interdyscyplinarny zespół na samym początku procesu rozwoju produktu kiedy to produkt lub usługa jest dopiero pomysłem.

Pomaga przedsiębiorstwu skierować główny wysiłek na kilka kluczowych obszarów, które mogą pozwolić na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.


Najlepiej pasuje do szczególnych potrzeb: obszary gdzie potrzebna lub niezbędna jest istotna poprawa lub zasadnicza zmiana.

Może być stosowana dla dowolnego typu produktu lub usługi włącznie z następującymi: wszystkie typy produkcji dyskretnej, procesów ciągłych i produkcji seryjnej, rozwoju oprogramowania, projektów konstrukcyjnych oraz obsługi klienta, działalności usługowej dotyczącej linii lotniczych, hoteli i innych gałęzi przemysłu.


Jakie są potrzeby i oczekiwania klienta w stosunku do produktu lub usługi.

Uzyskiwany bezpośrednio od klienta i opisany tak dosłownie jak tylko to jest możliwe jego słowami.

Przedstawia bazę do wszelkich działań związanych z projektowaniem i rozwojem produktu, tak aby zapewnić, że produkt lub proces nie jest rozwijany tylko na podstawie „głosu inżyniera” lub zdolności technologicznych.


Pierwsze zastosowanie miało miejsce w przedsiębiorstwie

Kobe Shipyard of Mitsubishi heavy Industries Ltd. w 1972. W USA zapoczątkowane w 1983 artykułem w Quality

Progress, publikacji American Society of Quality Control (ASQC)


Faza 1: Planowanie produktu - wymagania klienta przekładane są na wymagania techniczne lub specyfikacje projektowe zgodnie z wewnętrznie w przedsiębiorstwie stosowanym „językiem” technicznym

Faza 2: Projekt wyrobu - wymagania techniczne przekładane są na charakterystyki części.

Faza 3: Planowanie procesu - charakterystyki części przekładane są na charakterystyki procesu technologicznego.

Faza 4: Planowanie kontroli procesu - charakterystykom procesu technologicznego przypisywane są odpowiednie metody kontroli.


Wymagania

techniczne

Wym

ag

an

ia

kli

en

ta

Faza 1:

Planowanie

wyrobu

Charakterystyka

części

Wym

ag

an

ia

tec

hn

iczn

e

Faza 2:

Projektowanie

wyrobu

Charakterystyka

technologiczna

Ch

ara

kte

rys

tyk

a

czę

śc

i

Faza 3:

Planowanie

procesu

Metody kontroli

procesu

Ch

ara

kte

rys

tyk

a

tec

hn

olo

gic

zn

a

Faza 4:

Planowanie

kontroli procesu


Przykłady korzyści wynikające ze stosowania QFD przez przedsiębiorstwa: 30-50% redukcja zmian

30-50% skrócenie cyklu projektowania

20-60% zmniejszenie kosztów uruchomienia produkcji

20-50% mniej reklamacji gwarancyjnych Inne korzyści:

- lepsze, bardzie systematyczne dokumentowanie wiedzy inżynierskiej, która może być łatwiej wykorzystana przy przyszłych projektach

łatwiejsza identyfikacja potencjalnych obszarów przewagi konkurencyjnej

bardziej konkurencyjne ceny w wyniku zmniejszenia kosztów rozwoju produktu i uruchomienia produkcji

bardziej zadowoleni klienci


Podstawowym warunkiem jest przekonanie do QFD kierownictwa; wsparcie całego przedsiębiorstwa jest ideałem. Aktywny udział w zespole QFD osób reprezentujących

wszystkie działy związane z rozwojem produktu t.j.:

– Dział konstrukcyjny– Dział technologiczny– Dział przygotowania

produkcji– Wytwarzanie– Zapewnienie jakości– Marketing– Sprzedaż

Inne odpowiednie osobymogą pochodzić z:

– Zakupy– Dystrybucja– Księgowość– Kadry– Dostawcy– Klienci


Większość przedsiębiorstw rozpoczyna wdrożenie QFD od tej fazy

Faza ta wymaga wielu działań: zbieranie i uporządkowanie wymagań i oczekiwań klienta

określenie jak Twoje produkty i produkty konkurencji spełniają potrzeby klienta

przełożenie tych potrzeb na specyficzny dla przedsiębiorstwa język techniczny.

Działania te dokumentowane są na formularzu „Dom Jakości” (House of Quality)

Celem jest zdefiniowanie produktu lub usługi, który lepiej będzie spełniał oczekiwania klienta; Celem nie jest natomiast wypełnienie formularza.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wska

źn

ik p

op

raw

y

Oce

na

ma

rke

tin

go

wa

Wzg

lędn

a o

ce

na

ważn

ości

Wzg

lędn

a o

ce

na

ważn

ości %

Wa

żn

ość w

zg

lęd

.(klie

nt)

Oce

na

klie

nta

- M

Y

Oce

na

klie

nta

(ko

nku

ren

t 1)

Oce

na

klie

nta

(ko

nku

ren

t 2)

Pla

no

wa

ny p

ozio

m

Wartość celowa

Wzg. ważność parametrów technicznych

Wzg. ważność parametrów technicznych (%)

Techniczna ocena porównawcza

Wymagania

klienta

Wymagania

techniczne

1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna

Negatywna

Silna negatywna

nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1

Zmiana wartości

celowej


Każdy formularz musi się rozpoczynać od „głosu klienta” Zidentyfikuj wszystkie grupy klientów (zbieżne i sprzeczne

potrzeby). Zbierz rzetelnie odpowiednie informacje od klientów o ich

wymaganiach i potrzebach. Wykorzystaj burzę mózgów do zidentyfikowania dodatkowych

wymagań klienta. Wykorzystaj diagram pokrewieństwa w celu pogrupowania

wymagań klienta w logiczne powiązane kategorie. Wykorzystaj diagram drzewa w celu zapewnienia, że lista wymagań

klienta jest kompletna. Przenieś listę wymagań klienta do „Domu Jakości”

Nie zakładaj, że wasze przedsiębiorstwo wie wszystko o wymaganiach klienta.


Diagram pokrewieństwa: Dla QFD niezbędne jest pogrupowanie poszczególnych informacji w logiczne i pomocne grupy.

Zapisz każdą odpowiedź/uwagę klienta na oddzielnej kartce (Post-it Notes)

Rozłóż je na dużej tablicy/stole

Przeglądnij kartki w celu wyszukania związanych ze sobą i ułóż je w grupach (max. 10 grup)

Znajdź kartkę, która może być tytułem lub nadaj tytuł grupie

Zapisz rezultat grupowania - diagram pokrewieństwa na papierze

Dokonaj ostatecznej oceny względnie zmian w diagramie


WYGODNY DO

TRZYMANIA

WYSTARCZAJĄCO

DUŻY

ŁATWY

DO UCHWYCENIA

ŁATWO DOSTĘPNE

POKRĘTŁO

CHWYTNE

POKRĘTŁO

NIE ZA DŁUGI UCHWYT

PŁYNNY

MECHANIZM

Wymagania dla klucza szwedzkiego


DIAGRAM POKREWIEŃSTWA

ŁATWY DO

PRZENOSZENIA

ŁATWY DO

NASTAWIANIA

ŁATWY DOSTĘP DO

ŚRUBY

ŁATWY

DO UCHWYCENIA

WYGODNY

DO TRZYMANIA

WYSTARCZAJĄCO

DUŻY

PŁYNNY

MECHANIZM

ŁATWO

DOSTĘPNE

POKRĘTŁO

CHWYTNE

POKRĘTŁO

NIE ZA DŁUGI

UCHWYT


Diagram drzewa: Dla QFD niezbędne jest opracowanie kompletnej listy wymagań na kilku poziomach szczegółowości. Wybierz jedną grupę z diagramu pokrewieństwa do analizy za pomocą

diagramu drzewa

Wypracuj consensus w grupie co do jasnego zapisu kluczowego zagadnienia, problemu lub celu wybranej grupy i umieść go po lewej stronie tablicy

Zidentyfikuj wszystkie zagadnienia lub komponenty odnoszące się do tego zapisanego kluczowego zagadnienia. Poczym za pomocą burzy mózgów wyznacz dodatkowe zagadnienia wykorzystując istniejące karty jako punkt startowy.

Zidentyfikuj pomysły, które są najmocniej związane z zagadnieniem kluczowym, umieść je w formie kolumny na prawo od zagadnienia kluczowego, podobnie do drzewa genealogicznego (drugi poziom uszczegółowienia)

Dodaj zagadnienia związane z drugim poziomem szczegółowości jako trzeci poziom szczegółowości.


ŁATWY

W POSŁUGIWANIU SIĘ

ŁATWY DO PRZENOSZENIA

ŁATWY DO NASTAWIANIA

WYGODNY DOSTĘP

DO ŚRUBY

NIE DEFORMUJE

ŁBA ŚRUBY

ŁATWY DO UCHWYCENIA

WYGODNY DO TRZYMANIA

WYSTARCZAJĄCO DUŻY

PŁYNNY MECHANIZM

ŁATWO DOSTĘPNE

POKRĘTŁO

CHWYTNE POKRĘTŁO

UNIWERSALNE SZCZĘKI

NIE ZA DŁUGI UCHWYT

PRECYZYJNA REGULACJA

MOCNY CHWYT

DIAGRAM DRZEWA


Określ względny priorytet każdego z wymagań klienta. Ilekroć jest to możliwe wykorzystaj informacje od klienta jako bazę do

określenia odpowiedniej wartości. Użyj skali od jeden do dziesięciu (lub innej skali). Dziesięć oznacza

bardzo istotne wymaganie.


Wasza firma jest producentem pinezek. Sądzicie, ze istniej dobra sposobność na rozszerzenie działalności i zdobycie nowych rynków, na których dotychczas byli obecni jedynie wasi konkurenci. Podejmujecie decyzję o wykorzystaniu QFD.


Zebraliście już rzetelne informacje od waszych klientów o ich wymaganiach oraz przeprowadziliście burzę mózgów do zidentyfikowania pozostałych ich potrzeb

Określiliście na podstawie informacji od klientów, względną ważność tych wymagań w skali od 1 do 10.


Wymagania

klienta

Ważność

dla

klienta

Ocena klienta

my Konkurenta

A

Konkurent

B

łatwo się

wbija 10

nie gnie się,

ani nie łamie 9

widoczna 3

estetyczna 6


Określ jak dobrze Twoje przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełnia każde z wymagań klienta.

Wykorzystaj informacje od klientów jako bazę do określenia wartości liczbowych.

Użyj skali od jeden do pięciu (lub innej odpowiedniej skali). Pięć oznacza najlepsze spełnienie oczekiwań.

Wykorzystaj symbole graficzne w celu przedstawienia oceny dla poszczególnych przedsiębiorstw, co umożliwi łatwe spostrzeżenie jak dobrze, w oczach klienta, Twoje przedsiębiorstwo przedstawia się w porównaniu z konkurencja.


Określiliście na podstawie informacji od klientów, jak dobrze wasze przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełniają każde z wymagań w skali od 1 do 5.


Wymagania

klienta

Ważność

dla

klienta

Ocena klienta

my Konkurenta

A

Konkurent

B

łatwo się

wbija 10 2 5 3

nie gnie się,

ani nie łamie 9 2 3 5

widoczna 3 4 2 3

estetyczna 6 2 2 2


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 łatwo się wbija 10 2 5 3

2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5

3 widoczna 3 4 2 3

4 estetyczna 6 2 2 2

5

6

7

8

9

10

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Wartość celowa




Wymagania

klienta

Wymagania

techniczne

1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna

NegatywnaSilna negatywna

nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1

Zmiana wartości

celowej


Określ jaki poziom planujesz osiągnąć dla poszczególnych wymagań klienta.

Planowania dokonaj bazując na ocenach dla porównania z konkurencją przy wykorzystaniu tej samej skali liczbowej.

Skoncentruj uwagę na doścignięciu lub wyprzedzeniu konkurencji w obszarach, które pozwolą Twojemu produktowi osiągnąć przewagę konkurencyjną, lub są bardzo istotne dla klienta. Wykorzystaj model Kano.

(Nie jest konieczne wyprzedzenie konkurencji we wszystkich wymaganiach)


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5

2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4

3 widoczna 3 4 2 3 4

4 estetyczna 6 2 2 2 3

5

6

7

8

9

10

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Wartość celowa




Wymagania

klienta

Wymagania

techniczne

1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1

Zmiana wartości

celowej


Określ ilościowo planowany stopień poprawy dla poszczególnych wymagań klienta.

Oceny dokonaj w następujący sposób:

klienta ocena Aktualna

poziom Planowany poprawy Wskaźnik


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5

2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0

3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0

4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5

5

6

7

8

9

10

Wartość celowa




Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Wymagania

klienta

Wymagania

techniczne

1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1

Zmiana wartości

celowej


Określ cechy o pierwszorzędnym i drugorzędnym znaczeniu

marketingowym. Ogranicz się do kilku cech. W celu oznaczenia poziomu znaczenia marketingowego wykorzystaj

symbole i odpowiadające im wartości liczbowe:

Pamiętaj, że cechy które będą nowe i „ekscytujące” dla klienta są prawdopodobnie cechami o istotnym znaczeniu marketingowym, pomimo to prawdopodobnie nie będą one miały wysokiej Ważności względnej w ocenie klienta.

Pozostałe wymagania klienta domyślnie otrzymują wskaźnik 1.0.

= znaczenie pierwszorzędne = 1.5

= znaczenie drugorzędne = 1.2


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5

2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0

3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0

4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5

5

6

7

8

9

10

Wartość celowa




Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Wymagania

klienta

Wymagania

techniczne

1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1

Zmiana wartości

celowej


Określ ilościowo ważność poszczególnych wymagań klienta dla Twojego przedsiębiorstwa.

Do tego celu wykorzystaj następującą formułę:

Względna

ocena

ważności

Wskaźnik

poprawyx

Ocena

marketingowax=

Ważność

względna


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5 25,0

2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0 18,0

3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0 3,0

4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5 13,5

5

6

7

8

9

10

Wartość celowa




Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wymaganiaklienta

Wymagania techniczne

1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1

Zmiana wartości celowej


Określ procentową ważność poszczególnych wymagań klienta dla Twojego przedsiębiorstwa.

W celu obliczenia:

Zsumuj wartości w kolumnie Względna ocena ważności

Podziel względną ocenę ważności dla poszczególnych wymagań klienta przez obliczoną sumę

Pomnóż przez 100.

Wykorzystaj względną ważność jako wskazanie do wyselekcjonowania kluczowych wymagań klienta, na których należy skoncentrować się, inwestując czas i zasoby.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5 25,0 42,0

2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0 18,0 30,3

3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0 3,0 5,0

4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5 13,5 22,7

5 Σ 59,5

6

7

8

9

10

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Wartość celowa




Wymaganiaklienta


1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1



Tą listę przygotuj wewnętrznie, wykorzystując istniejące dane włączając doświadczenie członków zespołu.

Rozpocznij od zebrania istniejących danych. Wykorzystaj burzę mózgów w celu identyfikacji dodatkowych wymagań. Wykorzystaj diagram pokrewieństwa w celu pogrupowania zebranych

informacji. Wykorzystaj diagram drzewa do uzupełnienia i uporządkowania

informacji. Postępuj według ogólnych wskazań podczas określania wymagań

technicznych: wyznacz podstawowe wymagania dla produktu lub usługi, zidentyfikuj charakterystyki funkcjonowania, staraj się nie uwzględniać części lub mechanizmów, stosuj terminologie zrozumiałą wewnętrznie

Przenieś wymagania techniczne do „Domu Jakości”. Zaznacz obok „Domu Jakości” dodatkowe wymagania jak: normy,

szczególne cele firmy itp.


Po przeprowadzeniu burzy mózgów, wykorzystaniu istniejących danych oraz doświadczenia pracowników ustaliliście wymagania techniczne dla pinezki:



Średnica łba

Średnica szpilki

Wytrzymałość połączenia łba ze szpilką *

Ostrość szpilki **

Kolor łba

* Siła w Newtonach przyłożona pionowo do szpilki przy której uzyskano deformację plastyczną 1 mm

** Promień krzywizny zakończenia szpilki


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Śre

dn

ica łb

a

Śre

dn

ica s

zp

ilki

wytr

z. p

oł. łeb

-szp

il.

Ostr

ość s

zp

ilki

ko

lor

łba

1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5 25,0 42,0


3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0 3,0 5,0

4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5 13,5 22,7

5 Σ 59,5

6

7

8

9

10

Wartość celowa




Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Wymaganiaklienta


1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1



Macierz zależności identyfikuje czy poszczególne wymagania techniczne maja wpływ na zaspokojenie potrzeb lub wymagań klienta.

Przeanalizuj poszczególne pary wymagań technicznych i wymagań klienta zadając pytanie „czy wymaganie techniczne wpływają w jakikolwiek sposób na spełnienie wymagania klienta”.

Dla dużych formularzy rozważ możliwość podzielenia macierzy przydzielając odpowie fragmenty podgrupom. Po analizie w podgrupach dokonaj przeglądu całej macierzy w pełnym zespole.

W celu oznaczenia poziomu zależności wykorzystaj symbole wraz z odpowiadającymi im wartościami liczbowymi:

Nie oczekuj, że zależność występuje pomiędzy wszystkimi parami wymagań.

= silna zależność = 9

= średnia zależność = 3

= słaba zależność = 1


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Śre

dn

ica łb

a

Śre

dn

ica s

zp

ilki

wytr

z. p

oł. łeb

-szp

il.

Ostr

ość s

zp

ilki

ko

lor

łba

1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5 25,0 42,0


3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0 3,0 5,0

4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5 13,5 22,7

5 Σ 59,5

6

7

8

9

10

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Wartość celowa




Wymaganiaklienta


1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1



Określ wartości względnej ważności wymagań technicznych W obliczeniach uwzględnia się tylko te wymagania klienta, które stoją w

zależności od wymagań technicznych:

pomnóż wartości liczbowe zależności (9, 3 lub 1) występujące w kolumnie danego wymagania technicznego przez względną ocenę ważności %

wysumuj otrzymane iloczyny w danej kolumnie.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Śre

dn

ica łb

a

Śre

dn

ica s

zp

ilki

wytr

z. p

oł. łeb

-szp

il.

Ostr

ość s

zp

ilki

ko

lor

łba

1 łatwo się wbija 3 1 0 9 0 10 2 5 3 5 2,5 25,0 42,0

2 nie gnie się, ani nie łamie 0 3 9 0 0 9 2 3 5 4 2,0 18,0 30,3

3 widoczna 9 0 0 0 3 3 4 2 3 4 1,0 3,0 5,0

4 estetyczna 3 0 0 0 9 6 2 2 2 3 1,5 13,5 22,7

5 Σ 59,5

6

7

8

9

10

239,5 133 272 378 219

Wartość celowa




Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Wymaganiaklienta


1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1



Określ wartości względnej ważności wymagań technicznych w % W tym celu:

Zsumuj wartości w wierszu Względna ważność wymagań technicznych

Podziel Względną ważność danego wymagania technicznego przez otrzymaną obliczoną sumę

Pomnóż przez 100 Wymagania techniczne o najwyższej Względnej ważności są dobrymi

kandydatami na kluczowe wymagania techniczne, na których powinno się skoncentrować dodatkowe planowanie i definiowanie. One to bowiem mają silny wpływ na spełnienie najważniejszych wymagań klienta lub dużej liczby wymagań klienta.

Podczas wyboru kluczowych wymagań technicznych nie sugeruj się jedynie liczbami, ale rozważ: potencjalną trudność w osiągnięciu spełnienia wymagania technicznego

niezbędne przełomy/zmiany w technologii

brak większej wiedzy / doświadczenia związanego z tym wymaganiem w waszym przedsiębiorstwie.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Śre

dn

ica łb

a

Śre

dn

ica s

zp

ilki

wytr

z. p

oł. łeb

-szp

il.

Ostr

ość s

zp

ilki

ko

lor

łba

1 łatwo się wbija 3 1 0 9 0 10 2 5 3 5 2,5 25 42,0

2 nie gnie się, ani nie łamie 0 3 9 0 0 9 2 3 5 4 2,0 18 30,3

3 widoczna 9 0 0 0 3 3 4 2 3 4 1,0 3 5,0

4 estetyczna 3 0 0 0 9 6 2 2 2 3 1,5 14 22,7

5 Σ 59,5

6

7

8

9

10

239 133 272 378 219 1242 Σ

19,3 10,7 21,9 30,4 17,7

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Wartość celowa




Wymagania

klienta

Wymagania

techniczne

1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1

Zmiana wartości

celowej


Określ jak dobrze wasze przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełniają każde z wymagań technicznych.

Wykorzystaj przy tym dostępną wewnętrznie wiedzę inżynierów Rozważ techniczne oceny z testów porównawczych, analiz

laboratoryjnych, prób wytrzymałościowych, obserwacji podczas użytkowania, przeglądów opracowanych przez niezależne/inne laboratoria i agencje.

Nie spodziewaj się, że będzie można dokonać oceny wszystkich technicznych wymagań.

Wyraź oceny w skali od jeden do pięć (lub innej odpowiedniej skali). Pięć oznacza najlepsze spełnienie wymagania technicznego.

Wykorzystaj symbole graficzne w celu przedstawienia oceny dla poszczególnych przedsiębiorstw, co umożliwi łatwe spostrzeżenie różnic.


Wymagania

techniczne my

Konkurent

A

Konkurent

B

Średnica łba 3 2 3

Średnica

szpilki 2 2 2

Wytrzymałość

połączenia łba

ze szpilką * 2 3 4

Ostrość szpilki

** 2 4 3

Kolor łba 2 2 2


** Promień krzywizny zakończenia szpilki Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Śre

dn

ica łb

a

Śre

dn

ica s

zp

ilki

wytr

z. p

oł. łeb

-szp

il.

Ostr

ość s

zp

ilki

ko

lor

łba

1 łatwo się wbija 3 1 0 9 0 10 2 5 3 5 2,5 25 42,0


3 widoczna 9 0 0 0 3 3 4 2 3 4 1,0 3 5,0

4 estetyczna 3 0 0 0 9 6 2 2 2 3 1,5 14 22,7

5 Σ 59,5

6

7

8

9

10

239 133 272 378 219 1242 Σ

19,3 10,7 21,9 30,4 17,7

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Wartość celowa




Wymaganiaklienta


1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1



Użyj symboli dla wskazania pożądanego kierunku zmian wartości celowej dla poszczególnych wymagań technicznych

= wzrost wartości

= zmniejszenie wartości

= wartość nominalna


Przyporządkuj odpowiednie wartości celowe do możliwie największej liczby wymagań technicznych w celu:

ustanowienia konkretnych celów dla projektantów i inżynierów

określenia dalszych działań dla zapewnienia, że żądania klientów będą uwzględniane w całym procesie projektowania i rozwoju.

Porównaj wasze aktualne wartości z wartościami osiąganymi przez konkurencję.

Przyporządkuj takie wartości celowe, które uwzględniają pożądaną poprawę lub są lepsze niż ekstrapolowane trendy.

Rozważ użycie wyników z Planowania Doświadczeń (DoE) lub innych prac rozwojowych dla osiągnięcia optymalnych wartości.

Upewnij się, że każda wartość celowa jest mierzalna (jeśli nie to zespół powinien znaleźć alternatywę, która byłaby mierzalna).

Pomyśl o tym, że niektóre wartości nie dają się osiągnąć.


Wymagania

techniczne my

Konkurent

A

Konkurent

B

Wartość

celowa

Średnica łba 8 mm 7 mm 8,5 mm > 10 mm

Średnica

szpilki 1,0 mm 0,8 mm 0,9 mm 0,8 mm

Wytrzymałość

połączenia łba

ze szpilką * 55 N 70 N 75 N > 75 N

Ostrość szpilki

** 0,2 mm 0,1 mm 0,15 mm < 0,1 mm

Kolor łba srebrny srebrny złoty Kolorowy


** Promień krzywizny zakończenia szpilki


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Śre

dn

ica łb

a

Śre

dn

ica s

zp

ilki

wytr

z. p

oł. łeb

-szp

il.

Ostr

ość s

zp

ilki

ko

lor

łba

1 łatwo się wbija 3 1 0 9 0 10 2 5 3 5 2,5 25 42,0


3 widoczna 9 0 0 0 3 3 4 2 3 4 1,0 3 5,0

4 estetyczna 3 0 0 0 9 6 2 2 2 3 1,5 14 22,7

5 Σ 59,5

6

7

8

9

10

239 133 272 378 219 1242 Σ

19,3 10,7 21,9 30,4 17,7

> 1

0 m

m

0,8

mm

> 7

5 N

< 0

,1 m

m

ko

loro

wa

Wartość celowa




Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

m

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Wymaganiaklienta


1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1



Porównaj wymagania techniczne jedne z drugimi w celu:

zidentyfikowania jak najwcześniej w procesie projektowania wymagań technicznych uzupełniających się lub sprzecznych ze sobą

spostrzeżenia przez zespół w jaki sposób ich indywidualne wysiłki mogą wpłynąć na wysiłki innych

wskazania obszarów, gdzie muszą być podjęte decyzje kompromisowe.

Do wypełnienia tego fragmentu formularza włącz tylko tych członków zespołu, którzy posiadają wiedzę techniczną.

Użyj symboli do wskazania siły korelacji:

= silna pozytywna

= pozytywna

= negatywna

= silna negatywna


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Śre

dn

ica łb

a

Śre

dn

ica s

zp

ilki

wytr

z. p

oł. łeb

-szp

il.

Ostr

ość s

zp

ilki

ko

lor

łba

1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5 25 42,0

2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0 18 30,3

3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0 3 5,0

4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5 14 22,7

5 Σ 60

6

7

8

9

10

Porównanie z

konkurencją

(zły - dobry)

Wskaźnik

popra

wy

Ocena m

ark

etingow

a

Wzglę

dna o

cena w

ażności

Wzglę

dna o

cena w

ażności %

Ważność w

zglę

d.(

klie

nt)

Ocena k

lienta

- M

Y

Ocena k

lienta

(konkure

nt

1)

Ocena k

lienta

(konkure

nt

2)

Pla

now

any p

ozio

mWartość celowa




Wymagania

klienta

Wymagania

techniczne

1 2 3 4 5

Zależność

Silna = 9

Średnia = 3

Słaba = 1

Silna pozytywna

Pozytywna


nasza firma

firma A

firma B

5

4

3

2

1

Zmiana wartości

celowej


Przeanalizuj macierz zależności:

Puste wiersze lub kolumny wskazują na niekompletność danych

Pusty wiersz oznacza, że wymaganie klienta nie zostało przetłumaczone na odpowiadające mu wymaganie techniczne (znajdź techniczne wymaganie zapewniające spełnienie tego wymagania klienta)

Pusta kolumna oznacza, że wyspecyfikowano techniczne wymaganie, dla którego brak odpowiadającego mu wymagania klienta (oceń listę wymagań klienta - jeśli rzeczywiście jest kompletna, to prawdopodobnie to techniczne wymaganie może być wyeliminowane)

Przyjrzyj się uważnie tym wierszom lub kolumnom, w których są tylko słabe zależności (one również mogą wskazać na te same niekonsekwencje i niekompletności jak te wymienione wyżej).


Sprawdź nawzajem porównanie z konkurencją dla obu zestawów wymagań:

Jeśli wasz produkt spełnia lepiej niż konkurencja pewne wymagania klienta, powinien również spełniać lepiej odpowiadające im wymagania techniczne i vice versa. Jeśli nie przeanalizuj prawidłowość określenia wymagań technicznych lub siłę zależności.

Porównaj wymagania klienta o wysokiej Względnej ważności z Porównaniem z konkurencją

Przyjrzyj się tym wymaganiom klienta, które są dla niego bardzo ważne, a które nie są dobrze spełnione przez żadnego z konkurentów. Jeśli można by znacznie polepszyć stopień spełnienia takiego wymagania, dałoby to waszemu produktowi lub usłudze istotną przewagę konkurencyjną.

Przedstaw opracowany Dom Jakości osobom o dużej wiedzy i doświadczeniu, które nie są członkami zespołu.


Dokumentuj dlaczego i w jaki sposób podejmowane są decyzje. Pamiętaj, że celem QFD jest lepsze poznanie produktu czy usługi. Podstawowy sens QFD to pomoc w wybraniu i skoncentrowaniu się na

kilku wymaganiach, które w znacznym stopniu zwiększyłyby konkurencyjność produktu czy usługi.

Dostosuj reguły tworzenia Domu Jakości do potrzeb waszego przedsiębiorstwa. Nie jedynej obowiązującej wersji Domu Jakości.


dr Barbara Sujak-Cyrul

107

Wiedza o systemach zarządzania jakością i systemach pokrewnych (środowiskiem, bhp itp..) jest potrzebna bo:

coraz więcej przedsiębiorstw/ organizacji różnego typu i różnej wielkości

wdraża systemy zarządzania coraz częściej wymagania stawiane pracownikom dotyczą także

znajomości norm i zasad będących podstawą systemów zarządzania

normy i przepisy będące podstawą systemów mają często charakter uniwersalny i bazują na najlepszych doświadczeniach organizacyjnych, rozwoju wiedzy oraz samodoskonaleniu przedsiębiorstwa/ organizacji i zapewnieniu szeroko rozumianego bezpieczeństwa oraz obniżeniu ryzyka

rozwiązania prawne i normatywne przyjęte w UE i przyjęte / przyjmowane w Polsce (w związku z przystąpieniem do UE) „zachęcają” do wdrażania systemów zarządzania

108

Pracę w organizacjach systemowo zarządzających jakością omówimy,

uwzględniając: … trendy rynku pracy zaobserwowane w świetle publikowanych ogłoszeń o pracy …

… od kogo oczekuje się przygotowania do pracy w organizacjach systemowo zarządzających jakością …

… nowe zawody i zmiany obowiązków w zawodach tradycyjnych …

… gdzie jeszcze jest potrzebny typowy menadżer jakości …

… wnioski końcowe – przyszłym inżynierom pod rozwagę …

109

Opracowano na bazie publikacji: 1. Sujak-Cyrul B. (2005). Aktywność szkolnego doradcy zawodowego a przygotowanie do pracy w organizacjach

objętych systemami zarządzania: jakością, środowiskiem i bhp. W: A. Krajna , L. Ryk , K. Sujak-Lesz (red.). (2005). Edukacja zawodoznawcza i edukacja projakościowa w szkole (s.43-70). Wrocław: MarMar i Centrum Edukacji Nauczycielskiej Uniwersytetu Wrocławskiego

2. Sujak-Cyrul B. (2006). Poszukiwany menedżer jakości. Wizerunek wyłaniający się z ogłoszeń o pracy. W: B. Sujak-Cyrul (red.).(2006). Edukacja projakościowa (s.73-81) Wrocław: MarMar i Centrum Edukacji Nauczycielskiej Uniwersytetu Wrocławskiego [praca ogólnie dostępna w internecie]

3. Sujak-Cyrul B. (2006). Systemy jakości a rynek pracy. W: T. Kupczyk (red.).(2006). Audyt ofert pracy, zapotrzebowanie na kwalifikacje i szkolenia na Dolnym Śląsku (s.207-221). Wrocław: Politechnika Wrocławska – Centrum Kształcenia Ustawicznego [praca ogólnie dostępna w internecie]

coraz częściej poszukuje się pracowników przygotowanych do pracy w organizacjach systemowo zarządzających jakością (w tym objętych systemami zarządzania jakością i/lub systemami pokrewnymi )

coraz częściej wymagania stawiane pracownikom dotyczą także:

znajomości norm i zasad będących podstawą systemów zarządzania

oraz charakterystycznych dla nich metod, technik i narzędzi

110 Źródło: B. Sujak-Cyrul

111

Na jesieni 2001

Na jesieni 2002

Na jesieni 2003

Na jesieni 2004

Na jesieni 2005

Na jesieni 2006

Przeciętna ilość ogłoszeń o pracy, wymagającej znajomości norm, zasad i narzędzi stosowanych w systemowym zarządzaniu jakością

Sporadyczne pojedyncze ogłoszenia

1 - 2 3 - 5 18 - 20 30 - 35 53 - 60

Tabela 1. Ilość ogłoszeń o pracy wymagającej znajomości norm, zasad i narzędzi stosowanych w systemowym zarządzania jakością, publikowanych na jesieni kolejnych lat 2000-2006 w dodatku „Gazeta PRACA” do Gazety Wyborczej, wydanie wrocławskie. Źródło: opracowanie własne B. Sujak-Cyrul

Po 2006 r. ogłoszenia o tego typu pracy zdecydowanie częściej można znaleźć na

portalach internetowych dot. pracy niż w drukowanych gazetach.

W ostatnich latach w ciągu miesiąca można zawsze znaleźć setki tego typu ogłoszeń.

Opracowanie własne B. Sujak-Cyrul

PANDA TRZEBNICA Sp. z o.o. poszukuje PEŁNOMOCNIKA ds. ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ (wymagane :m.in. wykształcenie wyższe kierunkowe, gruntowna znajomość tematyki związanej z systemem zarządzania jakością, biegła znajomość komputera, mile widziane doświadczenie związane z projektowaniem, wdrażaniem i funkcjonowaniem Systemu Zarządzania Jakością, umiejętność komunikowania się i pracy w zespole, umiejętność dobrej organizacji pracy)

PENTAIR POLAND Sp. z o.o. rozpoczynająca działalność oddział międzynarodowego koncernu PAINTER WATER, poszukuje PLANISTY PRODUKCJI (wymagane: m.in. wykształcenie wyższe techniczne, doświadczenie w planowaniu, znajomość narzędzi statystycznych, znajomość systemów jakości, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski) oraz LOGISTYKA (wymagane: m.in. m.in. wykształcenie wyższe – preferowana logistyka lub transport, kierunkowe doświadczenie zawodowe, znajomość przepisów prawnych dot. spraw celnych, znajomość narzędzi statystycznych, znajomość systemów jakości, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski ) i INŻYNIERA ds. JAKOŚCI (wymagane: m.in. wykształcenie wyższe techniczne – najlepiej mechaniczne lub elektrotechniczne, doświadczenie na stanowiskach związanych z jakością czy rozwojem produktu lub pokrewnym, wiedza z zakresu systemów jakości – w tym 6 Sigma, wiedza z zakresu statystyki, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski)

RECKITT BENCKISER, wiodący producent środków czystości, poszukuje LIDERA GRUPY PRODUKCYJNEJ (zadania: m.in. zapewnienie - osiągania wskaźników efektywności oraz produktywności linii produkcyjnej, jakości produkowanego wyrobu gotowego, bezpiecznych warunków pracy w przydzielonym obszarze produkcyjnym zgodnie ze Zintegrowanym Systemem Zarządzania, wymagane: m.in.. umiejętność szybkiego rozwiązywania problemów, pożądana wiedza z zakresu norm ISO 9001, ISO 14001, PN-N18001, KAIZEN)

WABCO Polska Sp. z o.o. poszukuje INŻYNIERA KONTROLI JAKOŚCI DOSTAW (wymagane: m.in. znajomość Systemów Zarządzania Jakością, wiedza i umiejętności wykorzystania narzędzi jakościowych, tj. SPC, FMEA, raport 8D, znajomość zagadnień z zakresu metrologii) oraz ISPECJALISTY ds. LOGISTYKI (wymagane: m.in. znajomość zagadnień logistyki produkcyjnej, w tym zasad KANBAN oraz JIT)

POLTELKOM, największy polski importer akcesoriów do telefonów komórkowych, poszukuje

SPECJALISTY ds. JAKOŚCI (wymagane: m.in. wykształcenie min. średnie, doświadczenie w pracy z systemami zarządzania jakością ISO 9001:2000, znajomość takich zagadnień jak: KAIZEN, Lean Manufacturing, reengineering, filozofia TQM; zadania: monitorowanie i doskonalenie procesów, przeprowadzanie auditów wewnętrznych, sporządzanie raportów z auditów, przeprowadzanie badań satysfakcji klienta) Opracowanie własne B. Sujak-Cyrul

Charakterystyczne pojęcia w ogłoszeniach:

pojęcia ogólne i związane z certyfikacją:

np. ISO, certyfikat ISO 9001, certyfikowany system zarządzania jakością wg ISO 9001:2000, projektowanie i wdrażanie systemu zarządzania jakością, zintegrowane systemy zarządzania

pojęcia przywołujące normy i przepisy, stanowiące podstawę systemów zarządzania:

np. ISO 9001, znajomość norm jakościowych, znajomość norm BHP, ISO/TS 16949, VDA 6.1, ISO 17025, EKOLOGIA (PN-EN ISO 14001), HACCP, GHP i GMP, EVISA (OHSAS, PN-N-18001), AQAP

113 Opracowanie własne B. Sujak-Cyrul

Charakterystyczne pojęcia w ogłoszeniach (cd):

pojęcia wynikające z zasad i wymagań norm stanowiących podstawę systemów zarządzania:

zarządzanie jakością, zapewnienie jakości, proces, dokumentacja jakościowa, audit (lub: audyt), auditor (lub:

audytor), działania korygujące i działania zapobiegawcze (prewencyjne), ciągła poprawa (ciągłe doskonalenie), praca zespołowa, rozwiązywanie problemów,

pojęcia określające techniki (narzędzia), metody oraz koncepcje zarządzania jakością i jej doskonalenia:

kontrola statystyczna, zastosowanie metod statystycznych do pomiarów, analiza statystyczna, SPC, FMEA, PPAP, SMED, 5S, Kazein, Kanban, Six Sigma, Black Belt, PFMEA, JIT, Lean Manufacturing, raport 8D, DOE,


Takiego przygotowania oczekuje się od dwu grup pracowników:

pracowników reprezentujących nowe zawody /nowe funkcje -

wynikające bezpośrednio z wdrażania, nadzorowania i doskonalenia

ww. systemów zarządzania,

pracowników reprezentujących tradycyjne zawody /tradycyjne

funkcje - których tradycyjny zakres obowiązków uległ zmianie w

związku z wdrażaniem, nadzorowaniem i doskonaleniem ww.

systemów zarządzania;

115 Zródło: B. Sujak-Cyrul

pracowników reprezentujących nowe zawody / nowe funkcje:

pełnomocnik kierownictwa ds. systemu (odpowiednio - jakości i/lub środowiskowego i/lub bhp) zwany czasem w zależności od wielkości firmy dyrektorem, głównym specjalistą, kierownikiem czy menadżerem ds. jakości (i/lub środowiska i/lub bhp) – najwyższe kierownictwo firmy,

manager, inżynier, specjalista lub technik ds. jakości (i/lub środowiska i/lub bhp) – średni szczebel kierowniczy lub liniowa kadra administracyjną/ techniczną,

konsultant, doradca, specjalista ds. wdrażania systemów zarządzania jakością i/lub środowiskiem i/lub bhp – wspomagający wdrażanie lub doskonalenie systemu organizacji jako pracownik lub współpracownik firmy konsultingowej,


audytor /auditor systemu zarządzania jakością (i/lub środowiskiem i/lub bhp) – w tym:

▪ audytor/ auditor pierwszej strony (audytor wewnętrzny) wykonujący funkcję audytowania systemu na potrzeby organizacji posiadającej taki system zarządzania, w ramach wydzielonego stanowiska czy jako zajęcie dodatkowe,

▪ audytor/auditor drugiej strony, audytujący systemy zarządzania dostawców w imieniu i na potrzeby organizacji zlecającej audytowanie,

▪ audytor/auditor trzeciej strony, audytujący systemy zarządzania zainteresowanych organizacji w imieniu niezależnej od nich jednostki certyfikującej lub akredytującej – pozytywne wyniki tak przeprowadzonych audytów mogą być podstawą do wystawienia certyfikatu zgodności systemu z dokumentem stanowiącym podstawę audytowania, np. z normą ISO 9001 lub ISO 14001 lub PN-N-18001,


Wszystko (tj. organizacje pomiędzy sobą, sposoby ich organizacji i zakresy obowiązków) się zmienia i harmonizuje z systemowym zarządzaniem jakością, w tym ze znormalizowanymi systemami zarządzania jakością i systemami pokrewnymi!

Przeprowadzona analiza ogłoszeń o pracy pozwala w przybliżeniu przyjąć, że: w organizacjach z wdrożonymi systemami zarządzania jakością, środowiskiem

i/lub bhp wszystkie tradycyjne zakresy obowiązków ulegają zmianie – w stopniu większym lub mniejszym, ale zawsze uwzględniającym rozszerzenie o najlepsze praktyki i wymagania systemu zarządzania jakością obejmującego całość przedsiębiorstwa/ organizacji,

zmiany te są szczególnie dostrzegalne w dużych przedsiębiorstwach z tradycjami, które w jednostkach macierzystych posiadają systemy zarządzania jakością od dawna – tu obowiązki wcześniej standardowo przypisywane menadżerowi jakości w olbrzymim zakresie przechodzą do menadżerów projektowania, zakupów, produkcji, sprzedaży itp., w miejsce menedżera jakości pojawia się koordynator ds. jakości,


Przeprowadzona analiza ogłoszeń o pracy pozwala również w przybliżeniu przyjąć, że:

głównie małe przedsiębiorstwa lub organizacje z obszarów dotąd tradycyjnie nie objętych systemami zarządzania poszukują za pomocą ogłoszeń pracowników typu Przedstawiciel Kierownictwa ds. Systemu Jakości/ Menadżer Jakości – są to z reguły jednostki będące na początku drogi wdrażania systemów zarządzania jakością


Jeśli student poważnie myśli aby odnaleźć się na rynku pracy, a zwłaszcza zostać specjalistą lub menedżerem, powinien jak najszybciej rozpocząć: Zapoznawanie się ze sformalizowanymi systemami zarządzania jakością i

systemami pochodnymi oraz kierunkami ich zmian: ▪ To da Mu całościowy wgląd w ogólnie uznane, dobre praktyki zarządzania w

ujęciu systemowym i procesowym, ukierunkowane na zadowolenie klienta, Opanowywanie szerokiego wachlarza narzędzi, technik, metod

identyfikowania i rozwiązywania problemów jakościowych/ organizacyjnych oraz poszukiwania możliwości doskonalenia: ▪ To pozwoli Mu sprawnie prowadzić działania korygujące i zapobiegawcze oraz

zacząć działać w duchu ciągłego doskonalenia, Maksymalne rozwijanie swoich zdolności analitycznych, komunikatywności,

kreatywności oraz umiejętności pracy w grupie interdyscyplinarnej lub złożonej z pracowników różnego szczebla organizacyjnego ▪ To może być niezbędnym warunek sukcesu Jego jako pracownika

Najprawdopodobniej każdy student, będąc w przyszłości jakimkolwiek specjalistą lub menedżerem dowolnego szczebla - szybciej czy później, w szerszym lub węższym zakresie - będzie wykonywał funkcje menedżera jakości !!!


121

Współczesne podejście do jakości i zarządzania jakością omówimy, uwzględniając: … współczesne definicje jakości …

… zmiany koncepcji w dążeniu do wyrobów dobrej jakości …

… powstawanie jakości wyrobu a jakość wyrobu z punktu widzenia klienta …

… Model Kano czyli wpływ wymagań oczekiwanych, przewidywanych i nadspodziewanych na satysfakcję klienta …

… cechy najlepszych przedsiębiorstw a TQM …

… 14 punktów Deminga jako podstawa TQM …

… relacja klient-dostawca a TQM …

… relacja jakość-koszty …

… twórcy TQM …

… znormalizowane systemy zarządzania jakością jako dorobek oraz jako źródło kultury jakości …

Opracowano głównie na bazie publikacji wymienionych na poszczególnych slajdach tej części prezentacji.

Źródła: (1)E.Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, str.18-26; (2) ISO 8402: 1994;

(3) ISO 9000:2000 i 2005 ; (4) E. Kindlarski, J. Bagiński, Podstawy zarządzania przez jakość, Warszawa 1994 122

wg ISO 8402:1994 - ( zastąpiona przez ISO 9000: 2000)

zespół właściwości i charakterystyk liczbowych produktu lub usługi, które wpływają na ich zdolność do zaspokojenia potrzeb

wg ISO 9000: 2000 i ISO 9000:2005

stopień, w jakim zbiór inherentnych (faktycznie przynależnych, a nie przypisanych do obiektu) właściwości spełnia wymagania

wg Jurana -

przydatność do użytkowania ( fitness for use ) wg Deminga -

przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku (a predictable degree of uniformity and dependability at low cost and suited to the market )

wg Feigenbauma - zbiorcza charakterystyka produktu i serwisu z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, która powoduje, że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania użytkownika

wg Crosby’ego - zgodność z wymaganiami (conformance to requirements )

wg Taguchi’ego - strata, jaką powoduje wyrób po jego dostarczeniu ......

rzeczywistość jakość = ------------------- oczekiwania

123

Usuwanie błędów

KONTROLA

osiąganie jakości poprzez rozszerzenie przedziału tolerancji wartości parametrów

osiąganie jakości poprzez zwężenie wymagań kontrolnych i testowych

Zapobieganie błędom

STEROWANIE

zapewnienie jakości poprzez stosowanie informacyjnych sprzężeń

motywowanie załogi

identyfikowanie punktów krytycznych lecz głównie w obszarze technicznym

działania specjalistów (inżynierów jakości)

Panowanie nad jakością

ZARZĄDZANIE

odpowiedzialność kierownictwa

klient w centrum uwagi

partycypacja załogi

włączenie wszystkich obszarów

podejście systemowe i procesowe

ekonomika jakości

praca grupowa

1960 1970 1980 1990 2000 rok Źródło: Oprac. wg K. Lisiecka, Od ISO do TQM, „Problemy Jakości” 7/1997, str.3 - z modyfikacjami B. Sujak-Cyrul

124 Źródło: E. Kindlarski, Jakość wyrobów, Warszawa 1988, s.24

Sch

emat

dla

w

yro

bu

prz

emys

łow

eg

o

Badania i studia, koncepcja wyrobu

Przygotowanie konstrukcyjne

Przygotowanie technologiczne

Uruchomienie produkcji i produkcja

Przygotowanie eksploatacji i obrót

Jakość wyrobu

jakość projektu

jakość wykonania

jakość eksploatacyjna

125

akceptowany przedział cenowy trwałość i

wytrzymałość łatwość obsługi

dostępność w czasie

obsługa po sprzedaży warunki dostawy

Jakość postrzegana przez klienta

akceptowany projekt wraz z funkcjami

dodatkowymi

przydatność użytkowa i jakość wykonania

Źródło: G.A.Cole, Strategic Management, London 1994, s. 149

Uwaga: Niektórzy nie uważają ceny za aspekt jakości

127

Total Quality Management (TQM) jest sposobem zarządzania, który umożliwia poprawę efektywności, elastyczności i konkurencyjności działalności firmy jako całości.

Istnieje wiele sposobów wprowadzania programu TQM. W istocie wiele organizacji uważa, że ważnym jest to, żeby ich program TQM był dostosowany i w pełni odpowiadał warunkom ich firmy. Stąd też wiele programów nosi inne nazwy niż TQM.

Praktyka pokazuje, że niezależnie od nazwy czy też podejścia do problemu, istnieją wspólne elementy dla tych wszystkich programów, które zostały wdrożone z sukcesem. Oto one:

1. TQM zaczyna się od góry.

Kierownictwo firmy przewodzi w wysiłku zdobywania jakości i tak powinno być postrzegane przez wszystkich pracowników.

2. TQM wymaga zaangażowania wszystkich pracowników.

Dla osiągnięcia sukcesu wymagane jest zaangażowanie wszystkich pracowników – najcenniejszego zasobu firmy. Z tym związane są dwa podstawowe elementy: dobre planowanie oraz dobra komunikacja.

Źródło: zaczerpnięte z literatury

128

3. TQM jest zorientowane na klienta.

Total Quality Management stawia klienta w centrum naszej działalności. Ukierunkowuje energię wszystkich pracowników w jednym wspólnym celu, jakim jest satysfakcja klienta. Dotyczy to zarówno klienta „zewnętrznego” jak i „wewnętrznego”.

4. TQM polega na pracy w zespołach.

Wiele firm przekonało się, że najbardziej efektywna jest praca w zespołach jedno lub wielofunkcyjnych (projekty).

5. TQM wymaga szkolenia wszystkich pracowników.

Oznacza to szkolenie od kierownictwa w dół całej organizacji. Wiele firm stosuje metodę „kaskadową’ szkolenia, polegającą na tym, że przełożeni szkolą swoich podwładnych. Ci z kolei szkolą swoich podwładnych, itd. ….

6. TQM wykorzystuje narzędzia do pomiaru i kontroli postępu wdrożenia programu.

Nie zdajemy sobie zazwyczaj sprawy z ważności tej zasady, do momentu gdy ktoś z kierownictwa spyta się nas ile zaoszczędziliśmy dzięki TQM. I znowu zespół będzie tutaj źródłem informacji o tym co może lub powinno być mierzone oraz jak tego dokonać.

129

14 punktów (zaleceń zarządzania) udało się Demingowi wprowadzić w życie w Japonii.

Filozofię prezentowaną przez Deminga i jej wdrożenie po paru latach nazwano TQM

Szczegółowe omówienie filozofii Deminga i sformułowanie jego 14

punktów (zaleceń zarządzania) można znaleźć w: (1) Helga Drummond, W pogoni za jakością, Warszawa 1998, rozdział 2, (2) Ewa Konarzewska-Gubała (red.), Zarządzanie jakością, Wrocław 2003,

s. 46-67

130

1. Spowoduj, aby stałym celem twojego działania było doskonalenie produktów i usług

2. Przyjmij nowa filozofię. (brak zgody na błędy, ważne zadowolenie klienta) 3. Nie wierz w skuteczność kontroli dla uzyskania jakości 4. Skończ z praktyką kierowania się w interesach wyłącznie ceną. Zamiast

tego minimalizuj całkowite koszty, współpracując tylko z jednym dostawcą.

5. Udoskonalaj systematycznie każdy proces planowania, produkcji i usług. 6. Wprowadź szkolenie związane z zadaniem. 7. Wprowadź system przewodzenia zespołom. 8. Porzuć obawy i niepokoje, by wszyscy mogli pracować efektywnie i

oszczędnie. 9. Przełam bariery pomiędzy zespołami pracowników różnych działów 10. Nie stosuj sloganów i nie napominaj ciągle pracowników 11. Wyeliminuj normy jakościowe dla robotników i wyrażone liczbowo cele

dla kierownictwa 12. Usuń to, co pozbawia ludzi dumy z dobrze wykonanej roboty. Zrezygnuj

z rocznej punktowej oceny osiągnięć i zasług. 13. Stwórz dla każdego program edukacji i samokształcenia. 14. Włącz wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie do działania przy

wdrażaniu zmian. (stwórz strukturę, która na to pozwoli)

131

„Wg J.S. Oaklanda KONCEPCJA TQM

[tj. Zarządzania przez Jakość lub Pełne Zarządzanie Jakością lub

Zarządzanie Jakością Totalną lub Totalne Zarządzanie Jakością itp.]

w swoich założeniach jest prosta :

każdy w przedsiębiorstwie posiada swojego klienta (pojęcie klienta wewnętrznego i zewnętrznego),

każdy w przedsiębiorstwie powinien znać wymagania swojego klienta,

przedsiębiorstwo powinno określić formę organizacyjną i wszystko to,

co pozwoli spełniać oczekiwania wszystkich klientów.”

Źródło: J. S. Oakland, Total Quality Management, Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford 1992; przywołane za: E. Kindlarski, J. Bagiński, Podstawy zarządzania przez jakość, Bellona, Warszawa 1994, s. 3 ;

132

DOSTAWCA ORGANIZACJA KLIENT

wynik

produkt, usługa

dostawa

wsad

ZAKRES DZIAŁANIA ORGANIZACJI

wartość dodana

Tradycyjne ujęcie relacji klient-dostawca

zewnętrzny

KLIENT Dostawca klient

Dostawca klient

Dostawca klient

zewnętrzny wewnętrzny

ZAKRES DZIAŁANIA ORGANIZACJI

DOSTAWCA

Rozszerzone ujęcie relacji klient-dostawca

133

CZY JAKOŚĆ KOSZTUJE ?

P.B. Crosby:

„ Jakość jest za darmo ! To brak jakości kosztuje ! ”

J.M. Juran:

„ Jakość kosztuje ! Projekty, inwestycje, szkolenia ! ”

Pozorną różnicę zdań autorytetów w dziedzinie jakości (quality gurus) co do tak fundamentalnego zagadnienia można wyrazić następująco :

„Nie przeznaczaj więcej na zrobienie czegoś,

niż koszty wynikające z nie zrobienia tego”

134

ZYSK = SPRZEDAŻ - KOSZTY Poprawiając jakość można w pozytywny sposób oddziaływać zarówno na sprzedaż jak i na koszty

Efekty:

Satysfakcja pracownika

Zwiększona produktywność

ZYSK

Redukcja braków

Zredukowane koszty

Satysfakcja klienta

Zwiększona sprzedaż

JAKOŚĆ

135

Istotny wkład w tworzenie współczesnego podejścia do jakości wnieśli:

Walter A. Shewart

W. Edwards Deming

Joseph Juran

Kaoru Ishikawa

Philip B. Crosby

Armand V. Feigenbaum

Genichi Tagutchi

Krótko i treściwie na ten temat - np. w książce Sławomir Wawak „Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, One

Press, Gliwice 2002r.,

136

Zmienione

normy

ISO serii

9000

Nowelizacja wg potrzeb

Rozpow- szechnienie

normy

ISO PKN i inne komitety krajowe

Zbieranie i przegląd informacji •o dobrych praktykach jakościowych • o ilości certyfikowanych systemów

•o przydatności normy dla użytkownika

Normy

ISO serii

9000

Proces dochodzenia do nowych wydań norm ISO serii 9000

Nowe prądy w normach

ISO serii 9000 to dorobek

wynikający z uprzednich

dobrych i sprawdzonych

doświadczeń

- Edukacja projakościowa i konsulting na bazie norm

Użytkowanie normy:

- wdrażanie, utrzymywanie , certyfikacja SJ w organizacjach

-wdrażanie, utrzymywanie, certyfikacja SJ u dostawców

-wdrażanie, utrzymywanie, certyfikacja SJ u poddostawców

Źródło: Sujak-Cyrul B., Znormalizowane systemy zarządzania jakością a kultura jakości, [w:] Odkrywanie głębin zarządzania jakością, Wrocław 2006, s. 209

137

Normy ISO serii 9000 i normy pochodne oraz przepisy

będące podstawą systemów zarządzania jakością

mają często charakter uniwersalny

i bazują na

najlepszych doświadczeniach organizacyjnych,

rozwoju wiedzy

oraz

samodoskonaleniu przedsiębiorstwa/ organizacji

i zapewnieniu szeroko rozumianego bezpieczeństwa,

a także obniżeniu ryzyka,

z uwzględnieniem łańcuch dostaw.

Każda gałąź wiedzy wykształca własne specyficzne terminy - to samo dotyczy jakości i norm ISO serii 9000.

Żeby właściwie rozumieć i efektywnie stosować normy ISO serii 9000 - trzeba nauczyć się ich języka.

Należy pamiętać, że terminologia norm w pewnym zakresie zmienia się w czasie - m.in. w wyniku dalszego rozwoju tych norm, odzwierciedlenia postępu w nauce i dobrych praktykach organizacji.

Zmiany w terminologii w ISO 9000:2005 są bardzo niewielkie w stosunku do terminologii w ISO 9001:2000

138

Uwaga : na tym poziomie kształcenia dla studenta

najbardziej istotna jest znajomość tych pojęć, które zostały

wyróżnione przerywanym obramowaniem ramkami.

Norma ISO 9000: 2005 definiuje

Pojęcia dotyczące jakości (3.1)

Pojęcia dotyczące zarządzania (3.2)

Pojęcia dotyczące organizacji (3.3)

Pojęcia dotyczące procesu i wyrobu (3.4)

Pojęcia dotyczące właściwości (3.5)

Pojęcia dotyczące zgodności (3.6)

Pojęcia dotyczące dokumentacji (3.7)

Pojęcia dotyczące badań (3.8)

Pojęcia dotyczące auditu (3.9)

Pojęcia dotyczące zapewnienia jakości procesów pomiarowych (3.10)

139

140

Pora roku

wiosna lato jesień

rok

wiosna lato jesień

pogoda słoneczna

lato

RELACJE RODZAJOWE:

RELACJE PARTYTYWNE:

RELACJE SKOJARZENIOWE:

Zasady graficznego przedstawienia relacji – takie same jak w ISO 9000:2000 –

znacznie ułatwiają zrozumienie tych pojęć

Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005

141

wymaganie (3.1.2) potrzeba lub oczekiwanie, które

zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe

jakość (3.1.1) stopień, w jakim zbiór

inherentnych /nieodłącznych/ właściwości spełnia wymagania

klasa (3.1.3) kategoria lub zaszeregowanie nadane różnym

wymaganiom dotyczącym jakości wyrobów, procesów lub systemów, mających takie same

zastosowania funkcjonalne

zdolność (3.1.5) możliwość organizacji, systemu lub procesu dotycząca realizacji wyrobu, który spełnia

wymagania określone dla tego wyrobu

zadowolenie klienta (3.1.4) percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione

kompetencje (3.1.6) wykazana zdolność stosowania

wiedzy i umiejętności


142

właściwość (3.5.1) cecha wyróżniająca

właściwość jakościowa (3.5.2) inherentna właściwość wyrobu, procesu lub systemu związana z wymaganiem

identyfikowalność (3.5.4) zdolność do prześledzenia historii,

zastosowania lub lokalizacji tego co jest przedmiotem rozważania

niezawodność (3.5.3) termin ogólny stosowany do

opisu gotowości obiektu i wpływających na nią

czynników: nieuszkadzalności, obsługiwalności, zapewnienia

środków obsługi


143

organizacja (3.3.1) grupa ludzi i infrastruktura, z

przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań

strona zainteresowana (3.3.7) osoba lub grupa zainteresowana

funkcjonowaniem lub sukcesem organizacji

struktura organizacyjna

(3.3.2) przypisanie

odpowiedzialności, uprawnień i powiązań

między ludźmi

infrastruktura (3.3.3)

<organizacja> system urządzeń,

wyposażenia i obsługi niezbędny do działania

organizacji

środowisko pracy (3.3.4)

warunki, w jakich praca jest wykonywana

dostawca (3.3.6) organizacja lub osoba, która dostarcza wyrób

klient (3.3.5) organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób

umowa (3.3.8) wiążące porozumienie


144

Ta część wykładu miała za zadanie ogólnie

wprowadzić słuchaczy w tematykę terminologii SZJ.

W większości pojęcia zostaną wprowadzone przy omawianiu poszczególnych grup wymagań zawartych w ISO 9001:2008 (nie zmienionej w zakresie podstawowych

wymagań w stosunku do ISO 9001:2000).

Studentów obowiązuje znajomość terminologii ze szczególnym uwzględnieniem pojęć obramowanych linią przerywaną !

Interpretacyjne wyróżnienie kolorem wyrazów istotnych dla zrozumienia wybranych definicji powinno pomóc w ich opanowaniu !

145

Wymagania ISO 9001:2008 dla systemów zarządzania jakością

omówimy, uwzględniając następujące zagadnienia: … podstawa normatywna …

… zawartość normy ISO 9001:2008…

… zakres wymagań w rozdziałach normy …

… model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces …

… System zarządzania jakością (p.4) – przegląd, a następnie komentarze do przeglądu oraz szczegółowe omówienie wybranego zakresu wymagań…

… Odpowiedzialność kierownictwa (p.5) – przegląd, a następnie komentarz do przeglądu …

… Zarządzanie zasobami (p.6) – przegląd,

… Realizacja wyrobu (p.7) – przegląd, a następnie komentarze do przeglądu … …

… Pomiary, analiza i doskonalenie (p.8) – przegląd, a następnie komentarze do przeglądu oraz szczegółowe omówienie wybranego zakresu wymagań …

Omawianą tu podstawę normatywną systemu zarządzania jakością stanowi: światowa norma ISO 9001:2008 „Quality management systems –

Requirements” bez zmian przyjęta w Europie jako europejska norma

EN ISO 9001:2008 „Quality management systems – Requirements” potem bez zmian przyjęta w Polsce jako polski odpowiednik krajowy

PN-EN ISO 9001:2009 „Systemy zarządzania jakością – Wymagania”

Dla ułatwienia rozumienia pojęć występujących w normie ISO 9001:2008, poniższemu

ogólnemu przeglądowi wymagań normy ISO 9001 często towarzyszą definicje z normy ISO 9000:2005 z kolorowymi wyróżnieniami ułatwiającymi ich zrozumienie.

146

Przedmowa krajowa

Wersja polska: Systemy zarządzania jakością –Wymagania (ISO 9001:2008)

Spis treści /taki jak w EN ISO 9001:2008 idt. ISO 9001:2008/

Przedmowa /do EN ISO 9001:2008/

Nota uznaniowa /ISO 9001:2008 uznana przez CEN jako EN ISO 9001:2008 bez zmian/

Wprowadzenie

1 Zakres normy

2 Powołania normatywne (dawniej: Norma powołana)

3 Terminy i definicje

4 System zarządzania jakością

5 Odpowiedzialność kierownictwa

6 Zarządzanie zasobami

7 Realizacja wyrobu

8 Pomiary, analiza i doskonalenie Załącznik A (informacyjny) Powiązania między ISO 9001:2008 a ISO 14001:2004

Załącznik B (informacyjny) Zmiany w ISO 9001:2000 w relacji do ISO 9001:2008

Bibliografia

147

TU SĄ

ZAWARTE

WYMAGANIA

PN

-EN

ISO

90

01 je

st no

rmą

dw

uję

zyczn

ą –

zaw

iera

zaró

wn

o te

kst p

olsk

i jak

i an

gie

lski

148

Rozdział 4:

System zarządzania jakością

4.1 Wymagania ogólne (dot. systemu i procesów)

4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji

Rozdział 5:

Odpowiedzialność kierownictwa

5.1 Zaangażowanie kierownictwa

5.2 Orientacja na klienta 5.3 Polityka jakości 5.4 Planowanie (system jako całość, cele jakościowe)

5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja

5.6 Przegląd zarządzania (w tym: przedstawiciel kierownictwa)

Rozdział 7:

Realizacja wyrobu

7.1 Planowanie realizacji wyrobu

7.2 Procesy związane z klientem 7.3 Projektowanie i rozwój 7.4 Zakupy 7.5 Produkcja i dostarczanie usługi 7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów

Rozdział 6:

Zarządzanie zasobami

6.1 Zapewnienie zasobów

6.2 Zasoby ludzkie 6.3 Infrastruktura 6.4 Środowisko pracy

Rozdział 8:

Pomiary, analiza i doskonalenie

8.1 Postanowienia ogólne

8.2 Monitorowanie i pomiary (w tym – audit wewnętrzny)

8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.4 Analiza danych 8.5 Doskonalenie (w tym – działania korygujące i zapobiegawcze)

149

Odpowiedzialność kierownictwa

Pomiary, analiza i

doskonalenie

Zarządzanie zasobami

Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością

KL

IEN

T

( i i

nn

e za

inte

reso

wan

e s

tro

ny)

W

ym

ag

an

ia K

LIE

NT

(i in

ne zain

teresow

ane stro

ny)

Za

do

wo

len

ie

Realizacja wyrobu Wejście

Wyrób

Wyjście

Przepływ informacji: Działania dające wartość dodaną:

Źródło: ISO 9001:2000,2008 ISO 9000:2000,2005

„Organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć i utrzymywać system zarządzania jakością oraz ciągle doskonalić jego skuteczność zgodnie z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej” tj. z ISO 9001

Podstawą systemu są określone (jako potrzebne) i właściwie zarządzane procesy organizacji

Dokumentacja systemu obejmuje politykę, cele jakości, księgę jakości, wymagane postanowieniami ISO 9001 udokumentowane procedury oraz wymagane postanowieniami ISO 9001 zapisy , a także zewnętrzne i wewnętrzne dokumenty (łącznie z zapisami) potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów

Dokumentacja systemu musi być nadzorowana: zakres nadzoru częściowo różny dla dokumentów oraz dla zapisów

(zapis to specjalny rodzaj dokumentu, sporządzany i przechowywany w celu dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania systemów)

Zakres, formę i nośniki dokumentacji należy dobrać do potrzeb organizacji

150

151

system (3.2.1) zbiór wzajemnie

powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów

zarządzanie (3.2.6) skoordynowane działania

dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania

najwyższe kierownictwo (3.2.7)

osoba lub grupa osób, które na najwyższym szczeblu

kierują organizacją i ją nadzorują

system zarządzania (3.2.2)

system do ustanawiania polityki i celów, i

osiągania tych celów

system zarządzania jakością (3.2.3)

system zarządzania do kierowania organizacją i

jej nadzorowania w odniesieniu do jakości

polityka jakości (3.2.4) ogół zamierzeń i

ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyrażone przez najwyższe

kierownictwo

cele dotyczące jakości (3.2.7)

przedmiot starań lub zamierzeń, w odniesieniu do

jakości

zarządzanie jakością (3.2.8)

skoordynowane działania dotyczące kierowania

organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości

2/2


Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001

152

system zarządzania jakością (3.2.3)

system zarządzania do kierowania organizacją i jej

nadzorowania w odniesieniu do jakości

zarządzanie jakością (3.2.8) skoordynowane działania

dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do

jakości

ciągłe doskonalenie (3.2.13)

powtarzające się działania mające na celu zwiększenie

zdolności do spełnienia wymagań

planowanie jakości (3.2.9) część zarządzania

jakością ukierunkowana na

ustalenie celów dotyczących jakości i określająca procesy

operacyjne i związane z nimi

zasoby niezbędne do osiągnięcia celów

dotyczących jakości

sterowanie jakością (3.2.10)

część zarządzania jakością

ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości

zapewnienie jakości (3.2.11) część zarządzania


zapewnienie zaufania, że wymagania

dotyczące jakości będą spełnione

doskonalenie jakości (3.2.12) część zarządzania


zwiększenie zdolności do

spełnienia wymagań dotyczących jakości

skuteczność (3.2.14) stopień w jakim planowane działania są zrealizowane i

planowane wyniki osiągnięte

efektywność (3.2.15) relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi

zasobami Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005


Wymagania ogólne stawiane organizacji, dotyczące procesów:

„określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji

określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności

zarówno przebiegu jak i nadzorowania tych procesów zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania

przebiegu i monitorowania tych procesów monitorować, mierzyć tam gdzie ma to zastosowanie i analizować te

procesy wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i

ciągłego doskonalenia tych procesów”

Organizacja powinna zarządzać tymi procesami zgodnie z wymaganiami normy. Istotne „procesy zlecone na zewnątrz do realizacji” muszą być na nadzorowane

153

Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 4

normy ISO 9001:2008

154

procedura (3.4.5) ustalony sposób

przeprowadzania działania lub procesu

proces (3.4.1) zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które

przekształcają wejścia w wyjścia

wyrób (3.4.2) wynik procesu

projektowanie i rozwój (3.4.4) zbiór procesów, które przekształcają

wymagania na określone właściwości lub na specyfikacje wyrobu, procesu

lub systemu

przedsięwzięcie (3.4.3) jednostkowy proces składający się ze zbioru

skoordynowanych i nadzorowanych działań, z podaniem dat rozpoczęcia i zakończenia,

podejmowany dla osiągnięcia celu spełniającego określone wymagania, z

uwzględnieniem ograniczeń dotyczących czasu, kosztów i zasobów

Często nazywane PROJEKTEM



Ogólne kategorie wyrobów: usługa

np.: usługi telekomunikacyjne, hotelowe, naprawa samochodu ….

wytwór intelektualny np.: program komputerowy, książka, projekt budynku, projekt maszyny, …..

przedmiot materialny np.: część mechaniczna silnika, maszyna, mebel, budynek, ubranie, ….

materiał przetworzony np.: smar, paliwo, ….

155

W praktyce większość wyrobów „zawiera elementy” należące do różnych kategorii ogólnych, a o zaszeregowaniu do danej kategorii decyduje „element” dominujący w danym wyrobie

ISO 9001 dotyczy wyrobów: -przeznaczonych dla klientów,

-wytwarzanych jako zamierzone


Badania potrzeb rynku

Produkcja

Obsługa posprzedażna

Projektowanie

Sprzedaż

Procesy główne lub inaczej

procesy kluczowe

to procesy które mają istotny wpływ na wytworzenie produktu/ usługi, na jego/ jej jakość – są pierwotnym źródłem wartości dodanej, umożliwiającej organizacji osiągania zysków oraz zadowolenie klienta.

„sprzężenie zwrotne”

Choć norma ISO 9001:2008 nie używa wprost nazwy

„procesy główne”, to jest dobrą i powszechną praktyką jej używanie. Ogólnie należy uważać, że w modelu SZJ

procesy główne mieszczą się w „Realizacji wyrobu” .

Patrz też p.7 w ISO 9001


Realizacja wyrobu

157

MAPA PODPROCESU / DZIAŁANIA

Porównaj z: (1) Rummler G.H., Brache A.P., Improving performance, Jossey-Brass Inc., San Francisco 1990; (2) Hammer M., Champy J.,Reengineering the corporation, Nicolas Bradley Publishing, London 1995

MAPA PROCESU/ MAPA PODPROCESU

Wymaga badania hierarchii, powiązań, struktury i przebiegu procesów

MAPA PROCESÓW / MAPA PROCESU

C D E F AA

C

+ tabelaryczny opis procesu na którymś z

poziomów mapy, gdy potrzebny

Y


B A

Ogólne wymagania co do określenia procesów potrzebnych w SZJ i zarządzania nimi

▪ (patrz podpunkt 4.1 w ISO 9001:2008)

Wymagania co do planowania i rozwoju procesów potrzebnych organizacji dla realizacji wyrobu

▪ (patrz podpunkt 7.1 w ISO 9001:2008)

Wymagania co do monitorowania i pomiaru procesów ▪ (patrz podpunkt 8.2.3 w ISO 9001:2008)

Różne wymagania odnoszące się do poszczególnych wyspecyfikowanych procesów

▪ (patrz inne podpunkty ISO 9001:2008 niż wymienione powyżej)

158


159

plan jakości (3.7.5) dokument specyfikujący, które procedury i związane z

nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego

przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy

specyfikacja (3.7.3) dokument, w którym podano wymagania

informacja (3.7.1) znaczące dane

dokument (3.7.2) informacja i jej nośnik

księga jakości (3.7.4) dokument, w którym określono

system zarządzania jakością organizacji

zapis (3.7.6) dokument, w którym

przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody

przeprowadzonych działań

dokument procedury nie zdefiniowany wprost -

uwaga 2 do def. procedury: dokument, który zawiera

procedurę; procedura pisemna, procedura udokumentowana



Udokumentowane procedury – wprost (bezwzględnie)

wymagane przez ISO 9001:2008 - muszą objąć obszary:

Nadzorowanie dokumentacji (4.2.3)

Nadzorowanie zapisów (4.2.4)

Audity wewnętrzne (8.2.2)

Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami (8.3)

Działania korygujące (8.5.2)

Działania zapobiegawcze (8.5.3)

160

UWAGA: Obszarów wymagań jest 6, ale tych procedur może być dokładnie 6 albo mniej niż 6 lub więcej niż 6.


Szczegółowe wymagania co do zapisów wprost (bezwzględnie) wymaganych przez ISO 9001 są „rozrzucone” nierównomiernie po całej normie

161

Zapisy wymagane wprost

(bezpośrednio)

przez ISO 9001

1 wymóg w

„Odpowiedzialnośc

i kierownictwa”

1 wymóg w

„Zarządzaniu

zasobami”

12 wymogów w

„Realizacji

wyrobu”

5 wymogów w

„Pomiarach, analizie

i doskonaleniu”

0 wymogów w

„Systemie

zarządzania jakością”


162

Przykładowe zapisy:

protokoły pomiarowe; obliczenia projektowe, kontrolne; przeglądy ofert, umów i zamówień; notatki ze spotkań; raporty z auditów; zapisy niezgodności; zapisy z działań korygujących; oceny dostawców; zapisy dotyczące szkoleń (w tym – dyplomy, świadectwa); zapisy z przeglądów zarządzania;


Przykładowa zawartość Księgi Jakości (wytłuszczono wymagania bezpośrednio zawarte w p. 4.2.2 ISO 9000: 2000)

spis treści

zakres systemu zarządzania jakością

wyłączenia (szczegółowo i z uzasadnieniem)

charakterystyka organizacji (zakres produkcji / usług)

udokumentowane procedury dla systemu zarządzania jakością lub odwołanie do nich

procesy i opis zależności pomiędzy procesami objętymi systemem zarządzania jakością

163


Dokumenty, łącznie z zapisami, określone przez organizację jako niezbędne dla skutecznego planowania, prowadzenia i nadzorowania procesów wg ISO 9001:2005 - jak to rozumieć??

Organizacja określając te dokumenty (w tym i zapisy) potrzebne do skutecznego zarządzania swoimi procesami musi uwzględnić zarówno dokumenty wewnętrzne jak i zewnętrzne, biorąc pod uwagę także dokumenty (w tym i zapisy) wymagane od niej przez prawo.

W zależności od sytuacji, niektóre potrzebne dokumenty/zapisy pozyskuje się z zewnątrz a inne ustanawia oraz tworzy jako dokumenty/zapisy wewnętrzne.

Przykłady:

opis procesu (nie zawarty w księdze jakości) grafik planowania i realizacji konserwacji/ działań ewidencja wyposażenia kontrolno-pomiarowego, zapis inny niż wymagane normą, specyfikacja inna niż wymagane normą, procedura inna niż wymagane normą, zapytanie ofertowe klienta, oferta, zamówienie, dwustronnie podpisana umowa, projekt techniczny, rysunek, raport, norma, przepis prawny – potrzebny firmie plan jakości – potrzebny firmie np. dla realizacji nowego wyrobu norma ISO 9001 i ISO 9000, normy zharmonizowane dot. produkowanego wyrobu,

164


Skuteczny i przynoszący firmie profity System Zarządzania Jakością może powstać, funkcjonować i rozwijać się tylko pod warunkiem zaangażowania się najwyższego kierownictwa

Najwyższe kierownictwo jest zobowiązane dostarczyć dowodów swojego zaangażowania w tworzenie, wdrożenie i ciągłe doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością kierowanej organizacji

Zakres wymaganych dowodów: ukierunkowanie organizacji na klienta, ustanowiona polityka jakości, ustanowione cele dotyczące jakości, planowanie systemu zarządzania jakością dla spełnienia ogólnych wymagań SZJ (p.4.1 – procesy!) i utrzymania jego integralności przy zmianach, odpowiedzialność i uprawnienia określone oraz zakomunikowane – w tym ustanowiony przedstawiciel kierownictwa (członek kierownictwa organizacji), wdrożona właściwa komunikacja wewnętrzna, przeprowadzanie przeglądów zarządzania, zapewnienie dostępności zasobów

165

POLITYKA JAKOSCI

Nadrzędnym celem działalności CERSANIT III S.A. jest zadowolenie naszych klientów przez oferowanie produktów o najwyższej klasie jakości i wysokich walorach użytkowych zgodnie z oczekiwaniami rynku. Realizację założonych celów zapewnia funkcjonujący System Jakości zgodny z wymogami normy ISO 9001, który będzie rozwijany w kierunku TQM. Gwarancją zapewnienia realizacji założonych celów jest powszechna znajomość, akceptacja oraz realizacja Polityki Jakości przez wszystkich pracowników. Pracownicy w procesie projektowania, wytwarzania wyrobów oraz wykonywania usług postępują zgodnie z zasadami zawartymi w Księdze Jakości. Skuteczność Polityki Jakości jest przedmiotem stałego zaangażowania i odpowiedzialności Zarządu.

Zarząd Cersanit III S.A. deklaruje: Celem Cersanit III S.A. jest osiągnięcie wiodącej pozycji rynkowej w zakresie projektowania, produkcji i

sprzedaży płytek ceramicznych i gresów. Utrzymanie jakości naszych wyrobów na poziomie odpowiadającym wymaganiom odbiorców. Stosowanie strategii stałego wzrostu poziomu jakości wyrobów. Inwestowanie w rozwój pracowników poprzez podnoszenie ich kwalifikacji zawodowych. Stałe unowocześnianie technicznego wyposażenia produkcyjnego. Efektywne i ekonomiczne zarządzanie na każdym etapie produkcji. Powyższa Polityka Jakości gwarantuje spełnienie wymagań i oczekiwań naszych klientów i utrzymanie

wiodącego poziomu jakości.

W imieniu Zarządu i Załogi

Prezes Zarządu Mirosław Jędrzejczyk

Wałbrzych, dn. 2 maja 2002 r.


Dokument pobrano jako ogólnie dostępny ze strony

internetowej CERSANIT III S.A.

Dla wdrożenia, utrzymania i ciągłego doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością oraz zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań potrzebne są zasoby

Organizacja musi określić i zapewnić potrzebne zasoby obejmujące ludzi (kompetencje; świadomość; szkolenia i/lub inne działania podejmowane i oceniane; szkolenia udokumentowane zapisami), infrastrukturę, środowisko pracy oraz inne zasoby wg potrzeb.

167

Procesy potrzebne do realizacji wyrobu muszą być odpowiednio zaplanowane i opracowane

Nie można zaniedbać procesów związanych z klientem , mających na celu określenie i dokonanie przeglądu wymagań dotyczących wyrobu oraz skuteczne komunikowanie się z klientem w sprawach związanych z wyrobem.

W procesie projektowania i rozwoju należy skutecznie zapewnić jakość projektową wyrobu i projektować „rzeczy dobre” – tu decyduje się, czy organizacja będzie w ogóle miała szansę produkować wyroby/ dostarczać usługi dobre jakościowo. Szczególnej uwagi wymagają dane wejściowe i dane wyjściowe procesu oraz przegląd, weryfikacja i walidacja projektowania i rozwoju, a także nadzorowanie zmian.

Proces zakupów powinien zapewnić organizacji dostawy zgodne z ustalonymi wymaganiami, odpowiednie dla właściwej realizacji wyrobów/ usług przez organizację. Szczególnej uwagi wymaga ocena, wybór i nadzór nad dostawcami, zapewnienie adekwatności wymagań (informacji) dotyczących zakupów przed ich zakomunikowaniem dostawcy oraz weryfikacja zakupionego wyrobu.

168

169

ustalenie [nie zdefiniowane] dowód obiektywny (3.8.1)

dane potwierdzające istnienie lub prawdziwość czegoś

walidacja (3.8.5) potwierdzenie, przez

przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały

spełnione wymagania dotyczące konkretnego

zamierzonego użycia lub zastosowania

weryfikacja (3.8.4) potwierdzenie, przez

przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały

spełnione wyspecyfikowane

wymagania

przegląd (3.8.7) działanie podejmowane w

celu określenia przydatności,

adekwatności i skuteczności przedmiotu rozważań do osiągnięcia

ustalonych celów

kontrola, inspekcja (3.8.2)

ocenianie zgodności przez obserwację i orzecznictwo w połączeniu – odpowiednio –

z pomiarami, przeprowadzaniem badań

lub stosowaniem sprawdzianów

badanie (3.8.3) określenie jednej, lub więcej, właściwości zgodnie z procedurą Źródło: PN-EN ISO 9000:2000,

PN-EN ISO 9000:2005


Produkcja i dostarczanie usługi powinno odbywać się w sposób zaplanowany w warunkach nadzorowanych, a procesy produkcji i dostarczania usługi powinny być zwalidowane – gdy wyników nie można zweryfikować w następstwie monitorowania lub pomiaru. Należy zapewnić odpowiednią identyfikację wyrobu i, gdy ma zastosowanie, jego identyfikowalność oraz zabezpieczać zgodność wyrobu na wszystkich etapach. Szczególnej pieczy wymaga własność klienta znajdująca się pod nadzorem organizacji lub użytkowana przez nią.

Wyżej wymienione procesy zwykle są zaliczane przez organizację do jej procesów głównych, natomiast nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów zwykle zalicz się do procesów wspomagających (ale zawsze wszystko zależy od tego co wytwarza i jak jest zorganizowana dana organizacja).

W ramach nadzorowania wyposażenia do monitorowania i pomiarów należy: określić monitorowanie i pomiary oraz potrzebne do tego wyposażenie, aby dostarczać dowodu zgodności wyrobu z określonymi wymaganiami; nadzorować wyposażenie pomiarowe tam, gdzie jest to niezbędne, a gdy wyposażenie okaże się niezgodne z wymaganiami - ocenić i zapisać wiarygodność wcześniejszych pomiarów.

170

171

potwierdzenie metrologiczne (3.10.3)

zbiór operacji wymaganych do zapewnienia, że wyposażenie

pomiarowe jest zgodne z wymaganiami związanymi z jego zamierzonym użyciem

proces pomiarowy (3.10.2) zbiór operacji do określenia

wartości wielkości

system nadzorowania pomiarów (3.10.1)

zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących

elementów niezbędnych do osiągnięcia potwierdzenia metrologicznego i ciągłego

sterowania procesami pomiarowymi

wyposażenie pomiarowe (3.10.4) przyrząd pomiarowy, oprogramowanie, wzorzec

jednostki miary, materiał odniesienia lub aparatura pomocnicza lub ich kombinacja,

niezbędne do przeprowadzenia procesu pomiaru

funkcja metrologiczna (3.10.6)

funkcja z odpowiedzialnością organizacyjną i techniczną za

określenie i wdrożenie systemu nadzorowania

pomiarów

właściwość metrologiczna (3.10.5)

cecha wyróżniająca, która może wpływać na wynik pomiaru



By umożliwić podejmowania decyzji opartych na faktach jako podstawy do dalszego doskonalenia - pomiarom i monitorowaniu podlegają wyroby/ usługi organizacji, jej zidentyfikowane procesy, zadowolenie klientów oraz funkcjonowanie systemu zarządzania jakością.

Niezależnym i skutecznym narzędziem monitorowania i oceny systemu zarządzania jakością są audity wewnętrzne – pod warunkiem wykonywania ich przez kompetentnych auditorów i zgodnie z wymaganiami norm ISO 9001 i ISO 19011 oraz przy aktywnym udziale auditowanych. Audity wewnętrzne w ramach samopoznania organizacji ujawniają potrzeby i możliwości doskonalenia systemu.

Szybkie ujawnianie oraz właściwe nadzorowanie wyrobów/ usług niezgodnych z wymaganiami zapobiega dalszym kosztom złej jakości oraz ujawnia potrzeby i możliwości doskonalenia wyrobów/ usług, procesów oraz systemu zarządzania jakością jako całości.

Należy ciągle doskonalić skuteczność systemu zarządzania jakością - przez politykę, cele, wyniki auditów, działania korygujące i zapobiegawcze, przegląd zarządzania.

Kompetentnie prowadzone działania korygujące oraz działania zapobiegawcze są skutecznymi narzędziami doskonalenia organizacji - zapewniają organizacji możliwość „uczenia się” na własnych i cudzych błędach oraz zidentyfikowanych innych niepożądanych sytuacjach, rzeczywistych lub potencjalnych.

172

173

program auditów (3.9.2) zestaw auditów, jednego lub więcej,

zaplanowanych w określonych ramach czasowych i mających określony cel

audit (3.9.1) systematyczny, niezależny i

udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej

oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu

zespół auditujący (3.9.10) jeden lub więcej auditorów przeprowadzających audit,

wspomagany przez ekspertów technicznych, gdy wymagane

auditor (3.9.9) osoba mająca kompetencje do

przeprowadzania auditu

ekspert techniczny (3.9.11) osoba, która służy zespołowi

auditującemu specjalistyczną wiedzą lub umiejętnościami

kryteria auditu (3.9.3) zestaw polityk, procedur lub

wymagań, stosowanych jako odniesienie

klient auditu (3.9.7) organizacja lub osoba

zlecająca przeprowadzenie auditu

auditowany (3.9.8) organizacja, która jest

auditowana

ustalenia z auditu (3.9.5)

wyniki oceny zebranych dowodów z auditu w

stosunku do kryteriów auditu

dowód z auditu (3.9.4) zapisy, stwierdzenia faktu lub

inne informacje, które są istotne dla kryteriów auditu i możliwe do zweryfikowania

wniosek z auditu (3.9.6) wynik auditu, przedstawiony

przez zespół auditujący po rozważeniu celów auditu i

wszystkich ustaleń z auditu kompetencje (3.9.14)

(audit) wykazane osobiste cechy oraz zdolność do stosowania

wiedzy i umiejętności

plan auditu (3.9.12) opis działań oraz ustaleń

organizacyjnych związanych z auditem

zakres auditu (3.9.13) obszar i granice auditu

Źródło: PN-EN ISO 9000:2005


„ Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne

w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia, czy

system zarządzania jakością :

jest zgodny:

▪ z zaplanowanymi ustaleniami (patrz p-kt 7.1 dot. procesów

potrzebnych do realizacji wyrobów)

▪ z wymaganiami normy (tj. ISO 9001:2008)

▪ oraz z wymaganiami systemu zarządzania jakością

ustanowionymi przez organizację,

jest skutecznie wdrożony i utrzymywany ”

174


normy ISO 9001:2008

Au

dit

wew

nęt

rzn

y t

o j

edn

o z

na

rzę

dzi

mo

nit

oro

wa

nia

i p

om

iaru


175


normy ISO 9001:2008 (cd) Planując program auditów należy brać pod uwagę: status i ważność procesów oraz auditowanych obszarów, a także wyniki wcześniejszych auditów. Kryteria auditu, jego zakres, częstość i metody musza zostać określone. „Wybór auditorów i prowadzenie auditów powinny zapewnić obiektywność i bezstronność procesu auditu. Auditorzy nie powinni auditować własnej pracy.” Odpowiedzialność i wymagania dotyczące planowania i przeprowadzania auditów oraz przedstawiania wyników i utrzymywania zapisów (patrz 4.2.4) muszą zostać określone w udokumentowanej procedurze.

W przypadku stwierdzenia niezgodności, kierownictwo odpowiedzialne za obszar podlegający auditowi powinno zapewnić, aby bez nieuzasadnionego opóźnienia podjęto każdą niezbędną korekcję i każde niezbędne działanie korygujące dla wyeliminowania stwierdzonych niezgodności i ich przyczyn. Następnie należy prowadzić weryfikację podjętych działań i przedstawić jej wyniki (patrz działania korygujące wg 8.5.2).

h"


176


Audity stosuje się, żeby określić stopień spełnienia wymagań przez system zarządzania jakością.

Jak podaje ISO 19011 audity wewnętrzne lub inaczej „audity pierwszej strony” to audity przeprowadzane przez samą organizację, lub w jej imieniu, dla celów wewnętrznych i mogą stanowić podstawę wystawienia przez organizację deklaracji zgodności.

Możliwe są jeszcze „audity drugiej strony” (przeprowadzane przez klienta organizacji lub w jego imieniu) oraz „audity trzeciej strony” (przeprowadzane przez zewnętrzną organizację niezależną, zazwyczaj akredytowaną, prowadzącą certyfikacją lub rejestrację zgodności z wymaganiami takimi np. jak w ISO 9001).

Zasady auditowania oraz wymagania stawiane auditorom uszczegóławia norma ISO 19011 ”Wytyczne do auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania

środowiskowego”

177

wymaganie (3.1.2) wada (3.6.3) niespełnienie wymagania

odnoszące się do zamierzonego lub wyspecyfikowanego użycia

niezgodność (3.6.2) niespełnienie wymagania

zgodność (3.6.1) spełnienie wymagania

zwolnienie (3.6.13) pozwolenie na przejście do następnego etapu procesu

zgoda na odstępstwo

(3.1.12) pozwolenie na odstąpienie od

pierwotnie wyspecyfikowanych

wymagań, dotyczące wyrobu, wydane przed jego

realizacją

działanie zapobiegawcze

(3.6.4) działanie w celu wyeliminowania

przyczyny potencjalnej

niezgodności lub innej potencjalnej

sytuacji niepożądanej

działanie korygujące (3.6.5)

działanie w celu wyeliminowania

przyczyny wykrytej niezgodności lub innej niepożądanej sytuacji

zezwolenie (3.6.11) pozwolenie na

wykorzystanie lub zwolnienie wyrobu, który

nie spełnia wyspecyfikowanych

wymagań

korekcja (3.6.6) działanie w celu wyeliminowania

wykrytej niezgodności

likwidowanie (3.6.10) działanie wobec wyrobu

niezgodnego w celu uniemożliwienia jego

pierwotnie zamierzonego użycia

przeróbka (3.6.7) działanie wobec wyrobu

niezgodnego, aby uczynić go zgodnym z wymaganiami

przeklasyfikowanie (3.6.8) zmiana klasy wyrobu niezgodnego w celu uczynienia go zgodnym z wymaganiami różniącymi się od

wymagań ustalonych początkowo

naprawa (3.6.9) działanie wobec wyrobu

niezgodnego, aby uczynić go możliwym do przyjęcia do zamierzonego użycia



Wymagania stawiane organizacji to:

Podejmować działania korygujące jako eliminujące przyczyny niezgodności dla zapobieżenia ich powtórnemu wystąpieniu

Dostosowywać działania korygujące do skutków stwierdzonych niezgodności

Mieć udokumentowaną procedurę określającą:

▪ przegląd niezgodności (w tym – przegląd reklamacji)

▪ ustalanie przyczyn wystąpienia niezgodności

▪ ocenę potrzeby działań zapobiegających ponownemu wystąpieniu tych niezgodności

▪ ustalanie i wdrażanie niezbędnych działań

▪ zapisy dotyczące wyników podjętych działań

▪ przegląd skuteczności podjętych działań korygujących

178


normy ISO 9001:2008

h"

Dzi

ałan

ia k

ory

gu

jące

to

jed

no

z n

arz

ęd

zi d

osk

on

ale

nia


Wymagania stawiane organizacji to:

Podejmować działania zapobiegawcze jako eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności dla zapobieżenia ich wystąpieniu

Dostosowywać działania zapobiegawcze do skutków potencjalnych problemów

Mieć udokumentowaną procedurę określającą:

▪ określanie potencjalnych niezgodności oraz ich przyczyn

▪ ocenę potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu tych niezgodności

▪ ustalanie i wdrażanie niezbędnych działań

▪ zapisy dotyczące wyników podjętych działań

▪ przegląd skuteczności podjętych działań zapobiegawczych

179


normy ISO 9001:2008

h"

Dzi

ałan

ia z

apo

bie

gaw

cze

to je

dn

o z

na

rzę

dzi

do

sko

na

len

ia


Audyt certyfikacyjny SZJ na zgodność z ISO 9001 /aktualnie

ISO 9001:2008/ powinien potwierdzić że ustanowiony, udokumentowany, wdrożony i utrzymywany system zarządzania jakością organizacji spełnia wymagania normy ISO 9001 /aktualnie ISO 9001:2008/,

w tym: dokumentacja organizacji spełnia formalne wymagania normy działania opisane w dokumentacji są realizowane i udokumentowane

zapisami wyznaczone są mierzalne cele dotyczące jakości badany jest stopień usatysfakcjonowania klientów organizacji ustalone są zasady i metody pomiarów i monitorowania procesów,

wyrobów i zadowolenia klientów najwyższe kierownictwo organizacji wykazuje niekwestionowane

zaangażowanie we wdrażanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością

180

ALE PAMIĘTAJ: Badanie auditowe ma zawsze charakter planowy i próbkujący; ustalenia z auditu dotyczą dowodów z badanego zakresu (pobranej próby) ocenianych względem kryteriów auditu!!

Kryterium audytu certyfikacyjny SZJ może być norma ogólna (uniwersalna)

ISO 9001:2009 (obecnie !) System Zarządzania jakością – Wymagania,

ale też może być norma branżowa zawierająca wymagania normy ISO 9001 rozszerzone o wymagania specyficzne dla danej branży, np.:

w branży motoryzacyjnej ISO/TS 16949:2008 (obecnie !) Systemy zarządzania jakością -- Szczegółowe wymagania dotyczące stosowania ISO 9001:2008 dla dostawców przemysłu motoryzacyjnego

w branży urządzeń medycznych ISO 13485:2003 Wyroby medyczne -- Systemy zarządzania jakością -- Wymagania do celów przepisów prawnych

Kryterium audytu certyfikacyjnego dla pokrewnego systemu zarządzania (środowiskowego, bhp itp.) stanowi odpowiednia norma przedmiotowa (ISO 14001, OHSAS 18001/PN-N-18001 itd.)

181

Norma PN-EN ISO 19011:2003 Wytyczne do auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego (IDT EN ISO 19011:2002, ISO 19011:2002)

„ Normy międzynarodowe serii ISO 9000 i ISO 14000 podkreślają znaczenie auditów jako narzędzia zarządzania do monitorowania i weryfikowania efektywnego wdrożenia polityki organizacji w zakresie zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego.

Audity są także istotną częścią działań takich jak zewnętrzna certyfikacja/rejestracja i ocena dostaw oraz nadzór.

W niniejszej normie podano wytyczne dotyczące prowadzenia wewnętrznych lub zewnętrznych auditów systemów (...), jak również dotyczące zarządzania programami auditów.

Potencjalnymi użytkownikami niniejszej normy są auditorzy, organizacje wdrażające systemy zarządzania jakością i/lub systemy zarządzania środowiskowego, organizacje zaangażowane w certyfikację lub szkolenie auditorów, certyfikację/rejestrację systemów zarządzania, akredytację lub normalizację w obszarze oceny zgodności.”

Jednostki certyfikujące organizują i przeprowadzają audyty certyfikacyjne zgodnie z wymaganiami tej normy.

182

Badanie audytowe ma zawsze charakter planowy i próbkujący; ustalenia z audytu dotyczą dowodów z badanego zakresu (pobranej próby) ocenianych względem kryteriów audytu!!

183

Kontakt z jednostką certyfikującą

Podpisanie umowy. Przekazanie

dokumentacji systemu jakości.

Powołanie zespołu audytorów

Ocena dokumentacji przez audytorów

pod względem merytorycznym

Audyt wstępny

(nieobowiązkowy, zalecany)

Audyt certyfikacyjny. Rekomendacja

Orzeczenie

Komitetu

Technicznego

Decyzja jedn. cert.

o przyznaniu

certyfikatu

Nadzór nad systemem

Wydanie certyfikatu

Tak

Tak

Odmowa wydania

certyfikatu.

Nie

Nie

Przykładowy schemat przebiegu procesu certyfikacji

UWAGA: W Polsce działa wiele jednostek upoważnionych do certyfikowania systemów zarządzania jakością – na podstawie i w zakresie posiadanej akredytacji PCA (wcześniej – też na podstawie akredytacji innej jednostki akredytującej z UE)


184

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ:

Koncepcje (TQM, Kaizen, Six Sigma, ISO 9000)

Metody

▪ Projektowania (QFD, FMEA, DOE, Robust design, TRIZ)

▪ Sterowania i kontroli (SPC, Badanie zdolności, Kontrola odbiorcza, Poka-Yoke, DOE, Shainin)

Narzędzia

▪ Tradycyjne (histogram, arkusze, diagram Ishikawy, wykres Pareto, itd.)

▪ Nowe (diagray relacji, pokrewieństwa, macierze, …)

Zarządzanie jakością [PN-ISO 9000:2006]

skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości

Zarządzanie

jakością

Polityka jakości

i cele jakości

Planowanie

jakości Sterowanie

jakością

Zapewnienie

jakości

Doskonalenie

jakości

„działania ukierunkowanie na spełnienie wymagań organizacji”

Kontrola odbiorcza

wyrywkowa

(Acceptance Sampling)

Statystyczne Sterowanie Jakością

Statystyczne Sterowanie Procesem

(Statistical Process Control – SPC)

Planowanie eksperymentów

(Design of Experiments – DOE)

Decyzja o

przyjęciu lub

odrzuceniu partii

na podstawie

próbki

Ocena stabilności

i zdolności

procesów

(decyzja o

korekcji procesu)

Poszukiwanie

optymalnych

parametrów

wyrobu lub

procesu

Statystyczne sterowanie jakością

189

zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia [ISO 9000:2006]

PROCES

Y=f(X)

X1

X2

Xn

Y1

Y2

Ym


190

„Podejmowanie decyzji na podstawie faktów” [ISO 9000:2006] – jedna z zasad zarządzania jakością

Potrzebne dane, aby: ▪ „wsłuchać się” w „głos procesu”

▪ zdobyć wiedzę o procesie

▪ zrozumieć jak oddziaływać na proces, jeśli zajdzie taka potrzeba

▪ sformułować teorie o relacjach przyczynowo-skutkowych

▪ ocenić teorie o relacjach przyczynowo-skutkowych


191

GŁOS KLIENTA GŁOS PROCESU

- Wymagania

- Specyfikacje

- ???

Usłyszeć „głos procesu”

i odnieść go do „głosu klienta” –

CHARAKTERYSTYKA PROCESU


192

Czy możliwe są takie wyniki procesu?

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

kg

PLN

mm

pH czas

WIP

t


193

Eksperyment Deminga z lejkiem Kulki wypadają z lejka, który można ustawić nad dowolnym

punktem stołu Wysokość lejka nad stołem jest stała

?


194

Losowe

rozproszenie

punktów

wokół

wartości

zadanej


Wyniki doświadczenia

195

Nie ma dwóch takich samych rzeczy Każdemu zjawisku, każdemu procesowi

towarzyszą zmienności (rozproszenia)

Process

System

Wejście 1 Wyjście 1

Wejście n Wyjście m

Zakłócenia

t

X1

t

Xn

t

Yn


196

Co można powiedzieć o tym procesie?

Gdy

tolerancja

jest taka

A co, gdy

tolerancja

jest taka?

Tu chyba trzeba

dokonać regulacji

procesu?


197

Przy podejmowaniu decyzji o regulacji procesu należy odpowiedzieć na pytanie: Czy w zaobserwowanych danych nastąpiła

istotna zmiana? Aby mieć możliwość dostrzegania istotnych

zmian w procesie należy myśleć statystycznie (ang. statistical thinking)


198

PROCES ZMIENNOŚĆ DANE NARZĘDZIA

STATYSTYCZNE

MYŚLENIE

STATYSTYCZNE

NARZĘDZIA

STATYSTYCZNE

Zrozumieć naturę

zmienności

procesu!!!


199

Dane

Fakty

Teoria

Hipotezy

Przypuszczenia

Pomysły

Modele

Literatura

Obserwacja procesu

Eksperyment

Myślenie statystyczne

jako katalizator!


Proces zdobywania wiedzy rozumianej jako znajomość relacji przyczynowo-skutkowych

200

Naturalne, charakterystyczne dla danego procesu Zawsze występują, ale mogą być redukowane Powodowane przez przyczyny niewyznaczalne Stan statystycznie stabilny = przewidywalny

Granica naturalnej

zmienności

Granica naturalnej

zmienności

Linia centralna

Czas

Badana

właściwość


201

Istotne zmiany w procesie Powodują je przyczyny wyznaczalne Stan statystycznie niestabilny = nieprzewidywalny

Granica naturalnej

zmienności

Granica naturalnej

zmienności

Linia centralna

Czas

Badana

właściwość


202

NIE opieraj swoich decyzji na pojedynczych wynikach

NIE opieraj swoich decyzji na porównaniu jedynie dwóch wyników

NIE dziw się, że jeden wynik różni się od drugiego

Jeśli proces jest STABILNY odrzucaj pokusę konieczności poszukiwania przyczyn tej różnicy wyników


203

Znajomość charakteru zmienności procesu pozwala skierować działania naprawcze we właściwym kierunku

Przyczyny specjalne (problemy doraźne)

Mogą być usunięte wskutek działań o charakterze lokalnym

Przyczyny losowe (problemy chroniczne)

Mogą być usunięte wskutek działań o charakterze systemowym

Wymagają zaangażowania kierownictwa


204

Deming 94% problemów to skutek działań o

charakterze systemowym

6% problemów to skutek działań o charakterze lokalnym

Podobne obserwacje poczynił Juran 85% „management controllable”

15% „worker controllable” Problemy chroniczne (charakter losowy)

wymagają działań systemowych (głębokich zmian)


205

Czas

Nie

zg

od

no

ści (P

PM

, D

PM

O, ..

.)

problemy chroniczne

problemy sporadyczne

doskonalenie

działania doraźne


206

Regulacja procesu, jeśli jest on w stanie statystycznie stabilnym, prowadzi do zwiększenia jego zmienności lub destabilizacji - zjawisko przeregulowania

Zanim zaczniesz proponować rozwiązania w projekcie doskonalącym, przekonaj się, czy zmiany czynnika, którym chcesz regulować proces nie doprowadzą do jego przeregulowania


207

Stan statystycznej stabilności nie jest naturalnym stanem procesów!!!

Doprowadzenie i utrzymanie procesów w

stanie statystycznej stabilności , to rezultat zamierzonych działań mających na celu eliminację przyczyn specjalnych i reddukcję zmienności

(Deming)


208

Jak odróżnić dwa stany procesu? Kiedy zmiany w procesie są na tyle istotne,

aby podjąć decyzję o jego regulacji? Potrzebna jest wiedza do modelowania

zmienności procesu i podejmowania na tej podstawie: Decyzji diagnostycznych

(JAK JEST? vs. JAK BYŁO?)

Decyzji predykcyjnych (JAK BĘDZIE?)


Rejestrowanie występowania pewnej cechy (atrybutu) w każdej

jednostce należącej do rozpatrywanego zbioru i zliczanie jednostek posiadających tę cechę lub zliczanie takich przypadków

występujących w jednostce, grupie jednostek

Metoda alternatywna

Mierzenie i rejestrowanie wartości liczbowych właściwości jakościowej

każdej jednostki należącej do rozpatrywanego zbioru

Metoda liczbowa

Metody oceny


OCENA LICZBOWA

OCENA ALTERNATYWNA

Skala dwustopniowa

TAK NIE

ZGODNY NIEZGODNY

JEST NIE MA

Skala „ciągła”

10.1

10.0

10.2

Wiele poziomów

jakości

Metody oceny


Położenie (tendencja centralna)

- średnia - mediana - dominanta (wartość modalna)

Rozproszenie (dyspersja)

- rozstęp - odchylenie standardowe (błąd standardowy) - odchylenie ćwiartkowe - wariancja

Asymetria - asymetria

Koncentracja, spłaszczenie rozkładu

- kurtoza

Podstawowe statystyki opisowe


Wartość średnia arytmetyczna (środek ciężkości rozkładu) – ang. Mean

n

x

x

n

i

i 1

Wartość modalna (dominanta) – wartość, która występuje w rozkładzie najczęściej (moda)

Może być kilka wartości modalnych

Mediana (wartość środkowa) – dzieli rozkład na połowę

Miary położenia:


Rozstęp (R – ang.Range)

Różnica między maksymalną i minimalną wartością w próbce

Prosty w obliczeniach, ale może dawać złe wyniki w przypadku występowania tzw. wartości oddalonych (ang. Outlier)

Odchylenie standardowe (s – ang. Standard deviation)

1n

)xx(

s

n

1i

2

i

Wariancja s2 – kwadrat odchylenia std.

Miary rozproszenia:


Histogram zbudowany na podstawie danych z próbki pobranej z procesu lub populacji nazywany jest ROZKŁADEM EMPIRYCZNYM

C2

Fre

qu

en

cy

16,3516,2016,0515,9015,7515,60

30

25

20

15

10

5

0

Histogram of C2

C2

Fre

qu

en

cy

16,3516,2016,0515,9015,7515,60

30

25

20

15

10

5

0

Mean 16,01

StDev 0,1561

N 190

Histogram of C2Normal

Do rozkładu teoretycznego można dopasować jeden z wielu dostępnych w statystyce ROZKŁADÓW TEORETYCZNYCH


Wyniki obserwacji: x1, x2, x3, ..., xn

Tworzymy szereg rozdzielczy: ustalenie liczby klas

nie istnieje jedno kryterium wyboru liczby klas, można przyjąć np.

określenie szerokości przedziału

pogrupowanie wyników w klasy

Liczba klas ma wpływ na wyniki analizy!

nk

Histogram – rozkład empiryczny


20,220,120,019,919,8

14

12

10

8

6

4

2

0

Średnica

Czę

sto

ść

Histogram

Przykład histogramu


Przyjęcie założenia, że rozkład wartości badanej charakterystyki odpowiada określonemu ROZKŁADOWI TEORETYCZNEMU pomaga: w analizie danych

w wyciąganiu wniosków

w przewidywaniu wyników

w wyznaczaniu granic zmienności własnej procesu


Rozkład normalny właściwości

Wartość średnia

68.3%

95.4%

99.73%

Prawie wszystkie pomiary powinny mieścić się w tym zakresie


Jest rozkładem błędów losowych Stanowi podstawę do konstruowania

metod wnioskowania statystycznego Jest rozkładem granicznym dla

wszystkich innych rozkładów Opisuje go funkcja gęstości:

2

2

2

)x(exp

2

1)x(f

Właściwości: Kształtem przypomina symetryczny dzwon

Ma jeden wierzchołek dla wartości dla wartości oczekiwanej

E(x)= f(x=)=0.3989 Wariancja V(X)=2

Rozkład normalny - właściwości


Górna

tolerancja

Dolna

tolerancja

Wartość

nominalna

Komentarz: ………………………………………………………………………

Analiza histogramu - przykład


Komentarz: ………………………………………………………………………

Analiza histogramu - przykład


224

Stan statystycznie stabilny (uregulowany)

zmienność własna procesu (naturalna, szum)


225

Stan statystycznie niestabilny (nieuregulowany)

zmienność całkowita procesu

Działanie przyczyn

specjalnych


226

Cel kart kontrolnych Shewharta :

Porównać stan bieżący stan procesu ze zmiennością własną procesu, a

NIE TYLKO ZE SPECYFIKACJAMI! Odróżnić to co losowe w procesie

od tego co jest specjalne

Jak najszybciej wykryć nienaturalne zmienności procesu


227

Karty kontrolne Shewharta pomagają: Wstępnie ocenić stan procesu.

Wykryć stany niestabilności procesu i wyeliminować ich przyczyny.

Ustabilizować proces.

Utrzymać proces w stanie statystycznie stabilnym (zapewnić status quo)

Redukować zmienność procesu.


228

Karta kontrolna to test hipotezy o tym, czy proces jest w stanie statystycznie stabilnym

H0: stan statystycznie stabilny

H1: stan statystycznie niestabilny

lub

H0: nie ma statystycznie istotnych zmian

H1: są statystycznie istotne zmiany


229

X

RX

RAXUCL 2

Czas

Czas

RDUCL 4

RDLCL 3

X

RAXLCL 2

R

X

RX Statystyczne sterowanie jakością

Schemat karty kontrolnej Shewharta Xśr-R

230

Dolna granica kontrolna (LCL)

Górna granica kontorlna (UCL)

Linia

centralna

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ce

ch

a ja

ko

śc

iow

a

Działanie przycyzn

specjalnych

punkty poza granicami

kontrolnymi

Działanie przyczyn

specjalnych

nielosowy przebieg, wzór


Analiza karty kontrolnej Shewharta Xśr-R

231

Wstępne

monitorowanie

procesu

Porównywanie z

granicami kontrolnymi

Zauważalna poprawa

procesu

Zmniejszenie rozrzutu

Nowe granice

kontrolne dla

następnej karty

Przedłużanie granic Usprawnienie

procesu

Przedłużenie nowych

granic kontrolnych


Zmiana granic karty kontrolnej Shewharta Xśr-R

232

CZAS

Identyfikacja zakłóceń specjalnych, ich

przyczyn, podjęcie działań

korygujących, obliczanie granic

kontrolnych

Zbieranie informacji o procesie, pomiary, wykreślanie

punktów na karcie

Analiza zebranych danych, proces poza kontrolą,

występowanie zakłóceń specjalnych

Zakłócenia specjalne

wyeliminowane

Ocena zdolności, analiza źródeł

występowania zakłóceń losowych,

podjęcie działań ulepszających

Ciągłe doskonalenie jakości,

minimalizowanie zakłóceń

losowych

Doskonalenie procesu w wyniku redukcji zmienności i stabilizacji procesu


233

KARTY KONTROLNE POKAZUJĄ KIEDY SĄ PODSATWY DO TEGO, BY PODEJRZEWAĆ, ŻE PROCES

WYSZEDŁ SPOD KONTROLI (JEST NIESTABILNY)

Stwierdzenie przyczyn takiego stanu wymaga

zastosowania innych dodatkowych narzędzi

rozwiązywania problemów i znajomości

procesu

UWAGA!


GŁOS KLIENTA GŁOS PROCESU

- Wymagania

- Specyfikacje

- Obraz

statystyczny

Wskaźnik zdolności procesu

Wskaźnik zdolności procesu pokazuje jaka jest relacja

między „głosem klienta” a „głosem procesu”


6

DTGT

6

TC p

GT DT T

6

Wskaźnik zdolności potencjalnej procesu Cp


Cp = 1.0

w = 2700 PPM

Cp = ………

w = ………...

Wskaźnik zdolności potencjalnej Cp uwzględnia wielkość rozproszenia procesu ale nie uwzględnia położenia rozkładu procesu

Sama wartość Cp nie mówi nam wszystkiego zdolności procesie

Czy wskaźnik procesu Cp mówi wszystko?


GT DT T

3 3

X

3

DTx,

3

xGTminC pk

Wskaźnik zdolności rzeczywistej procesu Cpk


Wartość nominalnaWartość średnia procesu

Cp=1,5 Cpk=1,5

zdolność procesu

potencjalna rzeczywista

Cp=1,5

Cp=1,5

Cp=1,5

Cp=1,5

Cp=1,5

Cpk<1

Cpk=1

Cpk=0

Cpk<0

Cpk=-1

dolna granica

tolerancji

górna granica

tolerancji

UWAGA!

Tę samą wartość wskaźnika Cpk można

uzyskać przez:

- Zmniejszenie Cp, tzn. zmniejszenie

rozproszenia

- zmniejszenie odchylenia wartości średniej

od środka pola tolerancji

Zależność między wskaźnikami Cp i Cpk


Kontrola odbiorcza wyrywkowa

To kontrola wyrywkowa, w której podejmuje się decyzje o przyjęciu lub nieprzyjęciu partii (lub innej grupy wyrobów) na podstawie wyników badania próbki bądź próbek pobranych z tej partii [PN-ISO 3534-2:1994]


Partia wyrobu

Próbka

Decyzja

Przyjęcie

partii

Odrzucenie

partii

A.Hamrol – „Zarządzanie Jakością z przykładami”

PN-ISO 7870:2006, Karty kontrolne -- Ogólne wytyczne i wprowadzenie

PN-ISO 8258:1996, Karty kontrolne Shewharta

Terminologia normy ISO 9000:2006

FMEA a systemy zarządzania jakością

[Norma PN-ISO 9001:2008]

Wymagania normy PN-ISO 9001:2008

[Norma PN-ISO 9001:2008]

Czy takie działania są potrzebne?

FMEA

ZMIENNOŚĆ

BŁĘDY

ZŁOŻONOŚĆ

FAILURE

MODE

EFFECTS

FMEA – Failure Mode and Effects Analysis FMEA – analiza rodzajów błędów i ich efektów Główne zadania FMEA: określenie potencjalnych rodzajów błędów

określenie skutków potencjalnych błędów (czy potencjalnych skutków błędów)

określenie przyczyn potencjalnych błędów (czy potencjalnych przyczyn błędów)

Cel: rozpoznać i oszacować ryzyko i słabe punkty wyrobu

możliwie jak najszybciej, aby dać szansę na wprowadzenie działań korygujących lub zapobiegawczych

FMEA to usystematyzowany zbiór działań, które mają na celu: przewidzenie potencjalnych „czarnych

scenariuszy”

Wyłonienie spośród nich największych zagrożeń

Wypracowanie zdolności do ich przezwyciężania

Udokumentowanie powyższego procesu

Historia:

1963 – Apollo projekt (NASA, USA)

1965 - przemysł lotniczy i kosmiczny - American Military Standard MIL-STD-1629A (źródło dla wielu dokumentów)

1975 – przemysł nuklearny

1978 Ford – pierwszy użył FMEA jako metodę zapewnienia jakości

lata 80-te – rozpowszechnianie metody

Dlaczego FMEA?

wzrost wymagań jakościowych

nowe prawne ograniczenia (odpowiedzialność producenta za wyrób)

wzrost złożoności wyrobów

wymagania obniżania kosztów

krótsze czasy rozwoju wyrobu

rosące wymagania zw. z ekologią

FMEA to ANALIZA!!! To typowy przykład strukturalnego i

systematycznego podejścia do analizy sytuacji

To analiza „krok po kroku”, która powinna uwzględnić wszystkie możliwości

Udokumentowana analiza FMEA, to cenny zbiór wiedzy o wyrobie, procesie

FMEA

Praca zespołowa Procedura

postępowania

Zespół

interdyscyplinarny Formularz

FMEA Narzędzia

Mapa procesu

Ishikawa

Pięć dlaczego (5 Why)

itp..

Rodzaje FMEA

FMEA Procesu

FMEA Części FMEA Podsystemu FMEA Systemu

FMEA Procesu Montażu FMEA Procesu Montażu

Desig

n F

ME

A

Pro

cess F

ME

A

Główne składniki FMEA

Przyczyna Wada

Dotkliwość Wykrywalność Wystąpienie

Skutek

Główne składniki FMEA

RODZAJ WADY

FUNKCJA

POTENCJALNE

PRZYCZYNYSKUTKI

PUNKTACJA WYSTĄPIENIE DOTKLIWOŚĆ WYKRYWALNOŚĆ

1

10

Prawie nigdy

Czasami

Często

Niezauważalna

Niezadowolenie

Poważny skutek

Całkowicie oczywista

Widoczna, ale może pozostać niezauważona

Nie do wykrycia

RY

ZY

KO

Okreśalnie ryzyka Liczba priorytetowa ryzyka (ang. Risk Priority

Number)

ma wskazać te elementy systemu, które wymagają w pierwszej kolejności działań doskonalących

LPR = DOT WYK WYS

Skutek Kryteria Uciażliwość

Niebezpieczeństwo Może zagrozić bezpieczeństwu

operatora 10, 9

wysoki

produkt nie działa, utrata

podstawowej funkcji 100%

wadliwości

8,7

średni Część produkcji do złomowania,

część do naprawy 6

niski 100% produkcji można poprawić 5

bardzo niski, drobny wada łatwa do wykrycia i naprawy 4,3,2

brak brak niepożądanych efektów 1

Określenie dotkliwości

Określenie występowalności

Pkt Wystąpienie Opis

FMEA wyrobu / konstrukcji FMEA procesu

1 Nieprawdopodobne Niewielka możliwość wystąpienia wady

Wada prawie wykluczona; w porównywalnych procesach nie

występuje

2 Bardzo rzadko Niska możliwość wystąpienia Proces pod stałą kontrolą (Cp>1,33)

3 Rzadko Niska możliwość wystąpienia Proces pod stałą kontrolą (Cp>1,00)

4 Przeciętnie Umiarkowana możliwość wystąpienia

Proces porównywalny z podobnymi, w

których wada czasami się pojawiała

(Cp<1,00)

5 Przeciętnie Umiarkowana możliwość wystąpienia

6 Przeciętnie Możliwa znacząca liczba wad

7 Często Wysoka możliwość wystąpienia Proces nie jest pod statystyczną

kontrolą 8 Często Wysoka możliwość wystąpienia

9 Bardzo często Bardzo wysoka możliwość wystąpienia

Wady prawie nie da się usunąć

10 Bardzo często Niemal pewne wystąpienie wielu wad

Określenie wykrywalności

Pkt

Prawdopodobieństwo

wykrycia

Opis

1

Prawie absolutne

Prawie pewne, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /

wadę

2

Bardzo duże

B. duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /

wadę

3

Duże

Duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę

4

Średnio duże

Średnio duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady

/ wadę

5

Średnie

Średnia szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /

wadę

6

Małe

Mała szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę

7

Bardzo małe

B. mała szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /

wadę

8

Niewielkie

Niewielka szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /

wadę

9

Znikome

Znikoma szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /

wadę

10

Absolutna pewność

niewykrycia

Bieżące kontrole nie są stosowane lub nie wykryją lub mogą nie wykryć

potencjalnej przyczyny wady / wady

Klient Blok sterujący Zespół

rozdzielacza Wózek widłowy Maszyna+serwisant

Tuleja rozdzielacza

Tuleja rozdzielacza

ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA SYSTEMU

ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA ZESPOŁU

ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA CZĘŚCI

ANALIZA KONSTRUKCYJAN FMEA WYROBU

ANALIZA FMEA PROCESU

Skutek Błędu Rodzaj Błędu Przyczyna Błędu

Skutek Błędu Rodzaj Błędu Przyczyna Błędu

Skutek Błędu

Skutek Błędu

Przyczyna Błędu

Skutek Błędu

Rodzaj Błędu

Rodzaj Błędu Przyczyna Błędu

Przyczyna Błędu Rodzaj Błędu

Niezadowolony klient Defekt

systemu Wada wyrobu Wada zespołu Wadliwa część

Błąd wymiaru geometrycznego Błąd działań TPM

Powiązania między rodzajami FMEA

[Dzięki uprzejmości Sauer-Danfoss Sp. z o.o. Wrocław]

Formularz FMEA

ANLIZA PRZYCZYN I SKUTKÓW WAD

(FMEA KONSTRUKCJI)

System

Podsystem

Element systemu Odpowiedzialny za konstrukcję

Rok modelu/pojazdu Data

Zespół odpowiedzialnych

Rodzaj

potencjalnej

wady

D

O

T

Potencjalna

przyczyna /

mechanizm wady

Bieżąca kontrola /

weryfikacja

konstrukcji

Zalecane dział

anie(a)

Wyniki działańPozycja

Funkcja

C

E

W

Y

S

W

Y

K

L

P

R

Odpowiedzialny

i data zakoń

czeniaPodjęte

działania

D

O

T

W

Y

S

W

Y

K

L

P

R

Potencjalne skutki

wady

Numer FMEA

Strona /

Sporządził

Data FMEA (org.) (poprawki)

1. GS 1359

Czop

ograniczjący

utrzymać olej i

gaz w

cylindrze

1. brak

szczelności z

cylindrem

drzwi nie pozostają

otwarte

2. GS 12660

Tłok

sprężanie

olej/gaz

1. niskie ciś

nienie

drzwi zamykają się

zbyt łatwo

x

Tylne drzwi 1234

Ireneusz Borkowski - Gł. konstruktor

02.03.98199x/Lion

T.Kowalski (l ider) - BiR 320 29 88, E.Mądro (protokolant) - Produk. 320 78 43, B. Komorowski - Jakość 320 77 86, I. Waszkowski - Serw. 320 45

93, T. Dymkowski - Inżynier. 320 99 44

Siłownik gazowy 1 1

T.Kowalski (l ider) - BiR 320 29 88,

8x.03.02 8x.07.14

2. wysokie ciś

nienie

utrudnione

zamykanie drzwi

9

8

8

spaw za długi

spaw za krótki

2

2

za mała średnica i dł

ugość

za duża średnica i dł

ugość

2

2

test spoiny

test spoiny

3

3

test sprężania

test sprężania

1

1

54

54

16

16

Dodatkowe

przeliczenia

wytrzyma-

łościowe

Dodatkowe

przeliczenia

wytrzyma-

łościowe

Ustalić za

pomocą DOE

USL i LSL

Ustalić za

pomocą DOE

USL i LSL

J. Maślanka

01.02.98

Przeliczo-

ne

J. Maślanka

01.02.98

Przeliczo-

ne

J. Jenerał

25.01.98

J. Jenerał

25.01.98

tolerancja

określona

tolerancja

określona

9 1 3 27

9 1 3 27

8 2 1 16

8 2 1 16

test ciśnienia oraz

karty kontrolne

(SPC)

ANLIZA PRZYCZYN I SKUTKÓW WAD

(FMEA PROCESU)

Odpowiedzialny za proces

Rok modelu/pojazdu Data

Zespół odpowiedzialnych

Rodzaj

potencjalnej

wady

D

O

T

Potencjalna

przyczyna /

mechanizm wady

Bieżąca kontrola /

weryfikacja

konstrukcji

Zalecane

działanie(a)

Wyniki działańFunkcja

procesu

Wymagania

C

E

W

Y

S

W

Y

K

L

P

R

Odpowiedzialny

i data

zakończeniaPodjęte

działania

D

O

T

W

Y

S

W

Y

K

L

P

R

Potencjalne skutki

wady

Numer FMEA

Strona /

Sporządził

Data FMEA (org.) (poprawki)

Pozycja

1234

02.03.98

T.Kowalski (l ider) - BiR 320 29 88, E.Mądro (protokolant) - Produk. 320 78 43, B. Komorowski - Jakość 320 77 86, I. Waszkowski - Serw. 320 45

93, T. Dymkowski - Inżynier. 320 99 44

1

T.Kowalski (l ider) - BiR 320 29 88,

8x.03.02

1

Czop końcowy, cylinder Ireneusz Borkowski - Gł. technolog

8x.07.14199x/Lion

1.

Zespawanie

czopu

końcowego z

cylindrem

(zapewnić

szczelność

cylindra)

1. części nie

zespawane

1.1. odrzucenie po

teście ciśnienia

2. wadliwy

spaw

2.1 odrzucenie po

teście ciśnienia

8

8

10

2

3

3

1

2

2

16

48

60

Analiza

doskonalenia

procesu

toczenia

czopu

DOE oraz

dobranie

parametrów

Wprowadzenie

kontroli

ostatecznej na

operacji

montażu

J. Maślanka

01.02.98

J. Jenerał

25.01.98

J. Jenerał

25.01.98

określono

kluczowe

czynniki i

ich

wartości

wdrożono

operację

kontroli

8 2 1 16

8 2 1 163. wadliwy

spaw3.1 niskie ciśnienie,

opadanie drzwi

Średnica czopu

poniżej

specyfiakcji

parametry

spawania poza

specyfikacją

parametry

spawania poza

specyfikacją


karty kontrolne

(SPC)


karty kontrolne

(SPC)

zmniej-

szono

zmien-

ność o

20%

8 1 1 8

Czy zdarzyło się Pani/Panu coś takiego:

jechać do pracy i nie pamiętać o tym?

zapomnieć, gdzie zaparkowany został samochód?

wyjść z domu i nie pamiętać czy zamknięte zostały drzwi lub wyłączone żelazko?

wrócić do domu z pracy zapominając wstąpić po drodze do sklepu?

itp.

DLACZEGO?

Takie błędy zdarzają się również pracownikom – dlaczego?

Rutyna

Automatyzm wykonywania pewnych działań

Oczywistość pewnych działań

Prowadzi to często do pojawiania się zaskakujących, czasami wręcz nieprawdopodobnych błędów

Błędy ludzkie:

Losowe ze swej natury i niemożliwe do wykrycia za pomocą metod statystycznych (SPC)

Ludzie mają trudności ze skupieniem uwagi przy wykonywaniu powtarzalnych czynności (działanie na tzw. autopilocie)

Pomyłki wynikają z chwilowej nieuwagi lub nieumyślnych działań

Co zrobić w sytuacji, gdy popełnianie błędów przez ludzi należy uznać za coś normalnego („Kto nic nie robi, nie popełnia błędów”)

Można wymagać od pracowników ostrożności

Bądź ostrożny! Patrz co robisz!

Można straszyć, karać, grozić

Można a wręcz trzeba wspomagać przez eliminację okazji do popełnienia błędów

Jak?

Shigeo Shingo (1909-1990) Jeden z twórców Systemu

Produkcji Toyoty (ang. Toyota Production System)

Twórca systemu SMED (Single Minute Exchange of Die) - redukcja czasu przezbrojeń

Pomysłodawca tzw. rozwiązań Poka-Yoke (ang. Mistake proofing)

Kontrola oceniająca (ang. Judgement inspection)

Cel: wykrycie niezgodności

Przykład: kontrola odbiorcza, której celem jest wykrycie i odseparowanie jednostek niezgodnych (braków)

Zakłada tzw. akceptowalnego poziomu jakości

Dopuszcza określony poziom jednostek niezgodnych

„jeśli ktoś chce obniżyć poziom braków, to tego rodzaju kontrola nie ma zupełnie żadnej wartości” (Shigeo Shingo)

Kontrola informacyjna (ang. Informative inspection) Cel: pozyskanie danych o procesie poprzez

kontrolę wyrobów w celu wykrycia stanów niestabilności procesu

Dostarcza więcej informacji o procesie i stąd daje większą szansę wykrycia przyczyn

Informacja o niezgodności pojawia się po jej wystąpieniu (po fakcie) ▪ Przykłady - Statystyczne Sterowanie Procesem (SPC),

Kontrola sekwencyjna (ang. Successive checks) Samokontrola (ang. Self-checks)

Shingo krytykował oba rodzaje kontroli, bo dopuszczały one możliwość pojawienia się błędów w procesie produkcji

Potrzebna jest metoda, która pozwoli: zapobiegać pojawieniu się błędów

w przypadku pojawienia się błędu ▪ umożliwi szybie ich wykrycie (pojawienie się błędu ma

być łatwo wykrywalne)

▪ i szybkie usunięcie przyczyny

CELEM JEST ZERO BŁĘDÓW !!!

Można zastosować kontrolę odbiorczą 100%,

która będzie w 100% skuteczna

Problemy:

jest to dosyć drogie rozwiązanie

działania korygujące będą pojawiały się zbyt późno

możliwość dużych strat zanim pojawi się interwencja

trudno zapewnić 100% skuteczność kontroli

Rozwiązaniem jest: KONTOLA U ŹRÓDEŁ BŁĘDÓW!!!

Kontrola

oceniająca

Kontrola

informacyjna

Niezgodności wykrywane na

końcu linii

Niezgodności

wykrywane po

dokonaniu błędu

Kontrola u

źródeł

Niezgodności nie

występują!!!

Rodzaj kontroli

Sk

ute

czn

oś

ć

Kontrola u źródeł (ang. Source inspection)

▪ Kontrola u źródła określa „przed faktem” czy zaistniały warunki konieczne dla wykonania bezbłędnej czynności

▪ Kontrola u źródła jest realizowana za pomocą urządzeń Poka-Yoke (ang. Mistake proofing)

▪ Urządzenia Poka-Yoke kontrolują PROCES a nie WYRÓB

Błąd

Samokontrola

PROCES 1 WYRÓB PROCES 2 PARTIA

WYROBÓW

Niezgodność Niezgodność Niezgodność

Kontrola

sekwencyjna

Kontrola

oceniająca

Prz

yczyn

y b

łęd

u

(waru

nki d

la z

ais

tnie

nia

błę

du

)

Poka

Yoke

zapobieganie przed

wystąpieniem błędów

w przypadku pojawienia się

błędu

• umożliwi szybkie ich wykrycie

(pojawienie się błędu ma być

łatwo wykrywalne)

• szybkie usunięcie przyczyny

PREWENCYJNE DETEKCYJNE

Rodzaje Poka-Yoke:

Funkcje regulacyjne (regulatory functions)

▪ metody kontroli/sterowania (control methods)

▪ metody ostrzegania (warning methods)

Funkcje ustawiające (setting functions)

▪ metody kontaktu (contact methods)

▪ metody ustalonej wielkości (fixed value methods)

▪ metody koniecznego kroku (motion step methods)

Poka-Yoke – metoda kontaktu

Wykrywanie nieprawidłowości w postaci zmian kształtu, wagi, temperatury

Przykłady:

▪ Oprzyrządowanie, w którym są elementy mechaniczne (wypustki, bolce), które uniemożliwiają niewłaściwe zamontowanie elementu

▪ Czujniki krańcowe, zbliżeniowe, fotokomórki, detektory ruchu, metalu, koloru

Polega na wykrywaniu ruchów przez sprawdzenie

liczby ruchów lub elementów w operacji

- np. liczniki ruchów

- np. przekazanie do określonej operacji wyliczonej

liczby elementów

Poka-Yoke – metoda ustalonej wielkości

Upewnienie się, że czynności są dokonywane we

właściwej liczbie i kolejności (fotokomórka, licznik)

Poka-Yoke – metoda koniecznego kroku

Zasady Poka-Yoke:

Skoncentruj się na kontroli U ŹRÓDEŁ

Stosuj 100% KONTROLI przez zastosowanie PROSTEJ kontroli wizualnej lub PROSTYCH urządzeń

Spraw, aby kontrola została WBUDOWANA w proces i uznana za jego część

Celem jest osiągnięcie poziomu ZERA BŁĘDÓW i należy uznać, że jest to możliwe

Poka-Yoke – koszty:

Proste, tanie

▪ 54% PY koszt mniejszy niż 100$

▪ 78% PY koszt mniejszt niż 250$

AT&T

▪ połowa z 3.300 urządzeń PY kosztuje mniej niż 100$

▪ szacuje się oszczędności rzędu 2.545$/PY

[Grout J.R., Mistake-Proofing Production, 1997]

Nie można wyciągnąć kluczyka

zanim nie zostanie wyłączone

zasilanie

Sygnał alarmowy w przypadku

niezapięcia pasów lub

niewyłączenia świateł

Przykłady z życia:

Poka-Yoka detekcyjna – przykład:

Układ laserowy wykrywa źle

zakręcone butelki

Poka-Yoka detekcyjna – przykład:

Wszędzie tam, gdzie istotny jest czynnik ludzki:

• operacje ręczne, czujność operatora istotna

▪ (ludzki umysł napotyka trudności w skupieniu ciągłej uwagi na

powtarzających się czynnościach)

• gdzie SPC trudne do zastosowania lub nie daje spodziewanych

rezultatów

• gdzie przyczyną niezgodności są błędy (nie zmienność procesów czy też

złożoność procesów lub wyrobów)

• gdzie tempo produkcji jest wysokie (nie ma czasu na kontrole)

• gdzie ocena odbywa się na podstawie atrybutów (danych

alternatywnych) a nie pomiarów,

• gdzie duża rotacja pracowników (np. McDonald)

Gdzie Poka-Yoke działa dobrze? Wszędzie tam, gdzie istotny jest czynnik ludzki: operacje ręczne, czujność operatora istotna

▪ (ludzki umysł napotyka trudności w skupieniu ciągłej uwagi na powtarzających się czynnościach)

gdzie SPC trudne do zastosowania lub nie daje spodziewanych rezultatów

• gdzie przyczyną niezgodności są błędy (nie zmienność procesów czy

też złożoność procesów lub wyrobów)

gdzie tempo produkcji jest wysokie (nie ma czasu na kontrole)

gdzie ocena odbywa się na podstawie atrybutów (danych alternatywnych) a nie pomiarów

gdzie duża rotacja pracowników (np. McDonald)

Obie formy kontroli mogą być stosowane razem:

• SPC do identyfikacji przyczyn specjalnych

• Kontrola źródłowa do zapobiegania ich ponownemu pojawieniu się

NIEZGODNOŚĆ

ZMIENNOŚĆ

BŁĘDY

ZŁOŻONOŚĆ

SPC

POKA-YOKE

DFMA

Eliminacja niezgodności – metody

Gdy wyrób funkcjonuje źle, to trzeba go naprawić, zastąpić innym, śledzić, transportować i wreszcie przeprosić klienta

Straty będą znacznie większe niż koszty jego wytworzenia i niekoniecznie te działania muszą prowadzić do odzyskania utraconej reputacji firmy

Cokolwiek kierownictwo firmy myśli o stratach spowodowanych złą jakością, to trzeba stwierdzić,

że są one w rzeczywistości sześć razy większe!!! (Taiichi Ohno, Toyota Motor Company)

Tradycyjnie straty jakości odnoszono do kosztów poniesionych przez przedsiębiorstwo w wyniku pojawienia się wyrobów niezgodnych

Tradycyjne myślenie: Straty są niskie,

gdy przedsiębiorstwo sprzeda to, co wyprodukowało

Ale wyroby mogą różnie zachowywać się u klientów

Konstruktorzy uwzględniają różne efekty, które mogą mieć wpływ na funkcjonowanie wyrobu

Trzeba pamiętać, że gorsze wyniki w funkcjonowaniu wyrobu mogą być rezultatem nie tylko czynników zewnętrznych, ale również interakcji między samymi częściami wyrobu

Mogą one być rezultatem zarówno błędów w procesie wytwarzania jak również „wrodzonych” błędów w konstrukcji wyrobu

Wartość wyrobu

Jeśli indywidualny klient uzna, że wartość wyrobu przewyższa straty, które może on ponieść w wyniku użytkowania wyrobu i ma on odpowiednie środki finansowe, wtedy jest duże prawdopodobieństwo, że zakup zostanie dokonany

Strata dla klienta =

cena wyrobu + straty w wyniku jego użytkowania

Koszt jednostkowy związany z niespełnieniem wymagań tolerancji będzie zależał od działań podjętych na tym wyrobie: poprawa w tym samym procesie – minimalny koszt potrzebny do

“sprowadzenia” danej cechy do pola tolerancji zwrot do poprzedzających procesów obniżenie wartości, klasy – koszt, to różnica między ceną wyrobów

reprezentujących poszczególne klasy złomowanie - koszt odpowiadający nakładom poniesionym na wytworzenie

danego wyrobu

Wszystkie wyroby

jednakowo dobre

Wartość

nominalna

Górna

tolerancja

Dolna

tolerancja

Straty Wszystkie

wyroby

jednakowo

złe

Wszystkie

wyroby

jednakowo

złe

Funkcja strat Taguchi

Wartość nominalna

Odchylenie

Strata

($, PLN)

L(y)

m

A

m + Tm - T

2)my(k)y(L

2T

Ak

L(y) – strata (ang. loss) y - wartość cechy jakościowej (y - m) - wielkość odchylenia od

wartości celowej m - wartość celowa (nominalna) A - koszt (strata) dla społeczeństwa

w punkcie T T - wielkość tolerancji k - współczynnik funkcji strat

A

m +T-T

A

T

2

2)my(

T

A)y(L

m ydla )my(T

A

m ydla )my(T

A

)y(L2

2

2

21

A1 A

2

m +T2

+T1

2

2

y

AT)y(L

2

2y

T

A)y(L

A

T

NTB (nominal-the-best)

wymiary

LTB - larger-the-better

wytrzymałość

odporność

STB - smaller-the-better

zanieczyszczenie

chropowatość

odchyłki kształtu, położenia

NTB - tolerancja górna i

dolna różne

Typy funkcji strat:

Model funkcji strat Koncepcja jednocząca aspekty jakości i kosztów, która

pozwala praktykować filozofię dążenia do wartości celowych

Funkcja, która pozwala ująć zarówno ekonomiczne jak i inżynierskie pojęcia w jednym modelu

Równanie umożliwiające wykonanie szczegółowej optymalizacji wszystkich kosztów - jawnych i ukrytych, ponoszonych przez społeczeństwo (producent, klienci) w wyniku produkcji i użytkowania wyrobu

Klasyfikacja czynników wpływających na system

WYRÓB / PROCESWYRÓB / PROCES

Pożądane

właściwości

Wie

lko

ści ste

rują

ceWymiary

Materiały

Zmienne procesu

Zakłócenia (Noise factors)

Zewnętrzne WewnętrzneRozproszenie

części

KLASYFIKACJA ZAKŁÓCEŃ (ang. noise) ZEWNĘTRZNE (ang. External)

▪ Wynikają z warunków w jakich wyrób jest użytkowany

▪ Temperatura, wilgotność, kurz, zasilanie, pola magnetyczne, drgania, błędy użytkownika

WEWNĘTRZNE (ang. Internal) ▪ Wynikają ze zużywania się części, podzespołów wyrobu

▪ Gdy wyrób jest sprzedawany jako nowy, jego cechy funkcjonalne są bliskie wartościom zadanym, ale z biegiem czasu pojawiają się odchylenia od tych wartości

ZMIENNOŚĆ PROCESU ▪ Nieunikniona zmienność procesu wytwarzania prowadzi do różnic we

właściwościach części składających się na gotowy wyrób

Cele metod Robust Design:

ang. Robust – odporny, nieczuły, niewrażliwy

system (wyrób, proces) nieczuły, odporny za zakłócenia

Jak:

Robust design przy zastosowaniu modeli inżynierskich

Robust design przy zastosowaniu planowania eksperymentów

Fazy Robust Design Projektowanie systemu

▪ Rozwinięcie prototypu, który wykonuje wymagane funkcje w nominalnych warunkach z minimalnym odchyleniem od wartości docelowych

Projektowanie parametrów ▪ Określenie optymalnych poziomów wartości dla parametrów

każdego elementu systemu, aby zmienności w cechach funkcjonalnych były jak najmniejsze w szerokim zakresie warunków

Projektowanie tolerancji ▪ Określenie najbardziej ekonomicznych tolerancji, które

minimalizują koszt przy danym akceptowanym odchyleniu od wartości celowej

Robust Design

Cel - minimalizacja rozproszeń wielkości wyjściowych bez eliminacji przyczyn tych rozproszeń

y

x x

y

y

x = const

y

Y-wyjście

X-wejście

Y-wyjście

X-wejście

Projektowanie systemu Projektowanie parametrów

Robust Design – jak minimalizować rozproszenia na wyjściu?

n

i

x

n

y nx

y

1

2

2

2

Minimalizacja czułości

(wrażliwości,

podatności)

Minimalizacja rozproszeń

Minimalizacja rozproszeń wejść:

n

i

x

n

y nx

y

1

2

2

2

Redukcja rozproszeń właściwości wyrobu, jego części oraz wyjść procesów technologicznych mających na nie wpływ

Jest to tradycyjnie stosowany sposób, który zwykle wymaga nakładów finansowych

Minimalizacja czułości (wrażliwości)

„Znieczulanie” właściwości wyrobu na rozproszenia właściwości jego części, co niekoniecznie musi być realizowane przez redukcję rozproszeń

Jest to idea projektowania parametrów

n

i

x

n

y nx

y

1

2

2

2

Projektowanie parametrów – istota Robust Design Cel: minimalizacja wrażliwości

n

i

x

n

y nx

y

1

2

2

2 minmin

Należy dobrać taką kombinację parametrów wejściowych, która da w rezultacie najmniejszy rozrzut wielkości wyjściowej

W wielu wypadkach konieczne będzie zastosowanie procedur optymalizacyjnych

Projektowanie parametrów: Na etapie projektowania parametrów dąży się do poprawy

jakości wyrobu bez zbytniego zwiększania kosztów

Zmiana parametrów wyrobu (wartości zadanych) jest zwykle mniej kosztowna niż redukcja rozproszeń tych parametrów

Dobrze, gdy projektowanie tolerancji ma miejsce po projektowaniu parametrów

Nieodporna na szumy konstrukcja będzie zmuszała do niepotrzebnego zacieśniania tolerancji

PRZYKŁAD INA TILE COMPANY

Problem: ▪ Duża zmienność wymiarów produkowanych dachówek

Bieżące rozwiązanie: ▪ Kontrola 100% i sortowanie wyrobów dobrych i złych ▪ Było to drogie rozwiązanie

Powołano zespół do zbadania przyczyn problemu ▪ Stwierdzono, że przyczyną problemu jest nierównomierny rozkład temperatury

w piecu, w którym wypalane były dachówki ▪ Zdecydowano o zakupie nowego pieca (500 tys. dolarów) ▪ Koszt zakupu nowego pieca był niższy niż bieżące straty wynikające ze złej

jakości

Koszt zakupu nowego pieca był jednak mimo wszystko kosztownym rozwiązaniem

[M.Phadke – „Quality Engineering usign Robust Design”]

PRZYKŁAD INA TILE COMPANY W wyniku burzy mózgów wybrano parametry, które mogą

być łatwo zmieniane

Przeprowadzono kilka eksperymentów zgodnie z metodyką Robust Design ▪ Stwierdzono, że zwiększanie zawartości wapna w jednym ze

składników z 1% do 5% wpływa na redukcję zmienności dachówek

▪ Wapno było najmniej kosztownym składnikiem

Rezultat

Minimalizacja efektu zmienności temperatury wewnątrz pieca bez wpływania na sam piec

(główną przyczynę problemu) [M.Phadke – „Quality Engineering usign Robust Design”]

Zarządzanie jakością

Documents

Transcript of Zarządzanie jakością