Zarządzanie jakością - bg.uni.opole.plbg.uni.opole.pl/wp-content/uploads/dzo.pdf · klienta i...

Zarządzanie

jakością

VERLAG VERLAG DASHÖFERDASHÖFER

Wydawnictwo Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o.VERLAG DASHOFER Sp. z o.o.Świat profesjonalnej wiedzyŚwiat profesjonalnej wiedzy

Jerzy Kowalczyk

Doskonalenie zarz¹dzaniaorganizacj¹ Zasady doskonalenia systemu zarz¹dzania oraz podstawowe procedury wspomagaj¹ce:

Audity wewnêtrzneDzia³ania koryguj¹ce Dzia³ania zapobiegawczeNadzór nad dokumentacj¹ Nadzór nad zapisamiNadzór nad wyrobem niezgodnymPrzegl¹d systemu przez kierownictwoBadanie satysfakcji klientaPostêpowanie z reklamacjami

WydawnictwoVERLAG DASHOFER Sp. z o.o.Œwiat profesjonalnej wiedzyal. Krakowska 271, 02-133 Warszawatel.: 22 559 36 00, 559 36 66faks: 22 829 27 00, 829 27 27

VERLAGDASHÖFERwww.dashofer.pl

Warszawa 2010

Fachowa

Ksi¹¿ka

DOSKONALENIE ZARZ¥DZANIA ORGANIZACJ¥

www.dashofer.pl Copyright © Verlag Dashöfer

2

Copyright © 2010

ISBN: 978-83-7537-030-0

Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o.al. Krakowska 271, 02-133 Warszawatel.: 22 559 36 00, 559 36 66, faks: 22 829 27 00, 829 27 27www.dashofer.pl

Opracowanie edytorskie: Jolanta Stypu³kowskaSk³ad: NOVA Monika Stru¿kiewicz

Wszelkie prawa zastrze¿one, prawo do tytu³u i licencji jest w³asnoœci¹ Dashöfer Holding Ltd. Kopiowanie, przedru-kowywanie i rozpowszechnianie ca³oœci lub fragmentów niniejszej publikacji, równie¿ na noœnikach magnetycz-nych i elektronicznych, bez zgody Wydawcy jest zabronione. Ze wzglêdu na sta³e zmiany w polskim prawie orazniejednolite interpretacje przepisów Wydawnictwo nie ponosi odpowiedzialnoœci za zamieszczone informacje.

Spis treœci

1. Pêtla doskonalenia zarz¹dzania …………................................................................... 41.1. Okreœlenie polityki i celów jakoœci organizacji ............................................................. 51.2. Zarz¹dzanie procesem − zarz¹dzanie organizacj¹ ..................................................... 7

2. Doskonalenie zarz¹dzania organizacj¹ ..................................................................... 92.1. Przegl¹d systemu zarz¹dzania − narzêdzie doskonalenia ......................................... 92.2. Graficzne formy opisu procedur ................................................................................. 10

3. Proces „Doskonalenie zarz¹dzania’’ ................................................................... 133.1. Audit wewnêtrzny ....................................................................................................... 173.2. Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze ...................................................................... 263.3. Przegl¹d systemu zarz¹dzania .................................................................................. 343.4. Wyrób niezgodny ........................................................................................................ 373.5. Dokumentacja systemu .............................................................................................. 413.6. Satysfakcja klientów .................................................................................................. 453.7. Procesowe zarz¹dzanie organizacj¹ ......................................................................... 51



3

Przedstawione poni¿ej zasady doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹ oraz wy-brane procedury sk³adaj¹ce siê na Proces doskonalenia zarz¹dzania s¹ odniesio-ne przede wszystkim do Systemu Zarz¹dzania Jakoœci¹ wed³ug normy PN ISO9001:2009. Mog¹ one mieæ równie¿ odpowiednie zastosowanie w innych syste-mach. Nale¿y podkreœliæ, ¿e wdro¿enie w organizacji systemu zarz¹dzania jakoœci¹stanowi pierwszy, chocia¿ bardzo istotny, krok na drodze budowy w pe³ni efektyw-nego zarz¹dzania.

1. Pêtla doskonalenia zarz¹dzania

Jak wynika z wieloletnich doœwiadczeñ wdra¿ania w organizacjach ró¿nych syste-mów, a zw³aszcza systemu zarz¹dzania jakoœci¹ ISO 9001, czêsto ³atwiej jest opra-cowaæ i wdro¿yæ system oraz uzyskaæ stosowny certyfikat, ni¿ póŸniej utrzymaægo i doskonaliæ.

Wynika to g³ównie z faktu, ¿e certyfikat uzyskuje siê na okreœlonym − nie specjal-nie wysokim, ale stabilnym i powtarzalnym − poziomie zarz¹dzania, natomiast do-skonalenie to sta³y proces podnoszenia zarz¹dzania na coraz wy¿szy poziom, a wiêcuzyskiwanie, w sposób permanentny, wartoœci dodanej (rys. 1).

Pêtla doskonalenia zarz¹dzania



4

Rys. 1. Pêtla doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹

Polityka jakoœci

Cele jakoœci

Cele procesów

Zadania Monitorowanie

Pomiary

Ustalanie wy¿szych celów

Zmiana polityki jakoœci

Podwy¿szanie skutecznoœci

systemu

Cele dzia³alnoœci P D C A

P – Planuj D – Wykonaj C – SprawdŸ A – Popraw

Ÿród³o: Opracowanie w³asne.

Cykl doskonalenia zarz¹dzania (rys. 1) obejmuje:1) Okreœlenie polityki jakoœci organizacji.2) Okreœlenie celów organizacji, d³ugo- i krótkoterminowych, wspomagaj¹cych

i skorelowanych z polityk¹ jakoœci.3) Prze³o¿enie celów organizacji na cele procesów, z uwzglêdnieniem faktu, ¿e ce-

le procesów mog¹ dodatkowo wynikaæ ze specyfiki samego procesu.4) Prze³o¿enie celów procesów na cele poszczególnych dzia³alnoœci sk³adaj¹cych

siê na dany proces i dalej na zawarte w nich zadania, stosuj¹c przy tym zasadê,¿e cele musz¹ byæ tym dok³adniej zwymiarowane, im s¹ realizowane na ni¿-szych poziomach zarz¹dzania.

5) Monitorowanie i pomiary skutecznoœci realizacji ustalonych celów na wszyst-kich poziomach zarz¹dzania.

6) Analiza uzyskanych efektów w zakresie realizacji celów. W wyniku realizacjicelów powinny byæ osi¹gniête okreœlone korzyœci (skrócenie œcie¿ki prze-biegu informacji i decyzji, obni¿enie kosztów realizacji procesu, wyeliminowa-nie zbêdnych dokumentów, itp.), które pozwol¹ na podniesienie celów proce-sów, a w konsekwencji i celów organizacji, na wy¿szy poziom.

7) Okreœlenie nowych − na wy¿szym poziomie − celów dla procesów i dla ca³ejorganizacji.

8) Aktualizacja polityki jakoœci − podwy¿szenie skutecznoœci i efektywnoœci sys-temu zarz¹dzania organizacj¹.

9) Powtórzenie cyklu.

Realizacja przedstawionego cyklu doskonalenia zarz¹dzania napotyka w praktycena dwie podstawowe bariery:

Trudnoœci w okreœleniu optymalnej, z punktu widzenia specyfiki i zasobóworganizacji, polityki i celów jakoœci. Trudnoœci z przejœciem z zarz¹dzania procesami na zarz¹dzanie w skali ca-³ej organizacji.

1.1. Okreœlenie polityki i celów jakoœci organizacji

Nietrafnie okreœlone: polityka i cele organizacji przes¹dzaj¹ o nieefektywnoœci za-rz¹dzania, poniewa¿ cele organizacji s¹ przenoszone na ni¿sze poziomy zarz¹dza-nia, przede wszystkim na poziom procesów, a wiêc b³êdy pope³nione przy ustala-niu tych celów odbijaj¹ siê negatywnie na okreœlaniu celów szczegó³owych ju¿ dlaposzczególnych procesów.

Okreœlenie polityki i celów jakoœci, spójnych z ca³oœciow¹ polityk¹ organizacjioraz uwarunkowaniami w jej otoczeniu, nie jest ³atwe, przede wszystkim ze wzglê-du na mnogoœæ zbiorów informacji, niezbêdnych do spe³nienia tego zadania, któ-



cykl doskonale-nia zarz¹dzania

polityka i celejakoœci


5

Brak efektów z tytu³u osi¹gania celów procesów œwiadczy o nieprawid³owym ichustaleniu. Stan taki zdecydowanie utrudnia realizacjê cyklu doskonalenia pro-cesów − doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹.

rych pozyskanie jest czêsto trudne i bardzo kosztowne. Mo¿e to przerastaæ mo¿li-woœci finansowe przeciêtnej organizacji (rys. 2).

Dodatkowym mankamentem jest trudnoœæ uwzglêdnienia w polityce i celach orga-nizacji interesu wszystkich zainteresowanych podmiotów, zw³aszcza, gdy ich ocze-kiwania s¹ sprzeczne, jak na przyk³ad interes klienta, który oczekuje wysokiejjakoœci wyrobu za nisk¹ cenê, i interes w³aœciciela, licz¹cego na maksymalny zysk,który czêsto jest osi¹gany kosztem obni¿ania jakoœci wyrobu.

Nale¿y pamiêtaæ, ¿e cele jakoœci w organizacji to nie zbiór „pobo¿nych ¿yczeñ’’, alekompromis miêdzy oczekiwaniami poszczególnych podmiotów i mo¿liwoœciamiorganizacji, wyra¿onymi potencja³em ludzkim, finansowym, technicznym, techno-logicznym, itp.

Coraz powszechniej stosowana jest zasada okreœlania przez organizacje „Stan-dardu Jakoœci’’, wyra¿aj¹cego poziom jakoœci produktów i us³ug, jaki organiza-cja mo¿e aktualnie zapewniæ. Ten standard zgodnie z pêtl¹ doskonalenia (rys. 1)powinien byæ podnoszony na coraz wy¿szy poziom.



interes podmiotów

zainteresowanych


6

Rys. 2. Wybrane zbiory informacji dla okreœlenia polityki organizacji


Wymagania, potrzeby i oczekiwania

klientów

Strategia firmy (interes

w³aœcicieli)

Polityka Cele

Procesy

Wymagania prawne

Trendy rozwoju bran¿y, prognozy

popytu

Sprzê¿enie zwrotne

Uwarunkowania otoczenia

Cele zwi¹zane ze specyfik¹ danego

procesu

Dzia³anie konkurencji

Wymagania UE (dyrektywy, uchwa³y,

zalecenia, itp.)

Badania i prognozy socjologiczne

Potencja³ organizacji

Globalizacja

1.2. Zarz¹dzanie procesem −− zarz¹dzanie organizacj¹

O ile w praktyce ju¿ wzglêdnie poprawnie realizowane s¹ dzia³ania zwi¹zane z za-rz¹dzaniem pojedynczym procesem (planowanie procesu, monitorowanie, dosko-nalenie, itp.), o tyle jeszcze wiele do ¿yczenia pozostawia problem przejœcia z za-rz¹dzania poszczególnymi procesami na zarz¹dzanie ca³¹ organizacj¹ (rys. 3).

Podstawow¹ przyczyn¹ tego jest fakt, ¿e w zbyt ma³ym stopniu analizowane s¹wzajemne zwi¹zki miêdzy procesami, co jest niezbêdne do przyjêcia optymalnegoprogramu dzia³añ doskonal¹cych system zarz¹dzania organizacj¹. Niedocenianieznaczenia takiej analizy stanowi powa¿ny mankament w dotychczasowej praktycewdra¿ania systemów zarz¹dzania jakoœci¹, podobnie zreszt¹ jak innych systemów.

Czêsto ju¿ we wdro¿onym i dzia³aj¹cym systemie jest tak, ¿e np. w jakimœ proce-sie, osi¹gaj¹c za³o¿ony dla niego cel, a wiêc uzyskuj¹c efekt doskonalenia procesu,podnosi siê ten cel na wy¿szy poziom, nie przeprowadzaj¹c jednoczeœnie analizy,jak zmiana celu dla danego procesu mo¿e wp³yn¹æ na realizacjê celów w innychprocesach. Mo¿e siê tak zdarzyæ, ¿e podnosz¹c cel w jednym procesie, powinnosiê równie¿ podnieœæ cele w innych procesach, a nie ma na to na przyk³ad w danymmomencie odpowiednich œrodków.



zwi¹zki miêdzyprocesami


7

Doskonalenie systemu zarz¹dzania wymaga ci¹g³ej analizy powi¹zañ i wspó³za-le¿noœci miêdzy procesami. Podejmowane w jej wyniku dzia³ania doskonal¹ce po-winny byæ realizowane zgodnie z zasad¹, ¿e je¿eli optymalizacja jednego proce-su poci¹ga za sob¹ potrzebê zmian w innych procesach, to bilans tych dzia³añpowinien byæ dodatni.

Rys. 3. Zarz¹dzanie procesem − zarz¹dzanie organizacj¹


Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces n

Doskonalenie zarz¹dzania procese m – powi¹zania miêdzy procesami

Narzêdzia doskonalenia procesu (planowanie, monitorowanie, kontrola,

sterowanie...)

Zarz¹dzanie organizacj¹

PDCA

Brak ci¹g³ej analizy zwi¹zków zachodz¹cych miêdzy procesami mo¿e doprowa-dziæ do sytuacji, ¿e doskonalenie pojedynczego procesu staje siê celem samym w sobie, nie znajduj¹c odbicia w doskonaleniu zarz¹dzania ca³¹ organizacj¹. Okre-œlenie celów dla poszczególnych procesów musi byæ skorelowane nie tylko z cela-mi organizacji, ale równie¿ z celami innych procesów.




8

2. Doskonalenie zarz¹dzania organizacj¹ 2.1. Przegl¹d systemu zarz¹dzania −− narzêdzie doskonalenia

Podstawowym narzêdziem doskonalenia systemu zarz¹dzania w organizacjijest przegl¹d systemu przez kierownictwo (rys. 4). Obowi¹zek dokonywania prze-gl¹dów systemu zarz¹dzania zapisany jest w normie PN ISO 9001:2009: „Naj-wy¿sze kierownictwo powinno przeprowadzaæ przegl¹d systemu zarz¹dzaniajakoœci¹ organizacji w zaplanowanych odstêpach czasu, w celu zapewnienia jegosta³ej przydatnoœci, adekwatnoœci i skutecznoœci. Przegl¹dem tym nale¿y obj¹æocenianie mo¿liwoœci doskonalenia i potrzebê zmian w systemie zarz¹dzania ja-koœci¹, ³¹cznie z polityk¹ jakoœci i celami dotycz¹cymi jakoœci’’.

Przegl¹dem systemu objête s¹ wszystkie dzia³ania prowadzone przez organizacjêoraz efekty tych dzia³añ. S¹ to zarówno dzia³ania opisane procedurami systemo-wymi (audity, dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze, zapisy jakoœci, satysfakcjaklienta i pracownika, itp.), jak i tzw. procedurami operacyjnymi (marketing, zaku-py, sprzeda¿, przygotowanie i realizacja produkcji lub us³ugi, itp.).

Przegl¹d systemu powinien obejmowaæ wszystkie poziomy zarz¹dzania, pocz¹w-szy od przywództwa, a¿ do stanowiska pracy (rys. 5). Wynikiem przegl¹du syste-mu powinien byæ opracowany program dzia³añ doskonal¹cych zarz¹dzanie orga-nizacj¹, zarówno w krótkim, jak i d³ugim horyzoncie czasu.

Doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹



9

Rys. 4. Przegl¹d systemu − doskonalenie zarz¹dzania


Przegl¹d systemu

WEJŒCIE: Polityka i cele firmy Satysfakcja klienta Realizacja procesów –

osi¹ganie celów procesów Inne informacje

WYJŒCIE: Ci¹gle doskonalony system zarz¹dzania

Program doskonalenia zarz¹dzania

PDCA

Procesy i procedury: Systemowe Operacyjne

Przegl¹d systemu

zarz¹dzania

2.2. Graficzne formy opisu procedur

Poni¿ej zosta³y pokazane wybrane przyk³ady tzw. procedur systemowych, zwi¹-zanych bezpoœrednio z doskonaleniem zarz¹dzania. Procedury te maj¹ zakres i kszta³t podobny, niezale¿nie od charakteru organizacji, w przeciwieñstwie do tzw.procedur operacyjnych, które s¹ w znacznie wiêkszym stopniu uzale¿nione od spe-cyfiki organizacji.

Podane przyk³ady procesu i procedur maj¹ charakter pogl¹dowy. Ich praktycznewykorzystanie przy realizacji systemu zarz¹dzania jakoœci¹ w konkretnej organi-zacji mo¿e wymagaæ odpowiednich uzupe³nieñ i dostosowania do specyfiki tejorganizacji. W szczególnoœci dotyczy to procedur, do opisu których, a czêœciej doich formy graficznej, stosowane s¹ ró¿ne metody (rys. 6, 7).

Warto podkreœliæ, ¿e sposób opisu i forma poszczególnych dokumentów systemuzarz¹dzania maj¹ istotny wp³yw na jego sprawne funkcjonowanie. W szczególno-œci procedury powinny byæ przedstawiane w sposób prosty, czytelny i jednoznacz-ny dla pracowników, którzy je stosuj¹.



prodecury systemowe


10

Rys. 5. Poziomy zarz¹dzania objête przegl¹dem systemu


Przywództwo

Wizja, misja, strategia organizacji

Polityka jakoœci Cele jakoœci

System zarz¹dzania jakoœci¹ ISO 9001

Procesy g³ówne, pomocnicze, zarz¹dzania – wzajemne powi¹zania i relacje miêdzy procesami, pêtle sprzê¿eñ

zwrotnych Stanowiska pracy




11

Rys. 6. Diagram procedury „Audity wewnêtrzne’’


Uczestnik Zadanie

Pe³nomocnik ds. Jakoœci Szef Firmy W³aœcicie

l procesu Auditorzy Auditowany Zapisy

Opracowanie rocznego planu auditów

W

Z

UI

UI − plan auditów

Wybór auditora W OI Powiadomienie auditowanego OI W OI − powiadomienie

Przygotowanie auditu P W

Przeprowadzenie auditu OI W UI Decyzja o podjêciu dzia³añ koryguj¹cych/ zapobiegawczych

W OI

Opracowanie raportu z auditu

OI W − raport

Sporz¹dzenie sprawozdania okresowego

W − sprawozdanie

Procedura − Przegl¹d systemu przez Kierownictwo

Procedury − Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze W – wykonawca, odpowiedzialny za realizacjê zadania OI – pracownik otrzymuj¹cy informacjê UI – pracownik udzielaj¹cy informacji

Z – zatwierdzaj¹cy wykonanie zadania P – pomaga w realizacji zadania

− zapis jakoœci

Brak wyraŸnego okreœlenia od pocz¹tku tworzenia dokumentacji formy i kszta³-tu poszczególnych rodzajów dokumentów, w szczególnoœci kszta³tu procedury, a w efekcie eksperymentowanie i poszukiwanie ju¿ w trakcie opracowywania do-kumentacji, zdecydowanie wyd³u¿a czas opracowania i wprowadza niepotrzebnychaos oraz zniechêca pracowników, bior¹cych udzia³ w opracowaniu dokumen-tacji.

Podane poni¿ej przyk³ady opisów procesu oraz procedur oparte s¹ na doœwiad-czeniach wielu organizacji z ró¿nych sektorów i bran¿, zarówno produkcyjnych,jak i us³ugowych.




12

Rys. 7. Diagram procedury „Wdro¿enie nowego produktu’’


Wdro¿enie nowego produktu

Dyrektor

Kierownik Marketingu

Specjalista ds. Marketingu

Kierownik produktu

Zapis

Przyjêcie za³o¿eñ projektu do realizacji

Opracowanie planu wdro¿enia

Realizacja wdro¿enia

Nadzór nad wdro¿eniem

Sprawdzenie realizacji

planu

Plan wdro¿enia

Informacje zwrotne

3. Proces „Doskonalenie zarz¹dzania’’

1. Cel procesu.Celem procesu jest ci¹g³e doskonalenie systemu zarz¹dzania w organizacji wewszystkich obszarach jej dzia³ania. Doskonalenie zarz¹dzania odbywa siê przezpodnoszenie skutecznoœci i efektywnoœci wszystkich procesów, w³aœciwy ich nad-zór i monitorowanie oraz okreœlanie dla tych procesów wymiernych celów, efek-tywn¹ realizacjê tych celów i stawianie ich na coraz wy¿szym poziomie.

Doskonalenie systemu zarz¹dzania obejmuje wszystkie procesy i dzia³alnoœci orazwszystkich pracowników na ka¿dym poziomie zarz¹dzania. Podstawowym narzê-dziem doskonalenia s¹ okresowe przegl¹dy systemu, dokonywane przez kierow-nictwo, w wyniku których s¹ okreœlane i realizowane konkretne programy dosko-nalenia.

2. Wejœcie procesu:Potrzeby i oczekiwania klientów. Wymagania prawne zwi¹zane ze specyfik¹ dzia³ania organizacji (normy,ustawy, dyrektywy europejskie itp.).Okreœlona polityka i cele jakoœci organizacji w d³ugim i krótkim horyzoncieczasowym (cele strategiczne i cele operacyjne).Aktualny poziom zasobów organizacji (ludzie, wyposa¿enie, system infor-matyczny, narzêdzia systemowe itp.).

3. Wyjœcie procesu:Stale doskonalony system zarz¹dzania.Zwiêkszona satysfakcja klienta, przede wszystkim ze wzglêdu na elimino-wanie mo¿liwoœci powstawania wyrobu niezgodnego.Zapewnienie zgodnoœci systemu zarz¹dzania z wymaganiami odpowiednichnorm.Korzyœci ekonomiczne, organizacyjne, informatyczne itp. z tytu³u realizacjipostawionych celów dla poszczególnych procesów.

4. Zagro¿enia w procesie:

Proces „Doskonalenie zarz¹dzania’’



13

Procedura Zagro¿enie Œrodki zaradcze Audity wewnêtrzne

Brak odpowiednich kwalifikacji auditorów.

Pe³na realizacja procesu podnoszenia kwalifikacji aud itorów.

„ – ”

Nieodpowiedni dobór auditorów do auditowania konkretnych obszarów dzia³alnoœci Firm y.

Ze wzglêdu na bardzo specjalistyczne us³ugi realizowane przez Firmê, niezbêdny jest dobór do auditowania poszczególnych us³ug odpowiednio przygotowanych merytorycznie auditorów.

„ – ”

Nieuwzglêdnianie w planie auditów wiêkszej czêstotliwoœci auditów w obszarach, w których w poprzed -nim okresie wystêpowa³o najwiêcej niezgodnoœci i uwag.

Przy opracowaniu planu auditów na rok nastêpny uwzglêdnienie wszystkich Ÿróde³ informacji.




14

Procedura Zagro¿enie Œrodki zaradcze

Dzia³ania koryguj¹ce

Niepe³na realizacja ustalonych dzia³añ koryguj¹cych.

Przestrzeganie procedury dzia³añ koryguj¹cych.

„ – ”

Nieprzeprowadzanie oceny uzyskanych efektów z tytu³u realizacji dzia³añ koryguj¹cych.

Zwiêkszyæ nadzór Pe³nomocnika ds. Jakoœci nad realizacj¹ dzia³añ koryguj¹cych.

Dzia³ania zapobiegawcze

Niezrozumienie przez pracowników i auditorów istoty dzia³añ zapobie -gawczych – uto¿samianie dzia³añ zapobiegawczych z dzia³aniami koryguj¹cymi.

Prowadzenie cyklicznych, prak -tycznych szkoleñ z zakresu dzia³añ koryguj¹cych i zapobiegawczych. Powo³anie zespo³u ds. dzia³añ zapobiegawczych, analizuj¹cego okresowo ryzyko wyst¹pienia zagro¿eñ (analogia do japoñskich Kó³ jakoœci).

Nadzór nad dokumentacj¹ systemu

Stosowanie nieaktualnych doku -mentów systemu lub wystêpowanie równoczeœnie dwóch ró¿nych dokumentów w tej samej sprawie.

Zapewniæ skuteczny, bie¿¹cy nad -zór Pe³nomocnika ds. Jakoœci nad aktualizacj¹ dokumentacji systemu.

„ – ” Nadmiernie rozbudowana d oku-mentacja, utrudniaj¹ca jej stosowa -nie w praktyce.

Przeprowadzaæ okresowy przegl¹d dokumentacji systemu pod k¹tem jej upraszczania i eliminowania niepo -trzebnych dokumentów (instrukcje, formularze, za³¹czniki, itp.).

Nadzór nad zapisami

Pomijanie zapisów wymaganych przyjêtymi w systemie zarz¹dzania procedurami. Nieprzestrzeganie zasad przechowywania zapisów.

Zwiêkszyæ nadzór i odpowiedzial-noœæ w³aœcicieli procesów za prawi -d³owe stosowanie zapisów jakoœci, w tym ich przechowywanie, zgodnie z ustalonymi wymaganiami dla poszczególnych zapisów.

Postêpowanie z wyrobem niezgodnym

Trudnoœci we w³aœciwej interpretacji pojêcia wyrobu niezgodnego w przy -padku us³ug.

Przeszkolenie wszystkich pracowni -ków w zakresie rozumienia pojêcia wyrobu niezgodnego w specyfice dzia³ania firmy oraz procedur postê -powania eliminuj¹cych prawdopo -dobieñstwo powstawania wyrobu niezgodnego.

Przegl¹d systemu przez kierownictwo

Nieprzywi¹zywanie nale¿ ytej wagi do przegl¹dów przez najwy¿sze kierownictwo.

Zorganizowanie szkolenia dla naj -wy¿szego kierownictwa na temat roli przywództwa w systemie zarz¹ -dzania organizacj¹.

„ – ”

Zbyt w¹ski zasób informacji przy -gotowywanych na przegl¹d systemu. Nierozliczanie pracowników odpo -wiedzialnych za realizacjê poszcze -gólnych zadañ, ujêtych w progra -mach poprawy, opracowywanych po przegl¹dach systemu.

Permanentne uzupe³nianie zbiorów informacji z ró¿nych Ÿróde³ na prze -gl¹d systemu. Egzekwowanie odpo -wiedzialnoœci za realizacjê progra -mów poprawy zarz¹dzania, przyj -mowanych w czasie przegl¹dów.

5. Cele i wskaŸniki procesu:




15

Cel WskaŸniki Monitoring Wartoœæ

Poprawa satysfakcji klientów

Liczba skarg i reklamacji klientów. Bie¿¹cy.

Zmniejszenie o 15% w stosunku do roku ubieg³ego.

Poprawa skutecznoœci i efektywnoœci systemu zarz¹dzania

Procent realizacji zaplanowanych auditów. Bie¿¹cy.

Realizacja rocznego planu auditów na poziomie co najmniej 95%.

Poprawa skutecznoœci i efektywnoœci systemu zarz¹dzania

Iloœæ wystêpuj¹cych niezgodnoœci w czasie prowadzonych auditów.

W czasie przegl¹dów systemu.

Zmniejszenie iloœci niezgodnoœci o 10% w stosunku do roku poprzedniego, przy relatywnie porówny-walnej iloœci przepro -wadzonych auditów.




16

6. Diagram procesu „Doskonalenie zarz¹dzania’’:

Wejœcie: Polityka i cele organizacji Potrzeby i oczekiwania

klientów

Procedura Przegl¹d systemu

przez kierownictwo

Procedura −− Dzia³ania koryguj¹ce

Procedura −− Dzia³ania

zapobiegawcze

Procedura −− Nadzór nad dokumentacj¹

Procedura −− Nadzór nad

zapisami

Procedura −− Postêpowanie

z wyrobem niezgodnym

Procedura −− Zarz¹dzanie

procesem

Procedura −− Audity

wewnêtrzne Program

doskonalenia

Realizacja programu

doskonalenia

PDCA

Wyjœcie: Ci¹g³e doskonalenie

systemu zarz¹dzania Satysfakcja klientów

i pracowników

Procesy g³ówne: Realizacja us³ug/

produktu Projektowanie Marketing Itd.

PDCA

Procedury: Badanie

satysfakcji klienta Postêpowanie

z reklamacjami Decyzje Informacje

Procedura − Badanie satysfakcji pracownika


3.1. Audit wewnêtrzny

Celem auditu wewnêtrznego jest ocena skutecznoœci i efektywnoœci systemu za-rz¹dzania organizacj¹ oraz wskazanie kierunków, a tak¿e konkretnych dzia³añ do-tycz¹cych doskonalenia zarz¹dzania.

Zadaniem auditu jest:− Sprawdzenie:

czy badany obszar jest opisany i uporz¹dkowany przez stosowny dokumentsystemu,czy dokumenty systemu s¹ dobrze sformu³owane i zrozumia³e dla osób, któ-re z nich korzystaj¹,czy stosowane jest wymagane dokumentowanie,czy dokumenty zosta³y wdro¿one do sta³ego u¿ytkowania, czy jest mo¿liwoœæ doskonalenia.

− Ocena:dostêpnoœci przewidzianych systemem dokumentów w miejscu ich realizacji,stopnia ich znajomoœci przez pracowników realizuj¹cych poszczególne dzia-³ania,stopnia przestrzegania dzia³añ wed³ug okreœlonych dokumentów,stopnia funkcjonalnoœci rozwi¹zañ wynikaj¹cych z dokumentów systemu,stopnia osi¹gniêcia celów strategicznych i operacyjnych, wynikaj¹cych z po-lityki jakoœci.

Audity powinny byæ prowadzone wed³ug okreœlonego planu, opracowanego z re-gu³y przez Pe³nomocnika ds. Jakoœci. Podstaw¹ przygotowania takiego planu po-winny byæ miêdzy innymi nastêpuj¹ce zasady:

auditem powinny byæ objête wszystkie procesy i dzia³ania organizacji, które ma-j¹ bezpoœredni lub poœredni wp³yw na poziom jakoœci przekazywanego klien-towi produktu (wyrób materialny, us³uga, projekt, analiza, itp.), maksymalny dystans czasowy miêdzy kolejnymi auditami tego samego obsza-ru nie powinien przekraczaæ jednego roku (przedzia³ czasu jest uzale¿niony odspecyfiki organizacji i charakteru jej wyrobów),prowadzony audit (program auditu) powinien wykorzystywaæ wyniki dotych-czasowych auditów i analiz, w tym tak¿e prowadzonych dzia³añ koryguj¹cychi zapobiegawczych, przegl¹dów systemu dokonywanych przez kierownictwoorganizacji itp., a tak¿e przewidywane zmiany organizacyjne.

Procedura „Audity wewnêtrzne’’

1. Cel procedury.Celem procedury jest zapewnienie warunków organizacyjnych, technicznych i ludz-kich do realizacji planowanych i pozaplanowych (doraŸnych) auditów w celu we-ryfikacji stopnia wdro¿enia oraz oceny skutecznoœci i efektywnoœci systemu zarz¹-dzania jakoœci¹ i podejmowania dzia³añ doskonal¹cych system, zgodnie z wyma-ganiami normy ISO 9001:2008.

2. Zakres procedury.Audity obejmuj¹ wszystkie procesy realizowane w ramach systemu zarz¹dzania



cel auditu

zadania auditu

plan auditu


17

jakoœci¹ (SZJ). Audity mog¹ dotyczyæ równie¿ okreœlonych specyficznych dzia³añi zadañ, które decyzj¹ Szefa Firmy lub Pe³nomocnika ds. Jakoœci nale¿y poddaæ au-ditowi.

3. Opis dzia³alnoœci:1) Za opracowanie i nadzorowanie realizacji procedury jest odpowiedzialny Pe³-

nomocnik ds. Jakoœci. 2) Pe³nomocnik ds. Jakoœci sporz¹dza plan auditów do 20 grudnia na rok nastêp-

ny. Szczególna uwaga, przy ustalaniu planu powinna byæ skoncentrowana natych procesach i dzia³aniach, w których w roku poprzedzaj¹cym plan wyst¹pi³ow czasie prowadzonych auditów najwiêcej niezgodnoœci i uwag.

Przy sporz¹dzaniu planów auditu nale¿y kierowaæ siê miêdzy innymi nastêpuj¹-cymi zasadami:

auditem powinny byæ objête wszystkie komórki organizacyjne, maj¹ce wp³ywna jakoœæ us³ug,maksymalny dystans czasowy miêdzy kolejnymi auditami tego samego obsza-ru nie powinien przekraczaæ jednego roku,przeprowadzenie minimum jednego auditu w ka¿dym obszarze w ci¹gu rokukalendarzowego,nale¿y uwzglêdniæ wyniki dotychczasowych auditów i analiz,nale¿y uwzglêdniæ wyniki podejmowanych dzia³añ koryguj¹cych,nale¿y uwzglêdniæ wyniki przegl¹dów dokonywanych przez Kierownictwo,nale¿y uwzglêdniæ spodziewane zmiany organizacyjne lub technologiczne,inne obserwacje.

Pe³nomocnik przechowuje plan auditów przez 3 lata w odpowiednim segregatorze„Audity wewnêtrzne’’. Plan auditów jest zatwierdzany przez Szefa Firmy.

3) Realizacja auditów odbywa siê zgodnie z przyjêtym planem. Pe³nomocnik ds.Jakoœci mo¿e równie¿ podj¹æ decyzjê o przeprowadzeniu auditu pozaplanowe-go. Decyzjê tak¹ podejmuje Pe³nomocnik przede wszystkim w przypadku:

wyst¹pienia niezgodnoœci,obni¿enia poziomu jakoœci w dowolnym obszarze dzia³ania organizacji,zmian technicznych i organizacyjnych (nowy wyrób, nowa technologia,zmiana organizacyjna procesu, itp.),zmian w systemie.

4) Pe³nomocnik okreœla zakres prowadzonego auditu oraz wyznacza auditora (je-¿eli jest kilku auditorów, to równie¿ auditora wiod¹cego). Przy powo³ywaniuauditora (zespo³u auditorów) obowi¹zuje zasada, ¿e nie mog¹ oni byæ bezpo-œrednio zwi¹zani z obszarem auditowanym.

5) Pe³nomocnik pisemnie dokonuje wyboru auditorów na 3 tygodnie przed plano-wanym auditem. Na powiadomieniu znajduj¹ siê konkretne wytyczne od Pe³-nomocnika, dotycz¹ce auditu. Powiadomienie auditorów stanowi zapis jakoœci,przechowywany w teczce „Audity wewnêtrzne’’ przez 3 lata.

6) Na 2 tygodnie przed auditem auditor ustala z auditowanym dok³adny terminauditu i zakres. Pisemne powiadomienia z potwierdzonym odbiorem s¹ prze-chowywane u Pe³nomocnika ds. Jakoœci w teczce „Audity wewnêtrzne’’ przez3 lata.

7) Wyznaczony auditor kompletuje niezbêdne dokumenty do przeprowadzeniaauditu. Przygotowuje równie¿ ewentualn¹ listê pytañ.




18

8) W ustalonym z auditowanym terminie auditor przeprowadza audit.9) Podczas przeprowadzania auditu auditor sporz¹dza notatki, które bêd¹ stano-

wiæ podstawê do sporz¹dzenia Raportu z Auditu. Audit odbywa siê na stano-wisku pracy, które jest auditowane.

10) Po audicie auditor w ci¹gu tygodnia sporz¹dza raport z auditu wed³ug formu-larza, na którym musi podpisaæ siê auditowany, i przekazuje go Pe³nomocni-kowi. Raport jest zapisem przechowywanym przez Pe³nomocnika w teczce„Audity wewnêtrzne’’ przez 3 lata. Jeœli w trakcie prowadzonego auditu audi-tor stwierdzi wyst¹pienie niezgodnoœci zagra¿aj¹cej ewidentnie jakoœci œwiad-czonej us³ugi (produktu), powiadamia natychmiast o tym fakcie Pe³nomocni-ka i w³aœciciela procesu, którzy powinni podj¹æ natychmiastowe dzia³ania eli-minuj¹ce niezgodnoœæ.

11) Pe³nomocnik po zapoznaniu siê z raportem podejmuje, jeœli zachodzi taka po-trzeba, dzia³ania koryguj¹ce lub zapobiegawcze.

12) Raz na kwarta³ Pe³nomocnik, bior¹c pod uwagê wyniki auditów, sporz¹dzazbiorcze sprawozdanie ze wszystkich auditów, które jest omawiane na prze-gl¹dzie wykonywanym przez kierownictwo. Sprawozdanie stanowi zapis, któ-ry jest przechowywany przez Pe³nomocnika w segregatorze „Raporty zbior-cze’’ przez 3 lata.

4. Tabela zadañ, uprawnieñ, odpowiedzialnoœci:




19

Uczestnik Uprawnienia Odpowiedzialnoœæ

Do zbierania informacji niezbêd -nych do opracowania planu auditów.

Za opracowanie planu auditów wewnêtrz -nych, zgodnie z procedur¹ i w ustalonym terminie oraz uzyskanie zatwierdzenia planu przez Szefa Firmy.

Do wyboru auditorów do przepro -wadzenia konkretnych auditów.

Za powiadomienie auditorów o wyborze w obowi¹zuj¹cym terminie.

Do podejmowania decyzji o potrzebie podjêcia dzia³añ koryguj¹cych.

Za uruchomienie dzia³añ koryguj¹cych zgodnie z Procedur¹ dzia³añ koryguj¹cych .

Pe³nomocnik ds. Jakoœci

Za pe³ne i terminowe sporz¹dzanie okreso -wych raportów na przegl¹d systemu przez kierownictwo.

Do ustalenia z auditowanym do -k³adnego terminu auditu i jego zakresu.

Za: pisemne powiadomienie auditowanego o terminie i zakresie auditu i przekazanie potwierdzonego powiadomienia Pe³nomo - cnikowi ds. Jakoœci.

Do przeprowadzenia auditu.

Za rzetelne przygotowanie siê do auditu na podstawie zebranych dok umentów oraz przeprowadzenie auditu w ustalonym zakre -sie i czasie.

Auditor

Za sporz¹dzenie raportu z auditu, w ustalo -nym terminie, uwzglêdniaj¹c wszystkie uwagi stwierdzone podczas auditu, oraz uzyskanie podpisu osoby auditowanej .

5. Za³¹czniki:Formularz: Roczny plan auditów wewnêtrznych − Za³¹cznik 1.Formularz: Powiadomienie o audicie − Za³¹cznik 2.Formularz: Raport z auditu − Za³¹cznik 3.Formularz: Szczegó³owy raport z auditu − Za³¹cznik 4.

6. Dokumenty zwi¹zane:Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo.Procedura: Dzia³ania koryguj¹ce.Procedura: Dzia³ania zapobiegawcze.

7. Rozdzielnik:Pe³nomocnik ds. Jakoœci.Szef Firmy.W³aœciciele procesów.Auditorzy.

8. Rejestr zmian:




20

Lp. Data zmiany Przed zmian¹ Po zmianie

9. Diagram procedury:

Za³¹cznik 1. do Procedury −− Audity wewnêtrzne.

ROCZNY PLAN AUDITÓW WEWNÊTRZNYCH




21

Zbiór informacji cz¹stkowych

Opracowanie projektu planu auditów

Projekt planu auditów na dany rok

Zatwierdzony plan auditów

Zatwierdzenie planu auditów

Planowanie i przygotowanie auditu Program

przeprowadzenia auditu

Przeprowadzenie auditu wg przygotowanego programu Raport z

przeprowadzone-go auditu − Kar-ty niezgodnoœci

Dzia³ania poauditowe −− dzia³ania korekcyjne, jeœli

w³aœciwe, to dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze

Ocena skutecznoœci realizacji planu auditów −−

sprawozdanie zbiorcze

Koniec Przegl¹d systemu przez kierownictwo

Raporty z auditów i realizacji podjêtych dzia³añ poauditowych

Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze

Projekt planu auditów na dany rok

Zatwierdzony plan auditów, auditorzy

Program przeprowadzenia auditu

Raport z przepro -wadzonego auditu − Karty niezgodnoœci

ROK…………… MIESI¥CE PROCESY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Okresowe sprawozdanie z realizacji planu auditów



RAPORT Z AUDITU NR ………




22

……………………., dnia ……………

Do: …………………………………

POWIADOMIENIE O AUDICIE

Wdro¿ony system zarz¹dzania jakoœci¹ wed³ug normy ISO 9001 i wewnêtrzne ustalenia naszej organi-zacji zobowi¹zuj¹ do przeprowadzenia, zgodnie z planem auditów zatwierdzonym przez Szefa Firmy,auditu wewnêtrznego w dniu ……………………….………….

Auditowane procesy/procedury:………………………………………..………………………………………..………………………………………..……………………………………….............................................................................................................................

W sk³ad zespo³u auditorów wchodz¹:Auditor wiod¹cy: ………………………………………..Auditor pomocniczy: ………………………………………..

Po otrzymaniu niniejszego powiadomienia maj¹ Pañstwo 3 dni na zg³oszenie auditorowi wiod¹cemu uwagodnoœnie do terminu auditu. Je¿eli wyst¹pi¹ zastrze¿enia co do sk³adu auditorów, mog¹ Pañstwo zg³osiæ je Pe³-nomocnikowi ds. Jakoœci.

………………………………………Auditor wiod¹cy

Powiadomienie otrzyma³em:………………………………………..

Uwagi:

Auditowany: Auditor: Data auditu:

Auditowany proces/procedura: Punkt normy: Data raportu:

Niezgodnoœci, uwagi, spostrze¿enia: N/U/S

Podpis auditora: Podpis auditowanego:

Uwagi:

Dzia³ania poauditowe: Data/Podpis (Pe³nomocnik ds. Jakoœci)

Za³¹cznik 4. do Procedury −− Audity wewnêtrzne.SZCZEGÓ£OWY PROTOKÓ£ Z AUDITU

Nr auditu wewnêtrznego/rok: ..................Proces/miejsce: ......................................................................................................Data auditu: .............................................. Auditorzy: ..............................................................................................................

Osoby udzielaj¹ce wyjaœnieñ:...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................




23

Pkt normy Zagadnienia do auditu procesu Wynik

Uwagi/ Nr Karty

niezgodnoœci

5.3 Polityka firmy: - dostêpna dla pracowników; - znana pracownikom realizuj¹cym proces i rozumiana przez nich.

5.4

Cele procesu: - dotycz¹ce us³ugi/wyrobu procesu, samego procesu; - udokumentowane; - mierzalne, wskaŸniki, wartoœci do osi¹gniêcia; - mierzenie stopnia realizacji celów; - podejmowanie dzia³añ, gdy zaplanowane wyniki nie s¹ osi¹gane; - zapisywanie wyników i ich raportowanie/rozliczanie; - okresowe oceny skutecznoœci procesu (wyniki osi¹gane/zaplanowane); - okresowa ocena efektywnoœci procesu (nak³ady/wyniki) – tylko

opcjonalnie.

5.5 Odpowiedzialnoœci w procesie: - okreœlone; - znane.

4.2.3 Przepisy prawne, maj¹ce zastosowanie w procesie, odpowiednia znajomoœæ tych przepisów przez personel i przestrzeganie.

6.2 6.3 6.4

Zasoby niezbêdne do realizacji danego procesu: a) personel, wymagania kwalifikacyjne i ich spe³nianie; b) podejmowane dzia³ania, gdy wymagania nie s¹ spe³nione; ocenianie

skutecznoœci podjêtych dzia³añ; c) œwiadomoœæ personelu odnoœnie do istotnoœci dzia³añ i osi¹gania celów

jakoœci; d) utrzymywanie zapisów dotycz¹cych wykszta³cenia, szkoleñ, umiejêtnoœci

i doœwiadczenia; e) infrastruktura do realizacji procesu, odpowiednioœæ, utrzymywanie,

remonty. Œrodowisko pracy: czy warunki œrodowiska pracy s¹ odpowiednie, aby wyrób/us³uga by³a zgodna z wymaganiami.

7.2 8.2.1 8.5

Klienci procesu: - okreœleni wewnêtrzni i zewnêtrzni; - identyfikowanie ich potrzeb i wymagañ, udokumentowanie tych wymagañ; - informacje zwrotne o stopniu realizacji ww. potrzeb, ocenie zadowolenia,

jeœli maj¹ zastosowanie; - podejmowane dzia³ania, gdy potrzeby i wymagania nie s¹ w pe³ni reali -

zowane, dokumentowanie tych dzia³añ, ocena skutecznoœci podjêtych dzia³añ.




24

Pkt normy Zagadnienia do auditu procesu Wynik

Uwagi/ Nr Karty

niezgodnoœci

7.5 8.2.4 8.2.3 7.6 7.5.3 7.5.4

Przebieg procesu w nadzorowanych warunkach: - dokumentacja niezbêdna do realizacji procesu (w tym instrukcje pracy),

jej dostêpnoœæ, zrozumia³oœæ i aktualnoœæ; - planowanie prac, harmonogramy (gdy jest to w³aœciwe); - wymagania (udokumentowane), jakim ma odpowiadaæ us³uga/wyrób; - stosowanie odpowiedniego wyposa¿enia do realizacji prac; - pomiary i monitorowanie wyrobu; - pomiary i zapisywanie, rejestrowanie wyników, gdy ma to zastosowanie lub jest

w³aœciwe do potwierdzenia zgodnoœci us³ugi/wyrobu z wymaganiami; - osoby odpowiedzialne za „zwolnienie” wyrobu do klienta i dalsze postêpowanie

z wyrobem; - pomiary i monitorowanie procesu; - nadzorowane wyposa¿enie pomiarowe do potwierdzania zgodnoœci z wymaganiami; - stosowanie odpowiedniej identyfikacji wyrobu i jego statusu, gdy jest to w³aœciwe; - uregulowane postêpowanie z „w³asnoœci¹ klienta”, gdy ma zastosowanie.

8.3 8.5.2

Niezgodnoœæ: - rozumienie, co jest niezgodnoœci¹ w auditowanym procesie, zapisywanie

niezgodnoœci, dalsze uregulowane postêpowanie z niezgodnoœci¹; - dzia³ania koryguj¹ce z reklamacji/skarg; - dzia³ania koryguj¹ce z procesów; - dzia³ania koryguj¹ce po auditach.

8.4

Analiza danych z procesu, dotycz¹ca: - zgodnoœci us³ugi/wyrobu z wymaganiami; - trendów procesów i us³ug/wyrobów; - dostawców; - dalsze dzia³ania – doskonal¹ce.

8.5.3

Dzia³ania zapobiegawcze: - identyfikowanie Ÿróde³ zagro¿enia dla potencjalnych niezgodnoœci w procesie, - analizowanie prawdopodobieñstwa i wielkoœci wp³ywu; - podejmowanie dzia³añ zapobiegawczych; - zapisywanie wyników podjêtych dzia³añ.

7.4

Zakupy: - ocenianie i wybieranie dostawców; - kryteria oceny, wyboru i ponownej oceny; - zapisywanie wyników przeprowadzonych ocen; - informacje odnoœnie do wymagañ dla zakupów; - weryfikowanie zakupionego wyrobu.

7.2

Sprzeda¿: - identyfikowanie wymagañ klienta, w tym niewyspecyfikowanych; - identyfikowanie wymagañ przepisów maj¹cych zastosowanie; - uwzglêdnianie wymagañ w³asnych; - przegl¹d wymagañ dotycz¹cych wyrobu, rozwi¹zanie rozbie¿noœci, zdolnoœæ do

realizacji wymagañ klienta; - utrzymywanie zapisów z przegl¹du.

7.3

Projektowanie wyrobu: - planowanie projektowania/modyfikacji, adaptacji wyrobu – zaplanowane etapy; - dane wejœciowe do opracowania; - dane wyjœciowe; - przegl¹dy opracowania; - weryfikacja opracowania; - walidacja opracowania; - nadzorowane wprowadzanie zmian do opracowania.

Uwaga! Zagadnienia ujête w pozycjach od polityki procesu do dzia³añ zapobie-gawczych dotycz¹ ka¿dego z procesów, a w pozycjach kolejnych tylko szczegól-nych procesów, œciœle uregulowanych wymaganiami normy ISO 9001. Pe³no-mocnik zaznacza zagadnienia do uwzglêdnienia w audicie danego procesu.

W pozycji „wynik’’ zapisuje siê ocenê spe³nienia ka¿dego z wyszczególnionychwymagañ przez odrêczne wpisanie znaku „+’’, gdy wymaganie jest w pe³ni spe³-nione, gdy jest spe³nione czêœciowo, wpisuje siê „+ -’’, gdy nie jest spe³nione, wpi-suje siê „-’’. Jednoczeœnie wype³nia siê w obu tych przypadkach (tj. „+-’’ i „-’’)Kartê Niezgodnoœci/Mo¿liwoœci Doskonalenia i numer tej Karty podaje siê w na-stêpnej kolumnie.

Podpisy auditorów

...........................................................................

...........................................................................




25

Pkt normy Zagadnienia do auditu procesu Wynik Uwagi/

Nr Karty niezgodnoœci

7.6

Nadzór nad wyposa¿eniem pomiarowym: - okreœlenie, co ma byæ mierzone, a co monitorowane; - ustalenie wyposa¿enia do pomiarów i monitorowania; - wykaz wyposa¿enia do pomiarów i monitorowania; - harmonogramy wzorcowania i sprawdzania wyposa¿enia; - utrzymywanie zapisów z wzorcowania i sprawdzania.

4.2.3

Nadzór nad dokumentami: - wykaz dokumentów nadzorowanych; - zatwierdzanie dokumentów przed wydaniem; - rozdzielnik dokumentów SZJ; - przegl¹dy i zapewnienie aktualnoœci dokumentów; - identyfikowanie zmian dokumentów; - dostêpnoœæ dokumentów w miejscu pracy; - identyfikowanie dokumentów zewnêtrznych i nadzorowanie

ich rozpowszechniania; - zapobieganie wykorzystywaniu nieaktualnych dokumentów.

4.2.4

Nadzór nad zapisami: - wykaz zapisów nadzorowanych w SZJ; - odpowiedzialnoœæ za wykonywanie zapisów; - ³atwoœæ identyfikowania i odszukania zapisów; - ustalone okresy zachowywania zapisów; - odpowiedzialnoœæ za dysponowanie zapisami.

4.1 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 7.1 8.1

Zarz¹dzanie firm¹: − system zarz¹dzania jakoœci¹; − zaanga¿owanie Kierownictwa; − orientacja na klienta; − polityka jakoœci; − planowanie; − odpowiedzialnoœæ, uprawnienia i komunikacja; − przegl¹d zarz¹dzania; − zarz¹dzanie zasobami; − planowanie realizacji; − pomiary, analizy i doskonalenie. Uwaga! Do szczegó³owych wymagañ tego auditu nale¿y wykorzy-stywaæ normê EN ISO 9001:2000.

3.2. Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze

W wyniku przeprowadzonych auditów na ogó³ s¹ podejmowane dzia³ania korygu-j¹ce i zapobiegawcze. Dzia³ania takie s¹ podejmowane nie tylko w wyniku audi-tów, ale równie¿ w ka¿dym przypadku stwierdzenia niezgodnoœci w systemie, pro-cesie, wyrobie.

Przez dzia³ania koryguj¹ce rozumie siê dzia³ania zmierzaj¹ce do wyeliminowaniastwierdzonej niezgodnoœci. Norma ISO 9001 zobowi¹zuje organizacjê do podej-mowania dzia³añ eliminuj¹cych przyczyny niezgodnoœci w celu zapobiegania ichpowtórnemu wyst¹pieniu. Dzia³ania koryguj¹ce powinny byæ dostosowane doskutków, jakie powoduj¹ napotkane niezgodnoœci.

Przez dzia³ania zapobiegawcze rozumie siê dzia³ania zmierzaj¹ce do wyelimino-wania potencjalnych przyczyn niezgodnoœci. Zgodnie z norm¹ organizacja powin-na okreœliæ dzia³ania eliminuj¹ce przyczyny potencjalnych niezgodnoœci w celuzapobiegania ich wyst¹pieniu.

1. Cel procedury.Celem procedury jest zapewnienie warunków do ci¹g³ego doskonalenia systemuzarz¹dzania przez skuteczn¹ identyfikacjê wszelkich niezgodnoœci w systemie, w poszczególnych procesach lub w wyrobie (us³udze) i podejmowanie natychmia-stowych dzia³añ w celu usuniêcia niezgodnoœci i wyeliminowania ich przyczyn.

2. Zakres procedury.Procedura obejmuje wszystkie procesy i procedury realizowane we wdro¿onym w Urzêdzie systemie zarz¹dzania jakoœci¹.

3. Opis dzia³alnoœci:1) Za opracowanie i nadzorowanie poprawnoœci dzia³ania procedury jest odpowie-

dzialny Pe³nomocnik ds. Jakoœci.2) Ka¿da niezgodnoœæ w systemie lub w jakiejkolwiek dzia³alnoœci czy zadaniach

realizowanych przez Urz¹d, zaobserwowane przez któregokolwiek pracownika,jest zg³aszana przez niego do Pe³nomocnika ds. Jakoœci, który odnotowuje tenfakt w Rejestrze niezgodnoœci, stanowi¹cym za³¹cznik 1 do niniejszej proce-dury. Rejestr niezgodnoœci jest zapisem jakoœci przechowywanym przez Pe³no-mocnika ds. Jakoœci w specjalnym segregatorze przez 3 lata. Niezgodnoœæ mo¿ebyæ równie¿ zg³aszana przez klientów zewnêtrznych Urzêdu. W tym przypad-ku ka¿dy pracownik Urzêdu, do którego dotar³a informacja na ten temat, jestzobowi¹zany natychmiast przekazaæ j¹ do Pe³nomocnika ds. Jakoœci.

3) Pe³nomocnik ds. Jakoœci ocenia zg³oszon¹ niezgodnoœæ i podejmuje decyzjê,czy kwalifikuje siê ona do uruchomienia dzia³añ koryguj¹cych, czy te¿ jest todrobne uchybienie, które mo¿e byæ usuniête „od rêki’’. Wynik decyzji odno-towuje w Rejestrze niezgodnoœci.

4) W przypadku zakwalifikowania zg³oszenia jako niezgodnoœci, Pe³nomocnik ds.Jakoœci przy wspó³pracy z w³aœcicielem procesu (kierownikiem komórki orga-nizacyjnej), w którym wyst¹pi³a niezgodnoœæ, przeprowadzaj¹ identyfikacjêniezgodnoœci oraz okreœlaj¹ miejsce powstania i sposób postêpowania w celu jejusuniêcia.



dzia³aniakoryguj¹ce

dzia³aniazapobiegawcze


26

5) Pe³nomocnik ds. Jakoœci, wspólnie z w³aœcicielem procesu, w którym wyst¹pi-³a niezgodnoœæ, opracowuj¹ program i harmonogram usuniêcia niezgodnoœci.

6) W³aœciciel procesu (kierownik komórki organizacyjnej) realizuje ustalony pro-gram, informuj¹c o jego przebiegu Pe³nomocnika ds. Jakoœci, zw³aszcza w sy-tuacji wyst¹pienia trudnoœci w realizacji.

7) Po zakoñczeniu realizacji programu usuniêcia niezgodnoœci Pe³nomocnik ds.Jakoœci ocenia skutecznoœæ realizacji i ewentualnie podejmuje decyzjê o doko-naniu zmian i poprawek.

8) W³aœciciel procesu, realizuj¹cy usuniêcie niezgodnoœci, sporz¹dza krótki opisdzia³añ w tym zakresie w Rejestrze niezgodnoœci.

9) Je¿eli z realizacji dzia³añ w celu usuniêcia niezgodnoœci powstaje potrzebadokonania zmian w dokumentacji systemu, zmiany te wprowadza Pe³nomo-cnik ds. Jakoœci, zgodnie z Procedur¹ − Nadzór nad dokumentacj¹.

10) Pe³nomocnik, przed ka¿dym przegl¹dem systemu przez kierownictwo, dokonu-je analizy przeprowadzonych dzia³añ koryguj¹cych w okresie miêdzy kolej-nymi przegl¹dami systemu i przygotowuje odpowiedni¹ informacjê o zreali-zowanych dzia³aniach koryguj¹cych na ten temat na kolejny przegl¹d. Infor-macja jest zapisem jakoœci przechowywanym przez Pe³nomocnika ds. Jakoœciw specjalnym segregatorze przez 3 lata.


5. Za³¹czniki:Formularz: Rejestr niezgodnoœci − Za³¹cznik 1.

6. Dokumenty zwi¹zane:Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo.Procedura: Nadzór nad dokumentacj¹.




27

Uczestnik Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ

Do przyjmowania od zainteresowa-nych informacji o podejrzeniu wyst¹pienia niezgodnoœci.

Za natychmiastowe przyjêcie i zarejestrowanie zg³oszenia w Rejestrze niezgodnoœci.

Do podejmowania decyzji o uru-chomieniu dzia³añ koryguj¹cych.

Za bezzw³oczne przeprowadzenie analizy zg³oszenia i podjêcie decyzji o potrzebie podjêcia dzia³añ koryguj¹cych.

Do okreœlania dzia³añ w celu usu-niêcia niezgodnoœci.

Za opracowanie programu i harmonogramu szybkiego usuniêcia niezgodnoœci

Do oceny podejmowanych przez w³aœcicieli procesów dzia³añ w celu usuniêcia niezgodnoœci.

Za ocenê realizacji programu i podjêcie ewentualnych decyzji, w przypadku potrzeby modyfikacji programu.


Do zbierania i analizy informacji w sprawie dzia³añ koryguj¹cych.

Za przygotowanie informacji na przegl¹d systemu przez kierownictwo oraz podjêcie decyzji odnoœnie do potrzeby dokonania zmian w dokumentacji systemu.

Za realizacjê programu usuniêcia niezgodnoœci, z wykorzystaniem uwag i decyzji w tej sprawie Pe³nomocnika ds. Jakoœci.

W³aœciciel pro-cesu/procedury – Kierownik ko-mórki organiza-cyjnej Za sporz¹dzenie zapisu o usuniêciu niezgodnoœci

w Rejestrze niezgodnoœci.

7. Rozdzielnik:Szef Firmy.Pe³nomocnik ds. Jakoœci.W³aœciciele procesów − kierownicy komórek organizacyjnych.Pracownicy.

8. Rejestr zmian:





28


Informacja o podejrzeniu wyst¹pienia niezgodnoœci

Rejestracja zg³oszonej informacji

Formularz Rejestr niezgodnoœci

Czy jest potrzeba podjêcia dzia³añ koryguj¹cych?

Okreœlenie sposobu usuniêcia niezgodnoœci

Program i harmonogram usuniêcia niezgodnoœci

Realizacja programu

Ocena skutecznoœci realizacji programu

usuniêcia niezgodnoœci

Koniec

Przegl¹d systemu

Nadzór nad dokumentacj¹



Informacja o realizacji programu

Okresowa informacja o zrealizowanych

dzia³aniach

Nie

Tak


Program i harmonogram usuniêcia niezgodnoœci

Zapisy w Rejestrze niezgodnoœci

Za³¹cznik 1. do Procedury −− Dzia³ania Koryguj¹ce




29

REJESTR NIEZGODNOŒCI

Nazwisko zg³aszaj¹cego (komórka organizacyjna): ................................................................................................................................................... Przyjmuje Pe³nomocnik ds. Jakoœci:

Data i podpis Zg³oszenie dotyczy: Proces: Procedura: Krótki opis niezgodnoœci: (wype³nia zg³aszaj¹cy) Decyzja Pe³nomocnika ds. Jakoœci o zakwalifikowaniu niezgodnoœci:

Data i podpis Opis programu i harmonogram usuniêcia niezgodnoœci: (wype³nia Pe³nomocnik ds. Jakoœci) Ocena skutecznoœci realizacji programu: (Pe³nomocnik)

Data i podpis Informacja o realizacji programu: (wype³nia w³aœciciel procesu realizuj¹cy program)

Uwagi dotycz¹ce potrzeby zmian w dokumentacji systemu: (wype³nia Pe³nomocnik ds. Jakoœci)

Procedura „Dzia³ania zapobiegawcze’’

1. Cel procedury.Celem procedury jest podejmowanie dzia³añ zapobiegaj¹cych powstawaniu po-tencjalnych zagro¿eñ, które mog¹ spowodowaæ wyst¹pienie niezgodnoœci w syste-mie zarz¹dzania. Eliminowanie takich zagro¿eñ wp³ywa na zwiêkszanie skutecz-noœci systemu zarz¹dzania oraz poprawê satysfakcji klienta.

2. Zakres procedury.Procedura obejmuje wszystkie procesy i dzia³ania realizowane w Firmie. Okreœlazasady i tryb postêpowania, których celem jest wyeliminowanie Ÿróde³ wyst¹pie-nia potencjalnych zagro¿eñ.

3. Opis dzia³alnoœci:1) Za opracowanie i nadzorowanie procedury odpowiedzialny jest Pe³nomocnik

ds. Jakoœci.2) W³aœciciele procesów (kierownicy komórek organizacyjnych) odpowiedzialni

za nadzorowanie procesów s¹ zobowi¹zani do stosowania w procesach postêpo-wania wed³ug poni¿szych, ogólnych zasad:

Identyfikowanie sytuacji, które mog¹ prowadziæ do wyst¹pienia niezgodno-œci i sytuacji niepo¿¹danych w procesach. Odpowiedzialny za proces or-ganizuje spotkanie grupy pracowników, w czasie którego, wykorzystuj¹c in-formacje z przesz³oœci, dokumentacjê procesów, wymagania klienta i posia-dan¹ wiedzê identyfikuje siê mo¿liwe potencjalne zagro¿enia w procesach.Ocenianie mo¿liwego wp³ywu tych sytuacji na wynik procesu i spe³nieniewymagañ. Grupa analizuje prawdopodobieñstwo wyst¹pienia zidentyfiko-wanych zagro¿eñ i wielkoœæ wp³ywu na niespe³nienie wymagañ.Szacowanie prawdopodobieñstwa wyst¹pienia tych sytuacji. Grupa identy-fikuje i ocenia zagro¿enia, które bêd¹ mia³y najwiêkszy wp³yw na niespe³-nienie wymagañ. Wynikiem jest lista zagro¿eñ o najwiêkszym znaczeniu dlaposzczególnych procesów.Podejmowanie decyzji o potrzebie dzia³añ zapobiegaj¹cych tym sytuacjom,podejmowania tych dzia³añ oraz zapisywanie wyników podjêtych dzia³añ.

3) Pe³nomocnik ds. Jakoœci odpowiedzialny jest za gromadzenie i analizê wszel-kich dostêpnych informacji o dzia³aniu systemu, a zw³aszcza informacji z audi-tów wewnêtrznych, przegl¹dów systemu przez kierownictwo, postêpowania z us³ug¹ niezgodn¹ oraz z analiz procesów dokonywanych przez w³aœcicieli, a tak¿e z analizy reklamacji i uwag zg³aszanych przez klientów. Analiza tych in-formacji prowadzona jest pod k¹tem wyspecyfikowania potencjalnych zagro-¿eñ, które mog¹ spowodowaæ wyst¹pienie niezgodnoœci w dzia³aniu systemu,w stosunku do przyjêtych jego zasad i dokumentów.

4) Niezale¿nie od w³asnej analizy (pkt 3), Pe³nomocnik ds. Jakoœci przyjmuje rów-nie¿ zg³oszenia o potrzebie podjêcia dzia³añ zapobiegawczych od ka¿dego pra-cownika firmy. Zg³oszenia te s¹ odnotowywane w Rejestrze dzia³añ zapobie-gawczych, stanowi¹cym Za³¹cznik 1 do procedury. Rejestr dzia³añ zapobiegaw-czych jest zapisem jakoœci, przechowywanym przez Pe³nomocnika w specjal-nym segregatorze przez 3 lata, zgodnie z Procedur¹ „Nadzór nad zapisami’’.

5) Pe³nomocnik ds. Jakoœci przeprowadza wstêpn¹ kwalifikacjê zg³oszonych wnio-sków o podjêcie dzia³añ zapobiegawczych, w wyniku której eliminuje wnioskiniewymagaj¹ce podejmowania specjalnych dzia³añ (ewentualne nieprawid³o-woœci mog¹ byæ skorygowane „od rêki’’). Fakt nieprzyjêcia wniosku powinienbyæ odnotowany w Rejestrze dzia³añ zapobiegawczych.




30

6) W odniesieniu do wniosków zakwalifikowanych do rozpatrzenia, Pe³nomoc-nik ds. Jakoœci, wspó³dzia³aj¹c z w³aœcicielami odpowiednich procesów, okre-œla wagê zagro¿enia oraz ryzyko jego wyst¹pienia. W stosunku do zagro¿eñzakwalifikowanych jako krytyczne i wa¿ne − z du¿ym prawdopodobieñstwemwyst¹pienia − s¹ okreœlane dzia³ania, jakie nale¿y podj¹æ w celu wyelimino-wania tych zagro¿eñ, oraz czas i sposób ich realizacji.

7) Okreœlony program dzia³añ zapobiegawczych jest realizowany przez w³aœci-ciela procesu, w którym odnotowano konkretne zagro¿enie.

8) Oceny skutecznoœci i poprawnoœci przeprowadzonego dzia³ania zapobiegaw-czego dokonuje Pe³nomocnik ds. Jakoœci. Ocena ta mo¿e stanowiæ wejœcie doProcedury „Audit wewnêtrzny’’, który mo¿e byæ traktowany jako ostatecznysprawdzian skutecznoœci przeprowadzonego dzia³ania zapobiegawczego.

9) W wyniku przeprowadzonych dzia³añ zapobiegawczych Pe³nomocnik ds. Ja-koœci podejmuje decyzjê o ewentualnej potrzebie wprowadzenia zmian w do-kumentacji systemu. Je¿eli taka potrzeba zaistnieje, uruchamiana jest Proce-dura „Nadzór nad dokumentacj¹ systemu’’.

10) Pe³nomocnik ds. Jakoœci, przed ka¿dym przegl¹dem systemu przez kierow-nictwo, dokonuje analizy przeprowadzonych dzia³añ zapobiegawczych w okre-sie miêdzy kolejnymi przegl¹dami systemu i przygotowuje odpowiedni¹ in-formacjê o zrealizowanych dzia³aniach zapobiegawczych na kolejny przegl¹d.Informacja jest zapisem jakoœci przechowywanym przez Pe³nomocnika ds.Jakoœci w specjalnym segregatorze przez 3 lata.





31


Do zbierania informacji o dzia³aniu systemu od w³aœcicieli procesów, pracowników, klientów oraz wszel -kich innych dostêpnych Ÿróde³.

Za prowadzenie rzetelnej analizy informacji pod k¹tem mo¿liwoœci wyst¹pienia zagro¿eñ w systemie. Za przy-jêcie ka¿dego zg³oszenia o mo¿liwoœci podjêcia dzia³añ zapobiegawczych i odnotowanie w „Rejestrze dzia³añ zapobiegawczych”.

Do oceny zg³aszanych wniosków. Za dokonanie wstêpnej kwalifikacji zg³oszonych wniosków.

Do okreœlenia, przy wspó³pracy z w³aœcicielami procesów, programu dzia³añ eliminuj¹cych potencjalne zagro¿enia w systemie i przekazania go do realizacji w³aœciwym w³aœcicielom procesów.

Za okreœlenie ryzyka wyst¹pienia okreœlonego zagro¿enia i szybkie opracowanie oraz wdro¿enie dzia³añ zapobie -gawczych stosunku do zagro¿eñ okreœlonych jako wa¿ne, z du¿ym prawdopodobieñstwem wyst¹pienia.

Do oceny i zg³aszania uwag w sto -sunku do realizowanych dzia³añ zapobiegawczych.

Za rzeteln¹ ocenê i nadzór nad realizacj¹ dzia³añ zapobiegawczych oraz wykorzystanie powsta³ych st¹d informacji do przebiegu procedury Auditów wewnêtrznych.

Do wprowadzenia zmian w doku -mentacji.

Za natychmiastowe uruchomienie procedury zmian w do -kumentacji systemu – o ile taka potrzeba zaistnieje w wy -niku realizacji konkretnego dzia³ania zapobiegawczego.


Za przygotowanie informacji o realizacji dzia³añ zapobiegawczych na Przegl¹d systemu przez kierownictwo.

W³aœciciel procesu/ procedury

Za wdro¿enie dzia³añ zapobiegawczych zgodnie z okreœlo -nym przez Pe³nomocnika ds. Jakoœci programem i harmo -nogramem.

5. Za³¹czniki:Rejestr dzia³añ zapobiegawczych − Za³¹cznik 1.

6. Dokumenty zwi¹zane:Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo.Procedura: Nadzór nad dokumentacj¹ systemu.Procedura: Audity wewnêtrzne.

7. Rozdzielnik:Wszyscy pracownicy Firmy.

8. Rejestr zmian:





32

Lp. Data zmiany Przed zmian¹ Po zmianie 1 2 3

Wnioski o potrzebie podjêcia dzia³añ zapobiegawczych

Rejestracja zg³oszonych wniosków

Formularz Rejestr dzia³añ zapobiegawczych

Czy jest potrzeba podjêcia dzia³añ

zapobiegawczych?

Okreœlenie ryzyka wyst¹pienia zagro¿enia

Lista zagro¿eñ o du¿ym ryzyku wyst¹pienia

Ocena skutecznoœci realizacji programu usuniêcia zagro¿enia

Koniec

Przegl¹d systemu

Nadzór nad dokumentacj¹

Wyspecyfikowane zagro¿enia, narzêdzie analizy

Lista zagro¿eñ o du¿ym ryzyku wyst¹pienia

Program usuniêcia zagro¿enia

Okresowa informacja o zrealizowanych dzia³aniach

zapobiegawczych

Formularz Rejestr dzia³añ zapobiegawczych

Realizacja programu Program usuniêcia zagro¿enia



Zapisy w Rejestrze dzia³añ zapobiegawczych

Nie

Tak

Ustalenie programuusuniêcia zagro¿enia

Za³¹cznik 1. do Procedury −− Dzia³ania zapobiegawcze




33

REJESTR DZIA£AÑ ZAPOBIEGAWCZYCH

Nazwisko i stanowisko zg³aszaj¹cego: .............................................................................. Przyjmuje Pe³nomocnik:

Data i podpis Zg³oszenie dotyczy: Proces: Procedura: Krótki opis zagro¿enia: (wype³nia zg³aszaj¹cy) Opis programu i harmonogram usuniêcia zagro¿enia: (wype³nia Pe³nomocnik – program dotyczy zagro¿enia zg³oszonego lub wyspecyfikowanego w wyniku analizy informacji o dzia³aniu systemu gromadzonych przez Pe³nomocnika)

Pe³nomocnik, Data i podpis Ocena skutecznoœci zrealizowanych dzia³añ zapobiegawczych: (dzia³ania realizuje w³aœciciel procesu, ocenia Pe³nomocnik)

Pe³nomocnik, Data i podpis Zakres zmian w dokumentacji: (wype³nia Pe³nomocnik)

Pe³nomocnik, Data i podpis

3.3. Przegl¹d systemu zarz¹dzania

Procedura „Przegl¹d systemu przez kierownictwo’’Przyk³ad dotyczy Urzêdu.

1. Cele procedury.Cele procedury to:1) Przegl¹d systemu zarz¹dzania w Urzêdzie pod k¹tem jego funkcjonalnoœci

i skutecznoœci.2) Ocena zgodnoœci systemu z wymaganiami odpowiednich norm, w tym zgod-

noœci z norm¹ podstawow¹ ISO 9001 − System zarz¹dzania jakoœci¹.3) Ocena mo¿liwoœci doskonalenia systemu oraz potrzeba jego zmian organizacyj-

nych.

2. Zakres procedury.Procedura obejmuje wszystkie obszary (wszystkie procesy i procedury) systemuzarz¹dzania oraz wszystkie poziomy zarz¹dzania Urzêdem.

3. Opis dzia³alnoœci:1) Za opracowanie i nadzór nad stosowaniem procedury odpowiedzialny jest Pe³-

nomocnik ds. Jakoœci.2) Przegl¹dy przez kierownictwo systemu zarz¹dzania jakoœci¹ odbywaj¹ siê

w okresach co pó³ roku w ci¹gu dwóch lat od wdro¿enia systemu, a w kolejnychlatach raz w roku.

3) Pe³nomocnik ustala ka¿dorazowo z Dyrektorem Generalnym termin przepro-wadzenia przegl¹du, niezbêdne na przegl¹d informacje i materia³y oraz wykazosób uczestnicz¹cych w przegl¹dzie.

4) Za zorganizowanie i przygotowanie przegl¹du odpowiedzialny jest Pe³no-mocnik ds. Jakoœci, który przygotowuje niezbêdne na przegl¹d materia³y orazprzekazuje je wszystkim uczestnikom przegl¹du, w terminie nie póŸniejszymni¿ 10 dni przed dat¹ przegl¹du.

5) Przed ka¿dym przegl¹dem Pe³nomocnik ds. Jakoœci zbiera informacje od w³a-œcicieli procesów, dotycz¹ce monitorowania procesów i osi¹gania celów pro-cesów (ma w tym zakresie odpowiednie uprawnienia), a tak¿e od innych pra-cowników organizacji o poziomie zadowolenia klientów, o zg³aszanych przeznich uwagach i reklamacjach, informacje o przebiegu prowadzonych auditów i podejmowanych w ich wyniku dzia³aniach koryguj¹cych i zapobiegawczychoraz wszelkie inne uwagi zg³aszane przez pracowników, dotycz¹ce potrzebydoskonalenia systemu zarz¹dzania, zgodnie z Procedurami: „Dzia³ania korygu-j¹ce’’ oraz „Dzia³ania zapobiegawcze’’.

6) Dyrektor Generalny, z udzia³em Pe³nomocnika ds. Jakoœci i w³aœcicieli proce-sów, na podstawie analizy przedstawionych informacji oraz dyskusji i zg³asza-nych wniosków w trakcie przegl¹du, dokonuje oceny skutecznoœci funkcjono-wania systemu zarz¹dzania.

7) Na podstawie oceny skutecznoœci systemu Dyrektor Generalny z udzia³em Pe³-nomocnika ds. Jakoœci i w³aœcicieli procesów dokonuje ewentualnej korektycelów dla procesów lub ustala nowe cele, ewentualnie rozszerza zakres œwiad-czonych us³ug w kierunku zwiêkszenia zadowolenia klientów oraz wyznacza nato okreœlone œrodki. W trakcie lub w wyniku przegl¹du mog¹ byæ równie¿ przy-jête wnioski dotycz¹ce aktualizacji polityki i celów jakoœci Urzêdu. Te ostat-nie wnioski Dyrektor generalny uzgadnia z Wojewod¹.




34

8) Z przeprowadzonego przegl¹du systemu Pe³nomocnik ds. Jakoœci sporz¹dzaRaport, który jest przekazywany do wiadomoœci Wojewodzie, DyrektorowiGeneralnemu oraz w³aœcicielom procesów i innym zainteresowanym pracow-nikom. Raport stanowi zapis jakoœci i jest przechowywany przez Pe³nomocni-ka ds. Jakoœci w archiwach dokumentacji systemu przez 3 lata.

9) Na podstawie przyjêtych na przegl¹dzie ustaleñ Pe³nomocnik ds. Jakoœci opra-cowuje program i harmonogram realizacji zadañ.

10) Pe³nomocnik, po uzgodnieniu z Dyrektorem Generalnym, przekazuje w³aœci-cielom procesów oraz kierownikom komórek organizacyjnych lub poszczegól-nym zainteresowanym pracownikom program niezbêdnych dzia³añ koryguj¹-cych lub zapobiegawczych, które wynikaj¹ z przeprowadzonego przegl¹dusystemu. Dzia³ania te s¹ prowadzone zgodnie z procedurami dzia³añ korygu-j¹cych i zapobiegawczych. W wyniku przegl¹du mog¹ byæ równie¿ przyjêtewnioski, których realizacja wymaga dokonania odpowiednich zmian w proce-durach lub innych dokumentach systemu.

11) Pe³nomocnik ds. Jakoœci sprawuje nadzór nad realizacj¹ przez w³aœcicieli pro-cesów i kierowników komórek organizacyjnych ustalonego w wyniku prze-gl¹du programu dzia³añ usprawniaj¹cych, w tym wprowadzanie ewentualnychzmian w dokumentach systemu.

12) Pe³nomocnik ds. Jakoœci informuje Dyrektora Generalnego o przebiegu reali-zacji programu, w szczególnoœci w sytuacji powstania zak³óceñ w jego reali-zacji lub zaistnienia potrzeby dokonania zmian w zakresie rzeczowym lub ter-minowym.

13) Pe³nomocnik ds. Jakoœci sporz¹dza koñcow¹ Informacjê o realizacji programuw terminie umo¿liwiaj¹cym wykorzystanie jej w kolejnym przegl¹dzie syste-mu przez kierownictwo.





35


Dyrektor Generalny Za dokonanie oceny skutecznoœci dzia³ania systemu

zarz¹dzania i okreœlenie kierunków jego doskonalenia.

Do otrzymywania informacji od w³aœcicieli procesów na te-mat monitoringu skutecznoœci przebiegu tych procesów.

Za zebranie informacji ze wszystkich dostêpnych Ÿróde³, pozwalaj¹cych na ocenê skutecznoœci funkcjonowania systemu zarz¹dzania jakoœci¹.

Za przygotowanie merytoryczne i organizacyjne przegl¹-du. Za przekazanie zainteresowanym materia³ów na przegl¹d z co najmniej 10-dniowym wyprzedzeniem.

Do uruchomienia procedur systemowych (dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze, zmiany w dokumentacji).

Za opracowanie, w wyniku przegl¹du, programu i harmo-nogramu dzia³añ usprawniaj¹cych oraz przekazanie go za-interesowanym. Za uruchomienie procedur systemowych (audity, dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze, nadzór nad dokumentacj¹), o ile taka potrzeba zaistnieje w wyniku przyjêtego programu. Za opracowanie Raportu z przegl¹du i przekazanie go zainteresowanym.


Do sprawowania nadzoru i koordynowania realizacji programu

Za nadzór nad realizacj¹ programu oraz przekazywanie informacji w tym zakresie Dyrektorowi Generalnemu. Za opracowanie koñcowej informacji o realizacji programu.

W³aœciciel procesu (kierownik komórki organizacyjnej)

Za realizacjê zadañ zgodnie z przyjêtym programem i harmonogramem.

5. Za³¹czniki:Brak.

6. Dokumenty zwi¹zane:Procedura: Audity wewnêtrzne.Procedura: Dzia³ania koryguj¹ce.Procedura: Dzia³ania zapobiegawcze. Procedura: Nadzór nad dokumentacj¹ systemu.





36

Zbiór informacji cz¹stkowych na przegl¹d

Analiza zebranych informacji

Przygotowane materia³y dla uczestników przegl¹du systemu

Program i termin przeprowadzenia przegl¹du

Przygotowanie merytoryczne

i organizacyjne przegl¹du

Przeprowadzenie przegl¹du systemu

Raport z przepro-wadzonego przegl¹du

Opracowanie programu i harmonogramu r ealizacji

ustaleñ z przegl¹du

Program realizacji ustaleñ z przegl¹du

Realizacja programu Informacje o przebiegu realizacji programu

Opracowanie koñcowej informacji o zrealizowaniu

programu

Koniec Kolejny przegl¹d

systemu

Procedura nadzoru nad dokumentami

Procedura auditów wewnêtrznych

Przygotowane materia³y dla uczestników przegl¹du systemu

Program i termin przeprowadzenia przegl¹du

Raport z przepro-wadzonego przegl¹du

Program realizacji ustaleñ z przegl¹du

Informacje o prze-biegu realizacji programu

Informacje o zrealizowaniu programu


3.4. Wyrób niezgodny

Postêpowanie z wyrobem niezgodnym jest zdecydowanie ³atwiejsze w przypadkuproduktu materialnego ni¿ us³ugi. Produkt materialny jest dok³adnie opisany wy-maganiami technicznymi, specyfikacjami, normami przedmiotowymi itp. Us³ugana ogó³ takich opisów nie ma, a ocena jej jakoœci jest czêsto wyrazem subiektyw-nych odczuæ klienta.

Niezgodny produkt materialny jest wiêc ³atwiejszy do zidentyfikowania i oznacze-nia w procesie jego wytwarzania, zmniejszaj¹c tym samym prawdopodobieñstwoprzekazania go klientowi.

W realizacji us³ugi, aby zmniejszyæ ryzyko wyst¹pienia wyrobu niezgodnego, zde-cydowany nacisk powinien zostaæ po³o¿ony na dwa elementy, a mianowicie:

Monitoring us³ugi na poszczególnych etapach jej realizacji.Wysokie kwalifikacje personelu realizuj¹cego dan¹ us³ugê.

Postêpowanie z wyrobem niezgodnym powinno obejmowaæ co najmniej nastêpu-j¹ce zasady:

okreœlenie sposobu postêpowania z produktami, towarami, materia³ami i us³u-gami, niespe³niaj¹cymi wymagañ w stopniu uniemo¿liwiaj¹cym ich dalsze wy-korzystanie,wymaganie niezw³ocznego informowania prze³o¿onych, gdy pracownik stwier-dzi zastrze¿enia/uwagi do materia³u, us³ugi, wyrobu,zapewnienie, ¿e wyroby, materia³y niezgodne zostan¹ zidentyfikowane, odizo-lowane i niedopuszczone do u¿ycia w niezamierzony sposób w procesach lubdostarczone do klienta, a us³ugi do dalszego wykorzystywania,ustalenie sposobu postêpowania ze stwierdzonymi niezgodnoœciami,informowanie dostawców o niezgodnoœciach,szybkie podejmowanie dzia³añ naprawczych, satysfakcjonuj¹cych klientów w przypadku reklamacji,podejmowanie dzia³añ koryguj¹cych, usuwaj¹cych Ÿród³owe przyczyny niez-godnoœci.

Procedura „Postêpowanie z wyrobem niezgodnym’’Podany przyk³ad dotyczy organizacji œwiadcz¹cej us³ugi (np. urz¹d).

1. Cel procedury.Celem procedury jest wyeliminowanie lub co najmniej radykalne zmniejszenieprawdopodobieñstwa przekazania klientowi wyrobu niezgodnego z jego potrzeba-mi i oczekiwaniami, wynikaj¹cymi z obowi¹zuj¹cych rozwi¹zañ legislacyjnychlub z ustalonych z nim wymagañ, dotycz¹cych danego rodzaju wyrobu.

Spe³nienie tego celu jest realizowane przez podejmowanie natychmiastowych,skutecznych dzia³añ, w przypadku stwierdzenia niezgodnoœci w którymkolwieketapie realizacji wyrobu oraz podjêcie dzia³añ eliminuj¹cych mo¿liwoœæ wyst¹pie-nia podobnej niezgodnoœci w przysz³oœci.

Uwaga 1. Zgodnie z norm¹ ISO 9001:2008 pojêcie „wyrób’’ oznacza równie¿us³ugê.

37www.dashofer.pl Copyright © Verlag Dashöfer



produkt

realizacja us³ugi

postêpowanie z wyrobem

niezgodnym

2. Zakres procedury.Procedura obejmuje wszystkie procesy i dzia³ania realizowane w Urzêdzie narzecz klienta. Opisuje zasady postêpowania, w przypadku stwierdzenia niezgod-noœci lub innego zagro¿enia w realizacji us³ugi, które mog¹ wp³yn¹æ na pogorsze-nie jakoœci tej us³ugi i wyst¹pienie dyskomfortu klienta. Procedura niniejsza jestkompatybilna z Procedurami „Dzia³ania koryguj¹ce’’ i „Dzia³ania zapobiegawcze’’.

Uwaga 2. W celu zmniejszenia prawdopodobieñstwa wyst¹pienia niezgodnoœci w trakcie realizacji danej us³ugi powinny byæ okreœlone etapy realizacji tej us³u-gi, w których nastêpuje sprawdzenie i ocena zgodnoœci jej wykonania z ustalony-mi kryteriami. Pozytywna ocena jest warunkiem przejœcia do realizacji kolejnegoetapu us³ugi.

3. Opis postêpowania:1) Za opracowanie i nadzorowanie procedury jest odpowiedzialny Pe³nomocnik

ds. Jakoœci.2) Ka¿dy pracownik Urzêdu, w przypadku stwierdzenia jakiejkolwiek niezgod-

noœci lub nieprawid³owoœci, lub podejrzenia wyst¹pienia niezgodnoœci w reali-zacji us³ugi w stosunku do przyjêtych zasad dzia³ania, lub w przypadku, gdyzg³osi mu tak¹ okolicznoœæ, klient lub inny podmiot wspó³pracuj¹cy z Urzê-dem ma obowi¹zek natychmiastowego powiadomienia o tym fakcie w³aœcicie-la procesu (procedury) oraz Pe³nomocnika ds. Jakoœci.

3) Pe³nomocnik ds. Jakoœci fakt zg³oszenia podejrzenia o wyst¹pieniu zagro¿eniaodnotowuje w Rejestrze nadzorowania wyrobu niezgodnego, stanowi¹cym Za-³¹cznik 1 do niniejszej procedury.

4) Pe³nomocnik ds. Jakoœci, wspólnie z w³aœcicielem procesu (procedury), doko-nuj¹ w trybie pilnym wstêpnej oceny, czy jest to faktyczna niezgodnoœæ w reali-zacji danej us³ugi, która mo¿e wp³yn¹æ na niespe³nienie potrzeb i oczekiwañklienta, czy jest to tylko uwaga lub sugestia zg³aszaj¹cego, która nie ma nega-tywnego wp³ywu na interes klienta i mo¿e byæ wykorzystana do doskonaleniaprocesu realizacji us³ugi. Wynik oceny jest odnotowany w Rejestrze nadzoro-wania wyrobu niezgodnego.

5) Je¿eli w trakcie wstêpnej oceny zostanie stwierdzone, ¿e jest to niezgodnoœæwp³ywaj¹ca znacz¹co na jakoœæ us³ugi i odczucia klienta, w³aœciciel procesuwstrzymuje dalsz¹ realizacjê us³ugi do czasu wyjaœnienia i usuniêcia zagro¿e-nia, a nastêpnie dokonuje analizy niezgodnoœci pod k¹tem:

Czego dotyczy niezgodnoœæ?Jaki jest zakres i stopieñ niezgodnoœci?Jaki mo¿e mieæ wp³yw niezgodnoœæ na przebieg procesu realizacji us³ugioraz satysfakcjê klienta?

W sytuacji, gdy wstrzymanie realizacji us³ugi mo¿e wp³yn¹æ na niedotrzymanieustawowego terminu realizacji danej us³ugi, w³aœciciel procesu powiadamia o tymfakcie klienta, okreœlaj¹c jednoczenie przybli¿ony termin wznowienia realizacjius³ugi.6) W³aœciciel procesu, wspólnie z Pe³nomocnikiem ds. Jakoœci oraz pracownikiem

zg³aszaj¹cym niezgodnoœæ, podejmuj¹ decyzjê o sposobie jej usuniêcia. 7) W³aœciciel procesu (procedury), w którym zidentyfikowano niezgodnoœæ, reali-

zuje przyjêty sposób usuniêcia niezgodnoœci, a fakt jej usuniêcia odnotowuje w Rejestrze nadzorowania wyrobu niezgodnego.




38

8) Poprawnoœæ zrealizowania usuniêcia niezgodnoœci ocenia Pe³nomocnik ds.Jakoœci. W uzasadnionych przypadkach zostaje skorygowany sposób usuniê-cia niezgodnoœci.

9) Po usuniêciu niezgodnoœci w³aœciciel procesu wznawia wstrzymany procesrealizacji us³ugi, powiadamiaj¹c o tym klienta, jeœli to by³ klient uprzedniouprzedzony o przerwaniu procesu realizacji us³ugi i mo¿liwoœci niedotrzyma-nia ustawowego (lub uzgodnionego) terminu jej realizacji.

10) W³aœciciel procesu (procedury), wraz z Pe³nomocnikiem ds. Jakoœci, okreœlaj¹dzia³ania, jakie nale¿y podj¹æ, aby w przysz³oœci zapobiec wyst¹pieniu podob-nej niezgodnoœci, pos³uguj¹c siê odpowiednio Procedur¹ „Dzia³ania zapobie-gawcze’’.

11) Pe³nomocnik ds. Jakoœci opracowuje i przedstawia na okresowe przegl¹dy sy-stemu przez kierownictwo informacje dotycz¹ce nadzoru nad wyrobem niez-godnym.


5. Za³¹czniki:Rejestr nadzorowania wyrobu niezgodnego − Za³¹cznik 1.

6. Dokumenty zwi¹zane:Procedura: Dzia³ania koryguj¹ce.Procedura: Dzia³ania zapobiegawcze.Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo.

7. Rozdzielnik:Wszyscy pracownicy Urzêdu.




39

Uczestnik Zadanie Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ

W³aœciciel procesu (kierownik komórki organizacyjnej)

5), 7) Za usuniêcie niezgodn oœci oraz powiadomienie klienta w przypadku, gdy usuniêcie niezgodnoœci mo¿e wprowadziæ zak³ócenie w realizacji us³ugi.

3)

Do przyjmowania infor -macji o podejrzeniu wy -st¹pienia niezgodnoœci w systemie, procesie, us³udze, itp.

Za natychmiastowe odnotowanie zg³oszonego faktu podejrzenia wyst¹pienia niezgodnoœci w Rejestrze nadzorowania wyrobu niezgodneg o.

4), 6) Do podejmowania decy -zji o kwalifikacji zg³o -szonego zagro¿enia.

Za zakwalifikowanie zg³oszonego zagro¿enia, a w przypadku zakwalifikowania tego zagro¿enia jako niezgodnoœæ, podjêcie decyzji o sposobie jej usuniêcia.

8) Do oceny skutecznoœci realizacji programu usu -niêcia niezgodnoœci.

Za ocenê skutecznoœci realizacji programu usuniê -cia niezgodnoœci i w przypadku negatywnej oceny, wskazanie sposobu poprawy.


11) Za opracowanie okresowych informacji na przegl¹d systemu przez kierownic two w zakresie nadzorowa -nia wyrobu niezgodnego.

Pracownicy Urzêdu 2)

Za natychmiastowe powiadomienie w³aœciciela pro -cesu (bezpoœredniego prze³o¿onego) oraz Pe³no -mocnika ds. Jakoœci o podejrzeniu wyst¹pienia nie-zgodnoœci.

8. Rejestr zmian:




40


Informacje o pojawieniu siê zagro¿enia powstania

Rejestracja zg³oszonych informacji

Formularz Rejestr nadzorowania wyrobu niezgodnego

Czy zg³oszone zagro¿enie jest niezgodnoœci¹?

Analiza niezgodnoœci i okreœlenie sposobu jej

usuniêcia

Program usuniêcia niezgodnoœci

Ocena skutecznoœci realizacji programu

usuniêcia niezgodnoœci

Koniec

Przegl¹d systemu Okresowa informacja o nadzorowaniu wyrobu

niezgodnego

Realizacja programu usuniêcia niezgodnoœci

Formularz Rejestr nadzorowania wyrobu niezgodnego

Zdarzenie zakwalifikowane jako niezgodnoœæ

Program usuniêcia niezgodnoœci




Nie


niezgodnoœci

3.5. Dokumentacja systemu

Wszystkie dokumenty przyjête przez organizacjê w systemie zarz¹dzania powinnybyæ nadzorowane co najmniej w zakresie:

Zatwierdzania dokumentów przed ich wprowadzeniem w ¿ycie.Przegl¹du dokumentów i ich aktualizowania, w razie potrzeby, oraz ponownegozatwierdzenia.Zapewnienia, ¿e odpowiednie wersje dokumentów s¹ dostêpne we wszystkichmiejscach ich u¿ytkowania.Zapewnienia, ¿e dokumenty s¹ zawsze czytelne i ³atwe do zidentyfikowania.Zapewnienia, ¿e wszystkie dokumenty pochodz¹ce z zewn¹trz s¹ zidentyfiko-wane, a ich rozpowszechnianie jest nadzorowane.Zapobiegania niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów.

Procedura „Nadzór nad dokumentacj¹’’

1. Cele procedury.Procedura spe³nia dwa podstawowe cele, a mianowicie:

Zapewnia wszystkim zainteresowanym pracownikom Firmy korzystanie z ak-tualnych dokumentów systemu zarz¹dzania.Zapewnia sta³¹ aktualizacjê dokumentacji oraz opracowanie nowych dokumen-tów, wynikaj¹ce z dzia³añ na rzecz doskonalenia systemu, z rozszerzania zakre-su dzia³ania Firmy, ze zmian legislacyjnych, ze zmian wewn¹trz oraz w otocze-niu Firmy.

2. Zakres procedury.Zakresem procedury objête s¹ wszystkie dokumenty przyjête w systemie zarz¹dza-nia jakoœci¹ wed³ug normy ISO 9001, których aktualnoœæ ma istotne znaczenie dladzia³ania systemu zarz¹dzania.

Procedura dotyczy w szczególnoœci:Zg³aszania potrzeb opracowania nowego dokumentu.Opracowania i zatwierdzenia nowego dokumentu.Dokonywania zmian w istniej¹cych dokumentach. Dystrybucji, wycofywania i archiwizacji dokumentów.

3. Opis dzia³alnoœci:1) Odpowiedzialnym za opracowanie i nadzór nad realizacj¹ procedury jest Pe³no-

mocnik ds. Jakoœci. Pe³nomocnik ds. Jakoœci jest w szczególnoœci odpowie-dzialny za opracowanie i aktualizowanie Ksiêgi Jakoœci, weryfikowanie doku-mentów Systemu Zarz¹dzania Jakoœci¹ z wymaganiami normy ISO 9001:2008i obowi¹zuj¹cych przepisów, okreœlanie potrzeb opracowania dokumentów,wyznaczanie osób odpowiedzialnych za ich opracowanie, nadawanie numerówidentyfikuj¹cych dokumenty, aktualizowanie lub anulowanie dokumentów,przedstawianie ich do zatwierdzania, zarz¹dzanie ca³¹ dokumentacj¹ systemu,w tym nad archiwizacj¹. Pe³nomocnik jest odpowiedzialny za udostêpnianiedokumentacji elektronicznej.

2) Szef Firmy zatwierdza dokumenty stosowane w Systemie Zarz¹dzania Jakoœ-ci¹. Jest odpowiedzialny za zapewnienie œrodków na dostêp do przepisów do-tycz¹cych dzia³alnoœci Firmy.



nadzorowaniedokumentów


41

3) W³aœciciele procesów (kierownicy komórek organizacyjnych) s¹ odpowiedzial-ni za przegl¹dy i zapewnienie aktualizowania dokumentów zwi¹zanych z zarz¹-dzanymi przez nich procesami. W³aœciciele procesów (kierownicy komórekorganizacyjnych) s¹ równie¿ odpowiedzialni za zapoznanie podleg³ych pracow-ników ze stosowaniem dokumentów systemu w zakresie dotycz¹cym poszcze-gólnych stanowisk pracy.

4) Wszelkie informacje o potrzebie opracowania nowego dokumentu lub dokona-nia zmian w dokumentach istniej¹cych zainteresowani (w³aœciciele procesów,kierownicy komórek organizacyjnych) zg³aszaj¹ Pe³nomocnikowi ds. Jakoœcina Formularzu: Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu, stanowi¹-cym Za³¹cznik 1 do Procedury. Prawo wnioskowania o zmianê w dokumentacjima ka¿dy pracownik Firmy, który wniosek taki przekazuje Pe³nomocnikowi ds.Jakoœci za poœrednictwem w³aœciciela procesu (kierownika komórki organiza-cyjnej).

5) Pe³nomocnik ds. Jakoœci, konsultuj¹c siê z Szefem Firmy (jeœli zachodzi takapotrzeba) i w³aœcicielem odpowiedniego procesu, ocenia zasadnoœæ zg³oszone-go wniosku. O podjêtej decyzji powiadamia zg³aszaj¹cego wniosek. Wynikpodjêtej decyzji jest odnotowany przez Pe³nomocnika w Formularzu: Zg³osze-nie opracowania (modyfikacji) dokumentu.

6) W przypadku decyzji na tak, Pe³nomocnik ds. Jakoœci i w³aœciciel procesu (kie-rownik komórki organizacyjnej) ustalaj¹ sposób i zakres wprowadzenia zmiany,a nastêpnie w³aœciciel procesu opracowuje propozycjê modyfikacji dokumentulub projekt nowego dokumentu.

7) Decyzjê o przyjêciu opracowanego dokumentu podejmuje Pe³nomocnik ds. Ja-koœci, a zatwierdza Szef Firmy. Jeœli opracowany przez w³aœciciela procesu do-kument zawiera b³êdy lub wymaga jakichœ dodatkowych uzupe³nieñ, jest zwra-cany do poprawienia do opracowuj¹cego w³aœciciela procesu.

8) Poprawny dokument jest przekazywany przez Pe³nomocnika ds. Jakoœci zain-teresowanym pracownikom, z jednoczesnym wycofaniem dokumentu nieaktu-alnego. Dokument nieaktualny − odpowiednio oznakowany − jest przekazywa-ny przez Pe³nomocnika do archiwizowania.

9) Pe³nomocnik przygotowuje informacjê na przegl¹d systemu przez kierowni-ctwo, obejmuj¹c¹ charakterystykê dokonywanych zmian w okresie miêdzy ko-lejnymi przegl¹dami systemu, zgodnie z Procedur¹: „Przegl¹d systemu przezkierownictwo’’.





42


1) Do pe³nego nadzoru i zarz¹dzania dokumentacj¹ systemu zarz¹dzania jakoœci¹.

Za stosowanie we wszystkich obszarach dzia³ania systemu zarz¹dzania aktualnych dokumentów systemu.

4), 5)

Do przyjêcia informacji o potrzebie zmian oraz podejmowania decyzji w tej sprawie.

Za podjêcie, w uzgodnieniu z Szefem Firmy, de-cyzji o zmianie dokumentu, opracowaniu nowego lub nieprzyjêciu wniosku oraz natychmiastowe poinformowanie o tej decyzji zg³aszaj¹cego wnio-sek i odnotowanie tego faktu w formularzu: Zg³o-szenie opracowania (modyfikacji) dokumentu.


6), 7)

Do uzgadniania, ze zg³aszaj¹cym wnio-sek, sposobu i zakresu dokonywanej zmiany oraz podejmowania decyzji o przyjêciu nowego opracowanego (modyfikowanego) dokumentu.

Za podjêcie decyzji w sprawie poprawnoœci opracowanego dokumentu (zmiany dokumentu) oraz za udzielenie pomocy przy jego opracowaniu.

5. Za³¹czniki:Formularz: Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu − Za³¹cznik 1.Wykaz dokumentów objêtych systemem zarz¹dzania jakoœci¹ − Za³¹cznik 2.Wykaz formularzy stosowanych w systemie zarz¹dzania jakoœci¹ − Za³¹cznik 3.

6. Dokumenty zwi¹zane:Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo.

7. Rozdzielnik:Wszyscy pracownicy firmy.

8. Rejestr zmian:




43


8) Do przekazywania dokumentów i wycofywania dokumentów nieaktualnych.

Za przekazanie dokumentu zainteresowanym, za wycofanie i archiwizowanie dokumentów nieaktualnych.

9) Za przygotowanie informacji o dokonywanych zmianach w dokumentacji systemu zarz¹dzania na przegl¹d systemu przez kierownictwo.

W³aœciciel proce-su (kierownik ko-mórki organiza-cyjnej)

3), 6) Do opracowania nowego dokumentu (zmiany).

Za opracowanie projektu nowego dokumentu (zmiany dokumentu) zgodnie z otrzymanymi wy-tycznymi od Pe³nomocnika ds. Jakoœci. Za przy-gotowanie podleg³ych pracowników do prawi-d³owego stosowania dokumentacji systemu.

Szef Firmy 2) Za zatwierdzenie nowego lub znowelizowanego dokumentu i zapewnienie niezbêdnych œrodków.






44

Zg³oszenie potrzeby opracowania (modyfikacji) dokumentu systemu

Rejestracja zg³oszonych wniosków

Formularz Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu

Czy jest potrzeba wprowadzenia nowego

(modyfikowanego) dokumentu?

Projekt nowego (modyfikowanego) dokumentu

Opracowanie projektu dokumentu

Przekazanie dokumentu zainteresowanym,

wycofanie dokumentu nieaktualnego

Koniec

Przegl¹d systemu

Decyzja o potrzebie opracowania nowego dokumentu (modyfikacji)

Okresowa informacja o zmianach w

dokumentacji systemu

Zaakceptowany dokument

Formularz Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu

Czy projekt zosta³ opracowany poprawnie?

Projekt nowego (modyfikowanego) dokumentu

Zaakceptowany dokument

Dokument na stanowisku pracy, archiwizacja dokumentu nieaktualnego

3.6. Satysfakcja klientów

Wprawdzie wœród szeœciu obligatoryjnych procedur ujêtych w normie ISO 9001:2008 nie jest wymieniona − jako obowi¹zkowa − procedura badania satysfakcjiklienta, jednak potrzeba jej opracowania jest oczywista z punktu widzenia realiza-cji wymagania normy dotycz¹cego spe³nienia potrzeb i oczekiwañ klienta. Dlategoka¿da „szanuj¹ca siê’’ organizacja tak¹ procedurê wdra¿a. To samo dotyczy proce-dury postêpowania z reklamacjami, skargami i uwagami klienta.

Procedura „Badanie satysfakcji klientów’’

1. Cel procedury.Podstawowym celem procedury jest zapewnienie warunków gwarantuj¹cych mak-symaln¹ satysfakcjê klientów ze wszystkich us³ug (produktów) œwiadczonych przez




45

Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu Zg³aszaj¹cy propozycjê: ............................................................................................ (nazwisko, data, podpis) Dotyczy procesu, procedury: Innego dokumentu: ................ ................................................................................ Opis propozycji: (wype³nia zg³aszaj¹cy) Decyzja o przyjêciu: (Pe³nomocnik)

Data, podpis Opis dokonanych zmian, nowego dokumentu: (wype³nia Pe³nomocnik) Informacje o wprowadzeniu dokumentu nowego, wycofaniu nieaktualnego: (wype³nia Pe³nomocnik)

Data, podpis

Za³¹cznik 1. do Procedury −− Nadzór nad dokumentacj¹.

badanie satysfakcji

klienta

Firmê przez ci¹g³y monitoring stopnia spe³niania ich potrzeb i oczekiwañ oraz szyb-k¹ reakcjê, w przypadku wyst¹pienia ocen negatywnych lub innych objawów nie-zadowolenia klienta.

2. Przedmiot i zakres procedury.Procedura okreœla zasady postêpowania, których celem jest rozpoznanie opiniiklientów odnoœnie do jakoœci us³ug (odpowiednio produktów) realizowanych przezFirmê. Procedura obejmuje wszystkie rodzaje us³ug, zarówno okresowe badaniaankietowe, jak i bie¿¹ce informacje powsta³e w czasie realizacji danej us³ugi.

3. Opis postêpowania:1) Za opracowanie i nadzorowanie procedury odpowiedzialny jest pracownik Dzia-

³u Marketingu.2) Pracownik Dzia³u Marketingu, we wspó³pracy z odpowiednimi pracownikami

z dzia³ów realizuj¹cych poszczególne rodzaje us³ug, opracowuje kszta³t i za-wartoœæ ankiety na temat satysfakcji klienta oraz w razie potrzeby dokonuje w ankiecie odpowiednich modyfikacji.

3) Pracownik Marketingu jest odpowiedzialny za druk ankiet oraz za ich dystry-bucjê do odbiorców, w tym przede wszystkim do odbiorców wskazanych przezkierowników komórek realizuj¹cych poszczególne rodzaje us³ug.

4) Pracownik Marketingu jest upowa¿niony do zbierania wype³nionych ankietoraz do ich analizy z udzia³em pracowników dzia³ów œwiadcz¹cych okreœloneus³ugi.

5) Do zadañ wszystkich pracowników Firmy nale¿y przekazywanie do Pracow-nika Dzia³u Marketingu − odpowiedzialnego za badanie satysfakcji klientów −wszystkich uwag i spostrze¿eñ w tym zakresie, odnotowanych w czasie reali-zacji us³ugi lub w trakcie wszelkich innych kontaktów z klientami.

6) Wyniki okresowo przeprowadzanego badania ankietowego satysfakcji klientóworaz inne uwagi i spostrze¿enia dotycz¹ce satysfakcji s¹ przez Pracownika Mar-ketingu analizowane i opracowane w postaci wniosków usprawniaj¹cych, kie-rowanych do dzia³ów realizuj¹cych poszczególne rodzaje us³ug.

7) Kierownicy odpowiednich dzia³ów (w³aœciciele procesów) opracowuj¹ progra-my i harmonogramy realizacji wniosków wynikaj¹cych z analizy satysfakcjiklientów, przekazuj¹c informacje na ten temat do Dzia³u Marketingu, który mo-¿e je wykorzystaæ do doskonalenia form i zakresu ankietowania klientów. Rea-lizacja programów odbywa siê zgodnie z Procedurami: „Dzia³ania koryguj¹ce’’i „Dzia³ania zapobiegawcze’’.

8) Kierownicy (w³aœciciele procesów) po zrealizowaniu programów, o którychmowa wy¿ej, informacje o uzyskanych z tego tytu³u efektach przekazuj¹ doPracownika Dzia³u Marketingu.

9) Pracownik ten przygotowuje okresowe informacje zbiorcze (raporty) z dzia³añzwi¹zanych z badaniem i popraw¹ satysfakcji klientów na przegl¹dy systemuprzez kierownictwo, zgodnie z Procedur¹: „Przegl¹d systemu przez kierownic-two’’. Raport jest zapisem jakoœci, nadzorowanym zgodnie z Procedur¹: „Nad-zór nad zapisami jakoœci’’.

Uwaga! Istotnym elementem oceny satysfakcji klientów s¹ równie¿ pozyskiwanelisty referencyjne od klientów, po zakoñczonych kontraktach.




46


5. Za³¹czniki:Wzór ankiety − Za³¹cznik 1. (nie podano w niniejszym przyk³adzie procedury ba-dania satysfakcji klienta, poniewa¿ zawartoœæ tego rodzaju ankiet jest bardzo zró¿-nicowana, w zale¿noœci od specyfiki organizacji).


7. Rozdzielnik:Wszyscy pracownicy Firmy, którzy maj¹ kontakt z klientami.

8. Rejestr zmian:




47


Do zbierania informacji od wszystkich pracowników Firmy, maj¹cych kontakt z klientem w trakcie œwiad -czenia us³ugi.

Za opracowanie – przy wspó³udziale w³aœcicieli procesów œwiadczenia us³ug – merytoryczne ankiety badania satysfakcji klienta. Za dystrybucjê ankiet.

Za analizê wyników ankiet oraz innych informacji na temat satysfakcji klienta i wstêpne zapropono -wanie usprawnieñ, zarówno w samej formie badania opinii klienta, jak i poprawy jego satysfakcji.

Pracownik Marketingu

Do zbierania informacji na temat satysfakcji klienta od kierowników (w³aœcicieli procesów) wszystkich Dzia -³ów œwiadcz¹cych us³ugi.

Za przygotowywanie okresowych informacji o kszta³towaniu siê satysfakcji klienta na przegl¹d systemu przez kierownictwo.

Kierownicy dzia-³ów (w³aœciciele procesów) œwiad-cz¹cych us³ugi

Za opracowanie i realizacjê szczegó³owych pro -gramów poprawy satysfakcji klientów.



Procedura „Postêpowanie z reklamacjami’’Przyk³ad odniesiony do Urzêdu Administracji.

1. Cel procedury.Celem procedury jest zapewnienie szybkiej reakcji Urzêdu na wszelkie skargi, re-klamacje, uwagi i postulaty klientów, rzetelne ich rozpatrzenie i za³atwianie zgod-nie z potrzebami i oczekiwaniami zg³aszaj¹cych oraz obowi¹zuj¹cymi przepisami.Realizacja tego celu powinna prze³o¿yæ siê bezpoœrednio na wzrost satysfakcjiklientów.

2. Zakres stosowania procedury.Przedmiotem procedury jest opis sposobu postêpowania umo¿liwiaj¹cego szybk¹reakcjê na skargi klientów. Procedura obejmuje wszystkie dzia³ania i us³ugi reali-zowane przez Urz¹d na rzecz klienta, jak równie¿ wszelkie kontakty z tym klien-tem. Procedura obowi¹zuje wszystkich pracowników, którzy maj¹ jakikolwiekkontakt z klientem, zw³aszcza kontakt bezpoœredni w trakcie realizacji us³ugi.




48

Informacje od zainteresowanych kierowników w sprawie zawartoœci ankiety

Opracowanie wzoru ankiety

Wzór ankiety badania satysfakcji klientów

Zebrane ankiety Dystrybucja i zebranie ankiet

Analiza ankiet i innych zg³oszonych uwag

Wnioski z analizy w sprawie satysfakcji klientów

Opracowanie programu realizacji wniosków

−− wykonanie programu

Zrealizowany program poprawy satysfakcji klientów

Informacje o bada-niu satysfakcji klientów

Opracowanie koñcowej informacji o badaniu i poprawie satysfakcji

klientów

Koniec Przegl¹d systemu przez kierownictwo


Wzór ankiety badania satysfakcji klientów

Zebrane ankiety oraz inne uwagi od pracowników Urzêdu w sprawie satysfakcji klientów

Wnioski z analizy w sprawie satysfakcji klientów

Zrealizowany program badania i poprawy satysfakcji klientów

3. Opis postêpowania:1) Za opracowanie, nadzorowanie i aktualizowanie procedury odpowiedzialny jest

Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków. Kierownik Oddzia³u koordynuje, nad-zoruje i kontroluje przyjmowanie i za³atwianie skarg i wniosków.

2) Ka¿dy pracownik Urzêdu, do którego zwróci siê klient (ustnie, na piœmie, tele-fonicznie, itp.) ze skarg¹, reklamacj¹, uwag¹, postulatem na temat jakoœci i spo-sobu œwiadczenia dla niego us³ugi, powinien j¹ natychmiast przeanalizowaæ i albo zrealizowaæ „od rêki’’ − je¿eli jest to sprawa drobna, mo¿liwa do natych-miastowego za³atwienia − albo przekazaæ pilnie do Kierownika Oddzia³u Skargi Wniosków, który wpisuje j¹ do Centralnego Rejestru Skarg i Wniosków Urzê-du. Ten tryb postêpowania dotyczy równie¿ skarg, uwag i postulatów klientów,zg³aszanych w czasie przyjêæ klientów − obywateli − przez Wojewodê lub Wi-cewojewodów, przez Dyrektora Generalnego oraz kierowników delegatur.

3) Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków, przy ewentualnym wspó³dzia³aniu zain-teresowanych kierowników komórek organizacyjnych, ocenia zasadnoœæ zg³o-szonej skargi. Je¿eli skarga nie jest zasadna, powiadamia o tym fakcie zg³asza-j¹cego.

4) Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków, po zarejestrowaniu skargi (uwagi, wnio-sku itp.) w Centralnym Rejestrze, przekazuje sprawê, w przypadku jej zasad-noœci, do za³atwienia w³aœciwemu kierownikowi komórki organizacyjnej (w³a-œcicielowi procesu) lub rozpatruje j¹ we w³asnym zakresie.

5) Kierownik w³aœciwej komórki organizacyjnej powiadamia Kierownika Od-dzia³u Skarg i Wniosków o za³atwieniu sprawy, wpisuj¹c sposób za³atwienia doCentralnego Rejestru. Przy opracowaniu sposobu za³atwienia skargi nale¿y braæpod uwagê odpowiednio Procedurê „Postêpowanie z wyrobem niezgodnym’’.

6) Jeœli w wyniku rozpatrywania skarg i wniosków zaistnieje potrzeba dokonaniazmian w dokumentacji systemu zarz¹dzania jakoœci¹, Kierownik Oddzia³uSkarg i Wniosków powiadamia o tym fakcie Pe³nomocnika ds. Jakoœci, którydokonuje niezbêdnych zmian i korekt w dokumentacji systemu, zgodnie z Pro-cedur¹ „Nadzór nad dokumentacj¹ systemu’’.

7) Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków ocenia poprawnoœæ i skutecznoœæ za-³atwienia sprawy.

8) Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków, wykorzystuj¹c informacje przygoto-wywane przez kierowników komórek organizacyjnych, opracowuje roczn¹ in-formacjê w zakresie za³atwiania skarg i reklamacji na okresowy przegl¹d syste-mu przez kierownictwo.

Uwaga! Szczegó³owy tryb rozpatrywania i za³atwiania skarg, reklamacji, uwag i wniosków klientów ujêty jest w Regulaminie Organizacyjnym Urzêdu.





49


Do nadzoru nad Centralnym Rejes -trem Skarg i Wniosków Urzêdu.

Za dokonywanie wpisów do Centralnego rejestru wszystkich zg³oszonych skarg.

Do oceny zasadnoœci zg³oszonej skargi.

Za przekazanie skargi do za³atwienia w³aœciwemu kierownikowi komórki organizacyjnej.

Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków

Do oceny poprawnoœci za³atwienia skargi.

Za opracowanie informacji w zakresie za³atwiania skarg na przegl¹d systemu przez kierownictwo.

Kierownik komórki organiza -cyjnej (w³aœciciel procesu ) Za w³aœciwe za³atwienie sprawy i odpowiednie

wpisy do Centralnego Rejestru Skarg i Wniosków.

5. Dokumenty zwi¹zane:Procedura PZ4/Pr7: Przegl¹d systemu przez kierownictwo.Procedura PZ4/Pr4: Nadzór nad dokumentacj¹.Procedura PZ3/Pr6: Postêpowanie z wyrobem niezgodnym.

6. Rozdzielnik:Wszyscy pracownicy Urzêdu.





50

Informacje od pracow-ników Urzêdu w spra-wie skarg i wniosków

Przyjêcie zg³oszenia skargi, uwagi

Wpisanie skargi do Centralnego Rejestru Skarg i Wniosków

Ocena zasadnoœci skargi

Opracowanie sposobu za³atwienia skargi Tryb za³atwienia

skargi

Za³atwienie skargi – realizacja programu

Koniec

Przegl¹d systemu przez kierownictwo

Postêpowanie z wyrobem

niezgodnym

Centralny Rejestr Skarg i Wniosków

Centralny Rejestr Skarg i Wniosków

Tryb za³atwienia skargi

Ocena skutecznoœci realizacji

Informacja o za³atwianiu skargi

3.7. Procesowe zarz¹dzanie organizacj¹

Procedura zarz¹dzania procesem nie jest obowi¹zkowa w systemie zarz¹dzaniajakoœci¹, opisanym wymaganiami normy ISO 9001:2008. Zasady zarz¹dzania pro-cesem powinny byæ wpisane w system zarz¹dzania organizacj¹, poniewa¿ stano-wi¹ jego istotê.

Jednak w praktyce nie jest to takie oczywiste. Dlatego warto opracowaæ tegorodzaju procedurê w celu jednoznacznego rozumienia tego problemu na wszyst-kich poziomach zarz¹dzania. Podany poni¿ej przyk³ad pokazuje jedynie pewneelementy, które mog¹ byæ przydatne przy opracowaniu takiej procedury w specy-fice konkretnej organizacji.

Procedura „Zarz¹dzanie procesem’’

1. Cel procedury.Celem procedury jest zapewnienie optymalnych warunków organizacyjnych, tech-nicznych, ekonomicznych i personalnych, gwarantuj¹cych sprawnoœæ i efektyw-noœæ przebiegu procesów, w tym zw³aszcza realizacji ustalonych celów dla po-szczególnych procesów, relatywnych do polityki i celów jakoœci organizacji, zeszczególnym uwzglêdnieniem tych procesów, w których istnieje du¿e prawdopo-dobieñstwo wyst¹pienia zagro¿eñ zak³ócaj¹cych realizacjê celów procesu.

2. Przedmiot i zakres procedury. Procedur¹ s¹ objête wszystkie procesy realizowane w firmie. Przedmiotem proce-dury s¹ zasady zarz¹dzania procesem, obejmuj¹ce:1) Planowanie procesu.2) Monitorowanie procesu.3) Sterowanie procesem.4) Doskonalenie procesu.

Dla celów realizacji procedury wprowadza siê nastêpuj¹ce pojêcia:Planowanie procesu, polegaj¹ce na zidentyfikowaniu i okreœleniu w³aœcicieli oraz klientów procesu, w tym klientów zewnêtrznych i wewnêtrznych, wejœcia i wyjœcia procesu oraz wyrobów danego procesu, wraz z kryteriami oceny ichpoziomu jakoœci.Zarz¹dzanie procesem, to jest ci¹g³e, wzajemnie sprzê¿one i zsynchronizowanedzia³anie, którego celem jest zapewnienie efektywnego funkcjonowania proce-su i jego doskonalenie.Sterowanie (utrzymywanie) procesem, polegaj¹ce na monitorowaniu jego prze-biegu przy pomocy ustalonych, charakterystycznych dla tego procesu miar i wskaŸników w celu natychmiastowego eliminowania wszelkiego rodzaju od-chyleñ i zagro¿eñ, które mog¹ powodowaæ niespe³nienie wymagañ okreœlonychdla wyrobu tego procesu.

Sterowanie procesem to sposób, aby:znaleŸæ przyczyny problemów,osi¹gaæ oczekiwan¹ jakoœæ w ka¿dej operacji,dostawaæ dok³adnie to, czego potrzeba do dobrego wykonania pracy,zrozumieæ ca³y proces i znaleŸæ w nim swoje miejsce,poprawiæ komunikacjê i wspó³pracê.



zarz¹dzanie procesem


51

Doskonalenie procesu to ci¹g³a analiza i ocena jego przebiegu oraz realizacjiustalonych dla niego celów, z wykorzystaniem wszelkich Ÿróde³ informacji do-tycz¹cych tego procesu (audity wewnêtrzne, dzia³ania koryguj¹ce i zapobiega-wcze, przegl¹dy kierownictwa, potrzeby i reklamacje klientów itd.) i w efekciepodejmowanie decyzji dotycz¹cych usprawnieñ przebiegu procesu oraz osi¹ga-nia wy¿szych celów.Wejœcie procesu to przede wszystkim identyfikacja potrzeb i oczekiwañ klien-ta danego procesu, a tak¿e wszelkie wymagania prawne zwi¹zane z jego prze-biegiem, takie jak np. specyfikacje, normy, dyrektywy, ustawy i rozporz¹dzenia,zarz¹dzenia i uchwa³y wewnêtrzne organizacji itp.Wyjœcie procesu to identyfikacja spe³nienia wszystkich wymagañ okreœlonychna jego wejœciu.Produkt procesu to koñcowy efekt realizacji procesu, zgodny z wymaganiamiokreœlonymi na jego wejœciu.Klient procesu to bezpoœredni odbiorca produktu procesu; mo¿e to byæ klientzewnêtrzny lub wewnêtrzny.

3. Opis postêpowania:1) Za opracowanie i koordynowanie stosowania procedury odpowiedzialny jest

Pe³nomocnik ds. Jakoœci. Za bezpoœredni¹ realizacjê procedury odpowiedzialnis¹ poszczególni w³aœciciele procesów.

2) W³aœciciel procesu, wspólnie z Pe³nomocnikiem ds. Jakoœci i kierownikiem ko-mórki organizacyjnej, w której przebiega proces (w ca³oœci lub w przewa¿aj¹-cej czêœci), okreœlaj¹ dla poszczególnych procesów cele do osi¹gniêcia, miary i wskaŸniki oceny realizacji celów, czasookres realizacji.

Cele dla procesów powinny byæ ustalane relatywnie do okreœlonych: polityki i ce-lów jakoœci dla ca³ej firmy, kieruj¹c siê generaln¹ zasad¹, ¿e cele procesów stano-wi¹ uszczegó³owione, zwymiarowane, prze³o¿enie celów firmy na cele procesów,a dalej − w miarê potrzeby − na cele procedur i konkretnych stanowisk pracy.3) W³aœciciel procesu sprawuje nadzór nad realizacj¹ celów procesu przez sta³y

monitoring przebiegu procesu. Powsta³e niezgodnoœci i odchylenia w przebie-gu procesów s¹ eliminowane zgodnie z Procedurami: „Dzia³ania koryguj¹ce’’i „Dzia³ania zapobiegawcze’’.

4) W³aœciciele procesów opracowuj¹ okresowe informacje z nadzorowania pro-cesów, w tym zw³aszcza ujmuj¹ce ocenê realizacji ustalonych celów oraz podej-mowane dzia³ania, eliminuj¹ce ewentualnie powstaj¹ce zak³ócenia w przebieguprocesów, i dzia³ania doskonal¹ce. Informacje te s¹ przekazywane Pe³nomoc-nikowi ds. Jakoœci w terminie umo¿liwiaj¹cym przygotowanie przez Pe³nomoc-nika informacji zbiorczej na przegl¹d systemu przez kierownictwo.

5) Pe³nomocnik ds. Jakoœci przygotowuje informacje na przegl¹d systemu, zgod-nie z Procedur¹ „Przegl¹d systemu przez kierownictwo’’.

6) W wyniku przeprowadzonego przegl¹du powstaje program i harmonogramdzia³añ doskonal¹cych, w którym s¹ zawarte równie¿ dzia³ania zmierzaj¹ce dodoskonalenia zarz¹dzania procesami. Realizacja tych dzia³añ le¿y w zakresieobowi¹zków w³aœcicieli procesów. Ponadto w wyniku przegl¹du systemu mo¿enast¹piæ aktualizacja polityki i celów jakoœci dla ca³ej firmy, co automatyczniepoci¹ga za sob¹ potrzebê przegl¹du celów procesów i dostosowania ich dowprowadzonej nowelizacji polityki i celów firmy. Obowi¹zek ten obci¹¿a rów-nie¿ w³aœcicieli procesów.




52


5. Za³¹czniki:Brak.


7. Rozdzielnik:Prezes (Szef) organizacji.W³aœciciele procesów.Kierownicy komórek organizacyjnych.Pe³nomocnik ds. Jakoœci.

8. Rejestr zmian:




53



5)

Do uczestnictwa w ustalaniu celów dla procesów oraz ich miar i wskaŸników, relatywnie i celów organizacji.

Za opracowanie informacji z przebiegu zarz¹dzania procesami na przegl¹d systemu przez kierownictwo w terminie okreœlonym Procedur¹ PZ3/Pr7 Przegl¹d systemu przez kierownictwo.

1), 2) Do okreœlania celów dla nadzo -rowanych przez siebie procesów.

Za okreœlenie celów dla procesów, relatyw -nych do celów ca³ej organizacji. Za zdefi-niowanie miar i wskaŸników procesów w sposób wymierny, umo¿liwiaj¹cy efek -tywne zarz¹dzanie procesem.

W³aœciciel procesu

3), 4) Do swobody w wyborze najbar -dziej efektywnego sposobu za -rz¹dzania procesem.

Za zarz¹dzanie procesem w sposób zapew -niaj¹cy realizacjê przyjêtych celów dla da -nego procesu. Za przekazywanie Pe³nomo -cnikowi ds. Jakoœci okresowych informacji z zarz¹dzania procesem, w formie i termi -nach umo¿liwiaj¹cych Pe³nomocnikowi przygotowanie informacji zbiorczej z zarz¹ -dzania procesam i na przegl¹d systemu przez kierownictwo.

Prezes (kierownik organizacji)

1) Za zatwierdzenie celów dla poszczególnych procesów, zgodnych z polityk¹ i celami jakoœci firmy.


Szczegółowa oferta na stronie internetowej: www.dashofer.pl!

Zarządzanie jakością - bg.uni.opole.plbg.uni.opole.pl/wp-content/uploads/dzo.pdf · klienta i...

Documents

Transcript of Zarządzanie jakością - bg.uni.opole.plbg.uni.opole.pl/wp-content/uploads/dzo.pdf · klienta i...