MODUŁ II Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM). Modele doskonałości (EFQM)

MODUŁ II

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM). Modele doskonałości (EFQM)

Part-financed by the European Union (European Development Fund and European Neighborhood and Partnership Instrument)

within the BSR QUICK Project

TQM - jest to filozofia zarządzania, stosowana przy prowadzeniu wszystkich przedsięwzięć i procesów firmy na zasadach przywódczej roli kierownictwa w organizacji, w której każdy pracownik współpracuje z zespołem ze swego środowiska pracy, stosując narzędzia ciągłej poprawy spełniania lub przekroczenia oczekiwań klienta, celem osiągnięcia przez firmę takich korzyści, jak: - zwiększenie wiarygodności firmy na rynku oraz wzrost zaufania klientów, ich przywiązania do firmy, - zwiększenie sprzedaży,- obniżenie kosztów nie tworzących wartości dodanej,- wzrost zaufania pracowników do systemu zarządzania firmy i zwiększenie produktywności przez wykorzystanie ich przywiązania do firmy i ich inwencji w poprawę cykli, kosztów i parametrów przebiegu procesów. (L. Wasilewski)

TotalTotal - każda osoba w firmie jest zaangażowana na rzecz szeroko rozumianej jakości (jeśli to tylko możliwe również klienci i dostawcy),

QualityQuality - wymagania klientów są rozpoznane i spełniane (definicja jakości),

ManagementManagement - kierownictwo każdego szczebla a szczególnie najwyższego, wspiera i aktywnie włącza się we wdrażanie pro jakościowej kultury w firmie.

TQM

TQM oznacza, że każ dy pracownik bierze stosowną do swejroli odpowiedzialność za swoją pracę jej efekty i jakość

TQM oznacza, że każdy pracownik jest włączony w procesydecyzyjne i doskonalenie systemu.

TQM oznacza, że dążenie do doskonałości jest procesem niekończącym się.

TQM - naczelne zasady: budowanie świadomości i zaangażowania wszystkich

pracowników a przede wszystkim, naczelnego kierownictwa, na rzecz jakości,

T Q M-OBOWIĄZKI KIEROWNICTWA: zaangażowania - każde działanie ma na uwadze klienta i jakość, przywództwa - przykład kierownictwa pokazuje drogę, dobrej orientacji - określić problem i drogę jego rozwiązania, umiejętności pracy w grupie - pokazać, że każdy ma udział w tworzeniu, wyznaczania zadań jakościowych - jasnego formułowania i konsekwentnej

realizacji, motywowania - doceniać i uznawać wkład każdego, angażowania każdego - przez tworzenie klimatu wspólnej pracy i celów, prewencji - przez wdrażanie odpowiedzialności każdego za swoją pracę, przekazywania wymagań klientów – przez sprawny system informacji.

TQM - naczelne zasady: budowanie świadomości i zaangażowania wszystkich

pracowników a przede wszystkim, naczelnego kierownictwa, na rzecz jakości,

KIEROWNIKKIEROWNIK PRZYWÓDCA PRZYWÓDCA kieruje pracownikami szkoli ich

wykorzystuje autorytet wyzwala działania funkcji dobrowolne

wywołuje lęk wzbudza entuzjazm często mówi "JA" często mówi "MY"

szuka winnych szuka drogi do sukcesu

niepowodzeń

wie jak pracować daje przykład pracy

mówi: "Proszę to zrobić" mówi: "Zróbmy to"

PRZYWÓDZTWO, TO:

określenie wizji, wyznaczenie wspólnych celów, kierunków

skuteczne przekonanie współpracowników by realizowali przyjęte zamierzenia

Jak najlepiej motywowaćmotywować ludzi do pracy ?

Przede wszystkim należy przestać ich demotywowaćdemotywować.

Demotywować karą i nagrodą (kij i marchewka), brakiem jasnych celów, organizowaniem współzawodnictwa i rankingów.

System kar i nagród zakłada brak wewnętrznej chęci do wykonania związanego z nimi zadania. Różnica między karą i nagrodą jest czysto umowna – wstrzymanie nagrody jest odczuwane jako kara a uniknięcie kary jest swoistą nagrodą.

Tradycyjne systemy kar i nagród mają szereg wad:

- Podkreślają niepartnerski stosunek między stronami (podwładny zamiast np. podopieczny)

- Wyrabiają posłuszeństwo i lizusostwo w miejsce samodzielności - Ograniczają działanie wyłącznie do tego , co może mieć wpływ na nagrodę (karę)

- Sugerują, że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli

Aby zapewnić pracownikom prawidłowe warunki do pracy należy (wg Yoshido Kondo)

1. Usunąć czynniki odbierające satysfakcję z pracy: Zbyt niskie wynagrodzenie w stosunku do podstawowych potrzeb życiowych lub

oceny wartości pracownika na rynku pracy Złe warunki socjalne Niejasny cel pracy i kryteria jej oceny Złe stosunki z przełożonymi i kolegami w pracy

2. Wprowadzić czynniki budujące satysfakcję: Współpraca

Eliminacja współzawodnictwa (porównań pracowników, premii, kar) Tworzenie klimatu współpracy (szczerość i otwartość, szkolenia ) Nauka technik współpracy i analizy problemów w zespole

Wartość i cel pracy Znajomość misji i celów firmy oraz programów ich osiągania Dostosowanie pracy do umiejętności i upodobań pracownika Zapewnienie rozwoju pracownikom

Wybór Umożliwienie pracownikom samodzielnego podejmowania decyzji i

prowadzenia samokontroli Konsultowanie wprowadzanych zmian z pracownikami

Poziomy świadomości jakościowej pracowników

Poziom I "Pracownik słyszał o jakości "Poziom II " Pracownik mówi o jakości"Poziom II " Pracownik pracuje w systemie jakości"Poziom IV " Pracownik doskonali jakość"

TQM - naczelne zasady: dążenie do ustalenia i zaspokojenia wymagań klienta

zewnętrznego i wewnętrznego (każdy pracownik ma swoich klientów i dostawców),

Każda firma, dział, pracownik jest klientem i dostawcą

Informacjao jakościproduktu

- A jest dostawcą dla B- A i B są klientami- B jest dostawcą

Klient DostawcaA

Klient DostawcaB



TQM - naczelne zasady:

ciągła poprawa działań (continuous improvement) według tzw. cyklu Deminga; synonimem zasady ciągłej poprawy jest japońska filozofia Kaizen

Formalny systemjakości (np ISO 9000)

A P

DC

Doskonalenie

Czas

Cykl ciągłej poprawy Deminga

P Plan (planuj) kto, co, gdzie, jak, kiedyD Do (wprowadź) przyjęty planC Check (sprawdź) efektyA Act (działaj) przyjmując nowy standard

CYKL DEMINGA


wykonywanie zadań dobrze za pierwszym razem, na czas i za każdym razem,

TQM - naczelne zasady:zapobieganie problemom, a nie tylko doraźne ich likwidowanie,

Koszty błędów w poszczególnych fazach cyklu realizacji wyrobu

Koszt wady

Plano-wanie

Projekt./konstr.

Przyg. produkcji

Wytwarzanie

Kontrolafinalna Klient

Projektowanie i rozwój

Wytwarzanie/realizacja

-,10

1,-

10,-

100,-

Sferapoprodukcyjna

TQM - naczelne zasady: zespołowe podejście do rozwiązywania problemów (każdy

jest odpowiedzialny za jakość), wyodrębnienie grupy liderów,

Konieczność dobrej komunkacji

Marketing/Sprzedaż Projektowanie/Wytwarzanie

Zorientowaniena klienta

Zorientowaniena wytwarzanie

Wymaga-nia

Rozwój wyrobu


inwestowanie w rozwój pracowników; ludzie są największym kapitałem firmy a ich wydajność i jakość pracy zależy od właściwego zarządzania.

Modele doskonałości

Naturalne podejście do doskonalenia organizacji

Samoocena

Kompleksowy, systematyczny i regularny przegląd działalności i wyników Organizacji oparty na:

• Modelach Doskonałości: Deming Prize, MBQA,

EFQM• CAF• ISO 9004:2009

Samoocena - korzyści

Zapewnia usystematyzowane podejście do identyfikacji i oceny mocnych stron organizacji oraz obszarów do poprawy

Umożliwia okresowy pomiar postępów

Ułatwia porównanie z innymi organizacjami – benchmarking, benchlearning

Umożliwia identyfikację “dobrych praktyk” i dzielenie się wiedzą o nich wewnątrz organizacji.

Samoocena w cyklu doskonalenia

Nagrody jakości oparte na modelach doskonałości

• NAGRODA DEMINGA – Japonia - 1951

• NAGRODA MBA (Malcolm Baldrige National Quality Award) – USA - 1987

• EUROPEJSKA NAGRODA JAKOŚCI (EFQM) -1991

• POLSKA NAGRODA JAKOŚCI – 1994; od roku 2001 – w sektorze organizacji publicznych

NAGRODA DEMINGA - Japonia

Organizator: JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)

Pierwsza nagroda: 1951

Kategorie: - osoby fizyczne- organizacje

27

Kryteria oceny nagrody MBA (Malcolma Baldrige’a)

120 p.

85 p.

450 p.

85 p.

85 p.

85 p.

90 p.

Przywództwo100 Procesy, wyroby,

usługi

100

Kluczowewyniki

funkcjono -wania

150

Strategia

100

Partnerstwoi zasoby

100

Pracownicy100

Klienci150

Społeczeństwo100

Pracownicy100

POTENCJAŁ WYNIKI

INNOWACJE I UCZENIE SIĘ

MODEL EFQM

MODEL EFQM

- określone wyniki organizacji,- satysfakcja klienta,- zatrudnionych pracowników oraz -wpływu na społeczeństwo są osiągane przez

przywództwo naczelnego kierownictwa, które określa oraz wprowadza

politykę i strategię przedsiębiorstwa oraz zarządza ludźmi, partnerstwem, zasobami i procesami,

prowadząc w końcowym efekcie do osiągnięcia sukcesu.

Osiem podstawowych zasad leżących u podstaw Modelu Doskonałości EFQM

Rozwój partnerstwa

Orientacja na wynikiKoncentracja na kliencie

Przywództwo i stałość celów

Zarządzanie poprzez procesy i fakty

Rozwój i zaangażowanie pracowników

Ciągłe uczenie się doskonalenie i innowacje

Odpowiedzialność publiczna

Potencjał Kryterium 1 PrzywództwoW jaki sposób liderzy tworzą i umożliwiają realizację misji i wizji, rozwijają wartości potrzebne do osiągnięcia długofalowego sukcesu wdrażają je poprzez odpowiednie działania i zachowania oraz wykazują osobiste zaangażowanie w tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania organizacją.1a.Liderzy tworzą misję, wizję i wartości oraz spełniają rolę wzorca kultury doskonałości.1b.Liderzy są osobiście zaangażowani w tworzenie, wdrażanie i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania organizacją.1c.Liderzy angażują się w kontakty z klientami, partnerami i przedstawicielami społeczeństwa.1d.Liderzy motywują, wspierają i doceniają pracowników organizacji.

Potencjał - Kryterium 5. – Procesy, wyroby, usługiW jaki sposób organizacja określa swoje procesy, jak nimi

steruje i je doskonali, tak aby wspierały politykę i strategię organizacji i przyczyniały się do pełnego zaspokojenia potrzeb klientów i innych zainteresowanych funkcjonowaniem organizacji i zapewnienia im coraz większej wartości.5a. Organizacja systematycznie określa swoje procesy i steruje nimi.5b. Organizacja doskonali procesy stosownie do potrzeb, wprowadzając innowacje w celu pełnego zaspokojenie potrzeb klientów i innych zainteresowanych funkcjonowaniem organizacji i zapewnia im coraz większej wartości.5c. Organizacja projektuje i wytwarza wyroby i usługi w oparciu o potrzeby i oczekiwania klienta.5d. Wyroby i usługi są produkowane, dostarczane i objęte serwisem.5e. Organizacja rozwija swoje relacje z klientami i nimi steruje.

Wyniki - Kryterium 6 - KlienciTo, co organizacja osiąga w relacjach ze swoimi klientami

zewnętrznymi.

6a. Mierniki postrzeganiaW zależności od celu organizacji, mierniki postrzegania przez klienta mogą dotyczyć:

ogólnego wizerunku:np.- dostępności;

- komunikowania się;wyrobów i usług:np. - niezawodności;

- wpływu na środowisko.sprzedaży i obsługi posprzedażnej:np.- porad i wsparcia;

- postępowania z reklamacjami;lojalności:np.- gotowości do ponownego zakupu;

- chęci zarekomendowania organizacji innym.

6b. Wskaźniki wyników działalności (mierniki wewnętrzne)Mogą dotyczyć:ogólnego wizerunku:- ilości wyrazów uznania ze strony klientów oraz nominacji do nagród;wyrobów i usług:- procentów wad, błędów i zwrotów;- warunków gwarancji i rękojmi;- czasu wprowadzania na rynek.sprzedaży i obsługi posprzedażnej:- postępowania z reklamacjami;- czasu reagowania.lojalności:- skutecznych rekomendacji;- częstotliwości składania/wartości zamówień;- utrzymania klientów.

Metodyka oceny w ramach modelu EFQM

RADAR to akronim angielskich słów: Results, Approach, Deployment, Assessment i Review/Refine (Wyniki, Podejście, Wdrożenie, Ocena, Przegląd), odzwierciedla on wymagania Modelu Doskonałości EFQM odnośnie do tego, co powinno być uwzględnione w kryteriach potencjału oraz wyników.

Kryteria potencjału Podejście odnosi się do celu(ów) i ukierunkowania działań dla każdego podkryterium, wraz z określeniem i ustanowieniem najbardziej efektywnego procesu(ów) prowadzącego do osiągnięcia tych celów. Słowa „pewne” oraz „zintegrowane” odnoszą się do doskonałości podejścia.Pewne„Pewne” dotyczy zakresu w jakim podejście:- odnosi się do odpowiednich aspektów danego podkryterium,-jest oparte na racjonalnych podstawach, na przykład poprzez zaprezentowanie ustanowionych celów i kierunku;- skupia się na potrzebach właściwych grup bezpośrednio zainteresowanych oraz na wynikach, Zintegrowane „Zintegrowane” dotyczy zakresu w jakim opisane podejście wspiera politykę i strategię, oraz jest powiązane z innymi podejściami, wszędzie tam, gdy ma to zastosowanie.

Kryteria potencjałuWdrożenie wskazuje na zastosowanie w praktyce tego co zostało zdefiniowane w podejściu. Wdrożenie w sposób zrównoważony i systematyczny daje polityce i strategii organizacji ich realny wymiar w codziennej praktyce, na wszystkich poziomach działania organizacji. Słowa „Systematyczne” oraz „Pełne” – odnoszą się do doskonałości wdrożenia opisanego podejścia.

Systematyczne„Systematyczne” określa zakres w którym wdrożeniem podejścia zarządza się w sposób uporządkowany.

Pełne„Pełne” określa zakres w którym wdrożono podejście we właściwych obszarach – czyli na właściwych poziomach i w komórkach organizacji.

Kryteria potencjałuOcena i Przegląd odnoszą się do tego, w jaki sposób dokonuje się pomiarów i monitorowania podejścia, jak organizacja uczy się i jak analizuje się wyniki tych działań po to, aby zidentyfikować, ustalić priorytety, zaplanować i wdrożyć udoskonalenia. Słowa „Pomiary”, „Uczenie się” i „Doskonalenie”, odnoszą się do doskonałości oceny i przeglądu opisanego podejścia.Pomiary„Pomiary” określają zakres, w którym wykonywany jest regularny pomiar podejścia, wdrożenia podejścia oraz osiąganych wyników, wszędzie tam, gdzie jest to właściwe.Uczenie się„Uczenie się” określa zakres, w którym takie działania związane z uczeniem się, jak: benchmarking, oszacowania i oceny stosowane są po to, by wspomóc identyfikowanie oraz dzielenie się najlepszymi spośród stosowanych praktyk i możliwości doskonalenia. Doskonalenie„Doskonalenie” określa zakres, w którym miary, a także informacja uzyskana podczas działań związanych z uczeniem się i kreatywnością, jest poddawana analizie i następnie stosowana do identyfikowania, ustalania priorytetów, planowania i wdrażania udoskonaleń.

P u n k t y 0 % 2 5 % 5 0 % 7 5 % 1 0 0 %E l e m e n t y A t r y b u t yP o d e jś c i e P e w n e :

- p o d e jś c i e j e s t o p a r t e n as o l i d n y c h , r a c j o n a l n y c hp o s t a w a c h

i s t n i e ją d o b r z eo k r eś l o n e i s t w o r z o n ep r o c e s y

p o d e jś c i e j e s ts k o n c e n t r o w a n e n ap o t r z e b a c hb e z p oś r e d n i oz a i n t e r e s o w a n y c h

B r a k d o w o d ó wl u b n i e

p o t w i e r d z o n e

I s t n i e ją j a k i e śd o w o d y

D o w o d y C z y t e l n e / w y r aź n ed o w o d y

W y c z e r p u ją c ed o w o d y

Z i n t e g r o w a n e : p o d e jś c i e w s p i e r a

p o l i t y kę i s t r a t e g i ę t a m , g d z i e t o wł a ś c i w e

p o d e jś c i e j e s tp o w ią z a n e z i n n y m ip o d e jś c i a m i






P u n k t a c j a 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 5 5 0 5 5 6 0 6 5 7 0 7 5 8 0 8 5 9 0 9 5 1 0 0

P u n k t y 0 % 2 5 % 5 0 % 7 5 % 1 0 0 %E l e m e n t y A t r y b u t yW d r oż e n i e P eł n e :

p o d e jś c i e j e s t w p e ł n iw d r oż o n e



W d r oż o n e wo k oł o ¼

o d p o w i e d n i c ho b s z a r ó w

W d r oż o n e wo k oł o ½


W d r oż o n e wo k oł o ¾


W d r oż o n e w ew s z y s t k i c h , o d p o -

w i e d n i c ho b s z a r a c h

S y s t e m a t y c z n e : p o d e jś c i e r o z s z e r z a s i ę

n a c ał ą s t r u k t u r ęo r g a n i z a c j i






P u n k t a c j a 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 5 5 0 5 5 6 0 6 5 7 0 7 5 8 0 8 5 9 0 9 5 1 0 0

P u n k t y 0 % 2 5 % 5 0 % 7 5 % 1 0 0 %E l e m e n t y A t r y b u t yO c e n a ip r z e g lą d

P o m i a r : p r o w a d z o n y j e s t

r e g u l a r n y p o m i a re f e k t y w n o ś c i p o d e j ś c i a ij e g o w d r oż e n i a






U c z e n i e s ię : d z i ał a n i a z w i ą z a n e z

u c z e n i e m s ię s ąs t o s o w a n e d oi d e n t y f i k o w a n i an a j l e p s z y c h w z o r c ó w im oż l i w o ś c id o s k o n a l e n i a i w y m i a n yd oś w i a d c z eń w t y mz a k r e s i e






D o s k o n a l e n i e : w y n i k i p o m i a r ó w i

u c z e n i a s ię s ąa n a l i z o w a n e is t o s o w a n e d oi d e n t y f i k o w a n i au d o s k o n a l eń , u s t a l a n i ad l a n i c h p r i o r y t e t ó w , i c hp l a n o w a n i a i w d r aż a n i a .






P u n k t a c j a 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 5 5 0 5 5 6 0 6 5 7 0 7 5 8 0 8 5 9 0 9 5 1 0 0

C ał k o w i t a p u n k t a c j a 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 5 5 0 5 5 6 0 6 5 7 0 7 5 8 0 8 5 9 0 9 5 1 0 0

Kryteria wynikówKażde ze słów: „Trendy”, „Cele”, „Porównania” oraz „Przyczyny” odnosi się do doskonałości

prezentowanych wyników.Trendy

„Trendy” odnoszą się do zbiorów danych za jakiś okres czasu, dotyczących różnych parametrów stosowanych do zmierzenia wyników. Następujący ciąg liczb: 3, 6, 10, 9, 12, 11, 14 będzie więc

stanowić przykład trendu pozytywnego. Cele

Cele” odnoszą się do własnych celów organizacji. Przy każdym zaprezentowanym trendzie wyników należy podać cel wewnętrzny – również jako trend w postępie czasu.

Porównania „Porównania” odnoszą się do porównań z zewnętrznymi organizacjami – z konkretnymi

organizacjami, średnimi wynikami w branży lub takimi organizacjami, które uważane są za „najlepsze w swojej klasie”.

Przyczyny„Przyczyny” odnoszą się do zakresu, w jakim wyniki są konsekwencją konkretnego podejścia czy podejść i stanowią ostateczny obszar, w którym trzeba dokonać oceny doskonałości wyników.

Słowo „Zakres” odnosi się do zakresu prezentowanych wyników. Zakres

„Zakres” wyników wskazuje w jakim stopniu pokrywają one odpowiednie obszary. Wyniki powinny być pogrupowane, na przykład na grupy produktów, na kategorie pracowników, oraz podane dla wszystkich działów lub jednostek organizacyjnych branych pod uwagę w ocenie.

Punkty 0% 25% 50% 75% 100%Elementy AtrybutyWyniki Trendy:

trendy są pozytywnei/lub są trwaleutrzymywane dobrewyniki działania

Brak wyników lub niepotwierdzone

informacje

Pozytywne trendy i/lubzadowalające wyniki wniektórych obszarach

Pozytywne trendy i/lubtrwale utrzymywane

dobre wyniki działaniaw wielu obszarach, co

najmniej od 3 lat

Bardzo pozytywnetrendy i/lub trwale

utrzymywanedoskonałe wyniki

działania w większościobszarów, co najmniej

od 3 lat

Bardzo pozytywnetrendy i/lub trwale

utrzymywanedoskonałe wyniki

działania we wszystkichobszarach, co najmniej

od 5 lat Cele: cele są osiągane cele są odpowiednie


informacje

Korzystnei odpowiednie

w niektórych obszarach


w wielu obszarach


w większości obszarów

Doskonałe i odpowiedniew większości obszarów

Porównania: prowadzone są

porównania z innymiorganizacjami.Wskazują one na to, żewyniki są le psze odśrednich w branży i odwyników organizacjiuznanych za “najlepszew klasie”


informacje

Porównaniaw niektórych obszarach

Korzystne w niektórychobszarach

Korzystne w wieluobszarach

Doskonałew większości obszarówi “najlepsze w klasie” w

wielu obszarach

Przyczyny: wyniki są efektem

podejścia


informacje

Istnieją jakieś wyniki Wiele wyników Większość wyników Wszystkie wyniki.Wiodąca pozycja

zostanie utrzymana.

Punktacja 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Punkty 0% 25% 50% 75% 100%Elementy Atrybuty

Zakres: wyniki odnoszą się do

odpowiednich obszarów


informacje

Uwzględnione sąniektóre obszary

Uwzględnionychjest wieleobszarów

Uwzględnionajest większość

obszarów

Uwzględnione sąwszystkieobszary

Punktacja 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Całkowita punktacja 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Korzyści z nagrody

• możliwość korzystania z logo nagrody• nowe możliwości handlowe i nowi klienci• możliwość promocji własnej firmy• możliwość uzyskania niezależnej oceny od

zewnętrznych ekspertów

42

Wykorzystanie kryteriów nagrody dla samooceny przedsiębiorstwa w zakresie poziomu wdrożenia TQM

Czy kultura powszechnej jakości ma wpływ na wyniki?

TAK !– Badania wykazują, że na przestrzeni pięciu lat ceny akcji

zdobywców nagrody (EFQM) wzrosły średnio o 114%,

– Zdobywcy zwiększyli obroty o 69%, łącznie aktywa o 79%,

– Pod względem przychodów z działalności operacyjnej wyniki

zdobywców nagrody przewyższyły o 56 % wyniki organizacji, z

którymi je porównywano.

Dożwiadczenia japońskieDożwiadczenia japońskie

JAKOŚĆ TO COŚ CO MOŻNA JAKOŚĆ TO COŚ CO MOŻNA POPRAWIĆPOPRAWIĆ

““Uważałem, że w Japonii są dwie religie Uważałem, że w Japonii są dwie religie buddyzm i szintoizm. Teraz odkryłem trzecią buddyzm i szintoizm. Teraz odkryłem trzecią

– KAIZEN.”– KAIZEN.”William Manly prezes Cabot Co.William Manly prezes Cabot Co.

KEIZEN INNOWACJA

EfektW długim terminie i długotrwający ale pozbawionydramatyzmu

W krótkim terminie,ale dramatyczny

Sposóbpostępow ania

Drobne kroki Duże kroki (skoki)

Przebieg w czasie Ciągle przyrastający Przerywany i nieciągły

Zmiany Stopniowe i ciągłe NagłeZaangaż owanie Wszyscy Kilku wybranych "mistrzów"

Podejście Kolektywizm, wysiłki grupowe,podejście system owe

Bezwzględny indywidualizm,indywidualne idee i wysiłki

Realizacja Podtrzymywanie i stopniowyrozwój

Wycinkowe działania iprzebudowa

Błyskotl iwość Konwencjonalna wiedza, stałośćw sztuce

Technologiczny przewrót, noweteorie

Wymagania abyzastosować

Wymagane są małe inwestycje,ale duży wysiłek dla utrzymania

Wymagane są duże inwestycje leczmały wysiłek do utrzym ania

Ukierunkowanie wysiłków Na ludzi Na technologię (techn ikę)

Kryteria oceny Procesy i wysiłki dla lepszychwyników

Wynik dla zysku

Zalety Lepiej pracuje w wolno rosnącejgospodarce

Lepiej nadaje się do szybkorosnącej gospodarki

Japoński model funkcji w Japoński model funkcji w przedsiębiorstwieprzedsiębiorstwie

INNOWACJA

DOSKONALENIE SYSTEMU(KAIZEN)

UTRZYMANIE SYSTEMUOPERATION

ROBOTNICY PERSONEL ŚREDNI SZCZEBEL NACZELNE NADZORU ZARZĄDZANIA KIEROWNICTWO

0

20

40

60

100

[%]

80

POŚWIĘ

CO

NY

C

ZA

S

Charakterystyka japońskiego Charakterystyka japońskiego modelu zarządzaniamodelu zarządzania

dożywotnie zatrudnienie system starszeństwa (płace) zminimalizowanie rozbieżności statusu

materialnego (lepszy kontakt) praca zespołowa (szeroka specjalizacja,

people first”, motywacja w zespole) lojalność i identyfikacja z firmą

Koła jakościKoła jakości Koła jakości (obecnie ponad 250.000 to 8-10-cio osobowe

zespoły składające się z dobrowolnie przystępujących doń robotników, spotykających się regularnie w celu rozwiązywania bieżących problemów lub znajdowania usprawnień. Członkowie kół jakości przechodzą szkolenia w zakresie metodyki rozwiązywania problemów i posługiwania się metodami statystycznymi. Szacuje się, że około 15% wszystkich pracujących w Japonii uczestniczy w pracach kół jakości. Pomimo prób powielania wzoru japońskich kół jakości w USA i Europie nie sprawdziły się one w takim stopniu jakiego oczekiwano. Przyczyn tego upatruje się głównie w odrębnościach kulturowych (japońskie systemy kształcenia kładą nacisk na harmonię i pracę zespołową, zachodnie kreują indywidualną inicjatywę i zdolności twórcze)

Just-in-time (JIT)Just-in-time (JIT) - elastyczność w określaniu wielkości serii – kolejna operacja

“steruje” wielkością produkcji operacji poprzedzającej,- redukcja czasów przestawienia procesu – pracownicy z

sąsiednich stanowisk pomagają w “przezbrojeniu” urządzeń,- wdrożenie zasad TQM – szczególnie istotne jest tu przyjęcie

modelu odbiorcy i klienta wewnętrznego, dążenie do eliminacji błędów, stosowanie technik statystycznego sterowania procesami,

- elastyczność procesu produkcyjnego,- uproszczenie procedur zaopatrzeniowych – niezwykle istotne

jest ustanowienie ścisłych związków w łańcuchu dostaw, wzajemne zaufanie, znajomość możliwości,

Doskonałość przeciwko AQLDoskonałość przeciwko AQL Filia IBM w Windsor, Ontario, Zamówiła w jednej z

japońskich firm dostawę części, określając dopuszczalny poziom jakości na 3 wadliwe sztuki na 10 000 jednostek. Dostarczonym częściom towarzyszył list, w którym Japończycy wyjaśniali:"Nam, Japończykom, trudno jest zrozumieć amerykańskie zwyczaje handlowe. Niemniej jednak do każdych 10 000 części dołączyliśmy 3 wadliwe, które pozwoliliśmy sobie zapakować osobno. Mamy nadzieję, iż to Państwu wystarcza."

(wg Toronto Sun)

Poka - YokePoka - YokeSystem Poka-Yoke został opracowany i rozwinięty w firmie

Toyota przez Shigeo Shingo. Polega on na zaopatrzeniuwykonawców w odpowiednie techniki i metody pracy tak,

aby wykonywali pracę w jeden możliwy sposób -prawidłowy.System ten nazywany jest przewrotnie uodpornieniem na

głupotę czy bezmyślność. Przykładowo osoba montująca podzespoły korzysta każdorazowo ze specjalnego

pojemnika, w którym znajduje się odpowiednia liczba elementów łączących (np. nakrętek). Zapobiega to

przeoczeniu przy montażu jakiegoś złącza a przez to wadom wyrobu.

Poka - YokePoka - YokeMetody Poka-Yoke:

- identyfikacja elementów (waga, rozmiar, kształt),- kolejność operacji technologicznych i

montażowych (np.zostają części łączące),- wykrywanie odchyleń od ustalonych wartości

(liczniki; eliminacja zbędnych części-dwa otwory, trzy śruby),

- wykrywanie warunków krytycznych – sygnalizacja przekroczenia jakiegoś parametru.

Praktyka 5-SPraktyka 5-S SEIRI - oddziel rzeczy niepotrzebne i pozbądź się

ich. SEITON - rzeczy potrzebne ułóż w sposób

wygodny do użycia. SEISO - posprzątaj dokładnie stanowisko pracy i

oczyść narzędzia. SEIKETSU – bądź schludny i czysty, unikaj

brudnego środowiska pracy. SHITSUKE – utrzymuj wysoki poziom dyscy- pliny

i etyki pracy.

5-S Definicja Usprawnienie

SEIRI

Posortowanie rzeczy napotrzebne i niepotrzebne.Usunięcie rzeczyniepotrzebnych.

- zmniejszenie zapasów,- lepsze wykorzystanie powierzchniroboczej,- zapobieganie zagubieniuprzedmiotów

SEITON

Właściwe ułożeniewszystkich rzeczypotrzebnych dosprawniejszego użytku.

- skrócenie czasu poszukiwania rzeczypotrzebnych,- poprawa bezpieczeństwa pracy

SEISOUsunięcie brudu,zanieczyszczeń z miejscapracy.

- utrzymanie i poprawa sprawnościmaszyn,- łatwość oceny stanu miejsca pracy,- ochrona środowiska.

SEIKETSUUtrzymywanie schludnychi czystych warunków wmiejscu pracy.

- poprawa jakości pracy,- eliminacja przyczyn wypadków,

SHITSUKE Przestrzeganie wszelkichzasad w miejscu pracy

- zmniejszenie liczby pomyłekwynikających z nieuwagi,- przestrzeganie przyjętych procedur,- poprawa stosunków międzyludzkich.

Jak wdrażać praktykę 5-S:Jak wdrażać praktykę 5-S:1) Wybór obszaru. Należy najpierw wybrać obszar, w którym efekt działań

będzie najbardziej widoczny. Często w pierwszej kolejności pracami obejmuje się pomieszczenia pracownicze (np. szatnie, stołówkę, itp.)

2) Wykonać fotografie miejsc, które wymagają uporządkowania. Zdjęcia takie zostaną wykorzystane do pokazania pozytywnych przemian zachodzących w danym miejscu.

3) Przeprowadzić akcje kolorowych etykiet. Chodzi tu o oznaczenie rzeczy niepotrzebnych za pomocą specjalnie przygotowanych kolorowych przywieszek, naklejek, etykiet. W ramach tego etapu należy:

- ustalić kryteria oceny przydatności rzeczy (np. czas nie używania),- przygotować kolorowe etykiety, przywieszki itp., na których podane zostaną

informacje takie jak: nazwa, rodzaj rzeczy, ilość, powód zaliczenia do rzeczy niepotrzebnych, dział (miejsce), itp..,

- wskazanie i oznakowanie rzeczy niepotrzebnych przywieszkami (lepiej jest oznaczyć zbyt wiele niż pozostawić rzecz zbędną),

- komputerowe zinwentaryzowanie rzeczy oznakowanych (globalny przegląd, lepsze możliwości podjęcia decyzji),

- usuwanie rzeczy niepotrzebnych (przemieszczenie) do wydzielonych stref,

Jak wdrażać praktykę 5-S:Jak wdrażać praktykę 5-S:4) Starannie oczyścić miejsca zwolnione. Jest to podstawa do

późniejszego utrzymywania tych miejsc w czystości. 5) Wprowadzić specjalne oznaczenia np. dla dróg komunikacyjnych,

miejsc niebezpiecznych, instalacji, pomieszczeń socjalnych, pojemników na wyroby (spełnić to może jednocześnie funkcję Poka-Yoke). Ma to głównie na celu poprawę bezpieczeństwa i ułatwienie pracy poprzez odpowiednie skojarzenia.

6) Wprowadzić system identyfikacji wszystkich miejsc w przedsiębiorstwie; każde miejsce w przedsiębiorstwie powinno mieć swój jednoznaczny adres (budynek> piętro>pomieszczenie>kwadrat (np. o boku 2x2[m])>regał> półka).

Jak wdrażać praktykę 5-S:Jak wdrażać praktykę 5-S:7) Ułożyć wszystkie rzeczy do łatwego wykorzystania aby: łatwo

dostrzec, łatwo pobrać do użytku, łatwo odłożyć na miejsce po wykorzystaniu.

8) Wprowadzić oznakowanie regałów, półek itp. jako powierzchni odkładczych z zaznaczeniem dopuszczalnych ilości minimalnych i maksymalnych,

9) Przeprowadzić generalne czyszczenie narzędzi, maszyn, pomocy,

10) Dokonać podziału zadań utrzymania czystości maszyn i urządzeń oraz miejsc pracy pomiędzy pracowników, tam gdzie to wskazane – określić sposoby czyszczenia,

11) Umieścić przybory do utrzymania czystości w miejscach wygodnych do ich użycia,

Jak wdrażać praktykę 5-S:Jak wdrażać praktykę 5-S:12) Zainicjować wspólne działania i wzajemną pomoc pracowników

przy czyszczeniu i porządkowaniu; wskazane jest rozpocząć od pomieszczeń socjalnych, gdyż pracownik przebierający się bądź spożywający posiłki w nieprzyjemnym otoczeniu nie zaakceptuje potrzeby utrzymania porządku na stanowisku pracy,

13) Przygotować przy udziale pracowników i wprowadzić do ciągłego wykorzystania listy pytań kontrolnych,

14) Wprowadzić konstruktywny krytycyzm i egzekwowanie przez nadzór przestrzegania zasad, porządku, czystości jako pierwszy krok w wytworzeniu pożądanych nawyków. Należy zrobić wszystko by uwagi krytyczne nie były traktowane jako forma ataku personalnego.

MODUŁ II Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM). Modele doskonałości (EFQM)

Documents

Transcript of MODUŁ II Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM). Modele doskonałości (EFQM)