Zarządzanie i struktura organizacji 13-14.pdf · Zarządzanie i struktura organizacji. ......

Zarządzanie i struktura organizacji

Rafał

DerlaczZakład Regulacji Metabolizmu, Wydział

Biologii, UW

[email protected]@adamed.com.pl

13 13 ‐‐

14 Ekonomia nowoczesnych technologii14 Ekonomia nowoczesnych technologii

RafaRafałł

Derlacz Derlacz ‐‐‐‐

ZakZakłład Regulacji Metabolizmu UWad Regulacji Metabolizmu UW

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Organizacja = Przedsiębiorstwo

Zarządzanie = Administracja

Struktura organizacji

= Projekt

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Organizacja

‐‐

to zorganizowana grupa ludzi funkcjonująca według konkretnych

reguł

i zasad, współpracująca ze sobą ‐ by zrealizować

określony cel. Istotą

organizacji

jest świadomość

zasad, reguł, misji, celów oraz synergia

w działaniu.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Organizacja

Organizacja

‐‐

jest to świadomy, przemyślany i celowy typ współpracy między

ludźmi a zwłaszcza system świadomie koordynowanej działalności dwóch lub więcej

osób.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Składniki organizacji:

Ludzie

Zasoby

Materialne

surowce i materiały

pieniądze

maszyny i urządzenia

nieruchomości

Niematerialne

patenty i licencje

technologie

reputacja przedsiębiorstwa

unikatowe doświadczenia

informacje

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Zasadnicze elementy organizacji: 1. Wspólny cel

2. Motywy indywidualne

3. Komunikacja zapewniająca dynamiczną

równowagę

między celem ogólnym a

dążeniami indywidualnymi.

4. Struktura

5. Zarządzanie (model)Składowe struktury:A.

stanowiska pracy

B.

stanowiska organizacyjne

C.

komórki organizacyjne

D.

jednostki organizacyjne

Zależności organizacyjne

między elementami struktury:

A.

służbowe

B.

funkcjonalne

C.

techniczne

D.

informacyjne

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Organizacja składa się

z ludzi i rzeczy, między każdym z tych elementów zachodzą

stałe relacje:

Występują

trzy rodzaje relacji:

a. między ludźmi

b. między ludźmi i rzeczami

c. między rzeczami

Struktura organizacyjna powstaje w wyniku trzech powiązanych ze sobą

procesów:

a. podziału pracy (zadań)

b. podziału władzy w organizacji

c. integracji elementów organizacji w całość

przez tworzenie różnego rodzaju

powiązań

(więzi organizacyjnych) między nimi.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Formalna struktura organizacji – elementy struktury zawarte w zbiorze

dokumentów. Normatywny porządek, na którym opiera się

proces zarządzania.

Nie wyczerpuje jednak pełnego zakresu relacji zachodzących pomiędzy ludźmi w

procesie funkcjonowania organizacji.

Stosunki nieformalne – odchylają

się

od struktury formalnej, naruszając

normatywny porządek

Stosunki niesformalizowane – uzupełniają

strukturę

formalną

wypełniając margines swobody, świadomie pozostawiony uczestnikom

organizacji. Wzbogacają

strukturę

organizacji.

Stosunki pozaformalne

(pozaorganizacyjne) – wyraz wspólnych

zainteresowań, przyjaźni, niechęci między ludźmi, obrony wspólnych interesów.

Towarzyszą

strukturze ale jej nie dopełniają

i nie modyfikują.

Struktura a stosunki w organizacji

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Kiedy potrzebna jest struktura organizacyjna?

A. Gdy realizacja wyznaczonego celu wymaga zaangażowania różnorodnych zasobów

B. Współdziałania osób przy ich wykorzystaniu

C. Powstaje konieczność

uzgodnienia miejsca i czasu działań

D. Pozyskania i rozdziału środków

E. Określenie zasad współpracy pomiędzy członkami organizacji

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Układ elementów struktury wraz z wiążącymi je relacjami to statyczna strona struktury

organizacyjnej. Stanowi ona konstrukcję, w której realizowane są

podstawowe funkcje

instytucji. Statyczna struktura organizacyjna dopełniana jest strukturą

dynamiczną, czyli

logicznym i czasowym podziałem czynności oraz przebiegów procesów pracy

wykonawczej i zarządzania.

Podstawową

funkcją

struktury organizacyjnej jest regulacja czyli porządkowanie.

Polega ona na strukturyzacji elementów przez rozczłonkowanie organizacji na grupy i

kategorie, a także piony i komórki organizacyjne.

Struktura organizacyjna ma stwarzać

takie warunki funkcjonowania by zapewnić

ciągły

wzrost efektu organizacyjnego współdziałania elementów składowych organizacji.

Schemat organizacyjny

jest to graficzna prezentacja struktury organizacyjnej danej

organizacji lub struktury międzyorganizacyjnej w przypadku współdziałania ze sobą

kilku

organizacji. Schemat organizacyjny w szczególności obrazuje zależności pomiędzy

komórkami funkcjonalnymi organizacji, którymi mogą

być

na przykład pojedyncze

stanowiska pracy lub grupy stanowisk wyodrębnionych ze względu na swe funkcje.

Schemat organizacyjny przedstawia model struktury organizacyjnej

przyjęty w danej

organizacji.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Struktura organizacyjna pełni funkcje regulacyjne – kształtowanie szeroko pojętego

ładu wewnętrznego w systemie organizacyjnym

Określa

Miejsce każdego pracownika –

strukturalizacja elementów – czyli ich właściwy układ

(konfiguracja).

Wyznacza pożądane działania indywidualne i zbiorowe – czyli następuje strukturalizacja

działań

organizacyjnych (wyznaczanie ram ich funkcjonowania poprzez zastosowanie

odpowiedniego stopnia centralizacji, specjalizacji i formalizacji).

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Zarządzanie

‐‐

aż

do połowy XX wieku zarządzanie pojmowane było jako działanie

kierownicze, obejmujące następujące sekwencje postępowania: Planowanie,

Organizowanie, Motywowanie i Kontrolowanie, nazywane klasycznymi funkcjami

zarządzania.

Zarządzanie

to sztuka bądź

praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia

wyznaczonych celów.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Zarządzanie

jest sztuką

osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi,

zarządzający (menedżerowie) osiągają

cele organizacji poprzez organizowanie pracy

innych, a nie przez wykonywanie zadań

osobiście.

Zarządzanie to działalność

kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu

ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu, na podstawie własności

środków produkcji lub dyspozycji nimi (wg Gilińskiego).

Zarządzanie to działanie polegające na dysponowaniu zasobami (wg prof.

Pszczołowskiego).

Zarządzanie to zestaw działań

(planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola)

skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne)

wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. (wg Griffina).

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Kształt struktury organizacyjnej zależy od:

Wpływ tych czynników jest zróżnicowany i może mieć

charakter:

‐

pośredni (określone czynniki wytyczają

obszar zbioru dopuszczalnych rozwiązań)

‐

bezpośredni (jednoznaczna zależność

pomiędzy określonym czynnikiem a wybranym

rozwiązaniem strukturalnym).

Strategia Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Podstawą

wyróżniania modeli struktur organizacyjnych

są

kryteria

rozczłonkowania organizacji. Zastosowanie konkretnego kryterium decyduje o wyborze

określonej formy konfiguracji organizacyjnej, wskazującej na to jak w danej instytucji

dokonany został

podział

pracy.

1. KRYTERIUM FUNKCJONALNE

2. KRYTERIUM OBIEKTOWE

3. KRYTERIUM CZYNNOŚCIOWE

4. KRYTERIUM PROJEKTOWE

13 13 ‐‐


RafaRafałł



KRYTERIUM FUNKCJONALNE –

istotne są

obszarów działań

(funkcji):

‐

pozyskiwanie zasobów rzeczowych i zarządzanie nimi

‐

pozyskiwanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi

‐

badania i rozwój

‐

produkcja

‐

sprzedaż

KRYTERIUM OBIEKTOWE

‐

produktów lub ich grup

‐

odbiorców lub ich grup

‐

regionu geograficznego

13 13 ‐‐


RafaRafałł



KRYTERIUM CZYNNOŚCIOWE: ‐

Rozczłonkowania organizacji dokonuje się

według trzech

podstawowych faz występujących w każdym procesie rozwiązywania problemów:

‐

planowania (formułowanie celu)

‐

realizacji

‐

kontroli

KRYTERIUM PROJEKTOWE: ‐

Rozczłonkowanie następuje według projektów, czyli

przedsięwzięć

charakteryzujących się

następującymi cechami:

‐

cel przedsięwzięcia jest z góry jednoznacznie sprecyzowany

‐

jednoznacznie określony jest moment rozpoczęcia i zakończenia prac

‐

osiągnięcie celu związane jest z niepewnością

i ryzykiem

‐

w realizację

przedsięwzięcia zaangażowanych jest wiele osób o różnych specjalnościach

‐

przedsięwzięcie ma charakter jednostkowy, kompleksowy, niepowtarzalny i innowacyjny

‐ środki niezbędne do realizacji celu są

ograniczone

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Modele struktur organizacyjnych

Struktura liniowa

Struktura funkcjonalna

Struktura liniowo‐sztabowa

Struktura dywizjonalna

Struktura projektowa

Struktura macierzowa

Struktura tensorowa

13 13 ‐‐


RafaRafałł



STRUKTURA LINIOWAhistorycznie najstarsza. Jej istotą

jest gwarancja zasady jedności kierownictwa, tzn. każdy

pracownik ma jednego bezpośredniego zwierzchnika.Droga służbowa jest prosta: pracownik zwierzchnik. Jest to droga zarówno podejmowania

decyzji jak i przekazywania informacji.

Zalety struktury liniowej:•‐

prosto i jasno określone zakresy uprawnień

i odpowiedzialności•‐

jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna•‐ łatwa koordynacja i kontrola •‐

szybkość

podejmowania decyzji•‐

poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach•‐

możliwość

szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych•‐

efektywność

w rozwiązywaniu konfliktówWady struktury liniowej:•‐

pomijanie zasady specjalizacji•‐

mała elastyczność

i podatność

na zmiany •‐

skłonność

do biurokracji•‐

niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmiernie wydłużenie kanałów

informacyjnych•‐

nadmierna centralizacja

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Dyrektor naczelny

Zastępca

dyrektora ds.

badań

i rozwoju

Zastępca

dyrektora ds.

produkcji

Zastępca

dyrektora ds.

handlowych

Zastępca

dyrektora ds.

finansowo ‐

księgowych

Kierownik A Kierownik B

STRUKTURA LINIOWA

13 13 ‐‐


RafaRafałł



STRUKTURA FUNKCJONALNA

opiera się

na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Każdy pracownik podlega wielu

wyspecjalizowanym kierownikom funkcjonalnym, odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany

obszar działania i ich kompetencje ograniczają

się

wyłącznie do tego obszaru.

Zalety struktury funkcjonalnej:•‐

fachowość


skrócenie dróg przesyłania informacji•‐

zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości przystosowywania do zmian otoczenia•‐

odbiurokratyzowanie organizacji

Wady struktury funkcjonalnej:•‐

nakładanie się

i krzyżowanie uprawnień

decyzyjnych i odpowiedzialności•‐

częste sytuacje konfliktowe •‐

skomplikowana sieć

komunikacyjna•‐

trudności w koordynacji i kontroli•‐

brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach

Struktura funkcjonalna w swej czystej postaci nie jest wykorzystywana z powodu przewagi wad nad

zaletami.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Dyrektor naczelny

Kierownik A Kierownik B Kierownik C

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Zastępca

dyrektora ds.

sprzedaży

Zastępca

dyrektora ds.

produkcji

13 13 ‐‐


RafaRafałł



STRUKTURA LINIOWO – SZTABOWApołączenie

struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad. Opiera się

na zasadach:•‐

jedności kierownictwa•‐

specjalizacji czynności kierowniczychCharakteryzuje się

istnieniem

powiązanych

ze sobą

więzami służbowymi komórek liniowych

uzupełnianych

organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. To właśnie sztaby grupują

wysoko

wykwalifikowanych fachowców

nie mających uprawnień

decyzyjnych w stosunku do komórek

liniowych. Komórki sztabowe pełnią

najczęściej funkcję

fachowej porady dla kierownictwa

liniowego danego szczebla, występują

na wszystkich szczeblach lecz najważniejszą

rolę

pełnią

na

szczeblu najwyższym.

Struktura liniowo – sztabowa stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną

liczbę

podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Stosowana w

większości polskich przedsiębiorstw

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Zalety struktury liniowo – sztabowej:•‐

jasno określony zakres uprawnień

i odpowiedzialności dla każdego stanowiska

organizacyjnego•‐

fachowo przygotowany proces decyzyjny•‐

szybkość


odciążenie komórek liniowych•‐

prosta i przejrzysta konstrukcja•‐

względna łatwość

w koordynowaniu działań

poszczególnych stanowisk i komórek

organizacyjnych

Wady struktury liniowo – sztabowej:•‐

zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią

i sztabem (sztab posiada wiedzę

zaś

komórki liniowe władzę)•‐

skłonność

do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez

ponoszenia przez nie odpowiedzialności•‐

zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych

przez komórki sztabowe.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Dyrektor

Zastępca

dyrektora ds.

badań

i rozwoju

Zastępca

dyrektora ds.

produkcji

Zastępca

dyrektora ds.

zbytu

Zastępca

dyrektora ds.

finansowo ‐

księgowych

Sztab

kierowniczy

Komisja

koordynacyjna

Zastępca

dyrektora ds.

zaopatrzenia

STRUKTURA LINIOWO – SZTABOWA

Schemat struktury liniowo – sztabowej + sztab kierowniczy i komisja koordynacyjna

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Schemat struktury liniowo – sztabowej (sztaby połączone)

Zastępca

dyrektora ds.

produkcji

Dyrektor

Zastępca

dyrektora ds.

handlowych

Zastępca

dyrektora ds.

finansowo ‐

księgowych

Sztab

Sztab Sztab Sztab

STRUKTURA LINIOWO – SZTABOWA

13 13 ‐‐


RafaRafałł



STRUKTURA DYWIZJONALNA

Zwiększenie liczby wytwarzanych produktów zwłaszcza w otoczeniu dynamicznym pociąga za sobą

konieczność

lepszej koordynacji działań. Uzasadnia to rozczłonkowanie organizacji według kryterium

obiektowego. Stosując to kryterium na II szczeblu hierarchii organizacyjnej otrzymujemy strukturę

dywizjonalną.

Powstałe obszary działań

nazywamy spartami, dywizjonami lub

segmentami.

W strukturze dywizjonalnej

przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej.

Dywizjony

są

względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą

mieć

nawet osobowość

prawną. Kierownicy dywizjonów mają

uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji

najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań

(najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz

badania i rozwój).

Centralizacji podlegają

tylko funkcje strategiczne zaś

wszelkie funkcje operacyjne i taktyczne realizowane

są

w autonomicznych dywizjonach.

Zadania kierownictwa naczelnego koncentrują

się

na :

‐

formułowaniu strategii dla całej organizacji

‐

nadzorze i kontroli

‐

koordynacji funkcjonowania poszczególnych komórek organizacji

‐

rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególne dywizjony

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Zalety struktury dywizjonalnej:

‐

jasno określone obszary uprawnień

i odpowiedzialności kierowników dywizjonów

‐

odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

‐

szybkość

i trafność

podejmowanych decyzji

‐

zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców

‐

względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość

tworzenia nowych

dywizjonów lub przegrupowania już

istniejących)

‐

duża autonomia decyzyjna

Wady struktury dywizjonalnej:

‐

możliwość

występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między

nimi a organizacją

jako całością

‐

możliwość

wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między

dywizjonami

‐

możliwość

niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i

przekształcania się

ich w centralne komórki liniowe.

Struktura dywizjonalna

stosowana jest w przedsiębiorstwach bardzo dużych, wytwarzających

wiele różnorodnych produktów w oparciu o zróżnicowane technologie zaś

otoczenie jest

dynamiczne.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



DyrektorSztab

Planowanie

strategiczne

Finanse Kadry

Kierownik

dywizjonuProdukt A

Kierownik

dywizjonuProdukt B

Kierownik

dywizjonuProdukt C

Zastępca

kierownika ds.

badawczo ‐

rozwojowych

Zastępca

kierownika ds.

produkcji

Zastępca

kierownika ds.

zbytu

STRUKTURA DYWIZJONALNA

13 13 ‐‐


RafaRafałł



STRUKTURA PROJEKTOWA

składają

się

na nią

zespoły projektowe powoływane do realizacji zadań

o niepowtarzalnym,

kompleksowym i innowacyjnym charakterze. Zespoły te mogą

spełniać

funkcje:•‐

analityczno –

diagnostyczną•‐

wdrożeniową•‐

organizatorską•‐

techniczno – ekonomiczną

W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przyjąć

dwie podstawowe formy:•‐

z kierownikiem –

koordynatorem•‐

z uprawnieniami komórek liniowych

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Idea struktury projektowej

Projekt to proces, który trwa od chwili pojawienia się

pomysłu do momentu jego zrealizowania.

Stworzenie projektu, a później zrealizowanie go jest ze sobą

dokładnie powiązane. Ze względu

technicznych, czasowych i kosztowych często podczas realizacji projektu mogą

pojawiać

się

nawroty i

zmiany. Chcąc im zapobiec przedsiębiorstwa stosują

strukturę

projektową, która nazywana jest też

czasem zadaniową.

Charakterystyka

Struktury projektowe są

modyfikacją

typowych struktur organizacyjnych, najczęściej funkcjonalnej.

Ich istotą

jest stworzenie zespołów (komórek) zadaniowych do realizacji ściśle określonych zadań.

Zadania te mają

kompleksowy i innowacyjny charakter. Są

dokładnie określone ze względu na:

A. treść,

B. zakres przedmiotowy,

C. koszt i termin realizacji.

Dla potrzeb realizacji projektu powołuje się

kierownika projektu, który jest podporządkowany

kierownictwu przedsiębiorstwa. Kierownik projektu ma odpowiednie uprawnienia decyzyjne i

rozkazodawcze. Jest w pełni odpowiedzialny za wynik projektu. Na wniosek kierownika powołuje się

następnie zespoły wykonawcze, złożone z pracowników różnych komórek organizacyjnych. Są

one na

czas projektu wyłączone z obowiązków i zadań

przydzielonych im w macierzystych komórkach

organizacyjnych.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Zalety struktury projektowej:•‐

wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów•‐

bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego •‐

krótkie drogi komunikacyjne•‐

duża elastyczność

i szybkość

reagowania na nowe problemy•‐

znaczna aktywność

członków zespołu projektowego•‐

odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania

Wady struktury projektowej:•‐ łatwość

tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi•‐

trudność

w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień

i odpowiedzialności zespołów

projektowych i organizacji macierzystej•‐ łatwość

stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu)•‐

trudności w koordynacji działań

13 13 ‐‐


RafaRafałł



STRUKTURA PROJEKTOWA

Dyrektor

Kierownik – koordynatorProjekt A

Kierownik – koordynatorProjekt B

Zastępca dyrektora

ds.badawczo‐

rozwojowych

Zastępca dyrektora

ds. produkcji

Zastępca dyrektora

ds. handlowych

Zastępca dyrektora

ds.finansowo‐

księgowych

13 13 ‐‐


RafaRafałł



STRUKTURA MACIERZOWAJest strukturą

dwuwymiarową. Rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów,

zwanych wymiarami:•‐

celowy obszar działań

(funkcje)•‐

grupa produktów•‐

grupa odbiorców•‐

region geograficzny•‐

projekt

Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają

równorzędną

i równoprawną

pozycję. Jednym z

podstawowych problemów jest podział

uprawnień

i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność

punktów widzenia równych rangą

kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania

konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją

z celowo wbudowanym konfliktem). Z

tego powodu kadra kierownicza powinna być

wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę

a nie na rywalizację.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Struktura macierzowa ‐‐

Charakterystyka

Struktura macierzowa została wprowadzona w latach sześćdziesiątych w przemyśle kosmicznym.

Pionierską

role w zastosowaniu tej struktury odegrała NASA (National

Aeronautics

and

Space

Administration). Strukturę

macierzową

najczęściej buduje się

wokół

problemów lub projektów, w

których realizację

zaangażowana jest organizacja. Są

one na ogół

ujmowane w wierszach macierzy.

Kolumny macierzy są

odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji

występujących w strukturze funkcjonalnej.

Zastosowania

Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych

przedsięwzięć

specjalnych, które wymagają

powołania zespołów projektowych. Członkami tych

zespołów są

pracownicy stałych komórek organizacyjnych.

Oddelegowanie pracowników może odbywać

się

na zasadzie:

A. pełnego wyłączenia z macierzystej komórki na czas realizacji przedsięwzięcia i całkowitego

podporządkowania służbowego kierownikowi powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o

tzw. zespołach projektowych),

B. podwójnego podporządkowania pracowników: zarówno kierownikowi macierzystej komórki, jak i

kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie odpowiada typowym strukturom macierzowym).

Macierzowa struktura organizacyjna to dość

skomplikowane przedsięwzięcie. Nie każda firma potrafi

ją

skutecznie wdrożyć. Stosowanie tej struktury może prowadzić

do wielu zjawisk zarówno

pozytywnych jak i negatywnych w danej organizacji.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Zalety struktury macierzowej:•‐

efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników •‐

możliwość

rozwiązywania złożonych problemów•‐

przejrzysta, jasna koordynacja•‐

elastyczność

i innowacyjność•‐

skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego•‐

odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania•‐

motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów

Wady struktury macierzowej:•‐

wysokie koszty•‐

konieczność

stałej komunikacji a więc i możliwość

przepływu niepotrzebnych informacji•‐

zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych •‐

wielokrotność

podporządkowania może prowadzić

do zamieszania i zakłóceń•‐

ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa•‐

niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Dyrektor

KierownikA

KierownikB

KierownikC

Kierownikds. badawczo

–

rozwojowych

Kierownikds. produkcji

Kierownikds.

handlowych

Kierownikds. finansowo

‐

księgowych

STRUKTURA MACIERZOWA

13 13 ‐‐


RafaRafałł



STRUKTURA TENSOROWA

Jest to struktura wielowymiarowa. Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne lub

funkcjonalne i obiektowe z komórkami sztabowymi, wspomagającymi kierowników w

wykonywaniu ich funkcji.

Najważniejsze zalety i wady tej struktury są

analogiczne z tymi, które charakteryzują

strukturę

macierzową, jednak funkcjonowanie struktury tensorowej związane jest z wyższymi kosztami.

Znacznie bardziej rozbudowana jest sieć

komunikacyjna.

Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i

fachowego rozwiązywania złożonych problemów.

13 13 ‐‐


RafaRafałł



KierownikA

KierownikB

KierownikC

Zastępca

dyrektora

Zastępca

dyrektora

Zastępca

dyrektora

Zastępca

dyrektora

Kierownik1

Kierownik2

Kierownik3

Dyrektor

STRUKTURA TENSOROWA

13 13 ‐‐


RafaRafałł



Zarządzanie i struktura organizacji 13-14.pdf · Zarządzanie i struktura organizacji. ......

Documents

Transcript of Zarządzanie i struktura organizacji 13-14.pdf · Zarządzanie i struktura organizacji. ......