Zarządzania wiedzą

Pomiar efektywności oraz wydajności zarządzania wiedzą

Warszawa, październik 2013Copyright 2010: Dr hab. Jan Fazlagić, prof. nzw. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu oraz

Akademii Finansów i Biznesu Vistula

E-mail: [email protected]

• Zarządzanie wiedzą a zarządzanie informacją

• Zarządzanie kontekstem w organizacji

• Kultura wydajności w zarządzaniu wiedzą

• Mierniki zarządzania wiedzą

• Dobre i złe praktyki w ZW

Potrzeba nam troski o wiedzę, koncentracji na wiedzy

a nie Knowledge management”

(L.Edvinsson)

• Trzy procesy ZW: tworzenie, transfer, wykorzystanie

Informacja po wprowadzeniu do modelu myślenia danej osoby staje się wiedzą

Informacja: „Jutro temperatura powietrza przy gruncie wynosić będzie 25 stopni Celsjusza. Nie będzie padać”.

Matka dwu- letniego dziecka

Jutro będę mogła wyjść z dzieckiem na spacer

Pilot samolotu

Jutro nie muszę się obawiać oblodzenia

Organizator koncertów

Jutro będę mógł zorganizować koncert

Siedem zasad zarządzania wiedzą (1)(David Snowden, 2008)

1. Przepływ wiedzy odbywa się na zasadach dobrowolnych – nie możną go wymusić.

2. Wiemy to, co wiemy tylko wtedy, gdy potrzebujemy wykorzystać naszą wiedzę. Ludzka wiedza zależy od kontekstu, wymaga bodźców. Im więcej posiadamy wiedzy, tym jesteśmy sprawniejsi. Z kolei komputer wraz ze wzrostem informacji w jego posiadaniu staje się coraz mniej sprawny aż wreszcie “zawiesza się”

3. Ludzie bardzo rzadko odmawiają pomocy innym. Z drugiej strony bardzo często odmawiają kodyfikowania wiedzy „na zapas”. Ważniejsze jest więc łączenie ludzi niż zmuszanie ich do gromadzenia wiedzy.

Siedem zasad zarządzania wiedzą (1)(David Snowden, 2008)

4. Ludzie preferują pracę nad wiedzą zdefragmentowaną – chętnie spędzamy godziny w internecie lecz nie mamy cierpliwości do przeczytania w tym samym czasie jednej książki.

5. Lepiej uczymy się na błędach niż na sukcesach. Unikanie porażek jest skuteczniejszą strategią niż dążenie do powtórzenia sukcesów.

6. Działamy w sposób chaotyczny, bez planu. Gdy jednak opowiadamy o tym jak działaliśmy przedstawiamy ten proces jako logiczny łańcuch decyzji i działań.

7. Wiemy więcej niż nam się wydaje. Zawsze powiemy więcej niż zapiszemy w dokumencie.

Jak zwiększyć produktywność organizacji?

Z badań wynika, że:• Pracownik spędza 1-2 godzin dziennie poszukując informacji

ostatecznie jej nie znajdując.• 1 ½ godziny dziennie traci się na tworzenie wiedzy, która już

gdzieś w firmie istnieje (Re-inventing the wheel).• Przeciętnie powstaje 11 wersji dokumentu (elektronicznych

lub papierowych) zanim powstanie wersja ostateczna.• 25% dokumentów korporacyjnych jest umieszczanych tam,

gdzie nikt już ich nie odnajdzie.• Masa informacji podwaja się co 9-15 miesięcy.

Multitasking (1)

• Nawet jeśli przerwanie pracy trwa tylko 30 sekund (np. krótka rozmowa telefoniczna w czasie pracy nad dokumentem) nasz mózg potrzebuje 10- 20 razy więcej czasu na powrót do poziomu koncentracji na zadaniu, jaki osiągaliśmy przed tą przerwą.

• Z badań University of London (2005): “pracownicy, których praca była przerywana przez e-maile i rozmowy telefoniczne cierpieli na dwa razy większy spadek ich ilorazu inteligencji IQ niż osoby zaciągające się marihuaną”.

Multitasking (2)

Shamsi T. Iqbal (University of Illinois) i Eric Horvitz (Microsoft Research) badali multitasking i odkryli, że:Uczestnicy eksperymentów spędzali średnio prawie 10 minut na przechodzenie od programu do programu a powrót do normalnego tempa pracy zajmował im 10-15 minut.

• Z badań firmy Steelcase wynika, że ponad 70% wiedzy zdobywa się w miejscu pracy w

sytuacjach nieformalnych (tzn. NIE w trakcie szkoleń)

• Pracownicy wiedzy wolą przestrzenie zamknięte, ale lepiej komunikują się ze sobą w przestrzeniach otwartych.

• Dla kreatywnego myślenia potrzebne są strefy ciszy w miejscu pracy

• Pracownicy wiedzy cenią sobie autonomię, więc trzeba im zapewnić pewien wpływ na kształtowanie swoich środowisk pracy.

Portfolio wiedzyA

Świadomość posiadanej wiedzyB

Świadomość niedoborów wiedzy

CBrak świadomości posiadanej

wiedzy

DBrak świadomości niedoborów

wiedzy

Przykład wiedzy Sposoby zarządzania

A Aktualna lista klientów i ich charakterystyka.

Klasyczne, rutynowe metody zarządzania, dążenie do optymalizacji procesów.

B Brak wiedzy o przyczynach rezygnacji z usług naszej firmy przez klientów z zachodniej Polski.

Badania rynku — szczególnie badania ilościowe (kwestionariusz ankietowy).

Szkolenia w konkretnych obszarach.

C Kierowcy znają objazdy remontowanych dróg, ale nie dzielą się tą wiedzą z innymi kierowcami (ponieważ sądzą, że wszyscy znają te objazdy).

Motywowanie do dzielenia się wiedzą.

Organizacja pracy w zespołach (w celu tworzenia wiedzy wspólnej).

D Ukryta potrzeba klienta — gdyby udało się ją odkryć, firma mogłaby zwiększyć dochody.

Badania rynku, szczególnie za pomocą badań jakościowych.


A Wiemy jak finansować nieruchomości, modernizować, przekształcać; jak optymalizować koszty

Znamy technologię produkcji zawiesia

Wiemy jak realizować projekty UE w Polsce

Współpracujemy z klientem – wspólnie dochodzimy do rozwiązań

Procedury jakości, nadzorowanie przez prezesa

Inwestować w zespół, monitorowanie regulacji


B Brakuje nam systemu IT do zarządzania nieruchomościami (niektórzy klienci chcą współpracować TYLKO z firmami, które mają własny system IT)

Brak działu B+R, brak systemu zarządzania produkcją

Brak wiedzy o ukrytych kryteriach wyboru projektów (element subiektywny)

Docieramy do klientów, którzy posiadają własny system; testujemy systemy dostępne na rynku w celu rozszerzenia sprzedaży o klientów, którzy nie posiadają takiego systemu.

Rekrutacja specjalistów (tworzenie+transfer wiedzy)

Uczestniczenie w konsultacjach społecznych (współtworzenie kryteriów); networking z twórcami kryteriów


C

Sprzedawcy posiadają informację od klientów (nie podoba im się design) ale nie jest to przekazywane do HQ – brak przepływu wiedzy bottom-up

Pracownicy mają wiedze i pomysły lecz nie dzielą się nią (bariery geograficzne)

Brak świadomości po stronie Kady zarządzającej w zakresie potencjału jakim dysponują pracownicy

Zbyt duży outsourcing naszych usług

Przekazywanie raportów bottom-up

Częstsze spotkania zespołów, motywowanie do dzielenia się wiedzą

Lepsze poznanie talentów pracowników

Ograniczenie outsourcingu


D

Ukryte potrzeby klientów-użytkowników samochodów

Nie wiemy dlaczego nie sprzedaje się samochód (design czy brak bodźców w kanale dystrybucji)

Zła analiza ryzyka projektu (niepełna) -> odchylenie od założeń w czasie realizacji

Brak znajomości nowych trendów rynkowych w branży

Nie znamy procedur wewnętrznych strategii długofalowych u naszych klientów [branża FM](a klienci nas nie informują o zmianach po swojej stronie) – podpisując kontrakt z klientem może okazać się, ze po roku klient robi globalny przetarg i polski oddział naszego konkurenta staje się dostawcą

Badania rynku (na co klienci zwracają uwagę?), zbieranie informacji na podstawie targów motoryzacyjnych (opinia nt. modeli przedprodukcyjnych)

Lepiej zarządzać ryzykiem – zmienić zasady analizy ryzyk na poziomie wyższym

Badania rynkowe, udział targach branżowych

Zapisy kontraktowe, zapisy w umowach, odszkodowanie do wysokości niezamortyzowanych nakładów.

Know-x

• Know-what• Know-why• Know-how• Know-who• Know-between• Know-which• Know-if• Know-where

Trzy mechanizmy koordynacji

Wyszczegól-nienie

Hierarchia Rynek Społeczność

Mechanizm koordynacji

Władza Cena Zaufanie

Główne korzyści Kontrola Elastyczność Tworzenie i dzielenie się

wiedzą

Zasoby Kapitał organizacyjny

Kapitał ekonomiczny

Kapitał społeczny

Zadania Zależne Nie zależne Współzależne

Zasady odnoszące się do zaufania (1)

1. Zasada przechodniości – dotyczy referencji (jeśli A ufa B, to C może zaufać B)

2. Zaufanie wiąże się z ryzykiem – jeśli nie ma ryzyka nie ma potrzeby zaufania.

3. Zaufanie jest zależne od upływu czasu – może rosnąc lub maleć.

4. Zaufane nie ma substytutu.

5. Należy unikać gry o władzę.

… czy są wśród nich?1. „Wiedza daje władzę”.

2. Apatia.

3. Postrzeganie organizacji jako miejsca, w którym wszystko musi się odbywać zgodnie z procedurami a żadne odchylenia od „normalności” nie są dozwolone.

4. Różne kultury i tradycje.

5. Brak wspólnego języka.

6. Syndrom NIH.

Od czego zależy transfer wiedzy?

• Postrzeganej przez odbiorcę reputacji źródła wiedzy.

• Skłonności posiadacza wiedzy do dzielenia się nią.

• Dostępności i jakości kanałów transmisji (komunikacji wiedzy).

• Motywacji odbiorcy wiedzy do jej przyjęcia (absorpcji).

• Zdolności do absorpcji wiedzy po stronie odbiorcy.

Jakie cechy posiada idea, którą ludzie zapamiętają? (1)

1. Prostota: np. X przykazań.

2. Zaskoczenie: zastosowanie prostego porównania lub zagadki, np. jak porcja cukru warta 10 centów i porcja soli wart 10 cent może uratować życie? (UNICEF: lekarstwo na biegunkę, ratuje przed odwodnieniem).

3. Konkretność: zły przykład: „Chcielibyśmy zapewnić dzieciom opiekę pediatryczną: ARV lub cotrimoxazole lub oba leki przynajmniej 80% dzieci do roku 2012”. Dobry: „Chcemy, abyś pomógł nam dostarczyć 4 z 5 dzieci niezbędne lekarstwa zapobiegające rozwojowi AIDS”.

KMCompany’s

results

KMKM Results

KM strategyKm principlesKM infrastructureInnovation

KM ProcessesKM Processes’ results

Strategy implementation

KM Processes’ resultsBusiness strategManagement modelsHR strategies

Company’s results

ProfitMarketshareCSRStability

External structure

Internal structure

Individual competences

Dr hab. Jan Fazlagićprof. nzw. UE

w Poznaniu oraz AFiB VISTULA w Warszawie

Fazlagic.pliz.edu.pl

[email protected]

Zarządzania wiedzą

Education

Transcript of Zarządzania wiedzą