załącznik do uchwały Rady Nadzorczej KDPW S.A. nr 25/258/06 z dnia 13 września 2006 r.

załącznik do uchwały Rady Nadzorczej KDPW S.A.

nr 25/258/06 z dnia 13 września 2006 r.

Cele strategiczne KDPW na lata

2006-2010

2

SPIS TREŚCI

• Założenia planowania……………………………..………..…………………………………………….... 3

• Zadania KDPW …………………….……………………………………………………………………….5

• Misja Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych …………………………………………………..7

• Wizja Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych ………………………….…………………...…..8

• Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, dotyczące realizacji misji i wizji KDPW……………….. 9

• Cele Strategiczne:

Cel 1 – Udział w budowie centrum regionalnego w zakresie obrotu kapitałowego………………….. 14

Cel 2 – Harmonizacja międzysystemowa ..……………………………………….…………………….. 16

Cel 3 – Uzyskanie faktycznej zdolności do współpracy operacyjnej z innymi systemami

europejskimi oraz zdalnego uczestnictwa innych zagranicznych instytucji finansowych,

w dziedzinie depozytu i rozliczeń ……...………………………………………………………….…….. 18

Cel 4 – Zmiany w akcjonariacie KDPW ……....……………………………………………...…..….… 21

Cel 5 – Ustabilizowanie modelu finansowego KDPW jako organizacji not-for- profit oriented ……. 22

Cel 6 – Wzbogacenie się o nowe funkcjonalności ..……………………………………….…………….26

- modernizacja usług przez zmiany systemu IT…………………………..…………………… 27

- członkostwo w zagranicznych izbach rozliczeniowych …………………………..………..…28

Cel 7– Dostosowanie obecnego modelu CCP do modelu CCP opartego na prawnej

odpowiedzialności za zobowiązania …..………………………………………………………. 29

Cel 8– Zmiany struktury korporacyjnej KDPW………………………………………………. ………31

Podstawowe ramy czasowe i zależności dotyczące realizacji celów strategicznych ..……………..….33

3

Założenia planowania (I)

• Działania strategiczne, które są przedmiotem planu rozwoju, mogą być podejmowane przy różnych

wariantach struktury akcjonariatu KDPW. Większość z nich możliwa jest do podjęcia w ramach obecnej

struktury, jednak wydaje się, że stopień i formy realizacji przynajmniej niektórych z nich zależą od składu

akcjonariatu. Z tego względu niniejszy dokument zawiera określenie uwarunkowań związanych z

kształtem akcjonariatu („Uwarunkowania wewnętrzne”) oraz określenie celu strategicznego dotyczącego

przekształceń własnościowych KDPW (Cel nr 4: Zmiany w akcjonariacie KDPW).

• Planowanie zawarte w tym dokumencie zawiera wybór najbardziej niezbędnych działań mających na celu

zwiększenie stopnia realizacji misji KDPW.

• Ze względu na coraz bardziej rozległą i intensywną dyskusję nad kierunkami rozwoju infrastruktury

depozytowo-rozliczeniowej w Europie, która przynajmniej w pewnym zakresie doprowadzi do

rozstrzygnięć regulacyjnych, należy unikać realizacji rozwiązań, które są nieodwracalne.

4

Założenia planowania (II)

Przyjęty horyzont planowania wynika z następujących przesłanek:

• Horyzont działań strategicznych będących przedmiotem planu rozwoju KDPW jest zgodny z horyzontem

objętym rządową strategią rozwoju polskiego rynku kapitałowego zawartą w dokumencie "Agenda Warsaw

City 2010", a także z horyzontem planu działań przewidzianych przez Komisję Europejską, w ramach

realizacji Strategii Lizbońskiej, przedstawionego w dokumencie "White paper on financial services 2005-

2010”.

• Istnieje związek między przekształceniami własnościowymi i rozstrzygnięciami o charakterze

strategicznym dotyczącymi Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A., a strategią i przyszłością

KDPW. Niektóre rozwiązania zastosowane w przypadku GPW mogą mieć wpływ na możliwość przyjęcia

określonych rozwiązań dla KDPW.

• W przypadku podjęcia działań mających na celu przekształcenia w akcjonariacie GPW, dokonana zostanie

analiza ich wpływu na strategię KDPW.

• Dla kształtowania się statusu instytucji infrastruktury w zakresie depozytu instrumentów finansowych i

rozliczeń transakcji, duże znaczenie będą mieć ustalenia dotyczące funkcjonowania tych instytucji w skali

europejskiej. Przewidujemy, że około 2007 r. i w latach następnych będą się dokonywały zmiany we

wzajemnych relacjach instytucji infrastruktury bazujące na tych ustaleniach.

5

Zadania będące powodem utworzenia Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych

• Utrzymywanie w bezpiecznym i wiarygodnym stanie systemu rejestracji papierów wartościowych,

• Rozliczanie transakcji zawieranych na wszystkich rynkach – regulowanych i nieregulowanych, wraz z

zarządzaniem ryzykiem rozliczeniowym na wybranych rynkach,

• Zapewnienie obsługi wykonywania praw inwestorów z papierów wartościowych.

6

Poszerzenie zakresu zadań po wyodrębnieniu KDPW, tj. w latach 1994-2005

Poszerzenie zadań w zakresie systemu rejestracji i rozliczeń transakcji:

• Zarządzanie ryzykiem i rozliczenia rynku instrumentów pochodnych.

Zadania, które zgodnie z używaną obecnie w UE terminologią można kwalifikować jako value added

services (usługi z wartością dodaną):

• Prowadzenie systemu rekompensat,

• Obsługa wypłat transferowych i administrowanie Funduszem Gwarancyjnym,

• Wykonywanie czynności wspomagających wykonywanie obowiązków podatkowych przez inwestorów,

• Przekazywanie informacji o strukturze własności portfeli (obligacje skarbowe).

7

Misja Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych

Misją KDPW jest tworzenie i oferowanie nowych usług, niezbędnych dla rozwoju polskiego rynku

kapitałowego, oraz podnoszenie jakości usług istniejących, z przestrzeganiem reguł efektywności, w tym

przez oferowanie usług konkurencyjnych cenowo, w zakresie wykonywanych przez KDPW podstawowych

zadań, tj.:

• utrzymywania w bezpiecznym i wiarygodnym stanie systemu rejestracji zdematerializowanych papierów

wartościowych,

• rozliczania transakcji zawieranych na wszystkich rynkach – regulowanych i nie regulowanych, wraz z

zarządzaniem ryzykiem rozliczeniowym na wybranych rynkach,

• zapewnienia obsługi wykonywania praw inwestorów z papierów wartościowych, w celu:

- zapewnienia jak najlepszych warunków dla pozyskiwania na rynku kapitału w drodze emisji instrumentów

finansowych przez podmioty mające siedzibę w Polsce lub przez podmioty zagraniczne na rynku polskim,

- stworzenia jak najlepszych warunków dla nabywania powyższych instrumentów przez inwestorów

krajowych i zagranicznych.

8

Wizja Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych

Wizją KDPW jest stworzenie takiej instytucji depozytowo -rozliczeniowej, która będzie trwałym

elementem europejskich struktur depozytowo – rozliczeniowych zapewniając tym samym jak najlepsze

warunki do rozwoju polskiego rynku kapitałowego jako części rynku Unii Europejskiej.

Taka wizja KDPW jest zgodna z długofalowym interesem instytucji pośredniczących w obrocie, będących

uczestnikami systemu depozytowo-rozliczeniowego, oferujących usługi inwestorom i emitentom w

zakresie ich aktywności na polskim i międzynarodowym rynku finansowym.

9

Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, dotyczące realizacji misji i wizji KDPW (I)

Uwarunkowania wewnętrzne:

• Struktura akcjonariatu, ze względu na tryb i okoliczności utworzenia spółki, odbiega od najczęściej

spotykanej struktury akcjonariatu centralnej instytucji depozytowej/rozliczeniowej w zachodniej

części UE.

• W akcjonariacie nie jest reprezentowana większość odbiorców podstawowych usług KDPW, w tym

całe kategorie podmiotów będących usługobiorcami.

• Jednocześnie obecna struktura własności minimalizuje ryzyko wyrażania i realizowania krótko- i

średnio-okresowych interesów kosztem długotrwałego interesu rynku kapitałowego (w tym również

uczestników KDPW) rozumianego jako mechanizm alokacji instrumentów i kapitału.

• W sytuacji braku uprawnień ustawowych dla NBP do sprawowania nadzoru systemowego nad KDPW

sprawuje on nadzór właścicielski nad KDPW. Zdaniem NBP jednym z warunków możliwych

elastycznych zmian w akcjonariacie KDPW w tym zakresie jest uzyskanie przez NBP uprawnień

ustawowych pozwalających sprawować efektywny nadzór nad systemami rozrachunku papierów

wartościowych.

10

Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, dotyczące realizacji misji i wizji KDPW (II)

• KDPW nie jest i nie będzie typową strukturą biznesową, a to ze względu na profil not-for-profit oriented. Jest to

zresztą podstawowe ograniczenie, jeśli chodzi o realność (a nie tylko teoretyczną możliwość) różnych wariantów

prywatyzacji, zwłaszcza adresowanych do podmiotów inwestorskich nie będących odbiorcami podstawowych

usług KDPW.

Uwarunkowania zewnętrzne:

• Będzie się tworzył jednolity rynek kapitałowy w UE, jednolity od strony regulacji, standardów i sposobów

świadczenia usług finansowych.

• Przepływy kapitałowe będą coraz bardziej zliberalizowane. Bariery chroniące działania instytucji krajowych będą

usuwane. Może to mieć poważny wpływ na pozycję konkurencyjną KDPW i polskiej infrastruktury depozytowo-

rozliczeniowej w razie niezrealizowania celów strategicznych, które w założeniu mają zabezpieczyć system

depozytowo-rozliczeniowy przed negatywnymi dla niego skutkami wzmożonej konkurencji. Zarazem

przewidywane zmiany zawierają w sobie nowe szanse rozwojowe.

• Restrykcje, ograniczenia, monopole, a także odmienności lokalne będą w dalszym ciągu zanikać. Dotyczyć to będzie, w odniesieniu do sytuacji w Polsce, również obecnie obowiązującej wyłączności KDPW na usługi depozytowe w obszarze rynku regulowanego. Brak wyłączności będzie oznaczał możliwość

11

Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, dotyczące realizacji misji i wizji KDPW (III)

Uwarunkowania zewnętrzne (cd.):

swobodnego (w miarę postępującej harmonizacji rynków kapitałowych) wyboru dostawcy usług

depozytowych i rozliczeniowych. W interesie KDPW leży, aby proces dostosowywania się w tym zakresie do

przyszłych regulacji europejskich nie wykraczał, w aspekcie tempa i kształtu działań dostosowawczych, poza

wymogi wynikające w sposób niewątpliwy z prawa europejskiego, oczywiście przy zachowaniu ogólnej

zgodności przebiegu i wyniku procesu z prawem europejskim.

• Zniesienie wyłączności przed uzyskaniem zdolności do interoperability i obsługi zdalnych uczestników rynku

w wymiarze europejskim, może być niebezpieczne dla pozycji spółki jako dostawcy usług depozytowo-

rozliczeniowych w całym obszarze jej działania, nie tylko w ramach obsługi rynków regulowanych.

• Dążenie do podniesienia efektywności i bezpieczeństwa europejskiego rynku kapitałowego doprowadzi do

konsolidacji sektora pośredników i instytucji infrastruktury, w tym CSD i instytucji rozliczeniowych.

• Będzie wzrastać konkurencja (w ramach procesu konsolidacji) między rynkami kapitałowymi i będzie rosła

rola centralnych instytucji infrastruktury, jako instytucji które jakością swoich usług i ich dostępnością dla

uczestników rynku międzynarodowego mogą wpływać na wynik tej konkurencji i ostateczny efekt w postaci

konsolidacji.

12

Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, dotyczące realizacji misji i wizji KDPW (IV)

Uwarunkowania zewnętrzne (cd.):

• Będzie się nasilać konkurencja między centralnymi instytucjami depozytowymi i rozliczeniowymi a bankami i

instytucjami kredytowymi świadczącymi usługi na rynku papierów wartościowych, m.in. na tle zjawiska trade

internalisation (dotyczy to rozliczania transakcji), rozliczeń cross-border i niektórych czynności typu value added

services. Polem konkurencji jest i będzie przede wszystkim oferowanie inwestorom dostępu do usług depozytowo-

rozliczeniowych wykonywanych na poziomie centralnym, na innych niż macierzysty względem inwestora, rynkach

kapitałowych (a więc de facto umożliwienie inwestowania na tych rynkach).

• Organy UE nasilą nadzór nad przestrzeganiem zasad konkurencji i ochrony użytkowników w sektorze usług

finansowych.

• Główne bariery dla funkcjonowania rynku jednolitego, tj. przede wszystkim bariery prawnoregulacyjne (prawo,

regulacje SRO’s (self regulatory organisations), „miękkie prawo”, zwyczaje rynkowe itd.) będą stopniowo

usuwane; postępować będzie harmonizacja i unifikacja prawa (m.in. efekt prac w ramach projektu Securities

Account Certainity Project). Jest zarazem prawdopodobne, że w miarę rozwoju rynku generowane będą nowe

przeszkody lub problemy, w związku z czym harmonizacja będzie procesem ciągłym, choć zapewne o malejącej

intensywności.

13

Konkluzja opisu uwarunkowań zewnętrznych

Efektem tych procesów będzie wzrost wolumenu transakcji transgranicznych.

Beneficjentem tego wzrostu mogą także być nowe rynki, takie jak rynek polski. Mogą kształtować się

warunki dla utrzymywania płynności obrotu instrumentami polskich emitentów na odpowiednim

poziomie. Jednocześnie, w razie niewłączenia się do procesu integracyjnego przez KDPW, rynkowi

kapitałowemu w Polsce grozi utrata szans rozwojowych i regres (skurczenie się bazy inwestorskiej w

Polsce i poszukiwanie kapitału przez polskie przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych).

14

Cele strategiczneCel 1: Udział w budowie centrum regionalnego w zakresie

obrotu kapitałowego (I)

Uwarunkowania:

• Przekroczenie masy krytycznej emisji regionalnych i poprawa parametrów rynku (płynność i kapitalizacja) powinno spowodować, że inwestycje regionalne inwestorów zagranicznych będą koncentrowały się na rynku polskim, co oznaczać będzie również większe wykorzystywanie polskiej infrastruktury depozytowo-rozliczeniowej.

• Budowa regionalnego centrum obrotu kapitałowego w Warszawie w perspektywie kilku lat, tzn. w horyzoncie przyjętym dla planowania strategicznego w tym dokumencie, jest przedsięwzięciem trudnym i złożonym, ale należy podjąć starania dla jego realizacji.

Działania realizowane:

• Obecnie KDPW buduje swoją pozycję i wspiera budowę pozycji rynku w Warszawie jako międzynarodowego centrum budując, rozwijając i eksploatując wspólne z innymi centralnymi depozytami w Europie połączenia operacyjne umożliwiające notowania papierów wartościowych zagranicznych emitentów na naszym rynku (istniejące połączenia: KELER, OeKB, Clearstream, Euroclear), tzw. linki FoP.

15

Cele strategiczneCel 1: Udział w budowie centrum regionalnego w zakresie

obrotu kapitałowego (II)

• Prowadzone są prace w kierunku harmonizacji i standaryzacji produktów i usług w celu stworzenia

lepszych warunków wchodzenia na rynek polski dla zagranicznych emitentów.

Działania do zrealizowania:

• Pewien stopień uczynienia z rynku polskiego centrum (hub) dla regionu może być skutkiem realizacji

programu integracji z innymi systemami europejskimi, przez które realizowane są transakcje

transgraniczne – takie rozwiązanie może zwiększyć popyt na polskim rynku i przyciągnąć na nasz rynek

kolejne spółki z naszego regionu.

• Należy przyjąć postawę ciągłego, aktywnego monitorowania, szukania i kreowania możliwości uczynienia

z polskiego rynku kapitałowego centrum obrotu dla spółek z naszego regionu (choć nie tylko), skupionego

wokół podstawowych instytucji infrastrukturalnych, tj. GPW i KDPW.

16

Cele strategiczneCel 2: Harmonizacja międzysystemowa (I)

Założenia:

Warunkiem absorpcji inwestycji transgranicznych w Polsce jest:

Harmonizacja międzysystemowa (prawo, procedury i regulacje instytucji, standardy i praktyki).

Przy spełnieniu tego warunku połączenie między systemami może funkcjonować w praktyce (obsługiwać

transakcje transgraniczne w dowolnych instrumentach finansowych). Nie jest to warunek wystarczający dla

wzbudzenia strumienia inwestycji, ale jest niezbędny. Harmonizacja międzysystemowa jest zadaniem

bardzo skomplikowanym, gdyż nawet nieliczne odmienności między rynkami tworzą bariery dla

formowania się wspólnego rynku usług finansowych (rynku jednolitego), w tym usług zapewnianych przez

instytucje infrastruktury depozytowo-rozliczeniowej.

17

Cele strategiczne Cel 2: Harmonizacja międzysystemowa (II)


• Priorytetem jest harmonizowanie zasad funkcjonowania rynku polskiego w dziedzinie prowadzenia

centralnego depozytu, rozrachunku i rozliczania i w dziedzinach ściśle z tymi zagadnieniami związanych

(np. do tej ostatniej kategorii należy wprowadzenie na grunt polski stosunków powierniczych w zakresie

obrotu instrumentami finansowymi, zwłaszcza udziałowymi).

• Program ten należy realizować przez dokonywanie zmian w prawie, regulacjach i standardach; proces ten

powinien być inspirowany przez Krajowy Depozyt, który ma w tym zakresie niezbędne zasoby i

kompetencje.

18

Cele strategiczneCel 3: Uzyskanie faktycznej zdolności do współpracy operacyjnej z innymi systemami europejskimi oraz zdalnego uczestnictwa innych

zagranicznych instytucji finansowych (I)

Założenia:

• Zdolność do współpracy operacyjnej (interoperability) KDPW, spełniającej wymogi

efektywności i bezpieczeństwa będzie mieć istotny wpływ na szanse rozwojowe polskiego

rynku. Należy przez to rozumieć nie tylko zdolność po stronie KDPW jako spółki, ale całego

systemu (łącznie z uczestnikami) – polega ona na zapewnieniu efektywniejszej i standardowej

obsługi dla inwestorów międzynarodowych, lokujących środki na rynku polskim.

• Problemy powstające przy konstruowaniu i wdrażaniu „interoperability” oraz zdalnego

uczestnictwa dotyczą przede wszystkim sfery depozytowej, ponieważ wiąże się to z

przechowywaniem aktywów i ich ochroną. W mniejszym stopniu, m.in. ze względu na nieco

mniejsze uwikłanie prawne, dotyczy to działalności w sferze rozliczania transakcji (clearing).

Jednak w tej sferze dużym problemem jest zarządzanie wzajemnym ryzykiem

rozliczeniowym.

• Nabycie takiej zdolności jest koszto- i czasochłonne. Dlatego też wskazane jest przy

podejmowaniu współpracy przeprowadzanie analizy potencjalnych korzyści.

19


zagranicznych instytucji finansowych (II)


• Należy kontynuować prace zmierzające do uzyskania interoperability między KDPW a innymi systemami depozytowymi w

celu rozszerzenia dostępu inwestorów zagranicznych do rynku polskiego oraz tworzenia warunków dla zdalnego uczestnictwa

instytucji finansowych w KDPW.

• Prace te będą zarazem najlepszą metodą dla opracowania działań harmonizacyjnych, gdyż wiele problemów jest

zauważalnych dopiero przy praktycznym konstruowaniu połączenia międzysystemowego.

• Podejmowanie starań prowadzących do eliminacji barier prawno – podatkowych.

• Głównym wyznacznikiem interoperability jest zdolność współdziałających ze sobą systemów do wykonywania rozliczeń

transakcji na zasadzie jednoczesności (wzajemnego uwarunkowania) płatności i transferu instrumentów finansowych (link

DvP).

• Zbudowanie linku DvP służy poszerzeniu możliwości dostępu do danego rynku przez inwestorów międzynarodowych, a

zatem może przynieść wzrost płynności na rynku krajowym.

20


zagranicznych instytucji finansowych (III)

Problem rozliczeń pieniężnych:

• Jednym z istotnych warunków wdrożenia i efektywnego wykorzystywania przez uczestników rynku linku

DvP w postaci połączenia między KDPW a instytucjami centralnymi albo zdalnym uczestnikiem jest

posiadanie przez strony połączenia zdolności do wykonywania niektórych czynności w obrocie

płatniczym, w sposób analogiczny do wykonywania tego rodzaju czynności przez banki.

• Rozwiązanie to umożliwia stronom transakcji transgranicznej rozliczenie się w oparciu o zasadę DvP.

• „Access and Interoperability Guide”, zawierający szczegółowe ustalenia w zakresie dostępu i

interoperability pomiędzy instytucjami infrastruktury w Europie, wydany na podstawie podpisanego w

2006 roku przez wszystkie instytucje infrastruktury europejskiej dokumentu „Code of Conduct”, podkreśla

istotne znaczenie możliwości prowadzenia działalności bankowej w ograniczonym zakresie przez

centralny depozyt dla jego konkurencyjności w kontekście współpracy operacyjnej z innymi instytucjami

infrastruktury.

• Powyższe rozwiązanie może jednak rodzić również nowe rodzaje ryzyka oraz koszty, co powinno być

szczegółowo przeanalizowane przed ewentualnym uruchomieniem powyższych funkcji.

21

Cele strategiczne Cel 4: Zmiany w akcjonariacie

Zważywszy na kwestie przedstawione w „uwarunkowaniach wewnętrznych”, celowe jest

jakościowe i ilościowe wzmocnienie reprezentacji odbiorców podstawowych usług dostarczanych

przez KDPW w jego akcjonariacie.

Powyższe rozwiązanie może przynieść następujące korzyści:

1. zachowanie kontroli krajowych instytucji, mających w pierwszym rzędzie na uwadze

rozwój lokalnego rynku kapitałowego w koniecznej integracji z rynkiem europejskim,

nad wykonywaniem kluczowych dla rynków usług,

2. polepszenie interakcji między dostawcą a odbiorcą usług,

3. minimalizację ryzyk związanych z ewentualnym wejściem kapitałowym inwestora

strategicznego z zagranicy.

22

Cele strategiczne Cel 5: Ustabilizowanie modelu finansowego KDPW jako

organizacji not-for-profit oriented (I)Założenia:

• Krajowy Depozyt powinien być instytucją, której działalność jest dochodowa, jednakże jej celem, ze

względu na misję wykonywaną na rynku kapitałowym, nie powinna być maksymalizacja zysku (not-for-

profit oriented).

Określenie modelu finansowo-biznesowego jako not-for-profit oriented determinuje decyzje podejmowane

w odniesieniu do polityki kształtowania opłat za usługi ograniczającej osiąganie nadmiernych zysków

• Głównymi wyznacznikami polityki opłat a także polityki w stosunku do wypracowanego przez spółkę

zysku powinny być:

- konieczność pokrycia przychodami operacyjnymi bieżących kosztów operacyjnych działalności,

- finansowanie potrzeb rozwojowych KDPW jako operatora systemu depozytowo-rozliczeniowego,

- konieczność sprostania regulacjom związanym z adekwatnością kapitałową instytucji finansowych, m.in.

w związku z członkostwem w izbach rozliczeniowych i ustanowieniem CCP,

23

- konieczność uniknięcia sytuacji, w której usługi KDPW są droższe, niż usługi świadczone przez

porównywalne (co do przedmiotu działalności) organizacje działające na porównywalnych rynkach, a

także zapobieżenia sytuacji, w której regulowanie wysokości opłat za wykonywane usługi ograniczyłoby

realizację potrzeb określonych powyżej.

Działania realizowane:

1. Przeprowadzanie, z początkiem roku, obniżki opłat w przypadku osiągania przez spółkę w roku

poprzednim zysku operacyjnego.

2. Uwzględniania w polityce opłat wielkości i tytułów dla opłat w porównywalnych instytucjach

zagranicznych, obsługujących rynki o podobnej wielkości, na podstawie odpowiednich miar odniesienia i

ich systematycznego monitorowania.


organizacji not-for-profit oriented (II)

24

3. Monitorowanie zmieniających się regulacji odnośnie do adekwatności kapitałowej (zwłaszcza w

świetle widocznego już w UE podejścia do różnicowania wymagań w zależności od ryzyk i funkcji

instytucji finansowych).


1. Uwzględnienia w polityce opłat rzeczywistych kosztów poszczególnych usług (projekt controlling’u

finansowego).

2. Przestrzeganie zasady stosowania opłat za wszystkie świadczone usługi.


organizacji not-for-profit oriented (III)

25


organizacji not-for-profit oriented (IV)

Podsumowanie

W efekcie konsekwentnej realizacji powyższych działań polityka opłat, w związku z przyjętym modelem

finansowo-biznesowym, będzie określana w oparciu o kryteria ekonomiczne.

Polityka opłat i kształtowania zysku zgodnie formułą niemaksymalizowania zysku (not-for-profit oriented)

uzasadnia także podejmowanie się przez KDPW S.A. usług niewynikających wprost z misji KDPW, choć

związanych z nią poprzez generowanie wartości dla uczestników rynku kapitałowego, w celu

dywersyfikacji źródeł przychodów, niezbędnej na rynku konkurencyjnym i pożądanej dla

zoptymalizowania zarządzania kosztami i przychodami.

26

Cele strategiczne Cel 6: Wzbogacenie się o nowe funkcjonalności

Założenia:

W interesie spółki i uczestników systemu leży podnoszenie jakości i zakresu usług świadczonych w

ramach misji KDPW.

Może to być zapewnione przez:

• Unowocześnianie sposobu świadczenia usług dotychczas wykonywanych,

• Dodanie nowych technik i możliwości działania, zasadniczo zwiększających wartość usługi,

• Udostępnienie nowych usług, w tym również usług dających tzw. wartość dodaną względem usług

podstawowych (value added services, jako korelat dla core services), przynoszących korzyści

uczestnikom rynku kapitałowego.

27

Cele strategiczne Cel 6: Wzbogacenie się o nowe funkcjonalności:

Modernizacja usług przez zmiany systemu ITZałożenie:

• Uniknięcie sytuacji, w której brak zmian w obszarze technologicznym, odpowiadających na zmieniające się

oczekiwania uczestników rynku dotyczące sposobu wykonywania operacji, stanie się barierą dla rozwoju rynku.


• Zmiana obecnie stosowanych rozwiązań w systemie informatycznym, umożliwiającym podstawową działalność

operacyjną według najlepszych standardów.

• Konieczność dbania o równomierny i zintegrowany rozwój całego systemu KDPW, rozumianego jako system

realizowania operacji depozytowych i rozliczeniowych zarówno w KDPW, jak i po stronie uczestników.

• Dostosowywanie wymagań technologicznych do indywidualnych potrzeb biznesowych uczestników KDPW.

• Prowadzenie działań modernizujących infrastrukturę techniczną i technologiczną w ścisłym związku z

osiągnięciem interoperability i stworzenia możliwości zdalnego uczestnictwa w systemie KDPW.

28

Cele strategiczne Cel 6: Wzbogacenie się o nowe funkcjonalności:

Członkostwo w zagranicznych izbach rozliczeniowych


Wskazane jest doprowadzenie do powiązania KDPW z rynkami zagranicznymi na zasadzie członkostwa

KDPW w zagranicznych izbach rozliczeniowych w charakterze uczestnika rozliczającego (clearing member) o

ile potwierdzi to analiza takiego połączenia prowadzona z punktu widzenia korzyści i zagrożeń dla misji

KDPW, a więc dla szans rozwojowych polskiego rynku kapitałowego. Wiązać się to będzie między innymi z

koniecznością spełnienia warunków podmiotowych, od których zależy powstanie takiej relacji w stosunku do

zagranicznych izb rozliczeniowych. W tym kontekście istotne będą również prace związane z wykonywaniem,

w ograniczonym zakresie, funkcji bankowych przez KDPW.

29

Cele strategiczne Cel 7: Dostosowanie obecnego modelu CCP do modelu CCP opartego na prawnej odpowiedzialności za zobowiązania (I)

Założenie dotyczące celu strategicznego:

• Standardy europejskie – tworzone przez ESCB-CESR – dla sfery usług rozliczeniowych są w trakcie

tworzenia. Jeżeli standardy te, określające bezpieczne prowadzenie usług rozliczeniowych będą

skierowane do wszystkich Izb Rozliczeniowych, nie tylko do tych które są CCP stosującymi nowację, to

spełnianie tych standardów powinno określić w dostatecznym stopniu wiarygodność Izby Rozliczeniowej.

• Jeżeli takie standardy zostaną ustanowione tylko dla instytucji będących CCP – stosujących nowację, to ze

względu na to, że należy stworzyć warunki dla postrzegania KDPW przez uczestników międzynarodowego

obrotu jako wiarygodna Izbę Rozliczeniową, przekształcenie w CCP stosujące nowację powinno zostać

zrealizowane.

30

Cele strategiczne Cel 7: Dostosowanie obecnego modelu CCP do modelu CCP opartego na prawnej odpowiedzialności za zobowiązania (II)


• Należy przeprowadzić tę zmianę w sposób najbardziej efektywny, a zarazem umożliwiający uznanie

KDPW na rynku międzynarodowym za CCP. Problem CCP, nawet po jego formalnym ustanowieniu,

jest bowiem również problemem zmiany percepcji. Nie ma natomiast problemu konieczności

dokonania zmian zasad i praktyk w dziedzinie rozliczeń (clearing) i zarządzania ryzykiem.

• Należy przeprowadzić analizę korzyści, kosztów i zagrożeń, jakie wiązałyby się z powyższym

rozwiązaniem.

31

Cele strategiczne Cel 8: Zmiany struktury korporacyjnej KDPW (I)

• Mając na uwadze prowadzone aktualnie przez Komisje Europejską prace nad dokumentem „Code of

Conduct”, którego jednym z elementów jest niewiązanie w pakiety świadczonych usług (unbundling) oraz

podnoszonego w przeszłości przez ECB problemu separacji usług depozytowych od ryzyka ponoszonego

przez CCP, w przypadku jego ustanowienia, mogą powstać przesłanki do prawnego rozdzielenia usług

depozytowych i rozliczeniowych.

• Przyszłe rozwiązanie organizacyjne powinno zapewniać utrzymanie zasady, że o strategicznych

kierunkach rozwoju regulacji i technologii w dziedzinie rejestrowania i rozliczania instrumentów

finansowych decyduje ten sam organ (te same organy) korporacyjny a także utrzymanie integralności

operacyjnej clearing i settlement dla rynku kasowego. Sugeruje to zaimplementowanie struktury

holdingowej.

32

Cele strategiczne Cel 8: Zmiany struktury korporacyjnej KDPW (II)

• W razie nie podtrzymywania przez ECB konieczności prawnej separacji ryzyk CCP funkcjonującego w

oparciu o prawną odpowiedzialność za zobowiązania od funkcji depozytowych oraz braku wymagań, dla

osiągnięcia niewiązania w pakiety świadczonych usług (unbundling) separacji prawnej podmiotów je

świadczących, należałoby dążyć do zachowania status quo w zakresie ram organizacyjnych działalności

depozytowo-rozliczeniowej, tj. zachować obecny model „monistyczny” – jednego podmiotu

odpowiedzialnego za wykonywanie zadań w zakresie depozytu i rozliczeń transakcji.

• Rozstrzygnięcia w zakresie zarówno decyzji o przyjęciu przez KDPW odpowiedzialności kapitałem

własnym za rozliczenia transakcji, jak i rozwiązań organizacyjnych i kapitałowych, powinny być podjęte

na podstawie ostatecznie sformułowanych standardów europejskich co do clearing’u i opracowania

Interoperability Framework w ramach prac nad tworzonym „Code of Conduct”, lecz nie wcześniej niż z

końcem 2007 r. Aby móc efektywnie wdrożyć te decyzje, do tego czasu należy przygotować infrastrukturę

prawną dla takich przekształceń przez przeprowadzenie zmian w regulacjach określających

funkcjonowanie KDPW S.A.

33

Podstawowe ramy czasowe i zależności dotyczące realizacji celów strategicznych (I)

Cele strategiczne, które są de facto realizowane i ta realizacja powinna być kontynuowana, a jej zakres poszerzany:

- Cel 1:Udział w budowie centrum regionalnego w zakresie obrotu kapitałowego. Czas realizacji: proces ciągły.

- Cel 2:Harmonizacja międzysystemowa. Czas realizacji: proces ciągły.

- Cel 3:Uzyskanie faktycznej zdolności do współpracy operacyjnej z innymi systemami europejskimi oraz zdalnego

uczestnictwa innych zagranicznych instytucji finansowych w dziedzinie depozytu i rozliczeń. Czas realizacji:

proces ciągły (warunkiem zewnętrznym są odpowiednie zmiany w prawie).

- Cel 5:Ustabilizowanie modelu finansowego KDPW jako organizacji not-for-profit oriented. Czas realizacji:

proces ciągły, lecz zarazem: Oprzyrządowanie procesu przez wdrożenie controlling’u do końca 2006 r.

- Cel 6:Wzbogacenie się o nowe funkcjonalności:

– modernizacja usług przez zmiany systemu IT. Czas realizacji: zgodnie z odrębnym

harmonogramem,

– członkostwo w zagranicznych izbach rozliczeniowych. Czas realizacji celu:

rozpoczęcie realizacji o ile będzie takie zapotrzebowanie ze strony polskich instytucji finansowych.

34

Podstawowe ramy czasowe i zależności dotyczące realizacji celów strategicznych (II)

Cele strategiczne, które ściśle zgodnie z definicją tych celów powinny być

zrealizowane/osiągnięte zależnie od ukształtowania się w tym zakresie rozwiązań,

standardów ustalanych obecnie w Europie, lecz nie wcześniej niż z końcem 2007 r.:

- Cel 7: Dostosowanie obecnego modelu CCP do modelu CCP opartego na prawnej

odpowiedzialności za zobowiązania.

-Cel 8: Zmiany struktury korporacyjnej KDPW.

- rozstrzygnięcia w sprawie uzyskania zdolności do wykonywania niektórych czynności

bankowych (analogicznych do bankowych), tj. zgodnie z omówieniem na str. 20, jako

element celu strategicznego nr 3.

załącznik do uchwały Rady Nadzorczej KDPW S.A. nr 25/258/06 z dnia 13 września 2006 r.

Documents

Transcript of załącznik do uchwały Rady Nadzorczej KDPW S.A. nr 25/258/06 z dnia 13 września 2006 r.