Document number 1

Wzrost organiczny i konkurencja o klienta na uwolnionym rynku energii Warszawa, 20 czerwca 2007

Document number 2

Najlepsi gracze sektora rozwijają się wykorzystując 6 dźwigni budowania wartości

Źródło: Roland Berger

Dźwignie budowania

wartości

Wzrost poprzez fuzje i przejęcia

Równoważenie i dywersyfikacjałańcucha wartości

Sprzedaż aktywów niestrategicznych

„Konwergencja elektryczności i gazu"

Wzrost organiczny

Doskonałość operacyjna

Document number 3

Orientacja na klienta jest motorem dla wszystkich działań organicznego wzrostu

Źródło: Roland Berger

1 2 3

Rozwój rynku / otoczenie rynku

DLA KOGO? CO? JAK?

DLACZEGO?

Bezpośredni wpływ Informacja zwrotna

Segmentacja rynku

zaawansowana

Rozwój produktów/ usług

innowacyjne

Wybór kanałów sprzedaży

efektywne

Branding

selektywny

Document number 4

Zarówno w segmencie B2C, jak i B2B, marża jest najważniejszym czynnikiem decydującym o konstrukcji docelowego portfela klientów

Źródło:

Segmentacja B2C Segmentacja B2B

Lojalni Obserwatorzy Polujący

0% 50% 80% 91% 95% 100%

• Pozostają lojalni nawet w przypadku wyższych cen/ wzrostu marż

• Szukają atrakcyjnego stosunku cen do usługi

• „Polowanie” na ceny i zakres usług

• Zmiany niezależne od zmian cen

Udział w rynku (Rynek podstawowy)

Marża brutto [EUR/MWh]

Klienci nieaktywni

Aktywnie negocjujący

klienci

Duzi, doświadczeni

klienci

Niski Średni Wysoki

Niska

Wysoka

Marża brutto [EUR/ MWh]

Poziom zaawansowania w negocjowaniu warunków

Document number 5

Klienci B2C cechują się różnymi stylami zachowań – ich wrażliwość cenowa może być aktywnie kształtowana

Źródło:

Wrażliwości cenowa Trzy główne rodzaje klientów

Cena/ marża

Lojalni Obserwatorzy Polujący

Jaki jest optymalny udział w rynku?

Udział rynkowy

Wartość klienta

Polujący • Aktywnie szukający okazji• Duża motywacja do częstych zmian

dostawcy

Obserwa-torzy

• Szukający ofert o przekonującej relacji cena/ jakość usługi

• Zmieni dostawcę, jeśli będzie uaktywniony, np.:

– Zawiedziony przez obecnego dostawcę

– Otrzyma bezpośrednio atrakcyjniejszą ofertę

Lojalni • Niskie zainteresowanie zmianami dostawcy lub prawdziwa lojalność w stosunku do obecnego (lokalnego) dostawcy

• Brak zmian – nawet w przypadku wzrostu cen

B2C

Document number 6

Czynniki sukcesu w detalu różnią się dla obecnych graczy rynkowych i nowo-wchodzących

Typowe kroki w procesie zmiany Strategia dotychczasowych graczy

• Utrzymanie satysfakcji klientów i podtrzymywanie ich lojalności (koncentracja na klientach o wysokiej wartości)

• Warunek konieczny: nieskazitelna jakość usług, aby uniknąć zakłóceń we współpracy

• Osiągnięcie pozytywnego wizerunku w oczach klienta w obszarach: oferowane usługi, stosunek ceny do jakości, itp.

Strategia nowo-wchodzących

• Aktywizacja potencjalnych klientów– Agresywne działania marketingowe– Marketing bezpośredni

• Przekonanie klienta poprzez wzbudzenie zaufania (niezawodność, znacząco niższe ceny, konkurencyjna oferta)

• Warunek konieczny: efektywne procesy i nieustanna presja na koszty

• Warto wiedzieć: wśród zmieniających dostawcę większość to klienci o niskiej wartości

Aktywizacja

Informacja

Decyzja

Wybór

• Aktywizacja przez np.:– Zakłócenia/ błędy w relacji z

klientem: niezadowolenie– Bodźce zewnętrzne (marketing,

polityka, prasa, …)– Przeprowadzkę

• Poszukiwanie nowych dostawców i informacji o nich

• Decyzja o zmianie

• Wybór dostawcy: cena głównym kryterium

B2C

Document number 7

Klienci B2B, w porównaniu do klientów B2C, zachowują się bardziej profesjonalnie i są bardziej wrażliwi cenowo

Źródło:

Zastosowanie modelu klienta B2C w segmencie B2B Charakterystyka segmentu

Udział typów klientów

Wielkość klienta [TWh]

Lojalny

Obserwator

Małefirmy

Średnie firmy

Dużefirmy

Lojalny

Obserwator

Polujący

Obserwator

PolującyPolujący

• Klienci B2B kierują się głównie stosunkiem cena/jakość

• Stale starają się optymalizować koszty

• Znają / starają się poznawać tajniki dystrybutorów i sprzedawców energii

• Mniejsi klienci o relatywnie mniejszym udziale energii w ich kosztach są bardziej podatni na marketing relacyjny

• Wraz ze wzrostem klienci zdobywają większą wiedzę o rynku i żądają bardziej innowacyjnych, zaawansowanych rozwiązań energetycznych – są świadomi faktu iż dostarczane jest im tzw. „commodity”, a konkurowanie odbywa się na bazie ceny i usług zwiększających wartość dla klienta

B2B

Document number 8

Czynniki sukcesu w segmencie B2B są podobne dla graczy obecnych na rynku i nowo-wchodzących - liczą się: cena, cena, cena i usługi

B2B

Mali klienci B2B Średni klienci B2B Duzi klienci B2B

• Cena

• Innowacyjne, zaawansowane oferty

• Selektywne wprowadzanie na rynek indywidualnych rozwiązania

• Elastyczność i przygotowanie na szybką odpowiedź wobec konkurencji

„Klienci masowi" „Klienci indywidualni"

• Wspomaganie lojalności klienta

• Używanie aspektów emocjonalnych

• Oferowanie łatwych w zrozumieniu produktów i usług

• Oferowanie innowacyjnych, lecz wystandaryzowanych, produktów i usług

• Konkurencyjne ceny i doskonałe produkty energetyczne

• Kierowanie produktów i informacji o nich do klientów własnych i konkurencji

• Niezawodność dostaw

Document number 9

Centrica jest przykładem sukcesu przy wykorzystaniu dźwigni wzrostu organicznego

Źródło: OFGEM, MORI, EA Electricity Industry Review

1) Detal i mali klienci biznesowi (mały klient biznesowy = 2,2 mln. klientów)2) Całkowita liberalizacja rynku elektryczności od maja 1999 (zaczęta we wrześniu 1998)

Udział rynkowy w Wielkiej Brytanii [%]1)

1111 10 10 10 12 13

10 14 14 16 16

17 16 16 15 14 13 13

13

1514 15

18

23

19

2002

1

23

22

16

2003

1

20

1999

1

15

26

20

2000

1

17

24

19

2001

11

7

27

24

21

15

2004

1

22

21

15

2005

1

22

20

15

17

2006

PowerGen

Centrica

Scottish Power

npower

Scottishand Southern

Edf

Inni

100% = 26,2 mln. klientów