Wyzwania oraz najlepsze wzorce w zakresie organizacji ... · 10% 12% 14% 16% 18% Wielka Brytania...

© 2008 Deloitte Business Consulting S.A. Wszelkie prawa zastrzeŜone

Wyzwania oraz najlepsze wzorce w zakresie organizacji funkcji back office w bankach - badanie Deloitte, magazynu HBRP, miesięcznika

finansowego BANK pod patronatem ZBP .

Warszawa, 19.06.2008


Wiedzę o trendach w zakresie organizacji funkcji back office czerpiemy z cyklicznych badań prowadzonych przez biura Deloitte na świecie. W Polsce przeprowadziliśmy pierwsze tego typu badanie

W badaniu udział wzięło:

54%polskiego rynku*

Opracowane przez Deloitte ankiety wypełniane były:

•Podczas spotkań z konsultantami Deloitte

•Via Internet

•Podczas wywiadów prowadzonych przez Pentor oraz Partnerów badania

NASZA WIEDZA O TRENDACH ŚWIATOWYCH BADANIE ORGANIZACJI BACK OFFICE - EDYCJA PO LSKA

Celem badania było opracowanie raportu oddającego:

•Kompleksowy oraz wieloaspektowy obraz działalności back office w bankach

•Stopień zaawansowania banków w odniesieniu do światowych trendów,

=

Badania Deloitte przeprowadzone na dojrzałych rynkach na świecie: „LoanAdministration Processes – Best

Practices / Benchmarking Study”

Badania przeprowadzone są w formie wywiadów z:

•Największymi bankamikomercyjnymi

•Największymi dostawcami systemów wspierających obsługęprocesów

Na tej podstawie formułowane sątrendy oraz najlepsze

rozwiązania zaobserwowane na dojrzałych rynkach finansowych

•22 Banki komercyjne

•49 banków spółdzielczych

Organizatorzy badania:

* mierzonego wartością aktywów banków komercyjnych


•Prognozy na kolejne pięć lat odnośnie wzrostu gospodarczego, wzrostu płac i wydatków gospodarstw domowych rysują się bardzo optymistycznie

•Wzrośnie teŜ skłonność klientów do zadłuŜania się – prognozuje się, Ŝe wzrost sprzedaŜy kredytów konsumpcyjnych w latach 2008 – 2012 będzie wynosił od 15 do 22%

•Prognozy wykazują, Ŝe w 2015 roku stosunek kredytów konsumenckich do PKB wyniesie przy scenariuszu optymistycznym 12% (IBnGR)

16%

14% 14%

13%

10%

7%6%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

Wie

lka

Bry

tania

Irla

ndia

Portug

alia

Finla

ndia

Nie

mcy

Fra

ncja

Polska

Udział wartości kredytów konsumpcyjnych w stosunku

do PKB dla poszczególnych krajów (2006)

Źródło: Datamonitor, EBC

49,453,4

56,2

61,9

69,9

79,5

0

20

40

60

80

VI 2

005

XII 200

5

VI 2

006

XII 200

6

VI 2

007

XII 200

7

Źródło: EBC

Kredyty konsumpcyjne dla gospodarstw domowych

(mld PLN)

Rynek kredytów konsumpcyjnych zanotował w ostatnim czasie gwałtowny wzrost. Prognozy do 2012 roku wskazują na jego dalszy dynamiczny rozwój


Podobna charakterystyka cechuje rynek kredytów hipotecznych

•SprzedaŜ w 2008 powinna wzrosnąć o 13% w porównaniu z wartością z roku 2007

•Szacuje się, Ŝe w 2011 wartość kredytów hipotecznych wyniesie 245 mld zł (IBnGR)

118,12

20,2529,67

35,87

50,67

78,29

0

20

40

60

80

100

120

140

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Źródło: Intellinet

Wartość portfela kredytów hipotecznych udzielonych

klientom indywidualnym (PLN mld)

Źródło: Datamonitor

101,60%

83,80%

51,30%

32,5%

11,6% 10,8% 7,4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Holan

dia

Wlk. B

ryta

nia

Niem

cy

Fra

ncja

Cze

chy

Węg

ry

Polsk

a

UE = 49% (średnia)

Udział wartości kredytów hipotecznych w stosunku

do PKB dla poszczególnych krajów (2005)


Dynamiczny rozwój sprzedaŜy kredytów detalicznych w Polsce zmusiłbanki do wdroŜenia zmian ….

67% banków* (49% wg aktywów**) Centralizacja funkcji BO

19% banków* (34% wg aktywów**)


Kompleksowa automatyzacja procesów

Digitalizacja dokumentacji

67% banków* (48% wg aktywów**)Centralne archiwum

dokumentów

* Banki komercyjne działające na Polskim rynku.** Rynek mierzony wartością sumy aktywów banków komercyjnych działających na polskim rynku.


.. ale w dalszym ciągu identyfikowanych jest wiele nieefektywności



52% banków* (70% wg aktywów**)Konieczność manualnego sporządzania dokumentacji

Niska jakość dokumentacji gromadzonej po stronie front

office43% banków* (43% wg aktywów**)

Brak całkowitej automatyzacji systemu

Brak automatycznych interfejsów pomiędzy

poszczególnymi systemami



WdraŜanie zmian w zakresie organizacji funkcji back office realizowane jest w róŜnym tempie


Poz

iom

cen

tral

izac

ji fu

nkcj

i bac

k-of

fice

Stopie ń automatyzacji procesu kredytowego

19% banków*

62%banków*

19% banków*

30% wg aktywów**

Nis

ki

Wysoki

34% wg aktywów**

36% wg aktywów**

Niski

Wys

oki

ZAWANSOWANIE BANKÓW WE WDRA śANIU ZMIAN W ZAKRESIE ORANIZACJI KREDYTOWEJ FUNKCJI BACK OFFICE

Rynek bankowy podzielił się na trzy kategorie:

19% rynku (36% wg aktywów ) stanowią banki najbardziej zaawansowane

62% banków (30% wg aktywów) tworzy grupę, która jestw średnim stopniu zaawansowana

19% banków (34% wg aktywów) to grupa która planuje bądź jest w bardzo początkowym stadium wdra Ŝania

zmian


Adekwatnie do poziomu rozwoju organizacji rośnie jej efektywność…

EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJI BACK-OFFICE

5 914

1 491953

0

2 000

4 000

6 000

8 000

zaaw ansow ane średnio zaaw ansow ane przed zmianąwie

lkość

por

tfela

obs

ługi

wa

nego

pr

zez

1 p

raco

wni

ka B

O (

rocz

nie

)

Banki komercyjne z przewagą kredytów hipotecznych w portfelu

Banki komercyjne z przewagą kredytów konsumenckich w portfelu

10 817

5 411

1170

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

zaawansowane średnio zaawansowane przed zmianąwie

lkość

por

tfela

obs

ługi

wan

ego

prze

z 1

prac

owni

ka B

O (r

oczn

ie)

• Banki o przewadze portfela kredytów hipotecznych: pracownik banku zaawansowanegow proces zmian moŜe w ciągu roku administrować ponad 5 razy większym portfelem niŜ pracownik banku przed zmianą

• Banki o przewadze portfela kredytów konsumenckich: aby administrować tą samąwielkością portfela w banku zaawansowanym potrzeba ok. 10 razy pracowników back officemniej niŜ w banku przed wdroŜeniem zmian

• O tak znaczącej przewadze w efektywności przesądzają przede wszystkim dedykowane systemy, które du Ŝą część czynno ści realizuj ą automatycznie


… oraz maleje lista problemów, z którymi musi zmierzyć się bank

GŁÓWNE NIEEFEKTYWNOŚCI WSKAZYWANE PRZEZ BADANE BANKI

GRUPA I

banki najbardziej zaawansowane

GRUPA III

banki, które planuj ą bądź są w bardzo pocz ątkowym stadium

procesu zmiany

GRUPA II

banki o średnim stopniu zaawansowania

brak moŜliwości śledzenia postępu prac w procesie

brak automatycznych interfejsów pomiędzy systemami

nieuregulowane zasady komunikacji między pracownikami

nieformalny obieg dokumentacji

zbyt wiele ról zaangaŜowanych w realizację procesu

brak automatycznych interfejsów pomiędzy aplikacjami

brak systemów do digitalizacji dokumentacji

niska jakość dokumentacji kompletowanej po stronie front office

brak mechanizmów wczesnej kontroli kompletności dokumentacji

brak pełnej integracji danych pomiędzy systemami

brak moŜliwości automatycznego generowania dokumentacji kredytowej

potrzeba większej automatyzacji procesów monitorowania zabezpieczeń


Banki starają się nadąŜać za światowymi trendami. Część z nich jest z sukcesem wdraŜana…

Centralizacja back office Automatyzacja procesu

„Aktywne” punkty kontrolneProcesowanie „once and done”

Trendy w zakresie back

office

•Zmiana struktury organizacyjnej oraz reorganizacja procesów kredytowych –dedykowanie czynności administracyjnych o charakterze masowym i powtarzalnym do realizacji jednej centralnej jednostce

•Korzyści:

• efekt skali

• ułatwia zautomatyzowanie poszczególnych czynności

•Eliminacja / ograniczanie liczby czynności realizowanych manualnie poprzez wsparcie systemów dedykowanych do obsługi procesów kredytowych

•Korzyści:• automatyczna realizacja poszczególnych

czynności• płynny przepływ danych w procesie • zachowanie spójności danych pomiędzy

systemami• redukcja aplikacji wykorzystywanych w

procesie

•Procesowanie sprawy „za jednym podejściem” –kończenie realizowania czynności w tym samym cyklu co jej rozpoczęcie

•Podejście wymaga zwiększenia poziomu uniwersalizacji stanowisk

•Korzyści:

• wyeliminowanie czasu na „zapoznanie się z tematem” przez kolejną osobę w procesie

• wyeliminowanie czasu na przekazywanie i odbiór dokumentacji pomiędzy kolejnymi uczestnikami procesu

• redukcja ryzyka niezrealizowania sprawy

•Zwiększenie odpowiedzialności poszczególnych ról w procesie za realizacjęzadań

•Budowanie świadomości, Ŝe dana osoba jest odpowiedzialna za dany proces i nie ma innych uczestników, którzy mogą korygować ewentualne błędy i niedociągnięcia

•Korzyści:

• zwiększona produktywność

• krótszy czas realizacji cyklu procesu kredytowego

• lepsza jakość realizowanego procesu


… jednak wiele wciąŜ stanowi wyzwanie dla banków działających na polskim rynku

Digitalizacja dokumentów Self Service

Aktywna, systemowa kontrola dokumentacji

Jedno miejsce wprowadzania danych

Trendy w zakresie back

office

•Wykorzystanie systemowych checklist do kontroli kompletności i jakości dokumentacji w procesie kredytowym

•Kontrolowanie statusu dla dokumentówprzekazywanych pomiędzy poszczególnymi jednostkami

•Archiwizowanie wymaganej i kompletnej dokumentacji w scentralizowanej jednostce

•Korzyści:• wzrost jakości dokumentacji

wykorzystywanej w procesie

•Wykorzystywanie elektronicznych obrazów dokumentów do obsługi wniosków i administracji kredytem

•Archiwizowanie dokumentacji kredytowej oraz wygenerowanych w trakcie trwania procesu raportów w postaci elektronicznej na dyskach optycznych

•Korzyści:• niŜsze koszty archiwizacji dokumentacji

• łatwy dostęp do dokumentów

• szybsza realizacja procesu

•Udostępnienie klientom narzędzi umoŜliwiających samodzielną realizację spraw związanych z obsługą kredytu

•Korzyści:• inicjacja niektórych operacji przez klienta

(np.: dokonywanie pozaharmonogramowychspłat kapitału, inicjacja procesów odnowienia zaangaŜowania, zmiany danych adresowych, etc)

• elektroniczna komunikacja pomiędzy Bankiem a klientem (np. w sprawie spełnienia warunków umownych)

•Rejestrowanie pozyskanych danych w jednymmiejscu procesu, jak najbliŜej kroku ich pozyskania

•Korzyści:

• redukcja błędów

• wzrost jakości danych wykorzystywanych w procesie

• ograniczenie krąŜenia dokumentów w ramach organizacji


1. Centralizacja back office

2. Automatyzacja procesów

3. Aktywna, systemowa kontrola dokumentacji

4. Digitalizacja dokumentów

5. Aktywne punkty kontrolne

6. Self service klienta

Grupa IIBanki w trakcie

zmian

Grupa IBanki

zaawansowane

Grupa IIIBanki przed zmianą

Wybrane trendy

Ogólny obraz rynku wskazuje na główne obszary usprawnień, na których banki powinny skoncentrować szczególną uwagę…

•ponad 30% badanych banków wciąŜ nie dokonało centralizacji procesów back offiice i prawie połowa nie posiada centralnego archiwum dokumentacji

•niespełna 20 % badanych banków dokonało kompleksowej automatyzacji procesów i podobny odsetek wykorzystuje do realizacji zadań back office digitalizację dokumentów,

•badane banki w niewielkim stopniu wdroŜyły dedykowane aplikacje, które pozwalają na sprawny przepływ pracy w zakresie czynności back office i aŜ 50% z nich wskazuje na konieczność manualnej realizacji zadań,

•wprowadzane zmiany w sposobie realizacji procesów często nie prowadzą do minimalizacji punktów kontrolnych

•obserwowana organizacja pracy nie pozwala na zwiększanie uniwersalności stanowisk

•nie wykorzystujemy szansy na przeniesienie części pracochłonności związanej z realizacją procesu na klientów


..i opracować plan działania: zaprojektowanie i wdroŜenie docelowej organizacji back office uwzględniającej najnowsze trendy

ETAP 1: DIAGNOZA PRZYCZYN

NIEEFEKTYWNOŚCI

ETAP 2: ADAPTACJA NAJLEPSZYCH WZROCÓW

DO UWARUNKOWAŃ ORGANIZACJI

ETAP 3: ORGANIZACJA

DOCELOWA

•Zmiana sposobu organizacji pracy – podporządkowanie do specyfiki procesu

•Eliminacja czynności, które nie przynoszą planowanych efektów –zmiana podejścia do działania

•Automatyzacja czynnościrealizowanych ręcznie lub półautomatycznie

•Redukcja papierowej dokumentacji w procesie

•Skrócenie cyklu procesu przez zastosowanie podejścia „once and done”

•Ograniczenie liczby uczestników w procesie

•Uproszczone procesy i standardowe operacje

•Praca na dokumentach w formie elektronicznej

•Utrzymywanie korzyści skali

•Wysoka jakośćrealizowanych operacji

•Procedury, dokumentacja

•Procesy

•Organizacja

Line 1

Line 2

Label

Line 1

Line 2

Label

Line 1

Line 2

Label

Line 1

Line 2

Label

Line 1

Line 2

Label

Line 1

Line 2

Label

Line 1

Line 2

Label

Line 1

Line 2

Label

Line 1

Line 2

Label

Line 1

Line 2

Label

- 13 - © 2008 Deloitte Business Consulting S.A.

Nazwa Deloitte odnosi się do Deloitte Touche Tohmatsu, podmiotu prawa szwajcarskiego i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezaleŜne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu oraz jego Firm Członkowskich moŜna znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas.

Wyzwania oraz najlepsze wzorce w zakresie organizacji ... · 10% 12% 14% 16% 18% Wielka Brytania...

Documents

Transcript of Wyzwania oraz najlepsze wzorce w zakresie organizacji ... · 10% 12% 14% 16% 18% Wielka Brytania...