Wydział Organizacji i Zarządzania - edunice.pl…dzanie-Strategicz... · które je tworzą i...

Jzef Penc

PODSTAWY NOWOCZESNEGO ZARZDZANIA

PROJEKTOWANIE WARUNKW

ROZWOJU I STRATEGII ORGANIZACJI

D 2005

2

Prawdziwy rozwj nie moe polega na zwykym

gromadzeniu bogactw i monoci korzystania w

wikszym stopniu z dbr i usug, jeeli osiga si go

kosztem niedorozwoju wielkich rzesz i bez naleytego

uwzgldnienia wymiarw spoecznych, kulturowych i

duchowych istoty ludzkiej. (...) Doprawdy, taki model

rozwoju, ktry by nie szanowa i nie popiera praw

ludzkich, osobistych i spoecznych, ekonomicznych i

politycznych, cznie z prawami narodw i ludw, nie

byby godny czowieka.

Jan Pawe II,

Solicitudo rei socialis, nr 9 i nr 33.

Wprowadzenie

Dobrobyt i przyszo kadego narodu zale od umiejtnoci

gospodarowania, tj. waciwego wytyczania celw i zada oraz okrelenia i

zastosowania zasobw narodowych w taki sposb, by zapewni wysok

efektywno a jednoczenie prawo do korzystania wszystkim z osigni

narodowej ekonomiki, nauki i techniki.

Proces gospodarowania odbywa si oczywicie w caej strukturze

gospodarki narodowej, na kadym jej szczeblu zarzdzania. Stanowi ona ukad

stosunkw i organizacji, ktry ksztatuje prawa i regulacje rzdzce dziaalnoci

gospodarcz, determinuje prawa wasnoci czynnikw produkcji, rozdziela

uprawnienia do podejmowania decyzji, ustala bodce motywujce rne

podmioty gospodarcze, a w ostatecznoci rozstrzyga kwestie co, jak i dla kogo

ma by wytwarzane1. Najwaniejsz jednak rol w tym procesie, w jego

racjonalizacji i produktywnoci, odgrywa przedsibiorstwo, ktre, bez wzgldu

na obowizujcy w danym pastwie system ekonomiczny i polityczny, dokonuje

alokacji zasobw na podstawie racjonalnych przesanek i uycia tych zasobw do

osignicia moliwie najlepszego rezultatu (wartoci dbr i usug) w warunkach

istniejcych moliwoci i ogranicze, upowszechniajc kultur wzajemnej i

wsplnej odpowiedzialnoci ze wszystkimi interesariuszami (stakeholders) i

czc ekonomiczn dalekowzroczno z odpowiedzialnoci spoeczn2. W

przedsibiorstwie bowiem dziaa przedsibiorca, ktry potrafi robi rzeczy nowe,

bd stare, ale w inny, bardziej oszczdny, bardziej wydajny sposb, umiejtnie

czy czynniki produkcji w celu osignicia wyszej efektywnoci.

Przedsibiorca poszukuje zmian, reaguje na nie i wykorzystuje jej jako okazje,

tworzy on si nabywcz, wprowadzajc innowacje, ktre s specyficznym

narzdziem przedsibiorczoci, ktre nadaje zasobom nowe moliwoci

tworzenia bogactwa. Wprowadzajc innowacje, tworzy on si nabywcz, a nie

1 J. Penc, Leksykon biznesu, AW Placet, Warszawa 1997, s. 138 139. 2 Por. O. Bazzichi, Spoeczna odpowiedzialno przedsibiorstwa, Spoeczestwo nr 3, s. 496

497.

Wprowadzenie

4

ma wikszego zasobu w gospodarce ni sia nabywcza3.

Skuteczni przedsibiorcy, niezalenie od indywidualnej motywacji

(pienidze, wadza, ciekawo, pragnienie sawy, uznania itp.) tworz skuteczne

przedsibiorstwa, starajc si wytwarza co nowego, otwiera nowe

moliwoci, zmienia na lepsze istniejcy stan rzeczy. U podstaw ich dziaania

ley kreatywno, ktra jest zdolnoci czowieka do tworzenia, przy

wykorzystaniu dotychczasowej wiedzy i dowiadczenia, nowych myli,

pomysw i rozwiza4. Ta kreatywno pozwala tworzy innowacje, a take

materialne bogactwo z niematerialnej wiedzy, eliminowa stare produkty i

technologie, rynki i firmy, ktre je dostarczaj, a nawet tworzy nowe

przedsibiorstwa5.

Przedsibiorstwo stanowi historyczne uksztatowan form organizacji

czynnikw produkcji (ziemi, kapitau, pracy i wiedzy informacji)

funkcjonujc w zalenoci od panujcych w danym spoeczestwie stosunkw

produkcji, a szczeglnie stosunkw wasnociowych.

Przedsibiorstwo okrela si rnie w zalenoci od definiujcej je

dyscypliny nauki. Nauka prawa (art. 55 kodeksu cywilnego) okrela

przedsibiorstwo jako zesp skadnikw materialnych i niematerialnych

przeznaczonych do realizacji okrelonych zada gospodarczych. Skadniki te

tworz zorganizowany kompleks zdolny do spenienia okrelonej funkcji

transformacyjnej. Midzy nimi istnieje wi funkcjonalna o charakterze

celowym, poniewa maj suy prowadzeniu dziaalnoci produkcyjnej,

usugowej bd handlowej.

W sensie prawnym przedsibiorstwo obejmuje m.in.:

- firm (nazw), znaki towarowe i inne oznaczenia, ktre je indywidualizuj,

- ksigi handlowe,

- nieruchomoci i ruchomoci, w tym produkty i materiay,

3 P.F. Drucker, Innowacja i przedsibiorczo, PWE, Warszawa 1992, s. 39. 4 S. Sudo, Przedsibiorstwo, Dom Organizatora, Toru 2002, s. 34 35.

Wprowadzenie

5

- patenty, wzory uytkowe i zdobnicze, zobowizania i obcienia zwizane z

prowadzon dziaalnoci,

- prawa wynikajce z najmu i dzierawy lokali.

Przedsibiorstwo opiera swoj dziaalno na wyodrbnionym

kompleksie skadnikw majtkowych, odrbnie ewidencjonowanych i

bilansowanych, jest samowystarczalne pod wzgldem finansowym

(samofinansujce si ) oraz rozlicza si z rezultatw swej dziaalnoci. Jest ono

organizacj wyposaon w podmiotowo prawn, przy czym moliwe s tu trzy

rozwizania6:

- osobowo prawn posiada samo przedsibiorstwo pastwowe, spdzielcze,

spka z ograniczon odpowiedzialnoci, spka akcyjna;

- przedsibiorstwo samo nie wystpuje jako podmiot stosunkw prawnych,

lecz osoby fizyczne, dla ktrych przedsibiorstwo jest podmiotem ich praw,

np. zakad rzemielniczy, spka cywilna czy jednoosobowe

przedsibiorstwo prywatne;

- przedsibiorstwo nie posiada osobowoci prawnej, ma jednak zdolno

prawn i sdow, np. spka jawna, komandytowa, i komandytowo

akcyjna.

Nauka ekonomii z kolei definiuje przedsibiorstwo jako wzgldnie

autonomiczn organizacj dc do osignicia korzyci ekonomicznych i

skadajc si z co najmniej jednej jednostki regulujcej dziaalno gospodarcz,

np. poprzez decyzje co produkowa, ile paci za prac, po jakiej cenie

sprzedawa, z czego produkowa itd., oraz z co najmniej jednej jednostki

realizujcej materialne procedury gospodarcze, np. takich jak: produkcja,

sprzeda, transport, komunikacja, deponowanie i poyczanie pienidzy itd.7. W

znaczeniu ekonomicznym przedsibiorstwo jest wic jednostk prowadzc

5 Zob. S. Kwiatkowski, Przedsibiorczo intelektualna, PWN, Warszawa 2000, s. 8, M.

Marchesnay, Zarzdzanie strategiczne, Poltext, Warszawa 1994, s. 151. 6 J.A. ak, Spka cywilna w systemie zarzdzania gospodark, Lodart, d 2004, s. 18. Zob. take

Encyklopedia prawa, C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 489 i 612. 7 Przedsibiorstwo, : Encyklopedia biznesu, .t I, Fundacja Innowacja, Warszawa 1995, s. 694.

Wprowadzenie

6

dziaalno gospodarcz, motywowan chci uzyskania korzyci majtkowych a

majc na celu zaspokojenie potrzeb innych podmiotw ycia spoecznego przez

wytwarzanie produktw i (lub) wiadczenie usug, przy czym dziaalno ta

prowadzona jest samodzielnie na ryzyko waciciela (wacicieli)8.

W takim rozumieniu przedsibiorstwo jest samodzieln jednostk

techniczn, spoeczn i gospodarcz podejmujc z wasnej inicjatywy i na

wasny rachunek okrelon dziaalno produkcyjn, usugow lub handlow w

celu zaspokojenia potrzeb innych podmiotw spoecznych i osignicia dziki

temu okrelonych korzyci (zysku).

Tak okrelone przedsibiorstwo odznacza si nastpujcymi cechami9:

- jest powoane do ycia nie dla zrealizowania jakiego jednorazowego

przedsiwzicia, lecz dla prowadzenia dziaalnoci gospodarczej w sposb

trway (przez duszy czas);

- zaspokaja swoimi wyrobami lub (i) usugami potrzeby innych podmiotw

gospodarczych i innych instytucji lub osb fizycznych, stanowicych jego

klientw, a wic suy swemu otoczeniu;

- wymienia produkty lub (i) usugi z innymi jednostkami organizacyjnymi lub

osobami fizycznymi na zasadzie kupna sprzeday, co dotyczy take sfery

jego zaopatrzenia jak i sfery sprzeday wytwarzanych produktw i usug;

- posiada, pochodzce od waciciela (i), okrelone zasoby kapitaowe w

postaci dbr materialnych i wartoci niematerialnych oraz prawnych, a tym

samym przede wszystkim nabytych praw majtkowych (warto i nazwa

firmy, prawa do wynalazkw, licencji, patentw i znakw towarowych,

prawa do wieczystej dzierawy gruntu, prawa autorskie);

- posiada samodzielno decyzyjn co do charakteru swojej dziaalnoci,

stosunkw ze wiatem zewntrznym oraz w zakresie zaopatrywania si w

czynniki produkcji i ich wykorzystywania, a take swojej wewntrznej

organizacji; jest to jedna z najwaniejszych cech przedsibiorstwa okrelana

8 S. Sudo, Przedsibiorstwo, cyt. wyd., s. 39. 9 Tame, s. 41 42.

Wprowadzenie

7

nieraz jako zasada autonomii przedsibiorstwa. Przedsibiorstwo prowadzc

samodzielnie swoj dziaalno musi oczywicie uwzgldnia obowizujce

normy prawne;

- swoje koszty pokrywa uzyskiwanymi przychodami, co okrela si nieraz

jako zasad rwnowagi finansowej lub samofinansowania, bez czego nie

mogoby funkcjonowa przez duszy czas. Swj stan majtkowy wykazuje

w bilansie, a wynik finansowy w rachunku strat i zyskw;

- jest instytucj zarobkujc, tzn. dy do uzyskania ze swej dziaalnoci

okrelonych korzyci, w tym najczciej do maksymalizacji dochodowoci

zaangaowanego kapitau; to odrnia przedsibiorstwo od tych organizacji

gospodarczych, ktrych dziaalno nie jest nastawiona na zysk (non profit

organizations);

- prowadzi dziaalno na swoje ryzyko, tzn. liczy si z moliwoci

poniesienia strat, a nawet utraty swego kapitau;

- posiada osobowo prawn, ktr uzyskuje z chwil wpisania do krajowego

rejestru sdowego, co jednak zgodnie z polskim prawem nie dotyczy

przedsibiorstw bdcych spkami cywilnymi.

Przedsibiorstwo jest organizacj silnie zwizan z otoczeniem swego

dziaania, a wic systemem wbudowanym w wikszy system, z ktrym pozostaje

w cisej interakcji (por. rysunek 1). Organizacje za s systemami otwartymi,

ktrymi trzeba starannie zarzdza, aby zaspokoi i rwnoway ich wewntrzne

potrzeby i by przystosowa je do warunkw panujcych w otoczeniu, przy czym

akcent naley ka na osiganie dobrego dopasowania. Przedsibiorstwo zatem,

ze wzgldu na swe funkcje ekonomiczne i rol spoeczn, wymaga szczeglnie

skutecznego i sprawnego zarzdzania.

Kade przedsibiorstwo jako system sprzony z rnymi podsystemami

powinno suy nie tylko sobie, ale take dba o dobre stosunki z tymi

wszystkimi osobami i instytucjami, z ktrymi pozostaje w integracji. Powinno

postpowa etycznie i odpowiedzialnie wobec:

Wprowadzenie

8

- udziaowcw chroni ich wkady i zapewni im akceptowany poziom

zwrotu zainwestowanego kapitau;

- pracownikw dy do zapewnienia im godziwej pacy, dobrych oraz

bezpiecznych warunkw pracy i konkurencyjnych usug socjalnych, popiera

ich indywidualny rozwj i wykorzystanie posiadanych talentw, a take

stwarza im warunki dalszego doskonalenia zawodowego i rozwoju;

- klientw rozwija i promowa produkty i usugi, ktre oferuj im coraz

wysz warto ekonomiczn (economic value to the customer) w

kategoriach jakoci i ceny, utrzymywa z nimi cise kontakty i wcza ich

do wsppracy (marketing partnerski).

Fu

nkcje

zasila

nia

,

reg

ula

cji

i

inte

gra

cji

- pla

now

anie

- org

aniz

ow

anie

- m

oty

wo

wanie

- dosta

rczanie

info

rmacji

-

oce

na

i dora

dztw

o

- zatr

ud

nia

nie

- aw

an

sow

anie

- ra

ch

un

kow

o

- analiz

a

i kontr

ola

- koord

ynacja

dzia

a

- lo

gis

tyka

- kontr

olin

g

Fu

nkcje

pod

sta

wow

e

- prz

ygoto

wa

nie

pro

dukcji

- ste

row

anie

pro

dukcj

- gospod

ark

a

kadro

wa

- gospod

ark

a

maszyna

mi

i urz

dzenia

mi

- gospod

ark

a

mate

riao

wa

- zao

patr

ze

nie

- kontr

ola

pro

cesw

wytw

rc

zych

i ja

koci

- m

ark

eting

- pro

mow

anie

innow

acji

- pro

mow

anie

firm

y

Ele

me

nty

syste

mu:

- kie

row

nic

two,

kadra

,

pra

cow

nic

y

- te

ch

nolo

gia

- w

yposae

nie

tech

nic

zn

e

- zaso

by

info

rmacji

- prz

ed

mio

ty

pra

cy

- zaso

by

fina

nsow

e

- la

bo

rato

ria

i biu

ra

konstr

ukcyjn

e

- org

aniz

acja

pra

cy i p

rodukcji

- kultu

ra

org

aniz

acyjn

a

Oto

czenie

(wyj

cie

)

- w

yro

by

- usu

gi

- pie

ni

dze

- in

form

acje

- odp

ady

O

toczenie

(wej

cie

)

- lu

dzie

- pie

ni

dze

- suro

wce

- m

ate

riay

- ene

rgia

- w

iedza

- in

form

acje

- usu

gi

Prz

ed

si

bio

rstw

o

Za

rz

dza

nie

sprz

e

nie

zw

rotn

e

Sprz

enie

zw

rotn

e

Mecha

niz

my r

egula

cji

Wprowadzenie

9

Rysunek 1. Przedsibiorstwo jako system mikroekonomiczny

rdo: opracowanie wasne.

- spoecznoci lokalnej stawa si organizacj suc swemu otoczeniu,

dobrowolnie bra pod uwag wzgldy spoeczne i rodowiska w dziaalnoci

handlowej i stosunkach z zainteresowanymi stronami, inwestowa w kapita

ludzki oraz ochron rodowiska i nie wykorzystywa swojej pozycji

przewagi dla maksymalizacji wasnych korzyci.

Oznacza to, e przedsibiorstwo powinno odpowiada pozytywnie na

potrzeby i oczekiwania zrnicowanego otoczenia, rnych instytucji i osb,

ktre je tworz i zawiera ju w swej misji pewien poziom kultury

gospodarowania, ktra nie bdzie kojarzona ze szkodzeniem innym,

agresywnoci, podstpem i nieuczciwoci, a przeciwnie bdzie budzi

zaufanie, rozumiane jako wiara tych, ktrzy wchodz z nim w interakcje, e ma

ono odpowiednie kompetencje i prawo charakteru.

Stopie realizacji tych rnych oczekiwa wyznacza czy i w jakim

zakresie realizowana jest warto, ktr nazwano odpowiedzialnoci spoeczn,

a ktra oznacza okrelon wraliwo na sprawy otoczenia zewntrznego i

zdolno do utrzymania rwnowagi midzy interesami klientw, pracownikw i

akcjonariuszy, a take wiadczenia pewnych usug na rzecz spoecznoci

lokalnej.

Zarwno w teorii jak i praktyce gospodarowania pogldy na temat

odpowiedzialnoci spoecznej przedsibiorstwa s bardzo podzielone. Uwaa si

bowiem powszechnie, e spoecznym obowizkiem przedsibiorstwa jest

zwikszanie swego zysku i to jest jego cel podstawowy. Wobec tego nie powinno

ono zaniedbywa go na rzecz jakiego innego celu zewntrznego.

Przedsibiorstwo moe co najwyej reagowa na rne cele zewntrzne, ale nie

powinno ponosi odpowiedzialnoci za szkody wyrzdzone otoczeniu. Powinno

te zwalcza dziaania nieetyczne wymierzone przeciwko niemu.

Wielu ekonomistw szczeglnie za o neoliberalnej proweniencji,

powouje si na pogldy w tym wzgldzie laureata nagrody Nobla Miltona

Friedmana, ktry uwaa e w wolnej gospodarce istnieje jeden i tylko jeden

Wprowadzenie

10

obowizek wobec spoeczestwa zwizany z dziaaniami gospodarczymi

wykorzysta zasoby i angaowa si w dziaania majce na celu zwikszenie

zyskw, jeeli pozostaje to w granicach regu gry, co znaczy: o ile polega na

otwartej i wolnej konkurencji, bez nacigania i oszustw10.

Przyjcie takiego pogldu oznacza, e kapitalizm to system gospodarczy

czcy prywatn wasno przedsibiorstw z konkurencj midzy nimi w

deniu do osignicia zysku, a zatem ekonomia staje si rodzajem inynierii

sucej wacicielom kapitau i pomnaaniu ich korzyci, za menederowie s

tylko penomocnikami akcjonariuszy (wacicieli kapitau), ktrzy maj

obowizek dziaa w ich interesie (tzn. w interesie kapitau, a nie pracy).

Taki pogld mocno zubaa proces gospodarowania jako alokacj i

racjonalne wykorzystanie dyspozycyjnych zasobw skierowanych na okrelone

zastosowania. Preferuje on dziaania sprytne, gdy tymczasem ekonomia powinna

stymulowa dziaania rozsdne i mdre11.

Dziaania sprytne to dziaania wynikajce z pogoni za doranymi

korzyciami (np. zysku dla akcjonariuszy). Dziaania rozsdne to dziaania

wynikajce z przewidywa i dugofalowych kalkulacji, jeli s ku temu

podstawy. Wreszcie dziaania mdre to dziaania wynikajce z okrelonej

uniwersalnej koncepcji dobra i prawdy, jeeli taka istnieje. Wspczesne warunki

gospodarowania i wyzwania rozwojowe sprawiaj, e preferowane musz by

dziaania rozsdne i mdre, a nie sprytne, maksymalizujce wasne korzyci , bez

liczenia si z innymi. Oznacza to, e dziaania przedsibiorstw powinny wynika

ze spoecznie akceptowanej koncepcji rozwoju, opartej na zasadzie

hierarchicznego porzdku preferencji (etycznych przesanek dziaa

gospodarczych12.

Zmiana takiego pogldu (wiadomoci i nastawienia) i rozwizywanie

kwestii dotyczcych odpowiedzialnoci bdzie stanowi dla naszych

menederw i biznesmenw (take politykw) dziedzin trudn i stwarzajc

10 Cyt. za E. Sternberg, Czysty biznes. Etyka biznesu w dziaaniu, PWN, Warszawa 1998, s. 48. 11 J. Stacewicz, Racjonalno gospodarowania a wspczesne wyzwania rozwojowe, PWE,

Warszawa 1988, s. 130.

Wprowadzenie

11

due problemy. Bdzie ona wymaga zmiany filozofii biznesu i swoistej

reinynierii, w ktrej obszar dziaania gospodarczego wyznaczayby zasady

ekonomiczne, prawne i etyczne, by wysoka efektywno finansowa osigana

przez przedsibiorstwa bya osigana rwnie przy wysokim stopniu

odpowiedzialnoci spoecznej, ktra w przyszoci powinna sta si wanym

regulatorem zachowania naszych przedsibiorstw. Wanie ten regulator

powinien skuteczniej oddziaywa na ich zachowanie si w otoczeniu, ni

istniejce mechanizmy rynkowe, gdy ekonomia zysku, ktra zdominowaa inne

obszary naszego ycia, musi znacznie lepiej rozkada korzyci i obcienia.

Przedsibiorstwa dziaaj dzisiaj w szybko zmieniajcym si otoczeniu,

charakteryzujcym si wysokim stopniem niepewnoci i ryzyka. Jednoczenie

zwiksza si ich zaleno od tego otoczenia, a zwaszcza od rynku, ktry w

coraz wikszym stopniu decyduje o ich egzystencji i rozwoju. Tote musz one

w swoich dziaaniach biecych i programach na przyszo uwzgldnia

wymogi tego otoczenia i stosowa strategie rynkowe, opierajce si na

zaoeniu, e rynek reaguje na dziaania marketingowe i e marketing musi

obejmowa cao ich aktywnoci, sta si ich stylem ycia i przenika

wszystkie obszary ich dziaalnoci. Musz przeto tak programowa swoj

produkcj oraz koordynowa i integrowa struktury, aby mie mono

szybkiego i elastycznego zaspokajania potrzeb konsumentw co do jakoci

produktw, serwisu i poradnictwa a take wykorzystywania zachodzcych na

rynku zmian jako szansy dla rozwijania nowych dziaalnoci. Takie postpowanie

jest nieodzowne, jeli przedsibiorstwo chce utrzyma zaufanie klientw i

zapewni sobie warunki pozostania na rynku.

W tej sytuacji konwencjonalne gospodarowanie polegajce na

ksztatowaniu rynku w wyniku wasnych zamierze staje si bezradne; dziaa i

trwa mog bowiem tylko te firmy, ktre potrafi efektywnie sprzga si z

rynkiem i odpowiada na jego wyzwania nowymi wyrobami, sposobami

produkcji i formami marketingu. Oznacza to, e sprostanie rzeczywistoci

wymaga odpowiedniej, a niekiedy zasadniczej korekty postpowania;

12 Tame, s. 136.

Wprowadzenie

12

wprowadzania wikszej elastycznoci dziaania i ruchliwoci na rynku, ktry moe

radykalnie zmienia warunki dziaania przedsibiorstwa i osigania przez nie

sukcesu. Stae zmiany na rynku zmusza bd do intensywnych wysikw

wszystkie przedsibiorstwa, zarwno te, ktre maj wiodc na nim pozycj, jak i

te, ktre rzucaj rynkowi nowe wyzwania, a take i te, ktre dopiero wkraczaj

na rynek. Wszystkie one bd wic musiay nauczy si dziaania w warunkach

niepewnoci (ryzyka), ktre w gospodarce rynkowej nie jest wcale wyjtkiem,

lecz staje si regu i wszystkie te bd musiay zbliy si do klienta, zna jego

problemy i rozwizywa je w sposb innowacyjny13.

Stawia to jakociowo nowe zadania zarzdzaniu. Faktycznie

podstawowym zadaniem zarzdzajcego staje si kierowanie zmianami, ktre

mona okreli jako adaptacj przedsibiorstwa do zmieniajcego si otoczenia,

czyli udzielanie przez menederw szybkich odpowiedzi na zjawiska zachodzce

na rynku. Menederowie musz wic wypracowa sobie taki styl zarzdzania, w

ktrym byoby miejsce na uwzgldnienie niepewnoci przy podejmowaniu

decyzji, a take wprowadzanie alternatywnych rozwiza w celu jej

optymalizacji14.

Niepewno niesie okrelone zagroenia, ale i stwarza nowe szans, co

jednak wie si zawsze z pewnym ryzykiem i jego subiektywn percepcj przez

menedera. Wielu menederw, zwaszcza uksztatowanych w starym

paradygmacie, unika podejmowania inicjatywy i ryzyka, wierzc, e zdolnoci

produkcyjne wpywaj wystarczajco skutecznie na otoczenie i konkurencj.

Wielu te cechuje pasywny konformizm, poszukiwanie opiekuczego

autorytetu, czy wrcz oportunistyczna orientacja na potrzeb bezpieczestwa, ktra

w wyniku transformacji gospodarki i recesji zostaa powanie naruszona, a

niektrych take umiarkowana skonno do ryzyka, ktrej granice wyznaczaj

posiadane kwalifikacje, niestety czsto tylko polityczne. Tote z niepewnoci

radz oni sobie w ten sposb, e formalizuj nadmiernie procesy decyzyjne,

13 Dzisiaj mwi si nawet o dramatycznym wzrocie niepewnoci, o traumie przeomu, ktra musi

znale swj wyraz w funkcjonowaniu przedsibiorstwa i procesach zarzdzania (A.K. Komiski,

Zarzdzanie w warunkach niepewnoci, PWN, Warszawa 2004, s. 28 30). 14 Zob. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsibiorstwa, Poltext, Warszawa 1999, s. 97 124.

Wprowadzenie

13

blokuj propozycje podejmowania ryzykownej gry w celu pomnoenia korzyci,

powouj si na tzw. trudnoci obiektywie i pomniejszaj znaczenie moliwych i

koniecznych zmian, eksponujc kopoty zwizane z ich wprowadzaniem. Ta

bierno i asekuracja jest najczciej wynikiem tzw. negatywnego

przystosowania, niezdolnoci do rozpoznawania zmian w otoczeniu, a czsto te

przecienia obowizkami zawodowymi i zabiegami o wasn, karier, co

powoduje e meneder nie ma czasu na uwiadomienie sobie ich koniecznoci.

Unikanie ryzyka (moliwego do skalkulowania) i podejmowania

trudnych, cho celowych decyzji oraz czekanie a dziaanie w danym zakresie

stanie si pewne i bezpieczne jest jak filozofi na przetrwanie, ale degraduje

ono menedera - przedsibiorc do roli biurokratycznego funkcjonariusza,

znanego z praktyki funkcjonowania upadego systemu, a firm skazuje na letarg i

bankructwo. Okazuje si, e niepodejmowanie decyzji zawierajcych ryzyko jest

bardziej kosztowne ni ich podejmowanie i to chyba zgodnie z zasad, e

bardziej ryzykowne jest bronienie dnia wczorajszego ni stwarzanie jutra.

wiadomo ryzyka i niepewnoci jest konieczn przesank zachowania

przedsibiorczego, ktre polega na wiedzy, e co jest ryzykowne, e skutki

dokonanego wyboru s niepewne i gotowoci do podjcia ryzyka oraz

aktywnego szukania drg wyjcia z sytuacji niepewnoci. Wspczeni

menederowie nie kieruj si ryzykiem, lecz okazj. Jak susznie zauwaa P.F.

Drucker przedsibiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na ni i wykorzystuje

j jako okazj15.

Podejmowanie decyzji w warunkach niepewnoci jest zawsze trudnym

zadaniem wymagajcym zbadania alternatywnych scenariuszy, wikszego

wykorzystania planowania strategicznego, dokadniejszej obserwacji i analizy

rodowiska oraz oceny wasnych moliwoci (mocnych i sabych stron,

strategicznych czynnikw sukcesu), a wic zasadza si nie tylko na wartociach

realnych, ale take na posybilnych (moliwych). Tote nie zapewnia ono

automatycznie powodzenia i nie chroni firmy przed kryzysem, albowiem sukces

zaley od tego, czy meneder posiada umiejtnoci wykorzystania nadarzajcych

15 P.F. Drucker, Innowacja i przedsibiorczo, cyt. wyd., s. 37.

Wprowadzenie

14

si okazji i czy potrafi wyzyska niespodziewane zdarzenia dla promocji swej

firmy i czy prawidowo potrafi oceni otwierajce si przed ni szanse i

perspektywy rozwoju.

Warunkiem sukcesu jest, jak wiadomo, przeciwdziaanie przyczynom

wywoujcym kryzys, a nie jego symptomom, a wic przeciwdziaanie utracie

przez firm posiadanego potencjau i image oraz znoszenie barier zagraajcych jej

przyszoci dziki jej wiadomemu ksztatowaniu. Nowoczesne, wysoko sprawne

firmy stosuj rne sposoby kreowania i promowania tego sukcesu. Pierwszy z

nich to z pewnoci wprowadzanie nowych technologii zapewniajcych

automatyzacj produkcji w oparciu o komputery (tzw. flexible automation -

automatyka elastyczna, w odrnieniu od hard automation, czyli automatyki

twardej, niemoliwej do przeprogramowania stosownie do potrzeb i

niezapewniajcej podanej elastycznoci). Dziki zastosowaniu takich

technologii i utrzymaniu innowacyjnej grupy; inynierw-konstruktorw mona

wytwarza i oferowa na rynku lepsze produkty, zwiksza ich ilo, obnia

koszty i podnosi produktywno pracy. Drugi sposb - to wprowadzenie

elastycznych systemw wytwarzania (flexible manufacturing systems)

przypominajcych miniaturowe fabryki. W tym przypadku sukces osiga si nie

dziki inwestowaniu w technik, lecz dziki lepszemu zarzdzaniu, doskonalszej

organizacji i motywacji, wikszemu zaangaowaniu w systematyczn dziaalno

innowacyjn, i lepszemu oprogramowaniu sprztu w celu zachowania cigoci

wykorzystania penej mocy tego systemu. Trzeci sposb - to stwarzanie nowych

form i kanaw marketingu oraz wsppracy z klientami (np. partnership

marketing marketing relacji), przyjcie strategicznej zasady, e celem dziaania

przedsibiorstwa na rynku nie jest pokonywanie konkurentw, lecz dostarczanie

na czas klientom wyrobw o coraz wyszych walorach, oraz zapewnienia im

korzystnego konkurencyjnego serwisu, czyli traktowanie marketingu jako

rentownego zaspokajania potrzeb rynku. Ustalona sie cznoci z klientami

pozwala na szybkie wprowadzenie nowoci i natychmiastow reakcj na

posunicia konkurencji16.

16 J. Otto, Marketing relacji, C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 35 68.

Wprowadzenie

15

Takie postpowanie przedsibiorstw, cechujce si wraliwoci na

zmiany rodowiska i wprowadzaniem u siebie zmian przystosowawczych (z

wyprzedzeniem feed forward), uwzgldnia do dobrze niepewno, a faktycznie

wiele niepewnoci. Przedsibiorstwo orientuje si na bieco, kto jest

rzeczywicie klientem, gdzie si znajduje, czego oczekuje i jak naley go

obsuy, aby zaowocowao to wzrostem sprzeday. Zdaje sobie ono spraw z

tego, e wysoka jako jest najlepsz i najskuteczniejsz broni, konkurencyjn i

e klient polega na producencie, ktry sprzedaje wyroby najlepsze i zapewnia

szybk oraz niezawodn, dostaw. Jeli za zauwaa, e wyrb nie ma zbytu stara

si go wycofa lub zmodyfikowa w celu zwolnienia zasobw i przeznaczenia

ich na inny wyrb lub usug, ktre bd bardziej rentowne i lepiej bd suy

umacnianiu konkurencyjnoci. Jednoczenie stara si jak najwicej zebra

plonw (strategia marketingowa harvesting) w etapie schykowym ycia

produktu, obniajc wydatki na jego promocj.

Niepewno, na ktr jest naraona kada firma, moe dotyczy

informacji, na podstawie ktrych dokonuje si analiz i podejmuje decyzje oraz

efektw podjtej decyzji, czyli stopnia prawdopodobiestwa osignicia

zaoonych celw. Oba te rodzaje niepewnoci s wspzalene, ale mog te

wystpowa niezalenie od siebie. Trudno oczekiwa, aby nawet dobry

meneder podejmowa racjonalne i pewne decyzje posugujc si niepewnymi

informacjami, chocia moe mu si to uda dziki tzw. przysowiowemu

szczciu. Trudno te oczekiwa, aby decyzja powzita na podstawie rzetelnych

informacji (o otoczeniu) zapewnia osignicie zamierzonych celw, jeli te cele

zostay okrelone niewaciwie, analizy przeprowadzone niestarannie,

scenariusze byy nieprawdopodobne, a argumentacja nierzeczowa.

Odczuwanie niepewnoci jako zagroenia zaley gwnie od posiadania

odpowiednich informacji, tzn. od tego, czy s one obiektywne, istotne dla

sprawy, w miar wyczerpujce i porwnywalne. O jakoci informacji decyduje

meneder, podejmujcy decyzje, kierujc si posiadan wiedz, kwalifikacjami,

wyobrani, dowiadczeniem itp. Jego potrzeby informacyjne w kadym

przypadku s zrnicowane pod wzgldem iloci i jakoci i rzadko si zdarza,

aby posiadane przez niego informacje byy precyzyjne i kompletne. Musi on

Wprowadzenie

16

wic mie przewiadczenie, e nie dysponuje wszystkimi informacjami, ale e

zrobi wszystko, by pozyska informacje odpowiednie, oczywicie w rozsdnych

granicach czasu i kosztu. Kady meneder powinien zadba zwaszcza o tzw.

informacje strategiczne, ktre wpywaj na obecn i bd wpywa na przysz

sytuacj przedsibiorstwa, a wic decydujce o jego sprawnoci strategicznej,

rozumianej jako zdolno do dokonywania zmian strukturalnych i

przystosowania si do otoczenia i jego dynamiki.

Wszystkie informacje powinny by zorganizowane na zasadzie systemu

zawierajcego dane i wiadomoci o przeszoci, teraniejszoci, przewidywanej

przyszoci oraz o wanych zdarzeniach wewntrz i na zewntrz

przedsibiorstwa. System ten (informacji) powinien by oczywicie

zaprojektowany w oparciu o technik komputerow, aby umoliwia

menederom symulowanie problemw za pomoc modeli matematycznych i

wyprbowanie wynikw rozmaitych wariantw uatwiajcych dochodzenie do

najlepszych decyzji, szczeglnie za dotyczcych przyszoci. Oczywicie,

system ten powinien tylko wspomaga decyzje a nie narzuca strategii rozwoju.

W zarzdzaniu wane s bowiem nie tylko wskazania programw

komputerowych, ale take intuicja i umiejtno przewidywania. Meneder nie

moe ogranicza si wycznie do mylenia w kategoriach komputerowych

programw optymalizacji, albowiem informacje nie mog si przeksztaca

automatycznie w decyzje a tylko prowadzi do decyzji i dziaania. Oczywicie

musi on i powinien by czuy na rne informacje, na najwaniejsze sygnay,

nawet na te nieprzyjemne (tzw. wczesne ostrzeganie), ale powinien mie zawsze

wiadomo, e informacje su do identyfikacji problemw, opisywania mniej

lub bardziej wiarygodnego przyszych warunkw, w jakich bdzie dziaa

przedsibiorstwo. Rozsdny meneder musi pamita, e nie zawsze daje si

zamieni niepewno w pewno na bazie racjonalnej i e trzeba te polega na

wasnym wyczuciu i wasnej ocenie, czyli na tzw. dobrze poinformowanej

intuicji. Tote przyjta strategia rozwoju powinna decydowa, czy dany fakt ma

warto informacyjn i czy jest on dla niej znaczcy, za decyzja powinna by

pochodn zebranych i przetworzonych informacji, logiki, dowiadczenia i

Wprowadzenie

17

intuicji, pomysowoci, elastycznoci i odwagi do podejmowania wyzwa

przyszoci, naturalnie, w obszarze rozsdnie skalkulowanego ryzyka.

Meneder musi wic stale poszerza swoj wiedz, rezygnowa z

przestarzaych, zuytych ju koncepcji zarzdzania, uczy si nowej jego

logiki i sztuki, zmienia dziki temu swoje przedsibiorstwo w uczc si

organizacj, zdoln do staego rozszerzania swoich moliwoci kreowania

wasnej przyszoci17.

Musi zatem poszukiwa nowych rozwiza rozszerzajcych jego

moliwoci twrcze, by realizowa nowe idee i koncepcje w praktyce

ksztatowania przyszoci swojej firmy.

W tym poszukiwaniu pomocna powinna by niniejsza ksika

dostarczajca wielu inspiracji do przemyle jak tworzy skuteczne i sprawne, a

zarazem spoecznie odpowiedzialne zarzdzanie i wypracowa wasne, bardziej

efektywne, a jednoczenie etyczne, procedury osigania sukcesu i budowania

drg prowadzcych w przyszo, co stanowi przedmiot zarzdzania

strategicznego zarzdzania dla przyszoci. Autor ma nadziej, e zapoznanie

si z jej treci uatwi przyszym menederom poszukiwanie nowego modelu

zarzdzania, bardziej odpowiadajcego potrzebom nowej ekonomii i

wyzwaniom jutra, przed ktrymi stan ju jako ueromenederowie.

17 P.M. Senge, Pita dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 26.

Rozdzia I Zarzdzanie wobec wyzwa przyszoci

1. Istota i funkcje zarzdzania

Sukcesy krajw i przedsibiorstw wi si dzisiaj cile z jakoci

zarzdzania rozumianego jako sztuka sterowania procesami, zasobami i

informacjami w zorganizowanych strukturach dla osignicia przez nie

zamierzonych celw w sposb sprawny skuteczny i zgodny ze spoeczn

racjonalnoci dziaa gospodarczych w warunkach istniejcych moliwoci i

ogranicze, stanowicych ramy dla ich funkcjonowania. Zarzdzanie zauwaa

Petere Drucker kreuje rozwj gospodarczy i spoeczny. Rozwj ten jest wanie

rezultatem zarzdzania. Mona powiedzie bez zbytniego uproszczenia, e nie

ma krajw sabo rozwinitych (underdeveloped countries), s tylko kraje sabo

zarzdzane (undermanagement countries). Zarzdzanie staje si centralnym

zasobem rozwoju krajw i zasadnicz potrzeb tego rozwoju1.

Zarzdzanie bowiem, jego profesjonalizm, kompetencja i styl

dostosowany do kultury narodu i kultury pracy zarzdzajcych stanowi

najwiksze rdo pobudzania wszelkiej przedsibiorczoci, tzn. tworzenia

rzeczy nowych lub starych w nowy, ulepszony sposb, a wic robienia lepiej

tego, co ju si umie robi dobrze. Zarzdzanie - pisze Bogdan Wawrzyniak

przenosi wartoci ideay do praktyki, w ktrej przecie nastpuje

rozstrzygnicie, czy jest przedsibiorczo, czy jej nie ma. Dobr systemu

zarzdzania musi by dokonany z punktu widzenia preferowanego systemu

wartoci (...). Wybory musz by przede wszystkim dokonane w sferze wartoci,

a nie w zasadach i technologiach zarzdzania2.

Dlatego te wspczesne spoeczestwa stawiaj na skuteczne i sprawne

zarzdzanie, uwaajc susznie, e waciwie jemu mona i naley powierzy

1 P.F. Drucker, Technology, management and society, PAN Book Ltd., London 1970, s. 45 46. 2 B. Wawrzyniak, Przedsibiorczo legitymacja do przyszoci, Przegld Organizacji 1988, nr

7, s. 7.

Zarzdzanie wobec wyzwa przyszoci

19

produktywne zasoby, gdy tylko ono moe je najlepiej wykorzysta dla

zdynamizowania rozwoju i postpu.

Znaczenie sprawnego i skutecznego zarzdzania ronie wobec

upowszechnienia si tzw. imperatywu szybkoci dziaania, ktre dotyczy

zarwno technologii jak i wytwarzanych produktw (wiadczonych usug).

Kluczem do szybkoci dziaania jest dobre rozumienie rynkw i wyaniajcych

si moliwoci (szans dziaania), ktrych wczesna identyfikacja warunkuje

szybko reakcji. Wspczesne organizacje musz bowiem by otwarte i to w

wielorakim znaczeniu tego sowa na nowe pomysy produktw i kierunkw

dziaania, otwarte na informacje pynce z zewntrz, aktywnie przeszukujce

otoczenie w poszukiwaniu sabych sygnaw, zwiastujcych nieznane

zagroenia i szanse, otwarte na informacje powstajce wewntrz organizacji3.

Nowoczesne firmy stosuj rne koncepcje zarzdzania umoliwiajce

im bardziej pynne i dynamiczne dostosowanie si do zmian zachodzcych na

rynku i w otoczeniu ich dziaania, a nawet na dziaania wyprzedzajce te zmiany.

Dziki temu nie trac, lecz polepszaj swoj pozycj konkurencyjn.

Szybko dziaania i reakcji firm na zmiany w otoczeniu prowadzi do

wytworzenia si nowej filozofii zarzdzania. W literaturze przedstawia si j w

formie nastpujcych przykaza4:

1. Firmy musz utrzymywa bliskie i bezporednie zwizki nie tylko ze swoimi

klientami, ale take z dostawcami, partnerami i konkurentami. Pozwala to na

szybkie reagowanie na sabe jeszcze sygnay rynku i unikanie

niebezpiecznych sytuacji, w ktrych rynek zaskakuje firm, a take na

dostrzeganiu zawczasu szans i zagroe, jakie niesie ze sob technologia.

2. Sta trosk przedsibiorstw musi by generowanie nowych produktw i

rozwj istniejcych. Wymaga to funkcjonowania odpowiednich zespow

realizujcych misje rozwoju, dysponujcych odpowiednimi rodkami i

poddanych odpowiedniemu reimowi odpowiedzialnoci za wyniki i koszty.

3 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Projektowanie systemw zarzdzania, Difin, Warszawa 2001, s.

51. 4 A.K. Komiski, Zarzdzanie w warunkach niepewnoci, PWN, Warszawa 2004, s. 67 68.


20

3. Minimalizacja czasu potrzebnego na dotarcie nowego produktu do nabywcy i

na efektywn penetracj rynku wymaga perfekcyjnej koordynacji

projektowania, produkcji, testowania i kontroli jakoci, marketingu, systemu

dostaw i serwisu. Oznacza to konieczno przeamania tradycyjnych barier

midzy pionami i komrkami organizacyjnymi oraz powoanie do ycia

specjalnych systemw zapewniajcych efektywn integracj, koordynacj i

kontrol.

4. Stay aktywny monitoring, testowanie i obsuga produktw wasnych i

produktw konkurujcych z nimi na rynku powinny zapewni coraz wysz

jako, produkty przyjazne dla uytkownika oraz atwo i szybko obsugi.

5. Firmy, ktre czsto i szybko zmieniaj swj portfel produktw, musz by

przygotowane na szybk i sprawn likwidacj linii produktowych, ktre trac

aktualno oraz na realokacj zasobw materialnych i ludzkich.

6. Konieczne jest uksztatowanie kultury, ktra wysoko ceni zmian, uczenie

si nowych umiejtnoci, asymilacj innych ludzi i kultur, toleruje bdy i

sprzyja uczeniu si na bdach. Wymaga to znalezienia rwnowagi midzy

celami i wartociami pracownikw i kierownictwa, nabywcw i inwestorw.

7. Strategia firmy (corporate strategy) powinna okreli kryteria i procedury

staego penetrowania globalnej przestrzeni ekonomicznej w poszukiwaniu

moliwoci korzystnych przej, wsplnych przedsiwzi, aliansw i umw

handlowych zapewniajcych dostp do rynkw, technologii i zasobw

szybkiego reagowania. Wykorzystanie tych moliwoci pozwala bowiem

skutecznie zwiksza szybko dziaania i zdolno do reagowania na zmiany

w otoczeniu.

Imperatyw szybkoci dziaania, komplikujcy si rynek oraz postpujce

procesy globalizacji i konkurencji zmieniaj filozofi zarzdzania, a tym samym

jego istot i funkcje. To pozwala na postawienie tezy, i jego rozumienie

wyniesione z przeszoci nie odpowiada ju potrzebom nowej ekonomii i

wymaga nowej interpretacji.


21

W teorii zarzdzanie jest rozumiane bardzo rnie i rnie te

definiowane. Brak jest precyzyjnego okrelenia zarwno jego istoty jak i funkcji,

ktre powinno ono spenia w organizacji. Kady autor definiuje je do

dowolnie.

A oto niektre sformuowania5:

- Istot funkcji zarzdzania (...) jest w szczeglnoci formuowanie celu

dziaania, planowanie, czyli organizowanie toku czynnoci, pozyskiwanie i

rozmieszczanie potrzebnych zasobw (ludzkich i rzeczowych), czyli

organizowanie struktur oraz kontrolowanie realizacji celw.

- Zarzdzanie to taki rodzaj kierowania, w ktrym tytu do wywierania

wpywu na hierarchi i systemy wartoci, interesy i denia oraz postawy i

organizacyjne zachowania kierowanych wynika gwnie, cho nie wycznie

z wadania lub z faktu dysponowania przez kierujcego zasobami materialno

energetycznymi lub nominalnymi i informacyjnymi o szczeglnym

znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju organizacji bd z samego

przewiadczenia kierowanych, e kierujcy ma moliwo pozyskiwania

tych zasobw.

- Zarzdzanie jest swego rodzaju wdrwk przez chaos, konstruowaniem

rzeczywistoci z dostpnych zarzdzajcemu elementw: pomysw, ludzi i

relacji midzy nimi, instytucji formalno prawnych, rodkw materialnych

(maszyn, urzdze, budynkw, materiaw, wyrobw gotowych itp.) i

pieninych, a take praw do dysponowania nimi.

- Proces zarzdzania to cig dziaa bdcych funkcjami planowania,

pobudzania, organizowania i kontroli, ktre uporzdkowane s w

okrelonych ukadach przebiegw organizacyjnych (zwykle w ukadach

informacyjno decyzyjnych) i speniane s przez jednostki zarzdzania oraz

stanowiska kierownicze.

- Zarzdzanie naley traktowa jako form praktycznej dziaalnoci zwizanej

z procesem podejmowania decyzji dotyczcych jak najlepszego

5 Por. J. Penc, Zarzdzanie dla przyszoci, WPSB, Krakw 1998, s. 56 60.


22

wykorzystania posiadanych zasobw rzeczowych, kapitaowych i ludzkich w

celu realizacji zaoonych zada, zapewniajcych stay rozwj firmy.

- Zarzdzanie to ustawiczny proces tworzenia regu , norm, planw, instrukcji

i innych jeszcze dokumentw. Ze swego zaoenia maj one by

instrumentami koordynacji w poszukiwaniu rzeczowych i osobowych

skadnikw dziaalnoci, ich rozmieszczeniu i stosowaniu do okrelonych w

tej dziaalnoci celw.

- Zarzdzanie to zestaw dziaa (obejmujcy planowanie i podejmowanie

decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludmi i

kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe,

rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osignicia celw

organizacji w sposb sprawny i skuteczny.

- Zarzdzanie to proces koordynowania zbiorowych wysikw ludzi

dziaajcych w zorganizowanych strukturach dla osignicia zaoonych

celw w oparciu o wyznaczone zadania i przy pomocy techniki.

- Zarzdzanie to proces projektowania i utrzymywania w dobrym stanie

stosunkw z otoczeniem (rodowiskiem), w ktrym jednostki pracujce

wsplnie w grupach skutecznie realizuj wybrane cele.

- Zarzdzanie jest to zesp dziaa lub proces majcy na celu koordynacj i

integracj uytkowania zasobw dla osignicia celu organizacji (wydajnoci

i satysfakcji) poprzez ludzi przy uyciu techniki w zorganizowanych

strukturach.

- Zarzdzanie to proces planowania, nadawania mocy i oceniania stara

(wysikw) zespow ludzkich pracujcych dla wsplnego celu.

Z przytoczonych definicji wynika jasno, e zarzdzanie jest bardzo

zoonym, wielostronnym procesem sterowania caoksztatem dziaalnoci firmy,

jej rozwojem i sposobami zachowania si w otoczeniu swego dziaania. Jest

wielka sztuk, ktrej trzeba si nauczy i stale si uczy, gdy zmienia si sama

firma i zmieniaj si systemy, z ktrymi pozostaje ona w cigej interakcji.


23

Zarzdzanie w nowoczesnym rozumieniu stanowi zesp dziaa

decyzyjnych zapewniajcych sterowanie procesami i zasobami firmy w celu ich

optymalnego powizania i wykorzystania dla osignicia moliwie najlepszego

efektu w istniejcych warunkach dziaania (prawnych, ekonomicznych,

spoecznych, ekologicznych itp.) w sposb sprawny, skuteczny i zgodny ze

spoeczn racjonalnoci dziaa gospodarczych. Tak rozumiane zarzdzanie

jest dziaalnoci kierownicz polegajc na ustalaniu celw i powodowaniu ich

realizacji dziki mobilizowaniu i pobudzaniu inteligencji i energii twrczych

wszystkich czonkw organizacji oraz ku zadowoleniu tych, ktrym ona suy,

wytwarzajc wyroby czy wiadczc usugi dla spoeczestwa.

W zasadzie dotychczasowe definicje zarzdzania s formuowane

wedug starego paradygmatu. Paradygmat oznacza przyjty sposb widzenia

rzeczywistoci w danej dziedzinie. Jest to zestaw praw i zalece, ktre

ustanawiaj granice i opisuj jak w ich ramach naley rozwizywa problemy.

Stanowi on wzorzec zachowa w procesie zarzdzania i postpowania w

organizacji.

Dzisiaj uwaa si, e potrzebne jest nowe podejcie do zarzdzania, e

rosnca presja globalnej konkurencji, szybko zmian technologicznych, coraz to

bardziej wyrafinowane wymagania klientw inspiruj do poszukiwania nowej

jego formuy. Tom Peters na przykad mwi o zarzdzaniu wyzwalajcym

(liberation management), ktrego podstaw jest elastyczno organizacji i

pozytywne nastawienie kierownictwa do twrczych wysikw ludzi6.

C. Kushman i S. King proponuj koncepcj zarzdzania dynamicznego

(High Speed Management), ktre umoliwia organizacji zarwno samoregulacj

jak i jednoczesne odpowiadanie na zmiany otoczenia.

System tego zarzdzania charakteryzowany jest jako7:

- innowacyjny, czyli zdolny nie tylko do innowacji produktowych i

procesowych, ale take strukturalnych i w sferze metod zarzdzania;

6 Zob. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 182. 7 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Projektowanie systemw zarzdzania, cyt. wyd., s. 54.


24

- adaptacyjny, czyli zdolny do dostosowa do zmian w postawach

pracownikw, upodobaniach nabywcw, oczekiwaniach inwestorw,

przepisach prawnych, dostpnoci zasobw i strategii konkurencji;

- elastyczny, czyli zdolny do zwikszania i zmniejszania rozmiarw

organizacji, zmian kierunkw dziaania i strategii, szybkiej asymilacji

nabywanych przedsibiorstw, realizacji przedsiwzi wsplnych, tworzenia

koalicji oraz eliminacji nieefektywnych lub mniej efektywnych jednostek;

- efektywny, czyli zdolny do utrzymania trwaej przewagi nad konkurentami w

zakresie produktw, wydajnoci, dywidend paconych inwestorom,

zadowolenia z pracy, lojalnoci klienteli, jakoci i atwoci obsugi wyrobw;

- szybki, czyli zdolny do szybszej ni konkurenci odpowiedzi na zmiany w

otoczeniu.

W. Halal zaleca koncepcj nowego zarzdzania (New Management),

ktra opiera si na dwch przesankach8:

- hierarchiczne odgrne kierowanie przedsibiorstwem ustpuje miejsca

wewntrznemu rynkowi, gdzie wiele autonomicznych centrw zysku

sprawuje samokontrol,

- wewntrzne rynki funkcjonuj w ramach szerszego systemu zarzdzania,

ktry jest ukierunkowany przez inteligentne (czyli oparte na dobrym

poinformowaniu) zaangaowanie licznych interesariuszy (stakeholders)

systemu zarzdzania.

Zdaniem tego autora przewaajce dzisiaj koncepcje zarzdzania zostay

pomylane dla warunkw prowadzenia dziaalnoci gospodarczej

charakterystycznych dla ery industrialnej i nie s ju uyteczne dla zdecydowanie

odmiennej gospodarki opartej na wiedzy9. Przeobraenia nastpujce w systemie

zarzdzania przedsibiorstwem obrazuje tabela 1.1.

8 M. Bratnicki, R. Kozowski, Od biurokracji do rynku wewntrznego, w: Zarzdzanie

organizacjami gospodarczymi, cz. 1, praca zbiorowa pod red. J. Lewandowskiego, Politechnika

dzka, d 1998, s. 59 60. 9 Por. J. Penc, Zarzdzanie oparte na wiedzy, Organizacje i Kierowanie 2002, nr 1, s. 3 16.


25

Tabela 1.1. Kierunki przeobraenia zarzdzania przedsibiorstwem

Obszar zmiany Stare zarzdzanie (teza)

Siy wywoujce zmian (antyteza)

Nowe zarzdzania (synteza)

1. Struktura organizacyjna

Hierarchia Zoono, rnorodno zmiana ekonomiczna konkurencja globalna nieformalne sieci

Wewntrzny rynek: Mae przedsibiorstwa wsppracujce ze sob w obrbie duej organizacji.

2. Cele i zarzdzanie Sprawowanie rzdw.

Zysk Wartoci ludzkie spoeczne, wadza interesariuszy (stakeholders), wsppraca staje si efektywna.

Spoeczestwo przedsibiorstwa: Koalicja wszystkich interesariuszy w paszczynie uprawni i odpowiedzialnoci.

3. System zarzdzania

Mechanistyczny Rewolucja informacyjna Organizacja organiczna: Twrcze napicie pomidzy wewntrznym rynkiem a spoeczestwem przedsibiorstwa.

4. Stosunki z klientami

Sprzeda Popyt na warto, jako ycia, konkurencja globalna

Przedsibiorstwo suebne: Wizi z klientami su podwyszaniu jakoci ycia.

5. Rola w miejscu pracy

Pracownik Zmiana ekonomiczna, potrzebna produktywnoci, urzeczywistnianie wartoci

Przedsibiorca majcy wiedz: Paca za poziom wykonania oraz swoboda w zakresie wykonywania zada

6. Wymiana ze rodowiskiem naturalnym

Wzrost bez ogranicze

Kryzys ekologiczny, globalna industrializacja, docenianie natury.

Inteligentny wzrost: innowacyjny postp ekonomiczny, ktry jest ekologicznie zdrowy.

7. Formuowanie strategii

Planowanie Burzliwe otoczenie, organizacja organiczna

Nieustanna zmiana: Przedsibiorstwo zespolone z czynnikami zmiany wystpujcymi w otoczeniu

8. Ukierunkowanie i kontrola

Wadza formalna Przesunicia w strukturze wpyww, powstanie organizacji nieformalnej, ryzyko i niepewno.

Przywdztwo wewntrzne: Rozwizanie rnic pomidzy przywdcami i ludmi idcymi w lad za liderami.

rdo: M. Bratnicki, R. Kozowski, Od biurokracji do rynku wewntrznego, w: Zarzdzanie organizacjami gospodarczymi, praca zbiorowa pod red. J. Lewandowskiego, Politechnika dzka, d 1998, s 61.


26

Definicja zarzdzania powinna wic uwzgldnia metamorfoz, jak

przechodz dzisiejsze przedsibiorstwa i warunki dziaania oraz oblicze

organizacji przyszoci. Trzeba wic tworzy nowe definicje zarzdzania i

okrela now jego rol w tworzeniu nowego przedsibiorstwa. Stare definicje

mog bowiem by hamulcem transformacji.

Trzeba wyranie sprecyzowa cel zarzdzania i gwne jego atrybuty.

Celem tym powinno by zapewnienie sprawnego i skutecznego oraz

odpowiedzialnego spoecznie (etycznego) osignicia celw organizacji przy

wykorzystaniu efektu synergii. A zatem zarzdzanie powinno by:

- sprawne oznacza to wykorzystanie zasobw w sposb mdry i bez

zbdnego marnotrawstwa oraz w moliwie krtkim czasie (wysoka jako,

niskie koszty itp.), czyli robienie rzeczy w sposb waciwy;

- skuteczne oznacza to podejmowanie waciwych zada, uzyskiwanie

powodzenia w dziaaniach, czyli robienie rzeczy waciwych i na nich

koncentrowanie posiadanych si, zasobw i twrczej inwencji;

- spoecznie odpowiedzialne oznacza to dziaania zgodne ze spoeczn

racjonalnoci dziaa gospodarczych, tzw. w sposb etyczny, bez

przerzucania kosztw wasnych na spoeczestwo i przyrod.

Biorc pod uwag zadania, jakie stoj przed wspczesnym

zarzdzaniem, mona by je okreli nastpujco:

Zarzdzanie to przemylany i uporzdkowany zestaw dziaa

kierowniczych polegajcy na ustalaniu celw i zada organizacji, uzyskiwaniu i

stosowaniu rodkw oraz metod ich osignicia w sposb sprawny, skuteczny i

spoecznie odpowiedzialny, monitorowaniu uzyskiwanych rezultatw dla

zapewnienia jej rwnowagi funkcjonalnej i zgodnoci z potrzebami odbiorcw w

ramach jakie wyznaczaj ograniczenia otoczenia, w ktrym dana organizacja

funkcjonuje.

Wydaje si, e tak sformuowane zarzdzanie pozwala lepiej uchwyci

jego zoono pync z wyzwa przyszoci i aktywn rol w przeksztacaniu

przedsibiorstw w organizacje uczce si, przedsibiorcze i suce otoczeniu.


27

Definicja ta, cho waciwie ujmuje istot zarzdzania, jest zbyt szeroka i

zoona, a zatem i trudna do uytkowania. Mona wic zaproponowa definicj

prost i atw do zapamitania, a mianowicie:

Zarzdzanie to system dziaa i decyzji, ktre maj na celu optymalne

zastosowanie i koordynacj uytkowania zasobw w zorganizowanych

strukturach oraz wspprac z otoczeniem w taki sposb, aby organizacja moga

osign zaoone cele i zapewni sobie trwa egzystencj w otoczeniu.

Wedug P. Druckera pojcie zarzdzanie konstytuuj nastpujce

elementy10:

1. Zarzdzanie dotyczy ludzi jego celem jest takie wspdziaanie wielu

podmiotw, ktre pozwala zneutralizowa saboci i maksymalnie

wykorzysta talenty oraz silne strony uczestnikw organizacji.

2. Zarzdzanie jest gboko osadzone w kulturze. Wzorce wspdziaania nie s

uniwersalne: musz si odwoywa do wzorcw kulturowych. Najwiksze

sukcesy odnosz te kraje, w ktrych zarzdzanie odwouje si do tradycji

kulturowych, za klski te, w ktrych zarzdzanie jest narzucane wbrew

kulturze danego narodu.

3. Zarzdzanie wymaga prostych i zrozumiaych wartoci, celw dziaania i

da jednoczcych wszystkich uczestnikw organizacji. Cele powinny

prowadzi do emocjonalnego zaangaowania w ich realizacj.

4. Zarzdzanie powinno doprowadzi do tego, by organizacja bya zdolna do

uczenia si, czyli adaptacji do zmiennych warunkw oraz staego

doskonalenia si uczestnikw, czyli nabywania przez nich nowych

umiejtnoci, wzorcw dziaania.

5. Zarzdzanie wymaga komunikowania si umoliwiajcego wspdziaanie

oraz systemu informacyjnego pozwalajcego jednoznacznie ustali

odpowiedzialno jednostki lub zespou.

10 P.F. Drucker, Management and the Worlds Work, im: The Craft of General Management, ed. J.

Bower, Harvard Business School, Boston 1991, s. 57 59.


28

6. Zarzdzanie wymaga rozbudowanego systemu wskanikw pozwalajcych

stale i wszechstronnie (biorc pod uwag wane dla firmy kryteria)

monitorowa, ocenia i poprawia efektywno dziaania. Zestawy

wskanikw finansowych, ekonomicznych, spoecznych, rynkowych musz

by dostosowane do konkretnej organizacji i konkretnych sytuacji.

7. Zarzdzanie musi by jednoznacznie zorientowane na podstawowy i

najwaniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient. W warunkach

konkurencji jest to jedyny sposb na utrzymanie i zwikszenie udziau w

rynku.

Na proces zarzdzanie skada si wiele czynnoci, ktre ukadaj si w

pewien cykl kolejno po sobie nastpujcych faz. Czynnoci te maj na celu takie

oddziaywanie na uczestnikw organizacji (system wykonawczy), ktre

zapewnia realizacj wyznaczonego zadania. Podstawowe grupy tych czynnoci

(w miar jednorodnych) nazywa si funkcjami zarzdzania.

Zdecydowana wikszo autorw, wychodzc od koncepcji H. Fayola

wyrnia cztery zasadnicze funkcje zarzdzania:

- planowanie - oznacza wytyczenie celw organizacji i okrelenie sposobw ich

najlepszej realizacji. Jest ono wiec projektowaniem przyszoci, jakiej

pragnie organizacja i skutecznych rodkw jej realizacji. Jest odbiciem

zmian zachodzcych w otoczeniu organizacji i pakietem

podejmowanych dziaa w celu przystosowania si do tych zmian.

Panowanie jest procesem , ktrego wejciem s odpowiednie informacje, a

wyjciem plany dziaania, pozwalajce skutecznie organizowa ludzi i

zasoby i utrzymywa organizacj w dziaaniu;

- organizowanie - jest to dziaanie kierownicze polegajce na definiowaniu

czynnoci, porzdkowaniu ich i grupowaniu w wiksze sekwencje oraz

przydzielaniu do wykonania pracownikom, a take czeniu rnych

elementw skadowych na zasadzie harmonizacji i wspprzyczyniania si

czci do powodzenia caoci, jak rwnie zapewnieniu obsady kadrowej

niezbdnej do wykonania pracy. Celem organizowania jest wic okrelenie

najlepszego sposobu grupowania dziaa i zasobw organizacji;


29

- motywowanie - (przewodzenie, pobudzanie) jest zespoem oddziaywa

ukierunkowanych na spowodowanie osignicia zamierzonych celw

i efektw oraz oczekiwanych postaw i zachowa ludzi w organizacji.

Sprowadza si to do stworzenia takich sytuacji i operowania takimi

wartociami, ktre zachcayby pracownikw do wykonywania dziaa

sucych realizacji celw i zada przedsibiorstwa, a jednoczenie

umoliwiayby zaspokojenie ich potrzeb i aspiracji;

- kontrolowanie - obserwowanie i ocena dziaa. Kontrolowanie jest faz

kocow procesu zarzdzania. Oznacza ono obserwowanie postpw

w realizacji celw organizacji, czyli proces, przez ktry kierownicy

zapewniaj, by rzeczywiste dziaania byy zgodne z dziaaniami planowymi.

Wymienione funkcje zarzdzania nie wystpuj autonomicznie, lecz we

wzajemnym powizaniu i uwarunkowaniu. Ich podzia upraszcza sztuk

zarzdzania. W teorii organizacji i zarzdzania zgaszane s propozycje znacznego

rozszerzenia tych funkcji, gdy wspczesne przedsibiorstwa dziaaj

w odmiennych warunkach i wymagaj innych sposobw dostosowania si do

szczeglnych sytuacji, jakie stwarza im wci zmieniajce si otoczenie, a take

rosnce wymagania rynku i interesariuszy (stakeholders)

Taki podzia funkcji zarzdzania uwaa si za zbyt wski, przestarzay,

sabo akcentujcy rol stosunkw midzy przedsibiorstwem a jego

zewntrznym rodowiskiem (otoczeniem). Wywiera ono bowiem na

przedsibiorstwo siln presj, wskutek czego maleje swoboda (suwerenno)

jego dziaania i ksztatowania wasnej struktury, technologii i kultury. Wobec

coraz wikszego uzalenienia od rodowiska musi ono rozbudowywa i

doskonali swoje funkcje, kadc nacisk na analiz dynamiki rodowiska, gdy

jego ewolucja ma dzisiaj wiksze znaczenie ni reguy dziaania wewntrz

organizacji. Szersze ujcie funkcji zarzdzania prezentuje rysunek 1.1.

Wedug F. Kasta i J. Rosenzweiga zarzdzanie spenia wspczenie

nastpujce szczegowe funkcje11:

11 F.E. Kast, J.E. Rosenzweig, Organization and Management, McGraw Hill, New York 1979, s.

340.


30

1. Utrzymanie kompleksowego spojrzenia na organizacj jako system i jej

biec sytuacj:

- obserwowanie i analizowania warunkw i trendw w otoczeniu,

- analizowanie mocnych i sabych punktw poszczeglnych podsystemw

organizacji.

Rysunek 1.1. Systemowe podejcie do zarzdzania

rdo: H. Koontz, H. Weihrich, Essentials of Management, McGraw-Hill, New York 1990, s. 20

2. Formuowanie celw i strategii organizacji jako caoci:

- dugo, rednio i krtkookresowe planowanie,

- formuowanie zasad i trybu ustalania celw (stopie partycypacji

uczestnikw, odgrne czy oddolne konstruowanie planw itp.).

Wejciowe cele grup interesu: - pracownicy, - konsumenci, - akcjonariusze, - rzd (rzdy), - spoeczestwo, - inni

Nakady: - ludzkie, - kapitaowe, - menederskie,

- technologiczne

Wiedza menedera, cele grup interesu, uycie nakadw.

Podstawa teorii i nauki zarzdzania

RODOWISKO ZEWNTRZNE

Planowanie

Organizowanie

Polityka kadrowa

Przewodzenie

Kontrolowanie (controlling)

Wypracowanie wynikw

Pobu

dza

nie

syste

mu

Ua

twie

nie

prz

ez k

om

unik

acj

,

kt

ra t

ake

czy o

rga

niz

acj

ze

ro

dow

iskie

m z

ew

ntr

zn

ym

.

ro

dow

isko k

rajo

we i

mi

dzyn

aro

do

we

R

OD

OW

ISK

O Z

EW

N

TR

ZN

E

Info

rmacje

i z

mie

nne

zew

ntr

zne

:

- okazje

,

- ogra

nic

zenia

,

- in

ne

RODOWISKO ZEWNTRZNE Wyniki: - produkty, - usugi, - satysfakcja, - integracja celu, - inne


31

3. Organizowanie podsystemu technicznego i podsystemu struktury:

- specjalizacja zada i okrelanie ich treci,

- sposoby koordynacji wyspecjalizowanych zada,

- rnicowanie komrek i podsystemw (dyferencjacja),

- integracja wszystkich elementw organizacji.

4. Projektowanie systemu informacyjno decyzyjnego:

- ustalenie operacyjnych miernikw realizacji zada i efektywnoci,

- system decyzji planistycznych i koordynacyjnych,

- zbiory danych dla decyzji strategicznych i biecych.

5. Ksztatowanie systemu kierowania ludmi:

- formuowanie oczekiwa w stosunku do poszczeglnych osb i rl

penionych przez nie w organizacji,

- system motywacji do pracy, nagrody zewntrzne i wewntrzne

- dynamika grup,

- styl kierowania,

6. Usprawnienie funkcjonowania organizacji:

- analiza dziaalnoci,

- analiza opinii klientw i uczestnikw organizacji,

- rozwj i zmiany w organizacji,

- usprawnianie zarzdzania.

Zarzdzanie musi waciwie spenia te i inne funkcje, jakie mu si

dzisiaj przypisuje, gdy ma ono tworzy unikalno firmy oraz jej wyrniajce

kompetencje (distinctive competencies) i wykorzysta szanse jakie pojawiaj si

w otoczeniu, a zwaszcza na rynku. Wymaga si te od niego, aby zapewnio jej

trwa egzystencj i warunki rozwoju, mimo nasilajcej si konkurencji.


32

Zarzdzanie ma swoj technologi. Stanowi ona sum wiedzy i

umiejtnoci w zakresie technik, metod i rodkw zarzdzania oraz gotowoci

ich stosowania w sposb zorganizowany przez podmioty zarzdzania12.

Technologia obejmuje trzy czci:

- cz tward (hardware) wyposaenie techniczne zarzdzania: technika,

oprzyrzdowanie, oprogramowanie;

- cz mikk (software) procedury zarzdzania, wartoci, idee,

przekonania, styl ycia, normy moralne, zasady wspycia, kultura

zarzdzania, motywacja;

- cze organizacyjn (orgware) organizacja procesu zarzdzania; system

zasad, metod i dziaa majcy na celu zespolenie czci twardej i mikkiej w

celu osignicia moliwie najwikszej sprawnoci zarzdzania.

W zakresie hardware nastpuje unifikacja technologii zarzdzania.

Rzeczowe elementy tej technologii stanowi przedmiot handlu wiatowego,

rzdz nimi prawa ekonomiczne i bariery ekonomiczne importu i eksportu.

Technik zarzdzania mona wic kupi lub przenie do innego kraju dziki

rnym kontaktom midzynarodowym i w duym stopniu te nastpuje jej

upowszechnienie.

W zakresie software nastpuje raczej specjalizacja. Koncepcji (kultury)

zarzdzania nie da si wzi od innych, albowiem kultura zarzdzania jest

elementem kultury narodu. Ta za jest trudna do transformowania. Mwi ona o

tym, co jest w niej cenione, jakie obowizuj normy i zasady zachowania si i

postpowania. Obejmuje ona wszystkie wytwory celowej refleksji czowieka, z

ktrymi wie on jakie znaczenie tego wszystkiego, czemu czowiek nadaje

sens swoj aktywnoci13. Kultura narodu nadaje sens dziaaniu jednostek,

sprzga je z dziaaniami innych ludzi, tworzc ramy niezbdne do zachowania

spjnoci procesu zarzdzania w makroskali14. Kultura ta silnie oddziauje na

12 Zob. J. K. Solarz, Narodowe style zarzdzania. Mity czy fakty ?, Ossolineum, Wrocaw 1984, s.

25 32. 13 D. Walczak Duraj, Podstawy socjologii, Omega Praksis, d 1998, s. 118 119. 14 Por. J.K. Solarz, Narodowe style zarzdzania, cyt. wyd., s. 12.


33

kreowanie kultury zarzdzania. Oznacza ona wzgldnie stay sposb w jaki

realizowane s funkcje kierownicze w obrbie danych grup spoecznych

uksztatowany przez kultur.

Rne kombinacje tych elementw technologii zarzdzania w

praktycznym stosowaniu ksztatuj okrelony styl zarzdzania. Stanowi on

charakterystyczny dla danej firmy sposb organizowania i wykonywania

posiadanych zasobw i procesw oraz sterowania nimi, a take reagowania na

zachodzce w otoczeniu organizacji zmiany, umoliwiajcy jej utrzymanie

niezbdnej sprawnoci i dostosowanie si do zoonoci tego otoczenia dziki

doskonaleniu wzajemnych relacji oraz wasnej struktury, kultury i strategii.

Kady kraj i kada organizacja powinna posiada wasny styl kierowania

zdeterminowany kultur narodu, przejawiajcy si w pewnej odrbnoci

stosowania technologii zarzdzania w odpowiedzi na wyzwania rozwojowe.

Menederw i politykw powinno wic cechowa pewne wyczucie znaczenia

rnych elementw kulturowych zarzdzania i oczywicie potrzeba ich zmiany,

jeli nie su one poprawie jego efektywnoci. Ale nie powinni oni przyjmowa

gotowych stylw zarzdzania wyksztaconych w innym krgu kulturowym (np. u

nas bya sowietyzacja a obecnie amerykanizacja stylu zarzdzania). Innowacje w

dziedzinie zarzdzania powinny by wytworem polskiej nauki i praktyki

zarzdzania i uwzgldnia system wartoci charakterystyczny dla kultury

naszego narodu, co wicej, powinny by one w tej kulturze gboko osadzone.

Jak susznie zauwaa Andrzej Komiski import gotowych wzorcw

zarzdzania nie przynosi spodziewanych przez importerw rezultatw, a to co

najmniej z trzech powodw15:

- importowana jest przewanie wiedza wczorajsza, w oparciu o zaoenie, e

kraje mniej rozwinite nie s w stanie wykorzysta najnowszych osigni i

e powinny powtrzy wczeniejsze etapy rozwoju dzisiejszych liderw;

- odbiorcy czsto nie s w stanie naleycie oceni i wymaga jakoci;

15 A.K. Komiski, Zarzdzanie. Praktyka i teoria, Organizacja i Kierowanie 1994, nr 4, s. 14.


34

- pominicie kulturowej, instytucjonalnej, ekonomicznej i politycznej

specyfiki importowanej wiedzy sprawia, e jej praktyczne znaczenie jest

powanie obnione.

Zmieniajce si warunki gospodarowania (globalizacja, komputeryzacja

itp.) wymagaj innowacji take w dziedzinie zarzdzania, jego cigego

doskonalenia, ale nie uzalenienia si od jego importu. Zdolno do staego

generowania innowacji w dziedzinie zarzdzania podkrela Andrzej Komiski

wymaga wysokiego stopnia samowiadomoci wasnej specyfiki, ktra musi

by oparta ma naukowym poznaniu16.

Nowoczesne zarzdzanie musi wic stanowi dobrze przemylany i

wiadomie dobrany zesp dziaa pozwalajcych przedsibiorstwu pokona

przeszkody i ograniczenia oraz zagroenia i nieoczekiwane zdarzenia i

formuowa oryginalne, nowatorskie rozwizania oparte na wizji rozwoju, ktra

wywouje i uzasadnia potrzebne zmiany. Musi ono utrwala orientacj

przedsibiorstwa na trzy wspzalene rodzaje dziaa, tj. na przyszo, na rynek

i na nowoczesno. Pogldowo orientacje te prezentuje rysunek 1.2.

Zarzdzanie jest wic procesem, za pomoc ktrego osigane s cele

przyjte przez firm do realizacji. Stara si ono odpowiedzie na pytania: jak

znale waciwy przedmiot dziaania, w jaki sposb skoncentrowa na nim

zasoby i wysiki i jak dziaa efektywnie, by robi to, co przedsibiorstwu suy

najlepiej i suy bdzie te w przyszoci, by zapewni mu trwa i korzystn

pozycj i dobr reputacj w otoczeniu. Mona je najprociej okreli jako proces

podejmowania decyzji o tym, co i jak naley zrobi, a nastpnie to robi poprzez

moliwie pene zaangaowanie ludzi w efektywne dziaanie organizacji

i umiejtne dostosowanie swoich zachowa do zmieniajcych si okolicznoci.

Zarzdzanie nowoczesnymi organizacjami musi si opiera na

zarzdzaniu strategicznym, ktre stanowi dzisiaj najwaniejszy nurt

wspczesnoci. Musi by wic ono rozumiane gwnie w kategoriach

przyszoci.

16 Tame, s. 15.


35

Rysunek 1.2. Podstawowe orientacje w zarzdzaniu

rdo: Opracowanie wasne.

Podstawow jego ide musi by budowanie przedsibiorstwa

wsuchanego w otoczenie, dobrze sucego wszystkim interesariuszom

(stakeholders) klientom, pracownikom, partnerom biznesowym i lokalnej

spoecznoci, opartego na wizji przyszoci i wizji zmian, ktre stanowi dzisiaj

integraln cz ycia kadej dobrze prosperujcej organizacji. Powinno ono

tworzy unikalno firmy, jej wyrniajce zdolnoci (distinctive competencies)

i wykorzysta szanse jakie pojawiaj si w otoczeniu jej dziaania, a zwaszcza

na rynku, by zapewni jej warunki trwaej egzystencji i rozwoju. Musi przeto

waciwie spenia wszystkie te funkcje, ktre przypisuje mu si w

przedsibiorstwach najlepiej zarzdzanych i osigajcych sukcesy.

Zarzdzanie krajowe

Na przyszo

Na rynek

Na nowoczesno

Zarzdzanie dla przyszoci

Zarzdzanie przyszoci

System troski o klienta - CRM

System doskonalenia jakoci - TQM

Zarzdzanie wiedz

Zarzdzanie zmianami i innowacjami

Opcje Orientacje

Zarzdzanie midzynarodowe GLOBALNE


36

2. Rola zarzdzania w nowoczesnym przedsibiorstwie

Przedsibiorstwa s systemami otwartymi, ktrymi trzeba mdrze

zarzdza, aby zaspokaja i rwnoway ich wewntrzne potrzeby i by

przystosowa je do warunkw panujcych w otoczeniu. Zarwno potrzeby

wewntrzne jak i warunki zewntrzne dynamicznie si zmieniaj, przeto

przedsibiorstwa musz take zmienia swoj filozofi, struktur, strategi i

kultur, tak by osign podany poziom dopasowania i wasnej sprawnoci, a

wic by lepiej suy swemu otoczeniu, a zarazem sobie. Nie mog one wic

utrwala swego dawnego statusu (pooenia, pozycji w otoczeniu) i minionych

sprawnoci, lecz musz cigle poszukiwa nowych, efektywniejszych form tego

dopasowania, przeksztace i zmian, ktre zapewniaj waciwe kierunki ich

metamorfozy i wzrastania. Dopasowanie to oznacza realizacj celw

wyznaczonych przez spoeczestwo, a zatem nie odtwarzanie istniejcej sytuacji

i utrwalanie tego, co dana organizacja ju osigna, lecz modyfikowanie

systemu i strategii dziaania, by znale now rwnowag (homeostaz),

oczywicie na wyszym poziomie integracji i sprawnoci.

Przedsibiorstwa musz wic poszukiwa takich zmian, ktre zapewni

im wyszy poziom dziaania i stopie sprawnoci, a jednoczenie

uwzgldniajcych wymagania klienta, gdy firma przyszoci bdzie bardziej

nastawiona na zaspokajanie jego ycze i aspiracji. Firma przyszoci za

centralny swj cel bdzie uznawa potrzeby rynku i ich zaspokajanie w sposb

bardziej efektywny ni konkurencja, tzn. przewag wartoci17.

Dlatego te kadej firmie trzeba twrczych rozwiza, ktre tworz

nowe sytuacje, lepiej sprzgajce j z rynkiem i szerszym otoczeniem, ktremu

ona ma suy, a to oznacza potrzeb wyobrani, tj. nowego i odmiennego

sposobu postrzegania i rozumienia procesw, nowoczesnego prowadzenia

biznesu i wasnej roli sterowania nim w ramach, jakie wyznaczaj ograniczenia

otoczenia, ktrego ewolucja dzisiaj ma wiksze znaczenie ni reguy dziaania

wewntrz organizacji. Zwizki midzy organizacj a jej otoczeniem prezentuje

rysunek 1.3.


37

W teorii ekonomii goszone s do prymitywne pogldy o roli

przedsibiorstwa, typowe dla triumfujcego zarzdzania z okresu wczesnego

kapitalizmu, podzielane przez wielu ekonomistw, ktrzy w swej naiwnoci

sdz, e organizacja moe jeszcze dzisiaj narzuca sw wol otoczeniu

zewntrznemu.

Rysunek 1.3. Model powiza organizacji z otoczeniem jej dziaania

rdo: opracowanie wasne.

17 Zob. M.D. Hutt, Th. W. Speh, Zarzdzanie marketingiem, PWN, Warszawa 1997, s. 29 i 37.

SY

ST

EM

S

TR

UK

TU

RA

KU

LT

UR

A

Zasady i n

orm

y

post

pow

ania

Nego

cja

cje

Decyzje

i d

zia

ania

Public

rela

tion

s

Postu

laty

Wym

aga

nia

Ogra

nic

zenia

Wspa

rcie

Oto

czenie

O

rganiz

acja

O

toczenie

Za

burz

enia

, zag

roenia

, sukce

sy

Hom

eosta

za

i r

ozw

j firm

y

Uczenie

si

org

aniz

acji,

koe

gzyste

ncja

Wspp

raca,

reputa

cja

, w

zro

st

wpy

wu

Zasoby:

ludzkie

,

fina

nsow

e,

rzeczow

e,

info

rmacyjn

e

Wynik

i:

dob

ra,

usu

gi,

info

rmacje

,

wiz

eru

ne

k fir

my

Sprz

enie

zw

rotn

e


38

Wielu z nich (np. prof. Jerzy Dietl) uwaa, e obowizkiem

przedsibiorcw i menederw jest podnoszenie zysku przedsibiorstwa czy

udziau w rynku, a nie przejmowanie spoecznej odpowiedzialnoci18.

Przyjmuj oni bezkrytycznie wspomniany ju pogld Miltona Friedmana,

e w wolnej gospodarce istnieje jeden i tylko jeden obowizek wobec

spoeczestwa zwizany z dziaaniami gospodarczymi wykorzysta zasoby i

angaowa si w dziaania majce na celu zwikszenie zyskw, jeeli pozostaje

to w granicach regu gry, co znaczy: o ile polega na otwartej i wolnej

konkurencji, bez nacigania i oszustw19. Friedman uwaa, ze menederowie

decydujcy o skierowaniu zasobw organizacji na to, co stanowi dobro

spoeczne, niesusznie obciaj kosztami tych decyzji swoich wasnych

akcjonariuszy, pracownikw i klientw. Argumentuje, e przedsibiorstwa

powinny sprawnie wytwarza towary i usugi, a rozwizywanie problemw

spoecznych pozostawi zaangaowanym w to osobom i instytucjom rzdowym.

Taki pogld wynika z przyjcia tezy, e celem definiujcym biznes jest

wycznie maksymalizacja wartoci dla waciciela. Jest to naturalnie

amerykaskie rozumienie biznesu, podporzdkowane chciwoci, rozumienie

tego, co warto robi i co uksztatowao amerykaski sposb dziaania i mylenia.

Takie wskie rozumienie biznesu w kategoriach zysku i zyskownoci

mocno zuboa jego istot i nie odpowiada potrzebom nowoczesnej gospodarki.

Zysk bowiem jak zauwaa Peter Drucker nie stanowi wyjanienia przyczyn

czy racji bytu dziaa i decyzji biznesu, lecz sprawdzian jego wartoci. (...)

Zamieszania narobio faszywe przekonanie, e czyja motywacja osobista, w

tym przypadku tzw. motyw zysku u biznesmena wyjania jego zachowania i

wiedzie go ku trafnym dziaaniom. Jest wysoce wtpliwe czy w ogle istnieje co

takiego jak motyw zysku. Wymylili go klasycy ekonomii dla wyjanienia

zachowa ekonomicznych .(...) Jeli chcemy wiedzie czym jest biznes, musimy

rozpocz od sprawy jego celu. Cel za musi lee poza obrbem samego

biznesu, musi lee w samym spoeczestwie, skoro przedsibiorstwo jest

18 J. Dietl. Zewntrzne uwarunkowania standardw etycznych w biznesie, w: Etyka biznesu, praca

zbiorowa pod red. J. Dietla i W. Gasparskiego, PWN, Warszawa 1997, s. 140.


39

organem spoeczestwa. Jedyna poprawna definicja celu biznesu brzmi:

tworzenie klienteli20. Przyjmujc tak interpretacj celu biznesu naley jeszcze

doda, i celem tym jest take utrzymanie klienteli i zapewnienie sobie jej

lojalnoci.

Zysk jest wic obiektywnym warunkiem gospodarczej dziaalnoci

biznesu, a nie jego celem czy racj jego bytu. Fundamentem biznesu jest klient i

to on zapewnia mu egzystencj. I to klient podkrela P. Drucker decyduje

czym jest biznes. Bo to klient i tylko on, bdc gotw zapaci odpowiedni cen

za towar lub usug, przeksztaca zasoby ekonomiczne w bogactwo, rzeczy w

towary. Nie to jest najwaniejsze, co myli o swojej produkcji biznesmen, a

szczeglnie nie ma to znaczenia dla jego przyszoci i sukcesu. Decyduje to, co

myli o swoim zakupie klient, co on ma za warto bo to okrela, czym jest

biznes, co produkuje i jak bdzie prosperowa . (...) Skoro celem biznesu jest

tworzenie klienteli, kade przedsibiorstwo ma dwie i tylko dwie podstawowe

funkcje: marketing i innowacje. S to take dwie funkcje w sferze

przedsibiorczoci21.

Kady biznes musi naturalnie dba o zysk, musi mie dosy rodkw, by

zabezpieczy si samemu od wasnego ryzyka. Musi mie jaki zysk

bezpieczny, jakie wymagane minimum zysku. Ale musi te stawia sobie i

inne cele, ktrych realizacja zysku nie przynosi, lecz umoliwia uniknicie strat i

utrzymanie si w biznesie, a porednio te uatwia jego wypracowanie i

utrzymanie zdolnoci wytwarzania bogactwa przez zasoby firmy.

Biznes, jeli chce zabezpieczy sobie trwao dziaania, musi stawia

sobie rne cele jako podane stany rzeczy w przyszoci w poszczeglnych

dziedzinach swego funkcjonowania. Mona wyrni kilka takich zasadniczych

celw, a mianowicie:

- cele adaptacyjne elastyczno dziaania, elastyczno reagowania,

wyprzedzanie konkurencji dziki wytwarzaniu produktw wysokiej jakoci;

19 Cyt. wg E. Sternberg, Czysty biznes. Etyka biznesu w dziaaniu, PWN, Warszawa 1998, s. 48. 20 P.F. Drucker, Praktyka zarzdzania, Akademia Ekonomiczna, Karkw 1994, s. 51 52. 21 Tame, s. 52.


40

- cele ekonomiczne rentowno sprzeday, wypacalno, zdolno

kredytowa, zysk, korzystne inwestowanie, wzrost i pozyskiwanie zasobw,

stabilno i rwnowaga organizacji, wprowadzanie innowacji;

- cele marketingowe udzia w rynku, znaczenie rynkowe, pozyskiwanie

nowych rynkw, wizerunek i presti (reputacja);

- cele spoeczne zapewnienie zatrudnienia, humanizacja pracy, rozwj

pracownikw, awanse, bezpieczestwo socjalne, integracja spoeczna;

- cele ekologiczne oszczdne zuywanie zasobw, zmniejszanie emisji

zanieczyszcze, wprowadzanie czystych technologii i ekologicznych

produktw, usuwanie odpadw, stosowanie recyklingu.

W Europie postrzeganie biznesu w aspekcie maksymalizacji zysku nie

jest ani powszechnie podzielane, ani akceptowane. Przedsibiorstwa s

zobowizane do zajmowania si problemami stanowicymi przedmiot troski

publicznej, a ich sukcesy zale od stopnia akceptacji ich dziaa przez

spoeczestwa. W ich owieconym interesie wasnym ley wic respektowanie

zasad odpowiedzialnoci wobec swego spoeczestwa. Naturalnie rozwizywanie

spraw dotyczcych odpowiedzialnoci spoecznej stanowi dla nich dziedzin

trudn, stwarzajc due problemy, ale staraj si one dziaa w sposb, ktry

spoeczestwo uznaje za odpowiedzialny22.

Rne badania wykazuj, e w europejskim biznesie nastpuje

przesunicie w kierunku etyki i dobrowolnego brania na siebie rwnych

rodzajw odpowiedzialnoci. Tak na przykad w wietle bada

przeprowadzonych wrd menederw w 14 krajach Europy Zachodniej

przedsibiorstwa europejskie widz siebie jako integraln cz spoeczestwa.

To oznacza, e:

- dziaaj one w sposb spoecznie odpowiedzialny,

22 Zob. O. Bazzachi, Spoeczna odpowiedzialno przedsibiorstwa, Spoeczestwo 2003, nr 3, s.

493 502; M. Toso, Etyka publiczna i sprawiedliwo spoeczna, Spoeczestwo 2004, nr 3, s.

433 453.


41

- traktuj zyski jako jeden z gwnych celw przedsibiorstwa, ale nie jako

raison dtre (racj bytu),

- podejmuj dugookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne.

(...) Robienie pienidzy nie jest fundamentalnym celem dziaania firmy,

zysk nie jest jedynym uzasadnieniem jej istnienia, rwnie wane jest przetrwanie

firmy w dugim okresie.

(...) Jedn z podstawowych rzeczy jest silne poczucie odpowiedzialnoci

spoecznej, jakie mona zauway w prawie kadym kraju Europy23.

Rozumienie roli przedsibiorstwa moe by i jest rne w rnych

kulturach i systemach gospodarowania. Uwarunkowania kulturowe bowiem

oddziauj silnie na filozofi i praktyk gospodarowania, na stosunek do pracy i

czowieka, na spoeczne wzorce zachowa i motywacji. Systemy wartoci i

cechy kultury danego narodu wpywaj zasadniczo na cele dziaania biznesu i

style zarzdzania, sposoby reagowania spoeczestwa na wyzwania rozwojowe,

ktre wyraaj si w pewnej odrbnoci. Z bada wynika, e kultura narodowa

wywiera zasadniczy wpyw na zachowanie pracownikw i to nawet wikszy ni

kultura organizacji. Wyraa ona bowiem fundamentalne wartoci, podzielane

przez wikszo czonkw organizacji i oznacza wysoki stopie zgodnoci co do

ich znaczenia w postpowaniu ludzi, sprzyja ich zwartoci, lojalnoci i

zaangaowaniu24.

Oznacza to, e proces gospodarowania i sterowania jego transformacj

musi by rozpatrywany nie tylko w kategoriach ekonomicznych, lecz take

socjologicznych i kulturowych, a wic kady kraj powinien zachowa pewn

odrbno w rozwizywaniu problemw swej egzystencji i rozwoju,

dostosowan do wasnych moliwoci, potrzeb i mentalnoci wasnego narodu25.

23 H. Bloom, R. Calori, Ph. de Woot, Zarzdzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995, s. 25 i

42,43. 24 Zob. S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 423 424. 25 Zob. K. Doktr, Transformacja gospodarki potrzeby i zaspokojenia, Humanizacja Pracy

1993, nr 4, s. 24 29.


42

Bezkrytyczne przenoszenie metod zarzdzania gospodark z krajw o

innej kulturze i poziomie zamonoci (np. Stanw Zjednoczonych czy Japonii),

zwane transferem zarzdzania, jest nieefektywne, a nawet niebezpieczne, gdy w

krajach tych sukces generuj inne czynniki krytyczne (twarde lub mikkie),

trudne do skopiowania. Zapoyczamy system zarzdzania musi by wic

zmodyfikowany i dopasowany do warunkw ekonomicznych, spoecznych i

kulturowych kraju przyjmujcego, do oczekiwa, potrzeb i aspiracji

spoeczestwa, ale take do jego moliwoci. Spoeczestwo musi bowiem mie

mono realizacji wyznaczonych wartoci, a nie narzucanych przez wadz

koncepcji, ktra rzekomo wie najlepiej, co jest dla niego dobre i wprowadza

wynaturzone zarzdzanie, w ktrym prawa rynku zyskuj priorytet na prawami

czowieka.

Jak susznie zauwaa Witold Morawski trzeba budowa taki ad

normatywny, instytucjonalny, w ktrym i wartoci i interesy znajd swoje

miejsce26. Oznacza to, e powinna by synteza rynku i pastwa, synergiczne

wspdziaanie rynku i polityki pastwa, system gospodarczy zapewniajcy

szybki rozwj i podnoszenie oglnej zamonoci, jako e samoczynnie

dziaajcy rynek nie zapewnia sprawiedliwego podziau, gdy spycha znacz

cz spoeczestwa na margines, nie dopuszczajc tym samym do zrealizowania

si rwnoci szans, ktra powinna by przedmiotem troski pastwa o

sprawiedliwo spoeczn27.

Wolny rynek nie zapewnia automatycznie dobra wsplnego, ani

sprawiedliwego porzdku gospodarczego i spoecznego. Do tego potrzebne s

reguy i prawa, aby dziaalno ekonomiczna zostaa ukierunkowana przy

zachowaniu sobie waciwych wartoci i mechanizmw dziaania, na wartoci

ludzkie i spoeczne, na wartoci kulturowe niezbdne dla integralnego rozwoju

czowieka i spoeczestwa.

Nie mona wic przenosi do Europy (a take do Polski) systemu

amerykaskiego czy japoskiego, mimo e s one dobrymi przykadami

26 W. Morawski, Symbole i interesy, Master of Business Administration 1997, nr 2, s. 13. 27 Z. Sadowski, Jaki kapitalizm?, Master of Business Administration 1996, nr 5, s. 13.


43

sprawnej technologii zarzdzania (oznacza ona caoksztat wiedzy, umiejtnoci i

gotowoci ich stosowania przez podmioty zarzdzania poczone w

zorganizowany sposb z materialnymi rodkami zarzdzania).

Kady z tych rejonw wiata USA, Japonia i Europa ma swoj

wasn kultur i swj styl kierowania, co prezentuje rysunek 1.4.

Rysunek 1.4. Trzy orientacje w praktyce zarzdzania

rdo: B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsibiorstwa, Poltext, Warszawa 1999, s. 199.

Zarzdzanie midzy ekstremami - jednostka czy firma, - indywidualizm czy

kolektywizm, - orientacja

na dugie czy krtkie terminy

Wewntrzne negocjacje - stay dialog ze

zwizkami zawodowymi

- partycypacyjne zarzdzanie

Orientacja na ludzi - wolno wyborw - ostrono przy

zwolnieniach - spoeczna kryteria

wyboru

Zarzdzanie midzynarodow rnorodnoci - respekt dla innych

kultur - autonomia w

zarzdzaniu lokalnym

Konkurencja - konkurencyjno - zadowolenie

klientw

Indywidualizm - potrzeba osigni

- mobilno

Orientacja na zysk - udziaowcy - krtki terminy

Profesjonalizm - specjalizacja - zawodowi

kierownicy

Dugoterminowy wzrost - wzrost gwny cel

strategiczny - korporacjonizm

Konsensus - zakorzeniony w

kulturze - sens pracy w grupie - komunikowanie si

Jako - adaptacja do

potrzeb klientw - perfekcjonizm

Integracja - jednostek z firm - midzy funkcjami

MODEL EUROPEJSKI

MODEL AMERYKASKI

MODEL JAPOSKI


44

Kady szuka najlepszych rozwiza, aby pomniejszy wasne saboci i

przebi swymi wasnymi silnymi stronami atuty przeciwnika. Kady te opiera

si na wasnym systemie wartoci, wasnych zasadach i reguach dziaania, ktre

sprawdzaj si dobrze w jego wasnych lokalnych uwarunkowaniach

uksztatowanych historycznie. I cho moliwe jest zjawisko pewnej

konwergencji, to jednak istnieje duy rozdwik midzy kulturami wiata

biznesu28. Kady kraj powinien wic tworzy i wykorzystywa wasne,

uwarunkowane technologicznie (w wielu krajach czynnikiem decydujcym jest

wiedza), kulturowo i mentalnie, wyrniajce kompetencje (distinctive

competencies), czyli swoje mocne strony. Kady z trzech blokw

gospodarczych zauwaa Hans Altmann wypracowa sobie wasn strategi

dziaania. Amerykanie pokadaj nadziej w radykalnej zmianie procesw

techniczno organizacyjnych, Ja

Wydział Organizacji i Zarządzania - edunice.pl…dzanie-Strategicz... · które je tworzą i...

Documents

Transcript of Wydział Organizacji i Zarządzania - edunice.pl…dzanie-Strategicz... · które je tworzą i...