Wybrane aspekty zarządzania kapitałem ludzkim w ... · PDF fileStrategie – procesy...

EDWARD BODZEK

WYBRANE ASPEKTY ZARZ�DZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM

W JEDNOSTKACH SŁU�BY ZDROWIA

Streszczenie

W artykule przedstawiono istot� i znaczenie kapitału ludzkiego, w organizacji

oraz jego wpływ na efektywno�� funkcjonowania jednostek słu�by zdrowia. Ludzie,

jako pracownicy s� elementem kluczowym ka�dej organizacji niezale�nie od formy

własno�ci czy sfery działalno�ci. Kapitał ludzki, czyli wiedza, zdolno�ci, umiej�tno-

�ci, zdrowie, cechy osobowo�ci i warto�ci uciele�nione w ludziach stanowi� jeden

z najwa�niejszych zasobów organizacji. Dlatego procesowi zarz�dzania zasobami

ludzkimi po�wi�ca si� w ostatnich czasach wiele uwagi. Kapitał ludzki jednostek

słu�by zdrowia tworz� pracownicy medyczni oraz personel administracyjny, dzi�ki

ich pracy i zaanga�owaniu w �wiadczenie usług zakład ten mo�e efektywnie działa�

na rynku i zdobywa� przewag� nad konkurencj�.

Słowa kluczowe: kapitał ludzki, zarz�dzanie zasobami ludzkimi, jednostki słu�by zdrowia, zakład

opieki zdrowotnej, efektywno�

1. Wprowadzenie

Sprawne funkcjonowanie opieki zdrowotnej jest jednym z najwa�niejszych zada� ka�dego

pa�stwa, gdy� zdrowie jest podstawowym czynnikiem wpływaj�cym na mo�liwo� rozwoju za-

równo jednostek jak i całych społecze�stw. Istot� całego systemu zdrowia s� ludzie oraz ich wie-

dza, umiej�tno�ci, do�wiadczenie. Wszystkie te elementy tworz� kapitał ludzki, a jako, �e jest to

kapitał ma okre�lon� warto� dla ka�dej organizacji. Szczególna rola przypada pracownikom,

którzy udzielaj� �wiadcze� zdrowotnych, w odpowiedzi na potrzeby zdrowotne, zarówno indywi-

dualne jak i zbiorowe. W ich pracy le�y gwarancja wła�ciwych działa� na rzecz zdrowia1. Mo�na

pozwoli sobie tak�e na stwierdzenie, �e �aden z innych zawodów nie jest tak blisko zwi�zany

z to�samo�ci� człowieka jak pełnienie obowi�zków jednego człowieka wobec drugiego.

W Polsce słu�ba zdrowia od wielu lat poddawana jest licznym reformom, maj�cym na celu

usprawnienie funkcjonowania jednostek jej podległym. Efektem tych prac jest upodobnienie insty-

tucji publicznych do organizacji sfery biznesu. Dzi�ki tym zmianom zakład opieki zdrowotnej,

którym jest np. szpital, posiada osobowo� prawn� i jest podmiotem gospodarczym, prowadz�cym

własn� gospodark� finansow� według zasad okre�lonych w ustawie. Ma tym, samym prawo pro-

wadzi własn� polityk� kadrow� i zaci�ga kredyty. Działa on w okre�lonej rzeczywisto�ci gospo-

darczej oraz politycznej i jest stymulowany przez zmieniaj�ce si� �rodowisko. �wiadcz�c usługi

zdrowotne, musi bardzo dokładnie analizowa potrzeby rynku, skutecznie pozyskiwa pacjentów

1 Warsztaty nt. zwi�kszania mo�liwo�ci dokonywania analiz polityki, planowania i zarz�dzania w odniesieniu do zasobów ludzkich dla zdrowia. Raport ko�cowy, red. J. Opolski, R. Danielewicz, Ministerstwo Zdrowia Departament Nauki

i Szkolnictwa Wy�szego, Warszawa 2009, s. 5.

7

oraz zlecenia na wykonywanie usług. Musi znale� równie� odpowied� na pytania: w jaki sposób

zmieniaj� si� wspomniane warunki, jaka sytuacja panuje w�ród klientów (konsumentów usług),

jakie stosowa strategie, czy te� jakie rozwi�zania s� konieczne by osi�gn� sukces2?

Zagadnieniom zwi�zanym z kapitałem ludzkim po�wi�cono w ostatnich latach wiele uwagi.

Wielu autorów okre�la kapitał ludzki jako jeden z najcenniejszych zasobów organizacji. Wraz

z post�pem technicznym i globalizacj� wzrasta tak�e konkurencja, która obecnie ma ju� wymiar

mi�dzynarodowy. Zarówno przedsi�biorstwa jak i instytucje, aby móc sprawnie działa na rynku

musz� efektywnie wykorzystywa swoje zasoby, w tym szczególnie zasoby ludzkie. Prowadzony

tok rozwa�a� pozwala wysun� hipotez�, �e proces efektywnego zarz�dzania kapitałem ludzkim

w jednostkach słu�by zdrowia kreuje warto� dla interesariuszy zewn�trznych i wewn�trznych.

Celem opracowania jest przedstawienie istoty i znaczenia kapitału ludzkiego w jednostkach

słu�by zdrowia oraz wpływ procesu zarz�dzania kapitałem na efektywno� funkcjonowania tego

typu organizacji. Problematyka zwi�zana z kapitałem ludzkim, cho jest zagadnieniem stosunko-

wo nowym to zyskuje coraz wi�ksze znaczenie w realiach współczesnej gospodarki, dlatego warto

po�wi�ci temu zagadnieniu wi�cej uwagi.

2. Kluczowe poj�cia i znaczenie kapitału ludzkiego w organizacji

Fundamenty teorii kapitału ludzkiego pojawiły si� w drugiej połowie XX wieku za spraw� ta-

kich naukowców jak: T. W. Schultz i G.S. Backer, którzy to swoimi badaniami udowodnili, �e

inwestowanie w te zasoby przynosi lepsze wyniki ni� nakłady w kapitał fizyczny. Od tego czasu

poj�cie kapitał ludzki weszło na stałe do kanonu słownictwa ekonomicznego. Kapitał ludzki jest

szczególnym rodzajem kapitału, dlatego mo�na to ró�nie definiowa w zale�no�ci od potrzeb oraz

obszarów bada�. Wiele autorów, rozpatruje to poj�cie w dwojaki sposób, co pozwala wyró�nikapitał ludzki sensu largo i sensu stricto.

Kapitał ludzki w szerszym znaczeniu obejmuje ogół walorów ludzkich b�d�cych zarówno

efektem jego procesu adaptacji �rodowiskowej i cech własnych, jak i procesu kształcenia w syste-

mie o�wiatowym. Kapitał ludzki w w��szym uj�ciu oznacza warto�ci wynikaj�ce z sumy nakła-

dów na kształcenie jednostek, ł�cznie składaj�ce si� na potencjał edukacyjny społecze�stwa3.

W u�yciu potocznym cz�sto zamiennie do kapitału ludzkiego stosuje si� termin zasoby ludzkie,

przez który rozumiemy ogół wrodzonych i nabytych wła�ciwo�ci (wiedza, zdolno�ci, umiej�tno-

�ci, zdrowie, cechy osobowo�ci, warto�ci) uciele�nionych w ludziach, które s� wykorzystywane

i doskonalone w okresie aktywno�ci zawodowej4. Rozpatruj�c kapitał ludzki z punku widzenia

organizacji mo�na go okre�li jako niematerialne zasoby, czyli poł�czone z sob�: inteligencj�, umiej�tno�ci i wiedz� specjalistyczn�, które nadaj� organizacji jej specyficzny charakter. Elemen-

ty ludzkie przedsi�biorstwa to te, które s� zdolne do uczenia si� zmian, wprowadzania innowacji

i kreatywno�ci.

Przy zapewnieniu im odpowiedniej motywacji mog� zagwarantowa trwało� organizacji

w dłu�szym okresie5.

2 M. D. Głogowska, E. Majos, Profesjonalne zarz�dzanie kadrami w zakładach opieki zdrowotnej, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 151.

3 G. Łukaszewicz, Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczo��, PWN, Warszawa 2009, s. 17. 4 A. Pocztowski, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007, s. 272. 5 A. Baron, M. Armstrong, Zarz�dzanie kapitałem ludzkim uzyskiwanie warto�ci dodanej dzi�ki ludziom, Oficyna a Wolters

Kluwer business, Kraków 2008, s. 20–21.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011

8

Edward Bodzek

Wybrane aspekty zarz�dzania kapitałem ludzkim w jednostkach słu�by zdrowia

Ludzie, ich wiedza i umiej�tno�ci stanowi� jeden z podstawowych i najwa�niejszych elemen-

tów ka�dej organizacji, czego przykładem jest opracowany przez H.L. Leavitte’a czteroelemento-

wy model organizacji (rys. 1).

Rysunek 1. Model organizacji według J.H. Leavitt'a

ródło: K. Bolesta – Kukułka, Jak patrze na �wiat organizacji, PWN Warszawa 1993, s. 91.

Pierwszym elementem tego modelu s� ludzie, czyli uczestnicy organizacji, ich kwalifikacje

i umiej�tno�ci, postawy, zachowania, wzorce kulturowe, motywacja do pracy, gotowo� partycy-

pacji w zarz�dzaniu, struktura formalna i nieformalna organizacji6. Ludzie to zasób, dzi�ki które-

mu przedsi�biorstwo kreuje przewag� konkurencyjn�, a kluczowe kompetencje i ich cechy wyró�-niaj� organizacj� spo�ród konkurencji.

Warto podkre�li, �e kapitał ludzki nie nale�y do wła�cicieli organizacji, dost�p do niego jest

zabezpieczany za pomoc� stosunku pracy, bo to wła�nie ludzie wnosz� kapitał ludzki do przedsi�-biorstwa, chocia� jest on nast�pnie rozwijany poprzez zdobywanie do�wiadczenia i szkolenia.

Davenport wypowiada si� na ten temat w nast�puj�cy sposób: Ludzie maj� wrodzone zdolno�ci,

okre�lone wzorce zachowa� i osobist� energi� – te wła�nie elementy składaj� si� na kapitał ludzki,

z którym przychodz� do pracy. To wła�nie ci ludzie, a nie ich pracodawcy, s� wła�cicielami tego

kapitału i decyduj�, kiedy, jak i gdzie go wykorzystaj�. Innymi słowy, pracownicy mog� dokony-

wa wyborów. Praca jest dwukierunkowym procesem wymiany warto�ci, a nie jednostronnym

wykorzystywaniem cennego zasobu przez jego posiadacza7. Pozostałe elementy modelu to: zada-

nia (cele), struktura, technologia i otoczenie oraz zachodz�ce mi�dzy mini relacje, jednak to ludzi

mo�na traktowa jako mechanizm nap�dzaj�cy cały proces.

Sukces organizacji buduj� zasoby ludzkie, gdy� ich kompetencje, wiedza, umiej�tno�ci, do-

�wiadczenia i postawy decyduj� o sprawno�ci i szybko�ci w reagowaniu na zmiany pojawiaj�ce

si� w otoczeniu8. Nale�y podkre�li, �e kapitał ludzki to nie tylko liczba zatrudnionych. Gdyby

kluczem do wytwarzania bogactwa była tylko liczba osób zatrudnionych w firmie, najbardziej

nierozgarni�ty pracownik z najni�szego szczebla hierarchii miałby dla firmy tak� sam� warto� jak

najbardziej błyskotliwy mened�er zajmuj�cy kluczowe stanowisko. W rzeczywisto�ci jednak

o potencjale i warto�ci pracownika decyduj� informacje posiadane przez dan� osob� oraz jej zdol-

6 A. Szplit, J. Fudali�ski, P. Markiewicz, Strategie rozwoju organizacji,, Kraków 2002, s. 11–12. 7 T.O. Davenport, Human Capital, Jossey Bass, San Francisco 1999. 8 A. Ludwiczy�ki, A. Stobi�ska, Zarz�dzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warszawa 2001, s. 22.

Ludzie Zadania

Struktura Technologia

Otoczenie

9

no� i gotowo� do dzielenia si� nimi z innymi9.

Te dwa czynniki – wiedza i ludzie – maj� dzi� dla organizacji priorytetowe znaczenie. Poni�-szy rysunek przedstawia główne elementy kapitału ludzkiego jakimi s�: kapitał wiedzy, umiej�t-no�ci, motywacji i zada�.

Rysunek 2. Elementy kapitału ludzkiego

ródło: Opracowanie własne na podstawie G. Roos, J. Roos, Measuring Your Company’s

Intellectual Performance,” Long Range Planning” 1997, t. 30, nr 6, s. 416.

Według G. Roos i J. Ross kapitał ludzki jest �ródłem powstawania wiedzy w organizacji. To

intelekt pracowników dostarcza know-how i instytucjonaln� wiedz�, która ma warto� dla firmy.

Nie bez powodu, zatem powszechn� staje si� my�l, �e prawdziwa warto� organizacji zawiera si�przede wszystkim w „sile” umysłów jej pracowników, która zapewnia przedsi�biorstwu funkcjo-

nowanie w warunkach zmian, a tak�e wykorzystanie zmienno�ci jako szansy dla własnego rozwo-

ju10

. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy zmienił sposób postrzegania pracowników. Obecnie

pracowników postrzega si� jako �ródło zysków a nie jako koszty, dlatego rozwój zasobów ludz-

kich jest dla firmy inwestycj�, która posiada okre�lon� stop� zwrotu. Bardzo istotnym elementem

ucz�cej si� organizacji, jest zapewnienie pracownikom odpowiednich warunków sprzyjaj�cych ich

rozwojowi11

. Najlepszym ze sposobów inwestycji w kapitał ludzki s� szkolenia, które pozwalaj�pracownikom na podnoszenie kwalifikacji, wzbogacanie wiedzy i nowych umiej�tno�ci, a firmie

9 J. Fitz-Enz, Rentowno�� inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 20. 10 B. Skuza, Zarz�dzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skania,[w:] Zarz�dzanie wiedz�

w przedsi�biorstwie, praca zbiorowa pod red. B. Wawrzyniaka, Wydaw. Wy�szej Szkoły Przedsi�biorczo�ci i Zarz�dzania im. L. Ko�mi�skiego, Warszawa 2003, s. 197.

11 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarz�dzanie wiedz� w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 149–152.

KAPITAŁ LUDZKI

Kapitał wiedzy

Kapitał umiej�tno�ci

Kapitał motywacji

Kapitał zada�


10

Edward Bodzek


zapewniaj� profesjonaln� i wykwalifikowan� kadr�. W przedsi�biorstwie prowadz�cym działalno� gospodarcz� szczególny nacisk kładzie si� na

rozwój kadry mened�erskiej, poniewa� zarówno sytuacja finansowa, jak i zwi�zana z tym bezpo-

�rednio konkurencyjno�, zale�� od tego, czy kierownictwo potrafi zatrudni i zatrzyma najlep-

szych pracowników i czy potrafi stworzy im warunki do stałego, systematycznego rozwoju,

a w konsekwencji – tak�e rozwoju przedsi�biorstwa. Tworzy si� i wciela w �ycie programy moty-

wacyjne, maj�ce na celu poszerzenie umiej�tno�ci pracowników, pogł�bienie ich wiedzy, rozbu-

dzenie ch�ci do współuczestniczenia w sprawach firmy12

. Firmy, które nie dbaj� o rozwój pracow-

ników i warunki pracy nie mog� liczy na ich wysok� sprawno� intelektualn�, przez co ich praca

staje si� mniej efektywna i w ko�cu odchodz� z firmy. Utrata dobrego pracownika jest dla firmy

du�� strat�, gdy� odchodz�c zabiera ze sob� wiedz� i kompetencje uszczuplaj�c tym samym zaso-

by niematerialne organizacji.

Zagadnienia zwi�zane z kapitałem ludzkim dotycz� nie tylko przedsi�biorstw, których celem

jest wypracowywanie zysku, lecz tak�e całego szeregu instytucji po�ytku publicznego, od których

efektywnego działania wymagaj� liczne grupy interesu, szczególnie organy zało�ycielskie i sami

obywatele.

3. Specyfika kapitału ludzkiego w jednostkach słu�by zdrowia

Obecny kształt jednostki słu�by zdrowia w Polsce zawdzi�czaj� licznym reformom. Dalsze

rozwa�ania na temat kapitału ludzkiego w zakładach opieki zdrowotnej umo�liwi zdefiniowanie

kilku podstawowych poj� z zakresu słu�by zdrowia. Do ko�ca 1998 roku prawie cały sektor

opieki zdrowotnej pozostawał w gestii publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Funkcjonowały

one w formie zakładów bud�etowych lub jednostek bud�etowych finansowanych z bud�etu pa�-stwa za po�rednictwem Ministerstwa Zdrowia i Opieki Społecznej lub wojewody. Poza publicz-

nymi instytucjami �wiadcz�cymi usługi medyczne na rynku istniej� liczne jednostki, które działaj�w systemie komercyjnym.

W przypadku zakładów publicznych jeden podmiot (wojewoda, gmina) pełnił funkcj� zarów-

no organizatora usług medycznych, jak i organu finansuj�cego. Taki system nie skłaniał jednostki

słu�by zdrowia ani do dbania o racjonalno� wydatków, ani do niezb�dnej restrukturyzacji, sprzy-

jał natomiast zachowaniom patologicznym, czyli mi�dzy innymi procederowi prywatnych dopłat

pacjentów do �wiadcze� uzyskiwanych w zakładach publicznych. Dopiero Ustawa o powszechnym

ubezpieczeniu zdrowotnym z 1997 roku, gruntownie znowelizowana latem 1998 roku, stworzyła

podwaliny funkcjonowania diametralnie odmiennego od poprzedniego systemu opieki zdrowotnej.

Okre�liła zasady kontraktowania �wiadcze� zdrowotnych przez kasy chorych. Wyzwalaj�c konku-

rencj�, spowodowała, �e w centrum zainteresowania znalazł si� klient, a jako� stała si� jedyn�wła�ciw� drog� poprawy w zarz�dzaniu

13. Obecnie jednostki słu�by zdrowia okre�lane jako zakła-

dy opieki zdrowotnej funkcjonuj� w oparciu o Ustaw� z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszech-

nym ubezpieczeniu zdrowotnym w NFZ14

. Na mocy tej ustawy zlikwidowano kasy chorych a na ich

miejsce powołany został Narodowy Fundusz Zdrowia, który w celu zapewnienia ubezpieczonym

12 H. G. Adamkiewicz–Darwiłło, Uwarunkowania konkurencyjno�ci przedsi�biorstw, PWN, Warszawa 2002, s. 211. 13 M. Dobska, K. Rogozi�ski, Podstawy zarz�dzania zakładem opieki zdrowotnej, PWN, Warszawa 2008, s. 17–18. 14 Ustawa z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w NFZ., DzU 2003, nr 45, póz. 391,

z pó�n. zm.

11

�wiadcze� zdrowotnych gromadzi �rodki finansowe, zarz�dza nimi oraz w ich ramach zawiera

umowy ze �wiadczeniodawcami usług medycznych.

Ustawa o zakładach opieki zdrowotnej15

definiuje, i� zakład opieki zdrowotnej jest wyodr�b-

nionym organizacyjnie zespołem osób i �rodków maj�tkowych utworzonym i utrzymywanym

w celu udzielania �wiadcze� zdrowotnych i promocji zdrowia. Zakład opieki zdrowotnej mo�e byrównie� utworzony i utrzymywany w celu prowadzenia bada� naukowych i prac badawczo-

rozwojowych w powi�zaniu z udzielaniem �wiadcze� zdrowotnych i promocj� zdrowia oraz

w celu realizacji zada� dydaktycznych i badawczych w powi�zaniu z udzielaniem �wiadcze�zdrowotnych i promocj� zdrowia. Zakładem opieki zdrowotnej w rozumieniu ustawy jest

16:

• szpital, zakład opieku�czo-leczniczy, zakład piel�gnacyjno-opieku�czy, sanatorium, pre-

wentorium, inny nie wymieniony z nazwy zakład przeznaczony dla osób, których stan

zdrowia wymaga udzielania całodobowych lub całodziennych �wiadcze� zdrowotnych

w odpowiednim stałym pomieszczeniu,

• przychodnia, o�rodek zdrowia, poradnia,

• pogotowie ratunkowe

• pracownia diagnostyczna

• pracownia protetyki stomatologicznej i ortodoncji

• zakład rehabilitacji leczniczej

• �łobek

• inny zakład spełniaj�cy warunki okre�lone w ustawie.

Istotn� rol� w reformie słu�by zdrowia odegrało usamodzielnienie zakładów. Na podstawie

znowelizowanych przepisów powstały samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej. Wpraw-

dzie kategoria samodzielno�ci jest definiowana w odniesieniu do dysponowania �rodkami finan-

sowymi, ale nale�y rozumie j� znacznie szerzej, traktuj�c samodzielne zakłady opieki zdrowotnej

jako instytucje zbli�one swoim charakterem do przedsi�biorstw usługowych17

.

Rosn�ca w ostatnim czasie burzliwo� otoczenia wpływa na wszystkie organizacje, niezale�-nie od wielko�ci, formy własno�ci czy innych charakterystyk. Zmienno� ta nie dotyczy tylko

biznesu ukierunkowanego na zysk, lecz tak�e wszelkiego rodzaju instytucji publicznych i non

profit. W realiach współczesnej gospodarki zasady, które dotycz� przedsi�biorstw przekładaj� si�tak�e na instytucje publiczne. W zwi�zku, z tym wnioskowa mo�na, �e najwa�niejszym elemen-

tem jednostek słu�by zdrowia podobnie jak przedsi�biorstw s� ludzie. Kapitał ludzki jest jednym

z podstawowych zasobów, które warunkuj� efektywne działanie w systemie opieki zdrowotnej.

Według raportu WHO, usługi medyczne o wysokiej jako�ci mo�na zapewni poprzez poł�czenie

ró�nego typu zasobów, w tym zasobów ludzkich obok finansowych i materialno–technicznych18

.

Mi�dzynarodowa Organizacja Pracy definiuje zasoby ludzkie systemu zdrowotnego (Human

Resources for Heaih – HRH) w uj�ciu w�skim i szerokim19

. W rozumieniu „w�skim" zasoby

ludzkie systemu zdrowotnego to personel medyczny zatrudniony w zakładach opieki zdrowotnej,

a w znaczeniu „szerokim” – wszystkie osoby pracuj�ce w zakładach opieki zdrowotnej, czyli rów-

15 Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej, DzU 1991, nr 91, póz. 408, z pó�n. zm., art. 1. 16 Tam�e, art. 2. 17 M. Dobska, K. Rogozi�ski, podstawy zarz�dzania…, op. cit., s. 20. 18 Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. meryto-

ryczna A. Zybała, KSAP, Warszawa 2009, s. 11. 19 Internatiolnal Labour Organisation, Terms of employment working in health sector reform, Geneva 1999.


12

Edward Bodzek


nie� personel pracuj�cy w instytucjach pokrewnych (pracownicy administracyjni szczebla central-

nego i samorz�dowego, pracownicy zakładów ubezpiecze� zdrowotnych, systemów informatycz-

nych, pracownicy nauki i kształcenia oraz pracownicy obsługi).

Inne �ródła wyró�niaj� pi� grup w zasobach ludzkich systemu zdrowotnego (na podstawie

kwalifikacji i roli w �wiadczeniu usług zdrowotnych), mianowicie:

1. lekarzy,

2. inny personel medyczny z wykształceniem wy�szym,

3. piel�gniarki i poło�ne,

4. pozostały �redni personel medyczny,

5. inny – obsługa i administracja.

Według WHO, ostatnia z wy�ej wymienionych kategorii (inny -obsługa i administracja)

obejmuje nast�puj�ce grupy zawodowe: mened�erowie systemu opieki zdrowotnej, specjali�ci

w zakresie ekonomiki zdrowia, osoby zajmuj�ce si� statystyk� i informatyk� zdrowotn�, prawnicy

zatrudnieni na potrzeby podmiotów systemu zdrowotnego, kierowcy karetek, konserwatorzy bu-

dynków szpitalnych oraz inne osoby zwi�zane z zarz�dzaniem i obsług� systemu20

. Poni�szy

schemat (rys. 3) przedstawia podział kapitału ludzkiego jednostek słu�by zdrowia. Kapitał ludzki

zakładu opieki zdrowotnej jest bardzo zró�nicowany. Zró�nicowanie to wynika z faktu, i� umie-

j�tno�ci i wiedza poszczególnych grup pracowników skupiaj� si� w odmiennych obszarach.

W przypadku lekarzy wymaganym jest, aby posiadali oni wiedz� i umiej�tno�ci zwi�zane z: anali-

z�, diagnoz�, procesem kuracji okre�lonego przypadku choroby, w tym farmakologi�, obsług�urz�dze� diagnostycznych, a tak�e wiedz� z zakresu zarz�dzania, np. obsług� klienta, jakim jest

pacjent. Je�eli chodzi o pomocniczy personel medyczny, powinien on posiada wiedz�i umiej�tno�ci zwi�zane z opiek� nad pacjentem (wykonanie zalece� lekarza) oraz jego obsług�jako klienta placówki

21.

Rysunek 3. Kapitał ludzki w jednostkach słu�by zdrowia

ródło: Opracowanie własne.

20 Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. meryto-

ryczna A. Zybała, op. cit., s. 12. 21 B. Buchelt, Kapitał intelektualny o�rodka medycznego [w:] Kapitał intelektualny dylematy i wyzwania, red. A. Pocztow-

ski, Nowy S�cz 2001, s. 287.

PERSONEL MEDYCZNY � lekarze

� pomocniczy personel medyczny np.

piel�gniarki i poło�ne

� pozostały �redni personel medyczny

PRACOWNICY SFERY

ADMINISTRACYJNEJ � mened�erowie publiczni

� specjali�ci działu finansowego,

marketingowego

� pracownicy bezpo�redniego kontaktu

z pacjentem np. kierowcy karetek,

pracownicy rejestracji

KAPITAŁ LUDZKI W JEDNOSTKACH

SŁU�BY ZDROWIA

13

Od kwalifikacji kadr (zdolno�ci usługowych) oraz ich gotowo�ci do �wiadczenia usług zale�y

w du�ej mierze jako� relacji z pacjentami. Osoba wykonuj�ca okre�lon�, usług� medyczn� jest

niejako jej cz��ci�. Jej umiej�tno�ci, do�wiadczenie zawodowe, przygotowanie teoretyczne, orga-

nizacja pracy i stosunek do niej, a tak�e zdolno�ci komunikacyjne oddziałuj� na proces usługowy

oraz jego efekt ko�cowy. Pacjenci cz�sto „kupuj�” kontakt z konkretnym lekarzem, a nie sam�usług�, wizyt� u wybranego eksperta, a nie diagnoz�, operacj� dokonan� r�kami wybitnego specja-

listy, a nie interwencj� medyczn�22.

Natomiast kapitał ludzki w postaci personelu administracyjnego, powinien by tworzony po-

przez posiadanie wiedzy i umiej�tno�ci szeroko pojmowanego zarz�dzania podmiotem gospodar-

czym. Oczywi�cie, kompetencje tego personelu musz� by odpowiednio dopasowane w zale�no�ci

od pozycji zajmowanej w hierarchii lub spełnianej funkcji. Niemedyczne kadry zarz�dzaj�ce jed-

nostkami słu�by zdrowia zyskuj� coraz wi�ksze znaczenie, gdy� w realiach współczesnej gospo-

darki ogromny nacisk kładzie si� na efektywno� funkcjonowania tych placówek oraz realizacji

oczekiwa� interesariuszy. Zarz�dzanie w systemie opieki zdrowotnej cechuje pewna specyfika

zwi�zana z tym sektorem, gdy� w dziedzinie tej cz��ciej ni� w innych obszarach du�e znaczenie

maj� równie� kwestie moralno – etyczne.

W literaturze zachodniej podkre�la si� zapotrzebowanie na mened�erów publicznych – którzy

coraz cz��ciej zast�puj� administratorów23

. Mened�erowie ci rozwi�zuj� problemy zarz�dzania

zgodnie z kryteriami racjonalno�ci politycznej, uwzgl�dniaj�c przy tym kryteria ekonomiczne.

Czyli przedsi�biorczy mened�er publiczny to taki, który potrafi ł�czy specyfik� jednostek opieki

zdrowotnej z instrumentami zarz�dzania publicznego (zarz�dzaniem strategicznym, zarz�dzaniem

jako�ci�, zarz�dzaniem procesowym, czy te� zarz�dzaniem projektami)24

. W Polsce nie została

jasno wyodr�bniona charakterystyka mened�erów, którzy zarz�dzaj� zasobami systemu ochrony

zdrowia. Nie powstał katalog kompetencji, które powinny posi�� kadry zarz�dzaj�ce w systemie

zdrowia. Problem pogł�bia fakt, �e dopiero w 2007 roku powstały standardy kształcenia na kie-

runku – zdrowie publiczne. Oznacza to, �e w systemie zdrowia funkcjonuj� obecnie kadry, któ-

rych kształcenie i kompetencje nie zostały uj�te w �adne ramy systemowe. Narasta natomiast

�wiadomo�, �e stworzenie ram kompetencyjnych jest pilnym wyzwaniem. Ponadto wydaje si�, �e

w Polsce powstał do� wyra�ny profil mened�era zarz�dzaj�cego placówkami medycznymi, ale

nie został skrystalizowany profil mened�era/decydenta, który zarz�dza zasobami i regulacjami

systemu ochrony zdrowia jako cało�ci. Mened�erowie ci uznawani s� po prostu za cz�� korpusu

słu�by cywilnej, która nie wyró�nia si� jakimi� odr�bnymi cechami. Role zarz�dzaj�ce zasobami

ludzkimi mo�na scharakteryzowa jako triad� cech: projektanta, stratega, lidera25

.

Kapitał ludzki jednostki zakładu opieki zdrowotnej zarówno medyczny jak i administracyjny,

aby był warto�ciowy dla organizacji musi by skutecznie wykorzystywany i rozwijany. Koncepcja

wykorzystywania zasobów ludzkich jest oparta na przekonaniu, �e człowieka nale�y „postawi”

w takim miejscu, w którym jego indywidualne mo�liwo�ci spotkaj� si� z jedyn� w swoim rodzaju

okazj� do zrobienia czego� wyj�tkowego. Stanowi ona wyraz optymistycznej wizji, wynikaj�cej

22 I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, PWN, Warszawa 2007, s. 20. 23B Ko�uch, Przedsi�biorcze zachowania mened�erów publicznych [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsi�biorczo�ci,

red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s 216. 24 Tam�e, s. 217. 25 Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. meryto-

ryczna A. Zybała, op. cit., s. 14.


14

Edward Bodzek


z prze�wiadczenia, i� „praca to miejsce gdzie sukces człowieka spotyka si� z sukcesem �wiata”26

.

Ludzie zatrudnieni w organizacji s� najcenniejszym zasobem, poniewa�: • efektywno� działania organizacji zaczyna si� od produktywno�ci jej pracowników, która

z kolei zale�y od ich zdolno�ci, wykształcenia, umiej�tno�ci praktycznych, do�wiadcze-

nia, celów i wyznawanych warto�ci, postaw w zachowaniu, cech osobowych i motywacji,

• wi�kszo� problemów w organizacji powstaje z ich przyczyny, ale jednocze�nie to oni roz-

wi�zuj� te i inne problemy,

• s� strategicznym zasobem organizacji; w szczególno�ci w zakładach opieki zdrowotnej ma-

j� mo�liwo�ci uczenia si�, doskonalenia swojego potencjału, potrafi� my�le koncepcyj-

nie, s� kreatywni – s� to cechy, które umo�liwiaj� dostrzeganie zagro�e� wewn�trz i na

zewn�trz organizacji oraz wykorzystywanie tych pierwszych, a ograniczanie drugich27

.

Kapitał ludzki uwa�any jest za jeden z najcenniejszych aktywów organizacji nie bez powodu,

gdy� wiedza i kwalifikacje pracowników decyduj� o tym, które organizacje mog� osi�gn� sukces

i przewag� nad konkurencj�. Jednak, aby to było mo�liwe ka�da organizacja musi prowadzi sku-

teczny i efektywny proces zarz�dzania kapitałem ludzkim.

4. Zarz�dzanie kapitałem ludzkim a efektywno�� funkcjonowania jednostek słu�b zdrowia

Naturaln� cech� organizacji – tych nastawionych na osi�ganie zysku, a tak�e instytucji po�yt-

ku publicznego jak i tych typu non-profit – jest ci�głe d��enie do wzrostu efektywno�ci działania.

Efektywno� jednostek słu�by zdrowia rozpatrywa mo�na z ekonomicznego punktu widzenia,

w aspekcie społecznym, oraz w znaczeniu ekologicznym.

Efektywno�� ekonomiczn� mo�na ujmowa w skali mikro – w odniesieniu do dostawcy

usług opieki zdrowotnej lub jednego z czynników produkcji zaanga�owanych w procesie usługo-

wym, lub w skali makro – w odniesieniu do całej gospodarki narodowej. Zale�y ona od optymal-

nego wykorzystania zasobów, jakimi dysponuje podmiot, oraz od umiej�tno�ci dostosowania si�do warunków zewn�trznych, wymaga� rynku, układów konkurencyjnych i zdolno�ci przewidywa-

nia przez kierownictwo przyszłych warunków �wiadczenia usług zdrowotnych oraz podejmowania

na tej podstawie trafnych decyzji. Efektywno� ekonomiczna ro�nie przy maksymalizowaniu efek-

tów przy danych nakładach oraz przy minimalizowaniu nakładów przy danych efektach28

. Dane,

które dostarczaj� informacji na temat efektywno�ci przedsi�biorstwa, s� inne w wypadku ka�dej

organizacji. W wi�kszo�ci firm zwykle zbiera si� w tym zakresie dane dotycz�ce sprzeda�y lub

satysfakcji klientów. Inne rodzaje danych, które mo�na wykorzysta do oceny efektywno�ci przed-

si�biorstwa, to na przykład dane na temat produktywno�ci, cz�stotliwo�ci sprzeda�y wi�zanej,

rozpoznawalno�ci marki i lojalno�ci klientów. W sektorze publicznym istotne s� równie� dane,

które okre�laj�, w jakim stopniu kierownictwo danej firmy spełnia standardy wyznaczone przez

rz�d29.

Efektywno�� w aspekcie społecznym nale�y odnosi do stopnia realizacji celów społecz-

nych, stawianych systemom opieki zdrowotnej (w tym podnoszenie ogólnej zdrowotno�ci społe-

cze�stw lub ich grup obj�tych opiek�, wzrost dost�pno�ci i jako�ci opieki zdrowotnej ró�nych

26 M. Adamiec, B. Ko�usznik, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi: aktor – kreator – inspirator, Katowice 2000, s. 14. 27 M. Dobska, K. Rogozi�ski, podstawy zarz�dzania…, op. cit., s. 316. 28 I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, op. cit., s. 24. 29 A. Baron, M. Armstrong, Zarz�dzanie kapitałem ludzkim uzyskiwanie warto�ci dodanej…,op.cit., s. 61.

15

szczebli dla zdefiniowanej populacji) w relacji do nakładów ponoszonych na t� aktywno�. S� to

zagadnienia trudne i cz�sto kontrowersyjne w odbiorze społecznym, gdy� wymuszaj� stawianie

s�dów warto�ciuj�cych i definiowanie priorytetów.

Z kolei efektywno�� w znaczeniu ekologicznym dotyczy oddziaływania podmiotów �wiad-

cz�cych usługi zdrowotne na �rodowisko oraz ich relacji z otoczeniem naturalnym. W obliczu

nasilaj�cej si� eksploatacji i degradacji �rodowiska naturalnego do głosu dochodz� ekonomiczne

koszty przeciwdziałania tym procesom, równie� ze strony usługodawców opieki zdrowotnej

i innych uczestników sektora zdrowia (głównie przemysłu farmaceutycznego). Koncepcja zrów-

nowa�onego i trwałego rozwoju odwołuje si� bowiem do zachowania wła�ciwych proporcji mi�-dzy kapitałem ekonomicznym, ludzkim i przyrodniczym w d��eniu do poprawy jako�ci �ycia

współczesnych i przyszłych pokole�30. Efektywno� w uj�ciu ekonomicznym, społecznym i eko-

logicznym jest tak�e odzwierciedleniem realizacji oczekiwa� licznych interesariuszy (wła�cicieli,

zarz�dzaj�cych, pracowników, zwi�zków zawodowych, pacjentów – klientów, pa�stwa itp.)

Wzrost efektywno�ci we wszystkich tych obszarach osi�gany jest poprzez racjonalne wyko-

rzystywanie podstawowych zasobów, jakimi organizacje dysponuj�, a mianowicie: kapitału, pracy,

surowców i informacji. Organizacje w procesie wytwarzania produktów czy �wiadczenia usług

posługuj� si� odpowiednio dobieran� kombinacj� wymienionych zasobów. Ich dobór uzale�niony

jest od wielu czynników, z których najwa�niejszy to rodzaj prowadzonej działalno�ci. Jednak to

zasobom ludzkim mo�na przypisa nie tylko rol� przedmiotu, ale przede wszystkim podmiotu

w procesie wytwarzania. Oznacza to, i� człowiek, jako najwa�niejszy reprezentant omawianego

czynnika, decyduje o efektywno�ci wykorzystania zasobów kapitału, surowców, informacji oraz

samej pracy31

. Zakłady opieki zdrowotnej działaj�ce na rynku oprócz efektywnego wykorzysty-

wania zasobów musz� odpowiednio reagowa na wyzwania współczesno�ci i by przygotowany-

mi na wzrastaj�c� konkurencj� na tym�e rynku. Jednym z instrumentów do osi�gania przez jed-

nostki słu�by zdrowia przewagi konkurencyjnej, rozumianej jako zdolno� skutecznego konkuro-

wania o pacjenta, jest wła�nie jej potencjał kadrowy32

. Ma to swoje odzwierciedlenie w nowych

standardach, stosowanych ju� wcze�niej w Unii Europejskiej tzn. przechodzenie od administrowa-

nia do zarz�dzania publicznego, którego wa�nym elementem jest traktowanie pacjenta jako klien-

ta. Tutaj pojawia si� koncepcja zarz�dzania zasobami ludzkimi jednostek słu�by zdrowia. To wła-

�nie efektywne zarz�dzanie zasobami (kapitałem) słu�by zdrowia wpływa na kreowanie warto�ci

organizacji oraz jest wiarygodnym wska�nikiem jej kondycji finansowej i pozycji konkurencyjnej.

M. Armstrong zarz�dzanie zasobami ludzkimi okre�la jako strategiczne, spójne, wszechstronne

spojrzenie na problemy zwi�zane z kierowaniem i rozwojem zasobów w ramach struktury organi-

zacji, przy czym ka�dy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarz�dzania organizacj� jako

cało�ci�. W istocie zarz�dzanie zasobami ludzkimi oznacza pewn� ideologi� opart� na przekona-

niu, i� organizacje istniej� po to, aby dostarcza klientom pewne warto�ci (dobra). Zarz�dzanie

zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako cenne �ródło sukcesów organizacji i nie traktuje ich jako

koszty. Stoi na stanowisku, i� nale�y im zapewni jak najlepszych przywódców i mo�liwo� peł-

nego rozwoju posiadanych zdolno�ci33

.

30 I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, op. cit., s. 26. 31 A. Szałkowski, Wprowadzenie do zarz�dzania personelem, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000,

s. 10. 32 M. D. Głogowska, E. Majos, Profesjonalne zarz�dzanie kadrami w zakładach…,op.cit., s. 156. 33 M. Armstrong, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998, s. 9.


16

Edward Bodzek


Natomiast A. Pocztowski zarz�dzanie zasobami ludzkimi definiuje jako koncepcj� zarz�-dzania w obszarze funkcji personalnej przedsi�biorstw, w której zasoby ludzkie postrzega si� jako

składnik aktywów firmy i �ródło konkurencyjno�ci, postuluje si� strategiczn� integracj� spraw

personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywn� rol� kierownictwa liniowego w rozwi�zywaniu

kwestii personalnych oraz wskazuje si� na potrzeb� kształtowania kultury organizacyjnej, integra-

cji procesów personalnych oraz budowania zaanga�owania pracowników jako narz�dzi osi�gania

celów34

.

Celem zarz�dzania zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej nie jest praca socjalna,

lecz efektywne pozyskiwanie i spo�ytkowywanie zasobów ludzkich. To z kolei wpływa na efek-

tywno� ekonomiczn�, społeczn� i ekologiczn�. Pozwala to równie� dostarcza warto�ci dla inte-

resariuszy poprzez osi�ganie i utrzymanie wysokiej skuteczno�ci pracy oraz podnoszenie warto�ci

kapitału ludzkiego zgodnie z nadrz�dnymi celami organizacji, jednym z nich jest wła�nie efektyw-

no�. Kluczowym warunkiem osi�gni�cia tego celu jest zapewnienie dyspozycyjno�ci

i funkcjonalno�ci zatrudnionego personelu. Oznacza to postawienie do dyspozycji zakładów opieki

zdrowotnej w okre�lonym miejscu i czasie wymaganej liczby pracowników, dysponuj�cych od-

powiednim potencjałem kwalifikacyjnym, oraz zapewnienie zachowa� wymaganych

w poszczególnych obszarach funkcjonalnych organizacji.

Do szczegółowych celów zarz�dzania zasobami ludzkimi zaliczy mo�na:

• umo�liwienie kierownictwu osi�gania wyznaczonych celów organizacji poprzez odpo-

wiednie zaanga�owanie personelu i wykorzystanie w pełni mo�liwo�ci i umiej�tno�ci

wszystkich zatrudnionych osób,

• podsycanie zaanga�owania pracowników w prac� poprzez �cisł� kontrol� jako�ci �wiadczo-

nych przez nich usług medycznych, a tak�e kontrol� jako�ci całej organizacji,

• spajanie zasad polityki dotycz�cej zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji oraz

umacnianie odpowiedniej kultury,

• opracowanie spójnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma na celu

optymaln� obsad� stanowisk oraz popraw� jako�ci pracy,

• stworzenie takich warunków pracy, dzi�ki którym b�d� si� mogły uwolni drzemi�ce

w pracownikach pokłady energii i kreatywno�ci,

• stwarzanie takich warunków, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jako� b�d� si�mogły w pełni rozwija,

• podtrzymywanie gotowo�ci do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do

adaptacji35

.

Sposobem realizacji tych celów jest wykonanie zada� w pi�ciu obszarach operacyjnego za-

rz�dzania kapitałem ludzkim, czyli: planowania zasobów ludzkich, pozyskiwania pracowników

(rekrutacja i selekcja), rozwój zasobów ludzkich, wynagradzanie za prace, utrzymywanie pracow-

ników poprzez kształtowanie warunków pracy. Poni�szy rysunek przedstawia omówione fazy

zarz�dzania kapitałem ludzkim.

34 A. Pocztowski, Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, op. cit., s. 34. 35 Por. M. Armstrong, Zarz�dzanie…,op.cit., s. 12, oraz M. Dobska, K. Rogozi�ski, podstawy zarz�dzania…, op. cit., s. 318.

17

Rysunek 4. Gwiazda zarz�dzania kapitałem ludzkim

ródło: J. Fitz-Enz, Rentowno� inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna,

Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 99.

Wszystkie wymienione elementy procesu zarz�dzania kapitałem ludzkim s� wzajemnie ze so-

b� poł�czone i tworz� spójn� cało�, co pozwala tak kierowa pracownikami, aby organizacja

mogła skutecznie realizowa cele odnosz�ce si� do efektywno�ci. Zarz�dzanie kapitałem ludzkim

rozpoczyna si� w momencie planowania potrzeb kadrowych, nast�pnie obejmuje wszystkie naj-

wa�niejsze elementy od pozyskiwania, poprzez wynagradzanie, rozwijanie, utrzymywanie i ocen�, a w pewnych sytuacjach tak�e derekrutacj�.

Centralne miejsce gwiazdy zajmuje ocena efektywno�ci procesu zarz�dzania kapitałem ludz-

kim. Ocena efektywno�ci dostarcza szeregu informacji o przebiegu całego procesu, jego kosztach

i popełnianych bł�dach. Dobrze przeprowadzona analiza i ocena pozwala wyeliminowa niedoci�-gni�cia na poszczególnych etapach procesu oraz usprawni jego przebieg, co z kolei ujawnia si�w efektywno�ci działania organizacji oraz jej postrzegania i pozycji konkurencyjnej na rynku.

W jednostkach słu�by zdrowia procesowi planowania, rekrutacji i selekcji nale�y po�wieciszczególn� uwag�, gdy� wła�ciwy dobór personelu w odpowiedniej ilo�ci i jako�ci oraz miejscu

i czasie zapewnia sprawne funkcjonowanie palcówki, oraz zapobiega powstawaniu niedoborów

kadrowych i zwi�zanych z tym kosztów.

Bardzo wa�nym i istotnym aspektem w ka�dej organizacji jest umiej�tno� przyci�gania

i utrzymania utalentowanych ludzi, gdy� to wła�nie od takich osób w du�ym stopniu zale�y sukces

organizacji. Organizacje, które w oczach otoczenia s� atrakcyjnymi miejscami pracy, pozwalaj�kreowa wiedz� i zaspokaja potrzeby oraz posiadaj� dobr� atmosfer� pracy łatwiej zdob�d� uta-

OCENA

PLANOWANIE

POZYSKIWANIE UTRZYMYWANIE

ROZWIJANIE WYNAGRADZANIE


18

Edward Bodzek


lentowanych ludzi36

. Na postrzeganie organizacji jako atrakcyjnego miejsca pracy przez pracow-

ników wpływaj� warunki pracy, system motywacyjny oraz mo�liwo� rozwoju zawodowego.

Proces zarz�dzania zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej powinien uwzgl�dnia takie

czynniki jak: dobrobyt pracowników, warunki pracy, zwi�kszanie satysfakcji pracowników i mo�-liwo�ci ich samorealizacji, utrzymywanie stabilno�ci zatrudnienia. Odpowiednie warunki pracy

i motywacja sprawiaj�, �e pracownicy mog� lepiej wykonywa swoj� prace, a tym samym mak-

symalizowa jej efekty. Minimalizuje to tak�e szkodliw� fluktuacje. Problemy finansowe polskiej

słu�by zdrowia powoduj� ograniczanie wydatków na zaspokojenie potrzeb pracowników, co

z kolei prowadzi do szeregu niekorzystnych zjawisk jak np. utrata i migracje zagraniczne wykwa-

lifikowanego personelu medycznego.

Podsumowuj�c ka�da organizacja zarówno sfery biznesu jak i po�ytku publicznego, aby sku-

tecznie funkcjonowa na rynku musi efektywnie wykorzystywa swoje zasoby, w tym szczególnie

kapitał ludzki, gdy� to w ludziach ukryty jest mechanizm nap�dzaj�cy wszystkie procesy gospo-

darcze. Efektywne zarz�dzanie kapitałem ludzkim wpływa na sprawno� całej organizacji i tym

samym dostarcza warto�ci zarówno dla wła�cicieli (warto� dodana, rozwój i przetrwanie, prze-

waga konkurencyjna), pracowników (rozwój, uznanie, samorealizacja, gratyfikacje finansowe)

i klientów (satysfakcja z wysokiej jako�ci produktów i usług, zaufanie, zadowolenie z gospodaro-

wania �rodkami publicznymi). Skuteczne zarz�dzanie kapitałem ludzkim, pozwala pracownikom

lepiej pracowa i maksymalnie wykorzystywa zasoby organizacji. Efektem tego jest �wiadczenie

usług wy�szej jako�ci, zadowolenie pacjentów, a co za tym idzie tak�e zdobywanie przewagi nad

konkurencj� i kreowanie pozytywnego wizerunku w opinii publicznej.

5. Uwagi ko�cowe

Celem opracowania było przedstawienie istoty specyfiki i znaczenia kapitału ludzkiego

w jednostkach słu�by zdrowia oraz okre�lenie wpływu, jaki wywiera proces zarz�dzania tym za-

sobem na efektywno� funkcjonowania tych placówek. Przeprowadzone rozwa�ania pozwalaj�wysun� wniosek, �e kapitał ludzki stanowi kluczowy zasób ka�dej organizacji bez wzgl�du na

form� własno�ci, czy sfer� działalno�ci. Kapitał ludzki coraz cz��ciej jest okre�lany jako niemate-

rialne zasoby, czyli poł�czone z sob�: inteligencja, umiej�tno�ci i wiedza specjalistyczna, które

nadaj� organizacji jej specyficzny charakter. Zasoby ludzkie w jednostkach słu�by zdrowia tworz�pracownicy medyczni oraz personel administracyjny, dostarczaj�cy usługi dla klientów. Od kwali-

fikacji pracowników zakładów opieki zdrowotnej (zdolno�ci usługowych) oraz ich gotowo�ci do

�wiadczenia usług zale�y w du�ej mierze jako� relacji z pacjentami, a tym samym pozyskiwanie

klientów. Dzi�ki temu jednostki słu�by zdrowia mog� zdobywa przewag� nad konkurencj� (in-

nymi jednostkami słu�by zdrowia).

W zwi�zku z tym, �e działalno� zakładów opieki zdrowotnej staje si� coraz bardziej podobna

do działalno�ci przedsi�biorstw, to w obydwu sektorach obowi�zuj� podobne zasady. Dlatego te�jednostki słu�by zdrowia poszukuj�c rozwi�za� poprawiaj�cych efektywno� ich funkcjonowania

korzystaj� z nowych metod zarz�dzania, w tym tak�e zarz�dzania zasobami ludzkimi. Jak ju�wcze�niej wspomniano kapitał ludzki jest cennym zasobem organizacji, dlatego tak istotne zna-

czenie ma wła�ciwe gospodarowanie nim. Zarz�dzanie kapitałem ludzkim jest procesem długo-

trwałym i kosztownym oraz wymagaj�cym zaanga�owania wielu specjalistów z zakresu HR (Hu-

36 B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, s. 191.

19

man Resources),ale wła�ciwie przeprowadzony wpływa na popraw� efektywno�ci funkcjonowania

organizacji. Poza tym przynosi szereg korzy�ci dla samych pracowników, wła�cicieli, pacjentów

i pa�stwa.

Polska słu�ba zdrowia od wielu lat i mimo licznych reform boryka si� z wieloma problemami,

szczególnie finansowymi, co w du�ej mierze wpływa na polityk� zarz�dzania zasobami ludzkimi.

Efektem tego jest niedoinwestowanie zasobów ludzkich polskiej słu�by zdrowia, co powoduje

liczne patologie, w tym szczególnie wyjazdy zagraniczne specjalistów poszukuj�cych lepszych

warunków pracy. Problematyka zwi�zana z finansowaniem systemu opieki zdrowotnej w Polsce

stanowi jednak obszar dalszych bada�.

Bibliografia

1. Adamiec M., Ko�usznik B., Zarz�dzanie zasobami ludzkimi: aktor – kreator – inspirator,

Katowice 2000.

2. Adamkiewicz– Darwiłło G., Uwarunkowania konkurencyjno�ci przedsi�biorstw, PWN, War-

szawa 2002.

3. Armstrong M., Zarz�dzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998.

4. Baron A., Armstrong M., Zarz�dzanie kapitałem ludzkim uzyskiwanie warto�ci dodanej dzi�ki

ludziom, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.

5. Buchelt B., Kapitał intelektualny o�rodka medycznego [w:] Kapitał intelektualny dylematy

i wyzwania, red. A. Pocztowski, Nowy S�cz 2001.

6. Davenport T. O., Human Capital, Jossey Bass, San Francisco 1999.

7. Dobska M., Rogozi�ski K., Podstawy zarz�dzania zakładem opieki zdrowotnej, PWN, War-

szawa 2008.

8. Fitz-Enz J., Rentowno�� inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawni-

czy ABC, Kraków 2001.

9. Głogowska M.D., Majos E., Profesjonalne zarz�dzanie kadrami w zakładach opieki zdrowot-

nej, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.

10. Internatiolnal Labour Organisation, Terms of employment working in health sector reform,

Geneva 1999.

11. Ko�uch B., Przedsi�biorcze zachowania mened�erów publicznych [w:] Kapitał ludzki

a kształtowanie przedsi�biorczo�ci, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.

12. Ludwiczy�ki A., Stobi�ska A., Zarz�dzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warsza-

wa 2001.

13. Łukaszewicz G., Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczo��., PWN, Warszawa

2009.

14. Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej

w Krakowie, Kraków 2006.

15. Opolski J., Danielewicz R. red., Warsztaty nt. zwi�kszania mo�liwo�ci dokonywania analiz

polityki, planowania i zarz�dzania w odniesieniu do zasobów ludzkich dla zdrowia. Raport

ko�cowy, Ministerstwo Zdrowia Departament Nauki i szkolnictwa Wy�szego, Warszawa

2009.

16. Pocztowski A., Zarz�dzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warsza-

wa 2007.


20

Edward Bodzek


17. Probst G., Raub S, Romhardt K., Zarz�dzanie wiedz� w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2002.

18. Rudawska I., Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, PWN, Warszawa 2007.

19. Skuza B., Zarz�dzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skania,[w:] Zarz�dza-

nie wiedz� w przedsi�biorstwie, praca zbiorowa pod red. Wawrzyniaka B., Wydaw. Wy�szej

Szkoły Przedsi�biorczo�ci i Zarz�dzania im. L. Ko�mi�skiego, Warszawa 2003.

20. Szałkowski A., Wprowadzenie do zarz�dzania personelem, Wyd. Akademii Ekonomicznej

w Krakowie, Kraków 2000.

21. Szplit A., Fudali�ski J., Markiewicz P., Strategie rozwoju organizacji, Kraków 2002.

22. Ustawa z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w NFZ.,

DzU 2003, nr 45, póz. 391, z pó�n. zm.

23. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej, DzU 1991, nr 91, poz.

408, z pó�n. zm., art. 1.

24. Zybała A. red. merytoryczna, Wyzwania w systemie ochrony zdrowia – zasoby ludzkie

i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, KSAP, Warszawa 2009.

21

SELECTED ASPECTS OF HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

IN HEALTH CARE UNITS

Summary

This article presents the idea and importance of human capital in organizations

and its influence on the effectiveness of health care units. People as workers are key

elements of every organization in spite of the kind of ownership and field of activity.

Human capital meaning knowledge, abilities, skills, health, features of character

and incarnate in people is one of the most important resources of an organisation.

From that reason human capital management is the subject of interest. Medical

workers and administrative personnel constitute human capital of health care units.

It is due to their work and commitment in rendering services that the organization

can function effectively on the market and achieve superiority over competition.

Keywords: human capital, human capital management, health care units, health care

establishment centre, effectiveness

Edward Bodzek

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Wydział Ekonomii i Stosunków Mi�dzynarodowych

e-mail:[email protected]


Wybrane aspekty zarządzania kapitałem ludzkim w ... · PDF fileStrategie – procesy...

Documents

Transcript of Wybrane aspekty zarządzania kapitałem ludzkim w ... · PDF fileStrategie – procesy...