Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane ... · Brak kreatywno ci ..... 129 Zadania i rola...

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-PhilipczykProjekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: [email protected] WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/motyzaMożesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-283-0900-5

Copyright © Helion 2015

Printed in Poland.

• Kup książkę• Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa• Lubię to! » Nasza społeczność

http://onepress.pl/rt/motyza

http://onepress.pl/rf/motyza

http://onepress.pl/ro/motyza

http://onepress.pl

http://ebookpoint.pl/r/JH8P6

Spis tre ci

Wst p ...................................................................................... 17Pocz tki kapitalizmu ...................................................................... 18

Zaanga owanie pracowników w prac ........................................... 19

Pracownicy chc mie pozytywny wp yw na organizacj ................. 19

Przywództwo s u ebne a zaanga owanie pracowników ................... 19

Kluczowe kompetencje mened erów w XXI wieku .................................. 19

Mened er jak trener sportowy ........................................................ 19

Jak budowa zaanga owanie pracowników? ................................................ 21

Wykorzystaj misj , wizj , warto ci i strategi organizacji ................... 21

Zacznij od efektywnej rekrutacji .............................................................22

Wyznaczaj mierzalne i realne do osi gni cia cele .................................22

Efektywnie zarz dzaj zmian .................................................................22

Upe nomocnij pracowników ...................................................................22

Pozwól wspó tworzy miejsce pracy ......................................................23

Oczekuj refleksji nad dzia aniem i usprawnie w codziennej pracy ....23

Stawiaj wyzwania pracownikom ...........................................................23

Anga uj w podejmowanie decyzji ...........................................................24

Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych .................................24

Jak powstawa a ta ksi ka? ............................................................................ 25

Jak czyta t ksi k ? ..................................................................................... 25

Dla kogo napisana jest ta ksi ka? ................................................................28

Rozdzia 1. Proaktywni ludzie si organizacji ......................... 29Proaktywni ludzie si organizacji .........................................................29

Inwestycja w ludzi ...................................................................................30

Profesjonalna rekrutacja .........................................................................30

Wdro enie do pracy w firmie .................................................................. 31

Przejrzyste systemy motywacyjne ..........................................................32

Okre lanie obszarów do rozwoju ............................................................33

Poleć książkęKup książkę



Budowanie zaanga owania

– 6 –

System oceny kompetencji i rozwoju ......................................................33

Zarz dzanie talentami pracowników ....................................................33

Zarz dzanie wiedz .................................................................................34

Proaktywno pracowników ...........................................................................34

Reaktywno pracowników ....................................................................35

Jak rozpozna ludzi proaktywnych? ......................................................36

Proaktywno i reaktywno w komunikacji ........................................36

Proaktywni ludzie a talenty w organizacji ............................................ 37

Oczekiwania utalentowanych pracowników .........................................38

Co mówi proaktywni pracownicy? .......................................................39

Co mówi reaktywni pracownicy? .........................................................39

Jak pobudza proaktywno pracowników w organizacji? .................39

Praktyczne sposoby zastosowania kultury pyta ................................. 41

Coaching rozwojowy jako narz dzie wspieraniaproaktywno ci pracowników .......................................................................42

Czym jest coaching? .................................................................................42

G ówne za o enia coachingu ...................................................................43

Dlaczego coaching dzia a? .......................................................................43

Kiedy stosowa coaching rozwojowy w organizacji? ...........................44

Jakie efekty daje coaching w organizacji? .............................................44

Czy mened er mo e by coachem dla swoich pracowników? ...............45

B dy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach ..........................45

Podsumowanie ...............................................................................................45

Rozdzia 2. Relacje z pracownikami— budowanie warto ciowych relacjipomi dzy mened erami a podw adnymi ................................. 49

Zarz dzanie bez przymusu — czy to mo liwe? ......................................50

Kryzys zaufania w relacjach ................................................................... 51

Wszystko zaczyna si od rekrutacji ........................................................ 51

Jak budowa efektywn organizacj bez przymusu? ............................52

Ale co z kontrol , monitorowaniem i nadzorem? ..................................52

Jak budowa relacj pomi dzy pracownikiem a mened erem? ...........53

By szefem koleg czy szefem egzekutorem? ..........................................53

Granica, poza któr relacje wp ywaj na efektywno ........................53

Niepokoj ce sygna y w relacji pomi dzypracownikami a mened erem ..............................................................54

Jak rozpocz wspó prac z nowym pracownikiem? ....................................54

Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) ...............54

Jak wej w rol lidera — okre lenie zasad wspó pracy z zespo em ............. 55

Modelowanie zachowania pracownika ..................................................56

Anga owanie pracowników w ustalanie zasad .....................................56

G ówne wytyczne do ustalania zasad .....................................................56




Spis tre ci

– 7 –

Okre lanie oczekiwa i konsekwencji ..................................................... 57

Kiedy rozmawia o zasadach? ................................................................ 57

Warto ci i przekonania w pracy mened era ......................................... 57

Podzia odpowiedzialno ci buduj cy zaanga owanie w prac ............58

Pami taj: tam gdzie odpowiedzialni s wszyscy,tam nikt nie jest za nic odpowiedzialny! .............................................58

Mity na temat zaanga owania pracownikóww mniej kreatywnych zawodach ................................................................. 59

Budowanie zaanga owania pracowników produkcyjnych ............................60Kultura pracowników spotykana na produkcji ..................................... 61Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji ............................. 61Odpowiednie podej cie mistrza, kierownika i brygadzisty .................. 61Oka szacunek ..........................................................................................62Podzi kuj, popro , pochwal, a jak trzeba, przepro ..............................62Szczero w komunikacji .........................................................................63Dbaj o bezpiecze stwo i higien pracy ...................................................63Rotacja na stanowiskach pracy ..............................................................63Zainteresuj si lud mi, z którymi pracujesz ...........................................63Praca na akord jako ograniczanie zaanga owania pracowników ......64System zarz dzania kaizen wspieraj cy motywacj pracowników .... 65

Analiza transakcyjna w zarz dzaniu .............................................................. 65

Jak stany Ja przek adaj si na funkcjonowanie przedsi biorstwa? .....66

Znaki rozpoznania a relacje z pracownikami oraz podstawowepotrzeby cz owieka wed ug analizy transakcyjnej ............................. 67

Co si dzieje, je li ludzie nie zaspokajaj potrzeb psychologicznych? ....68

Co si mo e wydarzy , je li pracownicynie otrzymaj znaków rozpoznania? ...................................................69

Co mo e zrobi pracownik, aby otrzyma znaki rozpoznania? ............69

Ekonomia znaków rozpoznania ..............................................................69

Konflikty w pracy a znaki rozpoznania .................................................70

Gry psychologiczne w organizacji ...........................................................71

Koniec ery ocen okresowych? ........................................................................ 72

Paradoks oceny okresowej ...................................................................... 72

Rzeczywisto ocen okresowych w firmach ........................................... 72

Co sprawia, e oceny pracownikóws tak ch tnie wdra ane w firmach? ................................................... 73

Co zamiast ocen okresowych? ................................................................. 73

Droga do budowania warto ciowych relacjiz pracownikami wed ug Culberta ........................................................ 74

Spotkanie z zespo em wprowadzaj ce nowe zasady ..................................... 76

Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami ...... 77

Co mówi pracownicy o z ych relacjach z szefami? .............................. 78

Co mówi pracownicy o dobrych relacjach z szefami? ......................... 79

Podsumowanie ............................................................................................... 79





– 8 –

Rozdzia 3. Otwarto organizacjina opinie pracowników — czy warto pyta ich o zdanie? ......... 83

Przewrót kopernika ski w zarz dzaniu .........................................................84

Cele pracownika i cele firmy powinny by to same ..............................84

Wzrost wiadomo ci pracowników ........................................................84

Jak zmienia si pracownikw erze powszechnego dost pu do informacji? ....................................85

Strategia firmy wspó tworzona oddolnie ..............................................85

Victor Vroom — koncepcja przywództwai podejmowania decyzji w organizacji ................................................85

Jaki model podejmowania decyzji wybra ? ..........................................86

Konfrontacja z wrog rzeczywisto ci ...................................................88

Zaanga owanie pracowników w popraw warunków pracy…drog do innowacji i wzrostu efektywno ci ........................................90

Badanie satysfakcji i zaanga owania pracowników w firmie .............92

Test dwunastu pyta , czyli po czym pozna , e firmaosi ga sukces, a pracownicy s zaanga owani i zmotywowani? .....95

Skrzynka z pomys ami od pracowników ................................................96

Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników ..............96

Podsumowanie ................................................................................................97

Rozdzia 4. Akceleracja procesów w firmie ............................. 99Funkowa firma ....................................................................................... 101

Ko o zamachowe w firmie ..................................................................... 102

Zwinne techniki zarz dzania — zarz dzanie w XXI wieku ......................... 102

Scrum — zwinne zarz dzanie projektem .............................................. 102

Zwinne zarz dzanie bud etema w a ciwie zarz dzanie bez bud etu ................................................ 103

Planowanie scenariuszowe w strategii firmy ...................................... 103

Przyk ad usprawniania procesów w dziale handlowymwed ug Jasona Jordana ............................................................................. 103

a cuch przyczynowo-skutkowy w zarz dzaniu sprzeda .............. 105

Najcz stsze przeszkody w realizacji za o onychwyników sprzeda owych .................................................................... 105

Metoda ma ych kroków — zasada doskonalenia kaizen ............................. 105

Jak stosowa metod kaizen do motywowania siebie i innych? ......... 106

Zaplanuj zmian ..................................................................................... 107

Co ogranicza efektywno procesów wed ug kaizen? .........................108

Zasada 5S, czyli jak przeciwdzia a stratom i przyspiesza procesy .....108

Narz dzia zwi kszania efektywno ci w filozofii kaizen ............................... 109

Zasada 5 razy dlaczego .......................................................................... 109

Zasada kanban ....................................................................................... 110

Zasada kontroli wizualnej ...................................................................... 111




Spis tre ci

– 9 –

Checklisty .................................................................................................112

Zasada PDCA, czyli ko o Deminga .........................................................113

Zasady zarz dzania czasem w XXI wieku — zwi kszanieindywidualnej efektywno ci mened era i pracowników ...........................114

Oswoi wiat, w którym yjemy ............................................................114

Istota podej cia do zarz dzania czasem w pracy .................................114

Dlaczego podej cie systemowe jest skuteczne? .....................................114

Najpierw posprz taj ...............................................................................115

Zrób to od razu ........................................................................................115

Kalendarz elektroniczny wybawieniem ................................................115

Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy .....................................115

Korzy ci ze zwi kszenia efektywno ci ...................................................116

Strategia osobistej efektywno ci PRO TIME TOOLS ............................116

Podsumowanie .............................................................................................. 117

Rozdzia 5. Czas na zmiany— anga uj ce zarz dzanie zmian w firmie ........................... 121

Zarz dzanie oparte na zmianie .................................................................... 122

Zmiana jako element ycia i pracy ....................................................... 122

Kierunki w zarz dzaniu uwzgl dniaj ce elastyczno ........................ 122

Opór i obawa przed zmian .................................................................. 123

Nie taka zmiana straszna ...................................................................... 123

Zwi kszanie tempa zmian ..................................................................... 124

Strategia rozwoju pracowników .......................................................... 124

Przysz o ucz cej si organizacji ......................................................... 125

Odkrycie nowych sposobów funkcjonowanianie oznacza jeszcze zmiany… .............................................................. 126

Jak wprowadza zmiany w organizacji? ............................................. 126

Po czym pozna , e zmiana jest potrzebna? ................................................ 128

Kryzys ..................................................................................................... 128

Stagnacja, nuda, wycofanie .................................................................. 128

Brak satysfakcji z pracy ........................................................................ 128

Gniew i konflikt ...................................................................................... 128

Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynno ci ................................. 128

Brak kreatywno ci ................................................................................. 129

Zadania i rola agenta zmiany w organizacji wed ug Samuela Bacharacha ..... 129

Jak pozyskiwa sojuszników? ............................................................... 130

Budowanie wiarygodno ci w trakcie wdra ania zmiany ..............................131

Dobry pomys + czyste intencje ..............................................................131

Przekonanie wspó pracowników o posiadanych kompetencjach .......131

Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian ............... 132

Budowanie pozycji w organizacji ......................................................... 132





– 10 –

Proces uczenia si w procesie zmiany .......................................................... 133

Wprowadzanie zmian w dzia aniach nawykowych ............................ 134

Reakcja na zmian wed ug Julie Hay ................................................... 135

Podsumowanie .............................................................................................. 140

Rozdzia 6. .............................................................................143

Twoja droga do budowania zaufania w firmie ........................143Zacznij od zaufania ................................................................................ 147

Lean management jako przyk ad kulturybudowania zaanga owania opartej na zaufaniu ............................. 149

Empowerment — zasady i istota podej cia .......................................... 150

Podsumowanie .............................................................................................. 154

Rozdzia 7. Innowacyjno drog do rozwoju firmy ............... 155wiat potrzeb klienta — wyznacznik trendówwe wspó czesnym marketingu ........................................................... 156

Innowacyjno jako podstawowy or w walce o klienta ....................157

Nie wystarczy by , trzeba si czym wyró ni .................................... 158

Marketing zorientowany na emocje ..................................................... 159

Lojalno klientów to nie tylko nagroda, ale tak e cel ka dej firmy .. 159

Trudne sytuacje w firmie a marketing ................................................. 160

Pi poziomów zaanga owania pracowników w innowacje .........................161

Narz dzia pobudzania kreatywno ci pracowników .................................... 162

Przeformu owanie .................................................................................. 162

Dialog pobudzaj cy kreatywno i zaanga owanie pracowników ... 164

Model rozmowy coachingowej GROW ................................................. 165

Model SCORE ......................................................................................... 166

Strategia pobudzania kreatywno ci Walta Disneya ........................... 168

Kreatywno zespo owa — burza mózgów .......................................... 168

Podsumowanie .............................................................................................. 169

Rozdzia 8. Warto ci w organizacji— czyli jak wyj poza metod kija i marchewki ......................171

Zarz dzanie przez warto ci .................................................................. 172

Misja firmy ............................................................................................. 174

Misja firmy a motywacja wewn trzna .................................................175

Misja firmy a kultura organizacyjna ....................................................175

B dy w motywowaniu pracowników .................................................. 176

Misja firmy szans na budowanie zaanga owania pracowników .... 176

Podsumowanie .............................................................................................. 185




Spis tre ci

– 11 –

Rozdzia 9. Efektywno w yciu organizacyjnym— jak ukierunkowa zaanga owanie pracowników? .............. 187

Czynniki higieniczne w miejscu pracy .................................................. 188

Style zarz dzania wed ug Herseya i Blanchardaa zaanga owanie pracowników ........................................................ 190

Ko o zlecania zada — zarz dzanie realizacj zada ...................................191

Delegowanie zada i celów ........................................................................... 192

Nastawienie wobec zasobów ................................................................. 193

Wskazówki do delegowania zada ............................................................... 193

Monitorowanie realizacji zada ................................................................... 195

Matryca efektywno ci dzia a i rezultatów ......................................... 195

Jak osi gn lepszy wynik w zakresieumiej tno ci monitorowania? ............................................................ 196

Wspieranie i korygowanie dzia a pracowników ........................................ 198

Jak osi gn lepszy wynik w zakresiekorygowania dzia a pracowników? ................................................ 198

Jak osi gn lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? .............. 199

Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaanga owania .................. 200

Jak osi gn lepszy wynik w zakresieudzielania informacji zwrotnych? .....................................................202

Motywowanie buduj ce zaanga owanie pracowników ...............................203

Jak osi gn lepszy wynik w zakresie tej kompetencji? .....................204

Motywuj przy ka dej sposobno ci ........................................................205

Problem motywacji przez pieni dze .....................................................207

Teoria oczekiwa Victora Vrooma .......................................................209

Rozmowa motywacyjna — scenariusz ................................................. 210

Podsumowanie ..............................................................................................211

Rozdzia 10. Team building — praca zespo owajako budowanie zaanga owania pracowników ....................... 213

Lider inteligentny emocjonalnie .................................................................. 214

Umiej tno ci lidera a inteligencja emocjonalna ......................................... 215

Samo wiadomo lidera ........................................................................ 215

Liderzy panuj nad sob ....................................................................... 215

Liderzy s innowatorami ...................................................................... 216

Liderzy motywuj si od wewn trz ...................................................... 216

Lider jest empatyczny ............................................................................ 216

Lider wywiera pozytywny wp yw na innych ...................................... 216

Przywództwo pi tego stopnia wed ug Jima Collinsa a inteligencjaemocjonalna ................................................................................................217

Rywalizacja? Wspó praca? Jak zachowa równowag w zespole? ............. 218

Sport jako inspiracja do zarz dzania zespo em .................................. 218

Si a zespo u ............................................................................................. 218





– 12 –

Jak to jest w zespole handlowców? ...................................................... 220

Spotkania zespo ów handlowych ......................................................... 220

A wi c rywalizacja czy wspó praca? ....................................................222

Efektywny i nieefektywny zespó .................................................................222

Zasady funkcjonowania zespo u —nastawienie na cel ................................222

Cele i strategie ........................................................................................222

Podejmowanie decyzji ............................................................................223

Odpowiedzialno ..................................................................................223

Zaanga owanie w prac ........................................................................223

Przywództwo zespo u .............................................................................223

Proaktywno .........................................................................................223

Zasoby .....................................................................................................224

Zasady funkcjonowania zespo u — nastawienie na relacje .........................224

Szacunek .................................................................................................224

Optymizm ...............................................................................................224

Tolerancja dla ró norodno ci ...............................................................224

Kole e skie relacje .................................................................................224

Zaufanie ..................................................................................................225

Konstruktywna wspó praca ..................................................................225

Pi dysfunkcji pracy zespo owej wed ug Patricka Lencioniego .................225

Przezwyci anie dysfunkcji zespo u .............................................................226

Zrozumienie dla ró nych osobowo ci cz onków zespo u .....................226

Indywidualne strategie motywacyjne— drivery wed ug analizy transakcyjnej ....................................................227

Jak wykorzysta znajomo typów psychologicznychdo zwi kszenia zaanga owania pracowników? ...............................232

Na co zwraca uwag przy korzystaniuz teorii typów osobowo ci i zachowa ? .............................................233

Podsumowanie ..............................................................................................236

Rozdzia 11. Organizacja w przysz o ci— czym jest rozwój organizacji? ............................................ 239

Jak funkcjonuj systemy? ..................................................................... 240

Czym jest projekt rozwoju organizacji? ....................................................... 241

Jakie narz dzia stosuje si w projektach rozwoju organizacji? ......... 241

Jakie korzy ci wynikaj z projektów rozwojowych? ...........................242

Zarz dzanie wiedz w organizacji wed ug Petera Senge’a ................242

Wybrane metody organizacyjnego uczenia si ............................................243

Future search ..........................................................................................243

Appreciative Inquiry Davida Cooperridera .........................................244

Istota podej cia systemowego ......................................................................245

Czym jest rozwój organizacji w uj ciu systemowym? .................................245

Kim jest mened er lub konsultant rozwoju organizacyjnego? ...................246




Spis tre ci

– 13 –

Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? ............................. 247

Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? ........................ 247

Czy warto korzysta z us ug konsultanta rozwoju organizacji? ........248

Rola HR w rozwoju organizacji ............................................................249

Zmiana roli HR ...................................................................................... 251

OD PROCESS+, czyli proces konsultacji w uj ciu systemowym ................ 251

Opening, czyli otwarcie .........................................................................254

Describing, czyli jak klient przedstawia swój problem .......................254

Perspective making, czyli poszerzenie perspektywy klienta ...............254

Researching, czyli badanie organizacji— czy mo na powiedzie co innego o problemie? ...........................254

Overwieving, czyli wspólny przegl d hipotez z klientem— czego nie widzieli my wcze niej? ................................................... 255

Climbing, czyli w a ciwa diagnoza ....................................................... 255

Exit/Entrance — co tak naprawd chcemyosi gn dzi ki zmianie? .................................................................... 255

Starting, czyli wiemy, co robi , wi c bierzmy si do pracy ................ 255

Stabilizowanie zmiany ...........................................................................256

„+”, czyli zamkni cie projektu — uczenie si organizacji ....................256

Podsumowanie .............................................................................................256

Rozdzia 12. Organizacja u lekarza— budowanie zdrowych organizacji .......................................259

My lenie w a ciciela kontra my lenie przedsi biorcy .................................259

W a ciciel jest nastawiony na przesz o i tera niejszo ,a przedsi biorca na tera niejszo i przysz o ................................260

W a ciciel podchodzi do biznesu emocjonalnie,a przedsi biorca pragmatycznie i z wizj .........................................260

W a ciciel ma wydatki, a przedsi biorca inwestuje ............................ 261

W a ciciel p aci pracownikom, przedsi biorca dzieli siwypracowanym zyskiem .................................................................... 261

W a ciciel ponosi koszty szkolenia, przedsi biorcazwi ksza warto swoich pracowników i biznesu ............................262

W a ciciel traktuje firm jako swoj , przedsi biorca jako wspóln ide ................................................................................262

W a ciciel sam zrobi najlepiej, przedsi biorca szukalepszych od siebie ................................................................................262

W a ciciel zaryzykuje przyj cie zlecenia,do wykonania którego brakuje mu kompetencji,przedsi biorca b dzie si tego wystrzega .........................................263

Typy postaw pracowniczych ze wzgl du na zaanga owanie— na powa nie i na weso o ........................................................................263

Niewidzialne przyczyny upadku firm ..........................................................266

Powolny upadek firmy .......................................................................... 267

Jak rozpozna zbli aj cy si kryzys organizacji? ................................ 267





– 14 –

Najcz stsze przyczyny braku efektywno ci organizacjiwed ug Briana Dive’a .........................................................................268

Ku przestrodze: jak pracownicy omijaj firmowe wska niki? ....................270

Tym, czego nie da si zmierzy , nie da si zarz dza .......................... 271

Niewa na jako , wa na ilo — czyli realizacjawska ników ponad wszystko ............................................................. 271

Wska niki niemierzalne, ale przek adaj ce si na ocen .................... 271

Fa szowanie wska ników jako ci obs ugi klienta ................................ 271

Syndrom nieuczciwego taksówkarza ...................................................272

Prawo Parkinsona w pracy ...................................................................272

Programista z USA .................................................................................273

Sprzeda ilo ciowa, czyli liczy si tylko cel ..........................................273

Oceny okresowe jako pole do nadu y .................................................274

Jak radzi sobie z patologicznymi dzia aniami pracowników? .........274

Podsumowanie .............................................................................................. 275

Rozdzia 13. Lekcje trwaj ce ca e ycie — uczenie siorganizacji, szkolenia i budowanie zaanga owania ................ 277

Refleksyjna praktyka — lessons learned ......................................................278

Post powanie w przypadku potkni i b dów pracownika ........................279

Nie ma wiedzy i do wiadczenia bez pope niania b dów ....................279

Nie ma b dów, s tylko informacje zwrotne .......................................279

Ten, kto nic nie robi, nigdy nie pope nia b dów ................................ 280

Osoby, które pope niaj najwi cej b dów,odnosz najwi ksze sukcesy .............................................................. 280

„Nie ponios em pora ki. Po prostu odkry em10 000 b dnych rozwi za ” (T. Edison) .......................................... 280

Szkolenia w organizacji ................................................................................ 281

Zanim podejmiesz decyzj o rozwoju .................................................... 281

Rola i efektywno szkole w organizacji ............................................ 281

Czas trwania szkolenia a jego efektywno .........................................282

Jak zwi kszy efektywno szkole ? .....................................................282

Aktywne szkolenie — tak, ale… ..............................................................282

Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników .................................283

Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyk .........................................283

Uwaga na warto ci i przekonania ........................................................284

Nastawienie uczestników .............................................................................284

Krzywa zapami tywania jest nieub agana ..........................................284

Brak odpowiedzialno ci za rezultaty ....................................................285

Zastosowanie wiedzy w praktyce .........................................................285

Próbowa em, ale nic z tego nie wysz o… ...............................................285

Brak utrwalenia wiedzy po szkoleniu ...................................................285

Negatywne przekonania uczestników szkolenia ..................................286




Spis tre ci

– 15 –

Powrót na stare tory ..............................................................................286

Chodzenie na skróty ...............................................................................286

Najcz ciej pope niane b dy ograniczaj ce zaanga owanieuczestników szkole ..................................................................................286

Brak konsultacji i omówienia programu szkolenia z pracownikami .....286

Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzebszkoleniowych pracowników ..............................................................287

Kierownictwo nie wie, czego wymaga od uczestnika szkolenia .......287

Z e wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) ..............287

Szkolenie ma zast powa interwencj kierownika ..............................287

Perspektywa firmy organizuj cej szkolenie .................................................288

Szkolenie nie powinno by jednorazow wycieczk ............................288

Zbuduj system szkole ...........................................................................288

Mierzenie efektywno ci szkolenia .........................................................288

Wiedza szkoleniowa jak mikroskop trzymany w szafie ......................289

Jak wspó pracowa z firm szkoleniow ? ...................................................289

Badanie potrzeb szkoleniowych ............................................................289

Otwarto na konsultowanie programu szkolenia ..............................289

Dopasowanie trenera do grupy ............................................................290

Know-how firmy szkoleniowej ..............................................................290

Niektóre firmy obiecuj zbyt wiele .......................................................290

Warto ci, którymi kieruje si firma ......................................................290

Brak zapoznania si ze specyfik grupy (rutynowe podej cie) .......... 291

Zbyt du o wiedzy w krótkim czasie ...................................................... 291

Mo liwo dopasowania modu ów do swoich potrzeb ....................... 291

Propozycja odmiennych rozwi za ni szkolenie ................................ 291

Podsumowanie .............................................................................................293

Zako czenie .....................................................................................295Synergia jest mo liwa wtedy,

kiedy mamy w a ciwych ludzi na pok adzie .....................................295

Dobre relacje pomi dzy mened erema pracownikiem daj efekt synergii ..................................................296

Uwzgl dnianie opinii i pomys ów pracowników a efekt synergii .....296

Efektem zaanga owania pracowników jest przyspieszenieprocesów wewn trz firmy .................................................................. 297

Efektywne zarz dzanie zmian zwi ksza pewno jej wdro enia ...... 297

Kultura zarz dzania oparta na zaufaniu ............................................. 297

Zaanga owanie pracowników firmyw poszukiwania innowacyjnych rozwi za .....................................298

Warto ci organizacyjne spójne z rzeczywistymi dzia aniami firmy...298

Zarz dzanie efektywno ci pracownikówa budowanie zaanga owania w cele firmy .......................................299





– 16 –

Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespo owa wzmacniaj efekt synergii ..................................................................299

Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przysz o .............................. 300

Zdrowa organizacja jako efekt zaanga owania pracowników ......... 300

Uczenie si organizacji jako efekt synergii .......................................... 300




Rozdzia 1.

Proaktywni ludzie siorganizacji

W rozdziale 1. dowiesz si :

Dlaczego efektywna selekcja i rekrutacja daj przewag .

Jak skutecznie i bezbole nie wdra a nowe osoby do pracy.

Kim s reaktywni oraz proaktywni pracownicy i dlaczego ci ostatni s

bezcenni dla firmy.

Jak rozpozna i wzmacnia potencja pracowników w kierunku

proaktywno ci.

W jaki sposób zarz dza talentami i wiedz , aby budowa potencja

organizacji.

Jak prawid owo ocenia kompetencje i identyfikowa obszary do

rozwoju.

W jaki sposób skutecznie wspiera aktywne postawy u pracowników.

Jak odpowiada na potrzeby utalentowanych i twórczych

pracowników z korzy ci dla ca ej organizacji.

Dlaczego coaching to wa ne narz dzie dla mened erów

i pracowników.

Jak praktycznie stosowa kultur pyta w organizacji.

Proaktywni ludzie si organizacjiW wielu koncepcjach zarz dzania powtarza si jak mantr , e to ludzie sta-

nowi o sile organizacji, i jest w tym stwierdzeniu wiele prawdy. Warto jed-

nak pami ta , e stopie prawdziwo ci tego powiedzenia zale y w praktyce





– 30 –

od tego, czym si kierujemy w organizacji. Wed ug bada Jima Collinsa, opi-

sanych w ksi ce Od dobrego do wielkiego1, liderzy najlepiej zarz dzanych

i osi gaj cych ponadprzeci tne wyniki firm kieruj si innymi zasadami ni

wi kszo organizacji.

Najwi ksi przywódcy najpierw zabieraj odpowiednich ludzi na pok ad,

a pó niej obieraj w a ciwy kierunek: wizj , strategi , cel i taktyk . To nie

jest model geniusza z pomocnikami, tylko pe nowarto ciowych zespo ów,

w których ka dy przyczynia si do sukcesów. Przywódcy s rygorystyczni, ale

nie bezwzgl dni wobec wspó pracowników. Nie uwa aj , e zwolnienie pra-

cowników jest najlepszym sposobem na poprawienie wska ników w organiza-

cji. Kiedy maj w tpliwo ci, nie zatrudniaj . Kiedy musz kogo wymieni ,

nie zwlekaj . Najlepszym daj szans na rozwój, zamiast stwarza im pro-

blemy. Zarz dy wielkich firm sk adaj si z ludzi, którzy za arcie dyskutuj

nad ka dym wyzwaniem, ale popieraj podj te decyzje niezale nie od swoich

indywidualnych interesów. Wynagrodzenie nie jest kluczowym czynnikiem

wp ywaj cym na efektywno mened erów. Celem wynagradzania jest zdo-

bycie i utrzymanie w a ciwych ludzi, a nie motywowanie ich do w a ciwego

zachowania. To, czy kto jest osob w a ciw na dane stanowisko, zale y bar-

dziej od jego charakteru i wrodzonych cech ni od konkretnie posiadanej wie-

dzy, umiej tno ci lub do wiadczenia.

Inwestycja w ludziPierwszym wska nikiem nowocze nie zarz dzanej firmy jest przekonanie

jej w a cicieli o konieczno ci inwestowania w pracowników przedsi biorstwa.

Organizacje, które powa nie my l o swoim sukcesie, uznaj strategi rozwoju

za podstawowy element. Wzorcowe w tym zakresie firmy doskonale wyko-

rzystuj planowanie strategiczne zasobów ludzkich, to znaczy u wiadamiaj

sobie swoje aktualne i przysz e potrzeby kadrowe. Wynikiem tego sposobu

my lenia jest przygotowanie organizacji na zmiany i mo liwe kryzysy oraz

uzyskanie maksymalnych zysków.

Profesjonalna rekrutacjaNajlepiej zarz dzane firmy do procesu rekrutacji podchodz bardzo profe-

sjonalnie, uznaj c go za jeden ze sposobów uzyskiwania przewagi konku-

rencyjnej. Pozyskiwanie najlepszych pracowników wi e si ze wspó prac

1 J. Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa 2007.




Proaktywni ludzie si organizacji

– 31 –

z biurami karier przy uczelniach wy szych, a tak e z tworzeniem progra-

mów dla sta ystów, którzy w przysz o ci zasil ich szeregi. Uczelnie powinny

by traktowane jako kopalnie talentów, które za kilka lat zajm najwa niejsze

posady w firmach. Proces rekrutacji polega na tym, aby znale najlepszych

ludzi na wolne stanowisko pracy lub takich, którzy b d mieli potencja do

obj cia go w przysz o ci. Rekrutacja musi by przemy lana pod k tem kom-

petencji, osobowo ci i zespo u. W praktyce oznacza to, e warto zwróci uwag

na to, czy poszukiwana osoba ma odpowiednie do wiadczenie, umiej tno ci

i cechy osobowo ci odpowiadaj ce stanowisku pracy oraz czy b dzie pasowa a

do zespo u wspó pracowników. Rekrutacja maj ca na uwadze te zagadnienia

jest starannie przemy lana, a narz dzia dobrane do jej prowadzenia s ade-

kwatne do potrzeb organizacji oraz stanowiska pracy. Wykorzystuje si w niej

assessment center i testy psychologiczne oraz korzysta si z us ug firm zaj-

muj cych si profesjonaln rekrutacj , a czasami z tzw. owców g ów, czyli

osób, które same docieraj do potencjalnych kandydatów.

Wdro enie do pracy w firmieJe li przyjmujemy kogo do pracy, warto zadba o zapoznanie nowej osoby

z jej specyfik i przygotowanie jej do dzia a na danym stanowisku. Okres

obfituj cy w szkolenia, instrukta e czy coaching powinien by starannie zapla-

nowany, a ca o powinna by przeprowadzona w taki sposób, aby w szybkim

czasie pozwoli nowo zatrudnionej osobie uzyska wysoki poziom efektywno ci.

Dobrze jest, gdy taka osoba ma wewn trz firmy opiekuna, który wprowadza

j w klimat i kultur organizacyjn firmy. Dzi ki temu osoba wkraczaj ca

w wiat organizacji szybciej zasymiluje si z jej strukturami i zrozumie zarówno

te jawne, jak i ukryte zasady funkcjonowania organizacji.

Z ycia wzi tePewien mened er mia w zwyczaju rzuca nowo zatrudnionych pracowników

na g bok wod . Nie dawa im wsparcia przy wdra aniu do pracy, a zespó

osi ga niezwykle niskie wyniki w kontek cie realizowanych i mierzonych

w sieci sprzeda y standardów pracy. Do tego dochodzi a nieprzemy lana selek-

cja i rekrutacja osób, które nie posiada y odpowiednich kompetencji. Konse-

kwencje dla firmy by y oczywiste: zwi kszona rotacja pracowników, niski

wska nik satysfakcji obs ugi klienta oraz utracone szanse sprzeda owe.





– 32 –

Co warto robi , aby wdra anie do pracyzako czy o si sukcesem?

Wdra anie do pracy warto potraktowa jako proces podzielony na etapy,

uwzgl dniaj cy potrzeby psychologiczne pracownika i skal trudno ci przekazy-

wanych informacji. Oto kilka ogólnych zasad, którymi powinno si kierowa :

1. Przeka pracownikowi szczegó owe instrukcje dotycz ce niezb dnych

dokumentów, które powinien dostarczy do dzia u kadr (warto

przygotowa checklist dokumentów wraz z krótkim opisem).

2. Zapewnij poczucie bezpiecze stwa i ogranicz stres w pierwszych dniach

pracy poprzez przedstawienie obowi zuj cych zasad, wymaga

i obowi zków.

3. Dostarcz informacji o firmie: ludziach, strategii, warto ciach, misji.

4. Ogranicz nat ok informacji poprzez zaplanowanie przebiegu procesu

wdra ania.

5. Przeka wiedz od ogó u do szczegó u.

6. Zwi kszaj stopie trudno ci zada , stopniowo przechodz c do

najtrudniejszych.

7. Przygotuj biuletyn informacyjny o firmie dla nowych pracowników

(np. udost pniany przez intranet lub e-learning).

8. Warto, aby wybra mentora (-ów) dla pracownika.

9. Je li jest taka mo liwo , jak najszybciej zrealizuj szkolenia dla

pracownika.

10. Cz sto rozmawiaj z pracownikiem i sprawdzaj jego poziom zaanga owania,

pomagaj c mu w odnalezieniu si w nowym miejscu pracy.

Przejrzyste systemy motywacyjneNajlepsze firmy umiej tnie motywuj swoich pracowników, stosuj c proste

i przejrzyste systemy motywacyjne, najlepiej takie, które s dopasowane do

indywidualnych potrzeb. Pozwalaj one osi gn cele firmy przy jednoczesnej

realizacji zada stawianych przed mened erami. Kiedy te cele si nak adaj ,

mamy do czynienia z sytuacj idealn .





– 33 –

Okre lanie obszarów do rozwojuPraca w nowoczesnej firmie to konieczno rozwoju zawodowego i osobistego.

Organizacje doskonale rozumiej ce ten stan rzeczy okre laj kluczowe kom-

petencje potrzebne do funkcjonowania organizacji, a nast pnie definiuj prze-

strze pomi dzy stanem aktualnym i po danym. W oparciu o t wiedz pla-

nuj systemy szkole swoich pracowników. Szkolenia przygotowane w zwi zku

ze zbadanymi potrzebami organizacji s wydajniejsze, a ich efektywno jest

mierzona w d u szym czasie.

System oceny kompetencji i rozwojuDo czynników motywacyjnych zaliczaj si tak e systemy ocen kompetencji,

które pozwalaj na dok adne przyjrzenie si skuteczno ci realizowanych za-

da . Taka ocena stanowi pretekst do otrzymania informacji zwrotnej na temat

swojej pracy od mened era, a przy ocenie 360 stopni tak e od innych wspó -

pracowników. Mo na wykorzystywa w tym celu metodologi development

center. Jej celem jest identyfikacja kompetencji pracowników, aby pó niej

wykorzysta jej wyniki do planowania rozwoju pracowników i udzielenia im

informacji zwrotnej na temat ich umiej tno ci. Development center organi-

zuje si w ma ych grupach, w których pracownicy wykonuj ró ne zadania,

symulacje i testy, pozwalaj ce na u wiadomienie im w asnych kompetencji

i obszarów do rozwoju. Wyniki takich bada maj s u y rozwojowi kompe-

tencji pracowników, jednak nie powinny si przyczynia do ich zwalniania.

Zarz dzanie talentami pracownikówWa nym elementem motywowania pracowników do osi gania szczytowych

osi gni s cie ki rozwoju zawodowego. Planowanie pomaga pracodawcom

w zatrzymywaniu najlepszych ludzi do realizacji d ugofalowych celów, nato-

miast sami zatrudnieni wiedz , co mog osi gn na danym stanowisku pracy

oraz w firmie. Korzystaj na tym obie strony: pracodawcy zyskuj pracowni-

ków, którzy s bardziej zdeterminowani do osi gania za o onych celów, a ci

wiedz , e pracuj c dla organizacji, pracuj tak e dla siebie. Badania Gallupa

nad motywacj pokazuj , e ludzie, którzy wiedz dok adnie, jaki jest ich

cel, s skuteczniejsi, a tak e czerpi wi cej satysfakcji z pracy i z ycia. Jednym

z najnowszych trendów w HR jest zarz dzanie talentami. Polega ono na po-

szukiwaniu ludzi, którzy maj wysoki potencja intelektualny, osobowo ciowy

i kompetencyjny, chc cych rozwija swoje predyspozycje w sposób planowy





– 34 –

i zdyscyplinowany. Wiele firm zaczyna zdawa sobie spraw z konieczno ci

zatrudniania i wspierania w rozwoju ludzi, którzy maj okre lone potrzeby

oraz samo wiadomo w danym obszarze. W a nie ci ludzie staj si motorem

nap dzaj cym rozwój firm o najwi kszych dochodach.

Zarz dzanie wiedzW zwi zku z tym, o czym pisz , istnieje potrzeba zarz dzania wiedz w or-

ganizacjach. Firmy, które powa nie my l o swoim rozwoju i o zwi kszaniu

konkurencyjno ci na rynku, na bie co pozyskuj wiedz o najnowszych

trendach na rynku — nie tylko w zakresie swojej dzia alno ci, ale o systemach

zarz dzania firmami. W zarz dzaniu wiedz chodzi tak e o to, aby skutecznie

si ni dzieli w organizacji. Pracownicy powinni mie mo liwo uczestni-

czenia w szkoleniach, co jest niew tpliwie wa nym elementem zarz dzania

wiedz , któr powinno si upowszechnia w ramach organizacji. Zamiast

rywalizowa mi dzy sob , powinni si oni dzieli do wiadczeniami i wza-

jemnie udziela sobie wsparcia — wszystko po to, aby w ramach pracy ze-

spo owej mogli si przyczynia do wzrostu organizacji, w której pracuj .

Bardzo wa nym elementem zarz dzania wiedz s wewn trzne systemy co-

achingu i mentoringu. Pozwalaj one na transfer wiedzy od bardziej do wiad-

czonych pracowników do tych, którzy w niedalekiej przysz o ci zajm najwa -

niejsze stanowiska w firmie. Jeszcze nowszy trend wskazuje, e obie wcze niej

wskazane metody stosuje si na coraz ni szych stanowiskach w firmie, np.

w obs udze klienta. Coraz wi cej firm u wiadamia sobie, e pracownicy znaj-

duj cy si najbli ej klienta stanowi najwi ksz warto dla ka dej dzia alno ci

biznesowej, poniewa to oni cz sto odpowiadaj za wizerunek firmy w wia-

domo ci klientów.

Proaktywno pracownikówAby organizacja mog a si rozwija , potrzebuje zaanga owanych, proaktyw-

nych pracowników, którzy b d dbali o firm tak jak o swoj . Ludzie pro-

aktywni koncentruj swoj uwag na tym, co le y w kr gu ich mo liwo ci.

Dzia aj w tych obszarach, w których mog co zrobi . Dotykaj zagadnie

i rozwijaj te, na które maj wp yw. Dzi ki takiej postawie i dzia aniom ich

zasi g oddzia ywania si zwi ksza, a oni sami nabieraj wi kszej pewno ci co

do w asnych mo liwo ci generowania osi gni . Osoby proaktywne najcz ciej





– 35 –

mówi o robieniu czego , dlatego te u ywaj czasowników i zwrotów zorien-

towanych na akcj . Same inicjuj dzia ania. Du o mówi o projektowaniu,

zmienianiu czy kszta towaniu otoczenia. Ch tnie wychodz ze sfery komfor-

tu, poniewa wiedz , e tam czekaj ich nowe mo liwo ci i wyzwania.

W wietle przekona proaktywnych pracowników to ich w asne dzia ania

maj du y wp yw na rezultat. Osoby proaktywne u ywaj s ów takich jak:

„wybieram”, „decyduj ”, „tworz ”, „mog ”, „przyjrzyjmy si innym mo li-

wo ciom”, „wp ywam na bieg zdarze , kontroluj sprawy”.

Tego rodzaju osoby bardzo niech tnie poddaj si sugestiom i s silnie wy-

czulone na wszelkie formy manipulacji. S w stanie osi gn bardzo du o

i ponosi wiele ofiar, pod warunkiem e si im nie rozkazuje, a jedynie umie-

j tnie stymuluje ich ambicj .

Kiedy spotykamy osob proaktywn , np. w obs udze klienta, do wiadczamy

zazwyczaj czego , co mo na nazwa wykraczaniem poza ogólnie przyj te

standardy i normy. Taka osoba na przyk ad po yczy klientowi swoj adowar-

k do telefonu lub pozwoli z niej skorzysta czy te skontaktuje si z nim,

kiedy pojawi si produkt, którego nie by o, kiedy odwiedza jej sklep.

Reaktywno pracownikówLudzie reaktywni koncentruj si na obszarach swoich zainteresowa .

Analizuj innych ludzi, skupiaj si na ich zachowaniach oraz na zjawiskach

spo ecznych i sytuacji gospodarczej. Poniewa jednak nie maj wp ywu na te

zjawiska, wzrasta w nich realne poczucie niemocy, przez co nabywaj nega-

tywnych przekona zarówno o sobie, jak i o wiecie, w którym yj . To cz -

sto doprowadza do ignorowania tych obszarów, w których mogliby dzia a

z powodzeniem. Konsekwencj tego jest zmniejszenie zasi gu ich wp ywów.

Osoby dzia aj ce wedle tego scenariusza mówi du o o oczekiwaniach, po-

dejmuj c decyzje, d ugo si zastanawiaj , komunikuj o swoich my lach oraz

w tpliwo ciach. Ich dzia ania kszta tuje otoczenie zewn trzne. Tego typu

ludzie czekaj , a co lub kto sprawi, e podejm aktywno . Osoby reak-

tywne skupiaj si na analizie i obmy laniu spraw. Nie decyduj i cz sto nie

podejmuj akcji. Zdarza si , e podj cie samodzielniej decyzji traktuj jak

tortur . U ywaj nawet zda w trybie biernym. Wypowiadaj si w sposób

niejasny. Maj trudno ci z okre leniem b d nazwaniem tego, co my l i czuj .





– 36 –

Zamiast mówi o sobie, zast puj swoj podmiotowo jakim ogólnikiem,

np. okre leniem „cz owiek”: „to cz owiek musi zrobi ”, „trzeba by si nad tym

zastanowi ”, „niech nam w ko cu powiedz , co mamy robi ”.

Osoby reaktywne sprawiaj wra enie, jakby by y kontrolowane przez otocze-

nie b d przez to, co sobie wykreowa y. W kontaktach z innymi mog nie-

umiej tnie radzi sobie z emocjami. Sprawiaj wra enie, jakby cierpia y na

brak osobistego potencja u. Osoby reaktywne u ywaj zwrotów: „nie mog ”,

„nie jestem w stanie”, „nic nie mog na to poradzi ”, „on mn rz dzi”, „on

mnie z o ci, wyprowadza z równowagi”, „gdyby tylko”, „nie mam czasu, pie-

ni dzy, zdolno ci” itd.

Jak rozpozna ludzi proaktywnych?Przede wszystkim uwa aj, aby nie pomyli proaktywno ci z nadaktywno ci ,

z której niewiele wynika. W organizacjach zawsze znajdzie si kilka osób,

które potrafi budowa wokó siebie pozytywny klimat, znale si w odpo-

wiednim miejscu i czasie, aby oczarowa Ci swoimi pomys ami, z których

w konsekwencji zazwyczaj niewiele wynika.

Ludzie proaktywni mog by skoncentrowani na pracy i mniej widoczni dla

innych. Ich zachowania nie s spektakularne, ale systematyczne i przemy-

lane. Nie próbuj si przypodoba ani nie traktuj swojej pomys owo ci

jako trampoliny do awansu. Proaktywni pracownicy s nie tylko pomys owi,

ale przede wszystkim przechodz do dzia ania. Zdarza si , e ich proaktyw-

no jest odbierana jako „czarnowidztwo” i zrz dzenie — oni jednak prze-

widuj wydarzenia na kilka ruchów do przodu, a zg aszane trudno ci maj

s u y przeciwdzia aniu pó niejszym problemom.

Proaktywno i reaktywno w komunikacjiS owa, zwroty czy sformu owania, których u ywamy w komunikacji, s bardzo

wa nym elementem wp ywaj cym na rozpoznawanie postawy pracowników.

Niektóre z nich same w sobie wywo uj negatywne nastawienie klientów

i przyczyniaj si do pojawiania si trudno ci w procesie obs ugi. S to sfor-

mu owania typu: „musi pan”, „nie wiem”, „to nie moja wina”. W tabeli 1.1

zosta y zaprezentowane przyk ady typowych zachowa proaktywnych i re-

aktywnych.





– 37 –

Tabela 1.1. Zachowania proaktywne i reaktywne

Zachowania proaktywne Zachowania reaktywne

Pokazywanie mo liwo ci: to,

co mo emy w tej sytuacji zrobi , to…

Przejmowanie

odpowiedzialno ci: wezm si za to.

Rozwi zywanie problemu:

niezale nie od tego, co si dzia o

wcze niej, skupmy si na tym, aby

rozwi za problematyczn sytuacj …

Koncentracja na przysz o ci:

postaramy si usprawni nasze

procedury, aby wi cej nie pojawi y

si podobne niedogodno ci.

Koncentracja na dzia aniu: zrobimy,

zajmiemy si tym, ju dzia am,

ju przekazuj informacj osobie

odpowiedzialnej…

Aktywno : przeciwdzia anie

trudnym sytuacjom.

Wskazywanie ogranicze : tego nie

mo emy zrobi , poniewa …, to si nie

mo e uda …

Przerzucanie odpowiedzialno ci:

mo e ty by to zrobi albo inny dzia …

Poszukiwanie winnych: kto pana

obs ugiwa ? Z kim pan wcze niej

rozmawia ? Kto panu tak powiedzia ?

Koncentracja na przesz o ci:

wie pan co, nikt wcze niej nie zauwa y

tego problemu, jak do tej pory wszystko

dzia a o…

Koncentracja na t umaczeniu si :

wie pan, jak trudno teraz o dobrych

pracowników, a do tego podwykonawcy

s coraz mniej profesjonalni…

Bierno : dzia anie, gdy trudna

sytuacja ju si ujawni a.

Proaktywni ludzie a talenty w organizacjiPotencja pracowników staje si wa niejszy ni posiadane umiej tno ci,

wiedza czy kompetencje. Wed ug Claudio Fernándeza-Aráoza selekcja pra-

cowników pod k tem posiadanych przez nich kompetencji nie jest efektywna:

„Dzi mened erowie odpowiedzialni za decyzje o zatrudnianiu b d awansach

musz szuka potencja u, czyli umiej tno ci dostosowywania si i »dora-

stania« do nowych i trudnych zada . Mened erowie powinni naucza za-

równo obecnych pracowników, jak i kandydatów do pracy w firmie w pi ciu

wymiarach: w a ciwa motywacja, ciekawo wiata, przenikliwo , zaanga-

owanie i determinacja. Ich zadaniem jest równie pomóc tym najlepszym

osi gn jeszcze wy szy poziom, skutecznie zatrzymuj c ich w organizacji

i stawiaj c przed nimi ambitne zadania”2.

2 C. Fernández-Aráoz, Zaanga owani pracownicy, „Harvard Business Review

Polska” 2014 – 2015, nr 142 – 143, s. 129.





– 38 –

Organizacje potrzebuj utalentowanych pracowników jak tlenu, aby prze-

trwa i w a ciwie si rozwija . Wiele z nich nie wykorzystuje realnych mo -

liwo ci swoich pracowników, poniewa tak naprawd nie tworz rodowiska

wspieraj cego ich potencja . Do tej pory wi cej mówi si o zarz dzaniu talen-

tami, a zdecydowanie mniej robi si w tej kwestii. Warto to zmieni , je li zale-

y nam na tym, aby nasza organizacja by a naprawd konkurencyjna. Jako

mened er naucz si dostrzega talenty, rozwija i stymulowa do rozwoju.

Dzia aj i nie ogl daj si przy tym na dzia HR, który powinien wspiera me-

ned erów w kszta towaniu umiej tno ci rozwoju talentów w ich zespo ach.

Oczekiwania utalentowanych pracownikówNie wszyscy utalentowani ludzie s proaktywni, podobnie jak nie wszyscy

proaktywni s utalentowani. Tym, co ich czy, s zaanga owanie i przyjem-

no czerpana z pracy. Wed ug Alana Robertsona i Grahama Abbeya3 uta-

lentowani pracownicy wyró niaj si szczególn motywacj . Talent potrzebuje

uwagi. Osoba utalentowana cz sto ma bardzo z o on osobowo , co wymaga

od mened era wyj tkowego zrozumienia i podej cia.

Utalentowani ludzie oczekuj stymulacji do rozwoju i wyzwa , a w mene-

d erze najch tniej widzieliby wzorzec godny na ladowania. W pracy mog

si po wi ca bardziej, ni si tego od nich oczekuje, ale chc czu , e jest to

dla nich rozwojowe. Zdolni ludzie mog mówi : „to, e pracujesz tu d u ej,

nie oznacza, e musz ci szanowa jako lidera”. Trac zapa , kiedy nie mog

si ju uczy nowych rzeczy. Chc by w ci g ym ruchu. Lubi przejmowa

odpowiedzialno za trudne zadania. Chc mie wk ad w rozwój zespo u, zale y

im na mo liwo ci brania udzia u w ciekawych projektach, pragn nowych

wyzwa .

Utalentowani nie lubi czeka , traci okazji, chc by w wirze akcji. S nie-

cierpliwi. Mocno si anga uj i oczekuj tego samego od innych. S nasta-

wieni idealistycznie, chc by cz ci wi kszego celu, robi co wa nego, mie

poczucie, e pracuj tam, gdzie dziej si istotne sprawy. Pragn mie wolno

wyra ania siebie, chc wybiera , samodzielnie podejmowa decyzje, pe ni

obowi zki i by samowystarczalni. Zale y im na tym, aby traktowano ich

indywidualnie. D do tego, by ich s uchano i brano ich zdanie pod uwag .

3 A. Robertson, G. Abbey, Zarz dzanie talentami. Wykorzystuj mo liwo ci

najzdolniejszych pracowników, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.





– 39 –

Nie lubi robi tego, z czym le si czuj . Po daj stymulacji, wyzwa i nowo-

ci. Potrafi si bawi swoj prac . Czasem mog si nieodpowiednio zacho-

wywa wobec innych i bywaj uznawani za dziwaków, niekiedy nawet aro-

ganckich.

Co mówi proaktywni pracownicy?Proaktywni rzadziej narzekaj , a je li ju , to przedstawiaj odpowiednie

propozycje zmian aktualnej sytuacji. Wychodz z inicjatyw i nie narzekaj

na to, na co nie maj wp ywu. Kiedy s ysz biadolenie innych, wychodz albo

pytaj : „Jaki masz na to wp yw?”. Uwa aj , e je li go nie maj , nale y po-

st powa zgodnie z mo liwo ciami, je li jednak maj na co wp yw, proponuj

w a ciwe zmiany. Proaktywni ludzie prosz o informacj zwrotn , chc wie-

dzie , jak mog osi ga lepsze wyniki, pytaj o oczekiwania i nie obawiaj

si konfrontacji ze swoimi osi gni ciami. Je li maj odmienne zdanie, mówi

wprost — nie potakuj g ow wtedy, kiedy nie mog si zgodzi . Kiedy na

zebraniach pojawiaj si ma o konstruktywne uwagi, mówi : „Id my dalej, nie

tra my czasu, zajmijmy si istotnymi sprawami”.

Co mówi reaktywni pracownicy?Reaktywni pracownicy powo uj si na bli ej nieokre lonych innych, dziel

wiat na „my i oni”, poszukuj winnych. Narzekaj , e brak im czasu na

prac , ale jednocze nie nie brakuje im czasu na u alanie si przy wspó pra-

cownikach, jak to maj le. Reaktywni ludzie sprawiaj wra enie, jakby to nie

oni byli aktorami, ale kto nimi sterowa . Mówi : „Znowu co si zmieni o,

a przecie mamy ju tyle obowi zków; to si nigdy nie sko czy. Nie wiem,

co mam zrobi w tej sytuacji, ale boj si zapyta , eby nie wyj na nie-

kompetentnego. Konkurencja znowu nas wyprzedzi a, a my nie mamy czego

zaoferowa naszym klientom. Nasz dzia znowu ma pe ne r ce roboty. Oni

si nie zmieni ”.

Jak pobudza proaktywno pracownikóww organizacji?Postawa mened erów i ich podej cie do zarz dzania maj kluczowe znacze-

nie dla budowania proaktywno ci pracowników. Proaktywno ci mo na si

uczy , mo esz te j rozwija u swoich pracowników poprzez coachingowy





– 40 –

styl zarz dzania. Polega on na tym, aby nie dawa pracownikowi gotowych

rozwi za , kiedy ten ma do czynienia z trudn sytuacj , ale na anga owaniu

go poprzez stymulowanie i zadawanie pyta .

Niektórzy mened erowie mawiaj , e pracownicy przychodz do nich z ka d

decyzj i problemem. Ch tnie rozwodz si nad brakiem kreatywno ci pra-

cowników. Cz sto jednak okazuje si , e to oni sami swoj postaw przyczynili

si do tworzenia si kolejek przy swoim biurku, odpowiadaj c na wszystkie

pytania, a jednocze nie odczuwaj wewn trzn frustracj , e nikt tu poza

nimi nie my li. Inny typ mened era idzie w drug stron , mawiaj c: „Nie p ac

ci za zadawanie pyta , tylko za prac , bo zatrudni em ci , aby przej odpo-

wiedzialno za ten obszar”. Ani jedno, ani drugie rozwi zanie nie jest u y-

teczne z perspektywy firmy, mened era ani samego pracownika. Dowodzi

to jednak, e mened erowie zapomnieli o lekcji Kena Blancharda i o jego kon-

cepcji sytuacyjnego przywództwa4, które w centrum uwagi stawia diagnoz

kompetencji pracownika, jego motywacji i elastyczne podej cie mened era

do pracownika.

Kultura wskazywania rozwi za i odpowiedzi jest form zarz dzania trady-

cyjnego, opartego na bezpo rednim zlecaniu zada podw adnym przez prze o-

onych oraz na dawaniu gotowych odpowiedzi na postawione przez pra-

cowników pytania. Tego typu podej cie cechuje dok adne omówienie, w jaki

sposób zadanie ma by wykonane, przy jednoczesnym podsuwaniu pomys ów

do jego wykonania. Zlecanie dzia a w formie podpowiadania polega cz sto

na instruowaniu pracowników i korygowaniu ich dzia a w trakcie ich re-

alizacji, a tak e nagradzaniu b d karaniu wykonawcy zadania adekwatnie

do tego, w jaki sposób zosta o ono zrealizowane. Nagrody i kary s tutaj pod-

stawowym elementem motywowania podw adnych. Konsekwencj d ugotrwa-

ego „wyr czania” pracowników w my leniu jest nie wiadome ograniczanie ich

odpowiedzialno ci i aktywno ci, a jednocze nie zwi kszanie prawdopodobie -

stwa przyj cia biernej postawy w przysz o ci.

Odmiennym podej ciem, rozpowszechniaj cym si we wspó czesnym zarz -

dzaniu, jest zadawanie stymuluj cych pyta , które przybieraj form coachin-

gu mened erskiego. Polega on na zadawaniu pyta motywuj cych pracownika

do dzia ania oraz na aktywnym poszukiwaniu przez niego odpowiedzi. Takie

4 K. Blanchard, Przywództwo wy szego stopnia, PWN, Warszawa 2007.





– 41 –

podej cie opiera si na wzajemnym zaufaniu oraz wykorzystaniu ca ego po-

tencja u pracownika. Wa nym elementem kultury zadawania pyta jest po-

czucie sprawstwa pracownika w przypadku wyzwa podejmowanych w pracy.

Umiejscowienie kontroli w sobie, a nie poza sob , jest jednym z warunków

efektywnego wdro enia tego podej cia do zarz dzania. Wi e si z tym od-

powiedzialno pracownika za podejmowane dzia ania, a tak e wp yw tych

dzia a na ca organizacj . Podj cie odpowiedzialno ci rozbudza nie tylko

motywacj do pracy, ale tak e wzmacnia poczucie w asnej warto ci pracownika

oraz jego zaanga owanie w podejmowane dzia ania.

Nale y jednak pami ta o ograniczeniach tej metody: o dojrza o ci, jak mu-

sz si wykaza osoby poddawane coachingowi mened erskiemu, oraz o od-

powiednim doborze rodków do celu, którym jest rozwój potencja u i zaanga-

owania pracownika.

Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytaAby zastosowa ten model w praktyce, jako mened er wyjd z roli osoby, która

musi odpowiedzie na ka de pytanie zadane przez pracownika. Twoim celem

w tym kontek cie jest zach canie do my lenia, pobudzenie odpowiedzialno ci,

kreatywno ci i odwagi pracownika. Innymi s owy, nie dajesz pracownikowi

gotowych rozwi za , ale motywujesz go do poszukiwania samodzielnej od-

powiedzi na zadane pytanie, unikaj c jednocze nie „przepytywania” lub

„badania” jego poziomu inteligencji. Wa ne jest w tym aspekcie to, aby nie

wprowadza pracownika w zak opotanie i nie wywo ywa u niego dyskomfortu,

je li zaproponowane przez niego rozwi zania b d mia y pewne ograniczenia.

W zamian za to nale y potraktowa rozmow jako lekcj i doceni wysi ek

oraz wk ad pracownika w prób rozwi zania. Oto przyk ady prawid owo

przeprowadzonej rozmowy:

Pracownik: Czym mam si kierowa przy wyborze hotelu na wyjazd s u -

bowy do Warszawy?

Mened er: Dobre pytanie. Co by wzi pod uwag , gdyby sam mia podj

decyzj ?

Pracownik: Nie wiem, jak cen zaproponowa klientowi X.

Mened er: Jakie widzisz mo liwo ci w tej sytuacji? Czym by si kierowa

przy ustaleniu tej ceny?





– 42 –

Pracownik: Nie mog si porozumie w sprawie X z dzia em Y. Co mam

zrobi ?

Mened er: Jakie masz propozycje dzia a w tej sprawie?

Pracownik: Nie wiem, jak decyzj podj w sprawie X: decyzj A czy B.

Mened er: Jakie widzisz szanse i zagro enia, wynikaj ce z ka dej z nich?

Coaching rozwojowy jako narz dziewspierania proaktywno ci pracownikówJak ju wspomniano wcze niej, wykorzystanie potencja u pracowników jest

jednym z g ównych zada mened erów i dzia ów HR w firmach. Dobrym

narz dziem wspieraj cym realizacj tych celów jest coaching: zarówno in-

dywidualny, jak i zespo owy. Dzi ki tej metodzie mo na wypracowa nowe

sposoby realizacji celów firmy, docieraj c do pok adów kreatywno ci, do wiad-

cze i niewykorzystanych zasobów pracowników (wi cej o coachingu zespo-

owym w rozdziale 10., dotycz cym budowania zespo ów).

Czym jest coaching?Coaching jest form rozwoju osobistego lub zespo owego, która polega na

docieraniu do pe nego potencja u poprzez odpowiednio dobrane metody

i wiczenia intelektualne. Najcz ciej jest realizowany poprzez zadawanie pyta

zmierzaj cych do zmiany perspektywy, docierania pod powierzchni proble-

mu i pokonywania ograniczaj cych przekona . Proces coachingu zaczyna

si od ustalenia celu, który ukierunkuje sesj na realizacj po danej zmiany.

Coaching mo na porówna do wielkiego ko a z weso ego miasteczka. Wsia-

damy i zaczynamy si porusza w gór , aby zobaczy wiat z innej perspek-

tywy. Nast pnie poruszamy si w dó , schodzimy z ko a i wiemy, w którym

kierunku zmierzamy lub powinni my zmierza . Coaching tak w a nie dzia a:

wznosi nas „ponad” problem, aby pó niej wróci do rzeczywisto ci i zacz

wprowadza zaplanowane dzia ania w ycie. Celem coachingu jest pomoc

klientowi w osi gni ciu tego, czego potrzebuje, bez mówienia mu, jak nale y

to zrobi .





– 43 –

G ówne za o enia coachinguCoaching to zaplanowany, dwustronny proces, którego skuteczno zale y

od zaanga owania klienta i coacha. Poniewa jest zaplanowany, uwzgl dnia

preferencje i predyspozycje klienta. G ównym za o eniem coachingu jest po-

zytywne nastawienie do zmiany u klienta coachingu. Ponadto wa ne jest, e

klient jest autorem wypracowanych rozwi za , za których realizacj bierze

odpowiedzialno . Coach ma w tym procesie by towarzyszem, który utrzy-

muje uwag na celu, motywuje, zach ca do refleksji i poszukiwa . Od czasu

do czasu wspiera klienta informacj zwrotn , w której mo e si on przejrze

jak w lustrze.

Dlaczego coaching dzia a?Dlatego e najlepszym ekspertem w swojej dziedzinie jeste my my sami.

Jaka jest zatem rola coacha? Najwa niejsz jego umiej tno ci jest stawia-

nie jasnych i trafiaj cych w sedno pyta . Coach nie podpowiada Ci, co masz

zrobi , aby zmieni sposób dzia ania. Nie wyst puje w roli eksperta ani na-

uczyciela, nie daje odpowiedzi, ale umiej tnie stawia pytania o cele, warto ci

i potrzeby osoby, z któr pracuje. Coaching oznacza wspó prac — na part-

nerskich zasadach. Coach pomaga w znalezieniu w asnych rozwi za proble-

mów czy dylematów, umo liwiaj c rozwój po danych kompetencji i wzrost

samo wiadomo ci oraz daj c dost p do nowych obszarów wiedzy. Aktywizuje

do dzia ania, dzielenia si opiniami, pogl dami, a tym samym przyczynia si

do zwi kszenia kreatywno ci my lenia i poszukiwania nowych, nieszablono-

wych rozwi za .

Jakie pytania zadasz sobie podczas coachingu?

1. Warto ci. Jakie warto ci, zalety, w a ciwo ci oraz cechy s

najwa niejsze w Twojej pracy? Jakie s Twoje mocne i s abe strony?

2. Wizja. Wyobra sobie siebie za 5 lat. Jak wygl da by Twój idea kariery?

3. Misja. W jaki sposób chcesz zrealizowa swoj wizj opart na

uznawanych przez Ciebie warto ciach?

4. Nadrz dny zamys . Jaki jest g ówny cel Twojej kariery?

5. D enia. Jakie konkretne cele musisz osi gn , aby zrealizowa swoj

wizj ?





– 44 –

6. Wiedza i umiej tno ci. W jakich dziedzinach musisz si doskonali ,

aby osi gn cele i zrealizowa swoj wizj ?

7. Nawyki. Jakich przyzwyczaje zwi zanych z my leniem i dzia aniem

musisz nabra , aby osi gn cele, które sobie wytyczy e ?

8. Codzienne zaj cia. W jakie codzienne sprawy musisz si zaanga owa ,

aby sta si takim cz owiekiem, jakim pragniesz by , i zrealizowa

swoje zamierzenia?

Kiedy stosowa coaching rozwojowy w organizacji?Coaching znajduje zastosowanie w sytuacjach, w których osoba (lub zespó ),

cz sto o wysokich kompetencjach, napotyka trudno , z któr chce si zmie-

rzy . Niekiedy towarzyszy jej poczucie, e samodzielnie b dzie trudno by

obiektywnym i wznie si ponad w asn perspektyw . Coaching mo na za-

proponowa dojrza ym pracownikom, którzy chc stawia przed sob nowe

cele, lub osobom, które staj na swojej drodze zawodowej przed nowym wy-

zwaniem. Innymi s owy, coaching znajduje swoje zastosowanie wsz dzie tam,

gdzie przydatne jest oderwanie si od „rzeczywisto ci” na drodze do zmiany:

osobistej, zespo owej, a nawet organizacyjnej.

Jakie efekty daje coaching w organizacji?S to zazwyczaj nowe, wie e pomys y na wyj cie z bie cej sytuacji, która

ogranicza dzia ania, mo liwo ci podejmowania decyzji czy wprowadzanie

zmian. Coaching pozwala na wypracowanie wizji i strategii wprowadzania

innowacji, lepsze radzenie sobie z relacjami interpersonalnymi czy te wy-

najdywanie nowych pomys ów na wyj cie z patowych sytuacji. Efektem sesji

mo e by te lepsza organizacja czasu pracy. Rezultatem coachingu zespo o-

wego jest cz sto wypracowanie nowych sposobów na komunikacj , podzia

ról, prac zespo ow , a przede wszystkim skonsolidowanie zespo u wobec

wspólnej wizji i strategii dzia ania. Coaching pozwala na zwi kszenie kre-

atywno ci, wyj cie poza schematyczne sposoby dzia ania, na odkrywanie no-

wych sposobów funkcjonowania w trudnych sytuacjach. Dodaje energii,

zwi ksza dost p do swojego potencja u, a przede wszystkim przywraca wiar

w nowe mo liwo ci.





– 45 –

Czy mened er mo e by coachemdla swoich pracowników?Mened er mo e by coachem dla swoich pracowników, a w a ciwie mo e

stosowa coachingowy styl zarz dzania w kontek cie zawodowym. Tam, gdzie

pojawiaj si cele wykraczaj ce poza ten obszar, lepiej skorzysta z us ug

zawodowego coacha, czyli osoby nieanga uj cej si na co dzie w relacje

w firmie, przygl daj cej si sytuacji bez za o e i sugestii, które cz sto mog

utrudnia wykorzystanie zasobów pracownika.

B dy w zastosowaniu coachingu w polskich firmachW wielu polskich firmach panuje b dne przekonanie co do tego, czym jest,

a czym nie jest coaching. Mimo e niekiedy jest stosowany od wielu lat,

nadal budzi w pracownikach l k i niezrozumienie, podobnie jak wizyta u psy-

chologa w przypadku przeci tnego Kowalskiego.

W wielu organizacjach coaching jest tzw. ostatni desk ratunku dla mene-

d erów. Mened erowie cz sto trafiaj do coacha wtedy, gdy organizacja

oczekuje od nich lepszych wyników. Nie by oby w tym nic z ego, gdyby nie

by a to próba „naprawiania” pracowników, a szczególnie ich relacji ze… swoimi

szefami (którzy ten coaching im sponsoruj ). Potencjalni klienci coachingu

nie wiedz nawet, po co i do kogo trafiaj , a wida to po ich postawie: nie s

gotowi na zmiany, a od coacha oczekuj profesjonalnej porady i wskazówek

do dzia ania.

Podsumowanie Rekrutacja i selekcja nowych pracowników powinny by przemy lane

pod k tem kompetencji, osobowo ci i zespo u. Unikniesz w ten sposób

kosztów wynikaj cych z rotacji.

Zadbaj o odpowiednie wdro enie nowego pracownika do pracy

(instrukcje, szkolenia, zapoznanie, stopniowanie trudno ci zada

i wiedzy, mentoring).

Stosuj efektywne systemy motywacyjne dopasowane do

indywidualnych potrzeb (po czenie celów jednostkowych i firmy).

Badaj skuteczno dzia a , oceniaj kompetencje i obszary problemowe,

aby umo liwi rozwój pracownikom (ocena 360 stopni, development

center). Przekazuj informacje zwrotne.





– 46 –

Wdra aj strategie zarz dzania talentami. Wspieraj w rozwoju ludzi,

którzy maj okre lone potrzeby i samo wiadomo w danym obszarze.

To oni staj si motorem nap dzaj cym rozwój firm o najwi kszych

dochodach.

Zwró uwag na swobodny przep yw wiedzy w organizacji. Systemy

coachingu i mentoringu pozwalaj na transfer wiedzy od bardziej

do wiadczonych pracowników do tych, którzy w niedalekiej przysz o ci

zajm najwa niejsze stanowiska w firmie.

Inwestuj w proaktywnych pracowników. Osoby proaktywne s

zorientowane na dzia anie, maj wiadomo swojego wp ywu na

rzeczywisto i generuj wiele rozwi za . Cz sto dbaj o firm jak

o swoj w asn .

Osoby proaktywne wskazuj na mo liwo ci, przejmuj

odpowiedzialno , rozwi zuj problemy, s skoncentrowane

na dzia aniu i na przysz o ci. Z kolei osoby reaktywne koncentruj

si na ograniczeniach i na przesz o ci, przerzucaj odpowiedzialno ,

poszukuj winnych, s bierne i cz sto si t umacz .

Wspieraj talenty — potencja i szczególna motywacja pracowników

bywaj wa niejsze ni posiadane przez nich umiej tno ci, wiedza

czy kompetencje. Postaraj si zrozumie ich sposób funkcjonowania,

a spot gujesz ich efektywno .

Coachingowy styl zarz dzania pozwala na rozwój proaktywno ci

w rodowisku pracy.

W coachingu mened erskim zamiast gotowych rozwi za zadawaj

odpowiednio ukierunkowane pytania, pobudzaj ce kreatywno

i samodzielno pracowników.

Dzi ki coachingowi mo esz wypracowa nowe sposoby realizacji

celów firmy, dotrze do ukrytych pok adów kreatywno ci,

do wiadcze i niewykorzystanych zasobów pracowników.

Proces coachingu zaczyna si od ustalenia konkretnego celu,

który ukierunkuje sesj na realizacj po danej zmiany.

Celem coachingu jest pomoc klientowi w osi gni ciu tego,

czego potrzebuje, bez wskazywania mu konkretnych rozwi za .

Coaching oznacza wspó prac na partnerskich zasadach.





– 47 –

Pytania w coachingu rozwojowym koncentruj si wokó warto ci,

wizji, misji, celów, d e , wiedzy i umiej tno ci oraz nawyków.

Coaching warto zaproponowa zarówno dojrza ym pracownikom,

którzy chc stawia przed sob nowe cele, jak i osobom, które staj

na swojej drodze zawodowej przed nowym wyzwaniem.

Mened er mo e stosowa coachingowy styl zarz dzania. Czasem

jednak wsparcie osoby spoza firmy mo e wnie now perspektyw

i mo liwo ci.

Poczucie celowo ci i dobrowolno to wa ne kryteria skutecznego

coachingu.





– 48 –




http://program-partnerski.helion.pl

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane ... · Brak kreatywno ci ..... 129 Zadania i rola...

Documents

Transcript of Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane ... · Brak kreatywno ci ..... 129 Zadania i rola...