Agnieszka Piasecka*

Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole

wyższej – studium przypadku

Wstęp Jeden ze współczesnych modeli szkoły wyższej zakłada, że jest ona

organizacją przedsiębiorczą, funkcjonującą na określonym rynku,

świadczącą usługi edukacyjne i badawcze dla konkretnych odbiorców.

W takim ujęciu w zarządzaniu szkołą wyższą stosowane są metody

i koncepcje wykorzystywane dotąd głównie przez przedsiębiorstwa.

Jednym z takich narzędzi zarządzania jest strategiczna karta wyników.

Niniejsze opracowanie ma charakter studium przypadku, a zamie-

rzeniem autora było przybliżenie istoty strategicznej karty wyników na

przykładzie Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. Zasto-

sowane metody badawcze obejmują: przegląd literatury, analizę mate-

riałów źródłowych, wywiad bezpośredni.

1. Istota strategicznej karty wyników – założenia teoretyczne

Strategiczna karta wyników1, autorstwa R. S. Kaplana i D. P. Nor-

tona, jest systemem zarządzania strategicznego, wspomagającym reali-

zację strategii organizacji [Kaplan, Norton, 2001, s. 29]. Jego istota polega

na przełożeniu strategii działania na zestaw konkretnych mierników.

Mierniki te umożliwiają dokonanie pomiaru efektywności organizacji

w czterech perspektywach [Kaplan, Norton, 2001, s. 38-45]:

– finansowej: mierniki dotyczą sytuacji finansowej organizacji,

– procesów wewnętrznych: mierniki dotyczą efektywności procesów

realizowanych w organizacji,

– klienta: mierniki dotyczą stopnia zaspokojenia potrzeb klientów

i uzyskania większego udziału w rynku,

– rozwoju: mierniki dotyczą możliwości rozwoju nowych produktów

i pozyskiwania nowych umiejętności w przyszłości.

* Dr, Katedra Zarządzania Jakością i Wiedzą, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Marii

Curie-Skłodowskiej w Lublinie, apiaseck@hektor.umcs.lublin.pl, Pl. M. Curie-

Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin. 1 Inne określenia tego narzędzia, które można spotkać w literaturze to: zrównoważona

karta wyników, Balanced Scorecard (oryginalna nazwa w języku angielskim).

Agnieszka Piasecka 242

Strategiczna karta wyników zakłada „równoważenie”, często

sprzecznych ze sobą, celów organizacji (np. długoterminowych z krót-

koterminowymi, ilościowych z jakościowymi, finansowych z niefinan-

sowymi) oraz wskazanie zależności między nimi. Odzwierciedlenie

powiązań w postaci konkretnych mierników, przyporządkowanych do

czterech obszarów funkcjonowania organizacji, ułatwia zarządzanie ce-

lami oraz zwraca uwagę na czynniki determinujące ich osiągnięcie. Za-

tem mierniki zastosowane w prawidłowo skonstruowanej strategicznej

karcie wyników powinny dotyczyć realizacji celów (wskaźniki przeszło-

ści) oraz czynników przyszłego sukcesu (wskaźniki przyszłości) [Ka-

plan, Norton, 2001, s. 45-47], [Jabłoński, 2011, s. 16].

Istotnym elementem strategicznej karty wyników jest przedstawie-

nie strategii organizacji za pomocą mapy strategii. To właśnie mapa stra-

tegii łączy cele w związki przyczynowo-skutkowe i ukazuje, jak realiza-

cja jednego celu (przyczyna) wpływa na osiągnięcie innego (skutek)

[Świerk, 2009, s. 95]. W mapie strategii mogą zostać określone tzw. wątki

strategiczne, które dzielą strategię na odrębne procesy wytwarzania

wartości w organizacji [Kaplan, Norton, 2011, s. 68].

Implementacja opisywanego narzędzia jest procesem kilkuetapo-

wym. Należy jednakże zauważyć, że budowanie strategicznej karty wy-

ników, a konkretnie mapy procesów, rozpoczyna się od perspektywy

rozwoju, a kończy na finansowej. Działania w zakresie opracowywania

strategicznej karty wyników są następujące: [Jabłoński, 2011, s. 98-107]:

– opracowanie wizji organizacji definiowanej jako najbardziej ogólny

i dalekosiężny cel firmy,

– opracowanie misji, która odpowiada na pytanie: jaki jest podstawo-

wy cel istnienia przedsiębiorstwa?,

– sformułowanie celów strategicznych w taki sposób, aby były mie-

rzalne, realne, terminowe, zrozumiałe i akceptowalne,

– skonstruowanie mapy strategii odzwierciedlającej powiązania mię-

dzy celami strategicznymi przypisanymi do czterech perspektyw,

– zbudowanie zestawu mierników służących do pomiaru i monitoro-

wania realizacji strategii.

Natomiast wdrożenie strategicznej karty wyników obejmuje [Jabłoński,

2011, s. 108-109]:

– przeprowadzenie analizy wstępnej i strategicznej przedsiębiorstwa,

– opracowanie lub weryfikację strategii rozwoju przedsiębiorstwa,

Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej… 243

– opracowanie zasad monitorowania strategii z zastosowaniem zało-

żeń strategicznej karty wyników.

Podsumowując, warto dodać, że strategiczna karta wyników może

przynieść szereg korzyści dla organizacji. Należy tu wskazać m. in.: zro-

zumienie przez pracowników, czym jest strategia organizacji oraz do-

strzeżenie wpływu realizowanych przez nich działań na jej skuteczne

wdrożenie.

2. Implementacja strategicznej karty wyników w Uniwersytecie

Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

2.1. Krótka charakterystyka uczelni2

Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej (UMCS) funkcjonuje od 23

października 1944 roku. Jest uczelnią3 publiczną, aktualnie prowadzącą

działalność w ramach następujących wydziałów:

– Wydział Artystyczny,

– Wydział Biologii i Biotechnologii,

– Wydział Chemii,

– Wydział Ekonomiczny,

– Wydział Filozofii i Socjologii,

– Wydział Humanistyczny,

– Wydział Matematyki, Fizyki i Informatyki,

– Wydział Nauk o Ziemi i Gospodarki Przestrzennej,

– Wydział Pedagogiki i Psychologii,

– Wydział Politologii,

– Wydział Prawa i Administracji.

Na powyższych 11 wydziałach kształci się ok. 24 tysiące studentów,

realizowane są 52 kierunki studiów oraz 200 specjalności, a oferta uczel-

ni obejmuje studia:

– stacjonarne i niestacjonarne,

– pierwszego, drugiego i trzeciego stopnia,

– podyplomowe.

2 Opracowano na podstawie strony internetowej uczelni [www.umcs.lublin.pl, dostęp

dnia 04.01.2013] 3 Szkoła wyższa stanowi integralną część narodowego systemu edukacji i nauki, a głów-

nym celem jej funkcjonowania jest kształcenie i wychowywanie studentów, prowadze-

nie badań naukowych oraz upowszechnianie kultury narodowej [Ustawa z dnia 27 lipca

2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, Dz. U. Nr 164, poz. 1365 z późn. zm.]

Agnieszka Piasecka 244

Uniwersytet zatrudnia ponad 3000 pracowników, z czego ok. 1800

to nauczyciele akademiccy.

Większość wydziałów zlokalizowana jest w jednym miejscu, na

obszarze tzw. kampusu. Znajduje się tutaj rektorat, przychodnia aka-

demicka, biblioteki, Akademicki Ośrodek Sportowy, Akademickie Cen-

trum Kultury, siedziba Wydawnictwa, Biuro Karier UMCS, a także 10

domów studenckich.

Należy także zauważyć, że w Lublinie, mieście liczącym ok. 400 tys.

mieszkańców, funkcjonuje jeszcze kilka uczelni publicznych i niepu-

blicznych, stanowiących silną konkurencję dla UMCS.

2.2. Proces opracowywania i wdrożenia strategicznej karty wyników4

Proces zarządzania uczelnią jest realizowany w ramach autonomii

wewnętrznej uczelni, postrzeganej jako samorządność. Specyfika tego

procesu wynika także z ustawowych zadań realizowanych przez szkoły

wyższe.

Głównym celem wdrożenia strategicznej karty wyników (SKW) było

zbudowanie strategii działania dla UMCS, a także mierników jej realiza-

cji. Opracowanie projektu SKW zostało zlecone firmie zewnętrznej

w 2011 roku, przy czym w pracach brali udział także pracownicy uczel-

ni.

Kolejność działań była następująca:

– analiza uczelni oraz jej otoczenia zewnętrznego, w tym analiza stra-

tegiczna metodą SWOT,

– opracowanie misji, wizji, celów strategicznych oraz ich przełożenie

na system mierników,

– kaskadowanie strategii uczelni na strategie wydziałów.

Analiza zewnętrznych uwarunkowań rozwoju UMCS została do-

konana w 5 obszarach:

– procesy i dokumenty na poziomie krajowym i międzynarodowym,

mające nadrzędny charakter wobec strategii rozwoju UMCS,

– kształt otoczenia zewnętrznego UMCS,

– zmiany demograficzne w odniesieniu do kraju i województwa lubel-

skiego,

– możliwości finansowania szkolnictwa na poziomie wyższym ze

środków publicznych,

4 Opracowano na podstawie wywiadu z pracownikiem UMCS, biorącym udział w pra-

cach związanych z opracowaniem SKW oraz materiałów źródłowych.

Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej… 245

– trendy globalne.

Na podstawie uzyskanych wyników, a także analizy funkcjonowa-

nia uczelni, została przeprowadzona analiza strategiczna metodą

SWOT5. Tablica 1 przedstawia silne i słabe strony UMCS oraz szanse

i zagrożenia pochodzące z otoczenia uczelni.

Tablica 1. Analiza SWOT Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej

Silne strony Słabe strony

Szeroka oferta dydaktyczna studiów

stacjonarnych i niestacjonarnych,

Dobre warunki studiowania,

Restrukturyzacja finansów uczelni,

Formalne powiązania uczelni

z otoczeniem gospodarczym,

i społecznym.

Ograniczona oferta dydaktyczna

w języku angielskim,

Niski poziom postrzeganej na zewnątrz

jakości kształcenia,

Niska ocena parametryczna większości

wydziałów uczelni,

Brak zintegrowanego systemu

wspomagającego zarządzanie uczelnią,

Niskie finansowanie badań naukowych

z zewnętrznych źródeł,

Niedostateczna promocja uczelni.

Szanse Zagrożenia

Rosnąca mobilność międzynarodo-

wa studentów,

Lokalizacja uczelni w regionie

przygranicznym,

Zacieśnienie współpracy z innymi

szkołami wyższymi z Lublina,

w celu zwiększenia potencjału

badawczego oraz z uczelniami

z zagranicy w ramach Partnerstwa

Wschodniego,

Rosnące znaczenie badań dla przed-

siębiorstw.

Niekorzystne zmiany demograficzne,

Migracja najlepszych kandydatów na

studia poza region i za granicę,

Duża konkurencja ze strony uczelni

publicznych i niepublicznych,

Nowe zasady finansowania nauki,

zakładające koncentrację nakładów na

badania w silniejszych ośrodkach

badawczych.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Analiza SWOT…, 2011].

Dokonana analiza umożliwiła opracowanie misji i wizji UMCS.

Misja Uniwersytetu została określona następująco:

5 Metoda SWOT polega na wskazaniu silnych i słabych stron organizacji oraz szans

i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. Jej nazwa pochodzi od pierwszych liter słów:

strengths – mocne strony, weaknesses – słabe strony, opportunities – szanse, threats -

zagrożenia. Jej efekty służą do opracowania strategii działania [Krupski, 1999, s. 143].

Agnieszka Piasecka 246

„Misją Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie jest kształce-

nie na wysokim poziomie, dające absolwentom wiedzę i umiejętności

niezbędne do rozpoczęcia pracy zawodowej lub kariery naukowej, pro-

wadzenie badań wnoszących istotny wkład w rozwój nauki i gospodar-

ki oraz wspieranie rozwoju Lublina i województwa lubelskiego poprzez

prowadzoną działalność dydaktyczną, badawczą i kulturalną oraz pro-

mocję regionu w kraju i za granicą” [Misja, wizja…, 2011].

Natomiast wizja Uniwersytetu zakłada, że w 2021 roku [Misja, wi-

zja…, 2011]:

– UMCS jest największą i najlepiej ocenianą uczelnią w Polsce

Wschodniej i w pierwszej piątce uniwersytetów w Polsce,

– władze UMCS są odpowiedzialne za wypełnianie przez uczelnię

swojej misji,

– nauczyciele akademiccy utożsamiają się z misją i celami uczelni

i czują się współodpowiedzialni za jej funkcjonowanie,

– pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi aktywnie

wspierają kadrę akademicką i władze uczelni w realizacji ich zadań,

– studenci UMCS są zadowolenia ze studiów i kształcą się na kierun-

kach, które są zgodne z ich zainteresowaniami,

– absolwenci UMCS posiadają wiedzę niezbędną do rozpoczęcia pracy

zawodowej lub kariery naukowej.

W oparciu o misję i wizję zostały wyznaczone cele strategiczne,

a następnie operacyjne. Z uwagi na to, że UMCS jest organizacją działa-

jącą w sektorze publicznym, cele powinny być wyodrębnione w 3 per-

spektywach: klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju.

Uwzględniając podstawowe zadania realizowane przez każdą szkołę

wyższą oraz główne grupy odbiorców usług świadczonych przez

UMCS , cele strategiczne i operacyjne zostały przypisane do 5 następu-

jących obszarów (perspektyw):

1) Perspektywa odbiorców usług:

– obszar kształcenia,

– obszar badań naukowych,

– obszar relacji z otoczeniem.

2) Perspektywa procesów wewnętrznych,

3) Perspektywa rozwoju.

Tablica 2 przedstawia zestawienie 15 celów strategicznych i przykłado-

wych celów operacyjnych przyporządkowanych do poszczególnych

perspektyw.

Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej… 247

Tablica 2. Cele strategiczne i operacyjne Uniwersytetu Marii Curie-

Skłodowskiej

Cele strategiczne Przykładowe cele operacyjne

Kształcenie

Umiędzynarodowienie

kształcenia

Zwiększenie udziału obcokrajowców wśród

studentów UMCS

Zwiększenie liczby kierunków studiów

prowadzonych w pełni w języku angielskim

Poprawa jakości

kształcenia

Dostosowanie oferty dydaktycznej do obecnych

i prognozowanych potrzeb rynku pracy

Wzrost efektywności systemu oceny jakości

kształcenia

Poprawa warunków

studiowania

Zwiększenie wykorzystania przez władze uczelni

i pracowników naukowo-dydaktycznych

elektronicznych form komunikacji ze studentami

Poprawa jakości obsługi studentów przez

pracowników administracyjnych

Badania

Poprawa jakości badań

naukowych

Wzrost udziału badań o charakterze

interdyscyplinarnym

Zapewnienie planowania i zarządzania

strategicznego w obszarze badań naukowych

Zwiększenie przycho-

dów z działalności ba-

dawczej

Istotne zwiększenie liczby badań finansowanych

na zasadach konkursowych

Zwiększenie przychodów z komercjalizacji

wyników prac badawczych w UMCS

Umiędzynarodowienie

badań

Zwiększenie liczby publikacji UMCS

w zagranicznych czasopismach naukowych

Zwiększenie liczby projektów badawczych

realizowanych wspólnie z zagranicznymi

ośrodkami naukowymi

Relacje z otoczeniem

Budowanie trwałych

więzi pomiędzy UMCS

a otoczeniem

Budowa ogólnodostępnej bazy wiedzy

o działalności UMCS, jego pracownikach

i absolwentach

Wsparcie władz lokalnych w realizacji strategii

rozwoju Lubelszczyzny

Budowa pozytywnego

wizerunku

Intensyfikacja działań promujących sukcesy

uczelni oraz najlepszych studentów, absolwentów

i pracowników naukowo-dydaktycznych UMCS

Agnieszka Piasecka 248

Wykorzystanie

potencjału gospo-

darczego regionu

w działalności

Zaangażowanie sektora przedsiębiorstw

z województwa lubelskiego w tworzenie

programów studiów oraz badań naukowych

Procesy wewnętrzne

Poprawa procesów

wsparcia podstawowej

działalności

Określenie i wyraźne rozdzielenie zakresu

obowiązków działów wsparcia i działów

merytorycznych w poszczególnych obszarach

działalności uczelni

Stabilizacja sytuacji

finansowej

Osiągnięcie przez wszystkie jednostki realizujące

podstawową działalność uczelni dodatniego

wyniku finansowego

Usprawnienie procesu pozyskiwania funduszy

zewnętrznych

Poprawa zarządzania

strategicznego uczelnią

Powiązanie procesu budżetowania z realizacją

celów strategicznych uczelni i wydziałów

Rozwój

Rozwój kapitału

ludzkiego

Wprowadzenie systemu zarządzania zasobami

ludzkimi

Optymalizacja struktury kadrowej uczelni

Poprawa zarządzania

majątkiem uczelni

Uporządkowanie kwestii majątkowych UMCS

Wprowadzenie analizy ekonomicznej

planowanych inwestycji

Zacieśnienie

współpracy z uczelnia-

mi z Lublina

Prowadzenie wspólnych projektów badawczych

z uczelniami z regionu

Rozpoczęcie procesu konsolidacji uczelni

w regionie

Źródło: [Misja, wizja…, 2011].

Następnym działaniem było wskazanie powiązań między poszcze-

gólnymi celami. Określono cztery wiązki celów strategicznych, do któ-

rych zaliczono:

– umiędzynarodowienie,

– poprawę jakości,

– lepsze zarządzanie, procesy i finanse,

– zarządzanie relacjami.

W odniesieniu do celów operacyjnych zaproponowano konkretne

działania, których realizacja była istotna z punktu widzenia skuteczno-

ści opracowanej strategii.

Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej… 249

Kolejne czynności dotyczące opracowywania strategicznej karty

wyników obejmowały przyporządkowanie do każdego celu strategicz-

nego określonych mierników. W tablicy 3 zaprezentowano propozycje

mierników służących ocenie realizacji wybranych celów strategicznych.

Tablica 3. Cele strategiczne i mierniki ich realizacji

Cele strategiczne Przykładowy miernik

Umiędzynarodowienie

kształcenia

Udział zajęć prowadzonych w językach obcych

do zajęć ogółem (%)

Poprawa jakości

kształcenia

Odsetek absolwentów pracujących

w wyuczonym zawodzie

Poprawa warunków

studiowania

Ocena studentów dotycząca jakości obsługi

administracyjnej

Poprawa jakości badań

naukowych

Liczba wydziałów z kategorią A lub A+

Zwiększenie potencjału

UMCS do generowania

przychodów z działalno-

ści badawczej

Udział przychodów ze sprzedaży prac i usług

badawczych i rozwojowych w przychodach

ogółem działalności badawczej

Umiędzynarodowienie

badań

Udział publikacji recenzowanych

opublikowanych w czasopismach

zagranicznych w publikacjach ogółem

Budowanie trwałych

więzi pomiędzy UMCS

a otoczeniem

Średnia dzienna liczba użytkowników

korzystających z bazy wiedzy o UMCS

Budowa pozytywnego

wizerunku UMCS

Relacja liczby pozytywnych i negatywnych

artykułów prasowych dotyczących UMCS

Wykorzystanie

potencjału gospodarczego

regionu w działalności

Liczba prac dyplomowych i badawczych

o tematyce zgłoszonej przez pracodawców

Poprawa procesu

wsparcia podstawowej

działalności UMCS

Średnia ważona ocen jakości realizowania przez

działy wsparcia poszczególnych procesów

wewnętrznych

Stabilizacja sytuacji finan-

sowej

Odsetek wydziałów z dodatnim wynikiem

finansowym

Zacieśnienie

współpracy z uczelniami

z Lublina

Liczba projektów badawczych realizowanych

we współpracy z innymi ośrodkami z regionu

Źródło: [www.umcs.lublin.pl, dostęp dnia 04.01.2013].

Agnieszka Piasecka 250

Ostatni etap prac dotyczył przełożenia strategii UMCS na strategie

poszczególnych jednostek organizacyjnych. Proces ten nazywany jest

kaskadowaniem. Kaskadowaniem zostały objęte wszystkie wydziały

Uniwersytetu oraz wybrane ogólnouczelniane jednostki (np. Akade-

mickie Centrum Kultury, Wydawnictwo UMCS, Centrum Języka i Kul-

tury Polskiej dla Polonii i Cudzoziemców).

Proces kaskadowania polegał na określeniu:

– misji i wizji jednostki,

– celów strategicznych, operacyjnych i działań, będących efektem ka-

skadowania,

– mierników realizacji celów strategicznych,

– szczegółowych kart działań dla jednostki.

Do najważniejszych faz procesu kaskadowania strategii rozwoju UMCS

należy zaliczyć:

– wyznaczenie przez władze poszczególnych jednostek osób odpo-

wiedzialnych za proces kaskadowania,

– zorganizowanie warsztatów służących wyjaśnieniu podstawowych

zasad procesu kaskadowania,

– przekazanie osobom odpowiedzialnym formularzy służących ka-

skadowaniu strategii ogólnouczelnianej wraz z instrukcją ich wy-

pełniania,

– wskazanie propozycji zmian do wypełnionych formularzy,

– uzyskanie ostatecznych wersji formularzy [Kaskadowanie strate-

gii…, 2012].

Strategia rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lubli-

nie, opracowana z wykorzystaniem strategicznej karty wyników, na lata

2012-2021 została przyjęta przez Senat Uczelni specjalną uchwałą

w dniu 23 maja 2012r. Od tego momentu rozpoczął się proces jej reali-

zowania.

Zakończenie

Opracowanie i wdrożenie strategicznej karty wyników jest przed-

sięwzięciem wieloetapowym. Zastosowanie tego narzędzia w szkole

wyższej wymaga uwzględnienia specyfiki uczelni związanej z realizacją

jej ustawowych zadań.

Władze Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie podjęły

próbę implementacji strategicznej karty wyników w celu opracowania

i wdrożenia strategii rozwoju. Z uwagi na zbyt krótki okres jej realizacji

Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej… 251

trudno dzisiaj wskazać konkretne korzyści, które osiągnęła uczelnia. Na

pewno jedną z najważniejszych jest samo zbudowanie strategii działania

oraz określenie sposobów monitorowania osiągania celów.

Literatura 1. Analiza SWOT UMCS w Lublinie (2011), Grudzień 2011, ERNST &

YOUNG, http://www.umcs.lublin.pl/images/media/Akty.prawne/

2012/Zalacznik.Nr.2.do.Strategii.rozwoju..analiza.SWOT..pdf, dostęp

dnia 04.01.2013.

2. Jabłoński A., Jabłoński M. (2011), Strategiczna karta wyników. Teoria

i praktyka, Difin, Warszawa.

3. Kaplan R. S., Norton P. D. (2001), Strategiczna karta wyników. Jak prze-

łożyć strategię na działanie, WN PWN, Warszawa.

4. Kaplan R. S., Norton P. D. (2010), Wdrażanie strategii dla osiągnięcia

przewagi konkurencyjnej, WN PWN, Warszawa.

5. Kaskadowanie strategii rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej

w Lublinie na wybrane jednostki (2012), Marzec 2012, ERNST &

YOUNG, http://www.umcs.lublin.pl/images/media/Akty.prawne/

2012/Zalacznik.Nr.8.do.Strategoo.rozwoju.pdf, dostęp dnia

05.01.2013.

6. Krupski R. (1999), Planowanie strategiczne, w: Zarządzanie strategiczne.

Koncepcje, metody, Krupski R. (red.), Wydawnictwo Akademii Eko-

nomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.

7. Misja, wizja oraz cele strategiczne i operacyjne Uniwersytetu Marii Curie-

Skłodowskiej w Lublinie (2011), Grudzień 2011, ERNST&YOUNG,

http://www.umcs.lublin.pl/images/media/Akty.prawne/2012/Zalacz

nik.Nr.3.do.Strategii.rozwoju..Misja.i.Wizja..pdf, dostęp dnia

04.01.2013.

8. Świerk J. (2009), Mapa strategii i strategiczna karta wyników w planowa-

niu działań przedsiębiorstwa. Studium teoretyczno-empiryczne, Wydaw-

nictwo UMCS, Lublin.

9. Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, Dz.

U. Nr 164, poz. 1365 z późn. zm.

10. Załącznik nr 6 do Strategii rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-

Skłodowskiej w Lublinie, http://www.umcs.lublin.pl/images/media/

Akty.prawne/2012/Zalacznik.Nr.6.do.Strategii.rozwoju.pdf, dostęp

dnia 04.01.2013.

Agnieszka Piasecka 252

Streszczenie Artykuł ma charakter studium przypadku. Przedstawiono w nim proces

opracowywania i implementacji strategicznej karty wyników w Uniwersytecie

Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. Wskazano wybrane elementy tego na-

rzędzia zarządzania, takie jak: misja, wizja, a także cele strategiczne i operacyj-

ne oraz mierniki ich realizacji przyporządkowane do określonych perspektyw:

klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju.

Słowa kluczowe szkoła wyższa, strategiczna karta wyników

Process of implementation of the Balanced Scorecard in university -

case study (Summary) The article is a case study. It presents process of preparing and implemen-

tation of the Balanced Scorecard at the Maria Curie-Sklodowska University in

Lublin. Some elements of the Balanced Scorecard, such as mission, vision, and

strategic and operational objectives and measurements for their implementation

assigned to perspectives: customers, internal processes and growth are pre-

sented.

Keywords university, Balanced Scorecard