Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników w ...

Małgorzata TyrańskaJolanta Walas-TrębaczAkademia Ekonomiczna w Krakowie

Możliwości wykorzystaniastrategicznej karty wynikóww zarządzaniu zasobami ludzkimina przykładzie przedsiębiorstwaciepłowniczego

1. Wprowadzenie

Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard – BSC) należy do narzędzinowoczesnego zarządzania. Karta zabezpiecza przed nieuzasadnionym inwesto-waniem w nowe i ryzykowne rodzaje działalności. Zagadnienie to jest niezwykleistotne zarówno w dużych, jak i w średnich przedsiębiorstwach. Karta wynikównie tylko precyzyjnie wskazuje kierunki rozwoju, ale również w formie planustrategicznego opisuje, co i kiedy powinno zostać osiągnięte1.

Zastosowanie prawidłowo skonstruowanej karty pozwala stymulować po-prawę efektywności procesów przedsiębiorstwa. Ponadto ważne jest, że strate-giczna karta wyników zapewnia zrównoważenie elementów pomiaru realizacjistrategii w różnych obszarach działalności. Jednym z obszarów zastosowaniatego narzędzia jest zarządzanie zasobami ludzkimi.

1 A. Brzozowski, Balanced Scorecard w polskich przedsiębiorstwach średniej wielkości,„Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2004, nr 8, s. 16.

Małgorzata Tyrańska, Jolanta Walas-Trębacz176

Koncepcja strategicznej karty wyników przeszła już pewną ewolucję, mimoże karta ta została stosunkowo niedawno opracowana. Obecnie rozwija się bar-dzo dynamicznie, na co wskazują nowe zastosowania tego narzędzia, które po-jawiły się w ciągu ostatnich lat, wynikające z doświadczeń związanych z wdra-żaniem karty w coraz większej liczbie organizacji.

W związku z powyższym celem artykułu jest przedstawienie:– ogólnych założeń budowy strategicznej karty wyników oraz celów zwią-

zanych z jej wdrożeniem do obszaru zarządzania kapitałem ludzkim,– procedury opracowania strategicznej karty wyników w obszarze zarządzania

zasobami ludzkimi,– modułów informacyjnych wspomagających budowę i wykorzystanie stra-

tegicznej karty wyników w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi,– praktycznego rozwiązania w zakresie formułowania strategicznej karty

wyników.

2. Ogólne założenia budowy strategicznej karty wyników

Strategiczna karta wyników jest to narzędzie, które pozwala przełożyć stra-tegię na konkretne zadania i miary ich realizacji dla poszczególnych komórekorganizacyjnych przedsiębiorstwa2. Oparta jest na założeniu, że przedsiębior-stwo ma zobowiązania wobec akcjonariuszy, wyrażające się w zapewnieniuprzyszłego potencjału firmy, a nie tylko skupiające się na realizacji krótkookre-sowych zadań w zakresie osiąganego zysku. Dlatego też monitorowane w karcieczynniki wychodzą daleko poza sferę finansową. Istota metody polega na stwo-rzeniu i stosowaniu w kontroli skoordynowanego zestawu mierników wielo-aspektowej oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Karta ułatwia połączenieaktywów materialnych z niematerialnymi i pozwala skutecznie zarządzać kapita-łem intelektualnym, zarówno na poziomie strategicznym jak i operacyjnym, jed-nocześnie monitorując wyniki finansowe firmy3. M. Sierpińska i B. Niedbała doinnych celów wdrożenia strategicznej karty wyników zaliczają4:

– komunikowanie i wyjaśnienie celów organizacji kierownikom niższychszczebli zarządzania oraz pracownikom, dostawcom, odbiorcom, inwestorom;

2 Zbilansowana karta dokonań (Balanced Scorecard) została opracowana przez R. Kaplanai D. Nortona w 1992 r. (R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników: Jak przełożyć stra-tegię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001).

3 M. Kicińska, Metody pomiaru kapitału intelektualnego [w]: Kapitał intelektualny, pod red.S. Kasiewicza, W. Rogowskiego, M. Kicińskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 147.

4 M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, WydawnictwoNaukowe PWN, Warszawa 2003, s. 113.

Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników… 177

unaocznienie firmie i jej współpracownikom rzeczywistego znaczenia opraco-wywanych – analizowanych kierunków rozwoju, umożliwienie im wykorzysta-nia wszystkich potencjałów wzrostu i rentowności;

– koncentracja uwagi na czynnikach o podstawowym znaczeniu – kluczo-wych czynnikach sukcesu;

– doprowadzenie do zbieżności celów pracowników z celami firmy jako ca-łości;

– tworzenie podstawy do systemu wynagradzania oraz poprawa wykorzy-stania inwestycji w kapitał intelektualny (lepsze zarządzanie wiedzą) – dziękiodpowiednio zmotywowanym pracownikom;

– wzrost zysków – poprzez odkrycie i wykorzystanie wewnątrzzakłado-wych potencjałów synergicznych w poszczególnych obszarach firmy5;

– rozpoznawanie, które czynniki krytyczne wymagają szczególnej uwagi –sygnalizacja o najistotniejszych miejscach decydujących o efektach działalności(system wczesnego ostrzegania: informowanie, czy i gdzie nastąpiła poprawa,a na jakich odcinkach działania występują trudności);

– dostarczanie informacji o stopniu realizacji wyznaczonych celów.Dzięki realizacji tych celów strategiczna karta wyników umożliwia cało-

ściowe spojrzenie na skuteczność realizowanej strategii przedsiębiorstwa, przyuwzględnieniu czterech perspektyw6:

1) finansowej – ocena firmy prowadzona jest przez właścicieli kapitału (ren-towność produkcji, raportowanie cen i płynności, zarządzanie ryzykiem), umoż-liwia ustalenie stopnia realizacji oczekiwań właścicieli kapitału;

2) klienta – ocena dotyczy tego, jak firmę postrzegają jej klienci, i umożli-wia zastanowienie się nad kwestią, jak powinna być w przyszłości postrzeganafirma;

3) wewnętrznej – ocena dotyczy sprawności zarządzania firmą (sterowanieprocesem, dystrybucją, zarządzanie portfelem), w jej wyniku można ustalić kie-runki doskonalenia procesów wewnętrznych w firmie dla osiągnięcia większejsatysfakcji udziałowców i klientów firmy;

4) innowacji i rozwoju – dokonywana jest ocena zdolności firmy do uczenia się,wprowadzania zmian, budowy kompetencji firmy (trening, zasoby ludzkie, techno-logia), na podstawie tej oceny ustala się zdolność firmy do rozwoju i tworzenia no-wych wartości.

Realizacja zadań w czterech powyższych obszarach umożliwia zarazem re-alizację strategii firmy. W ramach każdej perspektywy należy określić (zob. ta-bela 1):

5 H.R. Friedag, W. Schmidt, My Balanced Scorecard, H.C. Beck, Warszawa 2003, s. 58.6 A. Jaruga, Zrównoważona karta dokonań w systemie zarządzania strategicznego, „Control-

ling i Rachunkowość Zarządcza” 2000, nr 1.


– cele strategiczne,– sposób pomiaru celów (jednostki miary tych celów, uwzględnia się tylko

cele mierzalne),– pożądaną wielkość celu (wielkości docelowe, które firma chce osiągnąć),– inicjatywy, określone przedsięwzięcia, które muszą być zrealizowane, aby

firma osiągnęła zakładane cele.

Tabela 1. Zrównoważona karta wyników – zestawienie celów i miar oceny sprawnościdziałania

Perspektywyrozwoju firmy/cele

firmyMierniki oceny sprawności działania Komentarz

Perspektywa finansowa– przetrwanie

organizacji– wzrost/rozwój

firmy– rentowność za-

inwestowanegokapitału

– przepływy pieniężne (cash flow), płyn-ność finansowa, stabilność finansowa

– tempo wzrostu sprzedaży i zysku ope-racyjnego, udział w rynku

– tempo wzrostu sprzedaży– sprzedaż na jednego zatrudnionego– rentowność grup asortymentowych

i klientów– wskaźnik rotacji– zwrot z zainwestowanego kapitału

(ROA, ROE), rentowność projektów

Określa się ścieżkę postę-powania prowadzącą doosiągnięcia sukcesów finan-sowych, w krótkim i długimokresie. We wskaźnikachfinansowych należyuwzględnić rozwój produktui wyróżnić cele w poszcze-gólnych fazach cyklu życiaproduktu, np.:– w fazie wprowadzania

skupić się na wzrościesprzedaży

– w fazie dojrzałości dążyćdo zmniejszania kosztów

– w fazie stabilizacji zwięk-szać rentowność produktu

Perspektywa klienta– pozycja rynkowa

firmy (pozycjapreferowanegodostawcy)

– zaspokajaniepotrzeb i wyma-gań nabywców

– czas reakcji nazmiany wyma-gań nabywców

– partnerstwoz nabywcami

– udział w rynku, udział głównych na-bywców w łącznej sprzedaży, poziomcen na tle konkurentów

– wskaźnik lojalności (fluktuacji) na-bywców, rankingi konsumenckie

– indeks satysfakcji nabywców, udziałnowości w całkowitej sprzedaży,zgodność dostaw z zamówieniami

– odsetek dostaw w systemie just-in-time,czas realizacji zamówień, szybkośćwprowadzania nowości

– liczba i charakter wspólnych projektów

Celem zarządzania tym ob-szarem jest uświadomieniepracownikom, kto opłacaich pensje. Identyfikowaniei zaspokajanie wymagańklientów jest warunkiemkoniecznym do osiągnięciasukcesu finansowego


cd. tabeli 1



Perspektywa wewnętrzna

– kompetencjetechnologiczne

– jakość produktu– sprawność mar-

ketingowa– kompetencje

pracowników– koordynacja

działań

– parametry techniczno-ekonomicznetechnologii (w porównaniu z konkuren-tami), sprawność projektowania tech-nologii i produktów, liczba nowychproduktów i ich udział w sprzedaży

– cechy produktów (w porównaniuz konkurentami), zgodność z normami,wskaźniki reklamacji

– odsetek przyjętych ofert, wskaźnikipoziomu wzrostu cen w porównaniuz konkurencją, gęstość sieci zbytu (natle konkurentów), sprzedaż na jednegohandlowca, stopień znajomości marki

– zmiany poziomu kwalifikacji, liczbainnowacji, usprawnień, wypadki przypracy, nagrody, przychód na zatrud-nionego

– szybkość budowy i korekt planu,sprawność rozwiązywania konfliktów

Miernikami oceny w tej perspektywie są:– czas– jakość (koszty napraw gwarancyjnych,

poziom rabatów z tytułu gorszej jako-ści, liczba przeróbek na tysiąc (milion)wyrobów, liczba odpadów produkcyj-nych)

– koszty (cena/korzyść) – poziom kosz-tów jednostkowych, poziom marż po-krycia kosztów, wskaźnik efektywnegowykorzystania czasu produkcyjnego(czas wytwarzania/potencjalny czasprodukcji)

Celem jest przedstawieniekonieczności poprawy pro-cesów wewnętrznych dlaskrócenia czasu niezbędne-go do wprowadzenia pro-duktu na rynek – czasu po-trzebnego na identyfikację,wytworzenie i dostarczenieproduktu zaspokajającegooczekiwania klientów. Su-geruje się poprawę całościfunkcjonowania firmy po-przez zastosowanie metodybenchmarkingu. Obszar tenobejmuje procesy innowa-cyjne oraz operacyjne. Iden-tyfikacji nowych procesówmożna dokonać, przeprowa-dzając ocenę:– udziału nowych wyrobów

w sprzedaży ogółem– opóźnień we wdrażaniu

nowych produktów– czasu opracowania nowej

generacji produktówSą to miary tzw. efektywno-ści dynamicznej, będącejwyznacznikiem przyszłegosukcesu firmy. Określająone, w jakim tempie firmarozwija się, tworzy lub po-zyskuje nowe technologie

Perspektywa innowacji i rozwoju

– przywództwotechnologiczne

– szybka reakcjana zmiany w oto-czeniu

– budowanie kom-petencji

– potencjał pra-cowników

– odsetek przychodów z innowacji, po-ziom przewagi kosztowej

– tempo wprowadzania innowacji narynek, wysokość strat z tytułu zmianwarunków zaopatrzenia

– wzrost przychodu na zatrudnionego,liczba sugestii pracowników, skracanieczasu realizacji projektów, obniżkakosztów procesów

Celem zarządzania tym ob-szarem jest zwiększeniepotencjału pracownikóworaz rozpoznanie niezbęd-nych w przyszłości kwalifi-kacji, które zapewnią firmiestabilną przyszłość i prze-trwanie. Ponadto celem jeststworzenie systemu infor-


cd. tabeli 1



– systemy infor-macyjne

– procedury dzia-łania

– wydajność pracy, wykorzystanie efek-tywnego czasu pracy, fluktuacja za-trudnienia, poziom wykształcenia,średni staż pracy, liczba szkoleń, sto-pień satysfakcji pracowników z wyko-nanej pracy (ankieta), wskaźnik pokry-cia strategicznych wymagańkwalifikacyjnych

– liczba stanowisk komputerowych,kompleksowość systemu informacyj-nego, wskaźnik dostępności danychstrategicznych, bazy danych, posiadanepatenty

– czas realizacji przedsięwzięć strate-gicznych, znajomość przedsięwzięćstrategicznych przez pracownikówi stopnia ich akceptacji (ankieta), liczbapatentów

macyjnego, który dostarczysygnałów o otoczeniu

Źródło: opracowanie własne na podstawie: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowaniei kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 418; M. Sierpińska, B. Niedbała, op.cit., s. 315–319.

3. Cele tworzenia strategicznej karty wyników w obszarzezarządzania zasobami ludzkimi

Pomiar skuteczności zarządzania zasobami ludzkimi służy ocenie stopnia re-alizacji zadań wynikających ze strategii firmy, kreowaniu pożądanych postawpracowników wobec realizowanych zadań. Poprawnie skonstruowany systempomiarowy powinien odznaczać się następującymi cechami: pozwala ocenićistotę działalności personalnej danej firmy z punktu widzenia strategii firmy,zawiera najważniejsze miary z punktu widzenia celów strategicznych firmy,pomiędzy miarami występują związki przyczynowo-skutkowe, wskazuje na po-trzebę podjęcia działań naprawczych w wybranych obszarach polityki personal-nej firmy, informuje o przyszłych dokonaniach firmy w zakresie realizacji zadańpersonalnych. System oceny zarządzania zasobami ludzkimi, odznaczający sięwskazanymi cechami, powinien przebiegać na trzech poziomach7:

7 J. Fitz-Enz, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001,s. 33, 45–50, 117, 118; A. Lipka, W stronę kwalitologii zasobów ludzkich, Difin, Warszawa 2005, s. 31.


1) firmy – w celu określenia wpływu realizowanych zadań personalnych nasukces firmy jako całości, przy czym ocena może być przeprowadzona poprzezzastosowanie następujących wskaźników: ekonomiczna wartość dodana kapitałuludzkiego, wartość dodana kapitału ludzkiego, rentowność inwestycji w kapitałludzki, wartość rynkowa kapitału ludzkiego, finansowy wskaźnik kapitału ludz-kiego;

2) procesów wewnętrznych realizowanych w firmie – w celu ustaleniawpływu polityki personalnej na realizację innych procesów wewnętrznych w fir-mie, a w szczególności na ich jakość i produktywność, poprzez wykorzystanietakich mierników, jak: koszt, czas realizacji procesów, liczba procesów, jakośćprocesów, reakcja ludzi;

3) zachowań pracowników – w celu oceny poszczególnych funkcji zarzą-dzania zasobami ludzkimi, skuteczności stosowanych metod, z tym jednak za-strzeżeniem, że wszystko zaczyna się i zależy od zachowań oraz talentu pracow-ników organizacji. Ocena skuteczności polityki personalnej jest prowadzonaw zakresie procesów pozyskiwania, wynagradzania, rozwoju potencjału kwalifi-kacyjnego pracowników firmy oraz utrzymania najlepszych pracowników w or-ganizacji.

Celem wykazania wzajemnych zależności przyczynowo-skutkowych, wy-stępujących pomiędzy działaniami personalnymi podejmowanymi na trzech po-wyżej wskazanych poziomach oceny efektywności zarządzania zasobami ludz-kimi w firmie, należy wykorzystać strategiczną kartę wyników. W karcieopracowanej dla całej firmy można w poszczególnych perspektywach odnaleźćwskaźniki właściwe do pomiaru efektywności zarządzania zasobami ludzkimi,prowadzonego przez pryzmat oceny realizacji strategii firmy i wspierającej jąstrategii personalnej (zob. tabela 2).

Tabela 2. Zrównoważona karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi – zestawieniecelów i miar oceny sprawności działania

Perspektywy rozwojufirmy/cele firmy

Mierniki oceny sprawnościdziałania Komentarz

Perspektywa finansowa

– wzrost rentownościfirmy

– wartość dodana kapitału ludzkiego– ekonomiczna wartość dodana

kapitału ludzkiego– stopa zwrotu z inwestycji w kapi-

tał ludzki (rentowność kapitałuludzkiego)

– finansowy wskaźnik kapitałuludzkiego

– ocena zarządzania zasobamiludzkimi przez pryzmat fi-nansowy


cd. tabeli 2



Perspektywa klienta

– poprawa jakościobsługi klienta

– koszt obsługi klienta– liczba lojalnych klientów– odsetek nowych klientów pozy-

skanych w danym roku– wartość sprzedanych produk-

tów/usług

– ocena dotyczy tego, jak firmępostrzegają jej klienci po-przez nastawienie pracowni-ków do klientów

– ocena satysfakcji klienta

Perspektywa procesów wewnętrznych

– usprawnienie reali-zacji procesów we-wnętrznych

– poziom wydajności pracy– wskaźnik opłacania przyrostu

wydajności przyrostem jednost-kowego kosztu pracy

– wskaźnik wykorzystania nomi-nalnego czasu pracy

– wskaźnik godzin nadliczbowych– wskaźnik czasu traconego– odsetek pracowników o elastycz-

nym czasie pracy– odsetek pracowników zatrudnio-

nych w elastycznych (nietypo-wych) formach zatrudnienia

– jednostkowy koszt pracy– rentowność kosztów pracy– udział kosztów pracy w wartości

sprzedaży– liczba reklamacji– wartość napraw gwarancyjnych– koszty usług świadczonych przez

dział personalny

– ocena poziomu wydajnościpracy jest konsekwencjąefektu podnoszenia kwalifi-kacji i morale pracowników,innowacyjności oraz uspraw-niania procesów wewnątrzfirmy

Perspektywa rozwoju

– pozyskiwanie pra-cowników

– utrzymanie pracow-ników

– wynagradzanie pra-cowników

– rozwój kompetencji

– liczba nowo zatrudnionych pra-cowników, wskaźnik przyjęć,czas potrzebny na obsadzeniewakującego stanowiska pracy,poziom kwalifikacji nowo za-trudnionych pracowników

– wskaźnik stabilności zatrudnienia,przeciętna długość zatrudnienia,wskaźnik adaptacji, wskaźnikzwolnień, wskaźnik zwolnień nawniosek pracownika, wskaźnikruchliwości pracowników, wskaź-nik ruchliwości wewnętrznej

– ocena satysfakcji pracowni-ków – jako warunek wzrostuwydajności pracy i stabilno-ści zatrudnienia

– ocena zdolności firmy doutrzymania kluczowych pra-cowników w długim okresie

– ocena poziomu wydatków(kosztów) poniesionych narealizację procesu zarządza-nia zasobami ludzkimi i ichzgodności ze strategią firmy


cd. tabeli 2



– stopień dopasowania systemuwynagrodzeń do strategii firmy,wysokość średniej płacy, udziałświadczeń dodatkowych w war-tości funduszu płac, koszt opra-cowania i wprowadzenia nowegosystemu wynagrodzeń, udziałcałkowitych kosztów pracyw kosztach operacyjnych

– przeciętny poziom wykształceniapracowników, odsetek specjali-stów i ekspertów, odsetek pra-cowników z wykształceniemwyższym, całkowite koszty szko-leń, łączna liczba godzin prze-znaczonych na szkolenia, liczbagodzin szkolenia w rozbiciu nagrupy zawodowe, rentownośćinwestycji w szkolenia

Źródło: J. Fitz-Enz, op.cit., s. 33, 45–50, 117,118; A. Lipka, op.cit., s. 31; T. Gołębiowski, op.cit.,s. 418; B.E. Becker, M.A. Huselid, D. Ulrich, Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi,Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2002, s. 85–89; A. Pocztowski, J. Purgał-Popiela, Controllingpersonalny [w:] Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, pod red. M. Sierpińskiej, OficynaEkonomiczna, Kraków 2004, s. 191–193; A. Sopińska, P. Wachowiak, Podstawowy model pomia-ru kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa [w:] Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębior-stwa, pod red. P. Wachowiaka, AGH, Warszawa 2005, s. 63–68.

Katalog miar oceny efektywności zarządzania zasobami ludzkimi przed-stawiony w tabeli 2 jest bardzo szeroki i zapewne nieostateczny. Jednako wyborze miar powinny zawsze decydować cele strategiczne danej firmy, któ-re jednocześnie wykazują wzajemne związki z celami wyznaczonymi dla ob-szaru zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja tej zasady umożliwi uspraw-nienie realizacji procesów wewnętrznych i skuteczniejszą realizację strategiifirmy oraz, w dłuższej perspektywie, akceptację takiego systemu oceny przezpracowników firmy.


4. Procedura opracowywania strategicznej karty wynikóww obszarze zarządzania zasobami ludzkimi

Zmieniające się warunki funkcjonowania współczesnych organizacji prowa-dzą do określenia nowych ról i zadań działu personalnego. Ogólnie, działania teprzebiegają w kierunku wzmocnienia odpowiedzialności działu personalnego zaefekty firmy oraz kreowania wartości zaspokajających potrzeby głównych inte-resariuszy8. W szczególności do najważniejszych wyzwań, przed którymi stoiobecnie dział personalny firmy, należą: wprowadzanie nowych technologii (na-rzędzi) zarządzania zasobami ludzkimi, rozwijanie kompetencji wszystkich za-trudnionych, nastawienie na klientów wewnętrznych, wzrost wymiernej wartościdziałań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi9.

Nowe podejście do roli działu personalnego w organizacji wywołuje równo-cześnie konieczność zastosowania nowego kryterium oceny pracy tego działu,a mianowicie oceny wpływu zarządzania zasobami ludzkimi na wyniki całej fir-my. Narzędziem pomocnym w ustaleniu tej zależności jest m.in. strategicznakarta wyników, która służy podkreśleniu relacji przyczynowo-skutkowych mię-dzy pracą działu personalnego a dobrymi wynikami firmy10.

8 Wymienia się cztery główne role pełnione przez dział personalny, a mianowicie: 1) rola stra-tegicznego partnera – oznacza posiadanie przez zatrudnionych w dziale pracowników kompetencjiw zakresie tworzenia i wdrażania strategii personalnej jako integralnej części strategii firmy,przejmowanie odpowiedzialności za kreowanie architektury organizacyjnej (modelowego ukształ-towania przebiegu procesów biznesowych), przeprowadzanie audytów zatrudnienia, w celu identy-fikowania obszarów obniżających sprawność funkcjonowania organizacji; 2) rola agenta zmiany –polega na aktywnym kształtowaniu przez pracowników działu personalnego kultury organizacyj-nej w celu zwiększenia zdolności firmy do wprowadzania zmian i osiągnięcia wyższego poziomukonkurencyjności; 3) rola eksperta organizacyjnego – polega na odmiennym sposobie realizacjifunkcji administracyjnej, poprzez przeniesienie punktu ciężkości z wykonawstwa rutynowychdziałań na inspirowanie i ocenę tych działań. Stwarza to dogodne warunki do uzyskiwania wyso-kiej efektywności pracy w całej firmie; 4) rola kreatora zaangażowania pracowników – oznacza,że pracownicy działu personalnego posiadają kompetencje do tworzenia warunków i skłanianiapracowników firmy do angażowania się w jej zadania poprzez osiąganie wysokich wynikóww pracy, potrafią również udzielić kierownikom liniowym merytorycznego wsparcia przy podej-mowaniu przez nich decyzji personalnych. Zob. A. Pocztowski, Organizacja zarządzania zasoba-mi ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału organizacji, pod red. H. Kró-la i A. Ludwiczyńskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 502–503.

9 J. Marciniak, Standaryzacja procesów zarządzania personelem, Oficyna Ekonomiczna, Kra-ków 2006, s. 16.

10 B. Wiernek, Nowe metody oceny realizacji funkcji personalnych [w:] Nowe tendencje i wy-zwania w zarządzaniu personelem, pod red. L. Zbiegiń-Maciąg, Oficyna Ekonomiczna, Kraków2006, s. 201.


W celu opracowania strategicznej karty wyników w obszarze zarządzaniazasobami ludzkimi należałoby postępować według kolejnych etapów, a miano-wicie:

1) powołanie zespołu odpowiedzialnego za postęp prac (w dużej mierzewinni uczestniczyć pracownicy działu personalnego);

2) analiza opracowanych zestawów celów i mierników dla całej firmy podkątem wyodrębnienia celów dla najważniejszych procesów personalnych, tj.11:

– planowania zasobów ludzkich w celu opracowania strategicznych i opera-cyjnych planów personalnych,

– kształtowania stanu i struktury zatrudnienia celem jego optymalizacjiz punktu widzenia celów firmy,

– zarządzania efektywnością pracy w celu poprawy produktywności, jakościpracy,

– kształtowania wynagrodzeń oraz motywacji do pracy, analizowania poziomukosztów pracy,

– ustalenia kierunków: rozwoju zawodowego pracowników, wzrostu kom-petencji pracowników i poprawy wykorzystania ich kwalifikacji,

– kształtowania warunków i stosunków pracy w firmie, poprawy komfortupracy i osiągnięcia właściwego klimatu społecznego i zmniejszenia absencji orazfluktuacji;

3) opisanie i przedstawienie w formie graficznej każdego procesu z osobna,celem ustalenia preferowanego poziomu jego efektywności i zgodności ze strate-gią firmy. Dobór odpowiednich mierników do każdego procesu (zebranie opinii natemat procesów personalnych od pracowników zajmujących się informatyką, fi-nansami, sprzedażą, produkcją, aby wskazać obszary wymagające poprawy i zna-leźć sposoby obniżenia kosztów i lepszego wykorzystania zasobów);

4) ustalenie celów i mierników w obszarze zarządzania zasobami ludzkimiw perspektywach: procesów, finansów, klienta oraz rozwoju;

5) wprowadzenie zmian w strukturze organizacyjnej – wyznaczenie osób od-powiedzialnych za każdy proces zarządzania zasobami ludzkimi12 (wskazanie: rela-cji między stanowiskami, pracowników odpowiedzialnych za odbiór, przetwarzaniei przekazywanie informacji) i proponowane zmiany w zakresie celów i miernikówich osiągania oraz uaktualnienie opisów stanowisk pracy;

6) monitorowanie oraz modyfikowanie celów i mierników – wprowadzaniezmian w poszczególnych perspektywach zgodnie z ustaloną strategią firmy pod

11 Procesy personalne wymieniono za: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE,Warszawa 2007, s. 37.

12 Przy wdrażaniu strategicznej karty wyników należy się liczyć z wieloma barierami i trud-nościami (S. Cyfert, R. Muszyńska, Bariery w implementacji systemu strategicznej karty wyników,„Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2004, nr 2; H.R. Friedag, W. Schmidt, op.cit.).


kątem oceny ich skuteczności i wpływu na inne procesy organizacyjne firmy,a także zmiany w zachowaniach pracowników13.

5. Moduły informacyjne wspomagające budowęi wykorzystanie strategicznej karty wyników w obszarzezarządzania zasobami ludzkimi

Ocena efektywności zarządzania zasobami ludzkimi powoduje, że corazważniejszy staje się szeroki dostęp do aktualnych i istotnych informacji. Zasóbten wpływa na skuteczność podejmowanych decyzji personalnych. Bez zastoso-wania nowoczesnych systemów informacyjnych i narzędzi informatycznych re-alizacja takiej oceny będzie utrudniona, co w ostatecznym rozrachunku możespowodować powstanie istotnej bariery rozwojowej firmy. W tym kontekściepodstawowymi celami systemów informacyjnych i informatycznych wspierają-cych zarządzanie zasobami ludzkimi są:

– usystematyzowanie ewidencjonowanych danych i informacji kadrowychpod kątem poszczególnych działań i decyzji personalnych,

– zapewnienie możliwości aktualizowania istniejących baz danych w zakresiefunkcji personalnej,

– usprawnienie procesu przetwarzania i zestawiania informacji kadrowych,– wspieranie procesu podejmowania decyzji kadrowych, a w szczególności

wspomaganie: planowania i doboru kadry spełniającej wymagania kwalifikacyj-ne, rozwoju i motywowania kadr, derekrutacji oraz diagnozy realizacji funkcjipersonalnej w organizacji,

– wspieranie procesu podejmowania decyzji kadrowych dotyczących całejorganizacji przez naczelne kierownictwo firmy,

– umożliwienie sprawowania kontroli nad realizowaną w organizacji funk-cją personalną,

– ścisłe rozgraniczenie uprawnień pomiędzy wewnętrznymi podmiotamifunkcji personalnej,

– stworzenie możliwości elastycznego dostosowywania procesu zarządzaniakadrami do warunków sytuacyjnych.

Wspomniane systemy informacyjne powinny odgrywać rolę kontrolno-ste-rującą w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i w szczególności zawierać

13 Dokładny opis wdrożenia systemu pomiaru efektywności zarządzania zasobami ludzkimiw firmie zawiera artykuł D. Krzemińskiego: BSC – analiza z różnej perspektywy. Wdrożenie zrów-noważonej karty wyników jako narzędzia pomiaru efektywności działań personalnych w NordeaPolska TUnŻ SA – studium przypadku, „Personel” 2003, nr 11, s. 42–45.


określenie procedur postępowania pracowników firmy i komórek organizacyjnychw obszarze sprawowania funkcji personalnej oraz obejmować dane opisujące ka-drę organizacji14. W związku z tym uważa się, że w zbiorze istotnych zasobówinformacyjnych przydatnych w budowie strategicznej karty wyników do zarzą-dzania zasobami ludzkimi powinny znaleźć się dane przedstawione w tabeli 3.

Tabela 3. Strategiczne i operacyjne informacje personalne

Obszar zasto-sowania infor-

macjiPrzykładowe informacje

Strategiczne informacje personalne

Planowaniezasobów ludz-kich

– dane dotyczące zwiększenia liczby pracowników – możliwe przyczyny:rekrutacja, przeniesienia

– informacje o zmniejszeniu liczby pracowników – możliwe przyczyny:przeniesienia, przejście na emeryturę, rezygnacja z pracy, wcześniejszaemerytura

– dane na temat form zatrudniania pracowników: zatrudnianie pracownikówkontraktowych, zatrudnianie pracowników poza firmą (np. osoby pracują-ce w domu dzięki wykorzystaniu poczty elektronicznej), zastosowaniepracy zmianowej, zatrudnianie większej liczby pracowników w niepełnymwymiarze godzin

– informacje dotyczące wykorzystania pracowników– przetestowanie skutków przesunięcia niektórych czynności w czasie

i przeanalizowanie ich wpływu na profil zatrudnienia– monitorowanie zmian w wydatkach przeznaczonych na wynagrodzenia

i inne świadczenia pracownicze– prognozowanie przyszłych wymagań co do liczby pracowników– zsynchronizowanie rekrutacji pracowników zatrudnionych na czas okre-

ślony i nieokreślony z prognozowanym nakładem pracy– planowanie budżetu pracowniczego na podstawie przewidywanych po-

ziomów działalności– kontrolowanie budżetu pracowniczego

14 Zasadniczo systemy te dzieli się na trzy grupy: 1) systemy informacyjno-ewidencyjne – ichzadaniem jest gromadzenie (w postaci standardowych zapisów), przechowywanie (w uporządko-wanych zbiorach) i udostępnianie w pożądanym zakresie i formie danych dotyczących określonychfaktów i obiektów; 2) systemy informacyjno-wyszukiwawcze – są funkcjonalnie wyodrębnionymipodsystemami systemów informatycznych, przeznaczonymi do zautomatyzowanego wyszukiwaniainformacji przechowywanych w pamięci masowej w postaci odpowiednio zredagowanych zapisów;3) systemy informacyjno-decyzyjne – są przeznaczone do zbierania i przetwarzania informacji podkątem wyboru decyzji; wśród tej grupy systemów wyróżnia się systemy typu doradczego, któreprzygotowują jedynie alternatywne warianty decyzji, pozostawiając ostateczny wybór decyzjioptymalnej użytkownikowi, oraz systemy typu optymalizacyjnego, które dokonują także wyborudecyzji końcowej zgodnie z przyjętymi kryteriami optymalności. Zob. B. Suchodolski, Systeminformacji personalnej, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 2000, nr 871, s. 203–204.


cd. tabeli 3



Kształtowaniekompetencji

– informacje o planowanych zadaniach i wymaganych do ich wykonaniakwalifikacjach

– dane na temat wymaganych profili kwalifikacyjnych– lista pracowników odpowiadających opracowanym profilom kwalifika-

cyjnym

Zarządzaniekarierą

– ustalenie ścieżek kariery– monitorowanie postępów poszczególnych pracowników i porównanie

wyników tych analiz z oceną wymagań firmy opracowaną przez modeleplanowania zasobów ludzkich oraz z danymi dostarczanymi przez systemzarządzania przez efekty

Zarządzaniewynagrodze-niami

– prognoza przyszłych kosztów wynagrodzeń na podstawie założeń doty-czących liczby pracowników, awansów i poziomów płac

– analiza propozycji podwyżek wynagrodzeń na tle budżetu i obliczaniekosztów dodatkowej płacy uzależnionej od efektów

– analizy i raporty na temat średniego wynagrodzenia lub zróżnicowaniapłac pod względem stanowisk pracy, stażu, poziomu wykształcenia

– informacje na temat najniższego wynagrodzenia oraz wysokości odchyleńkonkretnego wynagrodzenia od płacy docelowej dla danego stanowiskapracy

– administrowanie przeglądami płacowymi, tworzenie nowych formularzyprzeglądowych

Operacyjne informacje personalne

Akta osobowe – dane osobowe (np. wiek, stan cywilny, kontakty, adresy)– historia zatrudnienia po rozpoczęciu pracy w firmie, łącznie ze szczegó-

łami na temat przeniesień, awansów i zmian zawodu– lista kwalifikacji, umiejętności i kompetencji, jakie posiada pracownik– dane dotyczące wykształcenia i szkoleń, wraz ze szczegółami dotyczącymi

kursów i osiągniętych wyników (np. wyniki testów)– dane dotyczące wynagrodzenia i zmian w wynagrodzeniu pracownika– dane na temat oceny efektów pracy pracownika– informacje o nieobecnościach, spóźnieniach, wypadkach, wyniki badań

lekarskich– dane o podjętych czynnościach dyscyplinarnych, wraz ze szczegółami

dotyczącymi formalnych ostrzeżeń i zawieszenia– informacje o prawie do urlopu– dane na temat praw emerytalnych– dane na temat rozwiązania umowy, wraz ze szczegółami dotyczącymi

ponownego zatrudnienia


cd. tabeli 3



Monitorowaniei kontrolowaniepłynności za-trudnienia

– dane na temat przyczyn zwolnień pracowników– dane o liczbie zwolnionych pracowników w danym okresie– lista nowych pracowników przyjętych w analizowanym okresie– dane na temat wykonywanego zawodu, kwalifikacji i stażu pracy w firmie

zwolnionych pracowników

Spisy i audytyumiejętnościpracowników

– dane na temat umiejętności, kompetencji i doświadczenia pracowników– informacje o wielkości luki w potencjale pracy– dane na temat potrzeb rekrutacji lub szkoleń pracowniczych, ustalonych

w związku ze stwierdzona luką w potencjale pracy

Rekrutacja – dane dotyczące kandydatów– informacje dotyczące kosztów rekrutacji– dopasowanie kryteriów doboru pracowników do wymogów stanowisk

pracy– automatyzacja korespondencji dotyczącej rekrutacji (pisanie listów-

-odpowiedzi, zaproszeń na rozmowy kwalifikacyjne)

Administrowa-nie szkoleniami

– dane o opartych na kompetencjach modułach szkoleniowych– dane na temat potrzeb szkoleniowych– dane dotyczące standardowych i indywidualnych kursów wprowadzają-

cych, kontynuacji lub rozwoju programów szkoleniowych, łącznie z pla-nami, sesjami, odpowiedzialnością za szkolenie, procedurami testowaniai przygotowywania raportów o postępach

– informacje o celach szkolenia oraz postępach i osiągnięciach pracowni-ków

– informacje o wynikach przeprowadzonych szkoleń i ich wpływie na efek-tywność pracy

– monitorowanie wydatków na szkolenia i porównanie ich z budżetem

Kontrolowanienieobecności

– rejestracja czasu rozpoczęcia i zakończenia pracy, liczby godzin faktycz-nie przepracowanych

– analiza przyczyn spóźnień– czas trwania nieobecności i jej przyczyny– synchronizacja tych danych z systemem płac w celu obliczania wynagro-

dzeń i premii

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, DomWydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 710–716.

Należy podkreślić, że w okresie wzrastającej złożoności otoczenia funkcjipersonalnej system informacyjny jest narzędziem umożliwiającym nie tylko bu-dowę strategicznej karty wyników dla tego obszaru firmy, ale także sprawne za-rządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. System informacyjny wspomaganysystemami informatycznymi poprzez możliwość gromadzenia, przechowywania


i przetwarzania dużej liczby różnorodnych danych personalnych zapewnia po-dejmowanie bardziej racjonalnych i efektywnych decyzji personalnych, a takżestwarza możliwość diagnozowania systemu zarządzania personelem w konkret-nej firmie. Postęp techniczny w dziedzinie przesyłania i przetwarzania informa-cji personalnych prowadzi do zmian jakościowych w samym procesie zarządza-nia zasobami ludzkimi, ponieważ umożliwia znaczne poszerzenie zakresu analizysytuacji personalnej, wielości i różnorodności stawianych celów, kształtowaniawiększej liczby alternatywnych rozwiązań personalnych z punktu widzenia celówstrategicznych firmy.

6. Przykład zastosowania strategicznej karty wynikóww obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w badanymprzedsiębiorstwie ciepłowniczym

Zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach w badanej firmie, wystąpiły równieżw zakresie planowania wieloletniego, a także kontroli realizowanej strategii.Kierownictwo przedsiębiorstwa zamierza „formalnie” wprowadzić jedno z na-rzędzi, które pozwala przeprowadzić pomiar stopnia realizacji strategii, a mia-nowicie strategiczną kartę wyników.

Projektowanie karty wyników przedsiębiorstwo rozpoczęło pod koniec2004 r. W 2005 r. została opracowana struktura tego dokumentu dla firmy15.

Ważnym krokiem w budowaniu strategicznej karty wyników było określeniewizji, misji i celów przedsiębiorstwa. Dla przedstawionych i zaakceptowanychprzez zarząd firmy zamierzeń ustalono konkretne działania służące ich realizacji.Dla poszczególnych działań zdefiniowane zostały wskaźniki, za pomocą którychkontrolowano realizację celów strategicznych16. W przedsiębiorstwie zostałaopracowana mapa celów strategicznych, która stanowi pewien idealny obrazzamierzeń tej firmy (zob. rys. 1). Cele zdefiniowane na mapie zostały powiązanez miernikami, a następnie uporządkowane według czterech perspektyw strate-gicznej karty wyników.

15 Należy nadmienić, że w 2002 r. w przedsiębiorstwie wdrożono system zapewniania jakościISO 9001 w zakresie przesyłania i dystrybucji ciepła oraz produkcji kompaktowych węzłów ciepl-nych. W 2003 r. ustanowiono zintegrowany system zarządzania, obejmujący aspekty jakościowei środowiskowe, zgodnie, odpowiednio, z normami PN-ISO 9001 oraz PN-ISO 14001.

16 Głównym celem rozwoju badanej firmy jest stopniowe obniżanie w cenach porównywal-nych kosztów ogrzewania jednostki powierzchni u klienta. Przedsiębiorstwo realizuje strategię opartąna zrównoważonym rozwoju, łącząc troskę o najbliższe otoczenie, w którym działa, z postępemtechnicznym i racjonalizmem finansowym. Cele kierunkowe badanej firmy muszą uwzględniaćfunkcjonowanie Polski w strukturach Unii Europejskiej, a także plany rozwoju infrastruktury miasta.


Rys. 1. Mapa celów strategicznych dla badanej firmyŹródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez badane przedsiębiorstwo

ciepłownicze.

Wzrost wartościSpółki

Wzrostprzychodów

Wzrostproduktywności

Zwiększyćwartość dla klienta

Poprawić strukturękosztów

Poprawićwykorzystanie

środków trwałychDotacje

z UE

Linia kredytowaw Banku Środowiska

Większasatysfakcja

z jakości usługLojalność

klienta

Aktywnedziałania

marketingoweEfektywnośćpracy sieci

Terminowośćrealizacji usług

Małaawaryjność

Krótki czas odzawarcia umowy

do przyłączenia dosieci

Identyfikacjareklamacji

powtarzających sięKrótki czasusuwania

awarii

Konkurencyjneceny, plany

taryfowe

Dbałośćo środowisko

Ochronapowietrza atmosfe-

rycznego

Doskonałośćoperacyjna

Wzrostsatysfakcji

pracowników

Podwyższaniemotywacji pracowników

Szkoleniepersonelu

Rozwój kanałówinformacyjnych:

Intranet, Integrator

Zarządzaniewiedzą

Wykwalifikowana kadra

Świadomośćstrategii

System ocenpracowniczych

Planowanieścieżek kariery

Zwiększenierozpoznawalności

marki

Rekrutacjawewnętrzna

Segregacjaodpadów

Perspektywafinansowa

Perspektywaklienta

Perspektywa procesówwewnętrznych

Perspektywarozwoju

Poprawapłynności


Na rys. 2 przedstawiono pogrupowanie procesów występujących w badanejfirmie zgodnie z czterema perspektywami w strategicznej karcie wyników, copozwoliło na dopasowanie do nich celów i mierników.

Rys. 2. Pogrupowanie procesów zgodnie z ideą strategicznej karty wynikówŹródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez badane przedsiębiorstwo

ciepłownicze.

Układ celów i wskaźników (mierników ich osiągania) określonych w czte-rech perspektywach dla badanej firmy posłużył jako podstawa do zbudowaniakarty wyników dla poszczególnych komórek organizacyjnych, m.in. Biura Poli-

Perspektywa finansowa

Perspektywa rozwoju Perspektywa procesówwewnętrznych

Perspektywa klienta

Planowanie i doskonalenie zinte-growanego systemu zarządzania

Zarządzanie dokumentacją zinte-growanego systemu zarządzania

Zarządzanie personelem

Umowa przyłączeniowa, warunkitechniczne i nadzór nad realizacją

Promocja i badania marketingowe

Umowa sprzedaży ciepła i nadzórnad realizacją umowy

Obsługa i analiza reklamacji, zgło-szeń, skarg, interwencji od klientów

i stron zainteresowanych

Budżetowanie i controlling

Przygotowanie ProgramuPracy Sieci

Zakup energii cieplneji nadzór nad realizacją

umowy

Produkcja energii cieplnej

Przesył energii cieplnej

Badanie wody

Odczyt wskazań urządzeńpomiarowo-rozliczeniowych

Produkcja pomocnicza

Prowadzenie prac o wysokimzagrożeniu pożarowym

Usuwanie awarii

Gospodarka magazynowa

Zakup materiałów, urządzeńi robót

Zakupy doraźne

Rozwój wyrobu


tyki Personalnej, a także dla poszczególnych pracowników firmy. Polityka per-sonalna w badanej firmie realizowana jest w czterech podstawowych aspektach:

– zatrudnienie – analiza zatrudnienia i zmiany dotyczące etatów,– szkolenia – w zakresie wprowadzania coraz bardziej zaawansowanych

technologii w produkcji i dystrybucji energii cieplnej, jak również w zakresieuzupełniania wykształcenia,

– polityka płacowa – wzrost wynagrodzeń i opracowanie nowego projektusystemu premiowania,

– działalność socjalna – prowadzona na podstawie Ustawy z dnia 4 marca1994 r. o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych w uzgodnieniu z działają-cymi w przedsiębiorstwie organizacjami związkowymi.

Przykładową strategiczną kartę wyników dla Biura Polityki Personalnejprzedstawia tabela 4.

Zamiarem kierownictwa firmy jest wprowadzenie takiego mechanizmu, któryumożliwiłby prezentowanie celów firmy i jednostki oraz pozwoliłby na przeło-żenie ich na działania poszczególnych zespołów i ich członków. Wprowadzenieosobistych kart wyników spowoduje, że cele, mierniki i działania na wszystkichpoziomach będą zrozumiałe i osiągalne dla pracowników oraz będą mogły byćrealizowane w codziennej pracy. Wystarczy powiązać istniejący w firmie systemzarządzania przez cele z kartami zespołów i pracowników w taki sposób, by by-ły one spójne z celami strategicznymi oraz ułatwiały realizację strategii.

Osobista strategiczna karta wyników, zdefiniowana na wszystkich pozio-mach organizacji, jest skutecznym sposobem pogłębiania świadomości strategiiwśród pracowników. Strategiczna karta wyników oraz jej kaskady zostaną udo-stępnione pracownikom. Drogą do realizacji tego celu jest wykorzystanie funk-cjonującej w przedsiębiorstwie wewnętrznej sieci informatycznej Intranet17.

W badanej firmie funkcjonują bazy danych i informacji zawierające raporty,sprawozdania, opracowania i inne dokumenty oraz zapisy przedstawiające do-tychczasowe miary osiągnięć. Informacje te zebrane w syntetyczny sposób sta-nowią znakomity materiał do budowy strategicznej karty wyników.

Aktualizowanie karty o najnowsze pomiary mierników może się odbywać zapomocą programu Excel. Można wykorzystać istniejące dane, które funkcjonująna potrzeby zintegrowanego systemu zarządzania w arkuszach Excela. Arkuszkalkulacyjny strategicznej karty wyników może dodatkowo zawierać małe pro-

17 Dzięki rozwiniętemu poziomowi informatyzacji w przedsiębiorstwie i wielości gromadzo-nych danych zbędne jest stosowanie specjalnej aplikacji, która musiałaby być opracowywanaprzez specjalistów z zewnątrz. Integracja z istniejącym systemem zarządzania i czerpanie z niegodanych pozwala na oszczędność kosztów i doskonalenie systemu własnymi środkami. Dodatkowonie spowoduje to przeciążenia pracowników wielością wprowadzanych zmian na poszczególnychstanowiskach.


gramy w Visual Basic, wspomagające wizualizację trendów zjawisk oraz two-rzenie prognoz.

Tabela 4. Strategiczna karta wyników dla Biura Polityki Personalnej

Perspektywa finansowa Perspektywa klienta

1. Wzrost wartościfirmy

– wartość dodana ka-pitału ludzkiego

1. Szybka i dobraobsługa

– procent spraw zała-twianych „po jednymtelefonie”

– koszty obsługi a wzo-rzec

2. Minimalizacjakosztów zarządza-nia zasobami ludz-kimi

– procent całkowitychkosztów pracy

– wskaźnik potencjałukonkurencyjności

2. Obniżyć poziomreklamacji

– średni czas rozwiązy-wania problemu

3. Standard światowy – ocena sposobu zarzą-dzania zasobami ludz-kimi w odniesieniu doinnych przedsię-biorstw

Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa rozwoju

1. Zgodność planówdotyczących zarzą-dzania zasobamiludzkimi ze strate-gią przedsiębior-stwa

– procent zrealizowa-nych planów strate-gicznych dotyczą-cych zarządzaniazasobami ludzkimi

1. Systematycznepodnoszenie kwa-lifikacji pracowni-ków

– zdobywanie ważnychumiejętności

– wewnętrzna ścieżkaawansów

2. Poprawa procesukomunikacji

– poprawa wykony-wanych poleceńi funkcjonowaniadziału

– dostępność informa-cji potrzebnychw procesie decyzyj-nym

2. Zwiększenie iden-tyfikacji pracow-nika z firmą

– utrzymanie w przed-siębiorstwie kadry kie-rowniczej

3. Stworzenie atmos-fery innowacyjności

– porównanie z osią-gnięciami innychdziałów personal-nych

– atmosfera wynikają-ca z uzyskanych re-zultatów

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez badane przedsiębiorstwociepłownicze.


Przy wdrażaniu strategicznej karty wyników planuje się wykorzystać różneśrodki przekazu: ogłoszenia zarządu, kasety wideo, spotkania, broszury, biulety-ny informacyjne. Po wprowadzeniu karty program informacyjny będzie konty-nuowany przez prezentację mierników i osobistych kart wyników na tablicachinformacyjnych, w biuletynach typu „Integrator” oraz w sieci komputerowej.Program informacyjny powinien mieć szeroki zakres, ale również być powtarza-ny okresowo (zob. tabela 5).

Tabela 5. Program edukacyjny i informacyjny w badanej firmie

Odbiorcyinformacji

Środek przekazu

Docelowagrupa od-biorców

Dialog stra-tegiczny

Szczegółoweraporty mie-

sięczne

Spotkaniapoświeco-ne przeglą-dowi stra-

tegii

Spotkaniaz lideramiwdrożenia

Prezentacjemultime-

dialne

Okresowebroszury

i biuletyny

Zarządprzedsię-biorstwa

√ co pół roku √ kwartalnie

Zarząd jed-nostki co pół roku √

co miesiącoraz nakoniecroku

rozpoczęciewdrażania √ co miesiąc

Centra dys-trybucji co pół roku w zależności

od potrzeb co miesiąc √ √ co miesiąc

Grupywspomaga-

jące: do-stawcy,

kooperanci

w zależno-ści od

potrzeb√ √ √

w zależno-ści od

potrzeb

Źródło: opracowanie własne.

Chociaż informowanie pracowników o priorytetach organizacji jest warun-kiem skutecznego wdrażania strategii, należy wziąć pod uwagę konieczność za-chowania poufności i tajności niektórych informacji.


7. Zakończenie

Przemiany rynkowe i funkcjonowanie Polski w strukturze Unii Europejskiejskłaniają polskie przedsiębiorstwa do szukania nowych źródeł przewagi, takichjak lepsze zrozumienie potrzeb klienta, najwyższa jakość, najlepiej dostosowanaoferta, innowacyjna marka.

Tradycyjne systemy zarządzania nie pozwalają na opisanie procesu tworze-nia wartości z aktywów niematerialnych, co jest możliwe m.in. dzięki zastoso-waniu strategicznej karty wyników, która staje się dla firmy niezwykle użytecz-nym narzędziem zarządzania strategicznego. Karta odgrywa rolę systemuwczesnego ostrzegania, a podważenie prawdziwości konkretnej relacji przyczy-nowo-skutkowej to sygnał do rozpoznania niezauważonych zmian i uruchomie-nia procesu adaptacyjnego, jeszcze zanim zmiany te będą skutkować zmniejsze-niem zysków firmy.

W artykule zostały zaprezentowane przyczyny wprowadzania strategicznejkarty wyników w przedsiębiorstwie, ze szczególnym uwzględnieniem obszaruzarządzania zasobami ludzkimi. Ponadto wskazano na istotną, wspomagającąrolę systemów informacyjnych w budowaniu strategicznej karty wyników.

Na przykładzie firmy ciepłowniczej ukazano w sposób syntetyczny zakresprac, jaki należy podjąć we wdrażaniu strategicznej karty wyników, a w szcze-gólności w jej formułowaniu dla potrzeb zarządzania zasobami ludzkimi. Anali-zowana firma założyła, że szybkie i efektywne wdrożenie strategicznej kartywyników będzie możliwe dzięki zintegrowaniu jej z istniejącymi systemami, tj.systemem zarządzania jakością według norm ISO 9001:2000, systemem zarzą-dzania środowiskiem ISO 14001:2000, systemem informatycznym oraz syste-mem motywacyjnym.

Wprowadzenie do systemu zarządzania strategicznej karty wyników pozwolibadanej firmie dołączyć do organizacji zarządzanych w sposób odpowiadającyaktualnym standardom światowym i charakteryzujących się pionierskimi roz-wiązaniami.

Literatura

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Dom Wy-

dawniczy ABC, Kraków 2002.Brzozowski A., Balanced Scorecard w polskich przedsiębiorstwach średniej wielkości, „Controlling

i Rachunkowość Zarządcza” 2004, nr 8.Cyfert S., Muszyńska R., Bariery w implementacji systemu strategicznej karty wyników, „Controlling

i Rachunkowość Zarządcza” 2004, nr 2.


Friedag H.R., Schmidt W., My Balanced Scorecard, H.C. Beck, Warszawa 2003.Fitz-Enz J., Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001.Jaruga A., Zrównoważona karta dokonań w systemie zarządzania strategicznego, „Controlling

i Rachunkowość Zarządcza” 2000, nr 1.Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników: Jak przełożyć strategię na działanie, Wy-

dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.Kicińska M., Metody pomiaru kapitału intelektualnego [w:] Kapitał intelektualny, pod red. S. Ka-

siewicza, W. Rogowskiego, M. Kicińskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.Krzemiński D., BSC – analiza z różnej perspektywy. Wdrożenie zrównoważonej karty wyników

jako narzędzia pomiaru efektywności działań personalnych w Nordea Polska TUnŻ SA – stu-dium przypadku, „Personel” 2003, nr 11.

Lipka A., W stronę kwalitologii zasobów ludzkich, Difin, Warszawa 2005.Marciniak J., Standaryzacja procesów zarządzania personelem, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2006.Pocztowski A., Purgał-Popiela J., Controlling personalny [w:] Controlling funkcyjny w przedsię-

biorstwie, pod red. M. Sierpińskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.Pocztowski A., Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi.

Tworzenie kapitału organizacji, pod red. H. Króla i A. Ludwiczyńskiego, WydawnictwoNaukowe PWN, Warszawa 2006.

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007.Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2003.Sopińska A., Wachowiak P., Podstawowy model pomiaru kapitału intelektualnego przedsiębior-

stwa [w:] Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, pod red. P. Wachowiaka, AGH,Warszawa 2005.

Suchodolski B., System informacji personalnej, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław2000, nr 871.

Wiernek B., Nowe metody oceny realizacji funkcji personalnych [w:] Nowe tendencje i wyzwaniaw zarządzaniu personelem, pod red. L. Zbiegień-Maciąg, Oficyna Ekonomiczna, Kraków2006.

Possible Applications of the Strategic Performance Card in HR Management –the Case of a Heat-generating Company

Traditional management systems are not capable of describing the process of creating valuefrom intangible assets. Recently, such a possibility has been offered by the strategic performancecard, an extremely useful tool in corporate strategic management. The card performs the functionof an early warning system. The questioning of the truth of a specific cause-effect relationship isa sign of detecting unnoticed changes and activating an adaptation process before such changeslead to a possible decrease in company profits. The paper explains reasons for introducing the stra-tegic performance card in companies, focusing on the area of human resources management. Italso discusses a significant role of IT support systems in developing the strategic card. The case ofa heating company demonstrates a synthetic review of the scope of work related to the implemen-tation of the card, especially for the needs of HR management.


Małgorzata Tyrańska – adiunkt w Zakładzie Podstaw Zarządzania Katedry Procesu Zarządzania naWydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończyła na tej uczelniw 1993 r., uzyskując tytuł magistra. W 2001 r. uzyskała stopień doktora nauk ekonomicznych napodstawie rozprawy nt. „Metodyka budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej w organiza-cjach gospodarczych”.

Zainteresowania naukowo-badawcze: proces zarządzania, metody organizacji i zarządzania, zarzą-dzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi – pomiar kapitału ludzkiego, systemy rozwoju,wynagradzania i oceniania pracowników.

Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Procesu Zarządzania,ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-56-18, fax: 0-12 293-50-67, e-mail: [email protected].

Jolanta Walas-Trębacz – adiunkt w Zakładzie Zarządzania Strategicznego Katedry Procesu Zarzą-dzania na Wydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończyła natej uczelni w 1992 r., uzyskując tytuł magistra. W 2000 r. uzyskała stopień doktora nauk ekonomicz-nych na podstawie rozprawy nt. „Formułowanie strategii produktu w zarządzaniu zmianą”.

Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zmianami organizacyj-nymi, zarządzanie zasobami ludzkimi, controlling, doskonalenie struktur organizacyjnych, zarządza-nie produktem.

Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Procesu Zarządzania,ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-56-18, fax: 0-12 293-50-67, e-mail: [email protected].

Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników w ...

Documents

Transcript of Możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników w ...