Podstawy organizacji i zarządzania - cmkp.edu.pl · Analiza strategiczna otoczenia i potencjału...
Transcript of Podstawy organizacji i zarządzania - cmkp.edu.pl · Analiza strategiczna otoczenia i potencjału...
Podstawy organizacji i
zarządzania Planowanie w organizacji
z uwzględnieniem specyfiki ochrony zdrowia.
Zarządzanie strategiczne
zasady i metody tworzenia strategii organizacyjnych,
specyfika zarządzania strategicznego w zdrowiu publicznym
i opiece zdrowotnej.
Tomasz Berdyga
Plan wykładu
Zarządzanie - dawniej i dziś
Zarządzanie i planowanie strategiczne
Modele planowania strategicznego
Misja, wizja i cele strategiczne
Analiza strategiczna otoczenia i potencjału firmy
Ocena pozycji strategicznej firmy
Wybór strategii
Przygotowanie, wprowadzanie i kontrola strategii
Zarządzanie. Historia nie najnowsza.
Zarządzanie jest tak stare jak ludzkość.
◎ system zarządzania prowincjami i ziemią - Sumerowie,
◎ zarządzanie w budownictwie - egipskie piramidy,
◎ zarządzanie w sztuce wojennej - inwazje Juliusza Cezara -
pobici Helweci, Germanie, Weneci, Galowie,
◎ Zarządzanie w polityce – Niccolo Machiavelli – „Książe”
Zarządzanie. Historia bliższa. Quiz
Znał się osobiście z Zygmuntem Freudem?
Tom Peters stwierdził, że przed nim „nie istniało
zarządzanie” ?
General Motors zaprosił go do przejrzenia
przedsiębiorstwa ponieważ łączył cele ekonomiczne ze
społecznymi.
Autor bestselleru „The Concept of the Corporation”
wydawanego do dziś?
Piewca decentralizacji – przypisywano mu wprowadzenie
radykalnej decentralizacji 80% firm z „Fortune 500”
Jako pierwszy pisał o „wykształconym robotniku” jako
bogactwie narodowym?
Pierwszy autor, którego podaje Bill Gates jako guru
zarządzania?
Zarządzanie. Historia bliższa. Quiz
Zarządzanie jest narzędziem
instytucji, które zamienia motłoch w
organizację a ludzki wysiłek w
przynoszące wyniki działanie.
Peter Druker
Zarządzanie. Planowanie strategiczne
Planowanie strategiczne to proces ustalania
długookresowych celów przedsiębiorstwa,
dokonywania systematycznej analizy
otoczenia i potencjału firmy oraz
podejmowania decyzji co do alokacji
zasobów i sposobów realizacji założonych
celów.
I.Penc-Pietrzk, Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
Zarządzanie. Szkoły planowania
strategicznego
01 Dzięki planom organizacje kształtują przyszłość w sposób racjonalny i uporządkowany Model SWOT
02 Strategia to wzorzec działań zmieniający się ewolucyjnie Macierz BCG
03
Istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej w otoczeniu Krzywa doświadczenia model 5 sił Portera
04 Strategia to dynamiczne dopasowanie posiadanych zasobów do zamierzeń
Planistyczna
lata 60
Ewolucyjna
lata 60 i 70
Zasobowa
Lata 90
Pozycyjna
lata 80
Zarządzanie. Inne szkoły zarządzania
H. Mintzberg
10 szkół myślenia
strategicznego
H. Kootz
6 szkół
zarządzania 11
tzw. podejść
S. Galata
4 szkoły zarządzania i
planowania
strategicznego
Zarządzanie. W ochronie zdrowia?
Złożona strukturalnie – wiele
poziomów
demografia
Dynamiczna sytuacja
Konieczna współpraca
Trudne podejmowanie
decyzji
Różne rodzaje
własności
Umiejętności decydenta
finansowanie
Wzrost zapotrzebowania
na usługi
Ograniczone zasoby
Ochrona zdrowia
Zarządzanie. W ochronie zdrowia?
Reorientacja systemu ochrony zdrowia w kierunku rozwiązań
stosowanych z powodzeniem w krajach, gdzie realizowana jest liberalna
doktryna ekonomiczna oznacza, konieczność dokonania usprawnienia
zasad organizacji systemu ochrony zdrowia jako całości oraz organizacji
i funkcjonowania poszczególnych jego podmiotów. Osiągnięcie celów
stawianych przed dokonywanymi w ramach reformy działaniami, których
wspólny mianownik można określić jako uzyskanie pożądanej
efektywności systemu ochrony zdrowia jako całości oraz
poszczególnych jego podmiotów, wymaga implementacji innych niż
dotychczas sposobów zarządzania jednostkami świadczącymi usługi
zdrowotne, a to takich, które stosowane są z powodzeniem w sektorze
organizacji komercyjnych. Mając na uwadze różnice, jakie występują
między sektorem publicznym a prywatnym, uważamy iż możliwe jest
zastosowanie w organizacjach metod i narzędzi zarządzania, jednak z
uwzględnieniem specyfiki sektora ochrony zdrowia.
Aldona Frączkiewicz-Wronka , Agata Austen
Zarządzanie.
Zarządzanie jest narzędziem
instytucji, które zamienia motłoch w
organizację a ludzki wysiłek w
przynoszące wyniki działanie.
Peter Druker
Strategia wg wikipedii
◎(A.D. Chandler; 1962) Strategia wyraża cele długoterminowe
przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania,
a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do
realizacji przyjętych celów.
◎(K.R. Andrews; 1971) Strategia 1) jest zbiorem celów, ujętych w
programy i plany 2) stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą
pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa, jego zdolności do
wykorzystywania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa
odniesienia sukcesu na rynku.
◎(W.F. Gluck; 1980) Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem,
określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i
wyzwaniami otoczenia.
◎(K. Ōmae; 1982) Strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej
korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych
konkurentów; podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych
stron przedsiębiorstwa, tak aby w możliwie największym stopniu spełnić
oczekiwania odbiorcy.
◎(H. Koontz, C. O’Donnell; 1984) Strategie są najczęściej programami
ogólnymi, ukierunkowanymi na możliwie pełne wykorzystanie
potencjału wytwórczego systemu dla osiągnięcia założonych celów.
Strategia wg wikipedii
◎(Dictionary of Business English; 1989) strategia to plan, w którym są
zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji w
przyszłości.
◎(P. Wright, Ch. Pringle, M. Kroll; 1992) Strategia odnosi się do
planowanych wyników w związku z misją i celami przedsiębiorstwa.
◎(A.A. Thompson, A.J. Strickland; 1996) Strategia jest: 1) planem
działania; 2) odzwierciedla wzorzec zarządzania w sferze rynku; 3)
wskazuje jak wypełnić misje i osiągnąć założone cele.
◎(R.W. Griffin; 1996) strategia koncentruje się na czterech czynnikach:
1) zasięgu – rynków, na których organizacja będzie konkurować;
2) dystrybucji zasobów – sposobie rozdzielania
zasobów pomiędzy różne zastosowania; 3) wyróżniającej
kompetencji - tym, co organizacja robi szczególnie dobrze; 4)
synergii - jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub
wspomagają.
◎(J. Stoner, R. Freeman, Gilbert 1997); Strategia – szeroki program
wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w
czasie na oddziaływanie jej otoczenia.
Strategia.
Strategia nie jest:
◎typowym planem
◎listą mikołajowych życzeń
◎wymysłem dyrektora
◎nakazem właścicieli
◎jednorazowym projektem
Planowanie strategiczne
Planowanie strategiczne to proces ustalania
długookresowych celów przedsiębiorstwa,
dokonywania systematycznej analizy
otoczenia i potencjału firmy oraz
podejmowania decyzji co do alokacji
zasobów i sposobów realizacji założonych
celów.
I.Penc-Pietrzk, Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
Cechy planowania strategicznego.
I.Penc-Pietrzk, Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
Cechy
planowania
strategiczneg
o
Obejmuje
podstawow
e
zagadnieni
a
Duże
znaczenie
ram dla
decyzji
operacyjnyc
h perspektyw
a długo-
terminowa
Koncentruj
e
zasoby
nieregularn
e
Wymaga
informacji
Wysokie
ryzyko
Angażuje
zarząd
Planowanie strategiczne. Koncepcja 10S
S t r a t e g y – strategia przed taktyką
S i t u a t e – usytuowanie poszczególnych działalności
Sh a r e d va l u e – określenie wspólnych wartości
S t r u c t u r e – dostosowanie struktur do rynków
Sc a n – śledzenie otoczenia
Su m m a r i z e – wykorzystanie informacji w analizie
strategicznej
Sk i l l e s – wykorzystanie wiedzy i umiejętności
Sys t e m a t i z e – uporządkowanie procesu
Se q u e n c e – ustalenie kolejności celów
S t y l e – styl i kultura zarządzania
A. Styś (red), Marketing usług
Planowanie strategiczne. 10 grzechów
1. Przeciążenie zbyt wieloma celami i zadaniami
2. Koncentrowanie się na bieżących problemach
3. Koncentrowanie się na szansach i zagrożeniach w
sektorze nie w gospodarce
4. Włączanie w planowanie zbyt małej liczby
pracowników
5. Założenie tylko 1 wersji planu
6. Nieprzykładanie wagi do pozyskania kluczowych
informacji
7. Niepoświęcanie czasu na informację wewnętrzną
8. Niewłaściwy dobór zespołu planującego
9. Niesprawdzenie spójności planu
10. Unikanie zwoływania sesji planistycznych częściej
niż 1 raz w roku 11. T. Devane Ten Cardinal Sins of Strategic Planning
Zarządzanie strategiczne.
Zarządzanie strategiczne to proces definiowania
i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany
otoczenia
lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący,
oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym
zasoby
i umiejętności organizacji są tak dysponowane,
by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a
także by zabezpieczyć istnienie organizacji w
potencjalnych sytuacjach nieciągłości.
R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne.
Zarządzanie strategiczne stanowi nadrzędny ciągły
proces utrzymywania i poprawy wyników firmy
poprzez zarządzanie oparte na tworzeniu i
implementacji strategii, która jest (…) planem jej
perspektywicznego rozwoju i odpowiedzią na przyszłe
szanse oraz trudności, jakie generuje zmieniające się
otoczenie.
I.Penc-Pietrzk, Planowanie strategiczne w nowoczesnej
firmie
Strategia. Cechy
◎ odwaga myślenia nad poprawnością
◎ przyszłość odległa nad bliższą
◎ problemy zewnętrzne nad własnymi
◎ wyraziste priorytety nad kompleksowością
◎ nieustanny rozwój strategii nad jej stabilnością
Andrzej Kaleta, Cechy skutecznej strategii
Strategia. Zmiany po kryzysie
44
35
18 3
Jaki był pierwotny czynnik, jeśli był, w Twoim przedsiębiorstwie do podjęcia
decyzji o strategii
Nasz regularny ckl planowania
Zagadnienia bieżace
nie było takiego czynnika
nie wiem
56 30
7 7
Porównując pięć lat wstecz jak często Twoje przedsiębiorstwo
podejmuje strategiczne decyzje?
częściej
tak samo często
rzadziej
nie wiem
Strategia. 3 działania. Aspiracje i
kierunek
Realizowane przez kierownictwo/ zarząd
Wymaga wszechstronnych analiz
Zależne od rozmiaru przedsiębiorstwa –
im większe tym dłuższe
Rozciągnięte w czasie – dla dużych
przedsiębiorstw 1,5 – 2 lata
Wymaga wiedzy i odwagi
Strategia. 3 działania. Inicjatywy
strategiczne
• Zakres – jakie są nasze cele?
• Baza - jakie są nasze możliwości?
• Prognoza – Czego oczekujemy od otoczenia w przyszłości?
• Szukaj – jak możemy kreować wartość?
• Wybierz – co definiuje Twoją strategię?
• Uzgodnij – jak wprowadzimy niezbędne zmiany?
• Rozwijaj – jak będzie się rozwijać strategia? Jak zarządzimy ryzykiem strategicznym?
Strategia. 3 działania. Inicjatywy
strategiczne
Ustal limit zagadnień – 15 do 25
Zarządzaj priorytetami
Znajdź kompromis pomiędzy ilością a
jakością
Strategia. 3 działania. Działania
operacyjne.
Jaki jest szacunkowy roczny wydatek na doradztwo i szkolenia większość jest przeznaczona na opracowania
strategii ?
Ile procent opracowanych strategii
przechodzi do fazy realizacji?
Strategia. 3 działania. Działania
operacyjne.
Carly Fiorina
John Akers
John Sculley
Pehr Gyllenhammar
Strategia. Rola Stratega
http://www.mckinsey.com/insights/strategy/rethinking_the_role_of_the_strategist
Modele planowania
Literatura przedmiotu jest bogata w modele z różną liczbą
odmiennych etapów, ale można rozróżnić 2 podejścia do
modelu:
wąskie
planowanie
to tylko
opracowanie
planu/planów
s z e r o k i e
p l a n o w a n i e t o
o p r a c o w a n i e
p l a n u / p l a n ó w ,
w d r o ż e n i e i k o n t r o l a .
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
Modele planowania. Ujęcie
s z e r o k i e
Planowanie strategiczne wg I.Penc-Pietrzak:
Misja i wizja
Cele strategiczne
otoczenie potencjał
Weryfikacja i uzupełnienie celów strategiczne
Ocena pozycji strategicznej
Projektowanie wariantów strategicznych
Wybór najlepszej strategii
Opracowanie planu strategicznego
Implementacja planu strategicznego
Kontrola realizacji planu strategicznego
Ocena uzyskanej pozycji strategicznej
Misja. Elementy.
Cel istnienia organizacji?
Organizacyjne
przekonania
Wartości organizacyjn
e
Obszar działalności
Misja. Czyja to misja.
Zdrowie i bezpieczeństwo naszych
Pacjentów w oparciu o długoletnie
doświadczenie i najwyższe
standardy w procesie leczenia
Dokładamy wszelkich starań, aby sprawowana
przez nas opieka medyczna wpływała na
podniesienie jakości życia pacjentów. Dlatego
oferujemy kompleksowy zakres usług, od
profilaktyki, przez opiekę specjalistyczną i
zaawansowaną diagnostykę, aż po leczenie
szpitalne
Najwyższa jakość usług w
atmosferze spokoju, zaufania i
bezpieczeńswa
stale dążymy do podnoszenia
jakości świadczonych usług
medycznych i nieustannie
zmieniamy się na lepsze.
Zdrowie psychiczne najwyższym
dobrem człowieka
Wizja. Wartości i cele nadrzędne
G.Johnson, K.Scholes, Exploring Corporate Strategy
Wartości nadrzędne
(doktrynaa)
Cele nadrzędne
(racja bytu)
SO
NY
Propagowanie japońskiej kultury i wartości
narodowych
Podejście pionierskie – niekopiowanie innych,
osiąganie niemożliwości
Satysfakcja związana z
rozwojem technologii oraz jej
zastosowaniem dla
społecznego dobra
Wa
lt D
isn
ey
Brak cynizmu
Propagowanie dobrych amerykańskich wartości
Twórczość, spełnianie marzenia, oddziaływanie na
wyobraźnię
Pedantyczne przywiązanie do konsekwencji i dbałość
o szczegóły
Dbałość o kontynuację Disneyowskiego
czarodziejstwa
Uszczęśliwianie ludzi
Wizja. 10 grzechów
1. Ideał jest różny od zachowania kierownictwa i
kultury organizacji
2. Oderwanie od rzeczywistości pracowników
3. Oderwanie od otoczenia
4. Wizja to nie gotowe rozwiązanie
5. Wizja zbyt konkretna
6. Wizja zbyt abstrakcyjna
7. Wizja za mało kreatywna
8. Wizja tylko kierownictwa
9. Niejasno rozłożona w czasie
10. Sztuka dla sztuki
11. A. Zarębska, Wizja – pożądana tożsamość przedsiębiorstwa
Cele strategiczne
G.Johnson, K.Scholes, Exploring Corporate Strategy
Misja i wizja
Cele strategiczne
Cele strategiczne. Przykłady celów
1. Silna pozycja finansowa
2. Rozwój firmy
3. Tworzenie wartości dla klienta
4. Zostanie liderem rynku
5. Przetrwanie na rynku
6. Maksymalizacja wartości podmiotu
7. Służenie społeczeństwu
8. Służenie pracownikom
9. Ekologia
Cele strategiczne. Horyzont celów
Strategiczne
długookresowe
Taktyczne
średniookresowe
Operacyjne
krótkookresowe
bieżące
Cele strategiczne. Cechy
S SPECIFIC
SZCZEGÓŁO
WY
M MEASURABL
E
MIERZALNY
A ACHIEVABLE
OSIĄGALNY
R REALISTIC
REALNY
T TIME-BOUND
TERMINOWY
E EXCITING
EKSCYTUJĄ
CY
R RECORDED
ZAPISANY
Cele strategiczne. 6W
S SPECIFIC
SZCZEGÓŁO
WY
(Who) Kto jest związany z celem
(What) Co chcę osiągnąć
(Where) Określ miejsce
(When) Określ przedział czasu do osiągnięcia
celu
(Which) Określ wymagania związane z realizacją
celu
(Why) Określ przyczyny realizacji celu (korzyści)
Cele strategiczne. Zasady ustalania
1. Zapisany krótko i zrozumiale
2. Zapisany ilościowo
3. Wymierny z kryteriami oceny
4. holistyczny
5. Oparty na rzeczywistym potencjale
6. Odniesiony do przyszłości
7. Skoncentrowany na mocnych stronach
8. Rozwijający umiejętności i doświadczenia
9. Wzbogacający działania i produkty
10. Nie walka a kooperacja
11. Dostosowany do odbiorcy
12. Aktywnie odpowiadający na zmiany i wyzwania
J.Antoszkiewicz, Firma wobec zagrożeń
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
Analiza strategiczna
otoczenie potencjał
Misja i wizja
Cele strategiczne
Analiza otoczenia firmy Analiza potencjału firmy
Analiza strategiczna
Analiza PEST/SLEPT
Ocena pozycji strategicznej
Strategiczna analiza SWOT/TOWS
Balanced Score Card
Scenariusze otoczenia
Analiza stakeholders
Analiza klastrów
Punktowa ocena sektora
Analiza pięciu sił Portera
Mapa grup
strategicznych
Benchmarking
Analiza zasobów Hofera
Bilans strategiczny
Analiza łancucha
wartości
Analiza fazy cyklu życia
strategicznych jednostek
biznesu
Metody portfelowe
(macierz BCG, GE,
McKinseya, ADL i
Hofera)
Sza
nse
i z
ag
roże
nia
w o
tocze
niu
S
łab
e i s
ilne
stro
ny firm
y
Analiza strategiczna. Analiza
otoczenia
przedsiębiorstwo
ekonomia
polityka
prawo
demografia
ekologia
kultura
społeczeństwo
media
IT
R&D
Poziom wykształcenia
Poziom dochodów
Mobilność ludzi
Demografia
Styl życia
Poziom nauki
Kultura i sztuka
Świadomość eko
Podatność na media
Oczekiwania konsumentów I trendy
Bezrobocie i inflacja
Dostęp do kredytów
Stopy procentowe
Kursy walut
PKB
Podatki
Sezonowość
Nakłady na naukę
Ceny paliw i energii
Nakłady na opiekę zdrowotną
Poziom technologii w branży
Transfer technologii
Nakłady na R&D
Normy ISO
Dostęp do internetu
Stopień informatyzacji
Systemy wsparcia w zarządzaniu
Stabilność polityki
Przepisy dotyczące działalności
gospodarczej
Ustawodawstwo konsumenckie
i antymonopolowe
Prawo pracy
Ochrona środowiska
Wymogi UE
BHP
Analiza otoczenia. Metody.PEST
ANALIZA
PEST
OR
GA
NIZ
AC
YJN
E
OR
GA
NIZ
AT
ION
AL
Analiza otoczenia. Metody.
Metoda
PEST/STEP/SLEPT/PESTER/PRESCOM
PO
LIT
YC
ZN
E
PO
LIT
ICA
L
EK
ON
OM
ICZ
NE
EC
ON
OM
IC
SP
OŁE
CZ
NE
SO
CIA
L
TE
CH
NO
LO
GIC
ZN
E
TE
CH
NO
LO
GIC
AL
ŚR
OD
OW
ISK
O
EN
VIR
OM
EN
TA
L
PR
AW
NE
LE
GA
L
KO
NK
UR
EN
CY
JN
E
CO
MP
ET
ITIV
E
RY
NK
OW
E
MA
RK
ET
RE
GU
LA
CY
JN
E
RE
GU
LA
TO
RY
Analiza otoczenia. CSF - przykłady.
Sektor produkujący sprzęt hi-fi:
Umiejętności w zakresie inżynierii akustycznej
Umiejętności w zakresie inżynierii elektronicznej
Koszty
Jakość produkcji
Umowy serwisowe
Analiza otoczenia. CSF - przykłady.
300 polskich przedsiębiorstw CSF według ważności:
Jakość wyrobów i usług
Koszty własne
Polityka cenowa
Sprzedaż na rynku krajowym
Nowe rynki zbytu
Modernizacja oferty asortymentowej
Zadowolenie finalnych odbiorców
Wizerunek firmy i znajomość rynku
Wiedza o rynku
Powiększenie potencjału produkcyjnego
Reklama i promocja sprzedaży
Zatrudnienie, płace
Dystrybucja wyrobów i obsługa klientów
Wydajność pracy
R.Niestrój, P.Hadrian; Czynniki sukcesu jako wyznacznik orientacji przedsiębiorstwa
Analiza otoczenia. Benchmarking
3xA.
Wiedza dotycząca benchmarkingu
Szkolenie zespołu
Udokumentowanie własnych procesów
Dzielenie się wiedzą wewnątrz i na
zewnątrz
Zasoby, czas i fundusze
Analiza otoczenia. Stakeholders.
wewnętrzni zewnętrzni
pierwszorzędni drugorzędni
obecni potencjalni
Analiza otoczenia. Stakeholders.
niski wysoki
P O Z I O M Z A I N T E R E S O W A N I A
SI
ŁA
WP
ŁY
WU
w
ysoka
nis
ka
G.J
oh
nso
n, K
.Sch
ole
s, E
xp
lorin
g C
orp
ora
te S
trate
gy
Analiza potencjału. 7 elementów budowy przewagi
TRWAŁA PRZEWAGA
ZASOBY
IMITOWALNOŚĆ
TRWAŁOŚĆ
ODPOWIEDNIOŚĆ ZASTĘPOWALNOŚĆ
KONKURENCYJNOŚĆ
INNOWACYJNOŚĆ
Analiza potencjału. Najważniejsze
metody
Analiza zasobów Hofera i Schendela
Bilans strategiczny
Analiza łańcucha wartości
Analiza fazy cyklu życia strategicznych
jednostek biznesu Metody portfelowe
macierz BCG, GE, McKinseya, ADL ,
Hofera
Analiza SAP / CAP
Analiza potencjału. Analiza SAP / CAP
CZYNNIKI
(MOCNE I
SŁABE
STRONY W
AG
A
NIS
KA
WA
GA
ŚR
ED
NIA
WA
GA
WY
SO
KA
OC
EN
A
B.M
OC
NA
OC
EN
A
MO
CN
A
OC
EN
A
PR
ZE
CIĘ
T
NA
O
CE
NA
SŁA
BA
OC
EN
A
B.S
ŁA
BA
JAKOŚĆ
PRODUKTÓW X O X
POZIOM
KOSZTÓW X X O
SIEĆ
SPRZEDAŻY X O X
LOKALIZACJA X O X
KWALIFIKACJE
PRACOWNIKÓ
W
X OX
MARKETING X X O
TECHNOLOGIA X X O
Analiza potencjału. Bilans strategiczny
ATUTY
SŁ
AB
E
ŚR
ED
NIE
SIL
NE
GŁ
ÓW
NE
SPRZEDAŻ
- CYKL ŻYCIA
- JAKOŚĆ
- SERWIS
- POZIOM CEN
- MARŻE
…
X
X
X
X
X
BADANIA I ROWÓJ
- METODY
- PATENTY
- POROZUMIENIA STRATEG
- BUDŻET (%OBROTÓW)
- PROJEKTY
…
X
X
X
X
X
…
Analiza potencjału. Łańcuch wartości
Portera
KONKURENCI DOSTAWCY NABYWCY
SUBSTYTUTY
WCHODZĄCY
I N F R A S T R U K
T U R A Z A R Z Ą D Z A N I E
Z A S O B A M I
L U D Z K I M I B A D A N I A I R O Z W Ó J
T E C H N I C Z N Y
Z A O P A T R Z E N I E
LO
GIS
TY
KA
WE
WN
ĘT
RZ
N
A
PR
OD
UK
CJA
LO
GIS
TY
KA
ZE
WN
ĘT
RZ
NA
SP
RZ
ED
AŻ
I
MA
RK
ET
ING
US
ŁU
GI
DZ
IAŁ
AN
IA
WS
PO
MA
GA
JĄ
CE
DZ
IAŁ
AN
IA
PO
DS
TA
WO
WE
M A R Ż A
Analiza potencjału. Łańcuch wartości
Portera
I N F R A S T R U K T U R A
Z AR Z Ą D Z A N I E Z AS O B A M I L U D Z K I M I
B AD A N I A I R O Z W Ó J T E C H N I C Z N Y
Z A O P A T R Z E N I E
LO
GIS
TY
KA
WE
WN
ĘT
RZ
N
A
PR
OD
UK
CJA
LO
GIS
TY
KA
ZE
WN
ĘT
RZ
NA
SP
RZ
ED
AŻ
I
MA
RK
ET
ING
US
ŁU
GI
DZ
IAŁA
NIA
WS
PO
MA
GA
JĄ
CE
DZ
IAŁA
NIA
PO
DS
TA
WO
WE
M AR Ż A
Analiza potencjału. Łańcuch wartości
Portera
Łańcuch wartości
dostawców
Łańcuch wartości
dystrybutorów
Łańcuch wartości
klientów
Analiza potencjału. Macierz BCG
niski wysoki
nis
kie
w
ysokie
W z g l ę d n y u d z i a ł w r y n k u
Te
mp
o
wz
ro
st
u
ry
nk
u
$
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
10x 4x 1x 0.5x 0,1x 0
Analiza potencjału. Macierz BCG
niski wysoki
nis
kie
w
ysokie
W z g l ę d n y u d z i a ł w r y n k u
Te
mp
o
wz
ro
st
u
ry
nk
u
$
10x 4x 1x 0.5x 0,1x 0
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Analiza potencjału. Macierz BCG
niski wysoki
nis
kie
w
ysokie
W z g l ę d n y u d z i a ł w r y n k u
Te
mp
o
wz
ro
st
u
ry
nk
u
$
10x 4x 1x 0.5x 0,1x 0
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
Ocena pozycji strategicznej
otoczenie potencjał
Ocena pozycji strategicznej
Misja i wizja
Cele strategiczne
Ocena pozycji strategicznej. SWOT
S O T
W
we
wn
ętr
zn
e
ze
wn
ętr
zn
e
p o z y t y w n e n e g a t y w n e
Ocena pozycji strategicznej. SWOT -
NFZ
T W
we
wn
ętr
zn
e
ze
wn
ętr
zn
e
p o z y t y w n e n e g a t y w n e
O S
Strategia WT Strategia ST
Strategia SO Strategia WO
Ocena pozycji strategicznej. Strategiczny
SWOT
T
W
O
S mocne słabe
strony strony
szansy
zagrożenia
Budowanie strategii. Definicja strategii.
I.Penc-Pietrzak. Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
Budowanie strategii. Definicja strategii.
I.Penc-Pietrzak. Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
pro
dukt
Budowanie strategii. Poziomy strategii.
Poziom korporacji
Poziom funkcjonalny
Poziom jednostek
biznesu
Całą organizacja
produkcja marketing R&D
pro
dukt
pro
dukt
pro
dukt
pro
dukt
pro
dukt
pro
dukt
pro
dukt
pro
dukt
pro
dukt
pro
dukt
pro
dukt
pro
dukt
Budowanie strategii. Zasady tworzenia.
celowości inicjatywy
koncentracji zasobów koncentracji działalności
swobody lokowania zasobów
sprecyzowanej odpowiedzialności
koordynacji bezpieczeństwa
zaskoczenia prostoty
elastyczności
maksymalnego wykorzystania sił
Budowanie strategii. ACTIFELD.
A - ask a good strategic question
C - come to grips with system’s complexity
T - think about the future’s possibilities
I - identify strategic actions
F - find a viable organisation to implement the
plan
E - evaluate acceptability of proposed changes to
the
stakeholders and asses recource requirements
L - look for obstacles and remedies
D - decide on course of action and evaluate risk
G.Coyle Practical Strategy
Wdrożenie. Elementy planu
PLAN STRATEGICZNY
Streszczenie
Charakterystyka firmy
Wnioski z analizy
Ogólna strategia
Plan marketingowy
Plan operacyjny
Plan zatrudnienia
Plan zmian w organizacji
Plan zmian w zarządzaniu
Plan finansowy
Ocena finansowa
PLAN STRATEGICZNY
Streszczenie
Charakterystyka firmy
Wnioski z analizy
Ogólna strategia
Plan marketingowy
Plan operacyjny
Plan zatrudnienia
Plan zmian w organizacji
Plan zmian w zarządzaniu
Plan finansowy
Ocena finansowa
PLAN STRATEGICZNY
Streszczenie
Charakterystyka firmy
Wnioski z analizy
Ogólna strategia
Plan marketingowy
Plan operacyjny
Plan zatrudnienia
Plan zmian w organizacji
Plan zmian w zarządzaniu
Plan finansowy
Ocena finansowa
PLAN STRATEGICZNY
Streszczenie
Charakterystyka firmy
Wnioski z analizy
Ogólna strategia
Plan marketingowy
Plan operacyjny
Plan zatrudnienia
Plan zmian w organizacji
Plan zmian w zarządzaniu
Plan finansowy
Ocena finansowa
Wdrożenie. Struktura organizacyjna 6C
Control - kontrola
Connections – powiązania
Creativity & innovation – kreowanie środowiska innowacji
Commitment – zaangażowanie
Coordination - koordynacja
Competence&capability – kompetencje i zdolności
Wdrożenie. Kultura organizacji
Stopień, w jakim zachęca się pracowników do innowacji i ryzyka
Stopień, w jakim oczekuje się od pracowników precyzji, zwracania uwagi na szczegóły
Stopień, w jakim kierownictwo zwraca uwagę na wyniki a nie metody
Stopień, w jakim kierownictwo uwzględnia wpływ ludzi na decyzje
Stopień, w jakim praca dotyczy raczej zespołów niż ludzi
Stopień, w jakim ludzie są agresywni, nastawieni na rywalizację
Stopień, w jakim organizacja zmierza do status quo niż do rozwoju
Wdrożenie. Style zarządzania
NAKAZOWY • RÓB, CO MÓWIĘ
AUTORYTATYWNY • CHODŹCIE ZE MNĄ
PARTNERSKI • PRZEDE WSZYSTKIM LUDZIE
DEMOKRATYCZNY • A CO TY MYŚLISZ?
PEDANTYCZNY • RÓB JAK JA I OD RAZU
TRENERSKI • SPRÓBUJ TEGO
Wdrożenie. BSC
Finanse Jak firmę postrzegają
akcjonariusze?
Zakres
Wskaźnik
Cel
Działanie
Wizja i
Strategia
Rozwój Jak utrzymamy naszą
zdolność do zmian i
rozwoju?
Zakres
Wskaźnik
Cel
Działanie
Klient Jak powinniśmy być
odbierani przez klientów?
Zakres
Wskaźnik
Cel
Działanie
Procesy
wewnętrzne Jaki poziom procesów wewn.
Musimy żeby zadowolić
klientów?
Zakres
Wskaźnik
Cel
Działanie
podsumowanie
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
Misja i wizja
Cele strategiczne
otoczenie potencjał
Weryfikacja i uzupełnienie celów strategiczne
Ocena pozycji strategicznej
Projektowanie wariantów strategicznych
Wybór najlepszej strategii
Opracowanie planu strategicznego
Implementacja planu strategicznego
Kontrola realizacji planu strategicznego
Ocena uzyskanej pozycji strategicznej