ŁUKASZ KAŃSKI

WARUNKI SUKCESU W ZARZĄDZANIU

PROJEKTAMI ICT

Autoreferat rozprawy doktorskiej

Rozprawa doktorska przygotowana pod kierunkiem naukowym:

Promotor: dr hab. Jan Chadam, prof. UMCS

Promotor pomocniczy: dr Jarosław Banaś

Recenzenci:

dr hab. Paweł Cabała, prof. UEK

dr hab. Seweryn Spałek, prof. PŚ

LUBLIN 2019

UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ

W LUBLINIE

Wydział Ekonomiczny

2 | S t r o n a

Spis treści 1. Prezentacja problemu badawczego ................................................................................................ 3

2. Cel i zakres pracy oraz hipotezy badawcze ..................................................................................... 5

2.1. Cel główny oraz cele dodatkowe rozprawy ............................................................................. 5

2.2. Hipotezy oraz model badawczy ............................................................................................... 5

2.3. Zakres przedmiotowy, podmiotowy, czasowy i przestrzenny badań ...................................... 7

2.3.2. Zakres podmiotowy ......................................................................................................... 8

2.3.3. Zakres czasowy ................................................................................................................ 8

2.3.4. Zakres przestrzenny ......................................................................................................... 8

2.4. Budowa ankiety badawczej ..................................................................................................... 9

2.5. Opis metod i narzędzi wykorzystywanych do identyfikacji warunków sukcesu projektu ...... 9

2.6. Charakterystyka próby badawczej ........................................................................................ 10

3. Struktura rozprawy ........................................................................................................................ 11

4. Wyniki badań empirycznych – weryfikacja hipotez badawczych .................................................. 12

4.1. Wpływ stosowania metody zarządczej na wynik projektowy ............................................... 12

4.2. Rezultat biznesowy a rodzaj stosowanej metody zarządzania projektami ........................... 13

4.3. Analiza związków sukcesu projektu oraz kapitału intelektualnego ...................................... 14

4.4. Wynik projektowy a współpraca głównych interesariuszy projektu ..................................... 15

4.5. Kultura organizacyjna a sukces projektu ............................................................................... 16

4.6. Zaangażowanie kierownictwa przedsiębiorstwa w realizację zadań projektowych ............. 16

Zakończenie ........................................................................................................................................... 17

3 | S t r o n a

1. Prezentacja problemu badawczego

Współczesna gospodarka charakteryzuje się funkcjonowaniem przedsiębiorstw

zorientowanych na spełnienie oczekiwań i satysfakcji klientów, z oferowanych im produktów

i świadczonych usług. Rozwój przedsiębiorstwa i jego stała obecność na rynku wymaga, aby

uzyskiwało ono przewagę konkurencyjną w stosunku do innych podmiotów1,

a w konsekwencji budowało wartość przedsiębiorstwa z perspektywy właścicieli. Jednym

z kluczowych czynników budowania wartości organizacji jest skuteczne i efektywne

zarządzanie projektami. Można zaryzykować stwierdzenie, że rozwój współczesnej gospodarki

jest w dużym zakresie zdeterminowany skutecznością realizacji zadań projektowych.

Zarządzanie projektami systematycznie nabiera znaczenia, ponieważ otaczająca nas

rzeczywistość staje się coraz mniej powtarzalna i coraz bardziej zorientowana na działania

projektowe.

Warto dodać, że branża ICT wytwarza około 4% PKB Unii Europejskiej, a jej wartość

dodana przekracza 580 mld EUR2. Rynek krajowy branży ICT również jest bardzo atrakcyjny

i charakteryzuje się dużą dynamiką wzrostu3. Ważnymi impulsami tego wzrostu są inwestycje

zagraniczne oraz wsparcie rozwoju w formie pomocy publicznej (środki UE)4. Powyższe dane

pokazują skalę zapotrzebowania na towary i usługi oferowane przez branżę ICT, a co za tym

idzie na potrzebę realizacji projektów zgodnie z wymaganiami. Oznacza to, że skuteczna

realizacja projektów ICT jest i pozostanie poważnym wyzwaniem dla przedsiębiorstw i całych

współczesnych gospodarek.

1 T. Lipczyński, Wiedza jako narzędzie budowy przewagi konkurencyjnej małych i średnich przedsiębiorstw, Informatyka Ekonomiczna 1(31), Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wrocław 2014, s. 50-51. 2 Informacja nt. potencjału innowacyjnej gospodarki cyfrowej w Polsce, raport Perspektywy rozwoju polskiej branży ICT do roku 2025, Ministerstwo Rozwoju, Warszawa 2017, s. 3. 3 Polska zajmuje czwarte miejsce w Europie pod względem wzrostu Wskaźnika Cyfryzacji (w latach 2008 -2014 Wskaźnik Cyfryzacji Gospodarki wzrósł o 70%). Źródło: Program Operacyjny Polska Cyfrowa na lata 2014 -2020, https://www.polskacyfrowa.gov.pl/strony/ o-programie/dokumenty/program-polska-cyfrowa-2014-2020, [Data pobrania: 12.12.2017]. 4 W ujęciu podmiotowym polska branża ICT stanowi 7,6% rynku UE. W 2014 roku w Polsce, w sektorze ICT działało ponad 76 tys. przedsiębiorstw, co plasowało Polskę na czwartym miejscu, a wielkość produkcji polskiej branży ICT na rok 2026 prognozowana jest na 54 mln EUR. Atrakcyjność branży w Polsce dla inwestorów może mieć związek z niższymi kosztami pracy (o 45-70%) niż krajach Europy Zachodniej. Ponadto w latach 2014 – 2020 głównym programem finansowania projektów branży ICT i wzmagającym trend zwiększania popytu jest Program Operacyjny Polska Cyfrowa. Całkowita liczba środków przeznaczonych na program przekroczy 10 mld PLN, z czego 80% stanowią fundusze unijne. Źródło: Eurostat - European Commission, https://ec.europa.eu/eurostat, [Data pobrania: 22.09.2018]; Informacja nt. potencjału innowacyjnej gospodarki cyfrowej w Polsce, Ministerstwo Rozwoju, Warszawa 2017, s. 3.

4 | S t r o n a

Mnogość definicji, podejść i interpretacji powoduje, że pojęcie projektu może

wydawać się niejednoznaczne i w swojej warstwie definicyjnej powodować pewne

rozbieżności. Wynika to z braku jednoznacznego kryterium oceny ostatecznego efektu, albo

inaczej, ostateczna ocena wyniku zależy od założonego kryterium oceny. Miarę sukcesu

projektu opracowaną w latach siedemdziesiątych XX wieku, definiowaną przez „złoty trójkąt

projektowy” wzbogacono o kryteria jakościowe i satysfakcję klienta. Na rysunku 1 zestawiono

najczęściej spotykane elementy składowe sukcesu projektu, które to składowe zostały

wykorzystane w rozprawie.

Rysunek 1. Elementy składowe sukcesu projektu Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Varajão, L. Magalhães, L. Freitas, P. Ribeiro,

J. Ramos, Implementing Success Management in an IT project, Procedia Computer Science, Procedia Computer Science, Volume 138, 2018, s. 891-898, s. 347-342, C. Beringer, D. Jonas, Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact on success, International

Journal of Project Management, no. 31, Amsterdam 2013, s. 830-844; C. Derby, O. Zwikael, The Secret of (defining) success, PM Network, Nr 8 (26), Newton Square 2012, s. 21-22; A. Wright, T Lawor-Wright, Project Success and Quality. Balancing the iron triangle, Routledge, London

2018.

Analizując problematykę zarządzania projektami we współczesnej gospodarce należy

pamiętać, że uzyskanie skuteczności i efektywności w zadaniach projektowych, niezmiennie

pozostaje dużym wyzwaniem dla zarządzających. Biorąc pod uwagę wyniki w realizacji

projektów informatycznych, tylko około 30% z nich jest realizowanych z sukcesem. Ponad

połowa wymaga zmiany lub przedefiniowania celów, a mimo to, około 20% projektów kończy

5 | S t r o n a

się niepowodzeniem. Im bardziej skomplikowana problematyka, tym większa niepewność

ostatecznych efektów przedsięwzięcia (tylko ok. 2% dużych projektów kończy się sukcesem)5.

Próba odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób poprawić te rezultaty, była głównym problemem

badawczym rozprawy.

2. Cel i zakres pracy oraz hipotezy badawcze

2.1. Cel główny oraz cele dodatkowe rozprawy

Analiza wyżej zarysowanej problematyki doprowadziła do sformułowania celu głównego

rozprawy, którym była identyfikacja warunków i czynników sukcesu realizowanych

projektów, w szczególności projektów ICT. Wspomniana identyfikacja dotyczyła głównie

związków pomiędzy elementami składowymi sukcesu projektu a poziomem kapitału

intelektualnego oraz kulturą organizacyjną.

Celami dodatkowymi (pomocniczymi) rozprawy były:

1. Podsumowanie obecnego stanu wiedzy w zakresie metod zarządzania projektami.

2. Identyfikacja najbardziej skutecznych metod zarządzania projektami, w szczególności

w obszarze przedsiębiorstw ICT, na rynku komercyjnym i w sektorze publicznym.

3. Zarządzanie programem i portfelem projektów (program and portfolio management)

z perspektywy oczekiwanych rezultatów biznesowych.

4. Identyfikacja kluczowych czynników osiągnięcia zakładanych korzyści biznesowych

projektu.

5. Identyfikacja stopnia zaangażowania najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa

w zarządzaniu projektami.

6. Identyfikacja uprawnień i zakresów odpowiedzialności uczestników projektu.

7. Rozpoznanie luki kompetencyjnej w skutecznym zarządzaniu projektami.

2.2. Hipotezy oraz model badawczy

Biorąc pod uwagę zgromadzoną wiedzę, w tym wymienione uwarunkowania, dla potrzeb

niniejszej rozprawy sformułowane zostały następujące hipotezy (problemy badawcze):

H1. Istnieje związek między realizacją zadania projektowego w założonym czasie, budżecie

i wymaganych funkcjonalnościach a stosowaniem sprawdzonych standardów i metod

zarządzania projektami.

5 Standish Group, The Chaos Report, http://www.standishgroup.pl, 2011-2015.

6 | S t r o n a

H2. Istnieje związek pomiędzy skutecznością realizacji przedsięwzięć w branży ICT

a stosowaniem zwinnych metod zarządzania projektami.

H3. Istnieją związki między sukcesem projektu a poziomem kapitału intelektualnego

w przedsiębiorstwie.

H4. Istnieje związek między sukcesem projektu a zakresem współpracy inwestora

i wykonawcy, w szczególności w fazie definiowania wymagań projektowych.

H5. Istnieją związki między sukcesem projektu a kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa.

H6. Istnieje związek między zaangażowaniem przedstawiciela najwyższego kierownictwa

przedsiębiorstwa w realizowane projekty a sukcesem projektowym.

W dysertacji podjęta została próba zbadania relacji pomiędzy końcowym rezultatem

projektu a stosowanymi metodami zarządzania projektami, komponentami i składnikami

kapitału intelektualnego, a także kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Można przyjąć, że

na ostateczny rezultat projektu wpływ mają cztery główne grupy uwarunkowań (rysunek 2).

Rysunek 2. Sukces projektu – główne grupy uwarunkowań Źródło: opracowanie własne.

Sukces projektu kształtowany jest przez cztery wyżej opisane grupy uwarunkowań, jak

również sam jest ich moderatorem. W szczególności wpływa na poziom kapitału

intelektualnego, dobór metody zarządzania projektami (w tym programem i portfelem

7 | S t r o n a

projektów), a także na rozwój branży w ramach której przedsiębiorstwo prowadzi swoją

dominującą działalność. Kontekst sytuacyjny związany z rozwojem branży, w ramach której

prowadzona jest działalność, jest niezależny od kierownictwa przedsiębiorstw, przynajmniej

w krótkiej perspektywie czasu. Z tego względu, w dysertacji, sukces projektu był analizowany

jako pochodna trzech grup (rysunek 3), na które bezpośredni wpływ ma kadra zarządzająca.

Rysunek 3. Model oceny elementów składowych i uwarunkowań sukcesu projektu Źródło: opracowanie własne.

Zaprezentowany model stanowił bazę do wyboru metody badań, zaprojektowania

narzędzi badawczych, prowadzenia analiz oraz w sposób bezpośredni odnosi się do

postawionych w rozprawie hipotez i pytań dodatkowych.

2.3. Zakres przedmiotowy, podmiotowy, czasowy i przestrzenny badań

2.3.1. Zakres przedmiotowy

Przedmiot rozprawy obejmuje teoretyczne oraz praktyczne aspekty zarządzania projektami

ukierunkowane na osiągnięcie sukcesu projektu. Przeprowadzone badania posłużyły

w szczególności do identyfikacji warunków sukcesu w zarządzaniu projektami ICT.

8 | S t r o n a

2.3.2. Zakres podmiotowy

Badaniem zostały objęte osoby biorące udział w realizacji projektów z szeroko rozumianego

obszaru ICT oraz świadczące usługi doradcze i konsultingowe w w/w zakresie, w tym eksperci

zewnętrzni oraz inżynierowie kontraktu. Mając na uwadze powyższe założenia, ankiety

(kwestionariusze badawcze) zostały skierowane do respondentów z następujących grup:

• pracownicy przedsiębiorstw branży ICT z listy 500 Rzeczpospolitej6,

• pracownicy przedsiębiorstw branży ICT notowanych na GPW, w szczególności

z indeksu WIG-Informatyka7,

• pracownicy przedsiębiorstw wdrażających nowe technologie8, które na liście

500 Rzeczpospolitej uznane zostały za największych inwestorów,

• pracownicy przedsiębiorstw plasujących się na czołowych lokatach rankingu

100 największych przedsiębiorstw branży ICT działających w Polsce9.

2.3.3. Zakres czasowy

Badania pilotażowe na grupie 33 respondentów zostały przeprowadzone w okresie wrzesień

– listopad 2017 r. Badania właściwe zostały przeprowadzone w okresie grudzień 2017 r. –

marzec 2018 r.

2.3.4. Zakres przestrzenny

Badaniu poddano przedsiębiorstwa mające siedzibę na terenie Rzeczpospolitej Polskiej.

Przedsiębiorstwa te świadczą usługi na terenie Rzeczpospolitej i/lub poza jej granicami.

6 Rzeczpospolita, Lista 500 (Edycja 19), Warszawa 2017. 7 Indeks WIG-informatyka jest indeksem sektorowym, w którego skład wchodzą spółki uczestniczące w indeksie WIG i jednocześnie zakwalifikowane do branży informatycznej, https://www.gpw.pl/indeks?isin=PL9999999771, [Data pobrania: 21.09.2018]. 8 Nowe technologie stanowi wiedza technologiczna „w postaci wartości niematerialnych i prawnych, w szczególności wyniki badań i prac rozwojowych, która umożliwia wytwarzanie nowych lub udoskonalanie wyrobów lub usług i która nie jest stosowana na świecie przez okres dłuższy niż ostatnich 5 lat, co potwierdza opinia niezależnej (…) jednostki naukowej w rozumieniu ustawy z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki (Dz.U. Nr 96, poz. 615) - art. 18b ust. 2 updop”, art. 10, 12, 16, 33 ustawy z 30 kwietnia 2010 r. - Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki - Dz.U. Nr 96, poz. 620. 9 Ranking firm IT i analiza potrzeb klientów branży ICT (2017), Raport iT WIZ.BEST 100, PMR Market Expert, Kraków 2018.

9 | S t r o n a

2.4. Budowa ankiety badawczej

Pytania zawarte w ankiecie pozwoliły na ocenę badanych zjawisk, a także ich wzajemnej

zależności. Zweryfikowana w badaniach pilotażowych ankieta, składała się z następujących

części:

• charakterystyka projektów: 16 pytań, 27 cech,

• metody realizacji projektów: 19 pytań, 24 cechy,

• czynniki determinujące sukces projektowy: 10 pytań, 10 cech,

• charakterystyka respondenta: 10 pytań, 34 cechy,

• charakterystyka przedsiębiorstw: 33 pytania, 60 cech.

Ankieta składała się łącznie z 88 pytań, badających 155 cech.

2.5. Opis metod i narzędzi wykorzystywanych do identyfikacji warunków sukcesu

projektu

Głównym celem badawczym rozprawy była próba identyfikacji warunków sukcesu projektów

ICT. W rozprawie sformułowane zostały również cele (problemy) dodatkowe. Dla realizacji

w/w zadań zastosowano następujące metody badawcze:

• studia literaturowe – literatura polska i zagraniczna (literatura zwarta i ciągła, akty

prawne, zasoby internetowe),

• analiza raportów i materiałów udostępnianych przez organizacje i stowarzyszenia

zajmujące się problematyką zarządzania projektami ICT, w tym PMI, Standish Group,

Goldrat Institute, Axelos, Reputation Institute, Interbrand oraz ITWiz,

• analiza danych ze źródeł wtórnych udostępnianych m.in. przez Główny Urząd

Statystyczny, Eurostat oraz raporty finansowe spółek akcyjnych, raporty giełdowe,

• badanie ankietowe autora oraz analiza statystyczna uzyskanych danych,

• metoda obserwacji.

Badania empiryczne przeprowadzone zostały za pomocą autorskiego formularza

ankiety w oparciu o przygotowane metryki oraz analizy innych dostępnych danych (raporty

branżowe, giełdowe) w zakresie projektów realizowanych na rynku komercyjnym oraz

publicznym (podległym ustawie Prawo Zamówień Publicznych).

Analiza danych na potrzeby rozprawy została przeprowadzona z wykorzystaniem

oprogramowania: IBM SPSS Statistics, StatSoft Statistica, Microsoft Power Business

Intelligence, Microsoft Excel.

10 | S t r o n a

Do analizy danych wykorzystano:

• wybrane elementy statystyki opisowej (analiza częstości, tabele, analizy z użyciem

średniej, mediany, dominanty, skośności, kurtozy, odchylenia standardowego, itp.),

• tabele krzyżowe (tabele rozdzielcze),

• analizę korelacji (rang Spearmana, Pearsona),

• analizę regresji,

• testy statystyczne (m.in. test chi-kwadrat, poprawka na ciągłość Yatesa, współczynnik

V Cramera, współczynnik determinacji, iloraz wiarygodności, test związku liniowego),

• statystykę Alfa Cronbacha,

• testy U Manna-Whitneya,

• dendrogramy z wykorzystaniem powiązań Warda.

Dane zostały zwizualizowane na wykresach, w tym wykresy: rozrzutów, słupkowe,

kolumnowe, kołowe, powierzchniowe, radarowe, histogramy, ramka-wąsy.

2.6. Charakterystyka próby badawczej

W badaniach udział wzięło w sumie 288 respondentów. Przedsiębiorstwa, które były

reprezentowane przez respondentów biorących udział w badaniach posiadały

w przeważającej większości następującą charakterystykę:

• Wiodącą formą prawną działalności gospodarczej przedsiębiorstwa były spółki

osobowe i kapitałowe.

• Okres funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku dla zasadniczej części zbioru wynosi

więcej niż 6 lat.

• Średnioroczny poziom przychodów ogółem netto przekracza 10 mln PLN.

• Wiodącym rynkiem działalności gospodarczej przedsiębiorstw był rynek komercyjny.

Główne cechy większości realizowanych przez ankietowanych projektów to:

• Projekty krajowe oraz zagraniczne, z przewagą projektów krajowych.

• Średnia liczba osób zaangażowanych w realizację pojedynczego projektu przekracza

10 osób.

• Średni budżet pojedynczego projektu przekraczał 1 mln PLN.

• Realizowane projekty były projektami złożonymi bądź wysoce złożonymi.

11 | S t r o n a

Głównie, respondenci reprezentowali przedsiębiorstwa z branży IT (54%), telekomunikacyjnej

(23%) oraz energetycznej (11%), a wśród badanych, zamawiający (inwestorzy) stanowili 15%,

wykonawcy (dostawcy) natomiast - 85% badanych.

3. Struktura rozprawy

Praca składa się z wprowadzenia, pięciu rozdziałów oraz podsumowania zakończonego

wnioskami i rekomendacjami.

Rozdział I stanowi przegląd literatury na temat projektu oraz jego uzasadnienia

biznesowego w praktyce gospodarczej. Przedstawiono w nim niezbędne pojęcia i definicje

umożliwiające prawidłowe rozumienie problemu oraz światowe standardy i metody

stosowane w zarządzaniu projektami. Omówione zostały również zagadnienia programu,

portfela oraz biura projektów.

Rozdział II został poświęcony metodom zwinnym i możliwościom implementacyjnym

tych metod w zarządzaniu projektami, w szczególności projektami ICT. Rozdział zawiera

również przegląd literatury poświęconej zagadnieniom kapitału intelektualnego oraz kultury

organizacji. Zagadnienia te, w szczególności w kontekście sukcesu projektu, były szeroko

analizowane w dalszej części pracy.

Rozdział III zawiera opis modelu badawczego wykorzystanego w rozprawie, opis próby

badawczej (zakres przedmiotowy, podmiotowy, czasowy i przestrzenny), kryteria jej doboru

oraz metod i narzędzi wykorzystanych w pracy. W rozdziale tym przedstawiono także

charakterystykę przedsiębiorstw, respondentów i projektów realizowanych przez

ankietowanych.

W kolejnych dwóch rozdziałach przedstawiono zebrany w wyniku badań

i opracowany materiał empiryczny. W rozdziale IV dokonano analiz uzyskanych

w badaniu ankietowym danych, z wykorzystaniem wybranych elementów statystyki opisowej.

Otrzymane wyniki przedstawiono w formie graficznej, na licznych wykresach. Rozdział V

stanowi kontynuację badań z poprzedniego rozdziału. Na potrzeby weryfikacji zawartych

w rozprawie hipotez badawczych przeprowadzono tu analizy z wykorzystaniem m.in. testów

statystycznych, korelacji i regresji. Praca zakończona jest wnioskami końcowymi z badań

i rekomendacjami. Dokonano w nich syntetycznego podsumowania wszystkich badań i analiz

będących przedmiotem dysertacji oraz wskazano na możliwe dalsze kierunki badań

w obszarze zarządzania projektami.

12 | S t r o n a

4. Wyniki badań empirycznych – weryfikacja hipotez badawczych

4.1. Wpływ stosowania metody zarządczej na wynik projektowy

Weryfikacja pierwszej z hipotez (H1) miała na celu zbadanie związku między realizacją

zadania projektowego w założonym czasie, budżecie i wymaganych funkcjonalnościach

a stosowaniem sprawdzonych standardów i metod zarządzania projektami.

Na potrzeby analizy zestawiono uzyskane odpowiedzi w zakresie sukcesu i porażki

z informacją o stosowaniu bądź braku stosowania uznanych metod zarządzania projektami.

Rysunek 4 obrazuje tabelę kontyngencji wpływu stosowania metod zarządzania projektami na

końcowy rezultat realizowanych prac.

Rysunek 4. Wpływ podejścia zarządczego na wynik projektowy Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. N=288.

Wszystkie uzyskane wyniki są statystycznie istotne (� � �, ���. Wartość testu

chi-kwadrat (χ� � , ��; � � �, ���) wskazuje na istnienie zależności pomiędzy realizacją

projektu w oparciu o sprawdzone standardy i uznane metody, a sukcesem projektu. Niemniej

jednak miara ϕ (� � �, ���; � � �, ���), statystyka V Cramera (�������� � �, ���;

� � �, ���) oraz korelacja rang rho Spearmana (�� � �, ���; � � �, ���) świadczą

o słabej zależności wyniku projektu i stosowania metod zarządzania projektami.

Podsumowując, przeprowadzone badania wskazują, że istnieje związek między

realizacją zadania projektowego w założonym czasie, budżecie i wymaganych

Brak metody

Stosowaniemetody

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Porażka Sukces

7%3%

26%

64%

13 | S t r o n a

funkcjonalnościach a stosowaniem sprawdzonych standardów i metod zarządzania

projektami. Realizacja projektów w oparciu o takie rozwiązania zwiększa szanse na realizację

zadania z sukcesem. Tym samym hipoteza pierwsza została zweryfikowana pozytywnie,

z zastrzeżeniem, że zależność pomiędzy stosowaniem metod a sukcesem projektu jest

zależnością słabą. Oznacza to, że stosowanie uznanych metod zarządzania projektami

zwiększa szanse na sukces projektu, ale o nim nie przesądza.

4.2. Rezultat biznesowy a rodzaj stosowanej metody zarządzania projektami

Z badań literaturowych wynika, że metody zwinne stają się światowym trendem

i standardem w zarządzaniu projektami ICT. Weryfikując hipotezę drugą, analizie poddano

stosowanie zwinnych metod zarządzania projektami ICT i ich wpływ na zwiększenie szansy

osiągnięcia sukcesu w projekcie w porównaniu do metod kaskadowych.

H2. Istnieje związek pomiędzy skutecznością realizacji przedsięwzięć w branży ICT

a stosowaniem zwinnych metod zarządzania projektami.

Rysunek 5 obrazuje tabelę kontyngencji wpływu stosowania przyjętej metody

zarządzania projektami na wynik projektowy.

Rysunek 5. Wpływ przyjętej metody zarządzania projektami na wynik projektowy

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. N=288.

Uzyskane wyniki są statystycznie istotne (� � �, ��). Wartość testu chi-kwadrat

(χ� � ��, ���; � � �, ���) wskazuje na istnienie zależności pomiędzy realizacją projektu

w oparciu o sprawdzone standardy i uznane metody, a sukcesem projektu. Miara

ϕ (� � �, ���; � � �, ���) oraz statystyka V Cramera (�������� � �, ���;

� � �, ���) świadczą o zależności umiarkowanej.

14 | S t r o n a

Podsumowując, przeprowadzone badania wskazują, że stosowanie zwinnych metod

zarządzania projektami ICT zwiększa szansę osiągnięcia sukcesu w projekcie w porównaniu do

metod kaskadowych bądź braku stosowania jakichkolwiek metod. Tym samym hipoteza druga

została zweryfikowana pozytywnie.

4.3. Analiza związków sukcesu projektu oraz kapitału intelektualnego

Model badawczy przyjęty w rozprawie wskazuje, że elementami wpływającymi na sukces

projektu są składniki kapitału intelektualnego (kapitał ludzki, relacyjny oraz organizacyjno

-strukturalny), dlatego też została dokonana analiza tych związków oraz określenie ich siły.

Weryfikując hipotezę trzecią, analizie poddano istnienie potencjalnych związków pomiędzy

składowymi sukcesu projektu, a poszczególnymi elementami kapitału intelektualnego.

H3. Istnieją związki między sukcesem projektu a poziomem kapitału intelektualnego

w przedsiębiorstwie.

Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdza się, że kapitał intelektualny

wykazuje silne korelacje prawie ze wszystkimi elementami składowymi sukcesu projektu,

w tym: z harmonogramem projektu (�, ��, budżetem (�, ���, funkcjonalnościami

(�, ��, satysfakcją klienta (�, ���, satysfakcją członków zespołu projektowego (�, ���,

zapewnieniem korzyści dla odbiorców produktów (�, ���, zapewnieniem korzyści dla

przedsiębiorstwa (�, �� oraz spełnieniem celów strategicznymi przedsiębiorstwa (�, ����.

Korelacji umiarkowanej nie uzyskano dla żadnego z badanych elementów. W jednym

przypadku korelacja była umiarkowana i wyniosła �, ��� dla spełnienia wszystkich celów

projektowych.

W badaniach pokazano, że istnieją związki pomiędzy składowymi sukcesu projektu

a poszczególnymi elementami kapitału intelektualnego (w różnych ujęciach) cząstkowo,

a następnie grupując w kierunku ujęcia zbiorczego. Tym samym hipoteza trzecia została

zweryfikowana pozytywnie. Reasumując, przeprowadzone badania wykazały, że sukces

projektu jest zależny od kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Opracowane wyniki

upoważniają zatem do stwierdzenia, że warunkiem koniecznym osiągnięcia sukcesu

w projekcie jest wysoki poziom kapitału intelektualnego.

15 | S t r o n a

4.4. Wynik projektowy a współpraca głównych interesariuszy projektu

Wiodące metody i podejścia do zarządzania projektami w odmienny sposób i w różnym

stopniu uwzględniają w swoich założeniach aspekt współpracy różnych grup uczestników

projektu. Istotne zatem stało się zbadanie wpływu współpracy głównych grup interesariuszy

(zamawiającego oraz wykonawcy) na końcowy rezultat prac.

H4. Istnieje związek między sukcesem projektu a zakresem współpracy inwestora

i wykonawcy, w szczególności w fazie definiowania wymagań projektowych.

Rysunek 6 obrazuje tabelę kontyngencji wpływu współpracy zamawiającego oraz

wykonawcy na wynik projektowy.

Rysunek 6. Wpływ współpracy zamawiający - wykonawca a wynik na projekcie Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. N=288.

Wszystkie uzyskane wyniki są statystycznie istotne (� � �, ���. Wartość testu chi-kwadrat

(χ� � ��, ��; � � �, ���) wskazuje na istnienie zależności pomiędzy współpracą

zamawiającego oraz wykonawcy, a sukcesem projektu. Miara ϕ (� � �, ���; � � �, ���),

statystyka V Cramera (�������� � �, ���; � � �, ���) oraz korelacja rang rho

Spearmana (�� � �, ���; � � �, ���) świadczą o znaczącej korelacji badanych elementów.

Podsumowując, przeprowadzone badania potwierdzają, że istnieje związek między

sukcesem projektu a zakresem współpracy inwestora i wykonawcy, w szczególności w fazie

definiowania wymagań projektowych. Współpraca ta przekłada się zarówno na częstsze jak

i pełniejsze osiąganie sukcesu przez interesariuszy projektu. Tym samym hipoteza czwarta

została zweryfikowana pozytywnie.

Brak współpracy(faza definiowania)

Współpraca(faza definiowania)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Porażka Sukces

21%

13%

12%

55%

16 | S t r o n a

4.5. Kultura organizacyjna a sukces projektu

W modelu badawczym rozprawy wskazano, że jednym z czynników mających wpływ na

osiągnięcie sukcesu projektowego jest kultura organizacyjna. Z kolei, w części literaturowej

pracy doprecyzowano, że analizie poddane zostaną te elementy kultury organizacyjnej, które

mają wpływ na realizację zadania z sukcesem. W związku z powyższym brzmienie hipotezy

piątej (H5) jest następujące: istnieją związki między sukcesem projektu a kulturą

organizacyjną przedsiębiorstwa.

Analiza otrzymanych wyników (współczynników korelacji) wykazała silną korelację

kultury organizacyjnej z realizacją zadania zgodnie z harmonogramem (�, ����,

zapewnieniem wymaganych funkcjonalności produktów projektu (�, ����,satysfakcją

członków zespołu projektowego (�, ���� oraz zapewnieniem korzyści dla przedsiębiorstwa,

w tym technicznych, organizacyjnych, społecznych, politycznych oraz biznesowych (�, ����.

W pozostałych przypadkach korelacja była umiarkowana. Wszystkie uzyskane wyniki są

statystycznie istotne (� � �, ���. Wartość testu chi-kwadrat (χ� � ���, ��; � � �, ���)

wskazuje na istnienie zależności pomiędzy realizacją projektu w oparciu o sprawdzone

standardy i uznane metody, a sukcesem projektu. Miara ϕ (� � �, ��; � � �, ���),

statystyka V Cramera (�������� � �, ��; � � �, ���) oraz korelacja rang rho

Spearmana (�� � �, ��; � � �, ���) świadczą o znacznej zależności wyniku projektu

i kultury organizacyjnej.

W powyższych badaniach pokazano, że istnieją związki pomiędzy składowymi sukcesu

projektu a poszczególnymi elementami kultury organizacyjnej (w różnych ujęciach) cząstkowo,

a następnie grupując w kierunku ujęcia zbiorczego. Tym samym pozytywnie zweryfikowano

hipotezę piątą. Reasumując, przeprowadzone badania wykazały, że sukces projektu jest

zależny od kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

4.6. Zaangażowanie kierownictwa przedsiębiorstwa w realizację zadań

projektowych

W części teoretycznej pracy wykazano, że konieczność aktywnego zaangażowania

interesariuszy projektu, w tym najwyższego kierownictwa przedsiębiorstw, ma wpływ na

realizację projektów z sukcesem. Tym samym brzmienie hipotezy szóstej jest następujące:

H6. Istnieje związek między zaangażowaniem przedstawiciela najwyższego kierownictwa

przedsiębiorstwa w realizowane projekty a sukcesem projektowym.

17 | S t r o n a

Rysunek 7 obrazuje tabelę kontyngencji wpływu zaangażowania najwyższego

kierownictwa organizacji na osiągnięcie sukcesu.

Rysunek 7. Wpływ zaangażowania najwyższego kierownictwa na osiągnięcie sukcesu Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. N=288.

Reasumując, przeprowadzone analizy dowiodły, że istnieje związek między

zaangażowaniem przedstawiciela najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa

w realizowane projekty a sukcesem projektowym, co pozwoliło na pozytywne

zweryfikowanie hipotezy szóstej. Zadania realizowane w oparciu o powyższe założenia

zwiększają szansę na osiągnięcie sukcesu.

Zakończenie

Zasadniczym celem niniejszej pracy była identyfikacja warunków i czynników sukcesu oraz

określenie wpływu i oddziaływania tych czynników na ostateczny rezultat projektów,

w szczególności projektów ICT. Zadanie to zostało zrealizowane w wyniku pozytywnej

weryfikacji hipotez badawczych sformułowanych w rozprawie.

Analiza wyników badań pozwoliła na osiągnięcie celu głównego rozprawy, którym

była identyfikacja warunków i czynników sukcesu realizowanych projektów,

w szczególności projektów ICT. Dotyczy to w szczególności identyfikacji związków pomiędzy

wybranymi elementami kapitału intelektualnego, kultury organizacyjnej a elementami

składowymi sukcesu projektu. Identyfikacja tych związków pozwoliła na sformułowanie

rekomendacji rozwiązań i postaw, zwiększających szanse powodzenia w zarządzaniu

projektami. Przeprowadzone w ramach dysertacji badania, pozwoliły również na osiągnięcie

celów dodatkowych postawionych w rozprawie.

Brak zaangażowania

Zaangażowanie

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Porażka Sukces

22%

14%

11%

53%

18 | S t r o n a

Podsumowując, wielowymiarowe badania sukcesu projektu pozwoliły na

sformułowanie interesującego wniosku końcowego: stosowanie zaawansowanych rozwiązań

zarządzania projektami jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym sukcesu

projektu. Dla osiągnięcia sukcesu niezbędny jest wysoki poziom kapitału intelektualnego

oraz kultura organizacyjna wspierająca projekt, w szczególności kultura dzielenia się wiedzą

w organizacji. Odpowiedzi uzyskane na poszczególne pytania, jak również pozytywna

weryfikacja hipotez oraz całość analiz zebranego materiału badawczego zaprezentowana

w rozprawie, pozwalają jednoznacznie stwierdzić o poprawności powyższego wniosku.

Weryfikacja hipotez badawczych oraz badania przeprowadzone w celu osiągnięcia

założonych w niniejszej pracy celów, doprowadziły również do zredagowania szeregu

rekomendacji, których wdrożenie powinno prowadzić do poprawy skuteczności i efektywności

w zarządzaniu projektami ICT. Należy podkreślić, że osiągnięcie ostatecznego sukcesu

projektu nie jest związane ze spełnieniem tylko jednego z warunków. Szanse na sukces

projektu rosną w związku z synergią stosowania zwinnych metod zarządzania, wysokiego

poziomu kapitału intelektualnego i kultury organizacji, aktywnego wsparcia kierownictwa oraz

ścisłej współpracy stron w realizowanym projekcie ICT.