Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil...

Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

PORTADA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL

TEMA

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y OPERATIVA DE LA EMPRESA DE

MUEBLES “CLASSIC”, UBICADA EN LA CIUDAD DE CUENCA, PROVINCIA DEL AZUAY

Tutor

MSc. MANUEL DEIFILIO RODRÍGUEZ TAPIA

Autor

HÉCTOR MARCELO LUNA CARREÑO

Guayaquil, 2016

i

REPOSITARIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS TÍTULO Y SUBTÍTULO: Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay AUTOR/ES: Héctor Marcelo Luna Carreño

REVISOR: MSc. Manuel Deifilio Rodríguez Tapia

INSTITUCIÓN: Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil

FACULTAD: Administración

CARRERA: Ingeniería Comercial FECHA DE PUBLICACIÓN: N. DE PÁGS. 135

ÁREAS TEMÁTICAS: PALABRAS CLAVE: Plan Estratégico, Gestión Administrativa, Gestión Financiera, Gestión Operativa, Actividades, Procesos. RESUMEN: Para realizar el presente trabajo de titulación denominado Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay, se empleó el método deductivo e inductivo, puesto que, estos permiten realizar un proceso metódico, disciplinado y controlado, para analizar y diagnosticar la situación actual de la empresa. Se realizaron varias visitas a la empresa y en base a una ficha de observación se indicaron los principales hallazgos encontrados, así también, se aplicó una entrevista a los propietarios de la empresa y una encuesta a los empleados en base a un cuestionario de preguntas previamente estructurado. Cabe mencionar que la empresa a pesar de tener más de diez años en el sector de los muebles, no se encuentra debidamente estructurada tanto física como institucionalmente, es decir, el área de producción no se encuentra distribuida de forma adecuada, no posee misión, visión, valores y principios corporativos, políticas de control interno y ningún tipo de manual, además no delegan las funciones, todas las efectúan los propietarios, no cuentan con profesionales calificados que les ayuden a realizar un manejo adecuado de los diferentes recursos. Con el desarrollo de este Plan Estratégico se pretende contribuir con la planificación, organización, dirección y control de la empresa, mejorar sustancialmente en el desarrollo de las actividades y funciones, tanto de los trabajadores como de los propietarios. La aplicación de las diferentes estrategias planteadas para cada área, queda a cargo de los propietarios, las mismas que son el primer paso para posicionar y mantener a la empresa estratégicamente en el mercado de los muebles. N. DE REGISTRO (en base de datos):

N. DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web): ADJUNTO URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF:

SI NO

CONTACTO CON AUTOR: Héctor Marcelo Luna Carreño

Teléfono: 4546600 / 0939173333

E-mail: [email protected]

CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN:

MSC. ROSA HINOJOSA DE LEIMBERG, DECANA Teléfono: 2596500 EXT. 201 DECANATO E-mail: [email protected]

MBA. RAFAEL ITURRALDE SOLÓRZANO, DIRECTOR Teléfono: 2596500 EXT. 203 E-mail: [email protected]

X

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS

PATRIMONIALES

Yo, HÉCTOR MARCELO LUNA CARREÑO, estudiante egresado, declaro bajo juramento, que

la autoría del presente trabajo de investigación, corresponde totalmente al suscritor y me

responsabilizo de los criterios y opiniones científicas que en el mismo se declaran, como

producto de la investigación realizada.

De la misma forma, cedo mis derechos patrimoniales y de titularidad a la Universidad Laica

VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil, según lo establece la Ley de Propiedad Intelectual del

Ecuador.

Este proyecto se ha ejecutado con el propósito de estudiar el Diseño de un Plan Estratégico para

mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa de la Empresa de Muebles

“CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay.

Autor:

_______________________________

HÉCTOR MARCELO LUNA CARREÑO

C. I. 0923659494

iii

CERTIFICACIÓN DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR

En mi calidad de Tutor del Proyecto de Investigación Diseño de un Plan Estratégico para mejorar

la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa de la Empresa de Muebles “CLASSIC”,

ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay, nombrado por el Consejo Directivo de la

Facultad de Administración de la Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil.

CERTIFICO:

Haber dirigido, revisado y analizado en todas sus partes el Proyecto de Investigación titulado:

“Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa

de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay”,

presentado por el estudiante HÉCTOR MARCELO LUNA CARREÑO como requisito previo a

la aprobación de la investigación para optar al Título de Ingeniero Comercial, encontrándose apto

para su sustentación

Tutor:

__________________________________

MSC. MANUEL DEIFILIO RODRÍGUEZ TAPIA

C.I. 0906049176

iv

CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO

v

AGRADECIMIENTO

A DIOS por su infinita misericordia y llenarme de

bendiciones para haber llegado a culminar con éxito

mis estudios.

A mis PADRES por el apoyo, la motivación y los

consejos brindados.

A mis AMIGOS por brindarme su ayuda en cada

actividad emprendida.

A mi TUTOR por haber sido quien guiara el

desarrollo del trabajo de titulación.

Finalmente a mis MAESTROS, quiénes marcaron

cada etapa de nuestro camino universitario y me

ayudaron en asesorías y dudas presentadas en

la elaboración del trabajo de titulación.

vi

DEDICATORIA

A Dios

Por haberme permitido llegar hasta este punto y

haberme dado salud para lograr mis objetivos,

además de su infinita bondad y amor.

A mis padres

Por haberme apoyado en todo momento, por sus

consejos, sus valores, por la motivación constante

que me ha permitido ser una persona de bien, pero

más que nada, su amor.

A mis maestros

Por su gran apoyo y motivación para la culminación

de mis estudios profesionales y por sus

colaboraciones en el desarrollo del trabajo de

titulación.

vii

ÍNDICE GENERAL

Pág.

Introducción ..................................................................................................................................... 1

Capítulo I .......................................................................................................................................... 3

1. Diseño de la investigación ....................................................................................................... 3

1.1 Tema de la investigación ................................................................................................... 3

1.2 Planteamiento del problema .............................................................................................. 3

1.3 Formulación del problema ................................................................................................. 5

1.4 Sistematización del problema ............................................................................................ 5

1.5 Justificación ....................................................................................................................... 5

1.6 Objetivos ............................................................................................................................ 6

1.6.1 Objetivo general ......................................................................................................... 6

1.6.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 6

1.7 Delimitación de la investigación ....................................................................................... 7

1.8 Hipótesis o ideas a defender .............................................................................................. 7

1.8.1 General ....................................................................................................................... 7

1.8.2 Específicas .................................................................................................................. 7

1.9 Operacionalización de las variables .................................................................................. 8

1.9.1 Operacionalización de la variable independiente. - Plan estratégico ......................... 8

1.9.2 Operacionalización de la variable dependiente. - Gestión ......................................... 9

Capítulo II ...................................................................................................................................... 10

2. Marco teórico ......................................................................................................................... 10

2.1 Antecedentes .................................................................................................................... 10

2.2 Bases teóricas .................................................................................................................. 15

2.2.1 Administración de empresas .................................................................................... 15

2.2.1.1 Importancia de la administración .................................................................................... 15

viii

2.2.2 La planeación ........................................................................................................... 16

2.2.3 Las estrategias .......................................................................................................... 16

2.2.4 Planeación estratégica .............................................................................................. 17

2.2.5 Plan estratégico ........................................................................................................ 18

2.2.6 Dirección estratégica ................................................................................................ 19

2.2.6.1 Etapas de la dirección estratégica .................................................................................... 20

2.2.7 Principios corporativos ............................................................................................. 22

2.2.7.1 Misión .............................................................................................................................. 22

2.2.7.2 Visión .............................................................................................................................. 22

2.2.8 Objetivos .................................................................................................................. 23

2.2.9 Análisis externo e interno ......................................................................................... 23

2.2.9.1 Perfil de Capacidad Interna (PCI) ................................................................................... 24

2.2.9.2 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM) ........................................... 28

2.2.9.3 Las 5 fuerzas de Porter .................................................................................................... 31

2.2.9.4 Análisis FODA ................................................................................................................ 36

2.2.10 Gestión administrativa .............................................................................................. 38

2.2.11 Gestión operativa ...................................................................................................... 38

2.2.11.1 Alcance y funciones de la gestión operativa ........................................................ 39

2.2.11.2 Manual de funciones ............................................................................................. 40

2.2.12 Gestión financiera .................................................................................................... 40

2.2.13 Importancia de la gestión financiera ........................................................................ 42

2.2.14 Planeación financiera ............................................................................................... 42

2.2.15 Indicadores de gestión .............................................................................................. 43

2.2.16 Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión ............................................. 44

2.3 Marco conceptual ............................................................................................................ 45

2.3.1 Plan ........................................................................................................................... 45

2.3.2 Estrategia .................................................................................................................. 45

ix

2.3.3 Plan estratégico ........................................................................................................ 45

2.3.4 Gestión ..................................................................................................................... 45

2.3.5 Gestión administrativa .............................................................................................. 45

2.3.6 Gestión operacional .................................................................................................. 46

2.3.7 Gestión financiera .................................................................................................... 46

2.3.8 Indicadores ............................................................................................................... 46

2.3.9 Indicador financiero ................................................................................................. 46

2.3.10 Indicador de gestión ................................................................................................. 46

2.4 Marco legal ...................................................................................................................... 46

Capítulo III ..................................................................................................................................... 49

3 Metodología de la investigación ............................................................................................ 49

3.1 Metodología ..................................................................................................................... 49

3.1.1 Tipo de investigación ............................................................................................... 50

3.1.1.1 Investigación exploratoria .................................................................................... 50

3.1.1.2 Investigación descriptiva ...................................................................................... 50

3.1.1.3 Investigación explicativa ...................................................................................... 50

3.1.2 Enfoque de la investigación ..................................................................................... 51

3.1.3 Técnicas e instrumentos de investigación ................................................................ 51

3.1.3.1 Técnicas ........................................................................................................................... 51

3.1.3.2 Instrumentos .................................................................................................................... 53

3.2 Población y muestra......................................................................................................... 53

3.2.1 Población .................................................................................................................. 53

3.3 Análisis de los resultados ................................................................................................ 54

Capítulo IV ..................................................................................................................................... 72

4. Propuesta .................................................................................................................................... 72

4.1 Título ............................................................................................................................... 72

x

4.2 Fases ................................................................................................................................ 72

4.2.1 Conocimiento de la empresa .................................................................................... 74

4.2.1.1 Descripción de la empresa ............................................................................................... 74

4.2.1.2 Gestión Administrativa .................................................................................................... 74

4.2.1.3 Gestión Operativa ............................................................................................................ 75

4.2.1.4 Gestión Financiera ........................................................................................................... 75

4.2.2 Diagnóstico de la situación actual ............................................................................ 77

4.2.2.1 Diagnóstico interno- Perfil de capacidad interna ............................................................ 77

4.2.2.2 Diagnostico Externo- Matriz POAM ............................................................................... 81

4.2.2.3 Diagnostico Externo -5 Fuerzas de Porter ....................................................................... 89

4.2.3 Direccionamiento Estratégico ................................................................................ 103

4.2.3.1 Misión ............................................................................................................................ 103

4.2.3.2 Visión ............................................................................................................................ 104

4.2.3.3 Valores institucionales .................................................................................................. 105

4.2.3.4 Principios institucionales ............................................................................................... 106

4.2.3.5 Organigrama estructural ................................................................................................ 107

4.2.3.6 Objetivos Estratégicos ................................................................................................... 110

4.2.3.7 Metas estratégicas .......................................................................................................... 111

4.2.3.8 Estrategias ..................................................................................................................... 113

Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................ 119

Conclusiones ............................................................................................................................ 119

Recomendaciones ..................................................................................................................... 120

Referencias ................................................................................................................................... 122

Anexos ......................................................................................................................................... 126

xi

ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla 1: Operacionalización de la variable independiente. - Plan estratégico ................................ 8

Tabla 2: Operacionalización de la variable dependiente. - Gestión ................................................ 9

Tabla 3: Matriz de Capacidad Directiva ....................................................................................... 26

Tabla 4: Matriz de Capacidad del Talento Humano ..................................................................... 27

Tabla 5: Matriz de Capacidad Competitiva .................................................................................. 27

Tabla 6: Matriz de Capacidad Financiera ..................................................................................... 27

Tabla 7: Matriz de Capacidad Tecnológica .................................................................................. 28

Tabla 8: Matriz resumen del PCI .................................................................................................. 28

Tabla 9: Matriz POAM Factores económicos ............................................................................... 29

Tabla 10: Matriz POAM-Factores políticos .................................................................................. 30

Tabla 11: Matriz POAM- Factores sociales .................................................................................. 30

Tabla 12: Matriz POAM-Factores geográficos ............................................................................. 30

Tabla 13: Matriz POAM-Factores tecnológicos ........................................................................... 31

Tabla 14: Matriz POAM-Factores competitivos ........................................................................... 31

Tabla 15: Matriz FODA ................................................................................................................ 37

Tabla 16: Análisis FODA .............................................................................................................. 37

Tabla 17: Ficha de trabajo - observación ...................................................................................... 55

Tabla 18: Situación actual de la empresa ...................................................................................... 59

Tabla 19: Conoce usted los objetivos de la empresa ..................................................................... 60

Tabla 20: Conoce las metas operacionales de la empresa ............................................................. 61

Tabla 21: Existe una estructura organizacional para distribuir los puestos de trabajo ................. 62

Tabla 22: Adecuada comunicación de actividades ....................................................................... 63

Tabla 23: Adecuado control de las actividades ............................................................................. 64

Tabla 24: La empresa cuenta con maquinaria ............................................................................... 65

Tabla 25: La empresa cuenta con equipos de seguridad ............................................................... 66

Tabla 26: La empresa posee un manual de funciones ................................................................... 67

Tabla 27: Ha recibido algún tipo de capacitación ......................................................................... 68

Tabla 28: La empresa ofrece algún tipo de incentivo ................................................................... 69

Tabla 29: Quejas del producto terminado ..................................................................................... 70

xii

Tabla 30: Implementación de un plan estratégico ......................................................................... 71

Tabla 31: Matriz de calificación de capacidad administrativa ...................................................... 77

Tabla 32: Matriz de calificación de la capacidad competitiva ...................................................... 78

Tabla 33: Matriz de calificación de la capacidad financiera ......................................................... 78

Tabla 34: Matriz de calificación de la capacidad tecnológica ...................................................... 79

Tabla 35: Matriz de calificación de capacidad del talento humano .............................................. 80

Tabla 36: Matriz Resumen del PCI-Muebles “CLASSIC” ........................................................... 80

Tabla 37: Matriz POAM Factores económicos-calificación Muebles “CLASSIC” ..................... 81

Tabla 38: Matriz POAM-Factores políticos- calificación Muebles “CLASSIC” ......................... 82

Tabla 39: Matriz POAM- Factores sociales- calificación Muebles “CLASSIC” ......................... 83

Tabla 40: Matriz POAM-Factores tecnológicos- calificación Muebles “CLASSIC” .................. 84

Tabla 41: Matriz POAM-Factores competitivos- calificación Muebles “CLASSIC” .................. 85

Tabla 42: Matriz POAM-Factores geográficos- calificación Muebles “CLASSIC” .................... 86

Tabla 43: Resumen de la matriz POAM- Muebles “CLASSIC” .................................................. 86

Tabla 44: Matriz FODA de la empresa de Muebles “CLASSIC” ................................................ 87

Tabla 45: Análisis FODA .............................................................................................................. 88

Tabla 46: Cálculo de indicadores financieros ............................................................................... 93



Tabla 49: Flujo de caja .................................................................................................................. 96

Tabla 50: Cálculo del punto de equilibrio ..................................................................................... 98

Tabla 51: Fotografías del área de producción ............................................................................. 100

Tabla 52: Factores claves para elaborar la misión ...................................................................... 103

Tabla 53: Factores claves para elaborar la Visión ...................................................................... 104

Tabla 54: Plan de acción para mejorar la gestión administrativa................................................ 116

Tabla 55: Plan de acción para mejorar la gestión operativa ........................................................ 117

Tabla 56: Plan de acción para mejorar la gestión financiera ...................................................... 118

xiii

ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.

Figura 1: Muebles lineales .............................................................................................................. 4

Figura 2: Proceso de la planificación estratégica .......................................................................... 18

Figura 3: Contenido de la dirección estratégica ............................................................................ 20

Figura 4: Factores externos ........................................................................................................... 29

Figura 5: Cuadro sinóptico de gestión financiera ......................................................................... 41

Figura 6: Planificación estratégica ................................................................................................ 43

Figura 7: Situación actual de la empresa ...................................................................................... 59

Figura 8: Conoce usted los objetivos de la empresa ..................................................................... 60

Figura 9: Conoce las metas operacionales de la empresa ............................................................. 61

Figura 10: Existe una estructura organizacional para distribuir los puestos de trabajo ................ 62

Figura 11: Adecuada comunicación de actividades ...................................................................... 63

Figura 12: Adecuado control de las actividades ........................................................................... 64

Figura 13: La empresa cuenta con maquinaria ............................................................................. 65

Figura 14: La empresa cuenta con equipos de seguridad ............................................................. 66

Figura 15: La empresa posee un manual de funciones ................................................................. 67

Figura 16: Ha recibido algún tipo de capacitación ....................................................................... 68

Figura 17: La empresa ofrece algún tipo de incentivo .................................................................. 69

Figura 18: Quejas del producto terminado .................................................................................... 70

Figura 19: Implementación de un plan estratégico ....................................................................... 71

Figura 20: Fases del Plan Estratégico ........................................................................................... 72

Figura 21: Descripción de las 5 fuerzas de Porter ........................................................................ 89

Figura 22: Punto de equilibrio de la empresa de Muebles “CLASSIC” ....................................... 99

Figura 23: Misión de la empresa de Muebles “CLASSIC” ........................................................ 103

Figura 24: Visión de la empresa de Muebles “CLASSIC” ......................................................... 104

Figura 25: Valores institucionales de la empresa de Muebles “CLASSIC” ............................... 105

Figura 26: Principios institucionales ........................................................................................... 106

Figura 27: Organigrama estructural de la empresa de Muebles “CLASSIC” ............................ 107

Figura 28: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión administrativa .................................. 110

Figura 29: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión operativa .......................................... 110

xiv

Figura 30: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión financiera ......................................... 111

Figura 31: Metas estratégicas para mejorar la gestión administrativa ........................................ 111

Figura 32: Metas estratégicas para mejorar la gestión operativa ................................................ 112

Figura 33: Metas estratégicas para mejorar la gestión financiera ............................................... 112

xv

ÍNDICE DE ANEXOS

Pág.

Anexo No. 1: RUC ....................................................................................................................... 126

Anexo No. 2: Entrevista ............................................................................................................... 128

Anexo No. 3: Encuesta ................................................................................................................ 131

Anexo No. 4: Fotos de la empresa ............................................................................................... 134

Anexo No. 5: Datos para la elaboración de los estados financieros ............................................ 140

1

Introducción

La Empresa de Muebles “CLASSIC”, está ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del

Azuay, se dedica a elaborar y comercializar muebles de sala diseñados bajo pedido de acuerdo a

las especificaciones y gustos del cliente, tiene varios años de experiencia en el mercado, lo cual

garantiza calidad en el producto y puntualidad en el tiempo de entrega, además de ofrecer

excelentes precios. En la actualidad la empresa no cuenta con un Plan Estratégico, es decir, no

cuenta con una estructura que le permita ejecutar de forma efectiva sus actividades para alcanzar

sus objetivos y metas. Es por ello, que para diseñar el Plan Estratégico del trabajo de titulación se

desarrollará en base al siguiente esquema:

Capítulo I: Se realiza el planteamiento, la formulación y sistematización del problema,

además se definen los objetivos, delimitación, justificación e ideas a defender. Por último, se

determina la operacionalización de las variables de la investigación.

Capítulo II: Se muestra el marco teórico formado por los antecedentes, las definiciones y

conceptos que se recogieron de diferentes fuentes bibliográficas en cuanto a lo que es

planificación estratégica. Así también, se expone la base legal que sustenta el trabajo de

titulación.

Capítulo III: Se describe la metodología de investigación, con los métodos y las técnicas

utilizadas, se define la población. Así también, se realiza un análisis e interpretación de los

resultados obtenidos de la entrevista y las encuestas aplicadas.

Capítulo IV: En esta parte se desarrolla el marco propositivo, es decir, la propuesta para

dar solución al problema planteado. Partiendo del análisis situacional de la empresa, se procede a

emitir un diagnóstico que sirve como base para elaborar la misión, visión, objetivos, valores

institucionales y estrategias que permitirán mejoran la gestión administrativa, financiera y

operacional de la empresa de muebles “CLASSIC”.

2

En la parte final del trabajo están las conclusiones y recomendaciones como los detalles

más relevantes dentro del proceso del diseño de plan estratégico.

3

Capítulo I

1. Diseño de la investigación

1.1 Tema de la investigación

Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y

Operativa de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del

Azuay.

1.2 Planteamiento del problema

Según datos de la Empresa Pública Municipal de Desarrollo Económico (como se citó en

El Telégrafo, 2014) existen unas 600 fábricas de muebles y madera que funcionan en Cuenca,

provincia del Azuay, lo que significa que el 60% del sector manufacturero del país se concentra

en esta ciudad.

La fabricación de muebles en esta ciudad genera aproximadamente 70 millones de dólares

al año, lo que representa un 60% de la facturación de esta industria en el país, por ende, este

sector es considerado sumamente estratégico y dinamizador de la economía local ya que genera

más de 6.000 puestos de trabajo.

Las empresas se desenvuelven en un entorno cada vez más competitivo, en donde

continuamente deben revisar su estrategia para no quedarse al margen o perder su actual posición

en el mercado. Muchas empresas carecen de un proceso sistemático para poner en práctica una

estrategia y obtener una realimentación que permita su ajuste permanente.

La Empresa de Muebles “CLASSIC”, está ubicada en la ciudad de Cuenca, Provincia del

Azuay. Esta empresa se dedica a la fabricación y venta de muebles de sala para el hogar y de esa

manera brindarles confort a las personas o clientes en su forma de vivir, entre los estilos que

ofrece la empresa están los estilos de muebles de sala clásicos y modernos; además, la empresa

4

cuenta con varios años de experiencia en el mercado, lo que garantiza lo más altos estándares de

calidad, un eficiente tiempo de entrega, servicio personalizado y los mejores precios.

Figura 1: Muebles Lineales

Fuente: Investigación Elaborado por: El Autor

Aunque la empresa ha logrado establecerse en su sector, aún no cuenta con una estructura

adecuada y con procesos claramente definidos, que le permitan volverse más productiva.

Actualmente, la Empresa Muebles “CLASSIC” no tiene implementado un Plan

Estratégico que le permita efectuar de manera efectiva sus actividades y con ello la consecución

de sus objetivos, eliminando a su vez el riesgo de inestabilidad organizacional. De esta forma,

resulta muy complicado que se logre todas las metas si no se realiza un análisis y una evaluación

del desempeño empresarial.

La problemática radica en que esta empresa requiere de un análisis minucioso en todas las

áreas para poder dar un diagnóstico y adoptar las estrategias que permitan mejorar su gestión

administrativa, financiera y operativa, así también, controlar y evaluar todas las actividades

estratégicas que incluyan todas las áreas, haciendo frente así a todos los cambios existentes

dentro de este sector, procurando una selección correcta de proveedores y una excelente relación

con los clientes.

5

El Plan Estratégico para la empresa de Muebles “CLASSIC”, pretende corregir las

falencias que impiden el desarrollo continuo de la misma, por lo que se desea poner énfasis en

que es un tema de gran interés, para poder llegar a su mercado objetivo de una forma eficiente y

satisfactoria, desarrollando un sistema de control del área administrativo y de evaluación del

nivel técnico de este proceso, con el principal objetivo de mejorar y poder mantenerse en el

mercado incrementando el nivel de rentabilidad de la empresa.

1.3 Formulación del problema

¿Cómo mejorar la gestión administrativa, financiera y operativa de la Empresa de

Muebles “CLASSIC”?

1.4 Sistematización del problema

Una vez formulado el problema es importante responder a las siguientes interrogantes

para dar solución a la problemática planteada:

¿Cuáles son los procesos que se realizan actualmente en el área administrativa, financiera

y operativa de la empresa?

¿Cómo se puede determinar la situación interna actual de la empresa de Muebles

“CLASSIC”?

¿La empresa cuenta con funciones claramente establecidas y definidas en cada área?

¿La empresa tiene establecido estrategias que le permitan mejorar la gestión

administrativa, financiera y operacional?

1.5 Justificación

El contar con un Plan Estratégico le permitirá a la Empresa de Muebles “CLASSIC”,

mejorar la gestión administrativa, financiera y operacional de los procesos y actividades que se

realizan en las distintas áreas para alcanzar los objetivos y metas de la entidad.

Es importante mencionar que la empresa requiere un proceso de mejora continua, el cual

exige que se redefinan las estrategias, lineamientos y actividades, con el fin de alcanzar un uso

6

eficiente de los recursos e incrementar su productividad, de forma que lleguen a ser competitivos

en el mercado en el cual se desenvuelve. Por ello, se ha considerado que la base fundamental para

conseguirlo es un Plan Estratégico, ya que implica los ejes iníciales para una toma de decisiones

correcta basada en el conocimiento situacional de la empresa.

La planeación estratégica proporcionará a los dueños del negocio una visión de lo que se

puede lograr en un futuro, así como la tranquilidad y sentido de pertenencia en la organización

provocando una motivación y empuje hacia la participación activa, colaboración y trabajo en

equipo buscando el logro de los objetivos planteados.

La importancia de implementar esta herramienta de planeación y control, es que ayuda a

mejorar la competitividad, así como estar a la vanguardia y de esa manera crecer en un mundo

globalizado y tecnológico, que exige un alto grado de preparación, destreza y anticipación a las

necesidades sociales y de la misma organización.

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo general

� Diseñar una propuesta de un Plan Estratégico mediante el análisis y diagnóstico

situacional de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicada en la ciudad de Cuenca,

provincia del Azuay, para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y Operativa.

1.6.2 Objetivos específicos

� Identificar los procesos que se efectúan en el área administrativa, financiera y de

operaciones para redefinir la estructura organizacional de la empresa.

� Realizar un análisis situacional de la empresa para diagnosticar la situación actual de

la misma.

� Establecer las funciones de cada área que deben ejecutarse para mejorar la gestión

administrativa, financiera y de operaciones.

� Definir estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa, financiera y de

operaciones.

7

1.7 Delimitación de la investigación

Campo: Administración

Área: Gestión administrativa, financiera y operativa

Aspecto: Diseño de un plan estratégico

Espacial: Según consta en el Registro Único de Contribuyentes (ver anexo 1), la empresa

de Muebles “CLASSIC” está ubicada en la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay.

Temporal

Tiempo del Problema: Año 2015

Tiempo de la Investigación: noviembre 2015- marzo 2016

1.8 Hipótesis o ideas a defender

1.8.1 General

� El diseño de un Plan Estratégico permitirá mejorar la Gestión Administrativa,

financiera y operativa de la empresa de muebles “CLASSIC”, ubicado en la

ciudad de Cuenca, provincia del Azuay

1.8.2 Específicas

� Sí se identifica los procesos del área administrativa, financiera y de operaciones se

podrá redefinir la estructura organizacional de la empresa para mejorar su gestión.

� Sí se realiza un análisis situacional se podrá diagnosticar la situación actual de la

empresa.

� Sí se establece correctamente las funciones que deben ejecutarse se podrá mejorar

la gestión administrativa, financiera y de operaciones.

� Sí se definen estrategias se podrá mejorar la gestión administrativa, financiera y de

operaciones de la empresa.

8

1.9 Operacionalización de las variables

1.9.1 Operacionalización de la variable independiente. - Plan estratégico

Tabla 1: Operacionalización de la variable independiente. - Plan estratégico

CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ÍTEMS BÁSICOS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

El plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir con su misión y alcanzar su propia visión, mediante la aplicación de estrategias.

Análisis de la situación

Perfil de Capacidad Interna

Perfil de oportunidades y amenazas en el medio 5 fuerzas de Porter

¿Cómo considera usted la situación actual de la empresa?

Observación, Entrevista y Encuesta. - Mediante un cuestionario de preguntas.

Diagnóstico de la situación

¿Considera que la gestión administrativa, financiera y operativa de la empresa es eficiente?

Declaración de objetivos estratégicos

Matriz FODA Análisis FODA

¿Los objetivos y metas de la empresa son debidamente comunicados?

Estrategias corporativas

¿La empresa cuenta con estrategias definidas?

Planes de Actuación

¿Cree usted que mediante la aplicación de un plan estratégico la empresa mejorará su gestión administrativa, operativa y financiera?


9

1.9.2 Operacionalización de la variable dependiente. - Gestión

Tabla 2: Operacionalización de la variable dependiente. - Gestión

CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ÍTEMS BÁSICOS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

Gestión es la acción de gestionar y administrar de manera adecuada la ejecución de actividades para utilizar eficientemente los recursos de la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

Gestión Administrativa

Capacidad directiva

Capacidad competitiva

Capacidad financiera

Capacidad tecnológica

Capacidad de talento humano

Indicadores financieros

¿Existe una adecuada comunicación y control de las actividades que ejecutan cada una de las áreas?

Observación Entrevista y Encuesta. - Mediante un cuestionario de preguntas.

Gestión Financiera ¿El producto terminado cumple con los requerimientos del cliente?

Gestión Operativa ¿La empresa cuenta con liquidez para cubrir deudas a corto plazo? ¿La empresa cuenta con maquinaria y equipo adecuados para la ejecución de sus actividades? ¿El personal que labora en la empresa está capacitado según las funciones y actividades asignadas?


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Capítulo II

2. Marco teórico

2.1 Antecedentes

Para realizar el presente trabajo de titulación se ha revisado información con aspectos

relevantes que permiten tener un conocimiento claro y amplio para el diseño y aplicación de un

Plan Estratégico en empresas relacionadas a la elaboración de muebles de sala. A continuación,

se da a conocer algunas investigaciones que permite ampliar el conocimiento:

De acuerdo a Cotúa M. (2011), en su tesis “Diseño de un Plan Estratégico para el

mejoramiento de los procesos en la empresa Artesanía Shalom E.U. en el municipio de

Sampués”, (pregrado, publicada), Universidad de Cartagena, Cartagena, describió que:

Artesanía Shalom E.U. es una empresa destinada a la fabricación de muebles en madera de uso doméstico ubicada en el municipio de Sampués en el departamento de Sucre, que presenta problemas de carácter estratégico y operacional. Por esto, se diseña un plan estratégico para mejorar sus principales procesos, el cual se contempla en el presente trabajo.

El plan está compuesto en primera instancia por temas de administración

estratégica (visión, misión, factores internos y externos, objetivos de corto y largo plazo y el establecimiento de las estrategias), ítems fundamentales para direccionar las operaciones y procesos de la empresa en la búsqueda de mayores índices de crecimiento y competitividad en el mercado.

Seguido se ha realizado una redistribución de las instalaciones de acuerdo con

el método de distribución cualitativo SLP (Systematic Layout Planning), con el fin de reducir las distancias y tiempos entre las estaciones de trabajo haciendo uso de la infraestructura encontrada. Luego se plantea el modo en que se deben realizar las órdenes de producción de acuerdo con el modelo de la cantidad económica de pedido (EOQ), con el fin de determinar la cantidad óptima que Artesanía Shalom E.U. debe producir después de hacer un recorte en las líneas de producción como consecuencia de un análisis de Pareto. Inmediatamente, se realiza un plan de seguridad industrial con base en los factores de riesgo encontrados y se elabora un mapa de factores de riesgo donde se identifican los posibles factores que pueden ocasionar accidentes dentro de las instalaciones de la empresa.

11

Por último, se plantea una lista de indicadores de gestión para medir el desempeño de los procesos con el fin de tener una medida aproximada del comportamiento real de la empresa que sirva de herramienta para la toma de decisiones, tanto de corto como de largo plazo. (p. 5)

En la actualidad para cualquier tipo de empresa es de suma importancia contar con un Plan Estratégico que proporcione las bases y el direccionamiento adecuado para mantenerse y proyectarse al futuro, como lo demuestra en la tesis citada, esto se logra conociendo y entendiendo la razón de ser de la empresa, lo que quiere alcanzar o llegar a ser; así mismo, si se aplica paso a paso lo que se establece en un plan estratégico se puede mejorar la gestión de las diferentes áreas que integran una empresa y con la colaboración del personal se lograría mejorar la competitividad y posicionarse en el mercado. Además, plantea una lista de indicadores para evaluar la gestión de la empresa.

Según Pérez E. (2011), en su tesis “Planificación Estratégica de una Fábrica de Muebles

para casa y oficina”, (posgrado, publicada), Instituto Politécnico Nacional, México, afirmó que:

Básicamente la problemática detectada en esta empresa no difiere de otras, la falta de conocimientos, experiencia y capital refleja la complejidad de las micros, pequeñas y medianas empresas de sobrevivir en este mundo tan cambiante y competitivo.

En este trabajo se dan tres propuestas de mejora una enfocada a planeación,

otra a producción y la última a publicidad. Cabe resaltar que la información incluida en el trabajo fue proporcionada por DISEÑOS S. A. y que la implementación queda a cargo de la misma, sin embargo, se presenta un desglose de las estrategias propuestas.

El alcance de este trabajo es el de dar una propuesta obviamente partiendo del

diagnóstico e identificando la problemática; se proponen estrategias para posicionar a la empresa y la permanencia en el mercado; son tres; la primera consiste en realizar la estructura organizacional de la empresa en donde se incluyen la misión, visión, valores, organigrama; entre otros; la segunda es de producción; esta consiste en realizar de manera formal los procesos productivos, optimizar los procesos, reducir el despilfarro de materias primas y una redistribución en la planta; la tercera consiste en una campaña de publicidad en distintos medios.

En la parte de producción, realizando la descripción del proceso productivo, se

llegó a la conclusión de que se optimizan los tiempos significativamente si se realizan operaciones simultáneamente. Se reduce el tiempo en promedio 41%. Se le propone que con los desperdicios que genera el proceso mismo se mande a la

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molienda y se construyan cojines con diseños innovadores y los venda como accesorios de las salas o de manera independiente.

Con lo que se propone se espera que la empresa tenga una organización más

funcional, que permita crecer y al mismo tiempo abatir costos, para ser más competitivo en el mercado de muebles. Esto mismo demandará abrir más puntos de venta, porque lleva como ventaja ofrecer productos más baratos y de mejor calidad. (pp. 8-149)

En la tesis citada con anterioridad, indica que se pueden optimizar los tiempos en el

desarrollo de las diferentes actividades dentro de una empresa, siempre y cuando se cuente con

procesos bien definidos para la ejecución de las mismas, además que un plan estratégico permite

que una organización sea más funcional.

Según Aguilar Z., García A. y Vásquez O. (2013), en su tesis “Plan Estratégico para la

Industria de muebles en Lambayeque”, (posgrado, publicada), Pontificia Universidad Católica de

Perú, Lima, afirmó que:

Actualmente el departamento de Lima es el único que exporta muebles; siendo el propósito de nuestro Plan Estratégico lograr que Lambayeque al año 2020 sea reconocida como la segunda región en exportación de muebles de madera del país y como productora de muebles de madera y derivados en el mercado nacional, caracterizada por la calidad e innovación, el desarrollo tecnológico, logrando la integración de la cadena productiva en armonía con la preservación del medio ambiente, para lo cual se realizó un análisis de la situación general del país y de la región Lambayeque; se desarrolló un análisis del entorno externo e interno.

Al definir la visión se han desarrollado cuatro objetivos de largo plazo y 16 objetivos de corto plazo, que se esperan alcanzar luego de implementar las diez estrategias resultantes de las matrices empleadas, agrupadas en tres grupos: (a) desarrollo de mercados, (b) desarrollo de productos y (c) estrategias específicas. A través del presente plan estratégico integral se impulsará el crecimiento de las ventas de las empresas dedicadas a la fabricación de muebles en Lambayeque, logrando exportar a países como Estados Unidos de América y los que conforman la Unión Europea.

En el capítulo VI se han plantean 13 estrategias generadas de la combinación

del resultado del análisis interno y externo para obtener el emparejamiento estratégico; de estas estrategias se han retenido diez: (1) vender a EE. UU. y otros países, (2) captar clientes del sector construcción a nivel nacional, (3) especializar la producción de muebles de acuerdo a líneas de producto, (4) fabricar muebles ecológicos, (5) fabricar muebles listos para ensamblar, (6) fabricar muebles para el

13

mercado nacional, (7) fabricar productos artesanales, (8) modernizar la maquinaria y equipos, (9) realizar Benchmarking con industrias de países líderes en el sector y (10) vender muebles a través del e-commerce. (p. 147)

Cuando una empresa posee un plan estratégico, esta, puede conocer cuál es su misión y

visión, puede establecer sus objetivos empresariales a largo y corto plazo, e implementar las

estrategias que sean necesarias para alcanzar los mismos. Se elabora el plan estratégico tomando

como base el análisis y diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la empresa.

De acuerdo a Guerrero R. (2013), en su tesis “Plan Estratégico para la empresa Stil

Muebles basado en el modelo de gestión del Balanced Scorecard”, (pregrado, publicada),

Escuela Politécnica del Ejército, Sangolquí, concluyó que:

La empresa tiene un gran potencial de crecimiento, que se evidencia en el crecimiento que ha tenido pese a no poseer una planificación estratégica.

El análisis estratégico determina que la empresa tiene posibilidad de reducir sus

costos de varias maneras e incrementar las ventas mediante la captación de nuevos clientes en mercados no explorados todavía e innovación constante de sus productos.

El cuadro de mando integral le permitirá a la empresa tener un control

permanente de los avances de cada área con respecto a los objetivos propuestos en cada periodo y reconsiderar estrategias en caso de ser necesarios. Los proyectos identificados le permitirán a la empresa reducir costos e incrementar sus ingresos, así como incrementar su participación en el mercado.

La evaluación financiera de los proyectos propuestos determina que la

implementación de los mismos le generara beneficios superiores a los que obtendría si nos los implanta. (p. 227)

Las empresas necesitan tener un direccionamiento estratégico que les permita ser más

eficientes y competitivas a través de planes estratégicos que las guíen en su hacer con los

recursos suficientes. Estos planes también permiten tomar decisiones y reorientar acciones,

buscando reconocimiento, posicionamiento y rentabilidad. Para alcanzar todo eso existen varias

alternativas, como es la elaboración de un cuadro de mando integral.

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Según Rivas E. (2015), en su tesis “Diseño de un Plan Estratégico para una empresa de

producción y comercialización de muebles, caso de estudio "Mueblería Guayacán”, (Pregrado,

publicada), Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Santo Domingo, señala que:

El plan estratégico es importante dentro de la organización porque sirve para anticiparse a las jugadas del oponente, Permite decidir sobre los desplazamientos inmediatos, prever el futuro y considerar las consecuencias de los movimientos, a la luz de la forma como responderán la competencia y otros factores del entorno, lo que ayuda al logro de los objetivos organizacionales. En el desarrollo de la propuesta se determina el FODA con su interrelación y análisis de los factores de éxito internos como externos, luego de esto se procede a plantear matrices con los resultados obtenidos, emitiendo las conclusiones y recomendaciones que se generaron en el análisis y diseño del plan estratégico.

Mediante este análisis se llegó a determinar que: la empresa Mueblería

Guayacán no cuenta con un proceso administrativo acorde con sus necesidades internas, puesto que, no posee un organigrama administrativo adecuado y claramente definido, lo que crea un problema en la cadena de mando en las actividades y su respectivo control, además no posee un manual de funciones que le permita delegar actividades específicas a sus empleados y poder establecer responsabilidades sobre sus acciones, tampoco cuenta con un reglamento interno y esto produce que exista irresponsabilidad por parte de los empleados y no se puede establecer sanciones. La falta de capacidad es un problema en el área de producción de la empresa para mantener actualizado al personal en cuanto a las nuevas tendencias de fabricación y acabado. La empresa no lleva un control financiero que le permita evaluar a la empresa como un todo y verificar si se está cumpliendo con lo propuesto.

Del mismo modo se recomienda considerar el modelo administrativo

propuesto, aplicando la reactivación de la producción y utilizando la capacidad instalada en el primer año de un 60% y en los siguientes años se espera un incremento del 10%, utilizando así de manera óptima los recursos con que cuenta la empresa, además se debe aplicar el organigrama propuesto en este estudio para que la cadena de mando se encuentre claramente definida, Además se debe difundir y exigir que el manual de funciones se cumpla, así también se debe aplicar el sistema de capacitación propuesto para el área de producción. Realizar un análisis financiero cada año y así facilitar la toma de decisiones. (pp. 176-179)

En resumen, la elaboración de un plan estratégico, parte de un análisis a la situación

actual de la empresa y permite establecer la misión, visión y objetivos empresariales. En este se

establece estrategias de acción para la ejecución de los procesos y actividades para alcanzar los

15

objetivos planteados, además ayudará a la empresa a aprovechar las ventajas competitivas dentro

del mercado en el cual se maneja.

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Administración de empresas

De acuerdo a Fernández E. (2010), “Es el análisis metódico de las relaciones entre los

individuos y las labores con el objeto de diseñar procesos de trabajo eficientes” (p. 17). Por lo

tanto, administración de empresas es organizar los recursos existentes dentro de una

organización, dirigir y controlar las actividades y procesos propios de la empresa que deben

ejecutarse diariamente con eficiencia y eficacia para alcanzar los objetivos empresariales.

2.2.1.1 Importancia de la administración

La importancia de la administración radica básicamente en:

� Contribuir con la administración técnica de las grandes empresas que por su tamaño no podrían existir sin una administración efectiva.

� Lograr el éxito de la empresa ya que maximiza la productividad de los recursos humanos y materiales.

� Mejorar la coordinación de sus elementos: Talento humano, recursos

financieros, maquinaria y equipos, entre otros. (Reyes, 2014, p. 16)

La importancia de la administración está en que distribuye con efectividad los esfuerzos

humanos para un desarrollo eficiente de las actividades asignadas a cada uno de los

colaboradores. Además, una correcta administración ayuda a obtener mejor rendimiento en el

personal y en los diferentes recursos que integran una empresa. Por ello es fundamental llevar

una adecuada gestión administrativa, para mejorar su productividad, optimizando los recursos

con eficiencia y eficacia para alcanzar los objetivos empresariales.

16

2.2.2 La planeación

De acuerdo a Terry (2011), “La Planeación es la clasificación y correlación de hechos, así

como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro, en la visualización y formulación

de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para lograr los resultados esperados” (p.

21). Hay que hacer notar, que la planeación es la primera etapa del proceso administrativo y

permite establecer las acciones necesarias para alcanzar los objetivos trazados mediante el uso de

técnicas y procedimientos previamente establecidos.

La planeación es la etapa básica para contar con una empresa eficiente y óptima, que

brinde productos y servicios de calidad a los clientes, también proporciona la base para una

gestión efectiva que resulta de la habilidad de la administración y se pueda anticipar, preparar

estrategias y tomar medidas para lograr los objetivos empresariales; además es la base para

constituir las funciones administrativas y controlar las operaciones y actividades propias de la

empresa.

2.2.3 Las estrategias

Según Fernández A. (2011), “Son las acciones estudiadas para alcanzar unos fines,

teniendo en cuenta la posición competitiva de la organización, la hipótesis y escenarios sobre la

evolución futura” (p. 7). Es así, que las estrategias son los mecanismos y/o herramientas en base a

los cuales una empresa u organización puede alcanzar sus objetivos institucionales, sean estos a

corto o largo plazo, a través de las estrategias se encamina a una empresa al éxito y alcanzar los

objetivos que esta se plantea para administrar adecuadamente todas las áreas de la misma.

Recogiendo lo más importante, se ha logrado identificar las siguientes definiciones de estrategia:

Como plan: Es un curso de acción que actúa como guía para el abordaje de circunstancias. Este plan se desarrolla de forma reflexiva y precede a la acción;

Como pauta de acción: Trabaja como una maniobra para vencer a un

oponente;

17

Como patrón: Trabaja como patrón en un flujo de acciones. Presenta al proceder deseado, y por ende la estrategia debe ser sólida con la actuación, sea ésta intencional o no;

Como posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio

ambiente organizacional. Trabaja como intermediaria entre la empresa y su medio ambiente; y,

Como perspectiva: Corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino también, una forma de divisar el mundo. La estrategia es una percepción, una abstracción en la mente de los involucrados. Lo transcendental es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la empresa, mediante sus intenciones y acciones. (Mintzberg, Quinn, y Voyer, 2013, pp. 17-21).

Una estrategia está formada por una serie de acciones planteadas que permiten al gerente

tomar decisiones y alcanzar resultados, la importancia de estudiar y aplicar este concepto, es que

brota de los cambios normativos, políticos, sociales y económicos que se dan actualmente a nivel

mundial y que afectan también al entorno nacional.

Estos cambios pueden afectar a la empresa en forma negativa, lo que puede alterar el

alcance de los objetivos y los resultados deseados, principalmente afecta a los costos para la

elaboración de los productos, por lo que aparece la necesidad de desarrollar alternativas y

acciones viables que viabilicen el rediseño permanente de los objetivos y de los caminos de la

entidad.

2.2.4 Planeación estratégica

La planificación estratégica nos revela las acciones u operaciones a emprender para

conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva y las previsiones e hipótesis sobre

el futuro.

De acuerdo a Menguzzato (2014), la Planeación Estratégica se define como “el análisis

racional de las oportunidades y amenazas que muestra el entorno para la empresa, así también, de

los puntos fuertes y débiles de la misma frente a este entorno y la elección de un compromiso

estratégico” (p. 32). Se puede afirmar que la planeación estratégica es la senda inicial de toda

empresa. Es la elaboración, proceso y establecimiento de diversas herramientas con la finalidad

de conseguir los objetivos y metas planteadas. Pretende que la empresa trace objetivos anuales,

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cree políticas, estimule a los clientes externos e internos y facilite los recursos necesarios de

forma que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo.

Figura 2: Proceso de la Planificación Estratégica

Fuente: (Fernández A. , 2011, p. 9) Elaborado por: El Autor

2.2.5 Plan estratégico

Sainz de Vicuña (2012), afirmo que:

El plan estratégico constituye la herramienta en la que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que adoptado hoy (es decir, en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección), en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de los diferentes grupos de interés. (p. 30).

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una empresa, es decir,

el propietario o representante legal reflejan cuáles serán las estrategias a seguir para alcanzar los

objetivos. Por ello, un plan estratégico generalmente se establece con una vigencia que fluctúa

entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).

Un plan estratégico se compone en general de las siguientes etapas:

Análisis de la situación: Permite estudiar y conocer cómo opera la organización en la realidad.

Diagnóstico de la situación: Permite analizar las condiciones actuales en las

que se desarrollan las diferentes actividades de la empresa, para ello es necesario entender la situación actual tanto interna como externa de la empresa.

Declaración de objetivos estratégicos: Es el establecimiento de los objetivos estratégicos debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego ha de ser medido su cumplimiento.

Programación Presupuestos Ejecución Informacion y control

19

Estrategias corporativas: Responden a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder establecer y ejecutar las acciones correctas, en los tiempos y condiciones definidas.

Planes de actuación: El plan que integra los objetivos, las políticas y la

secuencia de acciones principales de una organización. Seguimiento: Permite controlar y verificar la aplicación de las estrategias

corporativas en las empresas; es decir, el seguimiento permite conocer la forma en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias implementadas en la empresa, para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser reparadas.

Evaluación: Es el proceso que permite medir los resultados. La evaluación

permite hacer un corte en un cierto tiempo y comparar que tanto se ha cumplido con el objetivo planteado en realidad. (Sainz de Vicuña, 2012, pp. 31-32)

El plan estratégico de una empresa requiere, plantear la visión, realizar un análisis interno

y externo de la empresa, plantear los objetivos, seleccionar las estrategias, implantar las

estrategias y la mayoría sugiere la evaluación y medición de los resultados. En la tesis citada con

anterioridad, indicaba que se pueden optimizar los tiempos en el desarrollo de las diferentes

actividades, además que un plan estratégico permite que una organización sea más funcional.

2.2.6 Dirección estratégica

Fred (2003), define a la dirección estratégica como: “el arte y la ciencia de formular,

implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr

sus objetivos” (p. 5). Por otra parte, se puede decir que la dirección estratégica se centra en la

integración, coordinación y direccionamiento que se da en todas las áreas de la empresa para

alcanzar los objetivos planteados y con ello alcanzar el éxito, desarrollando las actividades de

forma eficiente y eficaz.

La dirección estratégica se refiere a la toma de decisiones para enfrentar y dar solución a

los problemas más importantes que se presentan en una organización, pero también ha de

encaminarse para formular estrategias y ponerlas en práctica. Además aparece con el fin de

proveer a la empresa una orientación de dirección, que le permita formular objetivos y metas a

partir de una evaluación profunda de todos los factores internos y externos que los condicionan, y

20

lograr su cumplimiento a través de una ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto

bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones, los recursos necesarios,

la designación de los responsables y plazos que harán posible cumplir con las metas fijadas.

El contenido de la dirección estratégica es un proceso que incluye:

Figura 3: Contenido de la Dirección Estratégica

Fuente: (Fernández A. , 2011, p. 9) Elaborado por: El Autor

La planificación estratégica nos indica las acciones a emprender para conseguir los fines,

teniendo en cuenta la posición competitiva relativa y las previsiones e hipótesis sobre el futuro.

Los programas y planes de acción nos indican que hay que hacer, por quién, cuándo y con

qué recursos.

Los presupuestos son el cálculo y la negociación anticipada de los ingresos y egresos de

una actividad económica.

Los sistemas de información constituye la base del control del cumplimiento del plan.

2.2.6.1 Etapas de la dirección estratégica

La Dirección Estratégica presenta tres etapas: Formulación de la estrategia,

implementación y evaluación.

La Planificación estratégica

Los programas y planes de acción

Los presupuestos

Los sistemas de información

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Formulación de la estrategia, incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil.

La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen. (Fred, 2003, pp. 5 - 6)

La Dirección Estratégica es más que solo reglas para seguir, es un enfoque filosófico para

la empresa. La gerencia tiene que pensar primero estratégicamente, luego aplicar ese pensamiento

a un proceso.

Cave recalcar, que el proceso estratégico da mejores resultados cuando la estrategia es comprendida por todos quienes laboran dentro de una empresa. Las cinco etapas del proceso son: análisis, establecer objetivos, formación de la estrategia, implementación de la estrategia y el monitoreo de la estrategia.

22

2.2.7 Principios corporativos

Según Amaya (2005) “Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida

de una organización, son la base sobre la cual se construye la misión y la visión” (p. 15). Estos

valores, creencias, normas, deben ser claramente definidos y difundido a todos quienes laboran

dentro de una empresa, estos principios contribuyen a que el personal se comprometa a trabajar

en armonía, con eficiencia y eficacia.

2.2.7.1 Misión

Claude (2014), indicó que la misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo

va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa;

es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal,

de la competencia y de la comunidad en general. (p. 51). Bajo este concepto, se puntualiza a la

misión como la razón de ser de la empresa, es decir, la forma de como direcciona todos los

esfuerzos con el fin de atender los requerimientos de los usuarios, mediante servicios y productos

eficientes, eficaces, efectivos y de calidad.

2.2.7.2 Visión

De acuerdo a Fernández E. (2010), “La visión es una imagen mental de un estado futuro

posible y deseable de la empresa, que proporciona una guía para poder distinguir entre aquello

que la organización debe preservar y lo que es susceptible de cambio” (p. 62).

El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de los clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. (Reyes, 2014, pp. 55).

23

En consecuencia, dicho de otro modo, la visión es una expectativa ideal de lo que la

empresa desea alcanzar a largo plazo, direccionándose a alcanzar posicionamiento en el mercado,

generar utilidades y brindar satisfacción a sus clientes internos y externos.

2.2.8 Objetivos

De acuerdo a Claude (2014), “los objetivos establecen la naturaleza de la organización y

la dirección que adoptará, pasando por metas menos permanentes que definen tareas específicas

que habrán de cumplir las unidades que componen la organización” (p. 19). Los objetivos, en

general, son los propósitos o finalidades de una organización expresado en las expectativas

futuras. Los objetivos formales son parte de la misión de la empresa y determinan el tipo de

estrategia, la estructura que adoptarán, los tipos de procesos y se muestran claramente para el

conocimiento de los empleados y clientes.

Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. (Fernández A. , 2011, p. 45).

Así, los objetivos empresariales son metas que la organización desea cumplir,

considerando todas las áreas. Los objetivos deberán estar claramente definidos y establecido, de

tal forma que puedan ser medibles en un tiempo determinado, para poder indicar con precisión y

objetividad su cumplimiento. Los objetivos deberán definirse de tal forma que se constituyan en

un elemento motivador y un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

2.2.9 Análisis externo e interno

El análisis externo “es también distinguido como análisis del ambiente, evaluación

externa o auditoría externa, se basa en la identificación y evaluación de hechos, cambios y

directrices que ocurren en el ambiente de una empresa y que existen más allá de su control”

(Crece Negocios, 2015).

24

En todo caso, al realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar las

oportunidades y amenazas que existen en el medio, para así, formular estrategias que permitan

aprovechar las oportunidades como también eludir al máximo las amenazas o reducir sus efectos.

Mientras que un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los

diferentes factores que puedan existir dentro de una empresa, tiene como objetivo conocer los

recursos y capacidades con los que cuenta e identificar sus fortalezas y debilidades, para así

establecer objetivos y formular estrategias que le permitan potenciar las fortalezas y reducir o

superar las debilidades.

2.2.9.1 Perfil de Capacidad Interna (PCI)

Amaya (2005), manifiesto que el Perfil de Capacidad Interna “busca definir cuáles son las

debilidades y fortalezas, al igual que el impacto de ellas en la organización” (p. 27). En otras

palabras, el PCI es un mecanismo para evaluar las fortalezas y debilidades de una organización

en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. El perfil de

capacidad interna examina cinco categorías, que corresponden a las funciones administrativas,

como son:

� Capacidad directiva

� Capacidad competitiva

� Capacidad financiera

� Capacidad tecnológica

� Capacidad de talento humano

Mediante la evaluación de estas cinco capacidades se puede efectuar el análisis y

diagnóstico estratégico de una organización abarcando en él todos los componentes que afectan

su acción corporativa e identificar su operacionalidad interna en todas sus capacidades, como

son: directiva, competitiva, financiera, tecnológica y talento humano.

25

2.2.9.1.1 Pasos para elaborar el PCI

De acuerdo a Serna (1998), para elaborar el Perfil de Capacidad Interna se debe seguir los

siguientes lineamientos:

• Preparación de la información preliminar. - Consiga y procese la información primaria o secundaria de todas las capacidades comprendidas en el PCI.

• Conformación de grupos estratégicos. - Los grupos estratégicos pueden formarse de las siguientes maneras: 1. De acuerdo con la estructura organizacional. - Se realiza el diagnóstico por

cada una de las áreas que conforman la empresa para luego integrar un diagnóstico corporativo.

2. Por grupos estratégicos. – Es decir, por muestreo, se forman unos grupos a los que se efectuará el diagnóstico procurando que en estos participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto puede efectuarse también, a nivel de áreas funcionales. De cualquier forma, será necesario efectuar un diagnóstico corporativo.

3. Participación total. - Es posible también elaborarlo como una encuesta general que comprenda a todos los miembros de la empresa. Solo puede cubrirse a todo el universo, cuando la empresa sea pequeña. Y cuanto esta es muy grande se debe aplicar las técnicas de muestreo.

• Identificación de fortalezas y debilidades. - Primero, determinar todas las

fortalezas y debilidades de la empresa en cada una de las capacidades enunciadas. Efectué una lluvia de ideas lo más detallada y exhaustiva posible, en los que participen los Grupos Estratégicos. Quienes participen en el análisis y diagnóstico estratégico deben conocer lo suficiente a la empresa. La finalidad de este ejercicio es identificar las fortalezas y debilidades de la organización tal y cual como las divisan los miembros que integran la misma. Los perfiles que surjan del primer diagnóstico se concluyen con la información presente que debe tener la entidad sobre su desempeño en las diferentes áreas.

• Priorización de los factores. - Cuando el diagnóstico se efectúa a través de grupos estratégicos, después de ejecutada la lluvia de ideas, se elige aquellos factores claves que identifiquen las fortalezas y/o debilidades de la empresa. No obstante, en la sesión estratégica es trascendental efectuar un análisis de Pareto que permita emplear el 20/80, en efecto, encontrar el 20% de los factores que

26

exponen el 80% de las debilidades o fortalezas de la empresa. Cuando el análisis se efectúa mediante la aplicación de una encuesta general, la prioridad suele resultar de un análisis ponderado de los resultados.

• Calificación de los factores. - Efectuada la priorización, los colaboradores calificarán a su honesto saber y pensar las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja. Cuando se lo realice en grupo, sus colaboradores calificarán el cada uno de los factores de forma individual, para después, en consenso acordar la calificación final.

• Calificación del impacto. - Como se califica la Fortaleza o Debilidad, se deberá calificarse, evaluarse y valorarse el Impacto de las mismas en la empresa. Esta calificación para ser valorada con respecto a su impacto se ponderará así: Alto= A3; Medio= M2; Bajo= B1. (p. 335)

En base a la aplicación de estos lineamientos se elabora una matriz donde es posible

valorar las fortalezas y debilidades referentes a la empresa en las cinco categorías generales y

establecer los vacíos que exhortan corrección o afianzamiento como fortaleza o debilidad. Por su

importancia, el perfil de capacidad constituye un factor fundamental en la definición de la

perspectiva referente a la empresa y la trayectoria de acción más provechosa. A continuación, se

detalla las diferentes matrices del Perfil de Capacidad Interna:

Tabla 3: Matriz de Capacidad Directiva CAPACIDAD DIRECTIVA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO A M B A M B A M B

Uso de análisis y planes estratégicos Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes Flexibilidad de la estructura organizacional Comunicación y control gerencial Experiencia y conocimiento de Directivos Habilidad para atraer y retener gente creativa Habilidad para responder a tecnologías cambiantes

Habilidad para manejar fluctuaciones económicas

Capacidad para enfrentar a la competencia Sistemas de control eficaces Sistemas de tomas de decisiones Fuente: (Amaya, 2005, p. 29) Elaborado por: El Autor

27

Tabla 4: Matriz de Capacidad del Talento Humano CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B Nivel académico del recurso humano Experiencia técnica Estabilidad Rotación interna Ausentismo Motivación Pertenencia Nivel de remuneración Accidentalidad Retiros Fuente: (Amaya, 2005, p. 30) Elaborado por: El Autor

Tabla 5: Matriz de Capacidad Competitiva

CAPACIDAD COMPETITIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO A M B A M B A M B

Fuerza de producto, calidad, exclusividad Lealtad y satisfacción del cliente Participación del mercado Bajos costos de distribución y ventas Portafolio de productos Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos

Ventaja del potencial de crecimiento del mercado Disponibilidad de insumos Concentración de consumidores Administración de clientes Servicio Postventa Fuente: (Amaya, 2005, p. 31) Elaborado por: El Autor

Tabla 6: Matriz de Capacidad Financiera CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B Acceso a capital cuando lo requiere Grado de utilización de capacidad de endeudamiento

Rentabilidad, retorno de la inversión Liquidez, disponibilidad de fondos internos Habilidad para competir con precios Estabilidad de costos Fuente: (Amaya, 2005, p. 32) Elaborado por: El Autor

28

Tabla 7: Matriz de Capacidad Tecnológica CAPACIDAD TECNOLÓGICA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B Habilidad técnica y de manufactura Capacidad de innovación Nivel de tecnología utilizada en productos Fuerza de Patentes y procesos Efectividad de la producción y programas de entrega

Valor agregado al producto Intensidad de mano de obra en el producto Nivel tecnológico Aplicación de tecnologías informáticas Fuente: (Amaya, 2005, p. 33) Elaborado por: El Autor Tabla 8: Matriz Resumen del PCI

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO A M B A M B A M B

Capacidad Directiva Capacidad Competitiva Capacidad Financiera Capacidad Tecnológica Capacidad de Talento Humano Fuente: (Amaya, 2005, p. 34) Elaborado por: El Autor

2.2.9.2 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM)

El medio de una empresa consiste en identificar y aprovechar las oportunidades y eludir al

máximo las amenazas, un gerente o equipo gerencial estratégico encuentra en el medio en que se

desenvuelve la empresa, los “nichos” que se ajustan a los productos, servicios y capacidades que

ofrecen las organizaciones. Igualmente deberá identificar aquellos elementos que pueden ser

nocivos e incluso destructivos para las empresas, en consecuencia, una planeación exitosa

requiere de una especie de timonel, que dirija a la empresa hacia las áreas favorables evitando las

trampas. Para el efecto, el gerente estratégico, tiene que entender la naturaleza del medio en que

se mueve la organización, esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección,

especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y turbulenta. En este caso, el

examen del medio tiene en cuenta seis factores:

29

Figura 4: Factores externos

Fuente: (Amaya, 2005, p. 36) Elaborado por: El Autor

A continuación se detalla las diferentes matrices del Perfil de Oportunidades y Amenazas en el

Medio (POAM):

Tabla 9: Matriz POAM Factores Económicos FACTORES ECONÓMICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B La Tasa de Cambio La recesión económica Las tasas de interés El problema fiscal del país La política fiscal y los impuestos La política laboral La inflación La competencia global Los subsidios de otros países al sector Los sobrecostos inesperados Los incentivos gubernamentales Fuente: (Amaya, 2005, p. 37) Elaborado por: El Autor

• Comportamiento de la economía, el flujo de dinero,de bienes y servicio.Factores Económicos

• Uso o asignación del poder , en relación con elgobierno nacional, departamental, local, órganos derepresentación y decisión política.

Factores Políticos

• Modo de vivir de la gente, incluso susvalores(educación, salud, empleo, seguridad,creencias, costumbres)

Factores Sociales

• Desarrollo de las máquinas, las herramientas, losprocesadores, los materiales y demás.Factores Tecnológicos

• Productos, el mercado, la competencia, la calidad yel servicio.Factores Competitivos

• Ubicación, topografía, clima, plantas, animales yrecursos naturalesFactores Geográficos

30

Tabla 10: Matriz POAM-Factores Políticos FACTORES POLÍTICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B Política del país La política de seguridad del país Manejo de la clase política Participación activa de la gerencia La participación de la ciudadanía Los acuerdos de comercio internacional La coordinación de lo económico con lo social Las costumbres políticas del país La credibilidad en las instituciones Incentivos a las pequeñas y medianas empresas

La política tributaria y fiscal Fuente: (Amaya, 2005, p. 38) Elaborado por: El Autor

Tabla 11: Matriz POAM- Factores Sociales

FACTORES SOCIALES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO A M B A M B A M B

Desempleo Reformas a la seguridad social Desplazamiento La violencia Nivel de educación de la sociedad Aumento de inversión en seguridad Índice de seguridad y delincuencia Debilidad del sistema educativo Políticas salariales Crisis de valores de la sociedad Fuente: (Amaya, 2005, p. 36) Elaborado por: El Autor

Tabla 12: Matriz POAM-Factores Geográficos

FACTORES GEOGRÁFICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO A M B A M B A M B

Dificultad de transporte Calidad de las vías de acceso Condiciones climáticas y ambientales Fuente: (Amaya, 2005, p. 39) Elaborado por: El Autor

31

Tabla 13: Matriz POAM-Factores Tecnológicos

FACTORES TECNOLÓGICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO A M B A M B A M B

Telecomunicaciones Internet y el comercio electrónico Facilidad de acceso a la tecnología Globalización de la información Nuevas tecnologías industriales La velocidad del desarrollo tecnológico Las investigaciones La resistencia al cambio tecnológico Nuevas tecnologías computacionales Flexibilidad en la producción Disminución de los riesgos laborales

Fuente: (Amaya, 2005, p. 40) Elaborado por: El Autor Tabla 14: Matriz POAM-Factores Competitivos

FACTORES COMPETITIVOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO A M B A M B A M B

Quienes son nuestros competidores Donde están ubicados Productos que ofertan Experiencia en el mercado Estrategias Capacidad de producción Que materiales o insumos usan para sus productos

Precios Medios publicitarios Canales de distribución y puntos de venta Fuente: (Amaya, 2005, p. 41) Elaborado por: El Autor

2.2.9.3 Las 5 fuerzas de Porter

Escudero E. (2012), indicó que: “Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias

de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste” (p. 114). La idea se

centra en que una empresa debe evaluar los recursos financieros, objetivos comerciales, entre

32

otros, en cinco fuerzas que tienen incidencia directa con los niveles de competitividad a nivel

industrial y comercial.

1. Poder de negociación de los Compradores o Cliente

2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

3. Amenazas de nuevos competidores entrantes

4. Amenaza de productos sustitutos

5. Rivalidad entre los competidores

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un

mejor análisis de la empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y

comenzar a usar las fuerzas de Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín

de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten

con el mismo producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores

Porter (2009), indicó que “los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una

nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce precisión en los precios,

los costes y el indice de inversión necesario para competir”(p. 37). La amenaza de la entrada de

nuevos competidores en muchas ocaciones contribuyen a que un determinado producto tienda a

disminuir su precio final, afectando directamente a la rentabilidad a la empresa que se encuentra

establecida en el mercado.

Las barreras de entrada son ventajas de las que gozan los miembros establecidos en

comparación con los nuevos aspirantes.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

1. Economías de escala 2. Preferencias de la marca y lealtad del cliente 3. Requerimientos de recursos 4. Desventajas de costo independiente del volumen 5. Acceso a canales de distribución

33

6. Aranceles y restricciones comerciales internacionales 7. Política restrictiva del gobierno (Porter, 2009, pp. 39-41)

Estas barreras de entrada, no son mas que los obstáculos que surgen a lo largo de la vida

de una empresa a los cuales está obligada a enfrentar, estas barreras miden la competitividad

actual de una empresa que elabora un determinado producto, no para todas es igual.

Poder de negociación de los proveedores

De acuerdo a Porter (2009), “Los proveedores influyentes acaparan más valor para si

mismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a

los participantes de la industria” (p. 43). Es decir, los proveedores de la materia prima y de los

suministros para la elaboración de los productos, pueden afectar con su poder de negociacion,

puesto que ellos deciden el precio de distribución de los mismos, esto depende de cuantos

proveedores posea la empresa.

Los proveedores poderosos incluidos los que proporsionan mano de obra, pueden sacar la

máxima rentabilidad de una industria que no pueda afrontar un incremento del costo final.

Un grupo de proveedores es mas influyente si:

1. Esta mas concentrado que la industria a la que vende. 2. El grupo de proveedores no dependen demasiado de la industria para obtener

beneficios. 3. Los partricipantes de una industria se enfrentan a fluctuaciones en los costes y

a proveedores inestables. 4. Los proveedores ofecen productos que estan diferenciados entre si. 5. No existen sustitutivo alguno del producto que ofrece del grupo proveedor. 6. El grupo proveedor puede amenazar, de forma creible con integrarse a la

industria. (Porter, 2009, p. 43-44)

Los proveedores son influyentes cuando están en la capacidad de subir el costo de las

materias primas y materiales que la empresa requiere para la elaboración de sus productos,

provocando una subida en el precio de venta del producto.

34

Poder de negociación de los compradores

Según Porter (2009), los clientes influyentes-la otra cara de los proveedores, pueden

acaparar mas valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o más prestaciones (lo

cual hace subir los costes) y enfrentando en general a los distintos participantes en una

industria.(p. 44).

Un grupo de clientes ejerce influencia negociadora asi:

1. Existen pocos compradores, o si cada uno compra en volumenes grandes en comparación al tamaño de un solo vendedor.

2. Los productos de la industria estan estandarizados o no se diferencian entre si. 3. Los compradores se enfrentan a pocas variaciones en los costes al cambiar de

vendedor. 4. Los compradores pueden amenazar con retirarse y producir ese mismo producto si

los vendedores son demasiado rentables. (Porter, 2009, p. 44)

Un grupo de compradores es sencible a los precios si:

1. El producto que compra de la industria representa un porcentaje importante de su estructura de costes o de su presupuesto para abastecimiento.

2. El grupo de compradores obtiene escasos beneficios, carece de liquidez o esta bajo presión para recortar sus costes de compra.

3. La calidad de los productos o servicios de los compradores se ve poco afectada por el producto de la industria.

4. El producto de la industria surte poco efecto en el resto de costes del comprador. (Porter, 2009, p. 45)

Los compradores o clientes, suelen tener poder de negiciación cuando existe productos

sustitutos con iguales caracteristicas, de calidad y mejores o iguales precios, por ello, en muchas

de las ocaciones deciden adquirir el producto a la competencia.

Amenaza en los ingresos por productos sustitutos

Porter (2009), indico que un sustituto realiza una función idéntica o similar a la del

producto de una industria, pero de distinta manera. A veces, la amenaza de un sustituto no es tan

visible o directa cuando un sustituto ocupa el producto de la industria del comprador.(p. 47). El

35

ingreso de productos sustitutos provoca, que las empresas que se encuentran pocisionadas en el

mercado disminuyan sus ventas y por otro lado tengan que bajar el precio de sus productos para

poder mantenerse en el mercado.

La amenaza de los sustitutos se eleva si:

1. “Ofrece una atractiva equiparación entre precio y prestaciones al producto de la

industria.

2. Para el comprador , el costo de pasarse a un producto sustituto es muy bajo”

(Porter, 2009, pp. 47-48).

Las empresas deben estar preparadas y actualizadas en información, en cuanto a los

productos que elaboran las empresas, conocer cuales son iguales o similares características,

puesto que estas pueden provocar una competencia desleal.

Rivalidad entre competidores

Para Porter (2009), la rivalidad entre competidores existentes adoptan muchas formas

conocidas, entre las cuales se incluyen los descuentos en los precios, nuevas mejoras en el

producto, campañas de publicidad y mejoras en el servicio. Una rivalidad elevada limita el

rendimieno de una industria. (p. 48). Esta rivalidad, provoca que las empresas por mantenerse

activas en el mercado tengan que elaborar estrtegias para mantener sus productos y para vender

tengan que realizar promociones, descuentos y hasta disminuir el precio del producto.

La intensidad de la rivalidad es mayor si:

1. Los competidores son numeros o muy parecidos en tamaño e influencia. 2. El crecimiento de la industria es lento y el crecimiento lento precipita la lucha

por la cuota de mercado. 3. La barreras de salida son elevadas. 4. Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y tienen

aspiraciones de liderazgo, en especial si cuentan con objetivos que van más allá de la rentabilidad económica en una industria determinada. (Porter, 2009, pp. 48-49)

36

“Una empresa que se destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor,

hará que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector” (5 fuerzas

de Porter, 2015). Analizar estas fuerzas permite determinar el grado de competencia que existe en

la empresa y así poder saber que tan atractiva es, así como también, detectar oportunidades y

amenazas, para lograr formular estrategias que permitan fructificar dichas oportunidades y hacer

frente a las amenazas.

2.2.9.4 Análisis FODA

De acuerdo a Escudero M. (2011), manifiesta que el análisis DAFO es una herramienta

básica para la Planificación estratégica y para el conocimiento del mercado de referencia. Este

análisis no es más que aplicar el sentido común y una estructura lógica de razonamiento a una

fase de la planificación estratégica, es decir, ayuda a tomar decisiones con el máximo de

información. (p. 88). Entonces, la aplicación del análisis DAFO o más conocido como FODA es

determinar los factores que pueden favorecer u obstaculizar el logro de los objetivos establecidos

con anterioridad por la empresa.

El análisis FODA constituye una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta

manera obtener un diagnóstico preciso y en función de ello, tomar decisiones acordes con los

objetivos y políticas formuladas.

Fortalezas: Son las capacidades especiales que posee la organización, y que, a su vez, le permite gozar de una posición favorecida frente a la competencia. En otras palabras, son los recursos que se pueden controlar, las capacidades y habilidades que se tienen, actividades que se efectúan efectivamente, etc.

Oportunidades: Son aquellos elementos que resultan beneficiosos, prósperos,

explotables, que se deben descubrir en el ambiente en el cual funciona la empresa y que permitan obtener ventajas competitivas.

Debilidades: Son aquellos elementos que inducen a que la empresa tenga una

posición desfavorable frente a la competencia, son recursos de los que se priva, habilidades que no se ostentan, actividades que no se efectúan positivamente, etc.

37

Amenazas: Son aquellos factores que provienen del medio y que pueden llegar

a transgredir inclusive contra la estabilidad de la empresa. (Escudero M. , 2011, pp. 29-30)

Tabla 15: Matriz FODA FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS F: FORTALEZAS O: OPORTUNIDADES D: DEBILIDADES A: AMENAZAS

Fuente: (Escudero M. , 2011, p. 30) Elaborado por: El Autor

En el análisis FODA, se debe detallar y describir los factores claves directamente

relacionados con la empresa como: los mercados y el sistema de mercadeo, la investigación y

desarrollo, la competencia, los recursos financieros, humanos, tecnológicos, la infraestructura con

que cuenta la empresa, su distribución e inventarios que posee, así también, deben analizarse las

tendencias políticas, económicas y sociales. Además, realizando correctamente el análisis

FODA, se pueden establecer las estrategias necesarias para cumplir con los objetivos

empresariales planteados.

Tabla 16: Análisis FODA

ANALISIS FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

FO

RT

ALE

ZA

S F1

Estrategias FO

Estrategias FA

F2

F3

F4

F5

DE

BIL

IDA

DE

S D1

Estrategias DO

Estrategias DA

D2

D3

D4

D5


38

El análisis FODA radica en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,

averiguando cómo transformar una amenaza en oportunidad, como aventajarse de una fortaleza,

como prever la consecuencia de una amenaza y evitar el efecto de la misma, además de prever la

secuela de una debilidad.

2.2.10 Gestión administrativa

“La Gestión administrativa consiste en brindar un soporte administrativo a los procesos

empresariales de las diferentes áreas funcionales de una entidad, a fin de lograr resultados

efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en los estados financieros” (Naar y Maya,

2013). La administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y

controlar, las diferentes actividades ejecutadas dentro de una organización y lograr los objetivos

mediante el uso adecuado de los recursos. Por ello, el propósito de la gestión administrativa es:

� Proporcionar una base de apoyo en la planificación y control de los procesos

empresariales.

� Gestionar el sistema de información contable (contabilidad financiera y analítica).

� Identificar y prever los requerimientos de financiación de la empresa y a la vez elegir las

fuentes de financiación que puedan satisfacer las mismas de forma eficiente.

� Examinar las decisiones que se toman para el desarrollo de la empresa, en cuanto a:

presupuestos, inversiones, políticas comerciales, precios de los productos, etc. Todo esto,

desde el punto de vista administrativo.

2.2.11 Gestión operativa

Isotools (2015), definió a la gestión operativa como un modelo de gestión compuesto por

un conjunto de tareas y procesos enfocados a las mejoras internas de una organización, con el fin

de aumentar su capacidad para conseguir los propósitos de sus políticas y los diferentes objetivos

operativos. Entonces, la gestión operativa es un proceso por el cual se orienta, se previene, se

emplean los recursos y esfuerzos para llegar a una meta, un fin, un objetivo o resultados de una

organización, todas estas obtenidas por la secuencia de actividades, además de un tiempo

requerido.

39

2.2.11.1 Alcance y funciones de la gestión operativa

La gestión operativa envuelve permutaciones no solo en la estructura de la organización,

sino también, en el sistema de funciones y roles que realiza cada trabajador, las cuales poseen una

significativa influencia en asuntos como la selección de personal directivo y mandos intermedios.

Por otra parte, la gestión operativa también influye en los métodos empleados para la

capacitación y motivación de los trabajadores, las relaciones entre las distintas áreas de la

empresa, la tecnología que se utiliza y la introducción de renovadoras técnicas afines con los

proyectos en curso.

En línea con sus ámbitos de actuación, las principales funciones de la gestión operativa

son:

� Análisis de los servicios. Esencialmente, en lo que se refiere a la

coherencia entre los servicios ofrecidos o que se piensan ofrecer y las exigencias de los clientes y proveedores. También implica el cumplimiento de las especificaciones técnicas propias de cada producto o servicio y a los ensayos de su correcto funcionamiento.

� Análisis de los procesos. Administración de los procedimientos técnicos y

de gestión de la empresa, así también, el exacto cumplimento de leyes y normativas afines con el proceso de producción de productos y prestación de servicios.

� Revisión de los modos de diseñar y dirigir. Orientación estratégica

basado en un procedimiento continuo y permanente de los procesos más eficaces para la ejecución de proyectos y la prestación de servicios, buscando alcanzar los resultados más óptimos, la máxima productividad, pero optimizando al máximo los recursos, para obtener una creciente rentabilidad. (Isotools, 2015)

En definitiva, la tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de recursos y

capacidades para obtener resultados óptimos, es decir, esta se encarga de brindar un excelente

servicio direccionado al producto que ofrece, verificar que los procesos de todas y cada una de las

áreas se efectúen acorde a lo planificado, así también, el administrador es el encargado de diseñar

y dirigir los procedimientos para que la empresa alcance sus objetivos.

40

2.2.11.2 Manual de funciones

El manual de funciones es:

La descripción de los puestos de trabajo, por ello, un manual de funciones es necesario para efectuar la correcta gestión de los recursos humanos que posee y necesita una empresa, este, recopila las diferentes descripciones en un único documento que proporciona la consulta de las principales funciones y tareas que deben realizarse en cada puesto. (AITECO CONSULTORES, 2013)

En otras palabras, un manual de funciones es una guía de trabajo que contiene las normas

y tareas que debe efectuar cada trabajador en sus actividades diarias y será elaborado

técnicamente, todo esto, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e

independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa.

Cabe resaltar, que los manuales deberán ser evaluados continuamente por los respectivos jefes

para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.

2.2.12 Gestión financiera

“Gestión Financiera es el tratamiento metodológico de la situación económico-financiero

de la empresa con el fin de analizar, evaluar y controlar la actividad desarrollada por la

organización en el proceso de creación de valor” (Cibrán, Prado, Crespo, y Huarte, 2013, p. 30).

En otras palabras, se puede decir que la gestión financiera es el análisis económico que se realiza

en un momento determinado para dar a conocer la situación financiera de una empresa para

adoptar medidas y tomar decisiones oportunas. Por lo tanto, la gestión financiera se desarrolla

bajo dos líneas de actuación:

� Analizar la situación hasta el momento presente

� Evaluar, proponer y aconsejar sobre las alternativas y acciones más convenientes para el

futuro.

Existen dos líneas principales de actuación de la gestión financiera:

La gestión retrospectiva, es decir, el análisis de la actividad realizada por la empresa hasta el momento actual, por lo tanto, podríamos entender como estudio del pasado y del presente. El objetivo general de la gestión retrospectiva es el de

41

obtener un diagnóstico para conocer en qué situación se encuentra la empresa, cuáles son sus fuerzas y sus debilidades. (Cibrán et al., 2013, p. 30)

La gestión retrospectiva se fundamenta en el análisis patrimonial, tanto desde el punto de

vista estático como dinámico, el análisis económico y el análisis financiero y por ello a través de

los métodos e instrumentos clásicos de ratios, porcentajes y diferencias, calculados a partir de

balances, cuentas de pérdidas y ganancias.

La gestión prospectiva, sobre la que se asientan las directrices para el futuro, y que pueden resumirse en tres tipos de decisiones:

� De inversión, es decir, de aplicación de recursos � De financiamiento, o de captación de los recursos � De planificación y control, es decir planifica y controla el uso de los recursos. (Cibrán et al., 2013, p. 30)

La gestión prospectiva es un proceso donde la gerencia pueda prever un riesgo a futuro que puede asociarse con la inversión en las diferentes áreas que integran la empresa. Un manejo adecuado del riesgo que se encuentra inherente en el desarrollo de la empresa, permitirá que se adopten medidas para sobrellevar cualquier contratiempo que se presente.

Figura 5: Cuadro sinóptico de Gestión Financiera

Fuente: (Cibrán et al., 2013, pp. 30-31) Elaborado por: El Autor

GESTIÓN FINANCIERA

Análisis Patrimonial

Instrumentos: Balance, pérdidas y ganancias Métodos: Ratios, porcentajes

Método: Ratios

Estudio de Gestión Retrospectiva

Análisis del Rendimiento

Estudio de Gestión Prospectiva

De flujo De circulante

Análisis Financiero

Análisis Económico

Análisis de la Rentabilidad

Análisis Calidad Estructura Financiera

Métodos: Ratio, Porcentajes y Diferencias

Instrumentos: Cuadro de financiación y Estado de flujos de tesorería

Dinámico: Análisis de Variaciones

Método: Ratios

Método: Ratios Análisis del equilibrio financiero: Fondo de rotación

De liquidez, Solvencia, Endeudamiento, De garantía y cobertura

Decisión de Inversión, Decisión de financiamiento, Decisión de Planificación y Control

42

La gestión prospectiva es un proceso donde la gerencia pueda prever un riesgo a futuro

que puede asociarse con la inversión en las diferentes áreas que integran la empresa. Un manejo

adecuado del riesgo que se encuentra inherente en el desarrollo de la empresa, permitirá que se

adopten medidas para sobrellevar cualquier contratiempo que se presente.

2.2.13 Importancia de la gestión financiera

El contexto en cuanto a la trascendencia de las acciones financieras, obedece en gran

medida del tamaño, tipo de empresa y actividad económica de la misma, sin embargo, Cibrán et

al. (2013), sostuvieron que: “puede decirse que gran parte del desarrollo de la gestión financiera

como disciplina se debe a la necesidad de disponer de un procedimiento de análisis técnico que

estudie la disfunción entre dos grandes corrientes de flujos” (p. 32):

� Flujo de ingresos y gastos.

� Los Flujos de cobros y pagos.

No obstante, la gestión financiera a pesar de su importancia en el progreso de las

actividades corporativas, demandan de otros factores y que son relevantes en el instante de tomar

las decisiones en todas y cada una de las áreas que integran la empresa, los cuales están

condicionadas al escenario financiero, por tanto, las acciones que se realizan en una organización

se expresan en los movimientos e informes contables.

2.2.14 Planeación financiera

Según Cibrán et al. (2013), indicaron que “por Planificación Financiera se entiende la

información cuantificada de los planes de la empresa que tienen incidencia en los recursos

financieros” (p. 43). La metodología de la planificación financiera se basa en elaborar

documentos previsionales que transmitan los resultados de las acciones a emprender como

consecuencia de las estrategias definidas y con ello el objetivo de evaluar anticipadamente las

decisiones desarrolladas por la actividad de la empresa.

43

Por lo tanto, bajo el concepto de planificación financiera se entiende la medición de todas

las acciones de la empresa, y no solo las de carácter financiero, ya que todo flujo real tiene una

contrapartida en valor monetario que debe ser valorado por la función financiera.

Figura 6: Planificación estratégica

Fuente: (Cibrán et al., 2013, p. 44) Elaborado por: El Autor

2.2.15 Indicadores de gestión

Cansino (2001), señaló que por indicadores de gestión se entienden “aquellos que

suministran la información necesaria para el ejercicio del control económico de la gestión,

concibiendo este tipo de control en su triple vertiente de control de eficacia, control de eficiencia

y control de economía” (p. 241). Entonces, un indicador es la expresión matemática que relaciona

dos o más variables, permite valorar el comportamiento o desempeño de una empresa, cuyo

resultado, al ser comparada por algún nivel de referencia y si este señala alguna desviación, se

tomará acciones correctivas o preventivas.

Los indicadores más conocidos y manejables son:

� Eficiencia. - Es aquel que mide el grado de cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por una entidad.

� Eficacia. - Mide el grado de utilización de los recursos que tiene una

Diagnostico + Entorno

Objetivos financieros

Estrategias financieras

Decisiones financieras

Recursos Necesidades Plan Financiero

Resultados

Control financiero

44

institución para alcanzar su objetivo planteado. � Economía. - Permite medir el costo de los resultados obtenidos en el servicio

prestado al cliente, con el menor costo posible. � Equidad. - Mide el grado de atención a los usuarios en forma equitativa, es

decir, sin distinción de razas, clases sociales, género. � Ética. - Permite medir el grado de aplicación de las buenas costumbres y

valores sociales, en el desempeño de las funciones de un servidor o empleado, de acuerdo al código de ética, implementado por la entidad.

� Ecología. - Mide el grado de influencia de las personas en relación directa con el daño o el grado de desarrollo sustentable de la naturaleza en relación al hombre. (Camejo, 2013)

Estos indicadores también contribuyen a que la gerencia adopte medidas para mejorar su

gestión en el periodo siguiente y pueda alcanzar todos sus objetivos empresariales.

2.2.16 Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

De acuerdo a Camejo (2013), el objetivo de los sistemas de medición es contribuir con la

organización con un camino idóneo para que la misma llegue a cumplir con las metas

señaladas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

� Comunicar la estrategia y metas

� Identificar problemas y oportunidades para dar un diagnóstico.

� Entender procesos.

� Definir responsabilidades.

� Mejorar el control de la empresa.

� Identificar iniciativas y acciones necesarias.

� Medir comportamientos.

� Facilitar la delegación en las personas.

� Integrar la compensación con la actuación.

Un sistema de medición es entonces: comunicar, identificar, diagnosticar y comprender

para guiar la realización de las estrategias, acciones y resultados de la organización. Los

procedimientos que generalmente componen un sistema de medición son: Planificación,

45

Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y

Compensación.

2.3 Marco conceptual

2.3.1 Plan

Es una intención que se plasma en un modelo sistemático, para alcanzar un objetivo

2.3.2 Estrategia

Es una acción encaminada a la consecución de metas y objetivos.

2.3.3 Plan estratégico

El plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir

para cumplir con su misión y alcanzar su propia visión, mediante la aplicación de estrategias.

El plan estratégico es cuantitativo, puesto que, establece las cifras que debe alcanzar la empresa;

es manifiesto, ya que, describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir; y es

temporal porque indica los plazos de los que dispone la empresa para alcanzar esas cifras.

2.3.4 Gestión

Gestión es la acción de gestionar y administrar de manera adecuada la ejecución de

actividades para utilizar eficientemente los recursos de la empresa, con el fin de alcanzar los

objetivos propuestos

2.3.5 Gestión administrativa

Gestión administrativa consiste en gobernar, disponer, dirigir, ordenar u organizar una

determinada actividad o situación, para alcanzar los objetivos institucionales.

46

2.3.6 Gestión operacional

La gestión operativa es aquella que se orienta hacia el interior de la organización para

aumentar su capacidad de conseguir los propósitos de sus políticas y los diferentes objetivos

operativos.

2.3.7 Gestión financiera

La gestión financiera consiste en administrar los recursos que tiene una entidad y asegurar

que estos sean suficientes para cubrir los gastos propios de la empresa, esta responsabilidad recae

en el gestor financiero. De esta manera podrá llevar un control adecuado y ordenado de los

ingresos y gastos de la empresa.

2.3.8 Indicadores

Son variables que permiten medir ya sea de forma cualitativa o cuantitativa un

determinado aspecto.

2.3.9 Indicador financiero

Un indicador financiero es aquella que se utiliza para medir el rendimiento de las cifras de

los estados financieros de un periodo determinado.

2.3.10 Indicador de gestión

Es un elemento que permite medir el comportamiento de una empresa en un periodo

determinado.

2.4 Marco legal

Para fundamentar la presente investigación se cita a varios artículos de la Constitución de

la República del Ecuador (2008):

CAPÍTULO CUARTO SOBERANÍA ECONÓMICA SECCIÓN SÉPTIMA POLÍTICA COMERCIAL

47

Art. 304.- La política comercial tendrá los siguientes objetivos: 1. Desarrollar, fortalecer y dinamizar los mercados internos a partir del objetivo estratégico establecido en el Plan Nacional de Desarrollo. 2. Regular, promover y ejecutar las acciones correspondientes para impulsar la inserción estratégica del país en la economía mundial. 3. Fortalecer el aparato productivo y la producción nacional. 4. Contribuir a que se garanticen la soberanía alimentaria y energética, y se reduzcan las desigualdades internas. 5. Impulsar el desarrollo de las economías de escala y del comercio justo. 6. Evitar las prácticas monopólicas y oligopólicas, particularmente en el sector privado, y otras que afecten el funcionamiento de los mercados (p. 146). CAPITULO SEXTO TRABAJO Y PRODUCCION SECCION PRIMERA FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION Y SU GESTIO N Art. 319.- Se reconocen diversas formas de organización de la producción en la economía, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales públicas o privadas, asociativas, familiares, domésticas, autónomas y mixtas. El Estado promoverá las formas de producción que aseguren el buen vivir de la población y desincentivará aquellas que atenten contra sus derechos o los de la naturaleza; alentará la producción que satisfaga la demanda interna y garantice una activa participación del Ecuador en el contexto internacional. (p. 151)

De acuerdo a Ley de Fomento Artesanal (1997):

Art. 2.- Para los efectos de esta Ley, se definen los siguientes términos:

f) Taller Artesanal: Es el establecimiento en el cual el artesano ejerce habitualmente su profesión, arte, oficio o servicio, y cumple con los siguientes requisitos:

1. Que la actividad sea eminentemente artesanal 2. Que el número de operarios no sea mayor de quince y el de aprendices no

mayores a cinco. 3. Que el capital invertido, no sobrepase el establecido por la ley. 4. Que la dirección y responsabilidad del taller este a cargo del Maestro de

Taller 5. Que el taller se encuentre calificado por la Junta Nacional del Artesano

48

Los artesanos titulados, así como también las sociedades de talleres artesanales calificados por la Junta Nacional de Artesanos que, para lograr mejores rendimientos económicos por sus productos, deban comercializarlos en un local independiente de su taller, serán considerados como una sola unidad para gozar de los beneficios que otorga la ley.

49

Capítulo III

3 Metodología de la investigación

3.1 Metodología

Los aspectos metodológicos de la presente investigación son el deductivo e inductivo,

puesto que, estos permiten realizar un proceso metódico, disciplinado y controlado, para analizar

y diagnosticar la situación actual de la empresa de Muebles “CLASSIC”. Es así, que tomando

como base los resultados obtenidos, se procederá a elaborar el Plan Estratégico y con ello mejorar

su gestión administrativa, financiera y operacional.

Los tipos de investigación a utilizar son: exploratoria, explicativa y descriptiva, puesto

que, para determinar el problema a ser investigado se realizó un acercamiento para obtener

información e identificar todos los procesos y actividades que se ejecutan dentro de la empresa,

además, se busca describir y encontrar las causas que originan el problema para dar una solución.

Conjuntamente, se realizará una entrevista al propietario de la empresa y una encuesta a

sus empleados, que permitirá recopilar información de la gestión actual de la empresa. Estos

datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas al conjunto total de

la población estadística en estudio, integrado por el propietario de la mueblería y el personal que

labora en la misma, dando una población total de 29 personas.

Tanto el cuestionario de preguntas para la entrevista con el propietario y la encuesta para

sus empleados están redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas

de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas puedan brindar

toda la información requerida. Los resultados obtenidos serán analizados e interpretados.

50

3.1.1 Tipo de investigación

Los tipos de investigación a utilizar en la presente investigación son: Exploratoria,

Explicativa y Descriptiva, puesto que, para determinar el problema a ser investigado se realizó un

acercamiento para obtener información e identificar todos los aspectos dentro de la empresa que

generan el mismo, además, se busca describir y encontrar las causas que originan el problema

para plantear una posible solución.

3.1.1.1 Investigación exploratoria

Merino, Pintado, Sánchez, y Grande (2015), afirmaron que: “se trata de una investigación

preliminar, que sirve para tener una primera toma de contacto con el tema que se esta

investigando, y por ello, son estudios poco cerrados y muy flexibles”(p. 68). Se emplea este tipo

de investigación, puesto que, se ha realizado visitas continuas a las instalaciones de la empresa,

para recabar información necesaria para conocer, analizar y diagnosticar la situación actual en

que se efectuan los procesos y actividades diarias de la empresa.

3.1.1.2 Investigación descriptiva

Merino et al. (2015), afirmaron que: “La investigación descriptiva persigue, como su

nombre indica, describir que es lo que está ocurriendo en un momento dado” (p.73). Se emplea

este tipo de investigación, ya que, permite describir las actividades y procesos que se efectúan

diariamente dentro de las distintas áreas de la empresa, para poder diagnosticar la situación actual

de la empresa.

3.1.1.3 Investigación explicativa

Esta investigación va más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o de establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigida a responder cuales son las causas de los eventos físicos y sociales. Como su nombre lo indica, su interés se centra en explicar porque ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta este, o porque dos o más variables están relacionadas. (Díaz, 2009, p. 182)

51

Se emplea este tipo de investigación, ya que luego de haber realizado visitas a las

instalaciones de la empresa para recopilar información y haber descrito las actividades y procesos

que en ella se efectúan diariamente, se debe explicar los resultados obtenidos, tanto de la

encuesta, entrevista y de toda la información que sea de utilidad para la elaboración del Plan

Estratégico.

3.1.2 Enfoque de la investigación

El enfoque de la investigación es un proceso sistemático, exacto y controlado, está

concisamente relacionado con los métodos de investigación, el método inductivo totalmente

asociado con la investigación cualitativa que radica en ir de los hechos particulares a la

generalización; mientras que el método deductivo, es asociado regularmente con la investigación

cuantitativa cuya característica es ir de lo general a lo particular.

En ese contexto, Hernández, Fernández y Baptista (2010), afirmaron que “todo trabajo de

investigación se respalda en dos enfoques principales: el enfoque cuantitativo y el enfoque

cualitativo, los mismos que de forma conjunta forman un tercer enfoque: El enfoque mixto” (p.

35).

El enfoque de la presente investigación es mixto, es decir cuali-cuantitativo, puesto que es

necesario tomar como base conceptos orientativos, para obtener una mejor comprensión e

interpretación de la información. Mediante la aplicación de estos dos métodos combinados se

llegará a obtener de la investigación resultados válidos y que respondan a los objetivos

inicialmente planteados.

3.1.3 Técnicas e instrumentos de investigación

3.1.3.1 Técnicas

Observación

Yuni y Urbano (2006), señalo que:

52

Puede definirse a la observación científica como una técnica de recolección de información consiste en la inspección y estudio de las cosas o hechos, tal como acontecen en la realidad mediante el empleo de los sentidos conforme a las exigencias de la investigación científica y a partir de las categorías perceptivas construidas a partir y por las teorías científicas que utiliza el investigador. (p.140)

A demás, cabe mencionar que existen dos tipos de observación, la participativa y no participativa.

Para el desarrollo de esta investigación se utiliza la observación no participativa, puesto que, el

investigador se limita a observar los hechos que se generan en la empresa para tomar la

información necesaria que le permita dar solución al problema planteado.

Entrevista

De acuerdo a Hernández et al. (2010), “las entrevistas implican que una persona calificada

(entrevistador) aplica el cuestionario a los participantes; el primero hace las preguntas a cada

entrevistado y anota las respuestas. Su papel es crucial, es una especie de filtro” (p. 239). Por otra

parte, se puede decir que la entrevista consiste en un diálogo entablado entre dos personas el

entrevistado y el entrevistador, con el fin de obtener cierta información que permita entender y

explicar una situación determinada.

La entrevista está elaborada en base a un cuestionario de preguntas y será realizada en la

oficina del propietario de Muebles “CLASSIC”. En el anexo 2 se encuentra estructurado el

cuestionario de preguntas y fotografía de la entrevista.

Encuesta

De acuerdo a Escudero M. (2011), “la encuesta es una técnica de investigación que

consiste en una interrogación verbal o escrita que se realiza a un número de personas con el fin de

obtener información necesaria para una investigación” (p. 135). En otras palabras,

una encuesta es aquella en la que el investigador busca recopilar información a través de un

cuestionario de preguntas previamente diseñado o una entrevista a alguien, sin modificar el

entorno, ni el fenómeno donde se recoge la información.

53

Los datos se obtienen a base de un conjunto de preguntas, dirigidas a una muestra

representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, integrada a menudo por

personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, ideas,

características o hechos específicos. En este caso la encuesta será aplicada a los 28 empleados de

la empresa de Muebles “CLASSIC”, para recabar información que facilite el sustento y la

elaboración del Plan Estratégico. En el anexo 3 se encuentra estructurado el cuestionario de

preguntas y fotografías de la encuesta.

3.1.3.2 Instrumentos

Cuestionario

Grande y Abascal (2011), mencionan que: “un cuestionario es un conjunto articulado y

coherente de preguntas para obtener la información necesaria para poder realizar la investigación

que se requiere” (p. 65). En otras palabras, el cuestionario es un documento formado por un

conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, organizada, secuenciada y

estructurada de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que las respuestas

puedan ofrecer toda la información requerida.

En el caso de la elaboración de la presente investigación el cuestionario permitirá,

convertir el objeto de la investigación a preguntas concretas que serán respondidas por las

personas encuestadas, por otra parte, la información recopilada será efectiva, fácil y rápida de

analizar e interpretar.

3.2 Población y muestra

3.2.1 Población

De acuerdo al aporte de Fidias (2007) “la población u objetivo, es un conjunto finito o

infinito de elementos con característica comunes para las cuales serán extensiva las conclusiones

de la investigación” (p. 22). En otras palabras, es el conjunto sobre el que se está interesado en

54

obtener conclusiones. Cuando la población es demasiado grande para poder abarcarla será

necesaria la extracción de una muestra.

El universo de la presente investigación está compuesto por el personal que labora en la

empresa de Muebles “CLASSIC”. Para el desarrollo de la investigación se aplicará dos

cuestionarios de preguntas: el primero cuestionario dirigido al propietario para realizar la

entrevista y el otro cuestionario en la encuesta dirigida a los 28 colaboradores que trabajan en la

empresa.

3.3 Análisis de los resultados

A continuación, se detalla, los resultados obtenidos mediante la aplicación de las técnicas de:

� La Observación. - Aplicada con visitas a las instalaciones de la empresa a través de una

ficha de observación. Para una mejor comprensión de los hallazgos encontrados se puede

observar en el anexo 4.

� La Entrevista. - Mediante un cuestionario de preguntas aplicada al propietario de la

empresa.

� La Encuesta. - Mediante un cuestionario de preguntas y aplicada a los empleados,

posteriormente tabulados los datos y representados gráficamente con su análisis e

interpretación.

55

Tabla 17: Ficha de trabajo - observación

Lugar: Empresa de Muebles “CLASSIC” Fecha: 24 de enero del 2016 Investigador: Héctor Luna

GESTIÓN ADMINISTRATIVA GESTIÓN OPERATIVA GESTIÓN FINANCIERA � La empresa no tiene detallado la

misión, la visión que es lo principal en la administración de una empresa.

� No tienen una estructura organizacional.

� En la parte operativa se observó una serie de falencias que tienen que ser corregidas inmediatamente, por ejemplo: 1. La materia prima como la madera

está en un sitio no adecuado. 2. El personal no utiliza los

implementos de seguridad en el desarrollo de las actividades.

3. Escasa iluminación en la parte inferior del taller.

4. Poca ventilación en ciertas áreas, especialmente en el área de carpintería (pulida) y lacado.

5. No disponen de una bodega, por ende, la materia prima no está debidamente ordenada.

6. No cuentan con un sistema para el control de inventario.

7. No disponen de equipos de seguridad en caso de accidentes.

8. No tiene detallado las normas de seguridad y vías de evacuación para los empleados.

� La empresa no cuenta con profesionales calificados en el área financiera.

Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

56

UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL



ENTREVISTA AL DUEÑO DE LA EMPRESA

Cargo: Propietario Entrevistador: Sr. Héctor Marcelo Luna Carreño Fecha: Cuenca, 27 de enero del 2016 Lugar: Taller – Oficina Objetivo: Conocer la situación actual de la empresa mediante la entrevista para identificar los factores que afectan la gestión administrativa, financiera y operativa de Muebles “CLASSIC”. Preguntas:

¿Cuál es la situación actual de la empresa?

La situación actual de la empresa es buena, porque cuando comencé con esta actividad no tenía

dinero, ni espacio para elaborar los muebles, ahora poseo un taller donde se los fabrica sin

problema; sin embargo, hay que ver qué pasa este año de dificultades económicas para el país.

¿Considera que la gestión administrativa, financiera y operativa que ha venido realizando

en la empresa es eficiente?

Eficiente creo que no, puesto que, para mejorar los procesos de la empresa falta mucho, es decir

para ser mejor ordenada y distribuida; además, me encargo del manejo de toda la empresa, no

cuento con profesionales que me ayuden en el funcionamiento de la misma, tanto en lo operativo,

financiero y operativo.

¿La empresa ha fijado políticas, objetivos a un plazo determinado?

No se ha fijado políticas, en cuanto a objetivos he fijado una para este año, la cual es hacer un

balance general de mi empresa para determinar cuánto poseo.

57

¿Los objetivos y metas de la empresa son difundidos a todo el personal?

Los objetivos y metas empresariales no las he difundido a todo el personal, sólo en lo operativo,

es decir, la producción mensual que hay que cumplir para nuestros clientes.

¿La empresa ha implementado estrategias?

Sí, pero no fue como lo esperaba, el año pasado contraté a un profesional para que me ayudara a

mejorar en el rendimiento y funcionamiento de la empresa en un tiempo determinado, pero no se

cumplió; aplicó estrategias que no dieron resultados, al final perdí tiempo y dinero.

¿Existe una estructura organizacional en la empresa?

No dispongo de una estructura organizacional como la mayoría de las empresas, muchos me han

dicho que mi empresa puede dar más de lo que da ahora siempre y cuando distribuya de manera

adecuada cada área de mi empresa.

¿Existe una adecuada comunicación y control de las actividades operativas?

Sí existe una adecuada comunicación, semanalmente se planifican las órdenes de producción; no

obstante, si no estamos físicamente en el taller, esto no rinde, es decir, no producen lo que

debieran producir.

¿La empresa cuenta con liquidez para cubrir deudas a corto plazo?

Claro que sí, la empresa cuenta con liquidez para cumplir con las deudas a corto y largo plazo.

¿La empresa cuenta con maquinaria y equipos de seguridad adecuados para la ejecución de

las actividades?

La empresa si cuenta con maquinarias para la ejecución de las actividades, en cuanto a equipos de

seguridad aún no estoy al ciento por ciento con mis trabajadores.

58

¿El personal que labora en la empresa está capacitado según las funciones y actividades

asignadas?

El personal que labora en Muebles “CLASSIC” está debidamente calificado, porque la empresa

contrata personal que tenga experiencia en esta actividad, con la finalidad que el producto tenga

las características deseables que nuestros clientes desean.

¿Cree Usted que mediante la aplicación de un Plan Estratégico la empresa mejorará en su

gestión administrativa, financiera y operativa?

Teóricamente parece efectivo, pero en la práctica no nos ha dado buenos resultados.

59

Encuesta a los trabajadores de la Empresa de Muebles “CLASSIC”

Pregunta 1. ¿Cómo considera Usted la situación actual de la empresa?

Tabla 18: Situación actual de la empresa

OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA % Muy bueno 0 0%

Bueno 28 100%

Regular 0 0%

Malo 0 0%

Total 28 100% Fuente: Entrevista al personal Elaborado por: El Autor

Figura 7: Situación actual de la empresa

Fuente: Entrevista al personal Elaborado por: El Autor

Análisis

De los 28 empleados encuestados, todos, es decir el 100% indica que la situación actual

de la empresa es buena.

Interpretación

Todos los empleados piensan que la situación actual de la empresa Muebles “CLASSIC"

es buena, ya que durante el desarrollo de la investigación ellos manifestaron que en los últimos

años la empresa ha crecido y los propietarios han obtenido ganancias y gracias a ello han podido

implementar un nuevo taller.

0%

100%

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

60

Pregunta 2. ¿Conoce Usted los objetivos de la empresa?

Tabla 19: Conoce usted los objetivos de la empresa

OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA % Si 0 0% No 28 100% Total 28 100%


Figura 8: Conoce usted los objetivos de la empresa


Análisis

De los 28 empleados encuestados, todos, es decir el 100% no conocen los objetivos que

posee la empresa de muebles “CLASSIC”.

Interpretación

Como se puede observar en la figura 8, todos los empleados que laboran en Muebles

“CLASSIC”, desconocen los objetivos de la empresa, además, indican que no conocen la misión

y visión de la empresa. Los propietarios de la empresa solo se dedican a comprar la materia

prima, producir los muebles de sala y venderlos, más no estructurarla internamente.

0%

100%

Si

No

61

Pregunta 3. ¿Conoce Usted las metas operacionales de la empresa?

Tabla 20: Conoce las metas operacionales de la empresa

OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA % Si 22 79% No 6 21% Total 28 100%


Figura 9: Conoce las metas operacionales de la empresa


Análisis

De los 28 empleados encuestados, 22 que representa el 79%, indica que si conocen cuales

son las metas operacionales de la empresa de Muebles “CLASSIC”, mientras que 6 empleados,

es decir, el 21% afirma que no las conoce.

Interpretación

Como se puede observar en la figura 9, la mayoría de los empleados si conocen cuales son

las metas operacionales de la empresa de Muebles “CLASSIC”, puesto que los propietarios

tienen establecido las metas semanales de producción.

79%

21%

Si

No

62

Pregunta 4. ¿Existe una estructura organizacional en la empresa que permita distribuir los

puestos de trabajo adecuadamente según sus aptitudes?

Tabla 21: Existe una estructura organizacional para distribuir los puestos de trabajo

OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA % Si 0 0%

No 28 100%


Figura 10: Existe una estructura organizacional para distribuir los puestos de trabajo


Análisis

De los 28 empleados encuestados, todos, es decir, el 100% indican que no existe una

estructura organizacional en la empresa Muebles “CLASSIC” que permita distribuir los puestos

de trabajo adecuadamente según sus aptitudes.

Interpretación

De acuerdo a la figura 10, se puede indicar que todos los empleados de la empresa

consideran que no existe una estructura organizacional en Muebles “CLASSIC” que permita

distribuir los puestos de trabajo adecuadamente según sus aptitudes. Puesto que la administración

de la empresa no es la adecuada.

0%

100%

Si

No

63

Pregunta 5. ¿Existe una adecuada comunicación de las actividades que se ejecutan en cada una

de las áreas?

Tabla 22: Adecuada comunicación de actividades

OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA % SI 28 100%

NO 0 0%


Figura 11: Adecuada comunicación de actividades


Análisis

De los 28 empleados encuestados, todos, es decir, el 100% indican que si existe una

adecuada comunicación de las actividades que se ejecutan en cada una de las áreas

Interpretación

Como se puede observar en la figura 11, todos los empleados manifiestan que si existe

una adecuada comunicación de las actividades que se deben ejecutar en cada una de las áreas,

puesto que ellos conocen las actividades empíricas propias de cada área de la empresa. A demás,

al momento de su incorporación a la empresa, los contratan porque están aptos para desarrollar la

tarea encomendada.

100%

0%

SI

NO

64

Pregunta 6. ¿Existe un adecuado control de las actividades que se ejecutan en cada una de las

áreas?

Tabla 23: Adecuado control de las actividades

OPCIONES FRECUENCIA FRECUENCIA % Si 5 18% No 23 82%


Figura 12: Adecuado control de las actividades


Análisis

De los 28 empleados encuestados, 23 que representa el 82% indican que no existe un

adecuado control de las actividades que se ejecutan en cada una de las áreas, mientras que 5, es

decir el 18% afirman que si existe.

Interpretación

En la figura 12 se puede observar que la mayoría de empleados afirman que no existe un

adecuado control de las actividades que se ejecutan en cada una de las áreas, puesto que ellos

realizan sus actividades diarias sin que se encuentre una persona responsable que verifique y

evalué su desempeño diario.

18%

82%

Si

No

65

Pregunta 7. ¿La empresa cuenta con maquinaria adecuada para la ejecución de las actividades?

Tabla 24: La empresa cuenta con maquinaria



Figura 13: La empresa cuenta con maquinaria


Análisis

De los empleados, todos 28, es decir, el 100%, indican que la empresa cuenta con

maquinaria adecuada para la ejecución de las actividades.

Interpretación

Como se puede observar en la figura 13, todos los empleados afirman que la empresa

cuenta con maquinaria adecuada para la ejecución de las actividades, ya que el propietario de la

empresa procura tener los equipos necesarios para la elaboración de los diferentes juegos de sala.

100%

0%

Si

No

66

Pregunta 8. ¿La empresa cuenta con equipos de seguridad adecuados para la ejecución de las

actividades?

Tabla 25: La empresa cuenta con equipos de seguridad



Figura 14: La empresa cuenta con equipos de seguridad


Análisis

De los 28 empleados encuestados, 15 que representa el 54%, indican que la empresa no

cuenta con los equipos de seguridad adecuados para la ejecución de las actividades, mientras que

13 empleados, es decir, el 46% manifiestan que si cuenta.

Interpretación

De acuerdo a la figura 14, se puede observar que la mayoría de empleados indican que la

empresa no cuenta con los equipos de seguridad adecuados para la ejecución de las actividades,

puesto que la administración no se ha preocupado en revisar para verificar si es necesario

remplazar los equipos.

46%

54% Si

No

67

Pregunta 9. ¿Conoce Usted si la empresa posee un manual de funciones que le permita conocer

cuáles son sus funciones y responsabilidades?

Tabla 26: La empresa posee un manual de funciones



Figura 15: La empresa posee un manual de funciones


Análisis

De los 28 empleados encuestados, todos, es decir el 100% indican que la empresa no

posee un manual de funciones que le permita conocer cuáles son sus funciones y

responsabilidades

Interpretación

Como se puede observar en la figura 15, todos los empleados indican que la empresa no

posee un manual de funciones que le permita conocer cuáles son sus funciones y

responsabilidades, puesto que esta no tiene estructurado y distribuido de una forma adecuada las

diferentes áreas de la misma.

0%

100%

Si

No

68

Pregunta 10. ¿Usted ha recibido algún tipo de capacitación para realizar de manera eficiente las actividades asignadas?

Tabla 27: Ha recibido algún tipo de capacitación


Total 28 100% Fuente: Entrevista al personal Elaborado por : El Autor

Figura 16: Ha recibido algún tipo de capacitación


Análisis

De los 28 empleados encuestados, todos, es decir el 100% de ellos, manifiestan que no

han recibido algún tipo de capacitación para realizar de manera eficiente las actividades

asignadas.

Interpretación

En la figura 16, se puede observar que todos los empleados dicen que no han recibido

algún tipo de capacitación para realizar de manera eficiente las actividades asignadas. Esto se

debe a que la empresa contrata personal que tengan experiencia en las áreas que necesitan, sin

embargo, si una empresa desea que los trabajadores mejoren su rendimiento, éstos deben ser

capacitados continuamente, para mejorar su desempeño y productividad.

0%

100%

Si

No

69

Pregunta 11. ¿La empresa ofrece algún tipo de incentivo por su productividad?

Tabla 28: La empresa ofrece algún tipo de incentivo


No 25 89%


Figura 17: La empresa ofrece algún tipo de incentivo


Análisis

De los 28 empleados encuestados, 25 de ellos que representa el 89%, indica que la

empresa no ofrece ningún tipo de incentivo por su productividad, mientras que 3 empleados, es

decir, el 11% manifiesta que si ofrece.

Interpretación

Como se puede observar en la figura 17, la mayoría de trabajadores manifiestan que la empresa

no ofrece ningún tipo de incentivo por su productividad, sin embargo, tres empleados indican que

ellos si han recibido. La empresa debe establecer incentivos para mejorar el desempeño de los

trabajadores. Además, manifiestan que ellos solo acuden a realizar las tareas ya asignadas, pero

no se preocupan en participar activamente en el crecimiento de la empresa.

11%

89%

Si

No

70

Pregunta 12. ¿Usted ha recibido quejas del producto terminado por parte de su jefe?

Tabla 29: Quejas del producto terminado


No 25 89%


Figura 18: Quejas del producto terminado


Análisis

De los 28 empleados encuestados, 25 de ellos representa el 89% indican que no han

recibido quejas del producto terminado por parte de su jefe, mientras que 3 personas, es decir, el

11% manifiesta que si han recibido quejas.

Interpretación

Como se puede observar en la figura 18, la mayoría de empleados manifiestan que no han

recibido quejas del producto terminado por parte de los clientes, esto se debe a que las quejas que

ha recibido la empresa, es por errores en el tapizado.

11%

89%

Si

No

71

Pregunta 13. ¿Considera usted que la implementación de un Plan estratégico permitirá mejorar

la gestión operativa de la empresa?

Tabla 30: Implementación de un plan estratégico



Figura 19: Implementación de un plan estratégico


Análisis

De los 28 empleados encuestados, 26 que representa el 93% consideran que la

implementación de un Plan estratégico si permitirá mejorar la gestión operativa de la empresa,

mientras que 2 de ellos, es decir el 7% consideran que no mejorara.

Interpretación

En la figura 19, se puede observar que la mayoría de empleados consideran que la

implementación de un Plan estratégico permitirá mejorar la gestión operativa de la empresa,

puesto que, se estructurará a la empresa, elaborando su misión y visión, se plantearan objetivos

que será de conocimiento de todos los que conforman la empresa y se establecerán estrategias,

sin embargo, existen pocos empleados que consideran que no mejorará, esto se debe a que

anterior a este proyecto existió uno que no se concretó.

93%

7%

Si

No

72

Capítulo IV

4. Propuesta

4.1 Título

Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa, Financiera y

Operativa de la Empresa de Muebles “CLASSIC”, ubicado en la ciudad de Cuenca, Provincia del

Azuay.

4.2 Fases

Figura 20: Fases del Plan Estratégico


•Conocimiento de la empresa

FASE I

•Diagnóstico de la situación

actual

FASE II

•Propuesta

FASE III

•Plan de acción

FASE IV

74

4.2.1 Conocimiento de la empresa

4.2.1.1 Descripción de la empresa

La Empresa de Muebles “CLASSIC”, está ubicada en la ciudad de Cuenca, Provincia del

Azuay, esta empresa se dedica a la fabricación y venta de muebles de sala para el hogar, los

estilos de muebles de sala que ofrece son clásicos y modernos; además, la empresa cuenta con

varios años de experiencia en el mercado, lo que garantiza lo más altos estándares de calidad,

puntualidad de entrega, servicio personalizado y los mejores precios.

Aunque la empresa ha logrado establecerse en su sector, aún no cuenta con una estructura

adecuada y con procesos claramente definidos, que le permitan volverse más competitiva y

productiva.

Actualmente, la Empresa Muebles “CLASSIC”, no tiene implementado un Plan

Estratégico que le permita ejecutar de manera efectiva sus actividades y con ello la consecución

de sus objetivos, eliminando a su vez el riesgo de inestabilidad organizacional, de esta forma

resulta muy complicado que la empresa logre todas las metas si no se realiza un análisis y una

evaluación del desempeño empresarial.

4.2.1.2 Gestión Administrativa

Actualmente la empresa ha venido realizando actividades con el único objetivo de fabricar

los muebles y venderlos. Los propietarios han manifestado que la empresa no posee misión,

visión, valores corporativos y políticas internas para una adecuada gestión, no posee un

organigrama organizacional, lo que crea un problema en la cadena de mando en las actividades y

su respectivo control.

Cabe mencionar, que la ejecución de las actividades las efectúa empíricamente y sin

recibir una asesoría externa.

75

4.2.1.3 Gestión Operativa

En la actualidad, el proceso de fabricación de los muebles de sala que se realiza en la

empresa, se las efectúa sin las medidas adecuadas de seguridad. El personal que labora en esta

área, es contratado siempre y cuando tenga la experiencia necesaria para la tarea asignada.

A demás, en la parte operacional de la empresa no cuenta con una persona responsable

que se encargue de controlar todas las actividades y que verifique que el personal cumpla

correctamente con su trabajo.

Las instalaciones para la fabricación de estos muebles no se encuentran divididas y

distribuidas adecuadamente.

4.2.1.4 Gestión Financiera

A pesar de llevar varios años en el mercado, la empresa de Muebles “CLASSIC” no posee

una adecuada distribución del área financiera, desconoce y carece de una estructura en la cual

pueda realizar adecuadamente los procesos contables que le permitan conocer su situación

económica real.

La empresa no ha contratado a ningún profesional calificado que le ayude en la parte

financiera, es decir, en la elaboración de los diferentes balances, las declaraciones semestrales del

IVA lo realiza un profesional externo que se limita solo a realizar dicha actividad.

77

4.2.2 Diagnóstico de la situación actual

Para realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa de Muebles “CLASSIC” se

empleó la matriz del perfil de capacidad interna, la matriz del perfil de oportunidades y amenazas

en el medio y las 5 fuerzas de Porter, matriz y análisis FODA. A continuación, se detalla cada

una de estas matrices.

4.2.2.1 Diagnóstico interno- Perfil de capacidad interna

Mediante la matriz de capacidad interna, se evaluó la capacidad interna actual que posee la

empresa de Muebles “CLASSIC”. A continuación, se detalla los resultados obtenidos de su

capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y de talento humano.

Tabla 31: Matriz de calificación de capacidad administrativa CAPACIDAD DIRECTIVA O

ADMINISTRATIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO A M B A M B A M B

Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Filosofía corporativa (misión, visión, objetivos y valores)

X X

Flexibilidad de la estructura organizacional X X Comunicación y control gerencial X X Experiencia y conocimiento administrativo X X Habilidad para responder a tecnologías cambiantes

X X

Capacidad para enfrentar a la competencia X X Sistemas de control eficaces X X Sistemas de tomas de decisiones X X Total 3 4 1 9 2 0 21 2 0 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

Interpretación:

Se puede observar que la empresa de muebles “CLASSIC” en el área administrativa posee

más debilidades que fortalezas, puesto que, no posee una filosofía Corporativa, ni sistemas de

control eficaces que permitan generar información para una oportuna toma de decisiones,

además, no existe flexibilidad en la estructura organizacional, puesto que, los propietarios no

78

delegan funciones, todas las actividades administrativas y financieras las realizan únicamente

ellos. Por otra parte, la empresa cuenta con clientes fijos, ofreciéndoles por la compra de los

muebles un precio muy atractivo, siendo esta su principal fortaleza para enfrentar la competencia.

Tabla 32: Matriz de calificación de la capacidad competitiva CAPACIDAD COMPETITIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Fuerza de producto, calidad, exclusividad X X Precios competitivos X X Participación del mercado X X Portafolio de productos X X Reconocimiento en el mercado X X Administración de clientes X X Servicio Postventa X X Total 6 2 0 9 2 0 15 4 0 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

Interpretación:

Las principales fortalezas que posee la empresa en su capacidad competitiva es la

exclusividad y calidad de los productos, la cual se la oferta a precios muy atractivos y

competitivos, además, cuenta con la fidelidad de sus clientes. Su principal debilidad es que no

posee un portafolio variado de productos, sólo elabora muebles de sala, sus principales clientes

no son de la ciudad y no es una empresa conocida en la misma.

Tabla 33: Matriz de calificación de la capacidad financiera CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Acceso a capital cuando lo requiere X X Planificación financiera X Rentabilidad, retorno de la inversión X X Liquidez, disponibilidad de fondos internos X X Habilidad para competir con precios X X Estabilidad de costos X Total 12 0 0 3 2 0 9 2 0 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

79

Interpretación:

La empresa de muebles “CLASSIC” en su capacidad financiera posee mayores fortalezas,

puesto que esta cuenta con un capital propio para realizar adquisiciones y pagos propios del giro

del negocio, es decir, posee disponibilidad de fondos propios y habilidad para competir con

precios.

Su principal debilidad es que no efectúa una planificación financiera, los propietarios se

encargan del manejo financiero de forma empírica y no cuentan con personal de apoyo necesario

para mejorar su gestión financiera.

Tabla 34: Matriz de calificación de la capacidad tecnológica CAPACIDAD TECNOLÓGICA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Habilidad técnica y de manufactura X X Capacidad de innovación X X Nivel de tecnología utilizada en productos X X Efectividad de la producción y programas de entrega

X X

Valor agregado al producto X X Intensidad de mano de obra en el producto X X Nivel tecnológico X X Aplicación de tecnologías informáticas X X Total 12 4 0 3 2 0 15 4 1 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

Interpretación:

En la capacidad tecnológica la empresa de Muebles “CLASSIC”, posee mayores

fortalezas puesto que esta cuenta con la maquinaria y tecnología necesaria para la elaboración de

los muebles y el personal que los maneja cuentan con la experiencia necesaria para cumplir

oportunamente con las entregas del producto, su debilidad es que no ofrece valor agregado en el

producto, limitándose a entregar únicamente lo solicitado por el cliente.

80

Además, a pesar de contar con la tecnología informática para el desarrollo de las

actividades no las aplica.

Tabla 35: Matriz de calificación de capacidad del talento humano

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO A M B A M B A M B

Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Nivel académico del recurso humano X X Experiencia X X Estabilidad X X Capacitación X X Motivación X X Remuneración oportuna X X Total 9 0 0 3 4 0 12 2 1 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

Interpretación:

La empresa de Muebles “CLASSIC” posee mayores fortalezas en su capacidad de talento

humano, puesto que esta contrata personal que posee experiencia para efectuar el trabajo

asignado brindando estabilidad laboral y una remuneración de acuerdo a sus capacidades, su

principal debilidad en esta capacidad es que no ofrece incentivos a todas las áreas que motive al

personal a comprometerse con el crecimiento de la empresa mejorando su productividad.

Tabla 36: Matriz Resumen del PCI-Muebles “CLASSIC”

CATEGORÍA PCI FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO A M B A M B A M B

Capacidad Directiva 3 4 1 9 2 0 21 2 0 Capacidad Competitiva 6 2 0 9 2 0 15 4 0 Capacidad Financiera 12 0 0 3 2 0 9 2 0 Capacidad Tecnológica 12 4 0 3 2 0 15 4 1 Capacidad de Talento Humano 9 0 0 3 4 0 12 2 1 Total 42 10 1 27 12 0 72 14 2 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

En resumen, a través de la matriz del Perfil de Capacidad Interna se pude establecer que la

empresa de Muebles “CLASSIC” posee más fortalezas que debilidades. Entre sus principales

81

fortalezas tenemos: infraestructura propia, es decir, posee un taller y oficinas, disponibilidad de

capital y sobre todo, clientes fijos a los cuales ofrece los productos a precios muy atractivos. Por

otra parte, sus principales debilidades son que no cuenta con una filosofía corporativa, no

planifica sus actividades, su línea de producto es muy restringida, además no incentiva a sus

empleados.

4.2.2.2 Diagnostico Externo- Matriz POAM

De acuerdo al análisis del resultado de una combinación analítico-racional en el contexto del

sector nos permite detectar las oportunidades y posibles riesgos asociados a la penetración y

permanencia en el mercado.

Tabla 37: Matriz POAM Factores Económicos-Calificación Muebles “CLASSIC” FACTORES ECONÓMICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 La recesión económica X X Las tasas de interés X X La política fiscal y los impuestos X X La política laboral X X La inflación X X La competencia global X X Los sobrecostos inesperados X X La inestabilidad del sector X X Los incentivos gubernamentales X X Total 9 2 0 3 2 3 12 4 3 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

Las oportunidades que la empresa de Muebles “CLASSIC” debe usar para su beneficio

son las políticas fiscales y los impuestos que protegen a los artesanos, del mismo modo la política

laboral que brinda beneficios por su calificación, además en la actualidad el gobierno nacional

incentivan y apoya a la producción nacional de diversas formas. Cabe destacar que la Ley de

Defensa del Artesano concede a los Artesanos Calificados los siguientes beneficios:

82

Beneficios laborales:

� Exoneración de pago de décimo tercero, décimo cuarto sueldo y utilidades a los operarios

y aprendices.

� Exoneración del pago bonificación complementaria a los operarios y aprendices

� Protección del trabajo del artesano frente a los contratistas

Beneficios Tributarios:

� Facturación con tarifa 0% (I.V.A.)

� Declaración semestral del I.V.A

� Exoneración de impuesto a la exportación de artesanías

� Exoneración del pago del impuesto a la renta

� Exoneración del pago de los impuestos de patente municipal y activos totales

� Exoneración del impuesto a la transferencia de dominio de bienes inmuebles destinados a

centros y talleres de capacitación artesanal

Por otra parte, la principal amenaza a la que debe enfrentar es la recesión económica que

se vive por la disminución del precio de petróleo a nivel mundial y que indirectamente afecta a

todos los sectores productivos del país.

Tabla 38: Matriz POAM-Factores Políticos- Calificación Muebles “CLASSIC”

FACTORES POLÍTICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO A M B A M B A M B

Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Política del país X X La política de seguridad del país X X Participación activa de la gerencia X X La participación de la ciudadanía X X Los acuerdos de comercio internacional X X Coordinación de lo económico con lo social X X Las costumbres políticas del país X X La credibilidad en las instituciones X X Incentivos a las pequeñas y medianas empresas

X X

La política tributaria y fiscal X X Total 12 6 0 0 6 0 12 12 0 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

83

Interpretación:

En cuanto a factores políticos, la empresa de Muebles “CLASSIC”, debe utilizar la

política actual tributaria que existe en la actualidad, así también, las políticas de incentivos para la

producción nacional y participación activa de los propietarios para posicionar a la empresa en el

mercado local y aun futuro ser reconocida a nivel nacional.

Sin embrago, se debe precautelar de las políticas impuestas por el gobierno, ya que

existen políticas que protegen y benefician a todos los ciudadanos, pero en minoría también

existen ciertas políticas que pueden afectar a las pequeñas empresas.

Tabla 39: Matriz POAM- Factores Sociales- Calificación Muebles “CLASSIC”

FACTORES SOCIALES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO A M B A M B A M B

Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Reformas a la seguridad social X X Desplazamiento X X La violencia X X Nivel de educación de la sociedad X X Aumento de inversión en seguridad X X Índice de seguridad y delincuencia X X Políticas salariales X X Crisis de valores de la sociedad X X Total 9 0 0 6 4 1 9 8 1 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

Interpretación:

Los factores sociales que son de beneficio para la empresa de Muebles “CLASSIC”, son

las reformas que se han dado a la seguridad social, brindando varios beneficios como son: La

afiliación al seguro obligatorio para maestros de taller, operarios y aprendices; acceso a las

prestaciones del seguro social, extensión del seguro social al grupo familiar y el no pago de

fondos de reserva. Así mismo, el nivel de educación en el país ha mejorado, brindado la

oportunidad a muchos ecuatorianos a prepararse en las diferentes áreas para un mejor futuro.

84

Por otra parte, la empresa no está libre de ser víctima de la inseguridad y delincuencia que

existe actualmente en todo el país, el dueño de la empresa debe precautelar la seguridad interna

tanto de la empresa como de los trabajadores.

Tabla 40: Matriz POAM-Factores Tecnológicos- Calificación Muebles “CLASSIC”

FACTORES TECNOLÓGICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO A M B A M B A M B

Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Telecomunicaciones X X Internet y el comercio electrónico X X Facilidad de acceso a la tecnología X X Globalización de la información X X Nuevas tecnologías industriales X X La resistencia al cambio tecnológico X X Flexibilidad en la producción X X Diferentes sistemas para generar información de calidad y oportunamente

X X

Total 21 0 0 0 2 0 21 2 0 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

Interpretación:

Gracias a los diferentes avances que se ha venido dando a nivel tecnológico la empresa

puede tener muchas oportunidades en esta área, la empresa cuenta con maquinaria y herramientas

necesarias para la fabricación de los muebles de sala y de esa manera entregarlos de manera

oportuna.

Igualmente existe el acceso a los medios de comunicación, en los cuales mediante una

publicidad adecuada dar a conocer la marca de Muebles “CLASSIC” e ir posicionando en la

mente del consumidor, así mismo, dar a conocer los diferentes modelos de muebles que ofrece la

empresa.

Por otra parte, se puede adquirir diferentes sistemas que contribuyan con la generación de

información, para la toma de decisiones y control en las diferentes áreas, permitiendo mejorar la

gestión administrativa, financiera y operativa de la empresa.

85

Una amenaza potencial es que los propietarios se resistan a realizar cambios en la

tecnología que poseen actualmente, por desconocimiento de los beneficios que estos pueden

brindar a la empresa.

Tabla 41: Matriz POAM-Factores Competitivos- Calificación Muebles “CLASSIC”

FACTORES COMPETITIVOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO A M B A M B A M B

Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Identificar quienes son nuestros competidores

X X

Conocer donde están ubicados X X Conocer los productos que ofertan X X Experiencia en el mercado X X Estrategias X X Capacidad de producción X X Productos sustitutos X X Precios X X Medios publicitarios X X Canales de distribución y puntos de venta X X Total 18 0 0 3 6 0 21 6 0 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

Interpretación:

En cuanto a los factores competitivos la empresa conoce quienes son sus principales

competidores, sus productos y precios, por ello se considera una oportunidad, puesto que en base

a este conocimiento, la empresa puede direccionarse para enfrentarlas y mantenerse en el

mercado.

Por otra parte, la empresa de Muebles “CLASSIC” en estos últimos tiempos no ha

realizado ninguna publicidad para dar a conocer sus productos. Así también, no poseen un punto

de venta que le permita ampliar su segmento de mercado.

86

Tabla 42: Matriz POAM-Factores Geográficos- Calificación Muebles “CLASSIC”

FACTORES GEOGRÁFICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO A M B A M B A M B

Ponderación 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Transporte X X Calidad de las vías de acceso X X Condiciones climáticas y ambientales X X Total 3 0 0 0 0 2 3 0 2 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

Interpretación:

En los factores geográficos una de las oportunidades que benefician a la empresa es la

calidad en las vías de acceso que actualmente existe en todo el país, facilitando la transportación

del producto a los diferentes sitios.

Cabe mencionar, que una amenaza es la dificultad del transporte puesto que no todos los

clientes poseen un transporte adecuado para trasladar el producto sin que cause daños, también

las condiciones climáticas pueden afectar cuando la materia prima o el producto terminado no se

encuentran debidamente almacenados.

Tabla 43: Resumen de la matriz POAM- Muebles “CLASSIC” FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B Factores económicos 9 2 0 3 2 3 12 4 3 Factores políticos 12 6 0 0 6 0 12 12 0 Factores sociales 9 0 0 6 4 1 9 8 1 Factores tecnológicos 21 0 0 0 2 0 21 2 0 Factores competitivos 18 0 0 3 6 0 21 6 0 Factores geográficos 3 0 0 0 0 2 3 0 2 Total 72 8 0 12 20 6 78 32 6 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

De forma resumida, se puede decir que la empresa de Muebles “CLASSIC” posee más

oportunidades que amenazas, destacándose en el factor tecnológico puesto que la empresa cuenta

con el equipo y maquinaria necesaria para la fabricación de los muebles, además, existe la

87

colaboración por parte del gobierno a la producción nacional y las políticas laborales, sociales y

tributarias que favorecen a los artesanos, por otra parte se consideran amenazas factores como: el

incremento de la competencia, los productos sustitutos y la saturación del segmento de mercado

que afectan al crecimiento de la misma.

En base al análisis de los factores internos y externos se elaborará la matriz FODA de la

empresa de Muebles “CLASSIC”:

Tabla 44: Matriz FODA de la empresa de Muebles “CLASSIC” FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS F: FORTALEZAS O: OPORTUNIDADES F1.- Infraestructura propia F2.- Capital propio F3.- Exclusividad en el diseño del producto F4.- Precios competitivos F5.- Predisposición de los propietarios para mejorar la gestión

O1.- Apoyo del gobierno a la producción ecuatoriana O2.- Políticas laborales, sociales y tributarias que benefician a los artesanos calificados. O3.- Profesionales -Experiencia en el mercado de los muebles O4.- Acceso a la tecnología O5.- Calidad en las vías de acceso

D: DEBILIDADES A: AMENAZAS D1.- No posee una Filosofía Corporativa. D2.- No realiza ningún tipo de planificación. D3.- Línea del producto muy restringida D4.- No motivan al personal D5.- Desconocimiento de la situación económica de la empresa

A1.- Cambio continuo de las políticas laborales y tributarias que influyen de forma adversas al desarrollo empresarial. A2.- Incremento de la competencia A3.- Productos sustitutos A4.- Permisos para el funcionamiento A5.- Saturación del mercado actual


88

Tabla 45: Análisis FODA

ANALISIS FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Ap

oyo

de

l gob

iern

o a

la

pro

ducc

ión

e

cua

tori

an

a

Polít

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s la

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a

ctu

al

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

FO

RT

ALE

ZA

S

Infraestructura propia F1 Distribuir adecuadamente el espacio físico del área de producción (F1, F2, O3)

Buscar asesoría continua para mantenerse capacitado sobre los cambios políticos. (F2, F5, A1, A4)

Capital propio F2 Implementar un manual de funciones y políticas de control interno (F2, F5, O2, O3)

Abrir un punto de venta propio. (F2, F5, A2, A3, A4, A5)

Exclusividad en el diseño del producto F3 Crear un portafolio de nuevos productos (F3, F4, O3, O4)

Ampliar el segmento de mercado al que se dirige la empresa. (F2, F3, F4, F5, A2, A3, A5)

Precios competitivos F4 Realizar campañas publicitarias (F2, F3, F4, F5, O1, O3, O4)

Invertir el capital en beneficio y para el crecimiento de la empresa (F2, F5, A4)

Predisposición de los propietarios para mejorar la gestión F5

Adquirir un medio de transporte para el traslado del producto (F2, F5, O4, O5)

DE

BIL

IDA

DE

S

No posee una Filosofía Corporativa. D1 Elaborar la filosofía Corporativa (D1, D2, O1, O3)

Ordenar la información y documentación que sustentan las actividades diarias de la empresa. (D2, D5, A1, A4)

No realiza ningún tipo de planificación. D2

Planificar periódicamente las actividades a realizar (D2, O3, O4)

Capacitar al personal de producción para diversificar la línea de productos. (D2, D3, D4, A1, A2)

Línea del producto muy restringida D3 Diversificar la línea de productos (D2, D3, O1, O3, O4)

Efectuar reuniones mensuales con el personal para conocer sus necesidades. (D2, D4, A1)

No motivan al personal D4 Elaborar un plan motivacional (D1, D2, D4, O1, O2, O3)

Estructurar contablemente el área financiera. (D2, D5, A1)

Desconocimiento de la situación económica de la empresa D5

Contratar profesionales calificados en el área ( D3, D5, O1, O3, O4)

Reestructurar la gestión interna de la empresa (D1, D2, D4, D5, A1, A5)


89

4.2.2.3 Diagnostico Externo -5 Fuerzas de Porter

Figura 21: Descripción de las 5 fuerzas de Porter


• Algunos con altas expectativas en cuanto a calidad, diseño sinimportar el precio y otros interesado en lo económico, sinembargo los productos son adquiridos por el precio accesible,con un promedio base de 25 clientes fijos.

• Cabe mencionar que los propietarios son muy flexibles almomento de negociar el precio del juego de muebles.

1. Poder de negociación de

los compradores

• La empresa Muebles“CLASSIC”, cuenta con proveedores demateria prima e insumos para la fabricación de muebles, con ellostienen precios preferenciales por el volumen de compra que hacela empresa . Los proveedores de madera están regulados por elMinisterio del Ambiente.

2. Poder de negociación de

los proveedores

• Cuenca se caracteriza por el gran número de fabricantes demuebles que existen en esta ciudad y el ingreso de nuevoscompetidores son una amenaza para todas las empresas dedicadasa dicha actividad, sobre todo cuando traen consigo una nuevacapacidad de producción y considerables recursos.

3. Amenaza de nuevos

competidores entrantes

• La existencia de productos sustitutos elaborados a base deplástico o metal son una amenaza dentro del mercado de losmuebles, los cuales llegan a precios muy cómodos, aunque estosno son competencia con los muebles a base de madera y telas entérminos de elegancia, durabilidad y adaptabilidad al cliente.

4. Amenaza de productos sustitutos

• La rivalidad es intensa en el mercado de muebles, la competenciaen precios, calidad y diseños son los principales atractivos queofrecen las empresas para atraer nuevos clientes; algunas de lasmás importantes mueblerías son las siguientes: Colinial, MueblesEl Bosque, Arte Mueble, Mueblería Ideal, entre otras, que hanlogrado posicionarse en el mercado local y nacional. Sinembargo, la empesa de Muebles "CLASSIC" tiene un grannúmero de clientes fijos que le permiten obtener ventas y de estamanera mantenrse en el mercado de los muebles.

5. Rivalidad entre los

competidores

90

Gestión Financiera

Los propietarios se encargan del manejo del efectivo, no realizan ningún tipo de registro

en el sistema informático de la empresa, por ende los ingresos y gastos generados por la actividad

del negocio, no son registrados de una manera adecuada; no elaboran estados financieros, ni

planifican el uso adecuado del dinero.

Por ello, se efectuó un inventario para poder indicar lo que la empresa posee y a cuánto

asciende el valor de sus diferentes activos. Se revisó facturas y diferentes tipos de documentos

que constan en los archivos de la empresa, logrando realizar un Balance Inicial, que permita a los

propietarios de la empresa conocer la situación económica de la misma. En el anexo 5 se puede

observar los cálculos que respaldan la elaboración de los estados financieros.

MUEBLES “CLASSIC” BALANCE GENERAL

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015

ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE Caja $ 12.500,00 3% Bancos $ 25.000,00 5% Cuentas por Cobrar/Clientes $ 80.000,00 16% Inventario materia prima $ 10.246,55 2% TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 127.746,55 26% ACTIVOS FIJOS Equipo de computo $ 3.000,00 1% (-) Depreciación Acumulada $ 1.000,00 0% Muebles y Enseres $ 2.400,00 0% (-) Depreciación Acumulada $ 240,00 0% Terreno $ 140.000,00 28% Edificios $ 220.000,00 44% (-) Depreciación Acumulada $ 11.000,00 2% Maquinaria y herramientas $ 17.550,00 4% (-) Depreciación Acumulada $ 1.755,00 0% TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 368.955,00 74% TOTAL ACTIVOS $ 496.701,55 100%

91

PASIVOS

PASIVO CORRIENTE Proveedores $ 45.000,00 43% TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 45.000,00 43% PASIVO A LARGO PLAZO Préstamos bancarios $ 60.000,00 57% TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO $ 60.000,00 57% TOTAL PASIVO $ 105.000,00 100% PATRIMONIO Capital $ 345.760,23 88% Resultado del ejercicio $ 45.941,32 12% TOTAL PATRIMONIO $ 391.701,55 100% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 496.701,55

___________________ ___________________ Gerente Contador

Interpretación del análisis vertical efectuado al Balance Inicial

El total activo que posee la empresa es de USD 496.701,55, el cual se encuentra

concentrado en un 74% en propiedad, planta y equipo, mientras que un 26% lo compone el activo

corriente, es decir la empresa de Muebles “CLASSIC” tiene su capital invertido en un monto

muy elevado en terrenos y edificios, limitando la inversión en el giro del negocio. Mientras que el

16% de este corresponde a cuentas por cobrar.

Por otra parte, el pasivo se encuentra concentrado en una obligación bancaria de

60.000,00 que equivale al 57% del mismo, mientras que el 43% les corresponde a cuentas por

pagar a los proveedores. Si el total del activo de la empresa es de USD 496.701,55 y el pasivo de

USD 105.000,00, se puede afirmar que el patrimonio de la empresa asciende a USD 391.701,55.

Sin embargo, se determinó que la empresa cuenta con un capital de trabajo de 82.746,55, de

acuerdo al siguiente cálculo:

�� = �� − ��

�� = $ 127.746,55 − $ 45.000,00 = $ 82.746,55

92

MUEBLES “CLASSIC” ESTADO DE RESULTADOS A DICIEMBRE 31 DEL 2015

VENTAS

$ 570,750.00

COSTO DE VENTAS $ 407,640.95

INVENTARIO INICIAL $ 12,000.00

+ COMPRAS $ 405,887.50

- INVENTARIO FINAL $ 10,246.55

UTILIDAD BRUTA $ 163,109.05

(-)GASTOS OPERACIONALES

$ 113,083.05

Gastos Electricidad $ 3,600.00

Gastos Internet $ 240.00

Gastos Publicidad $ 1,200.00

Gastos Impuesto predial $ 120.00

Gastos Agua Potable $ 360.00

Gastos Teléfono $ 360.00

Gastos sueldos y salarios -Gerente general $ 6,519.60

Gastos sueldos y salarios -Producción $ 68,276.51

Gastos sueldos y salarios -Ventas $ 3,846.56

Gastos sueldos y salarios - Financiero $ 4,346.40

Gastos IESS $ 10,218.98

Depreciaciones $ 13,995.00

UTILIDAD OPERACIONAL $ 50,026.00 OTROS GASTOS $ 4,084.68 Gastos financieros $ 4,084.68

UTILIDAD NETA

$ 45,941.32

___________________ ___________________ Gerente Contador

93

Tabla 46: Cálculo de indicadores financieros

FACTOR INDICADORES TÉCNICOS

FÓRMULA CÁLCULO INTERPRETACIÓN

LIQUIDEZ 1. Liquidez Corriente

"#$%&' ('))%*+$*

,-.%&' ('))%*+$*

127.746,55

45.000,00 = 2,84

En la empresa existe 2,84 de liquidez, es decir que, por cada dólar de pasivo corriente, la empresa cuenta con 2,84 para cubrir sus deudas a corto plazo.

2. Prueba Ácida "#$%&' ('))%*+$* − /+&*+$-)%'.

,-.%&' ('))%*+$*

127.746,55 − 11.246,55

45.000,00= 2,59

Por cada dólar de pasivo corriente, la empresa cuenta con 2,59 para cubrir

sus deudas a corto plazo.

SOLVENCIA 1. Endeudamiento del Activo (%)

123456 76829

:;8456 76829 <=>.===,==

[email protected]=<,>> = 0,2113=

21,13%

La participación de los acreedores en el año 2015 es del 21,13%, el nivel de riesgo no es alto.

2. Endeudamiento Patrimonial (veces)

,-.%&' D'$-E

,-$)%F'+%'

105.000,00

391.701,55 = 0,26

De los resultados se concluye que la empresa tiene comprometido su

patrimonio 0,26 veces.

3. Endeudamiento del Activo Fijo

,-$)%F'+%'

"#$%&' G%H' I*$'

391.701,55

368.955,00 = 1,06

De acuerdo con este ratio, el patrimonio financia con 1,06, es decir, financia totalmente el activo fijo neto

de la empresa.

4. Apalancamiento

"#$%&' D'$-E

,-$)%F'+%'

496.701,55

391.701,55 = 1,27

Por cada dólar de patrimonio se ha conseguido 1,27 en activos.


94




GESTIÓN 1. Rotación de Cartera

J*+$-.

(K*+$-. L') ('M)-)

>B=.B>=,==

N=.===,== =7,134

En el año 2015 la empresa tuvo una rotación de cartera de 7,13 veces.

2. Rotación de Activo Fijo

J*+$-.

"#$%&' G%H'

>B=.B>=,==

OAN.@>>,== =1,5469

En el año 2015 la empresa tuvo una rotación del activo fijo de 1,5 veces.

3. Rotación del Activo Total

J*+$-.

"#$%&' D'$-E

>B=.B>=,==

[email protected]=<,>> =1,1491

Los ingresos por ventas cubren 1,15 veces las inversiones de la empresa.

4. Período Medio de Cobranza

(K*+$-. L') ('M)-) ∗ 365

J*+$-.

N=.===,== ∗ OA>

>B=.B>=,== =51,1607

El periodo medio de cobranzas fue de 51 días. Debe reducirse esta ratio

mediante políticas adecuadas de ventas y cobranzas.

5. Período Medio de Pago

(K*+$-. Q R'#KF*+$'. L') ,-S-) ∗ 365

('FL)-.

105.000,00 ∗ 365

405.887,50 = 94,4227

El periodo medio de pago de acuerdo a las compras fue de 94

días.

6. Impacto Gastos Administración y Ventas

T-.$'. "UF%+%.$)-$%&'. Q U* J*+$-.

J*+$-.

34.644,22

570.750,00 = 0,061

6,1%

El impacto de los gastos administrativos y de ventas fue de

6,1% sobre las ventas.

7. Impacto de la Carga Financiera

T-.$'. G%+-+#%*)'.

J*+$-.

?.=N?,AN

>B=.B>=,== =0,0071

0,71%

El impacto de la carga financiera fue de un 0,71%, es decir, la empresa genera la suficiente liquidez para cubrir las cuotas del préstamo que

posee. Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

95




RENTABILIDAD 1. Rentabilidad Neta del Activo (Du Pont)

V$%E%U-U I*$-

J*+$-. W

J*+$-.

"#$%&' $'$-E

45.941,32

570.750,00 W

570.750,00

496.701,55 = 0,09249

9,25%

La capacidad que posee el activo de la empresa para generar utilidad es

de 9,25%.

2. Margen Bruto

J*+$-. I*$-. − ('.$' U* J*+$-.

J*+$-.

570.750,00 − 407.640,95

570.750,00= 0,2858

28,58%

La utilidad bruta obtenida después de descontar los costos de venta fue

del 28,58% sobre las ventas.

3. Margen Operacional

V$%E%U-U 'L*)-#%'+-E

J*+$-. 50.026,00

570.750,00 = 0,0876

8,76%

La empresa generó una utilidad operacional del 8,76% sobre las

ventas.

4. Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto)

V$%E%U-U I*$-

J*+$-.

45.941,32

570.750,00 = 0,0805

= 8,05%

De las ventas realizadas por la empresa se generó el 8,05% de

rentabilidad.

5. Rentabilidad Operacional del Patrimonio

V$%E%U-U 'L*)-#%'+-E

,-$)%F'+%'

>=.=YA,==

O@<.B=<,>> = 0,1277= 12,77% Se obtuvo una rentabilidad

operacional del 12,77% del total de la inversión realizada.


96

Tabla 49: Flujo de caja

Flujo de caja Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Ingresos Venta juego mueble económico $ 447,750.00 $ 492,525.00 $ 541,777.50 $ 595,955.25 Venta juego mueble sofisticado $ 123,000.00 $ 135,300.00 $ 148,830.00 $ 163,713.00 Ingresos operacionales $ 570,750.00 $ 627,825.00 $ 690,607.50 $ 759,668.25 Cuentas por Cobrar/Clientes $ 80,000.00 $ 82,704.00 $ 85,499.40 $ 88,389.27 Total otros ingresos $ 80,000.00 $ 82,704.00 $ 85,499.40 $ 88,389.27 Total ingresos $ 650,750.00 $ 710,529.00 $ 776,106.90 $ 848,057.52 Egresos Costo Variable Costo juego de mueble económico $ 323,375.00 $ 355,712.50 $ 391,283.75 $ 430,412.13 Costo juego de mueble sofisticado $ 82,512.50 $ 90,763.75 $ 99,840.13 $ 109,824.14 Total costos variables $ 405,887.50 $ 446,476.25 $ 491,123.88 $ 540,236.26 Gastos operativos Electricidad $ 3,600.00 $ 3,721.68 $ 3,847.47 $ 3,977.52 Internet $ 240.00 $ 248.11 $ 256.50 $ 265.17 Publicidad $ 1,200.00 $ 1,240.56 $ 1,282.49 $ 1,325.84 Impuesto predial (0,25/1000) $ 120.00 $ 124.06 $ 128.25 $ 132.58 Agua Potable $ 360.00 $ 372.17 $ 384.75 $ 397.75 Teléfono $ 360.00 $ 372.17 $ 384.75 $ 397.75 Sueldos del personal Gerente general $ 6,519.60 $ 6,739.96 $ 6,967.77 $ 7,203.28 Producción $ 68,276.51 $ 70,584.26 $ 72,970.00 $ 75,436.39 Ventas $ 3,846.56 $ 3,976.58 $ 4,110.99 $ 4,249.94 Financiero $ 4,346.40 $ 4,493.31 $ 4,645.18 $ 4,802.19 IESS $ 10,218.98 $ 10,564.38 $ 10,921.45 $ 11,290.60 Total gastos operativos $ 99,088.05 $ 102,437.23 $ 105,899.60 $ 109,479.01

97

Documentos por pagar Proveedores $ 45,000.00 $ 46,521.00 $ 48,093.41 $ 49,718.97 Préstamo Bancario $ 19,084.68 $ 19,729.74 $ 20,396.61 $ 21,086.01 Total documentos por pagar $ 64,084.68 $ 66,250.74 $ 68,490.02 $ 70,804.98 Total egresos $ 569,060.23 $ 615,164.22 $ 665,513.50 $ 720,520.25 Efectivo y Equivalente de efectivo al fin de año $ 81,689.77 $ 95,364.78 $ 110,593.40 $ 127,537.27 COSTO IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIAS $ 52,600.00 $ 29,773.44 $ 30,779.78

Flujo neto $ 81,689.77 $ 42,764.78 $ 80,819.96 $ 96,757.49 Saldo al inicio del año $ - $ 81,689.77 $ 124,454.55 $ 205,274.51 Saldo final de caja $ 81,689.77 $ 124,454.55 $ 205,274.51 $ 302,032.00 Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC” Elaborado por: El Autor

98

Como se puede observar en la tabla 49, la empresa de Muebles “CLASSIC”, para

implementar las estrategias sugeridas necesita una inversión de 52.600,00 USD. Es importante

señalar que cada una de estas estrategias se puede realizar durante el año 2016, sirviendo de base

para el crecimiento de la empresa e incremento de su rentabilidad.

Se prevé que la empresa podrá incrementar sus ventas un 10% cada año después de la

implementación de las estrategias, siendo una empresa artesanal genera grandes ingresos, es así

que en el año 2015 se logró establecer que aproximadamente su flujo neto de caja fue de

81.689,77 USD, se puede afirmar que cuenta con la suficiente solvencia para implementar las

estrategias.

Con el incremento de las ventas se prevé que generará en el año 2016 un flujo neto de caja

de 42.764,78 USD, para el año 2017 será de 80.819,96 USD y en el año 2018 generará 96.757,49

USD. Es importante destacar que el costo de mantener las estrategias para el año 2017 es de

29.773,44 USD; esto se debe a los sueldos del contador, vendedor, ebanistas, responsable

operacional e implementos de seguridad suman 28.800,00 USD para el año 2016. Estos valores

están proyectados en base a la inflación acumulada del año 2015 que fue de 3,38%.

Al contar con la información contable oportuna y real, la empresa podrá tomar decisiones

y administrar eficientemente los recursos que posee.

Con esta información se calculó el punto de equilibrio de la empresa de Muebles “CLASSIC”,

generando el siguiente resultado:

Tabla 50: Cálculo del punto de equilibrio

PUNTO EQUILIBRIO $ P.E.$ $ 391.490,79

PUNTO EQUILIBRIO % P.E.% 68,59%

PUNTO EQUILIBRIO UNIDADES P.E. U 823


99

Figura 22: Punto de equilibrio de la empresa de Muebles “CLASSIC”


Gestión Operativa

Actualmente en el área operativa se desarrollan las actividades en forma inadecuada,

puesto que sus instalaciones no se encuentran distribuidas de forma idónea. A demás el personal

que labora en esta área no cuenta con los implementos de seguridad necesarios para contrarrestar

un accidente. El departamento de Producción está dividido en dos segmentos:

Parte inferior: Área de corte, preparado, armado, colocación de lonas y bandas elásticas,

pulida y lacado.

Parte superior: Área de pegado, tapizado y costura.

$ -

$ 80,000.00

$ 160,000.00

$ 240,000.00

$ 320,000.00

$ 400,000.00

$ 480,000.00

$ 560,000.00

$ 640,000.00

$ 720,000.00

$ 800,000.00

0 150 300 450 600 750 900 1050 1200 1350 1500

Punto de equilibrio

$ 391.490,79

823

100

Tabla 51: Fotografías del área de producción


A continuación, se detalla las actividades que se efectúan en cada una de estas áreas:

Parte inferior

� Área de corte

En el área de corte se encuentra la materia prima (madera), se verifica que esta tenga las

especificaciones requeridas, que no esté rota, pandeada, con grietas. Un operador está encargado

de cortar la madera de acuerdo a las dimensiones del mueble de sala a realizar.

101

� Área de preparado

En esta área se elaboran los patrones de acuerdo a las dimensiones del mueble de sala a

realizar, estos patrones pueden ser elaborados en MDF; el trabajador con las respectivas plantillas

traza con precisión sobre el material las diferentes partes de la estructura del mueble, para así

obtener los diferentes patrones.

� Área de armado

En esta área los trabajadores se encargan de armar la estructura del mueble.

� Área de colocación de lonas y bandas elásticas

En esta área un trabajador se encarga de colocar las lonas y las bandas elásticas en la

estructura del mueble.

� Área de pulida y lacada

En esta área el ebanista se encarga de pulir las partes finales del mueble, las mismas que

se aplican un doble capa de laca, esta doble aplicación se lo realiza para asegurar que el poro del

material esté bien sellado y el acabado sea el adecuado.

Parte superior del taller

� Área de pegado

En esta área los trabajadores se encargan de pegar la esponja a la estructura del mueble.

� Área de costura

En esta área las trabajadoras se encargan de cortar y coser las telas o tapices de acuerdo al

modelo de mueble solicitado por el cliente.

� Área de tapizado

En esta área las telas están listas para el proceso de tapizado, donde los trabajadores dan

forma al mueble, además colocan las piezas finales par que el producto esté terminado y

posteriormente lo embalan.

103

4.2.3 Direccionamiento Estratégico

4.2.3.1 Misión

Para establecer la misión se toma en cuenta los siguientes elementos claves:

Tabla 52: Factores claves para elaborar la misión

FACORES CLAVES DESCRIPCIÓN Naturaleza del negocio Fabricar y comercializar muebles para el

hogar. Razón de existir Satisfacer las necesidades y exigencias de

los clientes Mercado al que sirve Clientes mayoristas, minoristas y

consumidor final Características generales del producto Ofrecer muebles exclusivos y de calidad Posición deseada en el mercado Ser una empresa líder Principios y valores Trabajo en equipo, puntualidad en la

entrega, responsabilidad, respeto, compromiso.

Elaborado por: El Autor

Se propone la siguiente misión:

Figura 23: Misión de la empresa de Muebles “CLASSIC”


104

4.2.3.2 Visión

Para elaborar la visión de Muebles “CLASSIC”, se toma en cuenta los siguientes factores

claves:

Tabla 53: Factores claves para elaborar la Visión

FACORES CLAVES DESCRIPCIÓN Posición en el mercado Ser una empresa conocida Tiempo 5 años Ámbito de mercado Local y nacional Cliente Mayoristas, minoristas y consumidor final Producto Diseñar, fabricar y comercializar toda clase

de muebles Valores Lealtad, responsabilidad, compromiso,

honestidad, respeto. Principios institucionales Puntualidad en la entrega, mejora continua,

actitud de compromiso, trabajo en equipo. Elaborado por: El Autor

Se propone la siguiente Visión:

Figura 24: Visión de la empresa de Muebles “CLASSIC”


105

4.2.3.3 Valores institucionales

Los valores institucionales son un factor muy importante, puesto que estos direccionen un

comportamiento adecuado por parte de los trabajadores dentro de la empresa. Se propone los

siguientes valores institucionales para la empresa de Muebles “CLASSIC”:

Figura 25: Valores institucionales de la empresa de Muebles “CLASSIC”


Descripción:

Honestidad. - Actuar siempre con rectitud y veracidad, cumplir con el correcto proceder en el

desempeño del cargo.

Responsabilidad. - Efectuar las actividades conforme las indicaciones y requerimientos de la

empresa en el tiempo indicado.

Lealtad. - Fidelidad de los empleados con la empresa.

Compromiso. - Desarrollar las actividades con total responsabilidad, cuidando los intereses de la

empresa y de los clientes.

Respeto. - Tratar con la debida consideración las situaciones que puedan generarse en las áreas

de trabajo y a los compañeros.

Honestidad

Responsabilidad

Lealtad

Compromiso

Respeto

106

4.2.3.4 Principios institucionales

Se propone los siguientes principios institucionales para la empresa de Muebles

“CLASSIC”:

Figura 26: Principios institucionales


Descripción:

Puntualidad en la entrega. – Las fechas de entrega son muy importantes para la empresa, lo que

implica realizar el trabajo dentro del tiempo establecido y de esa manera cumplir con las

expectativas del cliente.

Mejora continua. – La mejora continua debe ser un objetivo permanente dentro de la empresa,

con la finalidad de mejorar constantemente los procesos de fabricación y de esta manera obtener

productos de calidad en el menor tiempo y costo posible.

Actitud de compromiso. – Es la actitud que debe tener el trabajador con la entidad, es decir,

“ponerse la camiseta” de la empresa, que se identifique con los objetivos, metas y su deseo de

permanecer en ella.

Trabajo en equipo. – Consiste en realizar las actividades en equipo, las cuales deben ser

ejecutadas de manera rápida y eficiente, para obtener los mejores resultados y esto se logra

mediante una actitud de compromiso por parte de todos los trabajadores.

Puntualidad en la entrega

Mejora continua

Actitud de compromiso

Trabajo en equipo

107

4.2.3.5 Organigrama estructural

Figura 27: Organigrama estructural de la empresa de Muebles “CLASSIC”

Gerente

Jefe de Producción

Departamento de Ventas

Departamento Financiero

Contador

Auxiliar Contable

Área de Corte y Preparado

Área de Despacho

Área de pegado y tapizado

Vendedor 1

Vendedor 2

Departamento de Producción

Bodega

Área de Costura

Área de pulido y lacado

Armado, colocación de lonas y bandas

elásticas

Mantenimiento


108

Descripción de las funciones:

Gerente

� Planifica, organiza, dirige y controla las actividades y funciones propias de la

empresa.

� Selecciona, asigna, integra, motiva, evalúa y promueve a los trabajadores dentro de la

estructura empresarial, tomando en cuenta sus capacidades, habilidades, destrezas,

competencias, carácter y personalidad.

� Analiza las proformas de compra, efectúa negociaciones

� Autoriza la compra y pago de materia prima, materiales y otros accesorios.

� Supervisar a sus subalternos.

� Autoriza los diferentes desembolsos de dinero para efectuar los pagos.

Contador/a

� Registrar, analizar e interpretar la información financiera.

� Elaborar y presentar informes sobre la situación financiera de la empresa.

� Reunir toda la documentación necesaria para las declaraciones tributarias.

� Realizar los ingresos y salidas de empleados en la página del IESS.

Auxiliar contable

� Recibe, clasifica, codifica de ser necesario los diferentes documentos para efectuar los

registros.

� Verifica y compara comprobantes con las cuentas respectivas.

� Archiva los diferentes documentos bajo su responsabilidad.

� Llevar todos los movimientos o registros contables al programa que es el software

utilizada por la empresa para dicha actividad.

109

� Revisa y/o elabora retenciones y otros documentos.

� Revisa y realiza conciliaciones bancarias.

� Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.

Jefe de producción

� Recibir la nota de pedido de producción.

� Verificar que la materia prima, materiales existentes en bodega sea suficiente para

elaborar los pedidos.

� Elaborar una lista de pedido para adquirir la materia prima necesaria para la

producción.

� Enviar la lista a la gerencia para que efectúen las compras.

� Controlar el flujo del proceso productivo.

� Entregar el producto terminado a tiempo.

Vendedores

� Realizar visitas continuas a los clientes de la empresa y buscar nuevos compradores

para ofrecer el producto.

� Presentar un informe semanal de visitas efectuadas a los clientes.

� Entregar los pedidos para su elaboración y su posterior despacho.

� Indicar las novedades manifestadas por los clientes para tomar medidas correctivas.

� Determinar en forma conjunta con gerencia las metas que este departamento debe

cumplir en el tiempo que se estipule prudente.

110

4.2.3.6 Objetivos Estratégicos

Objetivos estratégicos-gestión administrativa

Figura 28: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión administrativa


Objetivos estratégicos - gestión operativa

Figura 29: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión operativa


Objetivo estratégico

1

• Mejorar el control interno del personal que labora en la empresa.


2

• Establecer funciones específicas para cada miembro que integra laempresa.


3

• Mejorar el posicionamiento de la empresa de Muebles“CLASSIC"


4

• Distribuir adecuadamente el área de producción.


5

• Elaborar un plan de seguridad empresarial.


6

• Motivar al personal que labora en la empresa.

111

Objetivos estratégicos - gestión financiera

Figura 30: Objetivos estratégicos para mejorar la gestión financiera


4.2.3.7 Metas estratégicas

Con el propósito de operar de una manera eficiente, la empresa de Muebles “CLASSIC”, se

definirá metas estratégicas, que establecen que es lo que se va lograr con cada objetivo planteado.

Metas estratégicas - gestión administrativa

Figura 31: Metas estratégicas para mejorar la gestión administrativa



7

• Desarrollar una estructura contable según las características de la empresa.


8

• Implementar un sistema financiero-administrativo para la empresa.


9

• Incrementar los ingresos económicos de la empresa.

• Que el personal administrativo, operativo y financiero cuentecon Normativa Interna que brinde los lineamientos a seguirdentro de la empresa.

Objetivo estratégico 1

• Que el personal que trabaja en la empresa conozcadetalladamente cuales son las funciones a desempeñar segúnel área asignada.


• Ser una empresa conocida a nivel local y nacional.Objetivo estratégico 3

112

Metas estratégicas - gestión operativa

Figura 32: Metas estratégicas para mejorar la gestión operativa


Metas estratégicas - gestión financiera

Figura 33: Metas estratégicas para mejorar la gestión financiera


• Realizar las actividades de forma eficiente yeficaz.

• Optimizar los costos en el proceso de fabricación


• Precautelar la seguridad tanto de la empresacomo de los trabajadores.Objetivo estratégico 5

• Contar con personal motivado ycomprometido con la empresa.Objetivo estratégico 6

• Conocer periódicamente la situación económica de la empresa.Objetivo estratégico 7

• Genere información de calidad y oportuna para una buena toma de decisiones.Objetivo estratégico 8

• Incrementar en un 10% los ingresos por ventas en el año 2016.Objetivo estratégico 9

113

4.2.3.8 Estrategias

Gestión Administrativa

Objetivo estratégico 1.- Mejorar el control interno del personal que labora en la empresa.

Estrategia 1.1.-Elaborar un reglamento de control interno para el personal administrativo,

financiero y operativo que integra la empresa.

Estrategia 1.2.- Comunicar y dar a conocer al personal que labora en la empresa el Reglamento

de Control Interno.

Objetivo estratégico 2.- Establecer funciones específicas para cada miembro que integra la

empresa.

Estrategia 2.1.- Elaborar un manual de funciones para el personal que labora en la empresa.

Estrategia 2.2.- Comunicar y dar a conocer al personal que labora en la empresa el Manual de

funciones.

Objetivo estratégico 3.- Mejorar el posicionamiento de la empresa de Muebles “CLASSIC”.

Estrategia 3.1.- Diversificar la línea de producción.

Estrategia 3.2.- Crear un portafolio de los nuevos productos.

Estrategia 3.3.- Realizar una publicidad para dar a conocer los productos de la empresa.

Gestión Operativa

Objetivo estratégico 4.- Distribuir adecuadamente el área de producción.

Estrategia 4.1.- Redistribuir las instalaciones de la planta de acuerdo al método de distribución

cualitativo SLP (Systematic Layout Planning- Planeación Sistemática de la Distribución en

Planta).

Objetivo estratégico 5.- Elaborar un plan de seguridad empresarial.

Estrategia 5.1.- Determinar cuáles son los implementos de seguridad necesarios para la empresa

y de los trabajadores.

114

Objetivo estratégico 6.- Motivar al personal que labora en la empresa.

Estrategia 6.1.- Realizar los pagos a los trabajadores de manera puntual.

Estrategia 6.2.- Elaborar un plan motivacional para los empleados de la empresa.

Estrategia 6.3.- Integración de grupo y trabajo en equipo.

Gestión Financiera

Objetivo estratégico 7.- Desarrollar una estructura contable según las características de la

empresa.

Estrategia 7.1.- Contratar a un profesional en el área contable.

Estrategia 7.2.- Elaborar un plan de cuentas según las características de la empresa.

Estrategia 7.3.- Elaborar un manual de procedimientos contables.

Objetivo estratégico 8.- Implementar un sistema financiero-administrativo para la empresa.

Estrategia 8.1.- Adquirir un paquete contable que se ajuste a los requerimientos de la empresa

para adquirirlo.

Estrategia 8.2.- Capacitar al personal sobre el uso y manejo adecuado del paquete contable.

Objetivo estratégico 9.-Incrementar los ingresos económicos de la empresa.

Estrategia 9.1.- Ampliar el segmento de mercado al que se dirige la empresa.

Estrategia 9.2.- Realizar promociones de los productos que se ofertan.

Estrategia 9.3.- Abrir un punto de venta.

116

Plan de Acción

Tabla 54: Plan de acción para mejorar la gestión administrativa

Objetivo Estrategias Actividades Responsable Tiempo Costo

Mejorar el control interno del personal que labora en la empresa.

Elaborar un reglamento de control interno para el personal administrativo, financiero y operativo que integra la empresa.

-Diseñar un reglamento de control interno que describa los lineamientos a seguir dentro de la empresa. - Imprimir el Reglamento.

Gerente 15 días 500,00 USD

Comunicar y dar a conocer al personal que labora en la empresa el Reglamento de Control Interno.

Realizar una reunión para entregar al personal el Reglamento Interno establecido.

Gerente 1 día

Establecer funciones específicas para cada miembro que integra la empresa.

Elaborar un manual de funciones para el personal que labora en la empresa.

-Diseñar un manual de funciones que describa los procedimientos y actividades que deben realizar los trabajadores en cada área. -Imprimir el Manual.

Gerente 1 mes 500,00 USD

Comunicar y dar a conocer al personal que labora en la empresa el Manual de funciones.

Realizar una reunión con los empleados para entregar a cada uno de ellos el manual establecido.

Gerente 1 día

Mejorar el posicionamiento de la empresa de Muebles “CLASSIC”.

Diversificar la línea de producción

-Adecuar un área para producir los diferentes muebles. - Contratar ebanistas calificados

Gerente/ Jefe de Producción

3 meses 20.000,00 USD

Crear un portafolio de los nuevos productos

Diseñar los diferentes modelos de muebles

Gerente/Jefe de Producción

1 mes

Realizar una publicidad para dar a conocer los productos de la empresa.

Realizar un contrato con una agencia de publicidad para que desarrolle una campaña publicitaria de los productos de la empresa.

Gerente 3 meses 700,00 USD


117

Tabla 55: Plan de acción para mejorar la gestión operativa

Objetivo Estrategias Actividades Responsable Tiempo Costo Distribuir adecuadamente el área de producción.

Redistribuir las instalaciones de la planta de acuerdo al método de distribución cualitativo SLP (Systematic Layout Planning- Planeación Sistemática de la Distribución en Planta).

-Contratar a un profesional calificado para que realice las adecuaciones en el área de producción. -Contratar a una persona fija que sea responsable del flujo operacional de la empresa.

Gerente 3 meses 14.000,00 USD

Elaborar un plan de seguridad empresarial.

Determinar cuáles son los implementos de seguridad necesarios para la empresa y de los trabajadores.

-Adquirir los implementos de seguridad para la empresa y de los trabajadores. -Entregar los implementos de seguridad a cada uno de los trabajadores que serán de uso obligatorio. -Señalar rutas de evacuación en caso de accidentes o desastres naturales.

Gerente/Jefe de Producción

1 mes 1.000,00 USD

Motivar al personal que labora en la empresa

Realizar los pagos a los trabajadores de manera puntual

-Revisar los registros de asistencia de los trabajadores de manera oportuna para elaborar los roles de pago de cada mes. -Efectuar los pagos correspondientes a los trabajadores y de existir deducciones explicar las razones de las mismas.

Gerente/ Contador/ Auxiliar Contable

Cada mes

Elaborar un plan motivacional para los empleados de la empresa

-Diseñar y elegir cuáles serán los incentivos para motivar al personal. -Realizar una reunión para dar a conocer al personal el plan motivacional que implementará la empresa.

Gerente 15 días 500,00 USD

Integración de grupo y trabajo en equipo

Efectuar reuniones una vez al mes para conocer inquietudes, sugerencias y solicitudes por parte de los trabajadores.

Gerente Cada mes


118

Tabla 56: Plan de acción para mejorar la gestión financiera Objetivo Estrategias Actividades Responsable Tiempo Costo

Desarrollar una estructura contable según las características de la empresa.

Contratar a un profesional en el área contable.

Contratar un Contador. Gerente Permanente 4.800,00 USD

Elaborar un plan de cuentas según las características de la empresa

-Describir y codificar el nombre de las cuentas a utilizar contablemente en la empresa. -Imprimir el plan de cuentas.

Contador/Auxiliar contable

1 semana

Elaborar un manual de procedimientos contables

-Describir los procedimientos contables que deben efectuarse durante todo el proceso contable. -Imprimir el manual de procedimientos contables.

Contador/Auxiliar contable

15 días

Implementar un sistema financiero-administrativo para la empresa.

Adquirir un paquete contable que se ajuste a los requerimientos de la empresa.

Averiguar y adquirir el paquete contable para uso de la empresa.

Gerente/Contador/Auxiliar contable

15 días 2.500,00 USD

Capacitar al personal sobre el uso y manejo adecuado del paquete contable.

Efectuar las reuniones necesarias para la capacitación en el uso del paquete contable.

Gerente/Contador/Auxiliar contable

1 semana

Incrementar los ingresos económicos de la empresa.

Ampliar el segmento de mercado al que se dirige la empresa

-Buscar nuevos clientes en mercados no explorados. -Contratar un vendedor

Gerente/ Vendedores

Permanente 5.600,00 USD

Realizar promociones de los productos que se ofertan

-Realizar un análisis de los costos de los productos actuales y nuevos. -Definir promociones que sean atractivas para los clientes. -Dar a conocer las promociones.

Gerente/ Vendedores

Cada mes

Abrir un punto de venta

-Buscar un local que sea ideal para la venta de los muebles. -Conseguir los permisos necesarios. -Adecuar las instalaciones del local. -Trasladar los productos para exhibirlos y venderlos.

Gerente 3 meses 2.500,00 USD


119

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

� La aplicación de las técnicas como la observación, la entrevista y la encuesta a la empresa

de Muebles “CLASSIC” se logró concluir los siguientes resultados: Los diferentes

procesos que realiza el personal que labora en la empresa son efectuados de manera

empírica, tomando como base la experiencia que posee cada uno de ellos en el área

asignada; además, no existe una persona responsable que se encargue de controlar el

cumplimiento de las tareas asignadas y el uso eficiente de la maquinaria y equipo con el

cual cuenta la empresa, además de evaluar el desempeño de los trabajadores. Cabe

indicar, que la mayoría de los trabajadores consideran que la implementación del Plan

estratégico permitirá mejorar la gestión operativa de la empresa, puesto que se va adecuar

las instalaciones de empresa, así mismo, los objetivos y estrategias serán de conocimiento

de todos los trabajadores que laboran en ella.

� En base a la elaboración de la matriz del Perfil de Capacidad Interna, la matriz del Perfil

de Oportunidades y Amenazas en el Medio y la posterior elaboración de la matriz FODA

de la empresa de Muebles “CLASSIC”, dio como resultado lo siguiente: Las principales

fortalezas de la empresa son que posee una infraestructura y capital propio para el

desarrollo de las actividades diarias, además los productos que elabora son de diseño

exclusivo, de calidad y a precios muy competitivos. Por otra parte, sus principales

debilidades es que no posee una filosofía establecida, no planifica las actividades que

deben realizar como empresa, su línea de producto es muy restringida, puesto que, elabora

solo muebles de sala, no motivan al personal. La debilidad que acarrea grandes

dificultades al momento de tomar decisiones es que los propietarios no conocen la

situación económica en la cual se encuentra la empresa. Entre las oportunidades que

resultan beneficiosas para la entidad tenemos, el acceso a la tecnología con la fin de

adquirir nuevas maquinarias y herramientas para mejorar el proceso productivo y obtener

mejores resultados, además la colaboración por parte del gobierno a la producción

nacional para que puedan exportar los diferentes productos al exterior, otro de los factores

120

positivos con que cuenta la empresa son las políticas laborales, sociales y tributarias que

favorecen a las empresas artesanales, por otra parte se consideran amenazas factores

como: los productos sustitutos e incremento de la competencia, la cual da lugar a la

saturación del mercado afectando las ganancias de las empresas ya establecidas.

� Se elaboró un organigrama estructural para la empresa de Muebles “CLASSIC” en el cual

se indican las principales áreas con las que debe contar la empresa, así mismo, las

funciones que debe cumplir el personal en dichas áreas.

� Actualmente, los propietarios de la empresa se plantearon como objetivo elevar sus

ventas, pero solo de forma verbal, no lo han documentado ni compartido con el personal,

desconocen cómo elaborar las estrategias para alcanzar dicho objetivo durante el periodo

2016.

Recomendaciones

� Proporcionar capacitación a los trabajadores de la empresa a través de instituciones

públicas o privadas, para que adquieran nuevos conocimientos sobre métodos de

producción, manejo de maquinaria moderna y de esa manera mejorar el desarrollo de los

procesos y calidad del producto.

� Los propietarios deben dar a conocer a los trabajadores los objetivos y metas de la

empresa, además la filosofía corporativa (misión, visión, valores y principios

institucionales) que se ha propuesto, la cual es muy importante puesto que direcciona el

comportamiento dentro de la entidad.

� Incentivar a los empleados para que estén motivados y comprometidos con la empresa y

de esa manera aumentar la productividad para que sea competitiva con las diversas

empresas del sector.

121

� Contratar a un profesional calificado para controlar y evaluar el desarrollo operativo de la

organización, así mismo, contratar a profesionales para que condicionen las diversas áreas

para que sean seguras y satisfactorias para los trabajadores, así también, entregar los

implementos de seguridad con la finalidad de contrarrestar accidentes.

� Realizar un análisis financiero continuo de la empresa, para conocer con exactitud los

resultados económicos que ayuden a los propietarios a determinar las decisiones más

apropiadas y de esa manera determinar el futuro de las inversiones; además aplicar las

estrategias sugeridas en los planes de acción que permitirán mejorar las gestiones tanto

administrativa, financiera y operativa.

� Distribuir las diferentes áreas de la empresa en base al organigrama estructural que se

diseñó al momento de su adecuación, además, los propietarios podrán delegar funciones

con la finalidad de que las actividades se desarrollen de manera normal y de forma

eficiente.

� Para lograr la permanencia de la empresa en el mercado y sobre todo alcanzar el éxito es

fundamental el compromiso y la voluntad firme y perseverante de los propietarios de la

empresa

� La empresa cuenta con la estructura física, el prestigio y reconocimiento en el medio, por

lo que es conveniente ampliar el portafolio de productos y brindar un asesoramiento

diversificado a los clientes con el fin de crear una relación a largo plazo y además

incrementar la cartera de clientes, lo cual redundará en el crecimiento de la empresa

� En forma general se recomienda a la empresa de Muebles “CLASSIC” implementar el

Plan Estratégico que se ha diseñado, en base al análisis de la situación actual de la

entidad, procurando brindar un direccionamiento estratégico que contribuya a mejorar las

gestiones tanto administrativa, financiera como operativa.

122

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artesano.rtf

126

Anexos

Anexo No. 1: RUC

128

Anexo No. 2: Entrevista




ENTREVISTA AL DUEÑO DE LA EMPRESA

Nombre del entrevistado: Cargo: Entrevistador: Fecha: Lugar: Objetivo: Conocer la situación actual de la empresa mediante la entrevista para identificar los factores que afectan la gestión administrativa, financiera y operativa de Muebles “CLASSIC”. Preguntas:

¿Cuál es la situación actual de la empresa?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

¿Considera que la gestión administrativa, financiera y operativa que ha venido realizando

en la empresa es eficiente?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

¿La empresa ha fijado políticas, objetivos a un plazo determinado?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

¿Los objetivos y metas de la empresa son difundidos a todo el personal?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

129

¿La empresa ha implementado estrategias?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

¿Existe una estructura organizacional en la empresa?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

¿Existe una adecuada comunicación y control de las actividades operativas?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

¿La empresa cuenta con liquidez para cubrir deudas a corto plazo?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

¿La empresa cuenta con maquinaria y equipos de seguridad adecuados para la ejecución de

las actividades?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

¿El personal que labora en la empresa está capacitado según las funciones y actividades

asignadas?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

¿Cree Usted que mediante la aplicación de un Plan Estratégico la empresa mejorará en su

gestión administrativa, financiera y operativa?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

130

Foto de la entrevista a los propietarios de la empresa Muebles “CLASSIC”

Fuente: Empresa de Muebles “CLASSIC”

131

Anexo No. 3: Encuesta




ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS DE LA EMPRESA DE MUEBL ES “CLASSIC”

Lugar a encuestar: Empresa de Muebles “CLASSIC”

Objetivo de la encuesta: Conocer cuál es la situación actual de la empresa de Muebles

“CLASSIC” e identificar qué factores afectan su gestión administrativa, financiera y operativa.

CUESTIONARIO

Marque con una X la alternativa que Usted considere correcta; sus respuestas sinceras y

anónimas serán de mucha importancia para la investigación que se está realizando.

Gracias por su colaboración.

1. ¿Cómo considera Usted la situación actual de la empresa?

Muy Buena ____

Buena ____

Regular ____

Mala ____

2. ¿Conoce Usted los objetivos de la empresa?

Sí ____ No ____

3. ¿Conoce Usted las metas operacionales de la empresa?

Sí ____ No ____

4. ¿Existe una estructura organizacional en la empresa que permita distribuir los puestos de

trabajo adecuadamente según sus aptitudes?

Sí ____ No ____

132

5. ¿Existe una adecuada comunicación de las actividades que se ejecutan en cada una de las

áreas?

Sí ____ No ____

6. ¿Existe un adecuado control de las actividades que se ejecutan en cada una de las áreas?

Sí ____ No ____

7. ¿La empresa cuenta con maquinaria adecuada para la ejecución de las actividades?

Sí ____ No ____

8. ¿La empresa cuenta con equipos de seguridad adecuados para la ejecución de las

actividades?

Sí ____ No ____

9. ¿Conoce Usted si la empresa posee un manual de funciones que le permita conocer cuáles

son sus funciones y responsabilidades?

Sí ____ No ____

10. ¿Usted ha recibido algún tipo de capacitación para realizar de manera eficiente las

actividades asignadas?

Sí ____ No ____

11. ¿La empresa ofrece algún tipo de incentivo por su productividad?

Sí ____ No ____

12. ¿Usted ha recibido quejas del producto terminado por parte de su jefe?

Sí ____ No ____

13. ¿Considera usted que la implementación de un Plan estratégico permitirá mejorar la

gestión operativa de la empresa?

Sí ____ No ____

133

Fotos de la encuesta a los trabajadores de la empresa:



134

Anexo No. 4: Fotos de la empresa

ANEXO 4 1/11: Fotografía de la empresa de Muebles “CLASSIC”


Anexo 4 2/11: Parte inferior del taller


135

Anexo 4 3/11: Área de corte


Anexo 4 4/11: Área de moldeado


136

Anexo 4 5/11: Área de armado


Anexo 4 6/11: Área de colocación de lonas y bandas elásticas


137

Anexo 4 7/11: Área de pegado


Anexo 4 8/11: Área de tapizado


138

Anexo 4 9/11: Área de costura


Anexo 4 10/11: Proceso de pulido y lacada


139

Anexo 4 11/11 Fotos de los juegos de muebles que elabora la empresa

140

Anexo No. 5: Datos para la elaboración de los estados financieros

Descripción de los materiales para la elaboración de los muebles

CÓDIGO DESCRIPCIÓN UNIDAD MEDIDA VALOR

metros (m) $

TELAS O TAPICES

MT005 TAPIZ RAÍCES COLOR ARENA m $ 106,50

MT006 TAPIZ RAÍCES COLOR TOMATE m $ 162,90

MT007 TAPIZ ESPIGAS COLOR BEIGE m $ 190,00

MT008 TAPIZ ESPIGAS COLOR COCOA m $ 180,00

MT009 TAPIZ ESPIGAS COLOR CANELA m $ 70,00

MT010 TAPIZ ESPIGAS COLOR TOMATE NEGRO m $ 69,20

MT011 TAPIZ ESPIGAS COLOR DORADO m $ 134,70

MT012 TAPIZ ESPIGAS COLOR VINO OSCURO m $ 134,00

MT013 TAPIZ ESPIGAS COLOR TERRACOTA m $ 226,70

MT014 TAPIZ BÚFALO (ZELMA) COLOR HUESO m $ 237,00

MT015 TAPIZ BÚFALO (Zelma) Col. TOMATE FUERTE m $ 193,00

MT016 TAPIZ BÚFALO (Zelma) Col. ROBLE (chocolate) m $ 322,60

MT017 TAPIZ BÚFALO (Zelma) col. NARANJA m $ 26,20

MT018 TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. Arena 103 m $ 119,00

MT019 TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. TOMATE FUERTE m $ 129,00

MT020 TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. CANELA m $ 138,00

MT021 TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. CHOCOLATE 109 m $ 111,50

MT022 TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. DORADO 105 m $ 139,10

MT023 TAPIZ ELEFANTE JASPEADO Col. VERDE m $ 61,50

MT024 TAPIZ CABALLO Color YUCA HABANO m $ 111,90

MT025 TAPIZ CABALLO Color TOMATE FUERTE m $ 217,00

MT026 TAPIZ CABALLO Color NEGRO m $ 50,00

MT027 TAPIZ CABALLO Color GRIS m $ 95,90

MT028 TAPIZ CABALLO Color FM COCOA m $ 36,50

MT029 TAPIZ CEBRA Col. BLANCO NEGRO m $ 124,00

MT030 TAPIZ BAMBÚ Color GOLD m $ 133,20

MT031 TAPIZ BAMBÚ Color BEIGE m $ 91,00

MT032 TAPIZ L-107 color CHOCOLATE m $ 71,00

MT033 TAPIZ JUNIO FLASH color TABACO m $ 63,00

MT034 TAPIZ CECILIA COLOR BEIGE m $ 95,20

MT035 TAPIZ CECILIA COLOR TERRACOTA m $ 41,00

MT036 TAPIZ MIC 1836 color BEIGE LLANO m $ 237,00

MT037 TAPIZ JASPE 33 color BEIGE OSCURO m $ 133,60

141

MT038 TAPIZ JASPE 32 color BEIGE CLARO m $ 149,10

MT039 TAPIZ COLOR HUMO m $ 16,80

MT040 TAPIZ MIDAS COLOR BEIGE m $ 11,20

MT041 TAPIZ BAMBÚ TURQUESA m $ 32,80

MT042 TAPIZ DECORATIVO TURQUESA CON BOLITAS m $ 22,80

MT043 TAPIZ JASPE 34 COLOR NARANJA m $ 9,00

MT044 TAPIZ BONANZA m $ 11,20

MT045 TAPIZ HORSE CHOCOLATE m $ 70,00

MT046 TAPIZ CHOCOLATE DE BOLITAS m $ 17,70

MT047 TAPIZ JASPE GRUESO COLOR ROJO m $ 47,20

MT048 TAPIZ HORSE 42 BEIGE OSCURO m $ 5,00

MT049 TAPIZ JASPE GRUESO COLOR BLANCO m $ 3,70

MT050 TAPIZ HORSE 5 COLOR NARANJA m $ 46,00

MT051 TAPIZ BAMBU TERRACOTA m $ 46,00

MT052 TAPIZ PLUMAS 7 COLOR TOMATE m $ 56,60

MT053 TAPIZ LLANO COLOR CHOCOLATE m $ 4,70

MT054 TAPIZ GAMUZA COLOR CHOCOLATE m $ 11,00

MT055 TAPIZ LLANA COLOR AZUL m $ 14,40

MT056 TAPIZ DECORATIVO PELOTAS m $ 23,40

MT057 TAPIZ JASPE 35 COLOR CHOCOLATE m $ 19,20

MT058 TAPIZ PIEL DE COCODRILO COLOR BLANCO m $ 25,50

MT059 TAPIZ JASPE GRUESO COLOR CHOCOLATE BRILLOSO m $ 20,00

MT060 TAPIZ JASPE GRUESO COLOR BLANCO BRILLOSO m $ 25,60

MT061 TAPIZ CHENILL BEIGE m $ 25,40

MT062 TAPIZ CULEBRA COLOR AMARILLO/NEGRO m $ 15,60

MT063 TAPIZ MICRO CUERO COLOR AMARILLO m $ 24,50

MT064 TAPIZ MICRO CUERO COLOR BLANCO m $ 14,30

MT065 TAPIZ MICRO CUERO COLOR NEGRO m $ 12,80

MT066 TAPIZ CHENILL COLOR BLANCO/NEGRO RAYAS m $ 34,00

MT067 TAPIZ GAMUZA COLOR BEIGE m $ 24,50

MT068 TAPIZ DECORATIVO ROJO NAVIDEÑO m $ 22,60

MT069 TAPIZ DECORATIVO CHOCOLATE CON BOLITAS BRILLOSAS m $ 65,00

MT070 TAPIZ DECORATIVO COLOR BEIGE NAVIDEÑO m $ 11,20

MT071 TAPIZ DECORATIVO COLOR ROJO CUADRITOS m $ 17,40

MT072 TAPIZ DECORATIVO COLOR CHOCOLATE NAVIDEÑO m $ 8,20

MT073 TAPIZ DECORATIVO NARANJA BOLITAS BRILLOSO m $ 81,60

MT074 TAPIZ DECORATIVO CEBRA COLOR BLANCO/NEGRO m $ 13,60

MT075 TAPIZ DECORATIVO FLOREADO DE LAFAYETE m $ 16,70

MT076 TAPIZ DECORATIVO FLOREADO CONCHEVINO m $ 14,80

142

MT077 TAPIZ GAMUZA COLOR ROSADO m $ 25,00

MT078 TAPIZ GAMUZA COLOR TURQUESA m $ 19,60

MT079 TAPIZ DECORATIVO ESPERMA COLOR TURQUESA m $ 28,50

MT080 TAPIZ DECORATIVA ESPERMA COLOR VERDE m $ 60,50

MT081 TAPIZ DECORATIVA ESPERMA COLOR MORADO m $ 43,60

MT082 TAPIZ JBL 06 COLOR BEIGE PLOMO m $ 14,60

MT083 TAPIZ MAITE COLOR ROJO m $ 5,55

MT084 TAPIZ DECORATIVA CHOCOLATE BEIGE m $ 30,40

MT085 TAPIZ GAMUZA COLOR NARANJA m $ 23,20

MT086 TAPIZ MIC 456 COLOR DORADO m $ 12,00

MT087 TAPIZ GAMUZA COLOR NEGRO m $ 43,50

MT088 TAPIZ DECORATIVO GAMUZA CHOCOLATE m $ 27,50

MT089 TAPIZ DECORATIVO COLOR MORADO m $ 43,60

MT090 TAPIZ 0612a-3 COLOR NARANJA m $ 13,90

MT091 TAPIZ ESPIGAS COLOR NARANJA m $ 8,00

MT092 TAPIZ TYH COLOR N.-13 COLOR PLOMO m $ 29,80

MT115 TAPIZ DECORATIVO ESPERMA NARANJA $ 30,00

ESPONJAS Y PLUMONES

ME01 ESPONJA AMARILLA LÁTEX 9 CM UNIDADES $ 11,00

ME02 ESPONJA CELESTE 1CM UNIDADES $ 24,00






ME08 ESPONJA SÚPER VERDE 12 CM UNIDADES $ 7,00

ME09 ESPONJA VERDE 4CM UNIDADES $ 83,00

ME10 ESPONJA VERDE 9CM UNIDADES $ 28,00

ME11 ESPONJA VERDE DURA 10 CM UNIDADES $ 50,00



ME14 ESPONJA VERDE DURA 6CM UNIDADES $ 6,00

ME15 FLOCÓN (ESPONJA PICADA) KILOS $ 60,00

ME16 FUNDA DE PLUMÓN RELLENO 1 KG UNIDADES $ 80,00

ME17 ROLLO DE PLUMÓN M-20 UNIDADES $ 11,00

ME18 ROLLO DE PLUMÓN M-30 UNIDADES $ 7,00

CLAVOS, GRAPAS Y OTROS

MC01 CLAVILLO 18-16 CAJAS $ 2,00


143




MC06 CLAVILLO DE 1/2 CAJAS $ 1,00

MC07 CLAVILLO DE 18-15 CAJAS $ 7,00

MC08 CLAVILLO DE 3/4 CAJAS $ 2,00

MC09 CLAVILLO F-20 CAJAS $ 9,00

MC10 CLAVO HELICOIDAL 2 PULGADAS CAJAS $ 23,00

MC11 CLAVO DE 2 PULGADAS CAJAS $ 4,00

MC12 CLAVO DE 3 PULGADAS CAJAS $ 3,00

MC13 CLAVO HELICOIDAL 2 y 1/2 PULGADAS CAJAS $ 7,00

MC14 CLAVO SIN CABEZA DE 2 PULGADAS CAJAS $ 1,00

MC15 CLAVOS DE 1 y 1/2 PULGADA CAJAS $ 1,00

MC16 GRAPAS CAJAS $ 71,00

MC17 CAJA DE TORNILLO DE 1 PULGADA X1000 CAJAS $ 2,00

MC18 TORNILLOS DE 1 y 1/2 PULGADAS CAJAS $ 18,00

MC19 TORNILLOS DE 2 PULGADAS CAJAS $ 2,00

MC20 TORNILLO DE 3 PULGADAS CAJAS $ 2,00

MC21 BISAGRA DE 2 de 1/2 CAJAS $ 3,00

MC22 BISAGRA SEMICODO (PAR) UNIDADES $ 90,00

MC23 BISAGRA LUNA DE MIEL (PAR) UNIDADES $ 22,00

HILOS Y OTROS COSTURA

MH01 HILO BEIGE CLARO CONOS $ 56,00

MH02 HILO BEIGE OSCURO CONOS $ 27,00

MH03 HILO CAFÉ CONOS $ 40,00

MH04 HILO MOSTAZA CONOS $ 6,00

MH05 HILO NARANJA CONOS $ 12,00

MH06 HILO NEGRO CONOS $ 5,00

MH07 HILO ROJO CONOS $ 8,00

MH08 LLAVE PARA CIERRES FUNDA $ 1,00

MADERAS

MM01 TABLAS UNIDADES $ 52,00

MM02 TABLONES UNIDADES $ 595,00

MM03 MDF DE 12 MM PLANCHAS $ 17,50


MM05 MDF DE 3 MM ENCHAPADA PLANCHAS $ 1,00



MM08 AGLOMERADO DE 15 MM PLANCHAS $ 16,00

144

MM09 TUCOS UNIDADES $ 88,00

HERRAMIENTAS Y OTROS

HC01 ACEITE DE COMPRESOR GALÓN $ 1,00

HC02 BANDA PARA MAQUINAS A-56 UNIDADES $ 2,00



HC05 MARTILLO ESTÁNDAR UNIDADES $ 6,00

HC06 MASCARILLAS NEGRAS DE TELA UNIDADES $ 32,00

HC07 FILTROS UNIDADES $ 57,00

HC08 PREFILTRO UNIDADES $ 8,00

HC09 REGULADORES DE AIRE UNIDADES $ 4,00

EMBALAJE

EM01 CINTA DE EMBALAJE ROLLOS $ 2,00

EM02 PLÁSTICO DE EMPAQUE STRECH ROLLO $ 16,00

EM03 ROLLOS DE POLIEXPANDIBLE (EMPAQUE) ROLLOS $ 11,00

ACCESORIOS

MA01 JALADERAS GRANDES UNIDADES $ 26,00

MA02 JALADERAS PEQUEÑAS UNIDADES $ 60,00

MA03 RIELES DE 50 UNIDADES $ 50,00




MA07 FOCOS OJOS DE BUEY UNIDADES $ 70,00

OTROS MATERIALES

MA08 CARTÓN PRENSADO PACA $ 1,00

MA09 CINTA METÁLICA ROLLOS $ 25,00

MA10 FUNDA DE TOPES DE REPIZA FUNDA $ 1,00

MA11 PEGA BLANCA CANECAS $ 4,00

MA12 ROLLO DE CORDONES (PARA VIVOS) ROLLOS $ 11,00

MA13 ZANGLATEX ROLLOS $ 26,00

LIJADO Y LACADO

ML01 LIJA 150 UNIDADES $ 400,00

ML02 LIJA 240 UNIDADES $ 400,00

ML03 LIJA 280 UNIDADES $ 1.200,00

ML04 LIJA N-50 ROLLO $ 0,50

ML05 LIJA N-80 ROLLO $ 0,50

ML06 MADEROL GALÓN $ 1,00

ML07 CANECA DE SELLO CANECAS $ 3,00

ML08 CANECA DE SEMIMATE CANECAS $ 2,00

145

ML09 MASILLA GALÓN $ 1,00

ML10 TINTE COLOR CEDRO N.-2 GALÓN $ 1,00

ML11 TINTE COLOR NOGAL N.- 2 GALÓN $ 1,00

ML12 TINTE COLOR WENGUE GALÓN $ 1,00

ML13 MARCADORES UNIDADES $ 19,00

ML14 LÁPIZ UNIDADES $ 4,00

ML15 ESFEROS AZUL UNIDADES $ 5,00

ARTÍCULOS

AL01 PAPEL UNIDADES $ 8,00

AL02 CLORO GALONES $ 4,00

AL03 DESINFECTANTE GALONES $ 5,00

AL04 DETERGENTE FUNDA $ 1,00

AL05 FUNDAS BLANCAS PAQUETES $ 21,00

AL06 FUNDAS NEGRAS PAQUETES $ 11,00

AL07 TOALLAS PAQUETES $ 8,00

TOTAL $ 10.246,55

Activos Fijos

Descripción Cantidad Valor unitario Valor total Máquinas y Herramientas Cortadora de tablón 1 $ 350,00 $ 350,00 Sierra Circular 3 $ 866,67 $ 2.600,00 Caladoras 2 $ 800,00 $ 1.600,00 Lijadora de disco 1 $ 350,00 $ 350,00 Lijadora de rodillo 1 $ 350,00 $ 350,00 Compresores 2 $ 2.150,00 $ 4.300,00 Maq. de Coser industrial 3 $ 700,00 $ 2.100,00 Ingletadora de mesa 2 $ 400,00 $ 800,00 Perfiladora 1 $ 250,00 $ 250,00 Engrapadoras para madera 10 $ 45,00 $ 450,00 Clavadoras para madera 3 $ 280,00 $ 840,00 Lijadoras de mano para madera 8 $ 90,00 $ 720,00 Sierra de mano para madera 1 $ 140,00 $ 140,00 Extractores de gases 2 $ 350,00 $ 700,00 Taladros 6 $ 120,00 $ 720,00 Esmeril 1 $ 80,00 $ 80,00 Soldadoras de sierras 1 $ 1.200,00 $ 1.200,00 Total Máquina y Herramientas $ 17.550,00 Instalaciones

146

Terreno 1 $ 140.000,00 $ 140.000,00 Edificio 1 $ 220.000,00 $ 220.000,00 Total Instalaciones $ 360.000,00 Equipos de computación Computadora 4 $ 600,00 $ 2.400,00 Impresora 3 $ 200,00 $ 600,00 Total equipos de computación $ 3.000,00 Muebles Escritorio 4 $ 250,00 $ 1.000,00 Archivador 4 $ 300,00 $ 1.200,00 Silla 4 $ 50,00 $ 200,00 Total muebles $ 2.400,00 Total activos fijos $ 382.950,00

Gastos operativos

Sueldos y salarios

VENTAS

% IESS EMPLEADO IESS- TRABAJADOR Sueldo Mensual Sueldo Anual

$ 354,00 0,09 $ 33,45 $ 320,55 $ 3.846,56

% Patrono IESS- PATRONO Pago ANUAL PAGO TOTAL

$ 354,00 0,11 $ 39,47 $ 473,65 $ 4.320,22

FINANCIERO


$ 400,00 0,09 $ 37,80 $ 362,20 $ 4.346,40


$ 400,00 0,11 $ 44,60 $ 535,20 $ 4.881,60

GERENTE GENERAL


$ 600,00 0,09 $ 56,70 $ 543,30 $ 6.519,60


$ 600,00 0,11 $ 66,90 $ 802,80 $ 7.322,40

147

TRABAJADORES PERMANENTES: 15


$ 354,00 0,09 $ 33,45 $ 320,547 $ 57.698,46


$ 354,00 0,11 $ 39,47 $ 7.104,78 $ 64.803,24

TRABAJADORES OCASIONALES: 11


$ 354,00 0,09 $ 33,45 $ 320,547 $ 10.578,05


$ 354,00 0,11 $ 39,47 $ 1.302,54 $ 11.880,59

DETALLE Año 2015

Electricidad $ 3.600,00 Internet $ 240,00 Publicidad $ 1.200,00 Impuesto predial (0,25/1000) $ 120,00 Agua Potable $ 360,00 Teléfono $ 360,00

Sueldos del personal Cant. Empleados

Gerente general 1 $ 6.519,60 Producción permanente 15 $ 57.698,46 Producción ocasional 11 $ 10.578,05 Ventas 1 $ 3.846,56 Financiero 1 $ 4.346,40 IESS $ 10.218,98

Total 29 $ 88.869,08

Costos fijos- juego de sala económico

Costo de fabricación de un juego de mueble

Descripción Cantidad Valor unitario Total Tablones 12 $ 7,50 $ 90,00 esponja 20 $ 3,25 $ 65,00 Tela 25 $ 4,40 $ 110,00 Varios: pega, grapas, etc. $ 60,00 Total $ 325,00

148

Proyección de producción al mes

Descripción Cantidad Valor unitario Total Juego de mueble 75 $ 325,00 $ 24.375,00

Proyección de producción anual

Descripción Cantidad/año Valor unitario Total Juego de mueble 900 $ 325,00 $ 292.500,00

Juego de mueble sep-dic 95 $ 325,00 $ 30.875,00

Total 995 $ 325,00 $ 323.375,00

Costo fijo de mueble- juego de sala sofisticado

Costo de fabricación de un juego de mueble

Descripción Cantidad Valor unitario Total Tablones 17 $ 7,50 $ 127,50 esponja 24 $ 3,25 $ 78,00 Tela 30 $ 4,40 $ 132,00 Varios: pega, grapas, etc. $ 65,00 Total $ 402,50

Proyección de producción al mes


Proyección de producción anual

Descripción Cantidad/año Valor unitario Total Juego de mueble 180 $ 402,50 $ 72.450,00

Juego de mueble sep - dic 25 $ 402,50 $ 10.062,50

Total 205 $ 402,50 $ 82.512,50

149

Presupuesto de ingresos- juego de sala económico

Proyección de ventas al mes


Proyección de ventas anuales

Descripción Cantidad/año Valor unitario Valor Total Juego de mueble 900 $ 450,00 $ 405.000,00


Total 995 $ 450,00 $ 447.750,00

Presupuesto de ingresos- juego de sala sofisticado

Proyección de ventas al mes


Proyección de ventas anuales

Descripción Cantidad/año Valor unitario Valor Total Juego de mueble 180 $ 600,00 $ 108.000,00


Total 205 $ 600,00 $ 123.000,00

Utilidad por producto

UNIDADES PRODUCIDAS

TOTAL VENTAS

TOTAL COSTO DE

PRODUCCIÓN

COSTO DE PRODUCCIÓN

UNIDAD

PRECIO DE VENTA ACTUAL

UTILIDAD POR

UNIDAD PRODUCIDA

TOTAL UTILIDAD

JUEGO MUEBLE ECONÓMICO 995 $ 447.750,00 $ 417.143,47 $ 419,24 $ 450,00 $ 30,76 $ 30.606,53 JUEGO MUEBLE SOFISTICADO 205 $ 123.000,00 $ 101.827,08 $ 496,72 $ 600,00 $ 103,28 $ 21.172,92

TOTAL 1200 $ 570.750,00 $ 518.970,55 $ 915,96 $ 1.050,00 $ 134,04 $ 51.779,45

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