Tytuł oryginału - Psychologia...

Tytuł oryginału: THE COMPLETENEGOTIATOR

Przekład: Dariusz BakałarzProjekt okładki: Marek Zadworny

Redakcja: Ita TurowiczRedakcja techniczna: Marzenna Kiedrowska

Copyright © 1986 Gerard I. Nierenberg

© Copyright for the Polish editionby Wydawnictwo Studio EMKA Ltd.,

Warszawa 1998

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstóww całości lub w części, w jakiejkolwiek formie

- zastrzeżone.

Informacji udziela:Wydawnictwo Studio EMKA

AL Jerozolimskie 101,02-011 Warszawatel./fax 628 08 38

E-mail: [email protected]: http://www.studioemka.com.pl

ISBN 83-85881-82-4

Łamanie: Red-Kom

Richardowi A. Zeifowi,koledze prawnikowi i negocjatorowiw uznaniu dla jego wieloletnich,owocnych negocjacji

OD WYDAWCY

W 1966 roku Gerard I. Nierenberg zakłada Instytut Negocja-cji, pionierską placówkę, która ma za zadanie uczynić negoc-jacje przedmiotem badań, określić ich strukturę i poprzez sys-tem szkoleń uczyć ludzi trudnej sztuki negocjowania.

W 1968 roku ukazuje się pierwsze wydanie książki Nie-renberga „THE ART OF NEGOTIATING" (W Polsce wydanaw 1994 pt: „SZTUKA NEGOCJACJI JAKO METODA OSIĄGANIACELU"). Natychmiast zyskuje rozgłos, jest rozchwytywana,osiąga olbrzymie nakłady.

Od tamtej pory zaczęto negocjowanie postrzegać jako zja-wisko mogące mieć poważny wpływ na reakcje zachodzącew stosunkach międzyludzkich, zaś metody i techniki stoso-wane w procesach negocjacyjnych jako możliwe do opano-wania i stosowania przez wszystkich - od zwykłego nowicju-sza po doświadczonego, wytrawnego negocjatora.

Po latach, kiedy Nierenberg ma za sobą spore doświad-czenia, szereg znakomitych książek, a w ręku bogaty materiałbadawczy, wydaje „THE COMPLETE NEGOTIATOR", czyli nową,kompletną, uzupełnioną o informacje i materiały nigdy do tejpory nie publikowane, wersję „THE ART OF NEGOTIATING".

Nie zmienia się główna teza postawiona przez Nierenbergau samego początku działalności, głosząca, że „w pomyślniezakończonych negocjacjach wygrywa każda ze stron". Wspartajest ona natomiast nowymi spostrzeżeniami, dowodami, prak-tycznymi przykładami zaczerpniętymi z codziennego życia, alei z wielu rozgrywających się na najwyższych szczeblachrozmów, debat, których Nierenberg jest uczestnikiem. Bo jegoklientela to głowy państw, szefowie wielkich firm, przywódcypolitycznych ugrupowań, profesjonaliści z różnych dziedzin,którzy korzystając z jego metod i rad pragną osiągnąć twórcze,pomyślne rozwiązania w swojej działalności.

Polskie wydanie „THE COMPLETE NEGOTIATOR" chcieliś-my zatytułować pierwotnie jako „Poradnik negocjatora", aledoszliśmy do wniosku, że dla jasności obrazu i ze względuna czytelnika znającego już pierwotny tekst będzie lepiejzostawić tytuł „SZTUKA NEGOCJACJI", zaznaczając, że jest toedycja nowa, kompletna.

SPIS TREŚCIWSTĘP 11

1 O NEGOCJOWANIU 15CZYM SĄ NEGOCJACJE? • PRZYKŁADY Z ŻYCIA WZIĘTE •

CZYNNIKI PODSTAWOWE • NEGOCJACJE HANDLOWE •

NEGOCJACJE PRACOWNIKÓW Z ZARZĄDEM • NEGOCJACJE

W SPRAWIE NIERUCHOMOŚCI • ĆWICZENIA

2 PROCES OPARTY NA WSPÓŁPRACY 40TO NIE ROZGRYWKA • ZAMYKANIE GAZET • „WSPÓŁ-

DZIAŁAJĄCY E G O I Z M " • OSIĄGANIE ŻYCIOWEJ RÓWNO-

WAGI • K I E D Y PRZESTAJEMY PANOWAĆ NAD OPANOWA-

NIEM • ĆWICZENIA

3 LUDZIE 54Z INSTYNKTEM CZY Z ROZWAGĄ • PRZEWIDYWANIE ZACHO-

WAŃ • OGRANICZONE ROZWAŻANIA NAD MOTYWAMI LUDZ-

KICH DZIAŁAŃ • ZROZUMIEĆ, CO SIĘ DZIEJE • ĆWICZENIA

4 PRZYGOTOWANIA DO NEGOCJACJI 75USTALANIE CELÓW • NEGOCJACJE INDYWIDUALNE KON-

TRA ZESPOŁOWE • KWESTIE I STANOWISKA • MIEJSCE

SPOTKANIA • PRZYGOTOWANIE I SPOTKANIA • H A R M O -

NOGRAM NEGOCJACJI • OTWARCIE SPOTKANIA • U J A W -

NIANIE STANOWISKA • POZYCJA MAKSIMUM OPONENTA •

ZACHOWANIA I CELE • TRENING DŁUGOFALOWY • O D R Ó B

LEKCJE • N O W S Z E METODY • ĆWICZENIA

8 SZTUKA NEGOCJACJI

5 ZAŁOŻENIA 105Ź R Ó D Ł O NIEPOROZUMIEŃ • KATEGORIE UKRYTYCH ZAŁO-

Ż E Ń * SZUKANIE FAKTÓW • ĆWICZENIA

6 CO NAS MOTYWUJE? 121ĆWICZENIA

7 TEORIA NEGOCJACJI JAKO ZASPOKOJANIAPOTRZEB 131T R Z Y POZIOMY NEGOCJACJI • WARIANTY ZASTOSOWAŃ •

SUBLIMACJA • POTRZEBA SPEŁNIENIA I NIEDOSTATKU •

EMOCJE A NEGOCJACJE • WYKORZYSTANIE TEORII ZA-

SPOKAJANIA POTRZEB W STYMULOWANIU TWÓRCZYCHLUDZI • ĆWICZENIA

8 WYKORZYSTANIE PYTAŃ 154POMOCNE STWIERDZENIA • JAK FORMUŁOWAĆ PYTANIA •

PIĘĆ FUNKCJI, PYTAŃ • T R Z Y ALBO WIĘCEJ FUNKCJI JED-

NEGO PYTANIA • STARE KLASYFIKACJE PYTAŃ PORÓW-

NANE Z PODZIAŁEM ZE WZGLĘDU NA FUNKCJE. PROCESTWORZENIA PYTAŃ • JAK DZIAŁAJĄ FUNKCJONALNE PYTA-NIA • JAK WAŻNE SĄ DLA NEGOCJACJI FUNKCJONALNE

PYTANIA • STWIERDZENIE W ROLI PYTANIA • ZADAWANIE

PYTAŃ SAMEMU SOBIE • POZIOMY PYTAŃ • JAK ODPO-

WIADAĆ (LUB NIE) NA PYTANIE • B R A K PYTAŃ • Ć W I -

CZENIA

9 JAK ROZPOZNAWAĆ POTRZEBY 189DOBRY SŁUCHACZ • KOMUNIKACJA POZAWERBALNA •

ĆWICZENIA

10 TECHNIKI NEGOCJACYJNE 201STRATEGIA „ K I E D Y " • STRATEGIA „JAK I GDZIE" • P R Z Y -

KŁAD KREATYWNYCH ROZWIĄZAŃ, STRATEGII I TAKTYK •ĆWICZENIA

SPIS TREŚCI

11 PODEJŚCIA KREATYWNEI ALTERNATYWNE 247TWÓRCZE ALTERNATYWY MOGĄ ZMIENIĆ MYŚLENIE W KA-TEGORIACH ZWYCIĘZCA/PRZEGRANY • TWÓRCZE ALTER-NATYWY W USTALANIU KONSENSUSU • ĆWICZENIA

12 NEGOCJACJE KUPNA I SPRZEDAŻY 265ELEMENTY NEGOCJACJI W SPRAWIE KUPNA/SPRZEDAŻY •NEGOCJACJE W SPRAWIE CENY I KOSZTÓW • SPRZEDAŻ -ODWROTNA STRONA MEDALU • ĆWICZENIA

13 NEGOCJACJE W OBROCIENIERUCHOMOŚCIAMI 280ĆWICZENIA

14 NEGOCJACJE DLA POŚREDNIKÓWW BIZNESIE 283WYCOFYWANIE SIĘ Z TRANSAKCJI • ĆWICZENIA

15 NEGOCJACJE POMIĘDZYPRZEDSIĘBIORSTWAMI 287Nic NA SIŁĘ • USTALANIE CENY • SUKCES MOŻE SIĘ ZNI-SZCZYĆ • BLOKOWANIE PRZEJĘCIA • ĆWICZENIA

16 STOSUNKI PRACOWNIK-PRACODAWCAA TWÓRCZE ALTERNATYWY 295TWÓRCZE ALTERNATYWY • STOSUNKI PRACY A POROZU-MIEWANIE SIĘ • ZMIANA POZIOMÓW W STOSUNKACHPRACY • ETAPY W STOSUNKACH PRACY • ĆWICZENIA

17 PRAWO I PROCES SĄDOWY A SKUTECZNENEGOCJACJE 305ZAPAMIĘTAJ: WARTOŚĆ I ZNACZENIE NIE SĄ NORMAMI •ZMIANA POZIOMÓW • ZBIERANIE FAKTÓW • ĆWICZENIA

10 SZTUKA NEGOCJACJI

18 ARGUMENTACJA A PROCESNEGOCJACJI 311SŁABA POMOC DLA NEGOCJATORA: DOWODZENIE METODĄ

INDUKCJI • PRZYCZYNOWOŚĆ SPOŁECZNA

19 NEGOCJACJE: STREFA CIENIA W NAUCE 319METANEGOCJACJE • OGRANICZENIA METODY SYMULA-

CYJNEJ • ANALIZA SPRAW • NAUKA „W CIEMNO" • T E -

ORIA WIEDZY JAKO PODSTAWA DO BADAŃ NAD NEGOCJA-CJAMI • ROZWAŻANIA O ALTERNATYWNYCH SPOSOBACH

PODEJŚCIA DO NEGOCJACJI • INTUICJA I JEJ ZASTOSOWA-

NIE W NEGOCJACJACH

20 POŁĄCZENIE CZASU:

ETYCZNA METODOLOGIA NEGOCJACJI 332

21 SUKCES 341

DODATEK A 345NEGOCJACJE MIĘDZY ABRAHAMEM A BOGIEM

DODATEK B 349PRZYKŁADY Z ŻYCIA

DODATEK C 423SCHEMATY PYTAŃ

DODATEK D 429KLIMATY

WSTĘP

Sukces w życiu zależy od powodzenia w negocja-cjach. Umiejętność negocjacji potrzebna jest w wie-

lu aspektach życia - zawodowym, osobistym czy spo-łecznym. Po badaniach i doświadczeniach doszedłem downiosku, że w życiu wszystko, w każdych okoliczno-ściach, o każdym czasie, wiąże się z negocjowaniem.

Niezależnie od tego, jak mało lub dużo posiadaszdoświadczeń i wiedzy na temat negocjacji, książka tadostarczy ci nowego spojrzenia na ów problem, a takżemetod i technik Sztuki negocjacji®* do natychmiasto-wego wykorzystania w rozwiązywaniu różnych sytua-cji z twego życia.

Nawet doświadczeni negocjatorzy powtarzają, żeskuteczność ulubionych technik maleje wraz z upły-wem czasu. Dlatego też ponowne przejrzenie ważnychtez Sztuki negocjacji® pozwala na świeższe, bardziejkreatywne podejście do długotrwałych, stałych i okrze-płych układów.

I tak być powinno. Profesjonaliści wszystkich dzie-dzin - od ludzi biznesu po artystów i sportowców - niemogą spoczywać na laurach. Od czasu do czasu muszązrewidować i odświeżyć kluczowe zasady, które do-prowadziły ich do kariery lub złamały ją. W ten sposóbmożna dojść do odkrycia nowych koncepcji i metodwykorzystywanych przy rozwiązywaniu problemówz negocjacjami.

*® oznacza zastrzeżenie praw autorskich do nazwy znaków hand-lowych firmy, grupy produktów, programów itp.; przyp. tłum.


W moich książkach bezustannie dążę do doskonale-nia procesu negocjacji. Zaczęło się w 1968 roku odopublikowania Sztuki negocjacji* - pierwszej książkitraktującej negocjacje jako proces, który można sobieprzyswoić. Przebadałem szczegółowo sposoby przygo-towywania się do negocjacji, teorię negocjacji jako za-spokajania potrzeb w stu dwudziestu sześciu przypad-kach z realnego życia, przedstawiłem rozmaite zastoso-wania, poziomy spotkań, zaproponowałem niezliczonąilość różnych możliwych do wprowadzania w życiesposobów, wyjaśniłem dokonujący się wówczas procespsychologiczny i, odrzucając teoretyczną koncepcję, żeskoro jest osoba wygrywająca, musi być i przegry-wająca, wprowadziłem rewolucyjną myśl, że w zakoń-czonych sukcesem negocjacjach wygrywa każdy.

Książka Creative Business Negotiałing z 1971 rokuwprowadza w nowe sposoby i strategie, takie jak sche-mat pytań, który zapewnia prowadzący do sukcesu kie-runek rozwoju negocjacji. Szczególny nacisk został po-łożony na analizę podstaw procesu negocjacji w książcez 1973 roku Fundamentals ofNegotiating. Było to połą-czenie obydwu poprzednich książek z dodatkowymi ilu-stracjami i sposobami zastosowań. Później pisałem teżksiążki na takie tematy jak gestykulacja i ukryte znacze-nia. Książka Meta-Talk odkrywa ukryte znaczenia na-szych rozmów i mediacji.

Wraz z upływem lat moja koncepcja, że negocjacjeto proces trwający w zmieniającym się świecie, zachę-ciła do przeprowadzania nowych badań i poszerzaniawiedzy z tej dziedziny. Instytut Negocjacji bezustannieprowadzi na całym świecie seminaria, w których wzięłojuż udział sto pięćdziesiąt tysięcy ludzi. Opracowali-śmy również interaktywne systemy dla ekspertów,

* Sztuka negocjacji (The Art ofNegotiating), Wydawnictwo StudioEMKA, Warszawa 1994.

WSTĘP 13

komputerowy program Sztuka negocjacji® oraz pro-gram Idea Generator™* na podstawie Sztuki kreatyw-nego myślenia**. Wyznaczają one nowe kierunki badańna temat procesu negocjacji. Niniejsza książka zawie-ra wszystkie, zarówno stare jak i nowe wskazówki,bardziej przystosowane do współczesności niż w pro-gramie Sztuka negocjacji®.

Napisałem kiedyś tak: „Koncepcja głosząca, że w ne-gocjacjach zakończonych sukcesem każdy wygrywa, niezostała zaprezentowana tutaj wyłącznie na gruncieetycznym. Aktualna rzeczywistość nazywa ją po pro-stu dobrym interesem".

Takie stwierdzenie niewiele nam dzisiaj daje. Lide-rzy biznesu, wysocy urzędnicy rządowi i oficerowiewojskowi wyznają wiarę w „prawo i porządek", jednak-że przerażająca ich liczba zboczyła z kursu. Negocjują,aby odnieść zysk, a nie zwiększyć produkcję, negocjujądla egoistycznych gigantów żyjących na koszt społe-czeństwa, negocjująw imieniu siły władzy, a nie dla do-bra współpracy. W procesie tym zatracili siebie, swojeprofesje i - tak, tak - działają na szkodę swego społe-czeństwa.

Trzeba odważnie stanąć przed moralnymi konse-kwencjami negocjacji i wyznaczyć dla nich kierunek.Nie wystarczy już być „dobrym" człowiekiem biznesu.Musimy być dobrzy dla czegoś więcej. Osiągnąć tomożna między innymi w procesie negocjacji.

* ™ znak handlowy oznaczający zastrzeżone prawo do nazwy po-szczególnych, indywidualnych prouktów, programów itp.

** Sztuka kreatywnego myślenia (The Art of Creative Thinking),Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 1994.

1O NEGOCJOWANIU

K onsekwencje naszych negocjacji trwają tak długojak życie. Mediacje z samym sobą pozostają w na-

szym wnętrzu. Negocjacje na temat organizacji i kształ-tu świata wpływająna nasze codzienne życie. W wiado-mościach systematycznie pojawiają się przypadki nego-cjacji nie uwieńczonych sukcesem. Czy ktoś wątpi, żewspółczesne kryzysy na Bliskim Wschodzie są konty-nuacją wypraw krzyżowych? Bliskowschodnie kryzysystanowią przykład sytuacji, gdzie porażka w negocja-cjach trwa od stuleci. Niemniej jednak odniesiony odczasu do czasu sukces przynosi zbawienne rezultaty.

Ważki przykład z czasów starożytnych ukazuje, jaksukces może wpłynąć na stały, pomyślny związek. Roz-dział osiemnasty Księgi Rodzaju przedstawia szczegó-łowe negocjacje pomiędzy Bogiem i Abrahamem. Każ-da ze stron stara się „wygrać". Obydwaj przejmują sięteraźniejszym problemem, który może zniszczyć ichprzyszłe stosunki. Każdy próbuje dyktować warunki.Obydwaj pragną wypracować rozwiązanie, w którymwszyscy wygrają. Oto właśnie kwintesencja Sztuki ne-gocjacji®. (Dodatek A przytacza tekst i analizę tych ne-gocjacji, widzianych okiem mistrza negocjacji.)


CZYM SĄ NEGOCJACJE?

Nie może być dziedziny prostszej do zdefiniowania animającej szerszy zasięg niż negocjacje. Każde pragnie-nie, które można spełnić i każda potrzeba, którą możnazaspokoić, stanowią dla ludzi okazję do rozpoczęciaprocesu negocjacji. Kiedykolwiek ludzie wymieniająsię ideami z zamiarem zmiany wzajemnych stosunków,kiedykolwiek dążą do ugody, wówczas negocjują.

Negocjowanie oparte jest na porozumiewaniu się.Dochodzi do niego pomiędzy jednostkami działający-mi we własnym imieniu lub reprezentującymi zorgani-zowane grupy. Z tego powodu negocjacje można uzna-wać za element ludzkiego zachowania. Różnymi as-pektami negocjacji zajmowały się tradycyjne dziedzinyi zajmują się współczesne nauki o ludzkich zachowa-niach, takie jak historia, prawoznawstwo, ekonomika,socjologia i psychologia, aż po cybernetykę, semanty-kę ogólną, teorię gier i podejmowania decyzji.

Jednakże pełen zakres negocjacji jest zbyt szeroki,aby podlegać jednej, czy nawet kilku z istniejących na-uk o zachowaniach.

Każdego dnia „The New York Times" donosi o set-kach prowadzonych negocjacji. ONZ w stolicach całe-go świata usiłuje osiągnąć porozumienie w „małych"wojnach. Agencje rządowe negocjują z Kongresem Sta-nów Zjednoczonych na temat przydziałów środków fi-nansowych. Firma usługowa dyskutuje z wynajmującąją agencją o opłatach. Wybuchają strajki. Dwie firmychcą się połączyć, lecz muszą wpierw dojść do porozu-mienia z Departamentem Sprawiedliwości. Mała, leczcenna nieruchomość zmienia właściciela. W każdymdniu tygodnia tego typu negocjacje opisuje „Times". Odczasu do czasu jakaś spektakularna ugoda, jak na przy-kład traktat o zakazie prób jądrowych, może przycią-gnąć światową uwagę. Co ważniejsze jednak-przynaj-

O NEGOCJOWANIU 17

mniej dla ludzi zainteresowanych - o niezliczonychilościach negocjacji nie wspomina ani Times, ani żadnainna gazeta.

Nawet na taką sytuację negocjacyjną starą jak świat,jaką stanowi małżeństwo, tylko w niewielkim stopniuwpłynęły wszechobecne komputery. Odgrywają one cza-sem rolę swatki, lecz potrafią jedynie przypuszczać, iżtych dwoje konkretnych negocjatorów ma największeszansę doprowadzenia do satysfakcjonującej ugody.

Aż do dzisiejszych czasów nie były dostępne żadneogólne teorie dające jednostkom wskazówki w ich co-dziennych działaniach związanych z negocjowaniem.Aż nazbyt często musieliśmy uczyć się negocjacjiw ten sam sposób, jak uczyliśmy się na przykład seksu- metodą prób i błędów. Osoba utrzymująca, że maw negocjacjach trzydziestoletnie doświadczenie, możeod trzydziestu lat popełniać te same błędy.

Niestety, w takiej sytuacji większość naszej wiedzy0 negocjowaniu musi pochodzić z, ograniczonego prze-cież, doświadczenia osobistego. Do tego jeszcze dużoludzi narzuca kolejne restrykcje na proces negocjacji.Oto na przykład wyjątek z badań przeprowadzonych1 opublikowanych przez Komitet ds. Sądownictwa Se-natu USA wiele lat temu:

Dla Amerykanina negocjacje to najbardziej kłopotliwametoda prowadzenia dyskusji. Negocjacje mogą być od-krywcze, służyć formułowaniu poglądów i zarysowywa-niu obszarów ugody lub zadowolenia. Mogą też zmie-rzać do wypracowywania praktycznego porozumienia.Sukces negocjacji zależy od tego, czy (a) kwestię da sięnegocjować (to znaczy, że możesz sprzedać samochód,ale na pewno nie dziecko), (b) negocjujący zaintereso-wani sanie tylko braniem, ale i dawaniem, potrafią wy-mieniać się wartościami i jest w nich wola kompromisu,(c) strony negocjacji ufają sobie w pewnym zakresie -


gdyby nie ufały, nadmiar środków zapewniających bez-pieczeństwo mógłby doprowadzić do paraliżu rozmów.

Te trzy warunki skutecznych negocjacji przedstawio-ne przez komitet w drastyczny sposób ograniczają poledziałania. Tymczasem dzieci podlegają handlowi, nawetw Ameryce, na co wskazują okazjonalne wykrycia sia-tek handlujących dziećmi na czarnym rynku. Rodziceporwanych dzieci nie zawahają się przed negocjacjamimającymi doprowadzić do uwolnienia latorośli. Wszyst-kie kwestie prowadzące do zaspokojenia ludzkich po-trzeb trzeba uznawać za podlegające negocjacjom.

Co do drugiego warunku, to nie sposób w żadnych ne-gocjacjach przewidzieć, co może wyniknąć. Dlatego teżniemożliwe jest przewidywanie naprzód, czy każda zestron posiada „wolę kompromisu". Do kompromisu do-chodzi zazwyczaj podczas normalnego toku targów. Wy-kluwa się on w sposób naturalny jako rezultat gruntow-nego przebadania faktów oraz sprzecznych i wspólnychinteresów zaangażowanych negocjatorów. Chociaż kom-promis można uznać za rezultat negocjacji, strony nie po-winny zasiadać do dyskusji jedynie z wolą kompromisu.Nawet w „prostych negocjacjach" poruszanych jest wie-le kwestii. Uzyskanie kompromisu w każdej z nich to zamało, aby korzyść odnieśli wszyscy. Stare powiedzenie„koła dyplomacji zawsze kręcą się dzięki niejasnościom"pozostaje aktualne i tutaj. Lepiej rozpoczynać negocjacjebez narzucanych sobie samemu ograniczeń, z gotowo-ścią rozważenia każdego zaproponowanego wyjścia.

Trzeciego warunku komitetu prawie wcale nie da sięspełnić. Strony biorące udział w negocjacjach zazwy-czaj nie „ufają sobie". W gruncie rzeczy cechą spraw-nego negocjatora musi być radzenie sobie z ludzką nie-ufnością. Reasumując wątpię, czy doszłoby do negocja-cji, gdyby w całości chcieć spełnić postawione przezkomitet warunki.

O NEGOCJOWANIU 19

PRZYKŁADY Z ŻYCIA WZIĘTE

Coś za nic. W pewnym kraju Ameryki Południowej zda-rzyło się w latach sześćdziesiątych zamieszanie w syste-mie transportowym. Do kryzysu doprowadził fakt, żechociaż państwowe przedsiębiorstwo autobusowe nale-żało do zagranicznych inwestorów i podlegało ich kon-troli, wzrost cen biletów musiał być aprobowany przezrząd, a rząd ze względów politycznych odrzucał wszyst-kie takie prośby - nie chciał uchodzić za instytucję po-pierającą obcych inwestorów kosztem narodu. Związkizawodowe żądały wzrostu płac, a ponieważ nie zanosiłosię na to, ogłosiły strajk. Przedsiębiorstwo ponosiło stra-ty, ale właściciele wiedzieli, że wycofanie się z tych te-renów oznacza utratę wszystkich inwestycji. Karmili sięnadzieją na zmianę politycznego klimatu.

W procesie negocjacji istotne jest, aby porozumie-nie zaspokajało część potrzeb każdej ze stron, częstojednak fakt, że potrzeby strony przeciwnej wydają siędiametralnie różne, sprawia trudność w osiągnięciu po-rozumienia. Tutaj negocjacje i stosunki w transporciedoszły do sytuacji patowej.

Wtedy pojawił się w dyskusji nowy element - sprawnynegocjator i natychmiast wysupłał z problemu podsta-wowy składnik: inwestycje ekonomiczne przedsiębior-stwa autobusowego w sprzęt. Zaproponował następują-ce rozwiązanie: zagraniczni właściciele przedsiębior-stwa autobusowego przekażą rządowi cały swój sprzętbez żadnych opłat; rząd natomiast będzie wypłacał imsześć procent wartości ich inwestycji przez dwudziesto-letni okres, po którym wygaśnie umowa franchisingu*.

* Franchising (ang.) - metoda kooperacji poprzez tworzenie siecijednostek, gdzie organizator przyznaje przystępującym do sieci prawodo eksploatacji firmowanych przezeń dóbr i usług w zamian za wyna-grodzenie, przyp. tłum.


Przedsiębiorstwu rozwiązanie takie odpowiadało bar-dziej niż dalsza obsługa linii autobusowych i ponosze-nie z tego tytułu strat. Rząd natomiast otrzymał bez an-gażowania pieniędzy sprzęt wartości milionów dola-rów. Z politycznego punktu widzenia było to wspaniałeposunięcie. Opinii publicznej również się spodobało,ponieważ system transportowy stał się bardziej rzetel-ny. Także związki zawodowe uszczęśliwiło przejęcielinii przez rząd, który mógł teraz wyznaczyć bardziejodpowiadające rzeczywistości opłaty i znaleźć pienią-dze na podwyższenie płac. Przestała się liczyć poli-tyczna kwestia odpływu pieniędzy do zagranicznychinwestorów.

Pax Romana kontra pokój na ziemi. Wielu współ-czesnych negocjatorów nadal wierzy - jak starożytniRzymianie - że w każdych negocjacjach strony muszączuć zagrożenie, aby wyzwolić w sobie porywającą,przytłaczającą siłę. Podejście takie stanowiło podstawęPax Romana, zgodnie z którym ludy podbite przezRzymian poświęcały swą wolność na rzecz despotycz-nych rządów cesarzy. Tym, którym Pax Romana podo-ba się, wskażmy łuki triumfalne w Rzymie. Prowadząone do areny, na której mężczyźni, kobiety i dzieci se-tek podbitych ludów świata byli siłą zmuszani doudziału w krwawych jatkach. Rzymianie zdołali utrzy-mać „pokój" oparty o groźbę interwencji siły zbrojnejprzez prawie sto lat. Starajmy się pamiętać, że gdy ne-gocjacje nie dojdą do skutku, to może dojść do urze-czywistnienia zagrożeń. Rzymianie przekonywali sięo tym każdego dnia.

Dzisiejszy wyścig zbrojeń stanowi tylko jeden przy-kład porażki wczorajszych negocjacji. W dziewiętna-stym wieku Wielka Brytania ustaliła Pax Britannica -wyrównanie europejskich sił w celu zachowania statusquo. Przedstawiając swą ulubioną strategię, Bismarcktak scharakteryzował ten ograniczony typ negocjacji:

O NEGOCJOWANIU 21

„Czasami najlepszym sposobem oszukania jest powie-dzenie prawdy". Nawet tego typu zniekształcenia niemogą trwać wiecznie - życie wciąż ulega zmianom.„Koniec" negocjacji nie może być sztywny - musi do-puszczać działania. W sytuacji patowej nie ma nic zestabilności. Dochodzi w niej jedynie do ustalenia statusquo i koniecznego ograniczenia wszystkich przyszłychstosunków między stronami.

Niektórzy dyplomaci twierdzą, że kraje dochodząwreszcie do słusznych rzeczy, lecz wcześniej muszązmęczyć się wszystkimi innymi alternatywami. Niezgadzam się z tym, bo chociaż cenną rzeczą jest wi-dzieć różne alternatywy w każdych negocjacjach, toniekoniecznie trzeba wszystkie wypróbowywać przedwkroczeniem na drogę prowadzącą do sukcesu. Zrozu-mienie procesu negocjacji, a także filozofii, które przy-świecają obydwu stronom, eliminuje wiele nieskutecz-nych praktyk. Prawda ta potwierdza się zarównow twoich osobistych i zawodowych kontaktach, jaki na forum międzynarodowym.

Nie liczy się zręczność, lecz stanowczość. Negocjacjenie zawsze są czyste. Często też bywają nieprzyjemne.

Pasażerowie parkujący swoje samochody przy pew-nym dworcu kolejowym zdali sobie w ostatnich latachsprawę, że podejmowane są kroki zagrażające ich „pra-wu" do parkowania. Zakulisowe negocjacje mogąceograniczyć to ich „prawo" mogą się okazać interesują-cym przykładem.

Przed paru laty kolejowy wydział nieruchomości zwró-cił się do biura obrotu nieruchomościami. Problem polegałna tym, że kolej potrzebowała pieniędzy. Czy istnieje jakiśsposób, aby wykorzystać nadmiar posiadanych przez nichterenów do zarobienia pieniędzy?

Biuro obrotu nieruchomościami zainteresowało się tąsprawą, lecz trzeba było stanąć twarzą w twarz z pewny-mi faktami. Po pierwsze, sprawa legalności - trudno


uzyskać jasne tytuły własności do nieruchomości kolei.Linie kolejowe nie zawsze nabywały ziemię legalnie.W posiadanie wielu terenów weszły drogą wywłaszcze-nia albo podobnym sposobem. W takich przypadkachpierwotnemu właścicielowi przysługuje prawo zwrotuziem, jeśli nie są one przez kolej wykorzystywane.

Po wielu poszukiwaniach i długich namysłach dorad-cy biura nieruchomości (z mojego biura prawniczego)zaproponowali rozwiązanie. Polegało ono nie na sprze-daży ziemi, lecz puszczeniu jej w dzierżawę na dzie-więćdziesiąt dziewięć lat.

Tutaj doszedł do głosu nowy czynnik - „ludzki". Lu-dzie pracujący dla wielkich przedsiębiorstw rzadkomają ochotę nadstawiać karku za swe firmy. Prawnicykolei potrzebowali tu czegoś bardziej przekonywujące-go niż orzeczenie biura obrotu nieruchomościami.

Zgłoszono się do firmy specjalizującej się w tytuła-ch własności, która orzekła, że plan jest legalny. Zgo-dziła się nawet poprzeć swoje orzeczenie gwarancjąw postaci polisy ubezpieczeniowej. Po podpisaniu po-lisy prawnicy reprezentujący kolej nie mieli innegowyjścia, jak tylko uznać umowę za wiążącą.

W następnym etapie należało uwolnić teren koleispod hipoteki. Firma prawnicza przestudiowała całąhipotekę kolejową, a szczególnie fragmenty dotycząceinteresujących ją działek. Znalazła pożyteczne infor-macje. Większość działek kolejowych zakładała hipo-teki w latach trzydziestych i czterdziestych. Po drugiejwojnie światowej ludzie stracili zaufanie do finanso-wej kondycji kolei i niewiele działo się na rynku kole-jowych obligacji i kredytów hipotecznych. Nierucho-mości nabywane później nie były obejmowane hipo-teką.

Rozwiązanie? Zawarcie transakcji księgowej. Za-miana działki nabytej bez hipoteki na działkę będącąpod kontrolą powiernika.

O NEGOCJOWANIU 23

Ten pomysł przyciągnął na scenę kolejną stronę. Hipo-teka znajdowała się pod kontroląpowiernika. Biuro obrotunieruchomościami zwróciło się do niego z następującymargumentem: wszystko, co polepsza sytuację finansowąkolei, służy dobru wszystkich zainteresowanych. Następ-nie powiernik obejrzał oświadczenie firmy zajmującej siętytułami własności oraz zapewnienie prawników kolejo-wych, że rzecz jest do przeprowadzenia. Po krótkiej dys-kusji zgodził się na transakcję.

Rozpoczęła się nowa faza negocjacji. Wybrano stacjękolejową. Nie używane tereny otaczające nieruchomośćprzeznaczono pod zabudowę. Przedstawiono miastu planbudowy centrum handlowego.

Skutki okazały się szokujące. Mieszkańcy miasta odlat parkowali na tym terenie i uważali, że mają do tegoprawo. Powodzenie wielkich przedsięwzięć miejskichzależało od zadowolenia i chęci do pozostania w mie-ście ludzi parkujących przy stacji.

Miejska rada do spraw terenów nie pokwapiła się na-wet, aby dokładnie wyznaczyć parcelę nieruchomościkolejowej. Teraz, w reakcji na naciski mieszkańców, za-liczyli teren do kategorii „biznes B", co oznaczało, żejeden metr parkingu powinien przypadać na jeden metrpowierzchni produkcyjno-handlowej. Nie było to ni-czym nadzwyczajnym, ponieważ otaczające tereny zali-czały się do takiej samej strefy. Mieszkańcy miasta jed-nak nadal wywierali presję i po tygodniu strefa zyskałastatus „biznes A", czyli dwa metry kwadratowe parkin-gu na każdy metr powierzchni produkcyjno-handlowej.W tym mieście takie rozporządzenie wydano po razpierwszy w dziejach.

Biuro obrotu nieruchomościami miałoby świetnypowód do walki z takim zarządzeniem. Zamiast tegojednak prawnicy biura udali się do kolei i otrzymalidalsze tereny na takich samych warunkach jak poprze-dnio, aby uwzględnić wymagania strefy.


Nie mając więcej „ale", miasto udzieliło zgody nabudowę. Z pozwoleniem w dłoni firma zgłosiła się dosieci sklepów spożywczych, wynegocjowano warunkidzierżawy oddziału i podpisano umowę. Sieć zleciłaswemu mieszkającemu na Florydzie stałemu architek-towi dostarczenie w przeciągu miesiąca planu wnętrzasklepowego.

Tymczasem w mieście szalał prawdziwy huragan po-lityczny. Wiodącą rolę w awanturze odgrywała partiaprzeciwników sklepu. Partia zgadzających się na sklepwidząc, że zaczyna tracić mandaty, wycofała pozwoleniena budowę. Biuru obrotu nieruchomościami nie pozosta-ło nic innego, jak udać się do sądu. Gdyby zostali wysłu-chani obiektywnie, mieli szansę na wygranie sprawy.

W każdych negocjacjach, bez względu na ich waż-ność, odgrywa rolę element szczęścia. Chociaż sędzio-wie Stanowego Sądu Najwyższego w większości bylirepublikanami, to w ich składzie szczęśliwym trafemznalazł się też samotny demokrata. Ponieważ biuruobrotu nieruchomościami dopisało szczęście (przy nie-wielkiej pomocy pewnych manewrów), właśnie ten de-mokrata miał prowadzić ich sprawę. Nie chodziło tuo jego przekonania partyjne, jednakże ponieważ był sa-motny i nie ulegał wpływom partyjnych kolegów, ist-niała większa szansa na szybkie i bezstronne rozpatrze-nie sprawy.

Zdominowane przez republikanów miasto równieżzdawało sobie z tego sprawę. Do biura nieruchomościprzybył adwokat zarządu miejskiego.

- Czy nie da się tego jakoś załatwić? - zapytał.- Ależ oczywiście, że się da - padła odpowiedź. -

Przyznajcie nam zezwolenie na budowę.Adwokat wyjaśnił, że z uwagi na polityczny klimat

nie da się tego zrobić. Jednak w zamian za to miasto,zdając sobie sprawę z ograniczeń prawa do własności,itd., skłonne byłoby kupić to miejsce.

O NEGOCJOWANIU 25

Za odpowiednią cenę można kupić każdą nierucho-mość. Co więcej, biuro nieruchomości miało pewne kło-poty finansowe i potrzebowało pieniędzy. Miasto zapro-ponowało atrakcyjne warunki i umowę zawarto.

Czy na tym już koniec negocjacji? Nie. Umowadzierżawcza z siecią sklepów spożywczych została za-warta, a potem zakaz budowy centrum handlowego spo-wodował jej zerwanie. Obiecano sieci sklepów, że gdytylko znajdzie się odpowiednie miejsce, będzie na nimmógł stanąć ich sklep. Sieci jednak nie zadowoliła takaobietnica. Wnieśli do sądu sprawę o zerwanie kontraktu.

Proces ten był ostatnią rzeczą, jakiej biuro potrzebo-wało.

- Czy nie widzicie, że to nie od nas zależało? - zwró-ciło się z pytaniem do sieci sklepów.

- Cóż, jesteśmy spółką publiczną- padła odpowiedź.- Mamy pewne zobowiązania wobec akcjonariuszy.

Prawnicy biura nieruchomości też tak uważali. Ow-szem, przedsiębiorstwa publiczne służą swoim akcjo-nariuszom. Mają także obowiązek donoszenia akcjona-riuszom o każdym ważniejszym procesie sądowym,w jakim biorą udział.

Czy mogłoby się zdarzyć tak, że proces byłby dlasieci niewygodny? No cóż, pomyśleli ci z biura nieru-chomości, zobaczymy.

Z umowy dzierżawnej wynikało, że plany architek-toniczne zostaną dostarczone w przeciągu miesiąca.Przybyły jednak spóźnione. Wtedy nikt nie zwrócił naten fakt większej uwagi, jednak, teoretycznie, to siećsklepów nie wywiązała się z umowy. A zatem - dostar-czenie planów na czas umożliwiłoby być może rozpo-częcie budowy i uniknięcie wszystkich opóźnień - biu-ro obrotu nieruchomościami wytoczyło proces, doma-gając się pokrycia poniesionych szkód.

Dla dobra sprawy sieć sklepów spożywczych skon-taktowała się z biurem obrotu nieruchomościami.


- Odstąpicie od procesu? Jeśli tak, my również wy-cofamy oskarżenie.

- Nam się proces podoba - padła odpowiedź. - Nie ma-my zamiaru rezygnować.

Zapanowała sytuacja patowa. Każda ze stron trwałaprzy swoim stanowisku. Trwało to około sześciu mie-sięcy.

Wówczas to moja firma prawnicza odebrała pilnytelefon od swych przeciwników działających po stro-nie sieci sklepów. Czy moglibyśmy natychmiast z tymskończyć?

- Teraz jesteśmy zajęci - odpowiedziała moja firma.- Zadzwonimy później.

Czuliśmy instynktownie, że coś się zmieniło. Za-rządziliśmy intensywne zbieranie informacji. Dowie-dzieliśmy się, że sieć prowadzi negocjacje z większąod siebie firmą publiczną, która zamierza ją przejąć.Najwyraźniej zaległy proces stał temu na przeszko-dzie.

Ludzie z sieci znów zadzwonili. Spotkanie odbyłosię u prawników biura obrotu nieruchomościami. Po-dyktowano warunki. Sieć zgodziła się zapłacić dwa-dzieścia pięć tysięcy dolarów gotówką. Obydwie stro-ny wycofały oskarżenia z sądu.

Ta seria negocjacji zawiera zarówno dobre jak i złeprzykłady elementów składających się na skuteczne ne-gocjacje, elementów, które omówimy w tej książce.

CZYNNIKI PODSTAWOWE

Opisana powyżej sytuacja ukazuje złożone i fascynują-ce reakcje ludzkie. Znajomość ludzkich zachowań topodstawa dla każdego negocjatora.

Negocjatorzy, którzy przygotowali się - którzy od-robili pracę domową- są górą. Wszystkie strony przy-

O NEGOCJOWANIU 27

stępują do negocjacji z pewnymi założeniami. Niektórez tych założeń pozostają, inne nie. Owocne negocjacjemogą zależeć od twych założeń - i od twych oczeki-wań wobec drugiej strony.

Techniki negocjowania - obiektywne zrozumienie ich- bezustannie biorą udział w tej zabawie.

Każda ze stron posiada potrzeby, bezpośrednie i po-średnie, które pragnie zaspokoić. Jeśli podchodząc donegocjacji bierzesz pod uwagę potrzeby drugiej strony -to już sukces. Kiedy potrzeby są ignorowane, kiedy ne-gocjacje stają się grą, w której musi być niekwestiono-wany zwycięzca i przegrany - obie strony dostają cięgi.

Oczekiwania i zaspokajanie potrzeb to kluczowa spra-wa metody, o której mówimy. Przyjrzyjmy się innemu ro-dzajowi negocjacji, w którym ważne są tylko potrzeby.

Stronę A w tych negocjacjacjach stanowi wszech-stronny inwestor, jeden z tych „dzianych ludzi", którzyzyskali rozgłos dzięki obecnemu klimatowi w biznesie.Nazwijmy go Johnson.

Johnson nabył kilka różnych przedsiębiorstw - hoteli,zakładów produkcyjnych, myjni samochodowych i kin.Z wielu istotnych powodów postanowił zaistnieć na ryn-ku wydawniczym.

Dzięki książce telefonicznej Johnson skontaktowałsię z wydawcą, którego nazwiemy Robinson. Od wielulat wydaje on dobre, specjalistyczne czasopismo z roz-wijającej się dziedziny. Czasopismo właściwie nigdynie odniosło wielkiego sukcesu, ale ponieważ Robin-son większość pracy wykonywał sam i miał niskie ko-szty, mógł sobie pozwolić na wygodne życie. Był bar-dzo dobry, może nawet najlepszy w wydawaniu pismz tej akurat dziedziny. Duzi wydawcy niejednokrotnieskładali mu ofertę kupna jego magazynu, jednak z tegoczy innego powodu transakcja nigdy nie nastąpiła.

Johnson doszedł do wniosku, że pragnie mieć wła-śnie to pismo. Co więcej, chce, żeby pracował dla nie-


go sam Robinson, który miałby wydawać całą serięróżnych specjalistycznych magazynów. Po kilku zapo-znawczych lunchach stanęło na tym, że przeprowadząserię negocjacji.

Dzięki własnym obserwacjom i zaczerpniętym wia-domościom, Johnson dowiedział się kilku rzeczy o Ro-binsonie. Robinson dbając o własny jak najlepszy wi-zerunek tłumaczył, że nie nadaje się do wielkich wy-dawnictw, czyli „konglomeratów" -jakje nazywał.

Robinson nie ufał ludziom z zewnątrz - tym, którzynie należeli do jego twórczego świata. Szczególnie nieufał biznesmenom, zwłaszcza tym z mało ambitnychwydawnictw.

Tym niemniej miał żonę i powiększającą się rodzinę.Zaczynała ciążyć mu ryzykowna radość bycia niezależ-nym przedsiębiorcą. Pozostawanie w biurze do póź-nych godzin wieczornych, zwłaszcza przy tak banal-nych zajęciach jak księgowość, już go nie bawiło.

Gdy doszło do negocjacji, Johnson zwierzył się zeswej kompletnej ignorancji w sprawach wydawniczych.Dla niego jedną z najważniejszych zalet ewentualnejwspółpracy byłoby prowadzenie jej z profesjonalistą,który podejmowałby wszystkie decyzje.

Potem Johnson wyłożył na stół czek.- Naturalnie mowa tu o wiele większych pienią-

dzach - mówił - w akcjach i długoterminowych profi-tach. Pewien jednak jestem, że każda umowa z kimś ta-kim jak pan powinna przynieść natychmiastowy, zna-czący zysk.

Johnson przedstawił Robinsona wielu swoim znajo-mym, zwłaszcza menedżerom, którzy byliby do dyspo-zycji Robinsona i którzy wyręczyliby go we wszystkichuciążliwych zajęciach, których chciałby się pozbyć.

Podczas rozmów Robinson obstawał przy natych-miastowej, „czystej" transakcji - miała to być gotów-ka, a nie akcje w mającej pociągać za sznurki firmie

O NEGOCJOWANIU 29

macierzystej. Johnson jednak podkreślał stabilność fir-my, pokazywał, jak akcje zyskały na wartości w ciąguostatnich kilku lat i jakie przynoszą zyski. Następniewspomniał o potrzebie pełnego zaangażowania Robin-sona nie rozproszonego na inne prace, odejście na eme-ryturę, czy jeszcze coś innego.

W ostatecznym rozrachunku Robinson oddał swojepismo oraz swoje usługi na okres pięciu lat. Płatnościw gotówce, a reszta w akcjach niezbywalnych przezpięć lat.

Robinson odszedł z zaspokojonymi potrzebami. Bę-dzie miał pomoc w mniej przyjemnych pracach wy-dawniczych, a poza tym utrzymuje pełną kontrolę nadmerytoryczną stroną pisma. Ma również drogę otwartądo rozwoju, zabezpieczenie finansowe i rozwiązanedylematy.

Johnson natomiast zdobył cenną firmę oraz usługiczłowieka niepowtarzalnej wartości za mniej niż poło-wę ceny, którą był skłonny zapłacić.

Co doprowadziło do tych owocnych negocjacji?Wiedza o ludzkiej naturze, przygotowanie, rzeczowość- a wszystko to składało się na zaspokojenie potrzeb.

NEGOCJACJE HANDLOWE

Obecnie wiele firm zdaje sobie sprawę z tego, jak szerokijest zakres skutecznych technik negocjacyjnych i jak sąone ważne. Niektóre rozwijające się przedsiębiorstwahandlowe starają się wyposażyć swych handlowców w tetechniki wraz z zestawem do sprzedaży. Na przykład fir-my sprzedające licencje odnosząw tym spore sukcesy.

Prawie każdy możliwy do wyobrażenia produkti każdą usługę można kupić u licencjonowanych dys-trybutorów. Chociaż każdy ewentualny nabywca licen-cji ma zazwyczaj dość duże doświadczenie w prowa-


dzeniu interesów i posiada gotówkę na przystąpieniedo przedsięwzięcia, to rzadko bywa sprawnym nego-cjatorem. A uprzedzenia do technik negocjacyjnychczęsto nie pozwalają mu na czerpanie wszystkich ko-rzyści, jakie się przed nim otwierają.

Dla przykładu - przyszły nabywca licencji często po-jawia się w biurze handlowym zazwyczaj po gazetowymogłoszeniu, które przedstawia zalety i możliwości danejlicencji. Przyszły nabywca przychodzi z butną minąi mówi:

- No dobrze, pokażcie, o co chodzi.Tymczasem sprzedawca został doskonale wyszkolo-

ny w postępowaniu z tego typu osobami. Zamiastzwalczać bojowe nastawienie, sprzedawca chce je na-kierować na inne tory i przystępuje do programu zwa-nego „kwalifikowanie nabywcy". Zaczyna się od seriiprostych pytań o imię i nazwisko, adres, doświadcze-nia, referencje - sprzedawca kieruje potencjalnego na-bywcę na taką pozycję, w której musi przekonywaćsprzedawcę, że będzie w stanie poradzić sobie zesprzedażą i będzie przedsiębiorstwu przynosił korzy-ści. Zamiast kupować, nabywca tak został podprowa-dzony dzięki negocjacjom, żeby sprzedawał siebie.

W innym przykładzie handlowiec sprzedawał bar-dziej skomplikowaną licencję. Potrzebna tu była wy-czepująca prezentacja handlowa, aby wszystko byłozrozumiałe, jasne i interesujące dla klienta. Sprzedaw-ca zauważył, że potencjalni nabywcy, którzy poprze-dnio opuszczając biuro byli zainteresowani kupnem,teraz stopniowo tracą zainteresowanie.

Okazało się, że trudności wyniknęły wówczas, gdynabywca nie mógł jasno wytłumaczyć otwierającej sięprzed nim szansy małżonce, prawnikowi albo księgo-wemu. Wywoływali oni kłopotliwe wątpliwości, któremogły rozwiać tylko szczegółowe wyjaśnienia. Gdypojawiał się dylemat, czy zająć się biznesem, którego

O NEGOCJOWANIU 3 1

nie potrafią dokładnie wyjaśnić, potencjalni nabywcytracili początkowe zainteresowanie i entuzjazm.

Licencjodawca czuł, że rozwiązanie problemu nie le-ży ani w odwodzeniu nabywców od rozmów na tematbiznesu z kim chcą, ani w wysyłaniu prezentera, aby kil-ka razy z rzędu przedstawiał te same sprawy, aż rozwie-je wszelkie wątpliwości. Zamiast tego postarał się po-kierować nabywców do poinformowanego źródła, mo-gącego pomóc zrozumieć składaną propozycję i w tensposób odpowiedzieć na ich potrzebę wiedzy i rozumie-nia.

Później podczas każdej prezentacji wielki nacisk kła-dziono na unikalność licencji oraz na to, że tylko nielicz-ni ludzie są w stanie w pełni to zrozumieć i dawać na tentemat jakiekolwiek rady. Nabywcy jednak nadal mielipotrzebę zweryfikowania przedstawianej okazji przezkogoś z zewnątrz. Potrzeba ta została zaspokojona podkoniec prezentacji następującym stwierdzeniem: „Jeślichcecie nabyć licencję, musicie wykonać następującerzeczy: najpierw sprawdzić ją w wyspecjalizowanymbiurze, a potem porozmawiać z przynajmniej dwomaaktualnymi właścicielami licencji z tej listy. Kiedy już tozrobicie, zadzwońcie do nas, by umówić się na następnespotkanie". Nie czyniono żadnych prób skontaktowaniasię z potencjalnym nabywcą, dopóki nie poświęcił onczasu na skontaktowanie się z podanymi źródłami. Kie-dy już jego potrzeba wiedzy i rozumienia została w tensposób zaspokojona, był w pełni przekonany i ostatecz-na transakcja przebiegała bez komplikacji.

NEGOCJACJE PRACOWNIKÓW Z ZARZĄDEM

Układy zbiorowe przyczyniły się do wypracowania na-rzędzi służących łagodzeniu sporów między pracowni-kami a zarządem. Uznając tę technikę za rodzaj nego-


cjacji, obydwie strony podjęły badania i zorganizowałykursy dotyczące negocjacji pracodawców z pracobior-cami. W rezultacie tych działań obydwie strony stołu,przy którym toczą się rozmowy, zdominowali wysokiejklasy negocjatorzy.

Według słów profesora Leona M. Labesa: „Tylkonieliczni z tych, którzy mieli bezpośredni kontakt z roz-mowami pomiędzy zarządem a robotnikami, będą za-przeczać, że decyzje podjęte w umowach zbiorowychjako jedyne potrafią w pełni satysfakcjonować obiestrony. Wszystko, co da się zrobić do zachęcenia i na-kłonienia do takich negocjacji, zrobić trzeba; rozwinię-to w tym celu wiele technik". W Stanach Zjednoczo-nych takie negocjacje odbywają się w cieniu przynaj-mniej dwóch ważnych zagrożeń - po jednym z każdejstrony stołu. Robotnicy mająprawo do strajku, a w mo-cy zarządu pozostaje zamknięcie firmy, restrukturyza-cja i grupowe zwolnienia. Wszyscy negocjatorzy, za-równo z ramienia robotników jak i zarządu, przez całyczas zdają sobie sprawę, że w przypadku braku porozu-mienia dojdzie do spełnienia co najmniej jednej z tychewentualności.

Pomimo ogromnego kroku naprzód, jaki został zro-biony dzięki układom zbiorowym, i tak można w nichstosować ograniczoną ilość metod negocjacji. W jed-nym przypadku próba wyjścia poza tę ograniczoną ilośćmetod skończyła się wyrzuceniem ze stanowiska jej ini-cjatora. Kwestia jednak nie dotyczyła technik negocja-cji, lecz zaniedbania sprawy public relation. David J.McDonald nie został ponownie wybrany przewodni-czącym Zrzeszenia Hutników Ameryki w 1965 roku, potym, jak usiłował dojść do porozumienia nad pewnymispornymi kwestiami, zanim jeszcze stawały się przy-czyną konfliktu.

McDonald współpracował blisko z błyskotliwymdoradcą, Arthurem J. Goldbergiem, nad zakończeniem

O NEGOCJOWANIU 33

długotrwałych i kosztownych strajków, nękającychprzemysł od drugiej wojny światowej. Ich współpracazaowocowała powstaniem komitetu do spraw stosun-ków międzyludzkich.

Komitet złożony z czterech najważniejszych przed-stawicieli przemysłu i związkowców spotykał się przezrok, aby dyskutować nad problemami i wysuwać obu-stronnie korzystne propozycje, a wszystko to działo siębez presji z żadnej strony. Wydawałoby się, że to ideal-na metoda prowadząca do idealnych rozwiązań. Rze-czywiście działała znakomicie i przemysł hutniczy za-czął być prezentowany jako przykład na to, jak powin-no się regulować stosunki w przemyśle.

Później coś się popsuło. Na stanowisku przewodni-czącego związku zastąpił McDonalda I. W. Abel, któryprowadził swą kampanię z hasłem „Oddać związekczłonkom". Wymyślając bowiem nowy, lepszy sposóbukładów zbiorowych, McDonald, uczeń Goldberga,pominął jeden zasadniczy aspekt negocjacji, zwany po-rozumieniem. Nie informował członków związku, codokładnie się dzieje. Komitet do spraw stosunkówmiędzyludzkich działał w zupełnej tajemnicy, aby jegoczłonkowie nie musieli się bać reakcji przemysłowcówani związkowców. Chociaż cel był zbożny, dzięki nie-mu grupa wywrotowców przyczyniła się do porażkiMcDonalda, nie porozumiewającego się z członkamizwiązku i nie informującego ich dostatecznie.

Współcześnie, intelektualni przywódcy związkówi zarządy jedynie w ograniczonym stopniu wykorzystu-jąnegocjacje. Ograniczenie to uwarunkowane jest ukła-dami zbiorowymi. Do szerokiego zakresu negocjacjinależy też aspekt komunikowania się. W negocjacjachchodzi o dobro całego społeczeństwa, a układy zbioro-we można też uważać za narzędzie chroniące dobro pu-bliczne. Jasne jest, że o tym wszystkim dziś się już niepamięta.


Przyszłość bez wątpienia przyniesie zmiany w zasa-dach i klimacie układów zbiorowych w przemyśle. Straj-ki szkodzące publicznemu interesowi zostaną prawdo-podobnie zakazane lub wyeliminowane przez jakąś for-mę interwencji rządu.

W jaki sposób takie zmiany wpłyną na techniki nego-cjacji? Odpowiedź brzmi: w żaden sposób. Koncepcjedotyczące negocjowania są z zasady stałe i skutecznieradząc sobie z drobniejszymi ustaleniami czy zasadamikolektywnych mediacji, które mogą się pojawić w przy-szłości, dzięki swej aktualności zawsze będą na czasie.

NEGOCJACJE W SPRAWIE NIERUCHOMOŚCI

Zwróć uwagę w poniższym przykładzie, czy potrafiszwyodrębnić elementy: ludzkich zachowań, przygoto-wania, założeń, strategii i taktyki oraz spełnienia po-trzeb.

Zwykła kartka pocztowa nieczęsto bywa najbardziejinteresującą przesyłką w odebranej poczcie. Jednakżekiedyś ze wspólnikiem zajmującym się nieruchomo-ściami znaleźliśmy podczas przeglądania ofert nieru-chomości nadesłanych przez agentów kartkę wyjątko-wą. Za jej pośrednictwem agent proponował sprzedażposiadłości za osiemset tysięcy dolarów. Jeśli chciał onprzyciągnąć naszą uwagę, to rzeczywiście mu się uda-ło. Zapragnęliśmy dowiedzieć się o tej nieruchomościczegoś więcej.

Po zdobyciu większej ilości informacji, wraz zewspólnikiem Fredem odkryliśmy bardzo interesującąsytuację. Posiadłość znajdowała się pod kontrolą firmyi w normalnych warunkach sama ziemia warta byłabychyba osiemset tysięcy. Warunki jednak nie były nor-malne. Budynek został prawie całkowicie strawiony p-rzez ogień i została tylko grożąca zawaleniem ruina.

O NEGOCJOWANIU 35

Wydział budownictwa wysyłał już do firmy urzędni-ków z żądaniami podjęcia natychmiastowych działań,mających na celu zabezpieczenie budynku. Firma zaj-mowała się dotąd zwyczajnym, codziennym admini-strowaniem budynku i teraz znalazła się w groźnej, nieznanej sobie sytuacji, z którą najwyraźniej sobie nie ra-dziła. Razem z Fredem postanowiliśmy uwolnić ich odtego problemu, ale oczywiście na naszych warunkach.

Przedstawiliśmy swoją ofertę: pięćset pięćdziesiąttysięcy dolarów, jeśli zgodzą się wziąć część zapłaty nadwudziestoletnią hipotekę lub czterysta siedemdziesiątpięć tysięcy gotówką. Zarządca nieruchomości odmó-wił nawet rozpatrzenia naszej złożonej na piśmie ofer-ty. Wtedy Fred zadzwonił i poprosił o spotkanie, doktórego wkrótce doszło.

Fred od razu przeszedł do rzeczy. Powiedział za-rządcy, że to rada dyrektorów podejmuje ostatecznądecyzję, czy sprzedać posiadłość czy nie, a zarządcajest tylko ich agentem. Dlatego też, jeśli odmawia dzia-łania, Fred ominie go i złoży propozycję bezpośrednioradzie. Groźba ta - skierowana przeciw jego bezpie-czeństwu - zadziałała. Nasza oferta została przedłożo-na dyrektorom.

Rada przejęta niebezpiecznym stanem fabryki ogra-niczyła się do najprostszej strategii - przyjęła pierwsząofertę, jaka nadeszła. Ustaliliśmy, że zapłacimy gotów-ką. Nic dziwnego, że zarządca nieruchomości był nad-zwyczaj niezadowolony, gdy telefonicznie nas o tym in-formował. Stwierdził, że kontrakt będzie gotowy o sie-demnastej w piątek i powinniśmy stawić się punktual-nie. Kiedy zjawiliśmy się, położono przed nami trzy-dziestostronicowy dokument zapełniony gęstym pis-mem.

- Oto umowa -jęknął jeszcze niepocieszony zarząd-ca. - Żadnych kropek nad i, ani wstawiania przecinków.Zabierzcie ją ze sobą albo podpisujcie tak jak jest.


Po przeczytaniu zdecydowaliśmy podpisać. Pół go-dziny po przyjściu opuściliśmy biuro zarządcy. Byli-śmy teraz właścicielami nieruchomości z podpisanąumową. By stać się pełnoprawnymi właścicielami, po-winniśmy jeszcze dopełnić formalności związanychz tytułem własności.

Jak to często bywa w negocjacjach, „zwykłe formal-ności" stały się okazją do dalszej dyskusji i ustalaniazasad ugody. Tymczasem nie do wiary, ale kilka godzinpo podpisaniu umowy w budynku wybuchł kolejny po-żar i zupełnie zniszczył pozostałą ruinę. Następnegoranka spiesznie poszedłem do swego biura i cały wek-end spędziłem na poszukiwaniu odpowiednich ustaw.Do poniedziałku rano miałem lekcję odrobioną. Razemz Fredem czekaliśmy u mnie na telefon od firmy sprze-dającej nieruchomość. Zadzwonił dokładnie o dziewią-tej. Umówiliśmy się na spotkanie w biurze słynnej fir-my prawniczej na Wall Street.

Współwłaściciel firmy prawniczej był bardzo miłyi przyjął nas w swym prywatnym gabinecie.

- Nie zebraliśmy się tu, aby dyskutować o prawie -otworzył dyskusję - ale żeby wybrnąć z niesłychanietrudnej sytuacji.

Zgodziłem się z nim kiwnięciem głowy.On zaczął wyjaśniać to, co już wiedzieliśmy - że ze

względu na niebezpieczeństwo ruch na ulicy był ograni-czony, a firma sprzedająca obawiała się, że już nigdy niepozbędzie się tego obiektu. Aby zdjąć z siebie ryzyko, jejprawnicy nalegali na natychmiastowe przejęcie budynku.

Wymówiłem się twierdzeniem, że Fred i ja nie mie-liśmy szansy przedyskutować wszystkiego do końcai że potrzebujemy trochę czasu. Pozostawiono nam dodyspozycji dużą salę konferencyjną, ale zanim adwo-kat zostawił nas samych, powiedział:

- Pamiętajcie - rzekł - zgodnie z tą umową waszklient korzysta z wszelkiej ustawowej ochrony.

O NEGOCJOWANIU 37

Ustawa, do której się odwoływał, stratami z powoduognia obciążała sprzedającego. Z tego wynikało, że stra-ty ponosiliśmy my.

- Słuszna racja - powiedziałem spokojnie. - Zgodzi-liśmy się na tę umowę, ale - tu sięgnąłem do informacji,którą zdobyłem podczas ciężkiej pracy w weekend - alemożemy oprzeć się na zwyczajowym prawie, które ist-niało przed wprowadzeniem ustawy.

Zwyczajowe prawo zasadniczo stratą z tytułu poża-ru przed przepisaniem tytułu własności obciążało na-bywcę, jednak sądy czyniły wiele odstępstw od tej za-sady. Przypomniałem adwokatowi o wyjątkowości na-szej sytuacji. W przypadku czegoś specyficznego, ta-kiego jak budynek sprzedawany z ziemią, strata budyn-ku spalonego w pożarze może spaść na sprzedającego.Sprzedawca musi dostarczyć dokładnie to, co zapisałw umowie, w przeciwnym razie musi nastąpić regula-cja ceny.

- A zatem - kontynuowałem - w tym świetnym kon-trakcie sporządzonym przez pana, jest nadzwyczaj wy-raźnie wyszczególnione, co kupujemy. Jest to tak ja-sne, że nie raz a cztery razy wspomniane zostało, żekupujemy częściowo zniszczony budynek. Obecnie jeston zniszczony całkowicie. Domagamy się częściowozniszczonego budynku albo regulacji ceny.

W pokoju konferencyjnym postawiliśmy się z Fre-dem w sytuacji firmy sprzedającej. Jeśli dojdzie dosporu, to określenie, po czyjej stronie leży słuszność,zajmie co najmniej dwa lata. Przez cały ten czas firmabędzie musiała płacić dwadzieścia pięć tysięcy dola-rów rocznie podatku od nieruchomości i tyle samo mo-że nam odjąć od umówionej ceny. Zgodnie z naszymiustaleniami firma, nawet gdyby wygrała sprawę, straci-łaby sto tysięcy dolarów.

Wróciliśmy do gabinetu z naszą propozycją: przej-mujemy nieruchomość natychmiast, a nie za dwa czy


trzy tygodnie, jeśli obniżą cenę o sto tysięcy dolarów.Najpierw zapanowało pełne zdumienia milczenie,a potem zarządca nieruchomości odchrząknął. Po kil-ku minutach jednak zgodziliśmy się na pięćdziesiąttysięcy dolarów obniżki i natychmiastowe przejęcie nie-ruchomości. Wówczas staliśmy się z Fredem pełno-prawnymi właścicielami cennego kawałka ziemi i, oczy-wiście, całkowicie zrujnowanego budynku - co ozna-czało, że zapłaciliśmy mniejszą sumę za uporządkowa-nie terenu.

Opisana powyżej negocjacja dotyczyła dość złożo-nej sytuacji. Nawet jednak osoba bez doświadczeniaw transakcjach nieruchomościami mogła rozpoznaćwiększość elementów. A to dlatego, że każde działaniei każda reakcja wynikała z zaspokojenia podstawowychludzkich potrzeb. Zaspokojenie potrzeb to wspólny celwszystkich negocjacji i dlatego może on dostarczyćnam strukturalnego podejścia do badania procesu nego-cjacji. Książka ta odwołuje się do elementów nauki0 zachowaniach mających miejsce w tym procesie, póź-niej definiuje i rozwija teorię negocjacji jako zaspoka-jania potrzeb, a na koniec prezentuje różnorodne przy-kłady tej teorii w działaniu. Zrozumienie owej strukturypozwoli ci brać udział w negocjacjach z nową siłą1 głębszym zrozumieniem. Negocjacje staną się sztukąposzerzania możliwości.

Ćwiczenia do rozdziału 1

1. Gdzie uczyłeś się negocjować? Jakie masz najdaw-niejsze wspomnienia związane z negocjacjami? Czyzdarzyło ci się kontaktować ze stroną, od którejprzejąłeś umiejętności i techniki negocjacji?

2. Czy potrafisz przywołać na myśl dziedziny związa-ne z procesem negocjacji?

O NEGOCJOWANIU 39

3. Wymień siedem dziedzin, w które angażujesz sięnegocjacjami. Na przykład sprzedaż nieruchomości,kontakty robotników z zarządem itp.

4. Jakie, twoim własnym zdaniem, techniki i strategieoraz jaką wiedzę stosujesz w negocjacjach? Czy je-steś nieskutecznym negocjatorem?

5. Czy potrafisz wymienić przykłady złych negocjacjiw życiu codziennym, w twoim zawodzie i na sceniemiędzynarodowej w tym konkretnym czasie?

2PROCES OPARTYNA WSPÓŁPRACYW pomyślnie zakończonych negocjacjach

wygrywa każdy

TO NIE ROZGRYWKA

Negocjowanie często porównuje się do rozgrywki.Gra ma ustalone reguły i wyraźną skalę wartości.

Każdy gracz ma ograniczoną ilość ruchów oraz znajo-mość zasad, co mu robić wolno, a czego nie. Owszem,w każdej grze istnieje mniejsza albo większa rola przy-padku, lecz każdą grą rządzą reguły, według którychpostępują uczestnicy, i w każdej grze istnieje punktacjarejestrująca przegrane oraz wygrane. W grze wyraźniewidać rządzące nią zasady i ponoszone w niej ryzyko.Tego rodzaju zasad nie ma w ściśle powiązanym z ży-ciem procesie negocjacji. O wszelkim ryzyku w nego-cjacjach człowiek wie z doświadczenia, a nie z instruk-cji gry. W sytuacjach życiowych, jeśli w ogóle negocja-tor ma wpływ na rozmaite chwyty i niezliczone strate-gie, które może zastosować oponent, to jest to wpływbardzo niewielki. A jeszcze trudniejsze jest poznaniewartości struktury, na której oponent oparł strategię.

PROCES OPARTY NA WSPÓŁPRACY 41

Traktowanie negocjacji jako rozgrywki oznaczaprzyjęcie kursu targowania się w duchu rywalizacji.Z takim nastawieniem negocjator dąży do celów wbrewoponentom i ma nadzieję, że to właśnie on je osiągnie.Nawet jeśli uda mu się przekonać oponenta do gry w ta-kie „negocjacje", to ryzykuje całkowitą przegraną. Podrugiej wojnie światowej niektórzy biznesmeni w Japo-nii wymagali od swych podwładnych nauki strategiii taktyki wojskowej, które miały skutecznie pomagaćw biznesie. Jak wielu z tych ludzi zdawało sobie spra-wę, że porównanie biznesu z wojną to tylko metafora?Jak wielu rozumiało, że celem powodzenia w biznesienie jest zabicie konkurenta? Jak to się ma do współcze-snego japońskiego zarządzania?

Należy zmierzać ku osiągnięciu zgody, a nie do zupeł-nego zwycięstwa. Obie strony muszą mieć poczucie, żecoś zyskały. Nawet jeśli jedna ze stron musiała zrezygno-wać z poważnego przedsięwzięcia, to musi mieć świado-mość, że w ostatecznym rozrachunku coś zyskała.

ZAMYKANIE GAZET

A zatem negocjacje to nie rozgrywka - ani nie wojna.Ich celem nie jest śmierć konkurenta. Negocjatorzy naswoje nieszczęście często ignorują ten fakt.

Klasycznego przykładu dostarczy tutaj historia w no-wojorskim przemyśle wydawniczym w latach sześćdzie-siątych. Bertram Powers, przewodniczący związku za-wodowego drukarzy, zasłynął w całym kraju jako ten,który „twardo się targuje". Dzięki kilku paraliżującymstrajkom nowojorscy drukarze osiągnęli warunki, któreuchodziły za wręcz wspaniałe. Nie tylko wzrosły ichpłace, lecz zabroniono też wprowadzania takich praktykoszczędnościowych jak automatyczne zestawianie tablicgiełdowych.

2PROCES OPARTYNA WSPÓŁPRACYW pomyślnie zakończonych negocjacjach

wygrywa każdy

TO NIE ROZGRYWKA

Negocjowanie często porównuje się do rozgrywki.Gra ma ustalone reguły i wyraźną skalę wartości.

Każdy gracz ma ograniczoną ilość ruchów oraz znajo-mość zasad, co mu robić wolno, a czego nie. Owszem,w każdej grze istnieje mniejsza albo większa rola przy-padku, lecz każdą grą rządzą reguły, według którychpostępująuczestnicy, i w każdej grze istnieje punktacjarejestrująca przegrane oraz wygrane. W grze wyraźniewidać rządzące nią zasady i ponoszone w niej ryzyko.Tego rodzaju zasad nie ma w ściśle powiązanym z ży-ciem procesie negocjacji. O wszelkim ryzyku w nego-cjacjach człowiek wie z doświadczenia, a nie z instruk-cji gry. W sytuacjach życiowych, jeśli w ogóle negocja-tor ma wpływ na rozmaite chwyty i niezliczone strate-gie, które może zastosować oponent, to jest to wpływbardzo niewielki. A jeszcze trudniejsze jest poznaniewartości struktury, na której oponent oparł strategię.


Traktowanie negocjacji jako rozgrywki oznaczaprzyjęcie kursu targowania się w duchu rywalizacji.Z takim nastawieniem negocjator dąży do celów wbrewoponentom i ma nadzieję, że to właśnie on je osiągnie.Nawet jeśli uda mu się przekonać oponenta do gry w ta-kie „negocjacje", to ryzykuje całkowitą przegraną. Podrugiej wojnie światowej niektórzy biznesmeni w Japo-nii wymagali od swych podwładnych nauki strategiii taktyki wojskowej, które miały skutecznie pomagaćw biznesie. Jak wielu z tych ludzi zdawało sobie spra-wę, że porównanie biznesu z wojną to tylko metafora?Jak wielu rozumiało, że celem powodzenia w biznesienie jest zabicie konkurenta? Jak to się ma do współcze-snego japońskiego zarządzania?

Należy zmierzać ku osiągnięciu zgody, a nie do zupeł-nego zwycięstwa. Obie strony muszą mieć poczucie, żecoś zyskały. Nawet jeśli jedna ze stron musiała zrezygno-wać z poważnego przedsięwzięcia, to musi mieć świado-mość, że w ostatecznym rozrachunku coś zyskała.

ZAMYKANIE GAZET

A zatem negocjacje to nie rozgrywka - ani nie wojna.Ich celem nie jest śmierć konkurenta. Negocjatorzy naswoje nieszczęście często ignorują ten fakt.

Klasycznego przykładu dostarczy tutaj historia w no-wojorskim przemyśle wydawniczym w latach sześćdzie-siątych. Bertram Powers, przewodniczący związku za-wodowego drukarzy, zasłynął w całym kraju jako ten,który „twardo się targuje". Dzięki kilku paraliżującymstrajkom nowojorscy drukarze osiągnęli warunki, któreuchodziły za wręcz wspaniałe. Nie tylko wzrosły ichpłace, lecz zabroniono też wprowadzania takich praktykoszczędnościowych jak automatyczne zestawianie tablicgiełdowych.


Przy negocjacyjnym stole drukarze wygrali, co chcie-li, bo dotrwali do końca. Gazety jednak zostały uwięzio-ne w ekonomicznym kaftanie bezpieczeństwa. W rezul-tacie trzy główne tytuły połączyły się i w końcu, po ko-lejnym długim strajku, zrezygnowały z działalności.W Nowym Jorku został tylko jeden wieczorny i dwa po-ranne dzienniki oraz tysiące ludzi bez pracy. Negocjacjeskończyły się „sukcesem", lecz pacjent zmarł.

„WSPÓŁDZIAŁAJĄCY EGOIZM"

Traktuj negocjacje jako przedsięwzięcie oparte na współ-pracy. Jeśli obydwie strony podchodzą do sytuacjiz wolą współpracy, to istnieje duże prawdopodobień-stwo, że będą dążyć do osiągnięcia celów ważnych jed-nakowo dla wszystkich. Nie znaczy to, że każdy cel bę-dzie miał dla uczestników taką samą wartość, ale to, żeistnieje większe prawdopodobieństwo, iż każdy z ucze-stników skorzysta na osiągniętych przy współpracy ce-lach.

Niemniej jednak nie można całkowicie pozbyć się wo-li współzawodnictwa. Rywalizacja koordynująca działa-nie jednostek służy procesowi integracji. Jednym ostrzemnożyczek niczego nie utniemy. Konkurencja, która po-zwoli każdemu z nas na ocenę własnych kompetencjii środków w porównaniu z kompetencjami i środkamioponentów - aby osiągnąć stosunkowo więcej - to praw-dziwa korzyść uzyskana dzięki współpracy.

Szukanie wspólnych płaszczyzn interesu to ogrom-na siła skierowana ku osiągnięciu zgody. FranklinD. Roosevelt stwierdził: „Zawsze mi się wydawało, żenajlepszym symbolem zdrowego rozsądku jest most".Dodajmy jednak do tego słowa Roberta Benchleya:„Wydaje mi się, że przy budowie mostu najtrudniejszyjest początek".


Zawsze bądź gotów umieścić rozbieżne interesy natorach wspólnych pragnień. Wówczas pragnienie osią-gnięcia wspólnych celów może stymulować wszystkiestrony negocjacji. Cele takie osiąga się poprzez wynaj-dywanie wspólnych interesów i potrzeb, poprzez uwy-puklanie kwestii, co do których może nastąpić zgodai poprzez nieuwydatnianie punktów różniących. Królo-wa Elżbieta II podczas podróży po Zachodnich Niem-czech mówiła: „Przez pięćdziesiąt lat zbyt dużo słysze-liśmy o tym, co nas dzieli. Postarajmy się teraz przypo-mnieć sobie rzeczy łączące nas. Mając na myśli to, cowspólne, jesteśmy w stanie doprowadzić w przyszłoścido nowego i lepszego porozumienia".

Francuska definicja miłości - „współdziałający ego-izm" może się odnosić do takiego prowadzenia nego-cjacji. Jakiś czas temu reprezentowałem związek me-chaników radiowych i telewizyjnych w Nowym Jorku.Na jednym z zebrań w porządku obrad znalazło się po-szukiwanie sposobów przyciągania nowych członkówi robienia więcej dla członków obecnych. Cały pro-blem redukował się do jednego słowa - reklama. Pro-blem polegał na tym, jak zdobyć rozgłos.

Najzupełniej logiczne wydawało się szukanie rozgłosuw radiu i telewizji. Mimo wszystko mechanicy radiowii telewizyjni nie są zbyt dalekimi kuzynami mediów. Z ta-ką myślą związek zawodowy przedstawił ofertę każdejstacji radiowej i telewizyjnej. W zamian za darmową re-klamę na antenie, ludzie z obsługi mieli reklamować na-zwę stacji, w oknach swoich zakładów wystawiać pro-gram oraz - co ważniejsze dla stacji - zapewnić, że w każ-dym naprawianym przez nich odbiorniku stacja będzieodbierana prawidłowo. Dodatkowo mieli dokonywać prze-glądu swojego terenu i donosić stacji o wszystkich pro-blemach z odbiorem transmitowanego programu. Pierw-szy kontrakt podpisany na tych warunkach przyniósłzwiązkowi mechaników sporą ilość darmowej reklamy.


Istnieje wiele zalet opartego na współdziałaniu po-dejścia do negocjacji. Rezultaty mogą być lepsze,a rozwiązanie problemów trwalsze. Dzieci uczą się, żejeden dodać jeden równa się dwa, dwa minus jeden tojeden. Większość ludzi przez całe życie skłonna jeststosować arytmetyczne zasady do oceny tego, co pożą-dane i niepożądane. Łatwo zatem zrozumieć ludzi sto-sujących arytmetyczną zasadę ,ja wygram, ty prze-grasz" (plus/minus) w negocjacjach. Do oceny ludzkie-go zachowania używają prostych równań.

A przecież te równania nie odnoszą się do wszyst-kich ludzkich poczynań. Ludzkie działania polegającena współpracy mogą być skuteczniejsze, gdy wymianiepodlegają myśli a nie rzeczy materialne. Jeśli ja i tywymieniliśmy się ideami, a każdy z nas miał po jednej,to teraz mamy po dwie, a zatem jeden plus jeden równasię cztery. Z całą pewnością nikt nie stracił na tej tran-sakcji. Każde ze swoich dzieci możesz obdarzać całąswoją miłością, do jakiej jesteś zdolny, i żadne z dziecinie jest kochane mniej. Możliwe też, że większośćtwoich potrzeb jest zaspokajana wówczas, gdy czyniszludzi bogatszymi, szczęśliwszymi i bezpieczniejszymi.Tak właśnie wygląda wynik idealnych negocjacji.

Negocjacje prowadzone w duchu współzawodnic-twa pozornie kończą się zupełnym zwycięstwem jed-nej ze stron. Zwycięzca otrzymał to, co chciał, a prze-grany doznał upokarzającej klęski. Taki układ jednakrzadko kiedy pozostaje stabilny. Gdy tylko warunkizmienią się na korzyść „przegranego", natychmiast za-czyna on szukać sposobu na zmianę ustaleń. Wiele ra-zy moi klienci byli przekonani, że odnieśli stuprocen-towe zwycięstwo nad swoimi oponentami i zmusilistronę przeciwną do ostatecznej kapitulacji. Chciałbymwyjaśnić, że istnieje niezliczona liczba elementówi działań stron, które mogą zmienić „ostateczny"kształt układu.


Nawet jeśli mój klient był w stanie odeprzeć wszyst-kie obiekcje prawnika i księgowego oponenta, to jed-nostronne, wymuszone ustalenia nie są ostateczne i nieprzetrwają długo. Często mąż albo żona - najważniej-szy doradca - podważa pierwotne porozumienie. Parymałżeńskie mają w zwyczaju rozmawiać o życiu zawo-dowym i nie wahają się zwrócić uwagę jedno drugie-mu, że któreś zgodziło się na zły układ, a żadna umowawstępna nie jest święta. W innych przypadkach po roz-ważeniu na spokojnie strona nie usatysfakcjonowana -a nawet strona trzecia - może wytoczyć proces sądowyw celu unieważnienia lub zmiany niefortunnej umowy.Przeważająca część jednostronnych układów przynosikłopoty i okazuje się w końcu wielką stratą czasu i wy-siłku. Takie układy same w sobie zawierają ziarna de-strukcji. Jednak ludzie silnie oddani rywalizacji zasta-nawiają się często, dlaczego nigdy nie mogą z niczymdojść do porozumienia. Twierdzą, że ciężko pracują,ale jakiś zły omen lub los zawsze im przeszkadza. Za-wsze coś się nie uda.

Nie powinno to absolutnie dziwić. Jedynie nieliczneczynności jesteśmy w stanie wykonywać bez współpracyz innymi. Kto odważyłby się jeździć samochodem, gdy-by nie mógł polegać na tym, że inni ludzie będą prze-strzegali przepisów ruchu drogowego?

Istnieje wiele zalet opartego na współdziałaniu po-dejścia do negocjacji. Rezultaty mogą być lepsze, a roz-wiązanie problemów trwalsze.

Kilka lat temu znany sportowiec zawodowy zapra-gnął, aby jego kontrakt roczny opiewał na wyższą su-mę pieniędzy niż dotychczas. Przez kilka sezonówusiłował prowadzić własne negocjacje, lecz nie uda-wało mu się osiągać tego, co uznawałby za satysfak-cjonujące rozwiązanie. Chociaż był on dość bogatymi inteligentnym człowiekiem, był też trochę nieśmiałyi sam przyznawał, że nie za bardzo pasuje do swojego


twardego menedżera. Co więcej, menedżer miał asaw rękawie - klauzulę uniemożliwiającą sportowcowiprzeniesienie się do innego klubu.

Menedżer przez cały czas zmuszał gracza do podpi-sywania nie satysfakcjonujących go umów. Doszło dotego, że sportowiec zaczął prowadzić negocjacje jedy-nie na piśmie. Czuł się przegrany, zanim jeszcze zacząłnegocjować.

Wówczas do sportowca zwrócił się agent. Zapropo-nował wyjście z sytuacji. Klauzula w umowie unie-możliwiała zastosowanie argumentu przejścia do innejdrużyny. Nic jednak nie mogło powstrzymać gracza odzrezygnowania ze sportu.

Sportowiec mimo nieśmiałości był człowiekiemsympatycznym i nieźle wyglądał. W showbiznesie od-nosili sukces ludzie z o wiele gorszym wyglądem. Roz-poczęły się negocjacje z niezależnym producentem fil-mowym. Była mowa o pięcioletniej umowie.

I wtedy nagle odezwał się menedżer sportowca. Nawieść o odejściu gwiazdora z drużyny kibice zaczęliwyrażać sprzeciw i interesy klubu podupadły. Pozycjagracza w negocjacjach niezmiernie wzrosła. W następ-nych sezonach inni zawodnicy wykorzystali tę samątechnikę. Bezlitośnie „cisnęli" menedżera, ile się dało.

Gdyby początkowo zdecydował się na negocjacjezmierzające ku obopólnej satysfakcji, a nie własnej do-minacji, mógłby skierować wysiłki ku wspólnemu ce-lowi - rozwijaniu klubu, a nie ku odpieraniu żądań.Warto wyciągnąć więc lekcję, aby nigdy nie dążyć do„najlepszego" układu i nie zapędzać oponenta w koziróg. Jak zauważyła Edna St. Vincent Millay: „Nawetleniwy szczur w obliczu niebezpieczeństwa ma odwa-gę stanąć do walki".


OSIĄGANIE ŻYCIOWEJ RÓWNOWAGI

Niewiele negocjacji przebiega gładko. Brałem udziałw dosłownie tysiącach negocjacji i nie spotkałem dwóchtakich samych negocjatorów. Czasami klientom udajesię zabrać dla siebie prawie sto procent atutów - wów-czas tak długo się targują aż wszystko pójdzie po ichmyśli. Zdarzało mi się też być zmuszonym do negocja-cji, gdy prawie wszystkie atuty znajdowały się po prze-ciwnej stronie stołu. W takich przypadkach trzeba byłocieszyć się ze zdobycia tego, co się dało.

W sytuacjach, kiedy udało mi się dla klienta wyne-gocjować tylko niewielką część całości, starałem sięi siebie, i jego pocieszać opowieścią o baronie Z. Don-nesonie. Baron, biały Rosjanin, osiadł w Rio de Janei-ro. Poznałem go kilka lat temu na przyjęciu wydanymz okazji osiemdziesiątych urodzin. Żonaty był z pięk-ną, dwudziestokilkuletnią Brazylijką. Wszyscy męż-czyźni na przyjęciu krążyli wokół tej czarującej istoty,która przez cały wieczór miała monopol na przyciąga-nie uwagi. Siedziałem z baronem, gawędziliśmy przydrinku i po upływie wieczoru całkiem się zaprzyjaźni-liśmy. W końcu zdobyłem się na odwagę i zapytałemgo, dlaczego ożenił się z tak młodą dziewczyną? Oto-czył mnie ramieniem i odpowiedział zwyczajnie, żew jego wieku lepiej mieć dziesięć procent dobrego niżsto procent niczego.

Negocjacje polegają na dawaniu i braniu. Każdastrona jednak uważnie obserwując oponenta, poszuku-je jakichkolwiek przesłanek, które mogłyby zapewnićw negocjacjach przewagę.

Pasuje do tego metafora Plutarcha. Powiedział on:„Tak jak pszczoły zbierają miód z kwiatów tymianku,tego najsilniejszego i najsuchszego z ziół, tak rozsądnyczłowiek często czerpie zyski i korzyści z najbardziejniefortunnych okoliczności. Powinniśmy nauczyć się to


robić, podobnie jak człowiek, który rzucił kamieniemw psa, ale chybił i trafił w macochę, po czym stwierdził:Wcale nie tak najgorzej ".

Dwaj rywalizujący negocjatorzy w akcji to fascynu-jące zjawisko. Z reguły dochodzą do porozumieniabardzo szybko. Szybko zmierzają do jądra problemu,nie tracąc czasu na kwestie poboczne. Obie strony, popoczątkowych próbach i staraniach wyczucia tego dru-giego, zdają sobie sprawę, że mają do czynienia z mi-strzem i że do rozwiązania dojdą szybko. Wiele straj-ków pracowniczych można by właściwie rozwiązaćjuż po pierwszym czy drugim spotkaniu, jednak z poli-tycznych albo ekonomicznych powodów do ugody do-chodzi dopiero w późniejszym czasie. Negocjacje, jakowoce, potrzebują czasu, aby dojrzeć.

Rozmowy prowadzone z oziębłością zawodowychpokerzystów to tylko zewnętrzna maniera. Obecniemistrzowie negocjacji nie są graczami biorącymi udziałw rozgrywce zwanej negocjacjami. Są raczej biegłymiw sprawach porozumienia i kompromisu. W pełni zda-ją sobie sprawę z konieczności znalezienia wspólnejpłaszczyzny interesu i unikają pułapek rywalizacjii postaw typu muszę wygrać ten mecz. Na samym po-czątku negocjacji każda strona stara się przekonać dru-gą, że jest w stanie wykonać maksymalną ilość ruchów,żądając w zamian minimum. Nie robi się tego w spo-sób dosadny, lecz subtelnie, za pomocą insynuacji i na-pomknień. Umiejętności te i techniki, nabywane po do-świadczeniu i treningu, umożliwiają stuprocentowemunegocjatorowi osiąganie satysfakcjonujących porozu-mień. Przykłady tego typu negocjacji można obserwo-wać w codziennych działaniach ONZ. Trzeba jednakpamiętać, że ostateczna decyzja nie należy do tych pro-fesjonalistów. Działają oni w imieniu swoich rządówi nie mogą samodzielnie osiągać porozumień w spra-wach światowych problemów. Okoliczności zmuszają


ich do odgrywania roli, jaka przeznaczona jest dyplo-matom - są tylko przedstawicielami swych rządówi mają ograniczone możliwości.

KIEDY PRZESTAJEMY PANOWAĆNAD OPANOWANIEM

Czasami, gdy oponent zdaje się wycofywać, przycho-dzi ochota, aby przycisnąć go najmocniej jak się da.Jednak to jedno pchnięcie może się okazać kropląprzelewającą kielich goryczy.

Mówiąc jasno -jedną z pierwszych lekcji dla nego-cjatora jest nauczyć się, kiedy przestać. Negocjacje,podobnie jak alkohol, nie poddają się prostym zasadommatematycznym opanowanym w szkole. Jeden „strze-mienny" na drogę może cię powalić. W negocjacjachistnieje punkt krytyczny, poza którym reakcje - jakw bombie atomowej - stają się niekontrolowane i de-strukcyjne.

Dlatego celem negocjatora nie powinien być nigdy„ten jeszcze jeden". Trzeba nauczyć się wyczuwać,kiedy zbliżamy się do owego krytycznego punktu -i zatrzymać się jak najbliżej niego. Potrzeby wszystkichstron negocjacji powinny zostać zaspokojone.

A dojść do tego nie może, gdy jedna ze stron zostałapokonana.

Bardzo łatwo zapomnieć o tej zasadzie. W gorączcenegocjacji kogoś mogą ponieść nerwy.

Występowałem kiedyś w imieniu klienta będącegoostatnim lokatorem budynku przeznaczonego do roz-biórki. Nowy właściciel planował na miejscu czteropię-trowej kamienicy wybudować drapacz chmur. Wszyscypozostali lokatorowie już się wyprowadzili. Miałem zazadanie bronić praw klienta i wypracować rozwiązaniemożliwe do przyjęcia przez obie strony.


Właściciel ziemi zdawał sobie sprawę, że pozbyciesię mego klienta z budynku wymaga zapłacenia pienię-dzy. Pytał tylko:

- Ile najmniej?Właściciel terenu pierwszy zwrócił się do mnie oso-

biście. (Moim zdaniem był to błąd. W pewnych sytua-cjach więcej zyskujemy działając za pośrednictwemagenta mającego ograniczone możliwości i umiejętno-ści do tworzenia klimatu zaufania).

- Ile pan chce? - zapytał właściciel terenu.- Przykro mi - odparłem. - Pan chce kupić, ale to nie

ja jestem sprzedawcą.W ten sposób ciężar rozpoczęcia negocjacji spadł na

niego. Jak na razie wszystko dobrze. Obydwaj zdawali-śmy sobie sprawę, że mój klient znajduje się w bardzosilnej pozycji. Pozostały mu dwa lata do wygaśnięciaumowy najmu, a właściciel chciał działać natychmiast.

Pierwsza oferta zawierała pokrycie kosztów przepro-wadzki i koszty wynajęcia. Ja nie mogłem się doczekaćsumy zaproponowanej gotówki. Po pewnym wahaniupowiedział: dwadzieścia pięć tysięcy. Odmówiłem na-wet rozpatrzenia tej propozycji. Wyszedł z mego biura.

Następnie właściciel terenu zaczął grać na zwłokę.Obracało się to jedynie przeciwko niemu, ponieważmój klient właśnie nie chciał się wyprowadzać. Kiedyzwłoka nie zadziałała, do następnego podejścia włą-czył się adwokat właściciela. Powiedziałem adwokato-wi, że jeśli pojawią się rozsądne liczby, będziemy mo-gli zacząć negocjować.

- Pięćdziesiąt tysięcy - rzekł.- To nie jest rozsądna liczba - odparłem.Podejścia trwały nadal, sumy rosły w górę. Ja aż do

ostatniego etapu nie wymieniłem żadnej cyfry. Odrobi-łem jednak pracę domową, obliczyłem, ile mniej wię-cej właściciel zapłacił za budynek, ile kosztowałoby goutrzymywanie pustego budynku i ile wydałby na zobo-

PROCES OPARTY NA WSPÓŁPRACY 5 1

wiązania hipoteczne aż do wygaśnięcia umowy najmumego klienta.

Doszedłem do sumy ćwierć miliona dolarów. Wie-działem, że to tylko spekulacja, nie chciałem zdzierać godo ostatniego dolara i podzieliłem tę sumę na pół. Pra-wnik właściciela został zmuszony do rezygnacji z włas-nych sum i w końcu zgodziliśmy się na sto dwadzieściapięć tysięcy. Wydawało mi się, że jest to rozwiązanie sa-tysfakcjonujące każdego.

Przeżyłem jednak jeszcze pewne zaskoczenie. Kie-dy prawnicy właściciela terenu dostarczyli czek, młodyadwokat powiedział:

- Jeszcze pięć dolarów i dźwig przewróciłby się naten dom.

W pobliżu tego starego budynku rzeczywiście stałdźwig i rzeczywiście mógł „przypadkiem" zawadzićo dom, tak że uznane to zostałoby za pech. W takimprzypadku klient mój nie otrzymałby nic.

W powyższym przykładzie można było zauważyćkilka rzeczy. Wygłaszanie ostatniej opinii przez adwo-kata do oponenta i jego klienta nie należało do rzeczynajinteligentniejszych na świecie. Zrozumiałem jednak,co chciał mi przez to powiedzieć. (Kiedy negocjacje siękończą i przeciwnik nie jest zadowolony, czasami skła-nia się w przeciwnym kierunku, chce pogorszyć twójhumor stwierdzając, że gdybyś tylko upomniał się, zy-skałbyś o wiele więcej.)

Klient mój znajdował się w niezbyt bezpiecznej sy-tuacji. Gdybym zdawał sobie sprawę z tego, jak bliskojestem tej maksymalnej sumy, zaproponowałbym niż-szą cenę. Trzeba uważnie kalkulować, jak daleko moż-na się posunąć.

Mistrz negocjacji trafia się rzadko. Negocjacje sa-me w sobie to pożyteczne narzędzie należące do ludz-kich zachowań i jako takie można je opanować za po-mocą nauki i treningu. Żeby jednak ukazać, jak daleko


nam wszystkim do ideału, przytoczę fragment książkiFreda Charlesa Ikle'a pod tytułem How Nations Nego-tiate (Jak negocjują narody): „Według siedemnasto-i osiemnastowiecznych podręczników dyplomacji mis-trz negocjacji (sic) powinien myśleć szybko, ale wyka-zywać się niespożytą cierpliwością, wiedzieć, jak sięmaskować, aby nie wyjść na łgarza, wzbudzać zaufanienie ufając samemu, być uprzejmym ale stanowczym,umieć czarować lecz nie dawać się oczarować innym,posiadać mnóstwo pieniędzy i przepiękną żonę, aby nieulegać przeróżnym pokusom bogactwa i kobiet".

Zakończone sukcesem negocjacje nie budzą sensa-cji. W ich wyniku nie wybuchają strajki, nie toczą sięprocesy sądowe ani wojny. Obydwie strony mają po-czucie, że coś zyskały. Nawet jeśli jedna ze stron po-święciła wiele, to w ostatecznym rozrachunku zysk jestobopólny.

Reasumując dotychczasowe ustalenia: negocjacje toprzedsięwzięcie oparte na współdziałaniu; należy do-szukać się wspólnych interesów; negocjacje to przy-kład ludzkich zachowań, a nie gra; w dobrych negocja-cjach każdy coś wygrywa.

Te klocki możemy ustawić już w wieżyczkę, z którejczęściowo dostrzeżemy złożoność owocnych negocja-cji oraz płynącą z nich radość.



1. A oto kilka funkcjonujących dewiz na temat nego-cjacji:

„Biznes to biznes".„W owocnych negocjacjach każdy musi się trochęwykrwawić".„Byle przetrwać pierwszy atak".„Zrób to innemu, zanim on zrobi tobie".„Zrób to innym, a potem atakuj".

Czy potrafisz przedstawić inne dewizy dotyczącenegocjacji?

2. Podaj przykłady różnych filozofii negocjacji, którezasłyszałeś od oponentów albo wspólników. Pogru-puj je w kilka części. Do której części zaliczyłbyśwłasną filozofię negocjacji? W jaki sposób nauczy-łeś się tej filozofii? Czy przyjąłeś ją świadomie? Ja-kimi sposobami filozofię tę można uczynić bardziejpozytywną?

3LUDZIE

Traktowanie negocjacji jako procesu opartego nawspółpracy, a zatem wymagającego, aby wszystkie

strony coś zyskały, wspiera się na dwóch prostych, leczważnych zasadach.

Negocjacje odbywają się pomiędzy istotami ludz-kimi.

Jak na razie nie da się negocjować z komputerem.Dlatego też, aby negocjować z powodzeniem, trzeba

posiadać wiedzę o ludziach. „Odpowiednim przedmio-tem studiów nad gatunkiem ludzkim jest człowiek" -powiedział Alexander Pope. Dla negocjatora studianad człowiekiem sanie tylko przydatne - są niezbędne.

Sposoby zdobywania wiedzy na temat kobiet i męż-czyzn są tak różne jak sami ludzie. Uczymy się czyta-jąc, słuchając, obserwując, domyślając się, jak ludziezareagują albo zapamiętując, jak zareagowali. Każdyartykuł w gazecie, każda przypadkowa rozmowa, każ-da podróż pociągiem albo samolotem daje ci szansęposzerzenia zasobów informacji o ludzkich zachowa-niach.

W rozdziale tym zaproponujemy i rozważymy kilkasposobów na dowiadywanie się wszystkiego, co możli-we, na temat zachowań ludzkich oraz tego, jak zastoso-wać zdobytą wiedzę w praktyce negocjacyjnej.

LUDZIE 55

Z INSTYNKTEM CZY Z ROZWAGĄ?

„Mądrzy ludzie twierdzą- doradzał Machiavelli - i niebez powodu, że kto pragnie przewidzieć przyszłość,musi się odwołać do przeszłości, ponieważ postępowa-nie ludzi zawsze przypomina minione czasy. Wynika toz faktu, że podejmowane jest przez ludzi, którzy bylii zawsze będą popychani tymi samymi namiętnościami,które muszą doprowadzić do tych samych rezultatów".

W negocjacjach dochodzi do wymiany myśli międzyistotami ludzkimi, wymiany prowadzącej do zmiany pa-nujących między nimi zależności. Przy konferencyjnymstole gromadzi się różnorodna grupa indywidualnościo najrozmaitszych osobowościach, charakterach i tem-peramentach. Postępowanie ludzkie, rozpatrywane po-wierzchownie, wydaje się czasami niezorganizowane,przypadkowe i chaotyczne. Gazety mają skłonności doumacniania tego wrażenia. Pozbawione sensu zbrodnie,akty agresji wywołane czasem rzeczami absurdalnie try-wialnymi, ekscentryczne postępki wszelkiego rodzajudzień w dzień pojawiają się w wielu informacjach. Z ta-ką wiedzą trudno traktować człowieka jako istotę ro-zumną, a jeszcze trudniej uznać, że jego zachowanieprzebiega zgodnie z jakimś racjonalnym schematem.

Jak można badać zachowanie? Jakiego rodzaju testyczy doświadczenia powinniśmy przeprowadzić? W ja-ki sposób powinniśmy podchodzić do ludzi? Odpowie-dzi na tego rodzaju pytania w ciągu ostatnich pięćdzie-sięciu lat uległy radykalnym zmianom. Te różne podej-ścia można sklasyfikować jako: psychologię funkcjo-nalną, psychologię strukturalną, asocjacjonizm, beha-wioryzm, gestaltyzm, psychonalizę, psychologię holi-styczną, fenomenologię, psychologię egzystencjalną,psychologię humanistyczną, psychologię społeczną.

Pierwszą dekadę obecnego stulecia zdominowaław psychologii szkoła behawiorystyczna i jej przywód-


ca, John B. Watson. Behawiorystów zainspirowaływspaniałe wyniki w zakresie psychologii zwierzątosiągnięte przez Morgana i Thornbike'a. Człowieka,stwierdził Watson, powinno się badać tak samo jakzwierzę. Zachowanie powinno być traktowane tak sa-mo jak zjawiska wszystkich innych nauk, takich jakchemia, fizyka, fizjologia czy biologia. Żaden z beha-wiorystów, mówił Watson, nie zaobserwował czego-kolwiek, co można by nazwać sumieniem, wrażeniem,duchem czy wolą. Dlatego też terminów tych należało-by się pozbyć z opisów ludzkich działań. Doświadcze-nia powinny polegać na obiektywnych obserwacjachskutków bodźców i reakcji. Prostym przykładem tegotypu eksperymentu, przeprowadzonego przez szkołębehawiorystyczną, jest uważne badanie ślepnięcia okapo dotknięciu rogówki. Przeprowadzono tysiące tegotypu eksperymentów i zebrano masę pożytecznych da-nych.

Jednakże podejście szkoły behawiorystycznej pod-legało krytycznym atakom dynamicznych psycholo-gów. Twierdzili oni, że ludzie nie są automatami. Niemożna wyjaśniać ich ciała wyłącznie w kategorii bodź-ca i reakcji. To, jak i dlaczego tak zachowuje się czło-wiek, jego życie wewnętrzne, jego emocje nie mogąnie być rozpatrywane przez naukę. W Niemczech ge-staltyści zrewolucjonizowali koncepcję postrzeganiarzeczy i rozwiązywania problemów. Psychologiczneszkoły Freuda, Adlera, Junga i innych rozwinęły teorięwewnętrznych stresów i napięć, wpływu podświado-mości, które wywarły ogromny wpływ na myśli współ-czesnych. Obecni behawioryści nie ograniczają swoichbadań do naiwnych skurczów mięśni, lecz ze zmodyfi-kowaną definicją „zachowania" dominują w większo-ści dziedzin zaawansowanej psychologii.

Inne podejścia zmierzające do lepszego zrozumie-nia ludzkiego zachowania prowadzą do analizy jego

LUDZIE 57

części składowych. Żadna z przedstawionych list ta-kich składników nie spotkała się z całkowitą aprobatąi nadał trwają nie kończące się dyskusje nad definicja-mi pojęć. Dla przykładu proponuję, aby rozważyć za-chowanie jako składową nawyków, instynktów, inteli-gencji i wiedzy. Okazuje się jednak, że niezmiernietrudno zdefiniować te cechy bez zdania sobie sprawy,że mogą się na siebie nakładać i nie są zbyt wyraźne.Niemniej jednak koncepcja, że na zachowanie składająsię co najmniej trzy z tych elementów, jest całkiemużyteczna.

Nawyki to formy zachowań, które stały się systema-tyczne lub wyuczone przez uporczywe powtarzanie.Wiele z naszych charakterystycznych wyrażeń i ge-stów to zachowania wynikające z nawyku. Palenie i pi-cie uważa się za nawyk. Co do znaczenia nawyków pa-nuje jaka taka zgoda. Kiedy jednak mowa o ludzkichinstynktach, spotykamy się z różnorodnością opinii.Co bowiem można zaklasyfikować jako instynkt? Nie-które autorytety definiują instynkt jako naturalny im-puls lub popęd. Mówią o pędzie do zachowania życialub pędzie do zyskania przyjemności albo uniknięciabólu, a także o pędzie do szczęścia i bezpieczeństwa.Inne autorytety zaobserwowały złożony typ instynk-townych zachowań w niższych formach życia, definiu-jąc to jako „dziedziczenie" zorganizowanego schematuzachowań. Te przeciwne poglądy korespondują z róż-nicami na polu psychologii pomiędzy introspekcjoni-stami a behawiorystami.

Kiedy przychodzi do określenia, która część zacho-wania człowieka jest instynktowna, która zaś wyuczo-na, wzajemny układ tych obszarów pozostawia wieleniejasności. Przypuszczamy, że nasi przodkowie dziękifunkcjonującym instynktom przystosowywali się dośrodowiska. Powoli jednak, lecz stanowczo dominacjęnad instynktami zaczęła przejmować inteligencja. Ge-


neza naszej współczesnej cywilizacji to właśnie owozmaganie się instynktu z inteligencją. „Historia to bez-ustannie trwający konflikt i dynamiczne zmiany na are-nie świata powodowane zawsze odmiennymi stanowi-skami instynktu i inteligencji" - stwierdził RoderickSeidenberg.

PRZEWIDYWANIE ZACHOWAŃ

Pomimo wyraźnej złożoności, ludzkie zachowaniamożna zrozumieć i przewidzieć. Istnieje dostrzegalnywzorzec rozwoju, który rządzi się swoją własną we-wnętrzną logiką. Odkrycie przewidywalnych elemen-tów zachowania wymaga intensywnej analizy. Powin-niśmy zacząć od poznania jego rozpiętości i równowa-gi sił w „normalnych" okolicznościach. Z tą wiedząmożemy próbować przewidywać kierunek zachowaniaw pewnych określonych warunkach. Musimy położyćwiększy nacisk na to, co ludzie robią, niż na to, dla-czego to robią.Pod pewnymi warunkami przewidywania takie stanąsię proste, jeśli rozważamy działanie jednostki jakoczłonka większej grupy. Wówczas możemy zastoso-wać matematyczne prawo prawdopodobieństwa. W do-wolnej liczbie rzutów monetą prawdopodobieństwowypadnięcia reszki wynosi za każdym razem pięćdzie-siąt procent, a wypadnięcie orła również pięćdziesiątprocent. Im większa ilość prób, tym wyniki będą bliż-sze przedstawionym liczbom.

Krótko po drugiej wojnie światowej wydział wodo-ciągów miejskich w Nowym Jorku dogłębnie badał in-teresujący przypadek masowych zachowań części z mi-lionów mieszkańców tego miasta. Z jakiegoś powoducodziennie ciśnienie wody zaczynało spadać w godzi-nach wieczornych trzydzieści minut po każdej pełnej

LUDZIE 59

godzinie. Spadek ciśnienia wody był tak znaczny i wy-stępował z taką konsekwencją, że wywołał ogromnyniepokój. Wydział wodociągów dobrał drogą losowaniana tyle dużą grupę przedstawicieli ludności miasta, że-by uzyskać wiarygodne wyniki i poddał ich badaniu so-cjologów, psychologów, matematyków i detektywów.Ustalono, że pomiędzy siódmą a dziesiątą wieczoremdokładnie trzydzieści minut po każdej pełnej godziniespuszczano wodę w ubikacji i odkręcano kurki.

Na podstawie przedstawionych tutaj faktów pewniejuż domyśliłeś się przyczyn tego zjawiska. Nastaławtedy telewizja. Trzydzieści minut po każdej pełnejgodzinie, kiedy w telewizji była przerwa na reklamy,ludzie przechodzili do kuchni i łazienki. Oczywiście,nie można powiedzieć, że dana osoba poszła do łazien-ki dokładnie o wpół do ósmej. Z matematycznegopunktu widzenia można się jednak domyślić, że wieluludzi tak właśnie robiło.

W pewnych przypadkach - kiedy okoliczności sąznane i zrozumiałe - można nawet przewidzieć zacho-wanie jednostki. Mieszkają w Hongkongu pewni lu-dzie, którzy o określonej porze dnia grają w madżongana pieniądze. I można założyć, że wygrają.

Jakim sposobem? Ponieważ zgodnie z tradycją in-spektorzy sanitarni po oględzinach restauracji wpadajądo tylnej salki na szybką partyjkę madżonga. W całejhistorii tej kolonii nie zdarzył się przypadek, aby in-spektor przegrał. Ciekawe, czy ten osobliwy zwyczajprzetrwa po 1997 roku, gdy Hongkong wróci pod pano-wanie Chin. Jak wszystko inne w naszym zmiennymświecie, przyszłość pozostaje nieznana.

Czasami uświadomienie sobie opierania się na ra-chunku prawdopodobieństwa może wzbudzić nasz nie-pokój. Przyjrzyjmy się faktom.

Przewidywalność masowych zachowań należy donaszego codziennego życia. Kiedy na przykład jedzie-


my samochodem po autostradzie, nasze życie powie-rzamy przekonaniu, że potrafimy przewidzieć zacho-wanie kierowców samochodów nadjeżdżających z prze-ciwka. Opieramy swoje życie na prawdopodobieństwie,że żaden z tych kierowców nie postanowi nagle zaje-chać nam przed maskę. Oczywiście, istnieje możliwość,że coś takiego zajdzie, jednak prawdopodobieństwomasowych zachowań mówi, że wypadki takie nie zda-rzają się często. Gdyby było inaczej, niewielu z nas de-cydowałoby się wsiadać za kierownicę.

Zdobywając życiowe doświadczenia, formułujemyna podstawie masowych zachowań wiele osądów i sto-sujemy je odruchowo w różnych sytuacjach. Jeśli naprzykład jedziesz pociągiem i wagony nagle zatrzymująsię, to jesteś skłonny uważać, że postój spowodowałyraczej jakieś usterki techniczne, niż że na przykład ma-szynista poszedł nazrywać sobie kwiatów przy torze.Innymi słowy sądzisz, że mechaniczne zachowanie po-ciągu można w mniejszym stopniu przewidzieć, niżludzkie zachowania maszynisty. „O ile pojedynczy czło-wiek jest nierozwiązywalną zagadką, o tyle w masiestaje się matematycznie przewidywalny. Nie da sięprzewidzieć czynów jednego człowieka, zawsze jednakprecyzyjnie możesz przewidzieć, co uczyni przeciętnagrupa ludzi. Jednostki różnią się, procenty pozostająbez zmian" - powiedział Sherlock Holmes do doktoraWatsona.

Wielu ludzi zasiadających do negocjacji nie wyko-rzystuje tego typu roboczych analiz. Siadałem przy ne-gocjacyjnym stole z wieloma prawnikami, biznesmena-mi i agentami nieruchomości. W większości przypad-ków okazywali się dość sprawnymi, zdolnymi negocja-torami, chociaż czasem nie mieli za sobą badań na te-mat elementów ludzkich zachowań. Musieli zdawać sięna własne doświadczenie i przez wiele lat praktykiprzyswoili sobie znaczną ilość umiejętności i technik

LUDZIE 61

potrzebnych do zrozumienia innych. „Nie dyskutuje sięz tymi, którym się powiodło" - mawiają ludzie.

Niemniej jednak twierdzę, że osiągnęliby lepsze re-zultaty, gdyby działali z rozmysłem. Nauka na doświad-czeniach to proces żmudny i nigdy nie prowadzi do po-szerzenia wiedzy z danego tematu. Dzięki doświadcze-niu osobistemu można negocjować, na pewno jednaknie da się dostrzec szerokiego wachlarza możliwościdostępnych w danej sytuacji.

Niektórzy zdają sobie sprawę, że nie wystarczy ichdoświadczenie i próbują poszerzyć swe horyzonty, sta-rając się badać sposoby zachowań innych ludzi podczasnegocjacji. Zazwyczaj polega to na obserwowaniu opo-nentów podczas rozmów. „Istnieją wyjątki od wszyst-kich reguł - stwierdził Benjamin Disraeli - lecz rzadkodotyczy to pójścia za radą oponenta". Zamieniłbym tusłowo „rada" na „przykład". W takich przypadkach pra-widłowa ocena jest trudna, ponieważ badana metodawykorzystywana jest przeciwko działaniom i techni-kom obserwatora.

OGRANICZONE ROZWAŻANIANAD MOTYWAMI LUDZKICH DZIAłAŃ

A oto kilka psychologicznych etykietek przypinanychproblemom związanym ze zrozumieniem zachowaniawłasnego i jednostek, z którymi musimy negocjować.

Racjonalizacja. Polega ona na interpretowaniu przezczłowieka sytuacji w taki sposób, aby siebie przedsta-wić w jak najkorzystniejszym świetle. Postać z operetkiGilberta i Sullivana The Mikado usprawiedliwia kłam-stwo, nazywając je „zwyczajnym, pasującym do całościszczegółem, wprowadzonym dla dodania artystycznegoprawdopodobieństwa płaskiej i nie przekonywującejnarracji". Aby uniknąć nieprzyjemnych odczuć i dla


pełniejszego zaspokojenia własnych wewnętrznych ocze-kiwań, ludzie często „rekonstruują" minione wydarze-nia w barwach korzystnych dla siebie. Poprawiają ocenęswoich decyzji, aby dać ujście odczuciom, albo żeby zy-skać sobie akceptację innych.

Któż nie stara się w lepszym świetle przedstawić za-kończenia negocjacji? Wszyscy znamy bajkę o lisie,który choć starał się jak mógł, nie dosięgał upragnionejkiści winogron.

-A co tam - pocieszał się. - Pewnie są kwaśne i wła-ściwie wcale ich nie chcę.

W gruncie rzeczy najpierw bardzo pragnął wino-gron, jednak gdy zdał sobie sprawę, że nie może ichzdobyć, pocieszał się - tłumiąc poczucie klęski i fru-stracji - przekonaniem, że tak właściwie wcale ich niechciał. Nabierał siebie, wmawiał sobie kłamstwo. Psy-cholog powiedziałby, iż jest to racjonalizacja.

Inna forma tego typu racjonalizacji może być nazwa-na odwrotnością kwaśnych winogron. Kiedy ludzie sąodrzuceni przez grupę, dość często szukają emocjonal-nej zemsty w przejęciu standardów obowiązującychw grupie i potem udoskonaleniu ich. Robotnik fabrycz-ny odmówił przynależności do grupy i potem stał się„nadgorliwcem", wytwarzając więcej niż maksymalnanorma produkcji przyjęta przez grupę. Wielu ludzi suk-cesu napędza ten sam impuls chęci „pokazania im", ktotu jest górą.

Projekcja. Kiedy ludzie przypisują własne motywyinnym, mamy wtedy do czynienia z projekcją. Częstodzieje się to zupełnie podświadomie. Ostatnio na przy-kład brałem udział w negocjacjach przy nabywaniu siecimoteli od pana Edwardsa. Podczas transakcji zapytałempana Edwardsa, czy wykorzystuje jakąś specjalną tech-nikę negocjacji. Nie zdając sobie sprawy z przewagi, ja-kiej mi udziela, zwierzył się, że jego osobista technika,pasująca do każdej sytuacji, polega na czerpaniu korzy-

LUDZIE 63

ści z faktu, iż wszyscy ludzie pragną zarabiać pieniądze.To była projekcja. Przypisywał innym ludziom swojewłasne motywy, czyli chęć czerpania pieniędzy z każ-dych negocjacji. Metoda Edwardsa działała skuteczniew większości sytuacji, ponieważ oparta była na podsta-wowych potrzebach ludzkich. Jednakże nam w negocja-cjach nie powiodło się i nie osiągnęliśmy porozumienia.Mój klient chciał kupić sieć hoteli ze względu na ich do-brą opinię i prestiż nazwy, a Edwards cenił swą reputa-cję na więcej niż opiewała jej wartość pieniężna.

Projekcja to najczęstszy i najważniejszy ze sposo-bów, w jaki ludzie odbierają i interpretują przedmiotyz otoczenia. Proces ten zazwyczaj (według niektórychzawsze) przebiega podświadomie, czyli ludzie nie wie-dzą, że koloryzują i być może wypaczają percepcjęprzedmiotów i ludzi poprzez imputowanie im swychwłasnych cech. Większość badań nad projekcją uwypu-kla fakt, że ludzie skłonni są raczej „projektować" na in-nych swe niepożądane przywary. Nałogowy oszust po-ciesza się stwierdzeniem, że wszyscy oszukują. BernardShaw uważał, że najgorszą karą dla kłamcy jest to, żenie może wierzyć innym.

Dyslokacja. Ludzie często dają upust swej złości lubwpadają w gniew na osobę lub przedmiot, który nieprzyczynił się do ich kłopotów. Szukają sobie kozłaofiarnego. Typowy przykład to rodzice wracający z biu-ra po otrzymaniu bury od zwierzchnika. Naładowanitłumionymi emocjami uwalniają zranione uczucia ko-piąc w drzwi, sprawiając dzieciom lanie i wdając sięw kłótnie z niewinnym przechodniem. Cała historia peł-na jest ludzi działających pod wpływem takiej przypa-dłości. Znajdowanie kozła ofiarnego, na którego możnazrzucić grzechy całego społeczeństwa, to „sport" popu-larny od starożytności po dzień dzisiejszy. Bezzasadneemocje pojawiające się w negocjacjach mogą być skut-kiem dyslokacji.


Represja. Wyeliminowanie ze świadomości myślio uczuciach i pragnieniach będących dla jednostkiczymś nieprzyjemnym lub bolesnym, nazywa się repre-sją. Typowe „zapominanie" o nieprzyjemnych wypad-kach z przeszłości albo o przyszłych obowiązkach sta-nowi tu dobry przykład. Freud usilnie twierdził, że za-pominanie nie jest procesem przypadkowym, lecz wy-nikającym z motywacji. Z całą pewnością represja za-działała wtedy, gdy człowiek nagle przypomina sobieo niezbyt miłym spotkaniu, ale dopiero po umówionymczasie. Dobry negocjator jednak doskonale będzie wie-dział, że druga strona po prostu nie chciała przyjść.

Formowanie reakcji. Ludzie często tłumią mocne,niepożądane popędy, a potem myślą i działają wbrewnim. Represja zachodzi całkowicie podświadomie.W Hamlecie mamy słynny przykład formowania reak-cji. Królowa Aktorka w pompatycznym, groteskowymstylu zarzeka się, że nikogo nie poślubi po śmierci mę-ża. Matka Hamleta w swym często cytowanym komen-tarzu poznaje prawdę: „Jak na mój gust, dama ta prote-stuje zbyt stanowczo".

Własny wizerunek. Każda jednostka posiada własnywizerunek będący syntezą aspiracji, doświadczeń i ocenznajomych oraz krewnych. Wiele decyzji człowiekpodejmuje po to, by chronić lub umocnić swój własnywizerunek. Dlatego też, jeśli wiemy, za kogo ludzie sięuważają, możemy poczynić pewne ustalenia co do ichmotywacji i przyszłych reakcji. Zawsze jednak istniejemożliwość, że ludzie nie w pełni odsłaniają swój wi-zerunek. Wtedy, aby zyskać jaśniejsze pojęcie o praw-dziwym wizerunku ich własnej osoby, musimy rozpa-trzeć ich wcześniejsze działania i doświadczenia.

Odgrywanie roli. Ten rodzaj zachowania, ujawniają-cy się przy odgrywaniu jakiejś roli, oparty jest na szero-kim zasięgu dawnych doświadczeń życiowych. Czło-wiek, któremu przypadło odgrywać rolę ojca mającego

LUDZIE 65

ukarać swego syna, zazwyczaj będzie postępował takjak jego własny ojciec - lub dokładnie na odwrót. W du-żej mierze zależy to od jego poglądu na karanie dzieciw młodości. Zazwyczaj mamy wyraźną koncepcję roli,jaką chcemy odgrywać, lub być może należałoby powie-dzieć: wydaje nam się, że mamy taką koncepcję. W raziewątpliwości jednak wypracowujemy sobie taką rolę, ja-ka nas satysfakcjonuje, metodą prób i błędów.

Jak gdyby chcąc jeszcze utrudnić zadanie zrozumie-nia ludzkich zachowań, niektórzy psychologowie twier-dzą, że gdy człowiek A spotka się podczas dyskusjiz człowiekiem B, to odgrywanych jest właściwie sześćróżnych ról. Człowiek A prezentuje trzy różne osobo-wości: Al - osobę, którą jest rzeczywiście, A2 - osobę,którą wierzy, że jest i wreszcie A3 - osobę, którą wyda-je się być. To samo oczywiście dotyczy człowieka B, corazem daje nam sześć osobowości. Niezależnie od tego,na ile ta koncepcja jest słuszna, to przydaje się przy sto-le negocjacyjnym. Tam każdy gra kogoś innego w za-leżności od potrzeb sytuacji. Bardzo często człowiekgra więcej niż jedną rolę na raz. Jeśli rozumiemy to „ak-torskie" podejście do zachowania, to zdajemy sobiesprawę, że nawet przy najprostszych negocjacjach ma-my do czynienia z mnogością osobowości.

Zachowanie racjonalne. Niektóre typy zachowańnazywa się często nieracjonalnymi. Zachowania jed-nakże nie powinno się określać w ten sposób, dopókinie zrozumie się założeń i przesłanek, na których sięono opiera. Kiedyś Louis D. Brandeis stwierdził: „Dzie-więć dziesiątych wszystkich kontrowersji powstającychw życiu to rezultat nieporozumień powstałych wskutektego, że jeden człowiek nie zna faktów, które innemu wy-dają się ważne, lub też nie chce uznać jego punktu widze-nia". Istoty ludzkie działają w zgodzie ze swym indywi-dualnym rozsądkiem. Skłonni jesteśmy jednostkę nazy-wać rozsądną, jeśli rozważa możliwe konsekwencje


wszystkich kierunków działań, jakie się przed niąotwierają, jeśli potrafi świadomie uporządkować tekonsekwencje według pewnego porządku, a także jeśliwybiera taki kierunek działania, który, zgodnie z jejustaleniami, z największym prawdopodobieństwem do-prowadzi do najbardziej pożądanych konsekwencji. In-nymi słowy, rozumiemy przesłanki i normy, którymikierują się jednostki. Jeśli brak nam tego zrozumienia,możemy określić ich postępowania jako nieracjonalne.Popełniamy jednak błąd. To nasz brak zrozumienia ichprzesłanek i preferencji jest nieracjonalny. Strony mogą„nieracjonalnie" wpadać w gniew, pod powierzchniąjednak mieć racjonalną strategię, która ma skłonić opo-nentów do uwierzenia w ich pogróżki. „W tym szaleń-stwie jest metoda".

Problem ze zdefiniowaniem racjonalnego zachowa-nia jest jeszcze bardziej skomplikowany, ponieważ za-leży w dużej mierze od prawdopodobnego zachowaniainnych jednostek. W hazardzie jednostki rozsądne to te,które w maksymalny sposób wykorzystują oczekiwa-nia, jakie się z nimi wiąże. Aby osiągnąć w ten sposóbmożliwie najwięcej, muszą wziąć pod uwagę wysiłkiwszystkich pozostałych „rozsądnych" uczestników gry,próbujących czynić dokładnie to samo. Wszystkie teczynniki ukazują, że racjonalne zachowanie nie jest sta-tyczne, lecz zależy od wielu złożonych, zmieniającychsię elementów-jednostki, jej środowiska, zachowaniainnych zaangażowanych ludzi, przesłanek, w które wie-rzą wszyscy uczestnicy, i struktury całej sytuacji. W te-orii negocjacji jako zaspokajania potrzeb, poruszanejw następnych rozdziałach, zobaczymy, że nawet pewne„nieracjonalne" zachowania mają sens, kiedy ich po-wiązania z całą strukturą negocjacji są zrozumiałe i mo-gą być rozpatrywane.

Rozważania o nieracjonalnym zachowaniu przywo-dzą mi na myśl opowieść o człowieku, któremu pękła

LUDZIE 67

opona przed szpitalem psychiatrycznym. Kiedy zabrałsię do wymiany koła, przy płocie stanął jeden z pensjo-nariuszy i obserwował go. Pechowy kierowca wykręcałśruby i uważnie odkładał je do kołpaka leżącego na po-boczu. Kiedy poszedł po zapasowe koło, przejechał in-ny samochód, potrącił kołpak i śruby rozsypały się pocałej drodze. Okazało się, że kierowca nie może znaleźćani jednej śruby. Stał rozwścieczony, nie wiedząc, corobić. W tym momencie przywołał go do płotu pensjo-nariusz obserwujący całe zajście. Kiedy kierowca pod-szedł bliżej, pensjonariusz odezwał się:

- Sugerowałbym odkręcić po jednej śrubie z pozo-stałych kół, przykręcić nimi czwarte, dojechać do naj-bliższej stacji obsługi, a tam kupić brakujące śruby i je-chać dalej.

Kierowca uznał, że to rzeczywiście znakomite roz-wiązanie. Nagle jednak wpadł w zakłopotanie.

- W czym problem? - zapytał pacjent szpitala psy-chiatrycznego.

- Trochę dziwnie się czuję... Pan, stamtąd, z tamtejdrugiej strony mówi mi, co mam robić.

- No cóż, może jestem szalony - odparł na to pen-sjonariusz - ale nie głupi.

W tym przypadku zachowanie pacjenta szpitala dlaumysłowo chorych można uznać za zupełnie racjonal-ne. Z całą pewnością kierowca nie mógł uznać, że pen-sjonariusz myśli irracjonalnie.

Niezrozumienie ludzkich motywów i nazywanie ichdziałania nieracjonalnym, to tylko jedna z barier, jakieludzie przed sobą wznoszą. My wszyscy idziemy przezżycie, ustawiając takie czy inne bariery. Piętrzymyprzeszkody dzielące nas od osiągnięcia celów mającychdla nas wielką wartość i giniemy za tymi wyimagino-wanymi barierami - czasem na całe życie. Fakt ten ilu-struje poniższa opowieść. Rolnik założył wokół swegopastwiska ogrodzenie pod wysokim napięciem. Po roku


rolnik z sąsiedztwa podziwiał jego dzieło twierdząc, żeobserwował przez cały rok jego krowy i nie zauważył,żeby nawet zbliżały się do ogrodzenia. Potem stwierdził,że wydaje mu się to trochę niepraktyczne, bo musząprzychodzić ogromne rachunki za prąd. Farmer tylko sięroześmiał.

- O to się nie martw - rzekł. - Elektryczność wyłą-czyłem już drugiego dnia. Tym krowom jednak niesprawiło to żadnej różnicy.

Przedszkolaki zapytane, czy umieją malować, wszy-stkie odpowiedzą twierdząco. Zapytana o to samo gru-pa osób koło trzydziestki stwierdzi, że nie ma talentualbo że nie umie malować. Bo właśnie takie zbudowalisobie bariery. Gdyby potrafili się z nich wyzwolić, mo-gliby działać kreatywnie. Negocjacje starają się szukaćrozwiązań przy jak najmniejszej ilości wzniesionychbarier. Ułatwia to otwartość umysłu prowadząca dokreatywnych rozwiązań. Ludzie otwierający się nawiększą ilość doświadczeń stają się bardziej kreatyw-ni. Można zrobić kilka rzeczy, aby postępować krea-tywnie, ale można też niektórymi rzeczami ograniczaćswą kreatywność. Ludziom głęboko zestresowanymrzadko udaje się działać kreatywnie. Wolą oddawać siędziałaniom rutynowym. W obliczu stresu, niebezpie-czeństwa lub czegoś nieznanego ludzie mają skłonnośćodwoływać się do swojskich, niekreatywnych zacho-wań. Człowiek siedzący w zupełnie ciemnym pomie-szczeniu często zamyka oczy. Ciemność za zamknięty-mi oczami jest bardziej swojska niż obca ciemnośćprzed otwartymi oczami.

Kiedy ktoś z góry ocenia rozwiązanie, mówiąc „tonajlepszy sposób" albo „to jedyne wyjście", zatrzaskujeprzed sobą drzwi do kreatywnych rozwiązań. Lepszysposób mógłby się być może znaleźć bez trudu, jednakosoba uprzedzona będzie albo nań ślepa, albo - co gorsza- z rozmysłem będzie ignorowała twórcze alternatywy.

LUDZIE 69

Gdy rozważymy całą złożoność ludzkiego umysłu,którą odsłaniają przed nami badania psychologiczne,zaczynamy zdawać sobie sprawę z trudności związa-nych z poznawaniem sztuki negocjacji jedynie na pod-stawie własnych doświadczeń lub doświadczeń innychludzi pozostających z nami w jakichś relacjach.

W dawnych czasach zachowanie ludzkie nie wyda-wało się tak bardzo skomplikowane. Jeszcze niedawnozdawało się, że rozum jest w stanie rozwiązać wszyst-kie problemy. Ludzie wierzyli, że logika przedstawiaprawdę i że działania mogą być albo logiczne albo nie-logiczne. Uważali za Arystotelesem, że rozum warto-ściuje ludzi, że rozum stoi w sprzeczności z emocjami.Obecnie dynamiczni psychologowie zmienili to. Uka-zali, że ludzkie zachowanie nie jest rywalizacją dwóchsił - rozumu i emocji, umysłu i serca - ale wynikiempołączenia tych dwóch oraz wielu innych czynników,takich jak środowisko (fizyczne i kulturowe), zebranedoświadczenia, a nawet i chemiczna równowaga orga-nizmu.

Jak jednak widzieliśmy, złożoność ta nie musi two-rzyć kolejnej bariery przed zrozumieniem ludzkich za-chowań.

Istotne jest, aby zajmować się elementami wspólny-mi dla wszystkich ludzi, zapominając na chwilę o pod-stawowych różnicach między jednostkami. Rozpatrującjedynie podobieństwa, możemy też wyraźniej zrozu-mieć ludzkie potrzeby, czyli klucz do owocnych nego-cjacji.

Ludzie racjonalizują, dyslokują, dokonuj ą^pmjekcji,odgrywają role. Czasami tłumią coś albo odreagowują,odwołują się do własnego wizerunku i angażują w „ra-cjonalne " zachowanie. Naucz się słyszeć i rozpozna-wać to, co profesor A. H. Maslow nazywa „głosem im-pulsu" lub „wewnętrznymi sygnałami". Ze świadomo-ścią ich istnienia możesz rozpoznawać to, co lubisz


i czego nie lubisz, dokonywać selekcji tego, co sprawiaci przyjemność, kiedy jesz, pijesz i odpoczywasz. Natej wskazówce można bardziej polegać niż na zasadachpodejrzanych u innych ludzi, na programach, wzorcachczy nawet na zegarkach albo porach roku. Oliver Wen(Wendell) dell Holmes stwierdził kiedyś, że chwilowewejrzenie do wnętrza bywa czasem cenniejsze niż ży-ciowe doświadczenie. Podejście takie może umożliwićnam dostrzeżenie, że to, co dawniej uznawane było zawrażenie, teraz stało się głębokim rozumowaniem. Niewystarczy, że tylko pamiętamy, iż każda decyzja, każderozumowanie i każda wskazówka mogą czasami oka-zać się błędne. W następnej kolejności przychodzi em-piryczne skonfrontowanie tego z realiami. Rozwijającwięc tę myśl - wykorzystuj każdy popełniony błąd doposzerzenia wiedzy, którą potem będziesz mógł świa-domie wykorzystać na własny użytek.

Maslow powiedział też rzecz następującą: „Psycho-logia winna rozpatrywać ludzką jednostkę nie jak bez-wolną glinę, istotę bezbronną i działającą jedynie podwpływem zewnętrznych sił, wyłącznie decydującycho jej postępowaniu. Powinna także badać sposoby,w jakie człowiek przejawia (lub przejawiać powinien)aktywność, podejmuje autonomiczne posunięcia, do-konuje wyborów i krytycznie ocenia swe życie". Zapo-minamy, że życie to proces ciągłych zmian. Niemniejoczekujemy takich samych rezultatów wynikającychz tych samych działań. Jeśli osiągamy inny skutekw wyniku mniej więcej tego samego działania, popada-my w zaniepokojenie.

LUDZIE 71

ZROZUMIEĆ, CO SIĘ DZIEJE

Zasada przyczynowości demonstruje się w przekona-niu, iż cokolwiek się zaczęło, musiało mieć okoliczno-ści poprzedzające lub przyczynę tłumaczącą to. A jed-nak jeśli wejdziesz do zegarmistrza i najpierw zaczniebić jeden zegar, a dopiero po nim wszystkie pozostałe,to czy możesz powiedzieć, że pierwszy zegar spowo-dował bicie pozostałych?

W Rozumowaniu indukcyjnym David Hume atakujezwiązki przyczynowe. Rozpoczyna z wiarą, że nauko-wa metoda prowadzi do prawdy, kończy jednak z prze-konaniem, że nawet ta wiara nie jest nigdy racjonalna,skoro nic nie wiemy. Hume stwierdza: „Wszystkie na-sze rozumowania dotyczące przyczyn i skutków to wy-nik wyłącznie przyzwyczajeń. I przekonanie to jestw większej mierze oparte na naszych wrażeniach niż po-znaniu". Prosty fakt, że jedna rzecz zdarzyła się po dru-giej, powoduje, iż ludzie i zwierzęta spodziewają się, ta-kiego samego następstwa także później. Należy pamię-tać, że regularność występująca w przeszłości powoduje,iż oczekujemy jej w przyszłości, a to coś zupełnie innegood kwestii, czy istnieją rozsądne podstawy do nadawaniajakiegokolwiek znaczenia takim oczekiwaniom.

Chociaż możemy dokonywać uogólnień, zawsze bę-dą to w dużej mierze przypuszczenia. Ludzie nigdy niemogą mieć pewności, co będą robić, gdy nadejdzie tennastępny raz.

Przyczynowość społeczna, której negocjacje są czę-ścią, posiada bardzo zawiłą naturę. Nauki społecznechcąc stworzyć porządek w tych zdarzeniach, odwołująsię do statystycznych kontroli i wyjaśniania wszelkichróżnic jako leżących w „granicach błędu". Posługujemysię prawdopodobieństwem. Nic w naszej wiedzy nie jestpewne, a to, jak bardzo wierzymy w daną rzecz, zależyod jej prawdopodobieństwa. Tak brzmi pogląd klasyczny.


Prawdopodobieństwo jest także stanem umysłu respektu-jącym założenia, zdarzenia przyszłe i inne kwestie, którew wiedzy absolutnej nie istnieją. John Maynard Keynespowiedział, że prawdopodobna jest ta hipoteza, na pod-stawie której nasze działania wydają nam się rozsądne.Według Herodota „nie ma dla człowieka nic cenniejsze-go niż porządna narada z samym sobą, ponieważ nawetjeśli wydarzenia okażą się sprzeczne z naszymi nadzieja-mi, to podjęliśmy słuszną decyzję, chociaż fortuna namnie sprzyjała. Kiedykolwiek człowiek działa wbrew ta-kiej naradzie, uważamy, że jedynie przez przypadekotrzyma to, czego miał prawo się spodziewać, a jego de-cyzja nie będzie przez to mniej głupia".

O ważności prawdopodobieństwa można powiedziećdopiero przy stwierdzeniu, że rozsądnie jest kierować sięnim w działaniu. Praktyczne zdawanie się na nie możeusprawiedliwić tylko stwierdzenie, że nasze działaniamusimy jakoś tłumaczyć. Henry Poincare powiada - for-mułujemy zasady porządkujące nasze doświadczenia niedlatego, że są prawdziwe, ale dlatego, że są najbardziejprzekonywujące. Te poglądy prezentuje wielu współcze-snych negocjatorów.

Negocjacje wymagają od nas zrozumienia własnychdziałań i radzenia sobie z reakcjami innych. Metodydochodzenia do porozumień nie pochodzą wyłączniez naszego wnętrza -jak chce podejście psychologiczne- ani z zewnątrz, jak twierdzi większość negocjatorów.Są one kombinacją co najmniej tych dwóch czynników.

Koncepcja schematu, formy albo całości łączy sięz gestaltyzmem. Nie powinniśmy wdawać się w szcze-góły, lecz musimy starać się ogarnąć i zrozumieć ca-łość. Gestaltyzm, czyli psychologia postaci, udowodni-ła przy pomocy uważnie przeprowadzanych ekspery-mentów, że pojmujemy przedmiot albo sytuację jakocałość lub swoistą formę powiązaną z kontekstem lubtłem. Na wyizolowane elementy z otoczenia nie reagu-

LUDZIE 73

jemy tak mocno jak na całościowe sytuacje. Jest to kie-runek w psychologii, który bada proces uczenia sięw kategoriach całości, przeciwstawiając się atomi-stycznej koncepcji rozpatrywania poszczególnych ele-mentów. Zasadę tę zastosowano podczas drugiej wojnyświatowej, ucząc kolejarzy rozpoznawania samolotów.Identyfikować mieli cały samolot, a nie poszczególneczęści, na przykład kształt skrzydeł czy ogona.

Gestaltyzm zastosowany w nauce o negocjacjach za-pewnia nas, że całość doświadczenia jest ważniejsza niżdążenia przedstawiane przez pojedyncze strony. W ne-gocjacjach żaden pojedynczy ruch żadnego z uczestni-ków nie jest rozpatrywany jako sam w sobie - jedyniepełen proces jako całość może być racjonalnie oszaco-wany. Nawet cała strategia jednego z uczestników niemoże zostać osądzona na podstawie informacji i przypu-szczeń o strategiach zastosowanych przez innych ucze-stników. Bez względu na to, jakiego dokonujesz wybo-ru, strategia każdego z nich jest uzależniona od strategiiwszystkich innych.

Wkraczamy teraz na teren negocjacji właściwych.Akceptując działanie oparte na współpracy, wyposaże-ni w wiedzę o ludzkim zachowaniu, przechodzimy donastępnego etaspu -przygotowania.


1. Czy potrafisz podać przykłady z własnego życia,kiedy to stosowałeś projekcję, racjonalizację, dyslo-kację lub formowałeś reakcje?

2. Jak wygląda twój wizerunek siebie samego? Czymoże on mieć jakiś wpływ na twe umiejętnościnegocjacji?

3. Zastanów się nad ludźmi i ich motywacjami. Jesz-cze raz przejrzyj poprzednią analizę ludzi i ich mo-


tywacji. Czy analiza została oparta na tym, dlaczegoludzie mają takie a nie inne motywacje, czy też natym, jak postępują posiadając właśnie takie moty-wacje? Czy potrafisz znaleźć różnicę pomiędzytwoimi uzasadnieniami „dlaczego" a tym, „co" onirobili? Jak sądzisz, co w większym stopniu zależyod ciebie? Która z tych form jest bardziej odpowie-dnia do negocjacji?

4PRZYGOTOWANIADO NEGOCJACJI

P rzygotowania do negocjacji trwają bezustannie, po-dobnie jak i same negocjacje. Negocjowanie nie

kończy się ani nie zaczyna z chwilą wygaśnięcia umo-wy. Każda informacja związana z twoim udziałemw negocjacjach powinna zostać zapamiętana i wyko-rzystana w przyszłości. Jeśli wiesz, że za miesiąc znaj-dziesz się przy negocjacyjnym stole naprzeciw oponen-tów, to jak przygotujesz się do tej bezpośredniej kon-frontacji? Odpowiedź nie jest taka prosta. Jednakżemożna ją podsumować zdaniem przypominającym cza-sy szkolne: trzeba odrobić lekcje. Istnieje wiele sytuacjiżyciowych, do których niezbędne jest przygotowanie.Należą do nich także negocjacje. Pomyślne rezultatywymagają intensywnego, długo- i krótkofalowego przy-gotowania, a także treningu.

Żmudna czynność przygotowania do negocjacji za-mieszczona została we wprowadzeniu do komputerowe-go programu Sztuka negocjacji®. Jest to specjalistycznyprogram przeznaczony do przekształcenia sprawnegonegocjatora w mistrza negocjacji. W niniejszym roz-dziale wyjaśnione zostaną nie tylko elementy krótkofa-lowego przygotowania, lecz także coś więcej niż „pracadomowa", coś, co skłoni cię do spojrzenia na te same


elementy z punktu widzenia oponenta. Ten dodatkowywymiar zmienia negocjacje z amatorskiej wymiany po-glądów w spojrzenie na negocjacje jako proces.

USTALANIE CELÓW

W różnych sferach negocjacji bywają różne cele. Ogól-nie jednak można by określić, że celem negocjacji jestzaspokojenie jednej lub kilku potrzeb biorących w nichudział stron. Posłużenie się tym, co określamy jako teo-rię negocjacji jako zaspokajania potrzeb, może się przy-dać przy analizowaniu pozycji i sił oponenta. Ustaleniesztywnego celu negocjacji może doprowadzić do zała-mania rozmów. Alternatywną metodą jest sformułowa-nie celów płynnych, podlegających procesowi, tak abyoczekiwania mogły zmieniać się wraz z atmosferą ne-gocjacji. Pomyśl o ustalaniu celów negocjacji jak o do-stosowywaniu się do kierunku wiatru. Nawet najsilniej-sze drzewo musi czasem pójść z wiatrem na kompro-mis. Gdy latawiec wykorzystuje siłę wiatru, wzlatuje dogóry. Pilot po raz pierwszy kierujący samolotem ponad-dźwiękowym dowiaduje się, że kiedy maszyna przekra-cza barierę dźwięku, urządzenia kontrolne działająw odwrotną stronę i wszystko musi być robione od-wrotnie. Ogromna siła użyta przeciwko oporowi możeprzynieść skutki przeciwne do zamierzonych, a za przy-kład niech posłuży wojna w Wietnamie.

NEGOCJACJE INDYWIDUALNEKONTRA ZESPOŁOWE

Solidność przygotowań, a także liczba oraz charakterosób składających się na zespół negocjacyjny zależyod wagi samych negocjacji, trudności poruszanych

PRZYGOTOWANIA DO NEGOCJACJI 77

kwestii i dostępnego czasu. W większości przypadkówprowadzone są negocjacje zespołowe, ponieważ poje-dynczy człowiek niewiele mógłby zdziałać. To, czyw negocjacjach weźmie udział jeden negocjator czy ca-ły zespół, zależy od jednego ważnego czynnika: jakieumiejętności będą potrzebne w nadchodzących nego-cjacjach i jakie trzeba będzie podjąć działania? Jeślitworzycie zespół, to taki, którego członkowie potrafiątrzymać się planów i celów. Trzeba im wyraźnie wyja-śnić stwierdzenie Ralpha Walda Emersona: „Żadnegozawodnika w drużynie wioślarskiej nie chwali się zapodkreślanie swej indywidualności".

Istnieją również sytuacje, kiedy pewna liczba osóbtrafia do zespołu negocjacyjnego, aby wywołać poli-tyczny lub reklamowy efekt. Jeśli na przykład dyrekcjaze względu na opinię publiczną wystawiła dwudziestuczłonków, to związkowcy będą potrzebowali w zespoledwudziestu lub więcej uczestników. Istnieją co naj-mniej dwie szkoły dobierania członków zespołu, którzynie pełnią innej funkcji, jak tylko polityczną lub mającąwywołać określoną reakcję opinii publicznej. Wedługjednej szkoły działanie takie może spowodować pewnetrudności, na których skorzysta druga strona. Oponentbowiem może doprowadzić do braku zgody międzyczłonkami, pozwalając po prostu każdemu z członkówzespołu wypowiedzieć się na temat poruszanej kwestii.Aż dziw bierze, jak często struktura negocjacji bywanaruszona, gdy członek zespołu nie może w niczym po-móc, ani nie służy żadnemu celowi. Druga szkoła głosi,że kiedy oponent przyprowadza duży zespół negocja-cyjny, to trzeba doprowadzić do równowagi ilościowej.Tym niemniej, jeśli członkowie zespołu negocjacyjnegonie pełnią żadnej funkcji, to istnieje duże prawdopodo-bieństwo, że będą mówić od rzeczy i szybko się podda-dzą tylko po to, aby dać upust swym emocjonalnym po-trzebom. Z tego powodu uczestnik bez określonego za-


dania stanowi niebezpieczeństwo. Przydzielaj funkcjekażdemu z członków zespołu. Mogą oni pełnić podob-ne role jak obrona w koszykówce. Niech każdy z człon-ków zespołu negocjacyjnego uważnie obserwuje i słu-cha, co przydzielony mu członek zespołu strony prze-ciwnej robi, a potem niech przedstawi swoje spostrze-żenia podczas narady. W ten sposób wszyscy uczestni-cy będą wypełniać jakieś zadanie.

Oto możliwe zalety negocjacji prowadzonych przezpojedynczego negocjatora: 1. strona przeciwna nie mo-że zadawać pytań słabszym członkom zespołu i niemoże doprowadzić do nieporozumień w zespole, 2. ca-ła odpowiedzialność spoczywa na jednej osobie, 3. nie-możliwe jest osłabienie ustalonej pozycji z powoduróżnic zdań pomiędzy członkami wewnątrz zespołu, 4.możliwość podejmowania natychmiastowej decyzjii czynienie bądź zyskiwanie ustępstw. Z drugiej stronyzespół może być lepszy, ponieważ: 1. w negocjacji mo-gą wziąć udział ludzie z różnym przygotowaniem,którzy potrafią uściślić fakty, 2. można sumować ocenyi planować z góry, 3. można wystąpić przed oponenta-mi z szerokim sprzeciwem. Dobry przewodniczący ze-społu potrafi wykorzystać różnych członków do uspra-wiedliwienia uczynionego lub zyskanego ustępstwa- podejście typu „muszę uzgodnić to z partnerem".

Decyzja o wystawieniu pojedynczego negocjatoralub całego zespołu powinna być rozważana oddzielnieprzed każdymi negocjacjami. Otoczenie, warunki, me-tody - wszystkie te czynniki powinny wpływać na wy-bór. Również one powinny określić, kto zostanie głów-nym negocjatorem. We wszystkich przypadkach za-równo zespół, jak i pojedynczy negocjator, muszą miećzapewnione pełne wsparcie, w tym także organizacyj-ne. Do zadań organizatorów zbliżających się negocja-cji - zarówno zespołowych jak i indywidualnych - na-leży pomoc w ustalaniu celów oraz informowanie


o wsparciu, jakiego negocjator może się spodziewać.Organizatorzy muszą bezustannie motywować swojepostępowanie i sugerować odpowiednie działanie. Nieznaczy to jednak, że ktoś z organizatorów powinienstać nad negocjatorem albo zespołem. Wprost przeciw-nie. Całe negocjacje mogą odbywać się bez konsultacjiz wyższymi władzami, lecz z wiedzą, te wyższe władzeistnieją i w razie konieczności mogą zapewnić nego-cjatorowi wsparcie, a także iż obdarzają go zaufaniemw sprawach tego, co robi.

Szef negocjatorów powinien umieć wykorzystać domaksimum specjalizację każdego z członków. Musimieć na zawołanie dostęp do rzeczowych informacji,a nawet do specjalisty, i wiedzieć, kiedy skorzystaćz jego usług. Musi umieć pokierować ludźmi w celuustalenia faktów. Skuteczne działanie zespołu negocja-torów przypomina trochę grę ofensywy i defensywyw zespole piłkarskim. Zespół może składać się z grupspecjalistów, z których każda będzie negocjowała natemat spraw podlegających ich kompetencji. Na przy-kład pierwsza z grup może negocjować koszty, a na-stępna strategię firmy. Istotne jest, aby zanim dojdziedo negocjacji, członkowie zespołu rozumieli coś wię-cej niż aktualnie wypowiadane słowa, aby wypracowa-li metody porozumiewania się między sobą bez słów:kiedy skończyć mówić, kiedy nie poruszać danego te-matu, kiedy uczestnik mówi za dużo. Milczący obser-wator zespołu lepiej będzie wiedział, kiedy taka sytua-cja następuje niż członek zabierający aktualnie głos. Zasygnał informujący o potrzebie skończenia wypowie-dzi może posłużyć zwyczajne poczęstowanie cukier-kiem albo gumą.


KWESTIE I STANOWISKA

Każda sprawa, co do której istnieje niezgoda, możestać się przedmiotem negocjacji. Wtedy kwestią są rze-czy, co do których jedna strona ma przychylne stano-wisko, a druga negatywne. Negocjacje powinny doty-czyć kwestii pragmatycznych, ponieważ trudno zdefi-niować osąd w kwestiach nierealnych. Ludzie mająskłonności nie do dyskutowania o nich, lecz do czynie-nia zarzutów, które potem stają się kwestiami. Jednak-że zarzuty to oceny sytuacji, a ocena, dajmy na to taka,że cena sprzedaży jest za wysoka, może ale nie musibyć słuszna i dość trudno rozwiązać ten problem. Bar-dziej realistyczną kwestię mogą osiągnąć, dzieląc ko-szty na mniejsze elementy i wtedy ustalając, czy któryśz elementów został błędnie oceniony, a następnie na-prawiając błąd.

Sprawy wynikające z reakcji emocjonalnych równieżsą nierealistyczne i powinny być wykorzystywane jedy-nie w razie potrzeby wywołania efektu emocji, na przy-kład: -1 ty masz czelność żądać takiej sumy? - Pytanietego rodzaju nie powinno być uznawane za kwestię, napodstawie której będzie podejmowana decyzja. Ważne,aby pamiętać, że należy starać się negocjować problemy,a nie żądania. Spełnienie naszych żądań to tylko jednoz możliwych podejść do problemu. Mogą istnieć innerozwiązania. Jeśli dyskutuje się nad problemami, to mo-żemy wówczas dostrzec, że spełnienie naszych żądańnie jest jedynym wyjściem z sytuacji. Podczas negocja-cji możemy zmieniać stanowisko. Usprawiedliwieniazmiany pozycji mogą być następujące: przystąpienie dosprawy rozjemcy, zmiana stanowiska innej strony, roz-myślnie błędne zinterpretowanie posunięcia oponentajako zmiany pozycji albo pojawienie się nowych faktów.

Jeśli przeciwna strona wydaje oświadczenie lub daj-my na to stawia ograniczenia, jednym ze sposobów na


poradzenie sobie może być zignorowanie tego lub nie-dopuszczenie do wiadomości. Innym - nawiązanie nie-zobowiązującej pogawędki lub opowiedzenie dowcipu,aby rozwiać powagę sytuacji. Humor służy ożywieniunegocjacji. Podczas pewnych negocjacji, po ustaleniumiędzy zarządem i związkami możliwej do przyjęciatreści umowy, przedstawiciel związku miał uzyskać ak-ceptację członków. Przedstawiciel zanim wyszedł z salioświadczył, że zdobędzie akceptację albo zginie mar-nie. Następnego dnia wrócił na sesję negocjacyjnąz głową owiniętą bandażem i ręką pobrudzoną sosempomidorowym. Bez jednego słowa wszyscy zrozumieli,co chciał im powiedzieć. Gdyby nie wszedł do saliw tym żartobliwym przebraniu, to wątpliwe, czy nego-cjacje zakończyłyby się bez ostrego strajku, lecz ponie-waż postąpił tak jak postąpił, obie strony roześmiałysię, rozmowy kontynuowano, poczyniono ustępstwai umowa została przyjęta.

Jak już zostało powiedziane, swoją pozycję powi-nieneś częściowo odsłaniać, a częściowo ukrywać.Dość istotną teorią jest to, że w trakcie negocjacji obiestrony idą na ustępstwa. Czynnikiem motywacyjnymprzyczyniającym się do takich reakcji jest odwoływa-nie się do zasad i precedensów, które mogą zadziałaćna stronę przeciwną.

Każde stanowisko może stanowić część poruszanejkwestii. Niektóre negocjacje poruszają wiele kwestii -jedne szersze, inne węższe. Deliberowanie nad szer-szymi, ważniejszymi kwestiami może spowodować, żemniej istotne kwestie będą uchodzić za niebyłe lub roz-wiązane. Jeśli przy ustalaniu faktów lub negocjacji wy-płyną jakieś nowe informacje, stosunek do pewnejkwestii może się zmienić, a wraz z nim przyjęte stano-wisko. Mistrz negocjacji jest zawsze wyczulony na takiłańcuch wydarzeń. Założenie -• fakty -» kwestia -> sta-nowisko -> decyzja. Jeśli chciałbyś zmienić decyzję


oponenta, popracuj najpierw na poziomie założeń. Do-kładnie zostanie to przedyskutowane w rozdziale pią-tym.

MIEJSCE SPOTKANIA

Czy powinniście spotkać się w twoim biurze, na twoimterytorium, czy też na obszarze oponenta? Każde z roz-wiązań ma swoje dobre i złe strony. Przy każdych nego-cjacjach trzeba tę sprawę rozważać od nowa. Jeśli spot-kanie ma miejsce na twoim obszarze, to są dla ciebie ta-kie plusy: 1. umożliwia ci to zdobycie zgody, która mo-że się okazać konieczna w sprawach nieprzewidzianychprzez ciebie, 2. powstrzymuje to przeciwną stronę odprzedwczesnego zamknięcia negocjacji i wyjścia, comogliby uczynić we własnym biurze, 3. w razie czegomożesz też zająć się innymi sprawami i masz podczasnegocjacji własny sprzęt, 4. dysponujesz psychologicz-ną przewagą, że to ta druga strona przychodzi do ciebieoraz 5. zaoszczędzasz czas i pieniądze na podróż.

Pójście na terytorium oponenta też ma swoje dobrestrony: 1. całkowicie koncentrujesz się na negocja-cjach, nie odrywają cię żadne sprawy, które mogą po-jawić się we własnym biurze, 2. możesz powstrzymaćsię przed udzieleniem jakiejś informacji twierdząc, żenie możesz jej zdobyć w tej chwili, 3. możesz też zde-cydować się pominąć oponenta i udać się do kogośpostawionego w hierarchii biurowej wyżej i 4. odpa-dają ci obowiązki gospodarza, a poza tym on maw tym czasie też inne zajęcia.

Jeśli nie satysfakcjonuje cię żadne z tych wyjść, mo-żecie spotkać się na terytorium neutralnym.


PRZYGOTOWANIE SPOTKANIA

Twoja opinia o oponencie opiera się na tym, co zdarzy-ło się po tym, gdy ty zaprosiłeś jego albo on ciebie doprzyjścia na swoje terytorium. Pomagałeś mu ustalićplan podróży? Zarezerwowałeś miejsce? Klimat mającywpływ na porozumienie ustala się jeszcze przed otwar-ciem spotkania. Czy przed rozpoczęciem spotkaniaprzygotowałeś odpowiednio miejsce? Czy otoczeniewywołuje przyjemną atmosferę? Fizycznymi przygoto-waniami trzeba podkreślić ważność spotkania. Należyzarezerwować sobie dostatecznie dużo czasu i niktprzez ten czas nie powinien przeszkadzać.

Przygotowanie pomieszczenia, na przykład oświe-tlenie, kolor i fotele mogą pośrednio wpłynąć na nego-cjacje. Niektórzy ludzie nadal uważają, że węższy bokstołu to miejsce „dla ojca". Z większą uwagą słuchająsłów osoby zajmującej tę pozycję. Kiedyś reprezento-wałem zarząd podczas negocjacji ze związkami. Poprezentacji przedstawiciele związku poprosili, żebymusiadł przy stole naprzeciwko nich. Kiedy zająłemmiejsce po „ich"stronie, popatrzyli na mnie dziwnymwzrokiem. Jednakże krótko po rozpoczęciu negocjacjiprzedstawiciele związku zapomnieli, że reprezentujęzarząd i słuchali moich propozycji płynących z ich stro-ny stołu równie uważnie, jakbym należał do ich własne-go zespołu. Uważne słuchanie moich słów w dużej mie-rze przyczyniło się do osiągnięcia w negocjacjach saty-sfakcjonującego rozstrzygnięcia.

Innym wymogiem sali konferencyjnej jest obecnośćtelefonu umożliwiającego kontakt z miejscami poza sa-lą. Pomieszczenie musi być dostatecznie duże, aby po-mieściło wszystkie sprzęty, ze sprawną wentylacją,z zasysaczem dymu, krzesła wygodne, ale nie za bar-dzo, aby dyskutanci nie zasypiali, lecz także nie nazbytniewygodne, aby nie zechcieli odejść wcześniej niż to


konieczne, odpowiednie środki prezentacji wizualnej,abyście zarówno ty, jak i oponent, mogli wyjaśniaćszczegóły. Przez cały czas powinny też znajdować siępod ręką różnego rodzaju napoje orzeźwiające. Czasa-mi ważne jest też przygotowanie innego miejsca lub są-siedniej sali konferencyjnej, aby mogły się tam odby-wać spotkania w gronie zespołu jednej ze stron.

Uwaga: jeśli jesteś na terytorium strony przeciwneji zatrzymałeś się w hotelu, to nie sądź, że oponenci niemogą dowiedzieć się, na ile dni wynająłeś pokój. W tensposób mogą przewidzieć, jak długo twoim zdaniemmogą potrwać negocjacje.

Dalsze składniki negocjacji, które należy rozważyć,można podzielić na: a. jak i od czego zacząć (porządekspotkania), b. ważniejsze i mniej ważne kwestie, c. ujaw-nienie swojej pozycji maksimum i pozycji minimum, d.pozycja maksimum oponenta, e. zachowania i cele. Za-poznanie się ze względnymi siłami każdej ze stron maduży wpływ na twe oczekiwania i ustalenie celów. Twojecele w negocjacjach muszą bazować na dogłębnym zro-zumieniu największej ilości cech sytuacji ogólnej, jakąuda ci się poznać; powinny też wiązać się z konkretnymiwarunkami oraz działaniami twoimi i twojej firmy. Niechzwykły opór nie stanowi twego jedynego oręża.

HARMONOGRAM NEGOCJACJI

Harmonogram negocjacji może przygotować jedna zestron, może też być przygotowany przez obydwie stro-ny, każda ze stron może też przygotować dwa plany -ogólny i szczegółowy. Harmonogram ogólny należy za-prezentować drugiej stronie, a szczegółowy zachowaćdo użytku własnego. Przyjęcie twojego harmonogramuprzez oponentów ma swoje dobre strony. Stawia ichw pozycji defensywnej. Twój harmonogram zawiera


twoje warunki przedstawiane na twój sposób. A zatemzawiera także twoje założenia. Powinieneś jednak pa-miętać, że przedstawiając swój harmonogram, ujaw-niasz z góry własne stanowisko, co pozwala przeciwnejstronie przygotować reakcje na sprawy, które pragnieszprzedyskutować. Znajdujesz się także w pozycji,w której nie możesz wysłuchać przeciwnej strony przedzaprezentowaniem punktów harmonogramu. To rów-nież minus, ponieważ porządek procedury, czy też har-monogram, zależy wówczas od strategii dobieranychw ciemno, wcześniej bowiem nie znasz aktualnej pozy-cji oponenta. Harmonogram ma strategiczne i taktyczneznaczenie w negocjacjach.

Staraj się nie dopuścić do tego, aby opracowanyprzez ciebie harmonogram był arbitralny. Wiele nego-cjacji bywa opisanych w sztywnym zapisie - umowa,sprawa dzierżawy, kontrakt ze związkiem albo po prostuchronologiczne wyszczególnienie kwestii. Tak robić sięnie powinno. Trzeba raczej zwrócić uwagę na wypisanieróżnych kwestii podlegających dyskusji, tak aby możnabyło dobrać strategię. Kwestie mogą być wymienianew taki sposób, aby na pierwszym miejscu dyskutowanabyła najważniejsza. To pozwala oszczędzić sobie czasna kwestie drugorzędne i dostateczną ilość poświęcić nadyskusję nad najważniejszą. Lub odwrotnie - mniejważna kwestia na początek, abyś mógł na wstępie nego-cjacji poczynić ustępstwo, licząc, że przy rozpatrywaniupierwszoplanowej kwestii oponent zechce ci się zrewan-żować ustępstwem. Naturalnie, fakt poczynienia przezciebie ustępstwa może być uznany przez oponenta zaprecedens pozwalający liczyć na kontynuowanie go.Tym niemniej łatwiej czasem porozumieć się w drugo-rzędnych sprawach, a osiągnięcie porozumienia wytwo-rzy atmosferę dobrej woli. Jeśli na początku poruszaciesprawę pierwszoplanową, to przeciwna strona możechcieć zawiesić dyskusję nad kwestią najważniejszą


i zająć się problemami drugoplanowymi, aby mogli roz-ważyć, jak postąpić dalej, lub też wprowadzić jakieś ele-menty dla zrównoważenia sprawy głównej.

Różni ludzie różnie załatwiają sprawy. Ktoś możepreferować podział nie na sprawy ważniejsze i mniejważne, lecz na przykład na początku umieścić sprawy,w których, jak mu się wydaje, może się zgodzić. Uczy-niwszy to prosi o ustępstwa w kwestiach, w których onpotrzebuje zgody. Jeszcze inni dzielą kwestie na te do-tyczące pieniędzy i te dające się rozwiązać bez udziałudolarów, umieszczając te drugie na początku harmono-gramu. Zapamiętaj sobie maksymę: „Zły to plan, które-go nie da się zmienić".

OTWARCIE SPOTKANIA

Nie ma ścisłych zasad otwierania i prowadzenia spo-tkania, można jednak zasugerować kilka różnych posu-nięć. Niektórzy doświadczeni negocjatorzy radzą, abyspotkanie zaczynać od jakiegoś błahego tematu. Innizalecają wesołą opowiastkę, mającą rozładować napię-cie. Jeszcze inni proponują na wstępie rozpatrzeć nie-które z ogólnych zasad negocjacji - potrzeba, aby każ-da ze stron coś wyniosła, jakie są wasze obiektywnezdania oraz w jaki sposób będziecie słuchać i oceniaćwszystkie alternatywy oraz sugestie. Możesz też wyja-wić korzyści, jakie oponent może zyskać na zawarciuz tobą ugody.

UJAWNIANIE STANOWISKA

Kiedy ujawnić stanowisko minimum? Może to zależećod oponenta. Łatwiej postępować z negocjatorem do-świadczonym niż niedoświadczonym. Jeśli masz do


czynienia z negocjatorami niedoświadczonymi i od ra-zu przedstawisz swoje stanowisko minimum, nie będągo wcale rozpatrywać. Musisz nauczyć ich widziećróżne możliwości, jednak kiedy okaże się już, kim są,to może zabraknąć im doświadczenia koniecznego douwierzenia ci. Nie ujawniaj pozycji minimum zbytwcześnie, jeśli oponent zamierza pokazać, jak ostroi jak skutecznie negocjuje, ani też jeśli musi zaprezen-tować szefowi swoją pilność. Jeśli zbyt szybko odsła-niasz swoje stanowisko, przeciwna strona może to zin-terpretować jako nadgorliwość. Lepsza jest strategiapozwalania oponentom odczuć, że ciężko było nakło-nić cię do przyjęcia takiego stanowiska. Ani związekzawodowy, ani dyrekcja nie może ryzykować konse-kwencji wynikających z natychmiastowego przyjęciapropozycji adwersarza. Rzadko zdarzają się sytuacje,kiedy masz przed sobą skorego do współpracy, inteli-gentnego, rozsądnego, dobrze poinformowanego i do-świadczonego negocjatora, który nie musi do nikogozwracać się o opinię. W takich okolicznościach możeszjuż na samym początku negocjacji przedstawić swojeminimalne warunki, lecz nawet wówczas przedstawwprost cel, który w negocjacjach chcesz osiągnąć. Jeślipo drugiej stronie siedzi wybitny negocjator, to może-cie wspólnie wziąć się do działania zmierzającego doobopólnego zaspokojenia potrzeb przy jak najkrót-szych negocjacjach.

POZYCJA MAKSIMUM OPONENTA

Czasem natkniesz się na przeciwnika, który przyjmietak nierozsądne stanowisko, że rozsądniej dla ciebie bę-dzie nie ujawniać żadnej pozycji w nadziei, że wrazz negocjacjami stanowisko drugiej strony zmieni się nalepsze. Warto czasem, jeśli czujesz, że adwersarz przy-

SZTUKA NEGOCJACJI

jął pozycję zupełnie nie do przyjęcia, wyjść z kontrpro-pozycją równoważącą jego żądania. Obstawaj przy tejkontrpropozycji dopóty, dopóki mowa jest o tych nie-realnych propozycjach. Na przykład: jeśli związki żą-dają czterodniowego tygodnia pracy, wyjdź z kontrpro-pozycją wyeliminowania płac za dni wolne.

ZACHOWANIA I CELE

Zanim zaczniesz szukać słabych punktów przeciwnika,postaraj się wykryć je również we własnym zespole ne-gocjacyjnym. Czy lider zespołu podejmuje decyzje, kie-dy wszystko idzie dobrze, a kiedy sprawy zaczynają siękomplikować, ogląda się na partnerów? Czy członko-wie zespołu, chociaż z tej samej instytucji, potrafiąwspółpracować? Czy odrzucają kreatywne sugestie,traktując je jako niesubordynację wobec zespołu? Czypodpisują się pod prawem Murphy'ego (Jeśli coś możesię nie udać, to na pewno się nie uda), czy też możecierpią na syndrom „precz-z-wymyślonym-tutaj", toznaczy, że jeśli oni o czymś nie pomyśleli, to nie możeto być dobre? Oto typowe słabe punkty, będące wyni-kiem braku porozumienia w firmie. Niezależnie od te-go, czy zarządzasz dużym czy małym przedsiębior-stwem, do skutecznego działania potrzebna ci jestw nim zgoda. Niektórzy ludzie twierdzą, że w małychfirmach nie da się uzyskać porozumienia, ale możnapodejmować działania, w dużych natomiast da się uzy-skać porozumienie, ale nie sposób rozpocząć działań.

Negocjacje nie mogą zdawać się jedynie na skutecz-ność. Jednym z istotnych elementów jest współdziałaniei reakcja na ludzi oraz ich uczucia. Staraj się nie oddzie-lać intelektu od emocji. Myśl o nich jak o jednym i tymsamym procesie. Być może emocje są intelektem działa-jącym na jakimś głębszym poziomie. Wielu ludzi bizne-


su przekonuje samych siebie, że postępują absolutnie lo-gicznie, podczas gdy w gruncie rzeczy można by powie-dzieć, że emocjonalne uprzedzenie do emocji oponentawpływa na sposób ich negocjacji. Lepiej nie starać sięrozważać logiki adwersarza, ale - nastawienie tworzoneprzez inteligencję i emocje. Zachowanie zmierzające kueskalacji reakcji emocjonalnych rzadko bywa pożytecz-ne w negocjacjach, zazwyczaj kończy się własną klęską.Wolno ci działać nierozsądnie, lecz nie do momentu,gdy druga strona uznaje rozmowę z tobą za niemożliwą.

Jeśli adwersarz nieracjonalnie i nierozsądnie nalegana wcześniejszą rozmowę o pewnej kwestii, to możli-we, że bez żadnego udziału reakcji emocjonalnych starasię odwrócić uwagę od meritum. Możesz na przykładwprowadzić do negocjacji nowe elementy, o którychoponent chciał rozmawiać, zanim jeszcze ustalaliście,co on uważa za kwestię pierwszoplanową. Wybierzsprawę, którą adwersarz żywo się interesuje, w którejmożesz poczynić ustępstwa bez ponoszenia kosztów,która jest ważna dla szefa, członków związków zawo-dowych albo wyższego urzędnika firmy. W ten sposóbmożesz skłonić oponenta do złagodzenia pozycjiw sprawie dyskutowanej poprzednio. Można to nazwaćustępstwem wyciągniętym jak królik z kapelusza.

W stosunkach panujących podczas negocjacji po-winniśmy zachęcać do obopólnego szacunku. Atmo-sfera pełna szacunku ułatwia rywalizację i prowadzi doporozumienia w negocjacjach.

Ucząc w college'u na Hawajach, Gregory Batesonrozmawiał z młodą Japonką o formach grzecznościo-wych i szacunku, jakim darzą się nawzajem Japończy-cy. Przez całą godzinę zapisywał, na jakie sposoby cór-ka okazuje szacunek ojcu - otwiera przed nim drzwi,służy mu pod każdym względem itd. Dziewczyna wy-mieniając to wszystko przez dłuższy czas, w pewnymmomencie przerwała i rzekła:


-Ale my w Japonii nie szanujemy ojca.Batesona aż podrzuciło. Nie mógł zrozumieć, po co

wykonywać te wszystkie rytuały, skoro brak szacunku,więc zapytał Japonki, dlaczego z taką atencją odnosząsię do ojca.

- Ach - odparła - trenujemy na wypadek, gdybykiedyś trzeba było komuś okazać szacunek.

Ludzie potrafiący wytworzyć zachęcające relacje zewszystkimi osobami, z którymi mają do czynienia, posia-dającenny talent do negocjacji. Ważne, aby w czasie nego-cjacji sięgnąć po wszystkie dostępne ci środki.

TRENING DŁUGOFALOWY

Długofalowy trening do negocjacji polega na ćwicze-niu różnych umiejętności. Musisz nauczyć się cierpli-wości i dokładności naukowca przy poszukiwaniu lite-ratury dotyczącej eksperymentów z przeszłości. Mu-sisz połączyć naukowe podejście z przebiegłością de-tektywa, gdy ustalasz fakty i informacje dotycząceprzeciwnika. Powinieneś zaznajomić się z najnowszy-mi trendami w psychologii, żeby przewidywać, co ktośma zamiar zrobić. Do rozwiązywania problemu czasa-mi konieczne jest przyswojenie sobie nowych przydat-nych umiejętności, z których jedną z najważniejszychjest sztuka słuchania.

Ojciec mój nauczył się sztuki negocjacji w dośćmłodym wieku. Kiedy miał czternaście lat, wydawałomu się, że wie wszystko.

Kiedyś wziął go na stronę ktoś starszy z rodziny.- George - rzekł -jeśli chcesz w wieku dwudziestu

jeden lat wiedzieć tyle, co w wieku czternastu, to róbtak dalej, mów tylko, a nie słuchaj. Jeśli dalej będziesztylko mówił, to do dwudziestu jeden lat nie dowiesz sięniczego ponad to, co już teraz wiesz.


La Rochefoucald ujął to w inny sposób: „Jednymz powodów, dla których tak niewielu ludzi wykazujesię w rozmowie rozsądkiem i chęcią dążenia do zgodyjest to, że rzadko spotyka się osobę, która nie myślała-by więcej o tym, co chce powiedzieć, niż o tym, jak od-powiedzieć na to, co zostało powiedziane". Umiejęt-ność słuchania i koncentrowania się na tym, co jest i conie jest wypowiedziane, może się okazać niezwyklepomocna w negocjacjach.

Po przeprowadzeniu poszukiwań materiałów mu-sisz mieć umysł otwarty na wszystko i zawsze być go-towym do przeprowadzenia zmian w ocenie sytuacji.Bardzo możliwe, że niektóre z faktów trzeba zmodyfi-kować albo zmienić swoje podejście do nich. Już samupływ czasu często skłania do zmiany strategii. Dlate-go ważne jest pozostawanie w ciągłej gotowości na to,co nam przyniesie życie.

Mówi się, że człowiek nie ponosi porażki, dopókisię nie podda. Przyjrzyjmy się takiemu przykładowi.W tysiąc dziewięćset trzydziestym piątym roku weszływ życie ustawy norymberskie. Na początku trzydzie-stego szóstego roku wszystkie granice niemieckie zo-stały zamknięte przed Żydami. A jednak w pięćdziesią-tym piątym roku podczas pewnej uroczystości siedziałobok mnie inwestor, któremu udało się dokonać rzeczyprawie niemożliwej. Nie tylko uszedł z życiem, ale je-szcze wywiózł z Niemiec życiowe oszczędności.Upływ czasu nie przyćmił jego satysfakcji i dumy, z ja-kimi opowiadał o tej ucieczce. Najistotniejszymi spra-wami były dla niego odwaga i pomysłowość.

Wszystkie dobra musiał z dużą stratą zamienić naobligacje przedsiębiorstwa zarejestrowanego w Sta-nach Zjednoczonych. Dzięki swej pomysłowości skon-taktował się ze szwajcarskim pośrednikiem, który -jakmiał nadzieję - zarejestruje obligacje w Stanach Zjed-noczonych w jego, nowego żydowskiego nabywcy,


imieniu. Całą swoją fortunę zawierzył cudzym, słow-nym obietnicom. Następnie musiał zdecydować się nakolejny krok. Po zapamiętaniu cennych numerów se-ryjnych, zdobył się na odwagę i spalił obligacje. Wrę-czył konieczną łapówkę i „bez grosza przy duszy"mógł przekroczyć niemiecką granicę. Zaraz po przyby-ciu do Stanów Zjednoczonych udał się do biura agentafrmy, która wypuściła obligacje. Zgłosił zniszczeniedokumentów, podał numery seryjne i wkrótce potemotrzymał duplikaty.

ODRÓB LEKCJE

Ważnym etapem krótkofalowych przygotowań do nego-cjacji jest poszukiwanie materiałów informacyjnych.Poszukiwania powinny być obiektywne - nie tyle w sto-sunku do poznanych faktów, co do ich oceny. Informacjegromadzi się z pewnej ważnej przyczyny. W twoimumyśle zbiera się w ten sposób obfity materiał, który bę-dziesz mógł zastosować do odwrócenia sytuacji nego-cjacyjnej na swą korzyść.

Powinieneś poznać wszelkie dostępne informacje0 ludziach, z którymi masz zamiar negocjować. Gdyprezydent Kennedy wybierał się do Wiednia na pierw-sze spotkanie z Chruszczowem, uznał za stosowne do-kładnie przestudiować wszystkie publiczne wystąpienia1 przemówienia Chruszczowa. Zapoznał się też z wszel-kimi innymi materiałami na jego temat, nawet takimi jakulubione potrawy na śniadanie i gust muzyczny. Tak do-głębna analiza raczej jest zbędna w większości sytuacjinegocjacyjnych, jednakże nadzwyczajna waga spotkaniaprezydenta Kennedy'ego usprawiedliwiała badanie każ-dego szczegółu dotyczącego adwersarza.

Dzięki wciąż rosnącej potrzebie znajomości faktówdotyczących wszystkich dziedzin życia, wiele powo-


dzenia zdobywają sobie takie pomysły jak KrajoweCentrum Danych, czyli ogromny, skomputeryzowany„bank dossier", który gromadziłby porozrzucane infor-macje na temat każdego Amerykanina i udostępniałbyje wszystkim potrzebującym.

Wielu z niesmakiem traktuje takie pomysły, lecz ne-gocjator musi dostosować osobiste odczucia na tematwściubiania nosa w nie swoje sprawy do wymogów pro-cesu negocjacji. Niemniej jednak powinien stosować le-galne i moralne metody, a także myśleć o ewentualnychkonsekwencjach ujawnienia niektórych faktów.

Przy wykorzystywaniu zdobytych informacji musiszodwoływać się do swej wiedzy ogólnej i doświadcze-nia. Istotne jest prześledzenie przeszłości oponenta,zbadanie transakcji, w których brał udział, i przyjrzeniesię każdemu przedsięwzięciu, w które się angażował,a także jego przestrzeganiu umów. Należy także przyj-rzeć się szczegółowo transakcjom, które nie doszły doskutku. Często porażki mówią na temat człowieka wię-cej niż sukcesy. Jeśli uważnie zanalizujesz powody, dla-czego pewne transakcje nie doszły do skutku, lub dla-czego negocjacje nie powiodły się, zrozumiesz prawdo-podobnie także sposób myślenia oponenta, jego metodydziałania i psychologiczne nastawienie. Da ci to rów-nież pewne pojęcie na temat jego potrzeb i przygotujecię do negocjowania z lepszej pozycji. Rozważ, jakieskładał propozycje, jakie kontrpropozycje odrzucałi dlaczego, na ile jest elastyczny w rozmowach oraz ja-kie jest jego emocjonalne podejście.

Czasem można uzyskać informacje na temat posta-wy danej firmy dzięki przestudiowaniu zawieranychw przeszłości transakcji.

Pomocne mogą się okazać następujące źródła:

Budżet i plany finansoweRaporty i publikacje


Doniesienia prasoweMateriały szkoleniowe i instruktażoweKampanie reklamoweRaporty takich agencji rządowych jak Komisja ds. Pa-pierów Wartościowych i Obrotu Giełdowego (SEC)Publiczne oświadczenia i przemówienia przedstawi-cieli firmSylwetki firm w „Moody's and Standard & Poor's"

Załóżmy, że analizujesz dawniejszą transakcję opo-nenta, dotyczącą kupna lub sprzedaży nieruchomości.Cena znaczków skarbowych naklejonych na zapisietransakcji ujawni cenę sprzedaży nieruchomości. Pa-miętaj jednak, iż w niektórych przypadkach nakleja sięznaczki o większej wartości, w celu ukrycia rzeczywi-stej ceny nieruchomości. Nie polegaj tylko na jednymźródle. Istnieją też inne agencje mogące pomóc ci do-kładnie ustalić, za ile majątek został sprzedany. Starajsię nie weryfikować wiadomości tylko w jednym źró-dle.

Na podstawie samej tylko analizy dawnej sprzedażynieruchomości możesz wyrobić sobie pojęcie, z jakie-go rodzaju osobą będziesz miał do czynienia. Możeszdowiedzieć się, jak długo pozostawała ona w posiada-niu nieruchomości, zanim zdecydowała się na sprze-daż, a także jaki zadowolił ją zysk. Wszystkie te czyn-niki przydają się w oszacowaniu przyszłego adwersa-rza. Nigdy nie za dużo wiedzy o człowieku, z którymbędziesz negocjować. W eseju O negocjowaniu Fran-cis Bacon zawarł takie słowa:

„Jeśli pragniesz rozpracować człowieka, musisz po-znać jego naturę i upodobania, żeby móc kierować nim;jego cele, aby go przekonać; jego słabości i wady, abymóc go postraszyć, albo ludzi, którymi się interesuje,aby nim rządzić. Mając do czynienia z osobami prze-


biegłymi, zawsze musimy rozważyć ich cele, ażeby in-terpretować ich słowa. Dobrze jest mówić niewiele i to,czego najmniej oczekują. W żadnych trudnych nego-cjacjach człowiek nie może oczekiwać natychmiasto-wego zbioru ledwie zasianych plonów, ale musi cho-dzić wokół sprawy, aby dojrzewała stopniowo".

Przesłuchanie biegłego wezwanego przez przeciw-nika podczas procesu sądowego nie może być prowa-dzone w biegu. Wymaga od adwokata skutecznychprzygotowań. W stanie Nowy Jork prawnicy mają obo-wiązek doprowadzenia powoda na badania u lekarzasądowego. Żaden doświadczony prawnik nie pozwoliudać się swemu klientowi na takie badania bez niego.Adwokat podczas obecności w gabinecie lekarza możemieć szansę przejrzenia biblioteki lekarza. Wartozwrócić uwagę na tytuły książek mogących mieć istot-ny związek z dolegliwością klienta. Przyda się to pod-czas przesłuchania w sądzie. Można zapytać lekarza,jakie książki cieszą się w danej dziedzinie autorytetem,a potem zapytać, czy lekarz posiada te książki na wła-sność. Po dokładnej analizie tych medycznych książek,przygotowany adwokat będzie potrafił szczegółowymprzesłuchaniem wykazać kwalifikację lekarza.

Obejrzenie czyjejś biblioteki dostarcza przydatnychinformacji poszerzających twą wiedzę o danej osobie -o jej obecnych i dawnych zainteresowaniach, o hobby,o poziomie intelektualnym, a nawet o poziomie, na ja-kim ma opanowaną wiedzę dotyczącą tematu sporu.

Inną dość skuteczną metodą krótkofalowych przy-gotowań jest sprawdzenie materiałów na temat innychsporów prowadzonych przez przyszłego oponenta.(Można je znaleźć w protokołach sądowych znajdują-cych się w sprzedaży.) Nie tylko dowiesz się, czy opo-nent ma na koncie jakieś wyroki sądowe, ale poznaszwszystkie przydatne szczegóły na temat procesów,


w których uczestniczył. Bogatym źródłem informacjisą ludzie prowadzący kiedyś spór z oponentem. Mogąci w rozmowie przekazać niesłychaną ilość pożytecz-nych informacji. Wiedzą oni bowiem o niektórychsprawach więcej, niż znajdziesz w protokołach. Te sa-me metody działania możesz zastosować do poszerze-nia wiedzy nie tylko na temat oponenta, lecz także natemat osób, które chciałbyś mieć w swoim zespole ne-gocjacyjnym.

Prawie dziewięćdziesiąt procent informacji, którewydają się najtrudniejsze do zdobycia, można pozyskaćnajprostszymi sposobami. Spróbuj zwyczajnie siąśćprzy telefonie i zacząć zadawać pytania. Jeśli starasz sięznaleźć jakąś osobę, to najprostszą metodą będzie za-dzwonić do wszystkich osób o tych samych nazwiskachznalezionych w książce telefonicznej i za każdym ra-zem oświadczyć rozmówcy, że szukasz beneficjentapewnego testamentu. Po takim stwierdzeniu rzadko sięzdarza., aby ktoś odmówił ci pełnej współpracy.

Pewna kobieta chciała się dowiedzieć, czy jej mąż,który powrócił właśnie z drugiej wojny światowej,otrzymuje do skrytki pocztowej listy miłosne od jakiejśAngielki. Nie usatysfakcjonowała jej informacja uzy-skana od prywatnego detektywa, że w ciągu ostatniegotygodnia mąż nie odebrał żadnego listu od kochanki.W końcu nie można być tego tak pewnym. Nalegaławięc, aby detektyw zdradził, w jaki sposób wszedł w po-siadanie tej informacji. Z pewnymi oporami ujawnił jejw końcu swą metodę. Zwyczajnie zlecił komuś dzwonićcodziennie na pocztę, mówić, że jest się właścicielem teji tej skrytki oraz prosić urzędniczkę o sprawdzenie, czyprzyszedł do niego bardzo ważny list z Anglii. Dzieńw dzień urzędniczka odpowiadała przecząco.

Słownik amerykańskiego slangu definiuje zwrot„znać czyjś numer" jako „znać ukrytą prawdę o cha-rakterze, przeszłości, postępowaniu lub motywach


działania innej osoby". Hasło to podsumowuje to, costarasz się robić w ramach bezpośrednich przygotowańdo negocjacji. Próbując poznać oponenta, usiłujesz„poznać jego numer". Nasz wiek można by właściwienazwać „erą cyfr". Od dnia narodzin aż do chwiliśmierci osaczeni jesteśmy przyporządkowanymi namcyferkami. Posiadamy numer w zakładzie ubezpieczeńspołecznych, dziesiątki numerów kart kredytowych,numery kont bankowych, numery kont w biurach ma-klerskich, numery świadectw udziałowych, numery pa-szportu, numery telefonu, numery domu i mieszkania,numery czeków i wiele, wiele innych. Żyjąc we współ-czesnym społeczeństwie człowiek dostaje tyle nume-rów, że nie wie, jak sobie z nimi poradzić.

A ponieważ wszyscy mamy numery, łatwo o każdymz nas zdobyć jakieś informacje. Wiele firm specjalizujesię w gromadzeniu informacji pomocnych przy udziela-niu kredytu i udostępnia je za niewielką opłatą. Dużefirmy, zajmujące się zwłaszcza handlem detalicznym,uzyskują tam za jednego, dwa dolary dane o kredytachzaciąganych przez swego przyszłego klienta. Czasemtaki prosty wywiad przynosi mnóstwo informacjio człowieku, z którym masz negocjować. Taki sposóbzdobywania informacji jest bardzo cenny i pozwalaczasem za niewielką sumę zaoszczędzić czas warty ty-siące dolarów.

W rozpatrywanej sytuacji staraj się zawsze bardzodokładnie poznać jej reguły. Jak bowiem można zrozu-mieć sytuację, nie znając stosowanych w niej zasad?Ilu ludzi czytuje ulotki i instrukcje dołączone do kupo-wanych urządzeń mechanicznych, czy nawet leków?Podobno pewien producent zabawek rozpoczyna in-strukcję montażu od słów: „Kiedy wszystko inne zawie-dzie, zastosuj się do poniższych wskazówek". Nic za-tem dziwnego, że na aukcje lub wyprzedaże przycho-dzą ludzie nie zadający sobie trudu zapoznania się


z zasadami. Niejednokrotnie poznajemy reguły dopieropo doświadczeniach, niestety, zazwyczaj złych.

Czasami może ci się wydawać, że poznałeś jużwszystkie zasady dotyczące negocjowanego problemui nie ma potrzeby ponownego zapoznawania się z nimi.W dawnych czasach, kiedy nie było jeszcze zegarkówelektronicznych, stosowano taki oto prosty test: zakryjdłonią tarczę swojego zegarka. Zastanów się, czy są naniej cyfry rzymskie czy arabskie? Ile jest tych cyfr? Od-kryj zegarek i sprawdź. Zrób ten sam test znajomemu.Przez całe życie patrzymy tylko na wskazówki zegara,zwracamy uwagę na ich położenie i pomijamy wszyst-kie inne szczegóły, także wygląd tarczy. To samo doty-czy reguł i zasad. Jeśli je rozważamy, to tylko w odnie-sieniu do pewnej konkretnej sytuacji. Dlatego też wła-śnie należy koniecznie zastanawiać się nad przepisami,podchodząc do każdego nowego problemu.

Wspaniały przykład ilustrujący konieczność ciągłegoprzypominania sobie zasad i przepisów zaobserwowa-łem, gdy wspólnik zaprosił mnie na aukcję fabryki sa-molotów należącej do rządu. Fabryka została wystawio-na na przetarg i miała być sprzedana oferentowi najwyż-szej sumy. Przedyskutowałem z moim wspólnikiem Fre-dem względną wartość nieruchomości i uznaliśmy, że zabudynek wraz ze sprzętem możemy zaoferować trzystasiedemdziesiąt pięć tysięcy dolarów. Przed nami przy-szło na przetarg ponad sto osób, lecz wiedziony intuicjąFred spojrzał na tłum i wskazał na trzech mężczyzn.

- To są nasi rywale - powiedział.Miał rację. Pośrednicy i oferenci na widowni zacho-

wują się bardzo różnie. Kiedy zaczęła się licytacja, po-daliśmy sumę stu tysięcy dolarów, a tamci trzej męż-czyźni skontrowali to stu dwudziestoma pięcioma ty-siącami. Zgłosiliśmy sto pięćdziesiąt. Kiedy doszli dodwustu dwudziestu pięciu tysięcy, Fred milczał i zarazpotem opuściliśmy salę przetargu. Byłem zaskoczony


- nasza maksymalna oferta miała wynosić trzysta sie-demdziesiąt pięć tysięcy. Po wyjściu jednak Fred wyja-śnił mi, że w rozdawanych ulotkach wyczytał, iż zgo-dnie z zasadami tego typu przetargów, jeśli rząd nieuzna wylicytowanej ceny za dostatecznie wysoką, mo-że ją odrzucić. Ponieważ drugim potencjalnym klien-tem byliśmy my, organizator aukcji z całą pewnościąskontaktuje się z nami twierdząc, że oferta dwustudwudziestu pięciu tysięcy została odrzucona i zapropo-nuje nam złożenie jeszcze jednej oferty. Wówczas mo-glibyśmy podać wyższą sumę, a jednocześnie poprosićrząd o pewne ustępstwa, na przykład o pozwoleniewzięcia części sumy na kredyt hipoteczny. Przez sie-dem dni wydarzenia wyglądały tak, jak gdyby to Frednapisał scenariusz do tego tygodnia.

Poszukiwania i analizy dostarczają nam informacjipomagających zaplanować strategię w nadchodzącychnegocjacjach. Przygotowania powinny pomóc w odpo-wiedzi na następujące pytania:

1. Czy w negocjacjach przewidziane sąjakieś kary, naprzykład kara za blefowanie czy też kara za poda-wanie fałszywych informacji?

2. Czy poznałeś wszystkie strony zainteresowane ne-gocjacjami?

3. Czy negocjacje mają narzucony limit czasowy, czyteż pozostawiono dla nich czas nieograniczony?

4. Kto chciałby utrzymać status quo, a kto dąży dozmian?

5. Jakie byłyby koszty sytuacji patowej?6. Za pomocą jakich środków strony będą się komuni-

kowały podczas tych negocjacji?7. Czy można w negocjacjach poruszać kilka kwestii

równocześnie?


Dokładne rozpatrzenie tego typu pytań pozwoli cina świeższe podejście do strategii w czekających cięnegocjacjach.

NOWSZE METODY

Obok tradycyjnych sposobów przygotowywania się donegocjacji, takich jak odrabianie pracy domowej czy po-wtórna analiza zasad, pojawiły się ostatnio nowe meto-dy. Między innymi pierwszy interaktywny specjalistycz-ny program komputerowy o nazwie The Idea Genera-tor™. Można go wykorzystać do pomocy w poszukiwa-niu nowych pomysłów prowadzących do rozwiązywa-nia problemów negocjacyjnych. Opiera się on na zasto-sowaniu sfer kreatywnego myślenia opisanych w książ-ce mojego autorstwa pod tytułem Sztuka kreatywnegomyślenia. Wykorzystuje on możliwości komputerów,a jednocześnie - umiejętności twórczego myślenia. Innemetody wykorzystują techniki dramatu grupowego (psy-chodrama i socjodrama) oraz techniką burzy mózgówi konferencji. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, żetechniki te niewiele mają wspólnego z negocjacjami. Wy-myślili je psychologowie i specjaliści od reklamy. Wyko-rzystywane są jednak do rozwiązywania problemów,a przecież przygotowania do negocjacji również polegająna szukaniu wyjścia z problemów. Chcesz wiedzieć, codruga strona powie albo jaka odpowiedź padnie w reakcjina twoje słowa, mówiąc inaczej - chcesz poznać sposóbmyślenia oponenta. Wykorzystanie technik grupowychokazało się wysoce skuteczną metodą osiągania odpo-wiedzi na te pytania. Terapia grupowa i inne grupowemetody rozwiązywania problemów zawdzięczają swąskuteczność sile sugestii oraz możliwości udzielaniai otrzymywania wsparcia. Rozwiązywanie problemówna drodze grupowych ocen często zapewnia lepsze re-

PRZYGOTOWANIA DO NEGOCJACJI 1 0 1

zultaty niż indywidualna ocena problemów. Już dawnoprzekonali się o tym specjaliści od reklamy.

W pewnych sytuacjach, takich jak wymyślanie na-zwy dla nowego produktu albo sloganu kampanii re-klamowej, metoda zwana burzą mózgów często zastę-puje zwyczajne zebrania. Metoda jest w swej istociebardzo prosta. Przypuśćmy, że pojawił się jakiś pro-blem albo trzeba nazwać jakiś produkt. Normalnymtrybem zostałoby zwołane zebranie wykwalifikowa-nych członków dyrekcji, aby zebrać ich różne opinie.Następnie na podstawie tego, co padło podczas zebra-nia, zostałaby podjęta decyzja. Podczas burzy mózgówzbiera się pewna grupa ludzi i wyznaczony zostaje se-kretarz. Najpierw w sposób zwięzły i klarowny przed-stawia się problem. Od tej chwili następuje głośne my-ślenie i wymiana zdań, które mogą się potoczyć w do-wolnym kierunku. Każdy z zebranych mówi to, coprzychodzi mu na myśl. Nie podejmuje się prób kory-gowania ani oceny padających stwierdzeń, tylko sekre-tarz zapisuje wszystkie słowa, które padły, choćby niewiadomo jak dziwne i niedorzeczne. Zapis całej sesjitrafia potem do dyrekcji firmy, gdzie podlega ocenie.

Jakie są teoretyczne założenia tego typu spotkań gru-powych i dlaczego mają one przynosić rezultaty? Otóżuważa się, że aktywność mózgu potrafi udzielać sięgrupie. Pojawiające się pomysły bywają odbijane w tęi z powrotem niczym piłeczka pingpongowa. Niefor-malna atmosfera rozmów i silne, sugestywne bodźcepłynące z grupowego myślenia dają poczucie bezpie-czeństwa i odblokowują zahamowania. Pod wpływemdyskusji w grupie myślenie jednostki nabiera tempai powoduje pojawienie się wielu oryginalnych, świe-żych pomysłów przewyższających jakością te powstałepodczas konwencjonalnych zebrań.

Psychoterapia grupowa od czasu wprowadzenia jejprzez Freuda przeszła wiele udoskonaleń. Znaczne


ulepszenia wprowadził J. L. Moreno. Skłania on grupyjednostek do wspólnego występowania w pewnego ro-dzaju improwizowanej sztuce, która ma rozwiązywaćindywidualne problemy. Nazwał to psychodramą. Psy-chiatrzy stosują psychodramę do wydobywania ukry-tych uczuć, nastawień, frustracji i emocji. Krótkomówiąc, jednostka odgrywa w grupowym przedstawie-niu różne role.

Technika ta może się okazać wartościowa w trenin-gu do negocjacji, ponieważ pozwala wziąć udział w za-inscenizowanych negocjacjach, zanim odbędą się onenaprawdę. Możesz ogrywać rolę siebie albo swojegodoradcy. Możesz też wcielić się w rolę oponenta albojego doradcy. Właściwie, jeśli istnieją takie możliwo-ści, warto zagrać każdą z tych ról. Pomaga to zoba-czyć, co czeka cię w nadchodzących negocjacjach i po-zwala obejrzeć na żywo to, o czym była dotąd mowa.Metoda wyboru danej roli i odegranie jej z grupą in-nych aktorów daje ci szansę wypróbowania czegoś bezryzyka porażki. Pozwala ci wyłonić każdy ważny ele-ment, który przedtem zignorowałeś lub którego nie za-uważyłeś. Pozwala też pełniej i swobodniej rozumiećtwoim współpracownikom każdego z członków zespo-łu. Co więcej, metoda ta ułatwia wprowadzanie korek-ty do twoich przygotowań, ponieważ umożliwia ci po-stawienie się na miejscu drugiej osoby. (Policja stosujetechnikę odgrywania ról, gdy stara się odtworzyć oko-liczności popełnienia przestępstwa.)

Zaczynając karierę prawnika, miałem szczęście pra-cować w kancelarii prawniczej Lloyda Paula Strykera,jednego z najwybitniejszych adwokatów. W swej książ-ce pod tytułem The Art of Advocacy Styker omawiaprzygotowania do procesu. „Często udaję świadka i pro-szę któregoś ze wspólników, aby wziął mnie w krzyżo-wy ogień pytań, a jeśli mu się uda, żeby zapędził mniew kozi róg. To wspaniałe ćwiczenie i niejednokrotnie


przekonywałem się podczas wykonywania go, że nieidzie mi tak dobrze, jak się spodziewałem. Omawiampotem swoje porażki i ich przyczyny, a później proszęwspólnika o zamianę miejsc i wtedy ja prowadzę prze-słuchanie. Powstaje wówczas wiele nowych pomysłów,a klient cały czas słucha i przygląda się temu".

Przed kanonizacją świętego Kościół rzymskokato-licki tradycyjnie wyznacza „adwokata diabła" (advo-catus diaboli), który ma za zadanie zdobycie wszyst-kich argumentów przeciw świętemu oraz wszystkichpowodów, dla których dana osoba nie może zostać ka-nonizowana.

A oto inny przykład. Co tydzień podczas sezonu pił-karskiego trenerzy wyznaczają zawodnika, który maodgrywać rolę czołowego piłkarza drużyny przeciwni-ków. W jednym tygodniu jeden zawodnik ma szansęgrać przeciwko swojej drużynie, a w drugim następny.

Istnieje poważna różnica pomiędzy „aktorskimi" ze-braniami a tradycyjnymi. Podczas burzy mózgów zbie-ra się grupa ludzi o określonej wiedzy, określonym do-świadczeniu i nastawieniu. Ich niczym nie skrępowanyudział w dyskusji według opinii grupy może się okazaćprzydatny w rozwiązywaniu problemu. Zebranie możnanatomiast zwołać w celu zestawienia faktów i dokład-nego przedyskutowania danej sprawy. Kierowanie dys-kusją- czynnik nieistotny w przypadku grupowych dra-matów - odgrywa istotną rolę w przypadku tradycyjne-go zebrania. Zebranie służy porozumieniu się, a poro-zumienie można dowolnie kierować w jednym z trzechkierunków - ku górze, celem rozwiązywania proble-mów, ku dołowi, celem informowania lub instruowaniauczestników oraz poziomo, celem osiągnięcia koordy-nacji i współpracy. Zebranie może przynieść wiele do-brego, jeśli pozwoli się na otwartą komunikację i swo-bodny przepływ informacji. Niektóre problemy łatwiejrozwiązać stosując techniki inscenizacyjne, podczas


gdy do Innych lepiej podejść podczas tradycyjnego ze-brania. Tak czy inaczej rozumiemy, co Tavares Desa,podsekretarz do spraw informacji w Organizacji Naro-dów Zjednoczonych, zamierzał powiedzieć słowami:„Jeśli chcesz, by coś zostało wykonane, zleć to poje-dynczemu człowiekowi. Jeśli nie chcesz - zleć to korni-sji".

Techniki inscenizacji stwarzają okazję do dokona-nia analizy samego siebie. Przestudiowanie własnychmotywacji i własnego sposobu myślenia pozwala czę-sto odgadnąć prawdopodobny punkt widzenia oponen-ta. Daje również szansę na zadanie sobie pytania, cze-go dokładnie oczekujesz od nadchodzących negocjacji.Odpowiedź na to pytanie pozwoli jasno sformułowaćopinię na temat możliwych do przyjęcia rozwiązańproblemów podlegających negocjacjom, podsunie rów-nież ewentualne kompromisy, na które będziesz mógłsię zgodzić. Odpowiedzi te nie będą ostateczne, leczraczej określą stopień prawdopodobieństwa osiągnię-cia rozwiązania.


1. Ułóż hipotetyczną listę ważnych elementów twychnajbliższych negocjacji. Następnie rozważ elementynegocjacji diametralnie sprzeczne z wymienionymii przekonaj się, czy w pewnych okolicznościach niemożna ich odnieść do ciebie.

2. Ponieważ nie ma rzeczy stałych w metodach przy-gotowań, zastanów się, jak poprowadziłbyś nego-cjacje, w których każdy z członków zespołu mógłbymówić to, co chce, bez nadzoru szefa zespołu.

5ZAŁOŻENIA

Założenia zaczynamy formułować tuż po urodzeniu.Rzeczy gorące sprawiają ból, w ramionach matki

jest nam ciepło i czujemy się wygodnie. Wraz z dojrze-waniem przyjmujemy niewiarygodną ilość założeń.Nie moglibyśmy bez nich żyć. Kiedy wręczamy kasjer-kom w sklepie pieniądze, to zakładamy, że dostaniemytowar i resztę. Gdy prenumerujemy czasopismo, to za-kładamy, że będziemy je otrzymywać. Kiedy lecimysamolotem do Chicago, to zakładamy, że wyląduje nalotnisku O'Hare. Gdybyśmy chcieli wszystko kwestio-nować i wszystko rozważać, nie zdziałalibyśmy nic.

Od czasu do czasu jednak należy przejrzeć tennadmierny ładunek założeń. Niektóre z nich są niewła-ściwe i trzeba się ich pozbyć. Inne należy zmodyfiko-wać. Pozostałe pozostają aktualne.

Założenia stanowią ważną cześć negocjacji. Przy-stępujący do negocjacji człowiek, który nie zrobił prze-glądu Własnych założeń i nie próbuje odgadnąć zało-żeń strony przeciwnej, jest jak kaleka.


ŹRÓDŁO NIEPOROZUMIEŃ

Sędzia Arthur T. Vanderbilt radził adwokatom, abyzwracając się do ławy przysięgłych mieli na uwadze„środowisko intelektualne danej sprawy" i nie pozosta-wali głusi na „założenia wieku, w którym żyją i prze-mawiają, ponieważ nie zwracają się do ludzi wycią-gniętych z próżni i nie mających żadnych wcześniejsformułowanych opinii". Adwokatom nie wolno lekce-ważyć opinii publicznej ani z niej szydzić - opinia tapowstała na bazie powszechnie akceptowanych zasad- nawet jeśli jest ona wynikiem zracjonalizowanychuprzedzeń epoki.

W książce pod tytułem The Relation Between Lawand Public Opinion in England During the 19th Centu-ry (Nowy Jork: Macmillan, 1905) Albert V. Dicey pi-sze: „Przekonania wywodzą się przede wszystkimz pewnych fundamentalnych założeń - niezależnie odtego, czy prawdziwych czy fałszywych - uznawanychw danej epoce przez cały świat za prawdziwe z takąpewnością, że trudno byłoby teraz ustalić rzeczywistycharakter tych założeń".

Niewielu ludzi zdaje sobie sprawę z faktu, jak ogrom-na część naszych przekonań opiera się na podświado-mych, ukrytych założeniach. Niełatwo wywieść je naświatło dzienne i często nie uświadamiamy sobie ich ist-nienia. Dziewięć dziesiątych naszych założeń kryje się,jak góra lodowa, pod poziomem świadomości. Założe-nia te nie są oczywiście wyuczone w taki sposób jak,dajmy na to, matematyka. Poddane analizie okazują sięfragmentami i szczątkami informacji - lub zazwyczajdezinformacji - zbieranych przez całe życie, lub też do-gmatami wyrastającymi z konfliktów emocjonalnych.

Badanie niektórych „swojskich" założeń może nie-kiedy doprowadzić do zaskakujących wniosków. Mążobserwował żonę przygotowującą na obiad pieczeń.

ZAŁOŻENIA 107

Zauważył, że po ułożeniu pieczeni na desce do kroje-nia, ucięła pierwszy plasterek i wyrzuciła go do śmieci.

- Dlaczego tak zrobiłaś, moja droga? - zapytał.- Nie wiem - padła odpowiedź. - Moja matka za-

wsze tak robiła.Przy najbliższym spotkaniu z teściową zapytał ją, czy

zawsze wyrzuca pierwszy plasterek pieczeni do kosza.- Tak - odpowiedziała. - Moja matka zawsze tak ro-

biła.Zaintrygowany mąż zadzwonił do babki swojej żony.- To prawda, zawsze wyrzucałam kawałek pieczeni,

bo miałam za mały rondel i pieczeń nie mieściła sięw nim w całości.

Założenie, że długotrwała procedura jest zasadna -bez znajomości faktów kryjących się za tą procedurą -może prowadzić do bezsensownych, a nawet szkodli-wych działań.

Ukryte założenia trudno jest poddać racjonalnej wery-fikacji. Jeśli czynimy jawne założenie, że dane krzesłowytrzyma naszą wagę, to możemy założenie natychmiastzweryfikować, po prostu siadając na krześle. Jeśli nasutrzyma, założenie było słuszne. Jeśli się rozleci - fałszy-we. Głupotą byłoby powtarzać ten sam eksperymentz tym samym krzesłem. Poznawajmy i rewidujmy sposo-by naszego myślenia, sprawdzając założenia własne albooponentów. Dlatego ważne jest wiedzieć, czy mamy doczynienia z założeniem jawnym czy też ukrytym.

W czynieniu założeń nie ma nic złego. Problem po-jawia się wówczas, kiedy myślimy i działamy tak, jakgdyby założenie było bezspornym faktem. Jeśli nato-miast czynimy założenie świadomie, niespodziewanewydarzenia nie zaskoczą nas, nie będziemy dogmaty-cznie trzymać się swoich opinii, a jeśli okaże się błęd-ne, nie doznamy tak wielkiego bólu.

A oto prosty przykład ukrytych założeń. Załóżmy,że ktoś cię zapyta, jaką nazwę nosi w Wielkiej Brytanii


dzień czwarty lipca? Mógłbyś mieć kłopoty z podaniemodpowiedzi, gdybyś przyjął założenie, że pytaniebrzmiało: „Jakąnazwę nosi w Wielkiej Brytanii ŚwiętoNiepodległości?". Nie posiadając żadnych ukrytych za-łożeń, udzieliłbyś prawidłowej odpowiedzi, czyli:„A jak inaczej mogą nazywać dzień przypadający po-między trzecim a piątym lipca, jak nie czwarty lipca?"

Oto kolejny przykład. Czy byłbyś oburzony, gdybyktoś powiedział ci, iż widział, jak z damskiej toaletywychodzi adwokat? Skąd oburzenie? Ponieważ poczy-niłeś ukryte założenie, że adwokatem jest mężczyzna.A przecież nic takiego nie zostało powiedziane. Takoto ukryte założenie odwiodło cię od prawdy.

Jakże często zakładamy, że znamy wszystkie fakty.Oto przykład popularny w latach sześćdziesiątych:w chłodny, styczniowy dzień pewien czterdziestotrzy-leni mężczyzna składał przysięgę jako szef państwa.Obok niego stał jego poprzednik, słynny generał, któryprzed piętnastu laty dowodził siłami zbrojnymi swegokraju w wojnie, która doprowadziła do zupełnej klęskinarodu niemieckiego. Młody dostojnik wychował sięw wierze rzymskokatolickiej. Po ceremonii zaprzysię-żenia przez pięć godzin odbierał paradę na swą cześć,a do trzeciej nad ranem brał udział w uroczystościachcelebracyjnych. Któż to taki? Na podstawie podanychfaktów każdy przeciętny Amerykanin wywnioskował-by, że chodzi o Johna F. Kennedy'ego. A tymczasemchodziło tu o Adolfa Hitlera.

Nasze założenia są ważną częścią systemu porozu-miewania się międzyludzkiego. Bezustannie wykorzy-stujemy je do sortowania i zrozumienia milionów nie-czytelnych bodźców docierających do nas. Odbieramyjakiś komunikat, interpretujemy go i formułujemy „pier-wsze przypuszczenie", które zachowujemy tak długo, ażokaże się niesłuszne. Gestaltyści, czyli przedstawicielepsychologii postaci, podają taki przykład: do zbadania

ZAŁOŻENIA 109

głębokości szczeliny wykorzystujemy najpierw zwy-kły, prosty kijek. Parafrazując to powiedzenie, mogli-byśmy powiedzieć, że do badania świata wykorzystu-jemy założenie do momentu, gdy zostanie ono podwa-żone. Powinniśmy pamiętać, że zwykłe, jawne założe-nia podważyć jest dość łatwo. Natomiast ukryte zało-żenia niejednokrotnie są trudne do rozpoznania i sko-rygowania.

Bardzo często podczas negocjacji traci się wieleczasu, gdyż strony niewłaściwie rozumieją fakty doty-czące danej sytuacji. Fakty mogły ulec zniekształceniuz powodu ukrytych założeń jednej lub nawet obydwustron, nie zdających sobie z tego sprawy. Zawsze po-winniśmy rozumieć więcej niż tylko słowa negocjato-ra. Aby poznać fakty, odwołuj się do „świata zewnętrz-nego" a nie do treści słów oponenta. Jeśli fakty sąprawdziwe, można je zweryfikować, a weryfikacjaprowadzi do wyjaśnienia nieporozumień. Często dozadań rozjemcy należy jedynie zinterpretowanie i pre-cyzyjne przedstawienie informacji.

Negocjatorowi nigdy nie wolno zapominać, że zało-żenia są jedynie domysłami lub prawdopodobnymimożliwościami. Jeśli traktuję założenia jako pewniki, topodejmuję ryzyko. Dlatego jeśli uda ci się odkryć zało-żenia brane przez twego oponenta za rzeczy pewne,możesz wykorzystać jego ryzyko dla własnego dobra.

Negocjator, który nie rozumie rzeczywistej sytuacjiz powodu własnych ukrytych założeń, często traktujepodczas negocjacji te założenia jako fakty. Może to pro-wadzić do katastrofy. Pewien prawnik z przeciwnejstrony stołu znalazł się w tak nieszczęśliwej sytuacji tużprzed zakończeniem rozmów. Działo się to podczaskonferencji dotyczącej ważnej i bardzo złożonej dzier-żawy. Jak każda sytuacja życiowa, tak i każde zakoń-czenie rozmów różni się od innych i dlatego należypodchodzić do nich jak do oddzielnej, wyjątkowej kwe-

1 1 0 SZTUKA NEGOCJACJI

stii. Istnieją gotowe druki umów dzierżawczych znanejako formularze dzierżawy Komisji ds. Nieruchomości.Uznane są za standardowe i często wykorzystuje się jew rutynowych transakcjach. Zawierają tak wiele wa-runków, że nawet prawnik z pięćdziesięcioletnią prak-tyką nie będzie pamiętał znaczenia każdego punktu za-wartego w formularzu. Mój partner w tych negocja-cjach zwrócił się do prawnika strony przeciwnej:

- Oto standardowy formularz dzierżawy Komisjids. Nieruchomości. Pan, z taką praktyką, na pewno znaje na pamięć.

Uwaga ta skłoniła prawnika do przyjęcia założenia.Zamiast przeanalizować szczegóły dzierżawy w obe-cnej, konkretnej sytuacji, prawnik zrezygnował z czyta-nia standardowego formularza. Założył, iż czytającuznany zostałby za ignoranta. Zaczął odgrywać rolę,w którą go wmanipulowano, rolę kogoś, kto musi znaćkażde słówko standardowej umowy. Opuścił więc wię-kszą część umowy i poświęcił czas na omówienie dopi-sanych na maszynie fragmentów, które w porównaniuz częściami wydrukowanymi miały niewielkie znacze-nie. Ukryte założenie posłużyło za taktykę działającąprzeciwko niemu. Wszyscy znamy przykłady z biznesu,a w szczególności z handlu, przykłady ludzi „pokona-nych" przez własne założenia.

Nawet tak zachwalane możliwości komputerów mogązostać nadwerężone przez ukryte założenia. Mieliśmy te-go przykład na międzynarodowej konferencji dotyczącejkomunikacji. Wybitny ekspert komputerowy opowiadało trudnościach napotkanych przy przedstawianiu proble-mów komputerowi. Jego firmie zlecono ustalenie odpo-wiedniego dystansu, jaki pojazd powinien zachowywaćwobec jadącego przed nim samochodu. Komputerowipodaflo następujące informacje: czas reakcji kierowcy,warunki pogodowe, jakość nawierzchni, współczynniktarcia dpon, opór powietrza i tak dalej. Wziąwszy pod

ZAŁOŻENIA 1 1 1

uwagę wszystkie dane, komputer podał następującą re-gułę: należy zachowywać odległość równą długości sa-mochodu na każde dziesięć mil prędkości na godzinę.A zatem przy trzydziestu milach na godzinę odległośćmiędzy jednym a drugim samochodem powinna wynosićtrzy długości samochodu, przy czterdziestu milach na go-dzinę - cztery długości samochodu i tak dalej.

Jednakże eksperci podając tę regułę, nie zdawali so-bie sprawy z istniejącego w niej ukrytego założenia.Wyszło ono na jaw podczas wypróbowywania regułyna drodze. Okazało się, że gdy dystans do poprzedzają-cego samochodu wynosił cztery, pięć albo sześć długo-ści samochodu, inne pojazdy wjeżdżały między niei zapełniały dystans, który oni chcieli utrzymać. Ukrytezałożenie, które kaleczyło regułę, było takie - samo-chód jedzie po drodze jednokierunkowej i ma dla sie-bie odpowiednią ilość miejsca - warunek nie przystają-cy do rzeczywistości.

Przed kilku laty specjaliści od komputerów chwalilisię, że stworzyli doskonałe urządzenie do gry w sza-chy. Komputer był zaprogramowany tak, aby przewi-dywać rozwój gry i pokonywać nawet światowych mi-strzów szachowych. Przynajmniej takie było założenie.

Kilka razy zadziałało. Wreszcie mistrz szachowy, któ-ry przestudiował poprzednie partie komputera, zasiadłnaprzeciw elektronicznego przeciwnika. Na otwarcieprzesunął o jedno pole pionka przed wieżą. Następnieprzesunął o jedno pole wieżę. Były to jak najbardziej nie-rozsądne posunięcia. Zamrugały światełka komputera,nie udzielił jednak żadnej odpowiedzi. Istniało założenie,że mistrz szachowy musi grać logicznie, więc urządzenienie było zaprogramowane do nielogicznej walki.

Podczas konferencji w Yale, doktor Sydney Lambw swym wystąpieniu na temat komputerów i nauk hu-manistycznych powiedział: „Komputer wcale nie jestinteligentny, a właściwie jest nawet głupi. I to właśnie


jego największa zaleta - ślepa głupota". Rzadko jednakzdarza się, aby ludzkie, ukryte założenia, wprowadzo-ne do komputera przynosiły jakąkolwiek korzyść.

Same słowa często zawierają w sobie ukryte założe-nia. Takie określenia jak „wschód słońca" i „zachódsłońca" pomagają podtrzymywać stare założenie, żeSłońce krąży wokół Ziemi. Ludzie przejawiają skłon-ności do przedwczesnego szufladkowania, przez cow poważny sposób ograniczają swoje możliwości per-cepcji rzeczywistości. Oprócz tego postępują tak, jakgdyby raz dokonana ocena stanowiła kompendium wie-dzy na temat danego przedmiotu lub zjawiska. Na przy-kład, wielu ludzi szufladkuje słowo „kontrakt" jako na-zwę instrumentu prawnego. Czasem jednak prawda wy-gląda zupełnie inaczej. Kontrakt może towarzyszyćsprzedaży mijającej się z pełną legalnością, która koja-rzy nam się ze słowem kontrakt. Umowa ajencyjna, naprzykład, może mówić o obrocie o wiele przewyższają-cym sumy, które ajent będzie zarabiał. Widząc jednakduże, napawające optymizmem cyfry, potencjalny ajentzakłada, że jednak uda mu się osiągnąć obrót tego rzędu.

S. I. Hayakawa wspomina o jeszcze powszechniej-szym, ukrytym założeniu w języku: „Za naszymi przeko-naniami stoją podświadome założenia dotyczące relacjipanujących pomiędzy językiem a rzeczywistością. Zało-żenia te dotyczą między innymi nierozróżniania stwier-dzeń dotyczących mowy od stwierdzeń o naturze świata".Semantyka ogólna może pomóc ci analizować wszelkie-go rodzaju założenia, a także radzić sobie z nimi.

KATEGORIE UKRYTYCH ZAŁOŻEŃ

W negocjacjach może się okazać pożyteczny podziałukrytych założeń na trzy kategorie. Do pierwszej kate-gorii zaliczają się założenia o zewnętrznym świecie,

ZAŁOŻENIA 1 1 3

0 świecie fizycznym, istniejącym poza umysłem ludz-kim. Do drugiej - założenia dotyczące wewnętrznegoświata, świata istniejącego w umyśle każdego z nas.Do trzeciej - założenia na temat wewnętrznego światainnych ludzi.

Pierwsza kategoria dotycząca świata zewnętrznegozawiera największe i najsilniejsze obszary ukrytych zało-żeń. Dotyczą one środowiska, czasu i przestrzeni,w których żyjemy. Powinniśmy najlepiej jak tylko się daweryfikować „fakty" dotyczące otaczającego nas świata,zamiast przyjmować obraz świata powstały w naszymumyśle. Taką właśnie intencję miał Galileusz, podejmu-jąc próbę zweryfikowania „logicznego" przekonania, żeciężkie przedmioty spadają szybciej od lekkich. Zrzuca-jąc różnej wielkości przedmioty z krzywej wieży w Piz-zie przekonał się o fałszywości tego założenia.

Większość poglądów na temat świata zewnętrznegoopiera się na założeniach - zarówno ukrytych jak1 jawnych. Dlatego też musimy poddawać te założeniaciągłej weryfikacji.

Podstawowym narzędziem przedstawiania światazewnętrznego dla każdego z nas jest język. Niemniejjednak może on czasem wprowadzać nas w błąd, gdyżjego struktura przejawia tendencję do interpretowaniaświata w ramach dwóch wartości - coś jest czarne albobiałe, dobre albo złe. Niestety, taki sam punkt widzeniaprezentuje dialektyka marksistowska i nie pomaga onaw zrozumieniu współczesnego świata. Świat możemybowiem wyobrazić sobie jako nieskończoną ilość od-cieni szarości zlewających się ze sobą nawzajem. Stałynapływ i wymiana idei oraz różnorodność wartościmogą dodać splendoru i ciężaru gatunkowego naszemupojęciu o środowisku, w którym żyjemy. Założenia do-tyczące zewnętrznego świata plus sztywna struktura ję-zyka mogą nas doprowadzić do przekonania o istnieniurzeczy absolutnych. Rzeczy, które jako takie nie muszą


stawać się przedmiotem dalszych weryfikacji. W tymwłaśnie duchu Harry Maynard ostrzega nas przed sko-stnieniem naszych kategorii. Świat to „proces", a nieniezmienny „zbiór rzeczy".

Musimy dokładnie sobie uświadomić, że istniejącyw nas świat wewnętrzny jest jedynie odwzorowaniemświata zewnętrznego. Skłonni jesteśmy czynić założe-nia dotyczące naszych emocji i myśli. Przez to stajemysię tak zdezorientowani, że nie potrafimy dostrzec róż-nicy pomiędzy „czuję, że... " a „myślę, że... ". W rezul-tacie tego poczucie, że prawda może być taka a taka,przemienia się w przeświadczenie, że taka właśnie jest.

Umiejętność przewidywania założeń przyjmowa-nych przez innego człowieka może doprowadzić w bi-znesie do spektakularnych wyników. Niewielu dyrek-torów próbuje legalnie przechytrzyć rząd przewidującjego założenia, chociaż wielu marzy o znalezieniudziury w przepisach, które ich dotyczą.

Czasem jednak tego rodzaju myślenie przynosi rezul-taty i takie przypadki stają się klasycznymi przykładami.

Ze względu na trzysta lat tradycji i doświadczeńamerykańskich urzędów celnych, jest praktycznie nie-możliwe opracowanie planu ominięcia przepisów cel-nych bez łamania prawa. A jednak jeden z importerówdokonał tego. Udało mu się to dzięki uważnemu prze-studiowaniu przepisów i wyobrażaniu sobie, jakie za-łożenia mogą przyjąć celnicy.

Francuskie damskie rękawiczki ze skóry obłożonesą wysokim cłem, przez co są w Stanach Zjednoczo-nych nadzwyczaj drogie. Importer, o którym mowa,pojechał do Francji i zakupił dziesięć tysięcy par naj-droższych skórzanych rękawiczek. Następnie rozdzie-lił wszystkie pary i wysłał do Stanów ładunek dziesię-ciu tysięcy rękawiczek na lewą rękę.

Nie odebrał jednak ładunku. Pozwolił, aby rękawi-czki leżały w urzędzie celnym aż do upłynięcia termi-

ZAŁOŻENIA 1 1 5

nu odbioru. Wówczas to urząd celny wystawia nie ode-brany towar na przetarg i tak też się stało z dziesięcio-ma tysiącami rękawiczek na lewą rękę.

Ponieważ taka ilość wyłącznie lewych rękawiczekjest bezużyteczna, jako jedyny chętny zgłosił się przed-stawiciel naszego importera i kupił wszystkie po ceniewywoławczej.

Urząd celny wiedział już wtedy, że coś jest nie tak.Ostrzeżono celników, że mogą się spodziewać trans-portu rękawiczek na prawą rękę. Urząd celny zamie-rzał pokrzyżować importerowi plany.

On jednak przewidział to. Przewidział też, że celni-cy założą, że ładunek prawych rękawiczek przybędziew całości. Dlatego też przepakował resztę rękawiczekw pięć tysięcy pudełek, po dwie w pudełku. Liczył do-datkowo, że jeśli celnik zobaczy w ten sposób zapako-wane rękawiczki, to uzna, że jedna jest prawa, a drugalewa.

Plan zadziałał. Drugi ładunek przeszedł odprawęcelną i importer zapłacił cło jedynie za pięć tysięcy parrękawiczek - plus niewielką sumę narzutu w przetarguna poprzedni transport. I tak oto sprowadził do StanówZjednoczonych dziesięć tysięcy par rękawiczek. Gro-madzone przez lata wrażenia kształtują nasze osądyi uprzedzenia. Dlatego też należy pamiętać, że nic dlainnych nie oznacza tego samego co dla nas. Musimydokonać rozróżnienia pomiędzy własnym światem we-wnętrznym a światem wewnętrznym innej osoby. Bezzrozumienia różnic między poglądami i sposobami in-terpretacji trudno nam pojąć, że porozumienie osią-gnięte na drodze negocjacji nie musi opierać się nastwierdzeniu, kto ma rację. To nie prowadzi do nicze-go. Istnieje nieskończona ilość dostępnych rozwiązańproblemu -jeśli to jest celem negocjacji - przy posza-nowaniu własnych przekonań, rozwiązań od prawiestuprocentowych do prawie niemożliwych.


Zajmijmy się przez moment osobliwym i czasemniebezpiecznym założeniem - a mianowicie tym, żezawsze jesteś świadom swych ukrytych założeń.

Kilka lat temu prowadziłem zajęcia z semantykiogólnej. Aby zademonstrować studentom ukryte założe-nia, podnosiłem przedmiot przypominający ołóweki prosiłem o podanie faktów - a nie założeń - na temattrzymanego przeze mnie przedmiotu. Studenci mówili,że przedmiot jest ołówkiem, że jest zrobiony z drewna,że ma rysik i tym podobne. Wtedy zgiąłem trzymanyprzedmiot pokazując, że jest z gumy i że ich fakty byływ rzeczywistości założeniami.

Mniej więcej rok później sam zapisałem się na se-minarium prowadzone przez doktora Bontragera z In-stytutu Semantyki Ogólnej. Podczas któregoś z zajęćdoktor uniósł przedmiot przypominający ołówek i po-prosił uczestników o wypisanie na kartkach faktów natemat tego przedmiotu. Napisałem wtedy, że przedmiotten wydaje się być sześcioboczny, żółty i tak dalej. Za-kończyłem przypisem, że na zajęciach ze studentamiteż wykorzystywałem gumowy ołówek, żeby naświe-tlić im ten sam problem.

Po zebraniu kartek doktor Bontrager rzucił ołówekna biurko. Ołówek zamiast odbić się wydał metalicznydźwięk. Był zrobiony ze stali, a nie z gumy.

Czasami, przyjmując ukryte założenia na temat mo-tywów i działań innych ludzi, sami stawiamy się w nie-korzystnej sytuacji. Wszystko przez to, że zawsze tezałożenia na temat wewnętrznego świata innych ludziubarwiane są przez nasze własne poglądy. Święty Pa-weł przedstawił nam wspaniały przykład mówiąc: „Dlaczystych wszystko jest czyste" (List do Tytusa 1, 15).Nasze założenia dotyczące innych bywają czasem po-zbawione realności. Zamiast wysłuchać, co ludzie ma-ją do powiedzenia, słyszymy to, co sami chcemy usły-szeć. Zakładamy - bez żadnego poparcia ze strony fak-

ZAŁOŻENIA 1 1 7

tów - że powiedzieli pewne rzeczy. Czasem posuwamysię aż tak daleko, że czynimy założenia na temat tego,co chcą powiedzieć, zanim zdążą się odezwać. Przery-wamy, prezentujemy własną wersję tego, co zamierzalipowiedzieć i pozbawiamy się szansy usłyszenia, co na-prawdę mieli do powiedzenia. A zatem pozbawiamysię cennych informacji. Słuchając oponentów musimymieć na uwadze, że nasz pogląd na świat jest poglądemnaszym, osobistym, że nasza hierarchia wartości jestnaszą osobistą hierarchią, że nasze pojęcie moralnościjest ważne wyłącznie dla nas.

Ukryte założenia odgrywają ważną rolę we wszyst-kich częściach procesu negocjacji.

SZUKANIE FAKTÓW

Podczas negocjacji nie należy nigdy zapominać o moż-liwych skutkach ukrytych założeń. Dotyczy to zarównoukrytych założeń oponenta, jak i naszych własnych. Za-łóżmy dla przykładu, że adwersarz rozpoczyna dysku-sję z takim zapałem i impetem, iż mamy do czynieniaz zaangażowaniem emocjonalnym. Nie pozwól mu wy-zwolić twoich emocji i zareagować w oparciu o nie. Po-stępuj z tą osobą tak, jak postępowałby mistrz judo -nie odpowiadaj siłą na siłę - albo jak holownik ciągną-cy liniowiec. Stopniowo zwiększaj napięcie liny, a wte-dy wytrzyma ona o wiele więcej. Cały czas staraj sięzrozumieć i powiązać z czymś stan swego rozmówcy.Łatwo wypalającą się psychologiczną obronę negocja-torów można uprzedzić prezentacją faktów. Sesja po-szukiwania faktów może się odwoływać do oceny fak-tów, ustalania faktów a nawet negocjowania celów. Mo-że również służyć zebraniu autoryzacji faktów od wszy-stkich stron. Autorytetem w sprawie wspólnego ustala-nia faktów, jest FrancisJJacon: „Pozostała nam jeszcze


jedna metoda dotarcia do nich; wygląda ona po prostutak: musimy odwołać się do nich samych, do panują-cych u nich układów; wówczas ludzie z tamtej stronybędą musieli zwrócić uwagę na swoje wyobrażenia i za-czną zapoznawać się z faktami".

Sesja wspólnego ustalania faktów może bardzo do-brze posłużyć przyszłemu porozumieniu. Wysiłki po-winny zmierzać ku wspólnemu uczestnictwu w ocenie.Fakty pojawiające się niezależnie mogą ulegać zabar-wieniu własnym punktem widzenia i pozostają przed-miotem negocjacji. William James zdawał sobie z tegosprawę, gdy mówił, że życie to jeden długi spór pomię-dzy wnioskami na temat pewnych spraw opartymi nauogólnianiu, a przeciwnymi wnioskami podsuwanyminam przez instynktowny ich odbiór jako pojedynczychfaktów.

Fakty wspólnie potwierdzone stanowią materiał doprzeprowadzenia owocnych negocjacji. Jeśli poświęci-liście czas na analizę i dochodzenie do faktów, możnaokreślić obszary nieporozumień i umieścić na tych ob-szarach najważniejsze fakty. Istniejące wówczas różni-ce są jedynie różnicami w opiniach na temat tego, conastąpi, i różnicami znaczeń przypisywanych pewnymfaktom. Podczas samej sesji negocjacyjnej rozmowybędą zmierzać wtedy ku zmianom w poglądach i opi-niach, ale nie będą dyskusją o faktach.

Na przednegocjacyjnym spotkaniu poświęconymanalizie faktów powinno się położyć duży nacisk napróbę rozpoznania kwestii sporu. Gdyby negocjacjemiały rozpatrywać tylko „absolutne" fakty, to wcale byich ńiogło nie być. Można by doprowadzić do rozwią-zania problemu metodą naukową, ponieważ wszyscypartnerzy skłonni byliby zgodzić się na „fakty". (O ileoczywiście zgodziliby się na taką metodę.) Jak już zo-stało stwierdzone, nie możecie nie zgadzać się co dofaktów> Możecie tylko ich nie znać. Która to sprawa

ZAŁOŻENIA 1 1 9

jednak też jest przedmiotem niezgody. „Czystej praw-dy żaden człowiek nie widział, ani nigdy nie pozna" -powiedział Ksenofont.

Semantyka ogólna rozważa różne problemy związa-ne z potwierdzaniem „faktów". Oto cztery alternatyw-ne spojrzenia na fakty, z których powinniśmy zdawaćsobie sprawę:

l.To jest fakt, ponieważ odpowiada rzeczywistościi można go zweryfikować.Mianowicie: „Niektóre pistolety są załadowane".

2. To fakt, ponieważ jest to nauka, w którą wierzymy.Mianowicie: „Nie czyń drugiemu, co tobie niemi-łe".

3.To fakt, ponieważ tak czujemy.Mianowicie: „Dzieci potrzebują miłości".

4.To fakt, ponieważ zgadza się z regułami systemu.Na przykład w języku algebry 2x + 2y = 2(x + y).

Dlatego też zdefiniujmy fakt jako informację, którajest zarówno „widoczna", jak i co do której zgadzają sięstrony zgodnie z którąś z tych czterech metod. Jeśli ist-nieje niezgoda co do faktu, to dotyczy ona źródła, infor-macji lub metody definiowania faktu.

Przy pewnym wysiłku możemy zdobyć dość faktów,aby ujawnić ukryte założenie. Stuprocentowy negocja-tor potrafi zatem wykorzystywać „fakty" do usatysfak-cjonowania wszystkich stron.


1. Czy potrafisz wymienić sytuacje negocjacyjne,gdzie założenia mogą się okazać pożyteczne? Kiedyukryte założenia mogą ci pomóc? Kiedy zaś wyrzą-dzają ci krzywdę?


2. Obserwuj na co dzień, w jaki sposób inni czyniąukryte założenia. Sporządź listę założeń źle wpły-wających na ludzi. Zastanów się, dlaczego nie do-strzegają tych ukrytych założeń. Obserwuj ich dzia-łania i słuchaj ich słów.

3. Sporządź listę własnych założeń, które początkowobyły ukryte, ale potem konsekwentnie wyciągane napowierzchnię świadomości. Zastanów się, co wy-ciągnęło na światło dzienne twoje ukryte założenie.

4. Zastanów się nad sposobami, w jakie doprowadził-byś do porozumienia w sytuacji, gdy oponenci mająpodobne punkty widzenia, lecz nie zgadzają się codo faktów. Następnie rozważ, co robić, gdy stronymają różne punkty widzenia i również nie zgadzająsię co do faktów.

6CO NAS MOTYWUJE?

Zaspokajanie potrzeb motywuje dosłownie każdytyp ludzkich zachowań. Szczegółowa lista potrzeb

byłaby nieskończenie długa, a nawet próba pobieżnejklasyfikacji skończyłaby się utworzeniem niepraktycz-nego schematu. Zestawienia takie pomijają to, że po-trzeby mogą na siebie zachodzić. Każda klasyfikacjamoże przedstawić tylko nieruchomy obraz żywego,stale ulegającego zmianom procesu. Podczas przygoto-wań do negocjacji czas ogranicza nasze możliwości,pozwalając na przeanalizowanie jedynie najszerszychkategorii, uwzględniających najistotniejsze i możliwedo przewidzenia potrzeby.

Profesor Abraham H. Maslow z Brandeis Universityw swej ważnej książce pod tytułem Motivation andPersonality (Harper & Row, Nowy Jork 1954) prezen-tuje siedem kategorii potrzeb traktowanych jako pod-stawowe czynniki ludzkiego zachowania. Na ich pod-stawie będziemy mogli przeanalizować potrzeby w po-wiązaniu z negocjacjami.

A oto lista Masłowa:

1. Potrzeby fizjologiczne (homeostatyczne).2. Potrzeby bezpieczeństwa.3. Potrzeby miłości i przynależności.


4. Potrzeby dowartościowania.5. Potrzeby samorealizacji (wewnętrzna motywacja

do zostania tym, kim jest się zdolnym zostać).6. Potrzeby wiedzy i rozumienia.7. Potrzeby estetyczne.

Fizjologiczne potrzeby są wspólne dla wszystkichczłonków królestwa zwierząt. Ich celem jest zaspoko-jenie biologicznych popędów i potrzeb takich jak głód,zmęczenie, seks i wiele innych. Ostatnio, w celu uści-ślenia tej kategorii potrzeb, wprowadzono pojęcie ho-meostazy. Homeostaza dotyczy automatycznych wysił-ków ciała w celu utrzymania go w normalnym, zrów-noważonym stanie.

Zabawna historia na temat potrzeb homeostatycz-nych dotyczy pewnego magnata finansowego, który le-żał już na łożu śmierci. Znajdował się pod namiotemtlenowym. U jego boku stał lojalny sługa z twarzą zala-ną łzami.

- Nie smuć się - wyszeptał z pewnym wysiłkiem bo-gacz. - Chcę, abyś wiedział, że doceniam twą wiernąsłużbę przez te wszystkie lata. Zostawiam ci pieniądze,samolot, wszystkie dobra materialne, także jacht... wszy-stko, co mam.

- Dziękuję, sir - załkał sługa. - Zawsze, przez te wszy-stkie lata był pan dla mnie bardzo dobry. Ach, gdybymtylko mógł zrobić coś dla pana w tej ostatniej chwili.

-Ajest, jest coś - wyksztusił na wpół martwy milioner.- Proszę mi powiedzieć, co to takiego - wykrzyknął

wierny sługa. - Proszę mi powiedzieć!- Zdejm stopę z rurki tlenowej.Potrzeby homeostatyczne bez wątpienia dominują

wśród naszych potrzeb. Ludzie mogą się obejść bezwielu rzeczy - miłości, bezpieczeństwa, dowartościo-wania, lecz jeśli są naprawdę głodni lub spragnieni, niebędą zwracać uwagi na żadne inne potrzeby, jak tylko

CO NAS MOTYWUJE 123

na głód i pragnienie, które trzeba chociaż częściowo za-spokoić.

Warto zauważyć, że w zaspokojeniu potrzeb bierzeudział cały organizm. Nikt nie mówi: „Mój żołądek jestgłodny", tylko: ,Ja jestem głodny". Kiedy człowiek jestgłodny, to dotyczy to całego jego organizmu - zmieniasię sposób percepcji, zostaje zaburzona pamięć, a na-pięcie i nadpobudliwość nerwowa prowadzą do roz-chwiania emocji. Wszystkie te zmiany ustępują po za-spokojeniu głodu. Kiedy jedna grupa potrzeb zostajew jakiś sposób zaspokojona, to wówczas siłą motywu-jącą staje się inna grupa.

Po zatroszczeniu się o potrzeby fizjologiczne, orga-nizm koncentruje się głównie na bezpieczeństwie. Stajesię mechanizmem potrzebującym bezpieczeństwa. Takjak w przypadku potrzeb fizjologicznych organizm dą-ży do zaspokojenia głodu, teraz organizm dąży do roz-wiązania kwestii bezpieczeństwa. Poczucie bezpie-czeństwa lub jego brak ma zasadniczy wpływ na naszepodejście do życia. Wszystko inne wydaje się mniej nę-cące niż osiągnięcie bezpieczeństwa. Potrzebę bezpie-czeństwa najłatwiej zaobserwować u dzieci, ponieważw naszej kulturze dorośli nauczyli się powstrzymywaćswoje reakcje na niebezpieczeństwo. Jednakże w przy-padku dzieci, cokolwiek nieoczekiwanego i zagrażają-cego natychmiast powoduje uczucie niepewnościi zmienia ich świat z jasnego miejsca, gdzie panuje rów-nowaga, w mroczną okolicę, w której zdarzyć się możewszystko. Dzieci czują się bezpieczniej w zorganizowa-nym, uporządkowanym świecie, na którym mogą pole-gać i w którym rodzice chronią je przed krzywdą. W na-szym społeczeństwie dorośli nie spotykają się z takiminiebezpieczeństwami, z jakimi mieli do czynienia pio-nierzy. Tym niemniej potrzeba bezpieczeństwa wyrażasię w poszukiwaniu ochrony i stabilności, które zapew-niają takie rzeczy jak pieniądze złożone w banku, pew-


na praca, ubezpieczenia emerytalne. Potrzebują takżeochrony przed zagrożeniami czyhającymi na nichw złowrogiej „dżungli" gospodarczej konkurencji.

Kolejnym czynnikiem - po zaspokojeniu potrzeb fi-zjologicznych i potrzeb bezpieczeństwa - motywującymczłowieka do działania jest pragnienie miłości i przyna-leżności. Ta tęsknota za przyjaciółmi, za osobą ukocha-ną, za rodziną może całkowicie zawładnąć samotną jed-nostką. Kiedy człowiek jest głodny lub grozi mu niebez-pieczeństwo, może myśleć jedynie o bezpieczeństwiei pożywieniu, jednakże jeśli z tymi potrzebami już sięuporał, to bardziej niż czegokolwiek innego na świeciepragnie miłości. Pragnie uczuciowych związków z ludź-mi w ogóle, dla uzyskania swego miejsca w społeczeń-stwie. W naszej kulturze te właśnie potrzeby i pragnie-nia najczęściej pozostają niezaspokojone. Poczucie by-cia niekochanym, odrzuconym, „nie należącym" stano-wi podstawę większości przypadków nieprzystosowaniaspołecznego i bardziej poważnych neuroz. Potrzeby mi-łości nie można stawiać na równi z seksem. Jest onabezsprzecznie składnikiem popędu seksualnego, leczseks ma wiele wymiarów i przede wszystkim jest po-trzebą fizjologiczną.

Na następnym miejscu w hierarchii znajduje się po-trzeba dowartościowania. Właściwie jest to mnogośćpotrzeb o tym samym, ogólnym charakterze. Potrzeby temożna podzielić na dwie kategorie. Pierwsza i najważ-niejsza to potrzeba wolności i niezależności. Z nią wiążesię potrzeba siły, kompetencji i pewności siebie w sta-wianiu czoła światu. Druga kategoria wiąże się z potrze-bą zdobycia prestiżu, dobrej reputacji, wysokiego statu-su, władzy i uznania u innych ludzi. Zaspokojenie po-trzeby dowartościowania pomaga człowiekowi poczućsię użytecznym i niezbędnym dla świata. Najzdrowszyrodzaj poczucia własnej wartości opiera się na zasłużo-nym szacunku innych ludzi, a nie na pochlebstwach.

CO NAS MOTYWUJE? 125

Badania naukowe i doświadczenia ciągle potwier-dzają siłę, z jaką potrzeba dowartościowania motywujeistoty ludzkie. Przeprowadzono badania nad jednostka-mi znajdującymi się na różnych poziomach strukturyzawodowej. Ich celem była próba zrozumienia, cosprawia, że ludzie są zadowoleni ze swojej pracy. Naj-mocniejsze i najtrwalsze pozytywne odczucia na tematwykonywanej pracy powodowane były zdobywaniemwiedzy, możliwością awansu, poszerzaniem własnychkompetencji i umiejętności, zyskiwaniem opinii specja-listy.

Przeprowadzający badania nad motywacjami han-dlowców Amerykański Instytut Badań doszedł do po-dobnych wniosków. Przypadkowo zapytani handlowcymogą odpowiadać, że do działania motywują ich jedyniepieniądze. Jednakże to potrzeba akceptacji samego sie-bie i chęć zdobycia uznania społecznego motywują ichczęsto do wielkiego wysiłku. Duma z opanowania war-sztatu zawodowego oraz możliwość uznania przez in-nych handlowców za profesjonalistę stanowią niejedno-krotnie o wiele ważniejszy motyw działania niż stosun-kowo mniej ważne pieniądze.

Nawet jeśli wszystkie wspomniane potrzeby zostałycałkowicie zaspokojone, człowiek nadal może czuć sięniezadowolony i nieusatysfakcjonowany. O zaspokoje-nie jakiej potrzeby chodzi mu tym razem? Większośćludzi nie czuje się szczęśliwa, jeśli nie wykonuje pracy,do której swoim zdaniem się nadaje. Muzyk odczuwapotrzebę tworzenia muzyki, plastyk pragnie malować.Każdy chciałby mieć pracę, którą umie i lubi wykony-wać. Niestety, nie zawsze jest to możliwe, lecz nawetdążenie do takiego celu, skoro nie można go osiągnąć,pozwala nam żyć w zgodzie z samym sobą. Ta niemaluniwersalna potrzeba określona została przez Masłowanazwą samorealizacji. Najszerzej rzecz ujmując, sa-morealizacja dotyczy pragnienia i dążenia do zostania


tym, kim się chce zostać. W zależności od osobowościczłowieka, dążenie to przyjmuje różne formy.

Normalny człowiek przejawia potrzebę dążenia dowiedzy o swoim otoczeniu, do badania go i rozumienia.Wszyscy jesteśmy motywowani ciekawością zmuszają-cą do eksperymentów i popychającą do wszystkiego, cotajemnicze i nieznane. Potrzeba badania i wyjaśnienianieznanego należy do fundamentalnych czynnikówludzkiego działania. Ta potrzeba wiedzy i rozumieniawymaga wolności i bezpieczeństwa, w których możnazaspokajać ciekawość.

Na koniec ostatnia grupa pragnień, które można na-zwać potrzebami estetycznymi. Niektórzy ludzie stająsię dosłownie chorzy w brzydkim otoczeniu, a zdro-wieją po przeniesieniu w piękne środowisko. Tęsknotaza pięknem najmocniej występuje u artystów. Nie-którzy z nich nie tolerują brzydoty. Maslow zalicza dokategorii potrzeb estetycznych również działania czło-wieka, który „odczuwa mocny, świadomy impuls po-prawienia krzywo wiszącego obrazu na ścianie". Rze-czywiście, potrzeba porządku i równowagi jest podsta-wową częścią wszystkich działań estetycznych. Te sie-dem podstawowych potrzeb przedstawiliśmy po kolei,poczynając od najważniejszej. Hierarchia ta sprawdzasię w przypadku większości ludzi i większości zacho-wań. Nie należy jednak uważać jej za sztywną i spraw-dzającą się u wszystkich. (Każde uogólnienie tworzyograniczenia). Niewątpliwie istnieje wielu ludzi przed-kładających akceptację samego siebie ponad miłość,a dla artystów potrzeby estetyczne liczą się tak samojak potrzeby bardziej podstawowe.

Różnice te wiążą się z różnorodnością ludzkich oso-bowości. Zależą od sposobów i warunków rozwojuosobowości człowieka. Osoba pozbawiona miłości wewczesnym dzieciństwie traci czasem zdolność dawaniai potrzebę otrzymywania tego uczucia. Innym czynni-


kiem zmieniającym ustaloną hierarchię ważności po-trzeb jest niedocenianie tych, które zostały całkowiciezaspokojone. Człowiek, który nigdy nie zaznał głodu,potraktuje potrzebę odżywiania się jako mniej ważnąod innych. Mas Iow przedstawia każdą następną potrze-bę jako wyłaniającą się po zaspokojeniu poprzedniej.Nie znaczy to oczywiście, że jedna potrzeba musi byćw stu procentach zaspokojona, zanim następna pojawisię niczym maskotka wyskakująca po otworzeniu pu-dełka. Zazwyczaj, kiedy wcześniejsza potrzeba ulegastopniowemu zaspokajaniu, zaczyna pojawiać się na-stępna. Większość ludzi tylko w części zaspokaja swojąpotrzebę - reszta pozostaje nie zaspokojona. Jeśli naprzykład potrzeba bezpieczeństwa jest zaspokojona je-dynie w dziesięciu procentach, nie pojawi się jeszczenastępna w hierarchii potrzeba miłości i przynależno-ści. Jednakże jeśli potrzeba bezpieczeństwa zostaniezaspokojona w większym stopniu, powiedzmy w dwu-dziestu pięciu procentach, wtedy zacznie się powoli po-jawiać potrzeba miłości, powiedzmy w pięciu procen-tach. Kiedy zaspokojenie dochodzi do siedemdziesięciupięciu procent, potrzeba miłości i przynależności - dopięćdziesięciu. Takie nakładanie się jednej kategorii po-trzeb na drugą, wiążące się z ciągłymi zmianami w hie-rarchii ważności tego, czego człowiek pragnie, unie-możliwia osiągnięcie całkowitego zaspokojenia żadnejz podstawowych potrzeb. Ludzie dążący do zaspokoje-nia potrzeb starają się unikać dyskomfortu fizycznego,niepewności, proszą o zrozumienie, zrywają z anoni-mowością, boją się nudy, przejawiają strach przed nie-znanym i nienawidzą zaburzania porządku.

Ponieważ pieniądze mogą zapewnić zaspokajaniewielu z tych potrzeb, nieprawdą jest, że jedyną rzeczą,jakiej nie można kupić za pieniądze, jest ubóstwo.Przeliczanie wszystkiego na pieniądze czasami nie po-zwala nam uświadomić sobie, że istnieją inne sposoby


zaspokajania potrzeb. Jakiś czas temu magazyn Fortu-ne opublikował wyniki ankiety przeprowadzonej przezfirmę Daniel Yankelovich Inc., w której to ankiecie po-nad trzystu dyrektorom firm wymienionych na liścieFortune 500 Directory, zadano pytania dotyczące mo-tywacji ludzi na wysokich stanowiskach. „Uderzają-cym wynikiem ankiety jest to, że pieniądze i pozycjastały się mniej skutecznymi czynnikami mającymiprzyciągać dobrych fachowców. [...] Wartości cenioneprzez nowe pokolenie przyćmiły zorientowane na pie-niądze wartości z dnia wczorajszego". Niemniej jed-nak w latach osiemdziesiątych tendencje do tworzeniawielkich koncernów i lukratywnych miejsc pracy przy-wróciły równowagę pomiędzy „dobrymi" i „złymi".

Nie daj się zaślepić znaczkiem dolara i nie myśl, żenatychmiastowe porozumienie w negocjacjach możnakupić. Spójrz z szerszej perspektywy. Czy potrzebymogłyby zostać zaspokojone w inny sposób? Jeśliprzeanalizujemy sytuację negocjacyjną z pewnego dy-stansu, potrzeba spełnienia kontra dolary może się oka-zać łatwiejsza do zauważenia.

Angielska firma wydobywcza zatrudniająca tysiąceludzi w afrykańskiej filii stanęła w obliczu trudnegoproblemu w negocjacjach z pracownikami. Osiemdzie-siąt procent zatrudnionych stanowiły czarne kobiety,które niedawno opuściły swoje plemiona. W firmiewydobywczej niedawno powstały związki i zaczęływysuwać żądania, które firma uważała za niemal nie-możliwe do spełnienia. Pojawił się postulat, aby kobie-ta, która urodziła dziecko, nie musiała chodzić do pra-cy, a przez cztery miesiące po porodzie otrzymywałasiedemdziesiąt pięć procent wynagrodzenia. Afrykań-ska kultura pozwala na wielokrotne zawieranie mał-żeństwa, a dzieci uważane są za „konto bankowe", sta-nowiące zabezpieczenie na starość. Dlatego też przezcały czas duży procent kobiet korzystałby z tego przy-


wileju. Gdyby firma próbowała rozważyć postulat je-dynie pod względem pieniężnym, to mogłaby spowo-dować długi i kosztowny strajk. Zdając sobie jednaksprawę, że działa w innej kulturze, uświadamiając so-bie swoje ograniczenia i w pełni rozumiejąc konse-kwencje, dyrekcja została zmuszona do udziału w ne-gocjacjach. Przed rozpoczęciem negocjacji zarząd po-stanowił zacząć od ustalenia faktów. Podczas tego eta-pu dowiedzieli się, że po urodzeniu dziecka kobietawysyła je do swojego plemienia. Siedemdziesiąt pięćprocent wynagrodzenia przeznacza na opiekę naddzieckiem. Kobiety zawsze wracały do pracy. Ponie-waż zarząd miał elastyczne podejście, nie był ograni-czony w negocjacjach nad postulatami finansowymi.Rozważano wiele alternatyw - sytuację kobiet i ich po-trzeby, zwyczaje plemienne, fakt, że prawo rządowezabrania stosowania środków kontrolujących narodzi-ny. Niemożność zatrudnienia samych mężczyzn. Nicnie pomogła oferta wypłacania tylko miesięcznego wy-nagrodzenia. W końcu rozwiązanie pojawiło się samo.Dyrekcja zaproponowała zorganizowanie darmowegoośrodka opieki nad dziećmi. Oferta została przyjętaz radością, a firma zyskała sobie zaufanie kobiet - zau-fanie, którym dotąd obdarzano jedynie członków wła-snego plemienia.

Reasumując, życie jednostki to stałe dążenie do za-spokojenia potrzeb. Zachowanie to reakcja organizmuzmierzająca ku zniwelowaniu napięcia wywoływanegopotrzebą. Zachowanie jest ukierunkowane na pewne po-żądane cele. Krótko mówiąc, zachowanie jest tym, coczłowiek robi. Naszym celem jest zastosowanie prawdo ludzkim pragnieniu zaspokojenia własnych potrzeb doprzeprowadzenia owocnych, opartych na współpracynegocjacji.



1. Czy podczas negocjacji możesz odnosić się do ludzina podstawie wiedzy o tym, co najprawdopodobniejuczynią, czy też raczej na podstawie tego, dlaczegomogą to zrobić?

2. Czy jesteś profesjonalistą, dla którego przy rozpa-trywaniu ludzkich działań ważne jest pytanie „dla-czego"?

7TEORIA NEGOCJACJIJAKO ZASPOKAJANIA

POTRZEB

W spólnym mianownikiem we wszystkich negocja-cjach są potrzeby i ich zaspokajanie. Gdyby

wszystkie potrzeby ludzi były zaspokojone, negocjacjenie byłyby potrzebne. Założeniem wszystkich negocja-cji jest to, że zarówno negocjator, jak i oponent, czegośchcą. W przeciwnym razie pozostawaliby głusi naswoje żądania i nie doszłoby do dyskusji. Fakt ten po-zostaje faktem nawet w sytuacji, gdy potrzebąjest tyl-ko utrzymanie status quo. Do rozpoczęcia negocjacjipotrzebne są dwie strony motywowane przez potrzeby.Targi dotyczące kupna i sprzedaży kawałka nierucho-mości, dyskusje między związkami zawodowymi a dy-rekcją na temat nowej umowy, czy też rozmowa dyrek-torów dwóch firm na temat zaproponowanej fuzji - sąto wszystko wysiłki zmierzające ku zaspokojeniu po-trzeb.

Jakie te potrzeby bywają, zostało wyjaśnione w po-przednim rozdziale. W dążeniu do opanowania technikskutecznych negocjacji może się przydać następująca

13 2 SZTUKA NEGOCJACJI

informacja: wiedza na temat teorii potrzeb pozwalanam skonstatować, jakie potrzeby pojawiają się po obustronach stołu negocjacyjnego. Teoria idzie dalej -zwraca naszą uwagę na potrzeby i różnorodność możli-wości wpłynięcia na opozycję oraz pokazuje, jak stoso-wać alternatywne metody, jak kontratakować lub mo-dyfikować działanie oponenta. Te potrzeby, jak wyja-śniliśmy, układają się w pewnym porządku pod wzglę-dem ważności. Teoria potrzeb umożliwia nam dążeniedo uzyskania skuteczności we wszystkich działaniachnegocjacyjnych. Co więcej, daje nam szeroki wybórwykorzystania jej zarówno do współpracy, jak i obro-ny. Znając siłę każdej z potrzeb, możemy zdecydowaćsię na lepszą metodę zaspokojenia jej. Technika taprawdopodobnie najskuteczniej będzie działać w przy-padku potrzeb podstawowych. Im bardziej podstawo-wa potrzeba, tym efektywniej wypada posłużenie siępowyższą techniką.

W tym momencie pozwólmy sobie na wniesieniesprzeciwu adwokata diabła. Potrzeby często bywająbardzo złożone. Ludzie, którzy je zaspokajają, działająpod dyktat emocji, a nie rozumu. W takim wypadkutrzeba się zastanowić, czy skoro istnieje takie twier-dzenie, to czy celowe jest badanie strukturalnej teoriinegocjacji? Niewątpliwie to właśnie pytanie odpowia-da częściowo za to, iż nikt do tej pory nie stworzył ta-kiej teorii.

Odpowiedź na nie brzmi „nie"! Posłużmy się analo-gią do religii. W religię ludzie angażują się emocjonal-nie, jednakże teologia potrzebuje systematyzacji. Cowięcej, chociaż źródłem teologii jest „akt wiary", tonależy ona do najlepiej uporządkowanych i usystema-tyzowanych dyscyplin nauki.

Teoria negocjacji, tak jak dowolna teoria teologicz-na, musi wziąć pod uwagę relację sił, alternatywy i róż-norodność wyborów.

TEORIA NEGOCJACJI JAKO ZASPOKAJANIA POTRZEB 133

Teoria negocjacji jako zaspokajania potrzeb dostar-cza nam takiej właśnie struktury porządkującej i okre-ślającej relacje poziomów, rodzajów i potrzeb.

TRZY POZIOMY NEGOCJACJI

W teorii negocjacji jako zaspokajania potrzeb podzieli-łem różne obszary negocjacji na trzy główne poziomy.

1. Międzyludzki - negocjacje pomiędzy jednostkami.2. Międzyorganizacyjny (z wyłączeniem państw) - ne-

gocjacje pomiędzy dużymi organizacjami.3. Międzynarodowy - negocjacje pomiędzy krajami.

Trzeba tu zauważyć, że wszelkiego typu organizacjei instytucje nie mogą działać same, niezależnie od ludzi.Muszą działać za ich pośrednictwem. Pamiętaj o tymszczególnie wówczas, gdy masz do czynienia z ludźmidziałającymi w imieniu jakiejś organizacji. Możeszwtedy wyróżnić dwa poziomy potrzeb - poziom po-trzeb organizacyjnych i poziom potrzeb osobistych.

Identyfikując się z organizacją, jednostki wykracza-ją często poza struktury własnych potrzeb i mentalniestają się częścią organizacji. Wówczas to w pewnychprzypadkach mniej podstawowe potrzeby grupowe -na przykład potrzeba dowartościowania - będą prze-wyższać bardziej podstawową potrzebę - dajmy na tobezpieczeństwa. Ogromna większość ludzi wszystkichkrajów nie pragnie wojny, lecz identyfikacja z ideaminacjonalizmu pozwala im dać się przekonać do kon-fliktu, a więc i do zagrożenia bezpieczeństwa. Właśniedlatego nie powinniśmy dać się zwieść pozoromi uznać, że hierarchia potrzeb nie jest prawdziwa, gdyjednostka z własnej woli ryzykuje śmiercią wbrew po-trzebie bezpieczeństwa dla dobra honoru narodu zgo-


dnie z potrzebą dowartościowania. Wydaje się wów-czas, że potrzeba dowartościowania wzięła górę nadpotrzebą bezpieczeństwa. Nie jest to jednak prawdą,jeśli weźmie się pod uwagę proces identyfikacji.

WARIANTY ZASTOSOWAŃ

Teoria negocjacji jako zaspokajania potrzeb znajdujezastosowanie na wszystkich poziomach podejścia donegocjacji. Po bliższej analizie techniki negocjacjioparte na każdej z potrzeb wydają się powtarzać we-dług pewnych schematów zwanych różnymi zastoso-waniami potrzeby. Podzieliłem je na sześć kategorii.Aby nie komplikować sprawy, posługuję się rodzajemmęskim.

Poniższe przykłady zastosowań rozmieszczone sąw porządku korespondującym ze stopniem, w jakimkażdym z nich możemy wywierać wpływ w poszcze-gólnej sytuacji życiowej. Innymi słowy, negocjatorbardziej panuje nad działaniem wpływając na potrzebyoponenta (1), niż pozwalając oponentowi działaćw kierunku zaspokojenia jego własnych potrzeb (2),i tak dalej, aż do (6), gdzie ten wpływ jest najmniejszy.A oto sześć wariantów zastosowań:

1. Negocjator działa w kierunku zaspokojenia potrzeboponenta.

2. Negocjator pozwala oponentowi działać w kierun-ku zaspokojenia jego potrzeb.

3. Negocjator działa w kierunku zaspokojenia potrzeboponenta i swoich własnych.

4. Negocjator działa wbrew swoim potrzebom.5. Negocjator działa wbrew potrzebom oponenta.6. Negocjator działa wbrew potrzebom własnym

i oponenta.

Z zestawienia wynika, w jaki sposób negocjatorzystarają się usatysfakcjonować własne potrzeby. Kate-gorie od (1) do (6) ukazane są według porządku odpo-wiadającemu wzrostowi ryzyka.

Celem opisu sposobów stosowanych w dyplomacji,w relacjach kupujący/sprzedający, w negocjacjach w bi-znesie, w stosunkach osobistych, w problemach świato-wych bezustannie formułowane są frazy. A oto przykła-dy takich nowych fraz, wraz z kluczowymi słowami po-magającymi zdefiniować te sześć wariantów zastoso-wań teorii (patrz str. 136-137).

WARIANTYZASTOSOWAŃ

1. Negocjatordziała w kierun-ku zaspokojeniapotrzeb opo-nenta.

2. Negocjator po-zwala oponen-towi działaćw kierunkuzaspokojeniajego potrzeb.

3. Negocjatordziała w kie-runku zaspoko-jenia potrzeboponentai swoich wła-snych.

SZrUKA NEGOCJACJI

KLUCZOWESŁOWA

PrzekonaćPrzyznawaćZapewniaćNalegaćWywoływaćZachęcaćNakłaniaćPopierać

PowierzyćZdawać sięOddaćRzucać wyzwanieInspirowaćMotywowaćStymulowaćZachęcaćZaufaćPozwalaćPopieraćObiecywać

SprzyjaćRozumiećOśmielaćWspółpracowaćZawierzaćKompromisUznawaćPopieraćWspieraćZachęcaćPomagaćAsystować

KONKRETNEZASTOSOWANIA

Wolność od strachu

Czarne jest piękneWspaniali ludzie

Wspólny postępLudzie dla ludziZbiorowe bezpie-czeństwoBudować mostyFinalizacjaZaangażowaniePartnerstwoPokojowa koegzy-stencjaDuchowy brat


WARIANTYZASTOSOWAŃ

4. Negocjator dzia-ła wbrew swoimpotrzebom.

5. Negocjatordziała wbrewpotrzebomoponenta.

6. Negocjatordziała wbrewpotrzebomwłasnymi oponenta.

KLUCZOWESŁOWA

Zrzekać sięPoświęcać sięWyprzeć sięOdwołaćWycofaćPoddać sięRezygnowaćUstąpić

ZakazywaćWetowaćTabuSprzeciwiać sięZawstydzaćAmbarasowaćZdradzaćWymuszaćZniechęcaćZnieważaćPrzeszkadzaćKrępowaćGrozićZaprzeczaćNarażać naniebezpieczeństwoOgraniczać

WycofanieEmbargoRezygnacjaEkskomunikowaćSprzeciwiać sięwspółpracyUdaremniać

KONKRETNEZASTOSOWANIA

Zawieszenie broniWstrzymaniebombardowańUspokojenie

SabotażWstrzymanieArogancja władzy

KonfrontacjaRedukcjauzbrojeniaOddzielnieale równoRównowagaterroru


Kiedy siedem podstawowych potrzeb Abrahama Ma-słowa wykorzystujemy w teorii negocjacji jako zaspokaja-nia potrzeb, traktujemy je jako klasyfikację ogólną, a nieściśle wyznaczone przegródki. Do każdej z potrzeb odnosisię wiele poszczególnych terminów, które można rozpatry-wać jako potrzeby same w sobie. Dlatego też warto pamię-tać, że każda potrzeba podstawowa zawiera podgrupę po-trzeb. Bernard Berelson i Gary A. Steiner w książce Hu-man Behavior: An Irwentory ofScientific Findings stwier-dzili: „Pisarze tworzą różnorodne listy motywów- od naj-krótszych, zawierających motywy najbardziej typowe, dotak szczegółowych, że mogą zawierać nawet pięćdziesiątlub sześćdziesiąt motywów społecznych. Jeden z klasycz-nych spisów ogranicza motywy do czterech podstawo-wych «pragnień»: bezpieczeństwa, uznania, zainteresowa-nia ze strony innych i nowych przeżyć".

Ilustracja 2Potrzeby (od najbardziej do najmniej istotnych: im bardziej

istotna potrzeba, tym silniej oddziaływuje podczas negocjacji)

«

I II III IV V VI VII


Oto porównanie zestawienia Berelsona i Steineraz zestawieniem Masłowa (rzymskie cyfry odnoszą siędo wykazu Masłowa; potrzeby homeostatyczne nie zo-stały uwzględnione).

POTRZEBA SZCZEGÓŁY

Potrzeba gromadzenia Gromadzić majątek. Zbierać, zagar-dóbr. niać albo kraść rzeczy. TargowaćII się albo uprawiać hazard. Pracować

dla pieniędzy i przedmiotów mate-rialnych.

Potrzeba zachowania.II

Potrzeba agresji.II

Potrzeba wsparcia.II, III

Potrzeba odrzucenia.III

Potrzeba szanowania.III

Zachować rzscTy w posiadaniu. Od-mawiać podarowania lub pożyczeniaczegoś. Chomikowanie. Oszczędność,gospodarność i skąpstwo.

Napaść albo zranić. Zamordować.Poniżyć, skrzywdzić, zhańbić, os-karżyć albo złośliwie wyśmiać ko-goś. Surowo karać. Sadyzm.

Szukać pomocy, współczucia, wspar-cia. Błagać o pomoc. Prosić o litość.Lgnąć do kochających, opiekuńczychrodziców. Być zależnym.

Lekceważyć, ignorować, elimino-wać. Utrzymywać rezerwę i obojęt-ność. Być dyskryminowanym.

Podziwiać i z własnej woli naślado-wać zwierzchnika. Współdziałać z kie-rownikiem. Wiernie służyć.

Potrzeba przynależności. Zawierać przyjaźnie i znajomości.III Mieszkać z innymi i serdecznie się

do nich odnosić. Współpracowaći udzielać się towarzysko. Kochać.Przyłączać się do grupy.


POTRZEBA

Potrzeba ochrony.III

Potrzeba podobieństwa.III

Potrzeba opieki.III

SZCZEGÓŁY

Kolekcjonować, reperować, czyścići konserwować przedmioty. Chro-nić przed szkodami.

Naśladować albo rywalizować.Identyfikować się z kimś innym.Zgadzać się i wierzyć. Wczuwać się.

Opiekować się, pomagać, chronićbezradnych, wyrażać współczucie.Matkować.

Potrzeba unikania wsty- Unikać wykluczenia z towarzystwa,du. Unikać niekonwencjonalnych po-III, IV glądów i działań. Grzecznie się za-

chowywać i przestrzegać prawa.

Potrzeba poniżenia.IV

Potrzeba prezentowa-nia się.IV

Potrzeba prestiżu.IV

Poddać się. Przyjmować kary i go-dzić się z nimi. Przepraszać, spowia-dać się, pokutować. Poniżanie sie-bie, masochizm.

Przyciągać uwagę innej osoby. Ekscy-tować, zabawiać, szokować, wzru-szać, straszyć innych. Dramatyzować.

Żądać szacunku. Ekscytować siękomplementami i pochwałami.Chwalić się i pokazywać swojeosiągnięcia. Poszukiwać godności,prestiżu, szacunku lub wysokichstanowisk.


POTRZEBA

Potrzeba nienaruszal-ności.IV

Potrzeba unikania po-padnięcia w niełaskę.IV

Potrzeba obwiniania.IV

Potrzeba dominacji.IV

Potrzeba przeciwdzia-łania.IV

SZCZEGÓŁY

Chronić się przed zmniejszeniemszacunku do własnej osoby, zacho-wywać dobre imię, być niepodat-nym na krytykę, utrzymywać psy-chologiczny dystans. Opierać się nadumie i wrażliwości.

Unikać porażki, wstydu, upokorze-nia, śmieszności. Powstrzymywaćsię przed robieniem czegoś, co jestpoza własnymi możliwościami.Ukrywać oszpecenia.

Obwiniać siebie o hańbę i małość.Poddawać ocenie swoje działania.Przepraszać, wyjaśniać, usprawie-dliwiać.

Wpływać na innych, panować nadinnymi. Przekonywać, zabraniać,dyktować. Dowodzić i kierować.Zakazywać. Organizować działaniainnych.

Z dumą przezwyciężać klęski za po-mocą ograniczeń. Wybierać najcięż-sze zadania. Bronić honoru w działa-niu.

Potrzeba panowania. Narzucać swą wolę rzeczom, lu-IV dziom i myślom.

Potrzeba uznania.IV

Wysiłki ku zyskaniu aprobaty i wy-sokiej pozycji społecznej.

Potrzeba budowania. Konstruować, organizowaćV


POTRZEBA SZCZEGÓŁY

Potrzeba autonomii. Opierać się wszelkim przymusomV i wpływom. Sprzeciwiać się autory-

tetom, poszukiwać wolności w no-wych miejscach. Czuć głód nieza-leżności.

Potrzeba osiągnięć. Przezwyciężać przeszkody, rozwi-V jać siłę, pragnąć uczynić coś trud-

nego jak najszybciej i najlepiej jaksię da.

Potrzeba wiedzy. Badać. Zadawać pytania. ZaspokajaćVI ciekawość. Patrzeć, słuchać, spraw-

dzać. Czytać, poszukiwać wiedzy.

Potrzeba informowania. Pokazywać i demonstrować. Rela-VI cjonować fakty. Dostarczać infor-

macji, wyjaśniać, interpretować, po-uczać.

Potrzeba zabawy. Weselić się, relaksować, poszuki-VII wać rozrywek i zabaw. Grać w róż-

ne gry. Śmiać się, żartować, być ra-dosnym.

Potrzeba porządku. Aranżować, organizować, ustawiaćVII przedmioty. Być czystym i schlud-

nym. Być skrupulatnym i precyzyj-nym.

Organizacje ludzkie zostały ostatecznie podzielonedla uproszczenia na trzy poziomy - A, B, C. Potrzebyi warianty zastosowań odnoszą się też do każdegoz poziomów podejścia.

Następna ilustracja stanowi kombinację sześciu wa-riantów zastosowań, siedmiu podstawowych potrzebi trzech poziomów podejścia. Sześcian podzielony nasto dwadzieścia sześć części, z których każda prezen-tuje inne zagranie negocjacyjne, pomoże ci w tworze-niu kreatywnych pomysłów negocjacyjnych. Możeszoszacować siłę i wygodę stosowanego przez ciebiea także oponenta zagrania, sprawdzając położenie narysunku.

Im więcej alternatywnych sposobów prowadzeniasytuacji negocjacyjnych, tym większa szansa odniesie-nia sukcesu. Zupełną przeciwnością są tutaj ludzie sto-sujący jedynie dwie, trzy metody na okrągło.

Teoria zastosowania potrzeb ukazuje przypuszczal-ną kolejność ważności negocjacyjnych manewrów.Dlatego też przedstawia negocjatorowi szeroki wybórmetod możliwych do wykorzystywania w celu osiąga-nia rozwiązań. Zapamiętaj, że im na bardziej istotnejpotrzebie opiera się zagranie, tym bardziej prawdopo-


dobny staje się twój sukces w negocjacjach. Jeśli prze-ciwnik stosuje manewr zasadzający się na mniej istot-nej potrzebie, wówczas powinieneś posłużyć się po-trzebą istotniejszą i zwiększyć swe szansę powodzenia.

(Przykłady z życia ilustrujące każdy z fragmentówsześcianu znajdziesz w dodatku B. Możesz je przeczy-tać teraz, albo wrócić do nich później.)

SUBLIMACJA

Sublimacja może wyjaśnić pozorne niekonsekwencjew hierarchii teorii zaspokajania potrzeb. Ponieważ lu-dzie są istotami społecznymi, ich świat może zaofero-wać zaspokojenie potrzeb oparte na symbolach tychpotrzeb, w taki sam sposób jakby były zaspokajane sa-me potrzeby. Dlatego też nietrudno przywołać na myśljednostkę, która gotowa jest poświęcić istotniejsze po-trzeby dla dobra potrzeb mniej istotnych, ale usytuo-wanych na wyższym poziomie społecznym, tak jakżołnierz jest gotów poświęcić życie dla chwały lubuznania swej jednostki wojskowej. We współczesnymświecie odnosi się to do sytuacji, gdzie przedstawicielerasy gotowi są poświęcić życie za rzecz swojej rasy.Jest to poziom o jedno oczko wyższy od nacjonalizmu.

Obecne niepokoje na Bliskim Wschodzie stanowiąnic innego, jak odbicie wzlotów i upadków różnychgrup etnicznych. Persowie posiadali w VI wieku przednaszą erą największe imperium na świecie. AleksanderWielki Macedoński podbił Persję w 330 roku przedChrystusem. Następnie przyszli Rzymianie, potemArabowie, Turcy, Mongołowie i tak dalej aż do dniadzisiejszego. Teraz region ten podzielony jest na różnegrupy rasowe, tradycyjnie sobie wrogie, które walcząna gruzach wielkich niegdyś imperiów.

Kiedy regularnie już zaspokajamy swe podstawowe


potrzeby, pragniemy osiągnąć jeszcze większe spełnie-nie poprzez zaspokojenie potrzeb wyższych. Aby osią-gnąć takie zaspokojenie, ryzykujemy często niezaspoko-jenie istotniejszych potrzeb, jak artysta, który doświad-czając spełnienia potrzeb wyższych, ryzykuje głód.

Inny przykład można było zaobserwować w czasiedrugiej wojny światowej podczas szkolenia kadetówlotnictwa. Każda grupa miała swoją księgę pamiątko-wą. Drukując ją, zawsze pierwszą stronę zostawianoczystą, aby móc wkleić tam zdjęcie jednego spośródpięćdziesięciu kadetów w grupie, który najprawdopo-dobniej zginie na treningu. Kiedy dziewiętnastoletnikadeci dowiadywali się o tym, tylko rozglądali się do-koła, żałując tego biedaka, który trafi na pierwszą stro-nę księgi pamiątkowej.

Motywacja do zaspokajania własnych potrzeb niejest działaniem uważnie wykalkulowanym, lecz wyni-kiem różnych presji, których od czasu do czasu do-świadczamy. Nie możemy oszacować ostatecznego efe-ktu zaspokojenia potrzeby. Czy jeśli spróbujemy zaspo-koić tę potrzebę, nasze życie znajdzie się w niebezpie-czeństwie? Jakie jest prawdopodobieństwo, że nastąpiąjakieś straszne konsekwencje, jeśli spróbujemy zaspo-koić tę potrzebę? Reagujemy na każdą pojawiającą siępresję i obieramy taki kurs, jaki w danym momencie wy-daje nam się najbardziej pożądany. Niektórzy dojrzalsiz nas - starsi od dziewiętnastoletnich kadetów - starająsię patrzeć w przyszłość i przewidywać konsekwencjeprzed powzięciem decyzji o zamierzonych krokach.Niemniej jednak ludzie mniej doświadczeni mają skłon-ności do poszukiwania szybszych gratyfikacji i szybsze-go spełnienia - na przykład ryzykując śmiercią dla za-spokojenia potrzeby dowartościowania.

Z drugiej strony nie trzeba się daleko rozglądać, abyznaleźć dojrzałych ludzi, którzy na rzecz zaspokojeniajednych potrzeb, rezygnowali z innych. Pierwszym


z przykładów jest macierzyństwo. Także lekarze, księżai pielęgniarki poświęcają własne najistotniejsze potrze-by dla dobra potrzebujących. Podczas wojny japońsko-chińskiej pielęgniarka opiekowała się zranionym żoł-nierzem chińskim. Obmywała mu objęte gangreną zra-nienia.

- Nie zrobiłbym czegoś takiego za milion dolarów -powiedział jeden z obserwujących tę scenkę dziennika-rzy do drugiego.

- Ja także nie - odrzekła pielęgniarka.Historia obfituje w liczne przykłady ludzi odważ-

nych, decydujących się (potrzeba homeostatyczna) po-święcić dla dobra urzędu albo kraju (potrzeba dowarto-ściowania). Jedna z takich opowieści dotyczy Aleksan-dra Hamiltona. Kiedy pełnił funkcję sekretarza skarbu,zwrócił się do niego szantażysta, usiłujący nakłonić godo wykorzystania swych wpływów na jego korzyść,strasząc go przy tym ujawnieniem romansu z panną Re-ynolds. Zamiast pójść na rękę szantażyście, Hamiltonudał się do prezydenta Washingtona, opowiedział muo swym kłopocie, a potem opublikował szczegóły na te-mat swego związku. Wykazał się dużą dozą odpowie-dzialności i nie pozwolił, aby jakikolwiek cień podej-rzenia padł na pełniony przez niego urząd. W konse-kwencji ujawnienia romansu, żona Hamiltona skończy-ła w szpitalu dla obłąkanych, a syn zginął w pojedynkubroniąc czci ojca.

POTRZEBA SPEŁNIENIA A NIEDOSTATEK

Pozorną niekonsekwencję w hierarchii potrzeb powo-duje też potrzeba spełnienia w niedostatku. Młodzi lu-dzie wychowujący się w zamożnych domach czasembardziej troszczą się o towarzyskie względy swojej ka-riery niż o materialne dobra, które może im ona przy-


nieść. Wielu młodych ludzi poświęca potrzeby mate-rialne, służąc w Korpusach Pokoju od czasu ich powo-łania w latach sześćdziesiątych. Dotyka tych młodychludzi niedostatek i muszą wytrzymać niezaspokojenieczęści podstawowych potrzeb. Tym niemniej niektórzyz ochotników realizują coś, co znane jest pod nazwąsyndromu Alberta Schweitzera. Inni, choć praca wyda-je im się ekscytująca, a otoczenie jak z obrazka, to cza-sami po przepracowaniu trzech, czterech miesięcy do-chodzą do wniosku, że przestało im się podobać. Popa-dają w frustrację i postanawiają wracać do domu podoświadczeniu tak zwanego „szoku kulturowego". To,czy ktoś jest w stanie przetrzymać szok, najwyraźniejzależy od tego, na ile w danym czasie nasycone są jegopotrzeby. Gdyby ludzie ci, twierdzi Maslow, mieli za-spokojone i potrzeby podstawowe, i potrzeby wyższe,bardziej ceniliby sobie wyższe. Znosiliby niedostatekniższego poziomu z powodu zaspokojenia potrzebz wyższego poziomu.

Rząd Stanów Zjednoczonych badał kiedyś zdolnośćmarynarzy do przetrwania w sytuacji niezaspokąjaniapotrzeb podczas eksperymentu polegającego na pozba-wieniu części z nich możliwości zaspokojenia podsta-wowych potrzeb podczas ćwiczeń w warunkach bojo-wych. Jednocześnie innej grupie nie zacieśniono pasai miała zaspokojone wszystkie podstawowe potrzeby.Następnie obie grupy wzięły udział w ćwiczeniach,aby przekonać się, kto lepiej będzie w stanie znieść no-wą sytuację, w której nie zostają zaspokojone potrzeby.Okazało się, że ci, co poprzednio mieli zaspokajanepotrzeby, lepiej znosili niedostatki. Kłóci się to z po-wszechnym przekonaniem, że ludzie lepiej znoszą nie-dostatki, jeśli do nich przywykną.

Zgadzałoby się to z zaobserwowanym zachowaniemdyrektorów w dużych amerykańskich firmach. Amery-kańskie firmy musiały stawić czoła problemowi, w jaki


sposób zwolnić swoich dyrektorów. Firmy wolały, abyktoś taki sam rezygnował, żeby zwolnienie nie wpłynę-ło źle na jego kolegów i ich poczucie bezpieczeństwa.Zastosowały więc metody stanowiące przykład od-wrotności hierarchii potrzeb. Zaczęły ich pozbawiaćmożliwości zaspokajania potrzeb od najwyższego po-ziomu w nadziei, że dyrektor machnie ręką i zrezygnu-je. Kiedy dyrektor nie obawia się o zaspokojenie pod-stawowych potrzeb, bo nie zostało to uniemożliwione,natychmiast reaguje na pozbawianie go możliwości za-spokojenia potrzeb z wyższego poziomu. Jeśli nato-miast nie czuje się bezpieczny, nie jest pewien, czy bę-dzie mógł zaspokoić swe podstawowe potrzeby, nie za-reaguje na pozbawienie możliwości zaspokajania po-trzeb z wyższego poziomu.

To okrutne, że takie właśnie surowe metody opartena hierarchii potrzeb mają na sumieniu niektóre firmy,chcące nakłonić swoich dyrektorów do rezygnacji.

Poziom estetyczny. Pewnego dnia dyrektor przycho-dzi do swego gabinetu i okazuje się, że zabrano mu dy-wan. Albo sekretarkę zamieniono na mniej atrakcyjną.

Poziom wiedzy i rozumienia. Firma codziennie wy-syła go na zebrania i konferencje, aby nie mógł zabraćsię za własną pracę, albo nie pozwala mu na wzięcieudziału w żadnym zebraniu, albo też wywołuje go przezcały czas z biura, aby nikt nie mógł go znaleźć, bądź teżpytają go o opinie, a potem nie korzystają z nich.

Poziom samorealizacji. Firma pozbawia go obowiąz-ków, często przy pomocy „kopniaka w górę" i nadaniapustego tytułu.

Poziom dowartościowania. Zabierają mu klucz dotoalety, przydzielają go do degradujących go zajęć, po-


zbawiają miejsca na parkingu lub też cofają przywilejew stołówce.

Poziom miłości i przynależności. Opowiadają muo innych firmach, o innych stanowiskach, a czasemmoże nawet dojść do tego, że przynoszą mu konkretneoferty nowej pracy.

Jeśli dyrektor nie rezygnuje, firma może uciec się doingerencji w poziom bezpieczeństwa. Może nakłonićzakładowego lekarza do zbadania dyrektora i podsu-nięcia mu stwierdzenia, że nie miałby nic przeciwkowysłaniu go na wcześniejszą emeryturę.

Jeśli dyrektor jest jednak na tyle uparty, że nie po-mogła nawet interwencja na poziomie potrzeb homeo-statycznych - to jest w jego pensję - i żadne z tychdziałań nie skłoniło go do odejścia z pracy, wówczasfirma musi wysłać go na przymusową emeryturę.

EMOCJE A NEGOCJACJE

Można negocjować na temat przedmiotów, stanowiski sytuacji, ale trudniej negocjować na temat uczuć.W sytuacjach emocjonalnych zaleca się, by spojrzeć nauczucia z dystansu, sprowadzić je do poziomu przed-miotów i działań wywołujących emocje. W szczegól-ności odnosi się to do nie usatysfakcjonowanych mał-żeństw. Jeśli nie istnieje emocjonalna miłość, partnerzymogą wynegocjować ze sobąrozejm, ażeby nie musieliżyć w stanie uśpionej wrogości. Możemy przewidziećte problemy, zanim się przytrafią i możemy też znaleźćmetody radzenia sobie z nimi. Trzeba szukać kreatyw-nych rozwiązań, aby unikać sytuacji bez wyjścia.Choćby nie wiadomo jak czarno wyglądała przyszłość,to spojrzenie na sytuację z innego punktu widzeniamoże na nią rzucić nowe światło.

TEORIA NEGOCJACJI JAKO ZASPOKAJANIA POTRZEB 1 5 1

Jest taka historyjka o kolejarskim egzaminatorze,który starał się przedstawić zwrotnicowej sytuację bezwyjścia.

- Załóżmy - mówił - że jest pani na górze i widzipani pociąg pędzący w jednym kierunku, oraz drugio milę od niego, pędzący po tym samym torze w prze-ciwnym kierunku. I jeden nie widzi drugiego. Co bypani wtedy zrobiła?

- Wystrzeliłabym rakietnicą w ich kierunku.-A skąd by pani wzięła rakietnicę?- Stąd, skąd pan te pociągi.W jaki sposób czynniki wielopoziomowe mogą się

przydać przy rozwiązywaniu sytuacji emocjonalnej?Czynniki wielopoziomowe albo inaczej czynniki wie-lopoziomowego zaspokajania to rzeczy, które są w sta-nie zaspokoić potrzeby wszystkich poziomów, od pod-stawowych - homeostatycznych aż po najwyższe -estetyczne. Jeden z takich czynników stanowią pienią-dze, inny - seks, a dla niektórych może to być równieżwiara.

Rozpatrując wielopoziomowe czynniki zadaj sobienastępujące pytania. Na jakim poziomie obecnie uzy-skujesz satysfakcję seksualną? Czy jedynie na podsta-wowym, homeostatycznym poziomie? Czy seks daje cipoczucie bezpieczeństwa? Czy zaspakaja potrzebę mi-łości i przynależności? A może dowartościowania? Sąludzie wykorzystujący seks nie tylko na najniższympoziomie, ale także do zaspokojenia wszystkich wy-ższych poziomów łącznie z estetycznym.

A teraz zastanów się, na jakim poziomie czerpieszsatysfakcję z pieniędzy. Rozpatrywane wielopoziomo-we czynniki i ich zdolności do zaspokajania potrzeb nawszystkich poziomach, mogą ci nasunąć dodatkowetwórcze rozwiązania.


WYKORZYSTANIE TEORIIZASPOKAJANIA POTRZEBW STYMULOWANIU TWÓRCZYCH LUDZI

Osoba zarządzająca ludźmi musi umieć stymulowaćw nich dążenie do celów wyznaczonych przez firmę.W jaki sposób wytworzyć klimat aktywizujący twór-czych ludzi? Należy zaspokoić ich podstawowe potrze-by, aby mogli działać na wyższym poziomie - przynaj-mniej na poziomie piątym, czyli samorealizacji. Jedy-nie po zaspokojeniu potrzeb podstawowych ujawniająsię bardziej kreatywne aspekty człowieka. Twórczyczłowiek nie cierpi na brak nowych pomysłów, lecz natrudności w przemyśleniu ich. Ostro skrytykowany, nie-użyteczny, a nawet niepotrzebny pomysł niszczy atmo-sferę zachęcającą do wykorzystywania intuicji.

Pod wpływem stresu postępowanie człowieka matendencję do stawania się mniej kreatywnym, a bar-dziej rutynowym. Ludzie skłonni są reagować nawyka-mi i w sposób sobie znany, a zdolność do działania kre-atywnego przy pomocy improwizowanych i urozmai-conych reakcji ulega znacznemu ograniczeniu. Spójrzna żółwia. Zdolny jest do jakiegokolwiek postępu na-przód, jeśli ma szyję na wierzchu. Pozwól kreatywnympracownikom wychylić się spod pancerza.

Kreatywność uważana jest za najważniejszy ele-ment owocnych negocjacji. Istnieje takie powiedzenie:„Nie pozwalaj dzieciom zrywać kwiatów, ale naucz jehodować w doniczkach".


1. Przeczytaj kluczowe słowa wariantów zastosowań.Przejrzyj je uważnie i zastanów się, których z nichużyłeś podczas ostatnich negocjacji. Zanim tego nie


zrobisz, nie czytaj dalej. Później zauważysz, że sło-wa, których kiedyś używałeś, decydowały o poprze-dnim stylu twych negocjacji. Nie ma jednak powo-du, dla którego w twych negocjacjach albo doświad-czeniach życiowych nie miałby się pojawić któryśz innych wariantów. W pewnych okolicznościachwszystkich ich się można dopatrzeć.

2. Pomyśl o dodatkowych słowach, opisujących po-trzeby w klasyfikacji potrzeb.

3. Pomyśl o dodatkowych słowach kluczowych, opisu-jących warianty zastosowań.

4. Poszczególni ludzie i całe narody mają tendencję dopowtarzania po sobie stylów negocjacji i to przeważ-nie tylko dwóch albo trzech. Na poziomie międzyna-rodowym pewne kraje są utożsamiane z pewnymistylami, na przykład Chińczycy z powściągliwością,Francuzi z kategorycznością, Rosjanie z „muszę sięporozumieć z Kremlem", a Amerykanie z kompromi-sami. Czy potrafisz przypomnieć sobie znane z histo-rii style negocjacji charakterystyczne dla innychpaństw? Czy potrafisz powiązać z jakimś stylem spo-sób negocjowania któregoś z członków twej rodziny?Albo współpracowników? A może konkurentów?

5. Podaj przykład z własnych doświadczeń dotyczącykażdej z potrzeb i każdego wariantu zastosowań naosobistym poziomie, kiedy próbowałeś zaspokoićposzczególne potrzeby, niekoniecznie podczas nego-cjacji?

6. Przy następnych negocjacjach, w których będzieszbrał udział, oceń potrzeby swego oponenta oraz za-stanów się nad wykorzystywanym przez niego wa-riantem zastosowań.

7. Przeanalizuj różne reklamy telewizyjne i sklasyfikujje według wykorzystywanych przez nie chwytów ne-gocjacyjnych, uwzględniając potrzeby, których doty-czą, i warianty zastosowań.

8WYKORZYSTANIE PYTAŃ

Aby dowiedzieć się, co twój oponent myśli i czegopragnie, musisz zamienić się w detektywa, musisz

zastosować różne metody oraz techniki do rozpoznaniatego, o co ci chodzi, czyli jego potrzeb. Problem tendotyczy komunikowania się i rozpracowania ludzi.Wytrawny negocjator jest wyczulony na wszelkiewskazówki, jakich może mu udzielić mentalny procesoponenta, i na ich podstawie poznaje jego motywacje.Zwraca baczną uwagę na słowa, działania, maniery,gesty, powtarzające się frazy i sposoby ekspresji.Wszystko to daje pewne pojęcie o sposobie myślenia,pragnieniach i ukrytych potrzebach.

Zwyczajowy sposób zdobywania informacji stano-wi oczywiście zadawanie pytań. Za ich pomocą możnazaglądać ludziom do umysłu. Gdy nadchodzi odpowie-dnia chwila, często zadaję oponentowi takie pytanie:

- Czego pan oczekuje od negocjacji?Albo:- Czego się pan spodziewa?Lub też:- Do czego chciałby pan doprowadzić?Dzięki takim bezpośrednim pytaniom oraz pewnym

dodatkowym informacjom niejednokrotnie z po wodze-

WYKORZYSTANIE PYTAŃ 155

niem udaje mi się rozpoznać potrzeby i cele oponenta,a potem na ich podstawie poprowadzić negocjacje.

Aby wykorzystać w negocjacjach pytania do rozpo-znania potrzeb, należy podjąć trzy główne decyzje -ja-kie pytanie zadać, jak je sformułować i kiedy je zadać.Ważne jest także rozpatrzenie efektów, jakie wywrą onena stronie przeciwnej. Wagę prawidłowego formułowa-nia pytań znakomicie ilustruje poniższa opowieść. Kle-ryk zapytał swego przełożonego, czy może palić pod-czas modlitwy. Spotkał się ze stanowczym zakazem. In-ny kleryk podszedł do tego samego przełożonego i za-pytał, czy może się modlić podczas palenia. Na tak po-stawione pytanie padła odpowiedź zezwalająca.

Równie ważne jest wiedzieć, kiedy zadać pytanie.Wiele komisji zaciska pięści i wielu przysięgłych złościsię, gdy delegat czy adwokat zaczyna rozważania od:

- Przed rozpoczęciem dyskusji zobaczmy, na czymstoimy.

Albo:- Co państwo myślą o takim planie?Zadanie w tym momencie takiego pytania raczej

sparaliżuje ludzi.Przed prośbą o zajęcie pozycji, warto każdemu po-

zwolić zadać jedno lub dwa pytania, a przyjmowaniezobowiązań odłożyć na później. Szczere pytania do-magają się jednoznacznych odpowiedzi. Należy unikaćzadawania pytań sugerujących odpowiedź. Zadawanepytanie powinno zapoznać wszystkich zainteresowa-nych z dostępnymi faktami i założeniami, na podstawiektórych zostanie wyciągnięty wniosek.

W anglosaskim prawoznawstwie wykorzystuje siępytania do bezpośredniego i pośredniego poznawaniafaktów na temat danej sprawy. Aż do rewolucji 1688roku więźniowie w aresztach nie mieli doradców, a na-wet jeśli na to pozwolono, to adwokatowi nie wolnobyło zwracać się bezpośrednio do ławy przysięgłych,


a jedynie prowadzić przesłuchanie. „Dlatego też ichprzesłuchania - twierdził sir James Stephen - zaczęłyzamieniać się w mowy mające formę pytań i w mniej-szym lub większym stopniu forma ta utrzymała swójcharakter".

Adwokat podczas przesłuchania stara się stronić odpytań mogących wywołać niekontrolowaną odpowiedź.Stawianie pytań to silna broń w negocjacjach i trzebajej używać z rozwagą oraz umiarem. Pytania determi-nują kierunek, w którym rozmowa, dyskusja lub zezna-nia będą zmierzać. Odpowiednie użycie pytań może teżwpłynąć na kierunek negocjacji. Od niego ponadto za-leży zakres informacji, jaki prawdopodobnie zostanie cidostarczony, tak jak stopień odkręcenia kurka wpływana wartkość strumienia wody. Pytania pobudzają opo-nenta do myślenia, często także do krytycznego spoj-rzenia na twoją propozycję. Zadając takie pytanie jak:„Która godzina?" albo: „Czy lubi pan arbuzy?", prosi-my o ograniczony zakres konkretnych informacji. Ła-two na nie odpowiedzieć, ale ich istotą jest tak napraw-dę pokierowanie myśleniem strony przeciwnej albo za-panowanie nad nim. Jednakże jeśli popadamy w drugąskrajność i zadajemy tak ogólne pytania jak: „Dlaczegopan to zrobił?" albo: „Jak się to pani udało?", wówczasodpowiedź staje się bardziej skomplikowana. Udziele-nie odpowiedzi na takie pytania zmusza oponenta domyślenia o czymś większym - do przemyślenia swojejpozycji albo bardziej krytycznego spojrzenia na twoją.

Dzięki rozsądnemu wykorzystaniu pytań bez trudumożesz przyciągać uwagę, podtrzymywać zaintereso-wanie przedmiotem dyskusji, a także prowadzić roz-mowę w kierunku, który tobie odpowiada. Bardzo czę-sto dzięki pytaniom przeciwna strona może zostać do-prowadzona do takich konkluzji, jakich ty pragniesz.

Jednakże wykorzystywanie pytań przysparza kilkuproblemów. Jednym z nich jest możliwość nieumyślne-


go dotknięcia jakiejś drażliwej sprawy i wywołanianiechęci. Dość wcześnie się o tym przekonałem, pyta-jąc pewną kobietę, kiedy się urodziła. Wypełnialiśmyjakiś kwestionariusz i zadałem pytanie dość odrucho-wo, przynajmniej tak mi się wydawało. Lecz kobietamiała obsesję na punkcie starzenia się i poczucie, żeżycie przepływa jej przez palce. Zareagowała dośćgwałtownie na pytanie, które uważałem za niewinne.

Dostałem od niej nauczkę. Teraz postępuję w tensposób:

- W tym formularzu obowiązkowe jest wpisaniewieku. Niektórzy ludzie wpisują „dwadzieścia jedenz okładem". A jak pani by preferowała?

Doświadczenie stale wykazuje, że przed zadaniempytania koniecznie należy przygotować sobie grunt.

Rzeczywiście do dobrych zwyczajów należy wyja-śnianie powodów pytania, kiedy tylko to możliwe.W ten sposób unika się kłopotów i niesnasek. Innymsposobem unikania niepotrzebnych lub nieprzyjem-nych emocjonalnych reakcji jest niezadawanie pytańostrych, typu: „Jak pan to usprawiedliwi?" Nieostrepytanie brzmiałoby tak: „Co pan sądzi w tej kwestii?"

Przygotowanie gruntu przed zadaniem pytania przy-pomina mi obserwację poczynioną kiedyś przez zaprzy-jaźnionego architekta. Mówił on ogólnie o porozumie-waniu się, lecz jego analogia odnosi się również do za-dawania pytań. Porozumiewanie się, mówił, jest jakwznoszenie budynku. Informacje odpowiadają materia-łom przeznaczonym na budowę. Jeśli wyślesz na miej-sce budowy materiały bez wcześniej opracowanychplanów, robotnicy zaraz wezmą się do pracy, zbudująpierwszy lepszy budynek, nie wiedząc nawet, o co cho-dziło architektowi. Odpowiednia procedura powinnawyglądać tak, że najpierw architekt wysyła plany namiejsce budowy, następnie, gdy nadchodzą materiały,robotnicy postępują (miejmy nadzieję) zgodnie z otrzy-


manym planem. Podczas zadawania pytań powinieneśz góry pokazać przeciwnej stronie plan tego, co zamie-rzasz osiągnąć w rozmowie. Jeśli dostaną taki plan,wówczas możesz dostarczyć informacji i zadać pyta-nia. Wtedy ich reakcja będzie się opierać na bogatych,jeśli nie pewnych, informacjach, ustawionych w odpo-wiedniej perspektywie.

Innego problemu przy zadawaniu pytań nastręczaich forma, o czym zostało już wspomniane w opowiast-ce o dwóch klerykach pytających o palenie. Nie zada-waj pytań pozostawiających niejasności, bo to łatwomoże się obrócić na twoją niekorzyść. Pod uważną roz-wagę należy też wziąć ton głosu i słownictwo. Jest toważne dla jasności sprawy i dla uniknięcia fałszywychwniosków. Pytanie należy zadawać nie po to, aby zy-skać przewagę nad oponentem, ale aby wyjaśnić jakąśkwestię. Dobrze postawione pytanie - zwięzłe i zmie-rzające do istoty dyskusji - to skuteczne narzędzie ne-gocjacyjne, pozwalające odkrywać motywy i rozpozna-wać potrzeby oponentów.

Pytania mogą też służyć do opanowywania dyskusjitoczonych podczas negocjacji. Dobry przykład mamypodany w artykule Irvinga L. Lee w „Harvard BusinessReview" pod tytułem Ku przymusowemu porozumie-niu. Problem dotyczył grup dyrektorów zarządzającychdużymi korporacjami, którzy najwyraźniej nie umielipostępować dyplomatycznie, ani podejmować waż-nych decyzji. Zaczęło się od nieporozumień na pozio-mie szefów wydziałów. Po dogłębnej analizie proble-mu rozwiązano go, przyjmując specjalną proceduręspotkań. Artykuł pana Lee wyjaśnia:

Dyrektor prowadzący zebranie miał zachowywać siętak jak zwykle, do momentu, kiedy wyczuł wyraźniejakiś impas, sytuację, w której jasno zaznaczał się ist-niejący konflikt. Mogło się to zdarzyć w każdym mo-


mencie - kiedy dyskutowano nad różnicami zdań, kie-dy stawało się oczywiste, że sprawa przejdzie bądź nieprzejdzie nieznaczną liczbą głosów albo kiedy prezen-towano poglądy mniejszości. W takiej właśnie sytuacjiprzewodniczący zebraniu dyrektor miał ogłosić, żeprzyznaje teraz przywilej zadawania pytań stronie prze-ciwnej i aż do odwołania nie wolno zgłaszać opinii po-lemicznych. Przewodniczący oddawał głos któremu-kolwiek ze zwolenników kontrowersyjnego planu,który jeszcze raz prezentował całą sprawę. Nie wolnomu było przerywać ani też wysuwać przeciwnych pro-pozycji. Rola opozycji ograniczała się wyłącznie do za-dawania pytań.

Oponenci mogli zadać pytania wyjaśniające. Dozwo-lone były pytania typu: „Czy może pan jeszcze raz do-kładnie wyjaśnić...?" albo: „Co miał pan na myślimówiąc, że...?" Procedura ta miała na w założeniu po-wstrzymać impuls sprzeciwu przynajmniej tak długo,dopóki oponent nie podejmie wysiłku, aby zrozumiećkontestowany projekt. Kolejnym istotnym celem za-stosowania takiej techniki było bardzo mocne podkre-ślenie faktu, że autor projektu ma prawo jasno goprzedstawić, że nikt nie będzie z nim polemizował, za-nim nie wyjaśni dokładnie, o co mu chodzi. Jeśli bo-wiem słuchaczy uda się zachęcić do zastanowienia sięnad argumentami mówcy, otworzy to raczej niż za-mknie omawianą kwestię.

Powyższa procedura sprawdza się nadzwyczajnie.Zastosowanie odpowiedniej techniki zadawania pytańdoprowadziło uczestników zebrania do podjęcia sku-tecznych decyzji i „wymusiło" na zarządzie porozu-mienie. Lee przedstawia w artykule wspaniały opiswykorzystania pytań w celu opanowania negocjacjii pokierowania nimi.


POMOCNE STWIERDZENIA

Umiejętne zadawanie pytań może wyciągnąć na świa-tło dzienne ukryte założenie będące podstawą gwał-townej reakcji emocjonalnej. W takiej sytuacji dobrąstrategią może być zwykłe stwierdzenie: „Rozumiem,co pan czuje". Ten typ oznajmienia może spowodowaćrezygnację z oporu, ponieważ mówisz oponentowi, żezostał wysłuchany i zrozumiany, że ty prezentujesz in-ny punkt widzenia i być może zachęci go do przyjrze-nia się twojemu poglądowi.

Zastosowane w odpowiedni sposób stwierdzenia nietylko są sposobem panowania nad negocjacjami, lecztakże zaprezentowania oponentowi informacji, którymichciałbyś się z nim podzielić. Przede wszystkim starajsię zachowywać całkowite opanowanie emocjonalneprzy każdym stwierdzeniu. Nie unikaj zdań przepełnio-nych emocjami, lecz niech to będą zdania posuwającenegocjacje naprzód, a nie zatrzymujące je. Machiavellidaje nam dobrą radę na temat tego, jak nie stosowaćstwierdzeń: „Uważam to za wielką roztropność, byczłowiek powstrzymywał się od gróźb i słów obraźli-wych, kierowanych pod czyimkolwiek adresem, ponie-waż [...] ani jedne, ani drugie nie umniejszają siły wro-ga; za to pierwsze sprawiają, że jest ostrożniejszy,a drugie powiększająjego nienawiść do ciebie i wzma-gają czynione przezeń wysiłki, by cię zranić".

Kiedy wydaje się, że negocjacje zmierzają do impasu,dobrze jest rozładować atmosferę prostym stwierdze-niem typu: „To najlepsze, co możemy w tych okoliczno-ściach uczynić". Zdanie to odwołuje się do potrzeby wie-dzy i rozumienia oponenta, zmuszając go do ponownegoprzemyślenia sytuacji. Można też zdecydować się naprzyjęcie łagodniejszej strategii albo zgodzić się na kom-promis. W takim wypadku można oznajmić: „Nie sądzę,abyśmy mieli problemy z rozwiązaniem tej sprawy, jeśli

WYKORZYSTANIE PYTAŃ 1 6 1

wyjaśnimy sobie jakąś inną kwestię". Stwierdzenie toukazuje pewną intencję dojścia do porozumieniaw pierwszym punkcie, co ułatwi proces negocjacji. Jestto jedynie zasygnalizowanie zamiaru, lecz zarazem sta-nowi sposób obrony własnego stanowiska przy jedno-czesnym wskazaniu na możliwość dostosowania się.A oto inny przykład stwierdzenia tego typu: „Jeśli obniżypan choć trochę swe żądania, zrobię wszystko, co w mejmocy, aby przekonać do nich mych wsporników". Nie-mniej jednak, jeśli nie dojdzie do porozumienia lub kom-promisu, to zdania te najprawdopodobniej doprowadządo załamania się negocjacji. Właściwe użycie stwierdzeńwymaga uważnego doboru słów i zwrotów. Czasem sło-wo zabarwione emocjonalnym znaczeniem może sięokazać zgubne. Na przykład prawnik strony przeciwnejpodczas rozmów wstępnych użył przymiotników:„szczęśliwy" i „bogaty" nie przewidując rezultatów. Pró-bował wyperswadować mojemu klientowi, że zawarcietransakcji uczyni go szczęśliwym i bogatym, lecz za-miast doprowadzić do ugody, doprowadziło to do wybu-chu. Dyskutując później nad tą sprawą, doszliśmyz mym wspólnikiem do wniosku, że gdyby prawnik użyłstopnia wyższego: „szczęśliwszy" i „bogatszy", to niedoprowadziłby do zerwania negocjacji przez mojegoklienta. Nawet ważna osobistość uważająca się za czło-wieka szczęśliwego i bogatego nie obrazi się, jeśli ktośpowie: „To cię uczyni bogatszym i szczęśliwszym".

Oto przypadek pokazujący, że zrozumienie stano-wisk obu stron i stosowanie właściwych słów możezmusić do wykonania pierwszego ruchu.

J. P. Morgan chciał kiedyś kupić bogate złoża rudyw Minnesocie od Johna D. Rockefellera. Rockefellerprzysłał na rozmowy Johna D. Rockefellera juniora.

- Jaka jest wasza cena? - zapytał Morgan.- Panie Morgan, zdaje się, że zaszła tu jakaś pomył-

ka - odezwał się John junior. - Nie przyjechałem tutaj


z chęcią sprzedaży czegokolwiek. Domyślam się, żepan chciał coś kupić.

(Jak sobie przypominasz, zastosowałem strategięz książki pana Rockefellera, działając w imieniu megoklienta, który nie chciał wyprowadzić się z budynkuprzeznaczonego do rozbiórki - rozdział drugi.)

Dobra technika to coś więcej niż tylko rozpoznaniepotrzeb oponenta. Zdobytą wiedzę należy zastosowaćw sposób najbardziej skuteczny. Webb i Morgan w książ-ce Strategy in HandlingPoeple pokazują, jak świetny po-lityk, Mark Hanna, wykorzystywał swoje umiejętności,wpływając na pewnego młodego biznesmena. Oto przy-kład działania teorii zaspokajania potrzeb.

Kiedy w 1896 roku McKinley ubiegał się o fotel pre-zydencki, znany polityk, Mark Hanna, zorganizowałnajwiększą kampanię wyborczą republikanów w ame-rykańskiej historii. Pewnego razu próbował uzyskaćwpływ na młodego nowojorskiego biznesmena, Wil-liama Beera. Pragnął od pana Beera potwierdzenia lo-jalności wobec republikanów. Wykorzystał fakt, żeczłowiekiem zawsze rządzą instynkty, które możnastymulować, a ponieważ reakcje na nie nie są nie-zmienne, mogą prowadzić do rozmaitych zachowań.Polityk wpłynął na instynkt powiązany z lojalnościąwobec rodziny, wywołując instynktowną reakcjęzgodną z wpojonym wzorcem. Zastosowany przez nie-go bodziec stanowiła seria wypowiadanych podczasrozmowy uwag na temat ojca Beera. Na początek za-pytał: - Czy to pan jest synem sędziego Beera z Ohio?Ma pan wuja w Ashland, nieprawdaż? - A potem je-szcze kilkakrotnie wspomniał o tych wielkich lu-dziach, będących jednocześnie krewnymi biznesmena.Wkrótce też wciągnął Beera do trwającej ponad godzi-nę rozmowy o biznesie. Zyskał sobie w młodym czło-wieku przyjaciela i przekonał go do sprawy republika-


nów. Wykorzystując instynkty rodzinne, zyskał popar-cie dla swojej partii.

Rozmowę Marka Hanny i Williama Beera powinnosię uznać za negocjację. Hanna miał oczywiście zdefi-niowany cel - przekonać młodzieńca do działań narzecz republikanów. Jego strategia odwoływała się dopotrzeby przynależności młodego człowieka, do poczu-cia, że jest częścią swej grupy rodzinnej.

Istnieje oczywiście wiele sposobów uniknięcia tegoostrego słowa, które wcześniej czy później wszyscymusimy powiedzieć - „nie". Agent teatralny wszystkiesprawy załatwia zwrotem: „Proszę do nas nie dzwonić,my do pana zadzwonimy". Odrzucając zaproszenie dowygłoszenia przemowy, szacowny człowiek odpowielub odpisze: „Staram się wszystkie dodatkowe zajęciaograniczać do niezbędnego minimum i odrzucając takinteresujące zaproszenie jak pańskie, muszę ćwiczyć si-łę charakteru".

- Jeszcze to przemyślę - mówi klient, który nie chceczegoś kupić. - Będę to musiał przedyskutować zewspólnikami.

- Odłóżmy tę sprawę na jakiś czas - powie negocja-tor. - Później do niej wrócimy.

JAK FORMUŁOWAĆ PYTANIA

Twój oponent podświadomie zdaje sobie sprawę z po-tencjalnej siły drzemiącej w pytaniach. Dlatego też, je-śli proces zadawania pytania nie będzie przebiegałw duchu porozumienia, to może wywołać niepokóju osoby, do której pytanie jest skierowane. Niepokójstanowi oznakę, że ktoś czuje, iż zagrożone jest jegopoczucie własnej wartości, jego szacunek do siebie al-bo jego osoba. Jeśli oponent wykazuje oznaki zaniepo-


kojenia podczas zadawania pytania, to coś z tym powi-nieneś zrobić - natychmiast zadziałać w celu wyelimi-nowania źródła dyskomfortu. Możesz przejść na innytemat albo usunąć niepewność czyniąc dodatkowe wy-jaśnienia. Jak zauważył doktor George Gallup, gdy za-czynasz zadawać pytania, druga osoba natychmiast za-stanawia się: „Czego on właściwie chce?".

Zaniepokojenia można również uniknąć zmieniająctemat. Jeśli okaże się to konieczne, upewnij się, w ja-kim kierunku zmierzasz, aby zmiana wydawała się lo-giczna i gładka. I wreszcie zwracaj uwagę na to, żeproces zadawania pytań wywołuje reakcje w umysłachinnych ludzi i uświadamiaj sobie te reakcje. Pamiętaj0 tym, co chcesz osiągnąć. Nie zadawaj pytań przypad-kowych, bez rozpatrzenia ich ewentualnych konse-kwencji. Zapamiętaj sobie anegdotę o młodym prawni-ku przesłuchującym świadka.

- Czy widzi pan oskarżonego po raz pierwszy?-Nie.- Przybył pan na miejsce dopiero po zakończeniu

kłótni?- Zgadza się.Prawnika nie usatysfakcjonowało przesłuchanie

1 zamiast skończyć na tym, kontynuował.- A zatem skąd pan wie, że oskarżony ugryzł powo-

dowi kawałek ucha?- Widziałem, jak wypluł.Jak już mówiliśmy, niektórzy ludzie dzielą kwestię

zadawania pytań na kategorie: jakie pytanie zadać, jakje sformułować i kiedy je zadać. Twierdzą na przykład,że jeśli pytanie jest postawione w pewien określonysposób, to można uzyskać pożądany wynik, a jeżeli po-stawione jest inaczej, to można zdenerwować lub skon-fudować adwersarza. Scharakteryzujmy krótko te trzykategorie. Chociaż nie pomagają one właściwie w for-mułowaniu konkretnych pytań stawianych w określo-


nych celach, to rzucają na problem pewne interesująceświatło.

JAKIE

Pytanie nie może obrażać. Nie można w nim okazywaćwyższości ani przywoływać do dyscypliny. Pytania po-winny prowadzić do pomocy w sformułowaniu no-wych znaczeń, nowego spojrzenia i do pomocy w do-starczeniu nowych „doświadczeń". Kiedy pracownikspóźnia się, a ty pytasz, czy wie, która jest godzina, tow gruncie rzeczy nie chcesz poznać aktualnego czasu,ale pragniesz pouczyć pracownika, pokazać, kto tu jestszefem. Zupełnie innym podejściem jest zadanie pyta-nia: - Czy masz jakiś problem, że przyszedłeś takpóźno? Mogę ci w czymś pomóc? - Być może przy-czyną spóźnienia są kłopoty w domu.

JAK

Pytaniem nie można się narzucać. Nie można przypie-rać nikogo do ściany. „Nierozważnie mówić - to ranićjak mieczem, a język mądrych - lekarstwem" - powia-da Księga Przysłów 12, 18. Jak już wcześniej wspomi-nałem, jeśli wyrobisz sobie grunt pod nogami mówiąc,dlaczego potrzebna ci jest dana informacja, możesz wy-eliminować niepokój. Jeśli negocjujesz w sprawie doty-czącej przyszłości, to ważne jest, abyś zdawał sobiesprawę, na czym ci zależy. Pytasz na podstawiedowodów, czy też na podstawie przypuszczeń? Pierw-sze z pytań odnosi się do faktów, a drugie do opinii. Takformułuj pytania, aby odpowiedź na nie była jak najła-twiejsza. Jeśli sprzedajesz napoje, to pytaj: - Podać du-żą porcję? - a nie: - Podać małą czy dużą porcję?


KIEDY

Pytanie możesz postawić wtedy, kiedy chcesz skiero-wać konwersację w jakąś stronę, albo chcąc podjąć jąna nowo po jakimś zdarzeniu, które przerwało rozmo-wę. Po pierwsze, musisz nawiązać w pytaniu pojawia-jącym się zaraz po wznowieniu rozmowy do przyczynprzerwy. Powiedzmy, że tuż przed zakończeniem pięt-nastominutowych negocjacji w sprawie sprzedaży dotwego klienta zadzwoniła małżonka. Nie powinieneśpo telefonie od razu wrócić do sprzedaży. Lepiej po-wiedzieć:

- Cóż, ważne sprawy zostawiamy małżonkom, a sa-mi musimy podejmować te drobne decyzje w intere-sach, prawda? Do nas należy deklaracja w sprawiekupna trzystu traktorów. A skoro już o tym mowa, tetrzysta traktorów...

Po drugie, jeśli podobny typ pytania zastosujeszprzed grupą, to możesz ją nakłonić do powrotu do isto-ty sprawy, w której potrzebujesz ich zdania. Pytaniemoże się tu okazać bardzo korzystne. Na przykładzwołałeś konferencję, ażeby rozwiązać jakiś problemzwiązany z produkcją. Minęła już godzina od rozpo-częcia konferencji, a uczestnicy cały czas dyskutują natemat dostaw. Staraj się wychwycić odpowiedni mo-ment, abyś mógł powiedzieć:

- Jim, czy mógłbyś to, co powiedziałeś na tematproblemu z dostawami, odnieść do kłopotów w pro-dukcji?

W taki sposób przywrócisz myśli grupy na właściwetory.

Chociaż klasyfikacja ta jest użyteczna przy podej-ściu do kwestii pytań, to nie pokazuje, w jaki sposóbformułować pytania w rozmowie. Rozważmy inną me-todę. Jakim celom służy zadawanie pytań w procesie

WYKORZYSTANIE PYTAŃ 1 67

porozumiewania się? Tą drogą dojdziemy do praktycz-niejszej perspektywy, która może się okazać pomocnaw komponowaniu pytań.

PIĘĆ FUNKCJI PYTAŃ

Ze względu na pełnioną funkcję można podzielić pyta-nia na pięć grup.

I. Przyciąganie uwagi. Zapewnia przygotowanie wa-runków pod manipulowanie cudzymi myślami.Przykład: „Co słychać?"

II. Zdobywanie informacji. Dostarcza pytającemu in-formacji. „Ile to kosztuje?"

III. Przekazywanie informacji. Dostarcza innym infor-macji, np. własne wątpliwości: „Czy wiedziałeś, żesobie z tym poradzisz?"

IV. Wywoływanie myślenia. Powoduje rozpoczęcie my-ślenia u innych. „Co byś powiedział na to i na to?"

V. Wyciągnięcie wniosków. Doprowadzenie oponentado wyciągnięcia wniosków z myślenia. „Czy nieczas już wziąć się do działania?"

Każda z tych form podejścia do procesu zadawaniapytania ma swoje dobre strony. Rozumiejąc, że pytaniemoże służyć więcej niż jednej z wymienionych funkcji,pozwala przygotować sobie serię funkcjonalnych pytańdo wykorzystania podczas negocjacji. Mając w rezerwietakie funkcjonalne pytania, za każdym razem, gdy to po-trzebne, możesz poprowadzić tok negocjacji w wybra-nym kierunku. Możesz też dobrać kilka pytań pomoc-nych w prowadzeniu strategii ogólnej. Nawet gdy opo-nent rozgada się, możesz bezpiecznie mu na to pozwo-lić, ponieważ z pomocą tych pytań cały czas panujesznad rozmową. Rozpatrzmy teraz każdąz funkcji osobno.


FUNKCJA I. PRZYCIĄGANIE UWAGI

Kiedy ktoś przychodzi i zadaje pytanie: „Piękny poranek,prawda?" to w mniejszym lub większym stopniu zależymu na oderwaniu cię od dotychczasowego zajęcia. Wielerytualnych pytań (np. „Co słychać?") spełnia właśnie ta-ką funkcję. A oto kilka innych przykładów: „Czyż nie by-łoby wspaniale...?" „Czy nie miałbyś nic przeciwko...?"„Czy mógłbym cię prosić o pomoc w...?" „No właśnie,ile to razy powtarzam, że...?" „Ile można...?" „Czy mógł-bym...?" „Możesz mi powiedzieć...?" „Czy byłbyś takuprzejmy...?" Jak widać, pytania podporządkowane tejfunkcji nie powodują żadnego niepokoju.

FUNKCJA II. ZDOBYWANIE INFORMACJI

Oto kilka słów charakterystycznych dla tego typu py-tań: Kto, co, kiedy, gdzie, co na przykład, dlaczego,czy, jak. Niepokój może się zrodzić wówczas, gdy niejest całkowicie znany powód twego pragnienia zdoby-cia danej informacji.

FUNKCJA III. PRZEKAZYWANIE INFORMACJI

Wszyscy doskonale wiemy, że czasami pytania zawiera-ją i dostarczają sporą dozę informacji, chociaż ich formagramatyczna mogłaby wskazywać, iż zostały one utwo-rzone w celu zdobycia informacji. Weźmy dla przykładupytania ludzi zdesperowanych. Na przykład: „Po co jasię urodziłem?" - albo „Czemu to życie ma służyć?" Za-wierająone sporą ilość informacji, które zrozumie każdysłuchacz. Mogą być pytania oskarżycielskie. Pewien sa-mochód zjeżdżał ze wzgórza i uderzył w ścianę domu.Matka wyskoczyła natychmiast z domu zobaczyć, co siędzieje z jej synem.

- George, gdzie jesteś? - wykrzyknęła.


- Mamusiu - odezwał się chłopak bojaźliwym gło-sem. - Ja niczego nie zrobiłem.

Innych pytań podporządkowanych tej funkcji możnaużywać do ujawniania ukrytych przyczyn: „No dobrze,dlaczego nie chcesz iść?" Oto kilka innych przykładów:„Lubisz, żeby cię popychać?", „Co znowu...?", „A czyda się rozwiązać którykolwiek z twoich problemów?",„O, czyżby?" Czasami chcesz podtrzymać uwagę czy-jejś osoby i mówisz: „Czy kiedykolwiek...?", a gdychcesz postawić słuchacza w pozycji defensywnej:„Czy to prawda, że...?" Wśród zwrotów wykorzystywa-nych w przypadku tego typu pytań znajdują się: A jeślity, czy dlatego że, czy to prawda że.

Już sam proces zadawania pytań stanowi jeden zesposobów dostarczania informacji. Pytania mają teżw sobie pewien potencjał edukacyjny. Ludzie dwukrot-nie pytani o to samo, za drugim razem mogą odpowia-dać inaczej, ponieważ zmienia się ich nastawienie z po-wodu pytania postawionego za pierwszym razem. Rów-nież pytania tworzące serię mają tendencję do przeno-szenia informacji. Na przykład: „Czy istnieje w StanachZjednoczonych sprawiedliwość?", „Czy w ogóle istnie-je sprawiedliwość?", „Czy istnieje sprawiedliwość dlaczarnoskórych?" i następne, które niosą coraz więceji więcej treści.

Niepokój w pytaniach związanych z funkcją III po-jawia się u pytanego wówczas, gdy wyczuwa groźbęw informacji.

FUNKCJA IV. WYWOŁYWANIE MYŚLENIA

Są to takie pytania jak: „Czy kiedykolwiek...?", „Czyteraz jesteś..,?", „Jak myślisz, ile wynosi cena sprzeda-ży?", „Czyż nie poszczęściło nam się, że...?", „Do ja-kiego stopnia...?", „A gdybym ja przyjął taką pozycję?",„Czy jest w tym coś...?" Oto słowa często używane


w tego typu pytaniach: jak, dlaczego, czy mógłbyś, czyzechciałbyś opisać. Produktem ubocznym pytań pod-porządkowanych funkcji IV może być niepokój, jeślipytany czuje się zagrożony.

FUNKCJA V. WYCIĄGANIE WNIOSKÓW

Ta funkcja może wywołać niepokój jedynie wtedy, gdychcesz - celowo lub nie - doprowadzić odpowiadające-go do decyzji. Może dojść do tego, jeśli zaczynasz odtakich pytań jak: „Czyż nie tak wygląda prawda?", „Ja-ki sposób pan preferuje?", „Czy to jedyne wyjście?",„Wolisz zjeść kolację tu czy tam?", „Czy stało się takdlatego, że...?" Często ten typ pytań jest niezbędny przyzawieraniu transakcji lub na zakończenie negocjacji.Jeśli nie zapytasz, nie będzie porozumienia.

W dodatku C znajdują się pytania zawierające dwieróżne kombinacje wszystkich pięciu funkcji, czyli ra-zem dwadzieścia pięć różnych rodzajów pytań.

TRZY ALBO WIĘCEJ FUNKCJIJEDNEGO PYTANIA

Pytanie może służyć aż trzem funkcjom. Czasami mo-że być ono niebezpieczne. Załadowanie wieloma funk-cjami powoduje raczej zamęt. Na przykład:

- Czy uważasz, że sprzedaż starych koni policyj-nych na mięso powinna mieć miejsce czy też nie?

W tym przypadku odpowiedź „nie" i odpowiedź„tak" znaczą dokładnie to samo. „Nie" może oznaczać,że taka sprzedaż nie powinna mieć miejsca, „tak" - też,że taka sprzedaż nie powinna mieć miejsca. Typowetrzyfunkcyjne pytanie powinno: przyciągać uwagę, po-dawać informację i prosić o konkluzję. Przykłademniech będzie pytanie telefonistki: „Kto mówi?". Wielu


handlowców zadaje na zakończenie rozmów trzyfunk-cyjne pytanie:

- Czy mógłbyś przeglądając to zwrócić uwagę nazgodność wszystkich informacji, a potem podpisać?

Zawierają się tu funkcje I, IV, V.

STARE KLASYFIKACJE PYTAŃPORÓWNANE Z PODZIAŁEM ZE WZGLĘDUNA FUNKCJE

Porównajmy kilka klasyfikacji pytań i zastanówmy się,na ile odsłaniają pełnioną przez siebie funkcję. Poniżejznajdują się zestawienia klasyfikacyjne: 1. pytań skla-syfikowanych jako te, z którymi łatwo sobie poradzići 2. pytań uznanych za trudne. Łatwo zauważyć, żew pierwszej grupie znajdują się funkcje I, II, IV,a w drugiej III i V. Nie znaczy to jednak, że nie powi-nieneś stosować funkcji III i V, lecz jedynie to, że od-powiadającemu trudniej jest udzielić słuchaczowi in-formacji i nakłonić go do konkluzji niż uzyskać infor-mację, wywołać myślenie i zwrócić uwagę.

PYTANIA SKLASYFIKOWANE JAKO NIESKOMPLIKOWANE

Funkcje

IV Napytania otwarte nie można odpowiadaćprostym „tak" i „nie". Zaczynają się za-zwyczaj od słów: kto, co, kiedy, gdzie, dla-czego lub jak. Na przykład: „Dlaczego tozrobiłeś?"

II - IV Bezpośrednie pytania zachęcają ludzi doswobodnego dzielenia się swoimi myślami.Pozwalają im na dowolność odpowiedzi.„Tom, czy możesz mi powiedzieć, jak tysię na to zapatrujesz?"


II - IV Pytania naprowadzające podają kierunekodpowiedzi. „Czy wobec tego nie możeszwysłać do Toma listu?"

IV - II Chłodne pytania zawierają w sobie niewie-le emocji. „Tak, zatem jakie według ciebiebędzie następne posunięcie w celu rozwią-zania tego problemu arytmetycznego?"

IV Pytania planowane są częścią wymyślonejzawczasu większej logicznej całości. „A gdyjuż skończysz z tą pierwszą częścią, to cobyś proponował zrobić z tym?"

I - II Pytania zapraszające dają słuchaczowi dozrozumienia, że ujawniając swoje poglądymoże pomóc. „Joe, czy mógłbyś mnie wes-przeć którąś ze swych doskonałych propo-zycji?"

IV - II Pytania-okna pomagają ci zajrzeć w myślirozmówcy. „Dlaczego ona taka ci się wyda-je?"

I V - I I Pytania bezpośrednie koncentrują się nakonkretnej, zrozumiałej kwestii. „Jak wyso-kie mogą być według ciebie koszta?"

IV Pytania sondujące dają ci pojęcie na tematstanu innej osoby. „Co na ten temat sądzisz?"„Jakie wywarło to na tobie wrażenie?"

PYTANIA SKLASYFIKOWANE JAKO MOGĄCE SPRAWIAĆTRUDNOŚCI

Funkcje

III - V Pytania zamknięte zmuszają słuchacza dowyobrażenia sobie twojego punktu widze-nia. „Gdybyś wiedział, że działanie to mo-że okazać się dla ciebie destrukcyjne, tonie podejmowałbyś go, prawda?"

III - V Pytania z ładunkiem sugerują, jak powin-na brzmieć odpowiedź. „Chcesz powie-dzieć, że twoje rozwiązanie jest słusznei jedynie możliwe?"


III - V Pytania gorące informują o uczuciach dopytanego. „Czy nie sądzisz, że spędziwszytyle czasu na dyskusjach nad twoim proble-mem, powinniśmy posunąć się naprzód?"

I - V Pytania impulsywne właśnie przyszły pytają-cemu na myśl. „A propos, czy sądzisz, że sze-fowi uda się jakoś wybrnąć z tej sytuacji?"

IV - V Pytania podchwytliwe oczekują z pozoruuczciwej odpowiedzi, ale właściwie nie da-ją odpowiadającemu wyboru. „Zamierzaszrozwiązać swoje problemy małżeńskie bio-rąc rozwód, anulując ślub czy decydującsię na separację?"

III - V Pytania-lustra stanowią odbicie punktu wi-dzenia twego lub oponenta. „Z tego co wi-dzę, chyba nie zgadzasz się ze mną?"

V - III Pytania refleksyjne powodują, że słuchaczzastanawia się nad nimi. „Uważasz, że tenplan się nie powiedzie ze względu na wy-sokie koszta?"

PROCES TWORZENIA PYTAŃ

Zrozumienie funkcji pytania to tylko jeden aspekt pro-cesu. Posługiwanie się pytaniami wymaga jeszcze in-nych umiejętności. Potrzebne jest twe intuicyjne wy-czucie sytuacji i wymyślenie pytania, które uwzględniliczne uświadomione i podświadome informacje na te-mat chwilowej sytuacji.

Zostało przedstawionych już wiele przykładów formpytań, tym niemniej musimy sobie zdać sprawę z tego,że pytanie mówione zawiera dodatkowo intonację głosu,aluzję, akcent i inne cechy charakterystyczne dla poro-zumiewania się werbalnego, które możemy wykorzystaćw rozmowie. Nawet w pełni wyraźne pytanie sformu-łowane na piśmie może zmienić swe znaczenie, gdy zo-stanie wypowiedziane.


Proste pytanie „Co u ciebie słychać?" w zależnościod zaakcentowanego słowa może pełnić każdą funkcjępo kolei.

„Co u ciebie słychać?" bez zaakcentowania żadnegosłowa. Przyciąga uwagę (I).„Co u ciebie słychaći" Zdobywanie informacji (II).„Co u ciebie słychać?" Dostarczanie odpowiedzi (III).„Co u ciebie słychać?" Wywoływanie myślenia (IV).,̂ 4/e co u ciebie słychać?" Prowadzi do wniosków (V).

Oczywiście, istnieją sytuacje, kiedy pytania spełnia-ją wszystkie pięć funkcji, na przykład: Jesteś w restau-racji, a kelner oczekuje, byś podpisał czek. Przychodzii pyta: „Jeszcze jednego drinka?" Robi to głównie poto, aby przyciągnąć twą uwagę (I), lecz także chce uzy-skać pewne informacje (II). Być może chce, abyś wy-szedł (III). Pytanie pobudza cię do myślenia (IV),a w końcu prowadzi cię do pewnych wniosków (V).Dlatego też zadając pytania pamiętaj, iż kontekst sytu-acji może wpłynąć na interpretację pytania i spełniaćkażdą z pięciu funkcji. Jeśli w konwersacji dochodzido nieporozumienia, wina leży po stronie mówiącego,który musi rozumieć wszystkie alternatywy, zgodniez którymi jego słowa mogą zostać zinterpretowane.

JAK DZIAŁAJĄ FUNKCJONALNE PYTANIA

Wiele wskazuje na to, że znacznie mniej niepokoju po-wodujemy pytaniami spełniającymi funkcję I (przycią-ganie uwagi), II (zdobywanie informacji) i IV (wywo-ływanie myślenia) niż III (dostarczanie informacji)i V (zbyt wczesne doprowadzenie do wyciągnięciawniosków). Możliwe jest na przykład zapytanie kogośo opinię bez zmuszania go do trudnej odpowiedzi:


„Czy chciałbyś jeszcze coś dodać?" (funkcja I - II) za-miast: „Jakie jest twoje zdanie?" (funkcja V). Innyprzykład - będąc akwizytorem chodzącym od drzwi dodrzwi, pytasz: „Czy zechce pan kupić EncyklopedięBritannica?" To pytanie spełnia funkcję V. Odpowie-dzią może być „nie" i zamknięcie drzwi przed nosem.Mógłbyś jednak zacząć inaczej: „Czy pana dzieci cho-dzą do szkoły?" W ten sposób przyciągasz uwagę da-nej osoby i zdobywasz informację (funkcje I - II).

Sposób odbierania telefonu przez recepcjonistkęmoże spowodować zarówno pozytywną, jak i negatyw-ną reakcję dzwoniącego. „A kto mówi?" może u nie-których wzbudzić sprzeciw. Mogą odnosić wrażenie, żeosoba, z którą chcą rozmawiać, obecna jest jedynie dlaniektórych (funkcja III). Recepcjonistka pytająca: „Czymogę wiedzieć, kogo mam zaanonsować?" przyciągauwagę (I) i daje jaki taki wybór pytanej osobie. Innysposób odbierania telefonu: „Czy mogę powiedzieć pa-nu Smithowi, kto dzwoni?" spełnia wielorakie funkcje- I, III i V. Przyciąga uwagę, dostarcza informacji, żepan Smith jest obecny i pozwala na wyciągnięcie wnio-sku - można odpowiedzieć „tak" albo „nie".

Porównajmy na przykładach różne typy pytań: „Jużnie pracujesz, prawda?" spełnia III i V funkcję. Inaczejmożna do tego podejść następująco: „Będziesz szukałpracy od razu, czy trochę poczekasz?" Tu mamy do czy-nienia z IV funkcją. Jeszcze inny przykład: „Czy kłóciszsię, gdy w domu dochodzi do konfliktu?" zawiera funk-cję III i V. Aodmienny sposób: „Kiedy dochodzi do kon-fliktu, to w jaki sposób starasz się mu zaradzić?" prezen-tuje funkcje III i IV.

Podczas rozmowy kwalifikacyjnej musisz zadać ja-kieś pytanie. Za cel stawiasz sobie przyciągnięcie uwa-gi, oczywiście zdobycie informacji i wywołanie myśle-nia. Dlatego też przydają się pytania pełniące takiewłaśnie funkcje. Jeśli jednak dojdziesz do wniosku, że


należy zadać pytanie o funkcji III i V, wówczas powi-nieneś powtórnie przeanalizować typ zadawanego py-tania. Załóżmy, że zadałeś pytanie tego typu, któregonie powinieneś był zadawać, na przykład: „Chyba niepali pan trawki?" Pytanie to zawiera funkcję V i funk-cję III. Lepiej byłoby zapytać: „Panie Smith, czy mógł-by pan wyrazić swą opinię na temat marihuany?" Tutajmamy funkcję IV i II. Inny sposób to: „Czy chciałbymi pan powiedzieć jeszcze coś, co warte byłoby wyja-wienia, a ja to przeoczyłem?" Tu pojawia się równieżfunkcja IV i II. Pytania bezpośrednie - pełniące funk-cje II i V - również podpadają pod tę kategorię. Pod-czas rozmowy kwalifikacyjnej najważniejsze są wła-śnie te, II i IV, funkcje.

JAK WAŻNE SĄ DLA NEGOCJACJIFUNKCJONALNE PYTANIA

Aby uwydatniać w trakcie negocjacji żądane kwestie,przygotuj sobie zestaw funkcjonalnych pytań - pytańpojawiających się w negocjacjach od początku do koń-ca, w odpowiednich chwilach zależnych od funkcji py-tania. Na przykład, na początek negocjacji o dowolnejdługości zadaj pytanie przyciągające uwagę, a na koń-cu pytanie skłaniające do konkluzji. Trzymaj też za-wsze w rezerwie kilka funkcjonalnych pytań mogącychposłużyć do celów doraźnych i do strategicznego po-pchnięcia negocjacji ku końcowi według twego planustrategicznego. Możesz pozwolić nawet przez całyczas mówić oponentowi, a jednocześnie panować nadkierunkiem negocjacji przy pomocy celowego zadawa-nia pytań w odpowiednich chwilach.


STWIERDZENIE W ROLI PYTANIA

Bardzo często w zdaniach stwierdzających zawierająsię prośby o informacje. Stwierdzenia, jeśli wykorzy-stujemy je świadomie, mogą pełnić taką samą funkcjęjak pytania bezpośrednie. Niemniej jednak od czasówdzieciństwa wypowiadamy takie zdania nieświadomie.W takich stwierdzeniach zawarta jest niepewność, uda-wanie, że coś wiemy, albo po prostu, że nie umiemy za-dawać pytań. Należy bardzo uważnie słuchać takich„pytających" stwierdzeń. Dostarczają cennych infor-macji na temat potrzeb oponenta. Potraktowane jakopytanie spełniające funkcję III, przez dodanie na końcuznaku zapytania, stwierdzenie „Nikt mnie nie kocha",może pomóc zbliżyć się do tej osoby. Potraktowane ja-ko oznajmienie zawiera w sobie emocjonalny dynamit.

Zdania stwierdzające, które wymagają odpowiedzi, sąpytaniami pośrednimi. Czasami mogą posłużyć do zada-nia pytania z większą dyplomacją, na przykład: „Dyrek-tor chciałby wiedzieć, kiedy przyjdziesz", zamiast: „Kie-dy przyjdziesz?". Prezes wystawiający firmę na sprzedażżywi intencję, aby potencjalny kupiec wiedział, że firmępragną kupić także inni. Zdanie oznajmujące wypowie-dziane przez prezesa: „Proszę zgadnąć, kto się odezwałna wieść o wystawieniu firmy na sprzedaż" zazwyczajwywołuje reakcję, lecz taką, nad którą prezes nie spra-wuje już kontroli. Kupiec może odpowiedzieć zarównodelikatnie, jak i w sposób brutalny. Natomiast zdanie:„Nigdy by pan się nie domyślił, kto chce ode mnie kupićfirmę" pozwala bardziej panować nad sytuacją, ponie-waż w odpowiedzi najprawdopodobniej padnie: „Kto?"lub „Nie". O taką odpowiedź przypuszczalnie chodziłoi po niej można kontynuować rozmowę.

Pytanie pośrednie (pełniące funkcję III) pomagaw zrobieniu komentarza. (Przykład: „Jak do tego odno-si się naród Stanów Zjednoczonych?") Uzupełnia też


i koryguje to, co zostało do tej pory powiedziane; uka-zuje, co chcesz wiedzieć albo sugeruje, jaką pragnieszzdobyć informację; pomaga upewnić się co do nada-wanego komunikatu.

Zdanie stwierdzające, w którym zakłada się, że prze-słanki są prawdziwe i nie wymagają dodatkowych do-wodów, jest nakłanianiem do pytania. Stwierdzenia ta-kie poprzedzone są między innymi następującymi zwro-tami: „Nie da się zaprzeczyć, że...", „To prowadzi do...",„Wszyscy wiedzą, że...", „Nie musisz się martwić, że...",„Rozumie się samo przez się, że...". Nakłanianie do py-tania tak bardzo przydaje się politykom, że uczynili z te-go prawdziwą sztukę.

Zdanie stwierdzające może opowiadać, informować,opisywać, wyjaśniać, odpowiadać na pytanie, lub speł-niać takie same funkcje jak pytanie. Tryb rozkazujący tojeszcze silniejszy sposób użycia zdania stwierdzającegoniż pytanie. Polega na wydawaniu rozkazów, stawianiużądań i dawaniu wskazówek: „Bądź ostrożny!", „Bądźuprzejmy wrócić jak najszybciej!", „Pójdź w następnejkolejności!" Najczęściej zawierają się w nich czasow-niki: idź, wróć, mów, rób, bądź. Poszerz o te typowe na-rzędzia swoje negocjacyjne słownictwo.

ZADAWANIE PYTAŃ SAMEMU SOBIE

Doświadczony dziennikarz często odwoływał się docytatu z Elephant Child Rudyarda Kiplinga, w którymwymieniona jest lista sześciu standardowych słówwchodzących w skład pytań. „Mam sześciu uczciwychpomocników. Uczą mnie wszystkiego, co wiem. Nazy-wają się Co, Dlaczego, Kiedy, Jak, Gdzie i Kto". Pa-miętając o tym cytacie, dziennikarz pomagał młod-szym kolegom zbierać materiały potrzebne do typowe-go artykułu. Odpowiedzi na pytania „co", „kto", „kie-


dy" i „gdzie" - pełniące funkcję II - dotyczą niższegopoziomu uogólnień, są bliższe rzeczywistości i pozo-stawiają niewiele miejsca na interpretacje. Odpowiedzina pytania „dlaczego" (funkcja IV) znajdują się na dru-gim biegunie, a na pytania ,jak" (funkcja IV) sytuująsię gdzieś pomiędzy tymi dwoma ekstremami.

Każde z tych słów, zawarte w pytaniu, może posłu-żyć do stymulowania w negocjacjach wyobraźni po-trzebnej do kreatywnych rozwiązań.

Jeszcze inną metodą zadawania sobie pytań, wyko-rzystywaną do uporządkowanego rozwijania pomy-słów i strategii negocjacyjnych, jest powtarzanie pytaj-nika „kiedy": 1. kiedy spróbujesz zdefiniować swojepomysły, 2. kiedy starasz się zbierać informacje, 3. kie-dy starasz się gromadzić pomysły, 4. kiedy próbujeszoceniać swe pomysły. Pytania ,jak" natomiast, mogąprowadzić nas do pomysłów na alternatywne sposobystosowania strategii: jak przystosować, zmodyfikować,poszerzyć, zawęzić, zastąpić, zaaranżować na nowo,odwrócić, połączyć. Zadając sobie pytania ,jak", sty-mulujesz w sobie napływ pomysłów. Ważne, aby pa-miętać podczas zadawania sobie pytań, czy rzeczywi-ście jest ono dla nas jednoznaczne. Einstein zdefinio-wał kreatywne zadawanie pytań jako „napędzanie du-cha dociekliwości". Z pewnością do aspektów krea-tywnego zadawania pytań zaliczał też koncepcję docie-kliwości nakierowanej do wnętrza człowieka.

POZIOMY PYTAŃ

Człowiek ma tendencję do organizowania swoich po-jęć i koncepcji na temat świata w poziomy. Umożliwiato, a nawet zachęca do tego, struktura języka. Semanty-ka ogólna, która nazywa ten proces abstrahowaniem,próbuje zrozumieć, w jaki sposób się to odbywa. Ten


ważny dział nauki rozpatruje również sposoby, w jakieludzie odnoszą się do różnych poziomów. Za ilustracjęniech posłuży nam wydarzenie rozgrywające się wła-śnie w tej chwili. Nazywa się to doświadczeniempierwszego poziomu. Na drugim poziomie opisujemydoświadczenie - jest to to, co bezpośrednio o nimmówimy. To, co mówimy o tym, co powiedzieliśmy natemat doświadczenia - są to mniej więcej interpretacjezdarzenia - znajdują się na trzecim poziomie. Na wyż-szym, czwartym poziomie wyciągamy wnioski lub uo-gólniamy to, co powiedzieliśmy na temat tego, co po-wiedzieliśmy o doświadczeniu.

Jeśli wpasujemy pytanie w jeden z tych poziomów, tomusimy zdawać sobie sprawę z faktu, że odpowiedź za-zwyczaj znajdzie się na tym samym poziomie. Jeśli naprzykład podczas strajku zapytamy: „Czy pracownicymojej firmy są lojalni?", to pytamy na bardzo wysokimpoziomie, z czego wynika, że odpowiedź może być dośćwieloznaczna. Gdy pada pytanie: „Czy dział personalnyspostrzegł wśród pracowników szczególne przypadkidziałań, które spowodowały obecne szkody ponoszoneprzez firmę?" wówczas odpowiedź będzie bardziej jed-noznaczna i przydatna. We Francji profesor zapytał naustnym egzaminie kandydata na wydział filozoficzny:„Dlaczego opium powoduje u ludzi senność?" Odpo-wiedź brzmiała: „Ponieważ zawiera składnik nasenny".Oto przykład zmiany poziomu odpowiedzi z wyższegona niższy i oczywiście próba uniknięcia jej.

Inny przykład zastosowania - czy raczej niezastoso-wania - odpowiedzi wyższego poziomu miał miejsce,gdy ateista sprowokował chrześcijańskiego duchowne-go pytaniem: „Twierdzisz, że Bóg stworzył człowieka.Kto zatem stworzył Boga?" Jest to efektowne pytanie,zwłaszcza przed widownią, jednak podstawowa nie-konsekwencja tego pytania polega na tym, że łączy onow jedno czas i wieczność, nie czyniąc takiego rozróż-


nienia, jak to trzeba robić przy pytaniach na niższympoziomie. Jeśli uważnie dobieramy pytania, tak aby ichstruktura dokładnie pasowała do poruszanych tema-tów, będziemy skuteczniej rozmawiać z ludźmi, otrzy-mując precyzyjniejsze informacje bliższe rzeczywi-stym doświadczeniom.

Na temat poziomów pytań można się dowiedziećwięcej z książki Sztuka kreatywnego myślenia.

JAK ODPOWIADAĆ (LUB NIE) NA PYTANIE

W doskonałym artykule zamieszczonym na łamachmagazynu zajmującego się semantyką ogólną „Etc",w marcu 1969 roku, profesor Chandler Washburne po-ruszył ważny temat sposobu odpowiadania na pytaniai zakończył swą rozprawę następująco: „Przyszłość tejpotrzebnej nauki spoczywa w waszych rękach". Podo-bną propozycję chciałbym przedstawić także wam,chciałbym również pokazać warianty postępowań pod-legające rozpatrywaniu. Nie są to przykłady do kopio-wania, lecz tylko przykłady, z którymi możesz się spo-tkać. Dziedzinę tę można podzielić następująco:1. pozostawienie drugiej osoby z przekonaniem, że pa-dła już odpowiedź na pytanie, 2. odpowiedź niepełna,3. odpowiedź nieprecyzyjna, 4. zniechęcenie drugiejosoby do dalszego zadawania pytań.

POZOSTAWIENIE DRUGIEJ OSOBY Z PRZEKONANIEM,ŻE PADŁA JUŻ ODPOWIEDŹ NA PYTANIE

W procesie zadawania pytania mamy do czynieniaz dwoma zestawami założeń - zadającego pytanie i od-powiadającego. Znajdując się w pozycji odpowiadają-cego, powinniśmy starać się kierować założeniami py-tającego i odsunąć swoje na bok. Słysząc pytanie, pe-


wien kapitan w wojsku uczynił złe założenie. Zostałoskarżony o sprzeniewierzanie przez długi czas fundu-szy kompanijnego klubu oficera. Gdy pewnego dniaprzebywał w kantynie, zaskoczyli go dwaj żandarmiwojskowi. Jeden z nich położył kapitanowi dłoń na ra-mieniu i powiedział:

- Kapitanie, zechce pan wyjść z nami.- Czy mogę panów na chwilę przeprosić? - odparł

kapitan, wyszedł do toalety na tyłach kantyny i zastrze-lił się. Żandarmi byli zdziwieni. Przyszli mu tylko po-wiedzieć, że zaparkował swego dżipa przy hydrancieprzeciwpożarowym. Gdyby uczynił wysiłek, aby roz-ważyć pytanie z punktu widzenia założeń drugiej oso-by, a nie swoich, żyłby do dzisiaj, choć zapewne zakratkami. Mógł przecież zapytać żandarma zwyczaj-nie: - Wyjść, po co? - a potem spełnić jego prośbę.

2. ODPOWIEDŹ NIEPEŁNA

Z niepełną odpowiedzią mamy do czynienia wówczas,gdy dotyczy ona jak najmniejszego obszaru, jaki za-warty był w pytaniu. Powiedzmy, że byłeś na kolacjiw domu u przyjaciela, który niedawno się ożenił i jegożona przyrządziła mięso.

- Jak smakowała ci kolacja mojej żony? - zapytałnastępnego dnia przyjaciel.

Odpowiedź mogłaby brzmieć tak:- Tak pięknie nakryła stół. Zwłaszcza podobały mi

się te srebra. To prezent ślubny?Zadając pytanie, staraj się ograniczać jego zakres.

Czasami, jeśli w czasie negocjacji po zaprezentowaniuszczegółów strony obawiają się, że mogą nie dojść doporozumienia, wolą zadawać pytania wymagające nie-pełnych odpowiedzi zamiast jednoznacznego odrzuce-nia propozycji. Jeśli na przykład producentowi zadaćpytanie: „Czy przyjmie pan to zamówienie?" - produ-

WYKORZYSTANIE PYTAŃ 1 83

cent udzieli odpowiedzi o ograniczonym zakresie, mó-wiąc: „Naturalnie, przyjmujemy tego typu zamówie-nia". Żadna ze stron nie zadała pytania, ani nie otrzy-mała odpowiedzi na temat, kiedy mogłaby być rozpo-częta realizacja takiego zamówienia.

Jak już poprzednio stwierdziliśmy, zadając pytanienależy rozważać poziom, na jakim pragnie się otrzymaćodpowiedź. Jeśli padło pytanie wysokiego rzędu, toprawdopodobnie odpowiedź będzie równie abstrakcyj-na. Pytania niższego rzędu wymagają precyzyjniejszej,bardziej szczegółowej odpowiedzi. Jednakże podczasodpowiadania na pytanie proces ten można odwrócić.Jeśli masz zadane pytanie wyższego rzędu, możesz daćodpowiedź z poziomu niższego, poprzedzając ją: „Cóż,aby ująć to bardziej szczegółowo..." Kiedy pada pyta-nie: „Co sądzisz na temat przebiegu rozmów rozbroje-niowych?", odpowiedź może brzmieć: „Nasi reprezen-tanci to wytrawni dyplomaci i pozostają w bezpośre-dnim kontakcie z reprezentantami strony przeciwnej".Na pytanie niższego rzędu może paść odpowiedź rzęduwyższego, jak w przykładzie: „Dlaczego rektor uniwer-sytetu nie podejmuje bardziej zdecydowanych działańprzeciwko studentom, gdy rozpoczynają działaniazmierzające do zakłócenia porządku?" I odpowiedź:„Nie ma już w Stanach Zjednoczonych twardych oso-bowości". Pewien człowiek z Luizjany łowił rybyw szerokiej rzece. Podeszło do niego dwóch mężczyzni zapytało, czy w rzece są węże. Rybak zapewnił ich, żenie. Kiedy mężczyźni weszli do wody, jeden z nich za-pytał:

- Jak wam się udało wytępić wszystkie węże? -a rybak na to: -Aligatory je pozjadały.

Inna metoda niepełnego odpowiadania to obejściepytania. Załóżmy, że jesteś sprzedawcą i prowadziszwłaśnie prezentację.

- Ile to kosztuje? - pyta pewien klient.


Postawiłeś sobie za cel nie udzielić teraz odpowiedzina to, bo przed ujawnieniem ceny pragniesz dokończyćprezentacji. Możesz zatem powiedzieć tak:

- Z całą pewnością interesuje was wartość dolara.Dlatego pozwólcie mi podać wszystkie szczegóły i za-prezentować nakłady, żebym mógł pełniej odpowie-dzieć na to pytanie.

Albo tak:- Kiedy skończę prezentację produktu, ciekaw je-

stem, jaka będzie wasza opinia na temat ceny.Czasami udzielenie niepełnej odpowiedzi może

okazać się pomocne. Można stwierdzić, że cena zosta-nie przedstawiona drugiej stronie w odpowiednim cza-sie i dalej prowadzić prezentację.

3. ODPOWIEDŹ NIEPRECYZYJNA

Zastosuj podobny początek: „O ile rozumiem twoje py-tanie...", a potem wstaw swoją wersję pytania. Możeszteż zacząć od: „W podobnej sytuacji..." i potem przed-stawić sytuację, którą możesz porównać do tamtej.Możesz również podłożyć inne pytanie. Zasugeruj, żemasz zamiar odpowiedzieć na pytanie i delikatniezmień temat: „Spodziewałem się, że poruszysz ten te-mat i trzeba to wyjaśnić. Zanim na to odpowiem, po-zwól, że zapytam...", „Tak, rozumiem intencję tego py-tania, ale pozwól, że lekko je zmodyfikuję". Jeśli pyta-jący nie jest usatysfakcjonowany i mówi: „To nie jestodpowiedź na moje pytanie", możesz odpowiedziećnastępująco: „Chyba masz rację. Jak więc mam to sfor-mułować?" albo „A jak ty byś to ujął?", „Czy wolisz,żebym przedstawił to w ten sposób?" lub: „Co wedługciebie mam powiedzieć?"


4. ZNIECHĘCENIE DRUGIEJ OSOBY DO DALSZEGOZADAWANIA PYTAŃ

Przedstaw wiele odpowiedzi, nie udzielając tej jednej.Na przykład: „Dlaczego nie można polepszyć usług ko-lei?" Odpowiedź: „Gdy rozważamy zmiany w postępo-waniu ludności, także zmiany w ekonomicznych warun-kach ludzi dotyczących rozmaitych obszarów życia, bra-ki w napływie koniecznych funduszy, rządowe projektyodrzutowców ponaddźwiękowych, tendencje do przeka-zywania nam jak najmniejszej ilości dolarów.."etc.

Przedstaw odpowiedź tak, aby pytanie pozostało bezodpowiedzi: „To jedno z pytań, na które nie ma odpowie-dzi"; „Przyszłość pokaże, jak rozwiązać ten problem";„Nie ma sensu w tej chwili spekulować o przyszłości".

Nie dawaj „żadnej" odpowiedzi: „To była kolacja",,yAle sukienka".

Udziel odpowiedzi rozbrajającej. Jeśli matka dziew-czyny pyta zagorzałego kawalera, jakie sąjego poglądyna temat małżeństwa, to może on odpowiedzieć:

- Gdybym tylko mógł być pewien, że wszystkiematki są tak czarujące jak pani. Proszę mi powiedzieć,jak się to pani udało?

Jeśli nie możesz w logiczny sposób odeprzeć pyta-nia, wypowiedz uwagę wytykającą, że oponent w swympoglądzie czegoś nie uwzględnił: „Czyż obowiązkiemrządu nie jest wspieranie swych obywateli w potrze-bie?" Odpowiedź: „Dobroczyńcy pozbawiają ludzi ini-cjatywy".

Przydatne też bywają odpowiedzi humorystyczne.- Kto jako pierwszy zaczął pana dyskryminować? -

zapytano żydowskiego aktora.- Rodzice - odpowiedział.Istnieje też możliwość kontratakowania poprzez

podniesienie innego punktu tej samej kwestii. „Czyżobowiązkiem rządu nie jest wspieranie swych obywa-


teli w potrzebie?" Odpowiedź: „Niektórzy ludzie chcązniszczyć wolną przedsiębiorczość".

Nie odpowiadaj. Metoda ta może przyjąć różne for-my: jesteś roztargniony, celowo starasz się rozpraszaćuwagę, zadając inne pytanie albo wyznaczając do od-powiedzi kogoś innego.

Zastanów się, co się dzieje, kiedy człowiek zadajepytanie. On też ma problemy. Przyjrzyj im się! Drugastrona może chce usłyszeć odpowiedź, bo brak jej głęb-szej wiedzy na temat sytuacji, może nawet brakować jejodpowiednich słów do opisania problemu. Być możepytający niezupełnie wie, czego chce albo z trudem muprzychodzi zadawanie pytań. Odpowiadający możetakże nie chcieć odsłonić swych uczuć i odpowiedziećwprost ze względu na swą wrażliwość albo uprzedzeniado różnych grup, czy sposobów postępowań. I wreszciepytany może nie ufać, że pytanie zostało zadane z do-brej woli. Wszystkie te elementy należy traktować jakonaturalne bariery stojące na przeszkodzie w procesiezadawania pytań i udzielania odpowiedzi.

BRAK PYTAŃ

Opowiedzieliśmy ogólnie o tym, jak posługiwać się pyta-niami i odpowiedziami podczas spotkań w biznesie. Jeśliktoś panuje nad spotkaniem, zadawanie pytań i udziela-nie odpowiedzi pojawia się automatycznie. Szerzej zain-teresowałem się tym tematem po przeczytaniu artykułuAlfreda Fleishmana How to Sabotage Meeting zamie-szczonego w „Etc." we wrześniu 1967 roku. Wykorzy-stałem typy strategii opisane w rozdziale dziesiątym doukazania, w jaki sposób spotkanie może zostać przerwa-ne. Również nie są to zalecenia, lecz jedynie opisy ewen-tualnych sytuacji, w których może ci się zdarzy wziąćudział i do których powinieneś być przygotowany.


a. Wyczekiwanie. Pozwól, aby spotkanie toczyło siędalej; przetrzymaj oponenta.

b. Zaskoczenie. Przerywasz spotkanie; aby to byłoskuteczne, trzeba wyczuć odpowiedni moment.

c. Fait accompli. Zawieś zebranie zanim, przeciwnikpowie, co ma do powiedzenia.

d. Wycofanie się. Wyjdź.e. Pozorne wycofanie się. Nie pojawiaj się, dopóki nie

będzie za późno, aby cokolwiek ustalić.f. Odwrócenie. Zwołaj inne spotkanie w tym samym

miejscu i o tym samym czasie.g. Ograniczenie. Zastosuj procedury parlamentarne;

proś o wgląd w porządek obrad itd.h. Zmylenie. Poinformuj przeciwników, że spotkanie

zostało zwołane w innym miejscu i w innym czasie.i. Udział. Poszerz grono uczestników; sprowadź przy-

jaciół.j. Asocjacja. Zdobądź wsparcie wspólników mają-

cych podobne cele, którzy włączą się do dyskusjiz własnych powodów.

k. Dysocjacja. Podważ prawdomówność i uczciwośćmówcy; nie używaj nazwisk.

1. Rozstajne drogi. Zapewnij sobie odwrót; zmień te-mat; podejmuj nowe tematy.

m. Na wyrost. Sprowadź na zebranie tylu przyjaciół,żeby opozycja nie zmieściła się w sali.

n. Randomizacja. Sprowokuj opozycję do zdania sięna przypadek; rzuć monetą.

o. Próbka losowa. Podawaj podczas zebrania ograni-czone „fakty", których druga strona nie może namiejscu sprawdzić ani odrzucić.

p. Salami. Podziel ogłoszone cele spotkania na mniej-sze części i do każdego przydziel komisję mającąpodjąć decyzję.

q. Widły. Podtrzymuj sugestię, że spotkanie zostałozwołane w innym celu niż uważa oponent. Zamknij


zebranie w połowie albo przy dojściu do rzeczywi-stego powodu.

r. Zmiana poziomów. Zakończ zebranie celem we-zwania mniejszej - albo większej - grupy.


1. Po przejrzeniu szablonów pytań, utwórz sobie wła-sny szablon, umieściwszy na górze pięć funkcji,które spełniają pytania, oraz pięć z lewej strony. Na-rysuj teraz linię i utwórz dwadzieścia pięć pustychpól. Zapełnij pola własnymi przykładami pytań za-wierających po dwie funkcje, I-I, I-II, I-III, I-IV itd.Kieruj się przykładami wymienionymi w tym roz-dziale. Kiedy już się z tym uporasz, powinieneśumieć formułować sprawne pytania podczas każdejz negocjacji.

2. Zrób sobie szkic i połącz w nim funkcję każdegoz pytań z możliwością osiągania pożądanych rezul-tatów w najprostszych relacjach z dzieckiem, han-dlowcem, klientem, mężem lub żoną. Zastosuj pyta-nia funkcjonalne, aby rezultat końcowy powodowałzamknięcie kwestii.

9JAK ROZPOZNAWAĆ

POTRZEBY

DOBRY SŁUCHACZ

R ozważmy teraz inne środki, które obok stwierdzeńi zadawania pytań można wykorzystać do rozpo-

znawania potrzeb oponenta. Jedna z metod polega nauważnym słuchaniu wypowiadanych przez drugą stro-nę słów oraz zwrotów, doboru wyrazu, tonu głosui wszystkiego tego, czego dotyczy Meta-Talk*. Wszyst-ko to może nam dawać wskazówki dotyczące potrzebukrytych za czynionymi stwierdzeniami.

Jeśli chcesz być dobrym słuchaczem, musisz rozu-mieć, że rozmowy czy negocjacje pomiędzy jednostkamimogą się toczyć na różnych poziomach znaczeniowych.Freud twierdził, że sen można interpretować na trzechróżnych poziomach. Podobnie rzecz się ma z rozmowądwojga osób czy jakakolwiek wypowiedzią, która możemieć często więcej niż jedno znaczenie. Na przykład, najednym z poziomów stwierdzenie oponenta jest wiado-

* Meta-talk, termin określający pojawiające się w naszej mowienawyki i schematy, niosące ze sobą pewne znaczenia nie zawsze zgodnez treścią wypowiadanych słów; przyp. tłum.


mością, którą jego zdaniem stara się nam zakomuniko-wać. Na innym poziomie może to być informacja, którejtreść wnioskujemy na podstawie użytych słów i sposobumówienia. Na trzecim poziomie znaczenie możemy wy-chwytywać dzięki sposobowi podejścia do tematu.

Słuchanie jest techniką przekonywania w równymstopniu jak mówienie. Skuteczny słuchacz musi otwie-rać się na mówcę, musi też być wolny od uprzedzeńi skłonności do zbyt wczesnego formułowania wnio-sków. Każde stwierdzenie może mieć co najmniej dwaznaczenia. George Orwell w Roku 1984 podaje pewneslogany, które na pierwszy rzut oka wydają się bezsen-sowne. Jednakże według Anatole'a Rapaporta w okre-ślonych warunkach możemy dostrzec pewne granice,w ramach których nabierają one sensu. Orwellowski slo-gan „wolność to niewolnictwo" może mieć sens w takiejsytuacji, gdy nie istnieją ograniczenia spełniania za-chcianek jednostki, ponieważ wówczas jednostka stajesię niewolnikiem własnych zachcianek. Stwierdzenie„wojna to pokój" mcTyna. nabierać sensu, jeśli zwróci-my uwagę na to, iż skutkiem wojny jest jednoczenie sięludzi w narodzie, wówczas żyją oni w zgodzie ze sobą,jednocząc się w obronie swojego kraju.

Jeśli jesteś już gotów zostać dobrym słuchaczem,wolnym od uprzedzeń, uważnym na wszystko to, comoże ci pomóc w odkryciu potrzeb rozmówcy - to cze-go możesz się spodziewać?

W książce zatytułowanej Mannerism ofSpeech andGestures in Everyday Life (International UniversitiesPress, Inc., Nowy Jork 1959) Sandor S. Feldman wspo-mina o wielu powszechnych manierach wyrażania się,które mogą się okazać ważne dla negocjacji. Czasemmogą posłużyć do przyciągnięcia uwagi, kiedy indziejmogą oznaczać zupełnie coś innego niż pozornie mówidana osoba. Dają nam one jednakże jakieś spojrzeniena obecność pewnych czynników psychologicznych.

JAK ROZPOZNAWAĆ POTRZEBY 1 9 1

Często słyszymy wyrażenie „a propos". Rozmówcachce w ten sposób sprawić wrażenie, że to, co ma za-miar powiedzieć, właśnie przyszło mu do głowy. Jed-nakże w dziewięciu przypadkach na dziesięć ma do po-wiedzenia bardzo ważną rzecz i poprzedzając swojesłowa takim zwrotem jedynie udaje. Jeśli człowiek za-czyna zdanie od słów „szczerze mówiąc", „prawdę po-wiedziawszy", „uczciwie powiem", „tak naprawdę", tonależy przypuszczać, że nie jest szczery ani otwarty. Te-go typu wyrażenia często mają za zadanie ukryć prawdę.

„Zanim zapomnę" to naprawdę bezsensowny zwrot.Jeśli ktoś może o czymś zapomnieć, to nigdy nie powieo tym, bo mu to wypadnie z głowy. Skoro więc nie zapo-mniał i chce to powiedzieć, po co wprowadza taką fra-zę? Jest to wyrażenie podobne do „a propos" i w oby-dwu przypadkach mówiący udaje, że poruszona kwestianie jest ważna, chociaż w gruncie rzeczy jest dla niegobardzo istotna i obawa, że może o tym zapomnieć, jestnieprawdziwa.

Jeśli żona pyta męża: „Czy mnie jeszcze kochasz?",a mąż odpowiada: „Oczywiście, że cię kocham", toprawdopodobnie żony nie usatysfakcjonuje taka odpo-wiedź. Słowo „oczywiście" budzi podejrzenia. Zawie-ra cień wątpliwości. Sugeruje raczej taką wypowiedź:„Pewnie, kocham cię, ale nie tak jak dawniej".

Gdyby mąż powiedział po prostu „tak", znaczyłobyto, że naprawdę kocha żonę tak jak dawniej, a ona z pew-nością poczułaby się usatysfakcjonowana („Bardziej niżkiedykolwiek" chyba pasowałoby jeszcze lepiej). „Oczy-wiście" sugeruje brak całkowitej pewności i potrzebę za-pewnienia samego siebie o czymś.

Często używane słowo „naturalnie" jest bardzo po-dobne do „oczywiście", zarówno w swym znaczeniu,jak i implikacjach.

Opisane powyżej maniery wypowiadania się to tylkonieliczne przykłady spośród stu podanych w książce


Feldmana. Chociaż to bardzo ważna książka, przez na-stępnych czternaście lat opublikowano niewiele dodat-kowych materiałów na ten temat. Tym niemniej w 1973roku książka Gerarda I. Nierenberga i Henry'ego H. Ca-lera pod tytułem Meta-Talk poszerzyła listę Feldmanao sześćset pięćdziesiąt przykładów i pogrupowała jezgodnie z ich głębszym znaczeniem. Należy pamiętać,że zwroty te mają również znaczenie psychologiczne.Podsuwają nam informację na temat tego, co się dziejew umyśle oponenta. Dlatego też uważnie słuchaj każde-go stwierdzenia adwersarza i zawsze bądź gotów nawychwycenie ukrytych motywów i potrzeb ujawniają-cych się w pozornie niewinnych, powracających wyra-żeniach.

Czasami uświadamiasz sobie, że zmieniasz podej-ście do danej osoby nie ze względu na to, co mówi, alejak mówi. Załóżmy, że negocjacje przebiegały gładko,w przyjemnej atmosferze i wszyscy uczestnicy mówilido siebie po imieniu. Nagle przechodzą na pan - panieJones, panie Smith. Zmiana ta stanowi oznakę napięcia.Co gorsza, może być sygnałem zbliżającego się impasu.

KOMUNIKACJA POZAWERBALNA

Obok słuchania oponenta i ciągłych prób poznania je-go pragnień i potrzeb, musisz także zwracać bacznąuwagę na gesty. Na przykład, podczas przyjaźnie prze-biegającego zebrania, jeśli jeden z uczestników naglecofa się na krześle i gwałtownie składa ręce, to wiado-mo, że zbliżają się kłopoty. Gesty są niesłychanie waż-ne. Przenoszą wiele odcieni argumentowania, a takżepsychologiczne podteksty. Dlatego też należy uważniei bezustannie obserwować gesty oponenta - równieżone mogą wyrażać to, co rzeczywiście chce on nam za-komunikować.

JAK ROZPOZNAWAĆ POTRZEBY 193

Terminu „gest" używamy tu w najszerszym z możli-wych sensie. W jego znaczeniu zawiera się coś więcejniż tylko ruchy ciała. Napięcie może dawać o sobie znaćna wiele sposobów - choćby czerwienienie się, skurczemięśni twarzy, nadmierna ruchliwość, tłumiony śmiech,a nawet tylko milczące spojrzenia. Właśnie to są poza-werbalne środki komunikowania się. W cytowanejksiążce Feldman analizuje ponad pięćdziesiąt różnychgestów i pozawerbalnych środków wyrazu. Zalicza donich ruchy ciała, postawę, wyraz twarzy i wszelkiego ro-dzaju maniery. (Patrz też: Nierenberg i Calero How toRead a Person Like a Book, 1971; praca ta opiera się naFeldmanie i innych pionierskich dziełach, a także znacz-nie je poszerza.)

Oczywiście, w każdych negocjacjach rozmawiamyz oponentem. W tym samym czasie patrzymy na niegoi widzimy go. Psychologowie rozróżniają patrzenie odwidzenia. Kiedy badamy świat zewnętrzny - patrzymy*Jest to forma obserwacji obiektywna. Kiedy widzimy,przyjmujemy obraz do siebie i w sposób subiektywny ro-zumiemy go. Wyobraź sobie, że widzisz piękną kobietęubraną w suknię z dekoltem odsłaniającym ciało. Onachce, abyś widział ją i czułaby się urażona, gdybyś nieokazał należytego podziwu. Jeżeli jednak będziesz tylkowpatrywał się i okazywał, że dostrzegasz wyłącznie de-kolt sukienki, to wówczas jedynie patrzysz na nią, urażaszi ona wycofuje się. Nie zachowałeś się jak dżentelmen.

Częste kasłanie może mieć wiele implikacji. W nie-których wypadkach jest oznaką nerwowości. Mówcachce sobie w ten sposób pomóc w wypowiadaniu się.Czasami za pomocą kaszlnięcia osłania kłamstwo, cza-sami słuchacz wyraża zaskoczenie lub wątpliwość, gdyktoś mówi o sobie zbyt dużo, ze zbytnią zarozumiało-ścią i pewnością siebie.

Ewidentnym środkiem komunikowania się pozawer-balnego jest wyraz twarzy. Na przykład, „pokerowa mi-


na" oznacza dla nas zupełny brak wyrazu i puste spoj-rzenie. Taka mina jednak daje nam do zrozumienia, żektoś nie chce, abyśmy cokolwiek wiedzieli o jego uczu-ciach. A zatem mimo przybranej maski udaje nam sięodczytać jego intencje.

Mruganie oczami to odruch mający na celu zacho-wywanie wilgotności oka, a także usuwanie drobinekkurzu. Badania wykazały jednak, że mrugamy częściej,kiedy jesteśmy zdenerwowani lub podnieceni. Mruga-nia z normalną częstotliwością prawie wcale się nie za-uważa, kiedy jednak staje się manierą, natychmiastprzykuwa uwagę częstotliwością i gwałtownością. Zo-stało odkryte, że ten nienormalny stan często wiąże sięz poczuciem winy i strachu. Mruganie służy ukrywaniuczegoś, a niektórzy nawet twierdzą, że mruganie ocza-mi działa jak wykrywacz kłamstw.

Naturalnie, gestami możemy świadomie zastępowaćsłowa, zwłaszcza gdy nie wolno nam mówić. Na przy-kład, adwokat może okazać przed ławą przysięgłych,że nie zgadza się z sędzią, albo szeregowy żołnierz mo-że pokazać, że ma odmienne zdanie niż sierżant. Cza-sami jednak gesty są aż nazbyt wyraziste. Mogą odsła-niać więcej niż byśmy chcieli. Policja twierdzi, że pod-czas zebrań mafii zawsze jest w stanie wskazać naj-wyższego rangą członka po szacunku, jaki inni okazująmu gestami i minami.

Dobry negocjator ma oczy i uszy szeroko otwarte nagesty i słowa oponenta. Jak stwierdził Francis Baconw eseju O przebiegłości: „Przebiegłościąjest badać sło-wa tego, z kim się mówi, przy pomocy oczu, jak podająw swych radach jezuici, ponieważ jest wielu mądrychludzi o zakrytych sercach i odkrytych twarzach". Emer-son napisał: „Kiedy mówisz tak głośno, nie słyszę, comówisz".

Jednakże bez względu na to, jak czujnie „czyhasz"na gesty rozmówcy, nie zdołasz dokładnie ocenić jego


stanu emocjonalnego. Niemniej jednak musisz byćświadom faktu, że ilekroć dwoje lub więcej ludzi roz-mawia ze sobą, w tle zawsze czają się emocje. Jeślimasz do czynienia z osobą dojrzałą emocjonalnie, tymlepiej dla ciebie. Taki człowiek potrafi przyjmowaćfakty, nawet nieprzyjemne, jako konkretne sytuacje,w których trzeba przedsięwziąć środki zmierzające dorozwiązania problemu, a nie tłamsić je w sobie i niena-widzić. Tylko człowiek niedojrzały stosuje techniki ne-gocjacyjne po to, by uzyskać emocjonalną satysfakcjęzamiast doprowadzić do porozumienia.

Czynniki wpływające na emocje mogą być zagma-twane. Na przebieg rozmów może mieć wpływ pomie-szczenie, w którym się odbywają. Angielski polityk Er-nest Bevin stwierdził w oparciu o doświadczenia życiaspędzonego na zebraniach i konferencjach, że rozmo-wy przebiegają skuteczniej w jasnych, barwnych po-mieszczeniach. Aranżacja, lokalizacja i szczegóły wy-stroju mogą mieć ważny wpływ na negocjacje.

Niezależnie od otoczenia, możesz się co nieco dowie-dzieć o ludziach, obserwując ich sposób poruszania sięw sali, w której odbywa się spotkanie. Jeśli człowieka in-teresuje, co dzieje się przy konferencyjnym stole, to po-chyła się do przodu, aby bardziej namacalnie stać sięczłonkiem grupy. Kiedy traci zainteresowanie, odchylasię do tyłu lub odsuwa od stołu.

Bezgłośne działania, gesty, zestawy gestów i wszel-kiego rodzaju ruchy, jeśli potrafimy je właściwie odczy-tać, mogą nas o czymś poinformować. Jeśli chcesz, abyludzie postrzegali cię jako kogoś z autorytetem, staraj sięsiadać przy węższym boku stołu. Inny sposób usadowie-nia polega na tym, aby dwie grupy siedziały po dwóchstronach konferencyjnego stołu. Wówczas staraj się za-jąć miejsce po tej samej stronie, co opozycja. Taktyka taprzeważnie się sprawdza, gdyż oponenci zaczynają trak-tować cię jako kogoś ze swoich. Wtedy przychylniej słu-


chają twych propozycji dotyczących rozwiązywaniaspornych kwestii.

Trudność w ocenie form komunikacji pozawerbalnejpolega na tym, że w dużej mierze powiązane są onez podświadomością oraz emocjami. Rozpatrując je, kie-ruj się intuicją (którą ja określam jako mieszaninę czę-ściowo uświadamianych sobie, niezliczonych, drobnychinformacji). Kobiety zwykle prześcigają mężczyzn swąintuicją. I chociaż „kobieca intuicja" wynikać możez większej przejrzystości męskich zachowań, to kobietyi tak wykazują się lepszym instynktem. Zwracają uwagęna drobne szczegóły i obserwują je bardzo dokładnie.Każda kobieta, która wychowała dziecko, musiała przezdwa lata komunikować się z nim za pomocą środkówpozawerbalnych. Taki rodzaj porozumiewania się w je-szcze większym stopniu udoskonala kobiecą intuicję.Wszyscy bylibyśmy lepszymi negocjatorami, gdybyśmyposiadali umiejętność rozumienia gestów, zdolność ob-serwacji szczegółów i intuicję, która u kobiet jest podob-no wrodzona.

Niemniej jednak, aby strzec się uogólnień, przytoczętaką historię. Pewnego razu dobierano członków ławyprzysięgłych, mających wziąć udział w procesie doty-czącym kryminalnej sprawy. Kiedy rozpoczęto selek-cję, kandydatka na ławniczkę wstała i powiedziała sę-dziemu, że nie chce, aby brano ją pod uwagę. Na pyta-nie „dlaczego", odparła, że jeden rzut oka na oskarżo-nego przekonał ją o jego winie. Sędzia poprosił ją wów-czas, aby usiadła i nic nie mówiła. Człowiek, o którymwspomniała, był bowiem prokuratorem okręgowym.

Wrodzone gesty ludzi we wszystkich częściach świa-ta są takie same, lecz społeczeństwa różnią się od siebiegestami nabytymi. W Stanach Zjednoczonych mężczy-zna podczas rozmowy z drugim mężczyzną stoi od nie-go oddalony o jakieś czterdzieści pięć do pięćdziesięciucentymetrów. W rozmowie z kobietą cofa się o dodatko-


we dziesięć centymetrów. Natomiast w Ameryce Łaciń-skiej mężczyźni czująsię swobodnie, jeśli stojąoddaleniod siebie o trzydzieści centymetrów. To samo dotyczyFrancji. Dlatego też Amerykanka przebywająca, powie-dzmy, w Paryżu będzie miała poczucie, że rozmawiają-cy z nią Francuz narzuca jej się, jeśli będzie on zacho-wywał dystans jedynie trzydziestu centymetrów, a onpoczuje się odepchnięty, gdy kobieta będzie zwiększaćdystans do sześćdziesięciu centymetrów. (Czyżby z tegowłaśnie powodu kobiety uważały Francuzów za natręt-nych z natury?)

Różnice kulturowe wpływają nie tylko na stosowaniei interpretowanie gestów, lecz również na postawę wo-bec struktury społecznej oraz na sposób myślenia o niej.W języku angielskim zegar „biegnie", natomiast w hi-szpańskim - el reloj anda, zegar „spaceruje". W Hiszpa-nii robotnik nie spóźnia się na autobus, lecz to autobusjego zostawia. Według Stuarta Chase'a co najmniej je-den konflikt pomiędzy Indianami i pierwszymi osadni-kami amerykańskimi wynikał z różnicy w definiowaniupraw własności. U Indian żaden człowiek nie miał „wy-łącznych praw" do łowienia ryb czy polowania na da-nych terenach. Kiedy więc Indianie sprzedawali ziemięza kilka noży lub sznurów paciorków, sądzili, że przed-miotem umowy jest wyłącznie udzielenie dodatkowychpraw do połowu. Naturalnie, gdy Blade Twarze zaczęłynarzucać wyłączne prawa własności na ziemię, Indianiepopadli we wściekłość i gniew. Europejczycy natomiastuznali Indian za kłamców i oszustów, którzy nie potrafiądotrzymać podpisanych umów. Tak więc brak porozu-mienia wyniknął z różnic kulturowych dotyczących po-jęć.

Miałem kiedyś okazję dyskutować z Indianami Yu-kon na temat tego, dlaczego uważają dyskusje z kana-dyjskim rządem za trudne. Po zastanowieniu jedenz wodzów stwierdził:


- Zobacz, w jakiej trudnej sytuacji postawił nas rząd.Oni chcą decydować o prawach naszych przodków, na-szych i naszych przyszłych pokoleń.

Przywodzi to na myśl zdarzenie w kanadyjskimmiasteczku Yellow Knife. Zaprzyjaźniłem się z kilko-ma Inuitami, jak prawidłowo powinno się nazywaćEskimosów. Podczas dyskusji po seminarium na tema-ty społeczne powiedziałem żartobliwie:

- Czy to prawda, że wasi przodkowie wyrzucali sta-re kobiety na zimno?

- Jerry, to nie tak - odpowiedzieli z uśmiechem.- My ich nie wyrzucaliśmy, one same wychodziły.

Różnice kulturowe dotyczące stosowania słowa„nie" powodują nie kończące się kłopoty w relacjachpomiędzy japońskimi i amerykańskimi biznesmenami.Japończycy uważają, że jeśli odpowiedzą na jakąś pro-pozycję stanowczym „nie", to Amerykanie stracą twarz.Nieświadomi tego Amerykanie zmuszeni są wówczasdo prowadzenia długich negocjacji bez szans na wyraź-ną odpowiedź. I znów brak porozumienia wynika z róż-nic kulturowych.

Jeśli więcej niż raz potrząśniesz ręką Niemca, to po-wodujesz jego zmieszanie. W Indiach duże znaczeniema kolor wręczanego prezentu - niektóre odcienie zie-leni mogą się obdarowywanemu wydać obraźliwe.W Stanach Zjednoczonych panuje zwyczaj, że sąsiedzipierwsi odzywają się do nowo wprowadzonych znajo-mych, a we Francji - odwrotnie. To nowy mieszkaniecpowinien pierwszy odezwać się do sąsiadów.

Gesty wynikające z nawyku nie są sprawą jedynieróżnic etnicznych. Mężczyzna wkłada do płaszcza naj-pierw prawą rękę, a kobieta lewą. To wyjaśnia fakt,skąd się biorą pewne niewielkie problemy, gdy męż-czyzna pomaga kobiecie w założeniu płaszcza.

Wniosek jest taki. Dla negocjatora, jak w starej pio-sence, najdrobniejszy ruch ma swoje znaczenie. Lekkie


uniesienie brwi, potrząśnięcie głową, gwałtowny ruchręką - wszystko to stanowi język, którego musi się na-uczyć każdy, kto ma do czynienia z ludźmi.

Wydawałoby się, że warunkiem skutecznych nego-cjacji jest sprawne i płynne porozumiewanie się przezcały czas. Nie należy jednak mylić porozumiewania sięze zrozumieniem. W dawniejszych, bardziej optymi-stycznych czasach ludzie wierzyli, że jeśli się „rozu-mieją", powinni bez większych przeszkód porozumiećsię. Wcale nie trzeba „rozumieć" kogoś, aby się z nimporozumiewać. Zrozumienie i empatia od dawna są ce-lem dla ludzi. Jednakże w obecnych czasach częstomożemy zauważyć, że nie dochodzi między nami doporozumienia, ponieważ strony uważają, iż rozumiejąsię między sobą aż nazbyt dobrze. Podobnie jakw przypadku podziału na „patrzeć" i „widzieć", zrozu-mienie jest emocjonalną (subiektywną) reakcją na na-sze wysiłki (subiektywne) zmierzające do porozumie-nia się. Można się jednak zgodzić z Dostojewskim,który w Braciach Karamazow napisał: „Jeśli otaczają-cy cię ludzie sąjadowici, nieczuli i nie chcą cię wysłu-chać, padnij przed nimi na kolana i błagaj o wybacze-nie, bo w rzeczywistości ty sam jesteś winien temu, żenie chcą cię słuchać". Wina za zerwanie nici porozu-mienia leży w nas samych. Musimy tak negocjować,ażeby oponent otworzył się przed nami. Dążmy do roz-poznania jego potrzeb, motywacji, celów. Osiągamy tozadając pytania, zwracając uwagę na manierę wypo-wiadania się i kontekst wypowiedzi, a także obserwu-jąc wymowne gesty i inne pozawerbalne środki komu-nikacji, przy pełnej świadomości różnic kulturowychi możliwych stresów.



1. Książka Nierenberga i Calera na temat pozasłow-nych środków komunikowania się przedstawiaszczegółową analizę gestów oraz odsłania ich ukry-te znaczenia. Analiza taka może być nadzwyczajprzydatna w negocjacjach, gdyż pozwala odczyty-wać własne gesty, a także gesty oponenta, pomagateż odpowiedzieć na pytanie, jak zareagować na po-szczególne formy zachowań.

2. Sporządź listę co najmniej pięciu różnic kulturo-wych występujących pomiędzy co najmniej dwiemaznanymi ci społecznościami.

3. Sprawni aktorzy potrafią wykorzystywać gesty doodgrywania roli. Jak zareagujesz, gdy domyślaszsię, że oponent gra?

4. Jakie korzyści może przynieść wiedza na temat ge-stów?

10TECHNIKI

NEGOCJACYJNE

K iedy już starannie przygotowaliśmy się do nego-cjacji - poznaliśmy założenia wszystkich stron -

a w szczególności, kiedy przełożyliśmy naszą wiedzęna zrozumienie potrzeb oraz ich relacji z panującymukładem, wówczas musimy zastosować te „klocki"podczas negocjacji.

W jaki sposób będziemy je układać, zależy od na-szej techniki, czyli przyjętej strategii i taktyki.

Te dwa słowa - strategia i taktyka - wyraźnie różniąsię definicjami. W praktyce jednak często trudno namokreślić, czy dane posunięcie stanowi element strategiiczy też taktyki.

W tym rozdziale będziemy traktować strategię jakozespół technik stosowanych w procesie negocjacji, tak-tykę zaś jako zestaw sposobów służących do realizacjistrategii. Wiele życiowych sytuacji można porównać dotechnik stosowanych podczas tańca w zatłoczonej salibalowej. Sposób i kierunek ruchu, a także nasze krokiuzależnione są od pewnych warunków: od tempa muzy-ki, od partnera, innych par, stanu naszego umysłu, przy-puszczalnego stanu umysłu innych tancerzy, podświa-domego stosowania się do „zasad ruchu" i tak dalej.


Możemy na przykład krążyć po obrzeżach parkietubądź też obracać się w środku. Zastosowana taktyka -czyli dobór kroków lub zmiana kierunku - zależy odstrategii oraz panujących w danym momencie warun-ków.

Wszystkie przedstawione w tej książce strategie zo-stały opracowane w ten sposób, aby stosowały teorięnegocjacji jako zaspokajania potrzeb, którą w pewnejmierze już omówiliśmy.

Studiując techniki skutecznego negocjowania nale-ży traktować je jako narzędzia, które uczymy się stoso-wać. Encyklopedia Britannica definiuje narzędzie jako„przyrząd używany przez robotnika do obróbki mate-riałów stosowanych podczas pracy i podczas fazywstępnej, do przygotowania oraz pomiaru materiałów,a także do nadawania im pożądanych kształtów przezcięcie lub w inny sposób, jak też do pomiaru przedmio-tu oraz do sprawdzania jego dokładności, a również dozabezpieczenia produktu podczas obróbki".

„Faza wstępna" i „przygotowanie oraz pomiar" ma-teriałów z tej definicji odpowiadają naszemu przygoto-wywaniu się do negocjacji. Na „fazę wstępną" składająsię poszukiwania i rozważania potrzeb oraz założeń,a także przemyślenie dotychczasowych doświadczeńw danej dziedzinie. Dążymy do oszacowania nadzieii celów zarówno własnych, jak i adwersarza; staramysię zbadać, w jaki sposób powiązane są one z konflik-tami i frustracjami wynikającymi z negocjowanegoproblemu. Podczas negocjacji wykorzystujemy doosiągania celów także inne „narzędzia".

Strategia niedoświadczonego negocjatora ograniczysię do kilku prostych i wyraźnych chwytów. Mistrznegocjacji będzie jednak stosował wiele rozmaitychśrodków zmierzających do realizacji przyjętych przezsiebie założeń. Do środków tych zaliczają się między in-nymi strategia „kiedy" oraz strategia ,jak i gdzie".

TECHNIKI NEGOCJACYJNE 203

Strategia „kiedy" sprowadza się do właściwego wy-czucia czasu. Łatwiej zastosować ją w negocjacjach, je-śli na scenie pojawia się nowy element, niż gdy wszyst-kie elementy pozostają w bezruchu. Niemniej jednak za-stosowana prawidłowo może wyrwać sytuację z maraz-mu i dodać jej dynamizmu. Strategia, jak i gdzie" doty-czy metody i obszaru postępowania. Często dobrze jestwykorzystywać podczas tych samych negocjacji dwiestrategie lub nawet więcej. Im lepiej poznajemy różnetechniki strategiczne, tym większa szansa na powodze-nie w negocjacjach. Nade wszystko nie należy kierowaćsię zachowaniem opisanym w wierszu Empedokles naEtnie Matthew Arnolda:

Nie robimy, co należy;Czego nie trzeba - czynimy;I w pomoc ślepego trafuWszyscy święcie wierzymy.

Strategie te nie zawierają sugestii na temat tego, cotrzeba robić, a czego nie. Mistrz negocjacji musi wie-dzieć, którą, jak i kiedy strategię wybrać w oparciu o po-żądane rezultaty. Strategie negatywne będą wytwarzałynegatywne klimaty i doprowadzały do jedynie chwilo-wych rezultatów. Wymieniam je wyłącznie ku przestro-dze przed tym, co może ci się przydarzyć, jeśli będziewykorzystywał je twój oponent albo do czego możedojść, jeśli tyje zastosujesz.

Poniżej zamieszczam przykłady podwójnej strategii,zwanej „niską piłką". Na tę ogólną strategię składają siępozorne wycofanie się i odwrócenie - dwie spośródpodstawowych strategii, które dokładniej omówimyw dalszej części rozdziału. Strategia „niskiej piłki" za-stosowana jest tu na trzech poziomach - międzyludz-kim, międzyorganizacyjnym (zespołowym) i międzyna-rodowym.


W handlu samochodami panuje silna konkurencja.Wielu niedoświadczonych klientów próbuje wykorzy-stać ten fakt, chodząc od salonu do salonu z prośbą0 podanie jedynie ceny. Wcześniej czy później klientzostanie trafiony „niską piłką" ceny, a więc ceną za ni-ską, aby mogła być prawdziwa, niższą może nawet odkosztów ponoszonych przez dealera. Klient spraw-dziwszy ceny we wszystkich zaplanowanych do obej-ścia salonach, wraca do tego, gdzie zaproponowanonajniższą cenę, z założeniem, ze już po negocjacjach1 nie ma o czym dalej rozmawiać. Okazuje się jednak,że to dopiero początek negocjacji. Sprzedawca zaofe-ruje dodatkowe wyposażenie i ujawni wysokie kosztykredytu. Może też czasem przyjąć zamówienie i niedostarczyć samochodu albo zaproponować inny. Cena„niskiej piłki" rozleci się w pył.

Na poziomie zespołowym role mogą się odwrócić.Strategia pozostanie w zasadzie taka sama, lecz ofiarąjest tym razem sprzedający. Dzieje się tak, gdy jakiejśfirmie nie wiedzie się najlepiej i musi natychmiastzostać sprzedana. Potencjalny kupiec oferuje cenę lubwarunki niewiarygodnie korzystne, a potem łudzi tąofertą do chwili, aż wszyscy inni ewentualni nabywcywypadną z gry. Wówczas to przedstawia „prawdziwą"ofertę i stawia sprzedawcę w sytuacji to albo nic. I ofer-ta musi zostać przyjęta.

Na poziomie międzynarodowym „uczciwą" formę„niskiej piłki" stanowi dumpingowa cena nadwyżekprodukcyjnych. W pierwotnej ofercie cena jest nie-zmiernie niska, żeby wyeliminować firmy z innychkrajów, a potem zwycięzca przyjmuje pozycję mono-polisty i może dyktować swoje ceny.


STRATEGIA „KIEDY"

Strategia ta dzieli się na kilka typów: wyczekiwanie,zaskoczenie, fait accompli, wycofanie się, pozorne wy-cofanie się, odwrócenie, ograniczenie i zmylenie. Otokilka przykładów typów tych strategii.

Wyczekiwanie („Cierpliwość popłaca"). Kiedy wy-czekujesz, trwasz w zawieszeniu, odkładasz odpowiedźzamiast udzielać jej od razu, nie odpowiadasz na pytanie,zwlekasz z decyzją, to stosujesz strategię wyczekiwania.Czekanie aż ludzie namyślą się, wyznaczanie specjalnegoczasu do namysłu, również należy do tej strategii. Mówisię czasami o „ochłonięciu".

Za przykład posłużą nam kwakrowie. Ilekroć ucze-stnicy spotkania kwakierskiego stają wobec jakiegośdzielącego ich problemu, ogłaszają zazwyczaj chwilęciszy. Jeśli podziały utrzymują się nadal, sprawa zosta-je przełożona na później lub na następne spotkanie.Trwa to aż do rozwiązania problemu. Wyczekiwaniepozwala w ten sposób uniknąć bezpośredniego kon-fliktu, a w końcu i tak doprowadza do porozumienia.

Franklin D. Roosevelt często opowiadał o Chińczy-ku stosującym strategię wyczekiwania, doskonalonąprzez cztery tysiące lat jego cywilizacji. Wśród tłumukłóciło się zawzięcie dwóch kulisów. Obcy wyraziłzdziwienie, że nie dochodzi do rękoczynów. Chińskiprzyjaciel tak mu to wyjaśnił: „Człowiek uderzającyjako pierwszy przyznaje, że jego poglądy nie wytrzy-mały starcia z opiniami oponenta".

Kolejnym elementem strategii wyczekiwania jestumiejętność zakończenia jej stosowania. Człowiek mu-si wiedzieć, kiedy przestać mówić. Adwokat musi wie-dzieć, kiedy świadek ma już dość krzyżowego ognia py-tań. Poprzednio przytaczaliśmy opowieść o ostatnim lo-katorze budynku przeznaczonego do rozbiórki. Nego-cjacje prawdopodobnie otarły się o moment, w którym


należało je zakończyć. Benjamin Disraeli tak to ujął:„Obok umiejętności dostrzeżenia chwili, w której mo-żemy odnieść korzyści, w życiu najważniejsze jest wy-czucie chwili, kiedy swoich korzyści należy się zrzec".

Zaskoczenie. Strategia ta polega na nagłej zmianiemetody, argumentacji lub podejścia do rozmów. Zmianata jest zazwyczaj drastyczna i dramatyczna, choć wcaletaka być nie musi. Właściwie czasami można ją wpro-wadzić tak dyskretnym środkiem jak zmiana tonu głosupodczas negocjacji. Jeśli cały czas negocjacje prowa-dzone były spokojnym, zrównoważonym tonem, to na-gły wybuch może przynieść efekty. Mamy również doczynienia w negocjacjach z taktyką zaskoczenia, gdy zo-staje wprowadzona nowa informacja lub pojawia się no-we podejście do omawianej kwestii. Na przykład sku-tecznym sposobem jest czasem zastąpienie lidera zespo-łu kimś innym w środku negocjacji. Oczywiście, ma torównież swoje złe strony, jednak służy tym samym ce-lom, co zmiana zawodnika, który przestaje panować nadpiłką. Jeśli podczas negocjacji jedna ze stron wypuszczaster z raje i zaczyna działać zupełnie nieracjonalnie, tobardzo prawdopodobne, że chce zastosować taktykę za-skoczenia. Działający nieracjonalnie człowiek czuje, żejego zachowanie utrudnia drugiej stronie połapanie sięw sytuacji. Niemniej jednak o wiele trudniej jest radzićsobie z ludźmi naprawdę niezrównoważonymi umysło-wo - ich zachowanie nigdy nie przestaje zdumiewać.Trudniej jest z nimi niż z niedoświadczonym negocjato-rem. Tego drugiego można przynajmniej podszkolić.

Amerykańsko-angielska firma otworzyła nową ko-palnię na zambijskich złożach miedzi i ściągnęła robot-ników z pobliskich prowincji. Robotnicy wraz z rodzi-nami zamieszkali w prowizorycznych pomieszczeniachzbudowanych w pobliżu rzeki Kafue. Firma miała po-ważne, ambitne plany budowy solidnej osady z nowo-czesnymi budynkami, elektrycznością i kanalizacją. Za-


pewniła robotników i związki, że realizacja budowyrozpocznie się „wkrótce". W prowizorycznych chału-pach trudno było mieszkać, bo nie tylko były nietrwałe,ale także jedynym źródłem wody była rzeka. Robotnicyi ich rodziny musieli chodzić do rzeki kąpać się i rów-nież stamtąd czerpali wodę na własne potrzeby. Kuutrapieniu dyrekcji firmy kilkoro dzieci i jedna żonazniknęły podczas kąpieli w nawiedzanej przez krokody-le rzece. Oczywistym rozwiązaniem wydawało się tunatychmiastowe przeprowadzenie rur od rzeki, aby niktnie musiał do niej chodzić. Równocześnie zarząd zde-cydował się na chlorowanie wody ze względów zdro-wotnych.

Gdy członkowie zarządu zaprezentowali to swoje„oczywiste" rozwiązanie, zdziwili się reakcją przed-stawiciela związków, który przyszedł i powiedział:

- Posłuchajcie, my tu żadnych rur nie chcemy.- Pomyślcie rozsądnie - oponował zarząd. - Tracicie

ludzi, więc zamiast tego zgódźcie się na to, żeby przezjakiś czas czerpać wodę rurami. To leży w waszym inte-resie. Żeby pozbyć się z wody zarazków przysparzają-cych kłopotów robotnikom i ich rodzinom, będziemynawet chlorować wodę. Wszystko to robimy dla dobrarobotników, a wy, związkowcy, nie chcecie tego. Dla-czego?

Przedstawiciel związku odmówił dyskusji na ten te-mat, więc dyrekcja postanowiła przeprowadzić docho-dzenie. Dowiedzieli się, że związkowcy doszli do prze-konania, iż jeśli na jakiś czas zainstaluje się rury, to za-rząd nigdy nie weźmie się za budowę solidniejszej osa-dy. Obawiali się, że jeśli nie będą wywierać presji nafirmę, to nigdy nie zdecyduje się ona na zainwestowa-nie kapitału w to miejsce. Gotowi byli tolerować obe-cne warunki - nawet kosztem ludzkiego życia - jeślipresja wywierana na zarząd miałaby przyspieszyć wy-wiązanie się z obietnic budowy stałych domów.


Dyrekcja postanowiła zignorować protesty związkui zainstalowała rury. Po dwóch tygodniach zostały ze-rwane, a robotnicy i ich rodziny wrócili oczywiście powodę do rzeki. Zarząd dowiedział się, że związek za-wodowy rozpuścił w wiosce plotkę, że chlorowaniewody to sposób na kontrolę narodzin, stosowany po to,aby kobiety nie musiały przerywać pracy.

Mimo prób dyrekcji nie udało się już porozumieć zezwiązkiem. Swą nieprzej ednaną pozy ej ą związek zmu-sił zarząd do budowy solidnych domów o wiele szyb-ciej niż by do tego doszło, gdyby krokodyle nie zagra-żały ludziom. Ku zaskoczeniu dyrekcji, aby wymusićjej reakcję, związek działał wbrew krótkofalowym in-teresom swoich ludzi.

Fait accompli („A teraz rób, co chcesz"). To bardzoryzykowna strategia, ale często kusi nas, żeby ją zastoso-wać. Polega ona na tym, żeby osiągnąć swój cel wbrewopozycji, a potem obserwować, jak ona na to zareaguje.Stosujący tę strategię muszą mieć na uwadze konse-kwencje, jakie przyniesie jej niepowodzenie.

Przykład na to, jak nie stosować tej zasady, stanowiłkryzys w rejonie Kanału Sueskiego z 1956 roku. Egiptznacjonalizował kanał, a Francja i Wielka Brytaniawysłały wojska, by bronić swoich praw do niego. Dzia-łały na podstawie fałszywego założenia, że Stany Zjed-noczone poprą swych wieloletnich sojuszników. Pre-zydent Eisenhower nie poparł jednak ich fait accompli(a zatem przychylił się do egipskiego fait accompli).Dzięki jego wpływom Organizacja Narodów Zjedno-czonych wysłała oddziały sił nagłego reagowania, któ-re przejęły panowanie nad kanałem i rozpoczęły się ne-gocjacje. Ich strategia zmieniała poziomy. Wielka Bry-tania i Francja zostały zmuszone do zaakceptowaniarzeczywistości - W powojennym świecie nie ma miej-sca na wielkie potęgi. Następnie odezwali się udzia-łowcy, którzy stracili na zajęciu Kanału Sueskiego siłą


Rozpoczęto negocjować sumę, jaką otrzymają za sweakcje. W końcu Egipt na pocieszenie wypłacił właści-cielom udziałów w firmie obsługującej Kanał Sueski(czyli rządom francuskiemu i brytyjskiemu) okołoosiemdziesięciu jeden milionów dolarów.

Podczas przesłuchania świadka o niezbyt czystymsumieniu adwokat może czasem wyciągnąć na światłodzienne wszystkie złe rzeczy, jakie można o nim po-wiedzieć, zanim pytania zacznie zadawać strona prze-ciwna, która przedstawiłaby świadka w jeszcze gor-szym świetle. Ta druga strona staje wówczas w obliczu

fait accompli.Często obserwujemy zastosowanie takiej techniki

w przypadkach łączenia się ze sobą dużych firm. Jeśliprzed fuzją Departament Sprawiedliwości stwierdzi, żemógłby mieć coś przeciwko niej, często firmy łączą sięi stawiają rząd przed fait accompli. Firma taka mówi:„Już po wszystkim. Co teraz zamierzacie z tym zro-bić?" Rząd może dojść do wniosku, że ponowny po-dział firm mógłby przysporzyć więcej kłopotów niżwarta jest ta „nielegalność fuzji". Oczywiście, żeby zapomocą takiej taktyki odnieść sukces, przeciwna stronamusi zaakceptować fait accompli. Jeśli ktoś, kto zasto-suje taką taktykę, nie podejmie odpowiednich działań,może się znaleźć w takiej samej sytuacji jak szef Depar-tamentu Sprawiedliwości, John Marshall, gdy przedsta-wił prezydentowi, Andrew Jacksonowi, orzeczenie są-du, którego Jackson nie chciał zaakceptować.

- John Marshall podjął decyzję - stwierdził prezy-dent - niech więc on wprowadza ją w życie.

Nigdy nie została wprowadzona.Taktyka fait accompli jest też przydatna w innych

sytuacjach. Jeśli został ci przysłany kontrakt zawiera-jący warunki, z którymi się nie zgadzasz, wykreśl to,co ci nie odpowiada, podpisz kontrakt i odeślij go.Oponent postawiony przed fait accompli może albo


zwrócić umowę, albo wznowić negocjację albo przyjąćzmiany. Dość często zmiany kontraktu bywają akcep-towane.

Wycofanie się („ Co takiego, ja? "). Firma mieszczą-ca się na wschodzie kraju postanowiła wybudowaćw Teksasie fabrykę. Według planów do budowy kon-strukcji miała zostać użyta stal. Po spotkaniu z radąnadzorczą i przedyskutowaniu problemu, zarząd zdałsobie sprawę, że w takim wypadku będą musieli mieć doczynienia z hutnikami, z których większość należy dosilnego w Teksasie związku, narzucającego wysokiepensje i trudnego w negocjacjach.

Zamiast płacić sumy narzucane przez związkow-ców, firma zatrudniła na budowie własnych robotni-ków. Prace nad fabryką były już daleko posunięte, gdydo akcji wkroczył związek hutników.

- Nie wolno wam tego robić - zaprotestowali. - Ciludzie nie należą do związku.

- Co takiego? - stwierdził T&TTĄÓL. - Nie wiedzieli-śmy. Myśleliśmy, że wolno nam sprowadzić swoich ro-botników do Teksasu. Od tej pory będziemy zatrudniaćtylko pracowników zarejestrowanych przez związek.

Związek usatysfakcjonowało tak łatwe rozwiązanieproblemu. Jeszcze bardziej zadowolona była firma, bowiększą, najkosztowniejszą część konstrukcji wzniosłaza dość umiarkowaną sumę w porównaniu z teksaski-mi normami związkowymi.

Z rozmaitym powodzeniem wycofanie się bywa sto-sowane w firmach franchisingowych. Firma ma obo-wiązek przewidzieć wszystkie sytuacje, które mogąwyniknąć w trakcie prowadzenia biznesu przez jejajenta. Czasami przez rok trwają prace firmy franchi-singowej nad rozpoznaniem sytuacji, aby pod każdymwzględem przygotować się na niespodziewane zdarze-nia i starać się zapewnić ajentowi pomoc. Jednym z ta-kich pilnych planistów był właściciel firmy prowadzą-

TECHNIKI NEGOCJACYJNE 2 1 1

cej na zasadach franchisingu sieć moteli. Opowiedziałmi następującą historyjkę: „Pewien gość motelowy zna-lazł pluskwę w pokoju i rozwścieczony napisał ostrylist do ajenta motelu. Ajent natychmiast odpowiedział- w formie pisemnej zalecanej przez firmę franchisin-gową - że czuje się w obowiązku odpowiadać nawszelkie opinie swoich klientów, którzy przecież płacąza pobyt w motelu, i że dyrekcja jest rada dostawać na-wet uwagi o tak niezwykłych sytuacjach jak opisanaw liście. I choć rzadka to sytuacja, będzie rozpatrzonaosobiście przez dyrektora motelu, a następnie zostanąwyciągnięte z niej konsekwencje. Gość po przeczyta-niu listu od ajenta złagodniał, ale zaraz zauważył, że najego własnym liście, omyłkowo dołączonym do odpo-wiedzi, widnieje napisane na czerwono zdanie: Prosząwysłać wzorcowy list na okoliczność pluskwy".

Pozorne wycofanie się („ Człowiek, którego tam niebyło "). Ta strategia opiera się na połączeniu cierpliwo-ści, zdyscyplinowania samego siebie i odrobiny prze-biegłości. Za cel stawiasz sobie przekonanie oponenta,że wycofałeś się, choć w rzeczywistości nadal panujesznad sytuacją, chociaż bez jego wiedzy. Zastosowałem tęstrategię z dość dużym powodzeniem podczas sporuz nowojorską Komisją ds. Wynajmu Lokali. Ustaliłaona bez konsultacji z zainteresowanymi termin przesłu-chania, który mógł narazić mojego klienta na szkody.Nowojorski Sąd Najwyższy przyznał, że wyznaczonytermin przesłuchania może przynieść memu klientowiszkodę. Niemniej jednak zamiast wydać nakaz, o jakisię zwracaliśmy, sąd jedynie zaproponował Komisjids. Wynajmu Lokali przesunięcie terminu przesłucha-nia. Pomimo prośby sądu, komisja nie zmieniła posta-nowienia. Udałem się na to przesłuchanie, lecz jeszczeprzed rozpoczęciem poleciłem stenografistce wpisać doprotokołu oświadczenie: „Ostrzegam wszystkich tuprzybyłych, że to przesłuchanie prowadzone jest


wbrew woli Sądu Najwyższego. Dopilnuję, aby Sąd zo-stał o tym poinformowany i osobiście doprowadzę dowyciągnięcia z tego faktu odpowiednich konsekwencji.Dlatego też nie będę brał w tym przesłuchaniu udziału".Po wydaniu tego oświadczenia opuściłem salę. Doko-nałem pozornego wycofania się. Jednak urzędnik pro-wadzący przesłuchanie z ramienia komisji nie wiedział,że na sali pozostał mój wspólnik, a wraz z nim wszyscypozostali powołani świadkowie. Tak więc, gdyby takabyła decyzja komisji, gotowi byliśmy wziąć udziałw rozprawie. Na szczęście strategia okazała się sku-teczna. Urzędnik prowadzący rozprawę nie wiedział zabardzo, co robić i poprosił o radę przewodniczącegokomisji. Ten zaś polecił przełożyć rozprawę na później.Moje oświadczenie przekonało go, że właściciele lokalisą ważnymi członkami społeczności i że nikogo z nichnie można krzywdzić, nie wyrządzając tym szkodyogółowi.

W biznesie przykładem pozornego wycofania siębędzie sytuacja, kiedy spółka publiczna dowiaduje się,że inne przedsiębiorstwo stara się ją przejąć. Ponieważczynione są już odpowiednie wysiłki, ceny akcji poszływ górę. Następnie po tym jak spółka publiczna podej-mie takie czy inne działania zapobiegawcze, bezwzględu na ich skuteczność, przedsiębiorstwo deklaru-jące przejęcie wycofuje się. Wygląda na to, że przestra-szyło się albo coś je powstrzymało. Jednak wycofaniesię jest tylko pozorne. Teraz firma planująca przejęciepodejmuje działania zakulisowe - wykupuje akcje odfunduszy powierniczych i wszystkich innych, którzysłyszeli o ich próbach kupienia pakietu kontrolnego ak-cji i którzy chcą im w tym pomóc. Trwa to przez jakiśczas, aż nagle spółka publiczna budzi się i widzi, żeprzedsiębiorstwo próbujące ją przejąć działało w kon-spiracji i uzyskało kontrolę. Powodem pozornego wy-cofania się - po zaanonsowaniu zainteresowania prze-

TECHNIKI NŁGOCJACYJNŁ 213

jęciem - była chęć pozostawienia w tajemnicy praw-dziwych zamiarów i ułatwienie sobie zadania.

Odwrócenie („ Możesz iść do przodu i do tylu "). Po-sługując się tą strategią działasz wbrew temu, co po-wszechnie uznaje się za popularny trend lub cel działa-nia. Bernard Baruch powiedział kiedyś, że na giełdzierobią pieniądze ludzie, którzy pierwsi tam wchodząi pierwsi stamtąd wychodzą. Chciał przez to dać dozrozumienia, że kupować powinno się wtedy, kiedy nagiełdzie panuje powszechny pesymizm, a sprzedawać,gdy ludzie są nastawieni optymistycznie. Strategia tabyć może wydaje się bardzo łatwa, w rzeczywistościjednak jest bardzo trudna do zastosowania. W przeciw-nym bowiem razie wszyscy natychmiast staliby sięwielcy i bogaci.

Gertrudę Stein całkowicie zmieniła powszechniepanującą opinię na temat giełdy, kiedy stwierdziła, żepieniądze zawsze pozostają te same, a zmieniają siętylko kieszenie.

Zaraz po drugiej wojnie światowej lewicowa Ame-rykańska Partia Pracy (ALP) odgrywała ważną rolęw nowojorskiej polityce. Szczególną niechęcią partiata darzyła pewnego brooklyńskiego demokratycznegosenatora i postanowiła „dać mu popalić". Podczas wy-borów wstępnych w okręgu wprowadzili swojego kan-dydata do Partii Demokratycznej i zaistniała możli-wość, że kandydat nie tylko pokona senatora, ale takżeprzejmie w tym okręgu kontrolę nad demokratami.

Senator odmówił wspólnych działań z AmerykańskąPartią Pracy. Chciał się ustrzec przed tym, aby ALPuczyniła zeń przykład.

Sztab senatora postanowił zastosować strategię od-wrócenia. Zdecydował, by swojego kandydata wpro-wadzić do ALP i umożliwić mu start w wyborachwstępnych, a potem przejąć kontrolę nad całą partią.Przez dwa dni mnóstwo robotników zbierało podpisy


popierające podstawionego przez senatora kandydatado wyborów z ramienia ALP, aż w końcu ta lewicowapartia wycofała się z walki. Wywiesili białą flagę. Zgo-dzili się nie walczyć z senatorem, jeśli on wycofa swe-go człowieka z wyborów wstępnych w ich partii. Stra-tegia zadziałała doskonale.

Kilka lat temu mój przyjaciel podczas pobytuw Brazylii udał się do galerii w Rio de Janeiro poszu-kując obrazu do domu. Spodobał mu się szczególnieobraz przedstawiający bitwę o Jerycho. Obrazy w gale-rii kosztowały od stu do stu pięćdziesięciu dolarów, alegdy mój przyjaciel poprosił o wybrany obraz, usłyszał:„Pięćset dolarów". Chociaż malowidło było naprawdępiękne, zdziwiła go ta cena i zapytał, dlaczego jest takwysoka. Ponieważ mocno nalegał, marszand opowie-dział mu taką historię:

Kiedyś przyszedł do niego Indianin z północnejdżungli amazońskiej i przyniósł ze sobą trzy obrazy.Marszand ocenił ich wartość i zgodził się od ręki za-płacić tyle, co malarzowi z Rio o ustalonej renomie,czyli około pięćdziesięciu dolarów za obraz. ZapytałIndianina, ile on chce za swoje prace.

- Dwieście pięćdziesiąt dolarów za wszystkie trzyobrazy.

- To niemożliwe - odpowiedział marszand. - Tylenie mogę zapłacić.

Przez jakiś czas dyskutowali, ale Indianin nie chciałopuścić nic z pierwotnej ceny. Marszand w końcu zdener-wował się, a Indianin widząc to wyszedł na dwór, wrzuciłobraz do kosza na śmieci i podpalił. Marszand nie mogąctego znieść, wyskoczył za Indianinem i krzyknął:

- Co ty wyprawiasz! Zniszczyłeś taki piękny obraz.Dogadajmy się. Ile chcesz za pozostałe dwa?

- Dwieście pięćdziesiąt dolarów - rzekł Indianin.Marszand nie dał się przekonać co do ceny i dalej

próbował negocjować z Indianinem, ale ten konse-


kwentnie odrzucał wszystkie oferty. Kiedy stało się ja-sne, że nie dojdą do porozumienia, Indianin wyszedłz galerii, podpalił drugi obraz i czekał nieruchomo, ażmarszand do niego wyjdzie.

- Błagam cię, nie niszcz tego trzeciego obrazu! Ileza niego chcesz?

- Dwieście pięćdziesiąt dolarów.I z tego właśnie powodu mój przyjaciel za przywie-

ziony z Brazylii obraz przedstawiający bitwę o Jerychozapłacił pięćset dolarów.

Niektórzy ludzie prawie odruchowo stosują strate-gię odwrócenia. Pewien taki człowiek przeczytał, żepalenie szkodzi zdrowiu, więc postanowił zarzucić czy-tanie. Inny przypadek to prowadzenie interesów w ory-ginalnej dziedzinie, gdzie z powodu braku konkurencjisukces jest niemal pewny. Na spotkaniu rady nadzor-czej postanowiono, że firma założy drugą, niezależną,konkurencyjną firmę, zanim uczyni to ktoś inny.

Intryga Jędzy to odmiana strategii odwrócenia. Jeśliotrzymasz od oponenta dwie propozycje, to przyjmieszbardziej korzystną dla siebie, a mniej korzystną zignoru-jesz. Podwójna Jędza jest bardziej skomplikowana. Sto-sując tę strategię, z pełnym rozmysłem wysyłasz dwiepropozycje do oponenta, zmuszając go do przyjęciamniej niekorzystnej dla niego. Na przykład, jeśli naj-pierw wysuniesz łagodne żądanie, a po nim ostrzejsze,to przeciwna strona zareaguje na to i bardziej skłonnabędzie zaakceptować to pierwsze łagodniejsze żądanie.

Również podwójne odwrócenie ma swe dobre stro-ny. Pewna poważna linia lotnicza, na przykład, budo-wała przed kilku laty ogromny kompleks budynkóww Nowym Jorku i chciała ograniczyć wydatki na ener-gię elektryczną. Zakład energetyczny odrzucił prośbętwierdząc, iż nie zgodzi się na to Komisja ds. UsługPublicznych. W negocjacjach nastąpił zastój. Wów-czas linie lotnicze wynajęły grupę inżynierów do opra-


cowania kosztorysu niezależnego generatora produku-jącego prąd energetyczny. Przedsiębiorstwo lotniczeuznało, że koszty nie są zbyt wysokie i że inwestycjaprawdopodobnie zwróci się, więc zdecydowano sięwybudować generator. Na wieść o tym zakład energe-tyczny natychmiast zmienił swą pozycję. Zwrócili siędo Komisji ds. Usług Publicznych z prośbą o umożli-wienie zmniejszenia opłat za energię elektryczną li-niom lotniczym. Komisja natychmiast wyraziła zgodęna nowe opłaty. Ku konsternacji zakładu energetyczne-go, linie lotnicze nie chciały już starać się o obniżenieopłat, bo wolały zbudować własny generator. Zakładenergetyczny zastosował wówczas ponowne odwróce-nie i zwrócił się do Komisji o umożliwienie ponowne-go obniżenia opłat liniom lotniczym. Dopiero wów-czas zawarto kontrakt z liniami lotniczymi. I nie tylkoone skorzystały na tego typu negocjacjach. Zaraz po-tem inni użytkownicy dużej ilości energii elektrycznejw Nowym Jorku poszli w ich ślady. Wymogli na zakła-dzie energetycznym takie same zniżki, jakie zostałyudzielone liniom lotniczym.

Ograniczenie („Koniec i kropka "). Bywają różne ty-py ograniczeń. Tutaj mamy do czynienia z ogranicze-niem w porozumiewaniu się, które nakładane jest naczłonków zespołu negocjacyjnego. Ograniczenia mogądotyczyć tego, co negocjatorom wolno mówić, o czym,a także do kogo. Mogą to również być ograniczeniaw czasie lub ograniczenia geograficzne - jak propozy-cja odnosząca się jedynie do części kraju lub wyłączniedo jednej firmy. Kiedy druga strona stawia ogranicze-nia, to nie ma powodu, dla którego miałbyś je przyjąć,jeśli nie służą one twoim celom. Podczas posiedzeń ciałustawodawczych, kiedy postawiony jest limit czasowydo, powiedzmy, północy pierwszego grudnia, to jeśliktoś ż uczestników chce zabrać głos, tuż przed północązatrzymuje się zegar i dyskusja trwa nadal. W negocja-


cjach, jeśli chcesz obejść ograniczenie, postaraj się, abyosoba nakładająca je nie utraciła twarzy. W takich przy-padkach często przydatny bywa humor. Gdy kiedyśograniczono dyskusję do godziny siedemnastej, drugastrona zainstalowała na zegarze tarczę bez cyfry pięć.Wszyscy się śmiali, napięcie opadło, a negocjacje trwa-ły także po siedemnastej.

Pewien doświadczony negocjator ustala spotkania -o ile to możliwe - na trzy dni przed świętami BożegoNarodzenia albo przed Świętem Dziękczynienia. W tensposób stwarza naturalne ograniczenia. Jeśli strony ne-gocjujące nie dojdą do porozumienia, to pozbawią sięszansy spędzenia świąt z rodzinami. Widziałem, jak takastrategia rozwiązała problem zarządu publicznej firmy,która chciała połączyć się z inną. Większość akcjonariu-szy zgadzała się na fuzję, lecz mniejszość nie podzielałatego optymizmu i starała się przeszkodzić. Aby rozwią-zać problem, przedstawiciele większości akcjonariuszyzaproponowali mniejszości „podpórkę", to znaczy za-proponowali, że w przypadku, gdyby ceny akcji spadłyponiżej pewnego poziomu, mniejszość chcąc sprzedaćakcje ma gwarancję otrzymania wyższej ceny. Ustalonolimit spadku ceny, a mniejszość akcjonariuszy po rozwa-żeniu propozycji zgodziła się na fuzję.

Gdy kwestie poruszone w negocjacjach dotyczą je-dynie biorących w nich udział stron, negocjatorzy mo-gą nałożyć ograniczenia na informacje wypływające dowiadomości publicznych.

I na koniec ograniczenia mogą być stosowane tylkopo to, aby wypróbować, jak silna jest twoja pozycja. Je-śli oponent narzuca ci ograniczenia, a wiesz, że nie uwa-ża twej pozycji za mocną, to być może sprawdza cię. Za-wsze warto mieć na podorędziu jakieś strategie zapobie-gawcze.

Zmylenie („ Spójrz w prawo, idź na lewo "). Strate-gia ta opiera się na wykonywaniu pozornego ruchu


w jakimś kierunku dla odwrócenia uwagi od rzeczywi-stego celu lub przedmiotu. Dotyczy również sytuacji,kiedy sprawiamy na oponencie fałszywe wrażenie, żeposiadamy więcej informacji niż rzeczywiście udałonam się zebrać. Strategię tę z powodzeniem stosuje siępodczas procesów w sprawach kryminalnych. Prokura-tor ma obowiązek przekazać sądowi wszystkie faktyi informacje, które posiada, i nie wolno mu zataićprzed sądem żadnych dowodów, które mogą dotyczyćsprawy, choćby nawet nie dotyczyły oskarżenia. Niezawsze tak się dzieje. Strategia zmylenia zastosowanaprzez obronę może doprowadzić prokuratora do prze-konania, że adwokat jest w posiadaniu „wszystkich"informacji i wówczas prokurator czuje się zobligowa-ny do przekazania sądowi wszystkich istotnych faktówzamiast zatajać niektóre z nich.

W dzisiejszych czasach ze względu na tempo roz-chodzenia się informacji można stosować strategięzmylenia do przetestowania przygotowywanych posu-nięć rządu. Informację taką podaje się za pośrednic-twem „wiarygodnego źródła" i służy ona tym samymcelom, co balon testowy. Rząd ma wtedy możliwośćprzekonania się o reakcjach na podejmowaną decyzję,zanim jeszcze dojdzie do jej uchwalenia. Jeśli dziękistrategii zmylenia ujawnia się silny sprzeciw, rząd możeprzyjąć strategię przeciwdziałającą niepożądanym re-akcjom albo poszukać nowego rozwiązania problemów.

W stanie Nowy Jork, w mieście Buffalo od wielu latnajwiększym hotelem był hotel Buffalo. Był to pierwszyduży hotel Statlera i w mieście nie miał sobie równych.Sam Statler chciał, aby tak pozostało. Podczas budowypierwszego hotelu miał już gotowe plany potrzebne dobudowy drugiego. Gdy tylko docierała do niego wieśćo grupie hotelarzy przybywających do Buffalo w poszu-kiwaniu miejsc pod hotele, Statler składał swoje planyw wydziale budownictwa i mógł mieć pewność, że


w ten sposób rywale nie mogą mu zagrozić. Dowie-dziawszy się o złożonych planach hotelarze rezygnowaliz własnego projektu, a Statler wycofywał je następnegodnia, aby mu się przydały kolejnym razem.

Podczas negocjacji zmylenie możesz zastosowaćwówczas, gdy poddajesz się w sprawie nie mającej dlaciebie specjalnego znaczenia. Sprawiaj wówczas wra-żenie, że czynisz ustępstwo w kwestii niezwykle dlaciebie istotnej, a jeśli negocjujesz z kimś, kto nie orien-tuje się w całej sytuacji, to spraw, aby wiele się musiałnapracować, zanim skłoni cię do ustępstwa. Zmylenieprzydaje się również, gdy chcesz ukryć ważne elemen-ty. Ignoruj wówczas sprawy ważne, a podkreślaj mniejważne dla ciebie.

STRATEGIA „JAK I GDZIE"

Do podstawowych form strategii ,jak i gdzie" należą:udział, asocjacja, dysocjacja, rozstajne drogi, strategiana wyrost, randomizacja, próbka losowa, salami i widły.

Udział („Jesteśmy przyjaciółmi").^tej formie stra-tegii dążymy do podkreślenia udzielanej nam przez in-ne grupy pomocy - pośredniej lub bezpośredniej. Mię-dzynarodowe sojusze takie jak NATO czy Układ War-szawski stanowią tutaj dobre przykłady. Każdy członekstosując własną strategię będzie prawdopodobniewspierał innych. Zawiera się tu również strategia ,jateż", którą wykorzystano podczas negocjacji prowadzo-nych w przemyśle morskim. 28 sierpnia 1965 roku„The New York Times" donosił: „Niemal każdy zwią-zek zawodowy (przemysłu morskiego) ma w negocjo-wanej przez siebie umowie zbiorowej punkt przewidu-jący, że jeśli po jej podpisaniu innemu związkowi za-wodowemu przyznane będą lepsze warunki kontrakto-we, to automatyczne uzupełnią one ich umowę". „The


New York Times" stwierdza, że: „właśnie to stanowijedną z głównych przyczyn faktu, z powodu któregostrajk żeglugi handlowej trwał siedemdziesiąt trzy dnii nie zakończył się porozumieniem". Wiele wskazuje nato, że strategia ta obróciła się przeciwko związkowi.

Jeśli przy negocjacyjnym stole dochodzi do impasu,warto czasem zasugerować, aby obydwie strony wy-znaczyły po dwóch uczestników do omówienia proble-mu oddzielnie, poza negocjacyjnym stołem, i do próbyzłagodzenia różnic, po czym negocjacje mogłyby trwaćdalej.

Układy zbiorowe to szeroka i wyrafinowana formanegocjacji grupowych. Państwowa Komisja StosunkówPracy zarządziła, że pracodawcy nie można zmuszać domediowania ze wszystkimi zainteresowanymi związka-mi zawodowymi jednocześnie. Niemniej jednak człon-kowie innych związków mogą być obecni przy negocja-cjach nad umową pomiędzy jednym ze związków a pra-codawcą. W ten sposób przedstawiciele innych związ-ków poznają strategię pracodawcy i mogą nawet posłu-żyć się potem pewnymi jego propozycjami albo cyto-wać powody i usprawiedliwienia, które uniemożliwiajązłagodzenie stanowiska w pewnych sprawach, podczasgdy przyjdzie kolej na ich negocjacje. Inne nazwy nada-wane tej procedurze to mediacje koordynowane albomediacje oparte na konspiracji - w zależności, po którejstronie stołu siedzisz.

Strategia udział może być stosowana nie tylko przezjedną stronę. Zarówno związki jak i pracodawcy mogączasami wspólnie działać dla odniesienia korzyści. Pe-wien dyrektor firmy budowlanej zastosował kiedyś tęstrategię do rozwiązania trudnego problemu. Otrzymałofertę podpisania umowy na wzniesienie wielu budyn-ków. Inni potencjalni realizatorzy zamówienia za bar-dzo nie chcieli przyjmować tego zlecenia, ponieważzwiązki zawodowe wymusiłyby na nich takie warunki


kontraktu, że firmy pozbawione byłyby możliwości ja-kiegokolwiek działania. Utrzymywały, że zamówienieto przyniosłoby im jedynie straty. Wspomniany dyrek-tor mimo to jednak postanowił spróbować.

Gdy związki zaprezentowały swoje dość wygórowaneżądania co do kontraktu, dyrektor zamiast sprzeciwić sięim, zaproponował, aby przedstawiciele związku razemz nim wzięli udział w rozpatrywaniu umowy. Przeanali-zował zaproponowany kształt kontraktu punkt po punk-cie i zapytał związkowców, jak zachowaliby się w takiejsytuacji; poprosił ich o przedstawienie sposobów rozwią-zania pewnych kwestii przy jednoczesnym osiągnięciuodpowiedniego zysku. Przedstawiciele związku wczulisię w sytuację i pokazali mu, że to nie takie trudne. Napodstawie własnych „prawdziwych" doświadczeń poka-zali mu, po pierwsze, jak spełniać żądania, a po drugie,jak czerpać z tego zyski.

Jeden z punktów, który wydawał się dyrektorowi nie-możliwy do utrzymania, stanowił, że ciężarówką możejeździć wyłącznie etatowy kierowca. Ma, powiedzmy,przewieźć tylko kawałek lodu na miejsce, lecz zgodniez klauzulą zapisaną przez dostawcę zamówienia, kie-rowca przez cały czas musi pozostawać do dyspozycji.Dyrektor stwierdził, że to bardzo nierozsądne. Związkizawodowe miały na ten temat inną opinię.

- Może wykonywanie tej jednogodzinnej pracy zle-cić jakiejś dużej firmie? Oni mają kierowców cięża-rówek na etacie. Według nas będzie to wywiązanie sięz warunków umowy.

I tak w ciągu całej dyskusji. Zamiast sprzeciwiać sięprzedstawicielom związków, dyrektor zaprosił ich doudziału w rozpatrzeniu warunków umowy i mogliwspólnie z powodzeniem podjąć pracę.

Udział ma szczególnie ważne znaczenie w rozmo-wach na temat fuzji i przejęć firm. Jednym ze sposo-bów wykorzystania tej strategii jest przekonanie sprze-


dającego, że firma nadal będzie działać w ten sam spo-sób i zgodnie ze swoją tradycją. Po połączeniu firm ku-pujący i sprzedający mogą działać razem i prowadzićinteresy tak, aby satysfakcjonowały obie strony. Tatechnika negocjacyjna przydaje się zwłaszcza wów-czas, gdy próbujesz kupić rodzinny biznes o bogatychtradycjach.

Asocjacja („ Ty i ja"). Adwokaci i innego rodzaju do-radcy proszeni są często o przyjęcie honorarium mniej-szego niż normalnie, ponieważ sprawa, której mielibysię podjąć, dotyczy ludzi lub przedsięwzięć posiadają-cych „prestiż". Gdy adwokat zapozna się ze sprawą, odrazu widzi, czy może z tego wyciągnąć jakieś korzyści.Klienci cały czas przychodzą ze słowami:

- To zupełnie nadzwyczajna sprawa. Jeśli pan się jejpodejmie, to na pewno wypłynie pan na szerokie wody.

Klienci stosują tu strategię asocjacji [złac. associare,przyłączać się, sprzymierzać się - przyp. tłum.], usiłujączwerbować adwokata do sprawy, która przyniesie musławę, a nie tylko dolary. Słyszałem kiedyś, jak pewiendoświadczony adwokat odpowiadał na taką propozycję:

- Gdybym za każdym takim razem wypływał naszerokie wody, to już dawno skończyłbym jak rozbitek.

Osławiona „teoria domina", która zawładnęła my-ślami wielu amerykańskich polityków przez długi czaspo drugiej wojnie światowej, również stanowi przy-kład stosowania strategii asocjacji. Także „teoria reak-cji łańcuchowej" opiera się na rozumowaniu, że skorojeden kraj został opanowany przez komunizm, to i in-nym krajom musi się to przytrafić.

Strategia ta jest szeroko wykorzystywana w dziedzi-nie reklamy. Słyszymy zapewnienia, że sławni ludziez satysfakcją używają jakiegoś mydła, szamponu czyinnego kosmetyku, albo z przyjemnością palą pewnepapierosy. Reklamy łączą dany towar z bogatą, ważnąi wpływową osobą, która jest z nich zadowolona. Wie-


lu ludzi identyfikuje się z tymi osobami i dlatego za-czyna używać tych samych produktów.

Dysocjacja („Kto jest twoim przyjacielem?"). Tastrategia to oczywiście odwrotność poprzedniej. Pro-dukt, a częściej jakiś pomysł, zostają dyskredytowaneprzez pokazanie, że wiążą się z nimi osoby o złychkonotacjach. Tę formę strategii często wykorzystują po-litycy, zarówno skrajnej prawicy jak i lewicy. Metoda taskupia uwagę opinii publicznej na takich ludziach,którzy kojarzeni są z danym zachowaniem, pomysłemczy propozycją, w nadziei, że zła reputacja ludzi połą-czona z danym posunięciem pokieruje opinią publicznąw odwrotnym kierunku niż asocjacja.

Przedsiębiorstwo American Tobacco Company(Amerykańska Spółka Tytoniowa) twierdząc, że chceposzerzyć obszary swego działania i stać się przedsię-biorstwem wielobranżowym, musi zmienić nazwę, którabardziej będzie odpowiadała charakterowi nowychprzedsięwzięć. Nowa nazwa, American Brand (Amery-kański Znak), sugeruje szersze pole działania, lecz czas,w którym firma zdecydowała się na zmianę nazwy, mo-że świadczyć, że zależało jej również na wyeliminowa-niu złych skojarzeń ze słowem „tytoniowa" poprzezusunięcie go.

Czasami strategie pojawiają się w negocjacjach sa-moczynnie. Na przykład, ambasada japońska w Wa-szyngtonie chcąc nabyć amerykańskie urządzenia, za-prosiła przedstawicieli dwóch firm na spotkanie z re-prezentantem japońskiego koncernu. Jeden z zaproszo-nych handlowców był człowiekiem gadatliwym, a dru-gi raczej spokojnym. Ten rozmowniejszy dominowałprzez cały czas, pozostawiając kolegę z konkurencyj-nej firmy na drugim planie i pozwalając mu jedynieniemo przytakiwać. Nie domyślał się jednak, że kon-trakt na dostawę urządzeń podpisze konkurent, gdymówił do Japończyka:


- Uwielbiam wasz kraj. Nie mogę się wręcz docze-kać, kiedy znów go będę mógł zobaczyć.

Japończyk grzecznie zapytał, kiedy tam ostatnio był.- W 1945 - odpowiedział gaduła, ujawniając bez-

wiednie, że brał udział w amerykańskiej okupacji Japo-nii. Kiedy przyznał się też, że podczas wojny latałbombowcem sił powietrznych USA, milczący handlo-wiec odetchnął z ulgą. Zamówienie miał w kieszeni.Zadziałała cfysocjacja.

Rozstajne drogi („Przedłużać, powikłać i utrudnić ").W tej formie strategii do dyskusji wprowadza się równo-cześnie kilka kwestii, aby w jednych móc poczynićustępstwa, a w drugich zyskać. Należy jednak ostrożniepodchodzić do drobniejszych kwestii i nie poświęcać imzbyt wiele czasu, bowiem druga strona może zacząćwalczyć o nie tak, jakby były najważniejsze ze wszyst-kiego. Jeśli w takiej sytuacji oponent w końcu ustąpi, bę-dzie się w zamian spodziewał naszych ustępstw w kwe-stiach poważniejszych. Do strategii tej należą równieżsytuacje, w których skupiamy argumenty, siły i wszel-kiego rodzaju formy nacisku na określonym przedmio-cie negocjacji. Przypomina to wojskową taktykę,w której broń maszynową umieszcza się w taki sposób,aby przypuścić zmasowany ogień na pewien ważny ob-szar. W szachach stosuje się takie podejście wówczas,gdy kilka figur naraz atakuje jedno pole lub jedną figurę.

Strategia rozstajnych dróg znajduje również zasto-sowanie przy wysuwaniu kontrujących żądań stanowią-cych chwilowo ważną kwestię, kiedy oponent przedsta-wił żądanie według ciebie niemożliwe do spełnienia.Jeśli na przykład negocjatorzy związkowi powiedzą:„Chcemy od zaraz krótszego tygodnia pracy", to praco-dawca może skontrować: „Ze względu na fakt, że prosi-cie o krótszy tydzień pracy, my chcemy, abyście zrezy-gnowali z kilku dodatkowych dni wolnych, które po-przednio uzgodniliśmy".


Do tej taktyki można zaliczyć podnoszenie kwestiidodatkowej w celu przygłuszenia najważniejszej.

Na wyrost („Zarzucanie sieci"). Celem strategii nawyrost jest zagarnięcie możliwie jak największego ob-szaru, aby osiągnąć ustępstwa w jednym punkcie lubwielu punktach. W odwróconym układzie, aby uniknąćwymuszanych na nas ustępstw, można chwycić dużączęść z większą siłą i większym naciskiem niż to ko-nieczne. Rockefellerom, posiadającym ogromne inwe-stycje w nowojorskich nieruchomościach, zależało nautrzymywaniu wysokich cen terenów, sprowadzali więcdo Nowego Jorku tak wiele prestiżowych instytucji,jak tylko się dało. John D. Rockefeller junior przeczu-wał, że dużą korzyść mogą odnieść ze stworzenia sie-dziby głównej Organizacji Stanów Zjednoczonychwłaśnie w Nowym Jorku. Podobno agent obrotu nieru-chomościami, William Zeckendorf, podczas dyskusjiz Rockefellerem na temat tego projektu zaproponowałdziałkę odpowiednią dla ONZ.

Mając za sobą pieniądze Rockefellera, Zeckendorfzastosował taktykę na wyrost. Wyszukał działkę wewschodniej części miasta. Stały na niej walące się rze-źnie i masarnie. Uważnie oszacował wartość całego te-renu i zagadnął każdego z właścicieli, za ile sprzedałbydziałkę. Wówczas zaproponował podwójną sumę kup-na. Dzięki temu mógł szybko połączyć ze sobą działki,zanim ceny gwałtownie poszłyby w górę na wieść o za-angażowaniu pieniędzy Rockefellera.

Inny aspekt strategii na wyrost dotyczy sytuacji, gdynie chcesz, aby oponent poznał twoją słabszą stronę.Możesz przedstawić mu dowód albo przekazać infor-mację starającą się ukryć miejsca, które uważasz zaswój słaby punkt.

Często, gdy związki gotowe są do negocjacji z praco-dawcą, związek wysuwa tak wiele żądań, że pracodaw-ca na wszelkie sposoby stara się uniemożliwić związko-


wi przedstawienie jego żądań na początku rozmów. Je-den z pracodawców systematyczne przychodził do salinegocjacyjnej rankiem, wystawiał tablicę i całą po-wierzchnię zapisywał własnymi żądaniami. Ani skrawkanie zostawiał na pisemne postulaty związkowców. Takwyraźnie przedstawione żądania pracodawcy oddawałyinicjatywę jemu, a związkowców powstrzymywałyprzed natychmiastowym wysunięciem swoich żądań.

Pewną grupę ludzi biznesu nazywamy dealerami. Sąoni w pewnym sensie agentami kojarzącymi sprzedają-cych z kupującymi, a także dostarczającymi innym po-trzebnych elementów. Co bardziej sprytni stosują różnetechniki. Niemniej jednak zwykły dealer wykorzystujemetodę „pistoletowego strzału". Bez względu na konse-kwencje przyprowadza możliwie największą ilość ludziw nadziei, że znajdzie się wśród nich para, która zechcezawrzeć transakcję, a jemu zapłaci prowizję.

Randomizacja* („Blef kontra przypadek"). W tejsytuacji zdajemy się na przypadek, aby zniweczyć prze-wagę oponenta uzyskaną przez blef. Kiedyś całkiemnieźle szła mi gra w „zgadnij, w której ręce mam mone-tę". Doszedłem do takiej wprawy, że udawało mi sięzmylić mego syna niemal za każdym razem. W więk-szości przypadków odpowiadał błędnie. Wreszcie po-stanowił uzależnić decyzję od przypadku. Rzucił swojąmonetą i dokonał wyboru. Po pewnym czasie zgadywałjuż mniej więcej w połowie przypadków. Randomizacja- poddanie się prawu przypadku - poprawiła jego wy-niki, a moje blefowanie stało się bezużyteczne.

Zawsze zdarzają się szczęściarze - klepiący w lekkouchyloną dłoń - którzy mogą stawić wyzwanie statysty-ce i spowodować, że rachunek prawdopodobieństwa za-cznie bić na alarm. Jedną z takich osób był baron Long,hazardzista sławny w latach dwudziestych naszego wie-

* W języku ang. random = przypadek; przyp. tłum.


ku. Zbił majątek na torze wyścigowym Aqua Calientew Meksyku. Zastosował manewr zwany „building".

„Buildingiem" nazywamy system zakładów prowa-dzonych przez bukmacherów. Wypłacane przez nichstawki zależą od kwot postawionych na poszczególnekonie w oficjalnych zakładach. Oczywiście po odlicze-niu podatków i poniesionych kosztów.

Aby zdobyć dużą wygraną, baron Long musiał takmanipulować zakładami, żeby wypłaty za najszybszekonie, faworyty, były o wiele większe niż ponoszoneryzyko. W tym celu wysyłał grupę wspólników dookienek kasowych, a oni odwodzili graczy od stawia-nia na konie będące faworytami. Równocześnie wpro-wadzali pewien zamęt, stawiając zakłady na najgorszekonie w wyścigu.

W tym samym czasie inna grupa wspólników Longastawiała u prywatnych bukmacherów ogromne sumyna konie będące faworytami. One wygrywały i kasypłaciły czasem nawet tysiąc do jednego. Bukmacherzy,którzy nie wycofali się z zakładu, zmuszeni byli zapła-cić właśnie tyle.

Później bukmacherzy, aby zapobiec powtarzaniu ta-kiego manewru, zmienili strategię. Tym niemniej takasama sztuczka powiodła się w 1964 roku w WielkiejBrytanii na wyścigach chartów. Pewien hazardzistakombinator, John Turner, w taki sam sposób jak baronLong wysyłał swoich ludzi przed okienka kasowe. Takbardzo udało mu się zmanipulować oficjalne zakłady, żeza prawidłowe wytypowanie zwycięzców płacono 9875do 1. Bukmacherzy, którzy w Wielkiej Brytanii działająlegalnie, oddali sprawę do sądu, lecz sędzia Sądu Naj-wyższego w 1965 roku nie dopatrzył się w zastosowanejstrategii niczego niezgodnego z prawem. Określił jąjakobitwę na inteligencję, w której Turner okazał się górą.Najwyraźniej bukmacherzy, którzy nie wyciągają nau-czek z przeszłości, skazani są na powtarzanie błędów.


W latach dwudziestych naszego wieku działał pewienoszust znany jako „Murphy Man". Wykorzystywał onstrategię randomizacji. Proceder ten i nazwisko pocho-dziły z terenów na zachód od Times Sąuare znanych jakoPiekielna Kuchnia. Okolice tamte zamieszkiwało wieluirlandzkich imigrantów. Technika oszusta polegała napodchodzeniu do obcego i oferowaniu mu za pewną cenędziewczyny. Jeśli ofiara dawała pieniądze, oszust prowa-dził go do jakiegoś domu mieszkalnego i kazał zadzwo-nić do pana Murphy'ego. Istniało pewne prawdopodo-bieństwo, że w budynku mieszka jakiś Murphy. W dzi-siejszych czasach również istnieją takie „gry". Choćzmieniają się nazwiska, zasady pozostają takie same.

Próbka losowa („A nuż się trafi "). Technika ta pole-ga na wybraniu jakiejś próbki i założeniu, że jest onareprezentatywna dla całości. Strategię tę często stosująpartie polityczne, aby pokazać opinii publicznej, żewyniki sondaży wskazują, iż zwycięzcą w wyborachzostanie ich kandydat. Oszustwo polega tu na posyła-niu ankieterów w starannie dobrane okolice. Równieżstatystyki przedstawione podczas negocjacji opierająsię na próbce losowej i należy je dokładnie analizować.0 tym, w jaki sposób wykrywać stronniczo dobieranepróbki, fałszywe średnie i inne nieprawidłowości pisząw swej książce How to Lie with Stacistics Darrell Huff1 Irving Geis. Jest taka opowieść o podróżniku, którynie chciał lecieć samolotem, ponieważ słyszał o lu-dziach podkładających bomby. Podzielił się swymiobawami z zaprzyjaźnionym statystykiem i zapytał go:

- Jakie jest prawdopodobieństwo, że bomba znaj-dzie się w tym samolocie, w którym będę leciał?

Po zastanowieniu statystyk odpowiedział, że mniejwięcej jeden do dziesięciu milionów. Podróżnik pomy-ślał chwilę, a potem znów zapytał:

- Jakie jest prawdopodobieństwo, że na pokładziejednego samolotu znajdą się aż dwie bomby?


Statystyk znów się zastanawiał przez moment, a po-tem odparł:

- Nie ma się co przejmować. Prawdopodobieństwojest tak znikome, że coś takiego na pewno ci się nieprzytrafi przez całe życie.

Rok później obydwaj znów się spotkali i statystykzapytał, co słychać:

- Och, latałem po całym świecie. I już się nie przej-muję, że ktoś może wnieść na pokład bombę. Wożę zesobą własną.

Z uwagi na obecne przypadki porywania samolotówi zaostrzone kontrole lotów historia powyższa przestałabyć aktualna.

Trudno w to uwierzyć, ale początkowe sukcesy ze-spół The Beatles zawdzięcza częściowo strategii o na-zwie próbka losowa. Zmarły już menedżer zespołu,Brian Epstein, poznał ich możliwości o wiele wcze-śniej niż The Beatles stali się znani szerszej publiczno-ści. Początkowa popularność zespołu ograniczała siędo Liverpoolu. Wtedy jeszcze ich płyty nie trafiały nalisty przebojów.

Brian Epstein postanowił to wszystko zmienić. Wy-słał swych agentów do tych miast angielskich, któreukładały listy najlepszych płyt. W krótkim czasie wy-kupili oni w tych miastach płyty Beatlesów, które po-tem Epstein sprzedał w swoim sklepie muzycznym.Wzrosły ich notowania na listach przebojów i tak sięrozpoczęła kariera.

Jesienią 1967 roku, kiedy popularność prezydentaJohnsona była nadzwyczaj niska, pewna grupa zwolen-ników przeprowadziła badania opinii publicznej. Ba-dania ograniczały się do pewnych obszarów, w którychpozycja Johnsona wydawała się bardzo mocna. Cowięcej, porównywano go z niezbyt liczącymi się rywa-lami. W rezultacie tych badań ponownie wzrosła popu-larność prezydenta. Firmy przeprowadzające ankiety


nie były tym faktem zachwycone, ale zwolennicy pre-zydenta osiągnęli to, co zamierzali.

Pewna duża firma postanowiła wyodrębnić ze swo-ich struktur hurtownię części zamiennych. Przed pod-jęciem jednak tego ruchu zarząd zdecydował, że z ko-rzyścią będzie, jeśli jakoś udowodnią swoją dominacjęna rynku części zamiennych. Zwrócili się do szacow-nej agencji przeprowadzającej badania rynkoweo sporządzenie sondaży dotyczących popytu na towaryz tej hurtowni w określonych obszarach. Do przepro-wadzenia ankiety wyznaczono taki obszar, na którymnie dostarczał swoich produktów żaden konkurent. Nietrzeba dodawać, że wynik niezależnej firmy wskazy-wał na siedemdziesięcioprocentowy udział w rynkuczęści z opisywanej hurtowni. A to czyniło oderwaniesię jej od firmy jeszcze bardziej opłacalnym.

W większości przypadków pobierając próbkę loso-wą nie masz pojęcia, skąd pochodzi próbka. A nawetjeśli wiesz, to stronniczość próbki nie musi być aż takoczywista. Zabawna reklama telewizyjna utrzymuje, żedziewięciu na dziesięciu lekarzy jada kotlety sojowepewnej firmy. Następnie pokazane jest zdjęcie lekarzy.Jeden z nich jest biały, a dziewięciu Chińczyków.

Salami („Krokpo kroku"). Strategia ta polega naosiąganiu czegoś kawałek po kawałku tak długo, ażzdobędzie się całość. Matyas Rakosi, były pierwszy se-kretarz Węgierskiej Partii Komunistycznej, jest podob-no autorem nazwy tej strategii. Rakosi wyjaśniał swo-im towarzyszom działanie techniki salami w ten spo-sób: „Jeśli chcecie posiąść salami, którego wasi wro-gowie zacięcie bronią, nie wolno wam chwytać gow garść od razu. Musicie zacząć od odkrojenia sobiebardzo cienkiego plasterka. Właściciel salami prawiewcale tego nie zauważy albo przynajmniej niezbyt siętym przejmie. Następnego dnia odkroicie kolejny pla-

TECHNIKI NEGOCJACYJNE 23 1

sterek, a potem jeszcze jeden. I tak, kawałek po kawał-ku, całe salami przejdzie na waszą własność". Takątechnikę działania wyraźnie było widać w działaniachkomunistów po drugiej wojnie światowej. Stosując tęstrategię należy pamiętać, ażeby oponent ani przezchwilę nie odniósł wrażenia, że chcemy coś od niegouzyskać, choćby była to rzecz najdrobniejsza. Dobrysprzedawca, sprzedający towary na wagę, nigdy niekładzie na szalę zbyt dużej ilości produktu, aby potemujmować po trochu do właściwej wagi. Raczej stopnio-wo dodaje towaru.

Strategia salami wymaga od ciebie wsadzenia palcamiędzy drzwi a futrynę. Wielkie firmy rozumieją, żepierwszy etap sprzedaży polega na zorganizowaniu inau-guracji, uczynieniu czegoś dla potencjalnego klienta, bystopniowo zachęcać go do działania. Dobrym przykła-dem taktyki salami jest biznes ubezpieczeń hipotecz-nych. Dawniej zakłady ubezpieczeniowe zawierały ubez-pieczenia, gdy ludzie brali kredyty hipoteczne na kupnonowych domów. Ubezpieczenie miało spłacać kredyt hi-poteczny w przypadku, gdyby spłacający umarł albo stałsię niepełnosprawny. Pewna firma ubezpieczeniowa za-jęła się tą dziedziną później niż inni. Jej agenci zoriento-wali się, że zarządy największych banków oszczędno-ściowo-kredytowych nie są zainteresowane współpracąz więcej niż jednym przedsiębiorstwem ubezpieczenio-wym. Wychodząc sytuacji naprzeciw, nowa firma poleci-ła agentom wypróbowanie nowej taktyki.

- Proponujemy wam nowy typ usługi - mieli mówićbankierom. - Nie zamierzamy zabiegać o klientów osobi-ście, tak jak czynią to inne firmy, nie zamierzamy też zwra-cać się do klienta, kiedy po raz pierwszy bierze kredyt, takjak to było do tej pory. Chcemy wprowadzić usługę działa-jącąw zupełnie inny sposób. Zamierzamy zwrócić się doklientów drogą pocztową, i żadną inną, i prosimy tylko onazwiska tych, którzy nie wykupili polisy w tej firmie


ubezpieczeniowej, z którą teraz pracujecie. Wydaje namsię, że powinnością banku jest skorzystać z nowej szan-sy ubezpieczenia swej inwestycji.

Bank został zmuszony do pójścia firmie na rękę.Zdobywanie klienta drogą pocztową powiodło się nadwyraz dobrze. Ludziom spłacającym kredyty hipotecz-ne łatwiej było podjąć decyzję o ubezpieczeniu po kil-ku latach od nabycia domu, bo stali się bardziej odpo-wiedzialni, dojrzalsi i majętniejsi.

Niewiele czasu minęło, a dziewięćdziesiąt procentubezpieczeń kredytów hipotecznych powędrowało donowej firmy. Osiągnąwszy tę pozycję, przedstawicieleudali się do banku i powiedzieli:

- Posiadamy dziewięćdziesiąt procent ubezpieczeń.Czy nie wydaje wam się, że nasza usługa jest na tylegwarantowana, aby obsługiwać sto procent waszychklientów?

Wkrótce zostali jedyną firmą obsługującą towarzy-stwa oszczędnościowo-kredytowe na swoim terenie.W innych miejscach stosowali technikę salami z podo-bnym skutkiem i w końcu obsługiwali mnóstwo ban-ków w całych Stanach Zjednoczonych.

Widły („Jak wyznaczyć ceł i trafić"). Wyrażenie tozaczerpnięte zostało ze starej terminologii artyleryj-skiej. Polega na rozmyślnym strzeleniu powyżej wy-mierzonego celu, a potem poniżej. Po zmierzeniu roz-piętości wideł korygujesz celownik i kierujesz go pro-sto na cel. Dyrektor jednej z dużych firm tłumaczył, żepotrafi zachować swoje stanowisko właśnie dzięki stra-tegii wideł. Jego obowiązki wymagają podejmowaniawielu decyzji. Za pierwszym razem nie poświęca całegoczasu na próby „trafienia w cel". Wystarczy mu strzałw okolice celu. Później po prostu zmniejsza prawdopo-dobieństwo popełnienia błędu.

Jeśli dłużnik nie płaci rachunku, wyślij upomnienieopiewające na dwukrotnie wyższą sumę. Wtedy naj-


prawdopodobniej zadzwoni, aby wykłócić się o sumy,ustali, że jego wersja jest słuszna i istnieje szansa, żemniejszy dług ureguluje.

Pewien pracodawca miał umowę ze związkiem szwa-czek. Chociaż kontrakt wyróżniał cztery grupy klasyfi-kacyjne robotników, wszystkie miały jednakową, unor-mowaną pensję. Według opinii pracodawcy, standardo-wa płaca była wysoka. Nie powstrzymywało to jednakzwiązku od dopominania się o jeszcze wyższe pensje.Pracodawca wysunął kontrpropozycję: podwyższy płace- oczywiście nie do tego stopnia jak żąda związek - leczchce, aby na nowo przeprowadzono klasyfikację stano-wisk. Zamiast czterech grup, żądał sześciu. Związekw trosce o płace poszerzył klasyfikację. Pracodawcazgodził się na to, żeby wszystkim dotychczasowym pra-cownikom płacić pensję według starej klasyfikacji, jedy-nie podwyższyć pensje najlepszym specjalistom i przezpewien okres płacić mniej gorzej wykwalifikowanympracownikom. Dzięki strategii wideł płacił i wyższei niższe pensje, i mógł utrzymać średnią pensję naumiarkowanym poziomie - a o to właśnie mu chodziło.

Pełnomocnictwo. Możliwość wykorzystania w nego-cjacjach pełnomocnika jest tak ważna, że prezentujemyją tutaj jako odrębne zagadnienie. Ustaliło się, że każdyprawnik powinien mieć w sobie coś z zapału partyzanta.To powiedzenie powinno również dotyczyć agenta re-prezentującego strony w negocjacjach.

Czasami lepiej jest powierzyć negocjacje swemuprzedstawicielowi. Pewne okoliczności mogą wręczwymuszać podjęcie takiej decyzji. Może się to przytra-fić podczas każdych negocjacji. Francis Bacon pisał natemat pełnomocników w swym eseju O negocjowaniu:

Generalnie lepiej jest radzić sobie [...] przy pomocymediacji osób trzecich niż samemu [...] Przy doborzewykonawców korzystniej jest wybrać człowieka raczej


zwyczajnego, który najprawdopodobniej wykona to,do czego go zobowiążemy, i zda nam wiernie sprawęz osiągniętych wyników, niż takiego, któremu sprytpozwala ze spraw innych osiągnąć coś dla siebie,a który dla własnej satysfakcji ubarwi składany namraport. Używaj też ludzi mających związek ze sprawą,do której ich zatrudniasz, ponieważ to wszystko przy-spieszy; takich, którzy nadają się do rzeczy: odważ-nych - do czynienia wymówek, jasno mówiących - doperswazji, sprytnych - do poszukiwań i obserwacji,a porywczych i absurdalnych - do spraw, które samenie potoczą się dobrze. Używaj też tych, którym po-przednio dopisywało szczęście w sprawach powierzo-nych przez ciebie, bo to wzmaga twoją pewność i zau-fanie, a też i oni będą starali się podtrzymać dobrą opi-nię o sobie.

Oto przypadek, w którym rola przedstawiciela ode-grana została z bardzo dobrym skutkiem. Mój klienti jego oponent ustalili termin spotkania. Miałem być nanim obecny także ja oraz prawnik oponenta. Jednakmój klient nie zjawił się o wyznaczonej porze. Czekali-śmy jakiś czas na niego, a potem zaproponowałem roz-poczęcie negocjacji. W toku rozmowy zauważyłem, żejedynie mnie udaje się doprowadzić przeciwników dopodejmowania zobowiązań. Ilekroć wymagali tego odemnie, mówiłem:

- N o cóż, moje pełnomocnictwo jest ograniczone.Działając w imieniu klienta czynienie ustępstw zo-

stawiałem jemu, sam natomiast uzyskiwałem zapew-nienia oponenta.

Technika udzielania reprezentantowi ograniczonychpełnomocnictw albo też ograniczania go szczegółowy-mi instrukcjami, których nie wolno mu przekraczać,okazała się korzystna w wielu przypadkach. Stronaprzeciwna zdaje sobie sprawę z faktu, że pełnomocnik


musi stosować się do udzielonych mu instrukcji i zwy-kle ogranicza swoje żądania.

W niektórych przypadkach pełnomocnik może miećdodatkową, prywatną motywację do osiągnięcia korzy-stnego porozumienia. Jeśli na przykład zakład ubezpie-czeniowy reprezentuje sprawcę wypadku samochodo-wego, to działa jako pełnomocnik obwinionego. Mawięc dodatkową motywację dla uzyskania jak najko-rzystniejszego wyroku dla klienta, ponieważ w gestiizakładu leży pokrycie szkód uznanych przez sąd i spo-wodowanych przez obwinionego plus pokrycie ko-sztów sądowych.

Warto też czasem udzielić reprezentantowi całkowi-tych pełnomocnictw. Tak właśnie postępują biznesme-ni ubezpieczający się od strat powodowanych przezswoich pracowników. Jeśli wtedy któryś z pracowni-ków dopuści się nieuczciwości, pracodawcy zwolnienisą z obowiązku osądzania go, czy też wybaczania mu.Całość swych pełnomocnictw w tej kwestii oddaliw ręce zakładu ubezpieczeniowego. Taki układ oszczę-dza im konieczności podejmowania wielu kłopotli-wych decyzji. Znam człowieka, któremu udaje się uni-kać zarówno konieczności własnej ingerencji, jak i ko-nieczności opłacania ubezpieczenia. Wymaga od każ-dego kandydata do pracy wypełnienia prawdziwegokwestionariusza ubezpieczeniowego, który potem poprostu dołącza do akt zamiast wysłać do zakładu ubez-pieczeniowego. Pracownikom wydaje się, że ubezpie-czenie zostało zawarte i to ich powstrzymuje przed nie-uczciwym działaniem. Każdy z nich jest przekonany,że jeśli popełni coś złego, będzie miał do czynieniaz firmą ubezpieczeniową co byłoby o wiele gorsze niżkonsekwencje wyciągane przez pracodawcę.

Choć pełnomocnik przydatny jest często do działańw naszej sprawie, to najlepiej unikać negocjacji z przed-stawicielami strony przeciwnej. Kiedy tylko to możliwe,


spotykaj się bezpośrednio z samym oponentem. Wnio-sek niech będzie taki: nigdy nie przyjmuj z góry, że w tejchwili masz do czynienia z oponentem właściwym,a nawet z właściwą stroną.

Wniosek ten znakomicie ilustruje pewna sprawa,która miała miejsce jakiś czas temu. Ojciec mojegoklienta zginął mniej więcej sześć miesięcy po przyłą-czeniu się Stanów Zjednoczonych do drugiej wojnyświatowej. Zupełnym przypadkiem któryś z krewnychodkrył, że zaginiony pracował jako kucharz w firmiebudowlanej realizującej kontrakt na budowę instalacjiobronnych w Iranie. Ponieważ ojciec mojego klientabył doskonałym lingwistą, dziwne się wydawało, żemusiał pracować jako kucharz.

Kilka lat później mój klient opowiedział mi tę histo-rię i stwierdził, że bezskutecznie próbował uzyskać pie-niądze z firmy ubezpieczeniowej z polisy, która obejmo-wała wszystkich pracowników firmy budowlanej. Pra-wnik reprezentujący mego klienta poprzednio usłyszałwiele rozmaitych historii wyjaśniających postępowanieojca. Z jednej, najbardziej przekonywującej, wynikało,że ojciec pracował dla OSS* i został wysłany z tajną mi-sją do Iranu, ażeby ustalić, co się dzieje wzdłuż sowiec-kiej granicy. Po zdobyciu potrzebnych informacji chciałjak najszybciej wracać do domu. Z tego właśnie powoduwszedł w konflikt ze swym przełożonym. W końcu zo-stał karnie zwolniony i umieszczony na parowcu płyną-cym do Stanów Zjednoczonych. Na Oceanie Atlantyc-kim niemiecka łódź podwodna storpedowała i zatopiłaparowiec. Przeżyło niewielu pasażerów. Z ich pisem-nych oświadczeń wynika, że ojca po raz ostatni widzia-no na dryfującej tratwie. Te okoliczności oraz fakt, że odkatastrofy upłynęło wiele lat, wystarczyły do uznania

* OSS - Office of Strategie Service, Urząd Służb Strategicznych,agenda wywiadowcza działająca w USA w 1. 1942-1945, przyp. red.


faktu, że ojciec nie żyje. Jednakże firma budowlana po-wiedziała prawnikowi, że zwolniła kucharza przedśmiercią, więc nie jest za nic odpowiedzialna. Prawniknadmienił, że człowiek ów mógł być agentem rządo-wym. W odpowiedzi na to firma stwierdziła, że tym bar-dziej nie zapłaci. Trzy lata gróźb, żądań procesów do ni-czego nie doprowadziły. I wtedy właśnie na miejsce pra-wnika zostałem zaangażowany ja.

Po wstępnych badaniach ustaliłem, że firma bu-dowlana pracowała w Iranie na kontrakcie dotowa-nym przez rząd. Jeśli więc firmy nie można nakłonićdo zapłacenia jakichkolwiek pieniędzy, być może na-leży upomnieć się do rządu. Dlatego też postanowiłemominąć firmę budowlaną i zwrócić się bezpośredniodo agencji rządowej, która wynajmowała firmę. Tamprzedstawiłem roszczenia mojego klienta.

Agencja rządowa okazała przychylność. W tydzieńpo dostarczeniu wszystkich wymaganych dokumentówi dowodów, rząd Stanów Zjednoczonych wypłacił pełnąsumę. Nigdy nie dowiedziałem się, czy ów człowiekistotnie był pracownikiem OSS, czy też nie. Przypu-szczam jednak, że ojciec mego klienta naprawdę należałdo tych bohaterów, którzy podczas drugiej wojny świa-towej poświęcili zarówno swoje życie jak i tożsamość.

Wyciągnąłem z tego przypadku nauczkę, żeby za-wsze rozmawiać z osobą, która podpisuje czeki.

Międzynarodowe korporacje często mianują swoimipełnomocnikami osoby zakorzenione w dwóch kultu-rach jednocześnie. Firmy takie doskonale zdają sobiesprawę, na jak wielkie kłopoty narażają się rozpoczy-nając działalność w obcej kulturze. W Indiach na przy-kład miejscowy dyrektor zawsze będzie zatrudniał wy-łącznie ludzi pochodzących z jego terenów. Ponieważdla Hindusów praca nie ma ceny, trudno przeciwdziałaćtego rodzaju nepotyzmowi. Dyrektorzy tacy stale są na-gabywani przez pracowników będących jednocześnie


ich sąsiadami. Cały czas będą go karmić opowiastkami0 „naszych" i „tych innych".

Dyrektorzy zakorzenieni w dwóch kulturach, którzyurodzili się w Indiach, lecz mieszkali gdzie indziej, le-piej będą radzić sobie z tą sytuacją. Mają szersze hory-zonty i cieszą się zaufaniem obydwu stron. Dlatego teżmuszą postępować zawsze tak jak rozjemcy dwóch po-zostających w konflikcie stron.

Kaprys losu rolę mediatora może powierzyć komuś,kto do tej pory w żaden sposób nie był związany zesprawą. W 1965 roku, podczas wielkiego zaciemnieniawe wschodniej części Stanów Zjednoczonych, pełnąkontrolę nad ruchem drogowym w centrum NowegoJorku z powodzeniem przekazano młodym chłopcom,którzy zabrali się do pomocy w rozładowywaniu ruchuna zatłoczonych skrzyżowaniach.

Zmiana poziomów („Z tej perspektywy wygląda tozupełnie inaczej"). Zmiana poziomów obejmuje strate-gię albo taktykę, w której zmieniasz postępowanie1 podchodzisz do problemu z wyższego albo niższegopoziomu. Ta sama technika obejmuje dzielenie proble-mu na różne części, ponowne zdefiniowanie sytuacji al-bo inne pokierowanie nią. Na przykład, jeśli z jakimśproblemem borykał się dotąd mężczyzna, niech pozwo-li zająć się nim kobiecie. Jeśli agencja rządowa nie mo-że się zgodzić z wykonawcą zlecenia co do ostateczne-go kształtu kontraktu, to mogą zmienić typ umowy nainny - z kontraktu dotyczącego ceny, gdzie negocjowa-na jest cena, na kontrakt dotyczący kosztów, gdzie każ-dy element ponoszonych kosztów rozpatruje się od-dzielnie. Patrząc z tej innej perspektywy nabywca możenawet pomóc sprzedawcy zredukować niektóre koszty.

Przyjrzyjmy się różnym przykładom tej taktyki. Naj-pierw poziom osobisty. Podczas sporu w Nowym Jorkupomiędzy dzielnicowym wydziałem oświaty w OceanHill-Brownsville a związkiem zawodowym nauczycie-


li, jakiejkolwiek propozycji rozwiązania problemu niewysunąłby burmistrz Nowego Jorku, jedna lub drugastrona odrzucała ją. Dlatego właśnie burmistrz, JohnLindsay, z nowym rozwiązaniem zwrócił się nie do tejkonkretnej dzielnicy, ale do wszystkich zainteresowa-nych w całym mieście. Wtedy obydwie strony mogłyzaakceptować propozycję bez strat na honorze.

Podczas dyskusji związki zawodowe zagroziły straj-kiem. Zarząd zamiast rozmawiać z komisją związkową,zwrócił się bezpośrednio do źródeł siły napędowejzwiązku, wysyłając list określający pozycję firmywprost do domu pracowników. Przeciwne podejście doopisanego powyżej polega na zwróceniu się bezpośre-dnio do zwierzchnika. Metoda ta okazuje się skutecznazwłaszcza wtedy, gdy negocjujesz z przedstawicielemmówiącym, że „ma ograniczone pełnomocnictwa".Właściwie aż się prosi, żeby go ominąć. Musisz zdawaćsobie sprawę, że przedstawiciele mogą mieć ograniczo-ne pole działania i zablokowaną inicjatywę. Co więcej,informacje na temat tego, co dzieje się w trakcie nego-cjacji, mogą być ograniczone przez agenta, ponieważchce on powiedzieć szefowi tylko o tym, o czym uważa,że szef chciałby usłyszeć. I z tego powodu szef będziemiał wypaczony pogląd na temat możliwości dojścia doporozumienia w negocjacjach. O wszystkich tych czyn-nikach należy pamiętać rozmawiając z agentem i czasa-mi jedynym sposobem rozsupłania dylematu jestzwrócenie się bezpośrednio do zainteresowanego.

Nieżyjący już utalentowany negocjator, Walter Reu-ther, zmieniał poziomy nalegając, aby negocjacje zezwiązkami prowadzone były na poziomie ogólnokrajo-wym, a nie regionalnym. Mimo to po osiągnięciu poro-zumienia nawet on nie był w stanie nakłonić lokalnychzwiązków do zaakceptowania warunków ugody. Odrzu-cono ją. Z tym samym problemem spotkano się podczasnegocjacji z pracownikami przemysłu morskiego na Za-


chodnim Wybrzeżu. W tym jednak przypadku praco-dawcy nalegali, aby z poszczególnych regionów wyty-powano obserwatorów, którzy mogliby przyglądać sięnegocjacjom. Obserwatorzy tacy na własne oczy widzącprzebieg spotkań i poruszane tam sprawy, mogli swojąpozycję przedstawiać stronie związkowej, a przedstawi-ciele związkowi mogli uwzględniać problemy lokalne.Pod koniec negocjacji obserwatorzy wrócili do swoichokręgów, przedstawili pełne informacje i zyskali akcep-tację dla umowy podpisywanej przez cały związek.

Zmiana spojrzenia na problem to także pewna formazmiany poziomów. Aby lepiej to sobie uświadomić,spójrzmy, jak to działa. John w środku nocy chodzi w tęi z powrotem po pokoju. Budzi się jego żona i pyta:

- John, co się stało?- Nie mam jak spłacić Henry'ego, a jestem mu wi-

nien dziesięć tysięcy dolarów - mówi John.Żona podnosi słuchawkę i dzwoni do Henry'ego.- Henry? Cześć. John nie ma jak ci spłacić tych

dziesięciu tysięcy dolarów. -1 odkłada słuchawkę.- Dlaczego zadzwoniłaś do Henry'ego o trzeciej nad

ranem? - pyta osłupiały mąż.- Żebyś mógł iść spać - mówi żona spokojnym gło-

sem. - Teraz to już problem Henry'ego.Niektórzy pracodawcy stosują tę technikę w rozmo-

wach ze związkami. Gdy dla przykładu związek wysuważądanie dotyczące podwyższenia emerytur, pracodawcana nowo przegląda założenia dotyczące planu emerytal-nego. Jednym z nich była składka emerytalna. Na rozpo-częcie wynosiła 15 procent. Przy wyższych obecnie za-robkach, fundusz zarabia zapewne więcej, a zatem posia-da większe aktywa, a dzięki temu pracodawca możewyjść naprzeciw żądaniom związkowców i wypłacićwyższe emerytury bez dokładania z własnej kieszeni.

Inne podejście to zmiana poziomów przy zastosowa-niu zmiany punktu widzenia. Może być zastosowana,


gdy w szeregach związkowych panuje niezgoda. Młod-si związkowcy chcą wyższych płac, starsi żądają wyż-szych emerytur. Pracodawca zamiast próbować usaty-sfakcjonować obydwie grupy, może złożyć związkow-com propozycję sumy, jaką jest w stanie dodatkowowyasygnować i powiedzieć związkowi, że suma możebyć wypłacana natychmiast, a związek ma w trzy albosześć miesięcy postanowić, w jaki sposób ją rozdzielić.„Teraz to już problem związku".

Zwykłą zmianą poziomów możesz całkowicie zmie-nić kierunek tego, co robisz lub do czego zmierzasz.Możesz dojść do wniosku, że nie sprzedajesz gazet, leczraczej wiadomości; nie ubezpieczenia na życie, lecz bez-pieczeństwo; nie okulary, lecz nowe spojrzenie na świat;nie żaluzje, lecz relaksujący cień. Czy zastanawiałeś siękiedykolwiek, na czym właściwie polega twoje zajęcie?Systematyczne zadawanie sobie tego pytania może do-prowadzić do zmiany twojej koncepcji na temat życia.Lekarz nie musi „leczyć chorych", lecz „podtrzymywaćzdrowie". Nauczyciel może odpowiedzieć na pytanieo rodzaj swego zajęcia - nie „uczę", ale „pomagam lu-dziom zdobywać wiedzę i dojrzewać". Sprawdź, czy po-trafisz wznieść się na wyższy poziom, zadając sobie py-tanie: „Na czym właściwie polega moje zajęcie?"

Z powodu tego, że sytuacja w życiu i biznesie bez-ustannie rozwija się, zmierzając ku innym płaszczy-znom, ważne jest powtarzanie sobie co jakiś czas tegopytania. Stałym elementem życia są ciągłe zmiany,a ludzie często nawet nie zdają sobie z tego sprawy.Dyrektor sieci supermarketów Food Fair zdał sobiew pewnym momencie sprawę, że interesuje go już nietyle biznes spożywczy, co obrót nieruchomościami. Odtego momentu postawił sobie za cel otwieranie corazwiększej ilości sklepów, zamiast wyszukiwania no-wych metod sprzedawania żywności.

Niezbędna jest tu jeszcze jedna uwaga. Nie postrze-


gam zmiany poziomów tak jak Rand Corporation. Fir-ma ta z wysokiego poziomu uogólnień zeszła do niższe-go i doszła do wniosku, że niższy poziom stawia o wie-le ciekawsze wyzwania. W 1969 roku „The New YorkTimes" donosił: „Rand Corporation, jedna z najstar-szych i najsłynniejszych w kraju firm analitycznych,drugi rok prowadzi w Nowym Jorku badania nadobronnością i doszła do przekonania, że dotychczasowestudia nad systemami obronnymi kraju były w porów-naniu z sytuacją w Nowym Jorku o wiele łatwiejsze.

- Rand Corporation dostała nauczkę - stwierdziłw zeszłym tygodniu Douglas Scott, rzecznik nowojor-skiego biura. - W badaniach nad obronnością częstospotykamy się z pewnymi ułatwieniami, ale nie tutaj -wyjaśnia. - Złożoność elementów ludzkich, złożonośćelementów fiskalnych i politycznych, złożoność całegomiasta Nowy Jork to coś, z czym jak dotąd nie mieliśmydo czynienia.

Problem ten pojawia się u wielu ludzi, którzy osiągająwysoki poziom abstrakcji. Jak Rand miałaby analizowaćobronność Stanów Zjednoczonych bez brania pod uwagępodstawowych problemów miast, stanów i ludzi, którzytworzą ten kraj? Wiele wskazuje na to, że Rand zamiastrozważać całość, wyłączyła pewien fragment życia i po-traktowała go całościowo. Zamiast stawić czoła ogólnejsytuacji życiowej, posłużyła się pojedynczym przykła-dem, wyjmując jeden system obrony z wielu możliwychi twierdząc, iż jest to system, który w uogólnieniu -w Stanach Zjednoczonych - powinien spełniać swe fun-kcje obronne. Wówczas to okazało się, że problem No-wego Jorku jest o wiele bardziej skomplikowany.

Jeśli zajmujesz się handlem, zastanów się, co dlaciebie może oznaczać zmiana poziomów. Akwizytorwędrujący od drzwi do drzwi wkłada bez wątpienia ta-ki sam wysiłek w zawarcie transakcji, jak agent obrotunieruchomościami zawierający milionowe transakcje,


a jednak różnica w ich zyskach jest ogromna. Tak jakróżne są poziomy wartości sprzedawanych przez nichproduktów, tak odmienne są ich zyski. Jim Brandy,który zbił fortunę na sprzedaży sprzętu kolejowego,doszedł do wniosku, że jeśli zdecydowałeś się w życiuna handel, to powinieneś sprzedawać rzeczy drogie.

Dyrektorzy wyższych uczelni również mogą czer-pać korzyści ze zmiany poziomów. Zamiast negocjo-wać na niskim poziomie, na przykład ze studentami natemat posiłków, nauczycieli, czy na temat programunauczania, powinni starać się wyjść poza te problemyi rozpatrywać żądania na zupełnie innym poziomie.Mogą na przykład odciągnąć niezadowolonych studen-tów od zajmowania się jakimiś drobnymi szczegółamiku twórczej rozmowie na temat poziomu edukacji i je-go wpływu na współczesny świat oraz współczesnespołeczeństwo. Po takiej dyskusji na wyższym pozio-mie, każdy jest gotów do współpracy w dążeniu dowspólnego celu - zdobycia większego kawałka tortu.

PRZYKŁAD KREATYWNYCH ROZWIĄZAŃ,STRATEGII I TAKTYK

Przed paru laty na przedmieściach niewielkiego połu-dniowego miasteczka budowana była fabryka mebli.Dzięki temu wielu mieszkańców znalazło zatrudnienie.Zarząd miejski widział w uprzemysłowieniu wielkąszansę dla miasta i posunął się aż do tego, że udzielał ulgpodatkowych firmom sprowadzającym się na ten teren.Po kilku latach fabryka mebli rozrosła się i w końcu wy-szło na to, że konieczne jest dobudowanie nowych czę-ści. Jednakże firma ubezpieczeniowa odmówiła zawarciaz fabryką mebli ubezpieczenia na wypadek pożaru, do-póki przybudówka nie będzie miała zainstalowanego sy-stemu spryskiwaczy przeciwpożarowych. Okazało się


bowiem, że obecne przewody wodociągowe w fabrycenie umożliwiajądostarczenia wody do przybudówki i ko-nieczne jest zbudowanie nowego łącza wodociągowego.

Dyrekcja fabryki zwróciła się o to do rady miejskiej,ta jednak stwierdziła, że nie może inwestować w prze-wód wodociągowy, w którym woda potrzebna jest tylkona wszelki wypadek, a poza tym miasto musi naprawiaćistniejące już instalacje na bieżąco. Dyrekcja próbowaławielokrotnie negocjować z radą. Na posiedzeniu radyprezentowali, jak wielu ludzi znalazłoby pracę w nowejprzybudówce, gdyby została tam podłączona woda i ja-kie jeszcze inne korzyści odniosłoby miasto. Rada jednakwystosowała oświadczenie, że nie posiada stosownychśrodków finansowych, co zresztą było prawdą. Miastoosłabiło swą kondycję finansową udzielając ulg podatko-wych zachęcających do rozwoju przemysłu i nie ma pie-niędzy na finansowanie nowego wodociągu (fait accom-pli). Dyrekcja fabryki wzięła się na sposób i stwierdziła,że zrealizuje przedsięwzięcie w innym miejscu (pozornewycofanie się) twierdząc, że takie same ulgi podatkowemogą dostać od innego miasta (asocjacja).

Swoje plany zarząd fabryki mebli za pośrednictwemlokalnych gazet ogłosił mieszkańcom miasta (zmianapoziomów). Postawili sprawę tak, jak oni ją widzą -bez wodociągu dostarczającego wodę do systemu prze-cipożarowego nie mogą dostać ubezpieczenia, a więcnie mogą rozpocząć poszerzonej działalności. Innemiasta godzą się finansować podobne udogodnienia,ponieważ widzą szansę na zatrudnienie dla swoichmieszkańców (odwołanie się do potrzeby wiedzy). Ra-da miejska zdała sobie sprawę, że dyrekcja fabryki me-bli nie żartuje. Artykuł w gazecie odniósł bardzo silnyefekt. Niemniej jednak uświadomienie sobie tego faktunie poprawiło kondycji finansowej miasta.

Zarząd zasugerował, aby rada miejska pożyczyłapieniądze na poczet przyszłych podatków (rozwiązanie


kreatywne), lecz radni uznali, że jest to tylko odsuwanieod siebie problemu i nie zgodzili się na to.

Wówczas to znaleziono takie kreatywne podejściedo problemu, które mogło być zaakceptowane przezwszystkich. Podsunęła je wspólna sesja poświęconaustalaniu faktów. Zapoznanie się z obecną konstrukcjąwodociągu odsłoniło fakt, że fabryka jest w stanie sfi-nansować nową odnogę sama. Gdyby to uczyniła, słu-sznie mogłaby się spodziewać, że będzie mogła sprze-dawać wodę rozwijającym się osiedlom mieszkanio-wym, w których zamieszkają nowi pracownicy firmy,a także na wszystkich dalszych terenach. W ten sposóbwodociąg podniesie wartość terenów. Fabryce zwrócąsię koszty rozbudowy wodociągu i jeszcze będzie mo-gła na tym zyskać. Tak też fabryka zwróciła się domiejscowej firmy wodociągowej o udzielenie pozwo-lenia na budowę i otrzymała je.

Ponieważ miasto nie musiało wykładać żadnychpieniędzy, a fabryka mebli poczyniła nową inwestycję,wszyscy uważali to rozwiązanie za „dobre". W tymjednak momencie zmieniły się warunki na rynku kapi-tałowym. Okazało się, że fabryka nie ma wystarczają-cych funduszy do rozpoczęcia budowy wodociągu i niemoże ich pożyczyć. Znów sytuacja patowa.

Jeden z pracowników firmy jeszcze raz przeanalizo-wał problem i zaprezentował kolejną alternatywę. Do-szedł on do wniosku, że obecny system przeciwpożaro-wy działający na wodę, który był przyczyną wszystkichproblemów, został zaprojektowany do ochrony budyn-ku, lecz sam budynek jest o wiele mniej wartościowyniż jego wyposażenie (zmiana poziomów). Po dalszejanalizie dyrekcja odkryła inny sposób (kreatywne roz-wiązanie) ochrony wyposażenia fabryki - opierającysię na systemie przeciwpożarowym wykorzystującympianę - stosowanym przez fabryki przemysłu lotnicze-go. Słabym punktem systemu opartego o wodę było to,


że woda spływa na niższe piętra i może powodowaćstraty w ich wyposażeniu sięgające milionów dolarów.W niektórych dziedzinach przemysłu takie systemy za-pewniają stosowną ochronę, lecz w przemyśle meblar-skim system pianowy dzięki swym korzyściom prze-wyższa system wodny.

Po zainstalowaniu systemu opartego o pianę na jegokorzyści poznały się też inne fabryki przemysłowe(asocjacja). Uformowały niezależną grupę, z fabrykąmebli stojącą na czele, i zaczęły wzajemnie ubezpie-czać swoje fabryki (udział). Pieniądze zaoszczędzonedzięki nowej metodzie zabezpieczeń przeciwpożaro-wych i na składkach ubezpieczeniowych zostały wyko-rzystane do dalszego rozwoju.

Opowieść ta prezentuje działanie zastosowanych turóżnych taktyk i strategii. W sytuacjach życiowychrzadko zdarzają się przypadki, że wykorzystywany jesttylko jeden typ. Zawsze miej umysł otwarty na rozmai-te alternatywny.


1. Podaj przykłady każdej ze strategii opisanych w tymrozdziale, pochodzące z twoich doświadczeń, bądźo których słyszałeś lub przeczytałeś. W ten sposóbponownie przeanalizujesz każdą z nazw, która zo-stała użyta nie tylko do określenia taktyki, lecz tak-że do przedstawienia jej ogólnego zarysu. Wartoprzed negocjacjami przejrzeć całą listę taktyk i stra-tegii, aby pobudzić swe myśli do szukania kreatyw-nych rozwiązań.

2. Przygotuj sobie na najbliższe negocjacje co naj-mniej trzy z podanych strategii.

3. Zastanów się też, jakie kontrstrategie może zastoso-wać oponent.

11PODEJŚCIA KREATYWNE

I ALTERNATYWNE

Pojęcie alternatywny niekoniecznie musi oznaczaćwybór jednej z dwóch metod. Niektórzy ludzie

odruchowo ograniczają sobie pole działania widząc je-dynie dwa wyjścia - gdy na przykład proszą o porów-nanie dwóch rzeczy. Sam zrób taką próbę. Postawprzed sobą dwa przedmioty i wypisz listę porównań.Kiedy skończysz, przyjrzyj się swojemu zestawieniu.

Czy wypisałeś tylko podobieństwa? A może wypisa-łeś tylko różnice? Albo wypisałeś po równo i jednei drugie? Porównanie to coś więcej niż tylko metodaalbo/albo.

W dawnych czasach Chińczycy uznawali, że każdenegocjacje kończą się jednym z trzech rozwiązań -workiem złota, zepchnięciem oponenta ze skały albopopełnieniem samobójstwa. Podobne ograniczenia sto-sowane były w zachodnich negocjacjach. Doprowadzićoponenta do przyznania racji można było tylko siłą,kompromisem albo ustępstwami.

Używając siły wykorzystujesz swoją przewagęi podkreślasz słabość oponenta, tak że wynik negocja-cji staje się w końcu próbą sił, która ma wszak prowa-dzić do rozsądnych porozumień. Trudno sobie wyobra-


zić rozsądne porozumienie wypracowane w tego typunegocjacjach. Drugą stronę prosisz o czynienie po-święceń, nic nie wskazuje na to, aby oponent miał cośzyskać, a zatem nie ma po co zawierać porozumienia,które miałoby być stabilne. Przegrany będzie się starałzmienić sytuację. Każdy biznesmen opierający swedziałania na sile prowokuje takie stosunki, w którychstronę przeciwną interesuje tylko jedna rzecz: „kiedywreszcie przyjdzie kolej na moje uderzenie?"

A co z drugą metodą osiągania porozumienia, czylikompromisem? Jest to zazwyczaj szukanie skrótóww procesie negocjacyjnym. Osiągnięte w ten sposóbugody prawdopodobnie nie usatysfakcjonują jednej zestron. Gdy ktoś mówi: „Podzielmy się po połowie", tojest to zbyt arbitralne stwierdzenie. Właściwie nie jestto dzielenie się po połowie, lecz raczej dążenie do usta-lenia nowej pozycji wyjściowej. W większości przy-padków człowiek musi usprawiedliwiać przed oponen-tem zmianę pozycji za pomocą argumentacji. A nie mato miejsca, gdy obie strony godzą się na kompromis.

Ostatnim sposobem jest czynienie ustępstw. One jed-nak powinny się rozkładać równomiernie na obie strony.Jeśli zostaje przyjęty ten typ postępowania, zmieniają siępozycje każdej strony, jednak nikt nie godzi się na ustęp-stwo, jeśli nie poprzedzą go argumenty przekonywującedo zmiany pozycji. Jedna strona musi usprawiedliwićzmianę pozycji przed drugą. Zarówno w przypadku kom-promisu, jak i ustępstwa, mamy do czynienia z procesemwycofywania się pod wpływem bardziej przekonywują-cej argumentacji. Czy możemy stosować argumentacjęw negocjacjach, aby zyskiwać umiarkowane korzyścii trwałe porozumienie?

Odpowiedź brzmi „tak". Aby wyjaśnić, jak to możli-we, trzeba się postarać unikać stosowania prawa Foleya.Prawo to zostało wyjaśnione, jako jedynie słuszne, przezurzędnika irlandzkich linii lotniczych.

PODEJŚCIA KREATYWNE I ALTERNATYWNE 249

- Każdy problem, choćby nie wiadomo jak łatwy dorozwiązania, staje się nierozwiązywalny, jeśli go dosta-tecznie uogólnimy.

Postaram się tak to wyjaśnić, aby unikać uogólnień.Ten sam problem można przedstawić następująco:

jak zmienić myślenie oponenta kategoriami zwy-cięzca/przegrany na postawę kreatywną, poszukującąalternatyw.

TWÓRCZE ALTERNATYWY MOGĄ ZMIENIĆMYŚLENIE W KATEGORIACHZWYCIĘZCA/PRZEGRANY

Robert R. Blake, kurator Instytutu Semantyki Ogólnej,w dorocznym wykładzie ku czci Alfreda Korzybskiegow 1961 roku pomógł zainicjować następujący tok my-ślenia. Podejście zwycięzca/przegrany w negocjacjachmożna zastąpić nastawieniem, że istnieją twórcze al-ternatywy, czyli nieskończone ilości rozwiązań proble-mów. Niektóre z tych rozwiązań mogą być lepsze, innegorsze, lecz powinny być przeanalizowane przez każdąz grup z uwagi na wspólne dobro obu stron. To coś zu-pełnie przeciwnego do podejścia zwycięzca/przegrany,gdzie pozycja jest ustalona, a ty starasz się przekonaćoponenta do przyjęcia twojego rozwiązania.

Bez wątpienia wszystkich nas kusi wygrana, a gdyznajdujemy się w grupie, pokusa ta zaczyna domino-wać. Jeśli dojdzie do niezgody z drugą grupą, to po-strzegane jest to jako klęska, a nie jako szansa wyko-rzystania kreatywnego myślenia, które umożliwia namponowne przeanalizowanie własnych pozycji i byćmoże znalezienie rozwiązania satysfakcjonującegowszystkich zainteresowanych.

Kiedy jesteśmy częścią zespołu negocjacyjnego, na-sze potrzeby mieszają się z potrzebami grupowymi. Na-


wet w negocjacjach symulowanych łatwo zauważyć, żekażdy uczestnik silnie identyfikuje się z pozycją zespo-łu i postrzega w konkurencie przeciwnika. Podejście al-bo/albo, charakterystyczne dla postawy zwycięzca/przegrany, stoi w sprzeczności z realistycznym, życio-wym rozumowaniem. Przy tego typu założeniu małoprawdopodobna jest współpraca między przeciwnymistronami. Podczas negocjacji często dochodzi do przy-jęcia takich pozycji, gdzie chęć zwycięstwa staje sięrównoznaczna z lojalnością wobec członków swego ze-społu lub wobec instytucji, którą reprezentujesz. Jeślinie dążysz do „zwycięstwa", jesteś nielojalny. W tensposób bardzo łatwo można wyeliminować możliwośćwspólnego działania z oponentem, zmierzającego kuosiągnięciu porozumienia wspólnymi siłami. Gdybyprzy istnieniu pełnej nieufności postawy zwycięz-ca/przegrany został wprowadzony rozjemca, członko-wie zespołu odebraliby to jako niemożność samodziel-nego rozwiązania czegokolwiek. Gdyby decyzję, zwła-szcza korzystną dla adwersarza, podjął sędzia, jego po-stawa i kompetencje zostałyby ostro skrytykowane. Je-śli zespół przypadkowo wygrałby „negocjacje", to dru-ga strona z pewnością czułaby się przegrana. A to zasia-łoby ziarno przyszłego odwetu.

Zanim udało nam się dogłębnie przeanalizować od-powiedź na początkowe pytanie, wypłynął drugi pro-blem. Czy można zyskać przewagę w konkurencji, a jed-nocześnie prowadzić do współpracy, w której wszystkiestrony zmierzają ku rozwiązaniom odpowiadającymwspólnym i partykularnym celom? I znów odpowiedźbrzmi „tak". Jest to nie tylko możliwe, lecz realne nawetwówczas, gdy tylko jedna z dwóch stron prezentujepodejście kreatywno-alternatywne.

Pierwszym etapem do osiągnięcia tego musi byćprzyjęcie lepszego nastawienia niż zwycięzca/przegra-ny. Przyjrzyjmy się swojej postawie w chwili, gdy uwi-


kłani jesteśmy w sytuację zwycięzca/przegrany. To sa-mo, co z nami, dzieje się na pewno z oponentem. Jeślinegocjujemy z kimś, kto, jak czujemy, chce wygraći pragnie naszej klęski, to sytuacja taka tylko umacnianaszą wolę zwycięstwa i zmusza nas do cięższej walki.Porównaj swoje reakcje z sytuacją, gdy masz do czynie-nia z kimś, kto naprawdę okazuje ci szacunek i napraw-dę dąży do współpracy, przedstawia pod rozwagę licznetwórcze alternatywy rozwiązań, aby pomóc doprowa-dzić do rozsądnego porozumienia korzystnego dla wszy-stkich zainteresowanych. Które nastawienie chciałbyśwytworzyć, gdy już uporasz się z podejrzeniami?

Nacisk z obu stron jest taki sam - wszyscy i wszystkonakłania człowieka do „wygrywania". Jeśli uda nam sięodeprzeć ten nacisk, możemy u wszystkich spowodo-wać otwarcie, pomocne przy szukaniu porozumień nanieskończenie większych obszarach kreatywnych roz-wiązań, zamiast w sytuacji zwycięzca/przegrany.

Musimy oprzeć się na zasadzie Mertona dotyczącejsamospełniającej się przepowiedni. Przepowiedniaspełnia się nie dlatego, że jest prawdziwym poznaniemczasu przyszłego, lecz dlatego, że nasze działaniai przekonania powodują w ludziach reakcje takiej wła-śnie natury, jakie przewidzieliśmy. Dlatego też naszepostępowanie wpływa na przewidywalne postępowa-nie drugiej osoby. Możemy w tym trochę pomóc. Jeślichcesz dojść w negocjacjach do porozumienia korzyst-nego dla wszystkich, to druga strona musi miećmożność stwierdzenia na podstawie twoich działań, żetwe pragnienia są szczere. Twoje oczekiwania musząbyć zaraźliwe. Za cel musisz sobie postawić współ-działanie - wówczas może się ono stać celem wspól-nym. Nawet tajemnicami można się podzielić.

C. W. Morris zauważył: „Proces komunikowania sięmoże nie tylko prowadzić do niezgody w kwestiachwartości i sposobów postępowania, lecz może też nasi-


lać konflikt, rywalizację i zniewolenie. Znalezieniewspólnego języka z drugą osobą dostarcza najsubtel-niejszego i najsilniejszego narzędzia do takiego spra-wowania kontroli nad drugą osobą, aby czerpała z tegokorzyści - poprzez pobudzanie do rywalizacji, wyzna-czanie dla niej nowych celów, wykorzystanie poprze-dnich".

W pracy pod tytułem Defense Level and InfluencePotential in Smali Groups* R. Gibb stwierdził: „Jeśliktoś chce w sposób fundamentalny polepszyć możliwo-ści komunikowania się, musi dokonać zmian w stosun-kach interpersonalnych". Jednym ze sposobów osiąga-nia takich polepszeń jest zmiana zachowania defensyw-nego na zachęcające i wspierające komunikowanie się,co minimalizuje niepokój oponenta i pozwala mu kon-centrować się na twoich słowach i na tym, co próbujeszosiągnąć. Gibb wymienia sześć par defensywnych i za-chęcających kategorii.

Klimaty defensywne kontra klimaty wspierające

1. Ocena 1. Opis2. Kontrola 2. Zaznajomienie się z sytuacją3. Strategia 3. Spontaniczność4. Neutralność 4. Wczuwanie się5. Zwierzchnictwo 5. Równość6. Pewność 6. Doraźność

Te sześć par podejść wzajemnie na siebie oddziały-wuje. Na przykład, ponieważ podejścia interpersonalnesą często zabarwione oceną, można je czasem zrówno-ważyć nastawieniem i słowami wyrażającymi wczuwa-nie się. Pytania, twierdzi Gibb, często powodują nasta-wienie defensywne. Dlatego niemal najistotniejszą spra-

* Leadership and Interpersonal Behavior, redakcja L. Petrullo orazB. M. Bass.


wąjest zrozumienie pięciu funkcji pytań omówionychw rozdziale ósmym. Trzeba także dobrze poznać sposo-by wzbudzania i redukowania niepokoju i zachowań de-fensywnych.

Wysiłki zmierzające do zapanowania nad oponen-tem zarówno za pomocą słów, jak i za pomocą środkówporozumiewania się pozawerbalnego, prowokują nasta-wienie defensywne, podczas gdy stosowanie w wypo-wiedzi opisów nie usiłujących zmienić oponenta, leczdostarczających podstawowych informacji, nie prowo-kuje niczego. Zaznajomienie się z problemem, kiedypolega ono na zdefiniowaniu problemów i zaktywizo-waniu pomocy oponenta w rozwiązywaniu ich, jest do-puszczalne i pozwala oponentowi formułować własnewnioski. Jest to działanie wprost przeciwne do stoso-wania przebiegłej, krętej i egoistycznej strategii.

Krótko mówiąc, jak stwierdził Gibb: „Człowiek re-dukuje defensywne nastawienie słuchacza, kiedy ko-munikuje mu, że gotów jest na eksperymenty ze swoimwłasnym zachowaniem, swoim nastawieniem i swoimikoncepcjami. Osoba przyjmująca postawę sugerującądoraźność po to, aby badać daną kwestię, a nie przecią-gać ją na swoją stronę, po to, by rozwiązać problem,a nie debatować i po to, aby analizować i eksperymen-tować, komunikuje, że słuchacz zachowuje część kon-troli nad wspólną sprawą, a także nad poszukiwaniempomysłów. Jeśli ktoś autentycznie szuka informacji, niebędzie się oburzał na czyjąś pomoc lub towarzystwooferowane po drodze". Powinniśmy dyskutować nadwspólnymi problemami, a nie nad żądaniami każdegoz osobna.

Wiedza o tym, że istnieją problemy pomiędzy nego-cjującymi grupami, rozumienie powodów ich istnieniaoraz uświadamianie sobie okoliczności, to bardzo po-żyteczne elementy, lecz nie rozwiązujące problemu po-ruszanego w negocjacjach. Trzeba znać i umieć podej-


mować pewne konkretne kroki do pobudzenia współ-działania między stronami.

Pierwszy taki etap określamy jako uściślanie faktów.Skutkiem jego wprowadzenia jest współpraca obu stronzmierzająca ku ustaleniu konkretów. Fakty nie powinnybyć przedmiotem negocjacji. Jeśli od samego początku sąone uzgodnione, eliminujemy postawy podszyte emocja-mi, skierowane przeciwko konkretnym osobom, wywołu-jące konflikty. Taka bowiem sytuacja już na początkudzieli strony i wskutek tego obydwie niezależnie od siebiedochodzą do oddzielnych opinii o faktach. Pierwszymkrokiem powinno być połączenie uściślania faktów z kry-teriami zewnętrznymi.

Przy podejmowaniu następnego kroku, żadna ze stronnie powinna prezentować ani wymagać „najlepszego",ani Jedynego" rozwiązania problemu. Powinna nato-miast przedstawić tak dużo kreatywnych alternatyw jakdużo strona przeciwna może rozpatrzeć. To z kolei po-budzi stronę przeciwną do podobnych posunięć i jak takdalej pójdzie, końcowy wytwór prawdopodobnie zado-woli wszystkich. Rozpoczynanie negocjacji z troskąo wspólne dobro automatycznie pobudza kreatywność.Grupowe działanie stymuluje do szukania alternatyw-nych dróg dojścia do realnych porozumień. Wiedza i ta-lent wszystkich uczestników odblokowują się, w tymsamym zaś czasie każda strona gotowa jest przedstawićswoje potrzeby, a jednocześnie pomóc w spełnieniu po-trzeb oponentów. Nawet jednostronne zdradzenie taje-mnic zachęca drugą stronę do tego samego.

Na tym poziomie zamiast stwierdzać fakt, że istniejąróżnice, lepiej poszukać podobieństw. Należy chwytaćsię ich i rozbudowywać je. W większości przypadkównatychmiast tworzy się sprzyjająca temu atmosfera.

Niech wszyscy zainteresowani, wszyscy uczestnicy,zarówno z jednej jak i z drugiej grupy, zaangażują sięw to. Im więcej ludzi wysuwa propozycje, tym więcej


pojawia się alternatyw i tym więcej różnic z powodze-niem zostaje oddalonych. Kiedy zachęcasz ludzi do roz-wiązywania problemu i mają oni swój udział w przygo-towaniu porozumienia, sprawiasz, że łatwiej potoczą sięprace nad wprowadzeniem go.

Staraj się przez cały czas informować wszystkicho postępie w negocjacjach. Pozwól im na odrobinęumysłowej gimnastyki potrzebnej na każdym etapie.Nie możemy liczyć na to, że uczestnicy reprezentującystronę przeciwną szybko zgodzą się na podjęcie kon-kluzji, do których inni uczestnicy - nawet z tej samejgrupy - doszli tylko dlatego, że wypłynęło to w procesienegocjacji. Jeśli konkluzje przyszły stopniowo, wrazz rozwojem procesu, to przeanalizowanie podejmowa-nych rozwiązań i czynionych ustępstw, pomoże w osta-tecznym przyjęciu porozumienia.

Jeśli któryś z członków twego zespołu spontanicz-nie potrafi rozpoznawać, że zbliża się sytuacja patowaoraz potrafi zadziałać, proponując pod rozwagę alter-natywne drogi i przedstawiając je w dość ogólny,obiektywny sposób, aby nie wywołać żadnych emocji,to bardzo ci pomoże w działaniach zmierzających doosiągnięcia porozumienia. Mistrz negocjacji występu-jący w tej roli nie powinien poruszać spraw, które wła-śnie podlegają negocjacji, lecz przedstawiać alterna-tywne sposoby. Zawsze też należy zaznaczyć, dokąddane kierunki działań mogą doprowadzić.

Powtórzmy wszystkie kroki:

l.Zdać sobie sprawę z krótkiego żywotu podejścia„zwycięzca/przegrany" oraz z tego, jakie mogą byćpostawy alternatywne.

2. Zrozumieć różnicę między klimatami defensyw-nymi i wspierającymi.

3. Zorganizować wspólne ustalanie faktów.4. Wspólne sugestie kreatywnych rozwiązań.


5. Zaangażować wszystkich uczestników obu grup.6. Znaleźć bystrego obserwatora, gotowego do spon-

tanicznej zmiany kierunku negocjacji na określonyproblem.

Jeśli zadajesz sobie pytanie, czy uda ci się to wszy-stko osiągnąć w negocjacjach, przypomnij sobie opo-wiastkę o młodym człowieku, który dopiero co przyje-chał do Nowego Jorku. Zatrzymał na ulicy pewnegostarszego jegomościa i zapytał:

- Jak się dostać do Carnegie Hali*?- Dzięki cierpliwości, mój synu, dzięki pracy i cierpli-

wości.

TWÓRCZE ALTERNATYWYW USTALANIU KONSENSUSU

Umiejętność przedstawiania twórczych alternatywuważana jest za jeden z podstawowych elementówskutecznych negocjacji. Po dojściu do konsensusuwszystkie strony mogą być zwycięskie. Kreatywna al-ternatywa powinna zaspokoić część potrzeb każdegoz uczestników negocjacji, jednak nie w taki sposób,w jaki niektóre rządy chciały zaspokajać potrzeby lu-dzi. Próby takie można było zauważyć już w czasachstarożytnych Rzymian. Rzym większość swoich zbóżsprowadzał z Afryki Północnej. Zdarzyło się, że pod-czas morskiej bitwy pomiędzy rywalizującymi preten-dentami do tronu zniszczona została połowa flotytransportującej zboże, więc zapytano prokonsula, coteraz robić.

* Carnegie Halł - najsłynniejsza sala koncertowa NowegoJorku, znana z koncertów o najwyższej randze artystycznej;przyp. red.


- Połowa dostaw nie wyeliminuje braków żywnościw Rzymie. Rozładujcie ze statków pszenicę i załaduj-cie piaskiem, bo głodujący lud będzie potrzebował cyr-ku w Koloseum.

Możemy wrócić do źle interpretowanych potrzebwspółczesnych i zrozumieć, w jaki sposób ludzie wysu-wający rzekomo twórcze alternatywy stają się nawet spe-cjalistami. Pewna grupa ludzi przedstawia się jako „kon-sultanci od umywalni". Doradzają oni, w jaki sposóbaranżować umywalnie w firmach, restauracjach, teatrachi urzędach. Na pierwszy rzut oka można pomyśleć, żeniewiele w przedstawionej sytuacji można wprowadzićalternatyw. Przeanalizujmy jednak kilka ich skutecznychtechnik. Zapewniają oni, że koszty zużycia produktówpapierowych w umywalni można ograniczyć o prawiepięćdziesiąt procent. Jako rozwiązanie sugerują powie-szenie papierowych ręczników wyżej. Wówczas ludziebędą zużywać ich mniej. Po pewnym namyśle możemyzgodzić się z ich sugestią. Kiedy mam mokre ręce, to imwyżej uniosę je sięgając po ręcznik, tym więcej wodyzleci mi do rękawów. A teraz papier toaletowy. „Specjali-ści" twierdzą, że jeśli chcemy ograniczyć zużycie papie-ru toaletowego, to najlepiej powiesić go z tyłu za muszląklozetową. Im trudniej będzie ludziom sięgnąć po papier,tym mniej go zużyją. Czy w ten sposób można wytłuma-czyć niektóre wściekłe graffiti na ścianach?

Czasami naprawdę twórcze alternatywy rodzą sięz konieczności. Zanim firma instalująca na łączach te-lefonicznych alarmy zyskała sobie popularność, nie-którzy ludzie nie mogli sobie pozwolić na usługę pole-gającą na tym, że w przypadku próby włamania do ichsklepu, sygnał informowałby o tym firmę instalującąalarmy, policję i straż miejską. Pewni niezbyt zamożnisklepikarze w inny sposób poradzili sobie z tą sytuacją.Wychodząc wieczorem ze sklepu na noc, wykręcali naaparacie telefonicznym numer do siebie do domu, ale


bez ostatniej cyfry. Wkładali palec w dziurkę odpowia-dającą ostatniej cyfrze, kręcili tarczą, a żeby nie po-wróciła na miejsce - blokowali ją korkiem. W ten spo-sób numer do domu nie był wykręcony całkowicie.Wtedy to przywiązywali do korka sznurek, któregodrugi koniec łączył się z frontowymi drzwiami i szli dodomu. Każdy, kto chciałby wejść przez frontowedrzwi, musiał szarpnąć sznurkiem, który z kolei wycią-gał korek z tarczy telefonu, a ta wracała na swoje miej-sce kończąc wykręcany do domu właściciela numeri w ten sposób ostrzegała go, że ktoś włamał się dosklepu. Nieprzyjemnym efektem ubocznym tego syste-mu było to, że właściciel oraz dziewięciu ludzi z tej sa-mej wspólnej centrali nie mogli przez całą noc odbie-rać telefonu. Sposób ten obecnie jest już niemożliwydo zastosowania, ponieważ firmy telekomunikacyjnewprowadziły innowację polegającą na tym, że jeśliprzez kilka sekund nie wykręci się następnej cyfry,wszystkie poprzednie zostają anulowane.

Umieć poszukiwać alternatywy to tak jakby graćw golfa mając do dyspozycji cały zestaw różnych klu-bów. Żaden profesjonalista nie myśli o grze w golfa przezcały czas w jednym i tym samym klubie. Gracz graw klubie najbardziej odpowiednim do sytuacji, do jakiejzostał powołany, kieruje się też chwilowymi uczuciami.

Sugestie twórczych alternatyw powinny przedsta-wiać obydwie strony negocjacji. W pewnym przypad-ku pracodawca miał do czynienia ze szczególnie dra-stycznymi żądaniami związkowców i dyskutował z ko-mitetem każdy z postulatów po kolei. Przedstawiałswój punkt widzenia, czyli jak trudno jest mu spełnićżądanie, i zapytywał, czy nie chcieliby złagodzić żą-dań, a przynajmniej pokazać, w jaki sposób oni spełni-liby postulaty nie wpędzając go w nędzę.

Skoro dyrektor tak przedstawił sprawę, związek za-pomniał o swej dumie zawodowej i rzeczywiście


przedstawił alternatywny sposób na osiągnięcie poro-zumienia.

Następny epizod dotyczący kreatywnych alternatywmożna zatytułować „Widmo 7 milionów dolarów".W 1969 roku najwyższą sumę, jaką przyznał urząd an-tymonopolowy, musiał zapłacić przedstawiciel prze-mysłu farmaceutycznego za monopolizowanie produk-cji antybiotyków. Chodziło o kwotę stu milionów dola-rów. Do wyroku doszło na skutek wspólnych działańczterdziestu trzech stanów i kilku miast w imieniuogółu ludności, a także grupy hurtowników i aptekarzy.Spośród tych stu milionów trzy przydzielono właśniehurtownikom i detalistom. Niewielkie to było zadość-uczynienie dla nich, skoro zmuszani byli, by więcej pła-cić za antybiotyki, a także nakładać większe marże,gdyż w przeciwnym razie zarabialiby jeszcze mniej.Jednak gdy o grzywnie dowiedziała się opinia publicz-na, prawnicy reprezentujący oskarżycieli stwierdzili, żeroszczenia ich klientów opiewają na co najmniej czter-dzieści milionów dolarów. Po negocjacjach pomiędzyprawnikami większości oskarżających a prawnikamireprezentującymi hurtowników i aptekarzy, cena o jakądopominali się hurtownicy i detaliści została zreduko-wana do dziesięciu milionów. Niemniej jednak liczbata przewyższała przyznaną sumę o siedem milionów.

Firma farmaceutyczna zgodziła się zapłacić sto mi-lionów, a gdy zażądano więcej - odmówiła. Powództwowiększości nie zamierzało wypuścić ani centa z przy-znanych pieniędzy. Podział sumy na czterdzieści trzystany plus miasta wymagał dalszych potwierdzeń i ze-zwoleń, toteż cały proces ciągnął się długo i z trudnościa-mi. Ten problem zagłuszył sprawę siedmiu milionówbrakujących do zadośćuczynienia poszkodowanym.

Przypadek ów aż prosił się o twórczą alternatywę.Metodą, która prawdopodobnie najbardziej stymulujekreatywność, jest próba ustalenia podstawowych czyn-


ników dotyczących transakcji i ich wzajemnych relacji.Tak wygląda natura ustalania faktów. Wielokrotne ana-lizowanie tych samych czynników, ponowne przemy-ślenie ich, pomaga czasem odkryć jakieś kreatywnewyjścia. Podejście do tego problemu taką metodą i tymrazem okazało się pomocne. Pierwszym rozważanymczynnikiem jest zawsze czas - uważany przysłowiowoza pieniądz. W umowie dotyczącej podziału zasądzonejsumy znajdowała się klauzula, że powództwo nie otrzy-ma żadnych pieniędzy, dopóki ostatni pozew nie zosta-nie wycofany. Firma farmaceutyczna nie chciała, abyjeszcze dodatkowo nękał ich pozwami jakiś pojedynczyoskarżyciel. Innym ważnym współcześnie czynnikiemw przypadkach procesów sądowych, porozumień itd.jest sprawa podatków. Bardzo często rozwiązanie spra-wy podatków pozwala na porozumienie w negocja-cjach. Dzięki temu na każdą ze stron można spojrzećinaczej i spróbować zaspokoić jej inne potrzeby. Jednaosoba może mieć sytuację podatkową zupełnie inną niżdruga, a możliwe nawet, że ich pozycje będą się uzupeł-niały.

W tamtym czasie firmy zobowiązane były do płace-nia dziesięcioprocentowego podatku dochodowego. Fir-ma farmaceutyczna miała bardzo dobry rok i wszystkiewydatki w roku 1969 działały na korzyść jej pozycji po-datkowej. Prawnicy pozwanych przedstawili adwoka-tom firmy następującą propozycję - aby w 1969 rokuzdeponowała w banku osiemdziesiąt pięć milionówz sumy uzgodnionej w porozumieniu. Bank przetrzy-małby te pieniądze przez trzynaście miesięcy, bo tylewłaśnie było potrzeba do wycofania wszystkich po-zwów. Prawnicy dowiedzieli się w banku, że za osiem-dziesiąt pięć milionów przechowywanych w ich bankunarosłoby siedem milionów odsetek. Firma farmaceu-tyczna zgodziła się, prawnicy także i wreszcie zgodzilisię także hurtownicy oraz aptekarze wiedząc, że dostaną


swoje dziesięć milionów - trzy przyznane im podczasporozumienia i siedem z odsetek.

Niezależnie od okoliczności każdy z nas ma do czy-nienia z twórczymi alternatywami. Na dowód tego przyj-rzyjmy się taktykom i strategiom zastosowanym przezgrupy ludzi, którzy z pozoru mieli niewiele możliwościrozwiązań. Burmistrz Chicago, Richard Daley, zostałzmuszony do podjęcia negocjacji z grupą biedaków, gdyzagrozili oni lotnisku O'Hare, stanowiącemu jego radośći dumę. Ich groźba była prosta. Ogłosili, że zajmą wszy-stkie ławki w poczekalniach lotniska i nie ruszą się z nichdopóty, dopóki nie przybędzie do nich burmistrz. Zyskalipoparcie w chicagowskich slumsach, których mieszkań-cy, ponieważ nie interesował się nimi Wydział Zdrowia,ułożyli na schodach wiodących do ratusza stos szczurów.Inna organizacja społeczna w Chicago w proteście prze-ciwko niewywożeniu śmieci przywiozła pod dom radne-go miejskiego ciężarówkę odpadków i wyrzuciła ją naprzepięknie wystrzyżony trawnik. Dzisiaj biedacy zdająsobie sprawę z własnej siły - siły grupowej.

Studenci college'ów zastosowali również legalne(zgodnie z normami szkolnymi), a jednocześnie sku-teczne środki osiągania zmian. Na jednym z uniwersy-tetów zasady zabraniały studentom tańca, palenia,a nawet wypicia puszki piwa. Niemniej jednak dziękiswej pomysłowości, studentom udało się to wywal-czyć. Dyrekcja szkoły łaskawie pozwalała im żuć gu-mę. Kilkuset studentów zaczęło pojawiać się w mia-steczku studenckim z ustami pełnymi gumy. Najwyra-źniej jednak ten usankcjonowany prawnie nałóg niesłużył im, gdyż wypluwali gumę na chodniki po całymkampusie. Zapanowała sytuacja nie do zniesienia. Dy-rekcja w końcu poddała się - studentom wolno wszyst-ko, byleby tylko nie żuli gumy.

Alternatywne rozwiązania, zbyt rzadko dziś stoso-wane, a najbardziej skuteczne, znajdujemy w sytua-


cjach humorystycznych. „The New York Times" z 6 li-stopada 1967 donosił:

- Panie i panowie, proszę się rozejść lub przygotowaćpłaszcze kąpielowe i ręczniki. Za chwilę będziemyświadkami niezwykłych sportów wodnych. - Głos wy-krzykujący komunikat dolatywał z głośnika umieszczo-nego na samochodzie policjanta Wernera Textora.Wszyscy śmiali się i wiwatowali. Działo się to podczasstudenckich demonstracji w centrum Berlina Zachodnie-go. Gdy minutę później na demonstrantów siedzącychna jezdni polała się woda z armatki wodnej, większośćwidzów i studentów rozeszła się pośpiesznie. - Niektó-rym zupełnie brakuje poczucia humoru - stwierdził panTextor do kilku pozostałych, mokrych słuchaczy.

Negocjatorzy potrafiący stosować humor nigdy nietracą na tej strategii. Huey Long uważany był za mi-strza humoru. Wykorzystywał go tak skutecznie, żerzadko zdarzało mu się nie osiągnąć zamierzonego ce-lu. Pewnego roku zdarzyło się, że na inauguracyjnymecz Uniwersytetu Stanu Luizjana sprzedano niewielebiletów. Ku swemu przerażeniu Long stwierdził, że te-go samego wieczoru w mieście miały odbyć się wystę-py cyrku. Chcąc uniknąć groźnej konkurencji dla swegoukochanego klubu, jął wertować księgi prawnicze.Znalazł przepis uchwalony w stanie Luizjana, choćnigdy nie stosowany, nakazujący obowiązkową kąpielzwierząt w celu zapobiegania rozprzestrzenianiu sięplagi kleszczy. Zadzwonił zaraz do Johna RinglingaNortha, właściciela cyrku i grzecznie poprosił goo przełożenie daty występu cyrku. Pan North odmówił.

- No cóż - stwierdził więc Long - w Luizjanie obo-wiązuje przepis nakazujący kąpiel zwierząt. Z tego co ro-zumiem, każde zwierzę musi przez to przejść. Czypróbował pan kiedyś wykąpać tygrysa? A może słonia?

Tego wieczoru nie odbyły się występy cyrku Northa.



1. Poniżej znajdują się przykłady opisujące defensyw-ne i wspierające klimaty

KLIMATY DEFENSYWNE KONTRA KLIMATY WSPIERAJĄCE

1. OCENAa. kwalifikowanieb. oskarżaniec. osądzanied. poprawianiee. indoktrynowanie

2. KONTROLA

a. zmieniaćb. wpływaćc. ograniczaćd. perswadowaće. grozić

3 STRATEGIAa. wszystko w jednych

rękachb. manewrowaniec. prowadzenie gry

4. NEUTRALNOŚĆa. apatiab. pasywnośćc. zajmowanie się

przedmiotem sprawy,nie człowiekiem

1. OPISa. autentyczna

prośbao informacje

2. ZAZNAJOMIENIE SIĘZ SYTUACJĄ

a. ciągłe uściślanieb. wspólny problemc. kwestia współpracyd. wspólne zadaniee. planowanie z kimś, nie za

kogoś

3. SPONTANICZNOŚĆa. nieskomplikowana

motywacjab. swobodna reakcjac. prostolinijność

4. WCZUWANIEa. akceptacjab. identyfikowanie się

z problememc. dzielenie uczućd. otwieranie się na reakcje

emocjonalnee. zrozumienief. zaufanie


5. ZWIERZCHNOŚĆ 5. RÓWNOŚĆa. nie chce związków z ni- a. wzajemny szacunek

kim b. wzajemne zaufanieb. nie chce wsparcia c. pozwolenie na rozwójc. nie chce pomocy i dojrzewanied. uzależnianie d. współzależność

6. PEWNOŚĆ 6. DORAŹNOŚĆa. dogmatyk a. chęć eksperymentowaniab. nauczyciel, a nie koope- b. chęć poznawania

rant c. kreatywnośćc. konformista d. innowacje

e. przyjmowanie wsparcia

Dalsze wiadomości na temat klimatów znajdują sięW DODATKU D.2. Posługując się listą klimatów defensywnych i wspie-

rających oraz dodatkowymi słowami z tabeli, zasta-nów się nad prowadzonymi obecnie negocjacjamii pomyśl, w jaki sposób mógłbyś wnieść do nich kli-mat wspierający, ponownie rozpatrując w tym duchudotychczasowe oświadczenia i działania.

3. Czy możliwe jest zamiast stosowania teorii defen-sywnego prowadzenia negocjacji, spojrzenie nawłasne postępowanie w zupełnie inny sposób? Sta-raj się zawsze prowadzić negocjacje w atmosferzewsparcia a nie defensywności. Zwróć uwagę, czynadal pojawia się w pewnych sytuacjach niepokój.Czy potrafisz wymyślić inne sytuacje, w którychbardziej przydatne okazuje się środowisko wspie-rające niż defensywne?

4. Zastanów się nad zmianami stosunków z osobami,które spotkasz w przyszłym tygodniu. Zmiana nasta-wienia może się przydać w negocjacjach z kimś z ro-dziny, ze wspólnikiem, a także oponentem.

12NEGOCJACJE KUPNA

I SPRZEDAŻYHandel nie odbędzie się dopóty,

dopóki nie będzie korzystny dla obu stron.Oczywiście, tym lepszy robimy interes,

z im lepszej startujemy pozycji.Najgorsze pojawia się wówczas,

gdy zbytnia chciwość nie pozwalana zrobienie interesu i transakcja,

która mogła być korzystna dla obydwu stron,wcale nie dochodzi do skutku.

Benjamin Franklin

Mamy tendencję do traktowania kupna i sprzedażyjako dwóch oddzielnych transakcji. Wydają się

nawet wzajemnie sobie przeciwne. Patrząc jednak nato obiektywnie, kupno i sprzedaż to ta sama transakcja.Inaczej tylko wygląda z różnych punktów widzenia,a więc z punktu widzenia kupującego oraz sprzedają-cego.

I chociaż na temat sprzedaży napisano wiele ksią-żek, to na temat kupna pozostaje jeszcze wiele do po-wiedzenia. A przecież w przypadku kupna potrzeba ta-kich samych umiejętności i zdolności jak przy sprzeda-


ży. Przyczyny i cele negocjacji z punktu widzenia na-bywcy mogą być wielorakie. Negocjacje mogą doty-czyć na przykład ceny, ale przedmioty negocjacjipotrafią się od siebie różnić. Niekoniecznie musi cho-dzić o zysk sprzedawcy. Rozmowa może dotyczyć ko-sztów produkcji.

Badania większości firm ujawniają, że istnienieagenta kupna nie ma większego celu ani powodu. Wie-le firm uważa, że pełni on jedynie administracyjnąfunkcję, że to ludzie decydują się na kupno towaru,a praca agenta kupna nie ma sensu. Sztuka negocjacjijednak czyni rozróżnienie pomiędzy gryzipiórkiemprzerzucającym papiery a wykwalifikowanym, zdol-nym do działania agentem kupna.

Praca agenta polega na pilnowaniu, aby towaryi usługi kupowane przez firmę miały realną cenę. Po-dobnie jak negocjatorem, tak i agentem kupna czło-wiek się nie rodzi, lecz musi się nauczyć tej profesjidrogą doświadczeń. W większości jednak przypadkówpraktyka bywa zawężana, a nie poszerzana.

Zanim zajmiemy się funkcją agenta kupna polegają-cą na kontaktach z ludźmi spoza swej firmy, zastanów-my się nad jego zakresem obowiązków dotyczących sa-mej firmy. Zacznijmy od wewnętrznego porozumiewa-nia się. Na płaszczyźnie poziomej agent powinien po-zostawać w kontakcie z innymi działami - produkcji,sprzedaży itd. W płaszczyźnie pionowej agent musimieć kontakt z zarządem, aby przekazywać i odbieraćinformacje, a także z pracownikami swego działu, bymógł im służyć informacją i wykorzystywać ich talenty.

W płaszczyźnie pionowej agent powinien dostawaćz góry informacje na temat potrzeb firmy, aby mógłzorganizować swoje działanie. Na płaszczyźnie pozio-mej powinien zdobywać informacje na temat wynalaz-ków, finansów, planu produkcji, specyfikacji. Zrozu-mienie na przykład konkretnych specjalizacji może po-

NEGOCJACJE KUPNA I SPRZEDAŻY 267

zwolić agentowi zasugerować zmianę pewnych nabyt-ków, aby eliminując zakupy niekonieczne, spowodo-wać oszczędności. Agent musi opowiedzieć ludziomw firmie o nowych produktach, z jakimi się spotkał,0 nowych substytutach materiałów i metod, o trendachpanujących na rynku i kosztach, o tym, czy firma po-winna dążyć do powiększenia czy pomniejszenia ilościakcji, a także o nowych metodach produkcji.

Kupno powinno być traktowane jako sposób kontak-towania się jednego przedsiębiorstwa z drugim. Firmysprzedające mogą chętniej przedstawiać agentowi kup-na różne ulepszenia, nowe produkty, nowe ich zastoso-wania. Cały proces edukacyjny, jaki przeszły firmysprzedające, można zastosować przy kupnie. Sprze-dawca może nauczyć sporządzania specyfikacji, poin-formować, do czego produkt się nadaje, a do czego nie,może także przedstawić zakres cen. Niektóre firmy wy-korzystują albo próbują wykorzystywać tę zasadę, wy-magając dostaw od kilku dostawców, aby doprowadzićdo swoistego przetargu między nimi.

Dobrze negocjujący agent kupna może odnaleźćwiele słabych punktów sprzedawcy. A oto kilka technikstosowanych przez nabywcę: ustalenie typów dostęp-nych urządzeń technicznych, zapoznanie się z płacami1 godzinami pracy, zorientowanie się, dlaczego jednametoda produkcji jest kosztowniejsza od innych, po-znanie stanu zaawansowania rzeczy będącej przedmio-tem jego zainteresowania, określenie prawdopodobień-stwa, że metoda produkcji zmieni się w najbliższymczasie, zapytanie, czy wszystkie specyfikacje dotyczą-ce danej rzeczy są ważne lub czy można je zmodyfiko-wać, aby uzyskać lepszą cenę, przestudiowanie projek-tów w celu uzyskania informacji, które mogą się oka-zać ważne dla kupującego lub sprzedającego. Pozna-wszy niektóre z tych czynników, agent kupna możepodzielić się nimi ze sprzedawcą. W ten sposób nie


tylko sprzedający może pomóc agentowi kupna w za-warciu korzystnej transakcji, ale i nawzajem.

Jednym z bardziej bezpośrednich sposobów, w jakieagent kupna analizuje koszty produkcji, jest poznaniezastosowanych materiałów, metod pracy, kosztówogólnych firmy, wydatków na administrację. Nie musion być ekspertem we wszystkich tych dziedzinach,lecz powinien wiedzieć, jak zdobyć tego rodzaju infor-mację. Jednym ze źródeł informacji jest też sprzedaw-ca lub jego konkurent, własna firma kupująca, działtechniczny i inne. Warto też zdobyć trochę informacjina temat podobnych typów produktu, podobnych pro-cesów produkcyjnych, o publikowanych raportachw każdej dziedzinie dotyczącej produktu, którym agentjest zainteresowany.

W rezultacie zastosowania powyższych metod ana-lizy agent zapoznaje się z błędami, jakie popełnionow różnych dziedzinach, przykładowo - w sprawie ko-sztów materiałowych. A oto inne z typowych błędów;zaniżone szacunki przyszłej ceny, cena oparta na mate-riałach lepszej jakości niż to konieczne, zbyt wysokielub zbyt niskie normy jakości, zbyt niska cena hurtowaprzy zbyt dużej ilości towaru. Również resztki, o czymzbyt często zapomina się, są posiadającym wartość ele-mentem, który należy wziąć pod uwagę. Koszty pracyzależą od dwóch ważnych czynników: liczby przepraco-wanych godzin i kosztów jednej godziny. Choć z pozo-ru mało istotne, czynniki te mają czasem większe zna-czenie niż koszty materiałów. Głównym celem analizypowinno być zatem wypracowanie takiej metody,w której zarówno nabywca jak i sprzedający mielibywpływ na kontrolę kosztów i przynosili korzyści repre-zentowanym przez siebie firmom.

Ponieważ to ludzie wybierają sposoby i metodyustalania ceny, potrzebne są negocjacje. Trzeba sobiezdawać sprawę, że często wycena bywa skutkiem nie-


doinformowania lub osobistych preferencji. Taka sytu-acja może działać na korzyść agenta kupna i może onwykorzystać ją w negocjacjach. Negocjujący agentkupna jest w stanie podnieść w dyskusji wiele elemen-tów - sam fakt, że cena może być wynikiem działańadministracyjnych opartych o preferencje jednostkibez zwrócenia uwagi na popyt, ilość konkurencji i cenęu innych konkurentów. Negocjator może poruszyć spra-wę zysku, jakiego spodziewa się firma kupująca, a tak-że zysku, jaki będzie uczciwy dla firmy sprzedającej.Dobry agent kupna wie, jak postępować w zgodziez prawem, a jednocześnie tak je dostosować do niepo-wtarzalnych wymagań firmy, aby zyskać upust.

Oto krótki zarys kilku strategii, które omawialiśmypoprzednio. Możemy tu zaobserwować różne strategie,jakie stosuje sprzedawca przy określaniu ceny. To zro-zumiałe, że ich znajomość przyda się w negocjacjachtakże agentowi kupna.

Wyczekiwanie: Sprzedający czeka, aż wszyscy konku-renci przedstawią ceny - wyczekuje do ostatniej chwili.

Zaskoczenie: Sprzedawca podaje wręcz nierealneceny z zamiarem rozmowy z kupcami o wszelkiego ro-dzaju zniżkach.

Fait accompli: Sprzedawca przedstawia ostatecznącenę, a potem czeka na reakcję.

Wycofanie się: Sprzedawca wysyła listę cen i czekana jakiś odzew. Na pierwsze oznaki sprzeciwu wycofu-je się i mówi: - Nie, nie, wcale nie o to mi chodziło.

Pozorne wycofanie się: Jeśli cena jest krytykowanapodczas dyskusji, sprzedawca skłania kupca do myśle-nia, że dojdą jakoś do porozumienia i w ten sposób wy-twarza fałszywe poczucie bezpieczeństwa. W ostatecz-nej analizie kupujący pozostaje bez żadnych alterna-tywnych źródeł i jest skazany na początkową cenę.

Odwrócenie: Na pierwszą oznakę jakiejkolwiek pre-sji, sprzedawca wycofuje się i podaje nową sumę. Cena


raczej różni się od rynkowej. Jeśli ceny dadzą się pod-nieść, to sprzedawaca czyni odwrócenie ku wyższejcenie.

Ograniczenie: Sprzedawca twierdzi, że polityka ce-nowa była słuszna przez wiele lat i utrzymuje tę samąpozycję w ramach wcześniej wytyczonych ograniczeń.

Zmylenie: Sprzedawca przedstawia nabywcy doprzemyślenia wszystkie informacje korzystne dla sie-bie, przemilczając inne ważne elementy.

Udział: Sprzedawca ustala cenę dopiero po przedy-skutowaniu jej ze wszystkimi konkurentami, nie zwa-żając na fakt, że jest to działanie nielegalne.

Asocjacja: Sprzedawca zdobywa cenniki konkuren-tów i wówczas twierdzi, że taką cenę ustaliła konku-rencja.

Dysocjacja: Jakąkolwiek cenę ustaliłaby konkuren-cja, sprzedawca podaje inną, nie zważając na żadnenormy praktykowane w danej dziedzinie przemysłu.W niektórych przypadkach może to prowadzić dokompletnego nieporozumienia w sprawie tego, o czymceny tak naprawdę świadczą.

Rozstajne drogi: Sprzedawca uzależnia cenę od conajmniej dwóch warunków, a „najlepsza" cena jestprzewidziana dla nabywcy, który spełnia wszystkie wa-runki.

Na wyrost: Lista cen obejmuje tak szeroki obszar, żegdy konkretna cena zostanie wymieniona, ta podana napoczątku wydaje się myląca.

Randomizacja: Wydaje się, że sprzedawca ustaliłcenę przy pomocy wyższej matematyki i że zupełnienie przystaje ona do rzeczywistości.

Próbka losowa: Sprzedawcy wydaje się, że jeśli razudało mu się sprzedać z określoną marżą, to z takim sa-mym narzutem będzie mógł sprzedawać już zawsze.Jeśli to się zmienia, to tylko po to, aby utrzymać zyskpowyżej kosztów.


Salami: Sprzedawca nie ma ustalonej ceny, będzieprzy dostarczaniu każdej pojedynczej części czy frag-mentu ustalał oddzielną opłatę.

Widły: Sprzedawca ustala zawyżoną cenę, kupiec jązaniża i sprzedawca ma nadzieję, że ostateczna cenaznajdzie się gdzieś pośrodku między jedną propozycjąa drugą.

Dyrekcje firm powinny pamiętać o słowach JohnaRuskina: „Niemądrze jest płacić za dużo, ale jeszczegorzej jest zapłacić za mało. Jeśli płacisz za dużo, tra-cisz trochę pieniędzy [...] Kiedy płacisz za mało, czasa-mi tracisz wszystko, ponieważ zakupiona rzecz nienadaje się do celów, dla których ją kupiłeś. Z powodupowszechnego prawa równowagi w biznesie nie sposóbpłacić mało, a otrzymywać dużo. Jeśli płacisz zaniżonącenę, to powinieneś jeszcze trochę dodać z uwagi nawłasne ryzyko. A jeśli tak uczynisz, będziesz miał dośćpieniędzy, aby kupić coś lepszego". Ostatnia uwaga natemat filozofii kupna pochodzi z anegnoty opowiadanejo astronaucie Gordonie Cooperze, którego po powrociez kosmosu zapytano, czy martwił się tam czymś.

- Tylko raz - odpowiedział. - Spojrzałem na deskęrozdzielczą i nagle przestraszyłem się, że być możewszystkie te liczniki i wskaźniki zostały kupione gdzieśpo „okazyjnych" cenach.

ELEMENTY NEGOCJACJIW SPRAWIE KUPNA/SPRZEDAŻY

Istnieją pewne elementy negocjacji w sprawie kup-na/sprzedaży, z którymi stykają się agenci kupna. Mu-szą oni nauczyć się rozumieć je i wyróżniać. W nego-cjacjach nad umową przy ustalonej cenie powinni byćgotowi na korygowanie cen i na inne niespodziewane


problemy. Winni również uważać za swoją pracę uzy-skiwanie zgody na wewnętrzne zmiany, do którychmogą prowadzić podpisywane umowy i porozumieniazawarte w wyniku negocjacji. Jak wielu agentów kup-na zna się na tym, co kupuje, jak wielu wie o różnychformach zniżek, które mogą otrzymać, na przykładw przypadku sprzedaży wiązanej, kiedy mogliby za-płacić niższą cenę, i który z nich prosi o gwarancję nie-zmienności ceny? Czy są oni dostatecznie poinformo-wani o różnych formach płatności umożliwiających za-oszczędzenie gotówki, o przedpłatach, o zakupach hur-towych, zakupach preferencyjnych? Czy wiedzą, jakiezawrzeć umowy i klauzule, aby ustrzec się przed zna-nymi i nieznanymi ewentualnościami, czy zdają sobiesprawę z istnienia długoterminowych kontraktów i z ichużyteczności dla firm? Czy rozważyli zmiany w specyfi-kacjach, aby spełnić potrzeby sprzedawcy i otrzymać ta-kie towary, jakie firma chce kupić? Czy potrafią w od-powiednim czasie zajmować się wszystkimi tymi czyn-nościami? Czy wiedzą, że kupując przez pewien okresmogą spodziewać się redukcji ceny?

Jakie elementy kupujący i sprzedający muszą rozwa-żyć, gdy zysk jest uważany za składnik kosztów? Po-winni zwrócić uwagę na wkład konieczny do przepro-wadzenia całego przedsięwzięcia, zarówno technicznyjak i organizacyjny, wysiłki włożone w zdobycie mate-riałów, na to, czy popyt rośnie czy maleje, na ryzykozwiązane z umową, na wydajność producenta. Ważneteż, czy wytwórca nie jest proszony o wyprodukowanieczegoś unikalnego, czegoś spoza jego dziedziny, cze-goś, co nie będzie już później zamawiane, ani najpraw-dopodobniej nie będzie przynosić dalej zysku. Jeśli jed-nak przyszła umowa wygląda obiecująco i możliwe sąwiększe zamówienia niż początkowe, to zgodnie zestrategią nabywca powinien poprosić o obniżenie ceny.Sprzedawca będzie miał przed sobą marchewkę w po-


staci nowych zamówień. Praktyka ta nazywa się „za-bezpieczeniem przez kupno na zapas" .

Inne sposoby analizy propozycji to przestudiowaniehistorii ceny, różnych rządowych wskaźników, w jakisposób powstała wymieniona cena, jak się kształtująceny pojedynczych elementów składających się na cenęogólną, szczegółowych kosztów szacunkowych, czyn-ników nieprzewidzianych, a także jak wygląda analizawartości i analiza kosztów sprzedaży.

NEGOCJACJE W SPRAWIE CENYI KOSZTÓW

Potraktujmy typowy przykład negocjacji nad umową do-tyczącą kosztów jako działanie przeciwne do negocjacjinad całkowitą ceną. Z takich negocjacji można wycią-gnąć wiele korzyści. Od kupca wymagają one przygoto-wania skuteczniejszego i bardziej szczegółowego. Odsprzedającego - przeanalizowania każdego czynnikabiorącego udział w kalkulacjach, aby wyeliminować za-wyżanie jednych kosztów, a pominięcie innych. I wre-szcie, kiedy obydwie strony przeprowadziły szczegóło-we analizy kosztów, jest bardziej prawdopodobne, żezechcą wprowadzić korzystne poprawki, zapewniająceoszczędności za pomocą zredukowania zaplecza technicz-nego lub wykorzystania innych materiałów. Oczywiście,sprzedawca może sprzeciwić się oddzielnemu rozpatry-waniu poszczególnych kosztów. Sprzedawca zdaje sobiesprawę, że takie szczegółowe uzgadnianie kosztów po-szczególnych elementów przeważnie zawyża jego zysk.Często całość kosztów nie równa się sumie poszczegól-nych części, i wtedy niemożliwe jest uniknięcie wpro-wadzenia upustu. Tak więc w negocjacjach na temat ko-sztów można podejmować pewne posunięcia i kontrpo-sunięcia. Lecz rezultat końcowy powinien wynikać z za-


stosowania zdobytej wiedzy dla wypracowania wspól-nych korzyści. Stanie się tak, gdy obie strony będą prze-prowadzały szczegółowe analizy wszystkich elementów,przez co nasuną się twórcze alternatywy, mogące przy-czynić się do wprowadzenia ulepszeń typu: zastosowa-nie innych materiałów, uproszczenia w dokumentacjii procesie produkcyjnym, itd. W takich negocjacjachdzieje się dużo.

SPRZEDAŻ - ODWROTNA STRONA MEDALU

Podstawową sprawą w pracy sprzedawcy jest dokładnaanaliza tego, co sprzedaje. Ważna jest też analiza włas-nych działań. Jeśli koncepcja sprzedaży pokrywa sięz oczekiwaniami kupującego, do sprzedaży może dojśćna długo przed podaniem kupującemu ceny, czy przedrozpoczęciem rozmów o spisaniu warunków. Podczaspierwszego etapu negocjacji część czasu powinno się po-święcić na porównanie oczekiwań kupującego i sprzeda-jącego, aby mogli oni zbliżyć się do siebie.

Sprzedawca powinien wiedzieć, kto w firmiepodejmuje decyzję o kupnie, wiedzieć też, że nieko-niecznie decyzję tę może podjąć ktoś posiadający peł-nomocnictwo. Mimo wszystko ostateczne słowo mo-że należeć do prezesa rady nadzorczej. Oprócz ludzipodejmujących decyzję, sprzedawca powinien poznaćwszystkich tych, którzy mają wpływ na prowadzeniezakupów firmy. Często z takimi ludźmi powinno sięnawiązać stosunki. Dogłębne przeanalizowanie na-bywcy pozwala sprzedającemu poznać panujące tamstosunki, a przez to uniknąć niepotrzebnych kontro-wersji wewnątrz kupującej firmy.

Przedstawiciele handlowi są reprezentantami swychfirm. Muszą umieć przekonać kupca, że sprzedająca fir-ma będzie na wszelkie sposoby starała się zaspokoić je-


go potrzeby. Zbyt wielu przedstawicieli handlowych nieuzmysławia nabywcy, jakimi możliwościami dysponujereprezentowana przez nich firma. Niezależnie od tego,czy jest to przedsiębiorstwo duże czy małe, handlowiecpowinien jasno przedstawiać kupcowi sprawę, że potra-fi ono dobrze wykonać zadanie, że sprzedawcy są part-nerami kupujących i że dla dobra kupca firma sprzeda-jąca jest w stanie zaangażować wszystkie swe możliwo-ści. Często warto zaprosić na negocjacje pracownikawyższego szczebla firmy sprzedającej, nie po to, abydyskutował on nad ceną, lecz aby pokazać nabywcy, żefirma poważnie traktuje swojego klienta. Okazuje sięzazwyczaj, że takie posunięcie jest dla sprzedającegoi klienta ważniejsze niż samo tylko rozważanie ceny.John Ruskin ze zrozumieniem podszedł do ludzi i cen,mówiąc: „Niewiele jest na tym świecie rzeczy, którychczłowiek nie może zrobić trochę gorzej i sprzedać trochętaniej, a ludzie rozważający tylko cenę stanowią dla tegoczłowieka zasłużoną zdobycz".

Wielu ludziom zajmującym się sprzedażą wydajesię, że ich praca polega tylko na dawaniu lub nie upu-stów cenowych. Cena jako taka nie jest ważna. Jest je-dynie elementem próbującym określić wartość. Wartośćoznacza związek danego produktu z procesem, a nie je-dynie koszt w dolarach. Produkt musi pasować do całe-go procesu. Każdy element procesu posiada taką samąważność. Jeśli którykolwiek z elementów nie pasuje,wali się cały proces. Sprzedawcy powinni znać wartośćtego, co reprezentują, powinni poznać cele firmy, towar,obecne i przyszłe plany biznesowe firmy, zarówno swo-jej jak i nabywcy. Powinni zainteresować się, czy klien-ci są w stanie kontynuować i powiększać odnoszeniezysków, muszą też posiadać umiejętność przedstawia-nia możliwości spełniania oczekiwań. Wszystko to maswoje znaczenie przy nawiązywaniu stosunków z kupu-jącym.


W ogólnym zarysie kupujący i sprzedający mają tesame cele, a do sprzedającego należy wypracowanie ta-kiego układu, który spełniałby oczekiwania obydwustron. Jakie mogą być oczekiwania, o których trzeba pa-miętać? Muszą ukazywać nabywcy, że kupując dany to-war nabywca poszerzy swoje możliwości, będzie mógłograniczyć wkładaną pracę, osiągnąć większy zysk,promować swoją firmę czy też rozwijać ją. Produktmoże też być uzupełnieniem dostaw podstawowychlub stanowić dla nich alternatywę. Sprzedawca możezaznaczyć, że sprzedająca firma nie jest konkurentemani nie zamierza się nim stać, a nabywany towar jestw stanie pomóc w dostaniu się na rynek albo w wywal-czeniu sobie lepszej pozycji nabywcy na rynku. Sprze-dawca powinien przedstawić nabywcy korzyści podat-kowe, możliwości kredytowe oraz wszystkie mogącemieć dla niego znaczenie informacje. Powinien rozpa-trzeć każdą możliwą potrzebę, którą dostrzeże u na-bywcy i zastanowić się, na ile potrafi zaspokoić te po-trzeby, a na które z nich może mieć wpływ.

Nie wszyscy sprzedający mają takie same problemy.Jeśli w swojej dziedzinie jesteś olbrzymem, to dotycząciebie inne reguły. Jeśli firma panuje nad pewnym ob-szarem rynku, musi się przejmować ustawami antytru-stowymi. Firma „olbrzym" może zgodnie z prawem po-bierać konkurencyjną cenę, ale nie może jej ustalać. Je-śli nabywca uzna, że produkt kosztuje dziesięć i półcenta, to firmie wolno pobrać właśnie dziesięć i półcenta. Nie może zaoferować dziesięciu i ćwierć centa.Jeśli klient zaniży cenę, to popełnia wykroczenie prze-ciwko ustawie antytrustowej i podlega karze. Przypad-ki kupowania po zaniżonych cenach nie są tak szerokoznane jak sprzedaż po zaniżonych cenach. A oto kilkataktyk stosowanych przez handlowców dominującychproducentów przemysłu chemicznego w celu poznaniacen oferowanych klientom przez konkurencję.


Przede wszystkim taktyka wideł. Kiedy sprzedawcawidzi klienta, zazwyczaj nie pyta go wprost: „Ile płaci-cie?" Udaje się natomiast do klienta i mówi: „Wiem, żedoświadczenie nie pozwoliłoby ci kupić po jedenaściecentów za funt i wiem, że nie kupiłbyś też po dziesięćcentów". Na pewno „wziął w widły" odpowiedni obszar.„Gdybym zaoferował ci po dziesięć siedemdziesiąt pięć,nie najlepiej bym wypadł, jeśli zapłaciłeś dziesięć i czte-ry".W ten sposób zawęził obszar, na którym znajdowałsię cel. Wtedy wystarczy kilka pytań, aby bez zadawaniapytania wprost, poznać ceny.

Drugim sposobem, w jaki handlowcy radzą sobiew tej sytuacji, jest powiedzenie klientowi:„Jeśli każeszmi się domyślać, jaką cenę zapłaciłeś, powiedzmy -niech to będzie dziesięć i pół centa, i ja zupełnie niewiedząc, czy rzeczywiście dostawca tyle od ciebiewziął, zaproponuję taką sumę tobie, to zgodnie z usta-wą antytrustową, taką samą cenę muszę zaproponowaćwszystkim twym konkurentom. Ale gdy ty mi powieszswoją cenę, to nie będę musiał takiej samej oferty skła-dać konkurentom. Na przykład, jeśli podasz cenę dzie-sięć i pół centa, to ja się mogę na nią zgodzić tylkow twoim przypadku, a nie w przypadku wszystkichtwoich konkurentów".

Takie rozwiązanie bierze pod uwagę fakt, że jeślisprzedawca zaniża cenę do poziomu konkurencji, tonie musi oferować jej wszystkim klientom.

Trzecia metoda to taktyka zmylenia. Również działaw tej sytuacji. Sprzedający mówi: „Przy takiej cenie mo-glibyśmy zapewnić systematyczne dostawy". Rozmowamiędzy sprzedawcą a nabywcą toczy się potem bezwspominania o cenie, ponieważ kupujący jest przekona-ny, że sprzedawca ją zna.

Czwarty sposób, nieścisłość, działa następująco:„Wiem, że płacisz dwanaście i pół centa" - na to klientprzerywa: „Jak to dwanaście i pół centa? Przecież płacę


dziesięć i pół". Ach, przepraszam, chciałem powiedziećdziesięć i pół". Celowe wprowadzenie nieścisłości do-prowadziło do poznania żądanej informacji. Zastosowa-nie nieścisłości może również wyglądać tak: „Słyszałem,że cena poszła w górę". „Nie, nie, cały czas jest taka sa-ma..."

Piąty sposób polega na zdobywaniu informacji po-przez pytanie kogoś o opinię: „Wiesz, jak cenię sobietwoją umiejętność analizowania rynku. Jak sądzisz,czy jest teraz popyt na ten produkt?" Nie pytasz wów-czas wprost o cenę, a jedynie o zdanie na temat sytuacjirynkowej. Za pomocą tej taktyki zazwyczaj otrzymu-jesz bezpośrednią odpowiedź, pod warunkiem jednak,że łączą cię z rozmówcą stosunki oparte na wzajem-nym szacunku. Żadna z tych metod nie jest „najlepsza"we wszystkich przypadkach, a zwłaszcza nie podczassamej procedury kupna/sprzedaży. Aby sprzedać pro-dukt, handlowiec musi kierować się wyobraźnią. Pod-czas tego procesu być może będzie musiał zastosowaćinne warunki i zawsze musi być na to gotowy. Dlaprzykładu - niektóre firmy uważają, że najlepsze wa-runki kupna uzyskają wówczas, gdy będą wymagać odsprzedawców składania ofert. Taki sposób jest o tyledobry, że można porównywać oferty, lecz ma takżeswoje złe strony.

Wiele dużych firm wcale nie składa ofert, bo uważa,że w takich sytuacjach małe firmy mają nad nimi prze-wagę. Mniejsze firmy mogą szybciej podejmować de-cyzję, łatwiej dostosowywać swoją ofertę, a tym samymskuteczniej zdobywać zamówienia.

Celem przezwyciężenia tego problemu sprzedawcymogą zastosować następującą metodę. Najpierw po-winni się postarać o to, by potraktować składanie ofertjako sytuację negocjacyjną. Można to zrobić składającofertę z nieprecyzyjnymi lub nie pasującymi warunka-mi. Na przykład jeśli oferta ma podać cenę dostaw


trwających rok, wystarczy podać ceny na pół roku.Wówczas nabywca będzie musiał zadzwonić z prośbąo sprecyzowanie warunków. Osoba składająca ofertęwyjaśni, że ze względu na ciągłe zmiany na rynku po-danie ceny aktualnej przez czas krótszy nawet niż półroku będzie korzystne także dla kupującego.

Bez względu na to, czy jesteś kupującym czy sprze-dającym, umiejętność wykonywania jednej i drugiejczynności stanowi podstawę udziału w procesie kup-na/sprzedaży.

W następnych rozdziałach rozważymy inne jeszczesposoby kupna i sprzedaży.


1. Zastosuj teorię negocjacji jako zaspokajania po-trzeb, strategię i pytania do opisu nowego sposobu,w jaki podszedłbyś do typowej sytuacji dotyczącejkupna i sprzedaży.

2. Spróbuj wytworzyć klimat wspierający w sytuacji,kiedy jesteś sprzedającym, a następnie, kiedy jesteśkupującym.

13NEGOCJACJE W OBROCIE

NIERUCHOMOŚCIAMI

Wwielu transakcjach związanych z obrotem nieru-chomościami kupujący uważają, że są bardziej

kreatywni i lepiej poinformowani niż sprzedający.Odnosi się to zwłaszcza do tych przypadków, które do-tyczą ziemi i budynków. Zarówno tutaj, jak i w każdejinnej transakcji, śmiertelnym niebezpieczeństwem jestpytanie sprzedającego, dlaczego pozbywa się swojejnieruchomości. Niebezpieczeństwo polega głównie natym, że najprawdopodobniej uwierzysz mu i z tego po-wodu nie zbadasz jego propozycji tak szczegółowo jakpowinieneś. Sprzedawca przedstawi doskonały powódsprzedaży, mimo że w gruncie rzeczy oczywiście zdajesobie sprawę, iż to miejsce ma przed sobą dużą przy-szłość i w ogóle jest to najlepsze miejsce, na jakie ktośmógł trafić. Otworzy potem szufladę i pokaże ci przesła-ny właśnie przez lekarza elektrokardiogram, z któregowynika, że serce nie pozwala mu pracować. Innymi sło-wy oznacza to, że był całkowicie przygotowany na topytanie i zamiast powiedzieć prawdę, udzielił odpowie-dzi, która jego zdaniem zachęci cię do kupna. Kłamstwoma krótkie nogi i łgarz rzadko kiedy na nim zyskuje.Jedną ze strategii sprzedawcy jest wykorzystanie nie tyl-ko prawdziwych faktów, które zachęcają ludzi, lecz tak-

NEGOCJACJE W OBROCIE NIERUCHOMOŚCIAMI 281

że nieprawdziwych, w które na ogół się wierzy. Takąstrategię stosują agenci chcący zrobić kokosowy interes.

Tylko nieliczni ludzie wiedzą, jak w handlu nieru-chomościami korzystać z agentów. Służą oni ożywie-niu procesu. Są jak antena ściągająca dla ciebie noweinformacje - nowe źródła finansowania, obszary roz-woju i nowe metody finalizowania transakcji. Wszyst-kiego tego dostarczyć może każda agencja obrotu nie-ruchomościami. Agenci, tak jak adwokaci, powinnibyć poinformowani, jakiej oczekujesz od nich usługi.Do swoich obowiązków mogą oni zaliczać także pro-wadzenie w twoim imieniu negocjacji. Tak powinnodziać się zawsze. W takim przypadku żadne finansowedecyzje nie należą do ciebie, wszystkie szczegóły usta-la za ciebie agent, a potem przedkłada ci propozycję.W ten sposób unikasz spotkania twarzą w twarz, pod-czas którego ryzykujesz, że nie wychodząc poza wa-runki oferty zawrzesz albo zerwiesz transakcję. Gdydziała w twoim imieniu agent, jako zleceniodawca i takmasz możliwość zweryfikowania warunków.

Korzystając z usług agenta, musisz pamiętać o pew-nych łączących się z tym ograniczeniach. Agent czyprawnik, w zależności od sprawy, stara się, abyś nieprzywiązywał się zbytnio do oczekiwań, dopóki pozy-cja drugiej strony nie stanie się jasna. Agenci starają sięzapobiec zbyt szybkiemu ustabilizowaniu się twego sta-nowiska. Jeśli jednak już je ustaliłeś, będą się staralizmienić twe oczekiwania. Czynią to zazwyczaj przed-stawiając ci nowe informacje, mające zmienić twójpunkt widzenia. Na przykład mówią, że możesz kupićdaną nieruchomość za niższą sumę. Zdają sobie bo-wiem sprawę, że prowizję dostaną dopiero po zawarciutransakcji. Dlatego też, gdy podpisywany jest kontraktwstępny, starają się jak mogą, aby odpowiadał on twympotrzebom i oczekiwaniom. Mówią na przykład: „No,teraz ma pan to, czego oczekiwał".


W wielu przypadkach agenci, jeśli zleceniodawcyich do tego nie przymuszą, nie przedstawiają wszyst-kich aspektów rezultatu. Liczą, że wszystko dobrze siępotoczy. Na szczęście rzeczy, o które najczęściej sięmartwimy, naprawdę zdarzają się rzadko.


1. Zastosuj teorię negocjacji jako zaspokajania po-trzeb, strategię i pytania do zaplanowania, jak pod-szedłbyś do typowej sytuacji sprzedaży lub kupnanieruchomości.

2. Wymyśl przynajmniej dwa sposoby, w których usłu-gi agenta mogą przynieść korzyści.

14NEGOCJACJE

DLA POŚREDNIKÓWW BIZNESIE

Pośrednicy to specyficzna grupa. Z konieczności mu-szą w optymistyczny sposób podchodzić do nego-

cjacji. Od sukcesu bowiem zależy ich prowizja i dlategomają więcej motywacji do działania. W rzadkich przy-padkach, gdy udaje im się odnieść zwycięstwo, kliencinatychmiast chcą obniżyć prowizję. Poniżej przedsta-wiam kilka aspektów przygotowań do składania propo-zycji zorganizowania jakiegoś przedsięwzięcia, którenależy rozważyć przed podjęciem jakichkolwiek for-malnych negocjacji.

Kreowanie nowych pomysłów wymaga ogromnegowysiłku wyobraźni. Jeśli to naprawdę nowy pomysł,bądź ostrożny. Jesteś pionierem. Jako pionier możeszna pomyśle zbić majątek. Jeśli chcesz zmieniać świat,zajmuj się tylko „dobrymi" pomysłami. Jeśli jednakchcesz zarobić pieniądze, bierz pod uwagę pomysłyskuteczne. Skuteczny pomysł to taki, który rokuje fi-nansowe korzyści. Ani w dobrych ani w skutecznychpomysłach nie ma nic złego. Problem tylko w tym, abynie mieszać ze sobąjednego celu z drugim.


Zanim pośrednik przyjmie propozycję, choćby niewiadomo jak kuszącą, musi się najpierw upewnić, żejedna strona jest poważnie zainteresowana transakcją.Ludzie często ślepo wierzą w to, co im powie osobatrzecia. Osoby trzecie nie przestrzegają zasad i kiedymówią: „Gdyby tylko dało się znaleźć kogoś zaintere-sowanego nieruchomością X, wszyscy zarobiliby natym" - wielu agentów rezygnuje z szukania kupca. Zda-rza się bowiem, że kiedy agenci ci przychodzą potemz kupcem chętnym na nieruchomość X, okazuje się, żewłaściwie to ona wcale nie była na sprzedaż.

Inny typ bezproduktywnego przedsięwzięcia, z któ-rym mogą się spotkać pośrednicy, nazywa się łańcu-szkiem stokrotek. Dochodzi do niego wówczas, gdyktoś zjawia się u nich i pyta, czy nie mogliby zdobyćtowaru stosunkowo trudno dostępnego. Po przeprowa-dzeniu poszukiwań okazuje się, że osoba składającaprośbę właściwie nie była zainteresowana tym towa-rem. Słyszała tylko od kogoś, że ten dowiedział się odkogoś innego, iż tamten ma kupca. Każdy z pośredni-ków po kolei narzuca swoją marżę, powiększając cenę.Tworzy się łańcuszek stokrotek. Niestety, pośrednikzdobywający towar znajduje się na samym końcu. Sąto zbyt mało intratne propozycje, aby się w nie angażo-wać, ponieważ gdy każda z osób pośredniczących bę-dzie na niej korzystać, to towar może przestać byćopłacalny i atrakcyjny.

Jak można zainteresować ludzi do zainwestowaniaw jakieś przedsięwzięcie? Staraj się tak podejść dosprawy, aby przedstawić ją nie jako świetny interes,lecz jako inwestycję. Dla niektórych ludzi wykładaniepieniędzy na jakiś pomysł to ryzykowna spekulacja,a dla innych to inwestycja. Łatwiej zachęcić człowiekado inwestycji niż do spekulacji. Kiedy na przykład no-wa restauracja, która ma właśnie otworzyć podwoje,potrzebuje dodatkowego kapitału, to najbardziej zain-

NEGOCJACJE W DLA POŚREDNIKÓW W BIZNESIE 285

teresowani są dostawcy mający nadzieję, że będą potemz restauracją prowadzić interesy. Czynią inwestycjęz myślą o przyszłości. Zastanów się, kto mógłby zaro-bić na twoim pomyśle. Popytaj ich, czy chcieliby zary-zykować i zainwestować. Taki układ gwarantuje obo-pólną satysfakcję. Pomocną wskazówką przy poszuki-waniu tego rodzaju ludzi niech będzie to, żeby znaleźćkogoś, kto już w podobnym przedsięwzięciu odniósłsukces. Im szybciej po pierwszym sukcesie poprosi sięgo o to, tym bardziej prawdopodobne, że będzie chciałzainwestować w podobną rzecz.

WYCOFYWANIE SIĘ Z TRANSAKCJI

Wiele z rozważań na temat podchodzenia do interesów,jak się wydaje, można również odnieść do wycofywa-nia się. Jedna rzecz jest jednak zupełnie inna. Aby zająćsię jakimś interesem, możemy się nań zdecydować, po-nieważ wydaje nam się to warte zachodu, jednak powo-du tego nie możemy zupełnie zastosować do wycofy-wania się z interesu. A wymaga to chyba takiej samejkreatywności, jak i decydowanie się na interes. Chociażgdy pomysł trzeba wcielić w życie, pojawiają się twór-czy ludzie ze swymi pomysłami, to kiedy trzeba się wy-cofać z przedsięwzięcia - przeważnie ich nie ma.

Czasami czujemy się tak bardzo uwikłani w przedsię-wzięcie, że wydaje nam się, iż bez nas świat się zawali.Jednak nawet w takich sytuacjach pojawiają się ludzie,którzy przychodzą i pytają:

- Co robisz?Takie właśnie zdarzenie miało miejsce w Przygo-

dach Tomka Sawyera, gdy dzieci widząc, jak Tomekmaluje płot, podchodzą i pytają, co robi. Im bardziej jeodpędza, tym bardziej są zaciekawione, aż w końcu po-zwala im malować płot, czyli wykonywać pracę za nie-


go. Im bardziej odmawiasz ludziom wyjaśnień na temattego, co się dzieje, tym usilniej chcą to wiedzieć. Jed-nym ze sposobów wycofania się z interesów jest zdoby-cie kogoś na swoje miejsce. Innym - odszukanie ludzi,którym bardziej zależy na pomyślnym doprowadzeniuprzedsięwzięcia do końca niż tobie. Wówczas im pozo-stawiasz problem. W takiej sytuacji możesz wycofać sięi zdać się na nich.

Skoro mowa o sposobach wycofywania się, to wartoprzypomnieć historię o naukowcu przeprowadzającymtest na inteligencję kilku małpom. Udowodnił nauko-wo, że istnieją cztery sposoby na wyjście z klatki, a każ-dy kolejny nastręcza więcej trudności. Inteligencja mał-py uzależniona więc została od umiejętności wyjściaz klatki. Po wsadzeniu małpy do klatki naukowiec prze-konał się, że istnieje jeszcze piąty sposób na wydosta-nie się z niej - taki, jaki zastosowała małpa.

Chińczycy mówią, aby trzy razy pomyśleć, zanimpostawi się pierwszy krok. Zdają sobie sprawę, żeo wiele łatwiej jest wejść niż wyjść.


1. Zastosuj teorię negocjacji jako zaspokajania potrzeb,strategię i pytania do zaplanowania, jak podszedłbyśdo typowej sytuacji polegającej na inwestowaniuw jakieś przedsięwzięcie.

2. Wymyśl jeszcze kilka nieproduktywnych przedsię-wzięć, w których mogą czasem wziąć udział pośre-dnicy.

3. Sporządź listę powodów, dla których warto zająć siędanym przedsięwzięciem. Następnie sporządź listępowodów, dla których warto się wycofać. Czy wi-dzisz jakieś podobieństwo?

15NEGOCJACJE POMIĘDZY

PRZEDSIĘBIORSTWAMI

N a wielu seminariach uczestnicy zaczynają od pyta-nia, w jaki sposób złożyć potencjalnemu kupcowi

pierwszą propozycję fuzji lub wykupu. Następne pyta-nie dotyczy przeważnie tego, jak ewentualnemu sprze-dawcy zaproponować to samo?

Jeśli ktoś mówi, że jest zainteresowany kupnem in-nej firmy, to można mu wierzyć albo wątpić w jego sło-wa. Z jakich powodów można powątpiewać w jego za-miary? Być może chodzi mu tylko o poznanie tajnikówdanego biznesu lub nawet został nasłany przez konku-rencję. Wewnątrz firmy kupującej mogła się wytwo-rzyć grupka ludzi stojąca w opozycji do działań dyrek-cji i żądająca wprowadzenia zmian. Dyrekcja, abyuspokoić tych ludzi, udaje, że decyduje się nabyć innąfirmę. Sprzedający z kolei również może mieć zamiartylko dowiedzieć się, czy to mu się opłaca. Lub możeto być dla niego wyzwanie do przejścia od negocjacjina temat wykupu do negocjacji na temat fuzji. Rów-nież w tej firmie może być jakaś grupa niezadowolo-nych, którzy uważają, że zarząd nie robi wszystkiego,co w jego mocy i aby uniknąć zmian w zarządzie, pre-zes rozgląda się rzekomo za kupcem. Może się także


zdarzyć, że sprzedający chce w ten sposób odstraszyćkandydatów z zewnątrz.

Bezpośredni sposób, w jaki sprzedający lub kupują-cy chce doprowadzić do fuzji lub wykupu firmy, sta-nowi zwrócenie się z prośbą o szczegółowe, trudnei kosztowne informacje. Zażądanie od drugiej stronywykonania dużej ilości pracy dla zaspokojenia twoichpytań. To zniechęca do robienia zakupów „przez wy-stawę sklepową".

W odpowiednim czasie należy zwrócić się o zapro-szenie do negocjacji swoich ludzi: prawników, księgo-wych, przedstawicieli grupy akcjonariuszy niezadowo-lonych z działań, specjalistów zajmujących się kreowa-niem wizerunku firmy. Po tym, na ile przychylni bądźteż nie są rozmawiający z tobą ludzie, w dużej mierzemożna wnioskować o szczerości ich intencji co do kup-na lub sprzedaży. Przedstaw swoje plany na przyszłość.Zwróć uwagę na reakcję strony przeciwnej. Czy macietakie same kierunki i priorytety działania. Czy gotówjesteś zaryzykować fundusze na badania i rozwój? Czydruga strona widzi w tym jakieś trudności? To są tematyi problemy, które trzeba rozpatrzeć w dalszej części ne-gocjacji. Jeśli druga strona zbyt długo zwleka z tymikwestiami, to tylko tracisz swój cenny czas i energię.Jeśli zatem są sprawy, które wymagają stanowczych de-cyzji bez odkładania na później, otwarcie je podejmij.Jak w przyszłości wykorzystamy nieruchomości? Czyjepłace trzeba będzie zamrozić? Jaką politykę zatrudnieńprzyjmie firma? Czy przyszła fuzja lub wykup mogąspowodować jakieś zatargi z pracownikami? Tematy tenależy podjąć. A do wszystkich tych problemów stronypowinny podchodzić z uwagą.

W negocjacjach mogą się pojawić pewne drażliwesprawy, o których strony wzbraniają się rozmawiać.Tymczasem kwestie te powinno się natychmiast drążyćaż do wyjaśnienia. Nie zadowalaj się ogólnikowymi

NEGOCJACJE POMIĘDZY PRZEDSIĘBIORSTWAMI 289

i niejasnymi informacjami. Od razu skonsultuj się z od-powiednimi ludźmi: z działem badań i rozwoju, dzia-łem technicznym, personalnym, kierownictwem, dzia-łem marketingu. Odwiedź fabryki i zapytaj o problemy.Niech cię nie satysfakcjonują suche liczby z zestawieńbilansowych. One tylko dająwskazówkę na temat tego,co się dzieje. Niektórzy ludzie rozpatrują całą transak-cję przeglądając jedynie finansowe sprawozdania. Nig-dy nie proszą o potwierdzenie liczb przez konkretneosoby, które je wpisywały. (Potem adwokaci mają dużoroboty z takimi osobami). Człowiek sprzedający firmęnie może wstydzić się odwiedzić firmy nabywającej,spotkać się z ludźmi zatrudnionymi tam, porozmawiaćz byłymi urzędnikami innych nabytych przez tę firmęspółek i zapytać, czy są zadowoleni. To podstawa.

Jeśli jesteś sprzedającym, to ważne informacje natemat swej firmy musisz przejrzeć na długo przedtem,nim zapyta o nie nabywca. Powinieneś przejrzeć wszy-stkie liczby oraz porozmawiać z ludźmi. Jeśli rozpo-znanie nie usatysfakcjonowało cię, wprowadź zmiany,dzięki którym twoja firma stanie się cenniejsza dla ku-pującego.

Wśród księgowych istnieje trend dążący do ustaleniaznormalizowanych metod określania monetarnej warto-ści personelu sprzedawanej firmy. Minie zapewne je-szcze trochę czasu, zanim do tego dojdzie, jednak już te-raz możesz opracować własną metodę oceny personelui jego wartości, jaką stanowi dla przedsiębiorstwa. Mu-sisz następnie rozważyć, czy po restrukturyzacji firmybędzie ona wystarczająco atrakcyjna, żeby utrzymać lu-dzi na stanowiskach.

Podczas rozmów z personelem różnych działów za-dawaj sobie takie pytania: czy są to ludzie związaniz tym przedsiębiorstwem, czy też nie? Czy ich cele po-krywają się z celami firmy? Pomoże ci to zrozumieć,że zmiany, jakie nastąpią w firmie, mogą spowodować


odejście niektórych ludzi, gdyż praca przestanie odpo-wiadać ich ekonomicznym lub nawet emocjonalnympotrzebom.

NIC NA SILĘ

Bez względu na to, jak świetlane perspektywy mogąsię rysować po fuzji lub wykupie firmy, nigdy nie ryzy-kuj całego przedsiębiorstwa. Nie stawiaj przyszłościfirmy na jedną kartę, choćby nie wiadomo jak dobra sięwydawała. Jeśli nie można przepuścić kuszącej okazjii trzeba z niej skorzystać, postaraj się zmniejszyć ryzy-ko do minimum. Będąc dyrektorem firmy, nie możeszrozpatrywać sprawy na pojedynczej płaszczyźnie. Mu-sisz patrzeć z szerszej perspektywy i rozumieć, żeciążą na tobie wielorakie obowiązki wobec akcjonariu-szy, zarządu, pracowników, ich rodzin i ogólnie całegospołeczeństwa. Jak stwierdził Leonardo da Vinci, niepodejmuj się rzeczy, jeśli widzisz, że będziesz cierpiałw przypadku jej niepowodzenia.

Pamiętaj też o prawie Agnesa Allena: „Każdą rzeczłatwiej jest włożyć niż wyjąć". Łatwiej jest rozpocząćjakieś działania niż wycofać się z nich. Najlepiej bybyło, gdybyś rozważając jakieś posunięcie skontakto-wał się z grupą współpracowników, z którymi realnierozważyłbyś, co by się stało, gdybyś zaczął już realiza-cję fuzji lub wykupu i chciał się z tego wycofać. Zanimpodejmiesz decyzję, postaraj się zwrócić uwagę na to,że nie wiadomo, czy później będzie wam się wiodło le-piej niż w rękach obecnych właścicieli. Ludzie żyjącyz biznesu też myślą o problemach i ze swojego punktuwidzenia robią dokładnie to samo co ty. Miej to nauwadze i jeśli uważasz, że fuzja czy wykup są gwaran-towane, podpisuj umowę. Jeśli nie - odrzuć ją.


USTALANIE CENY

Chociaż niektórzy ludzie uważają, że cenę ustala osobasprzedająca, to wcale niekoniecznie musi tak właśniebyć. Niektórzy zainteresowani wykupem firmy mogą na-legać na przyjęcie ich ceny albo pragną zaproponowaćswoją metodę wyceny firmy. Chociaż nie zawsze sprze-dający ustala cenę, to jednak jeśli przedstawi ją podczasnegocjacji, nabywca nie powinien od razu jej odrzucać.Cena podawana przez sprzedawcę na początku negocja-cji mówi o nim więcej niż mogłoby się wydawać.

Obok zwyczajnych czynników ekonomicznych, na ce-nę mogą mieć też wpływ życiowe sprawy właściciela.Bywa tak zwłaszcza wówczas,- gdy dotychczasowy wła-ściciel rozbudowywał przedsiębiorstwo od samego po-czątku. Miało ono wpływ na jego ego i jego pozycję. Sta-nowi symbol życiowego dzieła. Nie odrzucaj ceny od ra-zu. Kupujący po przedstawieniu ceny przez sprzedające-go może powiedzieć, że właściwsze byłoby przedstawie-nie poszczególnych elementów składających się na cenę.Także, że pragnąłby poznać sposób wyceny wyposażenia.W ten sposób bez natychmiastowego podważania cenyzrzucasz na sprzedawcę ciężar usprawiedliwienia jej.

Podobnie jak oczekiwania w trakcie negocjacji ro-sną i maleją, tak samo cena i wszystkie inne rzeczybezpośrednio powiązane z ekonomicznymi aspektamifuzji albo wykupu. Jednym z błędów często popełnia-nych przez kupujących jest zasugerowanie pewnymidziałaniami sprzedającemu, że za mało zażądał za swąfirmę. Sprzedający może się tak poczuć wówczas, gdykupujący natychmiast zgadza się na pierwszą zapropo-nowaną cenę. Taki błąd -jeśli się przytrafi - bywa ko-sztowny. Poczucie własnej wartości nie pozwoli sprze-dającemu podnieść ceny, ale może odwołać transakcjealbo dołożyć nowe warunki. Wtedy z czystym sumie-niem może szukać kupca, który zaakceptuje „realną"


cenę. Raczej pozwól sprzedającemu potargować się,przekonując go na tyle, na ile uznasz za stosowne.

W wielu negocjacjach przedstawiana na początkucena może zostać odłożona na później. Sprawa zostajena boku, a negocjacje trwają dalej. Inne kwestie pod-noszone później mogą spowodować, że sprzedającyobniży cenę w ramach kompensacji za inne dążenia, naprzykład gwarancję utrzymania przychodów, podtrzy-manie umów z pracownikami itd.

SUKCES MOŻE CIĘ ZNISZCZYĆ

Czy przyszło ci kiedyś na myśl, że nawet sukces możecię zniszczyć? Przed kilku laty moje biuro prawniczezostało wynajęte przez brytyjską firmę twierdzącą, żeopracowała produkcję samozapalających się papiero-sów. Przygotowywała się do wprowadzenia tego pro-duktu na rynek amerykański. Niepotrzebne były żadnezapałki, wystarczyło potrzeć czerwoną kropką na ko-niuszku papierosa o bok pudełka i już się palił. Wyda-wało nam się, że produkt ma szansę zyskać sobie ak-ceptację ludzi, jednak po przeprowadzeniu analizy oka-zało się, że nie udało mu się zaistnieć na rynku angiel-skim. Zrujnował go sukces.

Podczas przeprowadzanej w Angli kampanii rekla-mowej na rozpoczęcie sprzedaży samozapalających siępapierosów firma przewidziała każdy potencjalny pro-blem z wyjątkiem oszałamiającego sukcesu. Wybranonajwiększego w Anglii dystrybutora produktów tyto-niowych i przyznano mu pełne prawa do sprzedaży.Rozpoczęła się kampania reklamowa w mediach i tele-wizji. O nowym produkcie usłyszano na wszystkichwyspach brytyjskich. Tymczasem cała strategia zała-mała się jednego dnia. W rezultacie ostrej kampaniisprzedawcy wysprzedali wszystkie papierosy już pier-


wszego dnia i natychmiast zaczęli dopominać sięo więcej. Chociaż wszyscy właściciele produkującejpapierosy firmy godzili się co do tego, że produkt jestniezwykły i powinien zainteresować klientów, nikt niespodziewał się aż tak spektakularnego sukcesu.

Kanały dystrybucyjne szybko opustoszały. Niewielkitylko procent podaży mógł być zaspokojony. Fabrykipracowały w godzinach nadliczbowych, lecz i to niepomogło. Klienci bez przerwy przychodzili do sklepówprosząc o nową paczkę, lecz minął cały miesiąc, zanimnowe dostawy trafiły do detalistów. Do tego czasu po-pyt całkowicie zniknął. Ludzie spróbowali papierosów,stwierdzili, że to wygodna nowinka i prosili o więcej,a gdy nie dostali, wrócili do swych starych marek i za-pomnieli o ciekawostce. Dystrybutor zaś już za pierw-szym razem wyczerpał fundusze przeznaczone na wiel-ką reklamę i nie mógł zaczynać jej od nowa. Ten przy-kład spóźnionego refleksu pozwala nam stwierdzić, żebardziej realistycznym rozwiązaniem byłoby na począ-tek objąć dystrybucją tylko niewielką część kraju, tamodpowiednio rozpromować papierosy, nie dopuszcza-jąc do braków w dystrybucji.

Pamiętaj, że gdy wchodzisz na nie znany sobie te-ren, powinieneś rozważyć także sukces. Decydując sięjednak na nowe przedsięwzięcie, nie powinieneś zapo-minać, że choćbyś nie wiadomo jak szczegółowy planułożył, to i tak ryzykujesz. Przyda ci się być może spo-strzeżenie Gertrudy Stein: „Jeśli zważymy, że wszyst-ko jest groźne, nic nie będzie takie straszne".

BLOKOWANIE PRZEJĘCIA

Mówiąc o fuzji i wykupie, warto dodać kilka uwag natemat zapobiegania przejęciu. Nawet najlepiej zarzą-dzana firma powinna mieć plan przeciwdziałania takie-


mu procederowi. A oto kilka podstawowych rad w ta-kiej sytuacji. Nie pozwól, aby twoja firma wydawała sięatrakcyjnym kąskiem do przejęcia. Upewnij się, że cenyakcji nie spadły poniżej swej wartości z powodu działańpropagandowych. Staraj się, aby giełdowa cena akcjiodzwierciedlała prawdziwą wartość typową w tej dzie-dzinie przemysłu. Utrzymuj system wczesnego ostrze-gania. Informacje można uzyskiwać dzięki bliskimzwiązkom z prasą, bankami i innymi ludźmi, którzymają oczy i uszy otwarte na wszelkie pogłoski. Wcze-sne wykrycie zjawiska to ważny element pozwalającynatychmiast rozpocząć działania defensywne. Miej teżplan działania w dalszej fazie, kiedy wiadomość o prze-jęciu wyjdzie już na światło dzienne. W odpowiednimmomencie realizacja takiego planu powinna umożliwićfirmie znalezienie się w takich warunkach, aby przeję-cie stało się nieopłacalne. Plan powinien obejmowaćrozesłanie do akcjonariuszy telegramów informującycho statusie finansowym „najeźdźcy". Nie pozwól, aby la-ta poświęceń poszły na marne, ponieważ zlekceważyłeśwczesne ostrzeżenia albo nie przygotowałeś sobie od-powiedniego planu obrony.


1. Zastosuj teorię negocjacji jako zaspokajania po-trzeb, strategię i pytania do zaplanowania, jak pod-szedłbyś do negocjacji między korporacjami.

2. Czy potrafisz podać jakieś dodatkowe powody, dlaktórych firma mogłaby dążyć do fuzji, nie działającw dobrej wierze?

16STOSUNKI PRACOWNIK -

PRACODAWCAA TWÓRCZE ALTERNATYWY

Baczny obserwator stwierdził kiedyś, że częścią ge-niuszu Einsteina była jego nieumiejętność zrozu-

mienia spraw oczywistych. Natomiast Japończycy po-trafili wykorzystać oczywistość na swoją korzyść, gdyza pomocą wody zaczęli walczyć z wodą. Wymyślilisystem, w którym plastikowe worki wypełniano wodąi układano w groble wzdłuż brzegów przybierającejrzeki.

Twórcze alternatywy ukazują czasem zaskakujące,choć proste sposoby. Oto mamy sytuację, gdzie związekzawodowy doskonale zdający sobie sprawę z postawpotencjalnych członków wykorzystuje ich nastawienie,zapewniając związkowi stanowisko reprezentanta w fa-bryce tytoniowej Puerto Rican Consolidated Cigar.W fabryce w Puerto Rico panowała dezorganizacja.Związek zaproponował wybory.

Przed wyborami związkowcy siali wśród robotni-ków propagandę, podpierając się czarną magią. „Gu-ślarze" ogłaszali, że każdy, kto zagłosuje przeciwkozwiązkowi, narazi swą rodzinę na nagłą chorobę. Każ-


dy z członków związku osobiście otrzymał taką infor-mację. Oznaką, że guślarze mówią prawdę, miał być pa-dający w dniu wyborów deszcz. Rzeczywiście, w dniuwyborów lało przez cztery godziny, co w Puerto Riconie jest zdarzeniem nieznanym. Consolidated Cigarprzegrawszy wybory zorientowała się, że została oszu-kana i wniosła sprawę do Państwowej Rady StosunkówPracy. Niestety rząd Puerto Rico uznał tę sprawę za dośćniewygodną i chciał szybkiego rozwiązania. Dlatego teżRada stwierdziła, że z wyborami wszystko było w po-rządku i na tym się skończyło.

TWÓRCZE ALTERNATYWY

Podczas negocjacji między związkami zawodowymia dyrekcją można wykorzystywać twórcze alternatywy.Mogą one być różnymi kombinacjami nowych i świe-żych albo starych i oczywistych sposobów. Sam procespowinien być tak zaplanowany, aby prowadził do po-prawy warunków. Rozważmy kilka z tych kreatywnychmetod:

Pierwsza: Zastosować bezustanne mediacje trwająceprzez okrągły rok. Niech dzięki ciągłym i otwartym ne-gocjacjom kryzysy będą tylko minikryzysami.

Druga: Rozczłonkować kryzysową sytuację, doko-nując podziału komitetu negocjacyjnego. Wysłać pod-komitety, aby dyskutowały nad kwestiami mogącymiprowadzić do nieporozumień.

Trzecia: Kiedy zachodzi możliwość pojawienia siękryzysu, rozpocząć przedkryzysowe mediacje, którezaczną się od początku i będą trwały obok negocjacjiaż do samego końca.

Czwarta: Tak jak już zostało wspomniane w rozdzia-le na temat taktyk i strategii w przypadku metody udział,mediacje koalicyjne stały się znane i szeroko naślado-

STOSUNKI PRACOWNIK - PRACODAWCA... 297

wane dzięki strajkowi w prasie San Francisco. Wydawcai wszystkie związki spotkali się razem o tej samej porze.Każda umowa była omawiana oddzielnie. Jednak wszy-stkie związki i pracodawca obecni byli przy każdej z ne-gocjacji. Związki zachowały autonomię i pracodawcanie musiał pertraktować z więcej niż z jednym na raz.Widać z tego, że to, co mówił pracodawca, musiało byćlogiczne i przedstawione wszystkim związkom.

Piąta: W dyskusji na temat umowy postanowiono,że kwestie nie dotyczące ekonomiki będą negocjowaneindywidualnie, a w razie braku rozwiązań trafią podsąd rozjemczy.

Szósta: Aby przyspieszyć ratyfikację umowy, stronyzgodziły się, że przedmioty umowy nie będą działaćwstecz. To zmobilizowało do szybkiego działania, bogdyby związek długo ratyfikował umowę, długo by teżmusiał czekać na korzyści płynące z umowy.

Siódma: W nowojorskim przemyśle hotelarskimw piątej dekadzie naszego stulecia dochodzono doumowy przez długi czas, nawet przez trzy albo czterylata. Jedynymi sprawami w kontrakcie, do którychwciąż trzeba było wracać, były czas pracy i płace. De-cyzję w tych kwestiach musiał podejmować bezstronnyrozjemca. W ciągu negocjacji na temat czasu pracyi płac podczas przygotowywania umowy, wiele po-bocznych kwestii powodujących problemy wyelimino-wano. To bardzo cenny sposób dla dziedzin zajmują-cych się produktami o charakterze przemijającym, a dotakich należą też miejsca w samolotach, teatrach czyhotelach. Jeśli z pustymi miejscami odlatuje samolot,rozpoczyna się przedstawienie, czy mija doba hotelo-wa, to taki interes przynosi stratę. Powinny zdawać so-bie z tego sprawę zarówno związki zawodowe, jak i za-rządy w firmach o tego typu charakterze.

Ósma: Aby zmotywować do szybkiej ugody, korzys-tne jest zastosowanie metody odwołującej się do działa-


nia naprzód, rodzaj odwrotności działania wstecz. Kiedyjeden z punktów spornych zostaje uzgodniony międzypracodawcą a pracownikami, natychmiast wchodzi w ży-cie, nie czekając na inne rozpatrywane warunki.

Dziewiąta: Kiedy negocjacje toczą się na wysokimszczeblu, a indywidualne związki nie zgadzają się zewszystkimi uchwalonymi tam przywilejami, wolno impodejmować indywidualne wybory. Na przykład związ-kowcy z Południa chcieliby mieć wolne raczej w DniuPamięci Konfederacji niż w urodziny Lincolna. W rezul-tacie zachęca to zatrudnionych do decydowania o sobie.

Dla porównania z kreatywnymi negocjacjami (posia-dającymi różne alternatywy) przyjrzyjmy się forsowane-mu jako ,jedyny" typowi negocjacji, stosowanemu kie-dyś przez General Electrict. GE przyjmowało rzekomosposób „weź to albo idź stąd", który wkrótce zasłynął ja-ko „bulwaryzm". Przedsiębiorstwo w tym samym czasie,w którym przyswoiło sobie bulwaryzm, stale komuniko-wało się z pracownikami w sprawach projektu ograni-czenia działalności związków zawodowych. GE miałaprosty sposób mediacji. Na początek rozmów prezento-wało jedną ofertę, składającą się ze wszystkich czynni-ków układających się w ostateczne porozumienie. Moż-na było próbować zmieniać szczegóły negocjacji, ale nicpoza tym. Chociaż w 1964 roku Krajowa Rada Stosun-ków Pracy zabroniła GE stosowania w negocjacjach tejmetody, firma nie zważając na nic kontynuowała te dzia-łania, doprowadzając do skrzyknięcia się trzynastu związ-ków i zorganizowania strajku w latach 1969-1970.

Bulwaryzm, formuła mediacji stosowana przez Ge-neral Electrict, zawdzięczała swą nazwę Lemuelowi R.Boulwaremu, byłemu szefowi firmy do spraw stosun-ków pracy. Formuła ta opierała się prawdopodobnie nakoncepcji, że zarząd rozważa wszelkie czynniki, a po-tem przedstawia ofertę, którą uważa za uczciwą zarów-no wobec pracowników, jak i akcjonariuszy oraz firmy.


Ważne nie jest to, że kwestia bulwaryzmu oparła sięo Sąd Najwyższy Stanów Zjednoczonych, ani że GEwykorzystywała ją do mediacji ze związkami. Ważnejest to, że ciągłe powtarzanie przez GE jednej metodywe wszystkich mediacjach uniemożliwiało stosowaniewielu możliwych twórczych alternatyw, wypracowy-wanie rozwiązań korzystnych dla obu stron, w którychobie czułyby, że coś zyskują na skutek negocjacji. Me-toda ta odeszła w zapomnienie.

STOSUNKI PRACY A POROZUMIEWANIE SIĘ

Jedną z powinności dyrekcji jest skuteczne i bezpośre-dnie komunikowanie się z załogą. Aby to osiągnąć, dy-rekcja wykorzystuje do pomocy wielu ludzi - swoichkierowników i każdego, kto ma kontakt z pracownika-mi. Można to uznać za zgodne ze strategią udziału.W wielu przypadkach pracownicy nie uświadamiają so-bie, kto płaci za różne ich przywileje typu: fundusz so-cjalny, fundusz emerytalny, ubezpieczenie itd. Częśćz przywilejów robotnicy zawdzięczają związkom, częśćrządowi, za większość jednak płaci ich pracodawca. Dy-rekcja zatrudnia często do konsultacji firmy oferującenastępujące usługi: spotkania ze wszystkimi robotnika-mi i ustalanie z każdym osobno warunków socjalno-fi-nansowych. Ludzie ci są ekspertami w takich dziedzi-nach jak fundusze powiernicze, ubezpieczenia na życie,sprawy mieszkaniowe. Mogą oni zaplanować całą eko-nomiczną przyszłość pracowników. Zatrudnieni widząwówczas, kto płaci za ich przywileje. Szersze spojrzenieekonomiczne ułatwia czerpanie satysfakcji z wykony-wanego zajęcia i nie sprzyja częstym zmianom pracy.

Zupełnie inny typ porozumiewania się, który możesię okazać konieczny podczas negocjacji robotnikówz zarządem, dotyczy przygotowań do strajku. Tutaj fir-


ma może poczynić pewne kroki, które będą popierałyi wzmacniały przeciwników strajku. Mogą się przygoto-wać do podtrzymywania działań fabryki przy udziale sa-mego zarządu albo innego personelu, rozpocząć budowępewnych ulepszeń, czynić przygotowania do przeniesie-nia produkcji w inne miejsce, próbować zapewnić sobiefinansowe wsparcie, które umożliwi przetrzymanie straj-ku. Związek natomiast przygotowując się do strajku mo-że zamówić transparenty, powodować przecieki do pra-sy na temat zaistniałych trudności, rozbudzać emocje,a także zapewniać sobie fundusze z centrali strajkowejalbo innych źródeł.

ZMIANA POZIOMÓW W STOSUNKACH PRACY

W negocjacjach dyrekcja-pracownicy łatwo jednej albodrugiej stronie zmienić poziomy, jeśli rozpoznawane sąpewne elementy charakterystyczne dla różnych pozio-mów. Weźmy dla przykładu takie przedsiębiorstwo: za-rząd najwyższego szczebla troszczy się o pieniądze i za-sady, kierownictwo szczebla średniego zajmuje się poli-tyką i priorytetami, a poziom produkcyjny - ułatwienia-mi administracyjnymi. Spójrzmy teraz na związek. Rze-sze członków bardziej niż związkowych liderów intere-suje podwyższenie płac. Dla rzesz związkowych licząsię także zasady pracy, działania dyscyplinarne, kwestiezatrudnienia. Liderzy związku przejmują się jednomyśl-nością wśród członków, nawet tych pracujących w za-kładach zajmujących się inną dziedziną przemysłu. Za-leży im na charakterze instytucji, polityce związku, wi-zerunku publicznym i ilości członków. Dla liderów cen-tral związkowych natomiast liczą się krajowe średniepłac. Wiedząc o tym, podczas negocjacji można czasamizmieniać poziomy i wywierać presję na te obszary, naktóre wywrze ona najlepszy wpływ.

ISTOSUNKI PRACOWNIK - PRACODAWCA... 301

Dalej, nawet podczas strajku istnieją różnice intere-sów pomiędzy różnymi ludźmi. Po pierwsze, najwyżsidziałacze związkowi mogą zostać ostro skrytykowanina wypadek niepowodzenia strajku. W tej kwestii niebędą chcieli ryzykować. Po drugie, ktokolwiek płaci zastrajk, może się z tego wycofać. Istnieje jeszcze poziominformacyjny. Niektórzy ludzie zajmujący się strajkiempatrzą na tę sytuację jedynie w kategoriach informacjidostępnych dla nich na podstawie doświadczeń i nowo-ści sytuacji.

Poniżej znajdują się przykłady zmiany poziomóww konkretnych relacjach dyrekcja-robotnicy. Pracow-nicy restauracji zamiast strajkować, postanowili tużprzed lunchem wejść do restauracji, zamówić kawęi siedzieć. Inny sposób zmiany poziomu to wyjście po-za układ dyrekcja-robotnicy. Zamiast strajkować, moż-na wnieść sprawę do Krajowej Rady Stosunków Pracyalbo do sądu. Trzeci sposób to zachęcanie gazet do wy-wierania wpływu na zarząd.

ETAPY W STOSUNKACH PRACY

I. ETAP FORMOWANIA

Reakcje zarządu podczas etapu organizacji można opi-sać słowami niepokój i zamieszanie. Zarząd nie ma za-miaru pozwalać związkowi zawodowemu na udziałw zarządzaniu, ani w dystrybucji zysków. Zarządowitrudno uwierzyć, że pracownicy, dla których tyle robią,odwracają się przeciwko nim. Niektóre dyrekcje po-przestają na ustawowym minimum, czyli siadają do ne-gocjacji, słuchają związkowych liderów, potem podej-mują arbitralną decyzję i liczą, że ta decyzja będzie re-spektowana przez związek.

Związek podczas tego etapu reaguje dość dziecin-


nie. Niektóre z działań związku nastawione są na czy-nienie możliwie największej ilości szkód firmie, bezżadnego zysku ani dla pojedynczego członka, ani dlaorganizacji.

II. ETAP ROZWOJU

Na tym etapie klarują się nieporozumienia. Wszyscyszukają przyczyn problemów. Jednak związek zawodo-wy i dyrekcja wiedzą mniej więcej, że muszą się ze so-bą dogadać, a umowy są tak ważnymi dokumentami, żezawierają czasem nawet po kilkaset stron. Zarząd starasię wzmocnić swe prawa, stosując różne klauzule ogra-niczające związek. Związek stara się poszerzyć zasięgswoich możliwości mediacyjnych. Obydwie stronyczynią wysiłek, by ograniczyć swobodę działania opo-nenta w załatwianiu problemów.

Na tym poziomie wielu ludzi sądzi, że rozwiązaniaproblemów między robotnikami i zarządem należyszukać w dosłownej interpretacji umów. Nie zastana-wiają się nad faktem, że relacje między stronami są za-wsze najważniejsze dla porozumienia. Niestety, gdyproblem dotyczący praw którejś strony wyniknie naetapie rozwoju, słowo zapisane na papierze bywa waż-niejsze od utrzymywania partnerskich stosunków. Gdynatomiast ustalą się stosunki satysfakcjonujące strony,umowy pisemne zdarzają się sporadycznie. Służą onetylko zapobieganiu zapomnieniu i pomyłkom. Iden-tyczne umowy widziałem w dwudziestu zakładach.W dziewiętnastu pracownicy obywali się bez nich,a w dwudziestym problemy z interpretacją umowy zda-rzały się niemal codziennie.

Stosunki w pracy prawdopodobnie nadal wymagajązabiegów dyplomatycznych w celu kontynuowania ne-gocjacji po formalnym porozumieniu, czyli podpisaniuumowy. Tylko jak to osiągnąć? Prawnicy zajmujący się


stosunkami pracy proponują szerokie słownictwo spe-cyficznego języka dotyczącego porozumiewania sięmiędzy pracodawcą a pracobiorcą i język ten stosuje sięw umowach: sposób, w jaki strony wykorzystują go po-tem, pozwala im na dalsze negocjacje. Czasami z roz-mysłem zawiera się umowy nie całkiem jasne, abyumożliwić dyskusję na temat problemu po podpisaniuumowy. Jeśli zaś w umowie zastosowany został językniedwuznaczny, a działania stron prowadzą do dwu-znaczności, rozjemcy i mediatorzy muszą wyjść pozawarunki kontraktu.

Przy takich układach stosowanych w negocjacjachnietrudno zauważyć, jak wszelkiego typu niejasności,które leżą w naturze języka, wykorzystywane są celemdoprowadzenia do skutków nieprzewidywalnych pod-czas składania na umowie podpisów. Gdy dwie stronyzgadzają się, że pewien paragraf miał różne znaczenia,można poprosić, aby każda ze stron przeczytała go nagłos. Można wówczas zauważyć, że sama intonacja po-woduje, iż każdy odczytuje znaczenie zgodnie ze swy-mi pragnieniami.

III ETAP UNIFIKACJI

Rodzi się teraz kwestia tego, w jaki sposób dyrekcja i ro-botnicy mogą osiągnąć taki etap wzajemnych stosun-ków. Szczegółowe warunki nie mają specjalnego zna-czenia; ważna jest ogólna natura stosunków. Zmieniłysię one z próby sił w sytuację, w której obydwie stronymogą współpracować ze sobą i utrzymywać konsensus.Zaczynają myśleć kategoriami wzajemnych stosunków,równowagi pomiędzy różnymi czynnikami i decydująsię działać na poziomie, który udało im się osiągnąć.Prawdopodobnie mająteż większy wpływ na sytuację.

Nawet jednak w tym ostatnim etapie znajdują się ele-menty dwóch poprzednich. Zrozumienie natury stosun-


ków na poszczególnych etapach może pomóc stronomprzy doborze odpowiednich strategii na każdym z nich.Dla przykładu - istnieje kilka typów reakcji zarządu.Reakcja wroga prowadzi do bezustannego konfliktu.Reakcja pobłażliwa powoduje pozwalanie sobie na zbytwiele. Trzecia reakcja to być stanowczym, ale uczci-wym, rozumieć dążenia związku do zaspokojenia po-trzeb robotników poprzez wspólne mediacje - uwzglę-dniające też potrzeby zarządy. Miejmy nadzieję, żew przyszłości zarząd i robotnicy będą nie tylko przejmo-wać się własnymi problemami, lecz także dążyć do ce-lów, które mogą osiągnąć wspólnie.


1. Zastosuj teorię negocjacji jako zaspokajania po-trzeb, strategię i pytania do zaplanowania, w jakisposób podszedłbyś do negocjacji między robotni-kami a zarządem.

2. Zastanów się nad innymi twórczymi alternatywamiw negocjacjach między robotnikami a zarządem.

3. W znanych ci przykładach stosunków pracy wyróż-nij kolejne etapy rozwoju. Dołącz argumentację.

17PRAWO I PROCES

SĄDOWY A SKUTECZNENEGOCJACJE

Proces sądowy to tylko jedno z narzędzi negocjacyj-nych prawnika. Nie można wytaczać go lekkomyśl-

nie, ale powinien być wykorzystywany do pobudzeniadrugiej strony do negocjacji. W sporze istnieje kilkaetapów, dających szansę nakłonienia do negocjacji: za-grożenie procesem, wniesienie o proces, przygotowa-nie do procesu i oczywiście sam proces. Nawet gdy ze-brała się już ława przysięłych, nie jest jeszcze za późnona negocjacje. W niektórych sprawach małżeńskichstrony odmawiają rozpoczęcia negocjacji aż do zakoń-czenia procesu i wydania orzeczenia przez sąd. Ważnejest, aby w toku tych wypadków unikać celowego wy-woływania niezdrowych reakcji emocjonalnych. Dzia-łania oparte o emocje mają tendencję do wzbudzaniapodobnych emocji.

Czas na chwilę przed procesem stwarza zazwyczajdoskonałą szansę do rozpoczęcia negocjacji. Niemniejjednak, jeśli pozwany, obrońca pozwanego albo firmaubezpieczeniowa mają opinię trudnych negocjatorów,adwokat może ominąć tę szansę uznając, że w takiejsytuacji do rozwiązania problemu potrzebna jest powa-


ga sądu. Oponent będzie wówczas badał umiejętnościprawnika w prowadzeniu procesu, umiejętności zbiera-nia materiału i wykorzystania wszystkich czynnikówpodczas rozprawy. Prawnik powoda w tym samym cza-sie będzie badał reputację pozwanego, adwokatai świadków obydwu stron. Negocjacje są najlepiej przy-gotowane, gdy obie strony gotowe są do rozprawy.

Sama rozprawa w sądzie to fragment naszego procesuzachowania się. Zastanawiając się nad tym należy pa-miętać o kilku rzeczach, na przykład, że wszystko bezu-stannie się zmienia, a więc nikt nigdy nie może przygo-tować sobie najlepszej czy jedynej odpowiedzi. Sam czaswpływa na zmianę odpowiedzi. Także przebieg rozpra-wy, a również nasze oczekiwania. Powinieneś przez całyczas na bieżąco oceniać sytuację, szukać nowych infor-macji i wciąż od nowa zastanawiać się nad problemem.Zwróć uwagę, że twoja percepcja problemu wynikaz jednego punktu widzenia, zatem każda następna osobabędzie rozważała problem z innego punktu widzenia, niema więc mowy o obiektywnej ocenie. Dla każdego ucze-stniczącego w sprawie problem będzie widziany pod in-nym kątem i inaczej oceniany. Ponadto nasza percepcjajest wybiórcza. Przykładem niech będzie historia pe-wnego agenta realizującego zlecenie komisji obrotu nie-ruchomościami. Stwierdził, że załatwił wszystko, cochciał, i poinformował o tym komisję. Po konsultacjachze wszystkimi innymi osobami obecnymi na spotkaniuwyszło na jaw, że agent wyselekcjonował jedynie czyn-niki, które go interesowały, głównie te wskazujące, iż je-go sprawa została załatwiona. Nie dopuszczał do siebieniczego, co nie pasowało do jego przeświadczenia, żesprawa toczy się po jego myśli. Jeśli sądzisz, że twojapercepcja nie jest wybiórcza, to spróbuj sobie przypo-mnieć, ile osób dziś rano jechało z tobą w windzie. Wy-łącz tych, których znasz, tych, którzy wydali ci się atrak-cyjni i tych, co sprawiali wrażenie groźnych. Kto został?

PRAWO I PROCES SĄDOWY A SKUTECZNE NEGOCJACJE 3 0 7

ZAPAMIĘTAJ: WARTOŚĆ I ZNACZENIENIE SĄ NORMAMI

Wartości i znaczenia w procesach sądowych bywająróżne. Jeden prawnik może cenić coś zupełnie innegoniż drugi. Pojęcie dobrego układu w przypadku jedne-go prawnika może dalece odbiegać od przekonaniadrugiego. Rozprawa może mieć ogromne znaczeniedla powoda, a niewielkie dla pozwanego.

Wszyscy ludzie mają swoje własne założenia i wła-sne oceny. Założenia to fundamenty, na których budu-jemy swój osąd problemów. Staraj się ze wszystkich siłpamiętać, jakie założenia czynisz w stosunku do pro-blemu. Czy przed rozpoczęciem sprawy założyłeś, żeoponent nie dopuści do procesu? Czy założyłeś, że wi-downia może być dla niego albo dla ciebie szkodliwa?Czy twoje założenia opierają się na faktach realnych?Jedynym sposobem odpowiedzi na te pytania jestpróba sprawdzenia założeń z rzeczywistym światem.Można to osiągnąć w działaniu. Przeanalizuj, jak bar-dzo założenia wpływają na twoją percepcję, na widzia-ne przez ciebie rzeczy, na napływające informacje, nazapachy, smaki i odczucia. Czy można żyć z takimi za-łożeniami i polegać na nich? Jeśli nie, sformułuj je odnowa, zmień odpowiednio do faktów i doświadczeń.Założenia przypominają trochę hipotezy naukowe. Sąużyteczne dopóty, dopóki fakty nie udowodnią ich fał-szywości. Musisz być gotów zmieniać swoje założe-nia, tak jak naukowiec zmienia hipotezy.

ZMIANA POZIOMÓW

Jak już zostało powiedziane podczas omawiania taktyki strategii, mamy skłonności do dzielenia świata na po-ziomy. Problem na różnych poziomach może, jak Janu-


sowe oblicze, wyglądać zupełnie inaczej*. Na jednympoziomie jest wesoły i uśmiechnięty, a na drugim nie-zadowolony i pochmurny. Spójrz na problem z innegopoziomu. Wiele razy podczas negocjacji z urzędnikamirządowymi szczebla lokalnego wysiłki prawnikówprzypominały walenie głową w mur. Niemniej jednak,kiedy zmieniali poziom na stanowy i rozmawializ ludźmi mającymi szersze horyzonty i posiadającymiwięcej umiejętności potrzebnych w negocjacjach, byliw stanie rozwiązać wszystkie kłopoty i to w bardzokrótkim czasie. Problem prawny możemy zmienić zapomocą przejścia z jednego poziomu na drugi - bar-dziej ogólny lub bardziej szczegółowy.

Czasem może ci się wydawać, że w jakiejś sprawiesądowej negocjacje nie sąjuż możliwe. Niewykluczo-ne, iż dzieje się tak dlatego, że umieściłeś ją w takimkontekście, który utrudnia porozumienie.

W wielu przypadkach, gdy nie można znaleźć roz-wiązania danej kwestii, dzieje się tak dlatego, że chce-my się z nią uporać na raz. Jeśli przeanalizujemy pro-blem i przyjrzymy się poszczególnym elementom, tomoże się okazać, że niektóre elementy problemu da sięrozwiązać od razu, a te nie dające się rozwiązać nie sątakie ważne. Tego rodzaju podejście może prowadzićdo rozwiązania całego problemu.

Niektórzy ludzie przychodzą do swojego prawnikaz nastawieniem, że ich pogląd na sytuację jest jedyniesłuszny. Wielu z nich traci mnóstwo cennego czasu naprzekonywanie adwokata do swojej racji, z zapatrywa-niem, że jeśli uda im się przekonać adwokata, to on ja-ko prawnik z pewnością zdoła skutecznie bronić ichsprawy lub w ich sprawie oskarżać. Narzucają swójwłasny punkt widzenia, często ograniczony, na wszyst-

* Janus - w mitologii rzymskiej bóg bram, miast; w sztuce wyobrażanyz głową o dwu twarzach obróconych w przeciwne strony; przyp. red.

PRAWO I PROCES SĄDOWY A SKUTECZNE NEGOCJACJE 3 0 9

ko, co widzą. To zwyczajne psychologiczne ogranicze-nie, lecz gdy ktoś zda sobie z niego sprawę, jego umysłotwiera się i człowiek może żyć pełniej. Ludzie zaczy-nają poszerzać swoje horyzonty, gdy uświadomią so-bie, że na wszystko, z czym wejdą w kontakt, narzuca-ją swój punkt widzenia. Można to uznać za samospeł-niającąsię przepowiednię.

Ludzie biznesu oceniający wszystko stwierdzeniem„biznes to biznes" spodziewają się otrzymywać to, cogotowi są dawać, wiążąc wszystkie swoje oczekiwaniaz własną interpretacją sytuacji. Oceniają świat wyłącz-nie z własnej perspektywy.

ZBIERANIE FAKTÓW

Zbieranie faktów to bardzo ważny aspekt dotyczącyprocesu sądowego. Jakie informacje są potrzebne?Zawsze najlepiej jest jak najbardziej zbliżyć się do po-ziomu doświadczeń, nie polegać na tym, co się komuśwydaje odnośnie tego, co zaszło, lecz na tym, co rze-czywiście widzieli lub słyszeli. Nie można powoływaćna świadka osób nie mających wiele wspólnego z po-ruszaną kwestią, bo byłoby to łamanie zasad dotyczą-cych uznawanych w sądzie dowodów. Podczas zdoby-wania materiału staraj się docierać do samego źródła,podejść najbliżej sedna sprawy jak to możliwe. Nie po-legaj na tym, co mówią znajomi świadków, rozmawiajz samym świadkiem. Zamiast wyobrażać sobie i w my-ślach szkicować miejsce wydarzenia, udaj się tam oso-biście. Wszyscy musimy sami odpowiedzieć sobie napytanie, ile potrzeba nam informacji, aby móc dojść dorozwiązania problemu. Zapamiętaj - zdobywanie in-formacji może się zakończyć dopiero, gdy dotarliśmydo faktów. Jakie dane są zbędne lub bez znaczenia? Tozależy od filtrów, jakie nam nakładają uprzedzenia, za-


łożenia i dotychczasowe doświadczenia. Zdając sobiesprawę z tych ograniczeń, człowiek może otworzyć sięszerzej i przyjąć większą ilość informacji, które leżątuż przed nim, a także spojrzeć na nie z różnych per-spektyw i pełniej je zrozumieć.

Problem nabiera kształtu i struktury we wnętrzu umy-słu. To może nam niezmiernie pomóc, bo jesteśmy wów-czas w stanie porównać go do zupełnie innych interpre-tacji strukturalnych. Na przykład problem chemicznyzredukowany do wzoru można dopasować do innychrozwiązań, problem biologiczny zamieniony w matema-tyczną formułę dopasuje się do innych wyników. Dlate-go też postaraj się przedstawić strukturę problemu w zu-pełnie inny sposób. To pozwoli ci na nowe spojrzenie.

Każdy proces, jak każde przeżycie, jest niepowta-rzalny. Nigdy dwa razy się nie powtarza. Ktoś możeznać przepisy prawne dotyczące danej sytuacji. Nie-mniej jednak do każdego problemu należy zebrać mate-riały oddzielnie. Trzeba pamiętać: Czego szukasz? Czyszukasz konkretnej ustawy? Czy szukasz jakiegoś wyj-ścia? Czy może szukasz tylko jednego wyjścia? Byćmoże istnieje wiele rozwiązań. Próbuj raz, drugi, trzeci,aż uznasz wyjście za odpowiednie. Czasem możesz byćzmuszony, już choćby z powodu samego upływu czasu,do rezygnacji z rozwiązania, które poprzednio uważałeśza „najlepsze" i przyjęcia innego - które być może dotądignorowałeś.


1. Zastosuj teorię negocjacji jako zaspokajania potrzeb,strategie i pytania do zaplanowania, w jaki sposóbmożesz się przygotować do procesu sądowego.

2. Zastanów się, kiedy konieczne jest wszczęcie proce-su zamiast negocjacji.

18ARGUMENTACJA

A PROCES NEGOCJACJI

Zrozumienie ludzkiego zachowania nie jest sprawąwyłącznie nauki. Prawnicy, lekarze, historycy, dra-

matopisarze, poeci i powieściopisarze przyswoili sobiewłasne metody oceny ludzkich zachowań. Zrozumiećczłowieka można także innymi metodami, nie tylkosposobem naukowym, na który składa się obserwacjaprzypadków i rozpisywanie ankiet. Ludzkie zachowa-nie poznajemy dzięki codziennej percepcji, dzięki zdo-bywanej wiedzy i dzięki doświadczeniom na różnychpoziomach stosunków międzyludzkich. Intuicja za-pewniająca nam pozazmysłowąpercepcję, analiza wła-snych poczynań w danych sytuacjach, zajrzenie downętrza, zdolność do refleksji filozoficznej i całkiemprzypadkowe spostrzeżenia dostarczają nam przesła-nek, z którymi powinien się liczyć każdy, kto badaludzkie zachowanie.

Behawioryści ze wszystkich sił starają się być„prawdziwymi" naukowcami, w tym sensie, że mogąodkrywać uniwersalne prawdy na temat ludzkiego za-chowania, aby potem można było je wyjaśniać, rozu-mieć i przewidywać. Od ponad stu lat psychologowiepodejmują próby stosowania metod nauk ścisłych, ta-


kich jak fizyka i chemia, do zachowań ludzkich i spo-łecznych. Starają się nie dowierzać żadnym obserwa-cjom nie opartym na badaniach naukowych.

Problemu nie stanowią badania nad ludzkim zacho-waniem, lecz stopień pewności, z jaką mogą one prze-widywać ludzkie reakcje i działania.

Fizyczne prawa przyczynowo-skutkowe, przeniesio-ne w dziedzinę badań nad ludzkim zachowaniem, naj-wyraźniej tracą swe możliwości skutecznego przewidy-wania. W tym uważanym za uporządkowany świecienatury człowiek wydaje się istotą nadzwyczaj niepo-znawalną. Kiedy mówisz małemu dziecku, że jeśli bę-dzie przechodzić przez ulicę, to potrąci je samochód,a jednocześnie grozisz dziecku laniem za przechodze-nie przez jezdnię, to te dwie koncepcje w jednakowymstopniu chronią przed taką ewentualnością, lecz w umy-śle dziecka fizyczny fakt miesza się z zasadą etyczną.Idąc przez życie, szukamy logiki i współzależnościpewnych spraw, aby zyskać w ten sposób bezpieczeń-stwo. Mamy pewność, że jeśli zaprzestaniemy metodprób i błędów, będziemy wieść regularne, uporządko-wane życie. Czujemy się nawet odpowiedzialni za prze-widywanie skutków naszego zachowania.

Behawioryści starają się odnajdywać nasze ograni-czenia w możliwościach poszukiwania prawdy. AldousHuxley stwierdził: „Człowiek metodą następstwa błę-dów próbuje poznać niedostępne prawdy". Behawioryściw praktyce doświadczajątrudności z osiąganiem prawdy.Dzieje się tak dlatego, że działania i zachowania istotludzkich zawierająw sobie element woli. Naukowcy niechcą sobie uświadomić, że prawda to pojęcie na stałezwiązane z człowiekiem i nie mogące istnieć bez niego.

Nauki behawioralne chcą odnaleźć takie hipotezy, najakich budowane są inne nauki, a także zrozumieć,w jaki sposób zgromadzona wiedza może posłużyć dokierowania ludźmi. Przekładając to na fizykę, jeśli coś

ARGUMENTACJA A PROCES NEGOCJACJI 313

umiemy przewidzieć i wyjaśnić, wówczas możliwe, żemożemy też to kontrolować. Francis Bacon ujął to tak:„Tym, którzy rozumieją przyczyny rzeczy, dane jest pa-nowanie nad przyszłością".

SŁABA POMOC DU\ NEGOCJATORA:DOWODZENIE METODĄ INDUKCJI

Nauki fizyczne opierają się na związkach przyczyno-wych. Zasada przyczynowości wyraża się poprzez za-pewnienie, że cokolwiek się zaczęło, musiało miećswoją przyczynę lub powód.

Jules Henry Poincare twierdził, że każde naukoweuogólnienie opiera się na założeniu o jedności i prosto-cie natury. Wiara w regularność natury podtrzymujetwierdzenie, że wszystko, co się zdarzyło albo co sięzdarzy, jest ogniwem ogólnych praw, od których niema wyjątków. Nauka dąży do poznania regularnościświata i dlatego też odkryte zostały takie prawa, jakprawo ciążenia i prawo dynamiki. Prawa te musząsprawdzać się bez wyjątków i muszą być słuszne przy-najmniej z punktu widzenia naszych doświadczeń.Podstawowym pytaniem, które przed nami pozostaje,to: jeśli odkryto, że dwie rzeczy są ze sobą powiązanei z naszych doświadczeń wynika, iż jedna rzecz niemoże się przytrafić bez drugiej, to czy pojawienie sięjednej daje wystarczające podstawy do przewidzenia,że zdarzy się też druga? Jeśli wystarczająco często wi-dziane były razem, to prawdopodobieństwo, że nadaltak się będzie dziać, jest prawie stuprocentowe. Zasadyindukcji nie można obalić przez odwoływanie się dodoświadczenia. Jednocześnie nie można jej też udowo-dnić, odwołując się do doświadczenia. Fakt, że rzeczyczęsto nie spełniają naszych oczekiwań, nie dowodzi,że nasze oczekiwania nie będą spełnione w danym


przypadku lub w danej grupie przypadków. Przekona-nie, że każde wydarzenie musi mieć przyczynę jest nie-stety całkowicie zależne od zasady indukcji, tak samojak przekonania dotyczące naszego codziennego życia.

Nie ma wyraźnych powodów ani do zaakceptowa-nia, ani do odrzucenia przekonania, że każde wydarze-nie jest przyczynowo powiązane z każdym innym, aleistnieją doświadczalne podstawy do odrzucenia, ponie-waż jasne jest, że czyniąc każdą naukową prognozę je-steśmy w stanie rozważyć jedynie ograniczoną ilośćdanych - przez co zaprzeczamy skuteczności znakomi-tej większości współczesnych nauk. To, czego nie bie-rzemy pod uwagę, traktujemy jako różnice, które niemają znaczenia. Fakt, że nasze przewidywania bardzoczęsto bywają skuteczne, daje nam powód do przeko-nania, że przynajmniej niektóre z naszych ocen są słu-szne. Dlatego też skłonni jesteśmy odrzucać brak przy-czynowości w naszych doświadczeniach, także do-świadczeniach z negocjacjami.

Zasada nieokreśloności Wernera Heisenberga wstrzą-snęła wiarą człowieka w regularność natury. Współcze-sna nauka uznaje słuszność tej zasady, która utrzymuje,że w kwestiach materii i energii niczego kompletnie nieda się przewidzieć. Pewien zakres nieokreśloności lubchaosu obecny jest we wszystkich sprawach tego świa-ta. Chociaż możemy czynić pewne uogólnienia, to prze-widywania nigdy nie mogą być stuprocentowe. Ludzienigdy nie mogą być pewni, co zrobią następnym razem.Inni rozpatrywali też zasadę, według której obserwatornie pozostaje bez wpływu na obserwowaną rzecz i od-wrotnie. „Żaden przejaw nie jest niezależny od obser-watora" - stwierdził Einstein. Obrazy pokazują tylko to,co widzi oglądający.

Niektórzy współcześni filozofowie ciągle są obarcze-ni kompleksem indukcji. Jak przyznał Alfred NorthWhitehead: „Do rozpaczy doprowadza filozofię pro-


blem indukcji, a jednak wszystkie nasze działania sąo nią oparte". Bernard Russel natomiast powiedział:„Zasada indukcji podnosi chyba najtrudniejszy problemw całej teorii wiedzy. Każde prawo naukowe zostałoustalone w ten sposób, a jednak trudno zrozumieć, dla-czego uważamy tę zasadę za słuszną".

Polegamy na tautologii - twierdzimy, że zasada in-dukcji istnieje, dowodząc tego w oparciu o tęże zasadę.Regularność nie może być podstawą przyczynowości,ponieważ jest rezultatem indukcji. Dlatego też nie mo-żemy udowodnić zasady indukcji. Natura nie może siępowtarzać. Najprostszy element, jakim jest czas, spra-wia, że wszystko się od siebie różni i nie ma dwóch do-kładnie takich samych rzeczy ani sytuacji. Wiele naukempirycznych wzniesiono na zdradliwym piasku regu-larności natury, determinizmu i przyczynowości. Wieluludzi twierdzi, że tak już musi być. W przeciwnym raziemielibyśmy świat, do którego odwoływał się NorbertWiener w Cybernetics: „Dla egzystencji każdej nauki ko-nieczne jest istnienie zjawisk nie pozostających w odo-sobnieniu. W świecie kierowanym przez następujące posobie cuda czynione przez irracjonalne bóstwa ulegającenagłym kaprysom, bylibyśmy zmuszeni czekać na każdąnową katastrofę w stanie frustrującej pasywności.

Obraz takiego świata mieliśmy przedstawiony pod-czas gry w krykieta w Alicji w krainie czarów, gdziekijkami są flamingi, a piłkami jeże, które po cichu od-tacząją się i zajmują swoimi sprawami, bramkami na-tomiast mogącymi się poruszać tam, gdzie chcą - gra-jący w karty żołnierze. Zasady natomiast ustala nie-przenikniona Królowa Kier".

Dlatego też psychologia człowieka również opierasię na hipotezie, że wszystkie ludzkie zachowania mająswoje przyczyny. Gdyby psychologowie założyli, żenie istnieje coś takiego jak przyczyna, nikt nie mógłbydowodzić ani wnioskować, że jedna rzecz prowadzi


z pewnym prawdopodobieństwem do drugiej. Rozumopiera się na logiczności wszechświata. W chaosie niemoglibyśmy odnaleźć żadnych trwałych relacji, aniwysunąć żadnych hipotez. Nie moglibyśmy rozumo-wać. Tym niemniej psychologowie także przyznają, żezwiązki przyczynowe nie zostały miarodajnie zade-monstrowane. Życie pokazuje zbyt wiele przykładów,że fałszywie zakładamy, iż obecność jednej rzeczy wy-wołuje drugą, a więc że taki związek istnieje, choćw rzeczywistości wcale tak być nie musi.

PRZYCZYNOWOŚĆ SPOŁECZNA

Im bliżej są socjologowie określenia naturalnego oto-czenia, tym bardziej czują się z nim związani i bliżsiniego. Opierając się na hipotezach statystycznych, so-cjologowie uogólniają przyszłość i nawet swoje nie-pewności ubierają w naukowe określenia. Zakładająoni, że gdybyśmy byli w stanie określić wszystkie siłybiorące udział w rzucie kostką, to moglibyśmy określićwynik rzutu. A zatem rozumując w ten sam sposób,gdybyśmy potrafili zbadać wszystkie siły działającew naturze i wystarczyłoby nam inteligencji do uchwy-cenia ich zależności, to po odpowiedniej analizie mo-glibyśmy dojść do wniosków pewnych. Mamy tu doczynienia z mechanistyczną teorią redukującą światdo działań matematycznych i badania związków funk-cjonujących pomiędzy różnymi wariantami. Teoria tanie pozwala, aby całość była większa niż suma jej czę-ści, nie pozwala też na oryginalność ani nieobliczal-ność. Dopuszczalność tej zasady zależy od poziomustruktury świata, który rozpatrujemy, a także od możli-wości wyeliminowania pewnych rzeczy, w które jeste-śmy tak zatopieni, że nie możemy ich pewni - na przy-kład czasu.


Wiele wskazuje na to, że twój punkt widzenia, we-dług którego rozpatrujesz poziomy zachowania, będziedeterminował to, czy przyjmiesz statyczne czy też dy-namiczne prawo rządzące światem. Ażeby uogólnienieszczegółowych zdarzeń dotyczących nas miało jaki-kolwiek sens, konieczne jest rozważenie całkowitegopoziomu i wszystkich praw go dotyczących. Abyoprzeć się na statystyce i wysunąć prognozę, musimynajpierw rozpoznać poziom naszych działań. Analizystatystyczne często przestają być użyteczne, ponieważanalizujący nie uwzględnił poziomu ich zastosowań.

Fizyka kwantowa nie odrzuca przyczynowości. Mo-dyfikuje jednak sztywną koncepcję determinizmu. Towystarczy, aby porównać fizykę do doświadczeń ludz-kich. Niemniej jednak trudno byłoby podstawowe kon-cepcje fizyczne przełożyć na poziom ludzki. Strukturai zachowanie cząstek elementarnych nie zależą od prze-szłości ani warunków zewnętrznych. Ludzie czasempróbują przenieść ten podstawowy poziom na poziomludzki. Na wyższych poziomach organizacyjnych zy-skuje na znaczeniu efekt pamięci. Zgromadzone wspo-mnienia z przeszłości otwierają przed nami nowe drogirozwoju. A zatem żadna wynikająca ze statystyki pro-gnoza pewnego zdarzenia nie może opierać się na de-dukcji z niższego poziomu niż ten, na którym wydarze-nie ma nastąpić. Statystyczne wydarzenia wyższego po-ziomu nie mogą wynikać z prawdopodobieństwa niższe-go poziomu. Dlatego też pytanie zadawane w przyczy-nowości społecznej: „ Co jest ważniejsze: jednostka czygrupa?" - to fałszywie postawiona antyteza. To niesłu-sznie postawiona kwestia albo/albo. I jednostka, i grupasą statystycznie ważne na swoim własnym poziomieorganizacyjnym.

Przy rozpatrywaniu tych wszystkich problemówwidać wyraźnie, że podchodząc do negocjacji, spoty-kamy się z wieloma niejasnościami i staramy się ująć


je jakoś w ramy. Jeśli właściwie rozpoznamy i rozbu-dujemy takie założenia, możemy osiągnąć nowe pozio-my rzeczywistości. Da się to osiągnąć, jeśli człowiekzdaje sobie sprawę z wolności, jaką oferuje mu krea-tywność i szukanie alternatyw.

Nawet ludzka percepcja nie jest jednoznaczna. Za-leży zarówno od danej jednostki, jak i od postrzegane-go obiektu. Niejednoznaczność ta jest wykorzystywanaprzez różne psychologiczne procesy równoważące.Nasze oczekiwania zależą od przeszłych doświadczeń.Dlatego też nasze hipotezy pozwalają nam bezustannietestować świat. Możemy projektować i domyślać sięprzyszłości. Nasze oczekiwania muszą dorastać do na-szych poprzednich doświadczeń. Nasze założenia przy-pominają nieco badania naukowe, ponieważ są hipote-zami, które możemy poprawiać i uaktualniać. Tak czyinaczej - jak niektórzy mawiają o muzyce współcze-snej - nie są takie złe, jak słychać. Teraz powinniśmysię zastanowić, w jaki sposób te ludzkie cechy odnosząsię do negocjacji.

19NEGOCJACJE: STREFA

CIENIA W NAUCE

Negocjacje nie powinny być postrzegane jako pro-ces przyczynowo-skutkowy, lecz trwający w cza-

sie. Na to, co się dzieje w danej chwili, narzucamyswoje subiektywne treści. To nam pomaga zrozumiećnasze myśli bez racjonalizacji - czyli w kategoriachprzyczyn i skutków - wyjaśniającej je. Aldous Huxleytwierdzi, że celem semantyki ogólnej jest doprowa-dzenie ludzi do miejsc, gdzie problemy człowieka i ichrozwiązania przekładają się bezpośrednio na praktykę.

Kiedy próbujemy wyrwać się z linearnego, przyczy-nowo-skutkowego myślenia - co się stanie potem, cobędzie później, co się zdarzyło przedtem - zadajemy so-bie pytania, czy panujemy nad tym, co się dzieje, czy je-steśmy odpowiedzialni za wynik. Ponieważ bardzo trud-no określić - o ile to w ogóle możliwe - przyczynyi skutki, zwłaszcza, że nie potrafimy określić skutku zło-żonych przyczyn, trzeba wynaleźć jakąś alternatywę.

Alternatywny sposób podejścia do negocjacji polegana zgromadzeniu dużej ilości wariantów dostępnychw każdej chwili, a następnie rozważanie negocjacjimożliwie najbardziej drobiazgowo, wyłączając każdąfazę rozmów i rozpatrując dla niej alternatywy. Nego-


cjacje nie są powtarzalnym procesem, ani ekspery-mentem naukowym. W toku negocjacji trzeba potwier-dzić empirycznym dowodem słuszność każdej hipotezyi każdej strategii oraz taktyki.

Badając pewne psychologiczne problemy, mamyskłonności do korygowania ich według własnych kry-teriów. Mamy rozbudowaną niemal naukową metodępostępowania ze sobą. Alternatywy poddajemy próbieopartej na naszych założeniach. Jeśli alternatywa namnie odpowiada, poprawiamy ją. Na pierwszy rzut okanie wydaje się, abyśmy nasze działania poddawali lo-gicznej analizie. Niemniej jednak, gdy porównujemyzachowanie człowieka z jego własnym osądem natemat tegoż zachowania, możemy dzięki procesowi sa-mooceny odsłonić założenia, na których działania zo-stały oparte. Możesz w pewnych granicach poznaćkażdy fragment, na który podzieliłeś swe myśli i dzia-łania. Możesz też ocenić swój motyw lub rzekomąprzyczynę takiego właśnie myślenia lub działania. Ina-czej mówiąc, jest to odpowiedzialność. O odpowie-dzialności świadczy właśnie myślenie i działania opar-te o świadome intencje. W ten sam sposób możemywyjaśniać postępowanie innych ludzi. Możemy zrozu-mieć ich zachowania dzięki analogii do nas samychi do ich współistnienia z innymi. W ten sposób może-my wczuć się w cudze przeżycia.

METANEGOCJACJE

Obok przyczynowości i statystycznego prawdopodo-bieństwa da się rozpatrywać konflikt i jego rozwiązaniena jeszcze wiele różnych sposobów. W teorii gier kon-flikt został opisany jako racjonalne współzawodnictwoo określone środki. Według psychologii Freuda jest to„wrodzone, niezależne, instynktowne usposobienie czło-

NEGOCJACJE: STREFA CIENIA W NAUCE 321

wieka", wynikające z projekcji na zewnątrz instynktuśmierci. Psychoanalitycy za mechanizmy obronne skie-rowane przeciwko konfliktowi uważają racjonalizację,represję, formowanie reakcji, projekcję i dyslokację. In-ni stosują określenia „imperatyw terytorialny" i „agre-sywny instynkt zwierzęcy". Jeszcze inne teorie wiążąkonflikt z frustracją i agresją. Niewiele z tych badańmożna zastosować w codziennej praktyce, przy rozwią-zywaniu konfliktów w negocjacjach.

Poniżej rozważymy przydatność i nieprzydatnośćinnych alternatyw w badaniach nad negocjacjami.

OGRANICZENIA METODY SYMULACYJNEJ

Absolwent jednej z czołowych szkół prawniczych,która stosuje wyłącznie metodę symulacyjną, gdy sta-nął przed obliczem swego pierwszego klienta w praw-dziwej kancelarii prawniczej, wrócił ze spotkania zroz-paczony.

- Uczono mnie rozwiązywać prawne problemy -mówił. - Wiem, jak sobie z nimi radzić. Ale to, co tutajwidzę, to jeden wielki bałagan.

Metoda symulacyjna zdominowała program zajęćz biznesu w wielu profesjonalnych szkołach. Stosowa-nie tej techniki jest wynikiem uznania tych szkół, żestudent musi przystosować swe postępowanie tak, abymóc rozwiązywać konkretne sytuacje. Trzeba jednakpamiętać o ograniczeniach takiego wyjścia.

W metodzie symulacyjnej pojawiają się sytuacjeprzefiltrowane przez czyjąś inteligencję. Osoba takamoże nawet wymyślać wiele faktów, wiele urozmai-ceń, zmieniać je, aby osiągnąć zamierzony cel. Jeśli ja-kaś sytuacja jest przeniesiona prosto z życia, to podko-lorowana jest już przez samo zastosowanie jej do dane-go tematu. W wielu przypadkach opisywana sprawa to


coś więcej niz tylko jej przebieg, coś więcej niż ktokol-wiek jest w stanie przekazać. W opisie otrzymujemyzniekształcony obraz starający się dopasować do kon-cepcji rzeczywistości opisującego.

ANALIZA SPRAW

Jest to podobny sposób jak ankieta przeprowadzana nawybranej części osób. Ankieta taka stara się zbadaćkilka elementów zachowania na dużym terenie w krót-kim czasie. Analiza spraw polega na zgłębianiu przezjak najdłuższy czas elementów zachowania dotyczą-cych cech danej sprawy.

Jest to próba dowiedzenia się „wszystkiego" o za-chowaniu. Zakładając, ze wszystko na świecie łączysię w pewien sposób ze wszystkim, możemy dostrzecograniczenia w próbach dowiedzenia się „wszystkie-go" na dowolny temat. Nigdy nie da się przeanalizo-wać wszystkiego. Opierając się na wydumanych przezsiebie danych, zniekształcamy tez obszar swoich zain-teresowań. Słabość analizy sprawy, tak jak słabość an-kiety, polega na niemożności obserwacji grupy nie ob-jętej naszymi badaniami. Dwuwymiarowy wykres się-ga hipotez trzeciego wymiaru i dlatego prowadzi dofałszywych wniosków. Ludzkie zachowanie to proceswielowymiarowy. Rozważanie tylko niektórych wy-miarów prowadzi do błędnych i fałszywych założeńoraz jest odpowiedzialne za myślowe paradoksy.

NAUKA „W CIEMNO"

„Sam błąd może być szczęśliwym przypadkiem"- stwierdził Alfred North Whitehead. Proces uczeniasię posiada wiele aspektów, rozważmy jednak, w jaki


sposób zachodzi on u dzieci. Obserwując dzieci uczącesię chodzić zauważysz, że robią własne błędy, chodząwłasnymi drogami, stosując się do własnej prędkościi swoich sposobów. Na chybił trafił. Najlepsze, co mo-żemy zrobić, to pomóc im wstać, złapać w ramionai zachęcać do prób. Za naukę jednak odpowiedzialnesą przede wszystkim same dzieci. Mają swoje własnecele bez ograniczenia czasu potrzebnego do osiągnię-cia ich. Doktor Spock poszerza w swych badaniachgranice czasowe. Próbuje uśmierzyć niepokój matek,nakłaniając je do zaakceptowania faktu, że nie madwojga takich samych dzieci i nauka „w ciemno" prze-biega w różnym tempie. Az do niedawna większość ne-gocjatorów uczyła się „w ciemno".

TEORIA WIEDZY JAKO PODSTAWADO BADAŃ NAD NEGOCJACJAMI

Ludzie z zachodniej półkuli przez długi czas swoją teo-rię wiedzy uznawali za uniwersalną dla całej ludzkości.W gruncie rzeczy zaś jest to jedynie jeden z rodzajówwiedzy. Inne, jak zobaczymy, istnieją na łonie innychkultur. Kantowskie podejście do wiedzy zajmuje sięfundamentalnymi warunkami - formami wiedzy, bezdotykania jej zawartości. Kant usiłował wyodrębnićuniwersalne kategorie stosowane w procesie myśleniacałego gatunku ludzkiego. Z zamiarem tym nosił się jużArystoteles, klasyfikujący i przydzielający kategorie.Według teorii Oswalda Spenglera, genezę i różnice ka-tegorii myśli przypisujemy różnicom kulturowym.

Istnieją co najmniej dwa typy wiedzy: percepcyjnai konceptualistyczna. Wiedza percepcyjna wywodzi sięz rzeczy, które mogą być dotknięte lub postrzeganebezpośrednio, wiedzy konceptualistycznej nie da sięzweryfikować zmysłami. Wydaje się, że wiedza kon-


ceptualistyczna kieruje percepcyjną i jest wobec niejnadrzędna. Logika wywodzi się z tendencji panującejw każdej poszczególnej kulturze. Zachodni uczeni, jakna przykład Kant, często traktują swą logikę jako uni-wersalną dla całej ludzkości. Whitehead zauważa, żenauka składa się z dwóch rodzajów wiedzy - obserwa-cji bezpośrednich oraz interpretacji, przy czym inter-pretacje kierują tymi pierwszymi.

Dysponując takimi podstawami, przyjrzyjmy się te-orii myślenia w kulturze wschodniej na przykładziekultury j apońskiej.

Poniższa historia pochodzi z artykułu Roberta Fra-gera The Psychology ofSamurai („Psychology Today",styczeń 1969).

Trzej siedzący w gospodzie samuraje dostrzegliwchodzącego do środka samotnego szermierza. Na-tychmiast postanowili zabrać mu jego wspaniałe mie-cze. Uznając, że mają nad nim przewagę liczebną, do-szli do wniosku, że nie powinno im to sprawić proble-mu. Zamierzali sprowokować go do walki. Szermierzusiadł przy stole i zamówił posiłek. Gdy zaczął jeść pa-łeczkami, wokół niego pojawiło się kilka much. Cztere-ma szybkimi ruchami pałeczek złapał po kolei za skrzy-dła cztery muchy. Następnie odłożył pałeczki. Na tenwidok trzej pozostali samuraje opuścili gospodę. Tematlekcji: ludzie, którzy osiągnęli mistrzostwo w sztuce,ujawniająje we wszystkich swych działaniach.

W japońskich metodach treningowych nie tyle chodzio sprawność, co o rozwój formy i koncentracji. Naj-pierw przychodzi rozwój umysłowy, a potem umiejętno-ści techniczne. To zdaje się potwierdzać przekonanie, żewiedza konceptualistyczna kieruje percepcyjną. Ta prze-waga umysłu nad ciałem idzie dalej. Japońskie treningizen uczą, że uwagę zdobywa się poprzez rozwój kon-centracji. Uwaga odnosi się do reagowania na pewienrodzaj bodźców, podczas gdy koncentracja oznacza wy-


branie jakiegoś nieistotnego bodźca. W kulturze tej czy-nione jest też rozróżnienie pomiędzy koncentracją a ab-sorpcją. W stanie absorpcji umysł staje się podległy cia-łu. Można się tego nauczyć dzięki treningowi. W staniekoncentracji umysł w sposób aktywny kieruje się na pro-ces doświadczania, na przykład zaabsorbowany czymś,roztargniony profesor, rozmyślający podczas spaceruw deszczu z zamkniętym parasolem. I odwrotnie, spo-kojny, skoncentrowany umysł jest jak zwierciadło.Wszystkie rzeczy odbija wyraźnie. Koncentracja jestogólną świadomością zewnętrznego świata i jest prze-zeń pobudzana. Jest to pozostawanie w ciągłym staniepogotowia. Negocjator musi się koncentrować, a nie byćzaabsorbowanym. Zaabsorbowany handlowiec to ten,który dokonuje transakcji za transakcją - jedne udane,a inne nie. Poznając różne kultury, można spotkać wielealternatywnych stanów umysłu.

ROZWAŻANIA O ALTERNATYWNYCHSPOSOBACH PODEJŚCIA DO NEGOCJACJI

Czy to możliwe, abyśmy mogli pełniej planować przy-szłość niż to dotąd robimy? Wcale nie musi istnieć wy-bór jedynie pomiędzy tym, czy mamy wolną wolę czyteż podlegamy przymusowi. Czyż nie może być tak, żeistnieje nieogarniona nieuchronność, która może podsu-wać nam zarówno wolną wolę, jak i konieczność?Mówiąc inaczej, żyjąc z chwili na chwilę nie mamy peł-nej wolnej woli wyboru spośród wszystkich rzeczy,które zdarzyły się w przeszłości, ani robienia rzeczytych, co przedtem, jednak w pełni panujemy nad decy-zjami w trwającej chwili. Kończy się to kompromisem -nieograniczoną nieuchronnością. W każdej chwili jawisię przed nami nieskończona ilość wyborów, w którychprzeszłość rozszerza się w różnych możliwych kierun-


kach na przyszłość. To może być nasza wolność wyboru,a jednocześnie jest to nieuchronność przeniesionaz przeszłości. Wielu może się zgodzić, że owszem, żyjącz chwili na chwilę mamy kontrolę nad teraźniejszością,ale jak to zastosować do przyszłości. Niezwykła mą-drość starożytnych Chińczyków przedstawiona w księ-dze / Ching ukazuje, że zbieg teraźniejszych wydarzeńma bezpośredni związek z wydarzeniami obiektywnymii subiektywnym stanem obserwatora. Dlatego też wła-ściwe zrozumienie i czytanie w teraźniejszości pozwalanam na pewien wgląd w przyszłość. Nawet tak niezna-czące wydarzenie jak teraźniejszy schemat stworzonyprzez rzucanie monet może odsłonić przyszłość. W kon-cepcji tej przyszłość nie jest tworem skończonym, leczmożna na nią wpływać poprzez podejmowanie odpo-wiednich działań w teraźniejszości. Porównajmy to z te-orią Mertona o samospełniającej się przepowiedni i Ri-chardsa o procesach zasilających się kolejno jeden podrugim. W roli, jaką sobie wyznaczymy, leżą ziarna na-szych działań w przyszłości.

Karl R. Popper w swej książce The Poverty ofHis-toricism napisał: „Koncepcja, że przepowiednia mawpływ na przepowiadane wypadki, znana jest od da-wien dawna. Według legendy Edyp zabił ojca, któregonigdy nie widział. Był to bezpośredni skutek przepo-wiedni, która spowodowała, że ojciec go opuścił. Dlate-go też sugeruję, aby nazwę «Efekt Edypa» nadać wpły-wowi przepowiedni na przepowiadane wydarzenia (lubbardziej ogólnie, wpływowi informacji na sytuację,której ta informacja dotyczy), bez względu na to, czywpływ ten pomaga spełnieniu się przepowiedni, czy teżraczej chronieniu się przed nią". W eksperymentachprzeprowadzanych przez Roberta Rosenthala i LenoreF. Jacobson z nauczycielami i grupkami wybranych nachybił trafił dzieci, każdemu z nauczycieli powiedzia-no, że dostaje grupę dzieci o nieprzeciętnej inteligencji.


Testy przeprowadzone przez nauczycieli konsekwent-nie potwierdzały, że dzieci są wysoce inteligentne.„Gdy ktoś traktuje człowieka, jak gdyby był on taki, ja-kim być powinien i może, to stanie się on taki, jakimbyć powinien i może" - powiedział Goethe.

Nasze przekonanie o tym, jak wieść życie, decyduje0 tym, jak je wiedziemy. Duża część naszych pragnieńdotyczy nie rozwiązania przyszłych problemów, leczsprostania koncepcji rozwiązywania problemów, jakąprzed sobą stawiamy. Koncepcje te są dość trudnez powodu ich natury moralistycznej. Wizerunek i kon-cepcje, które czasem na siebie nakładamy, mogą być na-wet destrukcyjne, a my będziemy tak pragnąć osiąg-nięcia tego destrukcyjnego wizerunku, że w końcu gowytworzymy. Osoba myśląca w taki sposób: „ojciec mimówił, że jestem tępy, zawsze byłem tępy, jestem tępy1 zawsze pozostanę tępy", będzie podświadomie starałasię usunąć ze swej drogi wszelkie sukcesy, aby spełnićprzepowiednię.

Niektórzy ludzie próbują nie zwracać uwagi na de-strukcyjność swych teraźniejszych działań, wyjaśnia-jąc, że przyszłe cele usprawiedliwiają te działania. Czyw takich przypadkach mogą oni traktować życie nie ja-ko serię celów do osiągnięcia, lecz serię możliwości?To raczej możliwości dnia, a nie roczne cele decydująo skuteczności, naturze i moralnej jakości życia. Pa-miętając o tym, możemy brać osobistą odpowiedzial-ność za swe decyzje. Nie możemy - tak jak rosyjscykomuniści - usprawiedliwiać zamordowania piętnastumilionów ludzi w imię teorii, że odległe cele, jakie ko-muniści osiągną dla całej ludzkości, są o wiele waż-niejsze od środków zastosowanych do osiągnięcia ich.Te środki stają się nasionami przyszłości i decydująo charakterze owocu, jaki na koniec wydadzą.


INTUICJA I JEJ ZASTOSOWANIEW NEGOCJACJACH

Jeszcze raz powtórzę, że rozum stara się ustalać związ-ki. Konkluzje zależą od stopnia prawdopodobieństwa.Psychologia stawia hipotezę, że każde ludzkie zacho-wanie ma przyczynę. Przyczynowość jednak nigdy niezostała w stu procentach dowiedziona. Nie ma poje-dynczej przyczyny, która pasowałaby do pojedynczegoskutku. Nawet wieloraka przyczynowość musi braćpod uwagę to, co się dzieje na różnych poziomach ist-nienia. Nawet wzajemne relacje pomiędzy rzeczaminie oznaczają, że istnieje bezpośrednia przyczyna ta-kich związków. Dlatego też niektórzy z nas skłonni sąopierać się na bardzo cennej ludzkiej cesze - intuicji.Intuicja jednak wymaga inteligencji, czyli dodatku asy-stującego przy poznawaniu ludzkich spraw.

Niewiele było badań na temat powiązań intuicjiz procesem negocjacji. Początkujący negocjator przyj-muje ograniczające zasady, modele i kryteria zewnętrz-ne. Najbardziej doświadczeni negocjatorzy skłonni sąprzypuszczać, że wiele decyzji podczas negocjacji jestpodejmowanych w oparciu o intuicję. Mawiają, że in-tuicja to myślenie naprzód, a rozumowanie - myśleniew tył. Dojście do umiejętności zaufania własnej przy-rodzonej wiedzy wymaga czasu i doświadczenia. Wy-korzystanie wskazówek intuicji nie powinno wydawaćsię takie dziwne, ponieważ, jak stwierdził słynny ame-rykański fizyk, Percy Williams Bridgman, mimo wszy-stko podstawą nauki jest to, że czujemy w kościach, iżpostępujemy słusznie. Aby formułować hipotezy, po-trzebujemy czegoś, co wykraczałoby poza doświadcze-nie. Gdyby można było kazać nauce opierać się na in-tuicji, to z pewnością człowiek również kierowałby sięnią przy podejmowaniu decyzji.

Potraktujmy intuicję jako na wpół uświadamianą


sobie mieszaninę niezliczonej ilości drobnych obser-wacji, choć to jeszcze nie wszystkie jej cechy. A otoilustracja tego stwierdzenia: człowiek jedzie autostra-dą. Ma samochody za sobą, a także po prawej i lewejstronie. Patrząc przed siebie obejmuje wzrokiem polezawarte w kącie dwustu siedemdziesięciu stopni. Do-póki wszystkie samochody jadą za nim, trzymając sięswojego pasa, nic nie zwraca uwagi kierowcy. Kiedyjednak jeden z samochodów, nawet jeśli jest za liniąstuosiemdziesięciostopniowego pola widzenia, wyko-nuje jakiś gwałtowny ruch, natychmiast przykuwauwagę kierowcy. Wygląda tak, jakby podświadomośćkierowcy przenosiła tę informację do jego świadomo-ści, aby mógł podjąć odpowiednie działania.

Niewiele z procesów myślowych wydaje się byćuświadamianych przez umysł podczas formowaniaosądów, które wyraźnie kierowane są podświadomymiaspektami naszego procesu myślenia. Niektóre z tychpodświadomych elementów mogą być wiedzione intui-cją. Wydaje mi się, że im częściej polegamy na intuicjii wierzymy jej, tym staje się ona silniejsza i bardziejniezawodna. Nasza intuicja ma dostęp do całkowitejsumy wszystkich naszych doświadczeń z przeszłości.Jest zawsze na miejscu gotowa nam służyć.

Pozwolę sobie teraz wyznaczyć jasny podział nadziałanie oparte o intuicję i postępowanie pod wpływemuprzedzeń. Często traktujemy cechę jednostki z danejkategorii, jak gdyby cecha ta dotyczyła każdej jednostkiw tej kategorii. Mówimy: „wszyscy demokraci", „wszy-scy republikanie". To nie jest działanie intuicyjne. Jest todziałanie w oparciu o bardzo ograniczone, osobiściesklasyfikowane informacje i doświadczenia w ten spo-sób, jak gdyby dotyczyły one wszystkich przyszłych do-świadczeń i całego obszaru klasyfikacji. Reagowanie najedną cechę wyjętą z właściwego doświadczenia. Reak-cja oparta o intuicję pozwala zastosować przeszłe do-


świadczenia na wszystkich obszarach do konkretnegoproblemu pojawiającego się w danej chwili.

Profesjonaliści, tacy jak lekarze, prawnicy i inżynie-rowie, przeczuwają jakiś problem i pracują nad nim.Praktycy nie znają dokładnych podstaw swych decyzji,ale mają wyraźne przeczucie, że „tak właśnie ma być".Przeczucie to jest całkowitą sumą ich wiedzy, która nietrafiła do świadomości w postaci spójnych myśli, leczw postaci przeczuć na temat danego problemu i jegorozwiązania. Thomas Carlyle napisał, że zdrowe rozu-mienie, to nie rozumienie logiczne, oparte o argumenta-cję, ale intuicyjne, gdyż celem zrozumienia nie jest udo-wodnienie czegoś, ani znalezienie powodów, lecz prze-konanie i wiedza.

Poniżej mamy szeroko zakrojoną, zestrukturalizo-waną w akademicki sposób próbę zastosowania intui-cyjnego zrozumienia do negocjacji w sposób podobny,jak Karl Popper starał się zastosować intuicję do rozu-mienia historii. Twierdził tak: „Zgodnie z doktryną,właściwa metoda nauk o społeczeństwie, w przeciwień-stwie do metody nauk naturalnych, oparta jest na wro-dzonym rozumieniu zjawisk społecznych...". Fizycydążą do wyjaśnień przyczynowych. Socjologia stara sięzrozumieć znaczenie i cele. Jeśli zastosujemy do nego-cjacji trzy warianty doktryny intuicyjnego rozumieniaPoppera, to dojdziemy do tego, że pierwszy zapewnianas, iż negocjacje są zrozumiałe, kiedy analizujemy jew kategoriach biorących w nich udział sił - to jest kiedyjednostki i grupy zainteresowane, ich cele, interesyi trzymane w dyspozycji siły są znane. Drugi wariantdotyczy faktu, ze musimy rozumieć znaczenie i sens te-go, co się dzieje. Pojawienie się danego wydarzeniazmienia sytuacyjną wartość szerokiego zakresu powią-zanych z nim wypadków. Znaczenie każdego wydarze-nia zależne jest od wpływu, jaki wywiera ono na całość.Według wariantu trzeciego, potrzeba czegoś więcej niz


analizy genezy, skutków i sytuacyjnej wartości wyda-rzenia. Należy też przeanalizować jego cel, podskórnewpływy i tendencje, a także przeanalizować udział ne-gocjacji w całym trendzie charakterystycznym dla danejgrupy lub jednostek. Złożoność tego podejścia ograni-cza jego użyteczność dla zwykłego biznesmena. Nie-mniej jednak wiele dobrego wnosi do negocjacji na wy-sokim, rządowym poziomie.

Wykorzystując umiejętności i techniki zawartew pierwszej części tej książki oraz ogólne i filozoficz-ne rozważania z części drugiej, możesz osiągnąć suk-ces w negocjacjach. Skutki negocjacji zakończonychpowodzeniem nie są sensacyjne - to nie strajki, proce-sy sądowe czy wojny. Wszystkie strony czują, że cośzyskały. Właśnie do tego rodzaju sukcesu prowadząkreatywne negocjacje.

20POŁĄCZENIE CZASU:

ETYCZNA METODOLOGIANEGOCJACJI

Będąc w podeszłym wieku, John Adams napisał doswojego przyjaciela Thomasa Jeffersona, że wła-

dza zawsze uważa, iż jest wielkoduszna i ma szerokiehoryzonty, nie zważając przy tym na swoje słabości. Tosamo dotyczy służby Bogu, kiedy wymusza ona speł-nianie wszystkich Jego praw.

W 1985 roku, złotym wieku ruchu Moralnej Więk-szości, czterdziestu pięciu ze stu najważniejszych ame-rykańskich dostawców wojskowych było przedmiotemśledztwa prowadzonego przez Pentagon. Kwitły prze-stępstwa na wysokim szczeblu i najważniejsi urzędni-cy rządowi ignorowali prawa ustalane zarówno przezczłowieka, jak i Boga. Jak łatwo przewidzieć, równieżmoralność zyskiwała wówczas na rozgłosie. Jedenz sędziów Sądu Federalnego posunął się aż do tego, że„ukarał" aferzystę, nakazując jego firmie finansowaniekatedry etyki na dużym uniwersytecie stanowym. Ten-dencja ta dotyczyła ogólnie etyki w biznesie, lecz kon-centrowała się zwłaszcza na aferach. Niektórzy wyda-wali mniej stanowcze odezwy, jeden z profesorów pro-

POŁĄCZENIE CZASU: ETYCZNA METODOLOGIA NEGOCJACJI 3 3 3

sił o „kilka zasad zachowań społecznych, opartycho zdrowy rozsądek", które „oferują menedżerom prak-tyczny sposób sprawdzania takich okazji, kiedy ich wie-dziony dobrem firmy mózg otrzymuje światełkaostrzegawcze od mózgów spoza firmy". (Laura L. Nash,Ethics Without the Sermon, Harvard Business Review,listopad - grudzień 1981).

Emerytowany dyrektor jednej z firm, przejęty oznaka-mi „zepsucia społecznego", napisał wraz z MariannęMele Hali książkę, która wstrząsnęła społeczeństwem.Mariannę Mele Hali, protegowana Ronalda Reagana,omal nie musiała zrezygnować z funkcji prezesa try-bunału rozstrzygającego zagadnienia prawa autorskiego.Książka dużą część winy za opłakany stan współczesnejmoralności zrzucała na czarnoskórych, „którzy dążą dozachowania wyniesionych z dżungli swobód, a takżeich kobiety, ich unikanie odpowiedzialności i wstręt doetycznej pracy". To, twierdzili autorzy, są tylko hipote-zy. „W taki właśnie sposób postępujemy w przypadkunauk ścisłych. Wysuwamy hipotezy, a do przeciwnikównależy podważenie ich i zaprezentowanie czegoś lep-szego. To typowa praktyka w naukach ścisłych. Najwy-raźniej stanowi coś rewolucyjnego w naukach społecz-nych, które biorą w obronę czarnych, aby ci moglinadal, dzięki wyniesionym z dżungli swobodom, wyle-giwać się i powiększać procent przyrostu naturalnego".

Książka ta napisana dla „przyjaciół dążących do tegosamego celu, czyli naprawy społeczeństwa" w niewiel-kim stopniu wpłynęła na poprawę ludzkości, usprawie-dliwiając „szkoły wyższe, ale oddzielne" dla czarnych,gdzie zatrudniano by „nauczycieli mężczyzn, chybanajlepiej emerytowanych sportowców".

W jaki sposób to przesłanie z innej dziedziny doty-czy naszych moralnych dylematów odnoszących się dowspółczesnego świata? Po pierwsze, nauka i naukowametoda zostały tu wypaczone i zastosowane przez tych,


których zajęcie polega na ograniczaniu zła na ziemi.W jaki sposób? Dyrektor Ośrodka Etyki i Wartości Re-ligijnych w Biznesie przy College of Business Admini-stration w Notre Danie, profesor John W. Houck, po-wiedział tak:

„W Notre Damę, a także w całym współczesnymszkolnictwie wyższym, panuje nastawienie, że jeśli wie-dza nie ma praktycznego zastosowania, to jest ona stratączasu. Nastawienie takie stanowi godny pożałowaniaprodukt uboczny naszej technologicznej ery. Wiedzapodzielona na coraz węższe specjalizacje, coraz bardziejwyrafinowane dziedziny, przyczyniła się do eksplozjiinformacyjnej, do obecnej rewolucji technologicznej...

Idealna społeczność uniwersytecka powinna trzy-mać się z daleka od tej cywilizacji technologicznej i ba-dać związki łączące ją z dobrymi ludźmi. Zamiast tegojednak współczesne amerykańskie ośrodki uniwersy-teckie biorą czynny udział w narastającym podzialewiedzy, który nieuchronnie prowadzi do nieposkro-mionego rozwoju technologii. Po pierwsze, opierająswój system wynagrodzeń głównie na energicznychbadaniach, których jedynym celem jest wytworzenienowej wiedzy w zawężonych dziedzinach. Po drugie,wypuszczają tysiące mężczyzn i kobiet wyspecjalizo-wanych wyłącznie w przedmiotach technicznych" (No-tre Damę Magazine, wiosna 1985).

Również semantycy powinni przejąć się tym, że wie-lu ludzi, z jedynie pobieżną znajomością pism AlfredaKorzybskiego, charakteryzuje się takim samym sposo-bem wykorzystywania (albo niewykorzystywania) nau-ki również w przypadku semantyki ogólnej. GertrudęStein powiedziała kiedyś o mieście, którego nie lubiła:„Tam nie ma żadnego tam". Taką właśnie wadę Houckznajduje w poznawaniu wiedzy. Podczas zbierania ma-teriałów do książki The Business ofEthics zauważyłem,że wiele systemów etycznych również omija ten ważny


element. Przestrzegając nakazu Henry'ego Davida Tho-reau: „Celuj ponad moralność. Nie tylko bądź dobry,lecz bądź dobry dla czegoś", zacząłem poszukiwać ja-kiegoś istotnego prawidła etycznego, do którego mogli-by się odnosić współcześni negocjatorzy. Znalazłem po-łączenie czasu.

W Manhood ofHumanity A. Korzybski opisuje połą-czenie czasu w taki sposób: „Jedynie proporcjonalne po-znawanie wielkich faktów i ich przyczyn w całej historiiludzkości umożliwia nam zrozumienie współczesnejludzkości, albowiem teraźniejszość jest dzieckiem prze-szłości. Także od tego, co zrozumiemy z teraźniejszo-ści, zależy, czy stawimy przyszłości czoła kompetentniei z pewnością siebie. Przeszłość, teraźniejszość, przy-szłość - nie da się ich zrozumieć pojedynczo i oddziel-nie - zespojone są ze sobą nierozerwalnie w jedno".

T.S. Eliot ujął to w następującym wersie:

Czas teraźniejszy i czas przeszłyMieszczą się zapewne w czasie przyszłym,A czas przyszły zawiera się w czasie przeszłym.

W artykule Generał Semantics and Human Yalues(„General Semantics Bulletin", zima, wiosna 1952) dok-tor J. S. A. Bois donosił: „Nasz kurs stał się pełnym pro-gramem studiów i zastosowań o nazwie «Metody se-mantyki ogólnej dla dyrektorów» i w różnym stopniuwykorzystują go zarówno pojedynczy dyrektorowie, jaki grupy dyrektorów (...) Ogólnie twierdzą, że dzięki nie-mu stali się «lepszymi ludźmi», chętniej «dają i biorą»etc. Niektórzy odkrywają w końcu, że «semantyka ogól-na daje naukowe podwaliny pod złotą regułę»*, inni wi-dzą w niej poprawioną wersję «chrześcijańskiej pokory

* Złota reguła - „Jak chcecie, żeby ludzie wam czynili, podobnie wyim czyńcie" (Ewangelia wg św. Łukasza 6,31); przyp. red.


i miłosierdzia». Nie dostrzegają jednak w Science andSanity ani w innych czytanych przez siebie książkach ra-cjonalnego wyłożenia wszystkiego tego, czego doświad-czają".

Bois zauważył:

Człowiek współdziała z roślinami, zwierzętami i związ-kami chemicznymi, wybiera i zacieśnia w czasoprze-strzeni energię wszystkich stworzeń, łącznie z sobąi swoimi współbliźnimi. Człowiek wchodzi i wychodziz czterowymiarowego świata, tworzy relacje i sam pod-lega relacjom ze swoimi własnymi wytworami, które by-ły przed nim i będą po nim. Relacje te są dla niego spra-wą istotną. Nie wiedzie on oderwanej, odizolowanej eg-zystencji. Istnieje forma „naturalnej", typowo ludzkiejenergii, działającej według praw łączenia czasu, któreraz odkryte, umożliwiają postęp wcześniej niemożliwy.Takie spojrzenie na świat i człowieka wymusza na naspewne etyczne ustalenia i powinności. Na tym połą-czonym na stałe z ludzkością poziomie niezależności,łączenie czasu prowadzi do poczucia odpowiedzialno-ści i obowiązku wobec innych oraz przyszłości...

W jaki sposób my, negocjatorzy, możemy zastoso-wać koncepcję połączenia czasu do procesu negocjacjii osiągnąć moralne dobro? Leży to w naszych możliwo-ściach. „Wszystko", co musimy zrobić, to z jednakowąuwagą i zaangażowaniem podchodzić do naszej ludz-kiej cywilizacji z przeszłości, teraźniejszości i przyszło-ści. Jeśli nasi oponenci zdają się wyłącznie na prze-szłość - obojętnie jak odległą - to starają się nakiero-wać twoją uwagę raczej tam niż na (niepewną?) tera-źniejszość albo (ryzykowną?) przyszłość. Ignorujątrwa-jący proces, czyli to, co się dzieje i to, co może się stać.Gotowi są ustalać wyniki, w których wszyscy będą po-szkodowani.


Jeśli opierają się tylko na teraźniejszości, to ich obe-cny sukces może być „najlepszym", co kiedykolwiekzrobili - opierają się na wyniku zwycięzca/ przegrany.Jeśli koncentrują się bezpośrednio na przyszłości, tochcą być może, abyś postawił wszystko na coś, czegonie znasz. W najlepszym wypadku wygrasz ty i twójoponent. Straci społeczeństwo, ponieważ przeszłośći teraźniejszość nie zostały wzięte pod uwagę. To jest nietylko zły interes dla ciebie, może też spowodować pro-blemy w przyszłości: twoje stosunki nie ze wszystkimizainteresowanymi stronami będą się opierać na współ-działaniu.

Dla przykładu, w 1985 roku prokurator Edwin Mee-se III, obrońca przeszłości, wygłosił mowę, po którejw całym kraju zaczęto bić na alarm. W mowie swejMeese poparł pogląd, że Konstytucję powinno się in-terpretować ściśle z intencjami jej twórców. Koncepcjataka wypływa co jakiś czas od założenia Stanów Zjedno-czonych. Ponieważ Meese reprezentował konserwaty-stów, przedstawiał oczywiście ich punkt widzenia. Libe-rałowie z kolei bronią Sądu Najwyższego, który od wielulat pozostaje w ich władaniu.

Interesujące, że gdy Meese wytoczył swe działaw obronie przeszłości, opozycja wystąpiła z obroną po-łączonych w czasie teraźniejszości i przyszłości. Po-dobnie jak inni negocjatorzy musieli rozważyć prze-szłość, teraźniejszość i przyszłość. Poniższe cytaty z ichmów i listów dostarczą mistrzowi negocjacji wska-zówek, jak z moralnego punktu widzenia rozważać po-łączenie czasu, bez względu na swe polityczne przeko-nania.

Duch i ton administracji państwowej znajduje wyrazw naszym codziennym życiu, a także w związkachAmeryki ze światem leżącym poza naszymi granicami.Właściwe użycie politycznej siły w demokracji wyma-


ga wrażliwości na wszystkie grupy oraz możliwościbudowania koalicji między różnymi frakcjami w celudążenia do wspólnego dobra. W przeszłości tego ro-dzaju budowanie obupartyjnej koalicji stanowiło istotęnaszego systemu demokratycznego.Jako człowiek, biorący udział w administrowaniu kra-jem na stanowisku senatora i burmistrza, pomagałemw formowaniu i utrzymywaniu kilku takich koalicjii mogę zapewnić, że nie mielibyśmy dzisiaj rozległychpraw obywatelskich ani dochodów, gdyby republika-nie i demokraci reprezentujący wszystkie okręgi wy-borcze nie dążyli wspólnie do polepszenia jakości ży-cia narodu. Nie stworzylibyśmy też planu Marshalla,ani Tennessee Valley Authority*, nie zawarlibyśmyteż sojuszów w basenie Oceanu Spokojnego.Nie tak jest dzisiaj rządzona Ameryka. Polityka nieopiera się już na rozsądnym używaniu polaryzacyj-nych słów, która to technika była nie tylko do przyję-cia, ale należało ją podziwiać za skuteczność. Zdecy-dowana większość popada w schemat -jeśli nie być ze„zwycięzcami" to odsunąć się od „przegranych".(...) Ten ton amerykańskich przywódców dociera docałego świata. Jednak biegunowość wytworzona przezdoktrynerską administrację, dzieląca świat na katego-rie wrogów i przyjaciół, zwycięzców i przegranych,skaziła również naszego ducha narodowego.

JOHN V. LINDSAYbyły kongresmen USA oraz

były burmistrz Nowego Jorku

Jest ona [mowa Meese'a] wyborem nie mniej politycz-nym co każdym innym; jest wyrazem niechęci wobecroszczeń mniejszości do praw większości.

* Agenda rządowa w USA, kierująca pracami władz federalnych,prowadzonymi w dolinie rzeki Tennessee; przyp. tłum.


Ci, którzy chcieliby dosłownie traktować prawa do war-tości wyszczególnionych w 1789 w Konstytucji, zamy-kają oczy na postęp społeczny i odmawiają przystoso-wania ogólnych zasad do zmian w sytuacji społecznej.(...) My, sędziowie, czytamy Konstytucję tylko w jedy-ny możliwy dla nas sposób - jako Amerykanie dwu-dziestego wieku. Badamy historię jej powstawaniai historię interpretowania. Ostateczne pytanie musijednak brzmieć: co słowa tego tekstu znaczą dzisiaj?Genialność Konstytucji nie polega wyłącznie na jejstatycznym znaczeniu, które mogła mieć w świecie,który już przeminął, ale na możliwości przystosowaniawielkich zasad do współczesnych problemów i współ-czesnych potrzeb.

WILLIAM J. BRENNAN JUNIORSędzia Sądu Najwyższego

Niektórzy traktują Konstytucję z boską czcią i uważająją za arkę przymierza - zbyt świętą, aby wolno było jątknąć. Przypisują ludziom minionego wieku nadludzkąmądrość i sądzą, że ich dzieło może się obejść bez ja-kichkolwiek poprawek. Ja dobrze znam ten wiek. Na-leżałem do niego i pracowałem w nim. Chciano wtedydobrze dla kraju (...) Prawa i przepisy muszą iść ramięw ramię z postępem ludzkiego umysłu. Gdy staje sięon bardziej rozwinięty, bardziej oświecony, gdy po-czyniono nowe odkrycia, poznano nowe prawdy, a ma-niery i opinie uległy zmianom wraz ze zmianami oko-liczności, przeobrażenie muszą też przejść przepisy,aby dotrzymywać kroku czasom.

THOMAS JEFFERSON

George Washington napisał w swym liście datowa-nym 10 listopada 1787, że drzwi Konstytucji otwierajądrogę zmianom i poprawkom, i że to dobrze, ponieważ


„nie sądzę, że jesteśmy bardziej natchnieni, posiedli-śmy więcej mądrości czy cnoty niż ci, co przyjdą ponas".

Zwróć uwagę, że żaden z tych cytatów nie odwołujesię wyłącznie do przeszłości, teraźniejszości, ani przy-szłości. We wszystkich przypadkach uszanowana zo-stała rola połączenia czasu przy rozważaniu kwesiiprzyszłości, przeszłości i teraźniejszości.

Korzybski sumuje to w ten sposób: „Cywilizacja ja-ko proces polega na zacieśnianiu czasu. Postęp czynio-ny jest przez fakt, że każde pokolenie dodaje coś domaterialnego i duchowego bogactwa, które odziedzi-czyło. Przeszłe osiągnięcia - owoce czasów minionych- obecne są w czasie teraźniejszym, dyskutują zewspółczesnością, przechodzą do przyszłości. Procestrwa. Czas, istotny element, odgrywa tu taką rolę, żewraz z jego postępem arytmetycznym, owoce i cywili-zacja rozwijają się w postępie geometrycznym".

Dokładnie to pozwoli ci osiągnąć znajomość Sztukinegocjacji®.

21SUKCES

Konkludując, nasze badania nad sztuką negocjowa-nia zawierały przegląd filozofii i psychologii nego-

cjacji oraz przygotowań koniecznych przed podjęciemprocesów negocjacyjnych. Rozważyliśmy ludzkie za-chowania zarówno w relacji do fundamentalnych po-trzeb ludzkich, jak i związku z negocjacjami. Rozwinę-liśmy teorię negocjacji jako zaspokajania potrzeb, do-dając warianty zastosowania różnych typów potrzeb,metody rozpoznawania potrzeb, zadawania pytań, pod-trzymywania klimatów i wreszcie odpowiednie plano-wanie strategii.

Negocjacje to narzędzie ludzkich zachowań, narzę-dzie, którym każdy może skutecznie operować. Stara-łem się uniknąć formowania go w narzędzie specjali-styczne, przydatne jedynie profesjonalistom. Usiłowa-łem też nadać negocjowaniu nowe formy, które sązgodne z formami innych typów konstruktywnych za-chowań ludzkich.

Mistrz negocjacji musi - w sensie poetyckim - łą-czyć w sobie czujność i szybkość genialnego szermie-rza oraz wrażliwość artysty. Musi bacznym okiemszermierza obserwować oponenta z drugiej strony sto-łu, aby natychmiast dostrzec zmianę jego taktyki i za-


wsze wychwycić lukę w jego obronie. Musi być gotówskorzystać z każdej, choćby najmniejszej szansy.Z drugiej strony, mistrz negocjacji musi też być wrażli-wym artystą, aby wychwycić najdrobniejsze zmianyw barwach motywacji i nastroju oponenta, aby w odpo-wiednim momencie wybrać z palety idealną kombina-cję odcieni i w ten sposób osiągnąć mistrzostwo.

Sukces w negocjacjach, obok przygotowań i trenin-gu, wymaga traktowania siebie i wszystkich innych jakistoty ludzkie.

I na koniec, mistrz negocjacji rozumie zasadę współ-działania, stara się osiągnąć porozumienie i pamięta,że w udanych negocjacjach wygrywa każdy.

A skoro tak, to po co strzelać, skoro możemy rozma-wiać?

We współczesnym świecie odbywa się wyścig po-między negocjacjami a destrukcją. W wyścigu zbrojeńnuklearnych strategia, na której opierały się wszystkiepaństwa, przestała się sprawdzać. Metoda zastraszanianie działa - fakt, że zarówno Rosja jak i Stany Zjedno-czone podchodzą do siebie w inny sposób (nie opartyo groźby) nie zapewnił im jeszcze takiego bez-pieczeństwa, jakiego potrzebują. Trzeba teraz zmienićpoziomy, aby decyzja w sprawie zniszczenia ludzkościna ziemi nie należała do przywódców politycznych,lecz znalazła się w rękach ludzi. Wszyscy muszą terazsłać przywódcom komunikaty, żeby nie spoczywali,dopóki nie zapewnią światu pokoju. Przywódcy świa-towi coraz bardziej zdają sobie sprawę, że muszą poka-zać ludziom nie tylko, jakie kroki podejmują ku ichobronie, lecz co robią, aby nas nie zniszczyć. Wszelkiedziałania, jakie może podjąć przywódca, nie prowa-dzące do tego celu, będą wskazywać, że nie potrafiprzewodzić swemu narodowi i powinien być jak naj-szybciej zmieniony.

SUKCES 343

Dwadzieścia pięć lat temu Victor Victoroff sfor-mułował problem życia i śmierci: czy „tak" (istniejebóstwo), „nie" (bóstwo nie istnieje) i „być może" (nieprzejmuję się tym) mogą współistnieć na tym świecie?Mistrz negocjacji musi na to pytanie odpowiedziećtwierdząco.

DODATEK A- NEGOCJACJE MIĘDZY" ABRAHAMEM I BOGIEM

W rozdziale 18 Księgi Rodzaju Bóg wyjawia Abraha-mowi swój plan zniszczenia miast Sodomy i Gomoryz powodu nikczemności ich mieszkańców. Potem na-stępująmiędzy nimi negocjacje. (Dalej znajduje się ko-mentarz do nich.)

16 Potem ludzie ci odeszli i skierowali się ku Sodomie.Abraham zaś szedł z nimi, aby ich odprowadzić,

17 a Pan mówił sobie: „Czyż miałbym zataić przedAbrahamem to, co zamierzam uczynić?

18 Przecież ma się on stać ojcem wielkiego i potężne-go narodu, i przez niego otrzymają błogosławień-stwo wszystkie ludy ziemi.

19 Bo upatrzyłem go jako tego, który będzie nakazy-wał potomkom swym oraz swemu rodowi, abyprzestrzegając przykazań Pana postępowali spra-wiedliwie i uczciwie, tak żeby Pan wypełnił to, coobiecał Abrahamowi".

20 Po czym Pan rzekł: „Skarga na Sodomę i Gomoręgłośno się rozlega, bo występki ich [mieszkańców]są bardzo ciężkie.

21 Chcę więc iść i zobaczyć, czy postępują tak, jakgłosi oskarżenie, które do Mnie doszło, czy nie; do-wiem się".

22 Wtedy to ludzie ci odeszli w stronę Sodomy,a Abraham stał dalej przed Panem.


23 Zbliżywszy się do Niego, Abraham rzekł: „Czy za-mierzasz wygubić sprawiedliwych wespół z bez-bożnymi?

24 Może w tym mieście jest pięćdziesięciu sprawiedli-wych; czy także zniszczysz to miasto i nie przeba-czysz mu przez wzgląd na owych pięćdziesięciusprawiedliwych, którzy w nim mieszkają?

25 O, nie dopuść do tego, aby zginęli sprawiedliwiz bezbożnymi, aby stało się sprawiedliwemu to sa-mo, co bezbożnemu! O, nie dopuść do tego! CzyżTen, który jest sędzią nad całą ziemią, mógłby po-stąpić niesprawiedliwie?"

26 Pan odpowiedział: „Jeżeli znajdę w Sodomie pięć-dziesięciu sprawiedliwych, przebaczę całemu mia-stu przez wzgląd na nich".

27 Rzekł znowu Abraham: „Pozwól, o Panie, że je-szcze ośmielę się mówić do Ciebie, choć jestem py-łem i prochem.

28 Gdyby wśród tych pięćdziesięciu sprawiedliwychzabrakło pięciu, czy z braku tych pięciu zniszczyszcałe miasto?" Pan rzekł: „Nie zniszczę, jeśli znajdętam czterdziestu pięciu".

29 Abraham znów odezwał się tymi słowami: „A mo-że znalazłoby się tam czterdziestu?" Pan rzekł: „Niedokonam zniszczenia przez wzgląd na tych czter-dziestu".

30 Wtedy Abraham powiedział: „Niech się nie gniewaPan, jeśli rzeknę: może znalazłoby się tam trzydzie-stu!" A na to Pan: „Nie dokonam zniszczenia, jeśliznajdę tam trzydziestu".

31 Rzekł Abraham: „Pozwól, o Panie, że ośmielę sięzapytać: gdyby znalazło się tam dwudziestu?" Panodpowiedział: „Nie zniszczę przez wzgląd na tychdwudziestu".

32 Na to Abraham: „O, racz się nie gniewać, Panie, je-śli raz jeszcze zapytam: gdyby znalazło się tam

NEGOCJACJE MIĘDZY ABRAHAMEM I BOGIEM 347

dziesięciu?" Odpowiedział Pan: „Nie zniszczę przezwzgląd na tych dziesięciu".

33 Wtedy Pan, skończywszy rozmowę z Abrahamem,odszedł, a Abraham wrócił do siebie.

KOMENTARZ DO NEGOCJACJI ABRAHAMAZ BOGIEM

Poniższe komentarze definiujątworzone klimaty, przy-bierane pozycje, potrzeby, chwyty, pozawerbalne sy-gnały, pytania i metarozmowy:

16 Pozytywny klimat za pomocą odesłania ludzi.17 Tworzenie klimatu zaufania poprzez wyjawienie.18 Przygotowanie i ocena.19 Przyjęcie pozycji przez Pana.20 Pozycja Pana.21 Przygotowanie i ustalanie faktów.22 Sygnał pozawerbalny, Abraham chce rozmawiać

z Bogiem. Pozawerbalnym sygnałem okazuje zain-teresowanie.

23 Wykorzystanie pytań. Przy pomocy pytania speł-niającego funkcję III, Abraham rozpoznaje potrze-by Boga i jego cele.

24 Dalsze pytania. Abraham przedstawia swą pozycjęprzy pomocy pytania spełniającego funkcję III i IV.

25 Abraham utrzymuje swąpozycję ujawniając potrze-by Pana.

26 Pan zajmuje pozycję.27 Metarozmowa. Abraham przeprasza za bezpośre-

dniość, a następnie stawia się w uniżonej pozycji.28 Za pomocą pytania próbuje sprawdzić, czy Pan

zmieni swąpozycję.29 Taktyka salami. Pan osłabia pozycję o 5 osób.30 Technika salami i ograniczenie o 10 osób.


31 Taktyka salami w celu nowej pozycji, redukcjao dalsze 10 osób.

32 Metarozmowa stosująca Jeszcze raz zapytam" dopowstrzymania przed wybuchem. Wskazuje, ze toostatnia prośba. Zastosowanie taktyki wideł do zejś-cia do poziomulO sprawiedliwych.

33 Koniec negocjacji.

DODATEK B PRZYKŁADY Z ŻYCIA

PRZYKŁADY TE ODWOŁUJĄ SIĘ DO ILUSTRACJI 4ZE STRONY 144

Poniższe sto dwadzieścia sześć przykładów składa sięna poradnik, który przyda ci się w przyszłości pod-

czas szukania alternatyw i pomoże zrozumieć chwytystosowane w strategiach oraz taktykach. Warto w przy-szłych negocjacjach posłużyć się tez tabelą (strona 423),uważnie rozpatrzyć potrzeby od I do VII i wariantypodejść od 1 do 6 na poziomach od A do C, ażeby pobu-dzić myślenie do wynajdywania twórczych alternatyw.Kiedy już to uczynisz, sprawdź swe rozwiązanie z przy-kładem z życia, aby upewnić się, czy masz to, czego sięspodziewałeś, i czy nie da się znaleźć jeszcze innych al-ternatyw.

W wielu przypadkach możesz natknąć się na sytua-cję, która zdarzyła ci się lub zdarzy podczas negocjacjiprowadzonych przez ciebie naprawdę.

Każdy z tych sposobów możesz rozpatrywać zarów-no z puntu widzenia negocjatora, jak i jego oponenta.Ponieważ możesz znaleźć się po każdej ze stron w opi-sywanych sytuacjach, zastosowałem słowo „oponent"na określenie strony przeciwnej i nie wiąże się z tymżadne deprecjonujące znaczenie. I tu nie zapominajo zawartej między wierszami filozofii, że w pomyśl-nych negocjacjach wygrywa każdy.


I. POTRZEBY HOMEOSTATYCZNE

1. NEGOCJATOR DZIAŁA W KIERUNKU ZASPOKOJENIAHOMEOSTATYCZNYCH POTRZEB OPONENTA

Poziom międzyludzki. Tragedia człowieka, któregoktoś odwodzi od zamiaru popełnienia samobójstwa,jest przykładem na to, jak ktoś (negocjator) pracujew kierunku zaspokojenia czyichś potrzeb homeosta-tycznych. Stawką tych negocjacji jest ocalenie ludzkie-go życia, dlatego negocjator wykorzysta całą gamętechnik, podejmując wysiłek przekonania potencjalne-go samobójcy, że jego życie warte jest utrzymania.

Poziom międzyorganizacyjny. Okresowe strajki gazetnowojorskich, które miały miejsce w latach sześćdziesią-tych, są przykładem na to, jak rywale łączą się dla wspól-nego działania. Członkowie Stowarzyszenia Wydawcówzawieszali produkcję publikowanych przez siebie gazet,ilekroć wśród pracowników jednej z nich wybuchałstrajk. W 1965 roku strajkiem dotknięty został „The NewYork Times" (oponent) i sześć innych gazet codziennych(negocjatorzy) zawiesiło produkcję. „The New York Ti-mes", który zamieszczał więcej płatnych ogłoszeń niżkażda z pozostałych gazet, był głównym rywalem ekono-micznym wszystkich członków Stowarzyszenia. Jednak-że zawieszenie wydawania tytułów razem z „Timesem"spowodowało olbrzymią presję ekonomiczną na przy-wódców związkowych oraz innych poszkodowanychprzez strajk. Skutki finansowe tej decyzji były równieżolbrzymie i kilka gazet musiało później wycofać się zeStowarzyszenia i wreszcie połączyć, ponieważ ryzykoupadku przy działalności w pojedynkę było bardzo duże.Oczywiście, jak to opisaliśmy w rozdziale drugim, eks-cesy związkowców zakończyły się zamknięciem gazet.

Poziom międzynarodowy. Chwytem stosowanym czę-sto przez różne kraje wobec nowo powstałych państw

PRZYKŁADY Z ŻYCIA 351

jest wymóg udowodnienia przez te ostatnie własnej wia-rygodności przed uzyskaniem uznania dyplomatycznego.Przykład zastosowania tego chwytu miał miejsce pod-czas Rewolucji Amerykańskiej. W 1763 roku, u schyłkuwojny siedmioletniej, Francja straciła większość swoichkolonii na rzecz Wielkiej Brytanii. Dlatego właśnie re-wolta w brytyjskich koloniach w Ameryce w 1775 rokuwydała się we Francji okazją zesłaną przez niebiosa, byosłabić Anglię.

Pierre de Beaumarchais, autor nadal wystawianychkomedii Cyrulik Sewilski i Wesele Figara* (przy pomo-cy rządu francuskiego zorganizował przedsiębiorstwo,sekretnie dostarczające do kolonii amerykańskich pie-niądze oraz różne towary. Jednakże Francja (negocja-tor) nie robiła tego wszystkiego bezinteresownie. Jejstrategia polegała na wywieraniu na kolonie (oponen-ta) ciągłego nacisku, by całkowicie zerwały więziz Anglią. Wielu kolonistów niechętnie patrzyło na ta-kie posunięcie, choć zdawali sobie sprawę z faktu, żebez oficjalnej pomocy Francji ich patriotyczny cel ska-zany jest na niepowodzenie. Wreszcie, ponad rok powybuchu rewolucji, przyjęto w 1776 roku DeklaracjęNiepodległości. Francja jednak powstrzymywała sięprzed oficjalnym poparciem nowego państwa, dopókikoloniści nie udowodnili, że mają szansę na wygraniewojny. Na szczęście dla amerykańskich patriotów, oka-zji dostarczył im w 1777 roku John Burgoyne, kiepskidramaturg i jeszcze gorszy generał, kiedy zaatakowałNowy Jork od strony Kanady. Wciągnięty w pułapkępod Saratogą, musiał się poddać.

Koloniści udowadniając, że potrafią się skuteczniebronić, osiągnęli olbrzymie wprost zyski. W ciągu kil-ku miesięcy Francja, Hiszpania i Holandia uznały Sta-

* Muzykę do Cyrulika Sewilskiego napisał w 1816 r. G. Rossini, zaśdo Wesela Figara w 1786 r. W. A. Mozart; przyp. red.


ny Zjednoczone. Nowy naród mógł więc otrzymywaćod nich pieniądze i dostawy towarów. Ponadto flotafrancuska stała się ciągłym zagrożeniem dla Wysp Bry-tyjskich. Ostateczne zwycięstwo pod Yorktown możli-we było jedynie dzięki temu, że flota Francji oddanazostała do dyspozycji Washingtona. Armia Washingto-na przyparła żołnierzy brytyjskich do linii brzegowej,a flota Francuzów uniemożliwiła ich ucieczkę drogąmorską.

2. NEGOCJATOR POZWALA OPONENTOWI DZIAŁAĆW KIERUNKU ZASPOKOJENIA WŁASNYCH POTRZEBHOMEOSTATYCZNYCH

Poziom międzyludzki. Nawet strażnicy negocjują cza-sem z więźniami. Chociaż ich swoboda działania podle-ga kontroli, a obszar możliwy do prowadzenia negocja-cji jest znacznie ograniczony, to czasami działają w kie-runku zaspokojenia własnych potrzeb homeostatycz-nych. Niektórzy strażnicy (negocjatorzy) mogą się donich odwoływać, oferując więźniom (oponentom) np.powiększenie przydziałów żywności. Więźniowie skut-kiem negocjacji zmuszeni zostają do działań w kierun-ku zaspokojenia podstawowej potrzeby przeżyciai przetrwania.

Poziom miądzyorganizacyjny. Niektóre olbrzymieorganizacje (negocjator) wykorzystywały ten chwytz dużym powodzeniem. Właściciel małej stacji benzy-nowej (oponent) ze względu na niskie koszty może so-bie pozwolić na niewielką prowizję i redukcję cen dlazwiększenia obrotów. Duża firma może go jednak przedtym powstrzymać. Chociaż duża firma na dłuższą metęchce osiągnąć jak najwyższe ceny, stać ją, by na krótkiczas obniżyć ceny tak drastycznie, że zagrozi to istnie-niu małej stacji benzynowej. Groźba wypowiedzeniatakiej wojny cenowej zwykle wystarczy, by skłonić


właściciela stacji do utrzymania cen równych cenomdużej firmy.

Poziom międzynarodowy. W początkach dwudzie-stego wieku w Indiach Brytyjskich istniały 562 państwanarodowe. Państwa te opierały swoją niepodległość natraktatach, które ich władcy podpisali z Brytyjczykamiw osiemnastym i dziewiętnastym wieku. Na swoim te-renie książęta sprawowali władzę absolutną. Jednakpaństwa te były w większości niewielkie, a ich władcyzawdzięczali utrzymanie tronu poparciu armii brytyj-skiej. W takich okolicznościach książęta (oponenci) by-li skłonni działać na rzecz swoich potrzeb homeosta-tycznych - utrzymania tronu - oferując Wielkiej Bryta-nii (negocjator) wsparcie ekonomiczne i lojalność mili-tarną nawet kosztem własnych poddanych.

3. NEGOCJATOR DZIAŁA W KIERUNKU ZASPOKOJENIAPOTRZEB HOMEOSTATYCZNYCH WŁASNYCH I OPONENTA

Poziom międzyludzki. Przykładem tego chwytu jest nie-prawdopodobny sukces w walce z polio, nieporównywal-ny z osiągnięciami w zwalczaniu innych chorób. W 1921roku ofiarą polio padł Franklin D. Roosevelt. Kiedy dwa-naście lat później został prezydentem Stanów Zjednoczo-nych, dołożył wszelkich starań do utworzenia NarodowejFundacji Zwalczania Paraliżu Dziecięcego. Jego apeledo narodu o wsparcie finansowe spotkały się z olbrzy-mim poparciem. I tak Rooseveltowi (negocjator) udałosię założyć fundację, która zaspokajała jego własną orazinnych (oponent) potrzebę przezwyciężenia polio i zli-kwidowania zagrożenia kalectwem, a nawet śmiercią.

Poziom międzyorganizacyjny. W 1961 roku przeko-nanie dwudziestu dziewięciu głównych producentówprzemysłu elektrycznego do ujednolicenia cen zwróci-ło powszechną uwagę na stosowanie tego skutecznego,choć nielegalnego chwytu. Utrzymanie sztucznie wy-


sokich cen działało na korzyść firm i ich właścicieli.Aby chronić ceny, niezbędny warunek do życia prze-mysłu, negocjatorzy i oponenci umówili się potajemniena ustalenie cen oraz podział interesów tak, by każdaze stron otrzymała tę część, która jej się należała.

Poziom międzynarodowy. Przetrwanie narodu jestpodstawową potrzebą homeostatyczną. W dobie broniatomowej państwa mają nareszcie środki, by unice-stwić oponenta jednym uderzeniem. A mimo to, ta stra-szliwa siła nie została i prawdopodobnie nigdy nie zo-stanie użyta ani przez Stany Zjednoczone, ani przezRosję. Ciche porozumienie między nimi (negocjatori oponent) akceptuje odstraszającą siłę wojny atomo-wej. Gdyby bowiem jedno państwo jej użyło, natych-miast nastąpiłby niszczący odwet. Kiedy sir WinstonChurchill wygłaszał swoje ostatnie przemówienie jakopremier, podsumował tę smutną rzeczywistość nastę-pującymi słowami: „Może się tak zdarzyć, że czystaironia losu sprawi, iż osiągniemy w całej historii takietap, na którym bezpieczeństwo będzie dzieckiem ter-roru, a przetrwanie bliźniaczym rodzeństwem unice-stwienia". Mistrz negocjacji może wyjść także z inny-mi propozycjami.

4. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW SWOIM POTRZEBOMHOMEOSTATYCZNYM

Poziom międzyludzki. To zastosowanie może się wy-dawać paradoksalne, ale jest wiele przypadków, w któ-rych chwyt ten popchnął negocjacje do szczęśliwegokońca. Artykuł w numerze „The New York Times" z 2października 1964 roku to tylko jeden przykład:

Specjalna misja do Sajgonu zeszłego lata nauczyłaHerberta Schmertza, jak niebezpieczne może być ży-cie prawnika - arbitra w kwestiach zatrudnienia.


Wkrótce po tym, jak wyprowadził się z hotelu, na pię-trze, na którym mieszkał, wybuchła bomba. „Zosta-łem delegowany przez rząd dla zbadania stosunkówpracy w porcie Sajgon i znalazłem się w hotelu, które-go personel właśnie strajkował. Kiedy jeden z pra-cowników zagroził, że popełni harakiri w hallu naparterze, było już tego dla mnie zbyt wiele. Wyprowa-dziłem się i zrobiłem to w samą porę. Później prefektSajgonu rozwiązał strajk grożąc, że aresztuje dyrekto-ra hotelu. Było to skuteczne posunięcie, ale przecieżnie jest to sposób negocjowania, do którego przywyk-liśmy w Ameryce".

Prawnik ten nie miał racji. Amerykanie negocjująrównież w taki sposób. Nie dostrzegł też struktury,w jakiej mieszczą się te techniki. Nie zdawał sobiesprawy z faktu, że dziecko, które wstrzymuje oddech,by zmusić matkę do podporządkowania się jego woli,albo szaleniec, który grozi, że okaleczy się, jeśli straż-nik nie da mu papierosa, stosują dokładnie taką samąmetodę. W każdym z tych przypadków jednostka (ne-gocjator) usiłuje osiągnąć cel, działając wbrew swoimpotrzebom fizycznym. Niewątpliwie niektórzy uznajątakie działania za irracjonalne, ale na pewno nie są onetakie. Są raczej dobrze przemyślanym i zwykle skutecz-nym środkiem osiągnięcia pożądanego celu. Za irracjo-nalne mogą je uważać jedynie ci, którzy nie potrafiązrozumieć powodów podejmowania takich działań.

Poziom międzyorganizacyjny. I znów na pierwszyrzut oka świadome działanie firmy przeciwko potrzebiezwiększenia zysku wydaje się nieracjonalne. To tak jakz historią o kupcu, który sprzedawał powierzchnię biu-rową poniżej kosztów. Jak to wyjaśniał? „Może i tracętrochę na każdym kawałku, ale nadrobię tę stratę posprzedaży całości". Wiele olbrzymich firm detalicznychprzekonało się, że taka sprzedaż towarów obraca się na


ich korzyść. Sprzedają towary z bardzo niewielkim zy-skiem albo w ogóle bez zysku, aby przyciągnąć klien-tów (oponentów) do sklepu. Zyski na towarach przece-nionych są żadne, ale sprzedający liczą na końcowyzysk ze sprzedaży wszystkich innych artykułów.

Poziom międzynarodowy. Anschluss, unia Austriiz Niemcami z 1938 roku, to doskonały przykład sytuacji,w której negocjatorzy (rząd Austrii) działali wbrew swo-jej homeostatycznej potrzebie przetrwania. Po pierwszejwojnie światowej wielkie Cesarstwo Austro-Węgierskieuległo podziałowi i Austria stała się mało znaczącympaństwem, pozbawionym ekonomicznych źródeł prze-trwania. Choć traktat wersalski zakazywał unii międzyNiemcami i Austrią, sentymenty do połączenia wzrastały,ilekroć Austria przeżywała kolejny kryzys ekonomiczny.Dojście do władzy Adolfa Hitlera przybliżyło groźbę An-schlussu. Na jakiś czas Narodowa SocjaldemokratycznaPartia Austrii (nazistowska) została w Austrii zdelegali-zowana ze względu na otwarte poparcie, jakiego udziela-ła zjednoczeniu obydwu krajów. Jednak kanclerz Kurtvon Schuschnigg (oponent) zmuszony został do ponow-nej legalizacj i partii oraz mianowania w 193 8 roku trzechjej przedstawicieli na wysokie stanowiska rządowe. Po-ważnie zaalarmowany groźbami Niemców, kanclerzSchuschnigg wezwał do rozpisania plebiscytu w sprawieAnschlussu. Odpowiedzią Hitlera było żądanie odwoła-nia plebiscytu oraz zgromadzenie jednostek niemieckichwzdłuż granicy z Austrią. Schuschnigg ustąpił. Wojskaniemieckie dokonały okupacji Austrii. Austriacy (nego-cjatorzy) sprzedali niezależność własnego narodu zamożliwe do uzyskania korzyści jednostkowe.


5. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREWHOMEOSTATYCZNYM POTRZEBOM OPONENTA

Poziom międzyludzki. Prostym przykładem jest przypa-dek kobiety (negocjatora) na tonącym statku. Chce onadostać się do łodzi ratunkowej, ale przed niąjest męż-czyzna (oponent). Negocjuje o swoje życie, powołującsię na prawo morza: „Kobiety i dzieci mają pierwszeń-stwo". Działa wbrew najbardziej podstawowej potrze-bie mężczyzny - potrzebie zachowania życia - usiłującnamówić go do podjęcia śmiertelnego ryzyka i ustąpie-nia jej miejsca.

Poziom miądzyorganizacyjny. W 1964 roku federal-na komisja, kierowana przez naczelnego lekarza USA,Luthera Terry'ego, ogłosiła, że ponad wszelką wątpli-wość palenie jest szkodliwe dla zdrowia. Najważniej-szym dowodem były wyniki badań medycznych poka-zujące, że zwłaszcza palenie papierosów zwiększa ry-zyko zachorowania na raka płuc. Choć podjęto pewnekroki ograniczające reklamowanie tytoniu, do dziś wol-no reklamować papierosy w tygodnikach i dziennikach.Kiedy autor reklamy tytoniu (negocjator) pokazujepiękną dziewczynę i zakochanego w niej młodzieńca,którzy z dużą przyjemnością palą papierosa, działaprzeciwko homeostatycznej potrzebie życia odbiorcówreklamy (oponentów).

Poziom międzynarodowy. Kontrola nad własnym te-rytorium jest jedną z podstawowych homeostatycznychpotrzeb państwa. Zakup Florydy w 1819 roku przezStany Zjednoczone (negocjator) od Hiszpanii (oponent)ilustruje wykorzystanie tego chwytu jako przykładu nietylko działania wbrew potrzebom oponenta, lecz rów-nież bezczelnego wykorzystania tego faktu jako argu-mentu mającego usprawiedliwić wyzbycie się teryto-rium. Negocjacje zaczęły się na skutek inwazji dokona-nej na należącą do Hiszpanii Florydę przez generała


Andrew Jacksona. Grupy Indian i zbiegli niewolnicyzamieszkali w okolicach Pensacoli napadali na miej-scowości położone wzdłuż granicy Georgii. Jacksonotrzymał rozkaz usunięcia ich z obszaru Stanów Zjed-noczonych. Wykonał rozkaz, a następnie wtargnął naterytorium Hiszpanii i zajął Pensacolę i St. Marks.

Gabinet Jamesa Monroego (negocjator), z wyjąt-kiem Johna Quincy Adamsa, głosował za przeprosze-niem Hiszpanii (oponent) i udzieleniem Jacksonowireprymendy. Adams, sekretarz stanu, potępił obydwiepropozycje i zyskał sobie poparcie Monroego. W os-trym ultimatum Adams przekazał Hiszpanii, że jeśli niebędzie w stanie zapewnić na spornym terytorium kon-troli policyjnej, powinna scedować je na Stany Zjedno-czone. Hiszpania, zajęta wtedy powstaniami w kolo-niach południowoamerykańskich, nie mogła stawićoporu zbrojnego, ani też wysunąć skutecznego argu-mentu przeciwko chwytowi Adamsa. Po długich nego-cjacjach Floryda przeszła na własność Stanów Zjedno-czonych za kwotę pięciu milionów dolarów. Pieniądzete zostały wykorzystane na spłacenie ogromnych dłu-gów, jakie Hiszpania zaciągnęła u obywateli amery-kańskich.

6. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW HOMEOSTATYCZNYMPOTRZEBOM WŁASNYM I OPONENTA

Poziom międzyludzki. Przykładem chwytu będącegoostatecznością jest wynegocjowanie wspólnego samo-bójstwa przez negocjatora i oponenta.

Poziom miądzyorganizacyjny. Kiedy ogłoszony zo-staje strajk, obydwie strony (negocjator i oponent) za-rzucają swoje potrzeby homeostatyczne. Dostawy dofabryki zostają odcięte, a pensje pracowników wstrzy-mane. Ponieważ strajk wpływa na potrzeby homeosta-tyczne obydwu stron, jest bardzo mocnym chwytem.


Oczywiście, uczestnicy rozmów między związkamizawodowymi a pracodawcą odczuwają naciski ekono-miczne jako ostatnie. Przedsiębiorstwo płaci mniejszepodatki albo uzyskuje ich refundację. Pracownicy do-stają pieniądze z ubezpieczenia na wypadek bezrobo-cia oraz kompensację z funduszu związkowego.

Poziom międzynarodowy. Embargo amerykańskiez 1807 roku stanowi wyjątkowy przykład. Walki toczo-ne podczas rewolucji francuskiej oraz wojny napoleoń-skie, które nastąpiły po rewolucji, wielokrotnie przywo-dziły Stany Zjednoczone na krawędź wojny, raz z Fran-cją, a innym razem z Wielką Brytanią. Amerykanie mie-li mieszane uczucia, ponieważ to jeden, to drugi krajgwałcił prawa amerykańskiej floty handlowej. WielkaBrytania dążyła do przejęcia neutralnego handlu z Fran-cją. Napoleon zaś, zgodnie ze swoim systemem blokadykontynentalnej, zatrzymywał każdy statek, który han-dlował z Wielką Brytanią. Tak więc wiele statków ame-rykańskich znalazło się w rękach obydwu państw.

Prezydent Thomas Jefferson (negocjator) zdecydo-wał się na całkiem nowe i odważne posunięcie. Odważ-ne, ponieważ dochody budżetu Stanów Zjednoczonychw większej części pochodziły z podatków importowych.Nowe, gdyż żaden z krajów zachodnich nie próbowałprzedtem wstrzymać całkowicie handlu ze wszystkimikrajami europejskimi (oponenci). A taki był właśnie celembarga wprowadzonego w 1807 roku. Statkom z Euro-py nie wolno było wpływać do portów amerykańskichani ich opuszczać. Kiedy okazało się, że handel z WielkąBrytanią prowadzony jest mimo to przez terytorium Ka-nady, które było wtedy kolonią brytyjską, Jefferson prze-rwał go, wprowadzając blokadę również na wodach we-wnętrznych.

Jefferson miał nadzieję, że poprzez pozbawienie An-glii i Francji amerykańskich produktów żywnościo-wych oraz innych towarów będzie działał wbrew home-


ostatycznym potrzebom obydwu tych narodów (potrze-ba jedzenia i ubrania) i w ten sposób zmusi je doustępstw na rzecz Stanów Zjednoczonych. Poświęciłteż ważniejszą nawet homeostatyczną potrzebę swoje-go państwa - źródło dochodu. Chwyt okazał się kata-strofalny dla Stanów Zjednoczonych. Amerykańska flo-ta handlowa nie podźwignęła się z upadku przez wielelat. Przerwanie handlu zagranicznego przyniosło pro-blemy farmerom i stoczniowcom. W ciągu dwóch latdochody Stanów Zjednoczonych spadły z 16 milionówdolarów w 1807 roku do 6 milionów dolarów w 1809roku. Jefferson jednak konsekwentnie działał wbrewpotrzebom homeostatycznym swojego kraju. Niestety,nie docenił homeostatycznej potrzeby przetrwania,która zdominowała myślenie zarówno Brytyjczyków,jak i Francuzów. Była ona bowiem ważniejsza dla każ-dego z tych narodów od handlu ze Stanami. W 1809 ro-ku, na krótko przed końcem swej drugiej kadencji, Jef-ferson niechętnie przyznał, że embargo było porażkąi uzyskał od Kongresu uchylenie tej ustawy.

II. POTRZEBA BEZPIECZEŃSTWA

1. NEGOCJATOR DZIAŁA NA RZECZ POTRZEBYBEZPIECZEŃSTWA OPONENTA

Poziom międzyludzki. Wysiłki podejmowane przez ro-dziców (negocjator), by nakłonić dzieci (oponent) do za-warcia „odpowiedniego" małżeństwa, są przykładem te-go chwytu. Odnosi się on do potrzeby bezpieczeństwadziecka, która według rodziców zostanie zaspokojonapoprzez bogactwo i wysoką pozycję społeczną. W wie-ku rodziców potrzeba ta wydaje się bardziej podstawo-wa niż romantyczne aspiracje dzieci.

Wypowiedź dr. Samuela Johnsona na ten temat jest


o wiele mocniejsza od tego, co mógłby powiedzieć dzi-siaj najmądrzejszy nawet rodzic: „Gdybym był człowie-kiem znaczącym, nie pozwoliłbym, by moja córka głodo-wała z powodu poślubienia złej partii. Gdyby jednakz własnej woli zrezygnowała ona z należnej jej pozycjispołecznej, pomagałbym jej tylko w tym, co ona samawybrała". Zauważmy, że nieprzejednana postawa John-sona dodaje temu chwytowi siły.

Poziom międzyorganizacyjny. Obecnie bardzo wieleprzedsiębiorstw działa na rzecz bezpieczeństwa swo-ich pracowników. Przedsiębiorstwo (negocjator) możeto robić poprzez wprowadzenie polityki emerytalnej,podział zysków albo wypłacanie pracownikom (opo-nentom) dużych premii. Przedsiębiorstwo może wyko-rzystywać istniejącą w pracownikach potrzebę bezpie-czeństwa finansowego dla zapewnienia sobie ich lojal-ności i lepszej pracy. Ten chwyt nabiera w ostatnich la-tach coraz większej wagi w rozwiązywaniu sporówpracowniczych, negocjowaniu nowych umów zbioro-wych, jak również w powstrzymywaniu nie zrzeszo-nych jeszcze pracowników przed wstępowaniem dozwiązków zawodowych.

Poziom międzynarodowy. 7 kwietnia 1965 roku pre-zydent Lyndon Johnson (negocjator) zaproponował Pół-nocnemu Wietnamowi, Chinom i Związkowi Radziec-kiemu podjęcie rozmów pokojowych bez żadnych wa-runków wstępnych, celem zakończenia wojny w Wiet-namie. Aby przekonać kraje komunistyczne (oponenci)do podjęcia rozmów, zastosował chwyt, który stał w wiel-kim kontraście ze zwykłymi taktykami wojennymi. Za-chęcił wszystkie kraje południowo-wschodniej Azji,włącznie z Północnym Wietnamem, do współpracy przypotężnym programie rozwojowym. Program ten miał byćzainicjowany przez Organizację Narodów Zjednoczo-nych, a sfinansowany przez wszystkie kraje rozwinięte.On sam miał poprosić Kongres USAo przyznanie na ten


cel miliarda dolarów natychmiast po uruchomieniu pro-gramu. Chociaż sekretarz generalny Organizacji Naro-dów Zjednoczonych U Thant pochwalił chwyt Johnsonajako „pozytywny, patrzący w przyszłość i szczodry",kraje komunistyczne miały dokładnie odwrotne odczu-cia. „Śmierdzi gazem trującym" - mówili Chińczycy.W ciągu tygodnia wszystkie trzy kraje odrzuciły wysiłkiJohnsona zmierzające do działania na rzecz potrzeboponenta.

2. NEGOCJATOR POZWALA OPONENTOWI DZIAŁAĆNA RZECZ SWOJEJ POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA

Poziom międzyludzki. Kapitan John Smith (negocja-tor), który w 1608 roku przewodził angielskim osadni-kom w Jamestown, wiedział, jak nakłonić kolonistów(oponenci) do działań na rzecz ich własnych potrzeb.Początkowo koloniści nie mieli prawa do posiadaniaziemi ani majątku. Wielu z nich niechętnie spędzałodługie godziny na uprawie pól, które do nich nie nale-żały, mimo że brakowało pożywienia. John Smith po-stanowił przeciwdziałać ich lenistwu, przejmując kon-trolę nad żywnością w całej kolonii. Wszyscy zdolnido pracy musieli pracować, by dostać jedzenie. Ma-newr ten okazał się skuteczny, ponieważ podporząd-kowali się wszyscy.

Poziom międzyorganizacyjny. Prawdziwie wyjątko-wym przykładem zmuszenia oponenta, by działał narzecz zaspokojenia swojej własnej potrzeby bezpie-czeństwa, jest postępowanie jednego z moich byłychklientów (negocjator). Był on bogatym filantropemz Chicago, który nie szczędził czasu i pieniędzy na ba-dania kardiologiczne. Poproszono go kiedyś, by zezna-wał przed komisją senacką (oponent), która badałamożliwość utworzenia Krajowego Funduszu BadańSerca. Ponieważ sprawa ta była mu bardzo droga, pod-


czas przygotowań do swojego wystąpienia konsulto-wał się z najlepszymi specjalistami. Współpracowałyz nim prywatne instytucje kardiologiczne, dostarczającprzekonywujących i dobrze umotywowanych argu-mentów, które miał przedstawić senatorom. Uzbrojonywe wszystkie te argumenty, mój klient zasiadł w saliprzesłuchań tylko po to, by przekonać się, że będzieprzemawiał dopiero jako szósty. Pięciu mówców przednim było wybitnymi specjalistami - lekarzami, nau-kowcami i urzędnikami. Ludzie ci poświęcili tej spra-wie całe życie. Komisja pozwalała im mówić tak dłu-go, jak chcieli. Raz któryś z senatorów zapytał tylko:„Kto napisał panu to przemówienie?"

Kiedy komisja wezwała mojego klienta, stanął przedsenatorami i powiedział: „Panowie, przygotowałem prze-mówienie, ale postanowiłem, że go nie wykorzystam.Jakże bowiem mógłbym konkurować z moimi wspania-łymi przedmówcami? Podawali wam oni wszystkie fak-ty i liczby, ale ja jestem tutaj, by przemówić do wasw waszym własnym imieniu. Ludzie, którzy pracują takciężko jak wy, często są ofiarami chorób serca. Jesteściemężczyznami w kwiecie wieku, u szczytu kariery. Jeste-ście najbardziej podatni na chorobę serca. Ludzie, którzyosiągnęli znaczącą pozycję społeczną, najczęściej padająofiarą chorób serca".

Mówił w tym właśnie stylu przez czterdzieści pięćminut. Nikt mu nie przerywał. Nakłaniał każdego z se-natorów do działania na rzecz własnej potrzeby, po-trzeby bezpieczeństwa. Komisja zdecydowała o powo-łaniu Krajowego Funduszu Badań Serca, a mój klientzostał jego pierwszym prezesem.

Poziom międzynarodowy. Przykładem negocjacjimiędzypaństwowych, podczas których oponenci zostalizmuszeni do działania na rzecz swojej własnej potrzebybezpieczeństwa, są poczynania Iraku (negocjator) wo-bec zagranicznych firm naftowych (oponenci) działają-


cych na jego terenie. W 1951 roku forma własnościIrackiej Kompanii Naftowej była typowa dla wszyst-kich dużych przedsiębiorstw w Iraku. Dziewięćdziesiątpięć procent akcji było w rękach kapitału zagraniczne-go - Amerykanów, Holendrów, Francuzów i Brytyjczy-ków. Negocjując nowe porozumienie z tą należącą doobcokrajowców firmą, Irak zmusił ją do pracy na rzeczjej własnej potrzeby wydobywania irackiej ropy. Firmazgodziła się oddawać połowę swoich zysków Irakowi.Obiecała również lepiej pracować, by zwiększyć wydo-bycie ropy, pomnażając w ten sposób przychody skar-bowe państwa. Inne przedsiębiorstwa znajdujące sięw rękach obywateli zagranicznych wkrótce zmuszonezostały do poczynienia tych samych ustępstw.

3. NEGOCJATOR DZIAŁA NA RZECZ POTRZEBYBEZPIECZEŃSTWA OPONENTA I WŁASNEJ

Poziom międzyludzki. Okres pogranicza na amerykań-skim Zachodzie stanowi dobry przykład na to, jak lu-dzie działają na rzecz zaspokojenia swojej własnej po-trzeby bezpieczeństwa oraz potrzeby bezpieczeństwaoponenta. Po założeniu nowych społeczności osadnicy(negocjatorzy i oponenci) domagali się „prawa i po-rządku". Chociaż to żądanie oznaczało wyzbycie sięabsolutnej swobody, na którą pozwalało pogranicze,większość ludzi w nowych społecznościach uznawała,że warto ją poświęcić w imię zaspokojenia potrzebybezpieczeństwa.

Poziom międzyorganizacyjny. Chwyt „wspólnegowroga" często przekonywał oponentów do zgodnegodziałania na rzecz wspólnego bezpieczeństwa. Zagroże-nie ze strony sił zewnętrznych, prawdziwe lub wymy-ślone, sprawia, że różnice między stronnictwami wyda-ją się mniej ważne. Partie polityczne, zwłaszcza w Eu-ropie, zależą bardzo od tego chwytu. W 1964 roku wło-


ska Partia Chrześcijańskich Demokratów (negocjator)dokonała dramatycznego otwarcia w kierunku lewicyi sprzymierzonego z nią lewego skrzydła socjalistów,Demokracji Socjalistycznej, oraz republikanów (opo-nenci). Przyczyną tego sojuszu była wzrastająca siłaKomunistycznej Partii Włoch, jednej z najmocniej-szych partii komunistycznych poza blokiem sowieckim.

Poziom międzynarodowy. Międzynarodowy FunduszWalutowy, który został założony podczas konferencjiOrganizacji Narodów Zjednoczonych poświęconej fi-nansom i kwestiom monetarnym w Bretton Woodsw 1944 roku, działa na rzecz stabilizacji walut wszyst-kich krajów członkowskich. Każde państwo (negocjatori oponent), które wstępuje do MFW, zgadza się utrzymy-wać rezerwę wymiany zagranicznej. Fundusz może na-stępnie wykorzystywać tę rezerwę do udzielania pomo-cy krajom - członkom MFW, które znalazły się w chwi-lowych kłopotach finansowych. Wielu członków Mię-dzynarodowego Funduszu Walutowego konkuruje zesobą o rynki w handlu międzynarodowym. A jednak le-ży to w ich interesie, by pomóc konkurentom pośredniopoprzez MFW. Wspierając słabą walutę, nawet jeśli jestto waluta konkurenta, kraje członkowskie Międzynaro-dowego Funduszu Walutowego pomagają zapobiecmiędzynarodowemu kryzysowi finansowemu i dbająo własne bezpieczeństwo ekonomiczne.

4. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW WŁASNEJ POTRZEBIEBEZPIECZEŃSTWA

Poziom międzyludzki. Dramaturg Arthur Miller (nego-cjator) działał wbrew własnej potrzebie bezpieczeństwaw dramacie, który niestety nie rozegrał się na deskachscenicznych. Miller został wezwany do złożenia zeznańprzed Komisjąds. Działalności Antyamerykańskiej Kon-gresu Stanów Zjednoczonych (oponenci) w 1956 roku.


Skłonny był odpowiadać na wszystkie pytania dotyczą-ce jego własnych przekonań i powiązań politycznych.Ponieważ nagrodzony Nagrodą Pulitzera dramaturgnigdy nie był członkiem partii komunistycznej, mógł li-czyć, że wyjdzie z procesu bez szwanku. Komisja jed-nak chciała informacji nie tylko o samym Millerze, leczrównież o grupie jego przyjaciół. I tu Miller odmówiłzeznań. Aby chronić innych, zaryzykował własne bez-pieczeństwo. Jego chwyt negocjacyjny zawiódł. W rokpóźniej sąd skazał go za obrazę Kongresu.

Poziom międzyorganizacyjny. Powszechnie używa-ny we wczesnym średniowieczu manewr militarny sta-nowi bardzo dobry przykład działania wbrew własnejpotrzebie bezpieczeństwa. Obrońcy zaniku (negocjato-rzy) podczas oblężenia przez obcą armię (oponenci)zwykle opuszczali fortyfikacje i wydawali bitwę woj-skom oblężniczym. Po przekroczeniu fosy okalającejzamek palili za sobą most. Odcinając sobie w ten spo-sób drogę ucieczki, chcieli pokazać wrogom, że niewejdą z powrotem do zamku, dopóki nie zwyciężą. Ichcelem było zasianie strachu w sercach żołnierzy armiioblężniczej. Obrońcy zrzekali się działań na rzecz za-spokojenia swojej potrzeby bezpieczeństwa. Może sięto wydawać działaniem nieracjonalnym, ale często by-wa skutecznym środkiem negocjacyjnym. Stąd właśniepochodzi powiedzenie: „palić za sobą mosty".

Poziom międzynarodowy. W 1936 roku generał Fran-cisco Franco stanął na czele przewrotu przeciwko repu-blikańskiemu rządowi Hiszpanii. Wspierany przez hi-szpański kler, szlachtę i wojsko, w kilka miesięcy zdo-był kontrolę nad większą częścią północnej i zachodniejHiszpanii. Na pomoc pospieszyły mu Niemcy i Włochy.Tylko Rosja oficjalnie pomagała republikanom. Mimoto jednak tysiące ludzi z całego świata przyjeżdżało doHiszpanii, by walczyć po stronie wojsk wiernych repu-blikanom. Złożone z tych ochotników Brygady Mię-


dzynarodowe przyczyniły się do skuteczności obronyMadrytu i całej Hiszpanii. W 1937 roku generał Francokontynuował inwazję północnej części kraju, a następ-nie parł w kierunku Morza Śródziemnego do Vinaroz,aby wbić klin między wojska republikanów. Znów przyznacznej pomocy Brygad Międzynarodowych lojali-stom udało się zorganizować kontrofensywę i odzyskaćpołudniowy brzeg rzeki Ebro. Rząd republikański (ne-gocjator) usiłował wykorzystać to zwycięstwo, by prze-konać generała Franco (oponent) do podjęcia negocjacjipokojowych. Aby udowodnić swoją dobrą wolę, pre-mier rządu Hiszpanii, don Juan Negrin, działał wbrewpotrzebie bezpieczeństwa swojego rządu. Odesłał ochot-ników z Brygad Międzynarodowych do domów. Ma-newr Negrina nie powiódł się. Franco kontynuowałofensywę i rząd republikański upadł.

Możliwe jest jednak uzyskanie lepszych rezultatówprzez państwo stosujące ten chwyt. W początkach dru-giej wojny światowej, w 1940 roku, Niemcy najechałyna Danię. Początkowo nie podejmowali żadnych kro-ków przeciwko duńskim Żydom. Wreszcie w 1943 ro-ku, po tym, jak duńskie podziemie nasiliło akcje sabota-żowe skierowane przeciw nazistom, Niemcy zarządzili,by wszyscy Żydzi nosili na ubraniach żółtą gwiazdęDawida. Podobne zarządzenia we wszystkich innychkrajach Europy oznaczały wtedy przygotowania do ma-sowej deportacji Żydów do obozów koncentracyjnych.W nocy po ogłoszeniu tego zarządzenia podziemieogłosiło w całym kraju, że król Krystian X oświadczył,iż każdy obywatel Danii ma takie same prawa i że onsam jako pierwszy nałoży gwiazdę Dawida. Król spo-dziewał się, że wszyscy poddani pójdąjego śladem. Na-stępnego dnia niemal wszyscy w Kopenhadze nosili naubraniach gwiazdy Dawida. Chwyt króla okazał sięskuteczny. Niemcy wycofali zarządzenie i duńscy Ży-dzi ocaleli.


5. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW POTRZEBIEBEZPIECZEŃSTWA OPONENTA

Poziom międzyludzki. Zastosowany prawidłowo, chwytten może się okazać bardzo skuteczny podczas negocja-cji. Dzieci zdają się wykorzystywać tę technikę instynk-townie. Negocjator działa wbrew potrzebie bezpieczeń-stwa oponenta, kiedy doprowadza go do popełnieniaczegoś niebezpiecznego albo czegoś, co wydaje się za-grażać jego bezpieczeństwu.

Poziom międzyorganizacyjny. Obecnie armie zatru-dniają psychologów, którzy mają za zadanie pomócżołnierzom stawić czoła niebezpieczeństwom wojny.Psychologowie ci (negocjatorzy) wyjaśniają żołnie-rzom (oponenci), że strach jest rzeczą całkowicie nor-malną, cały zaś problem polega na tym, by nauczyć się,jak się strachu nie bać. W taki właśnie sposób psycho-logowie przekonują żołnierzy do pokonania strachu,do chętnego noszenia broni i do działania skierowane-go przeciwko ich potrzebie bezpieczeństwa.

Abraham Lincoln (negocjator) wykorzystał ten chwytw początkach wojny domowej, by pociągnąć za sobąPółnoc. Południowa Karolina zażądała poddania FortuSumter, który bronił dostępu do portu Charleston. Lin-coln odmówił poddania fortu mówiąc, że stanowiłoby tozłamanie przysięgi chronienia dobra państwa, którą zło-żył jako prezydent. Postanowił wysłać do fortu nieuzbrojone statki dostawcze, którym nakazał zawrócić,gdyby Karolina stawiała opór. Porywczy generał konfe-deracki, P.G.T. Beauregard (oponent), nie chciał czekaćna konfrontację. Uderzył na fort i zdobył go. Dał w tensposób Lincolnowi bezcenną przewagę występowaniajako obrońca Unii, a nie agresor przeciw swobodom Po-łudnia, jak przedstawiali go tamtejsi politycy.

Poziom międzynarodowy. W 1917 roku Niemcy (ne-gocjator) skutecznie działały wbrew potrzebie bezpie-


czeństwa jednego ze swych przeciwników w pierwszejwojnie światowej, Rosji (oponent). Oto jak opisuje toWinston Churchill:

W połowie kwietnia Niemcy podjęli straszną decyzję.Ludendorff mówi o niej z zapartym tchem. Należyudzielić całkowitego poparcia desperacko ryzykowne-mu planowi, który popierali juz niemieccy przywódcy.Bez obawy rozpoczęli nieograniczone ataki na łodziepodwodne, co musiało wręcz wciągnąć do wojny prze-ciwko nim Stany Zjednoczone. Na froncie zachodnimod początku używali najstraszliwszych dostępnych imśrodków ataku. Wprowadzili na wielką skalę trującygaz bojowy, a także wymyślili Flammenwerfer (mio-tacz ognia). Mimo to jednak z obawą skierowali prze-ciw Rosji najstraszliwszą broń ze wszystkich. Prze-transportowali w zapieczętowanym pociągu ze Szwaj-carii do Rosji Lenina, jak zarazki wielkiej plagi.

Lenin był w Szwajcarii na wygnaniu, kiedy rewolu-cja 1917 roku zmusiła cara Mikołaja II do abdykacji.Niemcy dobrze wiedzieli, że Lenin chce przerwaćudział Rosji w „wojnie imperialistycznej" i rozpocząć„wewnętrzną wojnę klasową". Umożliwiając Lenino-wi powrót do Rosji, Niemcy działały wbrew potrzebiebezpieczeństwa swojego oponenta, wbrew jego potrze-bie posiadania stabilnego rządu. Zgodnie z przewidy-waniami, Lenin po powrocie do Rosji zwiększył wpły-wy bolszewików i przy pomocy kolejnej rewolucjiobalił rząd tymczasowy. Wysiłki wojenne Rosji znacz-nie zmalały skutkiem problemów wewnętrznych. Po-nadto w 1918 roku, jako przewodniczący Rady Komi-sarzy Ludowych, Lenin dążył do zawarcia pokojuz Niemcami.


6. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW POTRZEBIEBEZPIECZEŃSTWA OPONENTA I WŁASNEJ

Poziom międzyludzki. W rosyjskiej ruletce każdy ucze-stnik (negocjator i oponent) działa wbrew potrzebiebezpieczeństwa obydwu stron. W dawnych czasach tastraszliwa gra wielokrotnie stosowana była do przeła-mania impasu w negocjacjach. W sześciostrzałowymrewolwerze umieszczano tylko jedną kulę, obracanokilka razy bębenek, a następnie przekazywano rewol-wer graczom po kolei. Każdy z nich brał go, przykładałdo głowy i pociągał za spust. Los decydował o życiuzwycięzcy.

Nastolatki opracowały ostatnio swoją własną formęrosyjskiej ruletki, którą nazywają „grą w cykora". Dwasamochody ustawiane są naprzeciwko siebie w pewnejodległości, a następnie ruszają. Każdy z nich poruszasię po białej linii na środku drogi tak szybko, jak tylkopozwala na to jego głupota. Kierowca, który pierwszyzjedzie z białej linii, by uniknąć zderzenia czołowego,nazywany jest potem „cykorem".

Poziom miądzyorganizacyjny. Historia walk o prawacywilne na Południu dostarcza wielu przykładów orga-nizacji i grup (negocjatorzy), które działają wbrew po-trzebom własnym i potrzebom oponentów. Czasem za-mknięcie klubu baseballowego dla uniknięcia integracjiwpływa na bezpieczeństwo finansowe kilku ludzi. In-nym znów razem utrata bezpieczeństwa finansowegowpływa na los wielu ludzi, ponieważ zamyka się szkołyi młodzi ludzie nie są przygotowani do pełnienia swychprzyszłych obowiązków. W jeszcze innych wypadkachzarówno członkowie klanów, jak członkowie CORE*,tracą bezpieczeństwo finansowe, kiedy rozruchy prze-

* CORE - Congress of Racial Eąuality (Kongres Równości Rasowej);przyp. tłum.


ciwko integracji rasowej uniemożliwiają wykonanieplanów inwestycyjnych na danym obszarze.

Poziom międzynarodowy. Fikcyjny przykład krajudziałającego wbrew własnym potrzebom i wbrew po-trzebom oponentów znajdujemy w filmie Doktor Stran-gelove. W filmie tym pewien kraj wynalazł „maszynękońca świata", która potrafiła dokonać nieobliczalnychzniszczeń. Oczywiście, kraj ten (negocjator) mógłbywykorzystać tę maszynę jako argument w negocjacjachze wszystkimi innymi krajami (oponenci), grożąc, żezaatakowany zniszczy sam siebie, ale również i całą re-sztę świata. W ten sposób negocjowałby on wbrew wła-snej i oponentów potrzebie bezpieczeństwa.

Zanim Stany Zjednoczone i Związek Radziecki zgo-dziły się na zakazanie prób jądrowych w powietrzu,zwiększona radiacja przestrzeni kosmicznej stanowiłapoważne zagrożenie dla bezpieczeństwa wszystkich.SANE - organizacja działająca na rzecz bezpieczeń-stwa świata - tak opisała tę sytuację w jednej z reklamprasowych: „Mamy już wystarczająco dużo bomb ato-mowych, by każdego Rosjanina zabić trzysta sześćdzie-siąt razy. Rosjanie mają tylko tyle bomb, by każdegoAmerykanina zabić sto pięćdziesiąt razy. Jesteśmy le-psi, nieprawdaż?"

III. POTRZEBA MIŁOŚCI I PRZYNALEŻNOŚCI

1. NEGOCJATOR DZIAŁA NA RZECZ POTRZEBY MIŁOŚCII PRZYNALEŻNOŚCI OPONENTA

Poziom międzyludzki. Jadąc pewnego razu do NowegoJorku, wdałem się w pogawędkę z sąsiadem. Naszarozmowa może stanowić dobry przykład działania narzecz potrzeby miłości i przynależności oponenta. To-warzysz podróży zapytał mnie, nad czym pracuję. Wy-


jaśniłem mu, że piszę książkę pod tytułem Sztuka ne-gocjacji.

- Och, ja wiele razy negocjowałem w interesach -wykrzyknął mój sąsiad. - Kupuję olbrzymie ilości te-kstyliów. Moim zdaniem jest tylko jeden sposób nego-cjowania. Muszę kupić towar za możliwie najniższącenę. Przekonałem się, że najlepszy sposób, to zakwe-stionować albo obniżyć jakość towaru. Często upu-szczam towar na podłogę i przypadkiem nań następuję.Kiedy zostanie uznany za wybrakowany, czynię jakąśśmieszną propozycję. Potem zwykle targujemy się tro-chę, ale zawsze się dogaduję.

- Nie zgadzam się z pańskim użyciem zwrotu, jedensposób" - powiedziałem, wysłuchawszy uważnie moje-go rozmówcy. - Czy mógłbym zaproponować tylko je-den dodatkowy sposób, dokładną odwrotność tego, copan robi? Pańska metoda, chociaż skuteczna, może wy-woływać antagonistyczne uczucia, zwłaszcza jeśli zni-szczy pan tkaninę, w której zrobienie ktoś zaangażowałwiele umiejętności, czasu i pieniędzy. Ludzie czują sięprzywiązani do własnych rzeczy. Przecież z dumą mó-wimy o naszym samochodzie czy naszym domu. Jak bysię pan czuł, gdyby ktoś zaczął niszczyć pański dom al-bo samochód? Wyobraźmy sobie, że to pan sprzedajei pokazuje mi tkaninę. Mógłbym wtedy użyć następują-cego chwytu: „Wzór jest wspaniały, ale niestety wyprze-dza on stylem obecny rynek. Oczywiście, może panprzetrzymać ten materiał. Sądzę, że za jakieś dziesięć latgust odbiorców dorówna pańskim pomysłom". Bez psu-cia jakości towaru udało mi się postawić go w niekorzy-stnym świetle. A sprzedający z pewnością bardziej niżpoprzednio chce sprzedać teraz, kiedy stanął wobec per-spektywy czekania z towarem przez dziesięć lat, zanimsprzeda go na rynku. Teraz już wie, że towar dobrze sięnie sprzeda, i pozostaje mu tylko dostawa do sklepów.Jako negocjator osiągnąłem tu ze sprzedającym porożu-


mienie, działając na rzecz jego potrzeby miłości i przy-należności. Przynależność odnosi się nie tylko do ludzi,lecz i do rzeczy. A kiedy już zawrzemy transakcję, sprze-dający przyśle mi towar w jak najlepszym stanie.

To przywiązanie do rzeczy, które posiadamy, dobrzeoddaje znane nam wszystkim powiedzenie: „Ciasne, alewłasne".

Poziom międzyorganizacyjny. Stare powiedzenie gło-si: „Jeśli nie możesz kogoś pokonać, przyłącz się do nie-go". Chwyt działania na rzecz potrzeby przynależnościoponenta poprzez przyłączenie się do niego nieraz jużudowodnił swoją skuteczność podczas negocjacji. Bi-twa stoczona między trzema królami kolei na przełomiewieków dostarcza wielu ilustracji tej tezy. W bitwiewzięło udział trzech bogaczy: J. P. Morgan, który finan-sował przebudowę Northern Pacific, James J. Hill, któryposiadał pakiet kontrolny w Great Northern, i EdwardH. Harriman, który kontrolował Union Pacific. Wszyscytrzej chcieli zdobyć dla swoich linii kolejowych kontrolęnad Chicago, Burlington i Quincy. Morganowi i Hillowichodziło o wejście do Chicago i St. Louis, Harrimanowinatomiast o dostęp do Północnego Wschodu.

Hill i Morgan, działając wspólnie przeciw Harrimano-wi, wykupili pakiet kontrolny C.B.&Q, a następniepodzielili kontrolę nad tą trasą między swoje firmy. AleHarrimana niełatwo było pokonać. W odwecie wykupiłtaką ilość akcji zwyczajnych i uprzywilejowanych Nor-thern Pacific, która pozwalała mu na przejęcie zarównokontroli nad firmą, jak i jej 50 procent udziałóww C.B.&Q. Hill i jego ludzie opóźnili coroczne spotkanieudziałowców Northern Pacific, aby zyskać czas na odzy-skanie akcji uprzywilejowanych i w ten sposób zniwe-czyć przewagę Harrimana, zanim mógł wykorzystać jąprzy wyborach nowego zarządu. Wszystkie te manewrywywołały panikę 9 maja 1901 roku, kiedy to akcji Nor-thern Pacific nie można było kupić nawet po tysiąc dola-


rów sztuka. Trzej rywale mieli już jednak dość. Połączylisię w holding, Northern Securities Company, który za-rządzał Northern Pacific, Great Northern i C.B.&Q. Har-riman uzyskał swojąreprezentację w tej radzie.

To jednak nie koniec historii. Później zobaczymy,jak Morgan próbował wykorzystać ten chwyt raz je-szcze. Wtedy oponentem finansjery był sam prezydentTheodore Roosevelt, który odwrócił chwyt i wykorzy-stał go przeciwko Morganowi.

Poziom międzynarodowy. Czteropunktowy programHarry'ego S. Trumana stanowi przykład działania pań-stwa opartego na strategii zaspokojenia potrzeby przy-należności państw słabo rozwiniętych. Truman (nego-cjator) ogłosił swój program podczas przemówieniainauguracyjnego w 1949 roku. W imieniu Stanów Zjed-noczonych zaproponował krajom słabo rozwiniętym(oponenci) pomoc techniczną i naukową oraz dostawysprzętu dla polepszenia stanu ich przemysłu, rolnictwa,służby zdrowia i edukacji. Program zachęcał też Ame-rykanów do inwestowania prywatnych funduszy w tychkrajach. Czteropunktowy plan działał na rzecz potrzebyprzynależności zainteresowanych krajów. Wspomaga-jąc ich rozwój, dawał im wstęp do szeregu nowocze-snych krajów uprzemysłowionych.

2. NEGOCJATOR POZWALA OPONENTOWI DZIAŁAĆ NA

RZECZ SWOJEJ POTRZEBY MIŁOŚCI I PRZYNALEŻNOŚCI

Poziom międzyludzki. Dokładnie tak jak wartownik nasłużbie zmusza nieznajomego do przedstawienia się,my - jako negocjatorzy - możemy skłonić innych, bysię nam przedstawili. Uważne słuchanie pozwoli namodkryć, że „między wierszami" rozmówcy wyjaśniająswoje różne potrzeby miłości i przynależności. Mówiąnam, jak bardzo są mili i jak bardzo ich cele zbieżne sąz naszymi. By wykorzystać to jako chwyt, negocjator


pozwala im (oponentom) zaspokoić potrzebę miłościi przynależności przez nich samych. Trzeba tylkouważnie słuchać, co pozwoli oponentom działać w kie-runku zaspokojenia ich potrzeb.

Inny przykład tego chwytu to klub (negocjator),który wprowadza różne ograniczenia dotyczące człon-kostwa. Zmusza każdego, kto ubiega się o wstąpieniedo klubu (oponenta), do ciężkiej pracy na rzecz wła-snej potrzeby przynależności. Nic więc dziwnego, żeklubom o mniejszych wymaganiach trudniej czasemzapełnić listy członków niż klubom, które od kandyda-tów żądają bardzo wiele.

Poziom międzyorganizacyjny. Giełda nowojorska (ne-gocjator) używa tego chwytu z bardzo dobrymi skutka-mi. Zanim jakakolwiek firma (oponent) zostanie umie-szczona na tablicy, musi przedłożyć bardzo dokładny ra-port na temat swojej kondycji, od momentu zaś zareje-strowania musi regularnie przedstawiać giełdzie sprawo-zdania z dochodów i ogólnej sytuacji finansowej. Jestwiele powodów, dla których firmy mogłyby nie chciećujawniać tych informacji, ale w wielu wypadkach potrze-ba przynależności przeważa je wszystkie. Firmy bardzochcą być notowane na giełdzie, ponieważ znacznie po-prawia to ich status.

Poziom międzynarodowy. Po drugiej wojnie świato-wej Stany Zjednoczone i ich sojusznicy (negocjatorzy)zmusiły Japonię (oponenta), by pracowała na rzeczswojej potrzeby przynależności do społeczności mię-dzynarodowej. Chociaż rząd japoński funkcjonowałprzez cały okres okupacji, odmawiano mu pełnej suwe-renności tak długo, dopóki nie wprowadził programuszerokich reform politycznych, ekonomicznych i spo-łecznych. Po siedmiu latach, w czasie których reformyna dobre zadomowiły się w japońskim życiu, alianciprzyznali Japonii pełną przynależność.


3. NEGOCJATOR DZIAŁA NA RZECZ WŁASNEJI OPONENTA POTRZEBY MIŁOŚCI I PRZYNALEŻNOŚCI

Poziom międzyludzki. Mój znajomy pośrednik w handlunieruchomościami używa tego chwytu bardzo skutecz-nie. Stosuje chwyt, mówiąc potencjalnemu nabywcy, żesprzedający sądzi, iż jest on dokładnie taką osobą, ja-kiej chciałby sprzedać swój dom. Następnie pracujenad sprzedającym, mówiąc mu wszystkie miłe słowa,które nabywca powiedział pod jego adresem w odpo-wiedzi na to stwierdzenie. Nic więc dziwnego, że kie-dy obydwaj się spotkają, są mili i serdeczni. Taktykanegocjacyjna pośrednika wytworzyła bowiem międzysprzedawcą (negocjatorem) a nabywcą (oponentem)poczucie przynależności. Zwykle ostateczne zamknię-cie umowy przebiega szybko i gładko.

Poziom międzyorganizacyjny. W świecie biznesuczęsto tworzą się sojusze, w ramach których konkuren-ci (negocjator i oponent) współdziałają, aby osiągnąćwspólny cel. Sojusze te mogą służyć wywarciu naciskuna ciało legislacyjne, które faworyzowałoby daną gałąźprzemysłu, albo też zwalczanie niekorzystnych przepi-sów prawnych. Celem może też być wymiana doświad-czeń oraz omówienie problemów napotykanych w da-nej dziedzinie.

Być może dobrze byłoby pokazywać podczas przy-szłych konwencji związkowych wystawy, pokazy i wy-kresy przedstawiające graficznie wszystko to, co ro-botnicy i przemysł osiągnęli wspólnie. Przedłużającesię walki o zaspokojenie bardziej podstawowych po-trzeb sprawiają, że związkowcy i pracodawcy nie osią-gają porozumienia na wyższym poziomie przynależno-ści. Długofalowe wspólne możliwości przysłonięte sąwtedy koniecznością osiągnięcia celów krótkofalo-wych, do których dążą zarówno pracodawcy, jak i pra-cobiorcy.


Poziom międzynarodowy. Zakładając Wspólnotę Na-rodów, Wielka Brytania (negocjator) działała na rzeczwłasnej potrzeby przynależności oraz potrzeby przyna-leżności swoich byłych kolonii (oponenci). Chociażwięzy wewnątrz Wspólnoty są raczej luźne, wszystkiekraje członkowskie czerpią z nich konkretne korzyści.Było to wyraźnie widoczne w 1960 roku, kiedy to Re-publika Południowej Afryki okazywała wielką niechęćdo wycofania się ze Wspólnoty. Fakt, że RPA nie chcia-ła się wycofać, raz jeszcze udowadnia, że apel do bar-dziej podstawowych potrzeb zawsze niesie ze sobąwielką siłę.

Południowa Afryka została republiką w 1960 roku.Wystąpiła z prośbą o ponowne przyjęcie do Wspólnoty,co wymagało zgody wszystkich jej członków. RepublikaPołudniowej Afryki wzbudziła wiele niechęci ze wzglę-du na represyjną politykę, jaką stosowała wobec Hindu-sów i Afrykanów. Jedynym usprawiedliwieniem tej poli-tyki był fakt, że chroniła ona rząd białej mniejszościprzed obaleniem przez Afrykanów i Azjatów. Wobecostrej krytyki ze strony azjatyckich członków Wspólno-ty Republika Południowej Afryki wycofała swój wnio-sek o ponowne przyjęcie. Potrzeba bezpieczeństwa oka-zała się silniejsza od potrzeby przynależności.

4. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW SWOJEJPOTRZEBIE MIŁOŚCI I PRZYNALEŻNOŚCI

Poziom międzyludzki. Podczas toczonych w nieskoń-czoność walk z dorosłymi (oponenci) dzieci (negocja-torzy) często stosują chwyt zarzucenia swojej potrzebymiłości i przynależności. Przypomina mi się historyjkao chłopcu, który doszedł do wniosku, że nie jest wła-ściwie traktowany w domu i postanowił uciec. Spako-wał swoje rzeczy i zostawił następujący list do rodzi-ców: „Uciekam z domu. Nigdy już nie wrócę. Na wy-


padek nalotu bombowego informuję, że można mnieznaleźć na strychu". Chłopiec gotów był zrezygnowaćz zaspokojenia swojej potrzeby miłości i przynależno-ści, jednak nie był wystarczająco zdeterminowany, abyzrzec się zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa.

Poziom międzyorganizacyjny. Reformacja w Niem-czech przyniosła wiele przykładów działania wbrew wła-snej potrzebie przynależności. Przykłady te doskonale pa-sują do poziomu międzyludzkiego, międzyorganizacyj-nego i międzynarodowego. Jednak ponieważ Niemcypodzielone były wtedy na szereg księstw i wolnychmiast, powiązanych ze sobą wyłącznie przynależnościądo Kościoła oraz luźnymi więzami, jakie łączyły każdez nich ze Świętym Cesarstwem Rzymskim, przykład tennajlepiej chyba podać jako ilustrację poziomu międzyor-ganizacyjnego.

Przez tysiąc pięćset lat wspólna wiara i wspólny Ko-ściół katolicki były niemal jedynymi siłami łączącymiEuropę. Trudno dzisiaj zrozumieć, jak dramatyczny byłwybór, który stanął przed Martinem Lutrem i jego zwo-lennikami (negocjatorzy): pozostać w Kościele (opo-nent), który wydawał im się zepsuty i przekupny, czy teżzrzec się członkostwa we wspólnocie religijnej, któraobejmowała całą Europę. Oczywiście, obok religijnychbyły też powody polityczne i ekonomiczne, które skłoni-ły połowę mieszkańców Niemiec do przejścia na prote-stantyzm, ale mimo to był to z pewnością gorzki wybór.

Poziom międzynarodowy. Kiedy Francja i Niemcy zo-stały członkami Wspólnego Rynku, szybko osiągniętoporozumienie dotyczące wolnego handlu towarami prze-mysłowymi. Traktat ten jednak bardzo niejasno wypo-wiadał się na temat handlu artykułami rolnymi, o wielebardziej mętnie, niż miało to miejsce w dokładnym pla-nie dotyczącym wolności handlu produktami przemysło-wymi. Niemcy chciały utrzymać niejasny charakter prze-pisów dotyczących rolnictwa, ponieważ było to korzyst-


ne dla niemieckich chłopów. Francja z kolei przez czterylata negocjacji naciskała na ustalenie wspólnej politykirolnej, podobnej w szczegółach i tak dokładnej jak polity-ka przemysłowa, tego bowiem potrzebowali i chcieli rol-nicy francuscy. Zmęczeni blokującą taktyką Niemców,Francuzi odwołali się w końcu do groźby: jeśli do pewnejdaty Niemcy nie zdecydują się na początkowe ustaleniadotyczące cen produktów rolnych, Francja wycofa się zeWspólnego Rynku. W taki sposób Francuzi (negocjato-rzy) działali wbrew własnej potrzebie przynależności poto, by wynegocjować zgodę Niemców (oponent) na saty-sfakcjonujące ich porozumienie w kwestiach rolnych.

5. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW POTRZEBIE MIŁOŚCII PRZYNALEŻNOŚCI OPONENTA

Poziom międzyludzki. Wcześniej w tym rozdziale zna-lazł się przykład negocjatora działającego na rzecz za-spokojenia potrzeby przynależności oponenta. Poda-łem go, zdając czytelnikom relację ze swojej rozmowyw podróży do Nowego Jorku. Czasem korzystnie jestprzyjąć podejście negatywne i działać wbrew potrzebiemiłości i przynależności. Negocjując kupno jakiegośartykułu, nabywca (negocjator) dewaluuje go, wynaj-dując w nim jakieś wady. Chwyt ten stosowany jestprzy zakupie używanych ubrań. Nabywca często wska-zuje na dziury, plamy i rozprute szwy, albo trzyma spo-dnie pod światło tak, aby sprzedawca sam mógł zoba-czyć miejsca, które niebawem całkiem się przetrą.

Negocjując zakup domu, potencjalny nabywca częstozwraca uwagę na uszkodzenia hydrauliczne, zły stan da-chu albo inne wady. Niektórzy ludzie sądzą, że to skłonisprzedającego do zarzucenia potrzeby przynależności,przynajmniej w odniesieniu do sprzedawanego towaru.

Poziom międzyorganizacyjny. Bojkot zastosowanyprzez narody arabskie (negocjatorzy) wobec amerykan-


skich firm handlujących z Izraelem (oponenci) stanowiprzykład tego chwytu na poziomie międzyorganizacyj-nym. Niewielu ludzi zdaje sobie sprawę z faktu, że maon podwójne działanie. Jeśli amerykańska firma nadalprowadzi interesy z Izraelem, traci rynek arabski. Jeślijednak spełnia warunki Arabów i udowadnia, że niehandlowała z Izraelem, okazuje swoją słabość. Do pew-nego stopnia firma taka rezygnuje ze swojej potrzebyprzynależności do potężnego i niezależnego państwa,jakim są Stany Zjednoczone.

Poziom międzynarodowy. Działanie wbrew potrze-bie miłości i przynależności oponenta bywa nazywaneróżnie. Na poziomie międzynarodowym zastosowanoje wobec komunistycznych Chin, które długo nie byłydopuszczone do Organizacji Narodów Zjednoczonych.Im bardziej Chiny (oponent) próbowały się dostać dotej organizacji, tym bardziej Stany Zjednoczone starałysię, by im to uniemożliwić. Stany Zjednoczone stały nastanowisku, że Chiny muszą najpierw zapracować so-bie na miejsce w rodzinie narodów przez właściwedziałania. Amerykanie działali wbrew potrzebie przy-należności Chińczyków (nie do Narodów Zjednoczo-nych, lecz do cywilizowanego świata). Stanowiskoprzyjęte w rezultacie przez Chiny było zupełnie zrozu-miałe. Twierdziły one, że nie są już zainteresowaneczłonkostwem w Organizacji Narodów Zjednoczonychi nie przyjmą go, nawet jeśli im sieje zaproponuje*.

6. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW WŁASNEJ

I OPONENTA POTRZEBIE MIŁOŚCI I PRZYNALEŻNOŚCI

Poziom międzyludzki. W ostatniej scenie szekspirow-skiego dramatu Romeo i Julia Książę (pełnomocnik)doprowadza do pojednania między rodami Capulettich

* Chiny zostały przyjęte do ONZ w 1971 roku; przyp. tłum.


(negocjatorzy) i Montecchich (oponenci). Po śmierciRomea i Julii Książę chce, by obydwa rody działaływbrew swoim potrzebom przynależności. Mówi im:

Patrzcie, Montekio! Kapulecie! Jakachłosta spotyka wasze nienawiści,Niebo obrało miłość za narządzieZabicia pociech waszego żywota;I ja za moje zbytnie pobłażanieWaszym niesnaskom straciłem dwóch krewnych,Wszyscy jesteśmy ukarani. *

Książę rozumie, że tracąc członka rodziny, każda zestron zrezygnowała z potrzeby miłości i wykorzystujeten fakt, by skłonić je do przyznania się do szaleństwai wyrażenia zgody na negocjacje pokojowe.

Poziom międzyorganizacyjny. Northern SecuritiesCompany Hilla i Morgana stawiana była za przykładdziałania na rzecz potrzeby przynależności oponenta.Późniejszy rozwój wydarzeń pokazał, że była ona rów-nież dobrym przykładem działania wbrew tej potrzebie.W 1902 roku prezydent Theodore Roosevelt (negocja-tor) nakazał prokuratorowi generalnemu wszczęcie po-stępowania zmierzającego do likwidacji firmy holdin-gowej Northern Securities Company. J. P. Morgan (opo-nent) oraz inni główni sponsorzy Partii Republikań-skiej, do której prezydent należał, natychmiast pospie-szyli do Waszyngtonu, by odwieść Roosevelta od tej de-cyzji. Morgan zaoferował Rooseveltowi od lat honoro-wane rozwiązanie - współpracę: „Jeśli zrobimy coś złe-go, wyślij swojego człowieka do jednego z moich ludzii oni to załatwią".

Jak zauważył później Roosevelt :„Jest to wspaniałyprzykład punktu widzenia Wall Street. Pan Morgan nie

1 Przekład J. Paszkowskiego.


mógł spojrzeć na mnie inaczej, jak tylko na wielkiegorywala, który albo chce go doprowadzić do ruiny, alboteż uzyskać zaproszenie do współpracy, na której do-brze wyjdą obie strony".

Postawa ta nie odpowiadała wielkiemu patriocieRooseveltowi. Obowiązek wobec kraju był dla niegoważniejszy od poparcia Wall Street w nadchodzącychwyborach prezydenckich 1904 roku. Dlatego postano-wił działać wbrew własnej i Morgana potrzebie przy-należności, aby chronić „interesy ludzi przed monopo-lem i przywilejami..." Chwyt zadziałał. Sąd Najwyższynakazał rozbicie Northern Securities Company. Cho-ciaż Wall Street usiłowała temu przeciwdziałać, Roo-sevelt uzyskał nominację swojej partii i został wybranyprezydentem na drugą kadencję przez Amerykanów,których interesów bronił.

Poziom międzynarodowy. Od czasu utworzenia Ma-lezji w 1963 roku, Indonezja usiłowała zniszczyć tę fe-derację za pomocą nacisków politycznych i wojny par-tyzanckiej. Stany Zjednoczone chciały zmusić Indone-zję do zaprzestania tych wysiłków, grożąc cofnięciemswojej pomocy dla tego kraju. Do 1964 roku pomocamerykańska praktycznie wygasła, a Indonezja ogłosi-ła, że nie chce pomocy od krajów (oponenci), które niepopierają jej polityki malezyjskiej. Również w 1965roku Indonezja działała wbrew własnej i oponenta po-trzebie przynależności, kiedy wycofała się z Organiza-cji Narodów Zjednoczonych, która właśnie wybrała jądo Rady Bezpieczeństwa.


IV. POTRZEBA DOWARTOŚCIOWANIA

1. NEGOCJATOR DZIAŁA NA RZECZ POTRZEBYDOWARTOŚCIOWANIA OPONENTA

Poziom międzyludzki. W pewnych sytuacjach negocjatormoże odnieść korzyści z działań na rzecz zaspokojeniapotrzeby wartości oponenta, poprzez okazanie muszczerego zainteresowania oraz zaangażowania w jegosprawy. Dale Carnegie w książce Jak zdobyć przyjaciółi zjednać sobie ludzi* opisuje wiele zastosowań tej zasa-dy. Oto niektóre metody, jakie zaleca Carnegie: szczerzezainteresuj się ludźmi, uśmiechaj się, nigdy nie zapomi-naj, że nazwisko jest dla każdego człowieka najważniej-szym słowem, zachęcaj innych do mówienia o sobie,rozmawiaj z ludźmi w kategoriach ich interesów orazdąż do przekonania rozmówcy, że jest dla ciebie ważny.Wszystkie te formy rozmowy z oponentem zaspokajająjego podstawową potrzebę dowartościowania i właści-wie zastosowane, stają się cennym atutem negocjatora.

Poziom międzyorganizacyjny. Dzisiejsze firmy nieu-stannie pracują nad pozyskaniem publicznego uznaniai przychylności. Jedna firma może wykorzystać potrzebęwartości innej. I tak na przykład kilka lat temu XeroxCorporation chciała rozszerzyć swoją działalność naAnglię i inne kraje europejskie. Dlatego właśnie połą-czyła się ze znaną angielską firmą J. Arthur Rank, Ltd.,tworząc zupełnie nowe przedsiębiorstwo - Rank-Xerox.Działając na rzecz potrzeby uznania w Europie, którąprzejawiała Xerox Corporation (oponent), J. ArthurRank (negocjator) zdobył prawo do zysków z jej działal-ności przemysłowej.

Poziom międzynarodowy. Tradycyjnie państwa infor-mują o swojej akceptacji zmiany rządów w innych pań-

' Wyd. Studio EMKA, Warszawa 1993.


stwach poprzez formalne uznanie nowego rządu. Przezpewien okres po rewolucji sowieckiej 1917 roku żadnepaństwo nie uznawało ZSRR. Stany Zjednoczone po-wzięły taką decyzję w oparciu o kilka przesłanek: ZSRRodmówił przejęcia zobowiązań podjętych przez rząd car-skiej Rosji, odmówił uznania roszczeń obywateli amery-kańskich w związku ze stratami poniesionymi przez nichpodczas rewolucji oraz nie zaprzestawał działań wywro-towych przeciwko rządom innych państw. Jednak w roku1933 tendencje do zwiększenia amerykańskiego handluz ZSRR okazały się silniejsze od tych zastrzeżeń. Pre-zydent Franklin D. Roosevelt (negocjator) zignorowałwiększość roszczeń amerykańskich wobec Związku Ra-dzieckiego i działając na rzecz rosyjskiej potrzeby warto-ści, udzielił Związkowi Radzieckiemu formalnego uzna-nia dyplomatycznego 16 listopada 1933 roku.

2. NEGOCJATOR POZWALA OPONENTOWI DZIAŁAĆNA RZECZ SWOJEJ POTZEBY DOWARTOŚCIOWANIA

Poziom międzyludzki. Oponent zwykle działa na rzeczswojej potrzeby dowartościowania podczas negocjacjiprowadzonych przed rozwodem. Na przykład wzorowymąż (negocjator) może pozwolić, by żona, (oponent 1),która go opuściła, wytoczyła mu sprawę rozwodową.W ten sposób chroni jej reputację i zmusza jądo działa-nia na rzecz jej własnej potrzeby dowartościowaniaspołecznego poprzez zaoferowanie mu lepszych warun-ków podziału majątku, opieki nad dziećmi albo po pro-stu danie mu świętego spokoju.

Poziom miądzyorganizacyjny. Pracodawca (nego-cjator) może skutecznie zachęcić swoich pracowników(oponenci) do lepszej pracy, działając na rzecz ich po-trzeby dowartościowania. Pracodawca ustanawia na-grodę dla pracownika lub tego wydziału w firmie,w którym obroty są najwyższe, osiągane są najlepsze


wyniki produkcji albo też nagrodę za dowolny innymodel zachowania, który chce promować. Wtedy pra-cownicy prześcigają się nawzajem, by zdobyć uznanie,które niesie ze sobą nagroda. Najsławniejszym chybanegocjatorem, który używał tego chwytu, był ZwiązekRadziecki. W 1935 roku problemy produkcyjne spo-wodowały, że Stalin wezwał naród do lepszej pracy.Pewien górnik nazwiskiem Stachanow zaskoczył na-wet samego Stalina, ponieważ kilkanaście razy zwięk-szył swoją normę wydobycia. Dlatego właśnie Stalinogłosił rok 1936 rokiem Stachanowa. Wszyscy robot-nicy, którym udało się zostać stachanowcami, otrzymy-wali nie tylko nagrody i pochwały, lecz również spe-cjalne premie i przywileje.

Poziom międzynarodowy. W negocjacjach z Meksy-kiem w 1913 roku Stany Zjednoczone zastosowały zu-pełnie inny chwyt niż ten użyty w 1933 roku przy uzna-waniu Związku Radzieckiego. Przed 1913 rokiem StanyZjednoczone zwykle uznawały nowo utworzone rządyautomatycznie, bez względu na to, w jaki sposób doszłyone do władzy. Jednakże w 1913 roku Victoriano Huertozorganizował krwawy pucz przeciwko rządowi Franci-sca Madery, pierwszemu od bardzo długiego czasu rzą-dowi, który wydawał się gwarantować stabilność i roz-wój ekonomiczny narodu oraz swobody polityczne dlawszystkich. Sam Madera, uwięziony przez Huertę, stra-cił życie. Chociaż wiele krajów od razu nawiązało sto-sunki dyplomatyczne z rządem Huerty, prezydent USAWoodrow Wilson odmówił uznania „rządu morderców".Posunął się nawet jeszcze dalej i stwierdził, że ceną zauznanie przez Stany Zjednoczone jest rezygnacja Huer-ty. Decyzja Wilsona kosztowała amerykańskich inwe-storów dziesiątki tysięcy dolarów rocznie. Cesarz nie-miecki powiedział wtedy: „Moralność jest, ale co z od-setkami?" Nie zważając jednak na dywidendy, Wilsonpodtrzymywał swoją decyzję. Zaczął dostarczać broń


przeciwnikom Huerty, aż wreszcie wysłał do Meksykuamerykańskie wojska. Nie mogąc już dłużej odpieraćpresji ze strony Stanów Zjednoczonych, Huerta udał sięna dobrowolne wygnanie.

3. NEGOCJATOR DZIAŁA NA RZECZ WŁASNEJI OPONENTA POTRZEBY DOWARTOŚCIOWANIA

Poziom międzyludzki. Czasem dla skutecznego przepro-wadzenia negocjacji między dwiema osobami wystar-czy chwyt skłaniający obydwie strony do działania narzecz zaspokojenia potrzeby uznania oraz zachowaniatwarzy. Jednym z najpowszechniej stosowanych chwy-tów pozwalających stronom zachować twarz jest pro-wadzenie negocjacji oddzielnie, przez osobę trzecią.Czyniąc ustępstwa wobec moderatora, a nie wobec sie-bie nawzajem, każda ze stron działa na rzecz własnejpotrzeby dowartościowania.

Poziom międzyorganizacyjny. Czasem konkurująceprzedsiębiorstwa działają na rzecz swojej potrzebyuznania, tworząc stowarzyszenie przemysłowe. Stowa-rzyszenie takie ma na celu polepszenie reputacji całejgałęzi przemysłu, często przy pomocy specjalnej agen-cji wynajmowanej wspólnie przez obydwa przedsię-biorstwa. Chwyt ten można nazwać: „Wspólnie dowielkich celów". Używany jest przez konkurująceprzedsiębiorstwa (negocjator i oponent) we wszystkichgałęziach przemysłu - od produkcji wstążek po stal.

Poziom międzynarodowy. Jednym z najbardziej zna-nych i najtrwalszych przykładów działań podejmowa-nych przez państwa dla budowania wzajemnego uzna-nia są igrzyska olimpijskie. Liczba dyscyplin olimpij-skich jest na tyle duża, że przedstawiciele każdegopaństwa mogą popisać się swoimi umiejętnościami.Małe państwa mogą mieć nadzieję na zdobycie uzna-nia poprzez zwycięstwo nad dużymi. Na przykład pod-


czas igrzysk 1964 roku wśród zwycięzców znalazły sięNowa Zelandia, Etiopia, Finlandia, Rumunia, Szwaj-caria i Norwegia.

4. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW WŁASNEJ POTRZEBIEDOWARTOŚCIOWANIA

Poziom międzyludzki. Działanie wbrew własnej potrze-bie dowartościowania może się wydawać niemożliwątechniką negocjacji. Niemniej jednak dokładnie tejtechniki używa prawnik (negocjator), któremu grozioskarżenie o obrazę sędziego (oponent). W takiej sytua-cji prawnik często przeprasza, prosi o wyrozumiałośćalbo przyjmuje postawę naiwnego chłopca, która mausprawiedliwić jego zachowanie. Dla osiągnięcia suk-cesu w negocjacjach z sędzią celowo się poniża i działawbrew własnej potrzebie uznania.

Poziom międzyorganizacyjny. Mówcy zabierającygłos na spotkaniach anonimowych alkoholików (nego-cjatorzy) wykorzystują ten chwyt dla przekonania in-nych (oponenci) do rzucenia nałogu. Działają oni wbrewwłasnej potrzebie uznania, przyznają się do popełnio-nych w przeszłości błędów, podkreślając jednocześnie,jak wiele dobrego płynie z abstynencji.

Poziom międzynarodowy. Po drugiej wojnie świato-wej Republika Federalna Niemiec (negocjator) przyję-ła ostre stanowisko wobec zbrodniarzy wojennych, abypokazać światu, że całkowicie zerwała z nazistowskąprzeszłością. Miała nadzieję, że działanie wbrew wła-snej potrzebie dowartościowania pozwoli jej wejść dogrona krajów wolnego świata (oponenci) na równychzasadach.


5. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW POTRZEBIEDOWARTOŚCIOWANIA OPONENTA

Poziom międzyludzki. Działając wbrew przejawianejprzez innego człowieka potrzebie bycia uznanym i doce-nionym, możemy skłonić go do wielu rzeczy. Np. ojciec(negocjator) może uczyć swojego syna (oponent), jakprowadzić rodzinny interes, jednocześnie ucząc go po-kory, kiedy zmusza go do rozpoczęcia kariery od najniż-szego szczebla. W ten sposób ojciec działa wbrew po-trzebie uznania syna po to, by ten ostatni dokładnie zro-zumiał, na czym polega działanie firmy.

Poziom międzyorganizacyjny. Kiedy brać zakonna(negocjatorzy) przymusza kandydatów na zakonników(oponenci) do przejścia przez inicjację, która poniżai naraża na śmieszność, negocjują wbrew potrzebieuznania przyszłych członków zakonu. Podobnie armiaStanów Zjednoczonych „negocjuje" rekrutów od cywi-lów do żołnierzy za pomocą ostrego szkolenia podsta-wowego, które działa wbrew ich potrzebie dowarto-ściowania. Kiedy jednak rekrut stanie się już dobrymszeregowcem, gorliwie pracuje nad uzyskaniem do-wartościowania jako żołnierz.

Poziom międzynarodowy. Kiedy Stany Zjednoczone(negocjator) rozpowszechniały wiadomości o ekono-micznych niepowodzeniach krajów komunistycznych,działały wbrew potrzebie dowartościowania swoich opo-nentów. W podobny sposób działano wbrew potrzebiedowartościowania Ameryki w początkach dziewiętnaste-go wieku. Kiedy James Madison został w 1809 roku pre-zydentem Stanów Zjednoczonych, brytyjskim posłemw Waszyngtonie był David Erskine. Erskine ożenionybył z Amerykanką i jego nastawienie do amerykańskiejpotrzeby uznania było ze wszech miar pozytywne. Wy-negocjował on z Madisonem porozumienie o wycofaniubrytyjskich zarządzeń skierowanych przeciwko handlo-


wi Ameryki z Francją. Jednak ustępstwa, które poczynił,wywołały niezadowolenie ówczesnego brytyjskiego mi-nistra spraw zagranicznych George'a Canninga. Canningnie tylko odmówił uznania wynegocjowanego przezswojego posła porozumienia, lecz postanowił zastąpićErskine'a ultrabrytyjsko nastawionym Jacksonem, które-go powszechnie nazywano „kopenhaskim". Jackson za-pracował sobie na ten przydomek, prezentując ultima-tum, które poprzedziło przechwycenie przez Wielką Bry-tanię w 1907 roku floty duńskiej. Miał on chyba jeszczewiększą pogardę dla amerykańskiej potrzeby uznania niżwtedy dla duńskiej. Nazwał Madisona „prostym i raczejprzeciętnie wyglądającym człowiekiem",zaś jego żonęDolly „tłustą, potężną i nieuczciwą". Wszyscy Ameryka-nie byli dla niego „tacy sami". Twierdził, że są „większy-mi łajdakami i gburami niż motłoch w innych krajach".Zgodnie z intencjami Canninga, Jackson rozmawiał zeStanami bardzo ostro. Oskarżył nawet Stany Zjednoczo-ne o złą wolę podczas negocjacji z Erskinem. Ale chwytBrytyjczyków obrócił się przeciwko nim. Zamiast ugiąćsię przed żądaniami Jacksona, sekretarz stanu USA Ro-bert Smith odmówił jakichkolwiek dalszych kontaktówz niepopularnym posłem brytyjskim.

6. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW OPONENTA I WŁASNEJPOTRZEBIE DOWARTOŚCIOWANIA

Poziom międzyludzki. Chłopak i dziewczyna na swojejpierwszej randce mogą wdać się w negocjacje, choć niejest to zbytnio romantyczne. Ponieważ jest to jej pierwszarandka z tym chłopakiem, dziewczyna najprawdopodob-niej zachowa się zgodnie z powszechnie przyjętymi nor-mami. Jeśli chłopak chce posunąć się dalej, niż ona by so-bie tego życzyła, negocjuje z nim, by odstąpił od swoichzamiarów, podając za argument fakt, że jest to ich pierw-sza randka. Dziewczyna (negocjator) działa wbrew wła-


snej potrzebie dowartościowania i wbrew potrzebie do-wartościowania chłopaka (oponent). Wypada tylko miećnadzieję, że uda jej się wynegocjować kolejne randki.

Poziom międzyorganizacyjny. Spory między pra-cownikami i pracodawcami często znajdują rozwiąza-nie wtedy, gdy obydwie strony zarzucą swoją potrzebęuznania. Jeśli pracodawca ustępuje pracownikom, tracitym samym uznanie. Jeśli negocjatorzy związkowi po-czynią ustępstwa wobec pracodawców, stają wobec te-go samego kłopotu. A przecież bardzo często rozwiąza-nie konfliktu wymaga od obydwu stron kompromisui ugięcia się przed żądaniami oponenta. W końcu częstosię słyszy, że z dobrego pojedynku żadna ze stron niewychodzi bez szwanku.

Poziom międzynarodowy. Zanim Indie uwolniły sięspod panowania Wielkiej Brytanii, przyjęły wobec Bry-tyjczyków politykę nieagresji. Hindusi (negocjatorzy)zarzucili swoją potrzebę uznania, zmuszając w ten spo-sób Brytyjczyków (oponenci) do tego samego. Wprowa-dzenie w życie polityki biernego oporu i nieagresji nie-jednokrotnie postawiło Hindusów w poniżającym poło-żeniu, które znaczyło dla nich utratę uznania. Stworzyłoto jednak dla Brytyjczyków sytuację, w której dla wyeg-zekwowania prawa musieli stosować drastyczne środkiwobec ludzi nie stawiających im oporu. Oczywiste jest,że działania takie były sprzeczne z ich potrzebą uznania.

V. POTRZEBA SAMOREALIZACJI

1. NEGOCJATOR DZIAŁA NA RZECZ POTRZEBYSAMOREALIZACJI

Poziom międzyludzki. Typowym przykładem zastosowa-nia tego chwytu jest żona (negocjator), która mówi mę-żowi (oponent): „Dobrze, w domu rządzisz ty". Nie jest


tu ważne, czy naprawdę tak sądzi czy nie. Taką stosujetechnikę negocjacyjną. Być może wie ona dokładnie, coi jak powinno być zrobione, ale nie okazuje tego. Pozna-je potrzebę samorealizacji męża, jego wewnętrzne pra-gnienie rozwoju męskich zdolności. Jednak przyznaw-szy mężowi ten przywilej, oczekuje w zamian ustępstw.Pewna kobieta zapewniła spokój i harmonię swojej ro-dzinie, stosując wypróbowaną technikę - pozwalała mę-żowi wypowiadać się w najważniejszych kwestiach:Czy Stany Zjednoczone powinny trzymać się z dala odangażowania w zagraniczne konflikty? Czy podbój ko-smosu jest niezbędny dla bezpieczeństwa narodowego?Ją samą zadowalało prawo do podejmowania decyzjiw sprawach drobnych, dotyczących rodzinnych wydat-ków albo wyboru miejsca spędzania wakacji.

W przypadku oszustwa, kiedy ofiara naciągnięta jestna dużą kwotę, zwykle właśnie ofiara, a nie oszust, pro-ponuje przekazanie pieniędzy. Zawodowy oszust planu-je swój szwindel tak, aby jedynym logicznym rezulta-tem wyreżyserowanej przez niego sytuacji było daniemu pieniędzy. Jednak propozycja (motywacja, realiza-cja) musi paść od ofiary.

Poziom międzyorganizacyjny. Duże fundacje (nego-cjatorzy) często działają na rzecz potrzeby samorealiza-cji organizacji charytatywnych i kulturalnych (oponen-ci), proponując, że do każdego dolara zdobytego przeznie z innych źródeł dołożą własnego, bez względu nawysokość kwoty. Zachęca to te organizacje do więk-szych starań o zdobywanie funduszy, jest zgodne z pro-gramem fundacji wspierania aktywnych, oraz pozwalaorganizacjom charytatywnym rozszerzyć potencjał.

Poziom międzynarodowy. „Wynalezienie" Panamy,jak czasem nazywa się utworzenie tego państwa, jestskrajnym przykładem zastosowania tego chwytu na po-ziomie międzynarodowym. W 1902 roku, kiedy prezy-dent Theodore Roosevelt (negocjator) podjął już decy-


zję, że przesmyk panamski jest najlepszym miejscemna wykopanie kanału, Panama była częścią Kolumbii.Kolumbia nie chciała dać Stanom Zjednoczonym wy-łącznego panowania nad niezbędnym do tego przedsię-wzięcia pasem ziemi. Ostro krytykując „te małe i godnepogardy kreatury z Bogoty", Roosevelt pośrednio za-chęcał do rewolucji w Panamie. W listopadzie 1903 ro-ku wysłał trzy amerykańskie okręty wojenne, które mia-ły nie dopuścić do wylądowania na przesmyku wojskkolumbijskich, „na wypadek gdyby" miała wybuchnąćrewolucja.

Farsa trwała jeden dzień. 3 listopada DepartamentStanu wysłał do konsula USA w Panamie depeszę: „Do-niesiono nam o powstaniu na przesmyku. Proszę dokła-dnie informować Departament". Konsul odpisał, że nie-stety, nie było dotychczas żadnego powstania, ale mówisię, że ma ono wybuchnąć jeszcze tego samego dnia, tyl-ko trochę później. Tak też się stało. W ten sposób naro-dziła się republika Panamy (oponent). Działania Roose-velta oparte na potrzebie samorealizacji mieszkańcówPanamy (oponenci), przyniosły mu dokładnie to, czegochciał: najkorzystniejsze warunki zbudowania kanału.

2. NEGOCJATOR POZWALA OPONENTOWI DZIAŁAĆNA RZECZ WŁASNEJ POTRZEBY SAMOREALIZACJI

Poziom międzyludzki. Pozwalając oponentowi działaćna rzecz własnej potrzeby samorealizacji, można daćmu wielką satysfakcję (zakładam, że odniesie w tensposób sukces). W pewnych sytuacjach przekonamysię, że można negocjować lepiej poprzez zaoferowanieoponentowi ciężkiej pracy, trudnego do wykonania za-dania raczej niż łatwego i prostego. Słynne jest zdaniewypowiedziane przez Winstona Churchilla (negocja-tor): „Nie mam do zaoferowania nic oprócz krwi, mo-zołu, łez i potu". Zdaniem tym stawiał przed Brytyjczy-


karni (oponenci) trudne zadania, których wykonanie za-spokoiłoby między innymi ich potrzebę samorealizacji.

W tym i niektórych innych przykładach podanychw tej książce termin „oponent" wydaje się przesadny.Rozważmy dokonane przez Churchilla gorzkie podsu-mowanie klęski, jaką jego partia poniosła w wyborach1945 roku: „Na początku tej potężnej batalii zyskałemnajwyższą władzę w państwie (...), bo wszyscy moi wro-gowie się poddali. (...) Brytyjski elektorat pozbawił mnieprawa dalszego zajmowania się jego sprawami". Każdypolityk wie, że wyborcy sąjego oponentami. Musi ciąglez nimi negocjować, jeśli chce pozostać u władzy.

Poziom międzyorganizacyjny. Przemysłowe planyi programy tworzenia bodźców dla pracowników (opo-nenci) pozwalają im pracować na różnych stanowi-skach, pozwalają odczuć, że mogą oni dokonać czegośważnego, że są ważni dla przemysłu (negocjator). In-nymi słowy, plany te działają w oparciu o potrzebę sa-morealizacji pracowników. Wiele projektów uporząd-kowania i ponownego zagospodarowania slumsów za-wdzięcza swój sukces temu, w jakim stopniu potrafiązachęcić ludzi do walki o poprawę obszaru, na którymmieszkają. I znów pojawia się potrzeba samorealizacji.

Poziom międzynarodowy. Adolf Hitler (negocjator)skłonił Wielką Brytanię i Francję (oponenci), by dzia-łały na rzecz własnej potrzeby samorealizacji, kiedyw 1938 roku wymógł na nich podpisanie układu mo-nachijskiego. Zadowolone z siebie państwa demokra-tyczne skłonne były poświęcić swojego sojusznika,Czechosłowację, w zamian za „pokój naszych cza-sów", pokój, który zapewniał im całkowitą swobodęi dominację nad olbrzymimi obszarami kolonialnymi.Dopiero z czasem państwa te zrozumiały, że zamieniłyiluzję samorealizacji na bardziej podstawową potrze-bę przetrwania państwowości.


3. NEGOCJATOR DZIAŁA NA RZECZ WŁASNEJI OPONENTA POTRZEBY SAMOREALIZACJI

Poziom międzyludzki. Sukces działań ławy przysię-głych zależy od ciągłego stosowania tego chwytu.Pewne jest, że nie ma dwóch ludzi, którzy myślelibydokładnie tak samo, a mimo to prawo anglosaskie za-kłada, że dwanaście osób może osiągnąć porozumie-nie. Sędzia przewodniczący obradom (negocjator) za-wsze będzie próbował sprawić, aby jego opinia byładominująca. Nie może on jednak zmusić innych ławni-ków (oponenci), by się z nim zgodzili. Musi z nimi ne-gocjować, traktować ich opinie z szacunkiem i dopro-wadzić do werdyktu, który każdy z ławników będziemógł uznać za swój własny.

Poziom miądzyorganizacyjny. Zwykle skłonni jeste-śmy sądzić, że interesy pracodawcy i pracownika sąprzeciwstawnie różne. Jednak podczas stresów drugiejwojny światowej te rozbieżne interesy często stawały sięzgodne. Zjednoczeni w wysiłkach na rzecz zwiększeniaprodukcji na potrzeby obronności kraju pracodawcyi pracownicy działali ręka w rękę. Każda ze stron (nego-cjator i oponent) podporządkowywała własne interesyosiągnięciu większego celu: wygrania wojny. Obydwiestrony działały dla zaspokojenia wspólnych potrzeb.W czasie negocjacji zarówno pracodawcy, jak i pracow-nicy, zwracali sobie wzajemnie uwagę na wspólny wiel-ki cel. Pod presją wojny potrzeba samorealizacji oby-dwu stron zmieniła się z krótkoterminowych celóww gorący patriotyzm.

Nawet w czasie pokoju odpowiednie ustaleniewspólnych celów w świecie gospodarki może połączyćpracodawców i pracowników. Niektórym państwomeuropejskim, na przykład Szwecji, udało się dzięki te-mu chwytowi osiągnąć pokojowe relacje pomiędzypracownikami i pracodawcami.


Poziom międzynarodowy. Nie było chyba w historiilepszego przemówienia wzywającego oponenta do pra-cy na rzecz zaspokojenia potrzeby samorealizacji niżdrugie przemówienie inauguracyjne Abrahama Lincol-na. Zakończenie wojny domowej było już bliskie, kie-dy Lincoln zwrócił się w tych słowach do Północyi Południa (negocjator i oponent): „Bez uprzedzeń donikogo, z dobrą wolą dla wszystkich, z pewnością po-siadanej racji - bo Bóg pozwolił nam wiedzieć, co jestprawe - dążymy do ukończenia dzieła, które zaczęli-śmy. Zaleczmy narodowe rany, zadbajmy o tych, któ-rzy przeżyli bitwę, zaopiekujmy się wdowami i sierota-mi po tych, którzy nie przeżyli. Zróbmy wszystko, coprzyniesie i utrzyma sprawiedliwy i trwały pokój mię-dzy nami i wszystkimi innymi narodami".

4. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW SWOJEJ POTRZEBIESAMOREALIZACJI

Poziom międzyludzki. Obrońca praw czarnoskórej lud-ności, Booker T. Washington (negocjator), wykorzystałten chwyt podczas tak zwanego kompromisu z Atlanty.Dał do zrozumienia, że on sam i jego ludzie na jakiś czaszaakceptują niższą pozycję społeczną i polityczną w za-mian za możliwości ekonomiczne. „We wszystkich rze-czach, które są czysto społeczne, możemy być takodrębni jak palce u ręki, ale musimy być zwarci jakpięść, gdy idzie o wszystkie kwestie podstawowe dla na-szego wzajemnego rozwoju" - powiedział białym słu-chaczom (oponenci).

Washington szczerze wierzył, że poprzez edukacjęczarni mogą odnieść sukces ekonomiczny, a z czasemzyskać i pełną integrację z życiem w Ameryce. Targ,którego dobił z białymi, rzeczywiście przyniósł wieledobrego dla kształcenia czarnych. Zupełnie inną spra-wą jest, czy wart był ceny, którą przyszło za niego za-


płacić. W rok po tym przemówieniu Washingtona,w 1896 roku, Sąd Najwyższy wprowadził „odrębną,ale równorzędną" doktrynę dla szkół, a wkrótce potempołudniowe stany zaczęły przyjmować prawa JimaCrowa, które przez wiele lat miały gnębić Południe.

Poziom międzyorganizacyjny. W innym kompromi-sie, tym razem między Partią Demokratyczną a PartiąRepublikańską, demokraci działali wbrew własnej po-trzebie samorealizacji.

Wybory prezydenckie 1876 roku były zakończone.Bez wątpienia zwycięzcą został kandydat demokratówSamuel J. Tilden, który zdobył 250 tysięcy głosów. Ist-niał jednak spór o głosy elektorskie w trzech stanachpołudniowych, gdzie zdominowane przez republika-nów komisje wyborcze wydały zaświadczenia elekto-rom, którzy głosowaliby na Rutheforda B. Hayesa.W Oregonie sytuacja była najbardziej kłopotliwa, po-nieważ do jednego z głosów elektorskich pretensje ro-ścili sobie i republikanie, i demokraci.

Konstytucja nie posiada zapisu regulującego tegotypu kłopotliwą sytuację. W końcu utworzono KomisjęElektorską, w której za milczącą zgodą demokratówz Południa większość zdobyli republikanie popierającyHayesa. Demokraci (negocjatorzy) poświęcili swojąpotrzebę samorealizacji - zrzekli się prezydentury dlaswojego kandydata, choć mieli prawo, by rościć sobiedo niej pretensje - ale republikanie (oponenci) musieliza to zapłacić wysoką cenę. Wycofane zostały ostatniewojska federalne, które okupowały Południe od zakoń-czenia wojny domowej. Szybko też republikanie prze-padli w wyborach do rządów stanowych na Południu.Południe otrzymało przedstawiciela w gabinecie Haye-sa oraz uzyskało znaczne fundusze federalne na rozwójwewnętrzny. W sumie więc nie była to najgorsza trans-akcja jak na negocjatora, który zaledwie jedenaście latwcześniej przegrał wojnę.


Poziom międzynarodowy. W pewnym momencie ku-bańskiego kryzysu rakietowego w 1962 roku Stany Zjed-noczone (negocjator) działały wbrew swojej potrzebiesamorealizacji, oddając inicjatywę oponentowi. StanyZjednoczone stosowały wszelkiego rodzaju naciski, żebyuzyskać wycofanie rakiet z terytorium Kuby. Wreszcieprezydent Kennedy zarządził blokadę wyspy i amerykań-skie okręty wojenne stanęły na drodze zbliżających sięstatków rosyjskich. Ameryka oświadczyła Rosjanom(oponenci), że jeśli ich statki przekroczą linię blokady,zostaną zatrzymane dla sprawdzenia, czy nie przewożąładunków militarnych. Tym samym Stany Zjednoczoneoddały inicjatywę Rosji i ona właśnie miała postanowić,jaki będzie następny krok w negocjacjach. Na szczęściedla pokoju światowego kilka statków radzieckich, któreprawdopodobnie przewoziły kontrabandę, zawróciło.Statkom, które nie przewoziły ładunków wojennych, po-zwolono spokojnie płynąć na Kubę.

5. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW POTRZEBIESAMOREALIZACJI OPONENTA

Poziom międzyludzki. Niektóre firmy (negocjatorzy)wypracowały sobie wyszukane techniki pozbycia sięktóregoś z dyrektorów (oponenci) bez koniecznościwyrzucania go z pracy. Prowadzone przez nie negocja-cje mogą opierać się o cały szereg jego potrzeb - od po-trzeby bezpieczeństwa (obniżenie wynagrodzenia) ażpo potrzeby estetyczne (np. usunięcie dywanu z jegogabinetu). Jednak zadanie firmy jest bardzo trudne, po-nieważ jej celem jest nakłonienie człowieka do rezy-gnacji z najbardziej podstawowej potrzeby homeosta-tycznej - pensji, która jest mu niezbędna do utrzymaniasiebie i rodziny (patrz rozdział siódmy).

Jednym z najskuteczniejszych sposobów na zmu-szenie pracownika do złożenia rezygnacji jest działa-


nie oparte o jego potrzeby samorealizacji. Dla człowie-ka, który przywykł do podejmowania decyzji i wzbu-dzania powszechnej uwagi, nie ma chyba gorszej rze-czy niż ignorowanie go lub odebranie mu prawa do de-cydowania. Zwykle w takiej sytuacji dochodzi on downiosku, że podjęcie ryzyka niespełnienia innych, bar-dziej podstawowych potrzeb stanowi mniejsze zło niżfunkcjonowanie bez możliwości zaspokojenia potrze-by samorealizacji.

Poziom miądzyorganizacyjny. Czasem dyrektorzyi wysocy urzędnicy (negocjatorzy), którzy boją sięutraty stanowisk, próbują wyeliminować wszystkieprzejawy samorealizacji swoich podwładnych (opo-nenci). Wprowadzają władzę autorytarną poprzez za-wieszenie wszelkiej komunikacji z podwładnymi. Wie-dzą, że pozbawieni informacji pracownicy będą musie-li polegać wyłącznie na sobie. Co więcej, ponieważtylko kierujący znają wszystkie fakty, nie może byćmowy o krytyce za podejmowane decyzje.

Poziom międzynarodowy. Kiedy któreś z państw dą-ży do zaspokojenia własnej potrzeby samorealizacji,inne państwo zwykle podnosi krzyk o agresji. Choćwojny w ogóle, a zwłaszcza wojny agresywne, są dziśniemodne, kraj, który czuje się oszukany, będzie wal-czył z tym, który chce bronić status quo. Wojna Paki-stanu z Indiami o Kaszmir była typowym przykłademtakiego agresora. Pakistan próbował uzyskać obszar,który uznawał za swoje prawowite terytorium. Indiez kolei gotowe były do podjęcia wszelkich kroków(chyba tylko oprócz negocjacji), aby utrzymać Ka-szmir. W ten sposób Indie (negocjator) działały wbrewpotrzebie samorealizacji Pakistanu (oponent).


6. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW POTRZEBIESAMOREALIZACJI WŁASNEJ I OPONENTA

Poziom międzyludzki. Kiedy obydwie strony sporu (ne-gocjator i oponent) zgadzają się oddać sprawę w ręcearbitra, w pewnym sensie obydwie zdają się na przypa-dek. Pozwoliwszy komuś z zewnątrz na wypracowanierozwiązania, każda ze stron zarzuca własną potrzebęsamorealizacji. Ktoś, kto czuje się silny i zdolny dodziałania na miarę swoich możliwości, zwykle nieprzekazuje sprawy niezależnemu arbitrowi.

Poziom międzyorganizacyjny. Konstytucja StanówZjednoczonych to wspaniały przykład sytuacji, w którejinstytucje (w tym przypadku poszczególne stany) za-rzucają własne potrzeby samorealizacji. Zgodnie z arty-kułami Konfederacji poszczególne stany były niezależ-ne. Znaczyło to między innymi, że mogły one - i rze-czywiście tak czyniły - nakładać wysokie taryfy celnena towary importowane z sąsiednich stanów. To poważ-ne utrudnienie w handlu między stanami było jednąz podstawowych przyczyn zwołania Konwencji Kon-stytucyjnej. Na szczęście delegaci poszli o wiele dalejniż tylko dyskusja o zniesieniu ograniczeń w handlui stworzyli unię stanów, w której każdy stan (negocjatori oponent) zrzekał się do pewnego stopnia samorealiza-cji na rzecz mocnego rządu centralnego.

Poziom międzynarodowy. Waszyngtońskie Porozu-mienie w Sprawie Marynarki Wojennej z 1922 roku,choć podpisane w dobrej wierze, stanowi przerażający(dla Stanów Zjednoczonych) przykład działań państwskierowanych przeciw potrzebie samorealizacji. WielkaBrytania na długo przez podpisaniem Porozumieniautrzymywała swoje rozległe imperium dzięki flocie.Stany Zjednoczone próbowały odzyskać bezpieczeń-stwo, które dała im kiedyś izolacja od spraw świato-wych, zapomniawszy najwyraźniej, że dwadzieścia lat


wcześniej zyskały imperium na Pacyfiku i miały żywot-ne interesy w Azji. Mimo to obydwa te państwa uparciedążyły do ograniczenia liczebności i rozmiarów flotywojennej głównych potęg świata. Porozumienie przewi-dywało następujące proporcje: Wielka Brytania - 5, Sta-ny Zjednoczone - 5, Japonia - 3, Francja - 1.67, Włochy-1.67. W ten sposób Japonia, której imperialne ambicjew Azji stawały się coraz bardziej widoczne, zyskała po-zycję potęgi morskiej na Dalekim Wschodzie, choć nig-dy by jej nie uzyskała w zwyczajnym wyścigu zbrojeń.W1930 roku podniesiono proporcje dla floty japońskiej.Kiedy jednak w 1935 roku odmówiono Japonii zgody nazrównanie liczebności floty z Wielką Brytanią i StanamiZjednoczonymi, wypowiedziała ona porozumienie. Mi-mo tego wypowiedzenia oraz zajęcia przez JaponięMandżurii, Wielka Brytania, Francja i Stany Zjednoczo-ne jeszcze w tym samym roku podpisały nowe porozu-mienie ograniczające liczebność swojej floty wojennej.

VI. POTRZEBA WIEDZY I ROZUMIENIA

1. NEGOCJATOR DZIAŁA NA RZECZ POTRZEBY WIEDZYI ROZUMIENIA OPONENTA

Poziom międzyludzki. Perswazja przy użyciu argumen-tów logicznych i odwoływaniu się do rozumu jest jednąz najczęściej stosowanych i najskuteczniejszych tech-nik negocjacyjnych. Jej najprostszym zastosowaniemjest oczywiście jasne, zwięzłe i dokładne przedstawie-nie faktów. (Rozdziały czwarty i piąty omawiają sposo-by ustalania faktów w określonej sytuacji. W rozdzialeosiemnastym omawialiśmy logikę i argumentowanie).

Poziom międzyorganizacyjny. Również instytucjeczęsto negocjują, odwołując się do logiki i faktów. Naprzykład jeśli niezależna grupa wyborców, jak Unia


Obywatelska lub Liga Kobiet -popiera jakiegoś kandy-data w wyborach, jego partia nie omieszka wykorzystaćtego poparcia ze strony niezależnej organizacji w jegokampanii wyborczej przeciwko innym kandydatom.Bezpartyjne poparcie dodaje wiarygodności stwierdze-niom i argumentom tej partii (negocjator). Poparcie ta-kie apeluje do potrzeby wiedzy i rozumienia wyborców(oponenci). Również twórcy reklam stosują ten chwyt,kiedy cytują opinie niezależnych ośrodków badaw-czych (Federacje Konsumentów, czasopismo „GoodHousekeeping" czy też Amerykańskie StowarzyszenieStomatologiczne). Chcą w ten sposób argumentamiapelującymi do rozumu namówić konsumenta do ku-pienia produktu od nich, a nie od konkurencji.

Poziom międzynarodowy. Jeden z najsłynniejszychprzykładów działania na rzecz potrzeby wiedzy i rozu-mienia przyniósł zakończenie dziesięcioletniego oblę-żenia Troi. Grecy (negocjatorzy) udali odstąpienie odoblężenia i zostawili za sobą olbrzymiego drewnianegokonia. Trojanom (oponenci) pozwolono dojść do wnio-sku, że koń jest ofiarą dla bogów. Koń był tak olbrzy-mi, że nie można go było przeprowadzić przez bramyTroi. Mieszkańcy miasta rozebrali kawałek murów, bywprowadzić konia - i ukrytych w nim greckich żołnie-rzy - do miasta.

2. NEGOCJATOR POZWALA OPONENTOWI DZIAŁAĆNA RZECZ WŁASNEJ POTRZEBY WIEDZY I ROZUMIENIA

Poziom międzyludzki. Kiedy dziewczyna (negocjator)mówi chłopcu (oponent): „Wiem, ale ci nie powiem",skłania go do działania na rzecz potrzeby wiedzy i rozu-mienia. Historia o pewnym niegodziwym optyku (nego-cjator) i o tym, jak sprzedał okulary pewnemu klientowi(oponent), jest przykładem wykorzystania potrzebywiedzy i rozumienia oponenta. Dokładnie w chwili,


kiedy klientowi zaczyna się wydawać, że wszystko ro-zumie, atakowany jest ponownie złymi wiadomościa-mi. Klient pyta: „Ile?" Optyk odpowiada: „Dziesięć do-larów" i jeśli nie widzi gwałtownej reakcji na twarzyklienta, dodaje: „ Za oprawki". I dopiero wtedy konty-nuuje: „Szkła kosztują pięć dolarów". Jeśli klient nadalnie protestuje, przebiegły optyk dodaje: „Za sztukę".Podczas tych negocjacji biedny klient usiłuje zrozu-mieć, zaspokoić potrzebę wiedzy i w ten sposób padaofiarą tego chwytu. Dzisiaj również stosuje się podobnegierki, ale już o wyższe stawki.

Poziom międzyorganizacyjny. Zastosowanie tegochwytu uchroniło mnie kiedyś przed bardzo kiepską sy-tuacją która rzeczywiście mogła się skończyć finansowąklęską. Przekonano mnie, bym zaangażował funduszew pewien hotel w Buffalo, w stanie Nowy Jork, razemz jednym z moich współpracowników. Ponieważ zupeł-nie nic nie wiem o hotelarstwie, od razu uzgodniliśmyz moim kolegą że nie będę ponosił żadnej odpowiedzial-ności za zarządzanie hotelem. Niestety, mój wspólnik do-znał poważnego ataku serca tuż po tym, jak podpisaliśmyostateczne dokumenty. Musiałem tedy przejąć całkowityzarząd hotelu, który przynosił straty rzędu 15 tysięcy do-larów miesięcznie. W ciągu trzech dni miałem się tamzjawić jako ekspert z New York City i powiedzieć pięciu-set pracownikom, jak mają wykonywać swoją pracę.Przestudiowałem dokładnie materiały Harvard BusinessSchool na temat prowadzenia hoteli, ale nie na wiele sięto zdało. Siedziałem przy biurku i zastanawiałem się, comam zrobić. Wszystko wydawało się być przeciwkomnie. I nagle wpadła mi do głowy pewna myśl. Niktw Buffalo nie wiedział, jak wielkim jestem ignorantemw tej dziedzinie. Tylko szaleniec zaangażowałby sięw przedsięwzięcie przynoszące piętnaście tysięcy dola-rów strat miesięcznie, gdyby nie miał o nim zielonegopojęcia. Wszyscy (oponenci) będą się więc spodziewać,


że jestem ekspertem w dziedzinie hotelarstwa. Postano-wiłem wobec tego, że jako negocjator zastosuję chwytzachowywania się tak jak ekspert.

Przybywszy do hotelu, powiedziałem dyrektorowi,by zorganizował mi spotkania z pracownikami w piętna-stominutowych odstępach. Rozmawiałem z każdym pra-cownikiem na stanowisku kierowniczym. Następnieprzyszła kolej na wszystkich innych, z pokojówkamiwłącznie. Od razu na początku rozmowy z ludźmi nastanowiskach kierowniczych patrzyłem wilkiem i mó-wiłem, że nie będę robić z nimi żadnych interesów. Każ-demu pracownikowi powiedziałem, że nie może dłużejpracować w hotelu. W odpowiedzi opadały im szczęki,a wtedy pytałem: - Jak mam pracować z kimś, kto jestniekompetentny? Owszem, wygląda pan na miłego face-ta, ale nie mogę przecież tolerować wszystkich tychśmiesznych rzeczy, które działy się tutaj dotychczas.

W tym momencie rozmówcy podejmowali próbyusprawiedliwienia swojego dotychczasowego zacho-wania. Wtedy mówiłem:

- Być może będziemy mogli dalej współpracować,jeśli przynajmniej pokaże pan, że wie, co robił nie takjak należy i udowodni, że ma pojęcie o tym, jak powin-no się to robić.

Wszyscy, z którymi rozmawiałem w ciągu kolej-nych kilku dni, zalewali mnie sugestiami, pomysłamii nowymi metodami ulepszania pracy hotelu. Nie oce-niając ani jednego z tych pomysłów, wprowadziłemwiele z nich w życie. W ciągu jednego miesiąca stratyzmniejszyły się do tysiąca dolarów, a kolejny miesiącprzyniósł zysk wysokości trzech tysięcy. Kiedy mójwspólnik wyszedł ze szpitala, przekazałem mu wszyst-ko w hotelu zapięte na ostatni guzik. Mówiąc po pro-stu, pozwoliłem ludziom działać na rzecz zaspokojeniaich potrzeby wiedzy i rozumienia. Wydawało im się, żejestem ekspertem w dziedzinie hotelarstwa. Nie wy-


prowadziłem ich z tego błędu. I nigdy nie odkryli mojejcałkowitej ignorancji w tej dziedzinie.

Poziom międzynarodowy. W 1797 roku sekretarz sta-nu USA Timothy Pickering ogłosił, że w ciągu poprze-dniego roku trzysta szesnaście statków płynących podbanderą amerykańską zostało przechwyconych przezFrancuzów. Aby zapobiec wojnie, prezydent John Adamswysłał do Francji na negocjacje trzech ekspertów. Ame-rykańscy posłowie dotarli do Paryża po to tylko, by siędowiedzieć, że żaden z członków Dyrektoriatu, pięciuspływających krwią ludzi rządzących wtedy Francją, niezgodzi się ich przyjąć. W końcu do trójki Amerykanówzgłosiło się trzech tajemniczych Francuzów, którzyz pewnością byli agentami Talleyranda, francuskiego mi-nistra spraw zagranicznych i jednego z najpotężniejszychwtedy ludzi na świecie. Agenci stwierdzili, że przed roz-poczęciem negocjacji Dyrektoriat musi otrzymać prze-prosiny od prezydenta Adamsa, 1,2 miliona liwrów ła-pówki oraz „pożyczkę" w wysokości 32 milionów flore-nów. Warunki te wydały się Amerykanom nie tylko wy-górowane, ale i obraźliwe, opuścili więc Francję mocnopoirytowani. Kiedy prezydent Adams ujawnił taktykę za-stosowaną przez trzech tajemniczych agentów francu-skich, których nazwał X, Y, Z, wielu Amerykanów doma-gało się, aby wypowiedzieć Francji wojnę. Usiłując skło-nić oponenta do działania na rzecz swojej potrzeby wie-dzy, wzbudzając jego ciekawość, Francja (negocjator)nieumyślnie działała wbrew potrzebie uznania Ameryki(oponent), co było manewrem katastrofalnym.

3. NEGOCJATOR DZIAŁA NA RZECZ OPONENTAI WŁASNEJ POTRZEBY WIEDZY I ROZUMIENIA

Poziom międzyludzki. Longfellow unieśmiertelnił nego-cjacje oparte na potrzebie wiedzy i rozumienia zarównonegocjatora, jak i oponenta. Kiedy Miles Standish upo-


ważnił Johna Aldena, by ten w jego imieniu poprosił0 rękę Priscilli Mulens, działał dla zaspokojenia swojejpotrzeby poznania zamiarów i zainteresowań Priscilli.Jednak Priscilla (negocjator) miała własne plany nego-cjacji. - Mów sam za siebie, John - odpowiedziała,działając w ten sposób zarówno na rzecz własnej potrze-by wiedzy, jak i potrzeby wiedzy Johna. Chwyt Priscillijasno określił zasięg dyskusji, co zawsze jest bardzo do-brym posunięciem podczas negocjacji.

Poziom międzyorganizacyjny. Również instytucje od-noszą korzyści z określenia w początkowym etapie ne-gocjacji obszaru rozbieżności. Wczesne ustalenie pro-blemów przyspiesza ich późniejsze rozwiązanie. Jedenz szefów Biura Rozjemczego w Waszyngtonie stosowałmetodę, która jego zdaniem pomagała szybciej osiągnąćporozumienie. Po otrzymaniu zlecenia mediacji zawszereasumował sporną sprawę każdej ze stron, jednak celo-wo mieszał przy tym stanowiska i argumenty kontrahen-tów. Usłyszawszy to, strony były tak przerażone, że na-tychmiast przystępowały do rozmów bez dalszych za-strzeżeń, powodowane strachem, że może je spotkać cośjeszcze gorszego. Każda ze stron (negocjator i oponent)działała w tym wypadku na rzecz potrzeby wiedzy i ro-zumienia - siebie samej i drugiej strony. Jestem jednakprzekonany, że mediator powodował u każdej z nich za-łamanie się wiary w instytucję mediacji jako środkaosiągnięcia porozumienia. I dlatego działał na nieko-rzyść własnej profesji.

Przyjrzyjmy się bardziej pozytywnemu przykładowiwzajemnego działania na rzecz potrzeby wiedzy i ro-zumienia.

Stowarzyszenia handlowe muszą stawiać czoło wieluproblemom, zwłaszcza gdy idzie o ustawy antytrustowe1 ustalanie cen. Ustalanie cen przez stowarzyszenie jestnielegalne. Istnieje jednak wiele rzeczy, które stowarzy-szenie może na tym polu zrobić zgodnie z prawem. I tak


na przykład stowarzyszenia zainicjowały programy,które uczą członków, jak poprawnie obliczać koszty.Członkom stowarzyszenia pokazuje się, jak właściwiekalkulować rzeczywiste koszty w dziedzinie przemysłu.Instruuje się ich, jak stosować te kalkulacje we własnymprzedsiębiorstwie przy wykorzystaniu jednolitych me-tod rachunkowości. Po tak dokładnym instruktażu jestbardzo mało prawdopodobne, by którykolwiek z człon-ków stowarzyszenia sprzedawał swoje produkty po ce-nach niższych od tych, które fachowcy wskazywali jakominimalne. Jest to forma negocjacji, w których każdyuczestnik działa na rzecz własnej i konkurenta (oponent)potrzeby wiedzy i rozumienia.

Poziom międzynarodowy. Jednym z najskuteczniej-szych chwytów zastosowanych przez Stany Zjednoczo-ne (negocjator) do działania na rzecz własnej i oponen-ta potrzeby wiedzy oraz rozumienia była ustawa Ful-brighta uchwalona w 1946 roku. Finansując programywymiany naukowej, Stany Zjednoczone działały narzecz porozumienia na skalę o wiele większą niż tylkookreślona dziedzina badana przez naukowców otrzy-mujących stypendia. Obcokrajowcy uczyli się pozna-wać i rozumieć Amerykanów. Amerykanie uczyli siępoznawać i rozumieć inne kraje. W programie Fulbri-ghta uczestniczyło ponad dwadzieścia pięć państw,włącznie z wrogami Ameryki z czasów drugiej wojnyświatowej - Japonią, Włochami i Niemcami. Niestety,Niemcy Wschodnie i inne kraje zza żelaznej kurtynynie uczestniczyły w tej wymianie. W ich wypadku naprzeszkodzie tej ważnej negocjacji między narodamistanęły inne, bardziej podstawowe potrzeby kraju.


4. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW WŁASNEJ POTRZEBIEWIEDZY I ROZUMIENIA

Poziom międzyludzki. Każdy z nas ma potrzebę wiedzyi rozumienia, jednak nieraz dla osiągnięcia sukcesuw negocjacjach musimy działać wbrew tej potrzebie. Je-śli na przykład mąż (oponent) jest niewierny, oznaki bra-ku uczucia z jego strony są czasem bardzo wyraźne. Jed-nak żona (negocjator) zamiast zadawać pytania i prowo-kować nieprzyjemne negocjacje, może zdecydować, bypozostawać cicho i udawać, że źle interpretuje to, co wi-dzi. Zarzuca ona swoją potrzebę wiedzy i rozumienia,próbuje ratować małżeństwo subtelniejszymi sposobamii doprowadza męża do rozwiązania, które pozwoli oby-dwojgu choć częściowo zachować twarz.

Poziom międzyorganizacyjny. Czasem podczas ne-gocjacji możemy podjąć decyzję, by uwierzyć przeczu-ciom albo zdać się na łut szczęścia. Organizacje religij-ne mogą odwoływać się do tego typu chwytów. Jednąz najbardziej oczywistych sytuacji, w której grupa reli-gijna bezustannie poświęca swoją potrzebę wiedzyi rozumienia w sensie naukowym, jest wypadek, gdyświadkowie Jehowy (negocjatorzy) odmawiają przyję-cia transfuzji krwi, nawet jeśli lekarze (oponenci) po-wiedzą im, że od tego zależy ich życie.

Poziom międzynarodowy. Wydany przez Stany Zjed-noczone zakaz wysyłania reporterów do komunistycz-nych Chin działa wbrew amerykańskiej potrzebie wie-dzy i rozumienia oponenta. Jednak takie działanie niezawsze obraca się na niekorzyść stosującego je kraju.W 1962 roku, podczas kryzysu kubańskiego, w stosun-kach między Stanami Zjednoczonymi a Związkiem Ra-dzieckim miały miejsce następujące negocjacje międzyprezydentem Kennedym i pierwszym sekretarzem Chru-szczowem. Z nieznanych przyczyn Kennedy otrzymałod Chruszczowa dwie sprzeczne wiadomości. Jedna


z nich zawierała warunki, które były do zaakceptowania,a druga - wręcz przeciwnie. Cóż było robić? W swoimartykule, zamieszczonym w nowojorskiej gazecie„World Telegram and Sun" z 4 sierpnia 1964 roku, Ro-ger Hilsman napisał: „I właśnie Robert Kennedy wymy-ślił wspaniały manewr dyplomatyczny. Później nazwanogo «ruchem Trollope'a» ze względu na powtarzający sięw powieściach Anthony'ego Trollope'a motyw dziew-czyny, która interpretuje uściśnięcie ręki jako propozycjęmałżeństwa. Otóż Robert Kennedy zaproponował, bynegocjować dalej, wyłącznie w oparciu o możliwą do za-akceptowania propozycję i całkowicie zignorować drugąinformację". John Kennedy odpowiedział, że zaakceptu-je ofertę Chruszczowa, a następnie przedstawił własnąinterpretację tej propozycji.

Rosyjski przywódca wiedział, że przesłał Kenne-dy'emu dwie sprzeczne informacje, jednak chwyt pre-zydenta (oponent) pozwolił Chruszczowowi (negocja-tor) zarzucić swoją potrzebę wiedzy i rozumienia orazzaakceptować interpretację, jaką Kennedy nadał jegodwóm depeszom.

5. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW POTRZEBIE WIEDZYI ROZUMIENIA OPONENTA

Poziom międzyludzki. Ludzie (negocjatorzy) często dzia-łają wbrew potrzebie wiedzy i rozumienia oponenta, po-mijając w rozmowie z nim ważne fakty albo celowosprawiając na nim błędne wrażenie. Matki mają w zwy-czaju wykorzystywać ten chwyt w negocjacjach z dzieć-mi. Ileż to razy prośba: „Wypij to mleko, kochanie"- ukrywała fakt, że Jaś wypije mleko i lekarstwo?

Istnieje również możliwość osiągania korzyści w ne-gocjacjach poprzez tworzenie nieporozumień i wyko-rzystywanie potrzeby wiedzy oponenta. Przykład tenilustruje następujący chwyt:


Pewien człowiek nazwiskiem Robert LeShufy (opo-nent) poprosił mnie kiedyś, bym reprezentował gow transakcji zakupu ziemi na Staten Island. A było tow czasie gorączkowych działań poprzedzających budo-wę mostu Verrazano w Brooklynie. Właściciel ziemi(negocjator), z którym miałem negocjować, był jednymz największych posiadaczy ziemskich. Szybko dowie-działem się, że ma on opinię dobrego handlowca i żenigdy nie kończy transakcji, dopóki nie uzyska całko-witej pewności, że otrzymał najwyższą możliwą cenę.Dowiedziałem się również, że stosuje on podczas nego-cjacji technikę, którąja nazywam „technikąpoziomów".Otóż jego agent spotyka się z klientem, targuje o cenęi rozstaje uściskiem dłoni, który w opinii klienta stano-wi zgodę na wynegocjowaną kwotę. Jednak przy spo-tkaniu z samym sprzedającym okazuje się, że jest to ce-na, za którą klient zgodził się kupić, a nie cena, za którąchce on sprzedać swój towar. Technika ta polega nadziałaniu opierającym się na potrzebie wiedzy oponen-ta oraz wprowadzeniu go w błąd. Wtedy sprzedającypodejmuje jakąś kwestię, która nie była omawiana pod-czas rozmowy z jego agentem i wykorzystuje ją jakoklin do podbicia ceny i uzyskania korzystniejszych wa-runków. W ten sposób próbuje wepchnąć oponenta nakolejny, wyższy poziom, postawić go przed wyborem:albo zgoda na nowe warunki albo zerwanie rozmów.Czasami też stosuje strategię, która polega na tym, iżżąda on, by kontrahent przejął ziemię w ciągu piętnastu,zamiast zwyczajowych sześćdziesięciu dni po podpisa-niu kontraktu. Ten warunek służy zmuszeniu nabywcydo czynienia nowych ustępstw.

Stosował on te chwyty tak często, że potrafił dokła-dnie określić moment, w którym nabywca wycofa sięraczej niż zaakceptuje nowe żądania. Stosując „techni-kę poziomów", negocjator często chwyta za pióro goto-wy do podpisania ostatecznej wersji umowy, po czym


odkłada je, nie podpisawszy niczego, by negocjować je-szcze jedną kwestię lub kolejny warunek. Wielka umie-jętność polega tu na tym, by wiedzieć, kiedy cierpli-wość klienta osiągnęła ostatnie granice.

LeShufy rozpoznał tę technikę natychmiast, kiedy jąna nim zastosowano. Odpowiedział posunięciem, którenazywam „ekspozycją". Po pierwszej próbie dołożenianowych warunków LeShufy z uśmiechem zaczął opo-wiadać pewną historię. Opisywała ona fikcyjną postaćnazwiskiem Dorf. LeShufy powiedział, że nigdy niemógł kupić ziemi od pana Dorfa, ponieważ za każdymrazem, kiedy był już przekonany, że dobił targu, panDorf dokładał coś nowego. Dorf nie był z siebie zado-wolony tak długo, jak długo warunki umowy nie prze-kroczyły wszelkich dopuszczalnych granic. „Ekspozy-cja" okazała się skuteczną repliką. Ilekroć sprzedającypróbował zastosować „technikę poziomów", LeShufypatrzył mu prosto w oczy, uśmiechał się i mówił: - Za-raz, zaraz, zachowuje się pan zupełnie tak jak pan Dorf.- W ten sposób zawsze udawało mu się powstrzymaćrozmówcę i zapobiec kolejnemu manewrowi.

„Ekspozycja" była tak skuteczna, ponieważ opierałasię na potrzebie uznania, która jest bardziej podstawo-wa niż potrzeba wiedzy i rozumienia. Jest to zgodnez zasadą, że chwyt jest tym skuteczniejszy, im bardziejpodstawowa jest potrzeba, na której się opiera.

Poziom międzyorganizacyjny. Negocjator może cza-sem działać wbrew potrzebie wiedzy i rozumienia opo-nenta poprzez przekazanie mu zbyt dużej liczby infor-macji. Robi się to celowo, by wprawić oponenta w za-kłopotanie i utrudnić mu śledzenie szczegółów nego-cjacji. Przedstawiając nadmiar informacji, można ukryćwiele istotnych faktów. Rządy bardzo często stosują tenchwyt podczas przygotowywania i uchwalania budże-tu. Stosowano go również z dobrym skutkiem w rocz-nych raportach przedstawianych udziałowcom. W ten

PRZYKŁADY Z ŻYCIA 4 1 1

sposób przedsiębiorstwo nie dopuszcza, by udziałowcydowiedzieli się zbyt wiele.

Poziom międzynarodowy. Chwyt ten wykorzystywa-ny jest w pracy wywiadu i kontrwywiadu. Obejmuje onwszystkie techniki szpiegowskie - od propagandy pomisternie konstruowane oszustwa. Alianci (negocjato-rzy) wykorzystali ten chwyt po to, by doprowadzićNiemców (oponenci) do przekonania, że inwazja na Eu-ropę będzie miała miejsce w Calais, a nie w Normandii.

Ilekroć celowo tworzy się i stosuje dezinformację,działa ona wbrew potrzebie wiedzy i rozumienia opo-nenta.

6. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW OPONENTAI WŁASNEJ POTRZEBIE WIEDZY I ROZUMIENIA

Poziom międzyludzki. Ilekroć negocjator i oponent zga-dzają się powierzyć rozwiązanie problemu losowi, naprzykład przez rzucenie monetą lub kostką, jeden i dru-gi działa wbrew własnej potrzebie wiedzy i rozumie-nia. Obydwaj zgadzają się na rozstrzygnięcie zależnewyłącznie od czynnika zewnętrznego.

Poziom międzyorganizacyjny. Rywalizacja może z ła-twością doprowadzić do milczenia, tajemniczościi podejrzliwości każdej ze stron. Z pewnością rywaliza-cja między wojskami lądowymi, morskimi i powietrz-nymi Armii Stanów Zjednoczonych, która miała miej-sce po zakończeniu drugiej wojny światowej, wywarłataki właśnie skutek. Tendencje do bardziej scentralizo-wanego programu obrony zagroziły wielu żołnierzom,których lojalność wobec własnej formacji przeważyłainne względy. W bardzo wielu wypadkach potrzebauznania przewyższała nie tylko potrzebę wiedzy i rozu-mienia, lecz również i potrzebę bezpieczeństwa naro-dowego. Cokolwiek jednak by powiedzieć o rezulta-tach, każda z trzech formacji (negocjatorzy) stosowała


ten chwyt w kontaktach z Kongresem (oponent) w kwe-stii zatwierdzenia budżetu, zwalczając w ten sposóbwysiłki podejmowane przez ten ostatni dla zapewnieniasobie decydującego głosu w Departamencie Obrony.Każda z formacji chciała, by Kongres przykładał naj-większą wagę do jej żądań, bez względu na wagę pre-zentowanych argumentów.

Poziom międzynarodowy. Prowadzony w dziewięt-nastym wieku przez Stany Zjednoczone i Wielką Bryta-nię spór graniczny o San Juan jest oczywistym przykła-dem negocjacji, w których każda ze stron działa wbrewwłasnej potrzebie wiedzy i rozumienia. Slogan z Naro-dowej Konwencji Partii Demokratycznej z 1844 roku:„Ani piędź dalej niż pięćdziesiąt cztery czterdzieści"doprowadził do podpisania kompromisowego traktatuw 1846 roku. Ten tak zwany traktat oregoński opisywałgranicę między Stanami Zjednoczonymi a Wielką Bry-tanią na północno-zachodnim wybrzeżu Pacyfiku jako„kanał oddzielający kontynent od wyspy Vancouver".Tymczasem faktycznie granicę wyznaczało kilka kana-łów oddzielających poszczególne wyspy archipelaguSan Juan od siebie nawzajem oraz od stałego lądu.Oczywiście Brytyjczycy twierdzili, że chodzi o kanałRosario, co przyznawałoby większość wysp WielkiejBrytanii. Amerykanie z kolei utrzymywali, że idzieo cieśninę Haro, co oznaczałoby, że wszystkie wyspyleżą na terytorium Stanów Zjednoczonych.

Każdy z krajów usiłował udowodnić swoją rację zapomocą siły. W 1853 roku Hudson's Bay Company za-częła na jednej z wysp hodować owce. Stany Zjednoczo-ne twierdziły, że hodowla winna płacić im podatki. Kie-dy Brytyjczycy odmówili zapłacenia podatku, amery-kański urzędnik podatkowy skonfiskował część owiec.Wynikłe stąd konflikty stały się naprawdę groźne, kiedyświnia należąca do jednego z pracowników Hud-son^ Bay Company, Charlesa Griffina, przeczołgała się


pod ogrodzeniem i zeżarła część ziemniaków należą-cych do amerykańskiego osadnika nazwiskiem LymanCutler. Kiedy incydent powtórzył się, rozwścieczonyCutler zastrzelił świnię. Griffin zagroził, że aresztujeCutlera i wyśle go do Wielkiej Brytanii, gdzie wytoczymu sprawę sądową. Na prośbę osadników amerykań-skich o dostarczenie im ochrony zbrojnej, Stany Zjedno-czone wysłały sześćdziesięciu żołnierzy pod dowódz-twem kapitana George'a Picketta. W odpowiedzi na toposunięcie gubernator Vancouver wysłał na ten obszartrzy okręty wojenne. Na szczęście żadna ze stron nie od-dała ani jednego strzału.

„Świńska wojna" ucichła trochę podczas amerykań-skiej wojny domowej, jednak żadna ze stron w dalszymciągu nie potrafiła wynegocjować ostatecznego rozwią-zania problemu. W końcu w 1871 roku obydwa krajezarzuciły potrzebę wiedzy i rozumienia oraz zwróciłysię o pomoc do niezależnego arbitra, cesarza niemiec-kiego Wilhelma I. Cesarz przemyślał całą sprawę, kazałdokonać pomiarów kanałów i postanowił, że właściwalinia graniczna powinna przebiegać przez najgłębszyz nich. Ponieważ najgłębsza okazała się cieśnina Haro,wyspy San Juan przypadły Stanom Zjednoczonym.

VII. POTRZEBY ESTETYCZNE

1. NEGOCJATOR PRACUJE NA RZECZ POTRZEBESTETYCZNYCH OPONENTA

Poziom międzyludzki. Rozpoczęcie od wygórowanychżądań tylko po to, by następnie nagle zaoferowaćzmniejszenie różnic dzielących negocjatora i oponentato bardzo częsta metoda negocjowania. Takie posunięcienegocjatora działa na jego potrzebę równowagi i syme-trii. Jednak taktyka ta może się okazać groźna, ponieważ


jeśli początkowe żądania są zbyt mało realne, utrudniądalsze negocjacje, a nawet mogą wprowadzić nas w śle-pą uliczkę. Widziałem wielu rzeczoznawców firm ubez-pieczeniowych, którzy odmawiali jakiejkolwiek rozmo-wy z prawnikiem zgłaszającym w imieniu swojegoklienta żądanie przekraczające wszelkie granice zdro-wego rozsądku.

W chwycie tym prezentowane stanowisko może byćbardziej zrównoważone i łatwiejsze do zaakceptowa-nia, jeśli oparte jest na fakcie nie będącym przedmiotemrozmów, na przykład na jakimkolwiek fakcie zewnętrz-nym, precedensie, zasadzie lub wzorcu zachowania.

Poziom międzyorganizacyjny. W świecie mody pro-jektant (negocjator) działa na rzecz potrzeb potencjalne-go nabywcy (oponent) - gra na potrzebach estetycznychnabywców. Projektant tworzy style, a nabywca ogląda jei może się do nich przekonać. Odwiedza pokazy mody,aby być pewnym, że kupuje rzeczy, które się nosi.

Poziom międzynarodowy. W przypadku negocjacjimiędzy państwami nie wyznającymi tych samych war-tości, często korzystne jest ustalenie formalnych reguł,które mają rządzić rozmowami oraz przebiegiem spot-kania. Jeśli negocjator działa na rzecz estetycznej po-trzeby formy i ładu drugiego kraju, rozmowy mogą to-czyć się konstruktywnie. W wielu negocjacjach z wol-nym światem Rosja stosuje ten chwyt tak regularnie, żeustalenie zasad i przebiegu rozmów często zajmuje wię-cej czasu niż same negocjacje.

2. NEGOCJATOR POZWALA OPONENTOWI DZIAŁAĆW KIERUNKU ZASPOKOJENIA WŁASNYCH POTRZEBESTETYCZNYCH

Poziom międzyludzki. Sprzedawca za ladą sklepową(negocjator) często stosuje ten chwyt w kontaktachz klientem (oponent). Duże firmy organizują szkolenia


dla swoich sprzedawców, by uczyć ich, jak skłaniaćklienta do pracy na rzecz własnych potrzeb estetycz-nych. Sprzedawcy próbują doprowadzić klienta do stanumożliwie największej równowagi, do działania po liniinajmniejszego oporu, zmusić go do możliwie najbar-dziej symetrycznego odbioru. Klient często kupuje jakiśtowar, kiedy widzi, że kupują go inni. Pytanie:„Czy ży-czy pan sobie duży sok?" - łatwiej nakłoni klienta dokupienia dużej szklanki soku pomarańczowego niż pyta-nie: „Czy życzy pan sobie duży, czy mały sok?"

Poziom międzyorganizacyjny. Kiedy firma dba o spo-kojną atmosferę, ład i porządek, daje oponentom możli-wość działania na rzecz własnych potrzeb estetycznych.Tak samo dzieje się, gdy negocjator podsuwa oponento-wi prawie gotowy produkt i pozwala go wykończyć.Promocja sprzedaży, która polega na zainteresowaniuklienta towarem poprzez zaoferowanie nagród za skoń-czenie hasła reklamowego lub rozwiązanie krzyżówki,stanowi przykład tego chwytu.

Poziom międzynarodowy. Meksykański generał i dyk-tator Antonio Lopez de Santa Anna stosował ten chwytz dużym powodzeniem podczas wojny meksykańsko-amerykańskiej. Prezydent James K. Polk postanowiłposiąść Kalifornię i inne tereny meksykańskie międzyTeksasem i Pacyfikiem. Miał nadzieję na kupno tychziem, jednak kiedy to się nie udało, uciekł się do wojny.W ciągu roku wojska amerykańskie opanowały całysporny teren, jednak Polk nie potrafił przekonać Me-ksykan, by uznali ten fakt w traktacie pokojowym.

Santa Anna (negocjator), który został odsunięty odwładzy w 1844 roku, postanowił osiągnąć swój cel -powrót do władzy - w oparciu o estetyczną potrzebęprezydenta Polka (oponent) uznania sytuacji de facto.Zaproponował Półkowi, że zgodzi się na traktat poko-jowy, jeśli Stany Zjednoczone zorganizują jego powrótdo Meksyku. W sierpniu 1846 roku Santa Anna został


przerzucony przez amerykańską blokadę morską i wy-sadzony w Veracruz. Udało mu się następnie zorgani-zować powstanie i przejąć władzę. Jednak ktoś taki jakon rzadko dotrzymuje słowa. Santa Anna ogłosił, żenie przyjmuje warunków traktatu pokojowego i będziedążył do odzyskania utraconego przez Meksyk teryto-rium. Stany Zjednoczone potrzebowały roku ciężkichwalk, by obalić Santa Annę i wymusić traktat pokojo-wy na nowym rządzie meksykańskim.

3. NEGOCJATOR DZIAŁA W KIERUNKU ZASPOKOJENIAWŁASNYCH I OPONENTA POTRZEB ESTETYCZNYCH

Poziom międzyludzki. Negocjator odwołuje się do este-tycznej potrzeby porządku, wciąż powracając do kwe-stii uzgodnionych. Chwilowo odkładając kwestie, codo których obie strony się nie godzą, wylicza te, którezostały ustalone. Takie działania, zmierzające do upo-rządkowania chaosu, sprzyjają poczuciu estetyki opo-nenta i często ułatwiają osiągnięcie ostatecznego roz-wiązania.

Poziom miądzyorganizacyjny. Czasem kwestie prze-wodnictwa obrad albo wyboru spraw, które mają sięznaleźć na porządku dziennym, nabierają wielkiej wagipodczas negocjacji i powodują nie kończące się spory.W końcu znaleziono rozwiązanie tego problemu pole-gające na częstej zmianie przewodniczącego orazzmiennym porządku obrad. Podejście takie zaspokajaestetyczne potrzeby obydwu stron. Codziennie inna zestron negocjacji ma swojego przedstawiciela w prezy-dium obrad, a najważniejszy dla niej problem znajdujesię na pierwszym miejscu porządku obrad. Następnegodnia role się odwracają, i tak dalej.

Poziom międzynarodowy. Program wymiany kultu-ralnej między Rosją (oponent) a Stanami Zjednoczony-mi (negocjator) jest przykładem tego chwytu na pozio-


mie międzynarodowym. To, że wielką wagę każda zestron przywiązuje do tego programu, widać choćby potym, jak bardzo każdej z nich zależy na tym, by liczbawysyłanych przez nią w ramach programu artystów niebyła mniejsza od liczby artystów wysyłanych przez dru-gą stronę.

4. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW WŁASNYM POTRZEBOMESTETYCZNYM

Poziom międzyludzki. Wielokrotnie negocjator zmu-szony jest zaakceptować chwyt polegający na działa-niu wbrew własnym potrzebom estetycznym. Twórcydzieł sztuki, pisarze czy też ludzie urządzający własnemieszkanie niecierpliwią się i poświęcają swoje po-trzeby estetyczne tylko po to, by wreszcie skończyćpracę. To samo możemy zrobić w kontaktach z innymi.Jeśli więc po długich targach negocjator powie opo-nentowi: „Skończmy z tym wreszcie", może to dodaćprzyspieszenia negocjacjom.

Wiele tradycji i obyczajów religijnych możemy z per-spektywy lat oceniać jako chwyty negocjacyjne. W póź-nym średniowieczu w Europie Wschodniej zamężne Ży-dówki musiały golić włosy. Żydówki (negocjator) zarzu-cały własne potrzeby estetyczne po to, by chronić sięprzed gwałtownością tłumu (oponenci) w czasach zamie-szek antyżydowskich. Jednak kobieca próżność w końcuzwyciężyła i wprowadzono zwyczaj noszenia sheiteli,czyli peruk, które czasem robiono z włosów tuż po ob-cięciu ich właścicielce. Kobiety nosiły peruki w czasie,gdy gettu nie groziło żadne niebezpieczeństwo.

Poziom międzyorganizacyjny. Miasto Nowy Jorkzastosowało nową metodę wyceny nieruchomości pod-czas ustalania podatków dla Seagram Building na ParkAvenue. Władze miasta odmówiły właścicielom bu-dynku jakichkolwiek zniżek za wzniesienie wspaniałej


konstrukcji arkad i basenu w parku otaczającym budy-nek. Stało się wręcz nawet odwrotnie. Zwiększono po-datek o około dwieście procent. Dziennikarz „NewYork Timesa" określił to jako „podatek od piękna".W tym wypadku miasto Nowy Jork (negocjator) dzia-łało wbrew własnym potrzebom estetycznym po to, byosiągnąć większe dochody. Jednak negocjacje takiemogą się okazać bardzo krótkowzroczne i przynieśćmiastu straty, ponieważ budowniczowie (oponenci) bę-dą częściej nawet niż obecnie dążyć do wznoszenia jaknajprostszych konstrukcji, które są nisko opodatko-wane.

Poziom międzynarodowy. Kiedy Stany Zjednoczone(negocjator) decydują się wysłać za granicę wystawyprzedstawicieli swoich najnowszych kierunków arty-stycznych, dając w ten sposób innym państwom (opo-nenci) okazję do kpin i szyderstwa, w pewnym sensiezarzucają swoje potrzeby estetyczne. Decyzja ta poka-zuje światu wolność, która istnieje w Stanach Zjedno-czonych. Jako chwyt negocjacyjny niesie więc ze sobąszersze przesłanie.

5. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW POTRZEBOMESTETYCZNYM OPONENTA

Poziom międzyludzki. Negocjator może działać wbrewpotrzebom estetycznym oponenta, argumentując to ko-niecznością dostosowania się do tradycji. Ilekroć staje-my wobec w jakimś stopniu awangardowego myśleniaestetycznego, możemy je potępić tylko dlatego, że odtradycji odbiega. Ta sama taktyka może służyć deprecja-cji nowych pomysłów, nowych trendów w sztuce, no-wych stylów. Wielu ludzi usiłuje udowadniać swoje ra-cje nie za pomocą rozumu czy faktów, lecz po prostu napodstawie stwierdzenia, że mieszczą się one w grani-


cach obecnie panujących gustów. Przykładem niech bę-dą współczesne matki, które nalegają, by ich synowienosili określone fryzury.

Poziom międzyorganizacyjny. Ilekroć jakiś pięknybudynek, zabytek historyczny albo dekoracyjny reliktprzeszłości zostaje zburzony po to, by ustąpić miejscaluksusowym apartamentom czy biurowcom, możemymówić o sytuacji, w której budowniczowie (negocjato-rzy) działają wbrew potrzebom estetycznym mieszkań-ców (oponenci). Stare i piękne budynki są nieopłacalne,ponieważ nowo budowane „przynoszą większy zysk".Argumentu tego używa się do znudzenia przy każdymnowym projekcie budowlanym, który niszczy wiele cu-downych obiektów na wyspie Manhattan i wszędzie in-dziej, zastępując je wyłącznie ekonomicznie umotywo-wanymi budynkami, z których można ściągać duże po-datki.

Poziom międzynarodowy. Japonia (negocjator) wy-korzystała ten chwyt w dziewiętnastym wieku, kiedyStany Zjednoczone (oponent) starały się otworzyć jąna handel z Zachodem. Japończycy próbowali unikaćkontaktów ze światem zachodnim i nazywali go „este-tycznym barbarzyńcą". Rzeczywistym motywem byłachęć ukrycia słabości ekonomicznej państwa. Ten bar-dzo skuteczny chwyt przerwały dopiero krążowniki,które pojawiły się u wybrzeży Japonii.

6. NEGOCJATOR DZIAŁA WBREW WŁASNYMI OPONENTA POTRZEBOM ESTETYCZNYM

Poziom międzyludzki. Negocjator może działać wbrewpotrzebom estetycznym, zarówno własnym jak i oponen-ta, za pomocą chwytu, który wprowadza do negocjacjihumor. Śmiech i żarty odciągają uwagę od problemówi są bardzo pomocne, ilekroć sytuacja staje się napięta.


Humor definiuje się często jako postawę nietypową, nie-zrównoważoną i nadmiernie wesołą, a to możemy uznaćza działanie wbrew naszej estetycznej potrzebie równo-wagi i porządku.

Poziom międzyorganizacyjny. Olbrzymie tablice, któ-re tak często straszą wzdłuż autostrad, stanowią przy-kład sytuacji, w której wszyscy zainteresowani działająwbrew własnym potrzebom estetycznym. Państwo(oponent) godzi się na wznoszenie tych reklam, ponie-waż czerpie z nich podatki. Również firmy reklamowe(negocjatorzy) wznosząje dla zysku. Uznając przyczy-ny natury ekonomicznej, kryjące się za tym zakłóce-niem naturalnego krajobrazu, rząd federalny zaofero-wał pewne fundusze tym stanom, które zdecydują sięwprowadzić zakazy tablic reklamowych wzdłuż głów-nych autostrad.

Poziom międzyorganizacyjny. Decyzja Thomasa Jef-fersona o wprowadzeniu do Białego Domu „prostychobyczajów" miała międzynarodowe konsekwencje i sta-nowi skrajny przykład tego chwytu. Choć Jefferson(negocjator) był arystokratą z Wirginii, kiedy został pre-zydentem, postanowił, że jego maniery muszą odzwier-ciedlać prostotę i nieformalny styl republikanów. Dlategowłaśnie przyjmując brytyjskiego posła (oponent) i jegożonę, ubrał się w znoszony garnitur i kapcie. Nic dziw-nego, że wygalantowana para Brytyjczyków była nie-pomiernie zdziwiona. Ale najgorsze miało dopieronadejść. Jefferson ogłosił podczas jednego z wydawa-nych w Białym Domu obiadów, że „proste obyczajei zasada, kto pierwszy, ten lepszy, stanowią podstawęetykiety społeczeństwa tego kraju".

Podczas pierwszego obiadu, w którym przyszło imuczestniczyć, brytyjski poseł i jego żona omal nie zo-stali zadeptani, kiedy zaproszono gości do stołu. W ja-dalni zaś musieli bić się o miejsce przy stole. Jedynąpociechą mógł być dla nich fakt, że Jefferson miał


wspaniałego, francuskiego kucharza. Po konsultacjachz innymi dyplomatami brytyjski poseł stwierdził, że by-ła to obraza dla jego kraju i innych. Jednak mimo prote-stów proste obyczaje utrzymały się w Białym Domu dokońca prezydentury Jeffersona.

Choć zwyczaje te gwałciły wszelkie potrzeby este-tyczne cywilizowanego społeczeństwa, Jefferson niezawahał się działać wbrew potrzebom estetycznymwłasnym i dyplomatów, by zapewnić sobie poparcieamerykańskich wyborców. Nie był on pierwszym, aniostatnim amerykańskim politykiem, który postanowiłpozyskać sobie sympatię wyborców przez pociąganieza ogon brytyjskiego lwa.

Ćwiczenia

1. Przykładami z życia można się posługiwać następu-jąco:a. W celu stymulacji myśli w poszukiwaniu alterna-

tywnych kierunków działań.b. Do oceny własnego działania, własnych chwytów

negocjacyjnych, pod względem możliwości za-stosowania ich w skuteczniejszy sposób przyuwzględnieniu bardziej podstawowej potrzeby.

Pod względem trudności w użyciu w zastosowa-niach od jeden do siedem, numer 1 jest łatwiejszy odnumeru 2, a ten od numeru 3 itd. Największe trud-ności może ci sprawić wariant 6. Gdy musisz zasto-sować chwyt negocjacyjny, to ten jest o wiele tru-dniejszy od innych i w przypadku niepowodzeniabardziej ryzykowny.

2. Zastanów się nad przypadkami z własnego do-świadczenia i wpasuj je do schematu, a potemsprawdź w przykładach opisanych w książce, czypasują do twej sytuacji negocjacyjnej.


3. Zastosuj opisane powyżej przykłady do ocenymocy chwytów twego oponenta w najbliższychnegocjacjach.

4. Każda z taktyk i strategii - jak, kiedy i gdzie -wzmacnia chwyty negocjacyjne. Pomyśl o opisa-nych przykładach.

DODATEK C SCHEMATY PYTAŃ

Aby umożliwić czytelnikowi rozważenie dużej ilo-ści pytań, jakie można stworzyć łącząc ze sobą

różne funkcje, prezentujemy poniższych pięć tabel.Każde pytanie w tabeli zawiera dwie różne kombinacjepięciu funkcji - czyli razem dwadzieścia pięć różnychtypów pytań.

I.(PRZYCIĄGANIE UWAGI)POZWALA PRZYGOTOWAĆWARUNKI DO PRZESTAWIENIA SIĘNA INNY TOK MYŚLENIA

I. Pozwala przygotować (I-I) „Przepraszam, możesz mi po-warunki do przestawię- móc?"nia się na inny tok my- „Przepraszam, czym mogę słu-ślenia. żyć?"(Przyciąganie uwagi)

II. Dostarcza informacji py-tającemu. (I-II) „Czy byłbyś tak uprzejmy(Zdobywanie informa- i powiedział mi, ile to kosztuje?"cji)

III. Dostarcza informacjiinnym. (I-II1) „Czy możesz mi powie-(Udzielanie informacji) dzieć, ile razy mówiłem ci, żebyś

nie chodził za róg?"


IV. Powoduje u kogoś roz- (I-IV) „Co proponujesz w tej kwe-poczęcie procesu myślo- stii?"wego.(Pobudzanie myślenia)

V. Nakłanianie kogoś do (I-V) „Chyba mogę cię zapytać,wyciągnięcia wniosku. czy umowa stoi?"(Nakłanianie do wnio-sków)

II.(ZDOBYWANIE INFORMACJI)DOSTARCZA INFORMACJIPYTAJĄCEMU

I. Pozwala przygotować (II-I) „Masz może przypadkiemwarunki do przestawię- chwilkę czasu?"nia się na inny tok my-ślenia.(Przyciąganie uwagi)

II. Dostarcza informacji (II-II) „Gdzie mogę zjeść i jak siępytającemu. tam dostać?"(Zdobywanie informa-cji)

III. Dostarcza informacji in- (II-IH) „Dlaczego mówisz po-nym. szłemf(Udzielanie informacji)

IV. Spowodować u kogoś (H-IV) „W jaki sposób postąpi fir-rozpoczęcie procesu my- ma, jeśli przedstawisz jej swe słu-ślowego. szne rozważania?"(Wzbudzanie myślenia)

V. Nakłanianie kogoś do (II-V) „Czy możemy iść, kiedy sięwyciągnięcia wniosku. namyślisz?"(Nakłanianie do wnio-sków)

SCHEMATY PYTAŃ 425

Pozwala przygotowaćwarunki do przestawieniasię na inny tok myślenia.(Przyciąganie uwagi)

III.(UDZIELANIE INFORMACJI)DOSTARCZA INFORMACJI INNYM

(III-I) „Czy ty kiedykolwiek robiszsobie przerwy?"

II. Dostarcza informacjipytającemu.(Zdobywanie informacji)

(III-II) „Nalegasz na gotówkę, bomój czek jest niepewny?"

III. Dostarcza informacjiinnym.(Udzielanie informacji)

(III-III) „Czy wiesz, że dałbyś ra-dę, gdybyś tylko spróbował?"

IV. Powoduje u kogoś roz-poczęcie procesu my-ślowego.(Pobudzanie myślenia)

(III-IV) „Jeśli prawdąjest to, co cimówię, to dlaczego nie chcesz takzrobić?" „Odpowiedź jest prosta,nie sądzisz?"

V. Nakłanianie kogoś dowyciągnięcia wniosku.(Nakłanianie do wnio-sków)

(III-V) „Prezesowi się podoba,a tobie?" „Spójrz na umowę i zo-bacz, czy wszystko się zgadza,a jeśli tak, czy mógłbyś podpisać?"


IV.(POBUDZANIE MYŚLENIA)POWODUJE U KOGOŚ ROZPOCZĘCIEPROCESU MYŚLOWEGO

I. Pozwala przygotować (IV-I) „A właśnie, jak zareagował-warunki do przestawię- byśnatakąpropozycję?"nia się na inny tok my-ślenia.(Przyciąganie uwagi)

II. Dostarcza informacji py- (IV-II) „Na jak wiele możemy so-tającemu. bie pozwolić?"(Zdobywanie informacji)

III. Dostarcza informacji in- (IV-III) „Słyszałeś kiedyś o ustawienym. Robinsona-Patmana?" „Mówiłem(Udzielanie informacj i) ci już, że jesteś inteligentny?"

IV. Powoduje u kogoś roz- (IV-IV) „Czy poza stanem twojapoczęcie procesu myślo- propozycja zostanie przyjęta równiewego. pozytywnie jak na terenie stanu?"(Pobudzanie myślenia) „Uspokoisz się, czy wyjdziesz?"

V. Nakłanianie kogoś do (IV-V) „Może powiedz mi, czywyciągnięcia wniosku, wolisz kuchnię francuską czy wło-(Nakłanianie do wnios- ską,aja wybiorę restaurację?"ków)

SCHEMATY PYTAŃ 427

Pozwala przygotowaćwarunki do przestawie-nia się na inny tok my-ślenia.(Przyciąganie uwagi)

V.(NAKŁANIANIE DO WNIOSKÓW)NAKŁONIENIE KOGOŚ DOWYCIĄGNIĘCIA WNIOSKU

(IV-I) „Nie obraź się, ale czy niewidzisz, że to jedyny sposób?"

II. Dostarcza informacji (V-II) „A więc po rozważeniupytającemu. uważasz, że zgodnie z prawem mo-(Zdobywanie informacji) gę być oskarżony o praktyki mono-

polistyczne?"

III. Dostarcza informacjiinnym.(Udzielanie informacji)

(V-III) „A co zrobisz z jachtem?"

IV. Powoduje u kogoś roz-poczęcie procesu my-ślowego.(Pobudzanie myślenia)

(V-IV) „Czyż nie jest prawdą, żenie lubisz go z powodu jego prze-konań politycznych?"

V. Nakłonienie kogoś dowyciągnięcia wniosku.(Nakłanianie do wnio-sków)

(V-V) „Czy wolisz negocjowaćz dużym zespołem dużej firmy, czyz małym zespołem małej firmy?"

DODATEK D KLIMATY

Na tej i następnych stronach przedstawiamy klimatystosowane w negocjacjach. Najpierw przeczytaj,

aby zapoznać się i oswoić z nimi, a następnie zwróćuwagę, że klimaty z lewej kolumny powodują pozy-tywne reakcje u obydwóch stron. Odpowiedniki z pra-wej strony powodują klimaty negatywne i opór u wszy-stkich. Jesteśmy otwarci lub oporni z tych samych po-wodów, co strona przeciwna. Niemniej jednak chcączmienić nastawienie u innych, musimy pamiętać, żenasze reakcje są takie same jak u innych. W przypadku,gdy chcesz zmienić negatywny klimat wytworzonyprzez kogoś innego, staraj się zastosować pozytywnyodpowiednik klimatu. Jeśli oponent stosuje defensyw-ne klimaty, nam też się one udzielają i cały proces ne-gocjacji ulega niszczeniu. Z drugiej strony, jeśli wy-chodzisz z klimatem pozytywnym, istnieje większaszansa na przebicie defensywnego klimatu adwersarzai usprawnienie procesu negocjacji.

Pozytywne klimaty ułatwiają negocjacje, a inni rea-gują na klimaty tworzone przez nas.

POZYTYWNY

(ZGODNOŚĆ)

1. Miłość - uczucie łą-czące ludzi namięt-nością

2. Zaufanie - bliskość,słowność, rozwiązy-wanie problemu

KLIMATY ^tzy

NEGATYWNY

(OPÓR)

kontra Nienawiść - skierowanado grupy ludziZłość - skierowana dojednostki; ostatecznymrezultatem jest skrzyw-dzenie kogoś lub odsu-nięcie

kontra Podejrzliwość - obawaprzed bliskim źródłemniebezpieczeństwa

z korzyścią dlawszystkich

3. Wsparcie - pomoc kontra Defensywa - działaniea. może doprowa-

dzić do kompro-misu przez rozwóji bez szkód

przeciw wrogościa. może doprowadzić do

zastoju w rozmowachb. z istoty swej służy sa-

moobronie

4. Empatia - zrozu- kontra Neutralność - bezdu-mienie, wczucie się, szność, niewrażliwość,współczucie beznamiętność

5. Współdziałanie- kontraprzyjacielskość,udzielanie pomocy,promowanie

6. Zachęcanie - do- kontrastarczanie pomocy,nadziei, ulgi

Trzymanie się osobno -działanie prowadzące dowrogości

Blokowanie działania -stawianie przeszkódi trudności na drodze


7. Zmiany kontraa.iść na rękęb. rozwójc. dojrzewanie

8. Kreatywność kontraa. przedstawianie

nowych alterna-tyw

b. otwartośćkontra

9. Duży zasięg władz(pełnia możliwości),samo źródło, zdol-ność do aktywnościa. dominacja-

opierająca się naodpowiedzial-ności, honorze;bez arogancji

b. samokontrolac. możność prze-

c i w d z i a ł a n i aoporowi i prze-ciwnościom

d. dominacja bezapodyktyczności

10. Samomotywacja - kontranakłanianie siebiedo działania

Stagnacjaa. zamykanie sięb. brak rozwojuc. brak pomocy

Dogmatyzma. ociężałość w myśleniub. sztywnośćc. niechęć do zmian

Słabość - niemożnośćzniesienia presji ani teżstresua. zależnośćb. z góry przegrana

pozycja

Targowanie - próbazmiany czyjegoś poglą-du lub sposobu działaniaa. perswadowanieb. przekonywaniec. wpływanieWszystko to próby prze-jęcia kontroli nad innymi

KLIMATY 431

11. Wzmacnianie- kontra Zmęczenie - osłabianie,orzeźwianie, krze- nadwerężanie, reduko-pienie, oparcie wanie

12. Humor kontra Statecznośća. ponurośćb. sztywność

13. Respekt - szacunek kontra Wyniosłość - kpiar-skość, wzgarda, lekce-ważenie, bezduszność

Wrogośća. złośliwe przeciwsta-

wianie się

14. Pomoc-ochocze kontradostarczanie potrze-bnych elementówa. rozwagab. wsparcie stoso-

wne do potrzeby

15. Uwaga - kurtuazja, kontra Niedbałośćłaskawość, przejmo-wanie się innymia. uwagab. wrażliwość

16. Zainteresowanie(skierowane naosobę)a. troskab. zrozumienie

a. bezwzględne dowia-dywanie się o cele in-nychb. opryskliwość (agresja)c. niegrzeczność (może

pochodzić z uprzedzeń)

kontra Obojętność


17. Spokój kontra Wojowniczość - agre-a. bezpieczeństwo sywność, gotowość dob. opanowanie walki

a. pobudzenie emocjo-nalne

b. wrogość

18. Bezpretensjonalność kontra Arogancja, apodyktycz-a. skromność nośćb. uczciwość

19. Cierpliwość - wy- kontra Beztroska, zniecierpli-trwałość wienie, zaniepokojenie

20. Odprężenie - pozy- kontra Zastraszanie - wywoły-tywny stan komfor- wanie niepokoju, napięć,tu obaw

21. Otwartość kontraa. inicjatywab. umożliwianiec. dostępność

22. Kompetencja kontraa. sprawnośćb. umiejętnośćc. zdolność

23. Wykształcenie kontraa. demonstrowanie

umiejętnościprzez pokazy-wanie doświad-czenia

b. aktywność

Zamknięciea. odmowab. blokowaniec. zaprzeczanied. ukrywaniee. powstrzymywanieNaiwnośća. niezgrabnośćb. dosadność

Brak doświadczeniaa. indolencjab. pasywnośćc. brak aktywności

KLIMATY 433

24. Rozsądeka. ugodowośćb. intelektualna go-

towość do czy-nienia ustępstw

25. Moralnośća. prawośćb. uczciwość

kontra Nierozsądek, poddawa-nie się emocjoma. prowokacyjnośćb. wojowniczość

kontra Brak zasada. niemoralnośćb. nieuczciwość

26. Równośća. podobieństwab. egalitaryzmc. partnerstwo

27. Prawdomównośća. jawnośćb. uczciwośćc. bezpośredniość

28. Weryfikowalnośća. precyzjab. realność

kontra Nierównośća. dysproporcjab. niesprawiedliwość

kontra Nieuczciwośća. kłamstwob. fałsz

kontra Fałszywy fronta. blefb. fałszywe problemyc. nadmierne żądaniad. zafałszowania

29. Wiarygodnośća. otwartośćb. szczerośćc. p r a w d o m ó w -

ność

kontra Brak wiarygodnościa. budzenie wątpliwościb. bezpodstawne

twierdzenia


30. Ukazywanie koń-cowego rezultatu(prognozowanie,przewidywanie)

a. uwagi o tym, doczego dojdzie

b. rozważanie stwier-dzenia na temattego, co nastąpi

31. Rokowanie nadzieia. gwarantowanieb. niezawodność

32. Dyplomacjaa. takt

kontra

kontra

Lekkomyślność - niezwracanie uwagi na kon-sekwencje i ryzyko

Nielojalnośća. nieuczciwośćb. niewiarygodność

kontra Prostactwo - grubiań-skość

33. Wrażliwośća. zwracanie uwagi

34. Uprzejmośća. grzeczność

35. Przedstawianieprzykładów cięż-kiej pracy

36. Ugodowośća. pojednanie

kontra Brak wrażliwościa. agresja i ignorancjab. opieszałośćc. niedbałość

kontra Sarkazma. mówienie na „ty"b. wyśmiewaniec. obrażanied. utrata twarzy

kontra Chełpliwość - fałszywyprzykład

kontra Wojowniczośća. niepotrzebne wyko-rzystywanie swej prze-wagi w...

KLIMATY 435

37. Ufnośća. przeświadczenieb. niezawodność

kontra Nieśmiałość, lękliwość

38. Opanowanie kontra Lekkomyślność - szyb-kie rezygnacje, zanie-chania

39. Stanowczość i ucz-ciwośća. energicznośćb. niezawodnośćc. niezłomnośćd. stałość

kontra Zmiennośća. blefowanieb. zastraszaniec. nieuczciwośćd. niestałość

40. Twardość kontraa. niepodatność na

presje i zmianyb. możliwość

przewidzenia

41. Zdolność do współ- kontradziałania

Słabośća. podatność na załama-

niab. nieumiejętność opar-

cia się sile

Apodyktycznośća. bezwzględnośćb. władczośćc. brak litości

42. Dyscyplinaa. zimna krewb. rzeczowośćc. skromnośćd. spokóje. skupienie

43. Lojalnośća. honorb. wierność

kontra Chaotycznośća. nieuporządkowanieb. zamęt

kontra Nielojalnośća. niewiernośćb. zdrada


44. Doświadczeniea. mistrzostwob. profesjonalizm

45. Otwartość i szacu-nek wobec cudzychopinii

46. Realizmtyzm

kontra Amatorstwoa. brak doświadczenia

kontra Uprzedzeniea. oporny umysłb. przesądnośćc. niechęć

- auten- kontra Idealizma. niepraktycznośćb. nierealnośćc. marzycielstwo

Tytuł oryginału - Psychologia...

Documents

Transcript of Tytuł oryginału - Psychologia...