Trendy w rozwoju pracowników na rok 2019

Komentarz Ekspertów House of Skills

Styczeń 2019

Konsorcjum doradczo-szkoleniowe S.A., 02-235 Warszawa, ul. Równoległa 4a, Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy

KRS 0000307055. NIP: 526-25-05-471, REGON: 017184952. Opłacony kapitał zakładowy: 818.100,00 PLN

Trendy w rozwoju pracowników na rok 2019

Komentarz Ekspertów

Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia

10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników

na rok 2019.

Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu,

dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych

z rozwojem.

Z życzeniami miłej i owocnej lektury,

Zespół House of Skills

1. Rozwój wyzwaniem prezesów

1. Rozwój wyzwaniem prezesów

Już wiele lat temu Peter Drucker lansował tezę, iż kultura zjada strategię

na śniadanie. A przecież kultura to ludzie i relacje, które budują,

ich energia, zaangażowanie i kompetencje. Oczywistym jest, że postawy

i kompetencje pracowników wyznaczają granice gotowości organizacji

do zrealizowania założeń strategicznych i celów. Rezerwy proste, które

przez wiele lat stanowiły o potencjalne ekonomicznym Polski –

wyczerpują się.

Dzisiejsza polska rzeczywistość gospodarcza zaczyna wyraźnie

odczuwać zmianę – rezerwy proste, tak wiele lat stanowiące

o potencjale ekonomicznym Polski, wyczerpują się. To rozwój

i zarządzanie tzw. "miękkimi" aspektami funkcjonowania organizacji staje

się powszedniością, w gabinetach praktycznie wszystkich menedżerów,

szczególnie zaś prezesów.

Zarządzanie to precyzyjny pomiar, stawianie celów, monitorowanie ich

wykonania, itd. Aby sprawnie zarządzać, potrzebne jest szerokie,

strategiczne spojrzenie oraz zestaw danych, mierników i czynników

decyzyjnych.

W dzisiejszych czasach rozwój ludzi i organizacji staje się równie ważną

inwestycją, jak park maszynowy lub technologia.

Wymaga też tego samego, co zarządzanie wszystkim składnikami

bilansu firmy i jej rachunku wyników. W pierwszej kolejności

– zadawania tych samych, podstawowych pytań, takich jak na przykład:

jakich postaw i kompetencji potrzeba nam w różnych miejscach

organizacji do zrealizowania stawianych celów? Jak poszczególne

inwestycje rozwojowe przekładają się na nasz biznes? Skąd będziemy

wiedzieli, że idziemy w dobrym kierunku? Kiedy możemy spodziewać

się realnych rezultatów? Po czym poznamy, że osiągnęliśmy sukces?

I pewnie jeszcze wiele innych. Ale w sumie to oznacza jedno: że rozwój

rozpoczyna się na długo przed pierwszym szkoleniem (o ile jakieś

standardowe szkolenie w ogóle będzie miało miejsce), a kończy się

na długo po jego zakończeniu. Dokładnie tak, jak ma to miejsce

z zainstalowaniem nowej linii produkcyjnej – bez odpowiednich zmian

w jej otoczeniu możemy zafundować sobie kosztowną zabawkę, która

nie przynosi nic dobrego.

2. Lider transformacyjny

5

2. Lider transformacyjny

Lider transformacyjny to nie stan, tylko proces. Bycie liderem

transformacyjnym nie oznacza dostosowania się do nowej

rzeczywistości, ale dostosowywania się – podążania za zmianami

i uwzględniania zmienności w swoim działaniu. W praktyce jednak

to duże wyzwanie. Warunkiem permanentnej gotowości na zmianę

i otwartości na nią jest dojrzałość i samoświadomość lidera. Pracując

z liderami, zwłaszcza w relacji mentorskiej, wyraźnie obserwuję dwie

postawy i ich konsekwencje: z jednej strony są tzw. ukształtowani,

doświadczeni menedżerowie. Ich działanie opiera się przede wszystkim

na czerpaniu ze swoich doświadczeń i dużym zaufaniu do nich. Mają

szereg argumentów (niezwykle logicznych), dlaczego inne działanie nie

jest możliwe.

Z drugiej strony są liderzy, którzy zadają sobie nieustannie pytania: czy

na pewno dobrze działam? Może są inne sposoby? Może mogę to

zrobić inaczej? Na nowe pomysły odpowiadają: to ciekawe,

porozmawiajmy o tym. Często mówią o sobie: jestem w ciągłym

procesie rozwojowym.

Jak myślę o tych liderach, ich skuteczności i wpływie, jaki wywierają na

swoje zespoły, to nie mam wątpliwości, którzy są realnymi liderami

transformacji. Stan „ukształtowania” oznacza: przestaję się uczyć,

zamykam się na zmianę, a środowisko VUCA to przecież ciągła zmiana

i nieprzewidywalność.

Nie można zostać liderem transformacji, można się nim stawać. Bo jak

mawiają Chińczycy: „nie można nalać do filiżanki, która już jest pełna”.

A tu znowu „lider transformacji”. Tak więc transformacyjny, czy

transformacji? ☺

Wg mnie to nie przeszkadza, że jest trochę inna odmiana.

6

3. Sens

7

3. Sens

Żyjemy w świecie, dla którego zmiana stała się głównym priorytetem.

„Change we must” to oddolny proces, który zaczynamy od siebie. To

powrót do wartości, które stają się nadrzędne. Dla firm oznacza to

reorganizację podejścia do etyki pracy w biznesie.

Etos ciężkiej pracy i długiej ścieżki kariery stały się tłem dla elastycznego

zatrudnienia, bezpłatnych urlopów i pracy, która daje możliwość

realizowania swoich pasji. I tak pracowników dziś interesuje dużo

bardziej sens projektu, nad którym będą pracować niż stabilność

zatrudnienia i dodatkowe benefity, jakie oferuje im pracodawca.

Firmy prześcigają się za to w pomysłach, jak zatrzymać pracowników,

żeby zostali w firmie dłużej. Samo to założenie ma u podstawy zaszyty

pewien error. Pracownicy młodego pokolenia świadomi swojego czasu,

nie poświęcą go dla pracy, która tylko połowicznie zaspokoi ich potrzeby

rozwojowe. Im szybciej się zorientują, że organizacja zarządza ich

życiową energią na korzyść samej tylko organizacji – tym szybciej

podejmą decyzję o zmianie pracy.

Dlaczego reprezentanci młodego pokolenia nie idą na

kompromisy?

Bo nie muszą. Świat daje nieograniczone możliwości realizowania

swoich pasji, a oni nie wahają się z nich korzystać. Wolą wyjechać na

zagraniczny, nawet krótkoterminowy projekt, gdzie nauczą się czegoś

nowego, niż pracować w firmie, której głównym celem jest

maksymalizowanie swojego przychodu. Dlaczego? Pracownicy nowego

pokolenia nie chcą pracować, żeby żyć. Chcą żyć, a przez pracę

realizować swój potencjał. Poszukują pracy z sensem. Chcą robić to, w

co wierzą, żyć wolniej, w zgodzie ze sobą i naturą, mieć czas na pracę i

życie poza nią. Wierzą w godną pracę z poszanowaniem wartości obu

stron i chcą zmieniać świat na lepszy, dbać o środowisko, rozwijać nowe

technologie, pracować z poczuciem spełnienia. A cele biznesowe?

Wierzą, że będą je realizować przy okazji, a nie dla celu samego w

sobie. Myślisz, niemożliwe? Zastanów się, jaki świat Ty chcesz

współtworzyć. Ja kibicuję tej zmianie.

Czas jest zasobem ograniczonym, a świadoma chęć jego wykorzystania

to przywilej naszych czasów. 8

4. Przywództwo dla każdego

9

4. Przywództwo dla każdego

Przez ostatnie kilkadziesiąt lat kluczowe znaczenie dla rozwoju

organizacji mieli ludzie, ich poziom wykształcenia, doświadczenie

zawodowe, mobilność i zdrowie, czyli tzw. kapitał ludzki. Także

przywództwo odnosiło się do indywidualnego poziomu umiejętności

przywódcy i realizacji procesów przywódczych, koncentrowało się na

osobie lidera, jego cechach, zachowaniach i postawie.

Bardziej rozwinięte modele przywództwa, takie jak model przywództwa

sytuacyjnego Kena Blancharada proponowały podejście uwzględniające

nie tylko lidera, ale także członków jego zespołu i kontekst w jakim

działają.

W tej chwili w dobie gospodarki innowacyjnej o rozwoju organizacji i

powodzeniu projektów decyduje twórcze łączenia sił ludzi o odmiennych

zasobach i umiejętnościach. To korzystanie z wiedzy, doświadczenia i

wpływów różnych ludzi, daje dostęp do różnorodnych umiejętności i

informacji. Kluczowym paliwem dalszego rozwoju organizacji w Polsce

stał się kapitał społeczny, czyli wszystkie te procesy, które dzieją się

pomiędzy ludźmi. Zmieniła się w związku z tym istota Przywództwa .

Kapitał Społeczny ma charakter dobra publicznego, nie jest własnością

czy cechą poszczególnych jednostek, stanowi zasób wspólnoty. Dziś

Przywództwo to proces społeczny, angażujący każdego

To suma zdolności, umiejętności i talentów oddziaływania jednych

członków organizacji na innych, aby możliwe było osiąganie celów, jakie

stawia sobie organizacja. Przywództwo wyłania się w relacji

pomiędzy członkami organizacji, którzy wspólnie interpretują

otoczenie i zmieniające się warunki. Członkowie zespołu tworzą

wizję, wartości i procesy oraz się nimi dzielą. Przywództwo staje

się kompetencją organizacji, określoną jako zdolność pracowników

firmy do wyznaczania kierunku działania, współpracy oraz

zaangażowania. Podstawą takiego przywództwa jest otwarta i jasna

komunikacja. Takie Przywództwo powstaje i rozwija się w wyniku

wzajemnych relacji, zaufania, umiejętności komunikowania się i wymiany

między członkami organizacji, prowadzi do zaangażowania i

wzajemnego szacunku.

To jest zmiana jakościowa. Rozwój przywództwa dzisiaj, koncentruje się

na kształtowaniu świadomości społecznej oraz na umiejętnościach

społecznych. Celem jest kształtowanie zdolności przywódczych całej

organizacji, a nie - jak do tej pory - rozwój indywidualnej wiedzy,

umiejętności związanych z pełnieniem formalnej roli przywódcy.

Czemu dużą literą? 10

5. Efektywność w nowej odsłonie

11

5. Efektywność w nowej odsłonie

Wiele osób poszukuje ciągłego dostępu do wiedzy i informacji.

Jednocześnie funkcjonowanie w stanie ciągłego rozproszenia

uwagi jest frustrujące i często nie przynosi efektów.

Przyzwyczailiśmy się już do widoku ludzi siedzących w autobusie,

poczekalni czy pociągu ze swoim smartfonem. Przeglądają oni strony

internetowe, udostępniają kolejne zdjęcia i wpisy na portalach

społecznościowych lub korespondują ze znajomymi. Nasze umysły

pracują cały czas na wysokich obrotach, a bodźców, które do nas

docierają jest z każdym dniem więcej i więcej. Jak dużo danych

jesteśmy jeszcze w stanie przetworzyć, kiedy przeskakiwanie pomiędzy

kolejnymi aktywnościami okaże się zbyt obciążające?

W gąszczu informacji, zadań i priorytetów firmy oraz pracownicy szukają

odpowiedzi na pytania: Jak robić więcej rzeczy? Jak robić je lepiej? Jak

robić je szybciej? Stąd pojawiły się takie pojęcia jak np. multitasking. Jak

jednak pokazują badania pozytywny wpływ wielozadaniowości na

efektywność jest jednym z mitów.

Koncentracja na jednej rzeczy, nawet w relatywnie krótkich, bo 20-25

minutowych interwałach daje o wiele lepsze efekty. Ale tego w natłoku

bodźców trzeba się nauczyć.

Dziś, być może jak nigdy wcześniej aktualne jest pytanie, jak w ciągu

dnia wybrać kilka właściwych rzeczy do wykonania, następnie wrócić do

domu i nie mieć wyrzutów sumienia z powodu tego, że nie wszystko

dało się zrobić.

12

6. Uważność, stres i odporność psychiczna

13

6. Uważność, stres i odporność psychiczna

Uważność oraz odporność psychiczna nabierać będą coraz

większego znaczenia w obliczu rosnącej „presji” z zewnątrz oraz

naszych osobistych potrzeb i dążeń.

Jesteśmy świadkami ogromnego przyspieszenia rozwoju technologii.

Żyjemy w świecie VUCA – zmiennym, niedającym się do końca

przewidzieć i zaplanować, niejednoznacznym, gdzie wielość informacji,

rzeczy i możliwości wydaje się „zalewać” nas każdego dnia. Z drugiej

strony, rozwój w obecnych czasach oznacza również coraz większą

samoświadomość pracowników. Chcemy coraz więcej rozumieć,

poszukujemy nowej jakości w doświadczeniach, nowych sposobów

na samorealizację siebie. Z jednej strony musimy więc radzić sobie

z rosnącą „presją i przyspieszeniem” z zewnątrz, a z drugiej z naszymi

rosnącymi potrzebami wewnętrznymi i dążeniami.

Odporność psychiczna (nie mylić z brakiem wrażliwości) to nasza cecha,

która pozwala radzić sobie z pojawiającymi się wyzwaniami i presją.

Mówi bowiem o naszym poczuciu kontroli nad emocjami, poczuciu

sprawstwa w swoim życiu, zaangażowaniu w osiąganie celów, radzeniu

sobie z wyzwaniami, ryzykiem oraz wreszcie o poczuciu pewności siebie

w kontaktach z innymi i wierze we własne możliwości.

Co ważne, nad odpornością psychiczną możemy pracować i rozwijać ją

podobnie jak inne predyspozycje.

Wydaje się więc, że odporność psychiczna dopełniać będzie zestaw

kompetencji przyszłości (obok m.in. takich zdolności jak: empatia,

adaptacja, kreatywność, czy umiejętności technologiczne) koncentrując

się na zarządzaniu sobą, samoregulacji i uważności.

14

7. Elastyczne, włączające programy rozwojowe

15

7. Elastyczne, włączające programy rozwojowe

W świecie VUCA trudno już sobie wyobrazić sztywne, niezmienne

programy rozwojowe – szczególnie, kiedy mówimy o projektach

długofalowych. Zmienia się również odpowiedzialność za rozwój – to już

nie HR, nawet nie menedżer, ale bezpośrednio zainteresowany

pracownik wchodzi w rolę decydenta.

Ma to związek z coraz powszechniej uznawanym przekonaniem, że

rozwój to rodzaj zmiany. A żeby coś się zmieniło, zmienić się muszą

zachowania ludzi. Żeby ludzie zaczęli inaczej działać, nie wystarczy

podnoszenie kompetencji, oni także muszą chcieć się zmienić. A

zaangażowanie w zmianę wiąże się z autonomią i poczuciem wpływu.

Można tu odwołać się na przykład do zasady 3 E, opisanej w kontekście

najskuteczniej wprowadzanych zmian w Strategii Błękitnego Oceanu*.

Chodzi tu o:

Engagement – zaangażowanie pracowników w proces podejmowania

decyzji i wypracowywania rozwiązań

Explanation – wyjaśnianie powodów zmian i intencji strategicznych

Expectations – jasność oczekiwań stawianych pracownikom

Czyli warto angażować pracowników w działania rozwojowe tak

wcześnie i na tak dużą skalę, jak to tylko jest możliwe.

Dzięki temu ludzie przestają być pasażerami na drodze swego rozwoju,

stają się jego kreatorami i współtwórcami. A w takiej sytuacji

prawdopodobieństwo osiągnięcia celów rozwojowych i wdrożenia

praktycznej zmiany radykalnie wzrasta.

*W. Chan Kim, R. Mauborgne – Strategia Błękitnego Oceanu, MT Biznes 2006

16

8. Adaptive learning

17

8. Adaptive learning

Dojrzali pracownicy, partnerska współpraca i zaufanie są kluczem do

powodzenia adaptive learning.

Inteligentne algorytmy nie zastąpią ludzi. To pracownicy z pomocą

przełożonych i wsparciem osób odpowiadających za rozwój w

organizacji będą dokonywać wyboru i podejmować decyzje o swoim

rozwoju.

Niezbędna jest zatem praca nad rozwojem pracowników:

świadomych biznesowo – rozumiejących sens działania oraz cele

firmy, rolę i zadania swojego działu i swoje,

świadomych siebie – swoich mocnych stron, obszarów rozwoju,

stylów uczenia się i bieżących wyzwań,

odpowiedzialnych za poszerzanie własnego potencjału,

umiejących i mogących podejmować decyzje o rozwoju.

Algorytmy będą asystowały w podejmowaniu tych decyzji.

Adaptive learning, oprócz automatyzacji, przetwarzania zbiorów danych,

wnioskowania i sugerowania „leków na bolączkę”, wymaga jeszcze

zasobnego w treści i różnorodnego w formie rozwiązania. Konstrukcja

dobrej, dopasowanej i elastycznej oferty rozwojowej, jest przestrzenią do

stałej, partnerskiej współpracy dla działów HR, menedżerów funkcyjnych

i firm szkoleniowo-doradczych.

Warunkiem koniecznym do pełnego wykorzystania możliwości jakie daje

nam adaptive learning jest dbałość o bezpieczeństwo danych i informacji

o pracownikach. Budowanie kultury zaufania do firmy, jej intencji,

systemów, menedżerów i siebie nawzajem ma także wielkie znaczenie,

aby trend ten stał się szansą a nie zagrożeniem w oczach pracowników.

18

9. Digitalizacja w procesach rozwojowych

19

9. Digitalizacja w procesach rozwojowych

Digitalizacja w procesie rozwojowym to wielka szansa, której trzeba

mocno pomóc, by stała się realnym wsparciem w rozwoju.

Łatwość – w znaczeniu dostępność informacji oraz szybkość ich

uzyskiwania – nie oznacza jednak automatycznego zapamiętywania, czy

przeskoku z wiedzy do kompetencji. Bywa, że szybko zdobyte

informacje nie pozostają na dłużej w naszej pamięci, a przekonaniu „już

to wiem”, nie towarzyszy świadomość, że to jeszcze nie kompetencje.

Proces uczenia się dorosłych nie zmienia się wraz z postępującą

digitalizacją, nadal potrzebujemy domknąć cykl – wiedza, zastosowanie,

doświadczenie, refleksja – aby mówić o umiejętnościach praktycznych.

Najlepiej zaprojektowane rozwiązanie nie zastąpi świadomego wyboru –

czego chcę się uczyć i jak zaaplikować zdobytą wirtualnie wiedzę do

realnego świata.

20

10. Współpraca na poziomie zarządów

21

10. Współpraca na poziomie zarządów

Autentyczność i przewodzenie zmianom – to nowe oczekiwania

stawiane przed zespołami zarządzającymi, które przemodelują ich

dotychczasowy sposób pracy i współpracy.

Zespoły zarządzające będą poddawane coraz silniejszej presji ze strony

swoich dwóch ważnych interesariuszy – nowych pokoleń pracowników i

właścicieli. Ci pierwsi oczekiwać będą autentyczności, drudzy

inicjowania i wdrażania zmian. Jak się przygotować, do tego, aby

zadowolić obie strony?

Autentyczność rozumiana jest tu jako działanie w zgodzie z

promowanymi wartościami i zachowaniami. Wymaga ona, aby

członkowie zespołów zarządzających byli rzeczywistymi adwokatami dla

kierunków, w jakich zamierzają rozwijać swoją organizację. Pracownicy,

szczególnie ci młodzi, będą szukać głębszego sensu w działaniach

organizacji i nie pozwolą swoim liderom na fasadowe działania. Nie

„kupią” kampanii promującej współpracę ponad silosami, jeżeli na co

dzień zaobserwują konflikty pomiędzy poszczególnymi członkami

zarządu, a w systemach premiowych odnajdą niespójne cele promujące

indywidulane osiągnięcia. Oznacza to, że liderzy będą potrzebowali

nowego rodzaju szczerej i odważnej rozmowy np. o docelowej kulturze

organizacyjnej – takiej rozmowy, która pozwoli im na głęboką

Rola inicjatora zmian, na którą naciskać będą akcjonariusze, wiąże

się z niesłychanym tempem zmian otoczenia, nie tylko

technologicznego, ale i społecznego oraz politycznego. Tutaj

słowem kluczem będzie rozwój. Tylko zarządy nastawione na ciągłe

uczenie się, poszukiwanie nowych klientów, rozwiązań, czy też

nowych zastosowań dla istniejących już produktów i usług wygrają

walkę konkurencyjną. Zbudowanie organizacji nastawionej na

rozwój to długi proces, który z jednej strony będzie wymagał

ciągłego inwestowania w know-how techniczny, ale co ważniejsze,

rozwijania w organizacji tzw. metakompetencji dotyczących m.in.

analizy danych i przetwarzania informacji (big data), podejmowania

decyzji, kreatywności, radzenia sobie ze złożonością i

niejednoznacznością w środowisku pracy. Z punktu widzenia

zespołów zarządzających wymagać będzie to dalszego delegowania

uprawnień, promowania postaw wymagających odwagi i

proaktywności oraz budowania takiego środowiska pracy, w którym

ludzie będą czuli się bezpiecznie. Bo tylko wtedy będą gotowi na

eksperymentowanie i przejmowanie roli liderów zmian.

22

O nas

House of Skills to wiodąca marka na polskim rynku usług doradczo-szkoleniowych. Korzenie naszej marki sięgają roku 1990. House of Skills powstał

w wyniku połączenia sześciu znanych firm doradczo-szkoleniowych, działających na rynku od początu lat 90-tych: Acceptus, e-learning, ISO Swedish

Management Group Poland, Specialist&Friends, Telephone Doctor Polska i TMI Polska.

Specjalizujemy się w rozwoju menedżerów i organizacji. Działamy tak, aby inwestycje w rozwój ludzi i systemów zarządzania nimi, przynosiła realny

zwrot.

Rozwój to zawsze zmiana. Sednem i powodem podejmowania działań rozwojowych jest ZMIANA – rozpoczęcie robienia czegoś nowego,

wypracowanie innej postawy, adekwatne reagowanie na nowe sytuacje, wdrażanie skutecznych strategii w codziennych działaniach. Pomagamy

wprowadzić realne i wymierne zmiany na każdym poziomie: od pracowników, poprzez liderów i ich zespoły, aż po strategiczne zmiany, dotyczące całej

organizacji.

Naszą rolą jest to, aby zmiana przyniosła zamierzony rezultat. Jak to robimy?

Pomagamy właściwie zdefiniować cel zmiany.

Bierzemy pod uwagę ludzi i kontekst, a jakim działają.

W projektach rozwojowych koncentrujemy się na punktach przyłożenia dźwigni – tym, co przyniesie największy rezultat przy relatywnie

najmniejszym wysiłku.

Więcej o nas na www.houseofskills.pl

23

Kontakt

+48 22 37 63 000

office@houseofskills.pl

Konsorcjum doradczo-szkoleniowe S.A., jednostka biznesowa House of Skills, z siedzibą w Warszawie, ul. Równoległa 4a, wpisane

do Krajowego Rejestru Sądowego, prowadzonego przez Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy pod numerem KRS 0000307055. Numer

identyfikacji podatkowej (NIP): 526-25-05-471. REGON: 017184952.Opłacony kapitał zakładowy: 818.100,00 PLN.

24