Trendy w rozwoju pracowników na rok 2019
Komentarz Ekspertów House of Skills
Styczeń 2019
Konsorcjum doradczo-szkoleniowe S.A., 02-235 Warszawa, ul. Równoległa 4a, Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy
KRS 0000307055. NIP: 526-25-05-471, REGON: 017184952. Opłacony kapitał zakładowy: 818.100,00 PLN
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2019
Komentarz Ekspertów
Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia
10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników
na rok 2019.
Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu,
dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych
z rozwojem.
Z życzeniami miłej i owocnej lektury,
Zespół House of Skills
1. Rozwój wyzwaniem prezesów
1. Rozwój wyzwaniem prezesów
Już wiele lat temu Peter Drucker lansował tezę, iż kultura zjada strategię
na śniadanie. A przecież kultura to ludzie i relacje, które budują,
ich energia, zaangażowanie i kompetencje. Oczywistym jest, że postawy
i kompetencje pracowników wyznaczają granice gotowości organizacji
do zrealizowania założeń strategicznych i celów. Rezerwy proste, które
przez wiele lat stanowiły o potencjalne ekonomicznym Polski –
wyczerpują się.
Dzisiejsza polska rzeczywistość gospodarcza zaczyna wyraźnie
odczuwać zmianę – rezerwy proste, tak wiele lat stanowiące
o potencjale ekonomicznym Polski, wyczerpują się. To rozwój
i zarządzanie tzw. "miękkimi" aspektami funkcjonowania organizacji staje
się powszedniością, w gabinetach praktycznie wszystkich menedżerów,
szczególnie zaś prezesów.
Zarządzanie to precyzyjny pomiar, stawianie celów, monitorowanie ich
wykonania, itd. Aby sprawnie zarządzać, potrzebne jest szerokie,
strategiczne spojrzenie oraz zestaw danych, mierników i czynników
decyzyjnych.
W dzisiejszych czasach rozwój ludzi i organizacji staje się równie ważną
inwestycją, jak park maszynowy lub technologia.
Wymaga też tego samego, co zarządzanie wszystkim składnikami
bilansu firmy i jej rachunku wyników. W pierwszej kolejności
– zadawania tych samych, podstawowych pytań, takich jak na przykład:
jakich postaw i kompetencji potrzeba nam w różnych miejscach
organizacji do zrealizowania stawianych celów? Jak poszczególne
inwestycje rozwojowe przekładają się na nasz biznes? Skąd będziemy
wiedzieli, że idziemy w dobrym kierunku? Kiedy możemy spodziewać
się realnych rezultatów? Po czym poznamy, że osiągnęliśmy sukces?
I pewnie jeszcze wiele innych. Ale w sumie to oznacza jedno: że rozwój
rozpoczyna się na długo przed pierwszym szkoleniem (o ile jakieś
standardowe szkolenie w ogóle będzie miało miejsce), a kończy się
na długo po jego zakończeniu. Dokładnie tak, jak ma to miejsce
z zainstalowaniem nowej linii produkcyjnej – bez odpowiednich zmian
w jej otoczeniu możemy zafundować sobie kosztowną zabawkę, która
nie przynosi nic dobrego.
2. Lider transformacyjny
5
2. Lider transformacyjny
Lider transformacyjny to nie stan, tylko proces. Bycie liderem
transformacyjnym nie oznacza dostosowania się do nowej
rzeczywistości, ale dostosowywania się – podążania za zmianami
i uwzględniania zmienności w swoim działaniu. W praktyce jednak
to duże wyzwanie. Warunkiem permanentnej gotowości na zmianę
i otwartości na nią jest dojrzałość i samoświadomość lidera. Pracując
z liderami, zwłaszcza w relacji mentorskiej, wyraźnie obserwuję dwie
postawy i ich konsekwencje: z jednej strony są tzw. ukształtowani,
doświadczeni menedżerowie. Ich działanie opiera się przede wszystkim
na czerpaniu ze swoich doświadczeń i dużym zaufaniu do nich. Mają
szereg argumentów (niezwykle logicznych), dlaczego inne działanie nie
jest możliwe.
Z drugiej strony są liderzy, którzy zadają sobie nieustannie pytania: czy
na pewno dobrze działam? Może są inne sposoby? Może mogę to
zrobić inaczej? Na nowe pomysły odpowiadają: to ciekawe,
porozmawiajmy o tym. Często mówią o sobie: jestem w ciągłym
procesie rozwojowym.
Jak myślę o tych liderach, ich skuteczności i wpływie, jaki wywierają na
swoje zespoły, to nie mam wątpliwości, którzy są realnymi liderami
transformacji. Stan „ukształtowania” oznacza: przestaję się uczyć,
zamykam się na zmianę, a środowisko VUCA to przecież ciągła zmiana
i nieprzewidywalność.
Nie można zostać liderem transformacji, można się nim stawać. Bo jak
mawiają Chińczycy: „nie można nalać do filiżanki, która już jest pełna”.
A tu znowu „lider transformacji”. Tak więc transformacyjny, czy
transformacji? ☺
Wg mnie to nie przeszkadza, że jest trochę inna odmiana.
6
3. Sens
7
3. Sens
Żyjemy w świecie, dla którego zmiana stała się głównym priorytetem.
„Change we must” to oddolny proces, który zaczynamy od siebie. To
powrót do wartości, które stają się nadrzędne. Dla firm oznacza to
reorganizację podejścia do etyki pracy w biznesie.
Etos ciężkiej pracy i długiej ścieżki kariery stały się tłem dla elastycznego
zatrudnienia, bezpłatnych urlopów i pracy, która daje możliwość
realizowania swoich pasji. I tak pracowników dziś interesuje dużo
bardziej sens projektu, nad którym będą pracować niż stabilność
zatrudnienia i dodatkowe benefity, jakie oferuje im pracodawca.
Firmy prześcigają się za to w pomysłach, jak zatrzymać pracowników,
żeby zostali w firmie dłużej. Samo to założenie ma u podstawy zaszyty
pewien error. Pracownicy młodego pokolenia świadomi swojego czasu,
nie poświęcą go dla pracy, która tylko połowicznie zaspokoi ich potrzeby
rozwojowe. Im szybciej się zorientują, że organizacja zarządza ich
życiową energią na korzyść samej tylko organizacji – tym szybciej
podejmą decyzję o zmianie pracy.
Dlaczego reprezentanci młodego pokolenia nie idą na
kompromisy?
Bo nie muszą. Świat daje nieograniczone możliwości realizowania
swoich pasji, a oni nie wahają się z nich korzystać. Wolą wyjechać na
zagraniczny, nawet krótkoterminowy projekt, gdzie nauczą się czegoś
nowego, niż pracować w firmie, której głównym celem jest
maksymalizowanie swojego przychodu. Dlaczego? Pracownicy nowego
pokolenia nie chcą pracować, żeby żyć. Chcą żyć, a przez pracę
realizować swój potencjał. Poszukują pracy z sensem. Chcą robić to, w
co wierzą, żyć wolniej, w zgodzie ze sobą i naturą, mieć czas na pracę i
życie poza nią. Wierzą w godną pracę z poszanowaniem wartości obu
stron i chcą zmieniać świat na lepszy, dbać o środowisko, rozwijać nowe
technologie, pracować z poczuciem spełnienia. A cele biznesowe?
Wierzą, że będą je realizować przy okazji, a nie dla celu samego w
sobie. Myślisz, niemożliwe? Zastanów się, jaki świat Ty chcesz
współtworzyć. Ja kibicuję tej zmianie.
Czas jest zasobem ograniczonym, a świadoma chęć jego wykorzystania
to przywilej naszych czasów. 8
4. Przywództwo dla każdego
9
4. Przywództwo dla każdego
Przez ostatnie kilkadziesiąt lat kluczowe znaczenie dla rozwoju
organizacji mieli ludzie, ich poziom wykształcenia, doświadczenie
zawodowe, mobilność i zdrowie, czyli tzw. kapitał ludzki. Także
przywództwo odnosiło się do indywidualnego poziomu umiejętności
przywódcy i realizacji procesów przywódczych, koncentrowało się na
osobie lidera, jego cechach, zachowaniach i postawie.
Bardziej rozwinięte modele przywództwa, takie jak model przywództwa
sytuacyjnego Kena Blancharada proponowały podejście uwzględniające
nie tylko lidera, ale także członków jego zespołu i kontekst w jakim
działają.
W tej chwili w dobie gospodarki innowacyjnej o rozwoju organizacji i
powodzeniu projektów decyduje twórcze łączenia sił ludzi o odmiennych
zasobach i umiejętnościach. To korzystanie z wiedzy, doświadczenia i
wpływów różnych ludzi, daje dostęp do różnorodnych umiejętności i
informacji. Kluczowym paliwem dalszego rozwoju organizacji w Polsce
stał się kapitał społeczny, czyli wszystkie te procesy, które dzieją się
pomiędzy ludźmi. Zmieniła się w związku z tym istota Przywództwa .
Kapitał Społeczny ma charakter dobra publicznego, nie jest własnością
czy cechą poszczególnych jednostek, stanowi zasób wspólnoty. Dziś
Przywództwo to proces społeczny, angażujący każdego
To suma zdolności, umiejętności i talentów oddziaływania jednych
członków organizacji na innych, aby możliwe było osiąganie celów, jakie
stawia sobie organizacja. Przywództwo wyłania się w relacji
pomiędzy członkami organizacji, którzy wspólnie interpretują
otoczenie i zmieniające się warunki. Członkowie zespołu tworzą
wizję, wartości i procesy oraz się nimi dzielą. Przywództwo staje
się kompetencją organizacji, określoną jako zdolność pracowników
firmy do wyznaczania kierunku działania, współpracy oraz
zaangażowania. Podstawą takiego przywództwa jest otwarta i jasna
komunikacja. Takie Przywództwo powstaje i rozwija się w wyniku
wzajemnych relacji, zaufania, umiejętności komunikowania się i wymiany
między członkami organizacji, prowadzi do zaangażowania i
wzajemnego szacunku.
To jest zmiana jakościowa. Rozwój przywództwa dzisiaj, koncentruje się
na kształtowaniu świadomości społecznej oraz na umiejętnościach
społecznych. Celem jest kształtowanie zdolności przywódczych całej
organizacji, a nie - jak do tej pory - rozwój indywidualnej wiedzy,
umiejętności związanych z pełnieniem formalnej roli przywódcy.
Czemu dużą literą? 10
5. Efektywność w nowej odsłonie
11
5. Efektywność w nowej odsłonie
Wiele osób poszukuje ciągłego dostępu do wiedzy i informacji.
Jednocześnie funkcjonowanie w stanie ciągłego rozproszenia
uwagi jest frustrujące i często nie przynosi efektów.
Przyzwyczailiśmy się już do widoku ludzi siedzących w autobusie,
poczekalni czy pociągu ze swoim smartfonem. Przeglądają oni strony
internetowe, udostępniają kolejne zdjęcia i wpisy na portalach
społecznościowych lub korespondują ze znajomymi. Nasze umysły
pracują cały czas na wysokich obrotach, a bodźców, które do nas
docierają jest z każdym dniem więcej i więcej. Jak dużo danych
jesteśmy jeszcze w stanie przetworzyć, kiedy przeskakiwanie pomiędzy
kolejnymi aktywnościami okaże się zbyt obciążające?
W gąszczu informacji, zadań i priorytetów firmy oraz pracownicy szukają
odpowiedzi na pytania: Jak robić więcej rzeczy? Jak robić je lepiej? Jak
robić je szybciej? Stąd pojawiły się takie pojęcia jak np. multitasking. Jak
jednak pokazują badania pozytywny wpływ wielozadaniowości na
efektywność jest jednym z mitów.
Koncentracja na jednej rzeczy, nawet w relatywnie krótkich, bo 20-25
minutowych interwałach daje o wiele lepsze efekty. Ale tego w natłoku
bodźców trzeba się nauczyć.
Dziś, być może jak nigdy wcześniej aktualne jest pytanie, jak w ciągu
dnia wybrać kilka właściwych rzeczy do wykonania, następnie wrócić do
domu i nie mieć wyrzutów sumienia z powodu tego, że nie wszystko
dało się zrobić.
12
6. Uważność, stres i odporność psychiczna
13
6. Uważność, stres i odporność psychiczna
Uważność oraz odporność psychiczna nabierać będą coraz
większego znaczenia w obliczu rosnącej „presji” z zewnątrz oraz
naszych osobistych potrzeb i dążeń.
Jesteśmy świadkami ogromnego przyspieszenia rozwoju technologii.
Żyjemy w świecie VUCA – zmiennym, niedającym się do końca
przewidzieć i zaplanować, niejednoznacznym, gdzie wielość informacji,
rzeczy i możliwości wydaje się „zalewać” nas każdego dnia. Z drugiej
strony, rozwój w obecnych czasach oznacza również coraz większą
samoświadomość pracowników. Chcemy coraz więcej rozumieć,
poszukujemy nowej jakości w doświadczeniach, nowych sposobów
na samorealizację siebie. Z jednej strony musimy więc radzić sobie
z rosnącą „presją i przyspieszeniem” z zewnątrz, a z drugiej z naszymi
rosnącymi potrzebami wewnętrznymi i dążeniami.
Odporność psychiczna (nie mylić z brakiem wrażliwości) to nasza cecha,
która pozwala radzić sobie z pojawiającymi się wyzwaniami i presją.
Mówi bowiem o naszym poczuciu kontroli nad emocjami, poczuciu
sprawstwa w swoim życiu, zaangażowaniu w osiąganie celów, radzeniu
sobie z wyzwaniami, ryzykiem oraz wreszcie o poczuciu pewności siebie
w kontaktach z innymi i wierze we własne możliwości.
Co ważne, nad odpornością psychiczną możemy pracować i rozwijać ją
podobnie jak inne predyspozycje.
Wydaje się więc, że odporność psychiczna dopełniać będzie zestaw
kompetencji przyszłości (obok m.in. takich zdolności jak: empatia,
adaptacja, kreatywność, czy umiejętności technologiczne) koncentrując
się na zarządzaniu sobą, samoregulacji i uważności.
14
7. Elastyczne, włączające programy rozwojowe
15
7. Elastyczne, włączające programy rozwojowe
W świecie VUCA trudno już sobie wyobrazić sztywne, niezmienne
programy rozwojowe – szczególnie, kiedy mówimy o projektach
długofalowych. Zmienia się również odpowiedzialność za rozwój – to już
nie HR, nawet nie menedżer, ale bezpośrednio zainteresowany
pracownik wchodzi w rolę decydenta.
Ma to związek z coraz powszechniej uznawanym przekonaniem, że
rozwój to rodzaj zmiany. A żeby coś się zmieniło, zmienić się muszą
zachowania ludzi. Żeby ludzie zaczęli inaczej działać, nie wystarczy
podnoszenie kompetencji, oni także muszą chcieć się zmienić. A
zaangażowanie w zmianę wiąże się z autonomią i poczuciem wpływu.
Można tu odwołać się na przykład do zasady 3 E, opisanej w kontekście
najskuteczniej wprowadzanych zmian w Strategii Błękitnego Oceanu*.
Chodzi tu o:
Engagement – zaangażowanie pracowników w proces podejmowania
decyzji i wypracowywania rozwiązań
Explanation – wyjaśnianie powodów zmian i intencji strategicznych
Expectations – jasność oczekiwań stawianych pracownikom
Czyli warto angażować pracowników w działania rozwojowe tak
wcześnie i na tak dużą skalę, jak to tylko jest możliwe.
Dzięki temu ludzie przestają być pasażerami na drodze swego rozwoju,
stają się jego kreatorami i współtwórcami. A w takiej sytuacji
prawdopodobieństwo osiągnięcia celów rozwojowych i wdrożenia
praktycznej zmiany radykalnie wzrasta.
*W. Chan Kim, R. Mauborgne – Strategia Błękitnego Oceanu, MT Biznes 2006
16
8. Adaptive learning
17
8. Adaptive learning
Dojrzali pracownicy, partnerska współpraca i zaufanie są kluczem do
powodzenia adaptive learning.
Inteligentne algorytmy nie zastąpią ludzi. To pracownicy z pomocą
przełożonych i wsparciem osób odpowiadających za rozwój w
organizacji będą dokonywać wyboru i podejmować decyzje o swoim
rozwoju.
Niezbędna jest zatem praca nad rozwojem pracowników:
świadomych biznesowo – rozumiejących sens działania oraz cele
firmy, rolę i zadania swojego działu i swoje,
świadomych siebie – swoich mocnych stron, obszarów rozwoju,
stylów uczenia się i bieżących wyzwań,
odpowiedzialnych za poszerzanie własnego potencjału,
umiejących i mogących podejmować decyzje o rozwoju.
Algorytmy będą asystowały w podejmowaniu tych decyzji.
Adaptive learning, oprócz automatyzacji, przetwarzania zbiorów danych,
wnioskowania i sugerowania „leków na bolączkę”, wymaga jeszcze
zasobnego w treści i różnorodnego w formie rozwiązania. Konstrukcja
dobrej, dopasowanej i elastycznej oferty rozwojowej, jest przestrzenią do
stałej, partnerskiej współpracy dla działów HR, menedżerów funkcyjnych
i firm szkoleniowo-doradczych.
Warunkiem koniecznym do pełnego wykorzystania możliwości jakie daje
nam adaptive learning jest dbałość o bezpieczeństwo danych i informacji
o pracownikach. Budowanie kultury zaufania do firmy, jej intencji,
systemów, menedżerów i siebie nawzajem ma także wielkie znaczenie,
aby trend ten stał się szansą a nie zagrożeniem w oczach pracowników.
18
9. Digitalizacja w procesach rozwojowych
19
9. Digitalizacja w procesach rozwojowych
Digitalizacja w procesie rozwojowym to wielka szansa, której trzeba
mocno pomóc, by stała się realnym wsparciem w rozwoju.
Łatwość – w znaczeniu dostępność informacji oraz szybkość ich
uzyskiwania – nie oznacza jednak automatycznego zapamiętywania, czy
przeskoku z wiedzy do kompetencji. Bywa, że szybko zdobyte
informacje nie pozostają na dłużej w naszej pamięci, a przekonaniu „już
to wiem”, nie towarzyszy świadomość, że to jeszcze nie kompetencje.
Proces uczenia się dorosłych nie zmienia się wraz z postępującą
digitalizacją, nadal potrzebujemy domknąć cykl – wiedza, zastosowanie,
doświadczenie, refleksja – aby mówić o umiejętnościach praktycznych.
Najlepiej zaprojektowane rozwiązanie nie zastąpi świadomego wyboru –
czego chcę się uczyć i jak zaaplikować zdobytą wirtualnie wiedzę do
realnego świata.
20
10. Współpraca na poziomie zarządów
21
10. Współpraca na poziomie zarządów
Autentyczność i przewodzenie zmianom – to nowe oczekiwania
stawiane przed zespołami zarządzającymi, które przemodelują ich
dotychczasowy sposób pracy i współpracy.
Zespoły zarządzające będą poddawane coraz silniejszej presji ze strony
swoich dwóch ważnych interesariuszy – nowych pokoleń pracowników i
właścicieli. Ci pierwsi oczekiwać będą autentyczności, drudzy
inicjowania i wdrażania zmian. Jak się przygotować, do tego, aby
zadowolić obie strony?
Autentyczność rozumiana jest tu jako działanie w zgodzie z
promowanymi wartościami i zachowaniami. Wymaga ona, aby
członkowie zespołów zarządzających byli rzeczywistymi adwokatami dla
kierunków, w jakich zamierzają rozwijać swoją organizację. Pracownicy,
szczególnie ci młodzi, będą szukać głębszego sensu w działaniach
organizacji i nie pozwolą swoim liderom na fasadowe działania. Nie
„kupią” kampanii promującej współpracę ponad silosami, jeżeli na co
dzień zaobserwują konflikty pomiędzy poszczególnymi członkami
zarządu, a w systemach premiowych odnajdą niespójne cele promujące
indywidulane osiągnięcia. Oznacza to, że liderzy będą potrzebowali
nowego rodzaju szczerej i odważnej rozmowy np. o docelowej kulturze
organizacyjnej – takiej rozmowy, która pozwoli im na głęboką
Rola inicjatora zmian, na którą naciskać będą akcjonariusze, wiąże
się z niesłychanym tempem zmian otoczenia, nie tylko
technologicznego, ale i społecznego oraz politycznego. Tutaj
słowem kluczem będzie rozwój. Tylko zarządy nastawione na ciągłe
uczenie się, poszukiwanie nowych klientów, rozwiązań, czy też
nowych zastosowań dla istniejących już produktów i usług wygrają
walkę konkurencyjną. Zbudowanie organizacji nastawionej na
rozwój to długi proces, który z jednej strony będzie wymagał
ciągłego inwestowania w know-how techniczny, ale co ważniejsze,
rozwijania w organizacji tzw. metakompetencji dotyczących m.in.
analizy danych i przetwarzania informacji (big data), podejmowania
decyzji, kreatywności, radzenia sobie ze złożonością i
niejednoznacznością w środowisku pracy. Z punktu widzenia
zespołów zarządzających wymagać będzie to dalszego delegowania
uprawnień, promowania postaw wymagających odwagi i
proaktywności oraz budowania takiego środowiska pracy, w którym
ludzie będą czuli się bezpiecznie. Bo tylko wtedy będą gotowi na
eksperymentowanie i przejmowanie roli liderów zmian.
22
O nas
House of Skills to wiodąca marka na polskim rynku usług doradczo-szkoleniowych. Korzenie naszej marki sięgają roku 1990. House of Skills powstał
w wyniku połączenia sześciu znanych firm doradczo-szkoleniowych, działających na rynku od początu lat 90-tych: Acceptus, e-learning, ISO Swedish
Management Group Poland, Specialist&Friends, Telephone Doctor Polska i TMI Polska.
Specjalizujemy się w rozwoju menedżerów i organizacji. Działamy tak, aby inwestycje w rozwój ludzi i systemów zarządzania nimi, przynosiła realny
zwrot.
Rozwój to zawsze zmiana. Sednem i powodem podejmowania działań rozwojowych jest ZMIANA – rozpoczęcie robienia czegoś nowego,
wypracowanie innej postawy, adekwatne reagowanie na nowe sytuacje, wdrażanie skutecznych strategii w codziennych działaniach. Pomagamy
wprowadzić realne i wymierne zmiany na każdym poziomie: od pracowników, poprzez liderów i ich zespoły, aż po strategiczne zmiany, dotyczące całej
organizacji.
Naszą rolą jest to, aby zmiana przyniosła zamierzony rezultat. Jak to robimy?
Pomagamy właściwie zdefiniować cel zmiany.
Bierzemy pod uwagę ludzi i kontekst, a jakim działają.
W projektach rozwojowych koncentrujemy się na punktach przyłożenia dźwigni – tym, co przyniesie największy rezultat przy relatywnie
najmniejszym wysiłku.
Więcej o nas na www.houseofskills.pl
23
Kontakt
+48 22 37 63 000
Konsorcjum doradczo-szkoleniowe S.A., jednostka biznesowa House of Skills, z siedzibą w Warszawie, ul. Równoległa 4a, wpisane
do Krajowego Rejestru Sądowego, prowadzonego przez Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy pod numerem KRS 0000307055. Numer
identyfikacji podatkowej (NIP): 526-25-05-471. REGON: 017184952.Opłacony kapitał zakładowy: 818.100,00 PLN.
24
Top Related