TPS – rdzeń współczesnych koncepcji zarządzaniaMarek Ciesielski KLiT, WZ, UEP

2

systematyzacja koncepcji

3

koncepcja organizacji uczącej się Lean management Time Based Management Business Process Reengineering Benchmarking Outsourcing

4

TPS – koncepcja najszersza

wyjątek LM

5

TPS LM

6

# Oszczędność poznawcza# Schematy poznawcze

7

TPS zwalcza schematy fałszywe

przeciwdziała- Inercji- Lenistwu- Bezmyślności

8

TPS odporny na modę

odporny na naciski branży konsultingowej

9

TPS # koncepcja kompleksowa

# powstał w opozycji do dominujących koncepcji

10

Gemba

SPT KaizenJIT

Kanban

11

(12-14)Ciągła poprawa

Ludzie i partnerzy(9-11)

Procesy(2-8)

Ogólna koncepcja(1)

12

- stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów- wykorzystywać systemy ciągnięcia- wyrównywać obciążenie pracą

BPR JIT

13

BPR- stworzyć kulturę przerywania procesów- stosować kontrolę wizualną- standaryzować

14

Odrzucony sposób myślenia:

Każdy dążąc do realizacji swego celu krótookresowego przyczynia się do ogólnego dobrobytu.

Przyjmuje się rozumienie celu wykraczające poza roczne zyski i miesięczne wypłaty.

15

Zasada 1.

Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych

-Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy-Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa i gospodarki-Mieć poczucie odpowiedzialności -Działać z wiarą we własne siły

16

Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników

ZASADA PRZEPŁUWU JEDNEJ SZTUKI

(versus „partie oczekujące w kolejce”)

8 podstawowych rodzajów strat

1. Nadprodukcja

2. Czekanie (na dyspozycje)

3. Zbędne przemieszczanie

4. Niewłaściwe przetwarzanie

5. Nadmierne zapasy

6. Zbędne ruchy

7. Braki

8. Nie wykorzystana kreatywność

17

18

MudaStrata

MuriPrzeciążenie

Mura Nierównomierność

przeciwieństwodoprowadzi do

Koncentracja na Muda najczęstszą przyczyną załamania wprowadzania Lean Management.

Eliminacja Mura przez wyrównywanie harmonogramu produkcji.

19

Nie wytwarzać zgodnie z napływem zamówień, lecz w przyjętym okresie równomiernie rozłożyć produkcję (każdego dnia wytwarzać te same ilości i asortymenty)

20

21

Warunek: minimalizacja strat przestawiania produkcjiNowa dyscyplina sportu: przestawianie maszyn w biegu

P A A B A A C B W A A B A A C B Ś A A B A A C B

Cz A A B A A C B Pt A A B A A C B

P A A A A A A A A A A W A A A A A A A A A A Ś A A A A A A A A A A

Cz B B B B B B B B B B Pt B B C C C C

niezgodność z popytem

ryzyko nadmiernych zapasów

niskie wykorzystanie zasobów

wyrównanie

zgodności z popytem

22

Zasada 3.

Wykorzystywać systemy ciągnięcia

23

Standaryzacja

Ulepszenie

1. Seiri Sortowanie − przeglądać i pozbywać się rzeczy niepotrzebnych

2. Seiton Systematyczność − wszystko ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu

3. Seiso Sprzątanie − praktyczna forma inspekcji

4. Seiksetsu Ustalanie reguł (służy 1, 2 i 3)

5. Shitsuka Samodyscyplina − ład na stanowisku pracy

24

25

Problemy Toyoty – „dywanik”

Złamanie zasady nr 8

Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i

procesom

Zasada 8.

- Wykorzystywać technologię w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastąpienia. Często najlepiej zacząć od opracowania procesu ręcznego, aby następnie uzupełniać go o wspierającą go technologię.

- Nowa technologia często jest zawodna i trudna do standaryzacji, toteż zagraża przepływowi. Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj pierwszeństwo przed technologią nową i nie przetestowaną.

- Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach gospodarczych, systemach wytwarzania czy produktach gruntownie ją przetestować.

- Odrzucać lub modyfikować technologie nie dostosowane do kultury organizacji lub mogące zakłócić stabilność, niezawodność i przewidywalność systemu.

- Zarazem jednak zachęcać ludzi do uwzględniania nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod pracy. Jeśli starannie przeanalizowana technologia sprawdzi się w próbach i może poprawić przepływ procesów, szybko ją wdrożyć.

26

27

Reengineering

- Błąd w schemacie poznawczym- Reinżynieria procesów

28

TBM

- koncentracja na eliminacji strat- czas

29

Nowe koncepcje są wartościowe, gdy:

- proponują schematy poznawcze bardziej zgodne z rzeczywistością,

- zapewniają lepszy dobór tematów i informacji,

- są niezależne od mód i fanaberii

30

HONDA

znaleźć solidnych partnerów i rozwijać się wraz z nimi dla wzajemnych długoterminowych korzyści

ale

partnerstwo z dostawcami przy równoczesnym utrzymaniu kompetencji wewnętrznych (zasada niezależności).

31

Działanie w ramach keiretsu

Powolna budowa szczupłych przedsiębiorstw w skali światowej – a następnie budowa globalnej sieci dostawców najwyższej klasy.

32

jishuken

Współpracę rozpoczynają małe zamówienia,

które następnie systematycznie rosną.

Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu)

Zasada 12.

- Rozwiązywać problemy i poprawiać procesy u źródeł; osobiście obserwować i weryfikować dane, zamiast ”teoretyzować” na podstawie tego, co mówią inni lub co pokazuje ekran komputera.

- Nawet menedżerowie z najwyższych poziomów zarządzania i członkowie ścisłego gremium kierowniczego powinni sami obserwować procesy w miejscu ich przebiegu, aby zrozumieć sytuację lepiej niż tylko powierzchownie.

33

Organizacja ucząca się

5 Dlaczego?

34

35

Poziom problemu Środek zaradczy

Na podłodze jest olej. Wytrzeć.

1. Ponieważ wycieka z maszyny. Naprawić.

2. Ponieważ pękła uszczelka. Wymienić.

3. Ponieważ kupiliśmy kiepskie. Zmienić specyfikację.

4. Bo były tanie. Zmienić zasady zaopatrzenia. 5. Bo zaopatrzeniowiec jest

motywowany do krótkookresowych oszczędności.

Zmienić system oceny.

Zasada 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen)

- Po zbudowaniu stabilnego procesu posługiwać się narzędziami ciągłej poprawy w celu wykrywania źródeł braku wydajności i stosowania skutecznych środków zaradczych

- Projektować procesy prawie nie wymagające zapasów. Wszyscy będą wówczas dostrzegali straty czasu i zasobów. Po wyeksponowaniu straty zaangażować pracowników w proces ciągłej poprawy (kaizen) zmierzający do jej wyeliminowania

- Chronić zasób wiedzy organizacji, dbając o stabilność zatrudnienia, powolną promocję oraz bardzo starannie przemyślane systemy sukcesji na stanowiskach kierowniczych

- Posługiwać się refleksją (hansei), aby przy okazji osiągnięcia kolejnych kamieni milowych czy ukończenia projektu otwarcie określić wszystkie jego wady. Opracowywać środki zaradcze, aby uniknąć powtarzania tych samych błędów

- Uczyć się poprzez standaryzację najlepszych praktyk, zamiast na nowo wynajdywać koło przy okazji realizacji każdego nowego projektu czy zatrudnienia nowego menedżera

36

37

Synteza

- uwidacznianie problemów- poszukiwanie sprzeczności- dążenie do sedna

38

Podsumowanie

1. TPS jest rozwiniętą kompletną koncepcją integrującą większość współczesnych koncepcji zarządzania;

2. Wartość TPS wynika nie tylko z kompletności, ale i z konstrukcji oraz eksponowania zależności i sprzeczności między różnymi decyzjami;

3. Koncepcje zarządzania powinny być prezentowane i analizowane w kontekście teorii psychologii poznawczej, a w szczególności teorii schematów poznawczych;

39

Podsumowanie

4. TPS wymusza odrzucenie fałszywych i zbyt uproszczonych schematów poznawczych w obszarze zarządzania;

5. TPS podchodzi we właściwy sposób do wymagań oszczędności poznawczej.

40

Można więc powiedzieć, iż najważniejszą zaletą odniesienia koncepcji do teorii schematów poznawczych byłoby uświadomienie menedżerom charakteru koncepcji zarządzania – ich słabości wynikających z oszczędności poznawczej i uproszczeń oraz fałszu w schematach poznawczych. Warto dodać, że zestawienie zalet TPS z pojęciem schematu poznawczego wskazuje na dużą potencjalną przydatność tego pojęcia nie tylko w zarządzaniu ale i w naukach o zarządzaniu.