Tesis Maestria Carlos Ramon

7/22/2019 Tesis Maestria Carlos Ramon

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Instituto Superior Politécnico José Antonio EcheverríaCentro de Estudios de Ingeniería y de Sistemas

Facultad de Ingeniería Industrial

Modelo de Indicadores para el Control de

Gestión de Recursos Humanos basado en el

Cuadro de Mando Integral y el Data warehouse

Modelo ICGRH)

Trabajo presentado para optar por el Título de Master en Informática Aplicada

Autor: Ing. Carlos Ramón López Paz

Tutores: Dr. Armando Cuesta Santos

Dr. Raúl Martínez Rodríguez

Ciudad de la Habana2006



Resumen

El presente trabajo se propone definir y fundamentar un Modelo de Indicadores para el

Control de Gestión de Recursos Humanos (Modelo ICGRH) que aproveche laspotencialidades del Cuadro de Mando Integral, como herramienta gerencial para el

Control de Gestión (CG) y el Data Warehouse como modo de integrar la información para

los indicadores de CG. En este sentido se consideran las peculiaridades del entorno

cubano de la GRH para aplicar el Modelo ICGRH con una herramienta automatizada.

La utilidad del Modelo ICGRH está en ofrecer procedimientos a los directivos de Recursos

Humanos (RH) para realizar un Control de la Gestión de Recursos Humanos en su

organización. Asimismo, al concebir el enfoque funcional y estratégico de la GRH, lepermite a los directivos de RH establecer coherencias entre los objetivos e indicadores de

cada una de las actividades claves de GRH involucradas en este Control; además de,

poder conocer en qué medida la GRH se integra con la estrategia organizacional.

La aplicación del Modelo ICGRH radica en ofrecer una solución para el diseño del data

marts (DM) plantilla laboral perteneciente al proyecto GREHU Corporativo que se

desarrolla en el Grupo de GRH del CEIS. Este DM servirá como fuente de información

para que las organizaciones corporativas que tienen el Sistema GREHU tengan soporteinformacional para el implementar indicadores para el CGRH.



…a María Carla, por las horas robadas que le debo



Agradecimientos

A Armando Cuesta por el tiempo que me ha dedicado, por sus consejos y aliento

A Raúl Martínez por permitirme aplicar esta investigación en su Grupo

A Maritza Hernández por la orientación decisiva en los inicios de esta investigación

A mi madre, mi padre y toda la familia, por la constante preocupación y dedicación

A Yura, quien no escatimó en dedicarme largas y oscuras horas, por su amor,

nuestro amor

A los amigos y colegas preocupados en este trabajo, no los menciono, ellas y ellos

saben quienes son

A mi estudiantes Pablo, Grey, Yainunys, Verónica, Dianelys, David y Joan partícipes de

este trabajo



ÍNDICE

INTRODUCCIÓN..............................................................................................................1

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS...................................................................7

1.1 Introducción ..............................................................................................................7

1.2 La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (GERH) .................................7

1.2.1 Modelos de GERH............................................................................................9

1.2.2 Proceso de dirección ....................................................................................... 9

1.2.3 Control de la Gestión de Recursos Humanos (CGRH) ..................................10

1.2.3.1 Indicadores de Control de Gestión............................................................13

1.2.3.2 Acercamiento en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de Cuba alCGRH....................................................................................................................13

1.3 El Cuadro de Mando Integral (CMI) .......................................................................14

1.3.1 Indicadores del CMI........................................................................................ 15

1.3.2 Construcción del CMI: un proceso integrado ................................................. 16

1.3.3 Cuadro de Mando para los Recursos Humanos ............................................19

1.4 Tecnología Data warehouse (DW) ........................................................................21

1.4.1 Esquema Multidimensional............................................................................. 23

1.4.1.1 Dimensiones.............................................................................................23

1.4.1.2 Hechos.....................................................................................................24

1.4.1.3 Esquema Estrella ......................................................................................24

1.4.3 Arquitectura y diseño del DW......................................................................... 26

1.4.4 Operadores de acceso al DW ........................................................................28

1.5 Sistemas de Información (SI) y el CGRH .............................................................30

1.5.1 Posicionamiento de los SI en el proceso de dirección ...................................31

1.5.1.1 SI para el CGRH .......................................................................................32

1.5.1.1.1 Informatización del CMI ....................................................................33

1.6 Conclusiones parciales ..........................................................................................35



6

CAPÍTULO 2. MODELO DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS (MODELO ICGRH) ................................................................36

2.1 Introducción ............................................................................................................36

2.2 Concepción del Modelo propuesto .......................................................................36

2.3 Procesos definidos en el Modelo ..........................................................................38

2.3.1 Proceso Realizar Diagnostico Organizacional ............................................... 38

2.3.1.1 Cuestionario para Integración estratégica de los RH...............................40

2.3.1.2 Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH........................................41

2.3.1.3 Cuestionario sobre alineación del Departamento de Sistemas de

Información............................................................................................................42

2.3.2 Proceso Definir Arquitectura de CGRH..........................................................43

2.3.3 Proceso Determinar indicadores para el CGRH............................................. 45

2.3.3.1 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control

funcional................................................................................................................45

2.3.3.2 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control

estratégica.............................................................................................................47

2.3.4 Diseñar indicadores para el CGRH ................................................................ 49

2.3.5 Ejecutar Plan de Control.................................................................................53

2.4 Conc lusiones parciales .........................................................................................58

CAPITULO 3. APLICACIÓN DEL MODELO ICGRH.....................................................59

3.1 Introducción ............................................................................................................59

3.2 Sistema de Soporte a la Gestión Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG

1.0)..................................................................................................................................59

3.2.1 Concepción general........................................................................................ 59

3.2.1.1 Modelo del Dominio..................................................................................60

3.2.1.2 Modelo de Casos de Uso..........................................................................62

3.2.1.3 Modelo de los Datos..................................................................................66

3.2.1.4 Modelo de Despliegue...............................................................................69



7

3.3 Entorno de aplicación del Modelo ICGRH ............................................................69

3.3.1 Grupo de Gestión de Recursos Humanos del CEIS ......................................70

3.3.1.1 Concepción general del Data marts Plantilla Laboral ..............................73

3.4.2 Perspectivas de aplicación en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.. 76

3.5 Conclusiones parciales ..........................................................................................78

CONCLUSIONES ...........................................................................................................79

RECOMENDACIONES...................................................................................................80

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................81

GLOSARIO DE SIGLAS................................................................................................89

ANEXOS .........................................................................................................................90



1

INTRODUCCIÓN

La actual Gestión de Recursos Humanos (GRH), en su posicionamiento rector en la gestión

empresarial, se concibe en un estrecho vínculo con el ámbito empresarial y las tecnologíasinformáticas. En este contexto, las fronteras entre ambos se hacen difusas y, en consecuencia,

se aboga por la formación de un directivo de Recursos Humanos (RH) integral que pueda

desenvolverse en un proceso de dirección que conduzca hacia la eficiencia y eficacia de una

organización comprometida con su sociedad.

Esta forma actual de gestionar los RH es la Gestión Estratégica de los RH (GERH). En ella sus

subsistemas, políticas y actividades claves deben integrarse orgánicamente con la estrategia

organizacional considerando diversos factores que, desde dentro y fuera de la organización,podrían afectar tal integración. En este sentido, reviste gran importancia contar con métodos y

medios para la sistemática e imbricada planificación y control de indicadores que midan la GRH

tomando en consideración los cambiantes entornos organizacionales.

El Control de la GRH (CGRH) es, dentro de la GERH, el sistema encargado de controlar los

indicadores de GRH y está formado por dos fuentes fundamentales: la Auditoría Estratégica de

la GRH y el Control de Gestión (CG).

Vinculados con esta temática, en Cuba, desde hace varios años, en la Facultad de Industrial

perteneciente al Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (CUJAE) se han

desarrollado diversos estudios con resultados apreciables. En ellos, desde disímiles

perspectivas, se muestran diferentes acercamientos al CGRH. Los ejemplos se encuentran en

las diferentes ediciones de la Maestría de GRH impartida a especialistas y directivos de RH

[Cuesta, 2005]; experiencias en la aplicación a nivel empresarial del CG en una empresa de

éxito como ASTICAR [Hernández, 2005b]; y la implantación de una herramienta de software

para la automatización de la GRH a nivel operativo en un conjunto numeroso de organizacionesnacionales [Martínez et al, 2005].

Conjuntamente, el Ministerio de Trabajo y de Seguridad Social de nuestro país ha realizado

transformaciones en las leyes laborales que persiguen ubicar, como una máxima de la sociedad

cubana, la formación del capital humano [Morales, 2005]. En consecuencia, próximamente se



2

oficializará la Norma Cubana de GRH donde el Autocontrol será uno de sus módulos. El mismo

persigue de forma planificada, sistémica y periódica, de acuerdo con las características de cada

organización y tomando como base los objetivos estratégicos e indicadores que miden el

resultado de la gestión integrada de los RH, identificar un conjunto de objetivos a controlar.

[Morales, 2006]

En lo que respecta a los sistemas de Información (SI) para el CG [Hernández, 2001a], se

considera que son complejos sistemas de medidas y análisis. Estos se caracterizan por el tipo

de información manipulada (económica-financiera y no financiera o de operaciones), los

métodos de procesamiento, la periodicidad, los medios, las entradas y las salidas; y tienen como

usuarios a todos los niveles de la organización: alta dirección, mandos de las direcciones

funcionales, mandos operativos y nivel de ejecución quienes demandan información diferente

conforme a las características de las decisiones que se toman a cada nivel.

En el despliegue de los SI para el CGRH en una organización se pueden interrelacionar,

fundamentalmente, dos elementos cardinales que se involucran en el control de los indicadores

de GRH: el Cuadro de Mando Integral (CMI) y el Data warehouse (DW).

En el caso del CMI, este explícita la estrategia organizacional al controlar un conjunto de

indicadores de resultados e indicadores causales entendidos, estos últimos, como los agentes

motivadores o inductores de los indicadores de resultados. En tal sentido, el reconocimiento del

término indicador en el CMI no es considerado a priori, sino, como el modo de medir el

cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización distribuidos estos en un conjunto

de perspectivas integradas. Estas perspectivas son tomadas como paradigmas para controlar la

organización desde varias dimensiones: financiera, de sus clientes, de sus procesos internos y

de las cuestiones relativas a la formación y desarrollo.

Por su parte, el DW se puede considerar como la solución tecnológica para integrar de manera

eficiente toda la información operativa, tanto interna como externa, que se gestiona en la

organización y convertirla en un repositorio de información histórica que sirva de estructura para

los indicadores del CMI. Además, el DW se extiende para establecerse como una arquitectura

que soporte las continuas y cambiantes necesidades de información de los directivos de RH y

directivos en general.



3

Sin embargo, aunque los estudios en el área del CGRH abogan y refieren continuamente que la

medición de la GRH debe hacerse de manera integrada, no detenida en el tiempo y concebida

como un proceso continuo de cambio (donde los SI de la organización se desplieguen

coherentemente en el diseño de indicadores no exclusivamente tangibles y que aprovechen las

sinergias entre DW y el CMI), la realidad empresarial no marcha con toda la sincronía necesariay deseada. En consecuencia, las organizaciones evalúan su desempeño basándose

mayoritariamente en los resultados financieros pasados que son insuficientes para predecir de

forma proactiva si son acertadas las estrategias trazadas y sistemáticamente replanteadas.

Además, las estrategias de informatización en la mayoría de los Departamentos de Sistemas de

Información1 (DSI) no se encaminan hacia el diseño e implementación de indicadores para el

CGRH.

Como resultado de la revisión bibliográfica relacionada con las temáticas apuntadas y los añosde experiencia adquiridos en la implantación del Sistema GREHU 2, se identifican una serie de

dificultades que afectan la adecuada gestión de los indicadores para el CGRH en nuestro país

desde dos puntos de vista: su informatización y visión del directivo de RH

Visión del Directivo de RH

Los directivos de RH, mayoritariamente, se centran en una visión departamental o

funcional de la organización mutilando así una visión integradora de la misma. Se definen y controlan gran número de indicadores desconectados de la estrategia de la

organización.

Los ejemplos prácticos de aplicación del CMI profundizan en las perspectivas financiera,

proceso internos y cliente; no siendo igualmente tratada la perspectiva de formación y

desarrollo.

Las iniciativas para aplicar el CMI al CGRH se asumen de forma parcializada

centrándose, exclusivamente, en la definición de los indicadores y no en el procedimiento

para identificarlos.

1 Cualquier área funcional de la organización encargada de la gestión de sus SI.2 El GREHU es una herramienta de software para la gestión operativa de los RH. La misma es el resultado práctico de una

investigación conjunta de profesores y estudiantes de la Facultad de Industrial procedentes del Grupo de Investigación de GRH

y del Centro de Estudios de Ingeniería y Sistemas.



4

Informatización :

La automatización de la GRH todavía es baja y está dirigida, básicamente, a la

automatización del departamento de personal a un nivel operativo (fundamentalmente la

plantilla, el inventario de personal y las nóminas) lo que provoca la ausencia deinformación potencial para la definición de los indicadores para el CGRH.

El conocimiento de los especialistas informáticos sobre la importancia que tiene el DW

como soporte al proceso de dirección de la organización no es homogéneo en todas las

organizaciones.

La presencia del DW en las organizaciones no es un hecho generalizado y cuando está

presente no se prioriza el área de los RH.

Una vez enmarcadas e identificadas las principales dificultades que afectan los indicadores parael CGRH se define como Problema de Investigación:

La complejidad en la gestión de los indicadores para el CGRH que repercute en la integración

de la GRH con la estrategia organizacional se debe a la inexistencia de modelos que, de manera

flexible y personalizada para cada organización, expliciten las sinergias entre el DW y el CMI sin

establecer prioridades entre ellos debido a su carácter multidisciplinar.

Para afrontar este problema se define como Objeto de Investigación:

El CGRH como área de conocimiento donde se presenta el problema de investigación.

El CMI como herramienta para el CG que servirá de referencia para la concepción de los

indicadores para el CGRH.

Los SI y su posicionamiento en el proceso de dirección.

El DW como tecnología y paradigma para el soporte informacional de los indicadores

para el CGRH.

Los departamentos de RH cubanos como entorno potencial para la aplicación de losresultados de la investigación; prestando especial atención, en una primera fase, al

contexto de las organizaciones donde se encuentra implantado el Sistema GREHU.



5

Para dar solución al problema de investigación planteado se define como Objetivo general:

Definir y fundamentar un Modelo de Indicadores para el CGRH (Modelo ICGRH) que aproveche

las potencialidades del CMI y el DW considerando las peculiaridades del entorno cubano de la

GRH para aplicar con una herramienta automatizada.

Para dar cumplimiento al objetivo general se definieron los siguientes Objetivos específicos:

1. Determinar el marco teórico referencial de la investigación.

2. Formalizar el sistema de procesos del Modelo ICGRH.

3. Desarrollar una herramienta automatizada de soporte al Modelo propuesto.

4. Aplicar el Modelo ICGRH como solución al diseño del DW del proyecto GREHU

Corporativo.

Para dar cumplimiento a los objetivos trazados se definieron las siguientes Tareas:

1. Estudiar el estado actual del CGRH atendiendo a las concepciones de Auditoría y CG, en

el contexto de la GERH.

2. Analizar las características del CMI atendiendo a la concepción de sus indicadores y la

relación con la GERH.

3. Profundizar en la arquitectura DW para poder explicitar su relación con el CGRH.4. Determinar los procesos del Modelo ICGRH.

5. Elaborar los instrumentos de diagnostico del referido Modelo.

6. Proponer una plantilla para los indicadores de CGRH.

La utilidad del Modelo ICGRH está en ofrecer procedimientos a los directivos de RH para

realizar un CGRH en su organización. Asimismo, al concebir el enfoque funcional y estratégico

de la GRH, le permite a los directivos de RH establecer coherencias entre los objetivos e

indicadores de cada una de las actividades claves de GRH involucradas en este Control;además de, poder conocer en qué medida la GRH se integra con la estrategia organizacional.

Por otra parte, la inclusión de una herramienta automatizada como soporte al Modelo que se

propone agiliza el manejo con el conjunto de indicadores propios del CGRH y permite gestionar,



6

de manera flexible y segura, los diferentes Modelos de Control que existan en una organización

de modo que sean accesibles a la totalidad de los trabajadores y los directivos.

La utilidad práctica de la herramienta automatizada como soporte al Modelo ICGRH no solo se

inscribe a la configuración de Modelos de control relacionados con la GRH, sino que es flexiblepara la configuración de otros Modelos de Control que tomen como objetos de control la

organización en sí misma, procesos, departamentos, grupos de trabajadores, trabajadores, etc.

En cuanto a la aplicación práctica del presente trabajo, el Modelo ICGRH ofrece una solución

para el diseño del data marts (DM) plantilla laboral perteneciente al proyecto GREHU

Corporativo que se desarrolla en el Grupo GREHU. Este DM servirá como fuente de información

para que las organizaciones corporativas que tienen el Sistema GREHU tengan soporte

informacional para el implementar indicadores para el CGRH.

Para una mejor compresión de los contenidos desarrollados en el presente trabajo el documento

se ha estructurado en tres capítulos. En el Capítulo 1 se apuntan las concepciones de la GERH

y del CGRH; se analiza el CMI como herramienta gerencial de CG; se caracteriza el DW como

arquitectura para integrar información en la organización y; se describe el posicionamiento de

los SI en el proceso de dirección, prestándole especial atención a la informatización del CMI

En el Capítulo 2 se explica la concepción y fundamento del Modelo ICGRH. En consecuencia,se define el sistema de Procesos que lo integran; se elaboran tres instrumentos de diagnóstico

(cuestionarios) para ser utilizados como entradas del primer proceso del Modelo; y se define la

plantilla de indicadores para el CGRH.

En el capítulo 3 se propone una herramienta automatizada (GIDIG 1.0) como soporte al

proceso central del Modelo ICGRH y se exponen sus entornos de aplicación en el Grupo del RH

del CEIS así como sus perspectivas de aplicación en el Ministerio de Trabajo y Seguridad

Social.



7

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

1.1 Introducción

En el presente capítulo se expone el marco teórico-referencial del trabajo. En el mismo se

abordan las peculiaridades de la GERH y del CGRH; se analiza el CMI como referente

metodológico en la concepción de indicadores para el CGRH que estén alineados con la

estrategia organizacional; se caracteriza el DW como referente para la formalización y desarrollo

de los indicadores de CGRH y; se describen el posicionamiento de los SI atendiendo a la función

que desempeñan en el proceso de dirección, prestándole especial atención a la informatización

del CMI.

1.2 La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (GERH)

La GRH que precedió a la nueva y actual GERH fue la Administración de Personal (AP). La

misma concibe la GRH con un enfoque exclusivamente funcional pues insiste en la existencia de

los departamentos de personal, protección e higiene, organización del trabajo, los salarios, entre

otros, con excesiva especialización. En este sentido, su alcance y objeto es básicamente el

trabajo con las nóminas, la seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el

sindicato. [Cuesta, 2005:17].

Por GERH se entenderá al conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito

organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la

planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las

interacciones con el entorno. [Cuesta, 2005:1].

En esta conceptualización se apuntan tres elementos esenciales: considerar los RH como el

factor esencial para que la organización alcance una ventaja competitiva; concebir la GRH con un

enfoque sistémico e integrador; y alinear la GRH con la estrategia organizacional.

La GERH ha superado a la AP en su rasgo más relevante que fue considerar al factor humano

como un gasto o costo. En la nueva GRH, este no se conceptualiza como gasto o costo sino

como activo, y más aún, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas, como inversión

de su capital humano realizado por la persona. En consecuencia, la evolución de la GRH ha



8

transitado de los RH como costo hasta considerarse como activo y como inversor de su capital

humano. [Cuesta, 2005]

En cuanto al carácter sistémico e integrador de la GERH, Cuesta Santos profundiza: “[…] El

enfoque sistémico de la GRH […] pretendía que sus elementos interactuaran buscando lasinergia, tributando al todo que era la empresa, considerada como organismo vivo. Se pretendía

que el sistema GRH no resultara de la suma simple de sus partes o elementos, sino de la

interrelación de esas partes […]” [Cuesta, 2005:22]

En relación con el tercer elemento de la GERH, diversos autores plantean como vital la

integración que debe existir entre la estrategia y el modelo de GRH que se tenga implantado

[Cuesta, 1999 y 2005] [Hernández, 2001a] [Díaz Llorca, 2005] [Nogueira, 2004]. En este punto se

hace imprescindible acercarse al término estrategia organizacional.

R. Gárciga ha definido la estrategia organizacional como el producto de un conjunto de acciones

lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas

principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una

organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente

ante el entorno actual y futuro [Gárciga, 1999]. Otros autores [LLanes, 2001] y [Carballal, 2001]

han apuntado otras características de la estrategia que amplían esta definición:

La gestión a largo plazo, no la operativa del día a día.

El cambio como manera de adecuarse y generar entornos positivos para la organización.

Las decisiones como procesos no repetitivos.

Existencia de una visión general acerca de las aspiraciones de la organización y su

fundamentación cualitativa.

Coherencia de las decisiones operativas con las estratégicas.

Garantiza la Misión, la Visión y los Valores;

Permite obtener el acuerdo común de todas las unidades organizativas, sobre la direccióna seguir, con un enfoque integrador, para contribuir al éxito de la empresa

La importancia sobre la necesidad de que la estrategia organizacional se integre con la GRH es

apuntada por James A. F. Stoner al considerar que” […] lo más importante es recordar que, a no

ser que las políticas de la Administración de RH estén influidas por todas las partes interesadas,



9

la organización no podrá satisfacer las necesidades de todos los grupos de interesados a largo

plazo y fracasará” [Stoner, 1996:440].

1.2.1 Modelos de GERH

Por su parte, la concepción de la GERH se refleja en modelos de GRH. En este sentido, CuestaSantos en su libro de referencia para la GRH Tecnología de Gestión de Recursos Humanos

[Cuesta, 2005] se centra en la explicación de los modelos conceptuales de la GRH más

representativos; modelo de Harper y Lynch, Modelo de Beer y colaboradores y Modelo de GRH

de Diagnostico, Proyección y CG (Modelo GRH DPC), entre otros.

El modelo funcional de Harper y Lynch (1992) relaciona las actividades de GRH: inventario de

personal, evaluación del potencial humano, análisis y descripción de puestos, valoración de

puestos, clima y motivación, entre otras. Todas ellas alineadas con la estrategia organizacional(ver anexo 1).

El modelo de Beer y colaboradores de la Harvard Business School se concentra en cuatro

políticas que comprenden cuatro áreas de igual nombre: Sistemas de Trabajo, Flujos de Trabajo,

Sistemas de Recompensas e Influencias de los empleados. Este modelo es enriquecido al

agregársele, posteriormente, la Auditoría de GRH centrada en la calidad (ver anexo 2).

Modelo de GRH DPC (ver anexo 3). Este modelo fue concebido por el Grupo de investigación deGRH de la Facultad de Industrial de la CUJAE y es aplicado en la Maestría de GRH que coordina

esta Facultad. La esencia de este Modelo se revela en sus siglas (GRH DPC) ya que “[…] indica

[…] que a la vez que en el proceso de investigación se va diagnosticando o interpretando, se va

proyectando, para inmediatamente después ejecutar o transformar según lo proyectado, y con

posterioridad se va a controlar esa ejecución o gestión consecuente con la estrategia

organizacional […]” [Cuesta, 2005:27]

1.2.2 Proceso de dirección

Toda vez que se ha insistido en que la GERH debe integrarse con el curso de la organización es

pertinente comprender el contexto donde esta ocurrirá: el proceso de dirección3.

El proceso de dirección está integrado por cuatro funciones básicas: Planificación, Organización,

3 En el campo de la dirección empresarial la conceptualización del vocablo administración ha conllevado al empleo indistinto de

términos tales como, management , dirección o gestión sin que se aprecien diferencias significativas [Nogueira, 2002:2]



10

Liderazgo y Control. La planificación determina los resultados que ha de lograr la organización; la

organización especifica como se lograrán los resultados planificados; el Liderazgo centra su

atención en los trabajadores para dirigirlos y motivarlos de manera que actúen de tal modo que

puedan lograrse los objetivos establecidos; y el Control comprueba si se han logrado o no los

resultados planificados. Estas cuatro funciones se encuentran en los tres niveles de la gestiónempresarial: estratégico, táctico y operativo [Nogueira, 2002:2].

Consideraciones similares a esta asume Hernández Torres [Hernández, 2005] cuando apunta

algunas de las características de estas cuatro funciones. Sin embargo, resalta que los objetos de

la GERH (actividades claves, procesos, políticas y/o subsistemas) contenidos en determinado

modelo de GRH se conciben en el nivel estratégico del proceso de dirección de manera

interconectada con los otros dos niveles (táctico y operativo)

1.2.3 Control de la Gestión de Recursos Humanos (CGRH)

En el ámbito empresarial hay autores como Hernández Torres [Hernández, 2001] y Nogueira

Rivera [Nogueira, 2004] que abordan el término CG identificando dos momentos: un CG

tradicional y un CG moderno. A partir de esta distinción la primera autora ha realizado un estudio

comparativo que tiene en cuenta los criterios de múltiples estudiosos en la materia. (Ver Tabla 1)

Tabla 1. Comparación entre el CG tradicional y el CG modernoCG TRADICIONAL CG MODERNO

Los mecanismos de eficiencia sonestables en el tiempo

Capacidad de diagnóstico para administrar elcambio y no la estabilidad

Las funciones de planificación y controlse dan separadas

Tendencia a la integración de las funciones deplanificación y control

Orientado al pasado como control degestión retrospectivo

Más orientado al futuro, vincula el presente con elfuturo como control de gestión prospectivo

Expresión de objetivos y resultados entérminos financieros

Utiliza indicadores financieros y no financieros,expresando objetivos y resultados de formadiversificada

La eficiencia productiva se identificacon la disminución de los costos

Se administra no sólo el costo sino el valor

El costo global es equivalente al costode un factor de producción dominantegeneralmente la mano de obra directa

El costo es generado por una combinación defactores que concurren en las actividades yprocesos de la empresa

El criterio de mejora del desempeño escon respecto a la propia empresa(visión desde adentro)

El criterio de mejora del desempeño es conrespecto al cliente y a la competencia (visión desdeafuera)



11

CG TRADICIONAL CG MODERNO

Enfatiza las medidas de logro oresultados globales de la empresa

Información operativa que articula los efectos de lasdecisiones locales con los logros o resultadosglobales de la empresa

Orientado a las cifras, a ladocumentación. Como control de losresultados

Proactivo: Orientado a la acción. Planteamiento dealternativas y cursos de acción

Tratamiento de la información manualcon automatización de tareas aisladas

Sistemas de gestión con apoyo de ordenadores.Integración de datos o integración global de laempresa

Orientado al control y administración derecursos

Orientado a cambios de comportamiento de laspersonas, al aprendizaje

Centrado en la verificación y análisis dedesviaciones

Además de verificar, el CG es beligerante :marcalos puntos críticos e impulsa a la accióncorrespondiendo con la estrategia trazada

Sistema de información orientado a lasentidades exteriores

Sistema de información orientado a lasnecesidades de dirección interna de la empresa

Orientado a responsabilidadesfuncionales

Orientado a los procesos. Procesos de decisiónsobre criterios globales de la compañía y singularesde cada proceso y función

concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por todosEl CG se orienta a la organizaciónburocrática, centralizada y hacia lafunción

El CG se orienta a una organización estratégica,descentralizada y hacia el proceso de dirección

Válido en sistemas cerrados oburocráticos sin grandes exigencias deadaptación

Válido en sistemas abiertos, descentralizados yorientados a las estrategias

En tal sentido, las cuestiones relacionadas con el CG moderno revisten importancia para esta

investigación, en tanto que son la base para la concepción de los indicadores para el CGRH.

Otros puntos a destacar son:

Considerar el término objetivos como la categoría rectora del proceso de CG, al

considerar el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos

previamente establecidos

Cada área o subsistema del ámbito de control debe ser dotada de funciones que delimitenun objetivo clave e integrador y diseñar un SI que se relacione con ese objetivo.

En cuanto a la GRH, la auditoría es “[…] una evaluación sistemática y estructurada de

determinado objeto, situación o proceso” [Cuesta, 2005:93]. Por tanto, la auditoría llega a ser

control de la GRH”.



12

En tal sentido, Cuesta Santos reconoce dos tipos: una auditoría de funcionamiento y una

auditoría estratégica.

Por una parte, la auditoría de funcionamiento se considera como la evaluación sistemática yestructurada de todas las políticas y actividades claves de GRH. La misma parte identificando los

elementos a auditar los cuales son los resultados tangibles de la GRH: productividad del trabajo,

aprovechamiento de la jornada laboral, fluctuación laboral, ausentismo e impuntualidades, entre

otros. En tanto estos son los indicadores que normalmente existen en las organizaciones:

indicadores tangibles de la GRH. Por otra parte, la auditoría estratégica se centra en auditar el

grado de integración de las políticas, subsistemas y actividades de GRH con la estrategia

organizacional y tiene como soporte la auditoría de funcionamiento. Por tanto, esta última,

siempre está presente.

En este sentido, tal integración concibe el manejo de variables asociadas con el entorno, la

aplicación de la estrategia y el interior de la organización. En correspondencia con ellas, Cuesta

Santos formula las siguientes preguntas claves para la auditoría estratégica de la GRH:

El entorno: ¿Cómo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo? ¿Cómo contribuye la

GRH en el logro de los objetivos a largo plazo de la organización? ¿Cómo contribuye la GRH a

obtener ventajas sobre la competencia? ¿Qué oportunidades del entorno hay que maximizar yqué amenazas hay que minimizar?

La aplicación de la estrategia: ¿Cuáles son las actividades claves de la GRH comprendidas en

la implantación de la estrategia organizacional? ¿Qué relaciones con otros procesos (finanzas,

ventas, producción, entre otros) debe establecer la GRH para la implantación de la estrategia

organizacional y cómo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH?

El interior de la organización: ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organizaciónrespecto a los recursos humanos? ¿Qué acciones de GRH deben realizarse en aras de la

sinergia entre los distintos procesos institucionales? [Cuesta, 2005:93]



13

1.2.3.1 Indicadores de Contro l de Gestión

Según Harrington, comentado por Hernández Torres [Hernández, 2001] un indicador de CG

(ICG) se define por una expresión cuantitativa que permite analizar cuán bien se está dirigiendo

la empresa. Este queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte

temporal.

En tal sentido la referida autora realiza un estudio sobre importantes autores en la materia que

también son comentados por Nogueira Rivera en su libro Fundamentos para el Control de

Gestión empresarial [Nogueira, 2004]. En tanto concluye que las principales características de

los ICG son:

la mayoría de los ICG que existen en las organizaciones industriales responden al

tradicional enfoque funcional

Los ICG son indicadores globales que responden a los altos directivos de la organización,

y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles del

proceso de dirección, pasándose por alto los mecanismos de conexión entre los

indicadores globales y los locales.

Se le da más importancia a la definición del ICG en sí mismo que en el procedimiento

para determinarlo.

Se presenta a los ICG como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de

los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas críticos y lapropia especificidad del objeto industrial.

1.2.3.2 Acercamiento en el Minis terio de Trabajo y Seguridad Social de Cuba al CGRH

Los cambios en las leyes laborales que se llevan a cabo en nuestro país motivaron la realización

del Primer Seminario Taller de RH auspiciado por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

[Morales, 2005]. En el mismo se intercambiaron experiencias entorno al alcance y objeto de laGRH actualmente en Cuba. En este sentido, próximamente, se oficializará la Norma Cubana de

GRH la que tiene como fundamentos normalizar los procedimientos que deben seguirse para

lograr una gestión integrada de los RH.



14

Los módulos que conforman la norma son: Organización del Trabajo, Selección e Integración,

Capacitación y Desarrollo, Estimulación Material y Moral, Seguridad y Salud en el Trabajo,

Evaluación del Desempeño, Comunicación Institucional y Autocontrol. El módulo que se relaciona

con el CGRH es el Autocontrol.

El autocontrol asegura que el sistema de gestión integrada de RH que se diseñe tenga efectiva

integración con la estrategia de la entidad, que las políticas estén bien diseñadas, que se

cumplan y que no se distorsionen, y servirá para medir su impacto en los usuarios, proveedores,

otras entidades, el cumplimiento de los compromisos con la sociedad y con los propios

trabajadores de la entidad. El mismo es planificado, sistémico y periódico, de acuerdo con las

características de la entidad, toma como base los objetivos estratégicos, indicadores que miden

el resultado de la gestión integrada de los RH, las interrelaciones con otros sistemas, las

auditorias, inspecciones y controles realizados anteriormente. [Morales, 2006].

Por otra parte, el autocontrol se ejecuta a diferentes niveles: un nivel general que controla como

un todo la totalidad de módulos referidos con periodicidad anual y un nivel parcial que abarca el

control de los módulos de manera independiente.

1.3 El Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI es una herramienta gerencial para el CG moderno que se ha difundido en el ámbito

empresarial. Este tiene su origen en un estudio realizado en los años 90 liderado por Peter

Norton (Director General de la empresa Nolan Norton) y Robert S. Kaplan (profesor de la

Universidad de Harvard). Sus autores probaron un instrumento de medición que recogió no solo

las actuaciones financieras sino las no financieras en múltiples empresas norteamericanas,

sustentados en la base de “que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuación

financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones para crear un

futuro valor económico” [Kaplan & Norton, 2000].

Según apunta Dávila [Dávila, 2004] el CMI ha evolucionado mucho desde su primera formulación

cuando se definía como un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una

visión comprensiva del negocio, para ser ahora “una herramienta de gestión que traduce la

estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”

En consecuencia, Norton y Kaplan en su libro clásico definen el CMI como una herramienta que



15

permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas

de actuación. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de

actuación futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la

estrategia en acción [Kaplan & Norton, 2000:8]

Los diferentes tipos de indicadores que forman parte del CMI se distribuyen en cuatro

perspectivas:

1. La perspectiva financiera: el enfoque tradicionalmente abordado por los directivos y en la

mayoría de los casos tomado como único patrón para controlar el desarrollo y la eficiencia

de una empresa.

2. La perspectiva de Clientes: identifica los segmentos de cliente y nichos de mercado

donde se debe ser competitivo. Toma en consideración cómo los negocios actuales se

diseñan y gestionan entorno al Cliente.3. Perspectiva de los procesos internos: se centra, partiendo de la misma concepción de un

proceso, en que la cadena de valor para una empresa involucra de forma transversal

varios de los departamentos funcionales de la misma En tal sentido, deben ser

identificados y diseñados aquellos procesos que le permitirán obtener una ventaja

competitiva a la empresa.

4. Aprendizaje y crecimiento: Se considera el pilar de las anteriores perspectivas. La misma

parte de que una empresa para que verdaderamente pueda desarrollar buenos procesos

internos de cara a sus clientes y, así, poder obtener buenos resultados financieros debepriorizar las capacidades de los empleados, las capacidades de los SI y la motivación,

delegación de poder y coherencia de objetivos

1.3.1 Indicadores del CMI

En cuanto a los indicadores del CMI (ICMI) Norton y Kaplan hacen una distinción entre

indicadores estratégicos e indicadores de diagnóstico. Por una parte, los indicadores estratégicos

son “[…] aquellos que definen una estrategia diseñada para obtener una excelencia competitiva”.

Por otra, los indicadores de diagnóstico son “[…] aquellos que siguen y controlan si el negociosigue estando controlado y emiten señales cuando suceden cosas no habituales, que requieren

una atención inmediata […]” [Kaplan & Norton, 2000:176]. Estos últimos podrían corresponderse

con los ICG.



16

Los indicadores estratégicos, a su vez, se dividen en dos grupos: indicadores inductores de la

actuación (indicadores causas) e indicadores de resultado (indicadores efectos).

En este sentido, su vinculación a través de una serie de relaciones causa-efecto (a la manera de

un mapa estratégico) permite contar la “historia” de la estrategia de la organización. Por tanto, enla media que puedan ser validadas estas relaciones causa-efecto (hipótesis estratégicas) se

estará cumpliendo la estrategia definida por la organización. Esta es la característica fundamental

de los indicadores estratégicos del CMI: sólo se conciben interconectados entre ellos.

1.3.2 Construcción del CMI: un proceso integrado

El proceso de construcción de un CMI incluye un elemento fundamental: obtener el consenso y

el apoyo de la máxima dirección de la organización. Es imprescindible que la construcción delCMI no se vea simplemente como un programa donde los directivos de la organización van a

impulsar la mejora en la forma de medir los indicadores que actualmente posee o que desea

diseñar.

Algunos de los objetivos que deben plantearse en sus inicios el equipo de dirección son [Norton &

Kaplan, 2000:306]: guiar la construcción de objetivos e indicadores para el CMI; obtener

compromiso real de toda la organización; tener claridad en el proceso de gestión a seguir para la

implantación del CMI

Otro punto importante en la construcción del CMI lo es la determinación de las personas que

participarán en su proyecto de construcción. En este aspecto se identifican dos roles: Arquitecto o

Líder del Proyecto y Clientes.

El arquitecto guía el proceso, coordina los encuentros con los directivos para la realización de las

entrevistas y reuniones que sean necesarias planificar. Esta persona tiene bajo su

responsabilidad cumplir con el tiempo establecido para el Proyecto. Por otra parte, debe ser

cuidadoso en controlar que la construcción inicial del CMI sea un proceso iterativo e incrementaldonde escalonadamente se produzca la traducción de la estrategia, siendo este un proceso

emocional de construcción de equipos y de solución de conflictos [Norton & Kaplan, 2000]

Los clientes son los que asumen la propiedad última del CMI. Estas personas están

comprometidas completamente con el proceso y dirigirán las actividades que involucrarán su

utilización.



17

Ambos roles son desempeñados, generalmente, por miembros del alto equipo directivo;

principalmente, lo asume el directivo encargado del Control de la Calidad de la organización. En

el caso del arquitecto, puede que se solicite el apoyo de un asesor externo al mismo.

Una vez creadas las condiciones iniciales el proceso de construcción del CMI lo forman cuatro

pasos que coordinan diez tareas. A continuación se muestran en la tabla 2 y, posteriormente,

son comentados de manera general.

Tabla 2. Proceso de Construcción del CMI [Norton & Kaplan, 2000:310]

Pasos Tareas

1. Seleccionar la unidad de la organización adecuada1. Definir la arquitectura de

la Medición 2. Identificar las vinculaciones entre las corporaciones y lasUnidad Estratégica de Negocio (UEN)

3. Realizar la primera ronda de entrevistas

4. Sesión de síntesis

2. Construir el consenso

alrededor de los objetivos

estratégicos 5. Taller ejecutivo: primera ronda

6. Reuniones de subgrupos3. Seleccionar y diseñar

indicadores 7.Taller ejecutivo: segunda ronda

8. Desarrollar Plan de Implantación

9.Taller ejecutivo: tercera ronda

4. La construcción de un

Plan de Implantación

10. Finalizar Plan de Implantación

Paso 1. Definir la arquitectura de la medición: Este paso parte de que, en sentido general, la

organización puede tener 3 niveles (Corporación, División y Unidad Estratégica de Negocio); por

tal motivo, se debe seleccionar cuál de estas organizaciones debe tomarse como referencia para

la construcción inicial del CMI. En tal sentido, se recomienda comenzar por organizaciones del

nivel 3 pues “[…] la mayoría de las corporaciones son la suficientemente variadas para que la

construcción de un CMI de nivel corporativo sea una primera tarea difícil. El proceso inicial de

CMI funciona mejor en una Unidad estratégica de Negocio […]”Norton & Kaplan, 2000:312]

Lo anterior se corresponde con la primera de las dos tareas a realizar en el paso 1, o sea,

Seleccionar la Unidad de la organización adecuada. La segunda tarea, Identificar las

vinculaciones entre las corporaciones y la Unidad Estratégica de Negocio (UEN), pretende



18

identificar mediante entrevistas con la alta dirección los objetivos financieros de las UEN, los

temas corporativos y los vínculos con las demás UEN.

Paso 2. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratégicos: Este paso incluye la

realización de entrevistas por el equipo de arquitectos para introducir el concepto de CMI eidentificar la idea que tienen de la estrategia y los objetivos de la organización. Por otra parte, es

un objetivo implícito hacer pensar a estos directivos en traducir la estrategia y los objetivos en

indicadores operativos tangibles tanto a un nivel personal como interfuncional. Posteriormente,

se sintetizan los resultados y se obtiene un listado con los objetivos candidatos para las

perspectivas.

En la primera ronda del taller ejecutivo, mediante técnicas de trabajo colaborativo, se discuten y

otorgan prioridades a los objetivos establecidos definiéndose relaciones causa/efecto entre ellos.

Como resultado final del paso 2 se identifican 3 ó 4 objetivos para cada perspectiva con una listade indicadores potenciales para cada uno de ellos.

Paso 3. Seleccionar y diseñar indicadores: en este punto del proceso se realizan reuniones

grupales que persiguen como objetivo:

Refinar la fraseología entorno a los objetivos estratégicos

Identificar los indicadores que mejor recojan y comuniquen la intención del objetivo

estratégico

Identificar, para cada indicador, las fuentes de información necesarias y las accionesque hay que realizar para que esta información sea disponible

Identificar, para cada una de las perspectivas, las relaciones entre los indicadores, las

relaciones entre las perspectivas y la forma, en sentido general, en que cada indicador

influye en los demás

Una tarea esencial en el paso 3 es la elección de indicadores que “midan”. En este aspecto se

parte del conjunto de indicadores genéricos centrales, identificando, como elemento esencial, los

inductores de la actuación.

Al final del trabajo en los referidos subgrupos, además de tener la información sobre las

perspectivas, los objetivos e indicadores, se alcanzan los resultados siguientes:

Identificar la forma de cuantificar el indicador

Graficar las relaciones entre perspectivas-objetivos-indicadores



19

Por último, el Paso 3 concluye con la segunda ronda del Taller ejecutivo en la que intervienen el

equipo de altos directivos, sus subordinados directos y mandos intermedios. En esta oportunidad

se debatirán, entre todos, los conceptos de estrategia y visión de la organización pero con la

fortaleza de tener una propuesta inicial de CMI como resultado de las tareas anteriores.

En este sentido, se entiende como visión a la declaración acerca de cómo lucirá la organización

en el futuro. La visión debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué es lo singular, lo que

distingue a nuestra organización de las demás? ¿Qué puedo hacer yo que me comprometiera a

conciencia y corazón con esa Visión? [Portuondo, 1997]

Paso 4. La construcción de un Plan de Implantación: Los líderes de cada subgrupo establecido

en el Paso 3 formalizan las metas y desarrollan un Plan de Implantación. Este Plan debe reflejarla forma en que se vincularán los indicadores con las bases de datos y los SI de la

organización . Posteriormente se realiza la tercera y última ronda del Taller Ejecutivo para:

Establecer un consenso final sobre la visión y objetivos e indicadores

Convalidar las metas propuestas por los lideres de los subgrupos

Establecer programas de acciones preeliminares para el establecimiento de los metas

propuestas

Integrar el CMI en una filosofía de Gestión

Desarrollar un SI para apoyar el CMI

El Plan de Implantación queda finalizado cuando (Tarea 10):

1. El CMI se integre en el Sistema de gestión de la organización

2. Se elabore un Plan escalonado de introducción del CMI

3. Los SI de la organización se pongan al nivel del Proceso de Construcción del CMI

1.3.3 Cuadro de Mando para los Recursos Humanos

Diseñar un CMI para los RH implica tener como base en la organización un modelo estratégicode GRH; es decir, las funciones básicas del proceso de dirección (Planificación, Organización,

Liderazgo y Control) deben desplegarse verticalmente en todos los procesos o actividades claves

de la GRH y en cada uno de sus niveles (estratégico, táctico y operativo). En la figura 1 se ilustra

con mayor claridad una integración conceptual entre los procesos claves de la GRH y el proceso

de dirección.



20

Figura 1. Los procesos o actividades claves de GRH y su integración en el proceso de dirección.

Figura modificada a partir de [Hernández, 2005]

De las cuatro perspectivas del CMI (Ver 1.3) la perspectiva aprendizaje y crecimiento, es la que

más estrecha relación guarda con la GRH. En palabras de los creadores del CMI, esta

“desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización.

Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente, y de los procesos internos

identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente […]”. [Norton & Kaplan,

2000:140]

En el análisis del sistema genérico de indicadores de esta perspectiva (Figura 2) se aprecia la

interrelación de determinados procesos claves de la GRH.

Figura 2. Sistema de Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. [Norton & Kaplan, 2000]



21

En un análisis de abajo hacia arriba se aprecia cómo las competencias del personal, la

infraestructura tecnológica y el clima laboral son inductores de la actuación de la satisfacción del

empleado y este, a su vez, lo es de la retención del empleado y la productividad del mismo.

Resulta esencial identificar cómo el referido sistema genérico de indicadores mezcla, tantoindicadores tangibles (productividad del trabajo) como indicadores esencialmente intangibles

(Clima laboral).

Otro autor como Díaz LLorca [Díaz, 2005], considera que una forma de poder potenciar las

capacidades de los empleados, apuntadas con anterioridad, y, por consiguiente, desplegar en la

organización una GRH integrada con la estrategia de la organización, es que “los directivos

deben identificar los puntos de intersección entre los RH y el plan de implementación estratégica

de la organización. Para este fin, los nuevos propósitos se dividen en dos categorías: inductoresde rendimiento (indicadores efecto) y factores posibilitadores (indicadores causa). Los inductores

del rendimiento son las capacidades o bienes relacionados con el personal y cada organización

los identifica de acuerdo a sus características particulares. Por ejemplo, identificar la

productividad de los trabajadores puede ser un indicador de rendimiento clave, pero “modificar

sus facultades” puede ser un factor posibilitador. En este sentido, los factores posibilitadores

refuerzan los inductores del rendimiento.

1.4 Tecnología Data warehouse (DW)

Una vez enmarcado el marco referencial de la GERH y el CMI resulta oportuno introducir la otra

perspectiva que caracteriza el entorno multidisciplinar de la GERH: las tecnologías informáticas.

Al acotar estas tecnologías al DW se puede solucionar la integración de información de manera

automatizada en la organización para poder obtener indicadores que permitan medir el CGRH.

La tecnología DW tiene sus orígenes en los acercamientos paulatinos que se realizaron desde los

finales de los años 40 al desarrollo de sistemas para la toma de decisiones. Posteriormente, a

finales de los años 60 y comienzos de los 70 investigaciones realizadas en la Universidad deHarvard y el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) promovieron el uso de las

computadoras en el proceso de toma de decisiones. En estos mismos años surgieron algunas

herramientas para la recuperación de los datos como Focus. En los años 80 tuvieron gran

comercialización estas mismas técnicas para el apoyo a la toma de decisiones (consultas ad hoc,

elaboración de informes, etc.) pero sobre las bases de datos relacionales [Date, 1999]



22

[Barbusinski, 2005].

C. J. Date hace referencia al concepto de DW enunciado por W. H. Inmon en Building the Data

Warehouse como: “un almacén de datos orientado a un tema, integrado, no volátil y variante en el

tiempo, que soporta decisiones de administración “(donde el término no volátil significa que unavez que los datos han sido insertados, no pueden ser cambiados, aunque sí pueden ser

borrados). […]” [Date, 1999: 709].

Sin embargo, en ocasiones se está en presencia de un DW especializado. Al respecto el mismo

C.J. Date, al comentar sobre lo discutido de su concepto, considera que es: “un almacén de datos

especializados, orientado a un tema, integrado, volátil y variante en el tiempo para apoyar un

subconjunto específico de decisiones de administración”. [Date, 1999: 710]. Este tipo de DW se

nombra DM.

El referido autor considera que, para este último caso de DW, existen tres enfoques principales

que pueden motivar su existencia:

Su creación se hace a partir de un DW ya existente

Existen restricciones de tipo financieras, políticas u operacionales que motivan la

creación del DM de forma independiente.

Se crean primeramente varios DM de manera que el DW es la consolidación de todos

ellos.Sin embargo, aunque la comunidad científica le atribuye a W. H. Inmon ser el “padre del DW”,

también se reconoce que autores como R. Kimball y B. Devlin son pioneros en el tema. En el

caso de Kimball aborda con profundidad y de manera práctica conceptos relativos a los

esquemas multidimensionales de datos (especialmente el esquema estrella) y sobre la

construcción de los DM tratados como DW y no exclusivamente como parte de la construcción de

un DW. En cuanto a B. Devlin, son reconocidos los estudios (aunque posteriores en publicación

que Inmon) referentes al término de “almacenaje de información” así como, también, cuestiones

relativas a la arquitectura del DW y sobre los DW empresariales e informacionales. [Date, 1999],[Gill & Rao, 1996] [Barbusinski, 2005]

Por otra, parte Harjinder S. Gill y Prakash C. Rao [Gill, 1996:4] reconocen igualmente el concepto

de DW planteado por W. H. Inmon, pero comentan cómo numerosas organizaciones consideran

el DW como una arquitectura, o un depósito semánticamente consistente de datos separados que



23

no interfieren con los sistemas transnacionales tradicionales

1.4.1 Esquema Multidimensional

Los diferentes componentes que conforman un esquema multidimensional son: hechos,

dimensiones, atributos, agregaciones en el contexto de modelos dimensionales ROLAP

(Relational Online Analytical Processing), MOLAP (Multidimensional Online Analytical

Processing) y HOLAP (Hybrid Online Analytical Processing). Estos modelos son utilizados en

dependencia de las necesidades informacionales de la organización.

En el caso del modelo ROLAP es un modelo multidimensional soportado por una base de datos

relacional. El modelo MOLAP es soportado en una base de datos multidimensional en la cual los

datos son almacenados “conceptualmente en celdas de un arreglo multidimensional” [Date,

1999:721] El Modelo HOLAP es un modelo híbrido que combina los dos modelos anteriores.

1.4.1.1 Dimensiones

Las dimensiones son tablas que se usan como descripciones y atributos del negocio. También

pueden considerarse como las diferentes perspectivas para analizar las ocurrencias

empresariales. Estas pueden ser utilizadas como criterio de búsqueda SQL. Un aspecto

importante que las caracteriza, es que pueden existir niveles de jerarquía entre sus atributos con

variadas clasificaciones: simétricas, no simétricas, etc. [Kimball, 2002] [Trujillo, 2006] [Orallo et al,

2004].

Un ejemplo muy recurrente se encuentra en la perspectiva temporal que es inmanente en toda

organización. La misma sugiere la existencia de una dimensión tiempo que además es obligatoria

en todos los esquemas multidimensionales. En esta dimensión tiempo, en dependencia de las

necesidades del negocio, pudiera definírsele una jerarquía donde el día se agregara en mes y el

mes en trimestres y así todos los niveles pertinentes que sean necesarios definir.

Otro aspecto esencial propuesto por Kimball y que es referenciado por diversos autores que

trabajan en esta temática es el tratamiento de las dimensiones que cambian. [Kimball, 2002]

[Trujillo, 2006] [Orallo et al, 2004]

Con ello se hace referencia a que existen dimensiones que pueden cambiar a lo largo del tiempo

y, por tanto, se debe buscar alguna solución alternativa para la repercusión que esto tendría en el



24

DW. En total son cinco soluciones (3 básicas y 2 híbridas) que van desde sobrescribir el nuevo

valor en la tabla sin crear ninguna nueva tupla y, por tanto, eliminando la huella y consigo la

historia del significado de ese atributo de dimensión; hasta las soluciones más complejas que

llevan el historial completo del cambio o los cambios sucedidos. Estos casos son implementados

por medio de un mecanismo que permite identificar, en un determinado momento, cuál es el valoractivo (atributo de dimensión en cuestión) que se procede a analizar.

1.4.1.2 Hechos

Las tablas de Hechos contienen las mediciones tangibles del negocio. Estas pueden ser tanto

atómicas como derivadas, correspondiéndose con determinadas intercepciones de los valores de

las dimensiones. Su empleo responde a las actividades básicas que en el negocio deben ser

medidas a partir de las múltiples perspectivas en que estas se manifiestan.

En ocasiones no resulta evidente qué identificar como “medida” y qué identificar como“perspectiva”. En este sentido las ocurrencias más cambiantes son los que se asumen como los

hechos.

1.4.1.3 Esquema Estrella

El esquema estrella (ver Figura 3) se corresponde con una tabla de hecho conectada con varias

tablas de dimensiones. Para consultar una base de datos con este esquema se involucra el uso

de las tablas de dimensión para encontrar todas las combinaciones de llaves extranjeras que son

representativas para acceder a la tabla de hechos.

Figura 3. Esquema multidimencional estrella. [Kimball, 1997]



25

En el caso de que estén normalizadas las tablas de dimensiones se estará en presencia de una

variante del esquema estrella: copo de nieve. La denominación se asocia por la representación

que toman las dimensiones cuando se normalizan. En este caso, para cada nivel de la jerarquía,

se tiene una tabla. Cuando coexisten ambos esquemas se denomina esquema mixto. [Kimball,

2002] [Gill & Rao, 1996].

En la bibliografía consultada existen diversos criterios sobre cuándo proceder con uno u otro

esquema. En sentido general, algunos apuntan que no se debe prestar tanta importancia al

hecho de normalizar las tablas de dimensiones porque no es significativa, en términos de espacio

en disco, una variante de la otra más si se considera que, en la actualidad, el almacenamiento en

disco disminuye en costo. Por otra parte, un autor como Date [Date, 1999] es del criterio que

debe hacerse con cuidado la desnormalización y, en consecuencia, aboga por una redundancia

controlada.

En relación con los problemas que pudieran surgir en el diseño del esquema estrella están: [Date,

1999:714] [Rao & Gill, 1996]:

incluir varios tipos de hechos diferentes en la tabla de hechos. Esto trae como

consecuencia que las filas y las columnas de la tabla de hechos no tiene por lo general

una interpretación uniforme

Diseño no uniforme de las tablas de dimensiones debido al uso de la tabla de hechos paramantener datos que se refieren a diferentes niveles de agregación.

El uso excesivo de tablas de dimensión desnormalizadas

Dificultad en agregar dimensiones adicionales a la tabla de hechos

Crecimiento incontrolable y afectación del desempeño y escalabilidad del DW

Existen también otras variantes de esquemas multidimensionales como los esquemas federación

y constelación. El primero es similar al esquema estrella, pero en este, además, existen tablas

agregadas para las consultas más frecuentes. El segundo es similar al copo de nieve con ladiferencia de que se le adicionan, igualmente, tablas agregadas.

En este contexto se entiende por agregación a la consolidación de hechos en una o más

dimensiones que da respuesta a cierta consulta. Pueden almacenarse en tablas de hechos

independientes las referidas tablas agregadas. [García, 2000] [Gutiérrez, 2004]



26

1.4.3 Arqui tectura y diseño del DW

El diseño de un DW sigue algunos principios particulares que lo distinguen del diseño tradicional

de las base de datos operacionales. Este proceso de construcción se denomina procesos ETL

de sus siglas en ingles Extraction Transformation and Load. A continuación se comentanbrevemente las generalidades de cada uno de estos procesos.

Proceso de extracción: los datos son capturados de las bases de datos operacionales y fuentes

externas.

Proceso de Limpieza: las principales funciones que incluye este proceso son: el llenado de

valores faltantes, la corrección de errores tipográficos y, el establecimiento de abreviaturas y

formatos estándares. Este proceso guarda relación con la gestión de la calidad de los datos ypuede resultar tan complejo que sea necesario aplicar técnicas de inteligencia artificial para poder

limpiar los datos. Sin embargo, puede resultar más simplificado en la medida en que se

dispongan de fuentes de datos de calidad.

Proceso de Transformación y Consolidación: se corrigen errores en los datos que no fueron

encontrados en el proceso de limpieza; se realizan diferentes operaciones con los datos

limpiados como cambios, combinaciones, cálculos, etc; se procede a la mezcla de los datos

cuando se está en presencia de fuentes de datos heterogéneas y, se define la granularidad dela información.

Proceso de Carga: los datos después de haber pasado por los procesos antes mencionados son

traslados hacia el DW y verificado su consistencia.

Proceso de Actualización: Tiene relación con los problemas asociados al proceso de carga y

control del crecimiento del DW.

Como soporte a todo este proceso resulta muy útil emplear un soporte intermedio de

almacenamiento que no forme parte ni de las fuentes de los datos ni del esquema físico del DW.

Esta base de datos intermedia puede tener el mismo esquema representativo que el DW. (ver

Figura 4)



27

Figura 4. Posicionamiento del almacenamiento intermedio en el proceso ELT [Orallo et al, 2004]

Autores como Gill y Rao [Gill & Rao, 1996] introducen y fundamentan una Arquitectura de

Referencia para la construcción de un DW. Primeramente, la definen a un alto nivel por:

Un conjunto de datos extraídos de bases de datos operacionales

Un software que prepara los datos para que los accedan los usuarios

Un conjunto de aplicaciones y herramientas que ejecutan un conjunto de consultas y

análisis complejos.

Posteriormente, detallan con amplitud esta arquitectura de referencia que está formada por un

conjunto de bloques que tienen relación con las funcionalidades específicas del DW y, un

conjunto de capas que representan el entorno necesario para implementar dichos bloques. Los

bloques son: Fuentes de Datos, Construcción del DW, Construcción del DM, Acceso y uso del

DW. Mientras que las capas son: Administración de Datos, Administración de Metadatos,

Transporte, e Infraestructura (ver Figura 5).



28

Figura 5. Arquitectura de Referencia de Propuesta por Harjinder S. Gill y Prakash C. R. [Gill &

Rao, 1996:46]

Las diferentes combinaciones que pueden establecerse entre los componentes (bloques y capas)

de esta Arquitectura de Referencia abarcan las diferentes variantes que pueden presentarse para

la creación de un DW o DM.

En esta Arquitectura pueden existir tanto cortes verticales como cortes horizontales. Los primeros

garantizan eliminar decisiones relacionadas con el ámbito: ¿Deben la fuente de datos y el DW

correr en la misma plataforma? ¿Debería haber DM? ¿Debería haber un DW o sería más

adecuado varios DM? Los segundos tienen como objetivo separar el conjunto de tareas que se

pudieran definir en la Planeación del Proyecto de DW. De esta forma, se ayuda a la organización

a reunir el equipo para el proyecto y a identificar el tipo correcto de técnicas necesarias para

acometer con éxito la construcción del DW.

1.4.4 Operadores de acceso al DW

Un componente esencial en la arquitectura DW son sus herramientas de acceso. Este

componente ha sido identificado en todas las arquitecturas de referencia que se han analizado.

Así mismo, existen diversos tipos de herramientas que acceden al DW. La diversidad de esta

radica, básicamente, en la complejidad e importancia de la información manejada, de ahí que,

existan herramientas para la elaboración de informes, potentes herramientas de análisis y

herramientas de minería de datos. Sin embargo, hay herramientas que interrelacionan los tipos

enunciados complementándose unos con otros.



29

De otra parte, existen un conjunto de operadores de acceso al DW que deben ser empleados con

independencia del tipo de herramienta de acceso que forme parte de la arquitectura de un DW.

Estos operadores de acceso son también llamados operadores OLAP (On-Line Analytical

Processing). Se debe resaltar, en este punto, que en la bibliografía consultada, se usa

indistintamente el término OLAP ya sea para referirse a las aplicaciones del tipo antesenunciadas, como a los operadores OLAP o hasta para enunciar la tecnología DW propiamente.

Luego, es de interés en este acápite el acercamiento a los operadores OLAP por la importancia

que revisten en la formalización de los indicadores para el CGRH.

Para varios autores [Date, 1999] [Gil & Rao, 1996] [Kimball, 2002] [Orallo et al, 2004] los

operadores OLAP más importantes son:

Roll: Con este operador se puede “subir” en las jerarquías de una dimensión, de manera, que

se agreguen las medidas de los hechos de un nivel de agregación más detallado a otro nivel

menos detallado.

Por ejemplo, si un hecho ventas tuviese como medida la cantidad de productos vendidos por

localidades y en el caso de la dimensión localidad existiese una jerarquía formada por país –

provincia – municipio; entonces, la “operación de navegación” que convierte los subtotales

vendidos en cada municipio en totales agregados por provincias es Roll.

En este mismo ejemplo si la ocurrencia de las ventas se recogiera diariamente, en el caso de la

dimensión tiempo podría también definirse otra jerarquía formada por día – mes – año. En el caso

de la agregación anterior, donde los totales vendidos en cada municipio se agregaban en cada

provincia podrían, atendiendo a esta nueva consideración, agregarse de ventas diarias a ventas

mensuales.

Drill: Realiza la operación contraria al operador Roll. Mientras la operación Roll ofrece una

perspectiva más general del hecho empresarial, la operación Drill es, generalmente, motivada poralgún evento singular que hace focalizar la atención del directivo y, en consecuencia, indaga

“desagrega” a la largo de una dimensión.

Las operaciones Drill y Roll, generalmente, vienen acompañadas de los apellidos Drill down y Roll

up o de across para ambos operadores. Sin existir un consenso en cuanto a qué terminología



30

emplear [Orallo et al, 2004], se distingue el uso de la primera construcción cuando se agrega o

se desagrega dentro de una misma dimensión. En el caso de la segunda construcción se

emplean cuando se hacen aparecer o desaparecer dimensiones en las actividades de agregación

o desagregación.

Slice & Dice: Este operador consulta el DW no desde el enfoque de agregación/desagregación

sino desde la selección. En la figura 6 se muestra cómo podría darse tal selección.

Figura 6. Ejemplo de operador Slice & Dice de acceso al DW [Orallo et al, 2004:55]

Pivot: Es el conocido operador que intercambia la disposición de filas por columnas.

1.5 Sistemas de Información (SI) y el CGRH

Los acápites entorno al GERH, el CMI y el DW son una evidencia de cuán complejo resulta el

manejo de los indicadores para el CGRH. Sin embargo, el componente de una organización que

por definición asume estas complejas interdependencias es el SI.

Un autor como Gil Pechuán [Pechuán, 1994:21] define el SI como “el conjunto integrado de

procesos principalmente formales, desarrollados en un entorno usuario-ordenador que operando

sobre un conjunto de datos estructurados de una organización, recopilan, procesan, y distribuyen

selectivamente la información necesaria para la operatividad habitual de la organización y las

actividades propias de la dirección de la misma”.

En el concepto se hace necesario resaltar que:

El carácter integrado hace referencia a que las diferentes aplicaciones informáticas que

puedan existir en la organización se vinculen claramente con los procesos de negocio de

esta.



31

El desarrollo de un entorno usuario-ordenador implica el uso de las posibilidades de

procesamiento que ofrece un computador; aunque conceptualmente no sea

imprescindible su presencia para que el SI exista.

Operando sobre un conjunto de datos estructurados. hace referencia a la necesidad de

identificar como conceptos diferentes datos - información - inteligencia.

1.5.1 Posicionamiento de los SI en el proceso de dirección

Los SI en una organización se ubican en dependencia del nivel y la función que desempeñan en

el proceso de dirección (ver Figura 7).

Figura 7. Función de los SI en el proceso de dirección de la organización

En este sentido, los software de gestión operativo son sistemas operacionales que soportan las

operaciones diarias del negocio. Se conocen, también, como procesamiento operacional.

Responde a los requerimientos del comportamiento diario de una organización. Se refiere a un

tipo de cómputo con énfasis en el procesamiento de las transacciones, tal y como se reciben por

las aplicaciones. Las operaciones que realizan este tipo de sistema se les conocen como

operaciones OLTP (On-Line Transaction Processing) y tienen como objetivo apoyar las funciones

diarias de la organización. [Hernández, 2000] [Cerezal, 2005a]

En el caso de los Sistemas de Ayuda a la Toma de Decisiones (Decision Support Systems:DSS)

están enmarcados en un marco teórico multidisciplinar. Según comenta Gil Pechuán este lo

integran la Informática, las Ciencias empresariales, el Análisis de las decisiones, la Investigación

operativa y la Ergonomía.



32

Paul N. Finlay (citado por Gil Pechuán [Gil Pechuán, 1994:49]) apunta que, los DSS se pueden

clasificar en dos grandes grupos: los que aportan información y los que aportan inteligencia. Los

del primer grupo se caracterizan por la búsqueda de la eficacia (orientados a la consecución del

fin) mientras que los del segundo grupo buscan la eficiencia (orientado al procedimiento para

conseguir el fin).

En el caso de los SI para la alta dirección (Executive Information Systems:EIS) están orientados

hacia un plano de dirección más estratégico de manera que integren información tanto de la

propia organización como de su exterior. Los DSS y los EIS (segundos en el tiempo en aparecer)

fueron confundidos en sus inicios. Según estudios publicados por la Harvard Business Review

[Gil Pechuán, 1994:68] la diferenciación radica en que los DSS son más apropiados para mandos

intermedios que dirigen áreas particulares de la organización. Por su parte, Imon [Imon, 2002]

atribuye que los DSS y los EIS en la actualidad hacen uso de la tecnología DW.

Los EIS se clasifican atendiendo a dos perspectivas: [Gil Pechuán, 1994].

1. Atendiendo a la función que desempeñe el directivo: comunicación, acceso a informes de

Situación, preguntas Ad hoc y Análisis

2. Atendiendo a la finalidad del directivo: apoyo a las funciones de oficina, apoyo a los

procesos de Planificación y Control, Clarificar el Modelo Mental

Quien tiene una alta responsabilidad para poder articular realmente los diferentes SI existente en

una organización es el directivo del DSI. Michael Porter, citado por Saroka [Saroka, 2002],

sostiene que “[…] el administrador de recursos informáticos es una nueva especie. Ya no se trata

de un especialista en sistemas que controla la tecnología informática de un modo muy

especializado y separado del resto de la organización. Ahora es un gerente que cruza toda la

organización. Por ello, el administrador de recursos informáticos es, cada vez más, un hombre de

negocios y no un técnico. Debe tener una visión holística […]”.

1.5.1.1 SI para el CGRH

La informatización del CGRH en una organización es un proceso complejo que necesita de la

existencia de estrategias de SI orientadas hacia la utilización de la tecnología DW y de la

concientización, en los directivos, de la necesidad de incorporar el CMI.



33

Tal complejidad es argumentada por Hernández Torres [Hernández, 2001] cuando plantea que

“resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la noción de medir y, sin

embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a los Sistemas de CG (SCG) son

los SI, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos SCG son buenos para asignar

tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeño localcontribuye o no al desempeño de la organización.”

1.5.1.1.1 Informatización del CMI

Los SI que informatizan el CMI son herramientas automatizadas del tipo EIS, en tanto que,

cumplen la función de integrar información para el control estratégico de la organización. Existen

una amplia gama de herramientas de este tipo y, básicamente, pueden ser subdivididas en dos

grandes grupos: las certificadas por organización Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) 4 y

los que no lo están.

Los SI con la certificación BSCOL (Ver anexo 4) son propiedad de proveedores de soluciones

para la gestión empresarial y de aplicaciones integradas vinculadas con la inteligencia de

negocios (Soluciones Business Intelligent BI) que no constituyen una solución generalizable a

organizaciones con bajos recursos. Un ejemplo de diseño básico de CMI que documenta el

estándar de la BSCOL se muestra en la figura 8.

4 Es una organización norteamericana de educación, capacitación, consultoría, investigación y desarrollo que facilita la conciencia,

el uso, el mejoramiento y la integridad a nivel mundial del concepto de CMI. Es fundada y dirigida por Norton y Kaplan y emite

en certificado de calidad que garantiza que las herramientas de software que poseen el certificado bscol cumplen con los

requisitos básicos para la implementar el CMI. [bscol, 2006]



34

Figura 8. Diseño básico de CMI que establece la BSCOL [bscol, 2006]

Según BSCOL [bscol, 2006] se identifican como elementos invariantes a gestionar en el diseño

básico de un SI que soporte un CMI:

Perspectivas

Relaciones causa-efecto

Objetivos

Indicadores Metas

Iniciativas estratégicas

Sin embargo, cuando una organización adquiere este tipo de SI no se garantiza que aplique

correctamente las concepciones del CMI pues pueden incurrir en el error de utilizarla

exclusivamente como una herramienta para el control a priori de indicadores5 desconectados de

la estrategia.

5 Un estudio realizado por Bscol sobre la adopción del CMI arrojó que el 50% de las empresas no usan el CMI y, delotro 50%, apenas la mitad lo usaba correctamente.



35

1.6 Conclusiones parciales

La revisión bibliográfica realizada entorno a la GERH y al CG apuntan a que existen dos

tendencias para el CGRH: un enfoque funcional centrado en las actividades claves de

GRH del departamento de personal; y uno estratégico orientado a medir como la GRH sealinean con la estrategia organizacional.

El CGRH funcional relaciona la Auditoria de Funcionamiento de la GRH y el CG

tradicional; mientras el CGRH estratégico relaciona la Auditoría Estratégica de la GRH y el

CG moderno.

Las concepciones entorno a los indicadores para el CG señalan que estos no pueden

concebirse a priori, sino como el modo de medir los objetivos como categoría rectora delCG.

El CMI concibe Indicadores estratégicos e indicadores de diagnostico. Los primeros solo

se conciben relacionados por medio de una cadena de relaciones causa-efecto que es

entendida como la estrategia según el CMI. Los segundos son monitorizados y emiten

señales al ocurrir desviaciones según el plan.

Los SI como soporte al CG son sistemas complejos que necesitan de la existencia deSistemas DW como solución para poder integrar la información para los indicadores de

CG

Los proyectos de SI como soporte al CG necesitan de la existencia en la organización de

especialistas y directivos de los DSI conocedores del posicionamiento de los SI para que

sean viables el desarrollo de este tipo de Proyectos en la misma.



36

CAPÍTULO 2. MODELO DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIÓN

DE RECURSOS HUMANOS (MODELO ICGRH)

2.1 IntroducciónEn el presente capítulo se explica la concepción y fundamento del Modelo ICGRH. En

consecuencia, se define el sistema de Procesos que lo integra, utilizando como referente

metodológico el proceso integrado de construcción del CMI; se elaboran tres instrumentos

de diagnóstico (cuestionarios) para ser utilizados como entradas del primer proceso del

Modelo; se define el concepto de indicador para el CGRH y se propone una plantilla para el

mismo.

2.2 Concepción del Modelo propuesto

A partir del análisis del marco teórico y referencial expuesto en el capítulo anterior, se

asume que un indicador para el CGRH es un ICMI para analizar cuán bien se están

dirigiendo la GRH, tanto en su concepción actual (GERH) como en la concepción que

presupone la AP, en tanto que toma como objetos de control a las actividades claves,

políticas y subsistemas o cualquier otra forma en que se estructure entorno a la GRH.

En el caso de la estrategia organizacional, en el modelo ICGRH se asume como la

secuencia de relaciones causa-efecto de indicadores del tipo ICMI, en los que se incluyenindicadores para el CGRH, formalizados en un mapa de indicadores estratégicos (MIE). La

evidencia de que se está implementando la estrategia en la organización se comprueba en

la medida en que se validen para cada par de relaciones causa-efecto; entendidos cada uno

de estos pares como hipótesis estratégicas. En este sentido, la GRH se integrará con la

estrategia organizacional (siendo así GERH) en tanto las hipótesis estratégicas (HE) en las

que participen los indicadores para el CGRH se estén cumpliendo.

A partir de las consideraciones enunciadas se propondrá el Modelo ICGRH que servirá dereferencia en una organización para la introducción gradual y progresiva del CGRH, tanto

en el ámbito tradicional de GRH como en la nueva concepción de GRH.

Los componentes del Modelo lo conforman un conjunto de procesos que se definen y se

fundamentan a lo largo del Capítulo haciendo uso de determinados artefactos especificados



37

con el lenguaje de modelado estandarizado Unified Modeling Language (UML). Los

artefactos empleados serán: Diagrama de Actividad y Proceso de Negocio. Estos artefactos

son una parte del Modelo del Negocio el cual es, a su vez, un artefacto que se obtiene en

la disciplina Modelación del Negocio (antes flujo de trabajo) de la metodología para el

desarrollo de software Rational Unified Process (RUP).

En el caso de los Diagramas de actividad permiten especificar el conjunto de actividades

que formará cada proceso, ofreciendo la posibilidad de modelar decisiones, desencadenar

actividades paralelas e intercambiar entidades de negocio (en entornos de entradas o de

salidas de dichas actividades).

El artefacto Proceso de Negocio no aparece directamente en RUP como artefacto sino que,

en su lugar, existe una extensión: Caso de Uso del Negocio. En tal sentido, el Modelo aproponer tiene relación con el referido Modelo del Negocio, pues este último persigue

“describir los procesos - existentes u observados – con el objetivo de comprenderlos. […]”

[Jacobson et al, 2000:109]. Estos procesos “existentes u observados” son los procesos que

acontecen entorno al CGRH.

Las consideraciones anteriores sobre el término proceso de negocio en el marco de este

trabajo son extendidas por la definición de procesos expuesta por Nogueira Rivera

[Nogueira, 2004]. Para esta autora, se trata de “[…] la secuencia ordenada y lógica deactividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o

departamento, con capacidad de transformar unas entradas en salidas para un destinatario

(dentro o fuera de la organización que la ha solicitado y que son los clientes de cada

proceso) con un valor agregado. Cuando se esté en presencia de una parte de un proceso

bien definida, su identificación puede resultar útil para la comprensión del proceso. En este

caso se está en presencia de un subproceso.

Cada proceso en el Modelo ICGRH será especificado por: Nombre del proceso

Participantes

Propósito

Entradas

Actividades



38

Salidas

2.3 Procesos definidos en el Modelo

El Modelo ICGRH lo integran cinco procesos: Realizar diagnóstico organizacional, Definir

Arquitectura de CGRH, Determinar indicadores para el CGRH, Diseñar indicadores para el

CGRH y Ejecutar Plan de Control. En la figura 9 se muestran la interrelación de los 5

procesos.

Figura 9. Sistema de Procesos del Modelo ICGRH

2.3.1 Proceso Realizar Diagnostico Organizacional

Como punto de partida en el Modelo se hará un diagnóstico que abarcará diversas aristas

entorno al CGRH. Por una parte, se precisa conocer la integración que tiene el personal

(tanto trabajador como directivo) de la organización con la estrategia organizacional. Por

otra parte, es necesario caracterizar al DSI en la organización pues identificando sus

particularidades se podrán trazar políticas especificas para el diseño de indicadores para el

CGRH. Finalmente, el diagnóstico se ocupará de identificar algunos rasgos que

caractericen el conocimiento que tiene el directivo de RH sobre el CGRH. Las tres aristasque integran el proceso serán abordadas de forma cualitativa.

A continuación se especifica el proceso Realizar Diagnóstico Organizacional:

Nombre del proceso: Realizar Diagnóstico Organizacional



39

Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Directivo de SI, Trabajador y Coordinador

del Diagnóstico. Este último participante es un rol que desempeña un directivo de la

organización

Propósito: Realizar un diagnóstico en la organización para conocer la integración

estratégica de sus RH, caracterizar los DSI en cuanto a la gestión que hacen de los SI en

su posicionamiento en el proceso de dirección y, conocer sobre el dominio que los

Directivos de RH tienen sobre CGRH.

Entradas: Tres Herramientas de Diagnóstico propuestas por este autor (ver anexos 5, 6 y

7):

1. Cuestionario de Integración estratégica de los RH (Cuestionario IERH)2. Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH (Cuestionario CGRH)

3. Cuestionario sobre la alineación del DSI (Cuestionario DSI)

Ac ti vidades: En el siguiente Diagrama de Actividad se muestran cuáles son las actividades

del proceso.



40

inicio del proceso

Negociar Cronograma de

Diagnóstico

Planifi car Diagnóstico

Cronograma

Diagnóstico

[Aprobado]

Determinar Participantes del

Diagnóstico

Procesar Resultados

Emitir Conluisones

Integrales del Diagnóstico

Fin del proceso

Informe conclusivo del

Diagnóstico

Diagnosticar sobre el

Control de GRH

Cuestionario

CGRH

Cuestionario

DSI

Caracterizar los SI

en el DSI

Cuestionario

IERH

Diagnosticar integración

estratégica de l os RH

Trabajador Directivo d e DSIDirectivo de RHCoordinador de Diagnóstico

Salida: Informe conclusivo del Diagnóstico de la GRH

2.3.1.1 Cuestionario para Integración estratégica de los RH

De las consultas realizadas acerca de las Herramientas de Diagnóstico, vinculadas con la

integración que tiene el personal de la organización con la estrategia organizacional, se

utilizó la propuesta de Cuesta Santos [Cuesta, 2005]. Este autor, propone usar los

diagramas Ishikawa previamente a la aplicación del diagnóstico como parte del Modelo

GRH DPC (Ver 1.2.1). Posteriormente, se basa en la observación, la entrevista y la

encuesta para proceder con el Diagnostico. Las encuestas que propone son acerca de:

Conocer la naturaleza de las personas: se focaliza en varias cuestiones, como: su

motivación, clima organizacional, administración por objetivos y cultura

organizacional



41

Encuesta de Likerts: es utilizada para conocer las características organizativas de la

organización. Se basa en conocer los niveles de confianza jefe-subordinados, el

trabajo en equipo, la forma de fijar los objetivos, las decisiones que se toman y los

datos para el Control, principalmente.

Estos instrumentos ofrecen las causas de las dificultades identificadas en la caracterización

de la organización realizada con los diagramas Ishikawa. Una vez estudiados fueron

tomados como partida para la realización del cuestionario Integración estratégica de los RH

(ver anexo 5).

El cuestionario Integración Estratégica de los RH se centra en las diferentes percepciones

que coexisten en una organización sobre determinados aspectos cruciales como la misión,

visión y la estrategia. Muchos de estos términos, se encuentran instaurados en laconciencia de los trabajadores e inclusive están colocados en placas en lugares visibles.

Sin embargo, en ocasiones los trabajadores, absortos en la vorágine de trabajo, transitan

sin saber claramente para qué tributa su trabajo y cuáles son los resortes que, en primera

instancia, deben impulsar a su organización. Es, en este sentido, que en la organización

deben existir mecanismos para la comunicación orgánica de estas cuestiones.

2.3.1.2 Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH

Este instrumento de diagnóstico (ver anexo 6) indaga en el conocimiento que tiene el

directivo de RH acerca del CGRH. El cuestionario está orientado a los siguientes aspectos:

1. Acercamiento a los términos AP y GERH: en este punto es pertinente saber si el directivo

de RH domina que los términos son concepciones diferentes de gestionar los RH. El

cuestionario propuesto incluye las siguientes posibilidades:

Un mismo significado abordado con nombres diferentes

La GERH es la forma actual de nombrar AP

La AP es la forma tradicional de gestionar el departamento de personal con un

enfoque funcional

La AP incluye las actividades, que de forma operativa, se planifican y realizan en el

departamento de personal



42

La GERH es la forma integradora de gestionar y alinear las actividades claves de la

GRH con la estrategia organizacional.

La GERH sólo es del conocimiento de los máximos directivos de la organización

2. Tiempo dedicado a las actividades de GRH: Resulta provechoso conocer cómo sedistribuye el tiempo dedicado a las actividades de GRH, como: reclutamiento y selección,

contratación, retribución y pagos, evaluación del desempeño, entre otras.

3. Acerca de la definición de Indicadores de GRH: En este aspecto el cuestionario tiene un

propósito abarcador pues indaga desde la propia existencia de indicadores de GRH en la

organización hasta si existen políticas para la definición de indicadores estratégicos de

GRH. Por otra parte, reviste interés saber si el directivo de RH conoce el CMI.

2.3.1.3 Cuestionario sobre alineación del Departamento de Sistemas de Información

La Herramienta de Diagnóstico 3 (ver anexo 7) se elaboró para caracterizar al DSI de la

organización, en caso de existir. De esta forma se indaga en el grado de alineación que

tienen las políticas de informatización de la organización con la GRH. Para su confección se

intercambiaron experiencias con profesores del CEIS involucrados en el Proyecto de

Diagnóstico de la Industria Cubana de Software.

El cuestionario realizado indaga en los siguientes aspectos:

Existencia del DSI: Se busca conocer si existe el referido departamento y el tipo de

vinculación que tiene con la organización.

Ubicación física del DSI y su cercanía o no a la Dirección General de la organización

Grado de subordinación del DSI a la Dirección General de la organización:

Disponibilidad de recursos del DSI

Tipos de actividades a las que se dedica el DSI

Causas que motivan a la organización a adquirir SI de fuentes externas

Motivaciones de la organización para desarrollar SI

Función que desempeñan los SI existentes en la organización

Existencia de un DW en la organización y los involucrados en su construcción

Uso de los SI en la organización

Calificación general del personal del DSI



43

2.3.2 Proceso Definir Arquitectura de CGRH

El segundo proceso del Modelo ICGRH es Definir Arquitectura de CGRH. En el análisis de

la bibliografía consultada [Cuesta, 1999]; [Cuesta, 2005]; [Hernández, 2001]; [Norton &

Kaplan, 2000]; [Díaz Llorca, 2005] se identifica como elementos comunes a todos losmodelos de GRH las actividades claves de GRH. En correspondencia con estos autores se

acepta que las actividades claves de GRH deben alinearse con la estrategia de la

organización, de manera tal que no se produzca un divorcio entre las políticas directivas

generales y las políticas de GRH. De esta forma se puede evitar que las segundas

constituyan un fin sí mismas. El referido proceso queda definido como sigue:

Nombre del proceso: Definir arquitectura de CGRH

Participantes: Directivo general, directivo de RH e Implantador del Modelo. Este último

participante es un rol que desempeña un directivo de la organización

Propósito: A partir del análisis de los resultados del proceso de Diagnóstico anterior se

debe identificar qué arquitectura de control se adecua más a la organización en cuestión.

En este punto debe decidirse si establecer una arquitectura de control funcional o si

procede establecer una arquitectura estratégica de Control.

Entradas: Informe conclusivo del Diagnóstico de la GRH

Ac ti vidades: En el siguiente Diagrama de Actividad se detalla el proceso referido.



44

Inicio de proceso

Determinar el tipo de

Control a aplicar

Resumen de Diagnóstico

Acotar lista de chequeo de

control

Fin del Proceso

Guía control f uncional

Identif icar actividades clav es de

GRH existentes

Determinar activ idades de

GRH a controlar

Activ idades de GRH

Identif icar los objetivos

estratégicos de la organización

Objetiv os

estratégicos

Funcional

Estratégico

Directivo generalDirectiv o de RHImplant ador del Modelo

Salida: Arquitectura de Control, actividades de GRH, Guía de Control Funcional acotada o

objetivos estratégicos

La arquitectura funcional se centra en controlar las actividades de GRH bajo el tradicional

enfoque funcional, a la manera de la AP. Aunque la bibliografía consultada reconoce que

esta forma no conduce a una GRH alineada con la estrategia, la realidad cubana apunta a

que, en no pocas organizaciones, todavía esta forma prevalece [Hernández, 2005] [Cuesta,

2005]. En este sentido, se utilizará la lista de Comprobación de Dolan, (ver anexo 8)

comentada por Cuesta Santos [Cuesta, 2005:94], como Guía de Control Funcional acotada

a las actividades claves de GRH que serán controladas.

Por su parte, la arquitectura estratégica de control se centra en identificar los objetivos

estratégicos de la organización.



45

2.3.3 Proceso Determinar indicadores para el CGRH

El tercer proceso del Modelo ICGRH es Determinar indicadores para el CGRH. Este

proceso presupone que la identificación y definición de indicadores para el CGRH no puede

realizarse a priori. Por tanto, se hace necesario formalizar en este proceso un procedimientopara poder identificar indicadores para el CGRH.

Nombre del proceso: Determinar indicadores para el CGRH

Participantes: Directivo General, Directivo de RH, Implantador del Modelo. Este último es

un rol que desempeña un directivo de la organización.

Propósito: A partir de las salidas, en el caso de una Arquitectura de Control Funcional, sedeterminarán los indicadores de GRH existentes en la organización. Este proceso consta de

dos subprocesos los cuales son ejecutados en dependencia de la Arquitectura de control

definida: Determinar indicadores en una arquitectura de control funcional y Determinar

indicadores en una arquitectura de control estratégica

2.3.3.1 Subproceso Determinar indicadores en una arqui tectura de contro l func ional

Nombre del subproceso: Determinar indicadores en una arquitectura de Control funcional

Participantes: Directivo de RH, Implantador del Modelo.

Propósito: A partir de la Guía de Control Funcional y las actividades claves de GRH a

controlar en el departamento se articulan un conjunto de actividades de manera que cada

actividad clave de GRH tenga asociado un objetivo y, en consecuencia, un conjunto de

indicadores de GRH para poder medir el cumplimiento de estos.

Entradas: Guía de Control Funcional, actividades de GRH (conjunto de actividades claves

de GRH a controlar), objetivo existente (conjunto de objetivos para cada actividad clave de

GRH a controlar en caso de no tenerlos definidos)



46

Inicio del Proceso

Analizar la existenc ia de los objetiv os

para una activ idad clav e

Activ idad de GRH a

controlar

Elaborar objetiv os para

la activ idad clave

no tiene objetiv os

Nuev o Objetivo

Aprupar indicadores de

GRH

Fin del proceso

Para cada uno de los objetivos

de una activ idad clave de GRH

Repositorio de indicadores

de GRH

Analizar si el Indicador ex istente mide el

objetiv o de la activadad de GRH

tiene objetivos

Incorporar indicadores

para su de diseño

hay indicadores

Indicadores de GRHa diseñar

Determinar indicadores para un objetiv o

de una activ idad clav e de GRH

no hay indicadores

Objetivo

existente

Guía de Control

Funcional

Para cada activ idad de GRH a

controlar

Indicador de GRH

existente

Relaizar el análisis para cada

indicador existente en el departam

Directivo de RHImplantador del Modelo

Salida: Repositorio de indicadores de GRH

Como se aprecia en el diagrama de actividad existen tres variantes posibles para cada una

de las actividades claves de GRH:

1. Existen definidos para una actividad sus objetivos y, para cada uno de ellos, los

indicadores que medirán su cumplimiento en el departamento de personal. En esta

oportunidad el indicador se incorpora al plan de diseño y, finalmente, al igual que

todos los demás indicadores determinados se añade al repositorio de indicadores de

GRH para ser diseñado en el próximo proceso.



47

2. Puede que para una actividad exista el objetivo pero no se han determinado los

indicadores para medirla. En este punto, al haberse identificado como necesario su

control se requiere que el directivo de RH encamine sus esfuerzos para

determinarlos, y así, en el próximo proceso se valore sus perspectivas de diseño.

3. El caso más crítico es cuando una actividad clave está totalmente desconectada delos intereses del departamento. En este sentido, se debe elaborar tanto sus

objetivos concretos como determinar sus indicadores.

2.3.3.2 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control estratégica

Nombre del subproceso: Determinar indicadores en una arquitectura de control

estratégico

Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Implantador del Modelo.

Propósito: A partir de los objetivos estratégicos definidos en el proceso anterior y,

considerando los indicadores del MIE, se determinan los indicadores estratégicos de GRH.

Entradas: Objetivos estratégicos, Mapa de Indicadores Estratégicos (MIE)



48

Diagrama de Actividad del subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de

control estratégica:

no hay m apa

Inicio del Proceso

Solicitar estrategia def inida

Analizar coherencia entre

Objetiv os-Mapa

Objetiv os

estrátegicos

Fin del proceso

Agrupar indicadores

estratégicos de GRH

Repositorio de Indicadores


Analizar la existencia de Mapa de

indicadores estratégicos

Mapa de Indicadores

estratégicos

[anterior]

Formular Mapa de indicadores

estratégicos

Mapa de Indicadores

estratégicos

[actual]

Replantear objetiv os

estratégicos

hay mapa

Indicadores estratégicos

de GRH

Identif icar indicadores


hay coherencia

no hay coherencia

Directiv o de RHDirectivo GeneralImplant ador del Modelo

Salida: Repositorio de indicadores estratégicos de GRH

A partir de los objetivos estratégicos definidos en el proceso anterior se analiza la existencia

de un MIE. En tal sentido si existe coherencia entre los objetivos estratégicos y losindicadores del MIE, se fórmula nuevamente el MIE teniendo en cuenta los cambios del

entorno. Una vez que esté definido, se extraen de él los indicadores estratégicos de GRH y

se formalizan en un Plan de diseño de indicadores estratégicos.



49

En el caso de que no exista coherencia entre los objetivos estratégicos y los indicadores del

MIE, o no haya como punto de partida MIE, se replantean los objetivos estratégicos otra vez

y, consecuentemente, se formula el MIE.

2.3.4 Diseñar indicadores para el CGRHEn el diseño de los indicadores para el CGRH, integrar todos los componentes variables en

su expresión de cálculo con las fuentes de información asociada a cada uno de ellos, es un

proceso complejo. En este sentido, el problema puede radicar tanto en la expresión de

cálculo en sí misma como en la obtención de las fuentes de información para cada

componente variable de su expresión de cálculo.

Nombre del proceso: Diseñar indicadores para el CGRH

Participantes: Directivo de DSI y Especialista de DSI

Propósito: A partir de los indicadores determinados a controlar en el proceso anterior se

realizará un análisis de sus tipos de fuentes de información y de los componentes de cada

una de sus expresiones de cálculo. Como resultado del proceso se formalizará una plantilla

para cada indicador, y se propondrán principios generales para asumir las dificultades

surgidas en relación con el proceso de automatizar su expresión de cálculo.

Entradas: Repositorio de indicadores de GRH, Repositorio de Indicadores estratégicos de

GRH y sistemas funcionales de la organización.

Ac ti vidades: En el siguiente diagrama de actividad se muestran las actividades definidas

en el proceso.



50

Proponer Proyecto de Sistema

OLTP como Soporte a ICGR

Proyecto de Sistema OLTP

[propuesto]

Inicio del proceso

Ejecutar diseño deICGRH

Proponer Proyecto de Sistema

DW como Soporte a ICGR

Proyecto de Sistema DW

[propuesto]

Documentar Plantilla de

ICGRH

Fin del Proceso Plantilla

ICGRH

Proyecto de sistema OLAP

[propuesto]

Analizar f uente deinformación del ICGRH

Automatizar anclaje Indicador

CGRH - Sistema DW

soporte con DW Analizar los componentes de la

expresión de cálculo del ICGRH

no hay soporte DW

Repositorio de Indicadores

de GRHRepositorio de Indicadores


Agrupar ICGRH sin

soporte automatizado

no automatizado

Repositorio de ICGRH

soporte OLTP

Repositorio de ICGRH sin soporte

automatizado

Clasificar ICGRH por SFO a partir de

su expresión de cálculo

Agrupar ICGRH con

soporte OLTP

soporte OLTP

Proyecto de Sistema OLTP

de soporte a ICGRH

Sistemas Funcionales de la

organización (SFO)

Para cada indicador para el Control de

Gestión de los Recursos Humanos

(ICGRH)

especialista del DSIDirectiv o d e DSI

Salida: Proyecto de Sistema OLTP, Proyecto de Sistema DW, Proyecto de Sistema OLAP



51

Este proceso parte de la base de que debe ser analizada la fuente de información de cada

indicador. En este sentido, se puede reconocer que existen tres estados posibles:

1. No hay soporte automatizado. Los componentes que integran la expresión de

cálculo de un indicador no cuentan con ningún tipo de soporte automatizado. Eneste sentido, una vez que se tenga la relación de todos los indicadores para el

CGRH que cumplan con esta condición, deben de agruparse atendiendo a los

Sistemas funcionales que existen en la organización: marketing, fabricación,

logística, personal, contabilidad y finanzas, dirección general. Bajo estas

consideraciones se podrá emprender el Proyecto de Sistema OLTP.

2. Hay soporte automatizado del tipo OLTP. Este estado refiere que los

componentes (o parte de ellos) de la expresión de cálculo de un indicador es unainformación que gestiona un SI del tipo OLTP. En tal sentido, se recomienda

acometer un proyecto DW siempre y cuando las características específicas de la

organización lo permitan. Los resultados del Diagnóstico que caracterizan al DSI,

sirven como punto de partida para acometer este tipo de proyecto: Proyectos de

Sistema DW

3. Hay soporte de automatizado del tipo DW: Esta es la solución más eficiente para

poder integrar las fuentes de información contenidas en la expresión de cálculo deun indicador para el CGRH. Asumir que existe este tipo de sistema presupone que

esta necesidad fue previamente identificada por el equipo directivo del DSI y, en

correspondencia, se trazó un proyecto específico para su construcción. Este tipo SI

esta sujeto a las restricciones del contexto de la organización. (Proyecto de Sistema

OLAP).

Todas estas cuestiones serán catalizadas en la medida en que exista una cultura en la

organización que propicie la asimilación integral de las tecnologías de la información. Eneste sentido, la tecnología informática que se incorpore a la organización deberá estar

sujeta a una verdadera asimilación por parte de todos los involucrados de manera que no

se haga partícipe exclusivamente a los especialistas del SI y directivos del DSI.



52

Tomando en consideración todas las características y complejidades en la concepción de

los indicadores para el CGRH estas quedan formalizadas en la plantilla de Indicador para el

CGRH que se muestra a continuación:

Plantilla de Indicador para el CGRH

Información general

Nombre de Indicador:

Responsable

Meta:

Período temporal de

validez:

Frecuencia de medición:

Estado:

Sección de Expresión de cálculo:Fórmula:

Origen de las fuentes de Información de los componentes de la expresión de cálculo

Componente Localización en la organización Disponibilidad Proyecto de automatización

--

--

--

--

Sección de Arquitectura de Control Funcional (Solo para indicadores de GRH)

Actividad clave de GRH:

Objetivo:

Sección de Arquitectura de Control Estratégica (Solo para indicadores estratégicos de GRH)

Vinculación con indicadores del Mapa de Indicadores Estratégicos

Nombre del Indicador Objetivo estratégico Tipo de vinculación(Causa ó Efecto)

Sistema funcional de laorganización a la que pertenece

--

--

--

--



53

2.3.5 Ejecutar Plan de Control

El proceso Ejecutar Plan de Control articula todos los procesos formalizados en el Modelo

ICGRH. En la Tabla 3 se muestra el flujo de entrada/salida que se ha realizado.

Tabla 3. Flujo de Entrada / Salida del Sistema de Procesos del Modelo ICGRH

# Proceso Entrada Salida

1 Realizar diagnóstico

organizacional

Tres cuestionarios como herramienta

de diagnóstico:

1. Cuestionario IERH

2. Cuestionario CGRH

3. Cuestionario del DSI

1. Informe conclusivo de

Diagnóstico

2 Definir Arquitectura

de CGRH

1. Informe conclusivo de Diagnóstico 1.Arquitectura de Control

2. Guía de control funcional

3. Actividades claves de

GRH

4. Objetivos estratégicos

3.1 Determinar

indicadores en una

arquitectura decontrol funcional

1. Guía de control funcional

2. Actividades claves de GRH

3. Objetivos existentes

1.Repositorio de indicadores

de GRH

3.2 Determinar

indicadores en una

arquitectura de

control estratégico

1.Objetivos estratégico

2.Mapa de Indicadores estratégicos

anterior



4 Diseñar indicadores

para el CGRH

1.Repositorio de indicadores de GRH


estratégicos de GRH3. Sistemas funcionales de la

organización

Proyecto de Sistema OLTP,

DW y OLAP



54

Nombre del proceso: Ejecutar Plan de Control

Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Responsable de Indicador para el CGRH

Propósito: Establecer el flujo de actividades básicas para desencadenar el proceso de

CGRH atendiendo a la información documentada para cada indicador para el CGRH.

Entradas: Plantillas de indicadores para el CGRH llena, arquitectura de Control, MIE

Ac ti vidades: En el siguiente Diagrama de Actividad se muestran cuáles son las actividades

formalizadas en este proceso.



55

Inicio del Proceso

Def inir Modelo de Control

Arquitectura de

Control

Indentif icar objetos de Control

Establecer los objetiv os de

cada objeto de Control

Validar las hipótesis

estratégicas de GRH

Mapa de indicadores estratégicos

de la organización

Gestionar cambios

en el entorno

no validadas

Planificar los v alores

deseados para cada Indicador

Plantilla de Indicador para el

CGRH

[Llena]

Monitorear

indicadores de C GRH

Proceso de Diagnóstico

organizacional

v alidadas

Fin del Proceso

rumbo

esperado

Para un proceso de

CGRH

Tomar acc iones

correctiv as

hay desv iación del plan

Modelo

Estratégico

Modelo

Funcional

ResponsableDirectivo de RHDirectivo general

Salida: Informe Conclusivo del Diagnóstico



56

Este proceso articula el plan de control de todos los indicadores formalizados en la plantilla

de Indicador para el CGRH. Tanto la arquitectura de control funcional como la arquitectura

de control estratégica son generalizadas en un Modelo de Control. En este sentido un

Modelo de Control contiene varios objetos de control y para cada objeto de control se le

define sus objetivos en tanto que para cada objetivo se diseñan los indicadores necesariospara poder medirlos. En consecuencia, ambas arquitecturas de control quedan definidas de

la siguiente manera (ver tabla 4).

Tabla 4. Modelos de Control identificados en el Modelo ICGRH

Modelo deControl

Objeto deControl

Objetivos Indicador Tipo deIndicador

Arquitectura deControl

Funcional (ACF)

Actividadesclaves de GRH

Objetivos deldepartamento de

personal

IndicadoresPara el CGRH

Diagnóstico

Arquitectura deControlEstratégico(ACE)

Perspectivas delCMI

Objetivosestratégicosde laorganización

Indicadores parael CGRH

Estratégico

Autocontrol de laNorma Cubana deGRH

Módulos Objetivosdotados paramódulo

Indicadores parael CGRH

Diagnóstico

A partir de la definición de los Modelos de Control enunciados se planifican la totalidad de

los indicadores para el CGRH a partir de la información registrada para cada uno de ellos

en la plantilla propuesta. En este sentido, cuando se articula un plan de control para unaACF el tema principal en que debe enfocar la atención del directivo de RH es al

cumplimiento o no de las metas establecidas para cada indicador para el CGRH. En este

aspecto, la actividad Monitorear indicador para el CGRH considera las siguientes

cuestiones:

El monitoreo de un indicador para el CGRH presupone el establecimiento de un

conjunto de rangos entorno a los valores permisibles para determinado indicador

para el CGRH.

Cada uno de estos rangos pueden ser clasificados atendiendo a la función que

comunican en la actividad de monitoreo: un mal comportamiento, comportamiento

normal, sobre cumplimiento, etc.



57

La actividad de Monitoreo debe comunicar al responsable de cada indicador un mal

comportamiento del mismo para que puedan ser tomadas las acciones correctivas

ante esta desviación.

En el caso de un Modelo estratégico de Control la que debe gestionarse es la medida enque se cumplen las hipótesis estratégicas de GRH extraídas del Mapa de Indicadores

estratégicos de la organización. En este modelo se asume que son inestables las metas

establecidas para un indicador para el CGRH por la misma inestabilidad del entorno. En tal

sentido el proceso Realizar Diagnostico Organizacional desempeña una función proactiva.

La propuesta de un Modelo de Control concebida en términos de (Modelo-Objeto-Objetivo-

Indicador). Puede ser aplicable a otros elementos de Control de la organización. En este

sentido, puede ser considerados otros Modelos de Control:la propia organización, sus

procesos, departamentos, grupos, trabajadores, etc.



58


Se fundamentó la concepción del Modelo ICGRH a partir de la definición propuesta

de indicador para el CGRH y de estrategia organizacional según el CMI

Se formalizó el Sistema de procesos del Modelo ICGRH tomando en consideración

la auditoría de los RH que se centra en el control de las actividades claves de GRH y

la auditoría estratégica de GRH. En este sentido, se utilizó el CMI como herramienta

de CG para conocer la integración de la GRH con la estrategia de la organización

(validar las hipótesis estratégicas de la GRH en el MIE de la organización)

Se definió una plantilla básica para la formalización de los indicadores para el CGRH

que integra la naturaleza multidisciplinar de estos indicadores.

El Modelo ICGRH generaliza los dos Modelos de Control propuesto (Funcional y

estratégico) en tanto que considera como elementos invariantes a los Modelos-

Objetos-Objetivos-Indicadores. Esta concepción pudiera considerar como elementos

de control en la organización (objetos) desde la propia organización con un todo,

hasta sus departamentos, grupos de interés, trabajadores, procesos, etc.



59

CAPITULO 3. APLICACIÓN DEL MODELO ICGRH

3.1 Introducción

En este capítulo se propone una herramienta informática como soporte al proceso Ejecutar

Plan de Control del Modelo ICGRH. Por otra parte, se exponen los entornos de aplicación

del referido Modelo en el Grupo GREHU del CEIS.

3.2 Sistema de Soporte a la Gestión Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG 1.0)

Los ejemplos de Modelos de Control propuestos como solución en el Capítulo 2 se

corresponden, específicamente, con modelos que se posicionan en un nivel funcional y

estratégico. Sin embargo, resulta de gran utilidad la existencia de una herramienta

automatizada que permita extender estos Modelos de Control a cualquier otra variante

singular de control. En este sentido, pueden existir otros modelos de Control que tomen

como objeto a los departamentos funcionales de una organización, sus procesos, grupos,

trabajadores.

La herramienta de Gestión Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG 1.0) es una

herramienta informática desarrollada en el CEIS con la colaboración del Grupo de

Investigación de GRH de la Facultad de Industrial y del Centro de Estudios de Técnicas de

Dirección (CETDIR). Este sistema automatizado permite de forma flexible gestionar los

Modelos de Control que existan y necesite una organización. En el presente trabajo la

herramienta es utilizada como soporte automatizado del Modelo ICGRH, en tanto que,

permite la configuración de los Modelos Funcional y Estratégico de Control ya formalizados

(ver anexo 9)

3.2.1 Concepción generalLa descripción de las algunas consideraciones seguidas en su proceso de construcción

será abordada al modelar un conjunto de artefactos especificados con la metodología para

el desarrollo de software RUP.



60

3.2.1.1 Modelo del Domin io

La descripción del contexto que se circunscribe a la herramienta propuesta se modelará

haciendo uso del Modelo del Dominio. En este sentido, el diagrama de clases de la Figura

10 ilustra los principales conceptos y entidades correspondientes al entorno de aplicaciónde este Sistema.

Entidad: Institución laboral u organización laboral con personalidad jurídica en el país

donde trabajan personas. En sus concepciones actuales, se reconocen un grupo de

conceptos que la caracterizan, tales como:

Misión: Es la razón de ser de la entidad, para qué existe, cuál es su función social,

qué hace o debe hacer. Esta debe ser del conocimiento de todas las personas de laentidad.

Visión: Compresión compartida de cómo desearía ser la entidad. Está basada en un

compromiso para con esta de sus trabajadores.

Valores: Responde a la pregunta: ¿Qué realidades o cosas son importantes para la

entidad?

Directivo: Es el trabajador que tiene a su cargo, junto con otros trabajadores, la dirección o

el mando de una entidad. Existen básicamente tres grupos de directivos: el equipo formadopor la alta dirección, los mandos intermedios o departamentales y mandos operativos.

Estrategia: Es la secuencia de relaciones causa-efecto entre indicadores formalizados en

un mapa de indicadores estratégicos (MIE). La evidencia de que se está implementando la

estrategia en la organización se comprueba en la medida en que se validen para cada par

de relaciones causa-efecto; entendidos cada uno de estos pares como hipótesis

estratégicas.

Nivel de Gestión: Se corresponde con los tres niveles de gestión que existen en el

proceso de dirección: estratégico, táctico, operativo. Sin embargo, se reconoce también

cualquier otra clasificación semejante que exista en la entidad para nombrar la gradación

del proceso de gestión.



61

Modelo de Control: Paradigma bajo el cual se generaliza una determinada forma de

Control. Por ejemplo, el modelo de control que establece el CMI es basado en perspectivas

integradas a partir de los procesos estratégicos; mientras que, el modelo de control

tradicional es basado en un enfoque funcional (cada uno de los departamentos de la

entidad).

Objeto de Control: Representan las entidades que conforman un Modelo de Control. Por

ejemplo, en un modelo de Control basado en perspectivas integradas, los objetos de control

son: la perspectiva financiera, cliente, procesos internos, formación y crecimiento. En el

caso de un modelo de control funcional los objetos de control lo formarían los

departamentos de economía, RH, producción. etc.

Objetivo: Elemento rector del modelo de control. Es la referencia para evaluar el grado enque los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos. Los

objetivos pueden tener diversos alcances para su cumplimiento, es decir, se pueden fijar a

corto, mediando y largo plazo.

Indicador : Son el criterio de medida para la evaluación de un objetivo. Su existencia está

condicionada por la definición previa de un objetivo a medir. Caracterizan a un indicador:

una meta, un período temporal, una frecuencia de medición.

Meta: Valor que se toma como referencia a alcanzar por el indicador. Su

cumplimiento o no se toma como evento desencadenante de alguna acción

correctiva. Sin embargo, cuando estas responden a objetivos estratégicos su

cumplimiento se gestiona para validar las relaciones causa/efecto entre los

indicadores que trazan una estrategia.

Frecuencia de Medición: Intervalo de tiempo para la recogida de la información

sobre determinado indicador. Puede ser diaria, semanal, mensual, etc.

Período temporal: Línea temporal para la vigencia de un indicador.



62

Fuente de Información: Origen de la información que nutre el indicador. La misma puede

ser desde el flujo informativo en la entidad, sin ningún tipo de soporte automatizado, hasta

Sistema DW.

Objeto de Control

Nivel de Gestión

Modelo de Control

1

1..n

1

1..n

corresponde

1..n

1

1..n

1

lo forma

Objectivo n 1n 1

tiene

Fuente de Información

Entidad

misión

visión

valores

1..n1 1..n1

existe

1..n

1

1..n

1

establece

n

1

n

1

define

Indicador

meta

período temporal

frecuencia de medición

1..n 11..n 1

se mide

1..n

1

1..n

1

se nutre

Estrategia 1..n

1

1..n

1traza

n

1..n

n

1..n

interrelaciona

Directivo 1..n 11..n 1

la dirige

1..n

1

1..n

1

monitorea

1..n

1

1..n

1

traza

Figura 10. Diagrama de clases referente al Modelo del Dominio

3.2.1.2 Modelo de Casos de Uso

Las principales funcionalidades de la herramienta serán capturadas como casos de uso. En

este aspecto se identifican y describen los actores del sistema (ver Tabla 5) y, para una

mejor comprensión del modelo de casos de uso, estos serán agrupados en paquetes (ver

Figura 11).



63

Tabla 5. Actores del Sistema

Nombre del Actor Descripción

Directivo General Son los dirigentes de alto nivel encargados de definir la

configuración general de la entidad, los modelos de control y las

estrategias trazadas, además de otorgar permisos a sus directivosy trabajadores.

Directivo Son los directivos procedentes de diferentes niveles de dirección

encargados de gestionar los modelos de control y las estrategias a las

cuales tenga permiso, además de otorgarles permisos a sus trabajadores.

Trabajador Es el personal de la entidad, con independencia de su cargo o

responsabilidad directiva, que pueda consultar siempre que tenga

permiso la información relativa a un modelo de control

Los paquetes en los que se estructuró el Modelo de casos de uso se muestran en la

figura 11.

Seguridad

Estrategia Monitoreo

Entidad

Figura 11. Estructuración en paquetes del Modelo de casos de uso

Paquete Entidad: Permite configurar información general de la organización y de losestructuras de Control que se definirán. Algunas de sus principales funcionalidades son:

Gestionar información de la entidad, Gestionar los niveles de Gestión, Gestionar los Tipos

de Objetivos, Gestionar los Modelos de Control, Gestionar los objetos de Control, Gestionar

objetivos, Gestionar Indicador, Planificar indicador, Gestionar real de Indicador.



64

En la figura 12 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete entidad.

Gestionar Tipo de Objetivo Gestionar Entidad

Gestionar Nivel de Gestión Gestionar Modelo de Control

Directivo General

(from Actors)

Gestionar Objetivo

Gestionar Indicador

Planificar Indicador

Gestionar Real de Indicador Gestionar Objeto de Control

Directivo

(from Actors)

Figura 12. Diagrama de caso de uso del paquete Entidad

Paquete estrategia: Permite gestionar las estrategias que se definan en la Organización.

En este sentido, pueden involucrarse diferentes indicadores en relaciones causa-efecto que

pueden proceder tanto de un mismo Modelo de Control como de diferentes Modelos de

Control.

En la figura 13 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Estrategia.



65

Gestionar EstrategiaDirectivo

(from Actors)

Mostrar Cumplimiento de EstrategiaTrabajador

(from Actors)

Figura 13. Diagrama de caso de uso del paquete Estrategia

Paquete Monitoreo: Brinda la posibilidad de mostrar el cumplimiento de las metas

planificadas a cada uno de los indicadores definidos, emitiendo las alarmas

correspondientes en dependencia de si se comportan o no en los valores deseados.

En la figura 14 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Monitoreo.

Mostrar Comportamiento de

Indicador Trabajador

(from Actors)

Figura 14. Diagrama de caso de uso del paquete Monitoreo

Módulo de Seguridad : Ofrece la posibilidad de definir usuarios del tipo directivos generales

y directivos además de otorgarle los permisos a nivel de Modelos, objetos, objetivos eindicadores.

En la figura 15 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Seguridad.



66

Gestionar PermisosGestionar UsuarioDirectivo

(from Actors)

Cambiar Contraseña AutenticarseTrabajador

(from Actors)

Figura 15. Diagrama de caso de uso del paquete Seguridad

3.2.1.3 Modelo de los Datos

Como resultado de la actividad diseñar casos de uso se identificaron las clases persistentes

del sistema (ver Figura 16) y, a partir de estas y sus relaciones, se aplicó el mapeo objeto-

relacional obteniendo el modelo físico de la base de datos (ver Figura 17).



TObjectiv e

fname : String

ftype : String

f description : String

f indicators : array

(from Entidad) f nam

f des

f me

f freq

f beg

f end

1 1..n1 1..n

TControl_Model

f name : String

f level : String


f objects : array

(from Entidad)

TCorrelation

f cause : TIndicator

f eff ect : TIndicator

f correlation : char

(from Estrategia)

1

2

1

2

TEstrategy

f name : String


f correlation : array

(from Estrategia)1 1..n1 1..n

TModel_Access

f access : TAccess

f objects : array

(from Seguridad)

0..n

1

0..n

1

TObjectiv e_access

f access : TAccess

f indicators : array

(from Seguridad)

0..n

1

0..n

1

TAccess

fname : Strin

f admin : Boo

(from Segurid

TEnterprise

f name : String

f strategy : String

f vision : String

f mission : String

f values : String

f levels : array

f obj_ty pes : array

(from Entidad)

1 1..n1 1..n

1..n

1

1..n

1

TStrategy_Access

f access : TAccess

(from Seguridad)

0..n 10..n 1

TControl_Object

f name : String


f objectiv es : array

(from Entidad)

1 1..n1 1..n1 1..n1 1..n

TObject_Access

f access : TAccess

f objectives : array

(from Seguridad)

0..n

1

0..n

1

TWorker

f name : String

f email : String

f login : String

(from Seguridad)

1..n1 1..n1

0..n

1

0..n

1

0..n

1

0..n

1

1

1..n

1

1..n

0..n

1

0..n

1

0..n1

0..n1

Figura 16. Modelo lógico de los datos



T_TLevel

flevel : VARCHAR(255)

T_TLevel_ID : INTEGER

T_TControl_Model

fname : VARCHAR(255)

fdescription : VARCHAR(255)

T_TControl_Model_ID : INTEGER

T_TEnterprise_ID : INTEGER

T_TLevel_ID : INTEGER

0..*

1

0..*

1

T_TObject_Type

T_TObject_Type_ID : INTEGER

ftype : VARCHAR(255)

T_TModel_Access

fadmin : BIT(1)

T_TWorker_ID : INTEGER

T_TControl_Model_ID : INTEGE...

1

0..*

1

0..*

T_TObject_Access

fadmin : BIT(1)


T_TControl_Object_ID : INTEGER

T_TStrategy Access

fadmin : BIT(1)


T_TEstrategy_ID : INTEGER

T_TEnterprise


fstrategy : VARCHAR(255)

fvision : VARCHAR(255)

fmission : VARCHAR(255)fvalues : VARCHAR(255)

T_TEnterprise_ID : INTEG ...

1 1..*1 1..*

T_TObjective_access

admin : BIT(1)


T_TObjective_ID : INTEGER

T_TControl_Object




T_TControl_Model_ID : INTEGER

T_TObject_Type_ID : INTEGER

1

0..*

1

0..*

1 1..*1 1..*

0..*

1

0..*

1

T_TWorker


femail : VARCHAR(255)

flogin : VARCHAR(255)



1

0..*

1

0..*

0..*

1

0..*

1

1

1..*

1

1..*

1 1..*1 1..*

1 0..*1 0..*

T_TEstrategy





0..* 10..* 1

1

1..*

1

1..*

T_TObjective



T_TObjective_ID : INTEGER


1

0..*

1

0..*

1 1..*1 1..*

fadmin

T_TW

T_TIn

11

T_TCorrelation

fcause : SMALLINT

feffect : SMALLINT

T_TCorrelation_ID : INTEGER


1 1..*1 1..*

fname :

fdescrip

fmeta : S

ffrequen

fbegin_dfend_da

T_TIndic

T_TObje

T_TCor

1 1..*1 1..*

1

1..2

1

1..2

frea

fda

T_T

T_T

Figura 17. Modelo físico de los datos



69

3.2.1.4 Modelo de Despliegue

El Modelo de despliegue muestra la distribución física del sistema a través de un conjunto de

nodos. En la figura 18 se muestra el diagrama de despliegue correspondiente.

Servidor

Web

Servidor

BDCliente

IntranetHTTP Intranet

Figura 18. Diagrama de Despliegue del Sistema

La especificación de cada uno de los nodos se muestra a continuación:

Cliente: Procesador de un trabajador de la entidad donde se ejecuta un cliente web

(Hardware: Pentimum MMX, 4GB y 64 MB. Software: Internet Explorer o navegador

similar).

Servidor web: Desempeña la función de servidor de aplicaciones web (hardware:

Pentium III, 256 MG, 20 GB. Software: Apache 1.3.29).

Servidor de BD: Presta el servicio de Gestor de Bases de Datos Relacionales

(Hardware: Pentium III, 256 MG, 40 GB. Software: PostgreSQL 8.0 para windows).

3.3 Entorno de aplicación del Modelo ICGRH

La aplicación del Modelo ICGRH adquiere su mayor impacto si se articulan todos sus

procesos. Sin embargo, si se incluyese, en una fase inicial, un subconjunto de estos

procesos se obtendría también resultados positivos. En este sentido, se abordará la

aplicación del Modelo en dos entornos: el Grupo GREHU y en la Edición de la Maestría deGRH coordinada para la Facultad de Industrial para directivos de RH del Ministerio de

Trabajo y Seguridad Social



70

3.3.1 Grupo de Gestión de Recursos Humanos del CEIS

El Grupo de Gestión de Recursos Humanos del CEIS tiene a su cargo el desarrollo de las

investigaciones relacionadas con la informatización de la GRH. El mismo está integrado por

un conjunto de profesores, estudiantes y técnicos medios en informática.

En sus comienzos los esfuerzos del grupo estuvieron encaminados, mayoritariamente, a la

implantación y mantenimiento del Sistema GREHU como resultado de múltiples contratos

conveniados con varias empresas nacionales por mediación del Centro de Estudios de

Técnicas de Avanzada (CETA). Ejemplos de estas empresas son: organizaciones dedicadas

a actividades productivas como la Unión Cuba – Petróleo (CUPET); organizaciones

dedicadas a la recreación y los servicios (Cadena ISLAZUL); organizaciones con capital

mixto (Aguas de La Habana), entre otras.

Actualmente el Grupo ha diversificado su campo de acción identificando tres grandes líneas

de trabajo fundamentales:

1. Atender a los clientes que, por mediación de contratos firmados con CETA, hayan

adquirido el Producto GREHU; gestionando así las peticiones de cambios al Sistema

y desarrollando nuevos módulos o subsistemas para el mismo.

2. Desarrollar el Sistema GREHU SQL como Sistema que extienda, con un mayor valor

agregado, las funcionalidades del actual sistema GREHU desarrollado en FoxPro 2.6

3. Investigar sobre las concepciones actuales de la GRH y, en correspondencia,

desarrollar nuevos Sistemas que aprovechen eficientemente las potencialidades de

las nuevas tecnologías informáticas.

Las tres líneas enunciadas resultan importantes para el Grupo. La primera línea permite

captar dinero para la CUJAE, siendo este un renglón clave; la segunda línea afianzará el

liderazgo del Grupo ante las amenazas en el mercado nacional de productos similares alGREHU y, la tercera propicia el desarrollo y crecimiento de nuevas líneas de investigación

donde el trabajo colaborativo con otras áreas de la CUJAE como el CETDIR y el Grupo de

Investigación de GRH de la Facultad de Industrial fortalece el potencial docente e

investigativo en el Grupo.



71

Bajo las consideraciones anteriores, el Modelo ICGRH fue aplicado en el Grupo GREHU

para darle solución a una antigua necesidad: el Grehu Corporativo.

La necesidad de contar con una versión corporativa del Sistema GREHU ha sido una

petición reiterada de los clientes del GREHU. En las primeras implantaciones del Sistema seprodujeron algunas iniciativas con la compañía CUBANACAN (en su anterior

estructuración), sin embargo, estos esfuerzos no se concretaron.

Hoy en día dentro del contexto organizacional del Sistema GREHU existen un conjunto de

organizaciones que presentan una estructura organizacional jerarquizada; es decir, existe

una entidad que se desenvuelve como nivel superior mientras tiene asociada un conjunto de

empresas subordinadas a ella (ver Figura 19).

Ejemplo de lo anterior se tiene en la Cadena ISLAZUL, la misma presenta un nivel superior

de dirección nombrado Casa Matriz. Sus niveles intermedios lo forman las diferentes

divisiones de esta Cadena hotelera en todas las provincias de Cuba y, en sus niveles bases,

se encuentran las diferentes instalaciones que hay en una división provincial (hoteles,

restaurantes, cafeterías, etc.).

Por otra parte, CUPET también presenta este tipo de estructura jerarquizada. En su caso,

existe una Unión como nivel superior y diferentes empresas (perforadoras,comercializadoras, de mantenimiento, CUBALUB, etc.) desempeñándose como el nivel

intermedio. Las diferentes unidades empresariales de base (UEB), perteneciente a una

Empresa, representan el nivel base.

Figura 19. Estructura por niveles de las empresas corporativas Cadena ISLAZUL y CUPET



72

En todas estas empresas el sistema GREHU se encuentra implantado en los niveles bases,

de manera que es una necesidad para los directivos de los niveles superiores encontrar una

forma de poder consolidar la información procedente de sus niveles inferiores y ponerla a

disposición de los niveles superiores.

Sin embargo, una problemática a la que se enfrenta el proyecto del GREHU corporativo es

cómo satisfacer las necesidades de integración de información relativa a la GRH de sus

diversas entidades corporativas sin dejar de considerar las singularidades en cuanto a la

información a consolidar de cada una de ellas.

Como solución a esta problemática se realizó en el Grupo GREHU un Proyecto de Sistema

DW. En la figura 20 se ilustra el subconjunto de actividades que tuvieron que ser analizadas

para poder enfrentar este proyecto y, en consecuencia, desarrollar un DM asociado alproceso de fluctuación de la Plantilla Laboral.

Inicio del subproceso

Ejecutar diseño de

ICGRH

Proponer Proy ecto de Sistema

DW como Soporte a ICGR

Proy ecto deSistema DW

[propuesto]

Documentar Plantilla de

ICGRH

Fin del Subproceso

Plantilla ICGRH

Analizar fuente de

información del ICGRH

Analizar los componentes de la

expresión de cálculo del ICGRH

Repositorio de ICGRH

soporte OLTP

Agrupar ICGRH con

soporte OLTP

Para cada indicador

para el CGRG

(ICGRH)

especialista del DSIDirectiv o d e DSI

Figura 20. Subproceso de Diseñar indicadores para el CGRH (Propuesta de Sistema DW)



73

3.3.1.1 Concepción general del Data marts Plantilla Laboral

Aunque el área de los RH en una organización se reconoce físicamente con un

departamento en sí, tal correspondencia no debe ser aplicada de forma literal para decidir el

alcance de un DW. En tal sentido el área de los RH no puede verse toda ella como un únicoproceso de GRH, sino como un conjunto de procesos de GRH que pueden ser apoyados por

un conjunto de Sistemas DW. Esta consideración concibe la GRH como un macrotema en el

cual sí la decisión estuviese dirigida a diseñar un único sistema DW que los involucrara

completamente todo el macrotema de la GRH se estaría en presencia de un DW; en cambio

sí la decisión estuviese orientada a una de estos temas en particular se está en presencia de

un DM. Es precisamente el segundo caso el que fue seguido para la concepción del DM

Plantilla Laboral.

Con esta solución de diseño orientada a un subconjunto específico de un área de

administración (la de GRH) se siguió un enfoque de diseño caracterizado por realizar

“primero un DM”, donde los DM son creados conforme van siendo necesarios y el DW

general es creado, finalmente, como una consolidación de los diversos data marts”. Este

tipo de solución es más rápida y menos costosa. [Date, 1999:710]

En este sentido, el diseño multidimensional empleado fue el esquema estrella. En total

fueron diseñadas cinco dimensiones y las medidas del hecho se corresponden con: plantillaaprobada (plan), plantilla cubierta (real), cubrimiento de la plantilla (% real/plan). En dos de

las dimensiones diseñadas hay niveles de jerarquía: Entidad y Tiempo.

Seguidamente se muestra el modelado multidimensional del DM Plantilla Laboral según los

tres niveles conceptuales que propone Trujillo J. [Trujillo, 2001].

Nivel 1. Paquete esquema estrella: En este nivel se representa de manera conceptual un

paquete con estereotipo “StarPackage” (ver figura 21)



74

Plantilla

Figura 21. Representación conceptual del DM Plantilla Laboral a nivel de StarPackage

Nivel 2. Estructura de un paquete Estrella: Se representa la estructura de un esquema

estrella en particular mediante paquetes que representan el hecho (un solo hecho por

esquema estrella) y las dimensiones. Se emplean los estereotipos FactPackage y

DimensionPackage. (Ver figura 22)

D_NivelCultural

H_Plantilla

D_Tiempo

D_RangoEdad

D_Entidad

D_Cargo

D_Sexo

Figura 22. Representación conceptual del DM Plantilla Laboral a nivel de DimensionPackage

y FactPackage

Nivel 3. Definición de los Hechos y las Dimensiones

Nivel 3.1: Definición de las Dimensiones: En el caso de DimensionPackage se representa la

estructura completa de una dimensión mediante clases utilizando los estereotipos Dimension

y Base. (Ver figura 23)



75

Año

Mes

Trimestre

Semestre

D_Tiempo

Día

D_Entidad

Municipio

Provincia

Nivel Superior

Nivel Intermedio

Nivel Base



76

Figura 23. Representación conceptual de las jerarquías de las dimensiones Tiempo y

Entidad

Nivel 3.2. Definición de los Hechos: A partir de un FactPackage se representa la estructura

completa de un esquema estrella mediante clases. Se emplean los estereotipos Fact,Dimensión y Base.

D_Tiempo(f rom D_Tiempo)

D_Entidad

D_Sexo

D_NivelCultural

D_Cargo

D_RangoEdad

H_Plantilla

<<FactAttribute>> Plan<<FactAttribute>> Real

<<FactAttribute>> cubrim iento

Figura 24. Representación conceptual del Hecho plantilla Laboral

3.4.2 Perspectivas de aplicación en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social

En la actual edición de la Maestría de GRH impartida a los directivos del Ministerio de

Trabajo y Seguridad Social, un subconjunto de estos pertenecientes a la Oficina Nacional de

Inspección del Trabajo (ONIT) coordinan la introducción del CGRH en dos empresas:

UNECA y Suchel. Los esfuerzos de conjunto con esta investigación han comenzado por

incorporar el instrumento de diagnóstico para la caracterización del DSI propuesto en este

trabajo y que forma parte del proceso Realizar Diagnóstico Organizacional del modelo GRH.

Con la aplicación de este instrumento se enriquecerá el Diagnóstico que tienen que realizar

los directivos de la ONIT a estas empresas, como parte del Modelo GRH DPC.

Por otra parte, los trabajos en el Ministerio relativos a la Norma Cubana de GRH han

arrojado como resultado el diseño de 26 indicadores básicos incluidos en el módulo de



77

Autocontrol (ver anexo 10). Estos indicadores en su expresión de cálculo combinan

resultados de la actuación tanto de la GRH propiamente como de otras áreas de resultado

de la entidad.

En una fase superior, se prevé valorar la aplicación del Modelo ICGRH contando con elsoporte de la herramienta GIDIG 1.0 para agilizar la gestión de estos indicadores. En este

sentido, la primera versión de GIDIG fue concebida de manera que no se restringiese la

captura de información para un indicador solo por medio de un Sistema DW, pues la

posibilidad de registrar la información de un indicador manualmente constituye una ventaja

para las organizaciones con limitada disponibilidad de recursos y personal informático.

En este sentido, el nivel de formalización que tienen los indicadores de la Norma Cubana de

la GRH se limitan a registrar solo su expresión de cálculo (ver anexo 11). Por tanto, laaplicación de la Plantilla de Indicador para el CGRH podría ser tomada como referencia para

documentar la complejidad que estos realmente presentan.



78


Se presentaron algunos artefactos obtenidos en el proceso de construcción de GIDIG

1.0 relativos al Modelo del Dominio, Modelo de Casos de Uso, Modelos lógico y físico

de los datos y Modelo de Despliegue.

Se aplicó el Modelo ICGRH para darle solución al diseño del DM Plantilla Laboral

como parte del proyecto del GREHU corporativo del Grupo GREHU.

Las perspectivas de aplicación del Modelo ICGRH y la utilización del instrumento de

Diagnóstico para la caracterización del DSI como parte del Modelo de GRH DPC

beneficiará la implantación, en una entidad, del módulo de Autocontrol de la Norma

Cubana de la GRH

La plantilla de Indicador para el CGRH permite reflejar la complejidad en la

formulación de los indicadores para el CGRH. En tal sentido, los indicadores

contenidos en el Módulo de Autocontrol de la Norma Cubana de GRH pueden ser

documentados con la plantilla propuesta, en tanto que, su formulación actual solo

recoge exclusivamente su expresión de cálculo.



79

CONCLUSIONES

La revisión bibliográfica realizada entorno a la GERH y al CG apuntan a que existen dos

tendencias en el CGRH: un enfoque funcional, centrado en las actividades claves de GRHdel departamento de personal; y uno estratégico orientado a medir cómo la GRH se alinea

con la estrategia organizacional. En el caso del CGRH funcional relaciona la Auditoria de

Funcionamiento de la GRH y el CG tradicional; mientras el CGRH estratégico relaciona la

Auditoría Estratégica de la GRH y el CG moderno.

La formalización del Indicador para el CGRH se basa en los Indicadores estratégicos e

indicadores de diagnóstico del CMI. Los primeros solo se conciben relacionados por medio

de una cadena de relaciones causa-efecto, que es entendida como la estrategia, según elCMI. Los segundos son monitorizados y emiten señales al ocurrir desviaciones según el

plan.

Los SI como soporte a los Indicadores para el CGRH son sistemas complejos que se

favorecen de la existencia de un Sistema DW que soporte a la plantilla de Indicador para el

CGRH. En este sentido, la presencia en la organización de especialistas y directivos de los

DSI con claras estrategias de informatización podrán viabilizar que se concrete este tipo de

Proyecto en la misma.

Se concibió el Modelo ICGRH que articula, en su sistema de cinco procesos, cómo

concebirse la existencia de indicadores para el CGRH tanto en un entorno de CGRH

funcional como estratégico. Tal distinción la asume un proceso de Diagnóstico concebido en

el Modelo ICGRH de forma periódica.

Se propuso la herramienta GIDIG 1.0 como soporte al Modelo ICGRH en lo que respecta a

la gestión de los Indicadores para el CGRH. En tal sentido, esta herramienta permiteconfigurar un Modelo de Control (CGRH funcional o CGRH estratégico) a partir de la

identificación de sus objetos-objetivos-indicador.

Se aplicó el Modelo ICGRH para darle solución al diseño del DM Plantilla Laboral como

parte del proyecto del GREHU corporativo desarrollado por el Grupo GREHU del CEIS.



80

RECOMENDACIONES

Retroalimentar la concepción del sistema de procesos del Modelo ICGRH como

resultado de su aplicación en diversos tipos de organizaciones.

Incorporar el Sistema automatizado para la gestión de Cuestionarios como Soporte al

Diagnóstico de la GRH como herramienta de soporte al proceso Realizar Diagnóstico

Organizacional que forma parte del Modelo ICGRH.

Incorporar, en una próxima versión del Sistema GIDIG, la actividad “ Automatizar el

anclaje Indicador para el CGRH con Sistema DW” propuesta en el proceso Diseñar

indicadores para el CGRH del Modelo ICGRH



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89

GLOSARIO DE SIGLAS

AP: Administración de Personal

BScol: Balanced Scorecard Collaborative CG: Control de Gestión

CGRH: Control de la Gestión de los Recursos Humanos

CMI: Cuadro de Mando Integral

DSI: Departamento de Sistemas de Información

DM: Data marts (Mercado de Datos)

DPC: Relativos a los procesos de Diagnóstico, Proyección y Control de Modelo

integrado de GRH desarrollado en la Facultad de Industrial de la CUJAE.

DSS: Decision Support SystemsDW: Data warehouse.

EIS: Executive Information Systems por sus siglas en inglés.

ETL: Extraction Transformation and Load por sus siglas en ingles.

GERH: Gestión estratégica de los Recursos Humanos

GREHU: Sistema automatizado para la Gestión de los Recursos Humanos

HOLAP: Hybrid Online Analytical Processing

ICG: Indicador de Control de Gestión

ICMI: Indicador de Cuadro de Mando IntegralMIE: Mapa de Indicadores Estratégicos

MIS: Management Information system.

MINTS: Manager Intelligent System.

Modelo ICGRH: Modelo de indicadores para el Control de Gestión de Recursos

Humanos

MOLAP: Multidimensional Online Analytical Processing

OLAP: Procesamiento Analítico en Línea (On-Line Analytical Processing).

OLTP: OnLine Transactional Processing.RH: Recursos Humanos

ROLAP: Relational Online Analytical Processing.

SI: Sistemas de información

UEB: Unidad Empresarial de Base. Estructura organizacional propia del

Perfeccionamiento empresarial cubano



90

ANEXOS

Anexo 1. Modelo de GRH de Harper y Lynch [Cuesta, 2005:17]



91

Anexo 2. Modelo de GRH de Beer

Modelo de GRH de Beer y colaboradores, modificado atendiendo a las experiencias

adquiridas [Cuesta, 1999:17]



92

Anexo 3. Modelo de GRH DPC



93

Anexo 4. Herramientas de software certificadas por la BScol

Confeccionado a partir de un reporte emitido por la organización Balanced ScorecardCollaborative [bscol, 2006]

Proveedor Software CMIBitan BITAM StrategoBusiness Object Enterprise Performance Management (EPM)Cognos Cognos Metrics ManagerCorporater Corporater Balanced Scorecard suiteCorVu CorVu Strategic Management SystemFiber FlexSI FlexBIHyperion Hyperion System 9 Performance ScorecardInformation Builders WebFOCUS Performance ManagementInPhase PerformancePlusIntalev Intalev NavigatorMicrosoft Microsoft Office Business Scorecard ManagerOracle Oracle Strategic Enterprise ManagementPeoplesoft Oracle Balanced ScorecardPerformancesoft Performance ManagementPilot Software PilotWorksProdacapo Prodacapo’s Balanced Scorecard ManagerQPR QPR ScoreCardRocket Software SPImpact Balanced ScorecardSAP Strategic Enterprise Management (SAP-SEM)SAS Strategic Performance ManagementVision Grupo Consultores Strategos



94

Anexo 5. Herramienta de Diagnóst ico para conocer la in tegrac ión est ratégica de

los recursos humanos

El presente cuestionario forma parte de una investigación para conocer, en unaorganización laboral, el grado de integración estratégica de los recursos humanos. La

misma tiene un carácter anónimo por lo que se pide que sea respondida con sinceridaden aras de garantizar la veracidad de sus resultados.

1. En la organización laboral usted se desempeña como (una opción):

__Trabajador simple __Directivo Departamental __Directivo General

2. ¿Conoce claramente la Misión de su Organización? Si __ No__

3. ¿Conoce claramente la Visión de su Organización? Si__ No__

4. ¿Conoce el término Estrategia en el contexto de una organización laboral?

Si__ No__

5. Participa de la Estrategia de su organización? Si__ No__ No sé__

6. De ser afirmativa algunas de las preguntas 2, 3 ó 4; diga cómo le fuecomunicado. (Marque las opciones que procedan)

1 Correo electrónico2 Cualquier folleto de papel

3 Reunión formal4 Interacción con grupo o equipo de trabajo5 Otra. Cuál? _______________________

Términos Forma de ComunicaciónMisión

VisiónEstrategia

6. ¿Conoce la razón de ser de su Organización? Si__ No__

7. ¿Conoce cómo su organización desea ser en el futuro? Si__ No__

8. ¿Conoce qué pasos tiene que dar su organización para ser como desea verseen el futuro? Si__ No__



95

Anexo 6. Herramienta de Diagnóstico para conocer sobre el Cont ro l de GRH

Encuesta-entrevista a aplicar a los Directivos de Recursos Humanos para conocer sobre el Control deGRH.

1. Generales

Nombre de la organización: __________________________________________________Ubicación: __________________________________________________

Nombre del entrevistado/encuestado: _________________________________________________Cargo específico que ocupa: _________________________________________________

Años de experiencia en el cargo: _________________________________________________

2. ¿Conoce el término Administración de Personal )? Si__ No__ No sé ___

3. ¿Conoce el término Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (GERH)? Si__ No__

4. Acerca de los términos AP y GERH (marque las opciones que procedan):

Un mismo significado abordado con nombres diferentes. La GERH es la forma actual de nombrar AP. La AP es la forma tradicional de gestionar el Departamento de Personal con un

enfoque funcional. La AP incluye las actividades que de forma operativa se planifican y realizan en el

departamento de personal. La GERH es la forma integradora de gestionar y alinear los procesos claves de la

Gestión de los Recursos Humanos (GRH) con la estrategia organizacional. La GERH solo es del conocimiento de los máximos directivos de la organización

5. Diga el tiempo dedicado a las siguientes actividades claves de la GRH (acotar la frecuencia)

% de tiempo dedicado en el:Actividades claves de la GRH Día Semana Mes AñoReclutamientoRetribución y pagosCapacitaciónSelecciónContrataciónEvaluación del desempeñoOtra. ¿Cuál? __________

6. ¿Tiene la organización definidos Indicadores para el Control de la GRH? Si__ No__

7. En su organización se tienen definidos indicadores para el Control de la GRH relativos a:(Marque las opciones que procedan)



96

Competencias del personal Infraestructura tecnológica Clima Laboral Satisfacción del personal Retención del personal Productividad del trabajo Accidentalidad Aprovechamiento de la jornada laboral

8. Se controlan en su organización indicadores para el Control de GERH?Si__ No_ No sé___

9. ¿Qué importancia le otorga para el Control de la GRH identificar indicadoresestratégicos? (Una opción)

Ninguna Poca

Limitada Baja Moderada Alta Casi total Total

10. ¿Qué elementos se toman en cuenta para determinar los indicadores para el Controlde GRH? (Marque las opciones que procedan)

Indicadores que establece el Ministerio del Trabajo. Indicadores que recogen la actuación de otros procesos de la

organización. Interpendencias entre los indicadores. Relaciones causa / efecto entre los indicadores. Prioridades en cuanto a su Control. Acotar la cantidad de indicadores. Establecer metas para los indicadores.

11. ¿Diga el período de medición de los indicadores para el Control de GRH? (Marquelas opciones que procedan)

Períodos % dedicadoDiario

SemanalQuincenalMensualTrimestralSemestralAnualOtro. ¿Cuál?______



97

12. En los períodos utilizados para la medición de los indicadores para el Control deGRH, con qué frecuencia son medidos.

P: período válido para medir un indicador con una frecuencia F

P \ F Diario Semanal Quincenal Mensual Trimestral Semestral Anual Otro¿Cuál?__

DiarioSemanalQuincenalMensualTrimestralSemestralAnualOtro.¿Cuál?___

13. Conoce el término Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando (CMI)?

Si__ No__

14. Se ha diseñado alguna vez un CMI para los Recursos Humanos?

Si__ No__ No sé __



98

Anexo 7. Herramienta de Diagnóstico para la carac ter izac ión del Departamento de

Sistemas de Información

Encuesta-entrevista a aplicar para la caracterización del Departamento de Sistema deInformación (DSI) en una organización laboral.

1. Generales

Nombre de la organización: ______________________________________Ubicación: ______________________________________

Nombre del entrevistado/encuestado: ______________________________________Cargo específico que ocupa: ______________________________________

Años de experiencia en el cargo: ______________________________________

2. Sobre la estructura del DSI

2.1 Existe un DSI en la organización: Si__ No__

2.2 El DSI en la organización es:(una opción)

Propio de la organización Externo, que le brinda los servicios Otra vinculación:_______________

2.2. La ubicación física del DSI se encuentra cercano de la Dirección General de laorganización:

Si__ No__

2.3 El DSI se subordina directamente a la Dirección General de la organización:

Si__ No__

2.4 Disponibilidad de recursos del DSI es (una opción): ____ Ninguna ____ Poca ____ Limitada ____ Baja ____ Moderada ____ Alta ____ Casi total

____ Total



99

3. Sobre la función del DSI

3.1 El personal del DSI se ocupa de (marque las opciones que procedan):

Actividad % dedicado a la actividad

Desarrollo de SIImplantación de SIMantenimiento de SI

3.2 Los tipos de SI se enmarcan en (marque las opciones que procedan):

Tipo % de SI deeste tipo

SI específicos desarrollados solo para el uso de la organización

SI generales desarrollados para el uso en la organización e implantadosen otras organizacionesSI desarrollados solo con fines de comercializaciónSI adquiridos por la organización

3.3 Las causas que motivaron la adquisición de los SI por la organización fueron (una omás de las opciones):

La carencia de un DSI en la organización Por políticas establecidas por la Dirección General de la organización Por una propuesta de los directivos del DSI

Por demanda de los directivos de la organización3.4 El Desarrollo de SI en el Departamento lo motiva (una opción)

Una estrategia de informatización definida en la organización con el consenso delos directivos generales y del DSI

Resolver operativamente la informatización de determinado departamento o áreaen la organización.

Por políticas establecidas por la Dirección General de la organización

3.5 En cuanto a la función del SI en la organización (marque las opciones queprocedan)

Tipo % de SIadquiridos

% de SIdesarrolladospor el DSI

SI que automatizan la gestión de un área en específico de laorganización; brindando información operativa para lagestión del día a día.

SI para la planificación táctica de la organización. Su uso se



100

concentra fundamentalmente en apoyar la toma dedecisiones de mandos intermedios en la organización odirectivos departamentales.SI dirigido a la alta dirección y tienen como objetivo laplanificación estratégica de la organización y la asignaciónde recursos.

3.6 ¿Existe almacén de datos, data warehouse o data marts (AD) en la organización?

Si. Cuál(es) ?___________________________________________ No

3.7 El AD fue desarrollado por el DSI? Si__ No__3.8 El AD es administrado por el DSI? Si__ No__

3.9 La existencia de un almacén de datos se relaciona con un SI que tiene comofunción: (marque las opciones que proceda)

SI para directivos departamentales SI para la alta dirección Otra. Cuál? __________________

4. En cuanto al uso de los SI

En cuanto al uso de los SI según su función. (Marque las opciones que procedan)

1 Ninguna2 Poca3 Limitada4 Baja5 Moderada6 Alta7 Casi total8 Total

Tipo SI adquiridos defuentes externas

SI desarrolladospor el DSI

SI operacionales

SI para ayudar el proceso de dirección de losdirectivos departamentalesSI para apoyar el proceso de dirección de la altadirección



101

5. Sobre califi cación del personal del DSI

En sentido general, considera que el personal del departamento tiene la calificaciónnecesaria.

Ninguna Poca Limitada Baja Moderada Alta Casi total Total



102

Anexo 8. Lista de Comprobación para la Audi toría de func ionamiento de los

Recursos Humanos.

Código Tema/ área de la auditor ia Si No Comentarios1.0 Análisis del puesto de trabajo

1.1 ¿Se ha efectuado un análisis del puesto de trabajo?

1.2 ¿Existen documentos escritos sobre el análisis delpuesto de trabajo?1.3 ¿Es satisfactorio el formato del análisis del puesto detrabajo?1.4 ¿Se actualizan los análisis de puesto de trabajo?

1.5 ¿Con qué fin se emplean los análisis de puestos detrabajo?1.5.1 ¿Dotación de personal?1.5.2 ¿Evaluación del rendimiento?

1.5.3 ¿Formación?1.5.4 ¿Planificación de la carrera profesional?1.5.5 ¿Promoción?1.5.6 ¿Retribución?

1.6 ¿Está vinculado el análisis del puesto de trabajo alsistema de información de recursos humanos?

2.0 Planificación de los recursos humanos

2.1 ¿Se realizan previsiones de recursos humanos enrelación a2.1.1 la necesidad de recursos humanos en conjunto?

2.1.2 la sustitución del personal existente?2.1.3 los puestos clave (es decir, planificación de lasucesión)?

2.2 ¿Existe el numero de empleados con habilidadesmúltiples suficiente para un caso de emergencia?

3.0 Reclutamiento 3.1 ¿Existen problemas para reclutar empleados?3.2 ¿Qué medios se utilizan para reclutar losempleados?3.2.1 Oficinas de empleo.3.2.2 Medios de comunicación (prensa, radio).

3.2.3 Recomendaciones de los empleados.3.2.4 Empresas de cazatalentos.

3.3 ¿Se realizan análisis de costos y beneficios de losmedios de reclutamiento?3.4 ¿Se anuncia suficientemente el reclutamiento?3.5 ¿Se preparan listas de posibles candidatos conantelación?



103

3.6 ¿Existen procedimientos para establecer un primercontacto con los posibles candidatos?

4.0 Selección

4.1 ¿Se toman las decisiones de selección con plenoconocimiento de las descripciones de los puestos de

trabajo?4.2 ¿Se forma a los encargados de la selección enentrevista de selección?4.3 ¿Cumplen los impresos de solicitud los requisitoslegales?

4.4 ¿Se estudian la validez y la fiabilidad de laspreguntas y elementos del impreso de solicitud?4.5 ¿Se forma a los entrevistadores?4.6 ¿Se efectúan previsiones realistas de los puestos detrabajo?

4.7 ¿Se utilizan pruebas psicológicas normalizadas u

otro tipo de pruebas escritas normalizadas?4.8 ¿Se estudian la fiabilidad y la validez de losinstrumentos de selección?

5.0 Orientación y ubicación

5.1 ¿Existen procedimientos escritos para ubicar a losempleados nuevos?5.2 ¿Incluye la información básica5.2.1informacion sobre la empresa?5.2.2 la estructura u organigrama de la organización?5.2.3 el contrato individual o el acuerdo colectivo?

5.3 ¿Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel quecorresponden alempleado nuevo?

5.4 ¿Se le informa al empleado acerca de a quien debedirigirse en caso detener preguntas o problemas?

5.5 ¿Se realiza un seguimiento del éxito de la orientacióny la ubicación?

6.0 Retribución directa

6.1 ¿Se basan las retribuciones directas en la evaluacióndel puesto de trabajo?6.2 ¿Se revisa periódicamente la evaluación del puestode trabajo?6.3 ¿Existen planes de retribución basados en elrendimiento6.3.1 individual?6.3.2 de grupo?6.4 ¿Existen problemas de diferencias en la retribución?6.4.1 ¿Inequidad interna?



104

6.4.2 ¿Inequidad externa?7.0 Retribución indi recta

7.1 ¿Se informa a los empleados de los planes deprestaciones?7.2 ¿Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados?

7.3 ¿Se realizan sondeos de la satisfacción de losempleados con las prestaciones?

8.0 Evaluación del rendimiento

8.1 ¿Se evalúa el rendimiento en todas las categorías depersonal?8.2 ¿Se basan las evaluaciones del rendimiento en8.2.1 rasgos de personalidad?8.2.2 comportamientos reales?8.2.3 resultados?8.3 ¿Se han revisado recientemente los métodos deevaluación del rendimiento?

8.4 La evaluación del rendimiento que se realiza en laactualidad, ¿le gusta a8.4.1 los gerentes?8.4.2 los empleados?

8.5 ¿Se forma a los evaluadores para realizar laentrevista de evaluación?

8.6 ¿Es satisfactoria la frecuencia con que se realizanlas entrevistas de evaluación?

9.0 Formación y perfeccionamiento9.1 ¿Existen programas de formación

9.1.1 para gerentes?9.1.2 para profesionales?9.1.3 para trabajadores?

9.2 ¿Se ofrecen los programas de formaron en funcióndel análisis de las necesidades?

9.3 ¿Existe un presupuesto anual para formación yperfeccionamiento?9.4 La formación se imparte fundamentalmente9.4.1 por formadores internos.9.4.2 por formadores externos.

9.5 La formación se lleva a cabo fundamentalmente9.5.1 en el puesto de trabajo.9.5.2 fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar detrabajo.9.5.3 fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo.9.6 ¿Se mide y controla el éxito de la formación9.6.1 durante la formación?9.6.2 en el puesto de trabajo?



106

14.3 ¿Se realizan entrevistas de salida con losempleados que dejan la empresa?

14.4 ¿Sigue el personal de recursos humanos de formasistemática los avances que se producen en el área?



107

Anexo 9. Configurac ión de los Modelos de Cont ro l en GIDIG 1.0



108

Anexo 10. Nombre de los indicadores definidos por el Ministerio de Trabajo y

Seguridad Social

1. Ingreso por trabajador

2. Gasto por trabajador

3. Relación entre salario pagado por la empresa y los ingresos

4. Relación entre salario pagado por la empresa y los gastos

5. Costo de la producción defectuosa y mala manipulación

6. Cantidad de trabajadores cuyo salario tiene una vinculación al rendimiento por

categoría ocupacional

7. Crecimiento del salario medio de los trabajadores vinculados al rendimiento

8. Productividad del trabajo

9. Correlación salario medio productividad

10. Costo de los gastos en prestaciones sociales

11. Correlación de los gastos por prestaciones con los ingresos

12. Índice total de ausentismo

13. Costo del ausentismo por categoría ocupacional

14. Índice de utilización de fondo de tiempo

15. Índice de fluctuación

16. Costo de la fluctuación

17. Bajas voluntarias

18. Bajas involuntarias

19. Índice de trabajadores capacitados

20. Costo promedio de la capacitación por trabajador

21. Por ciento que representa la capacitación por trabajador del total de gastos de

capacitación

22. Número de accidentes

23. Tiempo perdido por accidentes

24. Costo de los accidentes

25. Cantidad de innovaciones generadas y aplicadas

26. Valor agregado bruto del capital humano



Anexo 11. Definición de un indicador del módulo Autocontro l de la Norma Cubana

de GRH [Morales, 2006]

Nombre del Indicador: Gasto por trabajador (GT)

Descripción: Total de gastos en que incurre la empresa entre el promedio de

trabajadores en un período establecido

Expresión de Calculo: GT = G/PT

G= Se corresponde con el total de gastos incurridos por la empresa para llevar a cabo

su fin económico, calculándose como sigue:

Costo de Ventas.

Gastos de Distribución y Ventas.

Gastos Generales y de Administración

Gastos de Operación

Gastos Financieros.

Gastos por Faltantes y Pérdidas de Bienes.

Gastos de Años Anteriores

Otros Gastos.

Total de Gastos

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