teorie-strategii-20101

Teorie strategii 2010/2011

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

Krzysztof Obłój 2

I. Historia dyscypliny

II. Teorie strategii

III. Wybrane zagadnienia

BLOK 1: TEORIE STRATEGII

Krzysztof Obłój 3

I. Strategia firmy: historia problematyki i zapożyczeń z innych dyscyplin

• Zarządzanie strategiczne jest w fazie przed-paradygmatycznej w rozumieniu Kuhna ze względu na zmienność definicji, podejśći bogactwo zapożyczeń

• Co jest (prawie) pewne – jest to zbiór wyborów ważkich , kapitało i/lub

emocjochłonnych– wybory te tworzą pewien logiczny ciąg/wzorzec – wzorzec ten powinien być spójny z otoczeniem firmy– nieuniknionym elementem dobrych strategii jest

eksperyment, inicjatywa, próby i błędy• Strategia jest zjawiskiem wielowymiarowym i TOiZ, ekonomia,

socjologia, politologia wnoszą swój wkład w zrozumienie jej fenomenu

Krzysztof Obłój 4

Historia dyscypliny

• Prawdopodobnie pierwszy kurs ZS (jako Business Policy) powstałw HBS i był wynikiem potrzeby integracji kursów specjalistycznych

• Jako kurs kończący program („capstone course”) był prestiżowy, ale nie miał jednoznacznej receptury na treść. Dlatego przez lata był wykładany jako przedmiot bez swojej teorii i metody, głównie przez menedżerów

• W końcu lat 70tych dyscyplina zaczyna wyłaniać się wraz z powstawaniem własnych stowarzyszeń i periodyków: SMJ i JofBS, rozlicznych konferencji oraz butików konsultacyjnych (BCG, AT Kearney, McKinsey )

Krzysztof Obłój 5

Historia dyscypliny

• W latach sześćdziesiątych obserwujemy ogromny rozwój OT:

• 1958 r: March&Simon, Organizations (metafora racjonalnego decydenta i racjonalnie zaprojektowanej organizacji - maszyny)

• 1963r. Cyert &March, Behavioral theory of the firm (metafora behavioralna i polityczna)

• Burns i Stalker (1961) , Woodward (1965), Thomson (1967), Lawrance i Lorsch(1967) redefiniują OT

• Dyscyplina ZS wyłania się z trzech prac amerykańskich:

• Chandlera (1962), Ansoffa(1965), Learnedet.al..1965), oraz praktyki firm konsultacyjnych

Krzysztof Obłój 6

TS - początki

• Dorobek Chandlera: zdefiniowanie strategii jako długookresowego planu działania i pokazanie jak administracyjne struktury (GM, Searsa, Du Pont i Standard Oil) są dostosowywane do wzrostu firmy

• Teza Chandlera : structure follows strategy• Konsekwencje:

– Teoretyczne– Praktyczne

Krzysztof Obłój 7

TS - początki

• Dorobek Ansoffa: strategia jako coś więcej niż naiwne planowanie - jako wspólna nić (common thread)

– wyborów odnośnie rynków/produktów, – wektora „wzrostu” (dywersyfikacji) firmy, -

słynne okienko nowe/stare produkty i rynki– przewagi konkurencyjnej, – synergii tworzonej przez kompetencje firmy, – wyborów typu „make or buy”

Krzysztof Obłój 8

TS - początki

• Podręcznik Learneda, Andrewsa, Bowera wykorzystałkoncepcję Chandlera i uzupełnił ją o idee kluczowych kompetencji (Selznick) i adaptacji w niepewnym otoczeniu. SWOT jest sposobem myślenia o strategii rozumianej jako swoista tożsamość firmy - „wzorzec celów, polityk i planów ich realizacji, sformułowany tak iż definiował czym firma jest lub zamierza być”.

• Wybór strategii był problemem analitycznym (konceptualnym), a wdrożenie sprawą administracyjną – dlatego tradycyjnie nie stanowiło elementu Strategii

Krzysztof Obłój 9

TS - początki

• Lata 60te to także rozwój kluczowych koncepcji:

– Krzywa doświadczenia BCG czyli spadek kosztów jako pochodna skali produkcji, specjalizacji oraz poziomu inwestycji

• Skala powoduje spadek kosztów ogólnych• Specjalizacja powoduje przyśpieszenie

procesu uczenia i wzrost produktywności• Inwestycje powodują zwiększenie skali i

poprawę technologii– System działań McKinsey powoduje spojrzenie na

firmę jako zespół aktywności wśród których niektóre mają kluczowe znaczenie dla sukcesu (prototyp łańcucha wartości)

Krzysztof Obłój 10

TS - początki badań

• Lata 60te to okres studiów przypadku, opisów praktyk w branżach i silnego wątku normatywnego – teorii planowania strategicznego

• Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa:

• studia browarów (Purdue studies) wykazują : 1. silną zależność pomiędzy strategią i efektami („są lepsze i gorsze strategie”) oraz 2. dużąróżnorodność strategii w ramach tej samej branży



• Lata 60te to okres studiów przypadku, opisów praktyk w branżach i silnego wątku normatywnego – teorii planowania strategicznego

• Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa:

• studia nad efektywnością dywersyfikacji (Rumelt, Scott etc.) wykazują, że firmy zdywersyfikowane mają gorsze rezultaty niż monostrategiczne – biznes policy wygrywa z corporate strategy. Potwierdzają to badania do dnia dzisiejszego (McKinsey 2002): średnie przychody firm monoproduktowych są o 5% wyższe zarówno bezwzględnie (mediana próbki) jak i ze względu na indeks Herfindahla-Hisrschmana (suma kwadratów % przychodów z różnych branż/segmentów)



• Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa. Ekonomia IO wprowadza dyscyplinę w myśleniu o znaczeniu dla zyskowności firmy firmy branży i myślenia strategicznego (Chicago school, Porter)

• Teza J. Baina, że istnieją takie uwarunkowania ekonomiczne, które powodują, że przeciętna rentownośćfirm zależy od typu branży. Badania Schmalensee (1985) - przynależność branżowa wyjaśnia 20% zmienności zysków

• Badania Rumelta (1991) – wpływ branży jest nieistotny (wyjaśnia 8% zmieności) a efekt jednostki biznesu wyjaśnia 45% wariancji

• Badania McGahan i Portera – branża wyjaśnia 19% a jednostka biznesu 32% zmienności zysków



• Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa.

• Badania European Business Forum (2002) pokazują, że dla typowej, przeciętnej firmy,oddziaływanie branży jest bardzo silne. Z kolei wyniki firm - liderów i firm peryferyjnych sąb.uwarunkowane jakością zarządzania!!!!!!

– Reasumując: czynnikiem decydującym o zyskach (zawłaszczaniu wartości) jest jakośćzarządzania strategicznego, a nie branża firmy, zwłaszcza w przypadkach ekstremalnych (‘outliers’)



• Cd. Lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte - badaniami są objęte firmy globalne (Stopford, Dunning, Doz, Hedlund, Bartlett, Ghoshal, Joynt, Hofstede)

– Powstaje koncepcja MNC i rośnie zainteresowanie strategią MNC

– Hofstede realizuje pierwsze wielkie badania nad różnicami kulturowymi w zarządzaniu wykorzystując dywizje IBM na całym świecie

– Powstaje teoria J.Dunninga (Eclectic ‘OLI’theory) wyjaśniająca przyczyny przewagi MNC nad firmami lokalnymi

– Powstaje koncepcja globalnej integracji i lokalnego dostosowania ukazująca podstawowy dylemat strategiczny MNC


TS – wynikowa koncepcja TOiZ

• Strategia jest ważna - ważniejsza niż otoczenie firmy bowiem w większym stopniu wyjaśnia jej sukces

• Definicja i rozumienie strategii systematycznie ewoluuje • Strategia powstaje projektowo i samorzutnie - jest pewną wypadkową

tych trendów - w różnym stopniu, w różnych firmach (to wymaga badań podłużnych)

• Strategia jest zbiorem wyborów w ramach ograniczeń - strategia może jednak te ograniczenia modyfikować

• Kluczowa rola i odpowiedzialność NK – TMT i liderzy jako nowy obszar badawczy

• Typowy model strategii uwzględnia otoczenie, pozycję firmy, przewagęi motory tej przewagi

• Nie należy mylić efektów strategii i efektywności operacyjnej


Czym jest strategia firmy?

• S. Tilles (1963)

– Strategia to zbiór celów i planów działania• K. Andrews

– Strategia jest zbiorem decyzji firmy, który determinuje jej cele, główne polityki i plany ich realizacji i definiuje zakres działańbiznesowych organizacji

• K. Ohmae (1974)

– Idiosynkratyczny sposób myślenia, który pozwala spojrzeć na firmę, odbiorców i konkurentów w dynamicznych interakcjach z których wynika spójny zbiór celów i planów działania

• A. Hax:

– Strategia jest spójnym, unifikującym i integrującym zbiorem decyzji



• R. Lynch

– Strategia identyfikuje cel organizacji oraz plany i działania pozwalające osiągnąć ten cel

• G. Johnson et.al

– Strategia jest kierunkiem i zakresem działania organizacji w długim okresie czasu, który pozwala zbudować przewagę w zmieniającym się otoczeniu poprzez taką konfigurację zasobów i kompetencji, które pozwalają zrealizować oczekiwania interesariuszy organizacji


Dlaczego tak trudno zdefiniować strategię firmy?

• Hiper-konkurencja: szybkie starzenie się recept i przewagi konkurencyjnej na rynku (D’Aveni, 2004) – prawdopodobieństwo przetrwania firmy w sektorze przemysłowym w USA od 1950 do 2001

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

50-59 57-66 64-73 71-80 78-87 85-94 92-101

All Manufacturing Firms Large, Established Firms



• Hiper-konkurencja: szybkie starzenie się recept i przewagi konkurencyjnej na rynku (D’Aveni, 2004) – częstotliwość występowania firm o przewadze monopolistycznej (oligopolistycznej), zasobowej i przejściowej w sektorze przemysłowym w USA od 1950 do 2001

0%

20%

40%

60%

80%

100%

50 55 60 65 70 75 80 85 90

Monopolistic Resource-Based Hypercompetitive



• Industralizacja szkół zarządzania – głównego źródła definicji zarządzania strategicznego

– Zmiana profilu : od typowo naukowych szkółzorientowanych na precyzję języka i badania do konglomeratów produkujących książki popularnonaukowe, badania, programy nauczania na rynek firm, instytucji oraz studentów

– Poszukiwanie innowacji i nowości oraz wkraczanie na rynek konsultingu (Monitor, BlueOcean Consulting)



• Industrializacja rynku konsultacyjnego

– Wielkość rynku rzędu 400 mld dolarów , tempo wzrostu 20% w latach 80tych, obecnie stabilnie niższe

– Zmiana profilu firm konsultingowych –rozszerzanie działalności o badania, wydawnictwa książkowe i periodyki

– Kult innowacji i nowych pojęć



• Jedna próba zdefiniowania naszej dyscypliny w naukowy sposób to Nag et.al, What is strategic management , really? Str. Mgt Journal, September 2007

– Panel ekspertów przeanalizował 447 abstraktów artykułów z kluczowych periodyków zarządzania

– Wyselekcjonowano 385 artykułów ‘ze strategii’ i ‘nie-strategicznych’ o najwyższych rankingach

– Analizą tekstu znaleziono kluczowe pojęcia (54 słowa)


Czym jest strategia firmy

• Następnie analizą czynnikową zbito te 54 słów w 6 kategorii i uzyskano jednorodność poglądów iżzarządzanie strategiczne dotyczy:

• Planowych i emergentnych działań…

• Podejmowanych przez menedżerów na rzecz właścicieli….

• Z wykorzystaniem zasobów…

• W celu poprawy efektywności…

• Firmy…

• W ich otoczeniu…


Czym jest strategia firmy

• Następnie 60 wybitnych badaczy w obszarach ekonomii, socjologii i marketingu plus zarządzania (najbliższych strategii) dokonało rankingu tych elementów poprzez budowę własnych definicji strategii, które porównano pod kątem tych elementów:

• Ekonomiści: efektywność, firma (najb. restrykcyjne widzenie strategii)

• Socjologowie: efektywność, firma, działania strategiczne

• Marketingowcy: efektywność, otoczenie, działania strategiczne

• Zarządzanie: efektywność, otoczenie, zasoby, otoczenie (najb. ekspansywne widzenie strategii)

• Uwaga: różnice nie były statystycznie istotne


Zmienna natura strategii

• W 2008 roku Cummings i Daellenbach przedstawili w LRPanalizę ewolucji zarządzania strategicznego w okresie ostatnich 20 lat na bazie analizy treści 2366 artykułów

• Wyniki ich badań są fascynujące (lub ciekawe)• Od 20 lat główne kategorie pojęciowe się powtarzają:

korporacja, organizacja, procesy, kreatywność i innowacje, zmiana, technologia, kluczowe decyzje, fuzje, akwizycje i dezinwestycje.


Zmienna natura strategii - stałe


Zmienna natura strategii - mody



• Oznacza to, że w dyscyplinie zarządzania strategicznego pytania się nie zmieniają :

– Od czego zależy sukces organizacji?– Jak są zorganizowane i wykorzystywane zasoby firmy?– Jak organizacja reaguje na zmiany w otoczeniu?– Jak wygląda proces budowy strategii i jakie znaczenie ma w nim

kreatywność i innowacje?– Jakie są konsekwencje największych decyzji inwestycyjnych (fuzji,

akwizycji, dezinwestycji)?

• Pytanie się nie zmieniają, ale odpowiedzi się starzeją



• Zmieniają się wyraźnie dwie rzeczy: popularnośćposzczególnych pojęć oraz metod, a także ich centralnośćlub peryferyjność względem siebie


Zmienna natura strategii -Key words in LRP abstracts inthe 1970s (1967–1979).


Zmienna natura strategii-Key words in LRP abstracts inthe 1990s (1990–1999).


Istota zarzIstota zarząądzania strategicznego to wyborydzania strategicznego to wybory strategiczne: decyzje i strategiczne: decyzje i

dziadziałłaniaania

Wizja strategiczna

Dominujący modeldziałania

Rynki i produkty

Na podstawie : Obłój, 2007


Istota strategicznych decyzji i działań

• dotyczą długiego horyzontu czasowego

– Hereaus• mają na celu zbudowanie przewagi konkurencyjnej

– Red bull• powinny wykorzystywać kluczowe zasoby i umiejętności firmy

– Polmos Lublin/Stock Polska• powinny być wewnętrznie spójne aby tworzyć spasowany model

biznesowy

– Ryanair/Eurobank


Konsekwencje natury strategicznych decyzji i działań

• stanowią złożony problem decyzyjny • są kosztowne bo wymagają często nieodwracalnych

decyzji inwestycyjnych• są kaskadowe tzn. tworzą całą sekwencję , wymuszonych

często,decyzji i działań dotyczących treści i procesu strategii w konkretnym kontekście

– I ponieważ zawsze są podejmowane w warunkach niepewności wymagają od stratega pasji!


Podsumowanie

• Podstawowe wybory strategiczne dotyczą trzech spraw: – wizji firmy – ‘skąd przybywamy? kim jesteśmy?

dokąd idziemy?– rynków i produktów i konkurencji

– konfrontacja– budowa niszy– unikanie– kooperacja

– modelu działania firmy– techniczno-ekonomicznego– społecznego– organizacyjnego

I. Podstawowe wybory strategiczne


Podstawowe elementy procesu budowy strategii Podstawowe elementy procesu budowy strategii

organizacyjnej:organizacyjnej:

Analiza organizacji:•zasoby i umiejętności;•powiązania i łańcuch działańtworzących wartość dodaną

Analiza otoczenia:•środowisko;•branża;•grupa strategiczna;

Siły, słabości, unikalne szanseumiejętności

Wyzwania, zagrożenia

Strategiczne wybory:Wizja strategiczna;Rynki i produkty;Dominujący model działania.

(Obłój, 2006: 41)


ProcesProces budowybudowy strategiistrategii organizacyjnejorganizacyjnej

Analiza organizacji:•zasoby i umiejętności;•powiązania i łańcuch działańtworzących wartość dodaną

Analiza otoczenia:•środowisko;•branża;•grupa strategiczna;

Siły, słabości, unikalne szanseumiejętności

Wyzwania, zagrożenia

Strategiczne wybory:Wizja strategiczna;Rynki i produkty;Dominujący model działania.

Funkcjonalne programy działania:Marketing, Finanse, Zarządzanie personelemProdukcja, Struktury i procedury

Efekty strategii:Unikalny system zasobów i umiejętności;Unikalny system relacji wewnątrzorganizacyjnychi z otoczeniem

(Obłój, 2006, s. 43)


Pytania i spory

• Wymiar swobody decyzji – od ekologii populacyjnej po teorię strategicznego wyboru

• Wymiar formalizacji strategii – od formalnych analiz do przebłysków geniuszu

• Wymiar punktu ciężkości strategii – od otoczenia do tożsamości firmy

• Efekt: różne szkoły, podejścia, modele strategii , których punktem wyjścia są inne paradygmaty (mindsets)



II.1 Strategia jako plan (Chandler, Ansoff, Andrews) – lata 60te

II.2 Strategia jako wzorzec (Lindbloom, Mintzberg, Quinn) – lata 70/80te

II. 3 Strategia jako pozycja rynkowa (Porter 1980, 1985) II. 4 Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji

(Hamel, Prahalad 1990), zasobów (Grant, Amit) i umiejętności (Barney, Petraf)

II. 5 Strategia jako.....tożsamość? Proste reguły? Tworzenie realnych opcji (real options)?.......?



II.1 Strategia jako plan

II.2 Strategia jako wzorzec II. 3 Strategia jako pozycja rynkowa II. 4 Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji,

zasobów i umiejętności


II. 1 Strategia jako plan

Definicja strategii : Strategia jest zbiorem długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięćrealizacyjnych

Założenie 1: firmy mogą i powinny kształtować swojąprzyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób (jesteśmy w A , chcemy być w B: jaka jest optymalna trajektoria przejścia?”)

T


Ukryte założenia ontologiczne:– ....– .....– .......

Założenie 2: Naczelne kierownictwo ma podstawową rolę w tworzenie strategii (ze względu na wykształcenie, informacje i kompetencje decyzyjne). Pozostali uczestnicy organizacji to wykonawcy• Kadra kierownicza pełni rolę łączników z otoczeniem (boundary spanning

roles)• Kadra kierownicza łączy interesy funkcjonalnych pionów w dominujących

strukturach funkcjonalnych• Kadra kierownicza jest wykształcona• Kadra kierownicza jest odpowiedzialna przed interesariuszami za

strategię




Założenie 3: Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem, który tworzy klarowny podział zadańi władzy w ramach hierarchii i cykl czasu działania firmy• struktura jest pochodną strategii - należy ją kształtować

w taki sposób aby ułatwić realizację strategii • tworzenie strategii odbywa się w cyklu:

- od wyzwań planistycznych

– po cele ogólne i zadania, » programy działania» alokację zasobów i system kontroli



Trzy główne instrumenty strategicznego planowania:

1. prognozowanie (ekstrapolacja trendów lub scenariusze) • trendy mają różne znaczenie w różnych przemysłach• trendy relatywnie łatwo wykryć i analizować• trendy są precyzyjne, scenariusze futurystyczne • przykłady trendów:

– Demografia („przewidzieć przyszłość , która się już stała”)

– samochody i prędkość podróży

2. plany, programy, budżety (PPB)

3. SWOT – bardzo praktyczny, mało rozumiany, źle wykonywany w praktyce organizacyjnej z racji braku profesjonalnej staranności



TRENDY - Megawaty mocy zainstalowanej w energetyce (Źródło: Agencja Rozwoju Energii)



0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

700 000

800 000

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

Czynniki demograficzneLiczba dziewiętnastolatków w okresie od 1997 do 2020 r.



-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

1

Lata

prz

yro

st

w %

lic

zeb

nośc

i ro

czn

ika m

atu

rzystó

w

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

2002

Przyrost liczebności rocznika maturzystów (średniorocznie w % dla lat 2001-2019 )



• Polityczno/prawne:– prawa monopolowe;

– prawa ekologiczne;– podatki– handel zagraniczny

– prawo pracy– stabilność rządów

• Ekonomiczne:– cykle koniunkturalne– trendy PNB– stopa % – podaż pieniądza;– inflacja– % bezrobotnych– dochody gosp.dom.– dostępność i koszt energii

• Społeczne:– demografia– podział dochodów– mobilność społeczna– zmiany stylu życia– stosunek do pracy i czasu wolnego– poziom edukacji– konsumeryzm

• Technologiczne– wydatki rządowe na B+R– wysiłki rządu i firm na rzecz

nowych technologii– nowe odkrycia lub ich rozwój– Szybkość stosowania

technologii– poziom zacofania

Przykład typowego układu prognozy i analiza otoczenia -PEST



• SWOT oznacza analizę sił i słabości firmy oraz szans i zagrożeń w otoczeniu

• SWOT jest próbą dopasowania firmy do sytuacji w otoczeniu

• SWOT wcale nie jest łatwo wykonać:reguła 1: klarowny układ odniesieniareguła 2: uczciwość analizyreguła 3: precyzja i dogłębność analizy

SWOT



• Otoczenie bliższe i dalsze• Wymiary otoczenia• Trendy versus zdarzenia• Istotność szans i zagrożeń

SWOT


Strategia jako plan – mini case Polmosu Lublin SA

• Sytuacja strategiczna w 2004 roku na rynku:

– spadkowa/stagnacyjna sytuacja na rynku w zakresie sprzedaży wódek

– minimalna liczba innowacji (większość nowych brandów to pomyłki)

– bardzo intensywna konkurencja cenowa

– integracja dwóch głównych liderów w przód – kontrola nad dystrybucją• SIŁY:

– dobra pozycja rynkowa (ok. 7% udział w rynku) – trzeci producent na rynku

, pozostali daleko w tyle – ALE słabsza pozycja niż dwóch pierwszych

producentów

– dominujący brand (Żołądkowa Gorzka – ok. 90% sprzedaży) z doskonałąrozpoznawalnością – ALE obaj liderzy mają mocne brandy i znacznie

szerszy zakres oferty (co się liczy dla dystrybutorów oraz detalistów

kupujących ‘półkę’. Jednak ŻG tak silna marka i MARŻA, że nie sposób jej

nie dystrybuować

– dobra dystrybucja numeryczna i ważona – ALE podobna liderów

– niskie koszty produkcji z racji wykorzystania skali – lepsza pozycja

kosztowa a więc wyższe marże i dobre wyniki


Strategia jako plan

• SWOT praktyce dla Polmosu Lublin (w uproszczeniu – porównanie z głównymi dwoma konkurentami w 2004)

» SŁABOŚCI------------------------------------------------------SIŁY

• rozpoznawalność produktu/brandu

• obsługa posprzedażowa

• marketing

• obsługa dystrybutorów (zakres oferty)

• dystrybucja numeryczna

• dystrybucja ważona

• częstotliwość innowacji

• jakość dostaw/produkcji

• skala produkcji

• wykorzystanie mocy produkcyjnych (koszty)

• nowoczesność parku maszynowego

• technologia produkcji

• współpraca z dostawcami

• jakość głównych dostaw


Strategia jako plan

–Gdybyście byli konkurentem –to co byście zrobili???

Źródło: K. Obłój, 1999. 56

Grupa strategiczna 1

Grupa strategiczna 2

Firmy

Branża

Środowisko

Dostawcy Odbiorcy

Otoczenie dalsze

PolitycznoPolitycznoPolitycznoPolityczno----prawneprawneprawneprawne EkonomiczneEkonomiczneEkonomiczneEkonomiczne

SpoSpoSpoSpołłłłeczne eczne eczne eczne TechnologiczneTechnologiczneTechnologiczneTechnologiczne


SWOT• Otoczenie bliższe i dalsze• Wymiary otoczenia

• Trendy versus zdarzenia• Istotność szans i zagrożeń


S StrenghtsD irect

Delivery

Road

Truck

3rd

tr ansport

T Najniższe koszty dostawy na przewiezioną skrzynkę S SR Duża siła przetargowa w negocjacjach z dostawcami paliw, części etc. SE Sprawny, dobrze utrzymana flota samochodowa SN Szybkie i dokładne rozliczenie dostaw SG Wożenie towarów innych firm poprawia wykorzystanie samochodów S ST Duża efektywność ( stopy / trasę ) SH Są już pozytywne doświadczenia w transportach z max.5 stopami SS Możliwość szybkiego załadunku S S

Duże doświadczenie, fachowość SWykwalifikowana kadra S

Mobilność w kontaktach z centralą (komórki) S SDuża elastyczność / mobilność ( różni się w regionach ) S S

Znajomość miasta SPozytywne doświadczenie z outsourcingiem samochodu z kierowcą S

Możliwość obsługi wymagających klientów SWizerunek firmy S

SWOT dystrybucji dwóch wielkich firm produkujących napoje:silne stronyŹródło: praca doradcza




Direct

Delivery

Road

Truck

3rd

transport Weakneses WW Wysokie koszty dostawy E

W W Duży operator ma duże koszty - mozliwośc współpracy tylko z małymi firmami A

W W Mała płynność finansowa operatorów, mała odporność np. na wzrost cen paliw K

W W Sprzęt - stary, niestandardowy, niesprawny N

W Duże koszty stałe E

W Duża wartość księgowa ciężarówek S

W Duże koszty serwisu cięzarówek E

W Wożenie piwa latem ( w szczycie sezonu) staje się poważnym konkurentem S

W Niewykorzystany potencjał zimą-nieelastyczność

W W Mała efektywność ( ilość stopów / trasę )

W 5 stopów jest już i tak bardzo trudne do wykonania dla większości

W Małe doświadczenie

W Rotacja pracowników, firmy niestabilne organizacyjnie

W W Niezintegrowane systemy informatyczne

W Niechęć do pracy bez ryczałtu (tylko cena za case)

SWOT dystrybucji: słabe strony



O OpportunitiesDirect

Delivery

Road

Truck

3rd

transport

P Duża podaż na rynku O OP Dekoniunktura OO Upadające zakłady/małe firmy posiadające własne kolumny transportu O OR Bezrobocie O OT Zmiana struktury odbiorców - większy udział hipermarketów, magazynów centralnych OU Rosnąca ilość małych, specjalizowanych firm transportowych ON Regulacje prawne dotyczące sprawności samochodów i ich dopuszczenia do ruchu OI Wjazd do dużych miast może być ograniczony OT Autostrady - wejście do unii OI Wdrozenie nowych technologii logistycznych (Internet, GPS) OE Wysokie koszty własnej floty OS Wysokowymagający klienci O

SWOT dystrybucji: szanse



Direct

Delivery

Road

Truck

3rd

transport Threats TT Duża podaż na rynku H

T Dekoniunktura R

T Upadające zakłady/małe firmy posiadające własne kolumny transportu E

T Bezrobocie A

T Tendencje do zmniejszania zatrudnienia stałego (kosztów stałych) T

T Działania konkurencji oddającej punkty hurtowniom wraz z transportem S

T T Regulacje prawne dotyczące sprawności samochodów i ich dopuszczenia do ruchu

T T Wjazd do dużych miast - może być ograniczony

T Przydzielane trudne trasy implikują koszty

T Specjalizowany szybki rozładunek wymagany przez klientów

T Zbyt duże wymagania klientów

T Mniej transportów zwrotnych - mniejszy udział opakowań zwrotnych

SWOT dystrybucji: zagrożenia



• transport obcy i własny uzupełniają się i rzadko ze sobą konkurują – siły jednych są słabościami drugich i na odwrót

• bezrobocie i dekoniunktura mogą stać się siłą napędową rozwoju

transportu obcego o ile wyeliminuje się ich słabości w postaci niestabilnej

organizacji i ograniczonej płynności finansowej,

• aby móc być substytutem RT, trzeci transport musi wyeliminować słabości w

postaci małej efektywności, jakości floty, niedoświadczonych pracowników. Może to być zrealizowane przez niewielką, wyspecjalizowaną firmę logistyczną która wzrostu jakości usług

nie przełoży na wysokie koszty. Wskazana jest podobna kultura organizacyjna i system pracy jak w Firmie X .

• Direct Delivery i Trzeci Transport mają najniższe jednostkowe koszty dostawy i wskazane jest

maksymalne ich wykorzystanie tam, gdzie jest to możliwe.

• Wskazane jest przekazanie siły przetargowej firmy w zakresie zakupu paliw, części i serwisu trzeciemu transportowi w celu utrzymania niskich kosztów pod warunkiem poprawy jakości obsługi.

SWOT dystrybucji – WNIOSKI:



Waga Czynniki zewnętrzne Czynniki wewnętrzne Waga

Szanse Silne strony

0,25 Certyfikacja, normy bezpieczeństwa technicznego

Szeroki zakres i wysoka jakość produktów

0,15

0,1 Alianse strategiczne Siły sprzedaży 0,35

0,2 Inwestycje w infrastrukturę Obsługa posprzedażna 0,15

0,15 Rozwój serwisu Siła finansowa, zaplecze techniczne Grupy

0,1

0,3 Moda na outsourcing CBIT 0,25

Zagrożenia Słabe strony

0,1 Globalizacja Brak pracy z projektantem, finalnym użytkownikiem

0,35

0,1 Konsolidacja w branży Corporate manual 0,1

0,2 Świadczenie serwisu przez producentów wind

Brak zaktualizowanej bazy danych sprzed 09.2000

0,2

0,35 Fragmentaryzacja rynku Marketing 0,15

0,25 Brak zuniformowania serwisu Kwalifikacje pracowników 0,2

Przykładowe wyniki analizy TOWS/SWOT dla filii korporacji zagranicznej

Źródło: projekty doradcze MCZ


Sekwencja przedsięwzięć

• Przedsięwzięcia/działania/Milestones są po sposobem realizacji planu, jego cegiełekami

• Przedsięwzięcia powinny być wdrażane

– W logicznej sekwencji ( od czego zaczynamy ?)

– W spójny sposób łącząc cele , procedury i systemy organizacyjne

– Tak aby tworzyć podstawę następnego planu strategicznego


Ograniczenia szkoły planistycznej

Główne problemy wg. Mintzberga (poziom 1):

• ograniczenia we wprowadzaniu innowacji, kreatywności,

• inercja planów, brak elastyczności i konserwatyzm zorientowany na stopniowe zmiany w kolejnych krokach

• pozornie technokratyczny proces, który ma jednak bardzo polityczny charakter, pełen manewrów wokół ustalania celów i budżetów

• analityczny charakter planów zabijający synoptyczne spojrzenie niezbędne w strategii



Ograniczenia szkoły planistycznej

Błędne założenia wg. Mintzberga (poziom 2):

• Pre-determinacji – jutro będzie podobne do dzisiaj – czy jest to nieprawda?

• Oddzielenia planistów od bieżącej aktywności i procesu formułowania strategii od wdrożenia -centralizacja tworzy apatię i wydłuża proces podejmowania decyzji - czy jest to prawda?

• Formalizacji – ograniczenie danych bowiem formalizacja wymaga standaryzacji danych i procesów a to instytucjonalizuje myślenie i uniemożliwia innowacyjność – czy jest to prawda?




W 2003 roku R. Grant zbadał modele planowania w wielkich korporacjach naftowych. Wyniki jego badań są następujące:

Po pierwsze, jak widać jest to proces uporządkowany, sekwencyjny (ale z iteracjami) i oparty o racjonalne przesłanki (przewiduj przyszłość –adaptuj firmę). Firmy działają zgodnie z racjonalnością rozumianą jakopewien zestaw procedur podejmowania decyzji, w których powtarzająsię cztery pytania sugerowane wiele lat temu przez J. G. Marcha[i]:

• jakie są możliwe warianty działania?

• jakie będą prawdopodobne efekty każdego z kierunkówdziałania w bliższej i dalszej przyszłości?

• które z możliwych efektów są preferowane?

• jakimi kryteriami będziemy kierować się przy wyborzeposzczególnych wariantów działania znając ich możliwekonsekwencje?

Nowoczesne podejście do planowania (1)



Shell



Elf



Ogólny model planowania - zarys



Ogólny model planowania w szczegółach



Różnice w stosunku do klasycznego podejścia polegają więc nie tyle na rezygnacji z racjonalnego podejmowania decyzji, co zmianie formy i treści niektórych praktyk.

– 1. Firmy przestały budować tak wyrafinowane, formalne prognozy oparte na analizie trendów i modelach ekonometrycznych, jak w przeszłości. Ich miejsce zajęła budowa scenariuszy możliwych przyszłości, traktowana jako metoda zwiększania wrażliwości decydentów na zmienność i złożoność otoczenia.

• 2. Skrócił się horyzont czasowy procesu decyzyjnego w stosunku do poprzednich praktyk. Większość firm zrezygnowała z planowania długookresowego na rzecz planów pięcioletnich lub krótszych, uznając że nie ma szansy na zbudowanie długofalowych i trafnych prognoz.

• 3. Głównymi kryteriami wyborów decyzyjnych stały się kryteria operacyjne i finansowe (zmn.koszty na baryłkę o 10%; zwiększyć zwrot na kapitale do 12%; dokonać outsourcingu działalności typu non-core) w miejsce dawnych kryteriów strategicznych typu wzrost lub umiędzynarodowienie działaności.

Nowoczesne podejście do planowania



• 4. Punktem wyjścia procesu planowania strategicznego jest nadal sformułowanie przez najwyższe kierownictwo dwojakiego rodzaju priorytetów i wytycznych:

• Jeden rodzaj dotyczy wytycznych dotyczących cen, popytu i podaży, które stanowią podstawę planowania na niższych szczeblach.

• Drugi zestaw dotyczy priorytetów i oczekiwań Centrali firmy

• 5. jest to nadal proces dosyć formalny – zarówno z punktu widzenia przebiegu w czasie (klasyczny cykl roczny - od analizy dokonań zeszłego okresu aż do przyjęcia kolejnych planów rocznych i wieloletnich), wykorzystanych narzędzi (prognozowanietrendów i budowa scenariuszy, budowa planów, konstruowanie budżetów) jak i zaangażowania poszczególnych szczebli hierarchii organizacyjnej.



• 6. Zmniejszyła się także szczegółowość i precyzja rozpatrywanych wariantów i ich efektów i jak zauważa Grant, „planowanie strategiczne przestało dotyczyćgłównie wyborów precyzyjnych programów działania, uruchamianiu dużych przedsięwzięć i alokacji zasobów i kładzie większy nacisk na szeroko formułowane cele”.

• 7. Zmniejszył się poziom formalizacji samych dokumentów planistycznych - „mniejszy nacisk kładzie się na pisemne opracowania, plany strategiczne stają się krótsze, a uwaga koncentruje się w mniejszym stopniu na przygotowywaniu wyrafinowanych prezentacji, a w większym na otwartej dyskusji.

Nowoczesne podejście do planowania (cd. 3)


II. 1 Strategia jako plan - podsumowanie

• ułomne , ale przyzwoite rozwiązanie problemu niepewności drogą iteracyjnego prognozowania i planowania – co buduje poczucie porządku i bezpieczeństwa

• sensowna dyscyplina procesu zarządzania strategicznego poprzez trzyetapowy proces:

– ustalania celów– podziału zadań– nadzoru nad realizacją

• przewidywalność funkcjonowania organizacji

Główne zalety szkoły planistycznej



II.1 Strategia jako planII.2 Strategia jako wzorzec

II. 3 Strategia jako pozycja rynkowa II. 4 Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji,



II.2 Strategia jako wzorzec

Definicja: Strategia jest procesem cząstkowych zmian, w trakcie których formuje się wzorzec działania powielany w czasie

Przypadek Hondy na rynku amerykańskim (s.90-92)

Wyniki badań organizacyjnych:• Strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie są jasne, a

podejmowane decyzje odzwierciedlają bardziej układ władzy w organizacji niż planowe, celowe działanie (Wrapp).

• Strategie są generalnie reaktywne, a nie proaktywne (Sull).• Firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując

cząstkowe działania i decyzje (Quinn).• Historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidocznie

ograniczenia strategiczne (Mintzberg).

Rosnący wpływ socjologii i psychologii) na dorobek strategii (teorie ekologii populacyjnej, neonstytucjonalizm, modeli poznawczych itd.)


Ekologia populacji organizacyjnych

• Radykalny nurt stworzony przez Michaela Hanana i i Johna `Freeman (1977) na bazie metafory biologicznej, ale potraktowanej w sposób radykalny: firmę należy traktować podobnie jak kompozycję genetyczną o ograniczonej puli możliwości adaptacyjnych.

• Zainteresowanie EO koncentruje się na przyczynach zróżnicowania i homogeniczności w ramach populacji organizacyjnej

a) jak i dlaczego powstają nowe formy organizacyjne?b) jaka jest dynamika populacji?c) które formy mają największe szanse na przetrwanie?d) jak populacje organizacji rozwijają się lub giną w swoich

niszach ekologicznych?



EO ma istotne znaczenie dla strategii

• Z punktu widzenia EO strategia firmy powstaje w momencie jej powstania (poprzez dokonanie głównych wyborów)i następnie firma pozostaje w równowadze - właściwie do okresu upadku (śmierci) - jest to odpowiednik Darwinowskiej koncepcji gradualnej ewolucji

• Dlatego idiosynkratyczne zachowania firm są mało istotne dla jej przetrwania - liczy się to co się dzieje na poziomie populacji i gatunków i empiryczne badania EO np. pokazują, że śmiertelność firm w ramach populacji jest jedynie funkcją jej liczności (przy danej pojemności otoczenia)

• Rezygnując z komplikacji wnoszonej przez założenie o indywidualnych adaptacjach organizacyjnych EO jest w stanie bardzo precyzyjnie zmierzyć poziom konkurencji, wielkość niszy, tempo wymieralności firm , stale podkreślając znaczenie inercji jako fundamentalnej siły regulującej funkcjonowanie firmy itd.



Instytucjonalizm

• Instytucjonalizm kontestuje jedno z fundamentalnych założeń strategii planistycznej, a mianowicie że struktury i procedury, które powstały w firmach drogą wyborów (design) lub ewolucji i selekcji (adaptation and selection) są „racjonalnym” i „funkcjonalnym” zbiorem rozwiązańproblemów produkcji, technologii, zarządzania ludźmi.

”Unikalny wkład teorii instytucjonalnej polega na identyfikacji mechanizmów prowadzących do organizacyjnej równowagi i zmiany na bazie wspólnych i nieświadomych przekonańaktorów, niezależnych od ich interesów”

(DiMaggio i Powell 1988:3)



Instytucjonalizm

• Społeczeństwo dla instytucjonalistów to zbiór koncepcji, ról, reguł, standardów, oczekiwań, uzgodnień , narracji itd..

• Organizacje mogą instytucjonalizować niektóre z nich i w ten sposób legitymizować cele i sposoby działania

• Oznacza to, że o ile niektóre organizacje osiągają sukces dzięki techniczno-ekonomicznym wyborom inne mogąosiągać ten sukces dzięki działaniu w społecznie oczekiwany/akceptowany sposób

• Dlatego strategicznego znaczenia nabiera „racjonalnośćproceduralna” - działanie zgodnie z przyjętymi regułami



Instytucjonalizm - aplikacje

• Najlepiej się sprawdza gdy trzeba wyjaśniać te aspekty działania organizacji, które wydają się oczywiste („taken for granted”) i inercyjne

• Typowe przykłady organizacyjne:– Niektóre rozwiązania logistyczne (np. usytułowania gabinetów

zarządów, otwarte vs. zamknięte drzwi)– Procedura planowania i budżetowania– Protokoły procesu komunikowania się w organizacji w trakcie

budowy strategii– Wiązanie efektów z systemem płacowym

• Doskonale wyjaśnia także dyfuzję koncepcji menedżerskich, mody itd.

Rozpowszechnienie się TQM, Planowania strategicznego czy Strategicznych Aliansów nie wynika z tego że są skuteczne, ale dlatego że stały się zinstytucjonalizowane, a jednocześnie nie są w sposób ewidentny dysfunkcjonalne



Założenie 1: Fundamentalną przesłanką tego podejściajest założenie, że proces budowania strategii jest uwarunkowany kulturą organizacyjną, politykągłównych koalicji w ramach organizacji, historią, oddziaływaniami otoczenia i dlatego nie może być w pełni racjonalny

• Istotą i sensem tego procesu jest inkrementalna adaptacja do otoczenia w warunkach niepełnej informacji – FIRMY w mniejszym stopniu starają sięprzewidzieć przyszłość i kładą nacisk na kontrolępoprzez kreowanie przyszłości (adaptacja jako forma budowania przyszłości)



Założenie 2: Strategia organizacyjna jest wypadkowąintencjonalnych i samorzutnie powstających (emergentnych) działań strategicznych (Mintzberg, Waters, 1981, Quinn,, 1978)

Zrealizowana strategia

Emergentna strategia

Niezrealizowana Strategia

Zamierzona strategia



Założenie 3: Wybory decyzyjne są czynione w warunkach • ograniczonej racjonalności (H. Simon)• dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i

Tversky):a. kotwiczenia (anchoring), dostępności,

reprezentatywności, b. optymizmu pomijania reakcji i działań konkurencji, c. złudzenia gracza

• strategicznej głupoty (March,73, strategic foolishness– np. dywersyfikacje)

Założenie 4: Strategie zamierzone i samorzutne tworzą z czasem spójny i powielany w czasie wzorzec zachowańorganizacyjnych, który staje się faktycznie jej strategią.



Zjawisko to D. Miller elegancko nazywał „ParadoksemIkara” pokazując cztery empiryczne trajektorie inercjiwzorców strategicznych prowadzące firmy do upadku.

1) Firmy „rzemieśśśślnicy” budują wzorzec zachowań oparty nawysokiej jakości i dopasowaniu oferty do potrzeb odbiorcy. Z czasem jednak koncentracja na perfekcji powoduje dominację opiniiinżynierów i konstruktorów nad opiniami sprzedawców i użytkowników i takie skomplikowanie oferty, iż przestaje być onaakceptowana przez rynek. Firma produkuje coraz doskonalsze i perfekcyjne produkty, tylko nie da się ich już sprzedać (Digital, Cray).

2) Firmy „konstruktorzy” tworzą udane strategie wzrostu w oparciu o kulturę przedsiębiorczości i szybkości działania. Sukcespowoduje jeszcze szybszy wzrost, wdrożenie dywizjonalnejstruktury, zwiększenie liczby procedur i powolne wymieranie kulturyprzedsiębiorczości przy coraz bardziej ambitnych, wręczkarykaturalnych przerostach biurokracji.



3) Firmy „sprzedawcy” zaczynają jako specjaliści marketingowi i sukces sprzyja koncentracji na zwiększaniu udziału w rynku. W miaręrozwoju firmy te wzmacniając swój wzorzec postępowania, ewoluująw stronę dywersyfikacji produktowej i rynkowej, która sprzyjabudowaniu biurokratycznych rutyn, opresyjnych struktur, koncentracjina osiąganiu za wszelką cenę kolejnych przyrostów sprzedaży (w rzeczywistości lub na papierze).

4) Firmy „pionierzy” są innowatorami. Ich strategia polega naszybkim tworzeniu nowej wiedzy i dlatego najważniejszym jest działbadań i rozwoju. Niestety często kierunki badań stają się z czasemcoraz bardziej ezoteryczne i wyrafinowane (ale ciekawe dla badaczy!) i firma przestaje realizować cele swoich klientów stając się swoistym‘think-tankiem’ zaspokajającym ambicje wybranych członków.

(Źródło: D. Miller, The Icarus Paradox: How exceptional companies bring about their own downfall, Harper Business, New York 1990)



Ograniczenia teorii strategii jako wzorca

Główne problemy z podejściem ewolucyjnym

• koncentracja na sukcesach• deskryptywny charakter - studium przypadku jako podstawowa

metoda analizy• nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako

procesu• wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który jest

wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny bowiem:a) Różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych zdarzeńb) To co jest istotne i racjonalne w krótkim okresie czasu (ograniczonej

przestrzeni) przestaje być racjonalne w dłuższym czasie (szerszym systemie)c) Informacja jest ograniczona i filtrowanad) Organizacje nie umieją ani akumulować ani wykorzystywać zgromadzonej

wiedzy




• Strategiczna mapa poznawcza (frame, mindset) jako ograniczenie lub raczej społeczna KOTWICA:

• - ‘role model importance’ (Bandura&McDonald, 1963)• - ‘belonging’ (Tajfel et.al, 1971) – eksperyment z dziećmi

Inercja w zakresie postrzegania swojego rynku, produktu, kompetencji i doskonałości

– Przypadki konglomeratu ITT (Geneen), Vivendi, Elektrimu– Przypadki DEC (doskonalącego minikomputer VAX do takiego

poziomu, że nikt go nie umiał obsłużyć i wykorzystać) lub CRAY, który nie zauważył serwerów; polskiej Baza sp.z o.o. jako luźnej konfederacji regionalnych biur sprzedaży gdy trzeba było oferować zintegrowane rozwiązania i nowe produkty; Xeroxa traktującego Kodaka, IBM etc. jako jedynych przeciwników; Polaroid




• Procesy organizacyjne stają się rutynami, których nikt nie kwestionuje– Rutyny McDonald’sa budującego jego model

biznesowy, które ogromnie utrudniają mu adaptację

• Relacje z otoczeniem - dostawcami, odbiorcami etc., które stają się ograniczeniami adaptacji– Przypadek Kirin Brewery vs. Asahi (trudność adaptacji

Kirinu z racji relacji z dystrybutorami ‘świeżego’piwa), Compaq vs. Dell




• Wartości , które zaczynają być dogmatem– Przypadek firm państwowych w Europie Centralnej po 1989– Przypadek IBM w końcu lat 80tych– Przypadek firm japońskich i modelu zatrudnienia w latach 90tych

• Podsumowanie: Wartości, relacje, rutyny i ramy myślenia tworzą bardzo trwałe, spójne wzorce, które są ogromnie trudne w diagnozie i zmianie



Praktyczne znaczenie tej teorii:

• uwypuklenie ograniczeń szkoły planistycznej• podkreślenie znaczenia adaptacji dla procesu formowania

się strategii organizacyjnej• uwypuklenie znaczenia ‘uczącej się organizacji’

• uwypuklenie znaczenie ewolucyjnie powstającego wzorca (genotypu) jako motoru „aktywnej inercji” (activeinertia) organizacyjnej




II.1 Strategia jako plan II.2 Strategia jako wzorzec II. 3 Strategia jako pozycja rynkowa

II. 4 Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji, zasobów i umiejętności


Strategia jako pozycja zapewniająca uzyskanie przewagi konkurencyjnej

Definicja: Strategia jest pozycją firmy na rynku - wobec odbiorców i konkurentów

Założenie : sukces ekonomiczny jest jedynym istotnym testem skuteczności strategii, a fundamentalny sposób na zapewnienie sobie sukcesu to strategia, która zapewni przewagę nad konkurencją (competitiveadvantage)

10%

20%

SouthwestEli Lilly

1980-1995

Approximation by M.Porter, wykład w Polsce 2004

II.3 Strategia jako pozycja rynkowa


Założenia 1: Budowa długofalowej przewagi konkurencyjnej jest istotą strategii

• Przewaga to istotna siła

• Koncepcja ta ma swoje korzenie w:– doktrynie militarnej („tam jest wróg i konkurencja jest niczym

innym niż prowadzeniem wojny i wygrywaniem bitew”) – ekonomicznym nurcie IO - konkurencja jako gra o sumie

zerowej

Dlatego cel strategii jest prosty - niszczyć przeciwnika, aby zapewnić sobie większe terytorium, zdobyćprzewagę.



Cztery podstawowe (ewolucyjnie) źródła przewagi konkurencyjnej:

1. optymalizacja (pochodna aplikacji badań operacyjnych)2. integracja (budowanie zintegrowanego łańcucha wartości) i

dzięki temu przechwytywanie marż w całym łańcuchu – od produkcji po sprzedaż i ew. serwis (Ford zm. koszty produkcji Forda T o 75% w osiem lat)

3. ekonomia skali (wykorzystanie efektu krzywej doświadczenia –BCG częściowo zniwelowana Lean MfgSystem Toyoty i nowoczesnymi systemami produkcyjnymi sprzężonymi z ERP)

4. ekonomia zakresu (wykorzystanie segmentacji rynku – od czasu GM i Sloana aż po Tesco – częściowo dzisiaj niwelowana przez Małych Mistrzów lub Category Killers)



DIAGNOZA – ZANIM WYPŁYNĄ PROBLEMY, ZAWSZE JEST DOBRZE…

STRATEGOS – K.Obłój

Przewagakonkurencyjnaw domenierynkowej

Zasobyi umiejętnościstrategiczne

• aktywa materialne• aktywa niematerialne

Łańcuch wartości:• model Operatora• model Integratora• model Dyrygenta


…POTEM ZACZYNAJĄ SIĘ KŁOPOTY BĘDĄCE POCHODNĄTRZECH STRATEGICZNYCH ZAGROŻEŃ

� Brak zrozumienia konkurencyjnej dynamiki

w otoczeniu firmy – samozadowolenie ze swojej pozycji

� Brak zrozumienia dominującej logiki firmy, jej historii, orazograniczeń i szans, które ona tworzy

� Brak dobrych liderów i kompetentnych pracowników



INTROWERSYJNA FIRMA

EFEKT: punkt ciężkości uwagi menedżerów przesuwa się w dół modelubiznesowego. FIRMY zaczynają zajmować się sobą I tracą Przewagę Konk.


Przewaga

konkurencyjnaw domenierynkowej

Zasobyi umiejętnościstrategiczne

• aktywa materialne• aktywa niematerialne

Łańcuchwartości:strukturaprocedurysystemy



Założenie 2: Punktem wyjścia do budowy strategii jest analiza otoczenia - branży na bazie:

• modelu 5 sił– rywalizacji konkurencyjnej– substytutów– nowych wejść i barier wejścia – siły przetargowej dostawców– siły przetargowej odbiorców

• audytu General Electric• analizy interesariuszy

Strategia musi być tak zaprojektowana aby efektywnie radziła sobie z naciskami konkurencyjnymi wynikającymi z logiki 5 sił i zapewniała pozycję trwałej przewagi firmie.


Model analizy sektora wg M.E.Portera

KONKURENCIW SEKTORZE

RYWALIZACJAMIĘDZY

ISTNIEJĄCYMIFIRMAMI

POTENCJALNIWCHODZĄCY

DOSTAWCY NABYWCY

SUBSTYTUTY

Groźba nowych wejść

Groźba substytucyjnychwyrobów i usług

Siła przetargowa nabywców

Siła przetargowa dostawców



Intensywność rywalizacji zależy od:

• liczby konkurentów, ich zasobności • wielkości rynku i tempa jego wzrostu• typowych strategii rynkowych• kosztów zamiany ponoszonych przez odbiorców

przy przechodzeniu od jednego konkurenta do drugiego

• ryzykowne gambity mogą przynieść wysokie wypłaty• kosztów wyjścia z branży

• Rywalizację intensyfikuje każdy konkurent gdy widzi możliwośćzdobycia odbiorców lub jest pod presją poprawy efektywności swojego działania



Siła nacisku odbiorców / dostawców zależy od:

• kosztów zamiany• liczby dostawców / odbiorców• znaczenia dostaw/sprzedaży w kosztach,

ewentualnie dla procesu technologicznego, ewentualnie dla ogólnej jakości oferty

• stopnia standaryzacji produktów• możliwości integracji wstecznej lub do przodu

Znaczenie substytutów wynika z tego, że:

• ich istnienie tworzy ograniczenia cenowe, a więc zysków

• ich istnienie tworzy naturalną skłonność do systematycznych porównań



Analiza 5 sił według Portera: siła nacisku dostawców

Firma powinna zwrócić uwagę na kontrahentówznajdujących się w ćwiartce III.

0

2

4

6

8

10

12

0 2 4 6

skala nacisku

wa

ga

dla

fir

my

usł. transportowe

skład celny

usł. kolejowe

części do montażu - obowiązkowe(np. gaśnice, trójkąty)

ubezp.krajowe

ubezp.zagraniczne

banki

pozostałe usł.

firma ochroniarska

odbiorca zużytych mat.

części do montażu - dodatkoweusługi (np. krata, klimatyzacja)



Bariery wejścia wynikają z:

• znaczenia ekonomii skali produkcji• niepodzielności inwestycji i wymogów kapitałowych• istnienia efektów krzywej doświadczenia i uczenia

się• silnych marek i lojalności odbiorców• skłonności istniejących firm do ataku na nowych

konkurentów• dostępu do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji• regulacji prawnych

Niskie - wysokie bariery wejścia są najczęściej niedocenianym elementem strategicznej sytuacji



Dochody w branży a bariery wejścia i wyjścia

Niskie stałe Niskie, ryzykowne

Wysokie, stałe Wysokie, ryzykowne

Bariery wyjścia:

Niskie WysokieBariery

wejścia

Niskie

Wysokie

M. Porter, Strategia konkurencji, 1992



Pięć sił na rynku hurtowni chemii gospodarczej

Konkurencja w

branży:- W obrębie regionu

warszawskiego ograniczona konkurencja

- Rynek został podzielony

Zagrożenie ze strony substytutów:- Substytutem który konsekwentnie zabiera rynek hurtowi są dynamicznie

rozwijające się sieci handlowe i C&C

- Drugim istotnym substytutem jest organizacja dystrybucji własnej przez

producentów (vanselling, preselling)

Siła nacisku

nabywców:- Rosnąca siła

odbiorców

detalicznych (edukacja

konsolidacja,

alternatywne źródła

zaopatrzenia)

- Malejąca siła podhurtu

(nieperspektywiczny

rynek)

Siła nacisku

dostawców:- Duża i rosnąca siła

największych producentów

(P&G)- Decydujące znaczenie

dużych koncernów -

kluczowy asortyment, bez

którego działalność nie jest

możliwa

- Malejąca siła mniejszych

producentów - wzajemna

konkurencja

Bariery wejścia:- Wysokie i rosnące bariery wejścia (ekonomia skali, znajomość rynku,

reputacja obecnych graczy)

- Praktycznie nie przewiduje się wchodzenia nowych hurtowni na rynek



Sposób przeprowadzania analizy 5 sił:

• analiza pięciu sił na bazie 5-7 wybranych subzmiennych

• oszacowanie zbiorcze każdej siły• identyfikacja sił(y), które są źródłem najbardziej

istotnych presji konkurencyjnych• oszacowanie czy i jak proponowana strategia

wpływa na 5 sił oraz jak strategie konkurencji wpływają na nie - analiza statyczna i dynamiczna



Zasada: im silniejsze jest oddziaływanie 5 sił tym niższe zyski w branży

Otoczenie konkurencyjne jest optymalne gdy:

• rywalizacja jest ograniczona• bariery wejścia wysokie• siła nacisku dostawców i odbiorców niska• substytutów nie ma• ...tylko że tworzy to presję na strategie eksploatacji, które

mszczą się w dłuższym okresie czasu

Dlatego dobra strategia powinna izolować firmę od presji konkurencyjnych, a nawet eksploatować je nieznacznie na korzyść firmy a jednocześnie budować pozycję lidera w branży



Audyt otoczenia J. Welcha – GE

Wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii.

• Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają?• Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci

aby zmienić trendy rynkowe?• Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy?• Co mogą zrobić Twoi konkurenci aby zmienić dynamikę rynku w

sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie?• Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak

najkorzystniej dla siebie?



Ocena modelu Portera i analiza sieci wartości

• Jakie są zalety i wady Porterowskiej wizji otoczenia firmy i czy model GE je w jakiś sposób neutralizuje?

• Analiza sieci wartości:

– Rynek jako gra w której celem jest tworzenie i przechwytywanie wartości

– Rynek ma wymiar konkurencyjny i kooperacyjny (co-optition)

– 5 elementów sieci wartości (analiza PARTS)• Gracze• Wnoszone wartości• Reguły• Taktyki• Zasięg


A.M. Brandenburger, B.J.Nalebuff, the right game, HBR 1995

Firma

Komplementariusze

Klienci

Dostawcy

Konkurenci



Analiza sieci wartości PARTS

• Gracze: klienci, dostawcy, konkurenci i komplementariusze– czy zestaw graczy powinien ulec zmianie?

• Wartość wnoszona przez graczy w sieci – kto jest w stanie zawłaszczyć więcej niż wnosi i czy jest to nieuniknione?

• Reguły – czy są aktualne, czy można je naruszać, modyfikować lub wręcz zmieniać?

• Taktyki – działania mające na celu wywarcie wpływu na percepcję graczy odnośnie wnoszonej przez nich wartości, wartości wnoszonej przez nas, reguły gry. Uwaga: mogąale nie muszą być konkurencyjne!

• Zasięg – granice gry i powiązania z innymi grami (rynkami)


Analiza interesariuszy

Kibice lub interesariusze (stakeholders) to grupy, instytucje i organizacje spełniające dwa warunki: po pierwsze mająswoją stawkę w działaniu firmy, a po drugie są w stanie wywrzeć presję na organizację.



Wstępna mapa interesariuszy Shell UK

ShellUK

Royal Dutch Shell Group

Rządy sygnatariuszekonwencji Oslo-Paryż

Naukowcy i konsultanci pracujący

dla Shella

Brytyjski rząd

Opinia publiczna Organizacje

proekologiczne

Inne koncerny naftowe:Exxon, Statoil itd..



Rzeczywista mapa interesariuszy Shell UK

ShellUK

Rada Nadzorcza Shell

Rządy sygnatariuszekonwencji Oslo-Paryż

Naukowcy i konsultanci pracujący dla Shella

Brytyjski rząd

Organizacjeproekologiczne

Inne koncerny naftowe:Exxon, Statoil itd..

Dywizje krajowe Shell

terroryści

Dzierżawcy stacji benz.

Greenpeace

Związki zawodowe

Opinia publiczna

Kościoły

TV

Naukowcy i konsultanci niezależni

Wpływowa prasa

Greenpeace

(Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku)

Ind. przedstawicielerządów.



Opis interesariusza

• Władza (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której

jeden z nich jest w stanie spowodować, że innymi zrobi

coś, czego w innym przypadku by nie zrobił Weber, 1947);– podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna

• Uprawomocnienie (ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie

skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń -Suchman, 1995)

– podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna

• Pilność (stopień w jakim żądania interesariuszy

wymagają natychmiastowych działań)– wrażliwość na opóźnienie, ważność



Źródła władzy

W organizacji:

• Hierarchia (władza formalna)

• Wpływy (władza nieformalna)

• Kontrola strategicznych zasobów;

• Posiadanie wiedzy lub umiejętności;

• Kontrola otoczenia;

• Zaangażowanie w ważne projekty (formułowanie i wdrażanie strategii)

Na zewnątrz

• Kontrola strategicznych zasobów;

• Zaangażowanie we wdrażanie strategii;

• Posiadanie wiedzy i/lub umiejętności;

• Poprzez nieformalne powiązania;



Wskaźniki posiadanej władzy

Wewnętrzni interesariusze:

• Status:– Pozycja w hierarchii (bliskość zarządu);– Płaca najwyższego menedżera;– Średnia płaca personelu

• Możliwość przejęcia zasobów:– ilość pracowników;– wielkość podobnej firmy;– Budżet jako % całego

• Reprezentacja we władzach:– Ilość dyrektorów– Najbardziej wpływowi dyrektorzy

• Symbole:– Wielkość i jakość pomieszczeń;– Dodatkowe usługi

Zewnętrzni interesariusze:

• Status:

• Możliwość przejęcia zasobów:

• Możliwości negocjacyjne

• Symbole:



Operacyjny model kategoryzowania znaczenia interesariusza

wwłładzaadza

uprawomocnienieuprawomocnienie

pilnopilnośćść

6. zależny

7. bezdys-kusyjny

3. wymagający

5. niebezpie-czny

4. domi-nujący

8. Nie-interesariusz

2. dyskretny

1. drzemiący


Źródło: xxx(artykuł)


Mapa kibiców jednostki opieki medycznej (Źródłó: praca doradcza programu EMBA dot. AZOMU)

Jednostka opieki

medycznej

SamorządTerytorialny

Niepublicznezozy

Społecznośćlokalna

Bank

Urząd Skarbowy

Sejm

Dostawcy

Sanepid

IzbyLekarskie

StowarzyszeniaPacjentów

ZUS

Kasa Chorych

MinisterstwoFinansów

MinisterstwoZdrowia

Pacjenci

Media

Publicznezozy

Klienciinstytucjonalni

HurtownieApteki

Dostawcy Odbiorcy

Płatnicy Inni

Związkizawodowe



Mapa interesariuszy dla Moka(źródło: praca magisterska T. Ludwickiego)

MokoMoko

TPNTPN•właściciel Tatr•ekologia•ilość turystów•reg. prawne•własność gruntów

Gmina TatrzaGmina Tatrzańńskaska•wykorzystanie turystyczne Tatr•podatki;

org. ekologiczneorg. ekologiczne•ochrona przyrody•przeciw ruchowi turyst.

PTTKPTTK•umowa,•opłata

InneInne schroniskaschroniska•brak wspólnej reprezentacji•brak konkurencji bezpośredniej•różna sytuacja względem PTTK i TPN

TOPRTOPR•pokój+radiostacja•dobre relacje

TaternicyTaternicy•kiedyś mieszkali w schornisku•klienci poza sezonem

TuryTuryśści ci „„chodzchodząący po gcy po góórachrach””•schronisko dla turystów•tani nocleg + wrzątek

TuryTuryśści ci „„passancipassanci””•coś zjeść•pamiątki/ widoki

„„GGóóralerale””•Moko-konkurent

Rodzina•tradycja

Inne org.:Inne org.:•straż•konser, zabyt.•R.D.P.



Relacje pomiędzy kibicami strategicznymi organizacji

Kibic1 Kibic2 Kibic3 Kibic4 Kibic5 Kibic6

Kibic1 X 2 4 1 0 2 9

Kibic2 -2 X -2 2 4 5 7

Kibic3 -3 3 X 3 2 5 10

Kibic4 5 5 4 X 5 0 19

Kibic5 7 -4 2 6 X 7 18

Kibic6 2 1 -5 0 2 X 0

WPŁYW 9 7 2 12 13 19 X

Uwaga: cyfra dodatnia oznacza wpływ; ujemna - zaleźność. Jak widać największe znaczenie straegiczne mają

kibice 4, 5, i 6. Kibic 6 nie jest zależny od nikogo, podczas gdy 4 i 5 są uwikłani w pośrednie zależności.



Założenie 3: Szkoła pozycyjna zakłada istnienie dwóch bazowych strategii konkurencyjnych: kosztowej i zróżnicowania

Strategia kosztowa

• Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i procesowych kosztów działalności

• Uwarunkowania strukturalne:– ekonomia skali, krzywa doświadczenia, konfiguracja łańcucha

wartości (make or buy), lokalizacja względem dostawców i odbiorców etc.

• Uwarunkowania procesowe:– wykorzystanie mocy produkcyjnych, zakres asortymentowy,

częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy b+r, produkcjąi sprzedażą , produktywność etc.



Strategia kosztowa

Istotą strategii minimalnych kosztów wymaga: • kultury organizacyjnej eliminującej koszty (spartańskie

biura, ograniczone dodatki pozapłacowe, poczucie potrzeby oszczędności etc.)

• braku tolerancji dla jakichkolwiek strat• ciągłej kontroli kosztów• nowoczesnych technologii• rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów• kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali,

wykorzystaniem mocy, zakresem asortymentowym, funkcjonowaniem łańcucha wartości etc.)



Strategia kosztowa ma największy sens:

• Gdy cena jest dominującym kryterium zakupów• Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, kartofle,

benzyna, audyt)• Gdy możliwości zróżnicowania są bardzo ograniczone• Gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i

mają podobne oczekiwania• Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców



Strategia zróżnicowania

Istotą strategii zróżnicowania jest: • stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować• wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu

współpracy, który zwiększa satysfakcję odbiorcy (np. zmniejsza jego straty, koszty, potrzeby adaptacji itd.)

• ma wyraźne materialne i niematerialne elementy

Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości:

• b+r (np.częstsze innowacje, specjalne atrybuty wyrobu)• produkcji (np.produkcja pod zamówienia, ISO)• logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24g, brak pomyłek)• marketingu i sprzedaży (np. informacja, warunki zamówień,

wygoda, budowanie wiązek produktów/usług)



Strategia zróżnicowania wymaga:

• systematycznych innowacji lub ochrony patentowej swojej oferty

• tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich potrzeb z pewnym wyprzedzeniem

• stałego podtrzymywania i wzmacniania marki• wzmacniania sygnałów o realnym i symbolicznym

zróżnicowaniu swojej oferty (opakowanie, marka, system dostaw, typ odbiorców, tradycja, cena, profesjonalizm etc.)

• stałej ochrony podstaw na których opiera się zróżnicowanie – porażka Anina jako luksusowej lokalizacji dla elit – dlaczego?– porażka Porsche w latach osiemdziesiątych, – brak sukcesu polskich wódek na rynkach światowych - od

Wyborowej aż po Źubrówkę – bycie ‘polskim’ alkoholem nie jest wystarczające dla zróżnicowania, trzeba więcej –por. Belvedere , Chopin, Grey Goose)



Strategia zróżnicowania ma największy sens gdy:

• jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości, obsługęposprzedażową

• gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany

• gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji sąwysokie

• standardowe sposoby masowego konkurowania zostały wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców



• Założenie 4: warto jest być wielkim lub względnie małym ze względu na typową charakterystykę rynków: w kształcie litery ‘U’

MS

ROI



Budowanie strategii w szkole pozycyjnej

MS

ROI

L.kosztowy lub zróżnicowanie

L.kosztowy lub zróżnicowanie

Analiza branży

Logika zależności

Diagnoza pozycji



Ograniczenia szkoły pozycyjnej

• Zbiór łatwych recept, które są proste konceptualnie, ale bardzo skomplikowane praktycznie – a to oznacza, że menedżerowie muszą mistrzami wdrożeń

• Tautologiczne wyjaśniania sukcesu strategicznego –dlaczego firmy mają niższe koszty od innych w sposób twały?

• Jednowymiarowa definicja sukcesu organizacyjnego –wartość firmy (prymat akcjonariuszy nad innymi interesariuszami)

• Koncentracja na ekonomicznych i technicznych uwarunkowaniach procesu konkurowania - niedoszacowanie znaczenia czynników pozamaterialnych




II.1 Strategia jako planII.2 Strategia jako wzorzec II. 3 Strategia jako pozycja rynkowa II. 4 Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji,



II. Strategia w szkole zasobów i kompetencji

Definicja: Strategia oznacza stworzenie unikalnych zasobów i umiejętności budujących trwałą odmiennośćfirmy na rynku

Założenie 1: firma jest jednostką wiedzy (zbiorem zasobów i umiejętności), która kształtuje jej konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje:• Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych• Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów• Savoy: zaspokajanie ukrytych potrzeb • Sony: miniaturyzacja• Williams Co.: szybkość ruchu po krzywej doświadczenia• Enron (dawniej): kreowanie nowych rynków• Daimler-Benz: inżynieria • ABB : zarządzanie kompleksowym projektem


Firma jako zasoby i umiejętności– koncepcja Druckera, Itami, R. Amita i P. Schomakera

• Firma jest zestawem

– Zasobów (czynniki produkcji pozyskiwane na rynku i tworzone w firmie –know how, aktywa fizyczne i finansowe, maszyny i urządzania, kapitałludzki etc.)

– Umiejętności (formalne i nieformalne procesy przetwarzania informacji, specyficzne dla firmy i wypracowane w trakcie wykorzystania zasobów –Itami nazywał je ‘niewidzialnymi aktywami’)

• Zasoby i umiejętności które są rzadkie, specjalistyczne, trudne to imitacji i nie poddające się transakcjom rynkowym tworząSTRATEGICZNE AKTYWA FIRMY (SAF)

• SAF tworzą podstawę uzyskiwania przez firmę renty nadzwyczajnej

• Konflikty, złożoność i niepewność (w firmie i w otoczeniu) powodująpowstawania odmiennych SAF w różnych firmach

II. Strategia w szkole zasobowej


Założenie 2: Zasobowa przewaga konkurencyjna firmy jest pochodną 4 czynników (Zasobowa przewaga konkurencyjna - koncepcja M. Petraff):

• Różnorodności firmy będących efektem historycznych uwarunkowań dostępu do zasobów i ich eksploatacji

• Ograniczonej mobilności zasobów na rynku (sticky resources, firm specific resources, co-specialization)

• Ograniczenia konkurencji ex ante (brak równego dostępu do informacji, zasobów i szans)

• Ograniczenia konkurencji ex post (ograniczenia imitacji i substytucji)

II. 4 Strategia w szkole zasobowej


Przewaga konkurencyjna - ujęcie zasobowe (M.A.Peteraf)

RENTA RICARDIAŃSKA

UTRZYMANIE RENTY

W FIRMIETRWAŁOŚĆ RENTY

•rzadkość zasobów;•ograniczona podaż;•brak elastyczności podaży zas.;•specyficzne wykorzystanie zas.

•ograniczenia w naśladownictwie;•brak substytucyjności;•niepewność - co? jak? dlaczego?•uczenie się, reputacja;•czynniki ekonomiczne (wielkość);•instytucjonalizm

•szczególne zastosowanie w danej firmie;•współistnienie zasobów;•wysokie koszty transakcyjne;•kontrola urynkowania zasobów (propertyrights)

OGRANICZENIAKONKURENCJI

EX POST

OGRANICZONAMOBILNOŚĆ

ZASOBÓW

OGRANICZENIAKONKURENCJI

EX ANTE

RÓŻNORODNOŚĆFIRM

(HETEROGENICZNOŚĆZASOBÓW)

TRWAŁOŚĆ PRZEWAGIKONKURENCYJNEJ


•kontrakty długoterminowe


Koncepcja Hamela i Prahalada: kluczowe kompetencje jako źródło przewagi

Kluczowe kompetencje:• zbiór zasobów i umiejętności w ramach organizacji, które razem

dają unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart - najniższe koszty na m2 powierzchni sklepowej)

• zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów funkcjonalnych

• aby stworzyły przewagę strategiczną wymagają innej aplikacji niż u konkurentów oraz przenośności na nowe produkty i rynku (Honda - motocykle, samochody, silniki do łodzi, kosiarki)

• ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna aby zmiany w branży nie zlikwidowały jej (np.. Canon - mechanika precyzyjna-optyka)



Koncepcja Hamela i Prahalada: drzewo kompetencji

rynek

rynek

rynek rynekrynek rynekrynek rynekrynek

produkt produkt produkt produkt produkt produkt

Produkt bazowy (core product) Produkt bazowy (core product)

Kluczowa

kompetencja

Kluczowa

kompetencja

Kluczowa

kompetencja

produkt



Kluczowe kompetencje

„Zbiorowe uczenie się zachodzące w organizacji w odniesieniu do koordynacji zróżnicowanych umiejętności produkcyjnych i zintegrowanych wieloskładnikowych strumieni technologii” (Prahalad i Hamel)

Niematerialne zasoby jako często najbardziej wartościowe aktywa:• służą wytworzeniu wartości istotnej z punktu widzenia klientów• mogą być wykorzystywane na wielu rynkach• są trudne do naśladowania przez konkurencję• ulegają rozwojowi w miarę stosowania

Niematerialne zasoby pozwalają;• tworzyć nowe, unikalne produkty i szybko wchodzić na istniejące

rynki• zmieniać przyzwyczajenia klientów na istniejących rynkach



Kluczowe kompetencje-Hereaus

• Sprzedaż 7mld euro ( 2 mld sprzedaż, 4.9 handel metalami szlachetnymi); 9100 pracowników (połowa w Niemczech). Konkurenci : Engelhard and OM Group (US) i Johnson Matthez (UK). Główni klienci: IBM, Siemens, Philips, Seagate, Applied Materials etc.

• Kluczowa kompetencja: kontrola procesów w temperaturach powyżej 1000°C.

– Źródło – oryginalna metoda topienia platyny wynaleziona dla celów jubilerskich przez założyciela w XIX w (punkt topnienia 1700C).

– Doświadczenie w technologii topienia platyny, złota, srebra, palladu, oasmium i rhodium. Rynki –elektronika, telecomy, medyczny sprzęt




• Pozycja rynkowa – Największy producent pokryć z metali szlachetnych dysków

komputerowych – Lider w implantach dentystycznych – Lider w produkcji kwarcowych końcówek dla narzędzi

pracujących w wysokich temperaturach oraz kwarcowych soczewek (fabryki półprzewodników, światłowodów)

– Jeden z liderów rynku pokryć szkła metalami szlachetnymi (zapobiega dyfuzji ciepła )

– Producent platynowych sensorów wysokich temperatur używanych w przemyśle chemicznym i stalowym




• Organizacja:– Kilka głównych dywizji produktowych. Kiedy biznes się rozrasta

(jak w przypadku dostaw dla światłowodów – Heraeus Tenevo) jest przekształcany w odrębną firmę

– Dwa główne obszary działalności: produkcja/technologia i handle metalami szlachetnymi na swoje i cudze potrzeby. Mr H. Heidsieck, CEO, stwierdza: ‘company success stems from the breadth of

materials expertise that it can bring to specific application areas’.



Kompetencje McDonald’sŹródło: C. Markides, All the right moves

• Jakie są Kluczowe Kompetencje McDonald’s?• Kompetencje McDonald’s

– Dobór lokalizacji ; Szybkość serwisu ; Dobór/testowanie dostawców ; Spójność / powtarzalność oferty w czasie; Standaryzacja operacji ; Wiedza z zakresu przygotowywania żywności; Rodzinna rozrywka

• Jaki jest optymalny kierunek dywersyfikacji – taki który optymalizowałby wykorzystanie kompetencji

– Mrożona żywność?– Parki tematyczne?– Wywoływanie zdjęć z płyt CD? – Usługi finansowe?

• Decyzja powinna zależeć od tego czy dany kierunek dywersyfikacji wykorzystuje synergię kompetencji, ich zrównoważenie



Założenie 3: Zasoby i umiejętności stanowiące podstawębudowy kluczowych kompetencji muszą być (Strategiczne zasoby - model VRIO, J. Barney, 1994):

• cenne • rzadkie• trudne do imitacji

– ‘path dependence’– ‘casual ambiguity’

• dobrze zorganizowane



Strategiczne zasoby i kluczowe kompetencje SAFO (Projekt doradczy, EMBA VIII)

Kontakty handlowekierownictwa

Autorskieoprogramowanie

Kulturaorganizacyjna

Zdolność do ADHEZJI



Kluczową kompetencją SAFO jest zdolność do ADHEZJI, czyli zdolność szybkiego wprowadzania w życie działań spójnych z potrzebami klienta i ich

elastycznej zmiany oraz szybkie budowanie lojalności klienta.

Oznacza to:�Gotowość do przyjmowania wszelkich zleceń klientów, nawet bardzo specyficznych i wyrafinowanych - odwaga i wiara w sukces�Umiejętność szybkiego wprowadzenia nowych technik na życzenie klienta - SAFO jako organizacja szybko się uczy i ewoluuje wraz ze swoimi klienta�Innowacyjność – śmiałe wdrażanie nowych rozwiązań, kreatywna postawa wobec potrzeb klienta �Przekonanie klienta o swoich kompetencjach niezależnie od tego, iż SAFO wykonuje dane operacje pierwszy raz - SAFO potrafi uzyskać szeroki margines zaufania klienta�Wyrobienie w kliencie poczucia bezpieczeństwa i uczucia sprawowania ciągłej opieki przez SAFO - ciągłe monitorowanie poziomu satysfakcji klienta (“anioł stróż”)�Ludzie SAFO szybko zdobywają sympatię klienta - zespół SAFO posiada umiejętnośćbezkonfliktowej współpracy (szybka asymilacja)�SAFO buduje lojalność klientów - polityka gestów w stronę klienta tworzy niepowtarzalny charakter obsługi i utwierdza klienta w przekonaniu o słuszności wyboru SAFO jako dostawcy

Zdolność do adhezji to jeden z kluczowych czynnikówpozyskiwania i utrzymywania klientów SAFO

ADHEZJA



Założenie 4: Strategia wymaga stałej mobilizacji firmytak aby między ambitnymi zamierzeniami (strategicintent) a zasobami istniało dynamiczne napięcie (stretch and leverage versus fit)

- tak jak to miało miejsce w przypadku Komatsu, Honda, Canon, Intel, Nintendo, SAP, SMG/KRC, Kooperacja Techniczna, Kamis, Mlekovita- drogą:

• Koncentracji na wybranych zastosowaniach• Akumulacji zasobów• Łącznia , lewarowania i ochrony zasobów (rozwiązań,

ludzi, wiedzy)• Odzyskiwania zasobów

– Hamel i Prahalad: Strategy as a stretch and a leverage, HBR 1990



Koncentracja• Realizacja jednej ‘intencji strategicznej’ sprzyja motywacji

kadry kierowniczej i koncentracji wysiłków (vide Komatsu)• Koncentracja chroni firmę przed rozpraszaniem

najcenniejszych zasobów; pozwala osiągać masę krytyczną(np. w marketingu- Kamis, wielkości produkcji-Intel, b+r-Merck)

• Koncentracja oznacza skupienie się na działaniach tworzących największą wartość (vide SMG/KRC – standardy badańmedialnych)

Akumulacja zasobów• Firma musi umieć wykorzystywać wiedzę / umiejętności swoich

pracowników – Transsystem SA• Firma musi sięgać do głębokich pokładów zebranej wiedzy i

przekuwać każde doświadczenie w nowe inicjatywy –Ford/RAPID System

• Firma musi umieć ‘pożyczać’ zasoby drogą benchmarkingu, aliansom, zakupom licencji, uczeniu się drogą OEM (Corning)



Łączenie i równoważenie zasobów• Umiejętność łączenia zasobów w nietypowy sposób , zwiększający

ich produktywność (np. zespoły, nowe przedsięwzięcia)• Równoważenie zasobów i umiejętności tak aby powstał efekt

synergii (problem EMI i tomografu komputerowego) lub kompletny łańcuch wartości (problem Dworów)

• Wielokrotne wykorzystanie zasobów w różnych zastosowaniach (np. Canon wykorzystuje wiedzę z optyki w aparatach fotograficznych, kopiarkach, kamerach video itd.)

Odzyskiwanie zasobów• Przyśpieszanie cykli od pomysłu do sprzedaży (Asahi)• Przyśpieszanie rotacji pieniądza (firmy ubezpieczeniowe)• Zarządzanie rozwojem pracowników i znajdywanie im optymalnej

(najbardziej produktywnej) w danym czasie lokalizacji (GE)



Ograniczenia szkoły zasobowej

• Miękkie kategorie analizy – ogromny problem ze zdefiniowaniem kluczowych kompetencji – czym one są? kiedy takie się stają? od czego to zależy? w jaki sposób je chronić i rozwijać? jak je transferować w ramach firmy?

• Dominuje retrospektywny charakter analizy – wiemy wiele o kluczowych kompetencjach firm, choć wyjaśnienia są albo bliskie tautologii albo oczywistości, ale niewiele o tym jak projektowaćkluczowe kompetencje dla przyszłych rynków

• Konkurencja nie jest brana pod uwagę tak poważnie jak w szkole pozycyjnej

• Odmienne interpretowanie tych samych przypadków i eksploatacja prawie tych samych przypadków przez wszystkich autorów tej szkoły



III.1 Strategia jako tożsamość organizacji

III.2 Strategia jako zbiór prostych reguł

III.3 Strategia jako budowa realnych opcji

III. Próby stworzenia nowych teorii strategii



Próba 1: strategia jako tożsamość organizacji

Geneza: psychologia społeczna. Dwuelementowy model tożsamości

• komponent indywidualny (ja-ja) czyli kim jestem• społeczny (ja versus oni) czyli jak różnię się od innych• Tożsamość jest więc jednoczesnym poszukiwaniem

unikalności (ja), podobieństwa (ja-my), różnicy (ja-oni)

Definicja strategii: strategia to zbiór unikalnych, trwałych w czasie i centralnych atrybutów, które definiują to czym organizacja jest lub chce być

Ten nurt podkreśla, że strategia to sposób definiowania przez firmę własnej odrębności w czasie i przestrzeni


Interesujące konsekwencje:

• Postrzeganie konkurencji - badania Poraca et.al.(94) pokazały, że firmy szukają reprezentatywności w definiowaniu konkurentów wykorzystując 4 zmienne: wielkość, lokalizacja, metoda produkcji i styl produktu, ale w nietrywialny sposób (np. duże firmy sąkonkurentami dla wszystkich , małe dla nikogo)

• Badania Elsbacha i Kramera (98) pokazały, że szkoły biznesu racjonalizują rankingi wykorzystując dwie techniki:

– Podkreślanie znaczenia wymiarów, których nie ma w rankingach– Tworząc grupy strategiczne do porównań, które wykazują

nonsensowność zbiorczych rankingów

• Badania Obłoja (99) nad stacjami radiowymi w W-wie pokazały podobne mechanizmy- nikt nie postrzega nikogo jako konkurencji dzięki zmiennym i bardzo różnicującym definicjom swojej tożsamości tworzonej przez historię, format, typ odbiorców etc.




• Podkreślenie znaczenia grup strategicznych (ja i My) czyli poszukiwania firm podobnych w swoich strategiach i percepcji świata jako podstawowego układu odniesienia do oceny jakości swoich działań.

• Podkreślenie znaczenia unikalności i psychologicznego wymiaru strategii (przykład SMG/KRC)

• Podkreślenie strategicznego znaczenia problematyki reputacji firmy (Ch. Fombrun) rozumianej jako jednej z centralnych/trwałych/unikalnych charakterystyk definiowanej jako atrakcyjność emocjonalna dla odbiorców, pracowników, inwestorów (10 firm o najlepszej reputacji w Europie to Carrefour, Philips, DaimlerChrysler, Ford, Volkswagen, Peugot, Renault, Coca-Cola, Siemens, BMW –źródło Reputation Institute)






III. Próby stworzenia nowych szkół strategii


Próba 2: strategia jako zbiór prostych reguł

Punkt wyjścia: • inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład z

regułami znajdywania pożywienia) – dobre zachowania sąwzmacniane dod.sp.zwrotnym

• Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania (Ashby, Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę(dynamiczną równowagę) albo eskalację braku równowagi (tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń itd..)

• Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii)

Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym, turbulencyjnym otoczeniu, w którym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobów tworzą inercję, opóźniają rekcję i zwiększająryzyko (np.kompetencje i zasoby dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne jutro)



Interesujące aplikacje w praktyce – bardziej operacyjne niż strategiczne: budowa anty-intuicyjnych algorytmów decyzyjnych, które mogąmieć strategiczne znaczenie

• reguła pozycji na‘przyjęciu’(jeśli jesteś w linii ty-A-B to trwa ruch; jeśli jesteś zawsze pomiędzy A i B to powstają skupiska –www.icosystem.net/game)

• Southwest- nie wyładowywać cargo, nawet jeśli początkowo zdąża w złym kierunku; trzymać się algorytmów

• Reguły działania lakierni w fabrykach samochodowych –lakiernia maluje na dany kolor (czerwony) tak długo aż pojawia się auto z żądaniem ‘pilnie biały’ i lakiernie malujące na biało sądłużej zajęte niż trwa podwójne przezbrojenie (z czerwonego na biały na czerwony)

• Jak ustawić najszybszych pracowników na linii produkcyjnej lub podawczej (np. w magazynach) – trzeba ustawiać od najwolniejszego do najszybszego



Definicja strategii: strategia to proste reguły postępowania, które zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego

Pierwsza koncepcja - główne typy reguł konstytuujących strategię (Eisenhardt, Sull, HBR 2001):

• Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne) [CO?]

• Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne, sposoby traktowania pracowników etc.) [JAK?]

• Reguły rządzące czasem [KIEDY?]

Przykłady prostych reguł:• Focus – koncentracja na kluczowym biznesie• Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback• Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub

departamentów lub subsidiary (filie) • Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest

dobre; gdy konkurujemy ‘anything goes’)



Przykłady Eisenhardt i Sulla (2001)

• Akamai: każde pytanie klienta ma natychmiastowąodpowiedź, pracownicy są rotowani, tylko najlepsi sądostatecznie dobrzy aby tworzyć nowe produkty/usługi

• Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane są inżynierskie i nie mają więcej niż 75 pracowników; nie produkujemy, jeśli absolutnie nie musimy

• Oticon: każdy może rozpocząć nowy projekt; jeśli lider odchodzi projekt jest automatycznie zamykany

• Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miały proste reguły (optymizm – otoczenie nam pomoże, eksperymentuj - first in and firstout jeśli nie działa; wykorzystuj błędy i doświadczenia i twórz z nich nowe reguły; buduj sieć komplementariuszy)



Założenie 1: Istotą strategii jest umiejętność korzystania z przelotnych szans i wykorzystania ‘disruptivetechnologies’ (C. Christensen, 1997, 2003)

• Logika nowych technologii – nie chcą ich istniejący , dominujący odbiorcy i są mniej efektywne – ale mają większy potencjał (przykład –ewolucja nośników pamięci – od dyskietki 51/4 do ....?; nośników muzyki, transportu lotniczego etc.)



Założenie 2: Skuteczne konkurowanie na współczesnych rynkach wymaga innowacyjnych strategii

Innowacje w branży – model A.McGhan,2004

• Anita McGhan twierdzi, że źródłem innowacji są trajektorie rozwoju branży zależne od kluczowych zasobów i aktywności (kompetencji, umiejętności), które mogą tracićswoją skuteczność , użyteczność

• Zmiany logiki branży nakładają ograniczenia na skuteczność lokalnych strategii bez względu na to czy opartych na szkole pozycyjnej czy kluczowych kompetencji



OTOCZENIE KONKURENCYJNE

Trajektoriezmian branży

Adaptacja z A. McGhan, 2004


Dolina śmierci Dolina Silikonowa

Dolina Napa Dolina Księżycowa

Kluczowe

umiejętności

zagrożone

Kluczowe

aktywa

zagrożone

Kluczowe

aktywa

użyteczne

Kluczowe

umiejętności

nie zagrożone


Innowacje w branży – model A.McGhan,2004

Trajektoriezmian branży

Zmiana progresywna –kolejne, inkrementalne zmiany i adaptacja

Zmiana pośrednia – zmienia sięlogika relacji z klientami i dostawcami

Kluczowe aktywa nadal użyteczne

Zmiana kreatywna - branża stale rozwija nowe aktywa i zasoby, tworzy nowe konfiguracje

Radykalna zmiana – wszystko może się zmienić

Kluczowe aktywa zagrożone

Kluczowe umiejętności nie zagrożone

Kluczowe umiejętności zagrożone



Innowacje w branży - Anita McGhan wyróżnia cztery trajektorie:

• radykalnej zmiany (overnight delivery, agencje turystyczne) - model biznesowy traci skuteczność na skutek nowych alternatyw, nawet jeśli sąjeszcze niedojrzałe (email, Internet)

• zmiany pośredniej (dilerzy aut, domy aukcyjne) – klienci uzyskali nadzwyczajny dostęp do informacji i tradycyjny zestaw usług firmowych traci wartość, ale aktywa (marka, wiedza, specjalistyczny sprzęt) są ciągle użyteczne

• zmiany kreatywnej (przemysł filmowy, bankowość inwestycyjna, farmacja) – sieć kontaktów pozwalająca tworzyć produkt i usługi jest ciągle kluczowa, ale technologie zmieniają wartość aktywów

• zmiany progresywnej (aukcje online, linie lotnicze, handel detaliczny) – zmiany postępują, ale w ramach istniejącego modelu biznesu i wygrani są ci, którzy najszybciej uzyskują ekonomię skali wskutek zmian



W poszukiwaniu źródeł innowacji

Innowacja to wyobrażenie sobie przyszłości, która będzie inna i zbudowanie wokół tej wizji nowego modelu biznesowego firmya) Wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach,

modelach działania, zachowaniach

b) Rozpoznanie nowych megatrendów

c) Rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli

biznesowych wykraczających poza tradycyjne

definicje branży i rynku – poprzez kontestacjębranżowych dogmatów




Nieciągłości jako tworzywo innowacji • trzydziestolatki i czterdziestolatki, którzy NIE CHCĄ się

zestarzeć (carvingi w nartach, Big Bertha w golfie,

Madonna w rozrywce, witaminy i odżywki w OTC)

• Natłok informacji (oprzyrządowanie od telefonu komórkowego, przez palmtopy po laptopy)

• Niechęć do uciążliwej podróży samochodem i kolejąwraz z potrzebą podróżenia (Southwest. Ryaniar)

• Dominacja firm-konwojów nad firmami -samotnikami




Megatrendy jako tworzywo innowacji – nowych wartości i rynków -‘’turystyka’, dążenie do wygody’, ‘ekologia’, ‘outsourcing’ . Co łączy te zjawiska, co jest megatrendem?

– Ludzie żenią się po trzydziestce– Email i Internet zajmują coraz więcej czasu– Single wychowują coraz częściej samotnie dzieci– Rośnie skala ryzyk naturalnych (choroby, powodzie, huragany

etc.) – przynajmniej subiektywnie

• Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt na nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich

• Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mlddolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego jedzenia (zamrożone wszystko – od pizzy po luksusowe obiady);

• Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis) i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM)



W poszukiwaniu źródeł innowacji - dylematy

Dylemat 1: czy można wyprodukować i dostarczyć na rynek modne, markowe, względnie tanie i dobrej jakości ubrania?• Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy modne, markowe

wzornictwo, krótkie serie, wysoką jakość i bardzo wysokie ceny, albo tradycyjne wzornictwo, długie serie, małą różnorodność, akceptowalną jakość i ceny.

• Innowacyjna odpowiedź Benettona, Polo Ralph Lauren’s, Zary, H&M: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia analizy popytu, marki i reakcji na mody (pronto moda – czas reakcji z 12 miesięcy do 3 tygodni). I jeszcze bardziej innowacyjny model firmy Zara – pełna integracja produkcji w Hiszpanii i nowa koncepcja produktu



W poszukiwaniu źródeł innowacji – dylematy

Dylemat 2: czy trudna, polityczno-społeczna gazeta może być wielo-tematycznym czasopismem ogólnym i specjalistycznym jednocześnie, popularnym zarówno lokalnie i jak i w całym kraju?

• Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy ogólnokrajowy dziennik czytany przez elitarny segment odbiorców interesujących sięgłównie zagadnieniami polityki, kultury, socjologii, albo lokalny dziennik odwołujący się do potrzeb i zainteresowań lokalnej społeczności albo specjalistyczne tematycznie czasopismo adresowane do konkretnego segmentu odbiorców.

• Innowacyjna odpowiedź Gazety Wyborczej: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia głównego grzbietu, lokalnych dodatków i wkładek tematycznych (Gazeta o Pracy, Nieruchomości, Auto-Moto, Wysokie Obcasy, Magazyn itd.) i inwestowania w multi-media



Cztery kluczowe pytania w poszukiwaniu innowacyjnych strategiiKim, Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2005

Co z dotychczasowych standardów modelu biznesowego zlikwidowaćcałkowicie (np. centralne lotnisko

lub recepcję)?

Wagę jakiego elementu z dotychczasowych

standardów modelu biznesowego zmniejszyć (np.

sprzedawców i serwis?)

Wagę jakiego elementu z dotychczasowych standardów

modelu biznesowego zwiększyć(np. szybkość, wygodę, cenę)?

Jaki element, który nigdy jeszcze nie występował dodać jako nowy

standard (np. usługi doradcze i ...)?

. Analiza konfiguracji


IAnaliza konfiguracji

Analiza konfiguracji jako systemu

• Wymień istotne zmienne

• Nadaj im wszystkie główne wartości

• Stwórz system bazowych zależności

• Dodaj zmienne wspomagające i nadaj im wartości

• Określ wrażliwość systemu na zmiany stanu zmiennych

• Narysuj innowacyjną konfigurację wykorzystując 4 pytania o innowacje i doskonalenie – model tabeli, sieci, grzebienia


Analiza konfiguracji na przykładzie firm dostarczających żywność

OBSZARY : MOŻLIWE OPCJE DZIAŁANIA w danym obszarzeProdukt Kompletne posiłki Kompletne dania Dania bez garni Garni / warzywa

Serwis - sposóbdostarczenia

Restauracjefast food

Markety Dostawa do domu Brak

Poziom cen Bardzo wysoki Wysoki Przeciętny Niski Bardzo niski

Stopień standaryz. Indywidualizacja Częściowa standaryzacja Całkowita standaryzacja

‘Gotowość’ dospożycia

Bezpośrednio dospożycia

Gotowe dospożycia popodgrzaniu

Wymagaprzyrządzenia

Nie przyrządzoneporcje

Formaopakowania

Pojedyncze opakowania Opakowania ‘rodzinne’ Duże opakowania

Rodzaj klienta Pojedynczeosoby

Rodziny Restauracje Jadłodajnie wfirmach

Jadłodajnie winstytucjach

Miejsce spożycia Obiad w domu Obiad (prywatny)poza domem

Obiad w czasie pracypoza nią

Obiad w pracy

Kanał dystrybucji Bezpośredniadystrybucja

Franczyzanci Wyspecjalizowanidetaliści

Sklepydetaliczne

Wszyscysprzedawcy

Obsługiwanyrynek

Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy

Rodzaj / liczbakonkurentów

Dużo lokalnych Kilku regionalnych Sztywny oligopol

Analiza konfiguracji


Specjalista Klinika

Wysoka

AZOM ANALIZA KONFIGURACYJNA – projekt doradczy VIII nitkaLECZENIE

SPECJALISTYCZNELEKI

AZOM Szpital Przychodnia Apteka

LECZENIE

KOMPLEKSOWE

LECZENIE

SZPITALNEP.O.Z.

Rodzaj konkurencji

Standardowe/indywidualne -dodatkowe

Bardzo wysoka Wysoka Przeciętna Niska

Standardowe Indywidualne

Bardzo wysoka

Rozproszona

Niska

Kasa chorych Kasa Chorych/Indywidualna Indywidualna

Zgodność z EU

Lokalny Regionalny Krajowy

Spółka cywilna

Pacjent/Zbiorowy

Jakość usług

Źródło finansowania

Lokalizacja usług

Obsługiwany rynek

Częściowa Brak

Bardzo silna ŻadnaSilna Słaba

Bardzo niska

Profit Non profit Inne

Pacjent

InneSpółka akcyjnaSpółka z o.o.

Międzynarodowy

Zbiorowy

Niska

Koszty Niskie branżowe Wysokie Bardzo wysokieŚrednie branżowe

PRODUKT

Wysoka Średnia

Pełna

Struktura

Klient

Cena usług

dodatkowych

Stopień standaryzacji

Serwis - sposób

dostarczenia

Atrakcyjność dla

inwestora

Zgodność z normąprawną

Pełna

Średnia

Skupiona

SBU Scentralizowana

Potrzeba zmian

Inna

Forma Prawna

Rodzaj Działalności



Odmiennakoncepcja

organizacji siłsprzedaży

Scentralizowany i zoptymalizowanymagazyn części

zamiennych

Zarządzanierelacjami z klientami

Dostęp do częścizamiennych do

urządzeńkonkurencji

Wysoka jakośćserwisu /usług

Stosunkowowysokie

wynagrodzenia

Umiejętnościinterpersonaln

e

Umiejętnośćdyfuzji

Tylko własneekipy serwisowe

Znajomośćlokalizacji

zainstalowanychbram

CBITBazy danych

Zaangażowany i wysoce

produktywnypersonel

System sugestiipracowniczych

Innowacyjneprodukty

Wiedzao klientach

Konfiguracja firmy Konfiguracja firmy ––praca doradcza z IX nitkipraca doradcza z IX nitki

IAnaliza konfiguracji


Nowe reguły konkurencji wymagają eksploracji poprzez budowę profili konkurencji.

• Budujemy listę głównych zmiennych biznesu• Określamy ich wartości i próbujemy zbudować innowacyjny model

(grzebień)

cena opakowanie marka estetyka techniczne zaawansowanie serwis

w

N



NABI versus typowa firma amerykańska

Wysoka

Niska

Cena Korozja Koszty Koszty paliwa Ekologia Estetyka Komfortutrzymania



Typowy fryzjerski zakład i innowacyjna strategia QB House oparta na marce i…wspierających ją wyborach strategicznych

Wysoka

NiskaCena Rezerwacja Dodatkowe Zakres Higiena Czas Technologia Lokalizacja

Usługi usługfryzjerskich

Analiza konfiguracji strategicznej w usługach – strategycanvas

QB House(funckjonalizm)

Klasyka (emocjonalne

piękno)


Typowa orkiestra i innowacyjna strategia orkiestry Andre Rieu oparta na skrzyżowaniu klasycznej oriestry oraz rozrywski wspierających ją wyborach strategicznych

Wysoka

Techniki Blue Ocean – Strategy Canvas

A.Rieu(rozrywkasymfoniczna)

Klasyczna

orkiestra (emocjonalne

piękno)

Cena lokalizacja długość wiedza wielkość zróźnicowanie koszty marketing udział zaangażowanie

koncertu utworu klienta orkiestry repertuaru stałe gości publiczności

FILM: HavaNagila


BUDOWANIE KONFIGURACJI ‘BŁĘKITNEGO OCEANU”– tworzenie konfiguracji budujących nowe rynki

• Zbadaj rozwiązania w alternatywnych branżach (NetJets –samoloty dla 16 firm)

• Zbadaj rozwiązania w innych grupach strategicznych (Curves i inne fitness clubs)

• Zbadaj oczekiwania nabywców, decydentów i influencers

(Bloomberg vs Reuters)

• Zbadaj konkurentów (NABI i inne autobusy)

• Oceń funkcjonalność i emocjonalność jako konkurencyjne wymiary (SWATCH i inne zegarki; QB House – funkcjonalne zakłady fryzjerskie w Japonii)

• Zbadaj trendy zmian w nastawieniach konsumentów (iPod i iTunes)



Something old…..

• Koncepcja Blue Ocean jest bardzo stara i znana każdemu adeptowi strategii:

– Redefiniowanie rynku jest klasyką pytania ‘whatbusiness we are in?’

– Tworzenie nowego popytu jest klasyką każdego nowego produktu

– Próba rozwiązań typu ‘i-i’ w miejsce ‘albo-albo’marzeniem każdego stratega.


Something old, something new……

• Nowe są dwie rzeczy:

– pozbieranie wszystkich elementów w zgrabny model

– zaproponowanie systematycznej metodologii budowanie innowacyjnej strategii (sekwencji pytań, technik i źródeł innowacji poprzez przekraczanie definiowanych granic rynku, branży, segmentów, produktów itd. )


Something old, something new, something borrowed……

• Głównym zapożyczeniem , wręcz plagiatem są kluczowe techniki Blue Ocean - strategy canvas i strategy grid

• Od lat jest klasyką projektowania strategii lub nowych wyrobów i nazywa się albo analizą konfiguracyjną (w strategii) albo analizą grzebieniową (w marketingu)

• Obie bazują na pytaniach o dodanie nowych elementów i eliminację innych


Something old, something new, something borrowed, something blue

• Blue jest blue – nowa nazwa, ładne podanie i nowe, eleganckie z konsultacyjnego punktu widzenia opakowanie, jest kluczem do sukcesu Blue Ocean

• Konkluzja: Blue Ocean jest OK bo stara się podejść do problemu budowania innowacyjnych strategii S Y S T E M A T Y C Z N I E


Zamiast konkluzji – przykłady

• Nintendo i WII

• Belvedere

• EUROBANK


Blue Ocean – Grid dla WII

CREATE

-Łatwe i proste gry

-Łatwy sposób obsługi i użytkowania

-grę jako aktywność rodzinną(wnuczek/dziadek)

REDUCE

-Potrzebę sprawności w użytkowaniu

-Wymogi techniczne (grafika, szybkość procesora)

RAISE

-Prostotę użytkowania

ELIMINATE

-skomplikowaną technologię

-fabułę gry

-brutalność


Potęga innowacyjnej strategii – przykład Belvedere

• Rynek wódki przez lata był jak rynek materiałów budowlanych – uważano że liczy sięgłównie cena przy akceptowanej jakości wódki – o co nietrudno

• Przygotowanie wejścia na rynek:– prawie dwuletnie badania marketingowe (focus grupy barmanów i klientów), które

doprowadziły do daleko idących zmian produktu (od poczwórnej destylacji, do nowej butelki z korkiem i radykalnie nowej ceny) – CREATE

– stworzenie całego szeregu sygnałów wyjątkowości i autentyczności wódki (polskie źródła marek, oryginalne komponenty – żyto Dankowski i ziemniaki Stobrawa, komunikacja podkreślająca bardzo jednoznacznie tradycje i ‘zacofanie’ Polski a dzięki temu jakość wódki robionej ‘ręcznie’) – CREATE

– systematyczne szkolenia barmanów i kelnerów w modnych barach i restauracjach o pochodzeniu i zaletach wódki, bardzo dobre materiały promocyjne – RAISE

– wejścia na rynek poprzez discovery marketing - dostarczenie produktu osobom znanym (Bill Clinton, Barbara Streisand, Robert Redford, Jack Smith, rady nadzorcze i zarządy Fortune 100) - REDUCE


Przykład EUROBANKU

• Projektowany metodą analizy konfiguracyjnej

– Reduce : zakres produktowy (do pożyczki konsumpcyjnej i karty), niepewność

– Create : możliwości (wpłatomaty), lokalizacje (hipermarkety)

– Raise: szybkość działania (pożyczka w 1 dzień)– Eliminate: złożoność


Założenie 3: Innowacyjne strategie korzystania z szansopierają się na kilku istotnych procesach i prostychregułach , które je regulują.

– muszą tworzyć jednoznaczną wartość dla odbiorcy

– muszą być spójne i powtarzalne

– muszą być trudne do imitacji dla istniejących graczy

• Euro Bank – trudność w imitacji

– ZARA I JEJ MODEL BIZNESOWY (FILM)



Stare reguły gry - jedno pytanie, 10 lat, wiele firm

• Prawdy te stanowiły kontekst jednego pytania badawczego: jak firmy budują skuteczne strategie na polskim rynku?

• Projekt badań trwał około 10 lat i miał następujący przebieg:– Badania porównawcze polskich, norweskich i

angielskich przedsiębiorców (seminarium 1992-1994)

– Analiza losowo dobranych przypadków skutecznych restrukturyzacji i strategii około 20 firm w różnych branżach (seminarium 1994-6).



• Identyfikacja 6 par firm w ‘eksperymentalnych’ branżach, w których warunki działania (nowy rynek, niskie bariery wejścia, mała ekonomia skali, mały udział firm zagranicznych) pozwalały w latach 1989-1995 na swobodny wzrost nowych, polskich firm (kosmetyki, zioła, komputery, konsulting, outdoor, badanie rynku). Porównanie strategii liderów z firmami alter ego (seminarium 2000-2002)

• Uzupełnienie badań o studia przypadków innych firm –testowanie głównych wyników badań

• Por. K. Obłój (red) Dominująca logika firmy, WSPiZ 2003; • K. Obłój, Simple rules and simple solutions: the dominant logic of high

and low performance in turbulent environments, In:H.J. Stuting, W. Dorow, F. Claassen, S. Blazejewski, Change management in transition economies: integrating corporate strategy, structure and culture, Polgrave Macmillan Publishers, England 2004;

• K. Obłój i M. Pratt, Happy kids and mature loosers: W: R. Bettis, Strategy in transition, Blackwell, Oxford 2005;

• K.Obłój, M. Pratt, T. Obłój, under review in ETP



RAMA TEORETYCZNA BADAŃ - Dominująca logika (R.Bettis i C.K.Prahald, 1986,1995)

Teoria dominującej logiki jest szczególnie interesująca z punktu widzenia strategii jako prostych regułpostępowania. Jej zasadnicze tezy są pozornie proste:

• jednostką analizy jest firma• budowa strategii nie jest w pełni racjonalnym procesem• menedżerowie w ułomnym procesie uczenia budują na bazie

doświadczeń mapy poznawcze i rutyny-reguły (dominującą logikę), które kierują ich postępowaniem

• dominująca logika wpływa na proces budowy celów, oceny ich realizacji, alokacji zasobów i nagród, wdrożenie przyjętych kierunków działania

• proces naśladownictwa dominującej logiki skutecznych firm jest ograniczony (‘path-dependency’ i ‘tacit knowledge’)



Źródła i powiązania teorii dominującej logiki„Search behavior is narrow and moves along well-worn paths” (Cyert, March, 1963)

-Dominująca logika jest więc zarówno interdyscyplinarną jak i integracyjnąteorią

Dominująca logika ( 86 i 95)

Neoinstytucjonalizm (DiMaggio& Powell, 1983)

Sensemaking (Weick, 1995)

Behawioralna teoria firmy (Cyert, March, 1963)

Teoria konkurencji - homogenizującedziałanie presji konkurencyjnych (Bain, Schmalnessee, Rumelt, Porter, 85-02)

Teoria uczenia sięorganizacji (Argyris, 1992, March&Lilienthal,1996)

Ekonomia ewolucji rutyn organizacyjnych (Nelson&Winter, 1982)

Cybernetyka (Ashby,1953)



Dominująca logika jako teoria strategii - reasumując:

• dominująca logika jest teorią, w której ekonomia spotyka się po przyjacielsku z socjologią. Zamiast ‘albo – albo’ mamy ‘i-i’

• dominująca logika jest koncepcją, która nadaje się dobrze do analizy paradoksu polegającego na utrzymywaniu sięróżnorodności strategii firm, ograniczonej imitacji, w warunkach silnych presji ekonomicznych i instytucjonalnych na rzecz homogenizacji (variance supression forces)

• dominująca logika jest koncepcją, która jest dobrze ugruntowana w istniejących podejściach i teoriach, a jednocześnie będąc de facto szkicem teorii pozwala na dosyć swobodne formatowanie projektów badawczych



Strategia polskich ‘zwycięzców’ jako zbiór prostych reguł

• Rezultaty badań są anty-intuicyjne, nie takie jakich można by oczekiwać.

• Sukces wielu polskich firm – SMG/KRC, Kamis S.A., Agory S.A., Eris S.A., Corporate Profiles, Optimusa S.A. Czy Aplinus SA nie jest dziełem bardzo racjonalnych strategii! Ale nie jest też dziełem przypadku, przełomowych innowacji lub wyjątkowych, charyzmatycznych liderów

• Punktem wyjścia wszystkich sukcesów było stworzenie prostych reguł strategicznych eksploatujących głównie tradycyjne filary dobrego zarządzania



Najskuteczniejsze strategie powstawały w najlepszych polskich firmach

jako strategiczne, ale proste reguły

typu nieformalnych ”przykazań”, MAP regulujących postrzeganie świata,

decyzje i działanie

Maps…are designed to summarize precisely those aspects of a complex world

that are of immediate interest to the mapmaker and to ignore the rest. To

complain that a map lacks nuance and detail makes no sense unless it omits

information necessary to its function…A map is an instrument designed for a

purpose. We may judge that purpose noble or morally offensive, but the map

itself either serves or fails to serve its intended use’ . W: J. Scott, Seeing

like a state: how certain schemes to improve the human condition have

failed, Yale University Press, New Haven and London 1998, p. 87



Redukcja kosztów

Koncentracja na ważnych odbiorcach

„Diabelski Młyn” Reguł Strategicznych

Kasuj nieudane

eksperymenty

Wykorzystuj potencjał

ludzi

Wielkie, prawdziwe wyzwania

Pamiętaj porażki



Reguła 1: Stwarzaj jasne wyzwania

• Wszystkie najlepsze firmy sięgają dalej niż wydaje

się to możliwe.

Ich cele mają charakter wielkich – zorientowanych

zewnętrznie – optymistycznych wyzwań,

mobilizujących firmy i ludzi.



Reguła 2: Marzenia są kosztowne

• Najlepsze firmy przestrzegają zasady, że Firma to

KOSZTY, KOSZTY i jeszcze raz KOSZTY. Marzenia

wielkich wyzwań są równoważone brutalnymi faktami o

biznesowej rzeczywistości.

I żelazną regułą jest kontrola kosztów realizacji

marzeń. Każde poluźnienie tej reguły oznacza szybko

kłopoty.



Reguła 3: Eksperymentuj, ale bezlitośnie

• Wszystkie najlepsze firmy podejmują więcej

„strategicznych” decyzji niż firmy przeciętne (przeciętnie

jedną na rok, w przeciętnych firmach było to jedna na trzy lata). Firmy najlepsze EKSPERYMENTUJĄ z nowymi rynkami, produktami, sposobami zarządzania.

Czasami są to decyzje błędne!

I najlepsze firmy szybko się z nich wycofują,

a firmy peryferyjne brną w swoich wyborach.



Reguła 4: Koncentruj się na odbiorcy

• Wszystkie najlepsze firmy mają obsesję swoich klientów,

starając się ich stale zdobywać, usatysfakcjonować,

analizować i zrozumieć.

Ale nie wszystkich!

Najlepsze firmy koncentrują się na klientach, którzy dają

im największy potencjał wzrostu, reputację, marże!



Reguła 5: Wykorzystuj maksymalnie potencjałpracowników

• Reguła jest prosta – ludzie to najcenniejsze aktywa. I to

wiedzą prawie wszystkie firmy

• Ale najlepsze firmy znają konsekwencje tej reguły

– Skoro ludzie to cenne aktywa to powinny być starannie

alokowane – najlepsi do najważniejszych zadań i wyzwań.

– Najlepsze firmy mają klarowne kryteria oceny pracowników -

mobilizują swoich najlepszych ludzi, nagradzają swoich

najlepszych ludzi i eliminują tych najsłabszych.

– Od pracowników żąda się inicjatywy, myślenia, wychodzenia

problemom naprzeciw.



Reguła 6: Pamiętaj poważne porażki

• Być może najbardziej paradoksalną regułą, która

potwierdzała się stale w badaniu, jakkolwiek bym jej nie

chciał wyeliminować, jest Reguła Poważnych Porażek.

• Brzmi ona prosto: Wygrani mieli swoje prawdziwe porażki

– często nie jedną – i je pamiętają jako ‘uczące

doświadczenia’.



Podsumowanie: Sukces dzięki prostym regułom strategicznym

‘Gdy świat biznesu staje się skomplikowany, strategie powinny być proste’ , Eisehardt, Sull, 2001)

Proste reguły jako strategia firmy realizują trzy funkcje:

1. Proste reguły zapobiegają powstawaniu przedwcześnie ‘dojrzałych’ i ‘skostniałych’ systemów zarządzania – planowanie staje się filarem dobrego zarządzania dopiero gdy główne szanse są wykorzystane

2. Proste reguły zapewniają jednocześnie kierunek i elastycznośćdziałania

3. Proste reguły zmuszają do maksymalnej i szybkiej eksploatacji najlepszych zasobów firmy – i tych materialnych i niematerialnych



Wyniki badań

• W naszych badaniach odnaleźliśmy dwa wzorce dominującej logiki o odmiennych paradygmatach, mapach poznawczych i rutynach, które różnicują firmy zwycięskie od firm przeciętnych na rynku.

• Firmy – liderzy (happy kids) mają logikę prostych reguł: optymizmu, elastyczności, eksploatacji i rozwiniętej eksploracji. Firmy przeciętne (mature loosers) mają logikę standardowych rozwiązań – budująporządne plany, dopasowują struktury i procedury – ich proces uczenia się jest bardzo ograniczony, koncentrują się na swoich konfiguracjach, a nie na budowie przewagi konkurencyjnej.

• Czy jest to konkluzja trywialna ala Peters &Waterman i wszyscy następni aż po Collinsa?



Wyniki badań - w mojej opinii nie jest to konkluzja trywialna:

• Nowa jest aplikacja teorii dominującej logiki do naszych laboratoryjnych warunków i pokazanie procesu budowy map poznawczych przez naszych menedżerów

• Nowa jest jasna teza, że pewne konkretne wzorce logiki sąbardziej efektywne niż inne

• Pokazaliśmy bariery imitacji, które utrudniają zmianę dominującej logiki w firmach przeciętnych

• Jeszcze raz potwierdzona została teza, że w warunkach szczególnej turbulencji i zmian rygorystyczne systemy zarządzania nie są skuteczne bo nie mają niezbędnej różnorodności – co wiemy od dawna z cybernetyki



Wyniki badań

• I stare jak świat , ale nowe jak zawsze jest potwierdzenie, że sukces w zarządzaniu nie jest czarno-biały. Błędem jest zarówno absolutyzacja racjonalnego decydenta i ekonomicznej koncepcji rynku (Porter) jak i traktowanie menedżerów jak błądzących w mgle i poszukujących sensu, intuicyjnych ogrodników (Mintzberg , Weick).

• Świat organizacji, ich sukcesów i porażek w naszych badaniach nie jest przede wszystkim organizacyjny, socjologiczny, psychologiczny czy ekonomiczny. Jest i tym i tym i tym. Decydenci prowadzący najlepsze firmy są dosyć racjonalni, wiedzą czego chcą, planują i egzekwują – robią to po prostu w ramach logiki prostych reguł, a nie gorsetów sformalizowanych systemów zarządzania



Podsumowanie

• Szkoła prostych reguł pokazuje, że większość typowych problemów strategii jest rozwiązana

• Firm jest za dużo, a rynek nie czyści dobrze i szybko firm słabych• Menedżerowie powinni zmienić swój paradygmat myślenia strategicznego

– działać szybciej w oparciu o ulotne szanse

– działać bardziej jak przedsiębiorcy niż menedżerowie – burzyćrównowagę i przywracać równowagę gdy kończą się renty nadzwyczajne (tempo nowych rynków)

– zaakceptować wyższy poziom ryzyka• Ułomności szkoły prostych reguł

– brak wyrafinowania teoretycznego pomimo dobrego potencjalnego zaplecza (od teorii chaosu do teorii dyfuzji)

– ubóstwo warsztatowe – ale Blue Ocean już jest dobrym sygnałem






III. Próby stworzenia nowych szkół strategii


Próba 3: strategia jest budowaniem realnych opcji (real options) w warunkach niepewności

• Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i wdrożenia działań

• Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub NPV

• Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka – Nie ma podstaw do zbudowania prognozy– Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych– Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto

konkurentem i jakie będą regulacje prawne– Etc.

• Problem: jak budować strategię w warunkach niepewności?



Problem niepewności jest kluczowy w teorii realnych opcji

P o z io m p ie rw s z y - C le a r e n o u g h fu tu reJ e d n o s p o jr z e n ie n a p rz y s z ło ś ć

A

B

C

P o z io m d ru g i - a l te rn a t iv e fu tu re sO g ra n ic z o n y z b ió r m o ż l iw y c h s c e n a r iu s z y ,z k tó ry c h je d e n s ię s p e łn i

P o z io m trz e c i - r a n g e o f fu tu re sC ią g ły o g ra n ic z o n y z a k re s m o ż l iw y c h s c e n a r iu s z y

P o z io m c z w a r ty - tru e a m b ig u ityN ie s k o ń c z o n y z a k re s m o ż l iw y c h s c e n a r iu s z y

C z te r y p o z io m y n ie p e w n o śc i



Klasyczne odpowiedzi strategiczne w przypadku poziomu 3 i 4:• Nie robić nic, czekać• Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności

i rozumne sformułowanie wariantów działania• Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -

np.redukować koszty, maksymalizować cashflow, wzmacniaćlojalność klientów

• Podejmować totalne ryzyka tzw. Big bets - program globalnej telefonii komórkowej Irydium – w 1998 roku zakończono wdrożenie i wydano 5 mld dolarów, umiejscowiono na orbicie dziesiątki satelitów, wyprodukowano ciężki telefon pracujący tylko poza budynkami i kosztujący 3000 usd sztuka, 7usd za minutę rozmowy i udało się zgromadzić 10000 użytkowników). W 1999 roku rozpoczęto postępowania upadłościowe (dalej istnieje bo jest potrzebny; obecna wojna o standardy DVD



Założenie 1: Teoria ‘real options’ proponuje trochę inne podejście traktując niepewnośćjako SZANSĘ i stwierdzając, że w warunkach skrajnej niepewności można budować racjonalne strategie jako zbiór realnych opcji (= temporalne i nabyte po określonym koszcie prawo do możliwości działania spełniające określone warunki)

• Opcje call/put; amerykańskie/europejskie



Definicja: Strategia jest zbiorem inwestycyjnych decyzji realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do braku kontynuacji

Przykłady:– Czy inwestować w duży nowy showroom samochodowy (6mln zł)

czy zbudować mniejszy (3,5mln) i następnie go rozbudować (3,5 mln) w sytuacji dobrej koniunktury gospodarczej która wpłynie na zm. zmienności dochodów lokalnej populacji?

0zł

Zmienność lokalnych dochodów w czasie w okresie następnych pięciu lat ok..35%



Przykłady cd.– Lasy Państwowe sprzedają prawo na wycięcie (ekologiczne)

sektora lasu w okresie następnych trzech lat. Jeśli las nie jest wycięty opcja ekspiruje; trzeba zainwestować ok. 0,5 mln w drogi i przecinki aby móc rozpocząć wycinkę.

NISKA Cena drewna w okrsie następnych trzech lat WYSOKA

Cashflow z tytułu wycinki



Założenie 2: Różne rodzaje realnych opcji będą miałyodmienną wartość dla różnych organizacji, w zależności odkonkretnej sytuacji w otoczeniu, ale także jej zasobów, umiejętności i historii.

Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i Iana MacMillan (The entrepreneurial mindset, 2000):

• Opcje odroczenia• Opcje eksperymentalne (przedsiębiorcze)• Opcje stopniowe (schodkowe)• Opcje zmiany skali działania• Opcje zaniechania



Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i IanaMacMillan, The entrepreneurial mindset, 2000; Grudziński i Obłój, 2007):

• Opcje odroczenia (options to defer) / pozycjonujące (positioning options) – inwestycja pozwalająca czekać na korzystnej pozycji na rozwój wydarzeń (np. inwestycja w dwie konkurencyjne technologie, cztery systemu operacyjne, nieczynne przez większą część roku drogie w eksploatacji elektrociepłownie na węgiel itd.) Ma największy sens gdy konkurują technologie lub standardy i gdy potencjał/zachowanie rynku jest wysoce niepewne

• h

– Przykład Microsoft w latach 90tych inwestujący we wszystkie systemy operacyjne

– Przykład inwestycji w nieruchomość w postaci opcji call



Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i IanaMacMillan (The entrepreneurial mindset, 2000):

• Opcje eksperymentalne (scouting options)– eksperyment przedsiębiorcy polegający na pilotażowym przenoszeniu kompetencji na nowe produkty/rynki lub kreowaniu rynków (balon próbny)

– Przykład - New Life kupuje licencję na technologię opóźniającąuszkodzenia tkanin w ekstremalnych warunkach + opracowuje nowy rodzaj tkaniny + rozwój mocy + nowe aplikacje - jeśli produkt się przyjmie o nowe aplikacje w parasolach, czyli tzw. Nested options:

PV { wprowadzenie tkaniny+call option[(II- rozwój mocy)+calloption (III- nowe aplikacje)] }



Graficzne przedstawienie opcji New Life(T. Luehrman, Strategy as a portfolio of real options, HBR, September-October 1998)

Poziom zmienności – na ile może sięzmienić otoczenie zanim decyzja o inwestycji ostatecznie musi być podjęta (VOLATILITY)

Value – to – cost: wartość aktywów, które chcemy nabyć / zdyskontowane koszty inwestycji

1Mniejsza niż 1

Większa niż 1

NIGDY TERAZ

PRAWDOPODOBNIE NIGDY

MOŻE PÓŹNIEJ

MOŻE PÓŹNIEJ

MOŻE TERAZ

II

III ?

?

?

high

low



Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i IanaMacMillan (The entrepreneurial mindset, 2000):

• Opcje stopniowe (stepping-stone options) – opcje dające firmie wgląd w przyszłość i pozwalające na zyskanie kompetencji i wiedzy do konkurowania na obiecującym rynku

– Przykład - inwestycje Komatsu w sprzedaż i obsługę w Rosji jako opcja do wejścia na rynek Europy,

– wejście Kyocera na rynek ceramiki przemysłowej przez inwestycje w rynki noży dla przemysłu tekstylnego i przenoszenie kompetencji na kolejne rynki

W sumie możemy te opcje osadzić na dwóch wymiarach niepewności: rynkowej i technologicznej co pozwala stworzyć strategię rozumianąjako zbiór powiązanych (nested) opcji działania



Strategia jako zbiór działań i opcji(Rita McGrath i Ian MacMillan The entrepreneurial mindset, 2000)

Oczywiste inwestycje

Opcje eksperymentalne

Opcje stopniowe

Tworzenie przyczółków

Opcje pozycjonujące

NISKI POZIOM NIEPEWNOŚCI RYNKOWEJ WYSOKINIS

KI

PO

ZIO

M N

IEP

EW

NOŚ

CI

TE

CH

NO

LO

GIC

ZN

EJ

W

YS

OK

I



Założenie 3: Myślenie o strategii w kategoriach sekwencji realnych opcji

pozwala w warunkach niepewności lepiej ocenić prawidłowość

kierunków i wielkości inwestycji strategicznych niż klasyczne narzędzia

budżetowania.

• Model Luehrmana:

– Projekt jako sekwencja decyzji, a nie decyzja (NPV)

– zmodyfikowany indeks efektywności projektu

(zdyskontowane strumienie finansowe/zaktualizowana

wartość nakładów inwestycyjnych)

– skumulowana zmienność projektu (miara ryzyka

rozumiana jako odchylenie standardowe zmienności

strumienie finansowych w czasie)



• Przykład firmy XZY:

– wstępna inwestycja A to zakup opcji realnej na

odroczenie rzeczywistej inwestycji – zaczynamy

dystrybucję ograniczonego portfela produktów i budowę

marki

– opcja B dotyczy rozszerzenia skali działalności poprzez

zwiększenie portfela, rozszerzenie dystrybucji na cały

kraj i inwestycje w promocję

– opcja C dotyczy budowy fabryki (redukcja kosztów)



Realne opcje inwestycyjne firmy XZY (witaminy i zioła) na polskim rynku – w przestrzeni opcyjnej Luehrmana

( )EPV

X

X

tσZ

mie

nność

proj

ektu

俊� ｳo: Ewa Barkan, Andrzej Jabｳo� ki, Ryszard Niｿewski, Andrzej Piko�, Zalecenia strategiczne wej彡ia firmy Solgar na rynek polski, Uniwersytet Warszawski, Mi鹽 zynarodowe Centrum Zarzｹdzania, Warszawa 2003, opracowanie niepublikowane.Efekt do nakładu

TERAZ (1)TERAZ (1)TERAZ (1)TERAZ (1)1

NIGDY (6)NIGDY (6)NIGDY (6)NIGDY (6)

PRAWDOPODOBNIEPRAWDOPODOBNIEPRAWDOPODOBNIEPRAWDOPODOBNIENIGDY (5)NIGDY (5)NIGDY (5)NIGDY (5)

BYﾆ MOｯ EBYﾆ MOｯ EBYﾆ MOｯ EBYﾆ MOｯ EPﾓ蒐 IEJ (4)Pﾓ蒐 IEJ (4)Pﾓ蒐 IEJ (4)Pﾓ蒐 IEJ (4)

PRAWDOPODOBNIEPRAWDOPODOBNIEPRAWDOPODOBNIEPRAWDOPODOBNIEPﾓ蒐 IEJ (3)Pﾓ蒐 IEJ (3)Pﾓ蒐 IEJ (3)Pﾓ蒐 IEJ (3)

MOｯ EMOｯ EMOｯ EMOｯ ETERAZ (2)TERAZ (2)TERAZ (2)TERAZ (2)

niska

wysoka

0

A

B

B

C

C BEZ KONKURENCJIBEZ KONKURENCJIBEZ KONKURENCJIBEZ KONKURENCJIZ KONKURENCJ･Z KONKURENCJ･Z KONKURENCJ･Z KONKURENCJ･




• Powrót z wygnania koncepcji ‘racjonalnego decydenta’ – można racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich celów, ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności poszczególnych wariantów działania – czyli w sytuacji niepewności

• Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych wariantów działania zmienia się w czasie , wraz z napływem informacji i dlatego inne będą one w momencie podejmowania decyzji o opcji, a inne w momencie jej wykonania – explicite wprowadzenie czasu, a nie punktu decyzyjnego, do logiki strategii

• Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po drodze (koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóźnienia)




– Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich specyficznej wartości dla poszczególnych firm –związek z RBV

– ograniczone wykorzystanie z racji skomplikowania aparatu matematycznego, konieczności danych historycznych (wykorzystania w farmacji – tzw. second patentsproblem; przemyśle wydobywczym; podzielnych inwestycjach)



Główne Teorie strategii

• Teoretyczne i praktyczne implikacje• Czy są one konkurencyjne czy komplementarne?• Kumulatywny charakter teorii strategii


TS - zapożyczenia z ekonomii

• Neoklasyczny mikroekonomiczny model firmy działający w świecie wolnej konkurencji, bez czasu i niepewności, jest uzupełnione nowymi elementami:

•• niepewnoniepewnośściciąą,,

• asymetrią informacji,

• ograniczoną racjonalnością,

• oportunistycznymi zachowaniami i specyfiką aktywów.

• Każdy z tych elementów, razem i osobno, przyczyniłsię do wygenerowania nowych nurtów badawczych i teoretycznych: ekonomii transakcji, teorii agenta i pryncypała, teorii gier, ekonomii ewolucyjnej


TS - zapożyczenia z ekonomii (por. Williamson, Economics and Organization, 1996)

• TCE • Jest komparatywnym podejściem do organizacji –

analizuje systemy nadzoru (rynek-hierarchia), które w różnych kontekstach mają różną efektywność

• Podkreśla znaczenie zarządzania – ponieważ kontrakty są niezupełne i niedoskonałe, duża część regulacji ma miejsce ex post

• Traktuje transakcje jako jednostkę analizy – dzięki temu każda forma instytucji i każda forma działania może byćanalizowana w formcie TCE

– Razem daje to nam teorię, która pozwala analizować różnorodne zjawiska i problemy strategii (od relacji dostawca- odbiorca, poprzez fuzje i akwizycje, aż po w oparciu o prosty, elegancki model z kilkoma kluczowymi zmiennymi


Ekonomia transakcyjna

• Podstawową jednostką analizy jest transakcja i istotna staje się jej częstotliwość, niepewność, specyfika aktywów

• firma jest pewnym splotem kontraktów (nexus ofcontracts), którego koszty koordynacji przez przedsiębiorcę są niższe niż koszty koordynacji przez rynek (ceny)

• Podstawowym założeniem ET jest stwierdzenie, iżoptymalny kontrola transakcji minimalizuje koszty koordynacji wynikające

• z oportunizmu, czyli dążenia do maksymalizacji własnych korzyści i

• z ograniczonej racjonalności zachowańaktorów.

• Podejście: komparatywne (różne reżimy kontroli)



• Typowy model transakcji

R=0

R>0 K=0

K>0

Typowa relacja rynkowa -RYNEK

Nietypowa relacja rynkowa, występuje ryzyko ograniczane zaufaniem

Nietypowa relacja rynkowa, brak zaufania, potrzeba zabezpieczeń kontraktowych -HIERARCHIA


Ekonomia kosztów transakcyjnych

• Istota analizy , którą obrazuje powyższy rysunek: transakcje, które mają różne atrybuty, mają miejsce w różnych (pod względem kosztów i efektywności) reżimach nadzoru i należy szukać rozwiązań, które ekonomizująwyniki.



• Konsekwencje i znaczenie ET dla firmy:– Transakcja powinna być zawsze rozpatrywana jako

trójwymiarowy układ: ceny , atrybutów transakcji i zabezpieczeń kontraktowych

– Rynek i hierarchia jako alternatywne mechanizmy kontroli –firma jest hierarchią i rynkiem jednocześnie (hybrydą)

– Forma organizacyjna może sprzyjać pewnym formom kontraktów bardziej niż innym, np. funkcjonalna ma inne konsekwencje niż dywizjonalna

– wszystkie kontrakty są niezupełne a skomplikowane mechanizmy kontroli faktycznie niemożliwe do wdrożenia –powstaje problem strategicznej kontroli

– pełne zaufanie jest ryzykowne (oportunizm)– rozumna jest taka organizacja firmy aby unikać oportunizmu

w warunkach ograniczonej racjonalności


Znaczenie ET dla teorii strategii

• Dwa odłamy ET zakotwiczone w problemach pomiaru i specyfiki aktywów

• pomiar efektywności jest trudny w obliczu niepewności i trudności obserwacji co tworzy „free rider” problem - dlatego potrzebna jest hierarchia, która tworzy koszty transakcji

• inwestycje w specyficzne aktywa wymaga ochrony interesów firmy co tworzy dodatkowe koszty transakcji

• Oba odłamy ET mają m.in. znaczenie dla:• Określania optymalnej wielkości firmy (rosną koszty

transakcyjne zarządzania!)• struktury kontraktów zawieranych na rynku (np.make or buy) i

wszelkich klauzul w kontraktach (np. cenowych)• problemów finansowania długiem versus kapitałem• integracji do przodu i do tyłu i dywersyfikacji• struktury organizacji - zwłaszcza wyborów pomiędzy U-formą

M- formą, franchisingiem i JVs


Krytyka TCE (por. Ghoshal, Moran, 1989)

• TCE była często krytykowana za:

– Ideologiczny charakter (Perrow, 1986)– Teoretyzowanie ad hoc , oderwane od

rzeczywistości (Simnon 1991)– Etnocentryzm – szczególnie amerykański

(ukryty) charakter widzenia ludzi i organizacji (Dore 1983)

– Ignorowanie społecznego kontekstu (Granovettter, 1985)

• Ale najostrzejsza była krytyka Ghoshala i Morana pod kątem założeń i efektów tej teorii jako pewnej ideologii / normatywu działania dla menedżerów


Krytyka TCE (por. Ghoshal, Moran, 1989)

• Ich główne argumenty dotyczyły:– Nie prawdziwego i szkodliwego założenia o

oportunizmie graczy które staje się z czasem samosprawdzającą przepowiednią (analogia do Teorii X) - kontrakty vs zaufanie (Uzzi, 89),

– Nie prawdziwego założenia , że kontrola organizacyjna (biurokracja) jest efektem niedoskonałości rynku (market failure hypothesis) podczas gdy realistycznie jest efektem ‘organizacyjnej gospodarki’ (Simon 1991)

– Ograniczonej liczby analizowanych reżimów kontroli do reżimów instytucjonalnych (rynek – biurokracja) , przy braku analizy mechanizmu społecznej kontroli


Agency theory

• Teoria agencji dotyczy projektowania kontraktów określających reguły podziału władzy i korzyści w warunkach konfliktu interesów

• Dwa podstawowe odłamy tej teorii to:• problem pryncypała i agenta (principal-agent)

skoncentrowany na optymalnym rozwiązaniu problemu bodźców i kontroli agenta . Jest to wysoce zmatematyzowany odłam teoretyczny

• problem kontroli korporacyjnej (corporate control) dotyczy projektowania struktur kontrolnych w firmie, zwłaszcza finansowych w relacjach właściciel-władze spółki. Jest to głównie analityczny odłam i bardzo istotny dla TS


Agency theory (K. Eisenhardt,1989)

• Główna idea: relacje pryncypała i agenta (HQ vs. Filie, rada nadzorcza vs. Zarząd) powinny odzwierciedlać efektywny rozkład informacji i koszty ryzyka

• Jednostka analizy: kontrakt między pryncypałem i agentem• Założenia o naturze ludzkiej: oportunizm, ograniczona racjonalność,

awersja do ryzyka – efekt to niespójność celów pryncypała i agenta oraz różny poziom akceptowanego ryzyka

• Założenia o naturze organizacji: częściowy konflikt między pryncypałem i agentem, asymetria informacji, główne kryterium działania – efektywność

• Założenia o naturze informacji: informacja jest towarem• Problemy kontraktów: podział ryzyka , oportunizm (moral hazard) i

ułomna selekcja menedżerów z racji trudności w weryfikacji ich wiedzy, umiejętności i efektów działania (adverse selection) – efekt to ograniczone możliwości kontroli agenta


Agency theory – główne hipotezy (K. Eisenhardt,1989)

• H1. Kiedy kontrakt jest oparty na wynikach to agent będzie miałwiększą motywację do zachowania zgodnego z oczekiwaniami pryncypała

• H2. Kiedy pryncypał będzie miał dostateczną informację aby kontrolować zachowanie agenta to agent będzie miał większąmotywację do zachowania zgodnego z oczekiwaniami pryncypała

• H3. Inwestycje w system informacji będą pozytywnie skorelowane z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktamiopartymi na wynikach

• H4. Niepewność odnośnie uwarunkowań wyników będzie pozytywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach



• H5. Awersja do ryzyka agenta jest pozytywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach

• H6. Awersja do ryzyka pryncypała jest negatywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i pozytywnie z kontraktami opartymi na wynikach

• H7. Konflikt celów pryncypała i agenta jest negatywnie skorelowany z kontraktami opartymi na zachowaniach i pozytywnie z kontraktami opartymi na wynikach



• H8. Programowalność działań agenta jest pozytywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach

• H9. Mierzalność wyników jest negatywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i pozytywnie z kontraktami opartymi na wynikach

• H10. Długość relacji pryncypała i agenta jest pozytywnie pozytywnie skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach


Agency theory – główne hipotezy w uproszczeniu

• Sytuacja 1: pełnej informacji / sprawnego systemu informacji (inwestycje, mierzalność, programowalnośćzachowań) i/lub niejasnej relacji przyczyno-skutkowej (działania – efekty).

• Optymalna strategia - kontrakt powinien opierać się na specyfikacji zachowań (behavior based contract) ponieważkontrakt oparty na efektach (outcome based contract) transferuje zysk w stronę agenta, który - zgodnie z założeniem - jest mniej skłonny do ryzyka niż pryncypał


Agency theory – główne hipotezy w uproszczeniu

• Sytuacja 2: niepełnej informacji, trudności w programowaniu i pomiarze zachowań agenta,

• Ze względu na problem oportunizmu agenta (moral hazard) optymalny jest kontrakt oparty na efektach i/lub budowa systemu informacji i zabezpieczeń (budżety, raportowanie, hierarchia, rady nadzorcze)

• Uwaga: jak wykazuje kryzys ad 2008 nawet kontrakt oparty na efektach nie optymalizuje oportunizmu agenta oraz nie neutralizuje asymetrii informacji!!!

• Inne sytuacje tworzy rozluźnianie pozostałych założeń


Przykład problemu agency theory i jego strategiczne znaczenie

• Dlaczego brak kontroli nad agentem jest taki ważny – bo agent ma innowacyjne sposoby wpływania na bieg zdarzeń

• Załóżmy, że mamy 3 członków rady nadzorczej (plus przewodniczący) o odmiennych preferencjach inwestycyjnych. Przewodniczący jest neutralny:

• Członek A ( X, Y,Z)• Członek B (Y, Z, X)• Członek C (Z, X, Y)

• Jaki jest wpływ przewodniczącego (pryncypała) na ostateczny wybór? Obowiązuje (lub wprowadza ją przewodniczący) reguła większości


Paradoks PRN

• Fundamentalny bo decyduje co z czym porównywać:• porządek porównania: y versus z, i wygrany wariant

z x– (wygrywa )

• porządek porównania: x versus z i wygrany wariant versus y

– (wygrywa )

• porządek porównania: x versus y i porównanie versus z

– (wygrywa )


Znaczenie teorii agencji dla TS

• Teoria agencji rozpoznaje problem odrębności celów pryncypała i agenta jako fundamentalny i próbuje znaleźć takie systemy kontroli, struktury ocen i wynagradzania, które zapobiegają typowym patologiom i konfliktom

– rada nadzorcza– joint ventures– Integracja pionowa i decyzje typu ‘make or

buy’– Systemy płacowe– Systemy bonusów, złotych spadochronów i

opcji na akcje



• Teoria agencji nadała istotny wymiar informacji w organizacji. Informacja jest towarem, który może byćkupiony, a systemy informacyjne (planowanie, budżetowanie, MBO, MIS) mechanizmem który zapobiega oportunistycznym zachowaniom (lossprevention concept)

– Przykład najprostszy – im bardziej skomplikowana firma i jej produkty tym trudniej i drożej jest skonstruować dobry system informacyjno-analityczny oceniający jej funkcjonowanie i dlatego naturalnym rozwiązaniem wydawały siękontrakty oparte na wynikach



• Teoria agencji nadała istotne znaczenie problemowi ryzyka wynikającego z niepewnej przyszłości i wpływu dodatkowych czynników (koniunktura, interwencje rządowe, nowe technologie itd.). Warunki potencjalnego konfliktu interesów, stosunku do ryzyka p/a i niepewności powinny wpływać na kontrakt między pryncypałem i agentem

– Ryzyko systematyczne i niesystematyczne– Inaczej będzie się zachowywał agent

(firma , menedżer) neutralny wobec ryzyka a inaczej awersyjny (co powoduje inne zachowania, także w zależności od skali transakcji)


Znaczenie teorii agencji dla TS – przykład badań (ChM Lau et.al 2007)

• Typowym przykładem badań (o praktycznym znaczeniu) jest analiza uwarunkowań nadzoru korporacyjnego w sytuacji transformacji

• Ch Lau z kolegami badali systemy nadzoru w gospodarce chińskiej, w spółkach publicznych

• Bazowe hipotezy, wynikające z teorii agencji były następujące:• Zależność pomiędzy słabymi wynikami i następnie rotacją CEO

będzie zależała od:

– Liczby zewnętrznych dyrektorów w radzie nadzorczej

– Pakietu akcji w posiadaniu menedżerów– Wielkości akcji w publicznym obrocie– Występowania dominującego właściciela

(koncentracja kapitału)


Znaczenie teorii agencji dla TS – przykład badań (Ch M Lau et.al 2007)

• Próbka: spółki publiczne , okres 1998-2003• Zmienne i ich średnie wielkości: rotacja menedżerów (CEO)

rzędu 31%; udziały CEO w spółce małe (rzęu 0,02%), akcje w publicznym obrocie 43%; dominujący właściciele mają 42%

• Wyniki: – Słabe wyniki powodują wymianę CEO– Żadna z klasycznych zmiennych teorii agencji nie ma

statystycznie istotnego wpływu na wymianę CEO!– Oznacza to, że mniej ważny jest w okresie transformacji

problem agencji, a ważniejsze są instytucje, głównie nieformalne (quanxi)



• Fundamentalnym wkładem TAgencji do TStrategii jest zrozumienie istnienia problemu agencji jako fundamentu organizacji, osiągania wyników i podziału ryzyka i efektów

• Bodźce i monitoring zachowań oraz wyników są swoistym zbiorem reguł, ‘kontraktem’, którego strony starają sięprzestrzegać nawet w obliczu ‘unforeseen contingencies’(Kreps, 1990)

• Reguły nie muszą być optymalne, ale ich wartość polega na tym, że są przestrzegane nawet jeśli efekty i sytuacje organizacyjne wskazują na to, że są lepsze reguły – a to prowadzi nas od abstrakcyjnych reguł do zaufania, kooperacji, wspólnoty w organizacji



• Przykładowe konkretne osiągnięcia:

– teoria wiązania systemu bodźców i decyzji kapitałowych w ramach firmy (zaproponowanie opcji dla menedżerów jako sposobu rozwiązania problemu agencji – czy mająsens?????????)

– teoria ‘make or buy’ pomiędzy dużą i małą firmą -menedżerowie dużych firm nie biorą pod uwagę niepewności (technologicznej lub rynkowej) bowiem w takich relacjach mogą mieć neutralny stosunek do ryzyka

– Integracja pionowa jako sposób redukcji niepewności– teoria Jensena (free cash flow) i proponowane rozwiązania

(hostile takeovers i high debt)– teoria (i praktyka) współpracy pomiędzy RN i menedżerami –

efektywne systemy nadzoru (Sox solution w USA, kodeks dobrych praktyk)


Ekonomia ewolucyjna

• Stworzona przez Nelsona i Wintera koncepcja porównująca biologiczną i ekonomiczną konkurencję ma szczególne miejsce we współczesnej ekonomii. Jej źródłem była Schumpeterowskadoktryna konkurencji i kreatywnej destrukcji oraz koncepcja „ukrytej wiedzy” Polynai’ego.

• Teoria ewolucyjna analizuje firmy jako konkurujące poprzez stały wysiłek na rzecz usprawnienia lub innowacji. Wybory firmy są tylko częściowo racjonalne bowiem niejasna jest:

• struktura przyczynowo-skutkowa sukcesu,

• ich kompetencje

• zakres szans i wyborów (choice set).• Kompetencje firmy są efektem rutyn (routines), które są

ekstensją ukrytej wiedzy, ale które można doskonalić poprzez repetycje. Rutyny tworzą nie tylko kompetencje, ale równieżinercję. Strategie zmieniają się rzadko bo ich zmiany blokująrutyny.


Ekonomia ewolucyjna• Rutyny (focal rules w terminologii teorii gier Schellinga) to

proceduralna wiedza, wiedza typu know-how a nie know-what

• Rutyny są więc linią podziału pomiędzy teorią racjonalnego wyboru (optymalizacji) i teorią behavioralną (zachowań), a to sąde facto dwie konkurencyjne teorie firmy – firmy jako racjonalnego gracza (teoria kosztów transakcyjnych i agencji) oraz firmy jako społeczności specjalizującej się w szybkiej i efektywnej kreacji i wymianie informacji (behavioralna teoria firmy).

• W teorii i praktyce widzimy to pęknięcie w dwóch wielkich odłamach TEORII STRATEGII

– Teoria strategii racjonalnej firmy koncentruje sięna teoriach TYPÓW strategii (Porter, Miles i Snow)

– Teoria behavioralna koncentruje się teoriach PROCESÓW budowy strategii (Mintzberg, Quinn, Burgelman)


Ekonomia ewolucyjna

• Typowe rutyny wyróżnione przez Nelsona i Wintera (1982):– modification routine: pozwalają firmom zmieniać się i szukać

nowych rozwiązań. Zakotwiczone w procedurach analitycznych, badaniu otoczenia (scanning), B+R (innovations)

– search routine: głównie rozpoznanie nowych technologii, ale może być traktowana jako poszukiwanie dowolnej kombinacji nowych zasobów

– przedsiębiorcze: poszukiwanie nowych rodzajów działań

• Teza : organizacje uczą się w historycznym (path-dependence) procesie aplikacji konkretnych rutyn do problemów, w taki sposób aby adaptować się do otoczenia (echo J.G. Marcha – change as rules following)


Ekonomia ewolucyjna (Smith, Cao, Lofstrom, 2004/2005)

Model dynamicznych umiejętności w modelu ekonomii ewolucyjnej

Mgt beliefsystems(mindset, dominant logic)

Resourceconfigurationand embeddedroutines -(potencjałorganizacyjny

Market participantsbelief systems

Market structure andcompetitive actions

reflecting

(ocena dom.logiki i zasobów w kontekście warunków otoczenia

searching

entrepreneurialacting

actualizing czyli aktualizacja

wiedzy,założeń, konf.zasobów=rutyn

learning by taking

actions(routines following)


Znaczenie ekonomii ewolucyjnej

• Strategia jest rozumiana jako zbiór decyzji (commitments) wytrwale realizowanych, które definiują cele i racjonalizują decyzje

• Firmy działają z bardzo ograniczonym zrozumieniem sytuacji a zwłaszcza własnego zbioru opcji („they grope forward with imperfect view

of options”-Nelson 1995)• Kluczową funkcję regulacji firmy spełnia hierarchia organizacyjnych

rutyn tworząca kompetencje• Strategie zmieniają się rzadko bowiem rutyny tworzą nie tylko

kompetencje, ale również inercję bo budują tożsamość firmy, która staje się wartością dla uczestników

• Innowacje ma kluczowe znaczenie dla powodzenia firmy w długim okresie czasu, ale najczęściej wymagają zmiany tożsamości


Teoria gier

• Od czasu von Neumanna i Morgensterna ekonomiści i psychologowie studiują istotę racjonalnych zachowań, zwłaszcza w warunkach gier nie-kooperacyjnych i asymetrii informacji.

• Założenia:

– racjonalność zachowań uczestników (dążenie do maks. wypłat)

– min dwie strategie postępowania– pełna informacja (możliwa do odtworzenia drogą

symulacji opcji i wypłat)• Istotą dorobku teorii gier pozostaje szukanie punktów

równowagi (np. typu Nasha) w różnych typach gier przy różnych założeniach o logice zachowań drugiego gracza

• Dorobek teorii gier jest wysoce zmatematyzowany i jak dotychczas w pewnym tylko stopniu aplikuje się użytecznie do TS/TS


Aplikacje teorii gier

• Strategie konkurencyjne w warunkach niepewności, ale prawie pełnej informacji

• Commitment - podejmowanie (niemal) nieodwracalnych decyzji i ich wytrwała realizacja (por. P.. Ghemawat) np.. inwestowanie w określone aktywa, budowa nadmiaru mocy produkcyjnych

• Gry w sytuacjach niepewności• Gry związane z reputacją - gdy nasze działania zależą od

naszej oceny z jakim przeciwnikiem mamy do czynienia • Gry związane z wejściem i wychodzeniem z rynku• Gry związane z M&A


Teoria gier

• Zalety teorii gier z punktu widzenia budowania strategii:– jednoznaczny język modelowania sytuacji

konkurencyjnych, które są klasyką strategii firmy– jasne określanie opcji działania – jasne określenie dynamiki zachowania każdej ze

stron i wzajemnych zależności graczy na rynku (każdy ruch spotyka się z reakcją , ale nie jest ona lub nie musi być symetryczna)

– jasne określenie głównych elementów sytuacji konkurencyjnej – składników sytuacji decyzyjnej

– kryteria wyboru (równowaga Nasha, kryteria Walda, Hurwicza, Sevega itd.)


Główne pojęcia

• Uczestnicy gry (gracze)• Strategie (czyste i mieszane)• Dostępne informacje (wypłaty)• Cele (funkcje użyteczności)• Równowagi – Nasha , Seltena

2,1

P1

P2

N

N

T

T

0;3

4;2

1;2

3;4


Główne pojęcia

• Rozważmy typową sytuację gry dwóch graczy, z których pierwszy wykonuje swój ruch, na który drugi odpowiada – najlepiej zamodelować to na drzewie decyzyjnym

2,1

P1

P2

N

N

T

T

0;3

4;2

1;2

3;4

gracz 1

gracz 2


Główne pojęcia

• Gracz 1 ma 3 strategie – nie złożyć propozycji, lub zaproponowaćprzedsięwzięcie P1 lub P2

• Gracz 2 ma 4 strategie: zawsze Nie (NN), zawsze Tak (TT), przyjąć P1 i nie przyjąć P2 (TN), przyjąć P2 i nie przyjmować P1

• Analiza gry wykazuje, że każda z propozycji jest obopólnie korzystna, ale P1 jest b.korzystna dla G1, a P2 dla G2. Obaj gracze rozumująracjonalnie więc G1 wybierze P2 i G2 wybierze P2 – są to najlepsze wzajemne odpowiedzi (równowaga Nasha). Dodatkowo jeśli równowaga jest doskonała (dla wszystkich – także nie osiąganych przy ich użyciu - pod-gier) to jest to równowaga Seltena. Para P2, NT (nie przyjąć P1 a przyjąć P2) jest taką równowagą a inne nie.

• Uwaga: szachy mają równowagę doskonała , ale nieznane sąstrategie prowadzące do jej osiągnięcia; kółko i krzyżyk, podobnie jak gra w zapałki ma taką równowagę


Główne pojęcia

• Równowaga Nasha:

– jest to profil strategii a nie wektor wypłat, czyli są to wzajemnie najlepsze odpowiedzi. Jeśli te strategie sąwzajemnie jedynymi najlepszymi odpowiedziami to jest to ścisła równowaga Nasha, ale może być tak, że wzajemne strategie nie są jedynymi najlepszymi odpowiedziami

– Gra może mieć jedną (dylemat więźnia) lub kilka równowag Nasha np. walka płci (kino versus teatr)

– niektóre gry nie mają równowagi Nasha – np. orzeł –reszka, bowiem jest to gra sprzecznych interesów i zawsze wygrana jednej osoby oznacza przegranądrugiej. Tak na rynku nie musi być (są strategie kooperacyjne), ale de facto często tak jest (strategie konkurencji na stabilnym lub schyłkowym rynku –‘końcówki’)


Przykład strategicznej aplikacji teorii gier

• Przykłady aplikacji teorii gier do strategii - zacznijmy od wchodzenia na rynek.

• Założenia:

– firma C ma dominujący na rynku farmaceutycznym produkt z wysoką marżązysku

– Na rynek wchodzi firma E z generykiem, najprawdopodobniej po trochę niższej cenie

– Jakie strategie cenowe może zastosować E , jak powinna odpowiedzieć C i jakie ma wyjściowe opcje



• B.niska cena E Niska cena E Srednia cena E Wysoka cena C/E• Nie zmieniać swojej ceny 358/190 507/168 585/129 624/116• E ma duża przewagę

• Cenową 418/163 507/168 - -• E ma małą przewagę 454/155 511/138 636/126 -• cenową

• Przewaga cenowa E 428/50 504/124 585/129 669/128• jest neutralizowana przez C

• Każdy z graczy ma 4 główne opcje działania• Macierz specyfikuje NPV (wypłaty) każdej z możliwych opcji• Jakie są główne wnioski, które nasuwają się po analizie?



• Pierwszy podstawowy to fakt, że założenie, iż E wejdzie z z wysoką ceną i C nie będzie musiał nic robić jest mało prawdopodobne. Jeśli E przewiduje brak reakcji ze strony C to jego optymalną strategią jest wejść z niską ceną i poprawić swój wynik o 75 mln, redukując wynik C o 267 mln

• Jeżeli E wejdzie z niską ceną to optymalną strategią C jest obniżenie ceny do takiego poziomu aby E miał marginalnąprzewagę co poprawia wynik C. Jest to swoisty punkt równowagi bowiem każdy samodzielny ruch gracza kosztuje go ponad 10 mln



• Czy C może poprawić swoją sytuację? Tak, jeśli będzie w stanie stworzyć sytuację , w której zobowiąże się do konkretnej strategii

– jeżeli C zobowiąże się do tego, że zgodzi się na dużą przewagę cenową E to wówczas E wejdzie z niską, ale nie z bardzo niską ceną

– jeśli C zobowiąże się do neutralizacji oferty cenowej E to wówczas zmusi E do wejścia ceną wysoką lub średnią

• Pozostaje pytanie w jaki sposób uwiarygodnić strategię‘neutralizacji cenowej’ – czy macie propozycje ???????????


Przykład wchodzenia na rynek (Davida Krepsa) –gra przedsiębiorców w dynamicznej sytuacji rynkowej

• Sytuacja: Firma A przygotowuje wejście na rynek zabawek z produktem X. Ocenia, że prawdopodobieństwo dobrej koniunktury wynosi 0,4 a słabej 0,6. Druga firma B też chce wejść z produktem Y. O wielkości rynku decyduje ostatecznie przypadek (koniunktura, moda). Firma B podejmuje decyzjęobserwując rynek kiedy już wie czy rynek będzie mały czy duży, ale nie wie jeszcze jaką decyzję podjęła wcześniej A.

• Firma A może wejść/nie wejść. • Los (koniunktura) zdecyduje o rynku małym i dużym. Firma B

może wejść/nie wejść a także podjąć decyzję warunkowo w zależności od tego czy rynek jest duży/mały (4 strategie).

• Proszę narysować drzewo decyzyjne tej gry (bez wypłat) lub macierz wypłat


Przykład wchodzenia na rynek (Davida Krepsa)

• MACIERZ WYPŁAT (liczona jako wartość oczekiwana zysku i prawdopodobieństw –proszę wyliczyć co jest racjonalną strategią?????

0, -60; 480; 00, 44A nie wchodzić

-5; -235; 441,0(-11,-19)A wejść

Wejść gdy mały, nie wchodzić gdy duży

Wejść gdy jest duży, nie wchodzić gdy mały

nie wchodzićwejśćStrategie B

Strategie A


Przykład wchodzenia na rynek (Davida Krepsa) –gra przedsiębiorców

• Co jest racjonalną strategią:– Jeśli A decyduje się wejść na rynek to firma B ma

najw.oczekiwany zysk przy strategii 3, a mianowicie 4– Tak samo gdy A nie wchodzi na rynek! Czyli

niezależnie od tego co zrobi A firma B ma swojądominującą strategię. Jakie są konsekwencje dla A?

– Jeśli założy , że B będzie działać racjonalnie to najlepszy wynik uzyska stosując strategię wejścia. Czyli firma A powinna zawsze wejść, a B tylko wtedy gdy gdy już wie, że jest to duży rynek (równowaga Nasha)


Dynamiczne wchodzenie na rynek

• Jednym z kluczowym parametrów rynkowych jest cena. Rozważmy sytuację rynkową, która pokazuje grę dostawcy z klientami przy pomocy cen, na rynku z istniejącymi substytutami.

• Założenia:

– Firma Monitor sprzedaje super nowe monitory HD; oprócz tego są na rynku monitory normalne

– Mamy 4 klientów A, B, C, D, którzy mogą kupić (nie kupić) te monitory w pierwszej (okres 1) lub drugiej połowie roku (okres 2), co zmienia ich użytecznośćposiadania takich monitorów

– Klienci A i C są zainteresowani takimi monitorami bo często używają komputerów i wyceniają swojąużyteczność przy zakupie w okresie 1 na 1200 zł, a w drugim na 500 zł. B i D są klasycznymi late adopters i wyceniają swoje pożytki na 500 i 200 zł.



• Zbudujmy macierz korzyści dla naszych klientów :

• Przy cenie P dla A i C wypłata jeśli kupią w 1 okresie wyniesie ‘P – 1700’, jeśli w drugim (cena się nie zmienia ) ‘P – 500’ i podobnie dla B i D.

• Problem decyzyjny firmy Monitor polega na ustaleniu ceny i ma one de facto 3 strategie

• Strategia 1: ustal cenę tak aby wszyscy kupili w pierwszym okresie. Cena powinna być …..

• Strategia 2: ustal cenę tak aby żaden klient nie kupił w pierwszym okresie, a potem obniżyć cenę i sprzedać go tylko A i C (cena winna być….) lub wszystkim (cena winna być ……).

• Strategia 3: ustal tak cenę aby A i C kupili w pierwszym okresie (cena optymalna …..) a B i D w drugim (obniżka ceny do …...

200500Korzyści B i D

5001200Korzyści A i C

Okres 2

Okres 1



• Zbudujmy macierz korzyści dla naszych klientów :

• Przy cenie P dla A i C wypłata jeśli kupią w 1 okresie wyniesie ‘P –1700’, jeśli w drugim (cena się nie zmienia ) ‘P – 500’ i podobnie dla B i D.

• Problem decyzyjny firmy Monitor polega na ustaleniu ceny i ma de facto 3 strategie

• Strategia 1: ustal cenę tak aby wszyscy kupili w pierwszym okresie. Cena powinna być 700 co daje firmie przychód 2800.

• Strategia 2: ustal cenę tak aby żaden klient nie kupił w pierwszym okresie, a potem obniżyć cenę i sprzedać go tylko A i C (cena 500) lub wszystkim (cena winna być200). Tutaj osiąga przychód albo 1000 albo 800

• Strategia 3: ustal tak cenę aby A i C kupili w pierwszym okresie (cena optymalna 1400) a B i D w drugim (obniżka ceny do 200). Przychód 3200

200500Korzyści B i D

5001200Korzyści A i C

Okres 2

Okres 1


Zobowiązania cenowe dla firmy Monitor

• Jeśli firma i klienci wiedzą, że mniej zainteresowani sąskłonni czekać na obniżkę ceny to firma Monitor ma powody aby obniżyć ceny w okresie t+1, a przynajmniej jeden klient kupi w okresie t

• Jeśli firma zobowiąże się jednak do utrzymania cen to zmusi obu klientów strategicznych do zakupu w okresie t to zarobi więcej!

• Dlatego typowe gwarancje cenowe : ‘ jeśli znajdziesz ten towar w niższej cenie” są korzystne dla firmy, a niekoniecznie dla klientów!

• Dlaczego ……..


Przykład strategicznej aplikacji teorii gier -reklama

• Jesteście firmą z dużym udziałem w rynku i przechwytujecie 70% z 100 mln zysku tworzonego w branży. Rywal przechwytuje 30 mln i na razie się nie reklamuje

• Badania wykazały, że jeśli rywal rozpocznie intensywną kampanię, a wasza firma nie, to jego zyski podskoczą do 70 mln (minus 30 mlnkoszty reklamy) i wówczas wasze spadną do 30 mln . Jeśli wy rozpoczniecie kampanię reklamową a wasz rywal nie to wówczas wasze zyski wyniosą 80 mln (minus koszty ok. 30 mln), a udział rywala spadnie do około 10 mln (część zysków zabierą mu upusty dla dystrybutorów)

• Jeśli obie firmy prowadzą kampanie reklamową to następuje erozja zysków – dla was zostaje 25 mln i dla rywala 15 (60 mln pochłania reklama)

• Proszę stworzyć macierz wypłat tej gry



• Macierz gry jest prosta:– Rywal się reklamuje Rywal nie reklamuje

• Reklama 25,15 50,10• Brak reklamy 35,40 70,30

• Co z tego wynika? Ano to, że wasz rywal będzie sięnaprawdopodobniej reklamował, a wam się to w żadnym przypadku nie opłaca. (paradoks ‘follower advantage’) A jednocześnie tworzy to problem erozji udziału w rynku, z którym musicie coś zrobić!

• Możliwe opcje - kontrakty, reputacja, ‘palenie mostów’


Reguły strategii , które wynikają z teorii gier

• Reguła 1. Staraj się przewidzieć racjonalne zachowania rywali (analizując wstecznie drzewa decyzyjne) – PRZEWIDUJ OPTYMALNE RUCHY KONKURENTA

• Przykład : Firma chce przekonać drugą do zgody na przyjazne przejęcie i obiecuje zachowanie autonomii firmy po przejęciu. Dlaczego nie jest to wiarygodna obietnica?


Indukcja wsteczna – przewidywanie przyszłych zachowań

F2

F1

Zgoda na akwizycję Brak zgody

(1 , 1)

Daćautonomię

Nie dać

(2 , -1) (-1 , 2)

W momencie kiedy F2 decyduje się na

walkę, realizuje w=1 (utrzymanie

swojej autonomii). Również wtedy

wypłata F1 jest tylko 1 (koszty

związane z przejęciem)

Gdy F1 da autonomię to dla niej w=-1

(poniosła koszty i dodatkowo nie ma

kontroli), zaś dla F2 w=2 (ma

autonomię i dodatkowe zasoby)

Gdy F1 nie da autonomii to dla niej

w=2 (pełna kontrola i brak

dodatkowych kosztów związanych z

przejęciem) a dla F2 w=-1

(sprzedanie się i utrata autonomii)


Rzeź żon matematyków – indukcja wsteczna

• Na uniwersytecie pojawiły się plotki, że żony zdradzają matematyków. Rektor zrobił zebranie, wręczył każdemu rewolwer i kazał siedzieć w domu aż do wyjaśnienia czy jest rogaczem czy też nie. Nie wolno im było utrzymywać kontaktów ze światem (mieli pracować), ale raz dziennie otrzymywali komunikat internetowy z rektoratu. Jak wiadomo żaden matematyk nic nie o swojej żonie, ale wie wszystko o żonach kolegów i potrafi wyciągnąć wnioski z przekazanej informacji. Poza tym jest honorowym „sycylijczykiem” i zabije niewierną żonę. Przez 19 dni z rektoratu przychodziła sucha wiadomość, że w sprawie żon nie wydarzyło się nic nowego. Dwudziestego dnia rektorat poinformowałinternetowo pracowników uczelni: „Z żalem informujemy, że wszyscy matematycy zastrzelili swoje żony”.

• Pytanie – ilu było żonatych matematyków?


Rzeź żon matematyków

• Załóżmy, że jest k matematyków i jednego z nich – Hurwicza - zdradza żona. Ponieważ wie on wszystko o żonach kolegów (wiernych), więc po informacji rektora o niewierności wie co zrobić – zabija natychmiast żonę. Komunikat rektora że Hurwicz zabił żonę załatwia dla wszystkich sprawę.

• Jeśli pierwszego dnia nic się nie dzieje to oznacza, że Hurwicz wie o czymś co go powstrzymało przed zabiciem żony. Wie, że żona Waldazdradza. Wald wie o żonie Hurwicza, Hurwicz wie o żonie Walda –jeśli przyjdzie komunikat, że nikt nie zabił żony to oznacza, że są to jedyny przypadki i obaj zabiją swoje żony.

• Dlatego prawdziwe jest zdanie : jeśli niewiernych żon jest K to wszystkie zostaną zastrzelone k-tego dnia.

• I przez indukcję: jeśli niewiernych żon jest K+1 to wszystkie zostanązastrzelone w dniu k+1.



• Założenia:

– Firmy wchodzą na rynek sekwencyjnie – Kiedy na rynku będzie tylko jedna firma jej dochód(ZYSK)=20, gdy

dwie ich d=16 na każdą, gdy trzy ich d=7,5 na każdą– Aby pozyskać konieczną na tym rynku lojalność klientów, firmy muszą

inwestować $ w reklamę– Firmy funkcjonujące na rynku przeznaczają tyle samo $ na reklamę– Nowowchodzący musi wydać na reklamę dwa razy więcej $ niż wydatki

na reklamę poniesione przez firmę(-y) już istniejące na rynku– Firma nie wejdzie na rynek kiedy jej przyszły zysk (dochód-koszty

reklamy) będzie równy bądź mniejszy niż 0Ile firm może funkcjonować na tym rynku i jakie są możliwe do

osiągnięcia realne zyski?

20

16

7.5

-

1

2

3

4

Dochody (mln PLN)L. Firm



TYPOWE JEST ROZUMOWANIE ZE JEST TO RYNEK DWOCH , TRZECH FIRM, ALE NIE JEST TO SŁUSZNE

Mianowicie firma pierwsza, aby potencjalnie powstrzymać drugą przed wejściem

na rynek nie musi wcale wydawać na reklamę 8mln, lecz tylko 6,125mln

Dlaczego? – Gdyż dla menadżerów firmy drugiej oczekiwany zysk to 12,25mln a

nie 16mln (już wchodząc na rynek muszą oni założyć koszty reklamy związane

z koniecznością obrony rynku przed wejściem firmy trzeciej, czyli 16 – 3,75)

Oznacza to, że firma pierwsza może skutecznie zblokować wejście drugiej

przeznaczając na reklamę tylko połowę jej oczekiwanych zysków, czyli

12,25/2=6,125. Tym samym zrealizuje ona zysk na poziomie 13,875mln, a

13,875 > 12,25

ERGO – jest to rynek tylko dla jednej strategicznie działającej firmy!

20

16

7.5

-

1

2

3

4

Dochody (mln PLN)L. Firm



• Reguła 2: aby nauczyć się konstruowaćmacierze gier trzeba znać siebie i innych czyli stosować regułę Sun Tsu:One who knows the enemy and knows himself will not be endangered in a hundred engagements. One who does not know the enemy but knows himself will sometimes be victorious, sometimes meet with defeat. One who knows neither the enemy nor himself will invariably be defeated in every engagement

• Przykład: rozgrywka Marlboro w 1993 (Black Monday)• Przykład: opłacalność wykorzystania mocy produkcyjnych (wysokie -

niskie) może zależeć przede wszystkim od tego jaka jest strukturakosztów firmy wobec kosztów rywala. Ważna jest relacja , absolutnypoziom kosztów nie ma naprawdę czasami znaczenia. Dlategobenchmarking jest tak ważny do podejmowania strategicznych decyzjitego typu


Znaj siebie równie dobrze jak innych

(3 , 3)(1 , 5)Mała skala produkcji

(8 , 4)(4 , 1)Duża skala produkcji

Mała skala produkcjiDuża skala produkcji

Nasza firma

Ryw

al

Wysokie koszty produkcji w porównaniu z rywalem

(3 , 3)(4 , 8)Mała skala produkcji

(5 , 1)(2 , 2)Duża skala produkcji

Mała skala produkcjiDuża skala produkcji

Nasza firma

Ryw

al

Niskie koszty produkcji w porównaniu z rywalem


Reguły strategii , w grze o moce produkcyjne (strategia budowy barier wejścia na rynek – case Alcoa)

• Wnioski – jeśli masz wysokie koszty w porównaniu z rywalem to

powinieneś produkować na małą skalę (a perspektywa rywala – jaką strategię powinien zastosować wiedząc że chcemy wejść na rynek?)

– jeśli masz niskie koszty w porównaniu z rywalem to powinieneś szukać ekonomii skali

– strategia zależy nie od bezwzględnej wysokości kosztów , ale relatywnej – w stosunku do rywala. Jest to typowy przypadek gry Cournota, która wyjaśnia powstawanie oligopoli w warunkach niepełnej informacji o strukturze i wysokości kosztów graczy



• Reguła 3: rozróżniaj gry jednorazowe od gier powtarzalnych

• Klasyka to oczywiście powtarzany dylemat więźnia, którego militarnąwersją była wojna pozycyjna na froncie niemiecko-francuskim w I WW (‘Na zachodzie bez zmian’), a biznesowe wersje występują w wojnach cenowych, sytuacji konkurencyjnej, przetargach, relacjach profesor-student także !!!!

(-7,-7)(0,-10)Przyznać się

(-10,0)(1,1)Nie przyznać się

Przyznać sięNie przyznać się



• Reguła 3: rozróżniaj gry jednorazowe od gier powtarzalnych

• Dylemat więźnia pokazuje, że przy ograniczonej komunikacji i braku zaufania racjonalne strategie są niefektywne

• Jak wykazały badania R. Axelroda z UofM efektywną strategią jest ‘wet za wet’(Tit for Tat):

– jest miła (odpowiadacie tym samym, jesteście kooperacyjni)– wspaniałomyślna (po konflikcie powrót do kooperacji -

uczycie partnera)– prosta do zrozumienia i przewidywania

• Ostatnie badania wykazują, że jeszcze lepsze wyniki daje Tit for Tat withForgiveness – powielamy ruch rywala z poprzedniej rozgrywki, czasami (z niewielk.prawd.) oferując zachowanie kooperacyjne pomimo rywalizacyjnego zachowania partnera – aktualnie dobrym przykładem takiego zachowania jest układ z Kyoto i zachowanie Europy


Strategie jako sekwencja decyzji w ramach gry

• Faza 1. otwarcie – zamodelowanie sytuacji konkurencyjnej pod kątem atrakcyjności domeny dla firmy i konkurenta oraz wyjściowej pozycji konkurencyjnej

atrakcyjność

rynku dla

firmy

skłonność konkurenta do istotnej reakcji


Strategie jako sekwencja decyzji w ramach gry

• Faza 2. Analiza - Gdzie są potencjalnie interesujące obszary rozgrywki• Faza 3. Rozgrywka:

– masowy atak w segmentach bardzo atrakcyjnych dla nas i małą zdolnością konkurenta do reakcji (Dell na rynku serwerów)

– selektywny atak na niszę rynkową w segmencie , który jest atrakcyjny dla rywali, ale trudno im szybko zareagować w danej niszy np.. ze względów technologicznych (atak iPoda, Zimne Mleko –powielające niegdysiejszą strategię firmy dr Witt)

– atak pozorowany , odwracający uwagę rywala od głównego obszaru rynku (rozgrywka Marlboro) lub wysyłający sygnał (rozgrywka Gillette vs. Bic w końcu lat 80tych)

– koegzystencja i wspólne żniwa (rozgrywka PGF; firmy farmaceutyczne na rynku insuliny itd.)



• Ostatnia gra – pułkownik Blotto• Pułk Blotto ma n kampanii, a jego przeciwnik, mjr Y k (n>k,

np. n=3 a k=2). • Pułk Blotto chce zdobyć obóz przeciwnika i może go

zdobyć gdy wyśle tam więcej kampanii niż aktualnie jest w obozie mjr. Y i nie straci jednocześnie własnego obozu

• Jeśli jednak mjr Y zdobędzie obóz pułk Blotto (tzn. wyśle na ten obóz w danym ruchu więcej kampanii niż będzie w obozie) to płk Blotto ponosi porażkę

• Jaka powinna być optymalna strategia płk Blotto ?


Podsumowanie – teoria gier i teoria strategii

• Bardzo ważny fragment ekonomii, który łączy teorię kosztów transakcyjnych i teorię agencji w spójny, matematyczny model zachowań strategicznych

• Bardzo wszechstronne aplikacje – od relacji pryncypał – agent (gry z systemem motywacyjnym i zaangażowaniem w pracę z różnątolerancją ryzyka), poprzez typowe sytuacje konkurencyjne (cła, aukcje i przetargi, reklama, moce produkcyjne, monopol i oligopole, inwestycje, reptuacje, umowy handlowe, negocjacje w warunkach pełnej i niepełnej informacji itd..)

• Teoria gier wskazuje również że warto się uczyć – nie po to aby uzyskać wiedzę, ale ponieważ dyplom jest głównym sygnałem reputacyjnym, który pozwala rynkowi ocenić poziom umiejętności nowego pracownika

293

Substytuty strategii „racjonalnej”

• Przez substytucję strategii należy rozumieć (podobnie jak w koncepcji substytutów przywództwa Kerra i Jermiera) warunki, które prowadzą do osiągania podobnych efektów jak wdrażanie strategii lub które wypływ strategii neutralizują

• Historia K. Weicka regimentu zagubionego w Alpach• Konkluzje z historii:

• kryzys sensu i kierunku działania• rola mapy i znaczenie akuratności mapy• czy lider wiedział i jakie to miałoby znaczenie?• nadawanie sensu działaniom - próbuj,

improwizuj, wytrwaj• Strategia jako wytrwałość (commitment) i

improwizacja

294

Strategia a wytrwałość

• Przypadek Hondy • (a-BCG) sukces Hondy jako efekt przemyślanej

racjonalnej strategii budującej system sprzężeńzwrotnych. Kluczowy czynnik sukcesu - krzywa doświadczenia (experience curve)

• (b-R.Pascale) sukces Hondy jako efekt serii przypadków, działań ad hoc, szczęścia, ale również ogromnej wytrwałości i zdolności do adaptacji w obliczu przeciwieństw (decyzja MITI, wstępne mizerne efekty sprzedaży, defekty motocykli)

• Trywialna wersja substytucji strategii przez wytrwałość: wytrwałe powielanie zachowań prowadzi do samosprawdzających sięprzepowiedni sukcesu lub niepowodzeń

295

Strategia a wytrwałość

• Wersja wyrafinowana: teoria Pankaja Ghemawata• Założenie podstawowe:kluczowe czynniki sukcesu (teoria

datująca się od Ch.Barnarda - przykład z potasem) nie są dobrąpodstawą do budowy strategii bowiem:

• trudno je zidentyfikować w wielu sytuacjach a priori i a posteriori (vide Honda)

• nie zawsze dobra diagnoza przekłada się na receptę działania bowiem związki przyczynowo - skutkowe są niejasne

• gdy czynniki sukcesu są przejrzyste, a recepta działania jasna to sytuacja stratega wcale sięnie poprawia-dlaczego?

• inercja i historia firmy nie jest doceniona

296

Teoria P. Ghemawata

• Strategię należy rozumieć jako wytrwałość (commitment) w realizacji kluczowych wyborów

• Wytrwałość jest wynikową czterech procesów:

• nieodwracalności decyzji (lock in)• wyborów związanych z twałym utraceniem

pewnych możliwości i szansy (lock out)• opóźnieniami czasowy (time lags)• inercją utrudniającą zmiany (inertia)

297

Nieodwracalność decyzji (lock in)

• Organizacje blokują swoje możliwości działania poprzez dokonanie nieodwracalnych inwestycji

• przykład Boeinga 747 i 767 (inwestycje w rozwój tych samolotów były tak duże, że od któregośmomentu nie było już odwrotu - albo były to sukcesy albo koniec firmy)

• inwestycje te wtedy są strategicznie skuteczne gdy powodują powstawanie w organizacji zasobów i umiejętności, które są trwałe (np. nowej wiedzy materiałowej), specjalistyczne (dotyczą konkretnej strategii) i „niehandlowe” . Ghemawat nazywa je „sticky factors” – Dunning nazywa je FSA

• „Sticky factors” stają się często osnową strategii ażdo przełomu

298

Airbus kontra Boeing

• W latach 60tych Boeing zainwestował w 747 i samolot omal nie zatopił firmy z racji ograniczonego popytu na początku

• McDonnel Douglas nie zainwestował bowiem kadra kierownicza się bała i firma zniknęła wchłonięta przez Boeinga w 1997

• Concorde był dużą decyzją , ale mylną• Lockheed stworzył trzysilnikowy L-1011 w 1974, ale błędy

marketingowe i skomplikowanie techniczne spowodowały ograniczony sukces samoloty

299

Airbus kontra Boeing w 2000

• W 1995 roku po kilku latach dyskusji i testów Boeing zdecydował , że nie będzie budował superjumbo jetawspólnie z Airbusem. Airbus postrzega to jako groźbębowiem nie ma w swojej ofercie jumbo.

• W 1997 Airbus zdecydował się na projekt A-3XX, samolot podobny do statku, mogący zabrać do 1000 osób lub 650 w przypadku 3 klas

• Boeing zdecydował się odpowiedzieć na groźbęprzedłużeniem 747X-Stretch tak aby mógł zabierać do 510 osób w 3 klasach

300

Airbus kontra Boeing w 2000 – prognoza rynku

• Podobne założenia o rynku obu firm:

– tempo wzrostu rynku przewozów około 5% do 2020– wartość dostarczonych samolotó około $1.3 bn

• Airbus:

– liczba kupionych samolotów 15.500 – dominujący model linii to hub and spoke z dominacją

wielkich portów lotniczych i przewozów pomiędzy głównych portami, nawet na krótkich dystansach (np.. LA i Las Vegas)

• Boeing:

– liczba kupionych samolotów 20000– Dominujący model linii to point to point z dominacją

nie zatłoczonych małych portów – nowych i starych• Efekt: odmienne widzenie potrzeby nowego jumbo!

301


• LOCK IN• Airbus decyduje się na inwestycje rzędu Euro 11.4 mld ,

wstępne analizy ok.. 500 mln euro• Samolot oferowany w 2000 z dostawą w 2005• Boeing decyduje się na inwestycję rzędu 2 mln i inserty w

747 , które czynią go większym i atrakcyjnym zarówno dla pasażerskich przewozów jak i cargo! Jednocześnie zwiększa pojemność 737 i 777 (do 370 osób w 3 klasach). Samolot się nie przyjmuje. Boeing ogłasza projekt swojego superjeta

• Pytanie: kto ryzykuje bardziej ?

302


• Boeing rezygnuje z insertu w 747 z powodu braku popytu • Zamiast tego ogłasza, że pracuje już nad samolotem

nowej generacji – wielkości podobnej jak airbus , ale o szybkościach Concorde. Pokazuje wstępny obraz prototypu. Co bardziej dociekliwi pytają dlaczego w pokazanym samolocie nie ma okien? Generalnie – brak odzewu

• Airbus zbiera coraz więcej zamówień na swój samolot• Rynek osiąga parytet dwóch dostawców

303


• Boeing przygotowuje nowy samolot średniego zasięgu, superliner 7E7 (superekonomiczny –ekonomiczna opłacalność wymaga 200!, budżet około 6 mld dolarów; ropa drożeje!) i wytacza proces Airbusowi o subsydia

• Airbus zbiera coraz więcej zamówień na swój samolot i kontynuuje pracę nad A370, ale informuje o przekroczeniu budżetu o ponad 1mld dolarów

• Airbus informuje o nowym przedsięwzięciu – pracach nad modelem A350 (budżet 5,4 mld dolarów), następcy A330, który ma byćbezpośrednią konkurencją dla Boeinga 7E7 co pogłębia kłopoty Boeinga i zmniejsza liczbę zamówień na ten samolot

• Airbus wytacza kontrproces Boeingowi o subsydia wojskowe

304

Airbus kontra Boeing w 2007 roku

• Airbus opóźnia dostawy A380 z powodu kłopotów technicznych co nie budzi sympatii odbiorców (ponad dwa lata w 2005!!!). Pierwszy samolot wysłany do Singapure Airlines X/ 2007

• Boeing ogromnie agresywnie promuje Boeinga 787 (jego lock in) wysyłając w bój swojego legendarnego negocjatora i sprzedawcę i koncentrując uwagę na rynku Azji (ocenia się , że Chiny kupią 2293 samoloty w ciągu następnych 20 lat)

• Budzi się rynek lotniczy – wiele linii ma zyski w 2005 roku (dane do lipca 2005: BA – 800 mln$, AirFrance/KLM – 420; , Qantas -400, Southwest – 380; Ryanair – 370 (dane za kwiecień-wrzesień); Emiraty – 360; Singapore – 320; Lufthansa – 300; Cathway – 280) co powoduje dramatyczny wzrost zamówień

• Większość nowych zamówień przechwytuje Boeing bowiem 787 mając dwa silniki jest ogromnie efektywny. Same Chiny zamawiają w 2005 roku 272 samoloty u Boeinga i 66 u Airbusa!

• Rynek osiąga parytet dwóch dostawców z chwiejną równowagąsił, ale Boeing opóźnia dostawy 787 w 2007 roku

305

Airbus kontra Boeing w 2008 roku

• Strajk w Boeingu poprawia sytuację Airbusa – Boeing dalej opóźnia dostawy Dreamlinera (ewidentnie stosował strategię Microsoftu , który zawsze z wyprzedzeniem zapowiada ofertę oprogramowania , które się opóźnia , ale wykańcza w międzyczasie rywali z racji czekania przez odbiorców na produkt Microsoft – signalling z teorii gier!!!)

• Kryzys finansowy i gospodarczy powoduje wycofywanie się odbiorców z zamówień

• Linie dyskontowe – zwłaszcza Ryanair –przygotowują się do zakupów i negocjacji ntdrastycznego obniżenia cen samolotów (uwaga: EasyJet wybiera strategię odmienną – stabilizacji!)

306

Wymuszone i niewymuszone rezygnacje (lock out)

• Organizacje blokują swoje możliwości działania poprzez rezygnacje, które są elementem typowych decyzji menedżerskich

• Przykład AMBRA S.A. rezygnacji z projektu produkcji soków pomarańczowych w 1994 roku i wody mineralnej w 1997. . Kara jest jednoznaczna Rezygnacja ta oznaczała w 1997 roku faktyczny brak możliwości wejścia na ten rynek z racji wysokich barier wejścia i silnej konkurencji, ale w 1998 i 1998 marża na sokach była 0 lub ujemna, część firm bankrutuje, więc byćmoże decyzja była słuszna. Rynek wody ogromnie rośnie do dzisiaj więc decyzja była błędna.

• Agora SA – brak wejścia na rynek tygodników , brak umiędzynarodowienia, nieudolna strategia na rynku portali Internetowych

– Rezygnacja oznacza opóźnione lub znikome wykształcenie się sticky factors, które mogłoby zmniejszyć koszty wejścia spóźnionego na rynek

307

Opóźnienia czasowe (time lags)

• Organizacje trwają przy swoich strategiach bowiem ukształtowanie kompetencji zapewniających sukces zabiera dużo czasu, a wdrożenie nowej strategii jest czasochłonne i oznacza zantagonizowanie komplementariuszy lub odbiorców

• Przykład Kirinu i Xerox• Podstawą sukcesu Kirinu była duża sprzedaż i szybka

rotacja niepasteryzowanego piwa o ciężkim smaku („a beer of beer lovers”), pitego w domu. Asahi – rynek piwa dry – inna logika dystrybucji, marketingu (niszowy segment, puby)

• Podstawą sukcesu Xeroxa było leasingowanie dużych maszyn, tworzenie i serwis centralnych ośrodków kopiowania w korporacjach . Canon – inna koncepcja strategii – małe, niezawodne maszyny; kanał dystrybucji – zaopatrzenie biura, sprzedaż a nie leasing.

– W obu przypadkach liderzy utracili swoje pozycje

308

Inercja

• Inercja jest istotnym czynnikiem sprzyjającym powielanie wzorców działania

• Przykład: amerykańscy producenci przez prawie dwadzieścia lat nie byli w stanie dostosować się do rosnącego popytu na małe i średnie samochody i inwazji Japończyków bo:

» ich „sticky factors” były dostosowane do dużych aut (projektowanie – produkcja – sprzedaż)

» brakowało im wiedzy i doświadczeń w obszarze małych aut

» po opanowaniu segmentu małych aut przez Japończyków koszty wejścia prohibicyjnie wzrosły więc skoncentrowali się na SUV i pickups , które dały im linę ratunkową , ale teraz stają się ich kolejnym nieszczęściem

• Inercja może wynikać z wielu przyczyn: pasywności, rutyn, paradygmatu branży (mindset), zasad, wartości, relacji z dostawcami i odbiorcami, rachunku ekonomicznego lub….ryzyka reakcji

309

Efekty uboczne czyli Spillover effects

• Wydaje mi się, że koncepcje COMMITMENT może być uzupełniona o ważny czynnik inercji, który jest bardzo racjonalny – problem ryzyka spillover effects

– Brak reakcji Coca Coli i Pepsi Co na stworzenie przez Red Bull nowej kategorii, która urosła do ponad 1,5 mld euro przy fenomenalnych marżach, przy praktycznej nieobecności gigantów

310

Podsumowanie

• Wytrwałość (commitment) ogranicza elastycznośćorganizacji

• Commitment jest głównie efektem koncentracji uwagi na kilku kluczowych wyborach - takich, które oznaczają duże koszty zaangażowania, utraconych możliwości, przewagi czasowej (szybkości działania), symbolizmu (echo population ecology)

• Wytrwała realizacja strategii jest efektem jednorazowego (najczęściej wyjściowego) pozycjonowania firmy ze względu na korzyści od odbiorcy, zyski, wartość dodaną, koszty dla firmy, koncepcję przewagi , które tworzą z czasem lock in, lock out, time lags i inercję

• Przykład – Zara

311

Strategia jako improwizacja

• Metafora: jazz lub teatr improwizacji (nowoczesna pantomima) – M. Jo Hatch i inni

• Założenie jest następujące: jest jakiś plan działania (może być bardzo ogólny), ale jest on niewystarczający. Dlatego trzeba go uzupełnićkreatywnością, innowacją, eksperymentem.

• Cechą charakterystyczną jest ustrukturalizowanieimprowizacji (wariacje na temat) - porządek jest założony, pomimo że niedookreślony – przez jeden stały motyw, zasadę strategiczną

312

Strukturalizacja improwizacji

• Najczęściej porządek ma swój jeden stały motyw, który strukturalizuje całość: w jazzie jest to „head” , pierwsze kilkanaście taktów, w organizacjach może to być jakiśelement tożsamości (np.. misja) lub rutyna/zasada strategiczna lub proste reguły:

– w Avis było to ‘we try harder’

– w ITT był to „one unshakable fact” Geneena

– w Hondzie było to ‘against all odds’

– w Nike jest to „just do it”

– W Wal Mart było to ‘everyday low prices’

– w Gazecie Wyborczej we wczesnych latach 90tych było „dokopać Rzepie”

– W New York police było to No grafitti (zgodnie z teorią ‘brokenwindow’, która okazała się pozornym wyjaśnieniem)

– w Ryanair jest to ‘no costs, no refunds’

– w TP miała to być zasada ‘być bliżej’

313

Efekt ustrukturalizowanej improwizacji

• Jest zbiór działań rutynowych i sfera swobody tworząca kreatywność i innowacje

• Menedżerowie spotykają się, piszą notatki, podejmują decyzje - to jest strategia ponieważ z

jednej strony tworzy ona ciąg działań, a z drugiej wyklucza inne działania. A w ramach tych działań

menedżerowie stale eksperymentują

• Przykład eksperymenty Ambry (element porządkujący - nastawienie marketingowe)

• Strategia efektywnego polowania Indian Naskapi(Labrador)


TS - zapożyczenia z socjologii

• Pomiędzy ekonomiczną i socjologiczną analizą organizacji sądwie podstawowe różnice: ekonomia analizuje wzorce wymiany i interakcje, ale głównie demokratyczne i bezosobowe; socjologowie analizują relacje hierarchiczne i cały kontekst interakcji

• Dwa źródła dorobku socjologicznego

• wielka tradycja (Weber, Durkheim, Parsons, Weber, Znaniecki)

• tradycja human relations• Bazowało na nich „contingency approach” dominujące w latach

70tych, oraz „resource dependence perspective”, „ekologia organizacyjna” i „neoinstytucjonalizm”


Resource dependence

• J. Pffefer i G. Salancik (1978) w „The External Control ofOrganizations”, postawili tezę , że wiele decyzji organizacyjnych de facto jest podejmowanych przez outsiderów - przez te instytucje i osoby, które kontrolujądopływ zasobów do organizacji.

• Dlatego z tej perspektywy władza jest niemal tożsama z kontrolą nad zasobami ( „ze źródeł zewnętrznych i nad wolnymi zasobami”)

• Strategiczna rola menedżerów polega na budowaniu sposobów buforowania organizacji przed wymaganiami ‘kontrolerów’ krytycznych zasobów


Aplikacje teorii zależności zasobowej

• Ważna przeciwwaga dla teorii „strategic choice” w radykalnym wydaniu woluntaryzmu działania - wskazuje zarówno na „determinizm działania” jak i „determinizm otoczenia”

• Wskazuje na naturalne wyjaśnienia procesów M.&A, integracji, JVs i dywersyfikacji, a także kooptacji członków rad nadzorczych

• Wskazuje w jaki sposób członkowie firmy walczą o wpływy i kto zdobywa znaczenie (np. kto ma wpływy w firmie konsultingowej? na uniwersytecie?)


Ekologia populacji organizacyjnych

• Radykalny nurt stworzony przez Michaela Hanana i i Johna `Freeman (1977) na bazie metafory biologicznej, ale potraktowanej w sposób radykalny: firmę należy traktować podobnie jak kompozycję genetyczną o ograniczonej puli możliwości adaptacyjnych.

• Zainteresowanie EO koncentruje się na przyczynach zróżnicowania i homogeniczności w ramach populacji

• jak i dlaczego powstają nowe formy organizacyjne

• jaka jest dynamika populacji• które formy mają największe szanse na

przetrwanie• jak populacje organizacji rozwijają się

lub giną w swoich niszach ekologicznych



• Z punktu widzenia EO strategia firmy powstaje w momencie jej powstania i następnie firma pozostaje w równowadze -właściwie do okresu upadku (śmierci) - jest to odpowiednik Darwinowskiej koncepcji gradualnej ewolucji

• Dlatego idiosynkratyczne zachowania firm są mało istotne dla jej przetrwania - liczy się to co się dzieje na poziomie populacji i gatunków bowiem w populacjach powstają „imprinty”(ekonomiczne, społeczne itd..) regulujące zachowania. np.. empiryczne badania EO np.. pokazują, że śmiertelnośćfirm w ramach populacji jest funkcją jej liczności oraz wielkości samej niszy rynkowej

• Rezygnując z komplikacji wnoszonej przez założenie o indywidualnych adaptacjach organizacyjnych EO jest w stanie bardzo precyzyjnie zmierzyć poziom konkurencji, wielkość niszy itd..



• Bodaj największe znaczenie EO ze względu na podkreślenie znaczenie inercji w zachowaniu firmy. Podobnie jak teoria zależności zasobowej EO podkreśla wpływ otoczenia - a w swojej radykalnej wersji, deterministyczny wpływ otoczenia

• Selekcja jest kluczem w EO i w TS powinniśmy doceniać jej znaczenie. Z drugiej jednak strony selekcja operuje na zastanych populacjach -skąd więc się biorą strategiczne innowacje? A może wcale nie ma ich tak dużo!

• Badania nad strategiami polskich przedsiębiorców jako przykład EPO (Kolverid i Obloj, 1995; Obloj i Thomas 1996)


Instytucjonalizm

• Instytucjonalizm kontestuje jedno z fundamentalnych założeń TOIZ i TS , a mianowicie że struktury i procedury, które powstały w firmach drogą wyborów (design) lub ewolucji i selekcji (adaptation and selection) są„racjonalnym”, „funkcjonalnym” zbiorem rozwiązańproblemów produkcji, technologii, zarządzania ludźmi.

• ”Unikalny wkład teorii instytucjonalnej polega na identyfikacji mechanizmów prowadzących do organizacyjnej równowagi i zmiany na bazie wspólnych i nieświadomych przekonań aktorów, niezależnych od ich interesów”(DiMaggio i Powell 1988:3)


Instytucjonalizm

• Społeczeństwo dla instytucjonalistów to zbiór koncepcji, ról, reguł, standardów, oczekiwań, uzgodnień , narracji itd..

• Organizacje mogą instytucjonalizować niektóre z nich i w ten sposób legitymizować cele i sposoby działania

• Oznacza to, że o ile niektóre organizacje osiągają sukces dzięki techniczno-ekonomicznym wyborom inne mogąosiągać ten sukces dzięki działaniu w społecznie oczekiwany/akceptowany sposób

• Dlatego strategicznego znaczenia nabiera „racjonalnośćproceduralna” - działanie zgodnie z przyjętymi regułami


Instytucjonalizm - aplikacje

• Najlepiej się sprawdza gdy trzeba wyjaśniać te aspekty działania organizacji, które wydają się oczywiste („taken for granted”)

• Typowe przykłady organizacyjne:

• Doskonale wyjaśnia także dyfuzję koncepcji menedżerskich, mody itd. - Rozpowszechnienie sięTQM czy Str. All. nie wynika z tego że sąskuteczne, ale dlatego że stały sięzinstytucjonalizowane, a jednocześnie nie są w sposób ewidentny dysfunkcjonalne


Podsumowanie - teoria strategii i inne dyscypliny

• Każda z prezentowanych dyscyplin ma swój język i przedmiot badań. Ekonomia zajmuje się tworzeniem i podziałem zasobów w społeczeństwie. Ekonomia ewolucyjna podkreśla znaczenie rutyn i innowacji w tym procesie. Socjologia interesuje się działaniem grup i interakcjami w ramach grupy. I jedna i druga ma coś do powiedzenia o jednostce, grupach i powstawaniu bogactwa materialnego i niematerialnego w trakcie działania grupowego.

teorie-strategii-20101

Documents

Transcript of teorie-strategii-20101