Strategie Zarządzania - raport badawczywsp.pl/file/633_148754855.pdf · W trakcie przeprowadzania...

Strategie Zarządzania

– raport badawczy

Autor raportu

dr Janusz Grobicki

Warszawa 2012

str. 2

WyŜsza Szkoła Promocji w Warszawie

Instytut Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Strategie Zarządzania

RAPORT Z BADANIA

© WyŜsza Szkoła Promocji w Warszawie, 2009

autor: dr Janusz Grobicki

współautorzy:

Iwona Gutkowska

Alicja Łepkowska

Dorota Michalska

Mariola Sawicka

Monika Skotarczyk

Warszawa 2012

str. 3

Spis treści

1. Wprowadzenie ................................................................................................................................ 4

2. Cel badania i problemy badawcze................................................................................................... 4

4. Metoda badawcza i narzędzie badawcze........................................................................................ 7

5. Dobór próby .................................................................................................................................... 9

6. Trudności w badaniu. ...................................................................................................................... 9

7. Wyniki pomiarów .......................................................................................................................... 11

8. Bibliografia..................................................................................................................................... 49

9. Kwestionariusz............................................................................................................................... 51

str. 4

1. Wprowadzenie

Badanie zostało przeprowadzone od kwietnia do maja 2012 roku. Grupa badawcza

składa się z pięciu studentek studiów magisterskich WyŜszej Szkoły Promocji w Warszawie

(Iwona Gutkowska, Alicja Łepkowska, Monika Skotarczyk, Mariola Sawicka, Dorota

Michalska) pod kierownictwem naukowym dr. Janusza Grobickiego.

2. Cel badania i problemy badawcze

Celem głównym projektu badawczego „Strategie Zarządzania” było zbadanie

i opisanie strategii stosowanych w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi słuŜących do

budowania nowoczesnej organizacji. Cel główny realizowany był na dwóch płaszczyznach.

Pierwsza z nich dotyczył Strategii Zarządzania jako całości, natomiast druga skupiał się na

poszczególnych tematach z nim związanych. Pierwszy z nich dotyczył zbadania opinii

o źródłach strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Kolejny obejmował zbadanie opinii

o stosowaniu i sposobach doboru strategii motywowania oraz ich powiązania ze strategią

organizacji. Następny cel szczegółowy miał za zadanie zbadanie opinii i zebranie informacji

o strategiach stosowanych w rozwoju personelu. Badanie to miało równieŜ pomóc w zebraniu

informacji o rodzajach strategii rozwoju pracowników i wpływie strategii organizacji

na rozwój pracowników oraz sprawdzić, czy w organizacjach występują strategie

gromadzenia kapitału intelektualnego oraz jakie narzędzia są uŜywane w organizacji do

gromadzenia kapitału intelektualnego. Dzięki temu badaniu będzie moŜna równieŜ określić

opinie o stosowaniu strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi we współczesnych

organizacjach. Projekt jest analizą opinii ekspertów oraz zasad i metod działań dotyczących

strategii zarządzania w budowaniu nowoczesnej organizacji.

W trakcie przeprowadzania badań naleŜy określić równieŜ przedmiot badania. Polega

to na wskazaniu pewnego rodzaju obiektów i zjawisk za pomocą których sformułowane

zostaną sądy o badanym zjawisku. Te obiekty i zjawiska stanowią przedmiot badania.

Przedmiotem badań niniejszej pracy jest organizacja i kapitał intelektualny.

str. 5

Rysunek 1. Etapy procesu badawczego

Źródło: Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, Metody badawcze w naukach społecznych,

Zysk i s-ka, Poznań 2001, s. 67.

W badaniach istotną rolę odgrywają równieŜ problemy badawcze. Aby problem mógł

być uznany za naukowy, powinien1:

• dotyczyć obiektywnego stanu niewiedzy;

• być wyraŜony w języku naukowym;

• być sformułowany w taki sposób, aby wiadomo było, jakie podjąć działania, by móc

udzielić odpowiedzi na to pytanie.

Problemy badawcze mają istotne znaczenie w trakcie przeprowadzania badań,

szczególnie przy opracowywaniu otrzymanych wyników.

Problem badawczy jest pojmowany jako pewne pytanie lub zespół pytań, na który

odpowiedzi ma dostarczyć badanie2.

1 G. Babiński, Etapy procesu badawczego, [w:] M. Malikowski, M. Niezgoda, Badania empiryczne w

socjologii. Wybór tekstów, WSSG, Tyczyn 1980, s. 19-34.

str. 6

Zdaniem J. Piter problemem badawczym nazywamy pytania, na które poprzez

przeprowadzanie badań naukowych próbujemy znaleźć odpowiedź. Przeprowadzając te

badania próbujemy znaleźć odpowiedź za pomocą własnej pracy i dzięki własnemu

wysiłkowi, a nie na podstawie gotowych odpowiedzi innego człowieka3.

Generalnie problem powinien przybierać formę pytań. Stosuje się trzy podstawowe

rodzaje pytań4:

• Czy zjawisko zachodzi?

• Jak zjawisko zachodzi?

• Dlaczego zjawisko zachodzi?

Z reguły wyróŜnia się problemy naukowo i subiektywnie badawcze, problemy

dotyczące właściwości zmiennych i relacji między zmiennymi oraz problemy w postaci pytań

rozstrzygnięcia i dopełnienia5.

Z reguły w badaniach wykorzystuje się pytania rozstrzygnięcia lub dopełnienia.

Pytania rozstrzygnięcia rozpoczynamy od partykuły „czy”. Dzięki temu mamy moŜliwość

otrzymania odpowiedzi „tak”, „nie” lub „nie mam zdania”. Natomiast pytania dopełnienia

rozpoczynamy od zaimków pytających lub trzysłownych np.: „dlaczego?”, „kto?”, „co?”,

„ile?”, „w jakim stopniu?”, „gdzie?”. Dzięki temu otrzymujemy swobodną i bardziej

szczegółową odpowiedź badanego bez sugerowania odpowiedzi.

Przeprowadzone badania mają dać odpowiedź na następujące pytania badawcze:

1. Co jest źródłem strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi?

2. Czy pracownicy kaŜdego szczebla organizacji są świadomi obowiązującej

strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi?

3. Czy istnieje związek pomiędzy przewagą konkurencyjną a określoną strategią

Zarządzania Zasobami Ludzkimi?

4. Czy organizacje mają świadomość strategicznego znaczenia motywowania

pracowników?

5. Czy zmienność otoczenia organizacji warunkuje zmienność strategii

motywowania?

2 S. Nowak, Metodologia badań socjologicznych, PWN, Warszawa 1970,s. 214. 3 J. Piter, Ogólna metodologia pracy naukowej, Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław-Warszawa 1997, s. 67. 4 G. Babiński, Etapy procesu badawczego, [w:] M. Malikowski, M. Niezgoda, Badania empiryczne w

socjologii. Wybór tekstów, WSSG, Tyczyn 1980, s. 19-34. 5 M. Łobocki, Metody i techniki badań pedagogicznych, Oficyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków 2005, s. 22.

str. 7

6. Do czego słuŜą strategie motywowania?

7. Czy istnieje wiele strategii rozwoju potencjału personalnego?

8. Czy w organizacji występują róŜne konfiguracje działań w obszarze rozwoju

potencjału personalnego, powiązane ze strategią organizacji?

9. Czy istnieje wiele strategii rozwoju pracowników?

10. Czy istnieje konfiguracja działań rozwoju pracowników?

11. Czy posiadanie strategii gromadzenia kapitału intelektualnego traktowane jest

jako element przewagi konkurencyjnej?

12. Czy gromadzenie kapitału intelektualnego wymaga wyspecjalizowanych

narzędzi?

13. Czy strategia gromadzenia kapitału intelektualnego jest spójnym elementem

kompleksowej strategii organizacji?

Projekt badawczy jest wynikiem pomiaru badającego opinie metodą delficką. Wśród

głównych zagadnień, których dotyczyło badanie wymienić naleŜy: źródła przewagi

konkurencyjnej organizacji, motywowanie, potencjał personalny, rozwój pracowników,

kapitał intelektualny. Powodzenie całego projektu uzaleŜnione było od wypełnienia

kwestionariusza przez uczestników badania oraz prawidłowej współpracy z nimi.

3. Metoda badawcza i narzędzie badawcze

Wszystkie niemal badania – niezaleŜnie od celów, jakim mają one słuŜyć –

skuteczność swą zawdzięczają istniejącej zgodności ze stawianymi jej wymaganiami

metodologicznymi. Wymagania te ustala się w metodologii badań pedagogicznych6.

Metoda badań stanowi pewne zamierzenie badawcze, składające się z działań

o róŜnym charakterze. Z kolei sposób przeprowadzenia badań musi stanowić

odzwierciedlenie celu i przedmiotu badania.

Metodę definiuje się zazwyczaj przez podawanie jej równowaŜnika – „sposób”, a więc

metoda to sposób poznawania. W związku z tym, Ŝe wszelkie poznanie dokonywane jest

w jakiś sposób, róŜnic między poznaniem potocznym a poznaniem naukowym naleŜy szukać

w sposobach poznawania. I tak w badaniu naukowym nie posługujemy się dowolnymi,

6 M Łobocki, Metody i techniki badań pedagogicznych, Oficyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków 2005, s. 13.

str. 8

przypadkowymi sposobami, lecz sposobami celowo dobranymi zaplanowanymi łącznie.

W badaniu naukowym dokonujemy więc świadomie wyboru sposobów7.

Zgodnie z definicją T. Kotarbińskiego przez metodę badań rozumie sposób

systematycznie stosowany, to znaczy stosowany w danym przypadku z intencją zastosowania

go takŜe przy ewentualnym powtórzeniu się analogicznego zadania8.

Rozwiązanie problemu badawczego następuje poprzez zastosowanie określonej

metody badań, a więc odpowiedniej techniki badawczej i stosowanemu w danej technice

narzędziu badania.

Badanie zostało przeprowadzone przy zastosowaniu metody delfickiej, którą inaczej

nazywa się ekspercką. Metoda delficka naleŜy do metod heurystycznych, w których to

wykorzystuje się wiedzę, doświadczenie i opinie ekspertów z danej dziedziny.

W niniejszych badaniach korzystano z ankiety. Badania ankietowe polegają na

zadawaniu badanym osobom z reguły pisemnych pytań kwestionariuszowych z prośbą

o pisemną odpowiedź9. Badane osoby udzielają odpowiedzi na kwestionariuszu. Z reguły

ankieta jest anonimowa, co pozwala na otrzymanie odpowiedzi z duŜą szczerością

i otwartością. Zdarza się niekiedy, Ŝe ankieta jest jawna, czyli wymaga od ankietowanej

osoby podania danych. Narzędziem stosowanym w badaniach ankietowych jest

kwestionariusz ankiety. Jest to narzędzie badawcze opierające się na ustalonej liście pytań,

które mają pomóc nam znaleźć odpowiedź na postawione problemy badawcze. Ankieterzy

odpowiadają na pytania zawarte w kwestionariuszu. Kwestionariusz jest to kartka zapisana

pytaniami, które mogą być: otwarte, zamknięte, półotwarte, odkłamywacze czyli pytania

kontrolne, filtrujące, pośrednie i bezpośrednie.

Ankieta stanowi metodę pomiaru pośredniego. W metodzie tej respondent otrzymuje

kwestionariusz i odpowiada pisemnie bądź elektronicznie na zawarte w nim pytania. Taka

forma pozwala w szybki sposób przebadać liczną zbiorowość.

7 W. Zaczyński, Praca badawcza nauczyciela, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1968, s. 16. 8 T. Kotarbiński, Próba zastosowania pewnych pojęć prakseologicznych do metodologii pracy

naukowej. Wybór pism, t. 1, PWN, Warszawa 1957, s. 667. 9 M. Łobocki, Metody i techniki badań pedagogicznych, Oficyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków 2005, s. 258.

str. 9

W niniejszych badaniach wykorzystany został kwestionariusz ankietowy w wersji

elektronicznej w formacie html. Ankieta dostępna online została stworzona przy uŜyciu

narzędzi serwisu internetowego www.ebadania.pl. Wzór ankiety na tej stronie niesie wiele

zalet ułatwiających przeprowadzenie badania. Jest łatwo przyswajalny dla respondenta,

przejrzysty. KaŜde pytanie znajduje się na kolejnej stronie. Do kolejnego pytania nie moŜna

przejść, pozostawiając jakąkolwiek nieuzupełnioną lukę, co dla Grupy jest bardzo waŜne przy

analizowaniu wyników. Kwestionariusz składał się z 25 pytań otwartych i zamkniętych,

jednokrotnego i wielokrotnego wyboru. Badanie zostało podzielone na działy: źródła

przewagi konkurencyjnej w strategiach Zarządzania Zasobami Ludzkimi, strategie

motywowania, strategie rozwoju potencjału personalnego, strategie rozwoju pracowników

oraz strategie gromadzenia kapitału intelektualnego. Kwestionariusz ankiety nie był

anonimowy, jednak dane osobiste były tylko do wglądu grupy badającej.

4. Dobór próby

Badania zostały przeprowadzone na 73 zdefiniowanych ekspertach z całej Polski. Dla

potrzeb projektu grupa określiła definicją eksperta jako osobę z wieloletnim doświadczeniem

w danej dziedzinie, posiadającą umiejętność gromadzenia oraz praktycznej interpretacji

i wykorzystania wiedzy zgromadzonej dla danej dziedziny do rozwiązywania problemów lub

do wspierania roŜnych organizacji. Podstawową wartością wiedzy eksperckiej jest to, iŜ

bazuje przede wszystkim na tzw. „bestpractices”, czyli przykładach praktycznego

zastosowania wiedzy10. Ekspertem nazywamy równieŜ specjalistę, który zostaje powoływany

do wydawania opinii lub orzeczenia w sprawach spornych, uznawanego za autorytet w jakiejś

dziedziny. W niniejszych badaniach brali udział eksperci mający stopień naukowy oraz

doświadczenie w dziedzinie Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Dobór próby nie był losowy.

5. Trudności w badaniu

Realizacja projektu badawczego przysporzyła trudności na początku, gdyŜ grupa

badawcza została zmniejszona z 8 do 5 osób, co spowodowało okrojenie tematów w projekcie

10 http://www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86196.asp?soid=D7F6E33F6A7B404E993F25B2AE47BEFF

str. 10

badawczym. Początkowo planowano przeprowadzenie badań metodą ilościową, ale

zapoznanie się z najnowszymi wynikami badań w dziedzinie Zarządzania Zasobami

Ludzkimi spowodowało zmianę decyzji. W branym pod uwagę badaniu Deloitte Trendy HRM

przeprowadzonym wśród grona dyrektorów i profesjonalistów HR wiodących firm

działających w Polsce w okresie czerwiec-lipiec 2011 roku wzięły udział 254 firmy. W

badaniu trendów w zarządzaniu zasobami ludzkimi stwierdzono, iŜ w 62% organizacji HR

stanowi nadal tylko wsparcie dla biznesu a w 14% organizacji pełni rolę czysto

administracyjną11.

Przeprowadzenie badań metodą ekspercką przysporzyło równieŜ trudności

wynikających z metody samego działania oraz ze specyfiki badanego przedmiotu. Grupa

badająca długo oczekiwała na odpowiedzi zwrotne do ankiety wysłanej drogą mailową,

wynikłe prawdopodobnie z braku czasu badanych ekspertów. W rezultacie otrzymano

23 wypełnione ankiety, przy czym jedna ankieta musiała być odrzucona z powodu braku

prawidłowo wypełnionych odpowiedzi. Co więcej grupa badająca napotkała trudności

w przypadku badania odstępstw do postawionych w kwestionariuszu pytań, poniewaŜ

eksperci, do których grupa badająca się zwróciła w większości nie odpowiadali na pytania

wyjaśniające.

11http://www.deloitte.com/view/pl_PL/pl/dla-prasy/Raporty/e8ef8381f3692310VgnVCM2000001b56f00aRCRD.htm

str. 11

6. Wyniki pomiarów

Wykres 1. Rozkład odpowiedzi na pytanie 1: Czy zarządzający, według Pani/Pana opinii,

opracowują strategię Zarządzania Zasobami Ludzkimi w powiązaniu z przyjętą strategią

organizacji?

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań przeprowadzonych w okresie kwiecień - maj

2012 roku przez grupę seminaryjną w ramach wspólnego projektu badawczego Strategie Zarządzania

PowyŜszy wykres przedstawia rozkład odpowiedzi na temat czy zarządzający

opracowują strategię Zarządzania Zasobami Ludzkimi w powiązaniu z przyjętą strategią

organizacji. Z powyŜszego wykresu wynika, Ŝe zdecydowana większość badanych (82%)

uwaŜa, Ŝe zarządzający opracowują strategię ZZL w powiązaniu z przyjętą strategią

organizacji, natomiast nie zgadza się z tym tylko (18%). Metoda delficka wykorzystana

w badaniu zakłada weryfikację odstępstw od odpowiedzi, dlatego respondentów, którzy

odpowiedzieli negatywnie poproszono o odpowiedzi wyjaśniające to stanowisko. Negatywne

str. 12

opinie uzasadniono następująco: zazwyczaj nie, szczególnie w MSP, z powodu, Ŝe nie

wiedzą, Ŝe jest to potrzebne i opłacalne.

Wykres 2. Rozkład odpowiedzi na pytanie 2: Czy zasoby ludzkie, według Pani/Pana opinii,

dostosowywane są do strategii organizacji?



PowyŜszy wykres przedstawia rozkład odpowiedzi respondentów na pytanie czy

zasoby ludzkie dostosowywane są do strategii organizacji. Większość ekspertów (55%)

odpowiedziała, Ŝe tak, natomiast niewielu mniej (45%) jest zdania odmiennego. Metoda

delficka wykorzystana w badaniu zakłada weryfikację odstępstw od odpowiedzi, dlatego

respondentów, którzy odpowiedzieli negatywnie poproszono o odpowiedzi wyjaśniające to

stanowisko. Negatywne opinie uzasadniono następująco: bowiem w niektórych organizacjach

jest zbyt wielu pracowników, zaś w innych pracownicy są zbyt przeciąŜeni obowiązkami

z powodu niedoboru pracowników, trudno przekłada się strategię na poziomy operacyjne –

tzn. dyrektorzy lub menadŜerowie mimo jasnych wytycznych tkwią w starych

paradygmatach, w duŜych organizacjach tak, w MSP raczej nie, bo nie widzą związku,

istnieją sytuacje zastane, wymuszone regulacjami prawnymi.

str. 13

Wykres 3. Rozkład odpowiedzi na pytanie 3: Czy pracownicy kaŜdego szczebla

organizacji, według Pani/Pana opinii, są świadomi realizowanej strategii Zarządzania

Zasobami Ludzkimi?




pracownicy kaŜdego szczebla organizacji są świadomi realizowanej strategii Zarządzania

Zasobami Ludzkimi. Z powyŜszego wykresu wynika, Ŝe znacząca większość ekspertów

(64%) uwaŜa, Ŝe pracownicy na kaŜdym szczeblu organizacji nie są świadomi realizowanej

strategii ZZL, natomiast (36%) uwaŜa, Ŝe są świadomi.

Metoda delficka wykorzystana w badaniu zakłada weryfikację odstępstw od

odpowiedzi, dlatego respondentów, którzy odpowiedzieli negatywnie poproszono

o odpowiedzi wyjaśniające to stanowisko. Negatywne opinie uzasadniono następująco:

większości pracowników to nie interesuje, nie informuje się niŜszych szczebli, w Polsce

świadomość na niektórych poziomach jest znikoma, jeśli chodzi o strategię organizacji,

analogicznie jak przy pyt. 21 – gdyŜ intensywność odbioru strategii ZZL maleje z kaŜdym

kolejnym szczeblem hierarchicznym, zaleŜy to od sposobu komunikowania strategii w firmie

str. 14

i od stopnia zainteresowania pracowników na wybranych szczeblach strategią ZZL, w MSP

nikt nie mówi o strategii personalnej, brak świadomości, wiele osób wcale o tym nie myśli,

Ŝyje dniem dzisiejszym.

Wykres 4. Rozkład odpowiedzi na pytanie 4: Czy pracownicy niŜszego szczebla, według

Pani/Pana opinii, mają wpływ na tworzenie strategii organizacji?




pracownicy niŜszego szczebla mają wpływ na tworzenie strategii organizacji. Zapytani

eksperci mieli w tym temacie zdania podzielone, gdyŜ (55%) odpowiedziało, Ŝe nie mają

wpływu, a mniej niŜ połowa ekspertów (45%) zaznaczyła odpowiedź, Ŝe mają. Metoda

delficka wykorzystana w badaniu zakłada weryfikację odstępstw od odpowiedzi, dlatego

respondentów, którzy odpowiedzieli negatywnie poproszono o odpowiedzi wyjaśniające to

stanowisko. Negatywne opinie uzasadniono następująco: pracownicy nie są na tyle

wykształceni by "wnieść" coś nowego do strategii, wpływ mają pracownicy wyŜszego

szczebla, nie wymaga od tego specyfika organizacji, nikt tzw. "szeregowych" pracowników

nie bierze pod uwagę, jeśli chodzi o tworzenie strategii, na tworzenie nie mają Ŝadnego

wpływu - na realizowanie juŜ wpływ jak najbardziej mają.

str. 15

Wykres 5. Rozkład odpowiedzi na pytanie 5: Czy, w Pani/Pana opinii, organizacje

posiadające strategię gromadzenia kapitału intelektualnego postrzegają ją jako element

przewagi konkurencyjnej?



Z powyŜszego wykresu wynika, Ŝe większość badanych (91%) uwaŜa, Ŝe organizacje

posiadające strategię gromadzenia kapitału intelektualnego postrzegają ją jako element

przewagi konkurencyjnej, natomiast tylko (9%) jest zdania odmiennego.

str. 16

Wykres 6. Rozkład odpowiedzi na pytanie 6: Czy, w Pani/Pana doświadczeniu, strategia

gromadzenia kapitału intelektualnego jest wbudowana w organizację, jako spójny element

strategii kompleksowej (całej organizacji)



PowyŜszy wykres przedstawia rozkład odpowiedzi na temat czy strategia gromadzenia

kapitału intelektualnego jest wbudowana w organizację, jako spójny element strategii

kompleksowej (całej organizacji). Zdecydowana większość ekspertów uwaŜa, Ŝe strategia ta

jest spójnym elementem strategii całej organizacji (77%), jedynie niespełna 1/4 badanych

ekspertów (23%) miała zdanie przeciwne.

str. 17

Wykres 7. Rozkład odpowiedzi na pytanie 7: Na podstawie Pani/Pana doświadczenia,

proszę wskazać narzędzia, z których korzystają organizacje, realizując strategię pozyskiwania

kapitału intelektualnego.



Z powyŜszego wykresu moŜemy wywnioskować, jakich narzędzi wymaga

gromadzenie kapitału intelektualnego w organizacjach, w których realizowana jest strategia

pozyskiwania kapitału intelektualnego. Według respondentów największe znaczenie mają:

wywiad osobisty (5,09), rozmowy indywidualne (5,09), szkolenia (4,45), spotkania (burza

mózgów)(4,14) oraz analiza Ŝyciorysów (4.09) nieco mniej istotne znaczenie mają:

tematyczne panele dyskusyjne wewnątrz organizacji (3,91), ankieta (3,59), raporty (3,50) oraz

metody punktowe (3,23).

str. 18

Wykres 8. Rozkład odpowiedzi na pytanie 8: W jakim stopniu, według Pani/Pana opinii,

niŜej wymienione elementy strategii organizacji mają wpływ na jej prawidłowe

funkcjonowanie?



Z powyŜszego wykresu odczytujemy znaczenie wpływu elementów strategii

organizacji na prawidłowe jej funkcjonowanie. Wyniki były dość zbliŜone do siebie wśród

czołowych sześciu elementów. Najwięcej respondentów opowiedziało się jednak za

szukaniem wybitnych jednostek oraz za motywowaniem finansowym. Karanie grzywną

okazało się najmniej owocnym narzędziem.

str. 19

Wykres 9. Rozkład odpowiedzi na pytanie 9: Jak często stosuje się, według Pani/Pana

opinii, poniŜsze elementy strategii?



PowyŜszy wykres przedstawia rozkład opinii ekspertów na temat elementów strategii,

które stosuje się w organizacjach, aby rozwijać potencjał personelu. Większość respondentów

opowiedziało się, Ŝe najczęściej stosowanym elementem strategii jest motywowanie,

delegowanie zadań oraz motywowanie słowne. Podobnie jak w poprzednim pytaniu

najrzadziej uŜywanym elementem jest karanie grzywną.

str. 20

Wykres 10. Rozkład odpowiedzi na pytanie 10: Które narzędzia wymienione w

główce tabeli, według Pani/Pana opinii, wybiera się w przypadku:

Rozmowa indywidualna



Z powyŜszego wykresu wynika, Ŝe narzędzie, takie jak rozmowa indywidualna

zdecydowana większość ekspertów wybiera w przypadku spadku motywacji (16). DuŜa liczba

respondentów wypowiedziała się za analizą potrzeb szkoleniowych (13) oraz za

poszukiwaniem wybitnej jednostki (10). Najmniej ekspertów sięga do rozmowy

indywidualnej w przypadku spadku wyników organizacji (2), zadawalających wyników

organizacji (3) oraz w sytuacji poprawy przynaleŜności do organizacji (4).

str. 21



Zebrania działu / działów



Biorąc pod uwagę takie narzędzie jak zebranie działu/działów według ekspertów

najczęściej wybiera się je w przypadku spadku wyników organizacji (13). Znaczna liczba

respondentów opowiedziało się równieŜ za analizą potrzeb szkoleniowych (12) oraz by

poprawić przynaleŜność do organizacji (11). Zebranie działów według ekspertów najrzadziej

wybiera się, gdy organizacja szuka wybitnych jednostek (6), gdy następuje spadek motywacji

(6) oraz kiedy są zadawalające wyniki organizacji (7).

str. 22



Delegowanie obowiązków



Z powyŜszego wykresu wynika, Ŝe najwięcej respondentów sądzi, Ŝe delegowanie

obowiązków stosuje się w przypadku szukania wybitnych jednostek (8) oraz aby poprawić

przynaleŜność do organizacji (5). Eksperci najrzadziej wybierają to narzędzie, gdy następuje

spadek wyników organizacji (2), spadek motywacji (2), a takŜe podczas analizy potrzeb

szkoleniowych (3).

str. 23



Briefing ekipy



Z powyŜszego wykresu wynika, Ŝe najwięcej respondentów sądzi, Ŝe briefing ekipy

stosuje się w przypadku spadku wyników organizacji (11). Znaczna część ekspertów sądzi, Ŝe

narzędzie to moŜe pomóc w poprawie przynaleŜności do organizacji (8) oraz gdy są

zadawalające wyniki organizacji (7). Najmniej respondentów opowiedziało się za natomiast

za stosowaniem briefingu podczas spadku motywacji (5), analizy potrzeb szkoleniowych (5)

oraz podczas szukania wybitnych jednostek (3). Wykres pokazuje duŜą rozbieŜność wśród

odpowiedzi respondentów.

str. 24

str. 25



Pochwała słowna



Znaczna większość badanych ekspertów uwaŜa, Ŝe pochwałę słowną stosuje się w

przypadku zadawalających wyników organizacji (10). O połowę mniej jest zdania, Ŝe wyŜej

wymienione narzędzie pomaga w przypadku spadku motywacji (5) i poprawy przynaleŜności

do organizacji (5). Wykres pokazuje duŜą rozbieŜność odpowiedzi ekspertów.Znaczna

mniejszość respondentów jest zdania, Ŝe pochwała słowna pomaga podczas szukania

wybitnych jednostek (2) oraz podczas spadku wyników organizacji (1). śaden z badanych

respondentów nie zaznaczył odpowiedzi analizy potrzeb szkoleniowych.

str. 26

str. 27



Nagroda pienięŜna



Z pośród respondentów najwięcej zdeklarowało (13), Ŝe nagrodę pienięŜną stosuje

się, gdy występują zadawalające wyniki organizacji, a najrzadziej podczas szukania

wybitnych jednostek oraz podczas analizy potrzeb szkoleniowych. Na wykresie moŜna

zobaczyć bardzo duŜą rozbieŜność pomiędzy odpowiedziami. Wystąpiła duŜa przepaść

pomiędzy najczęściej, a najrzadziej stosowanym narzędziem. Nikt nie zaznaczył, Ŝe nagrodzę

pienięŜną stosuje się przy spadku wyników organizacji.

str. 28

str. 29

Wykres 16. Rozkład odpowiedzi na pytanie 10: Które narzędzia wymienione w główce

tabeli, według Pani/Pana opinii, wybiera się w przypadku:

Szkolenie



Z powyŜszego wykresu moŜna odczytać, Ŝe zdecydowana większość respondentów

decyduje się na szkolenie w organizacji by poprawić przynaleŜność do organizacji (7), Ponad

połowa ekspertów wypowiadających się na to pytanie sądzi, Ŝe powyŜsze narzędzie pomaga

w szukaniu wybitnych jednostek (4), oraz w trakcie spadku wyników organizacji (4).

Najmniej respondentów zdeklarowało, Ŝe zastosowałoby szkolenie, gdy wstąpiłby spadek

motywacji (2), podczas analizy potrzeb szkoleniowych (2), oraz gdyby były zadawalające

wyniki organizacji (2).Wykres pokazuje zbliŜone odpowiedzi respondentów.

str. 30

str. 31

Wykres 17. Zbiorczy rozkład odpowiedzi na pytanie 10: Które narzędzia wymienione w




Wykres 18. Rozkład odpowiedzi na pytanie 11: Czy rozwój pracownika, według Pani/Pana,

ma zawsze pozytywny wpływ na sukces organizacji?

str. 32




rozwój pracownika ma zawsze pozytywny wpływ na sukces organizacji Z pośród badanych

ekspertów większość (68%) zgodziła się z tym, Ŝe rozwój pracownika ma zawsze pozytywny

wpływ na sukces organizacji tylko (32%) było innego zdania. Metoda delficka wykorzystana

w badaniu zakłada weryfikację odstępstw od odpowiedzi, dlatego respondentów, którzy

odpowiedzieli negatywnie poproszono o odpowiedzi wyjaśniające to stanowisko. Negatywne

opinie uzasadniono następująco: pracownik oczekuje awansu, dochodzi do zwolnień

wyszkolonych pracowników, niekiedy pracownicy podejmują się działań na rzecz

konkurencji, trzeba rozwijać właściwe osoby we właściwym czasie i we właściwym kierunku

- inaczej efektem mogą być źle ulokowane pieniądze i czas, konkurencja przebija.

Wykres 19. Rozkład odpowiedzi na pytanie 13: Czy organizacje, według Pani/Pana opinii,

koncentrują się na jednej koncepcji rozwoju pracowników?



str. 33


organizacje koncentrują się na jednej koncepcji rozwoju pracowników. Z wykresu wynika, Ŝe

zdania są podzielone na pytanie czy organizacje koncentrują się na jednej koncepcji rozwoju

pracowników aczkolwiek większość badanych zdeklarowało, Ŝe nie (59%), odpowiedzi tak

udzieliło (41%).

Wykres 20. Rozkład odpowiedzi na pytanie 14: Jakie narzędzia rozwoju pracownika,

według Pani/Pana opinii, są stosowane w organizacjach?



PowyŜszy wykres słupkowy przedstawia częstość stosowania narzędzi rozwoju

pracownika w organizacjach. Do najczęściej stosowanych naleŜą: szkolenia grupowe (3,14),

rozmowy indywidualne (2,91), zebrania (2,8), konferencje (2,82), coaching (2,82),

dokształcanie (studia) (2,82), szkolenia indywidualne (2,77), wykłady (2,73), zaangaŜowanie

pracownika w specjalny projekt (2,73), motywowanie finansowe (2,68), pokazywanie ścieŜki

kariery (2,64), naprowadzanie najlepszych na osiągnięcie awansu (2,64), rotacja stanowisk

(2,59), oddelegowanie pracownika (2,55), mentoring (2,50), natomiast do najrzadziej

stosowanych naleŜą: karanie upomnieniem (1,86), karanie naganą (1,82), karanie grzywną

(1,50).

str. 34

str. 35


szkolenia jako działanie słuŜące rozwojowi wpływają na pracowników?



Według badanych szkolenia, jako działanie słuŜące rozwojowi pracowników mają

największe znaczenie w przypadku poszerzenia wiedzy (5,00), kompetencji (4,77),

odbudowaniu kwalifikacji zawodowych (4,59), motywacji do dalszej pracy (4,59), natomiast

najmniejsze znaczenie odgrywa w przypadku umiejętności (4,45), oraz rozwoju nowych

postaw i przekonań (4,41).

str. 36


dokształcanie (studia) jako działanie słuŜące rozwojowi wpływa na pracowników?



Z powyŜszego wykresu wynika, Ŝe dokształcanie (studia), jako działanie słuŜące

rozwojowi pracownika ma największe znaczenie w przypadku poszerzania wiedzy (5,27),

motywacji do dalszej pracy (4,95), kompetencje (4,77), odbudowanie kwalifikacji

zawodowych (4,64), umiejętności (4,64), natomiast najmniejsze znaczenie ma w przypadku

rozwoju nowych postaw i przekonań (4,59).

str. 37


premie jako działanie słuŜące rozwojowi wpływają na pracowników?



Z powyŜszego badania wynika, Ŝe premie jako działanie słuŜące rozwojowi

pracownika ma największe znaczenie w przypadku motywacji do dalszej pracy (5,00)

natomiast juŜ mniejsze w kwestiach takich jak: rozwój nowych postaw i przekonań (3,18),

umiejętności (3,05), odbudowanie kwalifikacji zawodowych (2,91), poszerzenie wiedzy

(2,86) oraz kompetencje (2,86).

str. 38


awans jako działanie słuŜące rozwojowi wpływa na pracowników?



Według badanych ekspertów działanie słuŜące rozwojowi pracownika takie jak awans

ma największe znaczenie w przypadku motywacji do dalszej pracy (5,18), równoległe w

przypadku poszerzenia wiedzy (4,41) oraz umiejętności (4,41), natomiast mniejsze znaczenie

odgrywa w kwestiach takich jak: kompetencje (4,27), rozwój nowych postaw i przekonań

(4,18), odbudowanie kwalifikacji zawodowych (3,68).

str. 39

Wykres 25. Rozkład odpowiedzi na pytanie 19: Czy strategia organizacji, według

Pani/Pana opinii, wpływa na strategię motywowania?



PowyŜszy wykres przedstawia rozkład odpowiedzi respondentów na pytanie

dotyczące wpływu strategii organizacji na strategię motywowania. Wszyscy respondenci

(100%) skłonili się ku stanowisku, Ŝe strategia organizacji wpływa na strategię motywowania.

str. 40

Wykres 26. Rozkład odpowiedzi na pytanie 20: Które czynniki, według Pani/Pana opinii,

wpływają na dobór strategii motywowania w organizacji?



PowyŜszy wykres przedstawia rozkład odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące

czynników wpływających na dobór strategii motywowania w organizacji. Jest to pytanie

wielokrotnego wyboru. Wszyscy respondenci przychylili się do odpowiedzi, Ŝe największy

wpływ na dobór strategii motywowania mają zasoby finansowe organizacji (77% - tak, 23% -

raczej tak). Odpowiedzi respondentów wykazały teŜ, Ŝe duŜy wpływ na dobór strategii

motywowania ma ogólna sytuacja organizacji (64% - tak, 32% - raczej tak), poziom

wykształcenia pracowników (50% - tak, 41% - raczej tak), stosowane technologie (45% - tak,

36% - raczej tak), następnie według respondentów duŜy, ale nie największy wpływ ma

poziom wyszkolenie pracowników (41% - tak, 36% - raczej tak), jak i dziedzina działalności

organizacji (45% - tak, 32% - raczej tak). Najmniejszy wpływ na dobór strategii

motywowania ma struktura organizacji (27% - tak, 41% - raczej tak) i status społeczny

pracowników (28% - tak, 27% - raczej tak).

str. 41

Wykres 27. Rozkład odpowiedzi na pytanie 21: Które czynniki otoczenia, według

Pani/Pana opinii, wpływają na zmianę strategii motywowania w organizacji?




dotyczące wpływu czynników otoczenia na zmianę strategii motywowania. Respondenci

przychylili się do trzech odpowiedzi: największy wpływ ma konkurencja (45%), czynniki

demograficzne i rynek pracy (23%) oraz technika, technologia i informatyka (23%)

stosowane w organizacji. Według respondentów najmniejszy wpływ mają czynniki

społeczno- kulturowe (5%) i sytuacja ekonomiczna firmy (5%). śadnego wpływu na zmianę

strategii firmy, według respondentów, nie mają czynniki polityczno- ekonomiczne i polityka

(0%).

str. 42


czynniki otoczenia organizacji wpływają na zmianę strategii motywowania?




dotyczące znaczenia czynników otoczenia na zmianę strategii motywowania. Jest to pytanie

otwarte z moŜliwością oceny znaczenia w skali od 1 do 6. Z odpowiedzi respondentów

wynika, Ŝe według nich czynniki takie jak konkurencja (5,05), czynniki demograficzne

i rynek pracy (4,59) oraz technika, technologia i informatyka (4,14) mają największy wpływ

na zmianę strategii motywowania, natomiast mniejszy, ale nie mały wpływ mają czynniki

społeczno- kulturowe (3,77) oraz polityczno- ekonomiczne i polityka (3,55).

str. 43

Wykres 29. Rozkład odpowiedzi na pytanie 23: Czy na kaŜdym szczeblu organizacji,

według Pani/Pana opinii, stosuje się tę samą strategię motywowania?




dotyczące stosowania strategii motywowania na roŜnych szczeblach organizacji. Odpowiedzi

respondentów rozłoŜyły się stosunkowo równo. Jednak odpowiedzi twierdzących na zadanie

pytanie było nieznacznie mniej (41%). Metoda delficka wykorzystana w badaniu zakłada

weryfikację odstępstw od odpowiedzi, dlatego respondentów, którzy odpowiedzieli

negatywnie (55%) poproszono o odpowiedzi wyjaśniające to stanowisko. Negatywne opinie

uzasadniono następująco: szczebel warunkuje strategię; jest to uzaleŜnione od zajmowanego

stanowiska, obowiązków i pozycji jaką się piastuje w organizacji, rozgraniczenie jest duŜe;

zaleŜy od rodzaju stanowiska: pracowników sprzedaŜy motywuje się inaczej niŜ kadrę

zarządzającą; ale powinno się stosować tę samą strategię motywowania; diametralna róŜnica

poziomów; kaŜdy pracownik jest inny i ma inne motywy.

str. 44

Wykres 30. Rozkład odpowiedzi na pytanie 24: Czy, według Pani/Pana opinii, moŜliwe jest

stworzenie takiego modelu, który pozwoli przyporządkować określoną strategię zzl

konkretnemu okresowi w cyklu Ŝycia organizacji w ten sposób, aby strategia ta stanowiła

źródło przewagi konkurencyjnej?




moŜliwe jest stworzenie takiego modelu, który pozwoli przyporządkować określoną strategię

ZZL konkretnemu okresowi w cyklu Ŝycia organizacji w ten sposób, aby strategia ta

stanowiła źródło przewagi konkurencyjnej. Z powyŜszego wykresu wynika, Ŝe eksperci nie

są zgodni w tym temacie, a udzielone odpowiedzi rozkładają się pół na pół (50%) odpowiedzi

tak i (50%) odpowiedzi nie.

str. 45

Wykres 31. Rozkład odpowiedzi na pytanie 25: Jeśli na pytanie 24 odpowiedzieli Państwo

TAK, to proszę ocenić, które z wymienionych poniŜej strategii ZZL stosowane są przez

organizacje w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez innowacje



PowyŜszy wykres przedstawia rozkład opinii ekspertów na temat strategii, które

stosuje się w organizacjach, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez innowacje.

Większość respondentów opowiedziało się, Ŝe najczęściej stosowaną strategią jest strategia

zorientowana na rozwój i aktywizowanie (5), kolejną strategia zorientowana na wyjście (4)

rzadziej wybierane były takie strategie jak: strategia ilościowa (3), strategia jakościowa (3),

strategia ofensywna (2), strategia zorientowana na wejście (2) oraz strategia defensywna (1).

str. 46




Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez jakość i ciągłą poprawę




stosuje się w organizacjach, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez jakość i ciągłą

poprawę. Większość respondentów opowiedziało się, Ŝe najczęściej stosowaną strategią jest

strategia jakościowa (6) oraz strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie (6), natomiast

rzadziej zaznaczane w kolejności do najmniej deklarowanej to: strategia zorientowana na

rozwój (4), strategia ilościowa (3), strategia zorientowana na wyjście (3), strategia ofensywna

(1) oraz strategia defensywna (1).

str. 47




Osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość




stosuje się w organizacjach, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki ludziom

zapewniającym wysoką jakość. Większość respondentów opowiedziało się, Ŝe najczęściej

stosowaną strategią jest strategia jakościowa (7), strategia zorientowana na rozwój

i aktywizowanie (5), rzadziej eksperci zaznaczali takie strategie jak: strategia zorientowana na

wejście (3), strategia defensywna (2), strategia ilościowa (1), strategia ofensywna (1),

strategia zorientowana na wyjście (1).

str. 48




Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez rozwijanie firmy jako organizacji

o wysokiej wydajności działania




stosuje się w organizacjach, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez rozwijanie firmy

jako organizacji o wysokiej wydajności działania. W pytaniu tym opinie ekspertów rozłoŜyły

się równomiernie jeśli chodzi o strategię ilościową, strategię ofensywną oraz strategie

zorientowaną na wyjście (3), natomiast rzadziej zaznaczane w kolejności do najmniej

deklarowanej to: strategia jakościowa (2), strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie

(2), strategia defensywna (1) oraz strategia zorientowana na wejście.

str. 49

7. Bibliografia

1. Babiński G., Etapy procesu badawczego, [w:] M. Malikowski, M. Niezgoda,

Badania empiryczne w socjologii. Wybór tekstów, WSSG, Tyczyn 1980

2. Frankfort-Nachmias Ch., NachmiasD., Metody badawcze w naukach społecznych,

Zysk i s-ka, Poznań 2001

3. Kotarbiński T., Kurs logiki, Warszawa 1960.

4. KotarbińskiT., Próba zastosowania pewnych pojęć prakseologicznych do

metodologii pracy naukowej. Wybór pism, t. 1, PWN, Warszawa 1957.

5. ŁobockiM., Metody i techniki badań pedagogicznych, Oficyna Wydawnicza

„Impuls”, Kraków 2005.

6. NowakS., Metodologia badań socjologicznych, PWN, Warszawa 1970.

7. PiterJ., Ogólna metodologia pracy naukowej, Wydawnictwo Polskiej Akademii

Nauk, Wrocław-Warszawa 1997.

8. SkornyZ., Prace magisterskie z psychologii i pedagogiki, Warszawa 1984.

9. ZaczyńskiW., Praca badawcza nauczyciela, Wydawnictwa Szkolne i

Pedagogiczne, Warszawa 1968.

10. http://www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86196.asp?soid=D7F6E33F6A7B404E993F25B2AE

47BEFF Portal Innowacji

11. http://www.deloitte.com/view/pl_PL/pl/dla-

prasy/Raporty/e8ef8381f3692310VgnVCM2000001b56f00aRCRD.htm

str. 50

str. 51

8. Kwestionariusz

1. Czy zarządzający, według Pani/Pana opinii, opracowują strategię zzl w powiązaniu

z przyjętą strategią organizacji?

a) tak

b) nie

2. Czy zasoby ludzkie, według Pani/Pana opinii, dostosowywane są do strategii

organizacji?

a) tak

b) nie

3. Czy na kaŜdym szczeblu organizacji pracownicy, według Pani/Pana opinii, są

świadomi realizowanej strategii ZZL?

a) tak

b) nie

4. Czy pracownicy niŜszego szczebla, według Pani/Pana opinii, mają wpływ na

tworzenie strategii organizacji?

a) tak

b) nie

5. Czy, w Pani/Pana opinii, organizacje posiadające strategię gromadzenia kapitału

intelektualnego postrzegają ją jako element przewagi konkurencyjnej?

a) tak

b) raczej tak

c) nie

d) raczej nie

6. Czy, w Pani/Pana doświadczeniu, strategia gromadzenia kapitału intelektualnego

jest wbudowana w organizację, jako spójny element strategii kompleksowej (całej

organizacji)?

str. 52

a) tak

b) raczej tak

c) nie

d) raczej nie

7. Na podstawie Pani/Pana doświadczenia, proszę wskazać narzędzia, z których

korzystają organizacje, realizując strategię pozyskiwania kapitału intelektualnego.

Wywiad osobisty 1 2 3 4 5 6 Rozmowa indywidualna 1 2 3 4 5 6 Szkolenia 1 2 3 4 5 6 Spotkania (burza mózgów) 1 2 3 4 5 6 Analiza Ŝyciorysów 1 2 3 4 5 6 Tematyczne panele dyskusyjne w organizacji 1 2 3 4 5 6 Ankieta 1 2 3 4 5 6 Raporty 1 2 3 4 5 6 Metoda punktowa 1 2 3 4 5 6

8. W jakim stopniu, według Pani/Pana opinii, niŜej wymienione elementy strategii

organizacji mają wpływ na jej prawidłowe funkcjonowanie?

Szukanie wybitnych jednostek wśród pracowników 1 2 3 4 5 6 Motywowanie finansowe 1 2 3 4 5 6 Pokazywanie ścieŜki kariery 1 2 3 4 5 6 Szkolenia 1 2 3 4 5 6 Analiza potrzeb szkoleniowych 1 2 3 4 5 6 Naprowadzanie najlepszych na osiągnięcie awansu 1 2 3 4 5 6 Delegowanie zadań 1 2 3 4 5 6 Motywowanie 1 2 3 4 5 6 Rozmowy indywidulane 1 2 3 4 5 6 Zebrania 1 2 3 4 5 6 Karanie naganą 1 2 3 4 5 6 Karanie upomnieniem 1 2 3 4 5 6 Karanie grzywną 1 2 3 4 5 6

9. Jak często stosuje się, według Pani/Pana opinii, poniŜsze elementy strategii?

Szukanie wybitnych jednostek wśród pracowników 1 2 3 4 5 6 Motywowanie finansowe 1 2 3 4 5 6 Pokazywanie ścieŜki kariery 1 2 3 4 5 6 Szkolenia 1 2 3 4 5 6 Analiza potrzeb szkoleniowych 1 2 3 4 5 6 Naprowadzanie najlepszych na osiągnięcie awansu 1 2 3 4 5 6 Delegowanie zadań 1 2 3 4 5 6 Motywowanie 1 2 3 4 5 6

str. 53

Rozmowy indywidulane 1 2 3 4 5 6 Zebrania 1 2 3 4 5 6 Karanie naganą 1 2 3 4 5 6 Karanie upomnieniem 1 2 3 4 5 6 Karanie grzywną 1 2 3 4 5 6

10. Które narzędzia wymienione w główce tabeli, według Pani/Pana opinii, wybiera się

w przypadku:

Rozmowa indywidualna

Zebranie działu/ów

Delegowanie obowiązków

Breefing ekipy

Pochwała słowna

Nagroda pienięŜna

szkolenie

Spadku motywacji

Szukania wybitnych jednostek

Poprawy przynaleŜności do organizacji

Analizy potrzeb szkoleniowych

Spadku wyników organizacji

11. Czy rozwój pracownika, według Pani/Pana, ma zawsze pozytywny wpływ na sukces

organizacji?

a) tak

b) nie

12. Jeśli NIE to dlaczego?

13. Czy organizacje, według Pani/Pana opinii, koncentrują się na jednej koncepcji

rozwoju pracowników?

a) tak

b) nie

14. Jakie narzędzia rozwoju pracownika, według Pani/Pana opinii, są stosowane w

organizacjach?

str. 54

Konferencje Oddelegowanie pracownika

Wykłady

Motywowanie finansowe (premie)

Coaching

Szkolenia indywidualne

Szkolenia grupowe

Pokazywanie ścieŜki kariery

Mentoring

Naprowadzanie najlepszych na osiągnięcie awansu

Zebrania Rozmowy indywidualne

Karanie naganą Karanie upomnieniem Karanie grzywną ZaangaŜowanie pracownika w specjalny projekt Rotacja stanowisk Dokształcanie (studia)

15. W jakim stopniu, według Pani/Pana opinii, szkolenia jako działanie słuŜące

rozwojowi wpływają na pracowników?

Poszerzenie wiedzy 1 2 3 4 5 6 Rozwój nowych postaw i przekonań 1 2 3 4 5 6 Odbudowanie kwalifikacji zawodowych 1 2 3 4 5 6 Kompetencje 1 2 3 4 5 6 Umiejętności 1 2 3 4 5 6 Motywacja do dalszej pracy 1 2 3 4 5 6

16. W jakim stopniu, według Pani/Pana opinii, dokształcanie (studia) jako działanie

słuŜące rozwojowi wpływa na pracowników?


17. W jakim stopniu, według Pani/Pana opinii, premie jako działanie słuŜące rozwojowi

wpływają na pracowników?

str. 55


18. W jakim stopniu, według Pani/Pana opinii, awans jako działanie słuŜące rozwojowi

wpływa na pracowników?


19. Czy strategia organizacji, według Pani/Pana opinii, wpływa na strategię

motywowania?

a) tak

b) nie

20. Które czynniki, według Pani/Pana opinii, wpływają na dobór strategii motywowania

w organizacji?

Raczej NIE NIE Raczej TAK TAK Dziedzina działalności Poziom wykształcenia pracowników Status społeczny pracowników Poziom wyszkolenia pracowników Struktura organizacji Stosowane technologie Zasoby finansowe Sytuacja organizacji

21. Które czynniki otoczenia, według Pani/Pana opinii, wpływają na zmianę strategii

motywowania w organizacji?

a) Konkurencja

b) Czynniki demograficzne, rynek pracy

c) Technika, technologia, informatyka

str. 56

d) Czynniki polityczno- ekonomiczne, polityka

e) Czynniki społeczno- kulturowe

f) Inne, jakie?

22. W jakim stopniu, według Pani/Pana opinii, czynniki otoczenia organizacji wpływają

na zmianę strategii motywowania?

Konkurencja 1 2 3 4 5 6 Czynniki demograficzne, rynek pracy 1 2 3 4 5 6 Technika, technologia, informatyka 1 2 3 4 5 6 Czynniki polityczno- ekonomiczne, polityka 1 2 3 4 5 6 Czynniki społeczno- kulturowe 1 2 3 4 5 6

23. Czy na kaŜdym szczeblu organizacji, według Pani/Pana opinii, stosuje się tę samą

strategię motywowania?

a) tak

b) nie

24. Czy, według Pani/Pana opinii, moŜliwe jest stworzenie takiego modelu, który

pozwoli przyporządkować określoną strategię ZZL konkretnemu okresowi w cyklu

Ŝycia organizacji w ten sposób, aby strategia ta stanowiła źródło przewagi

konkurencyjnej?

a) tak

b) nie

25. Jeśli na pytanie 24 odpowiedzieli Państwo TAK, to proszę ocenić, które z

wymienionych poniŜej strategii ZZL stosowane są przez organizacje w celu

osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Strategia organizacji

Osiągnąć przewagę konkurencyjną

poprzez innowacje


poprzez jakość i ciągłą poprawę

Osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki

ludziom zapewniającym wysoką jakość


poprzez rozwijanie firmy jako organizacji

o wysokiej wydajności działania

Strategia ilościowa

str. 57

Strategia jakościowa

Strategia

Strategia ofensywna

Strategia defensywna

Strategia zorientowana na

wejście


rozwój i aktywizowanie


wyjście

Strategie Zarządzania - raport badawczywsp.pl/file/633_148754855.pdf · W trakcie przeprowadzania...

Documents

Transcript of Strategie Zarządzania - raport badawczywsp.pl/file/633_148754855.pdf · W trakcie przeprowadzania...