Strategia wizerunkowa. Ile kosztuje reputacja?

Magda Nurkiewicz-Jarońska

Wydanie pierwsze, Toruń 2012

ISBN: 978-83-61744-53-5

Wszelkie prawa zastrzeżone!

Autor oraz wydawnictwo dołożyli wszelkich starań, by informa-

cje zawarte w tej publikacji były kompletne, rzetelne i prawdzi-

we. Autor oraz wydawnictwo EscapeMagazine.pl nie ponoszą

żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikające

z wykorzystania informacji zawartych w publikacji lub użytkowa-

nia tej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w publikacji są zastrzeżonymi zna-

kami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Rozpowszechnianie całości lub fragmentu (innego niż udostęp-

niony przez wydawnictwo) w jakiejkolwiek postaci, bez pisemnej

zgody wydawnictwa, jest zabronione.

Zostań Partnerem wydawnictwa i zarabiaj na legalnym rozpo-

wszechnianiu wydawanych przez nas publikacji:

http://EscapeMagazine.pl/pp

bezpłatny fragment

Wydawnictwo EscapeMagazine.pl

http://www.EscapeMagazine.pl

Magda Nurkiewicz-Jarońska

Strategia

wizerunkowa Ile kosztuje reputacja?

Wydawnictwo EscapeMagazine.pl

Spis treści

Od autorki 7

CZĘŚĆ PIERWSZA

ZANIM ZACZNIEMY TWORZYĆ

STRATEGIĘ WIZERUNKOWĄ

Co to jest strategia wizerunkowa? 12

Dlaczego trzeba mieć strategię wizerunkową? 40

Organizacja to całość 45

Kilka zadań komunikacji wizerunkowej 49

Założenia ogólne przy budowaniu strategii wizerunkowej 52

Podsumowanie 55

CZĘŚĆ DRUGA

STRATEGIA WIZERUNKOWA KROK PO KROKU

Etap I. Diagnozowanie 58

Analiza wizerunku 58

Etap II. Planowanie 68

O planowaniu 68

Cel 77

Grupy docelowe 80

Założenia ogólne 83

Narzędzia 88

Budżet i harmonogram 111

Etap III. Realizacja 117

Wdrażanie i monitorowanie 117

Kiedy należy modyfikować strategię wizerunkową? 121

Etap IV. Ocena efektów 122

Podsumowanie 127

ZAŁĄCZNIK

PRZYKŁADOWY SCHEMAT OPRACOWYWANIA

STRATEGII WIZERUNKOWEJ

Mądrość pozbawiona elokwencji

nie zdała się państwom na wiele,

ale elokwencja pozbawiona mądrości

była często wielką przeszkodą, korzyścią zaś nigdy

Cyceron (106-43 p.n.e.)

7

Od autorki

Kiedyś agencja, którą prowadziłam startowała w przetargu na

usługi związane z prowadzeniem biura prasowego dla firmy

farmaceutycznej. Przygotowaliśmy prezentację naszych pomy-

słów i poszliśmy je przedstawić. W siedzibie firmy czekało na

nas kilkanaście osób. Okazało się, że decydować będzie opinia

nie tylko osób z działu PR, ale też senior product managerów,

czyli kierowników grup produktów. Nasz trzyosobowy zespół

poczuł się nieco przytłoczony, ale pomyśleliśmy sobie, że za-

pewne chcą dopytać o naszą wiedzę dotyczącą produktów,

którymi zarządzają. Tymczasem, po może dziesięciu minutach

naszej prezentacji, usłyszeliśmy od jednej pani senior:

– Ok, pięknie tu opowiadacie co będziecie robić, wszyscy nam

tu takie story wciskają! Ja mam zasadnicze pytanie: Czy może-

cie nam zagwarantować, że w pismach dla kobiet nie będzie

artykułu o konkurencji obok informacji o nas? I chcę wiedzieć

jak to zrobicie, bo pieniędzy na kupowanie nie będzie.

Bardzo nam zależało na tym kontrakcie. Klient duży, zadanie

stabilne i na dłuższy czas. Postanowiłam więc powalczyć:

– Właśnie w dalszej części prezentacji chcemy pokazać jak za-

mierzamy pracować dla Państwa…

– Chyba mówię wyraźnie – pani senior miała widocznie zły

dzień – pieniędzy na kupowanie nie będzie!

– Kupowanie czego? – zrezygnowałam z negocjacji.

8

– Nie wie pani? To z czym tu przychodzicie? – rozległo się kil-

ka chichotów. Oczywiście wiedziałam co ma na myśli pani se-

nior. Dość dobrze znam środowisko dziennikarskie i wiem, że

na styku biznes-media mogą zdarzać się nieetyczne zachowa-

nia, ale wiem też, że nie jest to praktyka powszechna, tak jak

sugerowała pani z koncernu.

Nie pozyskaliśmy tego klienta i dobrze, bo współpraca by-

łaby bardzo męcząca. Natomiast niesmak pozostał mi do dzi-

siaj. Wspomniana firma cały czas jest postrzegana jako aro-

gancka i drapieżna.

Było to kilka lat temu, ale – jak widać w różnych dysku-

sjach na formach internetowych – niewiele się zmieniło, bo

bywa tak:

Pijarica 2012-01-31 08:26

„Powiem krótko tak: przeczytałem sporo (co najmniej

100) książek z dziedziny tego całego pijaru; jestem od 6 lat

praktykiem w branży nazwijmy to okołopijarowej i jedy-

ny komentarz, który nasuwa mi sie po latach na ten temat

brzmi mniej więcej tak: to jest jeden wielki pic na wodę

i jedna wielka ściema. Uważam, że nie istnieje żaden pijar

(…)”

Na szczęście również i tak:

Haircut 2012-01-31 09:40

„Tak, reguły dyktują klienci – to prawda. Czy PR to pic?

Zależy od PR-owców, czyli od ludzi. Pole dla picerów rze-

czywiście jest spore. Pracuję w tym ok. 7 lat i fakt – gładka

(anglo)gadka i wazelina sprawdzają się doskonale w każ-

9

dych warunkach. Czy jednak nie jest tak w każdej branży,

gdzie znaczenie mają tzw. umiejętności miękkie? Pytanie,

na ile ktoś jest na to odporny i jest w stanie pracować od-

powiedzialnie mimo wiedzy o swoim środowisku, jest

kluczowe w dłuższej perspektywie”.

Trzeba wyraźnie zaznaczyć, że wizerunek to nie tylko działania

public relations i nie tylko media. Dlatego postanowiłam ze-

brać w jednym miejscu wiedzę o tym, co kształtuje reputację

organizacji. Zwłaszcza że reputacja to jej wartość dla otocze-

nia, z czego nadal sporo – nie tylko dużych firm – nie zdaje

sobie sprawy.

Od lat dziewięćdziesiątych obserwuję z dość bliska funk-

cjonowanie małych i średnich przedsiębiorstw. To oglądanie

zamieniłam nawet na zaangażowanie się, czyli kierowanie tej

wielkości firmą. Jestem przekonana, że dbanie o wizerunek

może podnieść znaczenie firm z sektora MSP, ale też jest przy-

datne wszelkim organizacjom non-profit. O ile korporacje ma-

ją i zasoby, i strategie, o tyle małe przedsiębiorstwa często dzia-

łają chaotycznie, marnują siły i środki. A zdobycie uwagi

klientów, wypracowanie sobie zaufania u partnerów bizneso-

wych, zbudowanie dobrych relacji ze środowiskami opinio-

twórczymi (uwaga: to nie tylko dziennikarze) jest nie do prze-

cenienia.

Zadanie trudne. Żyjemy w środowisku gęstym od komu-

nikatów. Specjaliści od reklamy Al Ries i Jack Trout określają

obecne społeczeństwa mianem „przekomunikowanych”. Prze-

ciętny Amerykanin obejrzy i wysłucha w ciągu swojego życia

10

ponad 7 milionów reklam. Dla kontrastu – pobożny, chodzący

co niedzielę do kościoła purytanin z siedemnastowiecznej

Nowej Anglii wysłuchiwał w ciągu swojego życia około 3 tysię-

cy kazań.1 Dodatkowo, purytanin miał tydzień na przemyśle-

nie treści kazania, a współczesny człowiek jest w stanie co naj-

wyżej złapać na chwilę jakiś obraz bądź zdanie. Zapewne po-

dobnie jest i w Polsce. Jeśli zatem chcemy „się przebić” do

świadomości różnych ważnych dla nas grup, musimy podjąć

działania strategiczne.

W tej książce chciałabym skupić się na aspekcie komuni-

kacji zewnętrznej, choć planując strategię wizerunkową (np.

szukając aktywów przy analizie sytuacji wyjściowej) nie można

zapominać o misji, identyfikacji wizualnej, komunikacji we-

wnętrznej i kryzysowej oraz kulturze organizacyjnej. Jeśli tych

elementów nie ma, trzeba zacząć od ich zbudowania.

Przedstawiam różne metody i możliwości, podpowiadam roz-

wiązania. Ostateczna decyzja należy jednak do Czytelnika.

Magda Nurkiewicz-Jarońska

http://www.nurkiewicz.pl

1 Anthony Pratkanis, Elliot Aronson, Wiek propagandy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 19.

Etap II. Planowanie

O planowaniu

Kilka lat temu do współpracy zaprosił mnie właściciel sklepu

internetowego, który działał wtedy na rynku już od dwóch lat

i akurat zmieniał asortyment oraz wdrażał system ułatwiający

zakupy. Była to połowa pierwszej dekady nowego wieku,

a więc czas gwałtownego rozwoju branży e-commerce w Pol-

sce. Właściciel miał dość niesprecyzowane, choć wysokie

oczekiwania, natomiast ograniczone środki na realizację dzia-

łań wizerunkowych. Najbardziej kłopotliwe jednak było to, że

nie mogliśmy dowiedzieć się o co tak naprawdę chodzi, co

chce osiągnąć, w jakim czasie. Na szczęście wiedzieliśmy przy-

najmniej do kogo trafiamy w naszej komunikacji. Po kilku

miesiącach okazało się, że zawieszamy współpracę na czas nie-

określony, bo właściciel zaczął pozyskiwać kluczowego inwe-

stora i zablokował wszelkie informowanie o działalności skle-

pu. Na nic zdały się nasze tłumaczenia, że:

1. Szkoda już wydanych pieniędzy i osiągniętych rezulta-

tów.

2. To, co zostało osiągnięte (znajomość marki) będzie za-

przepaszczone.

3. Inwestora może zachęcić dobra reputacja firmy.

12

Zapytaliśmy właściciela od kiedy planował poszukiwania in-

westorów w swoje przedsięwzięcie. Odpowiedź mocno nas za-

skoczyła:

– Od samego początku, gdy tylko założyłem firmę – oznajmił.

– To dlaczego Pan nie powiedział nam o tym? Moglibyśmy

zupełnie inaczej poprowadzić komunikację, inaczej postawić

cele, poszukać innych rozwiązań – wszystko byłoby bardziej

skuteczne!

– A nie wiedziałem, że to ma dla was jakieś znaczenie, to prze-

cież moja wewnętrzna sprawa! – odpowiedział mocno obu-

rzony.

Planowanie jest to sposób i kolejność podejmowania de-

cyzji. W procesie planowania musimy przewidywać warunki

i okoliczności, które mogą zaistnieć w przyszłości. Musimy

wiedzieć po co, dla kogo i w jaki sposób będziemy coś robić

w przewidywanych okolicznościach. I wreszcie, musimy wie-

dzieć, jakie mamy zasoby (czyli nie tylko pieniądze) na realiza-

cję planu. Planowanie jest procesem ciągłym i wpisanym na

stałe w działalność organizacji. Procesem, który składa się

z wielu uporządkowanych działań. Planowanie jest podpo-

rządkowane misji, wizji i strategii organizacji. Klient z przy-

kładu przytoczonego powyżej, myśląc długofalowo o rozwoju

swojego biznesu, powinien:

1. Określić misję i wizję swojego przedsięwzięcia już na

samym początku działania.

2. Zbudować strategię biznesową, zakładającą długofalo-

wy rozwój. Oczywiście, przy tak dynamicznie rozwija-

jącej się branży, trzeba zachować elastyczność, ale jeśli

13

zakładał firmę z myślą o poszukiwaniu na pewnym

etapie inwestora, to powinien wpisać to w strategię

biznesową.

3. Dopiero na podstawie zbudowanej na powyższych

punktach, zacząć formułować swój wizerunek. Dodając

oczywiście wszelkie potrzebne do tego informacje

(patrz: etap „Diagnozowanie”).

Jest kilka zasad, które ułatwiają zbudowanie dobrego planu,

realizującego strategię wizerunkową.

Po pierwsze, plan musi być realny, możliwy do zrealizo-

wania zarówno pod względem środków, jak i możliwości or-

ganizacyjnych. W jednej ze średniej wielkości firm informa-

tycznych osobę odpowiadającą i za marketing, i za public rela-

tions obarczono całą masą zadań, począwszy od planowania

reklam, po organizację konferencji prasowej i przebudowę

strony internetowej. Nietrudno się domyślić, że nic nie było

zrobione właściwie i na czas, a to, co pomyśleli dziennikarze

po konferencji prasowej wprowadzającej nową usługę, opisali

„życzliwie”.

Po drugie, plan powinien być spójny z ogólnymi celami

organizacji. Jeśli bank chce rozwijać usługi online i jest to wpi-

sane w strategię, to nie powinien opierać komunikacji wize-

runkowej o tradycyjne metody działania poprzez oddziały

i okienka. Cele planu działań wizerunkowych muszą być czy-

telne i jasno sformułowane, nie tylko dla tych, którzy je for-

mułują (firma farmaceutyczna tak określiła swój cel przy

wprowadzaniu nowego leku: „To jest nasz flagowy koncept”).

14

Po trzecie, plan musi być zrozumiały, przejrzysty i kon-

kretny, bo przecież trzeba go zrealizować dysponując określo-

nymi zasobami i według jakiegoś harmonogramu. Nie można

zacząć przebudowywać strony WWW przed ostatecznym usta-

leniem tego, co chcemy na niej umieścić i w jakim celu. Z mo-

ich obserwacji wynika, że zdarza się to nader często. Decydenci

w firmach chcą mieć szybko jakiekolwiek efekty zmian, więc

zaczynają od tego, co wydaje im się stosunkowo proste (prze-

cież wszyscy znamy się na Internecie :)) i widoczne natych-

miast. Tylko że potem w różnych zakładkach użytkownik na-

trafia na irytujący napis „strona w przebudowie”. I co robi?

Odchodzi i nie wraca.

Po czwarte, należy założyć elastyczność i umiejętność

wybiegania w przyszłość. Realizacja planu jest monitorowana,

więc zmiany na przykład w otoczeniu organizacji, trzeba rów-

nież uwzględniać. Pewna firma świadcząca usługi telekomuni-

kacyjne postanowiła pozycjonować swoje produkty do bardzo

ściśle określonego odbiorcy: mężczyźni o stereotypowo poję-

tych zainteresowaniach, czyli sport, kobiety, piwo itp. Planując

działania wzięli pod uwagę dalsze otoczenie firmy, czyli nad-

chodzące wybory do polskiego parlamentu, a więc i duże

prawdopodobieństwo uaktywnienia się środowisk femini-

stycznych. Przygotowano się na to zawczasu, ale wzięto pod

uwagę i inne, choć mniej prawdopodobne, scenariusze.

Po piąte, określanie czasu realizacji planu też musi być

realne. Agencje PR cały czas borykają się z tłumaczeniem

klientom, że pożądanego wizerunku nie da się osiągnąć w 2-3

miesiące, nie wspominając o czasie potrzebnym na odbudo-

15

wanie nadszarpniętej reputacji. Działania wizerunkowe trzeba

planować na 2-3 lata.

Po szóste, nie da się pójść na skróty. Plan działań wize-

runkowych musi przewidywać wszystko, co należy zrobić, nie

można sobie dowolnie przeskakiwać od jednego pomysłu do

drugiego. Myślenie „A co by tu zrobić, mamy trochę wolnych

pieniędzy, może jakiś event dla klientów?” może przynieść tyl-

ko szkody, jeśli do tej pory nie było z nimi żadnych kontaktów.

Uczestniczyłam w projekcie wprowadzania nowego oprogra-

mowania CRM dla małych i średnich firm, który polegał na

prezentacji tego oprogramowania w wybranych miastach.

Oprócz wystąpienia przedstawicieli firmy, klienci dostawali

wartość dodaną w postaci ciekawie opracowanego, krótkiego

wykładu, eleganckiego obiadu, a wszystko odbywało się

w atrakcyjnych miejscach w mieście (np. 600 m pod ziemią

w kopalni). Wiem, jak dużo wysiłku włożyli organizatorzy, że-

by zachęcić swoich klientów do udziału w tych spotkaniach.

Widać było od razu po liczbie uczestników i ich zaangażowa-

niu, w których regionach była to pierwsza taka aktywność

w stosunku do klientów, a w których relacje były budowane od

dawna.

W planowaniu działań wizerunkowych bardzo dobrze

sprawdza się metoda scenariuszowa, czyli układanie kilku

możliwych wariantów rozwoju sytuacji z uwzględnieniem za-

równo samej organizacji, jak i jej otoczenia bliższego i dalsze-

go. Wymaga to jednak systematycznego monitorowania sytu-

acji, wyciągania wniosków i układania ich w logiczny ciąg

możliwych do wystąpienia sytuacji z określonymi skutkami:

16

• wewnętrznymi – jak zamierzamy się rozwijać, jak to

będziemy realizować i co z tego może wyniknąć?

• zewnętrznymi – jak będzie wyglądał rynek (klienci,

konkurencja) oraz co zmienia się, np. w prawie, wa-

runkach ekonomicznych, technologii, polityce.

Planowanie strategii wizerunkowej musi odbywać się w okre-

ślonym porządku.

1. Cel, czyli o co nam chodzi

Zaczynamy od ustaleniu celów głównych, długofalowych, za-

sadniczych dla rozwoju organizacji. Bardzo istotne jest ich sta-

ranne sformułowanie, czyli dobranie właściwych słów, które

będą dla wszystkich realizujących strategię zrozumiałe i do za-

akceptowania. Często do formułowania celów stosuje się me-

tody pracy zespołowej, co dodatkowo sprzyja konsolidacji

osób pracujących później przy wdrażaniu strategii. Korzysta-

my z ogólnie przyjętego w zarządzaniu rozróżnienia celów,

które pozwala ustalić kompetencje do ich podejmowania oraz

zakres „rażenia”:

• Cele strategiczne – są formułowane na najwyższym

szczeblu i dotyczą ogólnych kierunków. Polska prezy-

dencja miała postawiony za cel wzrost gospodarczy

Unii Europejskiej i jej bezpieczeństwo oraz otwarcie na

sąsiadów.

• Cele taktyczne – dotyczą metod działania, którymi bę-

dą realizowane cele strategiczne. Ustala je średni szcze-

17

bel zarządzania. Podczas polskiej prezydencji były to

między innymi podpisanie traktatu akcesyjnego

z Chorwacją i mobilizowanie Europy do dalszych ne-

gocjacji, w szczególności z Europą Południowo-

Wschodnią.

• Cele operacyjne – są to krótkookresowe cele formuło-

wane podczas realizacji celów taktycznych i obowiązu-

jące niższy szczebel zarządzania. Trzymając się przy-

kładu związanego z naszą prezydencją, należy prze-

prowadzić konieczne spotkania, w określonym czasie

i z określonym skutkiem.

Podałam przykład celów niezwiązanych z budowaniem wize-

runku, natomiast każdy z tych celów powinien mieć wspiera-

jące cele wizerunkowe. I tak, za celem strategicznym naszej

prezydencji powinno pójść sformułowanie celu wizerunkowe-

go, np. Europa jest silna. Cel taktyczny może wspierać przesła-

nie wizerunkowe, np. nasz region Europy prężnie się rozwija.

Cel operacyjny, np. administracja unijna jest efektywna (wiem,

wiem, to może wywoływać uśmiech :))

2. Grupy docelowe, czyli do kogo mówimy

Wbrew pozorom nie jest to takie oczywiste, szczególnie

w kampaniach wizerunkowych. Sprecyzowanie grup docelo-

wych pozwoli określić treść komunikatu i narzędzia, które za-

stosujemy. Do ludzi będących obecnie na emeryturze, nie bę-

dziemy mówić poprzez narzędzia internetowe, ale już za 10-15

lat jak najbardziej, choć pewnie w inny sposób, niż do mło-

18

dzieży. Charakteryzując grupy docelowe bierzemy pod uwagę

(oprócz wieku, miejsca zamieszkania i wykształcenia) styl ży-

cia, zainteresowania, formę spędzania wolnego czasu, np. mi-

łujący koty, zwolennik spędzania wakacji nad polskim mo-

rzem, czytelnik „Faktu”.

3. Założenia ogólne, czyli jak to zrobimy

Budowanie wizerunku zakłada działania public relations

w określonych obszarach:

• dla całej organizacji na zewnątrz,

• dla całej organizacji do wewnątrz,

• dla produktu/usługi.

Obszary budowania strategii wizerunkowych są wymieniane

w dość dowolnych konfiguracjach. Agencje jednym tchem

prezentują swoje specjalizacje, np. PR Produktowy, PR Korpo-

racyjny, PR Personalny, PR Wewnętrzny, PR Kryzysowy, PR

Online dorzucając kampanie społeczne, a ostatnio CSR (Cor-

porate Social Responsibility).

W tym opracowaniu będę się trzymać tej ogólnej klasyfikacji,

zakładając, że mieści ona w sobie te wszystkie wymieniane ob-

szary, tym bardziej, że częściowo są one technikami realizacji

strategicznych celów wizerunkowych, np. działania w sieci.

Skupię się również na działaniach zewnętrznych. W praktyce

ta cześć planowania wiąże się z wyborem metod, narzędzi i ka-

nałów komunikowania.

19

4. Narzędzia, czyli z czego skorzystamy

Wybór jest ogromny. W dalszej części książki dokładnie je

opisałam.

5. Budżet i harmonogram, czyli za ile i w jakim czasie

Ustalamy budżet i harmonogram wykonawczy. Nawet naj-

piękniejsze pomysły muszą być przeprowadzone i sfinansowa-

ne w określonym czasie.

6. Monitorowanie, czyli jak będziemy czuwać nad naszym

wizerunkiem

Monitorowanie realizowanych strategii trzeba zaplanować

jeszcze przed wdrożeniem, by zasady kontroli i badania wyni-

ków były wcześniej określone. Natomiast po zakończeniu

przewidywanego okresu realizacji, badamy co nam udało się

zrealizować. Strategia wizerunkowa bada techniki PR coraz le-

piej i ściślej, jednak rzadko bywają to twarde liczby jak w mar-

ketingu, który dysponuje metodami bardziej policzalnymi.

Czuwanie nad wizerunkiem to również opracowanie spo-

sobu reagowania w sytuacjach kryzysowych. Każda organiza-

cja jest na to narażona, bo sytuacją, która może wywołać kry-

zys, jest nawet tak zwyczajna rzecz jak zmiana kierownictwa.

Nie muszą to być od razu wydarzenia tragiczne i katastrofy.

Dlatego też spis zasad postępowania (kiedy, kogo i w jaki spo-

sób informujemy) oraz zdefiniowanie potencjalnych obszarów

kryzysowych powinien być w każdej organizacji. Temat zarzą-

dzania informacją w sytuacji kryzysowej jest bardzo obszerny,

odnosi się zarówno do działań wewnętrznych, jak i zewnętr

nych, zasługuje więc na odrębne opracowanie.

Po zamknięciu kolejnych etapów bądź całości strategii

powstają raporty końcowe, które są

http://www.escapemagazine.pl/369721

20

odnosi się zarówno do działań wewnętrznych, jak i zewnętr

nych, zasługuje więc na odrębne opracowanie.

Po zamknięciu kolejnych etapów bądź całości strategii

powstają raporty końcowe, które są również istotną jej częścią.

PEŁNA WERSJA

http://www.escapemagazine.pl/369721-strategia-wizerunkowa

odnosi się zarówno do działań wewnętrznych, jak i zewnętrz-

Po zamknięciu kolejnych etapów bądź całości strategii

również istotną jej częścią.

wizerunkowa