Zarządzanie reputacją portfela firm

Architektura portfolio a reputacja marek

Czym jest [reputacja]?

Jest chwilowym ujęciem przez audytorium rozpoznawczych cech firmy i jej skrystalizowaną pozycją w kontekście konkurentów.

Jest sygnalizacją ogólnej atrakcyjność firmy dla audytorium w kontekście indywidualnych: wymagań jakości, kryteriów ekonomicznych, potrzeb, oczekiwań.

Jest wyobrażeniem relacji z firmą respektującą oczekiwania audytorium w przyszłości.

Jest opartym na percepcji audytorium zbiorowym doświadczeniem działań firmy w przeszłości i perspektywą przyszłości w kontekście konkurentów.

Wartości [reputacji].

Niezawodność klienci i konsumenci

Wiarygodność inwestorzy, partnerzy biznesowi

Solidność pracownicy

Odpowiedzialność społeczność

Reguły zarządzania [reputacją].

Im bardziej niezawodna firma jest wobec swoich klientów i konsumentów tym zdobywa większy szacunek

niezawodność produktów, doskonały serwis Im bardziej wiarygodnie firma prezentuje się inwestorom,

dostawcom, partnerom, kredytodawcom tym zdobywa większy szacunek

dotrzymywanie obietnic, realizowanie zobowiązań Im więcej solidności firma prezentuje pracownikom tym zdobywa

większy szacunek traktowanie fair, respektowanie uzgodnień, szacunek i docenianie

Im więcej odpowiedzialności firma się wykazuje wobec społeczności tym zdobywa większy szacunek

integracja społeczna, filantropia, sponsorowanie

Co tworzy [reputację]? Unikatową tożsamość i spójny oraz konsekwentnie zarządzany

wizerunek.

Wyróżnienie się od konkurentów, realizowanie unikalnych

wymogów audytorium, wartość nie inność

Tworzenie unikalności i niepowtarzalności.

Marki się nie ma. Marka się jest. Reputacja to nie reklama i

komunikacja, to działanie.

REPUTACJA nie jest pod żadną bezpośrednią kontrolą, jest

więc trudna do manipulowania.

Korzyści z [dobrej reputacja]?

Produkty i oferta asortymentowa kusi więcej klientów. Pozwala rozporządzać wyższymi cenami. Niższe koszty zakupów. Lepsza pozycja negocjacyjna. Łatwiej pozyskuje się silnych partnerów. Buduje większe zainteresowanie inwestorów. Tworzy stabilniejsze przychody. Buduje lojalność pracowników. Pozyskuje najlepszych pracowników. Moralność i etyczność postępowania wobec firmy. Ryzyko kryzysu jest mniejsze. Życzliwość i tolerancja w sytuacji kryzysu. Gdy kryzys się

pojawi, firma ponosi mniejsze straty. Większa swoboda przy podejmowaniu decyzji.

Wartość marki a [dobra reputacja].

Utrata dobrej reputacji powoduje spadek wartości akcji. Kryzys reputacji odbija się na zakupach dokonywanych

przez klientów. Podczas zakupów marek ceny są bardzo wysokie. Wartość i ilości udzielanych licencji na używanie marki.

Reputacja to bardzo opłacalna inwestycja długoterminowa.

Reputacja zależy od mniej lub bardziej zdrowych relacji z audytorium

Wpływ reputacji i tożsamości na wyniki biznesowe przedsiębiorstw

Wyniki Stan tożsamości korporacyjnejBrak lub bardzo słaba

tożsamośćTożsamość bardzo

dobrze ukształtowanaRóżnica

Poprawa wizerunku 67% 89% +22%

Wzrost przychodów 29% 69% +40%

Powiększanie udziałów rynkowych 34% 71% +37%

Wzrost zysku 35% 57% +22%

Poprawa motywacji pracowników 63% 85% +22%

Wyższa jakość pozyskiwanej kadry 51% 69% +18%

Wyniki badań firmy Dr Hofner & Partner z Monachium

Architektura Portfela Spółek

Strategiczne pytania w wykorzystaniu wizerunku i reputacji w grupie firm?

Pod jaką marką ma prezentować się cała grupa?Jaki wizerunek powinna mieć spółka nadrzędna?Jaki pokazać relacje z grupą w spółkach

zależnych?Jak pokazać zależności ze spółkami

stowarzyszonymi i podporządkowanymi?

Na czym polega SYNERGIA wizerunkowa ?

1. Co z wizerunku i reputacji spółki nadrzędnej mogą wykorzystać spółki zależne?

2. Co z wizerunku i reputacji spółek zależnych można przenieść na całą grupę?

3. Jak pokazać wielkość i siłę grupy (efekt skali)?

4. Co zaoferować może grupa jako całość czego nie zdołają spółki samodzielnie (efekt aureoli)?

Synergia wizerunkowa jest odwzorowywana

poprzez Architekturę Portfela

Co rozumiemy pod pojęciem Strategii Architektury Portfela?

To sposób, w jaki wszystkie spółki, marki, submarki, którymi firma działa na rynku są ze sobą powiązane i między sobą zależne, to strategia działania oparta na podziale zadań, ról i odpowiedzialności.

Architektura Portfela prezentuje, jakie korzyści niesie firma matka, a jakie specyficzne korzyści niosą jej spółki i marki, jak są pozycjonowane i jakie mają miejsce w grupie.

Który z wzorcowych modeli najlepiej odwzorowuje strategię firmy?

1. M O N O L I T Y C Z N YWszystkie elementy Portfela noszą nazwę i symbol spółki matki, wyróżnikiem jest opis opis.

2. P A R A S O L O W Y (submarki) Wszystkie elementy Portfela używają symbolu, ale nie używają nazwy firmy matki, wyróżnikiem jest własna nazwa.

3. P O R Ę C Z A J Ą C YElementy Portfela używają nazwy spółki matki, gdy są z nią blisko związane i informacji o przynależności do (określenie grupa) na niższych szczeblach zależności.

4. M A R K O W Y / R O Z P R O S Z O N YŻaden z elementów Portfela nie pokazuje zależności z firmą matką, wszystkie działają samodzielnie.

Model MONOLITYCZNY Architektury

Model PARASOLOWY Architektury

Model PORĘCZAJĄCY Architektury

Model ROZPROSZONY Architektury

Błąd

Brak związku zastosowanego modelu architektury ze strategią biznesową grupy

Nieodpowiednio zaprogramowana i zarządzana synergii między spółkami (zarówno biznesowa jak i wizerunkowa)

Niedocenianie marek posiadanych przez grupę w Portfelu:

Ograniczenie projektu Architektury do nazewnictwa i logo grupy

Efekt

Nie powiązanie strategii Portfela z celami biznesowymi i wizerunkowymi, trudności we wprowadzeniu strategii grupy, strategia grupy nie odwzorowana w Architekturze Portfela

Brak przenoszenia między spółkami pozytywnej reputacji - brak efektu aureoli. Przenoszenie negatywnej reputacji między spółkami (brak kontrolingu wizerunkowego).

Utracone szanse / zaprzepaszczone okazje rynkowe, poprzez zaniedbania w budowaniu klarowności i wzajemnego wspierania się marek - fuzje i akwizycje skutkujące zamieszaniem, destrukcją Portfel lub utratą nabytych marek.

Uznanie za zakończone budowanie strategii Portfela na poziomie nazewnictwa i symboliki, prowadzące do formalizmów. Sztywne instrukcje bez systemu kontrolowania i zarządzania zmianami a także rozwojem grupy.

Ko

nsekw

en

cje

Wewnętrzne konflikty interesów, dublowanie inicjatyw, działanie w silosach spółek, działów. Trudności we wdrożeniu strategii grupy.

Nieskoordynowane działania marketingowe poszczególnych spółek (brak koordynacji marketingowej). Suma elementów nie daje większej wartości jako grupa (brak efektu synergii).

Przenoszenie negatywnej reputacji na inne spółki, utrata wartości grupy, utrata reputacji

Brak faktycznego wykorzystania biznesowego

i wizerunkowego, trudności lub niemożność rozszerzania portfela, nieświadomi pracownicy.

Błędy w budowaniu ich konsekwencje:

Zarządzanie Portfelem

Komunikacja i budowanie współzależności wizerunkowych

Kierunki restrukturyzacji grup

CODES Consulting

www.architekturamarki.pl

www.codes.pl