STAN SEKTORA SZPITALI PRYWATNYCH W POLSCE · Lista członków OSSP wg województw ..... 6 3. Prawne...

PRIVATE HOSPITALS SECTOR IN POLAND based on information and financials of private hospitals, members of

the Polish Association of Private Hospitals, PAPH

II EDITION, 2017

www.szpitale.org

Ogólnopolskie Stowarzyszenie Szpitali Prywatnych 81-523 Gdynia, ul. Perkuna 24, tel. 58 622 9700

STAN SEKTORA SZPITALI PRYWATNYCH W POLSCE

na podstawie informacji i dokumentów finansowych szpitali prywatnych, członków Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Szpitali Prywatnych, OSSP

EDYCJA II, 2017

UN

ION

EU

ROPE

ENN

E H

OSP

ITA

LISA

TIO

N P

RIVA

TE

Gdynia, 2017

PRIVATE HOSPITALS SECTOR IN POLAND

based on information and financials of private hospitals, members of the Polish Association of Private Hospitals, PAPH

II EDITION, 2017

STAN SEKTORASZPITALI PRYWATNYCH W POLSCE

na podstawie informacji i dokumentów finansowych szpitali prywatnych, członków Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Szpitali Prywatnych, OSSP

EDYCJA II, 2017

Szanowni Państwo,

Oddajemy do Państwa rąk drugi zeszyt statystyczny Ogólnopol-skiego Stowarzyszenia Szpitali Prywatnych (OSSP), wzbogaco-ny o materiał z factbooka Europejskiej Unii Szpitali Prywatnych (UEHP) z czerwca 2017. Publikacja nasza opisuje organizację i zasady funkcjonowania sektora prywatnego szpitalnictwa w Polsce i Europie. Pokazuje otoczenie businessowe oraz praw-ne, w oparciu o które działają polskie szpitale prywatne stowarzy-szone w OSSP. Kolejne edycje będą nadal uzupełniane o bieżące dane uzyskiwane od członków naszej organizacji, Europejskiej Unii Szpitali Prywatnych, Głównego Urzędu Statystycznego oraz Ministerstwa Zdrowia.

Andrzej Sokołowski

Prezes Zarządu Ogólnopolskiego Stowarzyszenia

Szpitali Prywatnych

Ladies and Gentlemen,

We are pleased to present to you the second edition of Polish Association of Private Hospitals’ (OSSP) statistical bulletin, enriched with material from the fact book issued by the European Union of Private Hospitals (UEHP) in June 2017. Our publication describes the organization and operating principles of the private hospitals sector in Poland and in Europe. It shows the business and legal environment in which the Polish private hospitals associated in the OSSP operate. The upcoming editions of this bulletin will be updated with new data provided by the members of our organization, as well as the European Union of Private Hospitals, the Central Statistical Office of Poland and the Ministry of Health.

Andrzej Sokołowski

President of the Board Polish Association of Private Hospitals

UN

ION

EU

ROPE

ENN

E H

OSP

ITA

LISA

TIO

N P

RIVA

TE

5www.szpitale.org

Rozmieszczenie geograficzne członków OSSPGeograhical distribution of PAHP hospitals-members

Spis treści1. Rozmieszczenie geograficzne członków OSSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Lista członków OSSP wg województw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3. Prawne uwarunkowania działalności szpitali prywatnych w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

4. System podstawowego szpitalnego zabezpieczenia świadczeń opieki zdrowotnej – szansa czy zagrożenie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

5. Wprowadzenie do raportu „Stan sektora szpitali prywatnych w Polsce 2011-2015” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

6. Raport „Stan sektora szpitali prywatnych w Polsce 2011-2015” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

8. Centralne Zakupy OSSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

9. Szpitale prywatne zakwalifikowane do sieci szpitali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

10. Informacja o raporcie UEHP „Private Hospitals in Europe: Supporting Sustanable Health Systems” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

11. Raport UEHP: Pozycja i rola prywatnych szpitali w krajach europejskich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

12. Raport UEHP: Po co nam prywatne zaangażowanie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

13. Raport UEHP: Perspektywy systemu ochrony zdrowia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

14. Raport UEHP: Wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

15. Raport UEHP: Rola UEHP w europejskim sektorze szpitali prywatnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Content1. Geograhical distribution of PAPH hospitals-members . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. The list of PAHP hospitals-members according to voivodeship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3. Legal conditions of conducting private hospitals in Poland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4. System of securing basic hospital healthcare services – opportunity or threat? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5. Introduction to the report „Private hospitals sector in Poland 2011-2015”” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

6. The report „Private hospitals sector in Poland 2011-2015” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

7. Summary of the report . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

8. Central Procurements for the PAPH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

9. Private hospitals qualified to the hospital network . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

10. Information about UEHP report „Private Hospitals in Europe: Supporting Sustanable Health Systems” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

11. UEHP report: The position and role of private hospitals in European countries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

12. UEHP report: Why private involvement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

13. UEHP report: The Health System perspective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

14. UEHP report: Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

15. UEHP report: The UEHP position on the role of European private hospitals sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

76 www.szpitale.orgwww.szpitale.org

Województwo DolnośląskieLower Silesian Voivodeship 1. EMC Instytut Medyczny SA – Wrocław a. Powiatowe Centrum Zdrowia

w Kowarach

b. Szpital Mikulicz w Świebodzicach

c. Przychodnia przy Łowieckiej we Wrocławiu

d. Zespół Przychodni Lubmed w Lubinie

e. Zespół Przychodni Formica we Wrocławiu

f. Regionalne Centrum Zdowia w Lubinie

2. Izerskie Centrum Pulmonologii i Chemioterapii „IZER-MED”. Sp. z o.o. – Szklarska Poręba

3. Medinet sp. z o.o. – Wrocława. Filia – Nowa Sól4. Centrum Opieki Długoterminowej

i Rehabilitacji Geriatrycznej „Ad Finem” – Sokołowsko / Mieroszów

5. Spektrum sp. z o.o. Ośrodek Okulistyki Klinicznej – Wrocław

6. Prywatna Poliklinika „Na Grobli” sp. z o.o. – Wrocław

7. Radimed sp. o.o. – Legnica8. Ośrodek Chirurgii Małoinwazyjnej

i Endoskopowej s c – Wrocław9. Ośrodek Mikrochirurgii i Terapii

Okulistycznej OKO.M – Wrocław10. SALUS Centrum Medyczne sp. z o.o. –

Kłodzko11. Orthos Sport Centrum Ortopedii

i Rehabilitacji sp. z o.o. – Wrocław12. Wrocławskie Centrum Rehabilitacji

i Medycyny Sportowej – Wrocław13. Kliniki Okulistyczne Optegra – Wrocław14. Sudeckie Centrum Kardiologiczno-

Angiologiczne – Polanica Zdrój15. Centrum Kompleksowej Rehabilitacji

z Przychodnią – Wrocław

Województwo Kujawsko-pomorskieKuyavian-Pomeranian Voivodeship1. Szpital Specjalistyczny Matopat – Toruń2. Centrum Medyczne Bieńkowski sp. z o.o.

– Bydgoszcz3. Prywatna Klinika Okulistyczna

OFTALMIKA sp. z o.o. – Bydgoszcz

4. Centrum Medyczne Gizińscy sp. z o.o. – Bydgoszcz

5. Prywatna Klinika WIDENT – Bydgoszcz6. ESKULAP BIS s.c. – Bydgoszcz7. Grupa Nowy Szpital – Nowy Szpital

w Świeciu8. Grupa Nowy Szpital – Nowy Szpital

Powiatu Krośnieńskiego9. Grupa Nowy Szpital – Nowy Szpital

w Nakle i Szubinie10. Grupa Nowy Szpital – Nowy Szpital

w Wąbrzeżnie

Województwo LubelskieLublin Voivodeship 1. Ośrodek Chirurgii Oka prof.

Z. Zagórskiego sp. o.o. – Nałęczów2. CRH ŻAGIEL MED. – Lublin3. Centrum Medyczne Sanitas sp. zo.o. -

Lublin4. Multimed Zamość – Zamość5. Centermed sp. z o.o. w Lublinie

Województwo LubuskieLubusz Voivodeship 1. URO-MEDIC Centrum Urologii Laserowej

– Zielona Góra2. Grupa Nowy Szpital – Nowy Szpital

w Kostrzynie nad Odrą3. Grupa Nowy Szpital –Nowy Szpital

w Świebodzinie4. Grupa Nowy Szpital – Nowy Szpital

w Skwierzynie5. Grupa Nowy Szpital – Nowy Szpital we

Wschowie6. Grupa Nowy Szpital – Nowy Szpital

w Szprotawie

Województwo ŁódzkieŁódź Voivodeship 1. Prywatny Szpital Pulsmed – Łodź2. Centrum Medyczne Księży Młyn sp. zo.o.

– Łódź3. MIRMED – Tomaszów Mazowiecki4. SALVE – Łódz5. Salve – Medica – Łodź6. Med. – Gastr Hospital sp. z o.o. – Łodź7. NZOZ Centrum Kardiologii Inwazyjnej

i Angiologii – Sieradz8. NZOZ Łęczyckie Centrum Kardiologii

Inwazyjnej i Angiologii – Łęczyce

9. XII Odział Kardiologiczny PAKS w Bełchatowie

10. NZOZ „Zacisze” – Łodź

Województwo MałopolskieLesser Poland Voivodeship 1. Szpital Zakonu Bonifratrów Św. Jana

Grandego w Krakowie sp. z o.o. – Kraków

2. Szpital pw. św. Jana Jerozolimskiego w Szczyrzycu

3. Neomedic – Kraków5. NZOZ Szpital na Siemiradzkiego –

Kraków6. NZOZ ZOL Serdeczna Troska sp. zo.o. –

Kraków7. CENTERMED Sp zo.o. – Kraków/Tarnów a. Centermed w Bochni b. Centermed w Nowym Sączu8. Osteodex Centrum Wielospecjalistyczne

– Nowy Sącz9. Centrum Medyczne Euromed – Tarnów10. Centrum Medyczne Promed – Kraków11. Centre de la Vision sp. z o. o. – Kraków12. Centrum Zdrowia Tuchów sp. z o.o. –

Tuchów13. OKO-LASER sp. z o.o. – Kraków14. Grupa Nowy Szpital – Nowy Szpital

w Olkuszu15. Kliniki Okulistyczne Optegra w Krakowie16. Małopolskie Centrum Sercowo –

Naczyniowe PAKS – Chrzanów17. NEOMEDIC sp. z o.o. – Kraków a. Centrum Medyczne Ujastek – Kraków b. Centrum Medyczne Medikor – Nowy

Sącz

Województwo MazowieckieMasovian Voivodeship 1. Centrum Medyczne Damiana Holding

sp. z o.o. – Warszawa 2. Carolina Medical Center. – Warszawa3. Centrum Medyczne Enel – Med. S. A –

Warszawa4. Endoterapia sp. z o.o. – Warszawa5. Centrum Medyczne MAVIT sp. z o.o. –

Warszawa6. SENSOR CLINIQ sp. z o.o. – Warszawa7. Klinika Medyczna IBIS sp. z o.o. –

Warszawa8. NZOZ Centrum Szpital Mazovia sp. z o.o.

– Warszawa

9. Centrum Kształcenia i Rehabilitacji sp. z o.o. – Konstancin-Jeziorna

a. Przychodnie Rehabilitacyjne – Warszawa

10. Centrum Kardiologii – Józefów11. Centrum Multi-Medica – Zielonka12. Centrum Medycyny Sportowej sp. z o.o.

– Warszawa 13. LUX MED. Sp. z o.o. – Warszawa14. Centrum Słuchu i Mowy MEDINCUS –

Krojanty15. FORMMED Centrum Leczenia Wad

i Zaburzeń Rozwojowych – Babice Nowe16. Kliniki Okulistyczne Optegra – Warszawa17. Centrum Medyczne Medica sp. z o.o. –

Płock18. Warsaw Medical Center – Warszawa19. Medicover Sp. z o.o. – Warszawa20. Swissmed Centrum Zdrowia S.A. –

Warszawa21. Nowoczesne Centrum Medyczne

OkoKlinik – Warszawa22. Szpital Św. Anny w Piasecznie23. Centermed – Warszawa

Województwo PodkarpackiePodkarpackie Voivodeship 1. NZOZ Luxmed – Rzeszów2. PAKS – V Odział Kardiologii Inwazyjnej,

Angiologii w Mielcu3. Rzeszowskie Centrum Chirurgii

Naczyniowej i Endowaskularnej PAKS – Rzeszów

Województwo PomorskiePomeranian Voivodeship 1. Clinica Medica Wielospecjalistyczna

Klinika Zabiegowa z Przychodnią – Gdynia

2. Centrum Zdrowia SALUS – Słupsk3. Medica Assistance S.A. – Gdynia4. Centrum Rehabilitacji i Odnowy

Biologicznej – Gdynia5. NZOZ Centrum Psychiatrii – Malbork6. Laguna Medical Sp. z o.o. – Gdynia7. Pomorskie Centra Kardiologiczne –

Gdańsk8. Swissmed Centrum zdrowia S.A. – Gdańsk9. Szpital Zdrowie w Kwidzynie – Kwidzyn10. Centrum Kardiologiczno-Angiologiczne

– Sztum11. Vivadental – Gdańsk

Województwo ŚląskieSilesian Voivodeship 1. NZOZ Lecznica Dzieci i Dorosłych Szpital

Mościckiego – Chorzów2. Szpital Św. Józefa sp. z o.o. – Mikołów

3. OKULUS PLUS Centrum Okulistyki i Optometrii – Bielsko-Biała

4. EUROKLONIKA sp. z o.o. – Bielsko-Biała5. Pediatryczne Centrum zabiegowe sp. J –

Bielsko-Biała6. PRIMUS Sp. z o.o. – Brudzowice7. BetaMed S.A. – Katowice8. „MEDICUS” Spólka Jawna – Żywiec9. Szpital Zakonu Bonifratrów pw. Aniołów

Stróżów w Katowicach – Katowice10. Szpital Chirurgii Małoinwazyjnej

i Rekonstrukcyjnej – Bielsko-Biała11. „Klinika Św. Łukasza” sp. z o.o. – Bielsko-

Biała12. Centrum Lekarskie „Alfa” s.c. – Bielsko-

Biała13. Centrum Medyczne Mavit – Katowice14. Centrum Medyczne Św. Łukasza

sp. z o.o. – Częstochowa15. NEFROLUX – Siemianowice Śląskie a. Stacja dializ i odział nefrologiczny

w Jaworznie b. Stacja dializ i odział nefrologiczny

w Dąbrowie Górniczej c. Stacja dializ w Mysłowicach d. Stacja dializ w Rudzie Śląskiej e. Stacja dializ w Raciborzu16. Grupa American Heart of Poland S.A. –

Ustroń a. II Oddział Kardiologiczny w Bielsku-

Białej b. III Oddział Kardiologii Inwazyjnej,

Angiologii i Elektrokardiologii w Dąbrowie Górniczej

c. X Odział Kardiologii Inwazyjnej, Elektrofizjologii i Elektrostymulacji w Tychach

d. Oddział Kardiologii w Myszkowie 17. Szpital Św. Antoniego w Ząbkowicach

Śląskich18. Szpital Geriatryczny im. Jana Pawła II

w Katowicach19. Centermed w Katowicach20. CMC „Geo Projekt” Geo Medical –

Katowice

Województwo ŚwiętokrzyskieŚwiętokrzyskie Voivodeship1. Szpital Okulistyczny MEDILENS – Kielce2. Centrum Kardiologiczno-Angiologiczne

w Starachowicach

Województwo WielkopolskieGreater Poland Voivodeship1. Leszczyńskie Centrum Medyczne

Ventriculus sp. z o.o. – Leszno2. Prywatna Lecznica Certus – Poznań3. ARS MEDICAL sp. z o.o. – Piła

4. Med – Polonia sp. z o.o. – Poznań5. NAFIS S.A. – Poznań a. NZOZ Ośrodek Kardiologii Inwazyjnej

w Lesznie 6. Bonifraterskie Centrum Zdrowia – Piaski7. „Medicus Bonus” – Środa Wielkopolska a. Poradnie Środa Wlkp. b. Poradnie Wągrowiec c. Poradnie Murowana Goślina d. Poradnie Opalenica e. Poradnie Poznań8. Kliniki Okulistyczne Optegra w Poznaniu9. Centrum Medyczne Ort-Medica –

Ostrów Wielkopolski

Województwo ZachodniopomorskieWest Pomeranian Voivodeship1. Prywatna Lecznica Chirurgiczna „Praxis”

sp. z o.o. – Koszalin2. Grupa Nowy Szpital Holding S.A. –

Szczecin3. Szpital Św. Jerzego w Kamieniu

Pomorskim4. Kliniki Okulistyczne Optegra – Szczecin5. Centrum Sercowo-Naczyniowe

w Drawsku Pomorskim

Województwo Warmińsko-MazurskieWarmian-Masurian Voivodeship1. Grupa Nowy Szpital – Szpital Giżycki –

Giżycko

Województwo OpolskieOpolskie Voivodeship1. Vital Medic sp. z o.o. – Kluczbork2. Klinika Nova – Kędzierzyn Koźle3. Szpital Św. Rocha w Ozimku4. Oddział Kardiologii Inwazyjnej,

Elektrostymulacji i Angiologii – Kędzierzyn-Koźle

5. Nyskie Centrum Kardiologii – Nysa

Województwo PodlaskiePodlaskie Voivodeship1. Czar-Dent – Białystok2. Humana Medica Omeda – Białystok

Lista członków OSSP wg województwThe list of PAHP hospitals-members according to voivodeship


Prywatyzacja systemu ochrony zdrowia może być rozumiana zarówno jako prywa-tyzacja świadczeń, jak i prywatyzacja nieru-chomości i wyposażenia szpitalnego. Zało-żenie podmiotu prowadzącego działalność leczniczą zwiększa dostępność świadczeń medycznych, ułatwia współpracę lekarzy, np. w zakresie pełnienia dyżurów medycz-nych, zapewnienia kompleksowej opieki medycznej, obejmującej zorganizowaną opiekę pielęgniarek i położnych.

Organizację i funkcjonowanie podmio-tów leczniczych reguluje ustawa z dnia 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej (t.j. Dz.U. z 2015 r., poz. 618 ze zm.) zwana dalej u.d.l.. Zgodnie z art. 4 ust. 1 u.d.l. podmio-tem leczniczym są przedsiębiorcy w rozu-mieniu ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swo-bodzie działalności gospodarczej (t.j. Dz. U. z 2015 r., poz. 584 ze zm.), samodzielne pu-bliczne zakłady opieki zdrowotnej, jednost-ki budżetowe, instytuty badawcze, fundacje i stowarzyszenia, posiadające osobowość prawną jednostki organizacyjne stowarzy-szeń, o których mowa w art. 4 ust 1 pkt 5 ustawy o działalności leczniczej, kościoły, kościelne osoby prawne lub związki wyzna-niowe, a także jednostki wojskowe w zakre-sie w jakim wykonują działalność leczniczą.

Ustawa o działalności leczniczej precyzuje kategorię podmiotów leczniczych niebę-dących przedsiębiorcą. Są to podmioty wymienione w art. 4 ust. 1 pkt 2, 3 i 7, czyli samodzielne publiczne zakłady opieki zdro-wotnej, jednostki budżetowe oraz jednostki wojskowe. Podział ten zastąpił obowiązu-jący na gruncie poprzedniej ustawy (z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdro-wotnej) podział na publiczne i niepubliczne zakłady opieki zdrowotnej.

Utworzenie podmiotu leczniczego również pozostaje w związku z wyżej wspomnianym art. 4 ust. 1 u.d.l, Zgodnie z pkt 1 omawia-nego przepisu, podmiotem leczniczym są przedsiębiorcy w rozumieniu ustawy o swobodzie działalności gospodarczej, we wszystkich formach przewidzianych dla wykonywania działalności gospodar-

czej. W ustawie o swobodzie działalności gospodarczej definicja przedsiębiorcy zo-stała uregulowana w art. 4, zgodnie z którą przedsiębiorcą jest osoba fizyczna, osoba prawna i jednostka organizacyjna niebę-dąca osobą prawną, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną, która wykonuje we własnym imieniu działalność gospodar-czą. Uznawani za przedsiębiorców są rów-nież wspólnicy spółki cywilnej w zakresie prowadzonej przez nich działalności go-spodarczej. Dowolny podmiot posiadający zdolność prawną może zostać przedsiębior-cą prowadzącym działalność leczniczą, o ile spełni przesłankę wykonywania działalno-ści gospodarczej we własnym imieniu oraz tak określi przedmiot swojej działalności.

Należy zauważyć, że istotne znaczenie ma organ założycielski, czy też szerzej - osoba zamierzająca prowadzić działalność lecz-niczą. W przypadku ministra, centralnego organu administracji rządowej, jednostki samorządowej, uczelni medycznej podmiot leczniczy musi mieć 51 % udziałów lub ak-cji posiadanych przez Skarb Państwa, jed-nostkę samorządową lub uczelnię medycz-ną oraz większość głosów zgromadzeniu wspólników lub na walnym zgromadzeniu, co ma zapewnić w pewnym sensie publicz-ny charakter takiego podmiotu.

W przypadku prywatnych podmiotów lecz-niczych natomiast, krąg potencjalnych zało-życieli jest znacznie szerszy. Może być nim osoba fizyczna, osoba prawna, fundacja, stowarzyszenie, a także jednostka organi-zacyjna działająca na podstawie przepisów o stosunku Państwa do Kościoła Katolickie-go w Rzeczypospolitej Polskiej, o stosunku Państwa do innych kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwarancjach wolno-ści sumienia i wyznania.

Z powyższego wynika, że podmiot leczni-czy założony może zostać przez każdą oso-bę fizyczną i prawną. Może być prowadzo-ny jednoosobowo bądź wspólnie z innymi osobami fizycznymi, jako spółka cywilna (art. 860-875 k.c.) lub jeden z typów spółek osobowych taki jak spółka jawna (art. 22-85 k.s.h.), spółka partnerska (art. 86-101 k.s.h.),

spółka komandytowa (art. 102-124 k.s.h.), spółka komandytowo-akcyjna (art. 125-150 k.s.h.) albo jako spółka kapitałowa posiada-jąca osobowość prawną, spółka z ograniczą odpowiedzialnością (art. 151-300 k.s.h.), spółka akcyjna (art. 307 - 490 k.s.h.).

W chwili obecnej, jako dalsze pogłębianie prywatyzacji może być rozumiane wykony-wanie zawodu lekarza i pielęgniarki w opar-ciu o art. 5 u.d.l. Zgodnie z ust. 3 omawianego przepisu wykonywanie zawodu w ramach praktyki zawodowej nie jest równoznaczne z prowadzeniem podmiotu leczniczego. Le-karze i pielęgniarki mogą wykonywać swój zawód w ramach działalności leczniczej na zasadach określonych w ustawie o działal-ności leczniczej oraz w przepisach odręb-nych, po wpisaniu do rejestru podmiotów wykonujących działalność leczniczą, o któ-rym mowa w art. 100 tejże ustawy. Wśród dostępnych form wykonywania działalności przez lekarzy i pielęgniarki wymienia się jednoosobową działalność gospodarczą jako indywidualną praktykę lekarską, in-dywidualną praktykę lekarską wyłącznie w miejscu wezwania, indywidualną specja-listyczną praktykę lekarską, indywidualną specjalistyczną praktykę lekarską wyłącznie w miejscu wezwania, indywidualną prak-tykę lekarską wyłącznie w zakładzie leczni-czym na podstawie umowy z podmiotem leczniczym prowadzącym ten zakład lub indywidualną specjalistyczną praktykę le-karską wyłącznie w zakładzie leczniczym na podstawie umowy z podmiotem leczni-czym prowadzącym ten zakład. Możliwym jest również wykonywanie działalności lecz-niczej w formie spółki cywilnej, spółki jaw-nej albo spółki partnerskiej jako grupowa praktyka lekarska. Analogicznie działalność lecznicza pielęgniarki może być wykony-wana w formie jednoosobowej działalności gospodarczej jako indywidualna praktyka pielęgniarki, indywidualna praktyka pie-lęgniarki wyłącznie w miejscu wezwania, indywidualna specjalistyczna praktyka pielęgniarki, indywidualna specjalistyczna praktyka pielęgniarki wyłącznie w miejscu wezwania, indywidualna praktyka pielę-gniarki wyłącznie w zakładzie leczniczym na podstawie umowy z podmiotem leczni-czym prowadzącym ten zakład lub indywi-dualna specjalistyczna praktyka pielęgniar-ki wyłącznie w zakładzie leczniczym

Privatization of the healthcare system itself can be understood either as a privatization of health services and the privatization of real estates and hospital equipment. Establishing a private medical operator increases the avail-ability of medical services, helps cooperation of doctors, for example in terms of medical shifts, providing medical care to comprehen-sive medical roster, including organizing care carried by nurses and midwives.

Organization and operation of medical en-tities governed by the law of 15th April 2011 on medical activity (consolidated text Dz.U. 2015, poz. 618 with amendments) hereinafter reffered to as the l.m.a.. In accordance with the provision of art. 4 paragraph 1 of the l.m.a. medical entities are the trader within the meaning of the law of 2nd July 2004, the freedom of economic activity (consolidated text Dz.U. 2015, poz. 584 with amendments), SPZOZ - public health centers, budgetary units, research institutes, foundations and associations along with organizational unit with legal personality as referred to in article 4, paragraph 1, point 5, of the l.m.a., churches, ecclesiastical legal persons or religious organ-izations, and military units to the extent that conduct medical activity.

The law on medical activity specifies the cat-egory of non-entrepreneur medical entities. It defines them as the entities mentioned in article 4 paragraph 1 points 2, 3 and 7, that is, SPZOZ – public centers, the budgetary units and military units. This division succeeded the previous law (of 30 August 1991 on health care) which divided medical entities onto pub-lic and non-public health care entities.

Establishing a medical entity also involves the provision of art. 4 paragraph 1 of l.m.a. Ac-cording to paragraph 1 of the considered pro-vision it can be established as an entrepreneur within the meaning of the law on freedom of economic activity in all possible forms for the establishment. In the freedom of economic ac-tivity law, the entrepreneur were referred to in the provision of article 4, according to which an entrepreneur within the meaning of the

law is a natural person, a legal person or an organizational unit which doesn’t have legal personality, which separate the law recogniz-es the legal capacity, which performs business on behalf of itself. Members of a civil partner-ship are also recognized as entrepreneurs in the field of their economic activity. Any entity having legal capacity may be an entrepreneur operating in medical field, as long as it meets a condition of establishment a enterprise in their own name and specify the subject of their business in that manner.

It should be noted that the importance of the founding body or viewing it more broadly - any person intending to carry on business. In the case of founding by the minister, the cen-tral authority of the Government, the munic-ipality, medical university a medicinal entity must have 51% of the shares owned by the state, municipality or medical university and the majority of the meeting of shareholders or at a general meeting, which is to ensure, in a sense, the public nature of such a body.

In the case of private medical entities a circle of potential founders is much broader. The founder may be a natural person, legal per-son, foundation, association, a legal person or an organizational unit, operating on the basis of the provisions of the law on the realtions of State to the Catholic Church in the Republic of Poland, of the relation to other churches and religious societies, and about the guarantees of freedom of conscience and religion.

Therefore the entity carrying medical service may be founded by any natural or legal per-son. It can be run autonomously or in coop-eration with other natural persons, as a civil partnership (articles 860-875 civil code “c.c.”) or one of the types of companies such as gen-eral partnership (articles 22-85 commercial companies code “c.c.c.”), professional partner-ship (articles 86-101 c.c.c.), limited partnership (articles 102-124 “c.c.c.”), a partnership limited by shares (articles 125-150 c.c.c.), or as a com-pany having legal personality, a limited liabili-ty company (articles 151-300 c.c.c.), joint-stock company (articles 307-490 c.c.c.).

At the moment, further deepening of the privat-

ization can be accomplished in the profession

of doctor or a nurse through the application of

art. 5 of the l.m.a. According to paragraph 3 of

the provision in question, taking up the profes-

sion is not considered as conducting medical

entity. Doctors and nurses can perform their

profession within the medical activities on the

principles set out in the law on medical activi-

ty and by the provisions of separate laws, after

entering in the register of entities performing

medical activities, as referred to in article

100 of this law. Amongst available forms of

conducting activities by doctors and nurses

law mentions sole proprietorship business as

individual medical practice, individual med-

ical practice only in the place, the individual

specialist medical practice, individual special-

ized medical practice only in place of calling,

individual medical practice only in medicinal

center under a contract with the leading med-

ical or individual specialist medical practice

only in medical center under a contract with

the entity that conducts that medical center.

It is also possible to conduct medical activity

in the form of a civil partnership, a general

partnership or a professional partnership as

a group medical practice. Similarly, the activ-

ities of medical nurses can be performed in

the form of a sole proprietorship business as

individual practice nurses, individual practice

nurses only in medical center, individual spe-

cialized practice nurses, individual specialized

practice nurses only in medical center, indi-

vidual practice nurses only in medical center

under a contract with the entity that conducts

that medical center or individual specialized

practice nurses only in medical center under

a contract with the entity that conducts that

medical center, as well as in the form of a civil

partnership, a general partnership or a profes-

sional partnership as a group of practice nurs-

es. Either forms of performing the professional

activities of doctor or a nurse in accordance

with the law on medical activity are herein-

after referred to as „professional practice”.

Prawne uwarunkowania działalności szpitali prywatnych w Polsce

Legal conditions of conducting private hospitals in Poland


na podstawie umowy z podmiotem lecz-niczym prowadzącym ten zakład, a także w formie spółki cywilnej, spółki jawnej albo spółki partnerskiej jako grupowa prakty-ka pielęgniarek. Obie formy wykonywania działalności zawodowej lekarza i pielęgniar-ki zgodnie z ustawą o działalności leczniczej zwane są dalej „praktykami zawodowymi”.

Do podstawowych różnic między spółką cywilną a spółką z ograniczoną odpowie-dzialnością należy zakres odpowiedzialno-ści wspólników, a także sposób zarządzania spółką, co wynika z podstawy prawnej, któ-rą dla spółki cywilnej będzie stanowił ko-deks cywilny. Natomiast spółka z ograniczo-ną odpowiedzialnością, tak jak i pozostałe spółki prawa handlowego, podlega przepi-som kodeksu spółek handlowych. Przykła-dowo spółka cywilna jest relatywnie prosta w organizacji, ale przewiduje nieograniczo-ną odpowiedzialność wspólników spółki cy-wilnej za jej zobowiązania oraz może stwa-rzać problemy w zarządzaniu.

Do czasu rozpoczęcia działalności podmiot leczniczy konieczne jest spełnienie pewnych wymogów, określonych przede wszystkim w art. 17 i art. 22 u.d.l.. Zgodnie z przepisem art. 23 ust. 1 w/w ustawy sprawy dotyczące sposobu i warunków udzielania świadczeń zdrowotnych przez podmiot wykonują-cy działalność leczniczą, nieuregulowane w ustawie lub statucie, określa regulamin organizacyjny ustalony przez kierownika. Przepisu ust. 1 nie stosuje się do praktyk za-wodowych, o których mowa w art. 18 ust. 4 i 6 oraz art. 19 ust. 4 i 6. Do wymaganej treść regulaminu organizacyjnego podmiotu wy-konującego działalność leczniczą zgodnie z art. 24 należą w szczególności elementy takie jak firma albo nazwa podmiotu, cele i zadania podmiotu, struktura organizacyjna zakładu leczniczego, rodzaj działalności lecz-niczej oraz zakres udzielanych świadczeń zdrowotnych, miejsce udzielania świadczeń zdrowotnych - w przypadku udzielania świadczeń zdrowotnych za pośrednictwem systemów teleinformatycznych lub syste-mów łączności, miejscem udzielania świad-czeń jest miejsce przebywania osób wyko-nujących zawód medyczny udzielających tych świadczeń, przebieg procesu udzielania świadczeń zdrowotnych, z zapewnieniem właściwej dostępności i jakości tych świad-czeń w jednostkach lub komórkach organi-zacyjnych zakładu leczniczego, organizacja i zadania poszczególnych jednostek lub ko-mórek organizacyjnych zakładu leczniczego oraz warunki współdziałania tych jednostek lub komórek dla zapewnienia sprawnego i efektywnego funkcjonowania podmio-

tu pod względem diagnostyczno-leczni-czym, pielęgnacyjnym, rehabilitacyjnym i administracyjno-gospodarczym, warunki współdziałania z innymi podmiotami wyko-nującymi działalność leczniczą w zakresie zapewnienia prawidłowości diagnostyki, le-czenia, pielęgnacji i rehabilitacji pacjentów oraz ciągłości przebiegu procesu udzielania świadczeń zdrowotnych, wysokość opłaty za udostępnienie dokumentacji medycznej ustalonej w sposób określony w art. 28 ust. 4 ustawy z dnia 6 listopada 2008 r. o pra-wach pacjenta i Rzeczniku Praw Pacjenta, organizacja procesu udzielania świadczeń zdrowotnych w przypadku pobierania opłat, wysokość opłaty za przechowywanie zwłok pacjenta przez okres dłuższy niż 72 godziny od osób lub instytucji uprawnionych do po-chowania zwłok na podstawie ustawy z dnia 31 stycznia 1959 r. o cmentarzach i chowa-niu zmarłych (Dz. U. z 2011 r. Nr 118, poz. 687, z późn. zm.) oraz od podmiotów, na zlecenie których przechowuje się zwłoki w związku z toczącym się postępowaniem karnym, wysokość opłat za świadczenia zdrowotne, które mogą być, zgodnie z przepisami usta-wy lub przepisami odrębnymi, udzielane za częściową albo całkowitą odpłatnością, spo-sób kierowania jednostkami lub komórkami organizacyjnymi zakładu leczniczego.

Prywatne podmioty lecznicze muszą mieć kierownika. Co do zasady będzie nim tzw. kierownik bez bliższego określenia (art. 2 ust. 2 pkt 1 ustawy o działalności leczniczej) - rozumiany także jako zarząd spółki kapi-tałowej, a w przypadku innych podmiotów wykonujących działalność leczniczą - osoba uprawniona do kierowania danym podmio-tem i reprezentowania go na zewnątrz, jeże-li przepisy ustawy nie stanowią inaczej.

Przepisy art. 17 oraz art. 22 ustawy o dzia-łalności leczniczej przewidują szereg wa-runków jakie muszą spełniać podmioty prowadzące działalność leczniczą. Zgod-nie z art. 17 ust. 1 pkt 1 podmiot leczniczy jest obowiązany posiadać pomieszczenia lub urządzenia, odpowiadające wymaga-niom określonym w art. 22. Odpowiednie pomieszczenia i tytuł prawny do nich są niezbędne do rejestracji podmiotu lecz-niczego. Podobnie jak przy pozostałych przedsiębiorcach, podmiot leczniczy musi posiadać siedzibę, której pełny adres zo-stanie wpisany do rejestru. Dlatego też występując z wnioskiem o wpis do rejestru, konieczne jest przedstawienie dokument stwierdzającego prawa do lokalu, w którym znajduje się podmiot leczniczy. Może to być między innymi dokument własności, umo-wa najmu i dzierżawy.

Dokładne wymagania ogólnoprzestrzenne, sanitarne oraz instalacyjne pomieszczeń i urządzeń podmiotu leczniczego, w któ-rych w przyszłości miałyby być udzielane świadczenia zdrowotne, określone zostały w rozporządzeniu Ministra Zdrowia z dnia 26 czerwca 2012 r. w sprawie szczegóło-wych wymagań, jakim powinny odpowia-dać pomieszczenia i urządzenia podmiotu wykonującego działalność leczniczą (Dz.U. z 2012 r., poz. 739).

Podkreślenia wymaga, że w myśl art. 17 ust. 1 pkt 3 ustawy o działalności leczniczej w podmiocie leczniczym świadczenia zdro-wotne mogą być udzielane wyłącznie przez osoby wykonujące zawód medyczny oraz spełniające wymagania zdrowotne określo-ne w odrębnych przepisach.

Zatem biorąc pod uwagę powyższe, po wybraniu odpowiedniej formy działalno-ści i dokonaniu odpowiednich czynności organizacyjnych, ostatnim elementem niezbędnym do rozpoczęcia działalności prywatnego podmiotu leczniczego jest uzyskanie wpisu do rejestru podmiotów wykonujących działalność leczniczą prowa-dzonego przez wojewodę. Obowiązek ten przewiduje art. 103 u.d.l., zgodnie z którym działalność leczniczą można rozpocząć po uzyskaniu wpisu do rejestru, z zastrzeże-niem art. 104. Rejestr jest jawny i dostępny do wglądu dla osób trzecich w systemie teleinformatycznym. Zmiany danych podle-gających wpisowi podmiot powinien zgło-sić w terminie 14 dni. Co do zasady podmiot leczniczy, którego jednostki organizacyjne są zlokalizowane na obszarze więcej niż jed-nego województwa, podlega wpisowi do rejestru w województwie, w którym mieści się siedziba podmiotu leczniczego.

Podmiot obowiązany jest zgłosić organowi prowadzącemu rejestr zamiar zaprzestania działalności z jednoczesnym wskazaniem terminu wykreślenia podmiotu z rejestru. Poza tym wpis do rejestru podlega wykre-śleniu m. in. w przypadku (art. 108 ust. 2 ustawy o działalności leczniczej) złożenia oświadczenia, o którym mowa w art. 100 ust. 2, niezgodnego ze stanem faktycznym, wydania prawomocnego orzeczenia zaka-zującego podmiotowi wykonującemu dzia-łalność leczniczą wykonywania działalności objętej wpisem do rejestru, rażącego naru-szenia warunków wymaganych do wykony-wania działalności objętej wpisem.

The basic differences between a civil part-nership and a limited liability company are the degree of responsibility and issue of com-pany management, which derives from the legal basis, which for the civil partnership will be a civil code. As for the limited liability com-pany, as well as other commercial companies, they are subject to the provisions of the com-mercial companies code. For example, a part-nership is relatively simple in organization, but provides for an unlimited liability of sharehold-ers of the civil partnership for its commitments, and may be problematic in management.

Until the start of the activities of medical entity it is necessary to fill requirements mainly listed in the article 17 and article 22 of the l.m.a. In accordance with the provision of art. 23 para-graph 1 of aforementioned law on the method and conditions for the granting of health ser-vices by the entity engaged in medical services, provisions unregulated by law or the statutes, are specified in the organizational chart, intro-duced by the hospital manager. The provisions of paragraph 1 does not apply to professional practice referred to in article 18 paragraph 4 and 6 and article 19 paragraph 4 and 6. To the required content of the organizational rules of the entity conducting medical services in accordance with article 24 are in particular provisions such as company or entity name, objectives and tasks of the entity, the structure of the establishment, the type of medical ac-tivity and the scope of medical services, place where medical services are carried, in the case of the providing medical services through electronic systems or communications sys-tems, the place of medical service is the place occupied by the medical professionals provid-ing those services, the process for providing medical services, ensuring proper availability and quality of these services in units or organi-zational cells of medical entity and tasks of in-dividual or organizational cells of the medical entity and the conditions of interoperability of these units or cells to ensure the smooth and effective functioning of the entity in terms of diagnostic and therapeutic care, rehabilita-tion, and administrative-economic conditions of cooperation with other entities performing medical services in area of ensuring the ac-curacy of the diagnosis, treatment, care and rehabilitation of patients and the continuity of the process of providing medical services, the amount of the fee for sharing medical records determined as specified in article 28 paragraph 4 of the law of 6th November 2008 on the rights of the patient and the patient’s rights ombudsman, the process for providing

health services in the case of taking fee, the amount of the fee for the storage of corpses of the patient for a period longer than 72 hours from the persons or institutions authorized to burial of corpses on the basis of the law of 31 January 1959 at cemeteries and burial of the deceased (Dz.U. 2011, nr 118 , pos. 687, with further amendments) and from entities, on behalf of which the delay in connection with pending criminal proceedings, fees for health services, which may be, in accordance with the provisions of the law or the provisions of separate laws, provided for partial or total remuneration, way of conducting units or or-ganizational cells of the medical entity.

Private therapeutic entities are obliged to have a manager. As a general rule, it will be man-ager without further determination (article 2, paragraph 2, point 1 of the law on medical activity) understood also as the management board of a company, and, in the case of other entities performing medical services - person entitled to conduct a given subject and repre-sent it on the outside, if the provisions of the law does not provide otherwise.

The provisions of article 17 and article 22 of the law on medical activity provide a number of conditions which must be fulfilled by business operators. In accordance with article 17 par-agraph 1 point 1 a medical entity is obliged to have premises or equipment, complying with the requirements set out in article 22. Adequate facilities and legal title to them are necessary for the registration of the medical entity. As with other entrepreneurs, head office must be established and it’s full address will be entered in the register. Therefore, when send-ing a request for entry in the register, it is nec-essary to present a document certifying the right to the premises in which the entity will be seated. It may be, inter alia, a document of property or the lease contract.

General spatial requirements, sanitary instal-lation requirements and requirements of the premises and equipment of the medical entity, in which in the future the medical services will be provided, are laid down in the regulation of the Ministry of Health of 26th June 2012 on detailed requirements for facilities and equip-ment belonging to entity carrying out medical activity (Dz.U. 2012, poz. 739).

There’s a need to underline that, pursuant to art. 17 paragraph 1 point 3 of the l.m.a. in medical entity, services can be provided only by medical professionals and health require-ments specified in separate regulations.

Therefore, given the above after selecting the appropriate form and taking appropriate or-ganizational steps, the final element neces-sary to the establishment of the private entity is obtaining the registration of medical entity to specified register carried out by the voivode. This requirement is derived from art. 103 of the l.m.a., that states that the activity of the medical entity can begin after obtaining entry in the register, with regard to article 104. The register is public and available for inspection by any third party through information and communications technology. Changes to the data subject to entry in the entity should be reported within 14 days.

As a general rule a entity, which organization-al units are located on the territory of more than one voivodeship, shall be subject to regis-tration in the administrative registry, in which the head office of the medical entity is seated.

The entity is obliged to report to the authority conducting the register any intention of ces-sation of activities along with indicating the date the deletion from the registry operator. In addition to this, entry in the register is subject to deletion, among others in the case (article 108 paragraph 2 of the law on medical activ-ity) submitting a statement as referred to in article 100 paragraph 2, inconsistent with the facts, issuing a final judgment prohibiting the medical entity from activity subject to register entry, the gross violations of the conditions re-quired for conducting the activities covered by the entry.


Z dniem 5 maja 2017 roku doszło do za-sadniczej zmiany ustawy z dnia 27 sierp-nia 2004 roku o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych (zwanej dalej „ustawą”). W wyniku przyjętej nowelizacji doszło do zmiany o charakterze systemowym w zakresie możliwości ubiegania się przez świadczeniodawców (zakłady lecznicze) o realizację świadczeń opieki zdrowotnej w zakresie leczenia szpitalnego, świadczeń wysokospecjalistycznych, ambulatoryj-nej opieki specjalistycznej realizowanej w poradniach przyszpitalnych, rehabilitacji leczniczej, programów lekowych, leków stosowanych w chemioterapii oraz nocnej i świątecznej opieki zdrowotnej. W usta-wie wprowadzono dział IVB zatytułowa-ny „System podstawowego szpitalnego zabezpieczenia świadczeń opieki zdro-wotnej”, zwanym dalej „systemem PSZ”. Zgodnie z art. 95l ust. ustawy, system PSZ zapewnia świadczeniobiorcom dostęp do świadczeń opieki zdrowotnej w zakresie: leczenia szpitalnego, świadczeń wysoko-specjalistycznych, ambulatoryjnej opieki specjalistycznej realizowanej w poradniach przyszpitalnych, rehabilitacji leczniczej, programów lekowych, leków stosowanych w chemioterapii oraz nocnej i świątecznej opieki zdrowotnej, przy jednoczesnym zagwarantowaniu ciągłości i komplekso-wości udzielanych świadczeń oraz stabil-ności ich finansowania. W ramach nowo utworzonego systemu PSZ wydzielono sześć poziomów systemu zabezpieczenia, do których ustawodawca zakwalifikował poszczególne rodzaje świadczeń opieki zdrowotnej, jakie mają być na nich za-pewnione. Tytułem przykładu, zgodnie z art. 95l ust. 4 pkt 1 lit. a-d ustawy, w ra-mach poziomu szpitali I stopnia realizowa-ne będą świadczenia opieki zdrowotnej z zakresu chirurgii ogólnej, chorób we-wnętrznych, położnictwa i ginekologii, neonatologii oraz pediatrii. Konsekwentnie, ustawodawca w art. 95m przewidział wy-odrębnioną normatywnie procedurę kwa-lifikacji potencjalnych świadczeniodawców do systemu PSZ. Pokreślenia wymaga, że zgodnie z wprowadzonymi uregulowania-mi kwalifikacja do systemu PSZ obejmuje włączenie danego świadczeniodawcy do jednego z poziomów systemu zabez-pieczenia oraz wskazanie profili systemu

zabezpieczenia, zakresów lub rodzajów świadczeń, w ramach których będą udziela-ne świadczenia opieki zdrowotnej w syste-mie zabezpieczenia (art. 95m ust. 2 ustawy). Warunki kwalifikacja świadczeniodawców do systemu PSZ zostały uregulowane od-miennie w stosunku do poszczególnych poziomów oraz profilów zabezpieczeń. Wspólnym dla wszystkich podmiotów ubiegających się o umieszczenie ich w wykazie świadczeniodawców zakwalifiko-wanych do poszczególnych poziomów sys-temu zabezpieczenia prowadzonych przez dyrektorów oddziałów wojewódzkich Naro-dowego Funduszu Zdrowia jest posiadanie przez nich umowy o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej przez okres co najmniej 2 lat kalendarzowych poprzedzających uru-chomienie przez dany podmiot leczniczy procedury kwalifikacji do systemu PSZ.

W uzasadnieniu do projektu omawianej nowelizacji opublikowanym w dniu 26 września 2016 roku postawiono tezę, zgodnie z którą, zdaniem projektodawców, opieka specjalistyczna, w szczególności w zakresie leczenia szpitalnego, zajmuje szczególną pozycję w systemie opieki zdrowotnej i z tej racji konieczne jest jej wyjątkowe traktowanie. Przyjmując po-wyższe założenie projektodawcy stanęli na stanowisku, wedle którego z powyż-szych i innych względów konieczne jest poddanie tego sektora systemu opieki zdrowotnej szczególnym wymogom w zakresie planowania co winno skut-kować bardziej efektywnym gospoda-rowaniem środkami potrzebnymi dla zapewnienia temu sektorowi stabilności procesu inwestycyjnego oraz bazy infra-strukturalnej. W założeniu projektodawców, remedium na dotychczasowy stan opieki specjalistycznej będzie wprowadzenie omówionego wyżej systemu PSZ, który w bliżej nieokreślonej przyszłości ma w założeniu objąć również sektor przy-chodni przyszpitalnych oraz świadczeń z zakresu nocnej i świątecznej opieki zdro-wotnej. Jednocześnie, zasadniczej krytyce projektodawcy poddali dotychczasowy system zawierania umów pomiędzy Naro-dowym Funduszem Zdrowia a świadczenio-dawcami oparty na trybie konkursu ofert i rokowań.

Komentując wprowadzone przez nowe-lizację zmiany zarówno w płaszczyźnie normatywnej jak i motywacyjnej należy poddać je zdecydowanej krytyce. W pierw-szej kolejności należy odnieść się do roz-wiązania kategoryzującego poszczególne świadczenia zdrowotne w ramy poziomów zabezpieczeń, nie podając dlań żadnego ra-cjonalnego uzasadnienia. Nie bez znaczenia w powyższym kontekście pozostaje wpro-wadzony przez ustawodawcę w art. 95m ust. 2 ustawy praktyczny zakaz realizacji przez poszczególnych świadczeniodawców usług medycznych w ramach więcej niż jednego poziomu systemu zabezpieczenia. Komentowane rozwiązanie praktycznie eliminuje z rynku usług medycznych duże zakłady lecznicze świadczące komplekso-we usługi medyczne, które w większości wypadków daje się zakwalifikować do co najmniej dwóch poziomów systemu zabez-pieczenia. Nie można też pozytywnie oce-nić kryteriów kwalifikacji do systemu PSZ. Wymóg posiadania co najmniej dwuletniej umowy o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej może w praktyce okazać się ba-rierą nie do przejścia dla nowoutworzonych szpitali, które powstały dzięki ogromnemu częstokroć wysiłkowi organizacyjno-inwe-stycyjnemu.

W związku z wprowadzonym nowe-lizacją ustawy systemem PSZ należy w przyszłości spodziewać się gwałtow-nych reakcji zarówno dotychczasowych, jak i nowoutworzonych świadczeniodaw-ców, którzy ponieśli znaczne wysiłki orga-nizacyjne oraz inwestycyjne w celu stwo-rzenia profesjonalnych, kompleksowych instytucji mających docelowo podnieść poziom krajowej służby zdrowia oraz za-pewnić im samym oczekiwaną rentowność. Z punktu widzenia prawnego do pomyśle-nia jest konstrukcja opierająca się na od-powiedzialności odszkodowawczej Skarbu Państwa za wprowadzenie regulacji praw-nych o charakterze dyskryminującym część zakładów leczniczych kosztem innych, co narusza zarówno krajowe jak i europej-skie gwarancje do wolności prowadzenia działalności gospodarczej oraz do zapew-nienia obywatelom najwyższych standar-dów opieki zdrowotnej.

On May 5th, 2017 a major amendment has

been made to the statute of August 27th, 2004

on publically financed healthcare services (re-

ferred hereinafter as the “Statute”). As a re-

sult of passing of the amendment, there was

a systemic change in the ability of healthcare

providers to apply for providing healthcare

services in the scope of hospital treatment,

highly specialized services, specialized out-

patient care provided in hospital clinics,

physical therapy, drug programs, drugs used

in chemotherapy as well as night and festive

health care. The Act introduced Section IVB

entitled “System for securing basic hospital

healthcare services”, hereinafter referred to as

the “PHHS System”.

According to art. 95l item of the ACT, the PHHS

System provides the beneficiaries with access

to health care services in the areas of: hospital

treatment, high specialized services, special-

ized outpatient care provided in hospital clin-

ics, physical therapy, drug programs, drugs

used for chemotherapy and night and holiday

health care services, while ensuring continui-

ty and complexity of the services provided as

well as stability of their funding.

Within the newly created PHHS System, six

levels of the security system have been deter-

mined, to which the legislator has classified

particular types of healthcare services to be

provided. As an example, according to Art. 95l

item 4 pt. let. A-D of the Act, under the first de-

gree level hospitals, health care services in the

scope of general surgery, internal diseases,

obstetrics and gynecology, neonatology and

pediatrics will be provided. Consequently, the

legislator, in art. 95m provided a standardized

procedure for the qualification process of po-

tential service providers to the PHHS System.

It should be stressed that, according to the

introduced regulations, qualification for the

PHHS System involves the inclusion of the pro-

vider in one of the levels of the security system

as well as determination of the profiles of the

security system, scope and type of services

that would be provided under the security sys-

tem (Article 95m item 2 of the Act). Qualifying

conditions for service providers to the PHHS

System are regulated differently for each level

and security profile.

Common for all entities applying for inclusion

in the list of service providers qualified for

each level of the security system conducted by

the directors of the voivodeship branches of

the National Health Fund is the requirement

that they have had contracts for providing

healthcare services for a period of at least 2

calendar years preceding the activation of

the qualification procedure to the PHHS Sys-

tem by the given medical entity.

In the justification for the draft of the sub-

ject amendment published on 26 September

2016, a thesis was put forward that, according

to the project promoters, specialized health-

care, especially hospital treatment, has a spe-

cial position in the healthcare system and

therefore requires special treatment. Assum-

ing the above, the project proponents agreed

that it would be necessary, for the above and

other reasons, to subject this healthcare sys-

tem to specific planning requirements, which

would lead to more efficient management of

resources needed to ensure stability of invest-

ment process and infrastructure base.

In the assumption of the promoters, a remedy

for the current state of specialist care would

be the introduction of the above-mentioned

PHHS System, which, in the undetermined

future, is intended to cover also the sector of

hospital outpatient clinics as well as the ser-

vices of night and holiday healthcare. At the

same time, the main criticism of the projector

has hitherto contracted the system of agree-

ments between the National Health Fund and

healthcare providers based on tenders, bids

and negotiations.

Commenting on the modifications introduced

by the amendment, both in normative and

motivational terms, they must be strongly

criticized. Firstly, one should refer to categori-

zation of individual healthcare services in the

framework of security levels, without giving

any rational justification. It is not without sig-

nificance, in the above context, that the legis-

lator, by introducing in Art. 95m item 2 of the

Act effectively prohibited providing by a given

service provider, individual medical services

within more than one level of security system.

The subject solution virtually eliminates large

healthcare facilities providing comprehensive

medical services, which in most cases can

qualify for at least two levels of the security

system from the healthcare services market.

Qualification criteria for the PHHS System

should also be subjected to criticism. The re-

quirement of having a two-year contract for

providing healthcare may in practice be an

impenetrable barrier to newly created hospi-

tals, which have risen as a result of great or-

ganizational and investment efforts.

Due to implementation of the PHHS System

under the amendment to the Act, intense

response from both existing and newly es-

tablished service providers can be expected

since they made considerable organizational

and investment efforts to create professional,

comprehensive institutions to ultimately in-

crease the level of national health care while

ensuring expected profitability. From a legal

point of view, a construction based on the

State’s liability for introducing legislation

that discriminates some of the healthcare es-

tablishments at the expense of others, which

violates both national and European guar-

antees for freedom of establishment and to

provide citizens with the highest standards of

health care.

System podstawowego szpitalnego zabezpieczenia świadczeń opieki zdrowotnej – szansa czy zagrożenie?

System of securing basic hospital heatlhcare services – opportunity or threat?

1514

Niniejsze opracowanie jest kontynuacją zeszłorocznego przedsięwzięcia, przedstawienia stanu sektora szpitali pry-watnych w Polsce. Ogólnopolskie Stowarzyszenie Szpitali Prywatnych zainicjowało powstanie I edycji raportu, który bazował na latach 2011-2014. Edycja II rozszerzona została o rok 2015.

Bazą dla przygotowania charakterystyki sektora za 2015 były informacje zebrane od członków stowarzyszenia. Cześć finansowa opracowania została przygotowana na podsta-wie dokumentów finansowych za rok 2015 dostarczonych przez 70 szpitali prywatnych stowarzyszonych w OSSP, wśród których znalazły się 53 szpitale biorące udział w po-przedniej edycji za lata 2011-2014.

Pokazanie sektora szpitali prywatnych na tle całego sekto-ra ochrony zdrowia, w tym w szczególności na tle szpitali publicznych jest utrudnione. Z jednej strony trudność tkwi we właściwej identyfikacji podmiotów prywatnych posiada-jących różne PKD, a z drugiej w braku odpowiedniej bazy porównawczej w publikacjach ogólnodostępnych.

W raporcie wykorzystano informacje publikowane w Biu-letynie Statystycznym Ministerstwa Zdrowia, raporcie GUS „Zdrowie i Ochrona Zdrowia”, dostępnych raportach bran-żowych oraz prasie. W przypadku danych finansowych do porównania wykorzystano zagregowane dane branżowe szpitali publikujących swe dane finansowe w Krajowym Re-jestrze Sądowym, KRS.

This document is a follow-up to the last year’s project of pre-senting the state of private hospitals sector in Poland. The Pol-ish Association of Private Hospitals (PAPH) has initiated draw-ing up the 1st edition of the report which was based on years 2011-2014. The 2nd edition has been extended to include the year 2015.

Information submitted by members of the association consti-tuted the basis for analysis of sector’s characteristics for the year 2015. The financial part of the document has been drawn up on the basis of financial documents for 2015 submitted by 70 private hospitals associated in the PAPH, 53 of which were the hospitals that participated in the previous edition involving years 2011-2014.

Presenting the private hospitals’ sector in the light of entire healthcare sector, including in particular public hospitals, proves to be a difficult task. On one hand, the difficulties involve issues concerning proper identification of private entities with various Polish Classification of Activity codes, on the other hand the difficulties arise from lack of proper comparative databases in publicly available publications.

The report includes information published in Health Ministry’s Statistical Bulletin, Central Statistical Office’s report “Health and Healthcare”, available industry reports and the press. With regards to financial data, the aggregated industry data from hospitals that publish their data in the National Court Register have been used.

Wprowadzenie do raportu „Stan sektora szpitali prywatnych w Polsce 2011-2015”na podstawie informacji i dokumentów finansowych członków Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Szpitali Prywatnych

Introduction to the report „Private hospitals sector in Poland 2011-2015”based on information and financials of private hospitals, members of the Polish Association of Private Hospitals, PAPH

Katarzyna Kamińskais the independent advisor in financials and the structurization of investment.

Since 2015 runs advisory project for the Management Board of OSSP. Katarzyna Kamińska managed credit risk for commericial sector, incl. SMEs and corporates (2003-2013) in Credit Agricole Bank Polska SA and Europejski Fundusz Leasingowy SA, part of CA Polska. Has experience in corporate banking gained in BNP Paribas Bank Polska SA as well as Bank Austria Creditanstalt Poland SA.

Katarzyna Kamińskajest niezależnym doradcą w zakresie finansowania i strukturyzacji inwestycji.

Od 2015 realizuje projekt doradczy dla Zarządu OSSP. W latach 2003-2013 zarządzała obszarem oceny ryzyka kredytowego przedsiębiorstw w Credit Agricole Bank Polska SA i w Euro-pejskim Funduszu Leasingowym SA. Posiada doświadczenie w bankowości korporacyjnej m.in. BNP Paribas Bank Polska SA i Bank Austria Creditanstalt Poland SA. Jest absolwentką Akade-mii Ekonomicznej we Wrocławiu.


Wg GUS rośnie w Polsce grupa wiekowa

65+, co zdecydowanie wpłynie na kierunek

rozwoju systemu ochrony zdrowia. Wiel-

kość populacji również będzie się zmieniać:

w 2014 było to 38,47 mln ludzi, zaś w 2020

i 2030 prognozowane jest odpowiednio

38,14 mln i 37,18 mln ludzi.

According to Central Statistical Office (GUS)

the age group over 65 yeras is growing in Po-

land, what definitely will affect the direction

of healthcare system development. The size

of the population will also change: in 2010

it was 38.20 m of people in Poland, in 2014 it

reached 38.47 m, while in 2020 and 2030 fore-

casts are appropriately 38.14 m and 37.18 m.

Demografia. Struktura wiekowa ludności w Polsce

Demography. Age structure of the population in Poland

wydatki publiczne na zdrowie w państwach OECD w 2011, % PKB public expenses on health in OECD countries in 2011, %GDP

0 - 17 lat 18 - 64 lat 65+ lat 0-17 years 18-64 years over 65

PKB. Wydatki publiczne na zdrowie w Polsce

Gross Domestic Product. Public expenses on health in Poland

prognozowane wydatki publiczne na zdrowie w Polsce, % PKB forecasted public expenses on health in Poland, %GDP

średnia OECD: 6,7% PKB

Average OECD: 6,7% GDP


Przedstawione dane dotyczące ilości

szpitali w Polsce pochodzą z Biuletynów

Statystycznych przygotowywanych na

podstawie danych Ministerstwa Zdrowia.

W zależności od źródła i definicji ilość szpi-

tali w Polsce różni się między sobą. W 2015

szpitale prywatne stowarzyszone w OSSP

(174 podmioty) stanowiły ok. 44% rynku szpitali niepublicznych w Polsce, których

ilość oszacowano na 394.

Ilość łóżek w sektorze szpitali prywatnych

OSSP to 5% bazy łóżek szpitalnych w Polsce.

W 2015 spadła ilość łóżek w szpitalach sta-

cjonarnych ogólnych o 1.195 (0,6%), w tym

w szpitalach prywatnych OSSP o 146 (1,5%).

Obniżyły się ogólne wskaźniki wykorzysta-

nia łóżek szpitalnych oraz pobytu chorego

w dniach.

Różnica w długości pobytu pacjenta po-

między sektorem publicznym i prywatnym

wynika ze sprawności działania. Z drugiej

jednak strony, obłożenie łóżek spadło do

55,4%, co wskazuje na niewykorzystaną

bazę łóżek, sprzętu i personelu medyczne-

go w szpitalach prywatnych OSSP.

W 2015 wg Ministerstwa Zdrowia ilość pa-

cjentów leczona w ciągu roku w szpitalach

stacjonarnych ogólnych wynosiła 8,23

mln. W szpitalach prywatnych OSSP leczo-

no w ramach hospitalizacji planowej ok.

0,34 mln pacjentów, co stanowiło ok. 4% wszystkich hospitalizowanych.

W 2015 szpitale prywatne OSSP zadeklaro-

wały przyjęcie 27% więcej pacjentów niż

faktycznie przyjęły przy posiadanym stanie

personelu, sprzętu i wyposażenia. To więcej

niż w 2014, gdzie deklarowano niewykorzy-

stany potencjał na poziomie ok. 22%. Nie-

wykorzystany potencjał rośnie.

The presented data concerning the number

of hospitals in Poland come from Statistics

Bulletins basing on data from the Health Min-

istry. Depending on the source and definition

used, the number of hospitals in Poland vary.

In 2015 private hospitals associated in PAPH

(174 entities) constituted approximately 44%

share of the private hospitals sector in Po-

land, which total number is estimated at 394.

Number of beds in private hospitals sector

within the PAPH constitutes 5% of the hospi-

tal beds base in Poland. In 2015 the number

of beds in hospitals has decreased by 1,195

(0.6%), of which private PAPH hospitals by

146 (1.5%). General indicators of beds’ occu-

pancy rate and days spent in hospitals by pa-

tients have decreased.

The difference in length of stay for patients

using public and private sectors arises from

operating efficiency. On the other hand, beds

occupancy rate decreased to 55.4%, which

implies unused bed base, equipment and

medical personnel in private PAPH hospitals.

According to the Ministry of Health, in 2015

the number of patients treated annually

in hospitals amounted in 8.23 m. Within

planned hospitalization, PAPH private hos-

pitals treated approximately 0.34 m patients

which constituted approx. 4% of all hospi-

talized patients.

In 2015 private PAPH hospitals declared ac-

ceptance of 27% more patients, than they

actually did with the same state of personnel,

equipment and facilities. This is more than

in 2014, when the unused potential was de-

clared at approx. 22%. The unused potential

keeps growing.

Ilość szpitali w Polsce

Łóżka szpitalne. Obłożenie

Pacjenci Patients

Patients beds and occupancy rate

Hospitals in Poland

2014

LICZBA ŁÓŻEKSzpitale stacjonarne ogólne: 184.496Szpitale prywatne OSSP: 9.860

PRZECIĘTNY POBYT PACJENTASzpitale stacjonarne ogólne: 5,5 dniaSzpitale prywatne OSSP: 3,8 dnia

PRZECIĘTNE OBŁOŻENIESzpitale stacjonarne ogólne: 67,3%Szpitale prywatne OSSP: 57,1%

2014

PATIENTS BEDShospitals in total: 184.496private PAHP hospitals: 9.860

AVERAGE IN-HOSPITAL DAYShospitals in totale: 5,5 dayprivate PAHP hospitals: 3,8 day

AVERAGE OCCUPANCY RATEhospitals in total: 67,3%private PAHP hospitals: 57,1%

2015

LICZBA ŁÓŻEKSzpitale stacjonarne ogólne: 183.301Szpitale prywatne OSSP: 9.714

PRZECIĘTNY POBYT PACJENTASzpitale stacjonarne ogólne: 5,4 dniaSzpitale prywatne OSSP: 3,8 dnia

PRZECIĘTNE OBŁOŻENIESzpitale stacjonarne ogólne: 66,5%Szpitale prywatne OSSP: 55,4%

2015

PATIENTS BEDShospitals in total: 183.301private PAHP hospitals: 9.714

AVERAGE IN-HOSPITAL DAYShospitals in total: 5,4 dayprivate PAHP hospitals: 3,8 day

AVERAGE OCCUPANCY RATEhospitals in total: 66,5%private PAHP hospitals: 55,4%

pacjenci leczeni w ramach hospitalizacji

pacjenci leczeni w ramach Ambulatoryjnej Opieki Specjalistycznej, AOS

pacjenci leczeni w ramach innej działalności szpitala, jak m.in. Podstawowa Opieka Zdrowotna (POZ), rehabilitacja lecznicza, profilaktyczne programy zdrowotne

patients hospitalized

patients admitted within AOS, spot-procedure

patients admitted within Rother hospitals procedur es like basic healthcare, physical therapy, prevention healthcare programs

szpitale stacjonarne ogólne dynamika ilości szpitali stacjonarnych ogólnych r/r

hospitals in total % hospitals growth y/y

540 szpitali publicznych + 394 szpitali niepublicznych, w tym 174 szpitali prywatnych stowarzyszonych w OSSP

540 public hospitals + 394 non-public hospitals, inc. 174 private hospitals associated in PAPH


W 2015 szpitale prywatne OSSP oszacowały średni udział hospitalizacji planowej i jed-nodniowej na poziomie 63% wartości swo-ich przychodów.

Największym płatnikiem dla szpitali prywat-nych OSSP jest Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ), który jest źródłem średnio 65% war-tości przychodu. Pacjenci finansują jedy-nie 35% wartości przychodu, co zmienia sposób postrzegania szpitali prywatnych.

Szpitale prywatne w ramach kontraktu z NFZ oferują pacjentom ten sam zakres leczenia co szpitale publiczne, przy wyż-szym standardzie i sprawności obsługi medycznej.

Udział szpitali prywatnych OSSP, które po-siadają kontrakt z NFZ od wielu lat jest sta-bilny i nie niższy niż 90%. Potwierdza to tezę, że dla wielu szpitali prywatnych kon-trakt z narodowym płatnikiem jest kluczo-wy w prowadzonej działalności leczniczej.

Ostatnie kontraktowanie obyło się w 2011 i obowiązywało od 2012. Później kontrakty były generalnie aneksowane, choć odby-wały się również kontraktowania uzupeł-niające. Terminy nowego kontraktowania były często zmieniane przez ustawodawcę. W 2017 wprowadzenie sieci szpitali kolejny raz zmieni zasady kontraktowania.

In 2015 private PAPH hospitals estimated average share of planned and one-day hos-pitalization at 63% of their income value.

National Health Fund (NHF) remains the larg-est payer for private PAPH hospitals, being on average the source of 65% of income value. Patients finance only 35% of the income value, which changes the perspective on pri-vate hospitals.

Under the contract with NHF, private hospi-tals supply patients with the same scope of treatment while providing higher standard and efficiency of services.

The share of private PAPH hospitals which have a valid contract with NHF have been sta-ble for many years and does not fall below 90%. This confirms the thesis, that for many private hospitals, having a contract with the state payer is crucial to maintain providing healthcare services.

The last contracting took place in 2011 and was in force since 2012. Since then, as a gener-al rule, the contracts were amended although some supplementary contracting also took place. The date of the next contracting has been often rescheduled by the legislature. New project of “hospital network” in 2017 will change the rules of contracting once again.

Źródła przychodu szpitali prywatnych OSSP wg rodzaju świadczeń zdrowotnych

Źródła finansowania szpitali prywatnych OSSP wg płatnika

NFZ. Szpitale prywatne OSSP a kontraktowanie

National Health Fund, contracts with private PAHP hospitals

Source of financing of private PAHP hospitals according to payer

Healthcare services (value), source of revenues of private PAHP hospitals

hospitalizacja planowa

NFZ National Health Fund (NHF)

pacjent patient

ubezpieczyciel

brak kontraktu z NFZ no contract with NHFkontrakt z NFZ contract with NHF

insurer

planned hospitalization

Ambulatoryjna Opieka Specjalistyczna, AOS

AOS, spot-procedure

hospitalizacja jednego dnia one-day hospitalization

przychody z innej działalności szpitali prywatnych OSSP, np. POZ, rehabilitacja

revenues from other services like basic healthcare, physical therapy


Wśród świadczeń zdrowotnych zakontrak-towanych w 2015 przez NFZ ze szpitalami prywatnymi OSSP dominowały: leczenie szpitalne (72%) i AOS (12%).

Zgodnie ze sprawozdaniem NFZ za 2015 w strukturze kosztów świadczeń zdrowot-nych, do których ograniczona została anali-za (patrz poprzedni komentarz), największy udział miało leczenie szpitalne (57%), a na-stępnie POZ (15%) i AOS (10%).

Wysoki udział leczenia szpitalnego w struk-turze świadczeń zdrowotnych NFZ finanso-wanych ze środków publicznych wskazuje, że obszar ten wymaga największego wspar-cia ze strony państwa. Jak widać szpitale prywatne OSSP realizują tą politykę, stano-wiąc korzystne dla pacjenta uzupełnienie szpitali publicznych.

W kontraktach szpitali prywatnych OSSP pod uwagę wzięto następujące świadcze-nia zdrowotne: a) podstawowa opieka zdro-wotna (POZ), b) ambulatoryjna opieka spe-cjalistyczna (AOS), c) leczenie szpitalne, d) opieka psychiatryczna i leczenie uzależnień, e) rehabilitacja lecznicza, f) świadczenia pielęgnacyjne i opiekuńcze w ramach opie-ki długoterminowej, g) opieka paliatywna i hospicyjna, h) leczenie stomatologiczne, i) leczenie uzdrowiskowe, j) pomoc doraźna i transport sanitarny, k) koszty profilaktycz-nych programów zdrowotnych finansowa-nych ze środków własnych, l) świadczenia zdrowotne kontraktowane odrębnie.

Zgodnie ze sprawozdaniem finansowym NFZ za rok 2015 suma kontraktów podpisa-nych przez NFZ ze szpitalami prywatnymi OSSP na wymienione świadczenia zdrowot-ne (1.544,1 mln zł) to zaledwie 3% wartości odpowiednich kosztów świadczeń zdro-wotnych poniesionych przez NFZ.

W 2015 aż dla 60% szpitali prywatnych OSSP leczenie szpitalne stanowiło po-nad 50% wartości kontraktu zawartego z NFZ. Wprowadzenie sieci szpitali i zmia-ny kontraktowania znacznie obciążą sektor szpitali prywatnych.

Among healthcare services contracted in 2015 between the NHF and private PAPH hospitals the dominating ones were: hospital treat-ment (72%) and specialized outpatient care/spot-procedure (12%).

According to NHF’s statements for 2015, within the costs structure for healthcare services, to which this analysis has been limited to (see the previous commentary), hospital treatment constituted its largest part with 57% share fol-lowed by basic healthcare (15%) and spot-pro-cedure (10%).

Large share of hospital treatment in the cost structure of NHF’s healthcare services financed with public funds indicates that this area requires the biggest support from the state. Clearly, private PAPH hospitals implement this policy, benefiting patients by supplementing the public hospital network.

The following treatments have been consid-ered in contracts executed with private PAPH hospitals: a) basic healthcare, b) specialized outpatient care (spot-procedure), c) hospital treatment, d) psychiatric and addiction treat-ment, e) physical therapy, f ) long term nursing, g) palliative care and hospice services, h) dental care, i) sanatorium and health resort treatment, j) paramedical treatment and medical trans-portation, k) costs of prevention health pro-grams financed with own funds, l) separately contracted healthcare services.

According to NHF’s financial statements for 2015 the total value of contracts concluded be-tween NHF and private hospitals for the above-mentioned healthcare services (PLN 1,544.1 m) constituted only 3% of the value of respective services incurred by the NHF.

In 2015 for 60% of the private PAPH hospi-tals treatment constituted over 50% of the value of contract executed with the NHF. Introduction of hospital network and changes in contracting would significantly burden the private hospitals sector.

NFZ. Wartość kontraktów szpitali prywatnych OSSP

NFZ. Struktura świadczeń kontraktowanych przez szpitale prywatne OSSP

NFZ. Leczenie szpitalne w kontraktowaniu

National Health Fund, value of contracts of private PAHP hospitals

National Health Fund, structure of services contracted by private PAHP hospitals

National Health Fund, hospitalization in contracts

suma kontraktów NFZ przyznanych szpitalom prywatnym OSSP w mln zł, n=174

brak leczenia szpitalnego

no hospitalization in the contract with NHF

do 50% kontraktu NFZ przeznaczone na leczenie szpitalne

up to 50% of contract dedicated to hospitalization

od 50% do 99% kontraktu NFZ przeznaczone na leczenie szpitalne

over 50% to 99% of contract dedicated to hospitalization

cały kontrakt NFZ przeznaczony na leczenie szpitalne

100% of contract dedicated to hospitalization

leczenie szpitalne hospital treatment

ambulatoryjna opieka specjalistyczna, AOS

specialized outpatient care (spot-procedure)

rehabilitacja lecznicza physical therapy

świadczenia pielęgnacyjne i opiekuńcze w ramach opieki długoterminowej

long term nursing

pozostałe świadczenia, w tym: podstawowa opieka zdrowotna (POZ), profilaktyczne programy zdrowotne

other services like basic healthcare, prevention healthcare programs

total value of contracts between private PAHP hospitals and NHF in mpln, n=174


Lekarze pracujący w szpitalach stacjonar-nych ogólnych zatrudniani byli w 49% na umowę o pracę, kiedy w szpitalach pry-watnych OSSP udział ten wynosił zaledwie 7%. W przypadku pielęgniarek i położnych 88% zatrudnionych było na umowę o pracę w szpitalach stacjonarnych, zaś w szpitalach prywatnych ok. 50%.

Struktura formy zatrudnienia w szpitalach prywatnych OSSP znacznie różni się od szpitali stacjonarnych ogólnych w znacznej mierze publicznych. Dla wielu lekarzy i pie-lęgniarek praca w sektorze prywatnym to wynagrodzenie dodatkowe do otrzymywa-nego w sektorze publicznym.

W 2015 wg Ministerstwa Zdrowia zarejestro-wano 124.910 lekarzy uprawnionych i wyko-nujących zawód lekarza, 285.431 pielęgnia-rek i 36.103 położnych.

Z tej grupy pracowników szpitale stacjonar-ne ogólne zatrudniały: – 68% lekarzy (85,5 tys. osób), – 47% pielęgniarek i położnych (prawie

152 tys. osób).

W 2015 szpitale prywatne OSSP zatrudniały ok. 6,6 tys. lekarzy i 10 tys. pielęgniarek i po-łożnych, co stanowiło ok. 8% lekarzy i 7% pielęgniarek i położnych zatrudnionych w szpitalach stacjonarnych ogólnych.

Wiek lekarzy i pielęgniarek w sektorze pu-blicznym, jak i prywatnym obniża się z roku na rok. Z jednej strony wynika to z ogól-nej tendencji starzenia się społeczeństwa, z drugiej ze sposobu kształcenia kadry medycznej. Wg raportu Najwyższej Izby Kontroli brakuje podejścia systemowego: od rozpoznania potrzeb zdrowotnych pa-cjentów, wynikających z tego potrzeb ka-drowych, organizację systemu kształcenia, w tym podyplomowego, po monitorowanie zjawisk, np. migracji, jakie zachodzą wśród wykwalifikowanej kadry medycznej.

49% of doctors working in stationary hospitals were hired under employment contract while in private PAHP hospitals this share amounted to only 7%. In case of nurses and midwifes, 88% were working under employment contract in stationary hospitals, while in private PAHP hospitals this share equaled approx. 50%.

The employment structure with respect to legal form in private PAPH hospitals is significantly different than in mostly public stationary hospitals. For many doctors and nurses, employment in private sector means extra compensation additional to that received from the public sector.

According to the Ministry of Health, in 2015 124,910 licensed and practicing medical doc-tors, 285,431 nurses and 36,103 midwifes have been registered.

Within this group of employees, hospitals em-ployed in total: – 68% doctors (85.5 thousand persons), – 47% nurses and midwifes (almost 152

thousand persons).

In 2015 private PAPH hospitals employed ap-prox. 6.6 thousand doctors and 10 thousand nurses and midwifes which constituted ap-prox. 8% of doctors and 7% of nurses and mid-wifes employed in hospitals in total.

The average age of doctors and nurses both in public and private sectors decreases annually. On one hand this is a result of general tenden-cy of the society to age, on the other it results from the education methods for medical staff. According to the report of the Supreme Audit Office absence of systematic approach occurs: from recognition of patients’ health-care needs and resulting staff adjustments, organization of education system, including post graduate, all the way to monitoring of circumstances e.g. migration occurring within qualified medical staff.

Pracownicy. Struktura zawodowa

Pracownicy. Forma zatrudnienia

Pracownicy. Wiek lekarzy i pielęgniarek

Medical staff, employment structure

Medical staff, form of employment

Medical staff, age of doctors and nurses

lekarze doctors

pielęgniarki i położne nurses and midwifes

pozostali pracownicy medyczni other medical staff

pozostali pracownicy other staff

umowa o pracę employment contractkontrakt civil contract

pielęgniarki nurseslekarze doctors

lekarze

pielęgniarki i położne

pozostali pracownicy medyczni

pozostali pracownicy

doctors

nurses and midwifes

other medical staff

other staff


Najczęstszą forma prawną wybieraną przez właścicieli szpitali prywatnych sto-warzyszonych w OSSP jest spółka z ogran-iczoną działalnością (74%). Formy prawne regulowane Kodeksem spółek handlowych stanowią 93%, zaś pozostałe regulowane są Kodeksem cywilnym.

Analiza szpitali prywatnych OSSP (n=67) wykazała, że jedynie 69% posiada PKD od-powiadające działalności szpitalnej. Wynika to z rozwoju działalności, która często pier-wotnie miała inny charakter. Różnorodność PKD wpływa na trudność właściwej iden-tyfikacji podmiotów, a w efekcie na analizę sektora.

The most popular form of business activity for private PAHP hospitals was limited liability company, 74%. The legal forms regulated by the Code of Commercial Companies is about 93% of private PAHP hospitals and the rest is regulated by the Civil Code.

The analysis of private PAHP hospitals (n=67) rewealed that just 69% were classified with a proper statistical-sectorial code, as hospi-tals (PKD 86.10.Z). The reason for that, was an evolutionary transformation of entities, which finally become private hospitals. Vari-ety of sectorial codesused by entities running private hospitals, make sectorial analysis rather difficult.

Specjalizacje w szpitalach OSSP

Forma prawna szpitali prywatnych OSSP

Klasyfikacja PKD

Specialisations in private PAHP hospitals

Legal form of private PAHP hospitals

Sectorial classification

86.10.Z działalność szpitalna (69%)

86.10.Z hospitalization activity (69%)

86.22.Z praktyka lekarska specjalistyczna (13%)

86.22.Z speciacialist medical practice (13%)

86.90 pozostała działalność w zakresie opieki zdrowotnej (9%)

86.90 other medical activity (9%)

86.21.Z praktyka lekarska ogólna (6%)

86.21.Z medical practice (6%)

21.10.Z produkcja podstawowych substancji farmaceutycznych (2%)

21.10.Z production of pharmaceuticals (2%)

68.20.Z wynajem i zarządzanie nieruchomościami własnymi lub dzierżawionymi (1%)

68.20.Z real estate rental and management (1%)

łączna ilość oddziałów w szpitalach prywatnych OSSP w 2016 (n=150)

rozkład % szpitali prywatnych OSSP wg formy prawnej (n=113)

% structure of legal forms of private PAHP hospitals, n=113

total number of specialisations in private PAHP hospitals in 2016, n=150

pediatria

onkologia/chirurgia onkologiczna

chirurgia naczyniowa

neurologia/neurochirurgia

urologia/nefrologia

interna

kardiologia/kardiochirurgia

chirurgia plastyczna

okulistyka

laryngologia/otolaryngologia

ginekologia/położnictwo

ortopedia/traumatologia

chirurgia ogólna

stowarzyszenie

jed. działalność gosp.

sp. cywilna

sp. komandytowo-akcyjna

sp. komandytowa

sp. jawna

SA

sp. z o.o.

association

sole trader

civil partnership

partnership limited by Soares

limited partnership

general partnership

joint-stock company

limited liability company

pediatrics

oncology/oncological burgery

vascular surgery

neurology/neurosurgery

urology/nephrology

internal medicine

cardiology

plastic surgery

ophthalmology

larngology/otolaryngology

gynecology/obstetrics

orthopedics/traumatology

general surgery


W 2015 mediana zysku netto wzrosła do 301 tys. zł, co wynikało ze zmniejszenia kosztów działalności operacyjnej. Jest to najważniej-sza grupa kosztowa w przypadku szpitali prywatnych, a wynik osiągnięty na dzia-łalności podstawowej najczęściej określa poziom wyniku netto. Wynik na pozostałej działalności operacyjnej oraz finansowej jest zazwyczaj marginalny.

Wzrost zysku netto bezpośrednio przełożył się na wzrost marży netto z 1% do 2%.

Dla porównania udział szpitali publicznych, które zakończyły rok z zyskiem w 2015 wzrósł do 63% z 58% w 2014.

W badaniu za lata 2011-2014 wzięło udział 61 szpitali prywatnych stowarzyszonych w OSSP. W 2015 próba wynosiła 70 szpitali, wśród których znalazło się 53 szpitali z po-przedniej edycji.

W 2015 suma przychodów ze sprzedaży wzrosła o 10% vs. 2014, przy jednoczesnym wzroście mediany przychodu pojedyncze-go szpitala z 14,6 mln zł (2014) do 15,8 mln zł (2015), tj. o 9%.

W 2015 szacowana łączna sprzedaż szpitali prywatnych stowarzyszonych w OSSP (n= 150) wynosiła ok. 5,5 mld zł (źródło: OSSP).

W 2014 koszty rodzajowe stanowiły 98% przy-chodów ze sprzedaży, a w 2015 poziom ten spadł do 97%. Każda z dwóch grup koszto-wych: koszty zużycia materiałów i energii oraz pozostałe koszty, w tym ubezpieczenia ma-jątkowe spadły o 1 punkt procentowy, co jest efektem coraz silniej działającej grupy zaku-powej stworzonej dla szpitali-członków OSSP.

Koszty usług obcych zawierające wynagro-dzenie lekarzy zatrudnionych na podstawie kontraktu wzrosły o 2 punkty procentowe.

Dla porównania struktura kosztów działal-ności szpitali publicznych przedstawiała się następująco: amortyzacja 4%, koszty zuży-cia materiałów i energii 18%, koszty usług zewnętrznych 24%, wynagrodzenia 52%, pozostałe 2%.

In 2015 the median value of net profit equaled up to PLN 301 thousand, which resulted from decrease of operational costs. It is the most important cost group with respect to private hospitals and income gained from basic oper-ations mostly determines the level of net prof-it. Income gained from remaining operational and financial activity is mostly marginal.

Increase of the net profit is directly reflected in margin increase from 1% to 2%.

By comparison, the share of public hospitals which closed the year with profit has increased in 2015 to 63% from 58% in 2014.

Research conducted for years 2011-2014 in-cluded 61 private hospitals associated in PAPH. In 2015 the sample included 70 hospi-tals, of which 53 took part in previous edition.

In 2015 the total revenues increased by 10% vs. 2014 with concurrent increase of the me-dian value of single hospital income from PLN 14.6 m (2014) to PLN 15.8 m (2015) i.e. by 9%.

In 2015 the estimated total sales value for hos-pitals associated in PAPH (n= 150) amounted in approx. PLN 5.5 billion (source: PAPH).

In 2014 costs by type constituted 98% of the sales income and in 2015 this share has dropped to 97%. Each of two types of costs: materials and energy consumption as well as other costs, including property insurance dropped by 1 percentage point, which results from more and more effective procurement team established for PAPH member-hospitals.

Cost of outsourced services including com-pensation for doctors employed under civil contracts has risen by 2 percentage points.

By comparison, the cost structure of public hospitals presents as follows: depreciation 4%, consumption of materials and energy 18%, costs of outsourced services 24%, remunera-tion 52%, others 2%.

Przychody ze sprzedaży

Zysk netto

Koszty działalności operacyjnej

Sales income

Net profit

Basic costs

przychody w mln zł, n=53

udział % szpitali prywatnych OSSP, które zakończyły rok z zyskiem

amortyzacja depreciationzużycie materiałów i energii consumption of materials and energy

usługi obce costs of outsourced serviceswynagrodzenia remuneration

pozostałe koszty rodzajowe other costs

the private PAHP hospitals with net profit, % participation

total revenues in mpln, n=53

mediana zysku netto w tys. zł median of net profit in PLN thousand


W 2015 poziom finansowania długotermino-wego w badanej grupie szpitali prywatnych stowarzyszonych w OSSP wzrósł o 43% (tj. 130 mln zł) vs 2014. Pomimo tego wzrósł udział szpitali, które nie posiadały kredytu długoter-minowego z 43% w 2014 do 51% w badanej próbie (n=70). Średnia wartość kredytu inwe-stycyjnego rośnie, choć coraz mniej podmio-tów dokonuje inwestycji w sektorze.

W 2014 finansowanie krótkoterminowe o war-tości 139 mln zł zabezpieczało potrzeby obro-towe 62% badanych szpitali prywatnych OSSP (n=61). W 2015 korzystało z kredytu już 66% badanych szpitali (n=70), choć wartość kredy-tu spadła o 10 mln zł, do 129 mln zł. Średnia wartość kredytu obrotowego jest niższa, choć więcej szpitali otrzymało finansowanie.

Zjawiska te świadczą o spowolnieniu inwe-stycyjnym w sektorze i utrudnieniach w po-zyskaniu obcego finansowania. Przyczynia się do tego niestabilna sytuacja w ochronie zdrowia szczególnie w zakresie funkcjonowa-nia sektora prywatnego.

Kapitały własne są podstawowym źródłem finansowania wewnętrznego w firmie. Infor-mują o stabilności finansowej i poziomie za-bezpieczenia wierzycieli. Szpitale prywatne stowarzyszone w OSSP to ponad 2,8 mld zł ka-pitału własnego zainwestowanego w działal-ność szpitalną w Polsce (źródło: OSSP). W 2014 szpitale prywatne OSSP osiągnęły niskie zyski (mediana zysku netto = 48 tys. zł, n=61), a wie-le szpitali zamknęło rok stratą (38%). Odbiło się to na kapitale zapasowym na tyle mocno, że wysokie zyski roku 2015 (mediana zysku netto = 301 tys. zł, n=70) nie zdołały w sposób znaczący zwiększyć sumy kapitałów własnych w badanej grupie szpitali prywatnych OSSP. W wyniku tego wzrost kapitałów własnych w 2015 vs 2014 wyniósł zaledwie 3%.

W 2015 suma rzeczowych aktywów trwa-łych (n=70), w szczególności nieruchomości, wzrosła o 24% vs 2014, co wynika z zakoń-czenia inwestycji sfinansowanych w po-przednich latach. Nieruchomości te stano-wią zabezpieczenie długoterminowych kredytów inwestycyjnych.

Warto podkreślić, że nieruchomości własne posiada ok. 50% szpitali, jak wykazały ba-dania ankietowe przeprowadzone na gru-pie szpitali prywatnych stowarzyszonych w OSSP w 2014

In 2015 the level of long-term financing within the researched group of private hospitals as-sociated in PAPH has increased by 43% (i.e. by PLN 130 m) vs. 2014. Despite this fact, there has been an increase in share of hospitals which did not have any long-term loan from 43% (2014, n=61) to 51% (2015, n=70). Average value of investment loan rises although there are less entities making investments within this sector.

In 2014 short-term financing, worth PLN 139 m, secured current expenditures of 62% of private PAPH hospitals (n=61). In 2015, 66% respondent hospitals used loans (n=70), al-though the value of a loan decreased by PLN 10 m, to PLN 129 m. The average value of an operating loan is lower, although more hospi-tals received financing.

Those data show existence of investment slowdown within the sector as well as difficul-ties in obtaining outside financing. Unstable situation in healthcare, in particular with re-gards to operating within the private sector is also a contributing factor.

Own capital is the basic source of corporate in-ternal financing. They ensure financial stabili-ty and security for creditors. Private hospitals associated in PAPH correspond to over PLN 2.8 billion of equity invested in hospital activity in Poland (source: PAPH). In 2014 private PAPH hospitals have gained little profit (median value for net profit = PLN 48 thousand, n=61), and many hospitals closed the year with net loss (38%, n=61). This reflected on the supple-mentary capital so significantly that high prof-it for 2015 (median value for net profit = PLN 301 thousand, n=70) could not materially in-crease the equity within the researched group of private PAPH hospitals. As a result increase of equity 2015 vs. 2014 amounted in only 3%.

In 2015 the total amount of tangible assets within the sample group (n=70), real estate in particular, has increase by 24% vs 2014, which results from completion of investments financed in preceding years. These properties constitute collateral securing long-term in-vestment loans.

It is worth to stress, that approx. 50% of hospi-tals have their own real properties, as shown in the survey conducted on a group of private hospitals associated in PAPH in 2014.

Kapitały własne

Kapitały obce, kredyty i pożyczki

Majątek

Equity

Debt, short-term and long-term financing

Assets

dynamika rzeczowych aktywów trwałych r/r

tangible assets growth y/y

dynamika kapitałów własnych r/r equity growth y/ysuma kapitałów własnych w mln zł

długoterminowe kredyty i pozyczki w mln zł

wartość rzeczowych aktywów trwałych w mln zł

tangible assets in mpln

long-term financing (loans) in mplnkrótkoterminowe kredyty i pozyczki w mln zł

short-term financing (loans) in mpln

equity in mpln


DEFINICJA: ROE (return on equity) = zysk netto/kapitał własny; informuje ile zysku wypracowały kapitały własne;

Mediana ROE z próby szpitali prywatnych OSSP (2011-2014, n=61; 2015, n=70) porów-nywana jest ze średnią w branży działalność szpitalna (2011-2014, n=326; 2015, n=102), ze względu na brak informacji o medianie w branży oraz wielkość i zróżnicowanie próby szpitali prywatnych. W 2015 wartość ROE ro-śnie głównie za sprawą wzrostu zysku netto. Warto dodać, że dla 30% badanych szpitali wartość ROE wynosiła 19% i więcej.

DEFINICJA: CR (current ratio) = aktywa obrotowe/zobowiązania krótkotermino-we; płynność informuje o zdolności do spłaty w terminie własnych zobowiązań krótkoterminowych;

Wskaźnik płynności bieżącej szpitali pry-watnych OSSP potwierdza brak problemu z bieżącym regulowaniem własnych zobo-wiązań krótkoterminowych, tym bardziej, że mediana płynności bieżącej wynosi 1,26. Wskaźnik CR reaguje na wzrost należności krótkoterminowych, na które głównie skła-dają się rozliczenia z NFZ. Wydłużony ter-min spływu należności stanowi obciążenie dla płynności szpitali. Płynność szpitali pu-blicznych jest niższa ze względu na wyższy poziom długu.

DEFINICJA: ROA (return on assets) = zysk netto/aktywa ogółem; informuje o efek-tywności gospodarowania majątkiem;

Wzrost ROA w 2015 spowodował głównie skokowy wzrost zysku netto do 301 tys. zł z 48 tys. zł w 2014.

DEFINITION: ROE (return on equity) = net income/equity; it measures how much profit a company generates with the mon-ey shareholders have invested;

ROE median for sample group of private PAPH hospitals (2011-2014, n=61; 2015, n=70) is com-pared to average ROE in hospital industry (2011-2014, n=326; 2015, n=102), due to lack of information on the median value in the in-dustry and size and diversification of private hospitals. In 2015 the value of return on equity rises mostly because of increase in net profit. It is worth adding, that for 30% of respondent hospitals, ROE equaled 19% and less.

DEFINITION: CR (current ratio) = current assets/short-term liabilities; liquidity in-forms about the ability to pay short-term liabilities on time;

The current liquidity indicator for private PAPH hospitals confirms absence of problems with meeting current short-term obligations, par-ticularly considering the fact that the current liquidity median value equals 1,26. The current ratio reacts to increase of short term obliga-tions, which mostly include settlements with the NHF. Extended terms of receivables inflow burdens hospitals’ liquidity. Public hospitals’ liquidity is lower due to a higher level of debt.

DEFINITION: ROA (return on assets) = net income/total assets; informs how efficient management is at using its assets to gen-erate earnings;

Increase of ROA in 2015 was caused mostly by hike of net profit to PLN 301 thousand from PLN 48 thousand in 2014.

Płynność bieżąca (CR)

Rentowność kapitałów własnych (ROE)

Rentowność aktywów (ROA)

Liquidity, current ratio (CR)

ROE, return on equity

ROA, return on assets

średnia płynność bieżąca szpitali publicznych

średnia ROE z branży PKD 86.10

średnie ROA w branży PKD 86.10 average ROE, private entities dealing business activity as hospital (PKD 86.10.Z)

average ROE, private entities dealing business activity as hospital (PKD 86.10.Z)

average current ratio of public hospitalsśrednia płynność bieżąca szpitali prywatnych OSSP

mediana ROE, szpitale prywatne OSSP

mediana ROA, szpitale prywatne w OSSP median of ROE, private PAHP hospitals

median of ROE, private PAHP hospitals

average current ratio of private PAHP hospitals


DEFINICJA: cykl regulowania należności (zobowiązań) handlowych w dniach = na-leżności (zobowiązania) handlowe/przy-chód ze sprzedaży x 365 dni; informuje, co ile dni firma płaci zobowiązania, a co ile dni otrzymuje swoje należności;

Niekorzystnym zjawiskiem dla szpitali pry-watnych OSSP są nożyce cyklu należności i zobowiązań, kiedy należności handlowe, głównie rozliczenia z NFZ spływają dłużej (33 dni) niż regulowane są zobowiązania handlo-we (26 dni). Różnica 7 dni wymaga kapitału obrotowego, w przeciwnym razie zobowiąza-nia obciążają podstawową działalność bieżą-cą stając się dla niej źródłem finansowania.

DEFINICJA: ROS (return on sales) = zysk netto/przychody ze sprzedaży; inaczej marża netto; informuje, jak efektywnie firma generuje zysk z przychodu;

W działalności szpitalnej rentowność sprze-daży jest mocno obciążona wysokimi kosz-tami działalności operacyjnej. Stąd też sektor szpitali prywatnych charakteryzuje się niski-mi marżami. W 2015 w wyniku optymalizacji kosztowej wywołanej działaniami grupy za-kupowej poziom kosztów w badanej grupie szpitali prywatnych OSSP (n=70) spadł z 98% do 97%, co przełożyło się na wzrost zysku netto i wzrost wskaźnika ROS.

W 2015 mediana ROS wynosiła 2%. Dla 10% badanych szpitali wartość ROS wynosiła 12% i więcej, co świadczy o znacznym zróż-nicowaniu osiąganej marży.

Dla porównania wskaźnik rentowności net-to dla szpitali publicznych w 2015 wynosił -1,3%.

DEFINICJA: DR (debt ratio) = zobowiązania i rezerwy na zobowiązania/aktywa ogó-łem; informuje o strukturze finansowania aktywów; im wyższy, tym wyższe ryzyko kredytodawcy; niski poziom wskaźnika świadczy o samodzielności finansowej, która jednak nie pozwala w pełni skorzy-stać z efektu dźwigni finansowej;

Wyższy wskaźnik ogólnego zadłużenia w 2015 wynika ze wzrostu zobowiązań w szpitalach prywatnych OSSP, głównie kre-dyty i pożyczki długoterminowe oraz zobo-wiązania handlowe.

DEFINITION: trade receivables (payables) ratio in days = trade receivables (paya-bles)/sales x 365; informs how of ten the company pays its trade payables and how often receives cash;

Private PAPH hospitals have to face an ad-verse condition of receivables and payables scissors cycle, when trade receivables, mainly settlements with the NHF, flow in throughout a longer period (33 days) than trade dues are paid (26 days). The 7 days difference raises the necessity to ensure working capital, otherwise the payables burden basic current operations becoming its source of financing.

DEFINITION: ROS (return on sales) = net income/sales; informs how efficiently a company is generating its profit from top-line revenue;

In hospital industry, the return on sales is highly limited by high operational expenses. Thus, the private hospital sector is charac-terized by low margins. In 2015, as a result of cost optimization resulting from activities of the procurement group, the share of costs for researched group of private PAPH hospitals (n=70) dropped from 98% to 97%, which was reflected in net profit as well as increase of the ROS indicator.

In 2015 the ROS median value equaled 2%. For 10% of respondent hospitals the ROS value equaled 12% and more, which proves signifi-cant differentiation of gained margins.

By comparison, the net return on sales indica-tor for public hospitals in 2015 equaled -1,3%.

DEFINITION: DR (debt ratio) = total debt/total assets; informs about the proportion of a company’s assets that are financed by debt; low level confirms a financial auton-omy, which does not allow to use financial leverage effect;

Higher ratio of general debt burden in 2015 comes from increase of liabilities in private PAPH hospitals, mainly long-term loans and trade liabilities.

Rentowność sprzedaży netto (ROS)

Należności i zobowiązania handlowe

Wskaźnik ogólnego zadłużenia (DR)

ROS, return on sales

Trade receivables and trade payables

DR, debt ratio

średnia ROS w branży PKD 86.10 average ROE, private entities dealing business activity as hospital (PKD 86.10.Z)

cykl zobowiązań handlowych w dniach trade payables ratio in days

mediana ROS, szpitale prywatne OSSP median of ROE, private PAHP hospitals

cykl należności handlowych w dniach

mediana DR median of DR, private PAHP hospitals

trade receivables ratio in days


* mediana to wartość środkowa dzieląca zbiorowość na 2 części w taki sposób, że 50% przyjmuje wartości powyżej mediany, a 50% poniżej mediany;** wielkość próby w 2015 wynosiła 70 szpitali, zaś w latach 2011-2014 w próbie znalazło się64 szpitali;

* median divides the population into 2 groups in the way that 50% of the population is above the median and 50% is below the median;** in 2015 the sample of private PAHP hospitals was 70, in 2011-2014 the sample based on 61 hospitals;

Podstawowe charakterystyki finansowe. Benchmark

Basic financial data. Benchmark

Mediana * 2011 2012 zmiana r/r 2013 zmiana

r/r 2014 zmiana r/r 2015** zmiana

r/r

przychody ze sprzedaży w mln zł 11,32 11,88 5% 13,34 12% 14,58 9% 15,84 9%

zysk netto w mln zł 0,11 0,15 36% 0,23 53% 0,05 -78% 0,30 500%

kapitał własny w mln zł 2,21 2,64 19% 2,72 3% 3,02 11% 4,08 35%

rzeczowe aktywa trwałe w mln zł 3,72 4,24 14% 5,13 21% 5,42 6% 6,53 20%

CR, płynność bieżąca 1,05 1,26 20% 1,31 4% 1,18 -10% 1,26 7%

ROE, rentowność kapitałów własnych % 8% 13% 63% 9% -31% 6% -33% 11% 83%

ROA, rentowność aktywów % 2% 4% 100% 4% 0% 1% -75% 4% 300%

ROS, rentowność sprzedaży netto % 1% 2% 100% 2% 0% 1% -50% 2% 100%

cykl regulowania należności handlowych w dniach 31 28 -10% 31 11% 30 -3% 33 10%

cykl regulowania zobowiązań handlowych w dniach 32 25 -22% 27 8% 28 4% 26 -7%

DR, wskaźnik ogólnego zadłużenia 0,54 0,44 -19% 0,49 11% 0,55 12% 1,06 93%

Mediana * 2011 2012 growth y/y 2013 growth

y/y 2014 growth y/y 2015** growth

y/y

sales revenues in mpln 11,32 11,88 5% 13,34 12% 14,58 9% 15,84 9%

net profit in mpln 0,11 0,15 36% 0,23 53% 0,05 -78% 0,30 500%

equity in mpln 2,21 2,64 19% 2,72 3% 3,02 11% 4,08 35%

tengible assets in mpln 3,72 4,24 14% 5,13 21% 5,42 6% 6,53 20%

CR, current ratio 1,05 1,26 20% 1,31 4% 1,18 -10% 1,26 7%

ROE, return on equity in % 8% 13% 63% 9% -31% 6% -33% 11% 83%

ROA, return on assets in % 2% 4% 100% 4% 0% 1% -75% 4% 300%

ROS, return on sales in % 1% 2% 100% 2% 0% 1% -50% 2% 100%

trade receivables ratio in days 31 28 -10% 31 11% 30 -3% 33 10%

trade payables ratio in days 32 25 -22% 27 8% 28 4% 26 -7%

DR, debt ratio 0,54 0,44 -19% 0,49 11% 0,55 12% 1,06 93%

1. Sektor szpitali prywatnych stowarzyszonych w OSSP to głównie średnie podmioty o skali przychodów rocznych na poziomie 15,84 mln zł.

2. Działalność szpitalna jest obciążona wysokimi kosztami opera-cyjnymi, które bezpośrednio kształtują wynik netto. Podstawowe koszty dotyczą wynagrodzeń i usług obcych, głównie kontrakty lekarzy, których poziom w sektorze prywatnym jest pochodną sytuacji jaka panuje w całym sektorze ochrony zdrowia. Szpitale prywatne OSSP wskazują jednak kierunek optymalizacji koszto-wej: materiały, energia i ubezpieczenia. Poprzez grupę zakupową stworzoną wewnętrznie przez członków stowarzyszenia, szpitale prywatne skutecznie osiągają wymierne korzyści finansowe.

3. Optymalizacja kosztowa przełożyła się na wzrost rentowności prowadzonej działalności szpitalnej, co pokazują wyższe warto-ści wskaźników ROE, ROA i ROS.

4. Niekorzystnym zjawiskiem dla szpitali prywatnych OSSP od wie-lu lat jest długość cyklu regulowania należności i zobowiązań. Szpitale regulują swoje zobowiązania handlowe znacznie szyb-ciej niż następuje spływ ich należności handlowych, głównie z NFZ (65%). Luka finansowana jest z bieżącej działalności, choć odpowiednim źródłem finansowania byłby tu kredyt krótkoter-minowy. To potwierdza niewydolność obecnego modelu finan-sowania w ochronie zdrowia.

Podstawowe charakterystyki finansowe szpitala prywatnego stowarzyszonego w OSSP w latach 2011-2015 Basic financial data of private PAHP hospital in 2011-2015

1. As an industry sector, private hospitals associated in PAPH constitute mainly mid-size entities with annual income levels at PLN 15,84 m.

2. Operating a hospital is burdened by high operating expenses, which directly affect the net profit gained. Basic costs include remu-nerations and outsources services, mainly contracts with doctors, which level within the private sector is a reflection of the situation within entire healthcare industry. Private PAPH hospitals howev-er, show the direction of cost optimization: materials, energy and insurance. Through the procurement group established internally by members of the association, private hospitals efficiently utilize financial profits.

3. Cost optimization has resulted in increase of profitability of main-taining hospital operations, which is reflected in higher values of ROE, ROA and ROS indicators.

4. The length of payment cycle for trade payables and trade receiva-bles has been an unfavorable factor for private PAPH hospitals for many years. Hospitals pay their commercial dues much earlier than receivables flow in, mainly from the NHF (65%). The gap is financed by current operations, although the right source in this case would be a short-term loan. This confirms the ineptitude of present financ-ing model in healthcare.

Wnioski: Conslusions:

3938

Udział rynkowy

Sektor szpitali w Polsce to koegzystencja szpitali publicz-nych (58%) i szpitali niepublicznych (42%). Szpitale pry-watne stowarzyszone w Ogólnopolskim Stowarzyszeniu Szpitali Prywatnych, OSSP to 44% rynku szpitali niepublicz-nych. Szpitale te posiadają bazą niespełna 10.000 łóżek, co stanowi 5% wszystkich łóżek szpitalnych w Polsce. Średnie wykorzystanie łóżek w szpitalach prywatnych OSSP oscylu-je wokół 55,4%, gdzie w szpitalach stacjonarnych ogólnych wynosi ono średnio 66,5%. W 2015 szpitale prywatne OSSP zatrudniały ok. 6,6 tys. lekarzy i 10 tys. pielęgniarek i położ-nych. Udział szpitali prywatnych OSSP, które posiadają kon-trakt z NFZ od wielu lat jest stabilny i nie niższy niż 90%. Dla wielu szpitali prywatnych kontrakt z narodowym płatnikiem jest kluczowy w prowadzonej działalności leczniczej, którą NFZ średnio finansuje na poziomie 65%.

Sytuacja finansowaW 2015 szpitale prywatne stowarzyszone w OSSP osiągnęły łącznie około 5,5 mld zł przychodu, przy średniej skali dzia-łalności na poziomie 15,8 mln zł. Działalność szpitalna cha-rakteryzuje się niską rentownością sprzedaży ze względu na wysokie koszty operacyjne, jak wynagrodzenia, kontrakty lekarzy, czy zużycie materiałów i energii. Dzięki optymaliza-cji kosztowej wspartej działaniami grupy zakupowej, szpita-le prywatne OSSP poprawiły rentowność swojej działalno-ści, majątku oraz kapitałów własnych.

Szpitale prywatne stowarzyszone w OSSP to ponad 2,8 mld zł kapitału własnego zainwestowanego w działalność szpitalną w Polsce. To ok. 2 mld zł rzeczowych aktywów trwałych, niestety najczęściej stanowiących zabezpiecze-nie długoterminowych kredytów i pożyczek. Relacja długu krótkoterminowego i długoterminowego wskazuje na trud-ności w pozyskaniu kapitału, co wynika raczej z niestabilno-ści całego sektora szpitali niż kondycji finansowej konkret-nego szpitala prywatnego.

Długotrwałe zjawisko szybszej spłaty zobowiązań han-dlowych niż spływu należności handlowych wskazuje na specyfikę sektora, w którym główny płatnik, NFZ decyduje o poziomie płynności nie tylko szpitali publicznych, ale rów-nież prywatnych.

Potencjał

W 2015 szpitale prywatne stowarzyszone w OSSP zadekla-rowały możliwość przyjęcia 27% pacjentów więcej niż fak-tycznie przyjęły. Pokazuje to potencjał w zakresie łóżek, sprzętu oraz kadry medycznej, który można wykorzystać w leczeniu pacjentów. Niestety potencjał ten z roku na rok rośnie, w 2014 wynosił on 22%, a nowe rozwiązania w sekto-rze ochrony zdrowia nie idą w kierunku jego wykorzystania.

Podsumowanie

Market share

The hospital sector in Poland involves coexistence of public hospitals (58%) and non-public hospitals (42%). Private hospi-tals associated in Polish Association of Private Hospitals, PAPH constitute 44% of non-public hospitals market. These hospitals have almost 10,000 beds which amounts in 5% of all hospi-tal beds in Poland. Average occupancy rate of beds in private PAPH hospitals amounts in approx. 55,4% while in stationary hospitals on average it amounts in 66,5%. In 2015 private PAPH hospitals employed approx. 6.6 thousand doctors and 10 thou-sand nurses and midwifes. The share of private PAPH hospitals which have a valid contract with NHF is stable for many years and does not drop below 90%. Relations with the state payer is for many private hospitals crucial for maintaining healthcare operations, which on average is financed by the NHF in 65%.

Financial situation

In 2015 private PAPH hospitals has gained an aggregate income of approx. PLN 5,5 billion, with average level of operations at PLN 15,8 m. Operating a hospital is characterized by low ratio of sales profitability due to high operational costs such as doc-tors’ remunerations or consumption of materials and energy. Thanks to cost optimization supported by activities of the pro-curement group, private PAPH hospitals have improved profita-bility of their activities, assets and equity.

Private PAPH hospitals add up to a PLN 2,8 billion of capital invested in hospital operations in Poland. It is approx. PLN 2 billion of fixed assets, which unfortunately increasingly more often constitute collateral securing long-term loans. The ratio of short-term to long-term indicates difficulties in obtaining capital, which is rather the result of instability of the entire hos-pital industry than actual financial condition of any particular private hospital.

Long lasting phenomenon of paying commercial dues faster than receivables inflow shows the specificity of the industry, where the main payer – NHF, determines liquidity of both pub-lic and private hospitals.

Potential

In 2015 private PAPH hospitals declared potential to accept 27% more patients than they actually took in. This shows a potential with respect to number of beds, equipment and medical staff, which can be utilized in patient treatment. Unfortunately this potential is growing year by year, in 2014 it equaled 22% and new solutions in the healthcare industry do not ensure utilizing this potential.

Summary of the report


Genezą powstania Centralnych Zakupów OSSP oraz Medycznej Grupy Zakupowej była potrzeba łączenia wolumenów zakupo-wych placówek prywatnych, wykorzystanie potencjału zakupo-wego w negocjacjach z dostawcami oraz uporządkowanie zasad współpracy dających oszczędności finansowe i korzyści organi-zacyjne na bazie wieloletnich doświadczeń.

Nadrzędnym celem funkcjonowania Centralnych Zakupów OSSP jest obniżenie kosztów zakupu towarów i materiałów medycz-nych, leków, usług, energii, gazu, urządzeń, ubezpieczeń i innych oraz podjęcie działań optymalizujących wydatki w placówkach medycznych.

„Razem jesteśmy siłą”Po ponad trzech latach pracy osiągnęliśmy najważniejsze cele stra-tegiczne oraz uruchomiliśmy procesy organizacyjne w celu dalszej konsolidacji zakupowej. Poniżej wybrany zakres i efekty działań:

Należy zwrócić uwagę na:• powstanie w 2016 roku Związku Wzajemności Członkowskiej

OSSP w TUW PZUW, • grupowy zakup soczewek, urządzeń i materiałów dla placó-

wek okulistycznych, • przetargi na leki, szczepionki, planowanie zużycia dla więk-

szości placówek OSSP,• grupowy zakup energii i gazu ziemnego, dobór mocy,• bezpośrednie dostawy i współpraca z producentami jednora-

zowych materiałów medycznych,• giełda urządzeń medycznych, bezpośredni zakup i serwis en-

doskopów, myjni, USG i innych.

Ogromne zainteresowanie prywatnych placówek medycznych należących do OSSP wzbudzają kolejne etapy i projekty rozwoju oraz strategiczne działania organizacyjne między innymi doty-czące przekazania pacjentom wiedzy i rekomendacji w zakresie tytułowanej i doświadczonej kadry operatorów, lekarzy, specja-listów, najwyższego standardu przeprowadzania zabiegów, do-stępu do najnowszej technologii medycznej, specjalizacji placó-wek oraz lokalizacji w całej Polsce.

Pacjenci poszukują najlepszych specjalistów gwarantujących ja-kość zabiegów oraz standardu obsługi a szpitale i placówki OSSP posiadają ogromne zaplecze kadrowo-sprzętowe stąd kolejne działania centralne będą wychodziły naprzeciw oczekiwaniom w zaspokajaniu potrzeb pacjentów.

Centralne Zakupy OSSP

The Central Procurements of the PAPH and the Medical Procure-ment Group originated from the need to combine purchasing volumes for private outlets, utilizing the purchasing power in ne-gotiations with suppliers and streamlining cooperation principles that generate savings and organizational benefits on the basis of many years of experience.

The dominant objective of Central Procurement is to reduce the costs of purchasing goods and medical supplies, drugs, services, energy, gas, equipment, insurance and others, as well as to opti-mize expenses in medical facilities.

„Together we are strong”After more than three years of work, we have achieved key strategic goals and launched organizational processes to further consolidate procurement. Below selected range and effects of the activities:

The following should be noted:• establishment of the Association of Members’ Reciprocity of

PAPH within the Mutual Insurance Society of the Polish Mutual Insurance Company in 2016,

• procurement in bulk of lens, equipment and materials for oph-thalmologist clinics,

• tenders for drugs, vaccines, planned consumption in most PAPH facilities,

• group procurement of energy, natural gas, adjusting power de-mand,

• direct supply and good working relations with manufacturers of disposable medical materials,

• medical equipment exchange, direct procurement and service of endoscopes, washing machines, USG and others.

The enormous interest of private medical facilities associated in PAPH is directed towards new stages and development projects as well as strategic organizational actions involving, among others, providing patients with knowledge and recommendations from acknowledged and experienced staff of operators, doctors, specialists, highest standards of treatment, access to state-of-the-art medical technolo-gy, specialization of facilities and locations throughout Poland.

Patients seek out the best specialists who guarantee the quality of treatment and the standard of care while the PAPH hospitals and facilities have enormous staffing and equipment facilities thus the central activities to come will aim to meet the needs of patients.

Central Procurements for the PAPH

0%

Osiągnięte oszczędności w zakupach OSSP (%)

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Gaz i energia

Ubezpieczenia

Leki, szczepionki, płyny infuzyjne

Towary jednorazowe i medyczne

Urządzenia i sprzęt medyczny

Dezynfekcja i sterylizacja

Redukcja kosztów wydruku

0%

Savings made PAPH group procurement (%)

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Gas and energy

Insurance

Drugs, vaccines, infused liquids

Disposible and medical goods

Devices and medical equipment

Sanitization and sterilisation

Rduction of printing costs


Przygotowana przez Ministerstwo Zdrowia reforma ochrony zdrowia zakłada utworze-nie sieci szpitali, która finansowana będzie ze środków publicznych w formie ryczałtu. Wojewódzkie oddziały Narodowego Fundu-szu Zdrowia opublikowały 27 czerwca 2017 wykaz placówek, które znajdą się w sieci szpitali. Będzie ona obowiązywała od 1 paź-dziernika 2017. Wszystkich szpitali w sieci znalazło się 593, wśród nich 61 prywatnych podmiotów, czyli ponad 10 procent wszyst-kich placówek.

Szpitale, które znalazły się w sieci, mogą li-czyć na stabilizację w postaci ryczałtu w ho-ryzoncie czteroletnim. Dużą niewiadomą pozostaje nadal kwestia usług medycznych po wyczerpaniu ryczałtu, które do tej pory określane były mianem nadwykonań. Szpi-tale, które nie weszły do sieci, aby pozy-skać finansowanie ze środków publicznych muszą starać się o kontrakty w konkursach ogłaszanych przez NFZ.

Z 61 szpitali prywatnych, które weszły do sieci szpitali, 31 to członkowie Ogólno-polskiego Stowarzyszenia Szpitali Prywat-nych, OSSP.

Wykaz placówek prywatnych wg woje-wództw:

I. województwo dolnośląskie:1. Regionalne Centrum Zdrowia

w Lubinie(I poziom), grupa EMC, OSSP 2. Szpital Mikulicz w Świebodzicach (I),

grupa EMC, OSSP 3. Szpital św. Antoniego w Ząbkowicach (I),

grupa EMC, OSSP 4. Szpital Bukowiec w Kowarach (I), grupa

EMC, OSSP5. Miedziowe Centrum Zdrowia z Lubina (II

poziom)6. Medinet Centrum Chorób Serca (III),

OSSP7. Centrum Medyczne, Karpacz (szpitale

pulmonologiczne), OSSP8. Izerskie Centrum Pulmonologii

i Chemioterapii Izer-Med (szpitale pulmunologiczne), OSSP

II. województwo śląskie: 1. Szpital w Pszczynie (I), Centrum Dializa,

OSSP, 2. Szpital w Ustroniu (I), American Heart of

Poland, OSSP3. Szpital w Blachowni (I), Polska Grupa

Medyczna 4. Szpital św. Józefa w Mikołowie (I), Zakon

Boremeuszek, OSSP

5. Szpital Bonifratrów w Katowicach (I)6. Szpital św. Kamila w Tarnowskich Górach

(I), Zakład Posługujący Chorym, Ojcowie Kamilianie

7. Szpital Geriatryczny w Katowicach (III), grupa EMC, OSSP

8. Szpital Miejski w Tychach, OSSP

III. województwo mazowieckie: 1. Szpital w Gostyninie (I), Arion-Med 2. Szpital w Piasecznie (I), grupa EMC, OSSP3. Szpital w Pułtusku (I), Gajdamed4. Magodent (szpitale onkologiczne), Grupa

Lux Med, OSSP5. Mazowiecki Szpital Onkologiczny

(szpitale onkologiczne) w Wieliszewie 6. Szpital w Otwocku (szpitale

onkologiczne), Europejskie Centrum Zdrowia

7. Szpital w Radomiu (szpitale onkologiczne), Kliniki Neuroradiochirurgii, OSSP

IV. województwo łódzkie:1. Szpital Bonifratrów w Łodzi (I),2. Szpital Wyższej Szkoły Informatyki

i Zarządzania w Głownie (I)3. Szpital AMG w Rawie Mazowieckiej(I)4. Szpital w Brzezinach (II), Dializa5. Szpital w Łasku (II), Dializa6. Nu-Med Centrum Diagnostyki Szpital

Terapii Onkologicznej w Tomaszowie Mazowieckim (szpital onkologiczny)

V. województwo lubuskie:1. Szpital we Wschowie (I), Grupa Nowy

Szpital, OSSP2. Szpital w Skwierzynie (I), Grupa Nowy

Szpital, OSSP3. Szpital w Kostrzynie nad Odrą (I), Grupa

Nowy Szpital, OSSP 4. Szpital w Świebodzinie (I), Grupa Nowy

Szpital, OSSP5. Szpital w Szprotawie (I), Grupa Nowy

Szpital, OSSP6. Szpital w Nowej Soli (III), Medinet

Dolnośląskie Centrum Chorób Serca, OSSP

VI. województwo kujawsko-pomorskie:1. Szpital w Świeciu (I), Grupa Nowy Szpital,

OSSP2. Szpital w Wąbrzeźnie (I), Grupa Nowy

Szpital, OSSP3. Szpital w Nakle (I), Grupa Nowy Szpital,

OSSP4. Szpital w Szubinie (I), Grupa Nowy

Szpital, OSSP

VII. województwo małopolskie:1. Szpital w Olkuszu (II), Grupa Nowy

Szpital, OSSP2. Scanmed, Szpital Św. Rafała w Krakowie

(II), OSSP3. Szpital Bonifratrów w Krakowie (III)

VIII. województwo lubelskie: 1. Szpital w Biłgoraju (I), grupa Arion2. Szpital w Rykach (I), AMG

IX. województwo podkarpackie: 1. Pro-Familia w Rzeszowie (I)2. Szpital Specjalistyczny w Rudnej Małej (II)3. Rzeszowskie Centrum Chirurgii

Naczyniowej (II), American Heart of Poland, OSSP

X. województwo zachodniopomorskie:1. Szpital w Kamieniu Pomorskim (I), grupa

EMC, OSSP2. Szpital w Gryfinie (I), Dom Lekarski3. Szpital w Białogardzie (I), Centrum Dializa4. Szpital w Drawsku Pomorskim (I), Szpitale

Polskie5. Szpital w Połczynie (I), spółka Przyjazny

Szpital6. Międzynarodowe Centrum Onkoterapii

Szpital w Koszalinie (szpitale onkologiczne), Affidea

XI. województwo świętokrzyskie: 1. Szpital w Opatowie( I), Centrum Dializa 2. Szpital w Jędrzejowie (I), grupa Artmedik3. Szpital Kielecki (I), grupa Artmedik

XII. województwo pomorskie:1. Szpital w Kwidzynie (I), grupa EMC, OSSP2. Szpital w Sztumie (I), Szpitale Polskie

XIII. województwo wielkopolskie:1. Szpital Centrum HCP z Poznania (II)

XIV. województwo warmińsko-mazurskie:1. Szpital Ginekologiczno-Położniczy

Malarkiewicz z Olsztyna

XV. województwo opolskie:1. Szpital EMC w Ozimku, OSSP

XVI. województwo podlaskie,brak prywatnych placówek w sieci szpitali

W sieci szpitali znalazło się 282 szpitale I stopnia, 96 szpitali II stopnia i 62 szpitale III stopnia. Szpitali pulmonologicznych i on-kologicznych jest 50, pediatrycznych – 13, a ogólnopolskich – 90.

The reform introduced by the Ministry of Health involves establishment of a hospital network, which will be financed by public funds in the form of a lump sum. On June 27, 2017 voivodship branches of the National Health Fund published a list of facilities that will be included in the hospital network. It will be in force starting October 1, 2017. There will be a total of 593 hospitals, including 61 private entities within the network, which constitutes more than 10 percent of all facilities.

Hospitals that are included in the network can expect stabilization in the form of a lump sum payments in a four-year horizon. The question remains with regards to exceeding expected performance of medical services once the lump sum is exhausted, which until now was referred to as the overperformance. Hospitals that have not been included in the network must apply for contracts in tenders announced by the National Health Fund in or-der to obtain income from public funds.

Out of 61 private hospitals included in the Net-work, 31 are members of Polish Association of Private Hospitals (PAPH).

List of facilities by voivodship:

I. Lower Silesian voivodship:1. Regional Health Center in Lublin (level I),

EMC group, PAPH2. Mikulicz Hospital in Świebodzice (I), EMC

group, PAPH3. St. Anthony’s Hospital in Ząbkowice (I), EMC

group, PAPH4. Bukowiec Hospital in Kowary (I), EMC

group, PAPH5. Copper Health Center [Miedziowe Centrum

Zdrowia z Lubina] (level II)6. Medinet Center for Health Diseases (III),

PAPH7. Medical Centrer in Karpacz

(pneumonologic hospitals), PAPH8. Iserian Center for Pneumonology and

Chemotherapy Izer-Med [Izerskie Centrum Pulmonologii i Chemioterapii Izer-Med] (pneumonologic hospitals), PAPH

II. Silesian voivodship: 1. Hospital in Pszczyna (I), Dilisys Center,

PAPH, 2. Hospital in Ustroń (I), American Heart of

Poland, PAPH3. Hospital in Blachownia (I), Polish Medical

Group 4. St. Joseph’s Hospital in Mikołow (I),

Boremeus Order, PAPH5. Boni Fratres Hospital [Szpital Bonifratrów]

in Katowice (I)

6. St. Camil’s Hospital in Tarnowskie Góry (I), Sick assistance facility, Camilian Fathers

7. Geriatrics Hospital in Katowice (III), EMC group, PAPH

8. Municipial Hospital in Tychy, PAPH

III. Masovian voivodship: 1. Gostynin Hospital (I), Arion-Med 2. Piaseczno Hospital (I), EMC group, PAPH3. Pułtusk Hospital (I), Gajdamed4. Magodent (oncology hospitals), Lux Med

Group, PAPH5. Masovian Oncology Hospital in Wieliszew

(oncology hospitals) 6. Otwock Hospital (oncology hospitals),

Europeen Health Center7. Radom Hospital (oncology hospitals),

Neural-Cardiovascular Surgery Clinics, PAPH

IV. Łódź voivodship:1. Boni Fratres Hospital in Łódź (I),2. Hospital at IT and Management Academy

in Głowno (I)3. AMG Hospital in Rawa Mazowiecka (I)4. Brzeziny Hospital (II), Dialysis 5. Łask Hospital (II), Dialysis6. Nu-Med Diagnostics Center Oncology

Therapy Hospital in Tomaszów Mazowiecki (oncology hospital)

V. Lubuskie voivodship:1. Wschów Hospital (I), New Hospital Group,

PAPH2. Skwierzyn Hospital (I), New Hospital Group,

PAPH3. Kostrzyn by the Odra Hospital (I), New

Hospital Group, PAPH4. Świebodzin Hospital (I), New Hospital

Group, PAPH5. Szprotawa Hospital (I), New Hospital

Group, PAPH6. Nowa Sól Hospital (III), Medinet - Lower

Silesian Cardiac Disease Center, PAPH

VI. Kujawy-Pomerania voivodship: 1. Świecie Hospital (I), New Hospital Group,

PAPH2. Wąbrzeźno Hospital (I), New Hospital

Group, PAPH3. Nakło Hospital (I), New Hospital Group,

PAPH4. Szubin Hospital (I), New Hospital Group,

PAPH

VII. Małopolskie voivodship:1. Olkusz Hospital (II), New Hospital Group,

PAPH2. Scanmed, St. Ralph Hospital in Cracow (II),

PAPH3. Boni Fratres Hospital in Cracow (III)

VIII. Lublin voivodship: 1. Biłgoraj Hospital (I), Arion group2. Ryki Hospital (I), AMG

IX. Subcarpathian voivodship: 1. Pro-Familia in Rzeszów (I)2. Specialised Hospital in Rudna Mała (II)3. Rzeszów Center of Vascular Surgery (II),

American Heart of Poland, PAPH

X. West-Pomeranian voivodship:1. Kamień Pomorski Hospital (I), EMC group,

PAPH2. Gryfin Hospital (I), Doctors’ House3. Białogard Hospital (I), Dialysis Center4. Drawsk Pomorski Hospital (I), Polish

Hospitals5. Połczyn Hospital (I), Friendly Hospital

Company6. International Oncotherapy Center -

Koszalin Hospital (oncology hospitals), Affidea

XI. Świętokrzyskie voivodship: 1. Opatów Hospital (I), Dialysis Center 2. Jędrzejów Hospital (I), Artmedik group3. Kielce Hospital (I), Artmedik group

XII. Pomeranian voivodship: 1. Kwidzynie Hospital (I), EMC group, PAPH2. Sztum Hospital (I), Polish Hospitals

XIII. Wielkopolska voivodship: 1. HCP Center Hospital in Poznań (II)

XIV. Varmia-Masury voivodship:1. Malarkiewicz Gynecology and Nursing

Hospital in Olsztyn

XV. Opole voivodship:1. EMC Hospital in w Ozimek, PAPH

XVI. Podlasie voivodship,no private facilities within the hospital network

There are 282 hospitals I level, 96 hospitals II level and 62 hospitals III level within the hos-pital network. There are 50 pneumonology and oncology hospitals, pediatric - 13, all-na-tional – 90 hospitals.

Szpitale prywatne zakwalifikowane do sieci szpitali

Private hospitals qualified to the hospital network

4544

„Private Hospitals in Europe: Supporting Sustainable Health Systems” to raport UEHP, Europejskiego Stowarzyszenia Szpitali Prywatnych wskazujący na miejsce szpitali prywatnych w rozwijającej się Europie.

Raport wydany w czerwcu 2017 został przygotowany przez Hansa Martensa, europejskiego experta w dziedzinie ochrony zdrowia.

„Private Hospitals in Europe: Supporting Sustainable Health Systems” is a report of UEHP, European Union of Private Hospitals reflected on the place of private hospitals in en evolving Europe.

The report published in June 2017 was written by Hans Martens, European health expert.

Od 2002 do 2013 roku Dyrektor Generalny EPC (the European Po-licy Centre) – niezależnego think thanku non-profit, zaangażowane-go w integrację europejską. Po re-zygnacji ze stanowiska w 2013 r., wciąż kierował programem zdro-wotnym organizacji i rozpoczął pracę nad licznymi projektami związanymi ze zrównoważonymi systemami opieki zdrowotnej oraz europejskimi wymiarami polityki energetycznej.

Since 2002 till 2013 Chief Executive of EPC, the European Policy Centre, an independent, non-profit think thank, committed to making Europe-an integration work. When he retired from that post in 2013, he continued chairing the think tank’s health pro-gramme and he started working on a number of projects related to sus-tainable health systems and on Eu-ropean dimensions of energy policy.

UN

ION

EU

ROPE

ENN

E H

OSP

ITA

LISA

TIO

N P

RIVA

TE

Hans Martens


Udział PKB wydawany na ochronę zdrowia w krajach Europy się różni. Jego poziom nie jest również wprost zależny od zamożności społeczeństwa (PKB per capita), a udział PKB wydawany na zdrowie, mimo że jest ważnym wskaźnikiem, praktycznie nic nam nie mówi o faktycznej jakości usług świad-czonych w sektorze ochrony zdrowia. Nie istnieje jakiekolwiek bezpośrednie przeło-żenie nakładów na efekt końcowy i wpom-

powywanie coraz większych środków nie musi oznaczać lepszej jakości świadczeń i vice versa, wbrew dość powszechnie pa-nującej w społeczeństwie opinii o istnieniu takiego związku.

A więc kto płaci za ochronę zdrowia w Euro-pe? W tej kwestii, jak i wielu innych dotyczą-cych ochrony zdrowia, sytuacja w Europie jest istotnie zróżnicowana.

The share of GDP spent on health varies across Europe, but it is not linked significantly to wealth (GDP per capita) – and the share of health spending in GDP– although interesting – does not tell us anything about the quality of the outputs of the health sector. There is no direct link between the input and the output side, so more money into the health system

does not necessarily mean higher quality health services and vice versa, although the public debate often seems to assume such a direct and easy to understand relationship.

So who pays for health care in Europe? As for most other issues concerning health care the answer varies much across Europe.

Mimo, że systemy ochrony zdrowia w Euro-pie można określić dość szeroko jako finan-sowane z podatków („Systemy Beveridge’a”) oraz finansowane poprzez różne ubez-pieczenia („Systemy Bismarcka”), są one istotnie zróżnicowane. Przykładowo, Dania i Szwecja mają takie same poziomy finanso-wania ze środków publicznych, ale w Dani występuje wyższy poziom finansowania z prywatnych polis ubezpieczeniowych, gdzie w Szwecji częściej pacjenci płacą za świadczenia z własnej kieszeni. Obrońcy publicznie finansowanych systemów pod-noszą, że system taki zapewnia równiejszy dostęp do świadczeń i ich niższe ceny, jed-nakże gospodarstwa domowe w Holandii (gdzie finansowanie następuje głównie z ubezpieczenia) wydają mniej własnych środków, zarówno bezpośrednio lub na prywatne polisy, niż Duńczycy czy Szwedzi, których systemy zapewniają finansowanie z podatków.

Powyższe wskazuje, między innymi, na ogromne zróżnicowanie ról sektorów prywatnych i publicznych w krajach euro-pejskich. Prawidłowa interpretacja takich porównań jest dodatkowo utrudniona ze względu na fakt, iż w różnych państwach różnie interpretuje się definicje publicznych i prywatnych sektorów.

W odniesieniu do szpitali możemy jednakże wyróżnić dwa podstawowe typu:

• szpitale o statusie szpitali publicznych, a więc takie, których właścicielem jest państwo, jednostki samorządu lub orga-nizację ubezpieczenia społecznego

• szpitale prywatne, które mogą działać non-profit i należeć do osób prawnych takich jak stowarzyszenia, lub dla zysku i należeć do osób prawnych lub fizycz-nych.

Although Europe’s national health systems can be grouped into broadly tax financed (“Beveridge systems”) and broadly insur-ance-financed (“Bismarck systems”) regimes, there is significant variation. Denmark and Sweden for example are at the same level as public financing is concerned, but Denmark has a higher financing share from private in-surance while the Swedish households pay more out of their own pockets. Defenders of the publicly financed system would perhaps claim that this system ensures more equal and affordable access, but in the Netherlands (pre-dominantly insurance-financed) the house-holds pay less out of pocket or via private in-surances than the Danes and the Swedes with their tax-financed systems.

This indicates, as mentioned, a huge variation in the role of the public and private sectors across Europe, and in addition the compari-sons get somewhat blurred because the defini-tions of public and private are not consistent.

However, when it comes to hospitals it is possi-ble to distinguish between two types:

• Public status hospitals – that are owned by the State, by regional or local authorities or by a social insurance organisation

• Private hospitals that can be either not-for-profit, belonging to legal persons such as associations or foundations, or they can be for-profit and be owned by legal as well as natural persons.

Pozycja i rola prywatnych szpitali w krajach europejskich

The position and role of private hospitals in European countries

Kraj Programy rządowe (%)

Obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne (%)

Opłacane bezpośrednio

przez pacjentów(%)

Dobrowolne ubezpieczenia zdrowotne(%)

Inne (%)

Belgia 11 66 18 4 1

Bułgaria 9 44 46 1 0

Czechy 12 72 13 0 3

Dania 84 0 14 2 0

Niemcy 7 78 13 1 1

Estonia 10 66 23 0 1

Irlandia 69 15 13 0 3

Grecja 28 31 35 4 2

Hiszpania 65 5 25 5 0

Francja 4 75 7 14 0

Chorwacja 3 73 17 8 0

Włochy 76 0 22 1 1

Cypr 44 1 50 4 1

Łotwa 60 0 39 1 0

Litwa 10 57 31 1 1

Luksemburg 8 74 11 5 2

Węgry 9 58 28 3 2

Malta 67 2 29 2 0

Holandia 5 76 12 6 1

Austria 31 45 18 5 1

Polska 9 62 22 4 3

Portugalia 65 1 28 5 1

Rumunia 15 64 20 0 1

Słowenia 3 68 13 15 1

Słowacja 4 76 18 0 2

Finlandia 62 13 19 3 3

Szwecja 83 0 16 1 0

Serbia 4 58 37 1 0

Wielka Brytania 79 0 15 4 2

CountryGovernment

schemes%

Compulsory health

insurance %

Out of pocket%

Voluntary health

insurance %

Other%

Belgium 11 66 18 4 1

Bulgaria 9 44 46 1 0

Czech Rep. 12 72 13 0 3

Denmark 84 0 14 2 0

Germany 7 78 13 1 1

Estonia 10 66 23 0 1

Ireland 69 15 13 0 3

Greece 28 31 35 4 2

Spain 65 5 25 5 0

France 4 75 7 14 0

Croatia 3 73 17 8 0

Italy 76 0 22 1 1

Cyprus 44 1 50 4 1

Latvia 60 0 39 1 0

Lithuania 10 57 31 1 1

Luxembourg 8 74 11 5 2

Hungary 9 58 28 3 2

Malta 67 2 29 2 0

Netherlands 5 76 12 6 1

Austria 31 45 18 5 1

Poland 9 62 22 4 3

Portugal 65 1 28 5 1

Romania 15 64 20 0 1

Slovenia 3 68 13 15 1

Slovakia 4 76 18 0 2

Finland 62 13 19 3 3

Sweden 83 0 16 1 0

Serbia 4 58 37 1 0

UK 79 0 15 4 2

Źródło: OECD - Spojrzenie na zdrowie: Europa 2016 (OECD Health at a Glance: Europe 2016) Source: OECD Health at a Glance: Europe 2016

Healthcare expenditure by financing agent – 2014

przedruk z raportu UEHP


Rozkład udziału w państwach Europy znacznie się różni. Poniższa tabela przedstawia rozkład łóżek szpitalnych w państwach Europy

The distribution in European countries is very different indeed. The table below presents the distri-bution of hospital beds in European countries in 2014.

ropie to placówki otwarte dla tych samych pacjentów co szpitale publiczne, często otrzymujące wynagrodzenie z tych samych źródeł, a pacjenci niejednokrotnie nie są nawet świadomi odmiennego statusu or-ganizacyjnego szpitala, jako że korzystanie z nich nie dotyka ich finansowo w zakresie dostępności. Zatem nierówności w opiece zdrowotnej nie są pochodną struktury wła-sności szpitali (prywatne, czy publiczne), a raczej tego kto i jak za nią płaci – za po-średnictwem uniwersalnego opodatkowa-nia lub systemu ubezpieczeń społecznych lub też ze środków własnych pacjentów lub poprzez prywatne polisy.

Warto wskazać, że w ostatnich latach sytu-acja rozwinęła się w sposób utrudniający jasne rozróżnienie szpitali pod względem właścicielskim.

Szpitale publiczne przyjęły część cech typo-wych dla prywatnych, wdrażając tzw. „nowe zarządzanie publiczne” z celem zwiększenie efektywności przy zachowaniu finansowa-nia ograniczonego ramami publicznych bu-dżetów. Jednocześnie coraz więcej szpitali prywatnych stawia się w roli „służących” pu-blicznego systemu opieki zdrowotnej w ta-kim sensie, że pacjenci otrzymują większy wybór pomiędzy prywatnymi i publiczny-mi szpitalami, prywatne szpitale świadczą coraz szerszy zakres procedur, większość płatności pochodzi z tych samych źródeł – włącznie z podatkami – co w szpitalach pu-blicznych, a obowiązujące w nich standardy, w tym jakościowe, są ustanawiane przez or-gany władzy publicznej.

Można wskazać liczne przykłady zamazy-wania się granicy pomiędzy prywatnymi i publicznymi placówkami. Przykładowo w Hiszpanii system koncesji pozwala pry-watnym spółkom na zarządzanie publicz-nym szpitalem na podstawie kontraktu. Po-dobne rozwiązania stosowane są również w innych krajach, szczególnie w Portugalii.

Rząd może podpisać umowę z prywatnym przedsiębiorstwem na podstawie którego zastąpiło by ono Państwo w świadczeniu części lub całości jego świadczeń w ramach jego misji publicznej. W Hiszpanii, działają-ca niezależnie społeczność lokalna może sporządzić kontrakt na świadczenie usług opieki zdrowotnej z prywatnym przedsię-biorstwem. Umowa taka, zwana „concierto” pozwala na skrócenie list oczekujących,

So inequality in health does not come from the ownership of the hospitals (pri-vate or public) but rather from who pays and how – via universal tax or social in-surance schemes or by own payments or private insurance.

However, developments over recent years have blurred the distinction on ownership of hospitals.

Publically owned hospitals have adopted some of the features of the private sector, moving towards “new public management” with the aim of improving performance, while the financing remains within (the restrictions of) public budgets. At the same time the growing private hospital sector is increasing-ly becoming a “servant” of the public health system in the sense that patients are getting more choice between public and private hos-pitals, private hospitals are covering a wider and wider range of operations, most of the payments come from the same sources – in-cluding taxes – as the public hospitals, and standards, including quality standards, are being set by the public health authorities.

Some examples demonstrate the blurring of the differences. In Spain for example the con-cession system allows a private company to manage a public hospital on a contractual basis. Similar arrangements can be found in other countries, in particular in Portugal.

The government can sign a contract with a private establishment so that the latter carries out all or part of its activities to fulfil a public service mission. In Spain, an autonomous community can draw up a contract with a pri-vate health establishment to provide a public health service. In this case, the private hospital receives a budget. This agreement, known as a “concierto”, helps shorten waiting lists by allowing the private sector to handle cases for the public health service. Such agreements are for example common in Catalonia.

In other cases hospitals operate with a mix of public and private capital. In this set-up, hos-pitals are jointly owned by both public author-ities and private businesses. This status was developed particularly in Germany (although in recent years the majority of privatisations deals have been straightforward acquisitions) and in some of the Eastern and Central Euro-pean countries to address the difficulties of funding investments in the health sector.

Kraj Całkowita liczba łóżek Publiczne (%) non-profit (%) Komercyjne (%)

Belgia - - - -

Bułgaria 51.505 80,00 0,0 20,0

Czechy 67.937 84,7 0,4 14,9

Dania 15.174 93,8 4,0 2,2

Niemcy 666.337 40,7 29,3 30,0

Estonia 6.584 92,8 2,5 4,7

Irlandia - - - -

Grecja 46.160 65,3 1,9 32,8

Hiszpania 137.938 68,6 12,5 18,9

Francja 410.921 62,4 13,9 23,7

Chorwacja 25.036 98,4 0,6 1,0

Włochy 223.015 68,3 3,5 28,2

Cypr 2.912 50,8 0,0 49,2

Łotwa 11.279 90,2 0,0 9,8

Litwa 21.176 99,4 0,0 0,6

Luksemburg - - - -

Węgry 71.669 96,9 2,9 0,3

Malta 1.934 97,7 0,0 5,3

Holandia 77.270 0,0 100,0 0,0

Austria 64.815 69,2 17,3 13,5

Polska 252.375 80,9 0,0 19,1

Portugalia 34.552 70,1 19,7 10,2

Rumunia 133.619 95,3 0,3 4,4

Słowenia 9.356 98,9 0,0 1,1

Słowacja - - - -

Finlandia 24.741 96,2 0,0 3,8

Szwecja - - - -

Wielka Brytania 176.324 100,0 0,0 0,0

Country Total hospital beds % public % not-for-profit % for-profit

Belgium - - - -

Bulgaria 51.505 80,00 0,0 20,0

Czech Rep. 67.937 84,7 0,4 14,9

Denmark 15.174 93,8 4,0 2,2

Germany 666.337 40,7 29,3 30,0

Estonia 6.584 92,8 2,5 4,7

Ireland - - - -

Greece 46.160 65,3 1,9 32,8

Spain 137.938 68,6 12,5 18,9

France 410.921 62,4 13,9 23,7

Croatia 25.036 98,4 0,6 1,0

Italy 223.015 68,3 3,5 28,2

Cyprus 2.912 50,8 0,0 49,2

Latvia 11.279 90,2 0,0 9,8

Lithuania 21.176 99,4 0,0 0,6

Luxembourg - - - -

Hungary 71.669 96,9 2,9 0,3

Malta 1.934 97,7 0,0 5,3

Netherlands 77.270 0,0 100,0 0,0

Austria 64.815 69,2 17,3 13,5

Poland 252.375 80,9 0,0 19,1

Portugal 34.552 70,1 19,7 10,2

Romania 133.619 95,3 0,3 4,4

Slovenia 9.356 98,9 0,0 1,1

Slovakia - - - -

Finland 24.741 96,2 0,0 3,8

Sweden - - - -

176.324 100,0 0,0 0,01 Źródło: Eurostat: Łóżka szpitalne pod względem struktury właścicielskiej 1 Eurostat: Hospital beds by type of ownership 2014.

1 http://ec.europa.eu/e urostat/statistics-explained/index.php/File:Hospital_beds_by_type_of_ownership_2008_and_2014.png 2 http://www.who.int/topics/hospitals/en /

1 http://ec.europa.eu/e urostat/statistics-explained/index.php/File:Hospital_beds_by_type_of_ownership_2008_and_2014.png 2 http://www.who.int/topics/hospitals/en /

Szpitale są jednym z najważniejszych ele-mentów systemów opieki zdrowotnej w Eu-ropie i na potrzeby niniejszego opracowania warto korzystać z klarownej definicji szpitali oraz ich miejsca w całym systemie opieki zdrowotnej.

Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) definiuje szpital jako instytucje z zakresu ochrony zdrowia, posiadające zorganizo-wany personel medyczny oraz obiekty do przyjmowania pacjentów, świadczące usłu-gi z zakresu leczenia, opieki pielęgniarskiej i podobne świadczenia przez 24 godziny, 7 dni w tygodniu2.

Jak widać, bez względu na specyficzne usługi świadczone przez daną placówkę, nacisk położono tutaj na tradycyjne rozu-mienie szpitali, które wiąże się m.in. z posia-daniem łóżek umożliwiających pozostanie w szpitalu na noc. Oznacza to również, że kliniki prywatne zapewniające drobniejsze świadczenia, włącznie z zabiegami kosme-tycznymi, uważane są w tym kontekście za kliniki, a nie szpitale. Jest to istotne w szcze-gólności, jako że termin „szpital prywatny” rozumiany jest jako szpital dla bogatych, gdzie większość szpitali prywatnych (za-równo komercyjnych jak i non-profit) w Eu-

Hospitals are one of the most important elements in European health systems, and for the purpose of this paper it will be practical to use a clear definition of hospitals and their place in the whole health system.

Hospitals are defined by WHO as health care institutions that have organized medical and other professional staff, and inpatient facili-ties, and deliver medical, nursing and related services 24 hours per day, 7 days per week.2

So whatever services hospitals may offer, the focus is here on the traditional role of the hos-pitals, which includes beds for overnight stay.

This also means that private clinics that are performing minor services, including cosmetic ones, are considered to be clinics and not as hospitals in this context. This is important in particular because too many the term ”private hospitals” means hospitals for the wealthy, but the majority of private hospitals (for-profit or not-for-profit) in Europe are institutions that are open for the same type of patients as the public hospitals, in most cases with the same type of payers, and often without patients knowing the organisational status of the hos-pital because it does not affect them either fi-nancially or in terms of access.


poprzez przekazanie obsługi określo-nych świadczeń zdrowotnych podmiotowi prywatnemu. Takie umowy są powszechne w rejonie Katalonii.

W innych przypadkach szpitale działają w oparciu o mieszankę kapitału prywatne-go i publicznego. W tym układzie, szpitale są przedmiotem współwłasności pomiędzy organami publicznymi i przedsiębiorstwa-mi prywatnymi. Taki status jest szczególnie często stosowany w Niemczech (chociaż w ostatnich latach większość transakcji prywatyzacyjnych stanowiły standardowe przejęcia) oraz w niektórych krajach Europy wschodniej i środkowej gdzie ma na celu zabezpieczenie możliwości inwestycyjnych w sektorze opieki zdrowotnej. Model ten staje się coraz popularniejszy np. na Ło-twie. Niemniej placówki te pozostają pod nadzorem lokalnych funduszy ubezpiecze-nia zdrowotnego, z którymi mają zawarte umowy. Odrębny model obowiązuje np. w Niemczech, określany jako model kontrak-tu na zarządzanie, w którym lokalne władze wynajmują prywatne firmy do zarządzania jednocześnie zachowując status podmiotów odpowiedzialnych za placówki i tym samym zachowując pełną odpowiedzialność ekono-miczną za ich funkcjonowanie (Model SANA).

Relacje pomiędzy prywatnym i publicz-nym sektorem zatem nieustannie ewoluują i zmieniają się typowe granice podziału. Sektory te są nieustannie zmuszane do współpracy w zapewnianiu świadczeń. Szpitale publiczne mogą przekazywać część swoich prerogatyw firmom prywatnym , tak jak Hiszpański model przewidujący zarzą-dzanie szpitalami przez prywatne firmy na podstawie umowy. Szpital publiczny może również zlecać na zewnątrz część usług nie medycznych takich jak pranie, czy nawet jak w Austrii, część świadczeń medycznych3.

Istnieje przynajmniej jedna różnica pomię-dzy publicznymi i prywatnymi (komercyj-nymi) szpitalami, tj. źródło finansowania, szczególnie w odniesieniu do inwestycji.

Oznacza to zarówno inwestowanie w ist-niejącą infrastrukturę jak i w nowopowstałe szpitale. Potrzeba inwestowania w służbę zdrowia zapewne nigdy nie zniknie, pyta-nie czy będzie istniało źródło potrzebnego kapitału? Jeśli inwestycje miały by pocho-dzić ze środków publicznych, niezbędne środki na poważne inwestycje będą trudne do wygospodarowania, co wiemy z tempa wzrostu gospodarczego oraz demografii. Prywatne inwestycje w szpitale mogły by odciążyć władze krajowe, ale prywatny ka-pitał ma swoją cenę i nigdy nie jest darmo-wy. Musi być zapewniony zwrot z inwestycji opłacalny rynkowo, co znów (prawdopo-dobnie) skutkować będzie naciskiem na wydajność.

Ale czy na pewno prowadzi to do obniżenia jakości świadczeń? Prawdopodobnie nie, gdyż mimo że obniżenie jakości może pro-wadzić do zwiększenia zyskowności w krót-kim okresie, skutek ten nie występował by długo. Jedyny sposób na przetrwanie i osią-gnięcie finansowego sukcesu przez prywat-ne szpitale to zapewnienie świadczeń co najmniej na takim samym poziomie co pla-cówki publiczne, zakładając że świadczenia te nie są zapewnione w szerszym zakresie w celu zachęcenia pacjentów, a ponadto że nadal istniej system publiczny zarówno jako świadczeniodawca jak i płatnik. Przy-kładowo w Niemczech, szpital prywatny musi spełniać dokładnie te same regulacje dotyczące jakości usług co szpitale publicz-ne, są kontrolowane tak samo jak publiczne i ponoszą taką samą odpowiedzialność za naruszenia w przypadku stwierdzenia złej jakości.

Występuje wiele źródeł prywatnego kapi-tału, ale jedno z tych źródeł może okazać się szczególnie istotne w tym przedmiocie tj. fundusze emerytalne. Pokolenie baby--boomersów w Europie zgromadziło więk-sze fundusze emerytalne niż kiedykolwiek wcześniej. Uznanie, że coraz większe fun-dusze emerytalne winny odegrać rolę w ra-dzeniu sobie z ciężarem opieki zdrowotnej

wynikającym, przynajmniej częściowo, ze zmian demograficznych, wydaje się jak naj-bardziej właściwym i logicznym wnioskiem! Istnieją przykłady funduszy emerytalnych uczestniczących lub wręcz zarządzających budowami nowych szpitali, tym samym za-bezpieczając zwrot z inwestycji po urucho-mieniu działania szpitala. Innym przykła-dem jest AMEOS, duża szwajcarska grupa szpitali, która częściowo jest finansowana przez szwajcarski fundusz emerytalny.

Szpitale stanowią bardzo istotny element systemu opieki zdrowotnej, ale nie jedyny i mimo, że niniejsze opracowanie skupia się przede wszystkim na szpitalach, nie wolno zapominać o tym, iż wydajny system opieki zdrowotnej wymaga dla swego funkcjono-wania sprawnego i wydajnego funkcjono-wania każdego elementu tego systemu. Alokacja środków pomiędzy różnymi ele-mentami systemu opieki zdrowotnej różni się w czasie w zależności od istniejących w danym momencie priorytetów, a ponad-to w ostatnich latach toczy się debata na temat tego jak powinien być skonstruowa-ny sprawy i kompleksowy system i jednym z rozważanych systemów jest zintegrowa-nie systemów tak aby jeden podmiot pu-bliczny jest odpowiedzialny za zapewnienie świadczeń zdrowotnych w miejsce kilku. Cy-fryzacja może również odegrać pozytywną rolę w integrowaniu poszczególnych kom-ponentów, włącznie ze wzajemnym udo-stępnianiem danych pacjentów w ramach systemu i wreszcie wdrożenie elementów Opieki Zdrowotnej Opartej na Wartości (Va-lue Based Health Care) z odnośnymi syste-mami płatnościami i zwrotem poniesionych kosztów również są elementami zwracają-cymi uwagę, przynajmniej w tych sferach, gdzie integrowanie systemu tworzy war-tość dodaną.

Bez względu na przyczyny, istotnym jest aby szpitale prywatne nie funkcjonowały jak wyspy, ale były w pełni zintegrowane z ogólnym systemem opieki zdrowotnej jako jeden z jego elementów.

This model is becoming more popular in Latvia, for instance. Nevertheless, they remain under the supervision of regional health insur-ance funds, with which they are under con-tract. A separate model used for example in Germany is the management-contract mod-el in which the local authority hires a private company to provide the management but remains itself the carrier of the hospital and thus bears the full economical responsibility (SANA-Modell).

Relations between the public and private sec-tors are thus in constant flux, changing the usual divides. The two sectors are increasingly called upon to cooperate in producing servic-es. Public hospitals can entrust private com-panies with some of their prerogatives, as is the case of the Spanish concession model that allows a private company to manage a public hospital on a contractual basis. A public hos-pital can also outsource certain non-medical services, such as laundry, or even medical ser-vices, as some Austrian hospitals do.3

But at least one thing still distinguishes public and private (for-profit) hospitals, namely the source of capital in particular for investments. This can be investments in existing structures, or it can mean investment in new hospitals. The need for investments in health will be there for sure, but will the capital be there? If the capital is supposed to come from the pub-lic sector, we know that because of low growth and demographic developments the extra money for substantial new investment will

be hard to find. Private investments in hospi-tals can take some of the pressure off national governments in times of scarce resources, but private capital comes at a price and is never free. A competitive return on investment must be secured, which again (probably) will lead to increased focus on efficiency.

But will it also lead to lower quality stand-ards? Probably not, because although low-ering quality can lead to profitability in the short term, the effect would not last for long. The only way a privately-owned hospital can survive and be financially successful is by de-livering treatment at least at the level of the publicly set quality standards, assuming it does not in fact have to exceed them in order to be more attractive for patients - and indeed to maintain having the public health system as a client and payer. In Germany, for example, the private hospitals have to comply with the exact same regulations on quality as the pub-lic hospitals, are being monitored in the exact same way and suffer the exact same conse-quences in case of bad quality.

The sources of the private capital can be many, but one source in particular could become more important in the future, namely pension funds. The baby-boomer generation in Europe has created bigger pension funds than ever seen before. Having the rapidly growing pen-sion funds invest in addressing the increasing burden on health created at least partly by demographics shift is a very nice and very log-ical thing to do! There are examples of pension

funds participating in or even managing the construction of hospitals and thereby securing a return on the investment when the hospital starts working. Another example is AMEOS, a large Swiss hospital group that is partly fi-nanced by a Swiss pension fund.

Hospitals are very important parts of the health systems, but not the only one, and al-though this publication primarily deals with the hospitals it should always be kept in mind that an efficient health system may only be established if the whole health system oper-ates smoothly and efficiently. The allocation of resources between the different parts of the health systems tends to vary over time depend-ing on shifting priorities, but in addition there has been a debate in recent years about how a smooth and coherent health system best can be constructed, and one of the idea being discussed are the integrated health systems in which one public body as opposed to several is responsible for providing health care. Digital-isation can also play a positive role in the in-tegration between the components, including making patient data available throughout the system, and finally elements of the introduc-tion of Value Based Health Care with related payment and reimbursement systems tends to pull in the same direction – at least in areas where integrated systems creates more value.

Whatever the reasons may be, it is important that private hospitals do not operate as “is-lands” but are as well integrated into the over-all health system as any other component.

3 Według Hiszpańskiego stowarzyszenia szpitali prywatnych (Alianza de la Sanidad Privatp Espaniola) w Hiszpanii jest wieloletnia tradycja korzystania z pewnych form partnerstwa publiczno-prywatnego, wśród których można wyróżnić trzy:

- umowy pomiędzy lokalnymi organami władzy a prywatnymi szpitalami: Umowy w różnych obszarach (diagnostyka obrazowa, dializy itp.) w sytuacji gdy publiczne placówki nie mogą ich zapewnić Pojedyncza umowa. Danemu podmiotowi przypisuje się określoną populację, nad którym opiekę przejmuje prywatny szpital. Szpital taki jest powiązany i zintegrowany

z systemem opieki zdrowotnej jak np. szpital Fundacion Jimenez Diaz w Madrycie. Prywatne podmioty przyczyniające się do zwiększenie dostępności i równości w zakresie świadczeń zdrowotnych tym samym skracając listy oczekujących oraz czas reakcji. - koncesje administracyjne zgodnie z którymi prywatnej firmie powierza się zarządzanie szpitalem na podstawie umowy regulującej jego powstanie i powierzającej

zarządzanie zarówno świadczeniami medycznymi jak i niemedycznymi prywatnemu podmiotowi. Szpital jest publiczny, ale zarządzany przez prywatną spółkę. Obecnie jest 9 takich szpitali w Hiszpanii (5 w regionie Valencii i 4 w Madrycie)

- model wzajemności administracyjnej: Państwo gwarantuje dostęp do świadczeń medycznych, ale to pacjenci mają wybór czy skorzystać z Państwowych Świadczeń Zdrowotnych, czy z prywatnego ubezpieczyciela, który zapewnia ten sam poziom świadczeń. W 2015 roku około 1,9 miliona osób objętych było tym systemem, z czego ok. 85% wybierało prywatną opiekę zdrowotną.

3 According to the Spanish association of private hospitals (Alianza de la Sanidad Privadp Espanola), Spain has a long tradition of using some of public-private partnership formulas, among which three can be highlighted:

Agreements between regional governments and private hospitals: Agreements in different areas (diagnostic imaging, haemodialysis, etc.) when public hospitals can’t care for them. Single agreement: A population is assigned to a private hospital for care. The private hospital is linked to public healthcare system and integrated in it like Fundación Jiménez

Díaz in Madrid. They contribute to achieving equity and accessibility of the healthcare system and reducing waiting lists and response times. 11.6% of public healthcare spending is for

agreements, reflecting the importance and impact of them. Catalonia is the region that spends the most money to agreements: 2.4 billion euros, representing 25.6% of its healthcare spending.

Administrative concessions that allow a private company to manage a public hospital, i.e. contracts that pertain to the construction of hospitals and the management of health and non-health services. It is a public hospital but managed by a private company. There are currently 9 hospitals in Spain (5 in the Valencian Community and 4 in Madrid).

Administrative mutualism model: The state guarantees the healthcare but citizens can decide if they want to be cared for by the National Healthcare Service or by an insurance company with the same level of service. In 2015, some 1.9 million people were covered by this system and about 85% of them chose private health care.


0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Nie

mcy

, 200

2

Nie

mcy

, 201

3

Aust

ria, 2

000

Aust

ria, 2

013

Litw

a, 2

000

Litw

a, 2

013

Węg

ry, 2

003

Węg

ry, 2

011

Fr

ancj

a, 2

000

Fran

cja,

201

3

Łotw

a, 2

000

Ło

twa,

201

3

Esto

nia,

200

2

Esto

nia,

201

3

Finl

andi

a, 2

000

Fi

nlan

dia,

201

3

Grec

ja, 2

000

Gr

ecja

, 201

1

Wło

chy,

200

0

Wło

chy,

201

2

Port

ugal

ia, 2

000

Po

rtug

alia

, 201

3

Dan

ia, 2

000

Dan

ia, 2

013

His

zpan

ia, 2

000

His

zpan

ia, 2

013

Wlk

. Bry

tani

a, 2

000

W

lk. B

ryta

nia,

201

3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ger

man

y, 2

002

Ger

man

y, 2

013

Aust

ria, 2

000

Aust

ria, 2

013

Lith

uani

a, 2

000

Lith

uani

a, 2

013

Hung

ary,

200

3

Hung

ary,

201

1

Fran

ce, 2

000

Fran

ce, 2

013

Latv

ia, 2

000

Latv

ia, 2

013

Esto

nia,

200

2

Esto

nia,

201

3

Finl

and,

200

0

Finl

and,

201

3

Gree

ce, 2

000

Gree

ce, 2

011

Italy

, 200

0

Italy

, 201

2

Port

ugal

, 200

0

Port

ugal

, 201

3

Denm

ark,

200

0

Denm

ark,

201

3

Spai

n, 2

000

Spai

n, 2

013

UK,

200

0

UK,

201

3

Mimo występowania nieznacznego zmniejszenia ilości łóżek szpitalnych w Europie w ostat-nich latach, widoczny jest też trend do zwiększania się udziału placówek prywatnych:

Although there is a slight decrease in the number of hospitals beds in Europe over recent years, there is also a trend towards more involvement of private hospitals:

Po co nam prywatne zaangażowanie?

Why private involvement?

Publiczne Publicity-ownedNon-Profit Non-for-ProfitPrywatne Privately-owned

Zaangażowanie prywatne w opiekę zdro-wotną może mieć różne formy. Eurofound1 w zakresie swojej działalności odnoszącej się do sektora prywatnego w służbie zdro-wia wskazuje na dwa główne czynniki sty-mulujące zwiększający się udział sektora prywatnego tj. oczekiwanie korzyści w za-kresie jakości i wydajności oraz ograniczenia związane z publicznym budżetowaniem. Jak wskazuje Eurofound: przy podejmowaniu publicznych decyzji zwiększających udział prywatnego sektora, cele zaangażowania większej ilości szpitali prywatnych nigdy nie są natury ekonomicznej, ale zawsze opar-te są na idei ich pozytywnego wpływu na zwiększenie stabilności systemu ochrony zdrowia. Rola sektora prywatnego, w kon-tekście niniejszego opracowania, sprowa-dza się do inwestowania i zarządzania szpi-talami zachowując rolę sektora publicznego jako głównego „klienta” lub płatnika, ale jak

wspomniano wcześniej, istnieją inne formy zaangażowania prywatnego, w tym jako in-westora, lecz nie zarządcy szpitali oraz PPP (partnerstwo publiczno-prywatne) gdzie niektóre funkcje są zlecane zewnętrznym operatorom (catering, sprzątanie, serwiso-wanie itp.).

Poszukiwanie zwiększenia wartości – lub wydajności – w systemach ochrony zdro-wia jest oczywistą koniecznością mając na uwadze presję finansową wywieraną na te systemy, a także ponieważ obecne systemy nie są tak wydajne jak mogły by być. Dyrek-cja Generalna ds. Gospodarczych i Finanso-wych działająca przy Komisji Europejskiej w swoim opracowaniu przedstawia wnioski, że zwiększając wydajność (w tym poprzez eliminację marnotrawstwa i korupcji) w Eu-ropie o jedynie 0,5% rocznie, umożliwiło by europejskim systemom poradzenie sobie

z presją wynikającą ze zmian demograficz-nych, które czekają nas w nadchodzących latach2. Marnotrawstwo – wliczając w to mniej lub bardziej oczywiste formy korupcji – jest bardzo poważnym problemem i syste-my radzące sobie z takim marnotrawstwem winny być promowane.

OECD również skupia się na marnotrawstwie i niewydolności w systemach ochrony zdro-wia. W publikacji z początku 2017 r. „Likwi-dacja Marnotrawienia Środków w Ochronie Zdrowia”3, OECD przedstawia wnioski zgod-nie z którymi pomimo napiętych budżetów i wielu prób zwiększenia wydajności syste-mów ochrony zdrowia, prawie jedna piąta wydatków na służbę zdrowia miało mini-malny lub żaden wpływ na końcowe efek-ty zdrowotne. Innymi słowy, prawie 20% wszystkich wydatków na ochronę zdrowia w krajach OECD jest marnotrawionych!

Private involvement in health services can take different forms. Eurofound1 has in relation to its work on private sector involvement in health services given two main drivers behind an increasing role for the private sector, name-ly an expectation of quality and efficiency gains, and (public) budgetary constraints. And Eurofound notes: When public decisions are taken to increase private sector involvement, the purpose of more private hospital engage-ment is never based on a profit motive, but al-ways to make a positive contribution to health system sustainability.

The role of the private sector in the context of this book is to invest in and manage hospitals with the public sector as the main “client” or

payer, but as mentioned before there are other forms of private involvement, including the role of investor, but not manager, of hospitals and PPPs (Public-Private-Partnerships) where some functions are contracted out to private opera-tors (catering, cleaning, maintenance, etc.).

The search for higher value – or efficiency - in the health systems is obviously necessary con-sidering the economic pressure on health sys-tems, and because health systems today are not as efficient as they could be. A paper from the European Commission’s Directorate-Gen-eral for Economic and Financial Affairs con-cludes, that by increasing efficiency (including eliminating waste and corruption) by just 0.5 annually Europe’s health systems could more

or less offset the pressure emanating from demographic developments in the years to come.2 The waste – including more or less bla-tant corruption – is a very serious problem, and health systems that can address fighting this waste should obviously be promoted.

The OECD too has a focus on waste and inef-ficiencies in health systems. In a publication from early 2017 “Tackling Wasteful Spending on Health”3 , the OECD concludes that despite the tight budgets and the many attempts to make health systems more efficient, almost one fifth of health expenditures had none or minimal effect on health outcomes. In other words: Almost 20% of all health expenditures across the OECD are wasted!

1 Europejska Fundacja na rzecz poprawy Warunków Życia i Pracy (European Fundation for the Improvement of LIving and Working Conditions) – agencja unijna z siedzibą w Irlandzkim Dublinie,

2 Efficiency estimates of health care systems in the EU European Commission, Economic Papers 549 Czerwiec, 20153 OECD: Tackling Wastefull Spending on Health, Styczeń 2017

1 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions – and EU Agency based in Dublin, Ireland. 2 Efficiency estimates of health care systems in the EU, European Commission, Economic Papers 549 | June 20153 OECD: Tackling Wasteful Spending on Health, January 2017.



Nie istnieje złoty środek pozwalający roz-wiązać problem niewydolności i marnotraw-stwa. Niewydolność wynika z wielu przy-czyn takich jak m.in. korupcja, zła praktyka w zakresie zakupów i zamówień, nadmiar zbędnych interwencji i niepotrzebne wyko-rzystanie sprzętu, czy złe zarządzanie, ale oczywistym jest, że odwrócenie się od po-dejścia skupionego na wnoszonym wkładzie i ilości kosztem skupienia się na efektach końcowych i wynagrodzenia odpowied-

niego do wartości świadczenia stanowiło by zachętę do koncentracji na zwiększeniu wydajności. Jeśli przykładowo stosowane są płatności pakietowe, istnieją silne zachęty do kontrolowania organizacji szpitala i za-rządzania procesami, oceniającego koniecz-ność stosowania i ważność zapewniania określonych świadczeń i procedur, a w przy-padku kontroli jakości i zbierania informacji o wynikach pacjentów, uwaga skupi się nie tylko na cięciu kosztów ale również na ogra-

niczaniu marnotrawstwa. W tym kontekście wydaje się dziwne, że zwrot poniesionych wydatków inaczej wygląda w przypadku szpitali publicznych i prywatnych (prawie zawsze faworyzując te publiczne) dla tych samych procedur, co zniekształca konku-rencję ale również skutkuje pozbawieniem pewnych zachęt do ograniczania marno-trawstwa tam, gdzie jest to najbardziej po-trzebne, a więc w najbardziej niewydolnych szpitalach publicznych!

There is no silver bullet solving problems with inefficiencies and waste. Inefficiency has many causes, including but not limited to corruption, poor performed procure-ment, overuse of interventions and equip-ment, and bad management, but obviously a change away from the input- and quanti-ty-oriented reimbursement systems to out-put- and value-based reimbursement will

give strong incentives to increase efficiency. If for example bundled payments are used, there are very strong incentives to go exa-mine hospital organization and process management, evaluating the necessity and importance of services and procedures, and given the quality controls and increasingly the introduction of patient reported outco-mes, the focus will not be just on cost-cut-

ting but on waste-cutting. In this context, it appears a bit strange that reimbursements are different for public and private hospitals (nearly always in favour of public hospitals) for the same procedures which distorts competition but also takes away some of the incentives for attacking waste where it is most needed, namely in the least efficient public hospitals!

Wykres 10 – przewidywany wzrost wydatków publicznych na ochronę zdrowia w UE do 2060 r. (Raport o starzeniu się, 2012) biorąc pod uwagę potencjalny wzrost efektywności:

Graph 10 – Projected increase in public health expenditure in EU until 2060 (Ageing Report, 2012) taking into account potential efficiency gains

8 8,5

9 9,5 10

10,5 11

11,5 12

2010 2013 2016 2019 2022 2025 2028 2031 2034 2037 2040 2043 2046 2049 2052 2055 2058

Wydatki na służbę zdrowia jako % PKB

Bez wzrostu wydajności Poprawa wydajności o 0,5% rocznie

8 8,5

9 9,5 10

10,5 11

11,5 12

2010 2013 2016 2019 2022 2025 2028 2031 2034 2037 2040 2043 2046 2049 2052 2055 2058

Health expenditure as % GDP

No efficiency gains Improving efficiency by 0.5% annualy

Źródło: obliczenia własne.

Uwaga: „Bez wzrostu wydajności” – zakładane wzrosty wydatków na zdrowie zgodnie z Raportem o starzeniu się (2012). „Poprawa wydajności o 0,5% rocznie” – zakładane wzrosty wydatków na zdrowie zgodnie z Raportem o starzeniu się, pomniejszone o oszczędności 0,5% w stosunku do poziomu wydatków z 2010 wynikające o wzrost wydajności. Raport o starzeniu się z 2012 r. uwzględnia dla swoich symulacji wyłącznie wydatki publiczne. Z tego powodu w niniejszej kalkulacji zakładamy roczne oszczędności na poziomie 0,5% w odniesieniu do wyłącznie wy-datków publicznych.

Sources: Own calculations.

Notes: "No efficiency gains" – Projected increase in health expenditure according to Ageing Report (2012). "Improving efficiency by 0.5%" – Assumed projected increase in health expenditure according to Ageing Report, minus annual savings of 0.5% of 2010 expenditure levels due to efficiency gains. The 2012 Ageing Report uses only health expenditure projections. Therefore, in this calculation example we assume that annual savings of 0.5% apply to public health expenditure only.


Generalnie, szpitale będące własnością pry-watną rozróżniane są od szpitali samorzą-dowych i non-profit wobec faktu zaanga-żowania prywatnych środków finansowych w przedsięwzięcie. Skutkuje to istnieniem pewnych korzyści jak i niedogodności. Z jednej strony, korzystanie z prywatnych funduszy nie jest darmowe. To powszechnie znana cecha kapitału kredytującego inwestycje, od któ-rego trzeba płacić odsetki. Korzystanie z pry-watnych środków generuje również dodatko-wy koszt w postaci wypłacanych inwestorom corocznie dywidend od zysku. To z jednej stro-ny pozbawia szpital zdolności do dalszego in-westowania, z drugiej pozwala szpitalom na szukanie środków na rynkach kapitałowych. Ten fakt, z kolei zwiększa istotnie zdolności in-westycyjne jako że atrakcyjność szpitali dla ze-wnętrznych inwestorów wynika z samej obiet-nicy wypłaty przyszłych zysków…. stanowi to zaletę dla prywatnego kapitału skłaniającą do inwestowania w opiekę zdrowotną. Szpita-le działające na zasadach non-profit nie mają takiej opcji. Mogą one się jedynie zwracać o granty ze środków publicznych lub starać o kredyty. Bez odpowiedniego inwestowania, trudno jest szpitalom optymalizować swoje procesy kliniczne.

Powyższe stwierdzenie zawarte raporcie na temat prywatnych szpitali w Niemczech w roku 20151 bardzo dobrze opisuje sytuację prywatnych szpitali. Pracują one w ramach publicznego systemu opieki zdrowotnej i utrzymują się z pracy na rzecz publicznego systemu, działając pod ścisłą kontrolą orga-nów władzy publicznej – włącznie z kontro-lą jakości świadczeń. Przy tym wszystkim przyciągają one prywatny kapitał, a więc muszą one być dochodowe żeby zapewnić zyski zachęcające kolejnych inwestorów. Jako, że finance publiczne stają się dobrem coraz trudniej dostępnym szpitale te poma-gają odciążyć je z kosztów znacznych jedno-razowych inwestycji, umożliwiając rozkła-danie inwestycji w czasie wielu lat, a takie inwestycje stają się coraz bardziej koniecz-ne, szczególnie jeśli weźmie się pod uwagę tempo rozwoju technologicznego2. Pry-

watny kapitał finansowy w coraz większym stopniu pochodzi z funduszy emerytalnych, które są obecnie w posiadaniu większej ilości środków niż kiedykolwiek w Europie jako, że pokolenie powojenne, tzw. Baby Boomers, wytworzyło bardzo rozwinięte systemy oszczędzania emerytalnego.

Jeśli te środki mogły by być inwestowane w system ochrony zdrowia, a co za tym idzie odciążyły kasę państwową, jednocześnie zapewniając źródło stabilnego przychodu dla rosnącej rzeczy emerytów, to takie roz-wiązanie zdaje się tworzyć sprawnie funk-cjonujący cykl ekonomiczny.

W pracy porównującej systemy opieki zdro-wotnej Kanady, a więc w głównej mierze opierającego się na szpitalach publicznych oraz Niemiec z jego mieszanką publicznych i prywatnych szpitali, autorzy wskazali sze-reg przewag jakie posiadają prywatni do-stawcy usług medycznych.

Misja kadry zarządzającej wymagająca osią-gnięcia zysków wydaje się być jedną z głów-nych zalet prywatnych szpitali komercyj-nych w Niemczech. Jako, że inwestorzy prywatnych szpitali komercyjnych oczekują rentowności ich inwestycji, presja na zarzą-dzanie szpitalem zapewniające osiągnię-cie dobrego wyniku jest znacznie wyższa. Dlatego konieczne reorganizacje procesów w szpitalu są znacznie szybciej, a plany re-strukturyzacji wdrażane są bez zwłoki.

Dostęp do dodatkowego kapitału stawia prywatne szpitale komercyjne na korzyst-nej pozycji, jeśli chodzi o realizację niezbęd-nych inwestycji, zwłaszcza tych, które obni-żają koszty operacyjne, takie jak inwestycje mające na celu zwiększenie efektywności energetycznej. Prywatne szpitale komer-cyjne mają najwyższy poziom inwestycji w przeliczeniu na przypadek wg CMI (około 64% wyższa niż w przypadku publicznych szpitali), co prowadzi do bardziej nowocze-snego leczenia i nowszych urządzeń me-dycznych. Stoi to w ostrym kontraście do szpitali publicznych w Kanadzie, które nie są

uprawnione do samodzielnego pożyczania kapitału na rynkach finansowych.

Prywatne szpitale komercyjne koncentrują się bardziej na ich podstawowej działalno-ści: leczeniu pacjentów. W efekcie, wiele wtórnych drugorzędnych, takich jak kate-ring, zaopatrzenie lub zarządzanie obiek-tami jest zazwyczaj świadczonych przez ze-wnętrznych dostawców usług (outsourcing usług).

Szpitale publiczne często zapewniają wiele usług, które nie są częścią ich podstawowej roli, co generuje dodatkowe koszty. Nie-mieckie szpitale podlegają bardzo ścisłym regułom przejrzystości oraz mechanizmom zapewnienia jakości. Każdy obywatel ma dostęp online do wszystkich rocznych ra-portów jakościowych szpitali (które muszą również obejmować przypadki błędów medycznych i wskaźniki zakażeń). Rolę do-datkowego strażnika pełnią lokalne media, poddając analizom poziom jakości w danym szpitalu. Tym samym, prywatne szpitale ko-mercyjne mają motywację, aby nie obniżać jakości ich świadczeń medycznych lub opie-ki dążąc do maksymalizacji krótkotermino-wych zysków. Taki krok istotnie wpłynąłby na reputację szpitala, praktycznie niszcząc jego konkurencyjność, a co za tym idzie – zdolność przyciągania pacjentów. Według audytów jakości, na 100 szpitali, liczba pro-blemów jakościowych w przypadku szpitali publicznych była o 9% wyższa niż w przy-padku prywatnych szpitali komercyjnych.

Odstawiając problem zorientowania na zyskowność na bok, inne problemy często prowadzą do krytyki prywatnych szpitali, zwłaszcza takie jak wspomniane powyżej zarzuty „spijania śmietanki”, unikania wyko-nywania podstawowych usług i zapewnia-nia złych warunków zatrudnienia.

Istnieje wiele rodzajów szpitali - od ma-łych klinik z ograniczoną liczbą usług do dużych uniwersyteckich szpitali, które są w stanie leczyć prawie wszystkie choroby i zapewniają szkolenia dla następnych

Essentially, privately owned hospitals are dis-

tinguished from municipal and non-profit fa-

cilities by the fact that private equity capital is

employed in the company. These results in ad-

vantages and disadvantages compared with

other hospitals. On the one hand, use of such

private funds is not free. This is a well-known

feature of debt capital, for which interest is

charged. The use of private equity capital also

comes at a cost in the form of dividends paid

out each year to those that provide capital.

This on the one hand deprives the hospital

of the capacity to invest, but on the other

has the advantage of allowing the hospital

to tap the capital markets for funds. That in

turn increases investment capacity consider-

ably because it is only by paying out part of

their profits that hospitals become attractive

for external providers of capital. …..it is an

advantage for private capital to be invested

in the healthcare system. Non-profit-oriented

hospitals do not have this option. They can

only resort to scarce government grants and

debt capital. Without sufficient investment, it

is difficult for a hospital to optimise its clinical

processes.

This statement from the report on privately

owned hospitals in Germany in 20151 de-

scribes very well the situation of the private

hospitals. They are working within the gen-

eral health system, they are mostly financed

by working for the public system under strict

control from public authorities – including

with respect to quality. But they attract pri-

vate capital, and thus have to be profitable

in order to reward the investors and keep on

attracting them. However, as public finances

are becoming scarcer they do not burden the

public finances for their investment, and they

can invest multi-annually, which will become

more and more necessary in order to keep up

the rapid technological advance.2 The private

equity capital is increasingly coming from

pension funds, which are holding more capi-

tal than ever in Europe’s history because the

baby boomer generation has build up large-

scale pension schemes.

If these funds can be invested in the health

system and thereby relieve the public purse

of having to make them, and at the same

time provide a stable and reasonable income

for the growing cohort of retired people, this

would appear to create a virtuous economic

circle.

In a comparison between the Canadian

health system – which is predominately rely-

ing on public hospitals – and Germany with

its mix of public and private hospitals, the au-

thor brings forward a number of advantages

of the private health providers: 3

The management’s mission to realize profits

seems to be one of the main advantages of

private for-profit hospitals in Germany. Since

the investors of private for-profit hospitals an-

ticipate a market-yield for their investment,

the pressure on hospital management to

perform well is much higher. Therefore, nec-

essary reorganizations of processes within the

hospital are executed faster and restructuring

plans are carried out more quickly.

The access to additional capital puts private

for-profit hospitals at an advantage when it

comes to the realization of necessary invest-

ments, especially those which decrease op-

erating costs such as investments aimed at

increasing energy efficiency. Private for-profit

hospitals have the highest investment per

case (about 64% higher than public hospi-

tals), which leads to more state-of-the-art

treatment and newer medical equipment.

This is in sharp contrast to public hospitals in

Canada, which are not allowed to borrow in-

dependently on financial markets.

Private for-profit hospitals are more focused

on their core business: curing patients. As a

result, a lot of secondary processes such as

catering, procurement or facility manage-

ment are usually provided by external service

providers (i.e., the services have been out-

sourced).

Public hospitals tend to keep many services

that are not part of their primary task, which

leads to additional costs. German hospitals

are subject to very strict transparency and

quality assurance mechanisms. Any citizen

can review any Hospital’s annual quality

reports (which have to include malpractice

cases and infection rates) online. The local

media tends to serve as an additional watch-

dog, scrutinizing the level of quality at a given

hospital. Private for-profit hospitals therefore

have an incentive not to reduce the quality of

their medical provision or care in an effort to

maximize short-term profits.

Such a step would heavily affect the hospital’s

reputation, sufficiently damaging its popu-

larity and, thus, its competitiveness in terms

of attracting patients. According to quality

audits, per 100 hospitals the number of qual-

ity issues concerning public hospitals was 9%

higher than for private for-profit hospitals.

The issue of profit-orientedness aside, other

issues often leads to criticism of the private

hospitals too, in particular - as mentioned

above – allegations of ”cream-skimming”, of

avoiding performing essential services, and of

providing bad employment conditions.

There are many types of hospitals – from

small clinics with a restricted number of ser-

vices to large university-affiliated research

hospitals that are able to treat nearly all

illnesses and provide training for the next

generations of health professionals. The

same distinctions are valid for both pub-

licly owned and privately owned hospitals.

Cream-skimming occurs when hospitals are

avoiding some of the burdens that other

hospitals have, for example to take in even

the difficult cases, have a broad variety of

specialisations, and provide training.

Perspektywy systemu ochrony zdrowia

The Health System perspective

1 Boris Augurzky, Adam Puny Ansgar Wübker: Privately Owned Hospitals - 2015. Essen 2015, str. 12 2 Korporyzacja (zmiana statusu prawnego szpitali publicznych na spółki prawa handlowego)została zastosowana w Polsce zob. Delivering hospital services: A greater role for the

private sector?, Eurofound, https://wwweurofound.europaeu/publications/report/2017/delivering-hospital-services-a-greater-role-for-the-private-sector

1 Boris Augurzky, Adam Puny Ansgar Wübker: Privately Owned Hospitals - 2015. Essen 2015, str. 12 2 Corporatisation (the change of legal status of public hospitals to become companies under private law) has for example been used in Poland. See Delivering hospital services:

A greater role for the private sector?, Eurofound, op.cit3 Montreal Economic Institute: The Private Sector within a Public Health Care System. The German Example by Frederik Cyrus Roeder. http://www.iedm.org/files/note0212_en.pdf



However, these are not things that public

hospitals do necessarily either, and if private

hospitals choose, for example, to concentrate

on a few specialities and specialise in them,

they will most likely become very effective in

doing exactly that. But this does not create

harm. It actually offers a very cost-efficient

(and thereby highly value-creating) place to

perform the particular interventions, frees re-

sources in other hospitals to do other things,

and is – as described in the previous chapter

– one of the ways health systems are develop-

ing now with the increased emphasis on qual-

ity, value creation and patient-centeredness.

When it comes to the quality issue, private

hospitals that work for and are paid by the

national health systems are working on strict

supervision on quality from the public au-

thorities and at the same time reimbursed like

the public hospitals – often by DRG’s – Diag-

nose Related Groups – which is the dominant

reimbursement system in Europe now. It links

the payment to the particular diagnose or

illness rather than just paying for the services

in an attempt to motivate health providers to

become more efficient in curing the illnesses

rather than thinking in terms of number of

bed days – or even in terms of incremental

changes of the payments they normally re-

ceive. Although for-profit hospitals in princi-

ple has the right to care more “for sharehold-

ers that for stakeholders”, as it is sometimes

said, the reality is that this ownership focus

does not exist in reality, because of the strict

control from authorities, and because ne-

glecting quality standards will reduce or

stop reimbursements, or indeed the flow of

patients. As a result, a for-profit hospital may

act very much like a non-profit clinic in some

case, or non-profit hospitals may resemble

for-profits in disguise.4

ManagementPrivate hospitals will normally be managed

by a board like there will be one or the other

form of supervisory board for public hospi-

tals. The board in private hospitals will nor-

mally be composed of professionals that will

pursue the objective of efficient provision of

services. That is to maximise profits and cut

corners, some will say, but the reality in which

hospitals function means that this cannot be

the professional objective of a private hospi-

tal. Bad service and low quality will become

known quickly and will keep away not only

patients but also support from public health

systems.

A professional board will most likely not be

interfering much with the day-to-day man-

agement, but will rather be concerned with

the long-term strategy. The strategy will have

a surplus to reinvest and distribute to inves-

tors among its targets, which again means

achieving the targets efficiently but also with

a high level of quality and patient satisfac-

tion. At the same time, a supervisory board

for a public hospital often will have represent-

atives from different political interests that

not necessarily will be focussed on the pure

health issues.

A recent report on “the uncomfortable real-

ities” in European health5 points to the ne-

cessity of consolidation and privatisations in

the European health sector in order to keep it

sustainable, and states about the private hos-

pitals and their management:

Hospital management in much of Europe

typically decides on internal professional

structures, on hiring and firing, on perfor-

mance-related incentives, on day-to-day

activity monitoring, on carrying out data

collection for national/regional govern-

ments and other payers and stakeholders,

on criteria to evaluate whether objectives

have been achieved and on performance

indicators (irrespective of whether or not

they are later published). However, especial-

ly in public hospitals, politicians (directly by

sitting on the boards or through appointed

board members) continue to play a major

strategic role: they set objectives, establish

operational boundaries through planning

and staffing-level requirements, negotiate

and regulate staffing contracts and payment

levels, and make final decisions about finan-

cial dependence. Hospitals are major local

employers and thus politicians often have

a firm electoral interest in the continuation

of current activity and employment levels at

these institutions. Not surprisingly, they tend

to be hesitant to initiate major organizational

change, usually preferring to add new layers

of health care institutions crystallized under

very different forms and functions in times

of budgetary expansion. On the other hand,

indebted public hospitals form large liabilities

on public balance sheets.

EfficiencyA hospital owned by investors rather than

public authorities means that in the longer run

a surplus must be created to satisfy the inves-

tors, and that again points towards efficiency

in terms of cost control, productivity, possibly

try to create economies of scale and optimise

the clinical processes. There are many direct

incentives for private hospitals and of course

to a certain degree for other hospitals, but

who does this best? There are no pan-Europe-

an figures, but looking at the cost per case mix

in Germany gives this picture:6

The private hospitals have not only lower

costs, but their costs are actually decreasing

over the period covered in the table. The main

reason is according to the authors, is that in

order to generate a return on the capital in-

vested, hospitals must minimise costs, and

one method to do so is to “reap economies of

scale through high occupancy, achieve spe-

cialisation of services volumes as well as opti-

mise clinical processes in addition to cost-sen-

sitive management”.7

This is most likely a good explanation, but

another one could lie in the fact that the pri-

vate hospitals are freeing themselves from

some rather burdensome tasks, as the expla-

nation of the case-mix points are: The figures

shows euro per case-mix-point adjusted for

ambulatory care, research and teaching and

including expenditures for training fund.

3 Augurzsky, Pilny oraz Wübker w Privately Owned Hospitals —2015. RWI. ISBN 978-3-86788-681-9, str 234 Partrick Jeurissen, For-profit hospitals, op.cit. p.3 5 Patrick Jeurissen, Antonio Duran and Richard B. Saltman: Uncomfortable realities: the challenge of creating real change in Europe’s consolidating hospital sector, May 2016

http://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12913-016-1389-36 Augurzsky, Pilny abd Wübker, Privately Owned Hospitals – 2015. RWI. ISBN 978-3-86788-681-9, page 237 Privately owned hospitals – 2015 op.cit. page 22-23

pokoleń pracowników służby zdrowia. Te same kryteria rozróżniające obowiązują dla szpitali publicznych i prywatnych. Spi-janie śmietanki występuje, gdy szpitale uni-kają niektórych z ciężarów spoczywających na innych szpitalach, na przykład obowiązek przyjmowania nawet trudnych przypadków, posiadania szerokiego zakresu specjalizacji i zapewniania szkoleń. Jednak nie są to rze-czy, które koniecznie robią szpitale publicz-ne czy prywatne i jeśli dany szpital prywatny tak zdecyduje i wybierze na przykład kon-centrację na kilku specjalnościach i w nich się wyspecjalizuje, jest wysoce prawdopo-dobne, że będzie właśnie w tym zakresie działał bardzo skuteczny. Tyle, że to nie jest szkodliwe. W rzeczywistości zapewnia to bardzo efektywną kosztowo (a tym samym tworzącą znaczną wartość dodaną) placów-kę wykonywania określonych interwencji, uwalnia zasoby w innych szpitalach do wy-konywania innych zadań i jest, jak wskazano w poprzedniego rozdziału, jednym ze spo-sobów w jaki rozwijają się systemy opieki zdrowotnej z obecnie panującym przywią-zaniu większej uwagi do jakości, tworzenia wartości i koncentracji na pacjencie.

Jeśli chodzi o kwestię jakości, prywatne szpitale, które pracują dla krajowych sys-temów opieki zdrowotnej i są przez nie opłacane, działają pod ścisłym nadzorem jakości przez władze publiczne, a jedno-cześnie poniesione koszty są im zwracane tak samo szpitalom publicznym - często z wykorzystaniem JGP – jednorodnych grup pacjentów, obecnie dominującego systemu zwrotu kosztów w Europie. Łączy on płatność z konkretną diagnozą lub cho-robą, a nie tylko zakłada płacenie za usługi podejmując tym samym próbę zmotywo-wania dostawców świadczeń medycznych do większej efektywności w leczeniu cho-rób, zamiast myślenia w kategoriach dni w łóżku szpitalnym, a nawet w kategoriach sukcesywnych przyrostów płatności, które zazwyczaj otrzymują. Choć co do zasady ko-mercyjne szpitale mają prawo dba bardziej o interesy akcjonariuszy niż dla interesariu-szy, jak czasami się mówi, rzeczywistość jest taka, że koncentracja na interesach właści-cieli nie istnieje w rzeczywistości, ze wzglę-du na ścisłą kontrolę władz oraz dlatego, że zaniedbanie standardów jakościowych skutkowało by zmniejszeniem lub wstrzy-

maniem zwrotów, a ostatecznie odpływem pacjentów. W rezultacie, szpital komercyjny może działać w wielu aspektach tak jak pla-cówka non-profit, a w niektórych przypad-kach szpitale non-profit mogą przypominać szpitale komercyjne w przebraniu.

ZarządzaniePrywatne szpitale będą zwykle zarządza-ne przez zarząd, podobnie jak taka czy inna forma rady nadzorczej będzie działać w szpitalu publicznym. Zarząd w prywat-nych szpitalach będzie zazwyczaj składał się z profesjonalistów, którzy dążą do za-pewnienia skutecznego świadczenia usług. Ma to na celu maksymalizację zysków i wy-najdywanie skrótów powiedzą niektórzy, ale rzeczywistość w której funkcjonują szpi-tale oznacza, że takie działanie nie może być priorytetem profesjonalnego prywatnego szpitala. Informacje o złej obsłudze i niskiej jakości szybko się roznoszą i będą nie tylko trzymać pacjentów z dala, ale także wspar-cie ze strony systemów opieki zdrowotnej.

Profesjonalny zarząd najprawdopodobniej nie będzie zakłócał zwykłych codziennych działań, ale raczej zajmie się długotermi-nową strategią. Strategia ta będzie miała wśród swych celów osiągnięcie nadwyżki finansowej w celu reinwestowania oraz po-dzielenia między inwestorów, co znów ozna-cza osiągnięcie celu efektywnie, ale również z zachowaniem wysokiego poziomu jakości i satysfakcji pacjentów. Jednocześnie rada nadzorcza szpitala publicznego często bę-dzie obejmować swoim składem przedsta-wicieli opcji i interesów politycznych, które niekoniecznie będą koncentrować się wy-łącznie na kwestiach ochrony zdrowia.

Niedawny raport dotyczący „niewygodnych realiów” w zdrowiu Europu 2-1 wskazuje na konieczność konsolidacji i prywatyzacji w europejskim sektorze opieki zdrowotnej w celu zapewnienia mu zrównoważonego funkcjonowania, a także stwierdza nastę-pujące w temacie prywatnych szpitali i ich zarządzaniu:

Kierownictwo szpitali w większości krajów Europy typowo decyduje o wewnętrznych strukturach zawodowych, zatrudnieniu, zwal-nianiu, systemie zachęt związanych z wydaj-nością, codziennym monitorowaniu działal-ności, gromadzeniu i przekazywaniu danych

w krajowymi lub regionalnymi organom władzy i innymi płatnikom oraz interesariu-szom, kryteriach oceny osiągnięcia celów oraz wskaźnikach efektywności (niezależnie czy są one później publikowane). Jednak, szczegól-nie w szpitalach publicznych, politycy (bez-pośrednio zasiadając w organach szpitala lub pośrednio poprzez wskazanych przez siebie zarząd tych organów) nadal odgrywają istot-ną rolę strategiczną: oni ustalają cele, ustalają ramy operacyjne poprzez planowanie i wy-mogi kadrowe, negocjują i tworzą regulacje kontraktów z personelem i poziomy płatności i podejmują ostateczne decyzje wpływające na zależności finansowe. Szpitale są często istotnymi lokalnymi pracodawcami a więc politycy często mają poważny interes poli-tyczny w kontynuowaniu obecnej działalności i niezmienności poziom zatrudnienia w tych instytucjach. Nie jest zaskoczeniem, że mają oni opory przed istotnymi zmianami organi-zacyjnymi, preferując zazwyczaj dodawanie nowych warstw instytucji opieki zdrowotnej rodzących się w bardzo różnych formach i peł-niących wiele różnych funkcji w czasach eks-pansji budżetowej. Z drugiej strony zadłużone szpitale publiczne rodzą duży ciężar w bilan-sach publicznych.

WydajnośćSzpital należący do inwestorów, a nie władz publicznych oznacza, że w dłuższym okre-sie należy utworzyć zysk, aby zaspokoić inwestorów, a to znowu skutkuje naciskiem na wydajność w zakresie kontroli kosztów, produktywności, próby stworzenia efektu skali i optymalizacji procesów klinicznych. Istnieje wiele bezpośrednich zachęt dla prywatnych szpitali i oczywiście do pewne-go stopnia dla innych szpitali, ale kto robi to najlepiej? Nie ma danych pan-europej-skich, ale patrząc na koszt wg CMI na jeden przypadek spośród różnych przypadków w Niemczech daje następujący obraz3:

Wszystkie wartości podane są w Eur na jeden przypadek (CMI) Pr

ywat

ne

Non

-Pro

fit

Sam

orzą

dow

e

2005 2.961 3.081 3.238

2009 2.948 3.259 3.388

2012 2.874 3.428 3.554

All figures are € per case-mix point

Priv

ate

Non

-pro

fit

Mun

icip

al

2005 2.961 3.081 3.238

2009 2.948 3.259 3.388

2012 2.874 3.428 3.554

CMI dostosowane do opieki ambulatoryjnej, badań oraz nauki, a także uwzględniające wydatki na fundusze szkoleniowe.


Prywatne szpitale nie tylko mają niż-

sze koszty, ale ich koszty stopniowo maleją

w okresie objętym powyższą tabelą. Zda-

niem autorów, głównym powodem jest to,

że w celu uzyskania zwrotu z zainwestowa-

nego kapitału, szpitale muszą minimalizo-

wać koszty, a jedną z metod pozwalającą

na to jest „czerpanie korzyści z efektu skali

dzięki ciągłemu zaangażowaniu zasobów,

osiągnięciu specjalizacji usług, wolume-

nów oraz optymalizacji procesów klinicz-

nych a dodatkowo zarządzaniu wrażliwe-

mu na koszty”.4

To najprawdopodobniej dobre wyjaśnienie,

ale innym może być to, że prywatne szpitale

uwalniają się od niektórych uciążliwych za-

dań, skoro opis pozycji w tabeli brzmi CMI

dostosowane do opieki ambulatoryjnej,

badań oraz nauki, a także uwzględniające

wydatki na fundusze szkoleniowe, jednakże

nie dysponujemy wystarczającymi danymi,

aby odpowiedzieć na pytanie czy szpitale

publiczne czy prywatne bardziej efektywne

lub zapewniają lepszą stosunek wartości do

ceny. W wielu krajach europejskich, publicz-

ne, non-profit oraz komercyjne szpitale ko-

egzystują i gdy teoria ekonomiczna zawsze

będzie twierdzi, że model korporacyjny bę-

dzie zawsze bardziej wydajny i będzie zdol-

ny przyciągać inwestycje dokładnie dlatego,

że są wydajne, a tym samym zdolne są do

prowadzenia biznesu, które zapewni właści-

cielom/inwestorom zwrot z inwestycji.

Według badań z 2016 r. dotyczących zmian

w europejskim sektorze opieki zdrowot-

nej, prywatne szpitale sprawniej reagują na zmiany okoliczności wymagające zmian w działaniu, a także działają efektywniej i posiadają odmienną strukturę kosztów osobowych od publicznych szpitali w tym sensie, że kierownictwo i lekarze są lepiej opłacani, a pielęgniarki i inni pracownicy są płaceni gorzej, w porównaniu do sektora publicznego. Należy zauważyć, że znaczący ułamek tych „innych” pracowników nie jest obecny w prywatnych szpitalach, ponieważ te mają tendencję do zlecania nie medycz-nych funkcji podmiotom zewnętrznym. Istnieje spójny obraz wśród dostępnych dowodów.

Z dostępnych dowodów wyłania się spójny obraz, zarówno w Stanach Zjednoczonych jak i w Europie. Oprócz porównywalnej bazy kosztowej komercyjne naliczają wyższe marże, na której korzystają akcjonariusze, ale zazwyczaj te środki zaoszczędzone na wydatkach przeznaczonych dla innych inte-resariuszy takich jak podatnicy i ubezpieczy-ciele. Komercyjni zdają się mieć inną struktu-rę kosztów z wyższymi wynagrodzeniami dla kadry kierowniczej i personelu medycznego, ale niższymi wynagrodzeniami dla pielę-gniarek i innych kategorii pracowników…. aczkolwiek komercyjni są bardziej reaktywni na zachęty i inne zmiany, a co za tym idzie, z czasem mogą przystosować się do realiza-cji strategii Które dążą do rozmontowania tradycyjnego modelu biznesowego szpitali i zastąpienia go modelem biznesowym, któ-ry wspiera procesy kreujące wartości dodane (VAP), więzi i sieci połączeń (model biznesowy facilitated network)5.

Szpitale prywatne jako pracodawcyNie ma danych, które pokazują dokładnie ile osób pracuje w prywatnych szpitalach w ca-łej Europie, ale ewidentnie prywatne szpitale można określić dużym pracodawcą. Według statystyk podanych przez stowarzyszenia krajowe w niektórych państwach członkow-skich, w których prywatne szpitale odgrywa-ją istotną rolę w ogólnym systemie opieki zdrowotnej, prywatne komercyjne szpitale w 2015 roku posiadały około 715 000 osób kadry. Ta liczba, która wyraźnie raczej niedo-szacowuje niż przeszacowuje całkowitą licz-bę pracowników, ma następującą strukturę w odniesieniu do grup personelu:

Według jednej z analiz sektora niemieckich prywatnych szpitali6, koszt personelu, który stanowi około 57% całkowitych kosztów, jest niższy w prywatnych szpitalach niż w szpita-lach publicznych. Może to oznaczać niższe wynagrodzenia dla personelu jako że, „Szpi-tale będące własnością prywatną preferują wewnętrzne polityki kadrowe pozbawione ograniczeń wynikających z różnego rodza-ju porozumień zbiorowych. Pozwala to na wyższy stopień powiązania wynagrodzenia z osiąganymi wynikami. Po drugie, może to odzwierciedlać większą skuteczność w świadczeniu usług, a także może wiązać się z wyższym poziomem stosowania outso-urcingu przez prywatne szpitale”.

4 Privately Owned Hospitals —2015 op. cit. str 245 Patrick Jeurissen, Antonio Duran oraz Richard B. Saltman: Uncomfortable realities: the challenge of creating real change in Europe consolidating hospital sector Maj 2016 Op. cit.6 Privately Owned Hospitals —2015 op. cit. str 24

Lekarze Pielęgniarki Pozostali

117.641 235.582 360.525

However, we do not have enough and

sufficient details statistics to settle the ques-

tion whether public or private hospitals are

more or less efficient or deliver better value for

money. In many European countries, public,

not-for-profit, and for-profit hospitals exist in

a mix, and while economic theory will always

claim that the corporate model will be most

efficient and be able to attract investments –

exactly because they are efficient and thereby

operate business models that can give own-

ers/investors a return on investment.

According to a study from 2016 about chang-

es in the European health sector, private

hospitals will be more responsive to develop-

ments requiring changes, and also be efficient

and have a different personnel cost structure

from public hospitals, in the sense that man-

agement and doctors are paid well, while

nurses and other employees are paid less that

in the public sector. It should be noted that a

significant fraction of these “other” employees

is absent from private hospitals as these tend

to outsource non-medical functions.

A consistent picture exists among the availa-

ble evidence, both in the US as well as Europe.

On top of a comparable cost-base, for-prof-

its do calculate a higher margin, which re-

wards ‘shareholders’ but typically these funds

come from savings in expenses paid to other

‘stakeholders’ such as tax-payers and insur-

ers. For-profits do appear to have a different

cost-structure with higher compensation for

both management and medical staff, but lower

wages for nurses and other employee catego-

ries….. However, for-profits are more respon-

sive to incentives and other changes and over

time may well contribute towards strategies

that seek to dismantle the traditional hospital

with business models that support value-add-

ing process activities and facilitated networks.8

Private hospitals as an employer9

There are no data to show exactly how many people are working in private hospitals across Europe, but clearly private hospitals are a big employer. According to statistics provided by

the national associations in some of the Euro-pean countries where private hospitals have a significant role in the total health system, pri-vate for-profit hospitals had a staff of around 715.000 people in 2015.10 This figure, which is clearly underestimating the total number of staff than overestimating, had the following composition on staff groups:

According to the analysis of the German pri-vate hospitals sector11, personnel cost, which amounts to around 57% of total costs, is lower in the private hospitals than in public hospitals. This could mean lower wages for individuals, as “hospitals under private own-ership prefer in-house wage agreements and are not bound by rigid industry-wide collective bargaining rules. This allows for higher degree of performance-linked remuneration. Second-ly, it may reflect a higher efficiency in service provision and the possibly greater level of out-sourcing by private hospitals”.

8 Patrick Jeurissen, Antonio Duran and Richard B. Saltman: Uncomfortable realities: the challenge of creating real change in Europe’s consolidating hospital sector, May 2016 http://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12913-016-1389-3

9 Please also see the discussion in the following chapter on the private hospitals and the societal economy10 Please see statistics in the annex to this book and the discussion in the following chapter. 11 Privately Owned Hospitals – 2015 op.cit. page 24

Doctors Nurses Other

117.641 235.582 360.525


„Istotnym jest, aby uczynić co tylko możliwe w celu utrzymania system opieki zdrowot-nej, który posiadamy, w pełni rozumiejąc że nigdy nie da on wszystkim wszystkiego, czego by chcieli (potrzeby rosną ze względu na starzenie się społeczeństwa i oczekiwa-nia pacjentów, a zasoby publiczne nie roz-rastają się odpowiednio. Musimy zmienić, aby nie upaść1”. Te słowa włoskiego sto-warzyszenia prywatnych szpitali w książce dotyczącej zdrowia i szpitali we Włoszech w 2015 r. podkreślają, że należy podjąć wy-siłki na rzecz utrzymania całościowej cha-rakterystyki europejskich systemów opieki zdrowotnej, że zasoby będą ograniczone, więc nie każdy może uzyskać wszystko chce (muszą być dokonane wybory) i na koniec, będą musiały mieć miejsce ciągłe zmiany, a dokładniej ciągła reforma w celu zapew-nienia trwałości.

Zmiana może oznaczać wiele rzeczy, a nie-które rodzaje zmian są łatwiej wdrażane od innych a ponadto wyraźnie ma miejsce modernizacja i poprawia ona wyniki dla pacjentów. Ale zmiana następuje powoli, jeśli chodzi o reformę systemu, a w wielu krajach europejskich kwestia publicznej vs prywatnej własności szpitali jest bardzo kontrowersyjna. W innych krajach jest to częścią życia codziennego i zapewnia usłu-gi, zmniejsza listy oczekujących i przyczynia się do ogólnego dobrobytu i gospodarki na różne sposoby. Czy stwarza to więcej nie-równości? W większości przypadków nie, jako że nierówności w dostępie wynikają ze sposobu finansowania – nie od tego kto jest właścicielem szpitali.

Patrząc na literaturę dotyczącą systemów opieki zdrowotnej w Europie opublikowaną w ostatnich latach zadziwia jak mało zostało zrobione w celu analizy skutków własności publicznej lub prywatnej w odniesieniu do szpitali. Większość badań nie dotyczy tego rozróżnienia, dlatego też bardzo trudno jest znaleźć dowody pokazujące istnienie różnic wynikających z struktury właścicielskiej, na przykład w zakresie jakości i efektywności, lub ich brak. Prawdopodobnie prawda jest taka że to nie kwestia, czy placówka jest własnością publiczną lub prywatną jest de-cydująca, a raczej inne okoliczności związa-ne z indywidualnymi szpitalami.

Nowe modele zarządzania sektorem ochrony zdrowia stosujące zasadę opieki zdrowotnej opartej na wartościach (Valu-e-Based Health) zmienił punkty nacisku na wiele sposobów, a wciąż jest uważany za ten, który będzie w stanie najlepiej wdrażać zasady prowadzące do bardziej wydajnej metody na tworzenie wysokiej wartości dla pacjenta, ale prawdopodobnie zmieni się stosunek do tematyki specjalizacji w kie-runku jej większej akceptacji jako, że spe-cjalizacja może wytworzyć wyższą wartość dodaną i to pozwoli na uciszenie zarzutów o spijanie śmietanki przeciwko prywatnym szpitalom. W tym kontekście jest też bardzo ważne, aby ocenić które elementy systemu opieki szpitalnej najlepiej działają, zapew-niając eliminację lub ograniczenie marno-trawstwa, które najwyraźniej w systemach opieki zdrowotnej. Zapłata za jakość i war-tość zamiast płatności za ilość nieuchronnie będą prowadzić do zmniejszenia marno-

trawstwa, ale jest również prawdopodobne że te szpitale które zmuszone będą dostar-czać szczegółowe sprawozdania finansowe i które musiały będą wykazać efektywność aby zachęcić i utrzymać inwestycje kapita-łowe będą miały najsilniejsze zachęty aby przodować w działaniach zmierzających do ograniczenia marnotrawstwa, a są to szpita-le prywatne.

Wydajnie działające szpitale mogą również pełnić role przykładów „dobrych praktyk” dla innych, a tym samym przyczyniać się do poprawy w całym systemie opieki zdrowot-nej w skali ogólnokrajowej, ale należy mieć nadzieje, że również wpływ ten rozszerzył by się na całą Europę. Wyraźnie tworzy to ramy dla pewnej konkurencji między do-stawcami usług zdrowotnych, ale to jest konkurencja w sensie kładącym nacisk na działania zmierzające do poprawy i osią-gania najlepszej wydajności bardziej niż negatywne rozumienie konkurencji skie-rowane na wymanewrowanie konkurencji i to jest prawdopodobnie najlepszy sposób na wyobrażenie sobie systemów opieki zdrowotnej: współistnienie publicznych, prywatnych non-profit i prywatnych ko-mercyjnych szpitali. Jednakże, aby to zrobić i czerpać pełne korzyści ze współistnienia różnych typy świadczeniodawców, muszą oni mieć zapewnione takie same warunki do prowadzenia działalności. Zdrowa kon-kurencja musi mieć miejsce na równych wa-runkach, a nie w środowisku regulacyjnym które celowo dyskryminuje określone typy dostawców.

“It is important to do the utmost possible to

maintain the healthcare system we have, ful-

ly understanding that it will not “give every-

one everything they want” (the needs are

growing due to the aging population and

patients’ expectations, while public resourc-

es are not expanding accordingly. We need

to change to maintain.1 These words from

the Italian association of Private Hospitals

in the book on Health and Hospitals in Italy

2015 underlines that efforts must be made to

maintain the overall characteristics of the Eu-

ropean health systems, that resources will be

limited so not everybody can get everything

they want (choices must be made) and finally

that there will have to be ongoing changes –

or more precisely ongoing reform - to ensure

sustainability.

Change can be many things, and some kinds

of change are easier adopted that others, and

clearly modernisation is taking place – and is

improving results for patients. But change is

slow where it pertains to system reform, and

in many European countries the issue of pub-

lic versus private ownership of hospitals has

been very controversial. In other countries it is

a part of daily life, and it delivers services, re-

duces waiting lists and contributes to the gen-

eral well-being and economy in various ways.

Does it create more inequality? In most cases

no, as the inequality in access stems from the

way the payments are made – not from who

owns the hospitals.

Looking at the literature on health systems in Europe published in recent years, it is amaz-ing how little has been done to analyze the effects of public or private ownership of hos-pitals. Most studies do not deal with the dis-tinction, and therefore it is very difficult to find evidence regarding differences the ownership makes or does not make – in terms of quality and efficiency for example. The truth is prob-ably that it is not the public or private own-ership that matters, but rather other circum-stances related to individual hospitals.

The new models of managing the health sec-tor according to the principles of Value Based Health care has shifted focus in many ways, and it remains to be seen who will perform best in adopting the principles leading to a more efficient way of creating high patient-centred value, but opinions on the concept of speciali-sation will probably change in the direction of more acceptance as specialisation can create higher value, and this will silence the accu-sations of “cream-skimming” that are often made against private hospitals. In this context, it is also very important to evaluate which parts of the hospital system will work best to eliminate or reduce the waste that apparently exist in the health systems. Payment for quality and value instead of payment for quantity will inevitably lead to reduced waste, but it is also likely that those hospitals that are required to report on their finances in detail and that have to prove efficiency to attract and keep capital investments will have the strongest incentive to become first-movers on reducing waste, namely the privately-owned hospitals.

The efficient hospitals can also serve to demon-strate “best practices” for others and thereby contribute to improvements across the whole health system – nationally but hopefully also increasingly on a pan-European basis. Clearly this establishes a kind of competition between health suppliers, but this is competition in the sense of trying to improve to become the best performer rather than a negative competition to outmanoeuvre the competition, and this is probably the best way to look at the future of health systems: a co-existence between public, private non-profit and private for-profit hospi-tals. But in order to reap the full benefits from this co-existence of different types of providers they need to be given then same conditions for operating. The healthy competition should take place on a level playing field, not in a reg-ulatory environment that deliberately discrim-inates against certain types of suppliers.

There is absolutely no doubt that economic and financial pressure will continue to be high in Europe. Europe is in a period of low growth period, and the demographic pressures affect the public finances negatively and exert pres-sure on the European welfare state. It will also limit the investment capacity of the public sector limited, and this could affect the invest-ment in health negatively – unless sources other than public money can be tapped for heath. And these other sources are precisely the private capital, which can help achieving the investment levels that will be necessary to ensure health for all without unreasonable waiting times and thereby help keeping the European health systems sustainable for all.

Wnioski Conclusions

1 Health and Hospitals in Italy. Coroczny Raport Aiop, 2015, str. 22-23. 1 Health and Hospitals in Italy. Aiop, Annual Report 2015, page 22-23.



Zgodnie z danymi OECD dotyczącymi zdro-wia, szacunki na przyszłość sugerują, że oczekuje się, iż niski lub ujemny wzrost wy-datków na zdrowie będzie kontynuowany ponieważ rządy będą kłaść nacisk na korzy-ści osiągane w krótkich terminach, starając się ograniczyć rozrost lub zmniejszyć wy-datki na opiekę zdrowotną. Taki trend w od-niesieniu do nakładów na opiekę zdrowotną narzucany przez rządy nie jest zgodny z po-trzebami ludzi oraz nie służy poprawie inno-wacyjności w opiece zdrowotnej.

W konsekwencji kluczowe znaczenie ma wdrożenie długoterminowej strategii w od-niesieniu do kwestii związanych ze zdro-wiem, jako że sektor ten wymaga stabilności zasobów i długoterminowych perspektyw. W celu optymalizacji systemów opieki zdro-wotnej, istotna jest ocena poprawy stosun-ku wartości do ceny skutków zdrowotnych uwzględniając interesy społeczeństwa ni-kogo nie wykluczającego.

W takich uwarunkowaniach faktyczna możliwość swobodnego wyboru lekarza i szpitala jest siłą napędową dla jakości, stymuluje dostawców do poprawy świad-czonych usług, aby być wybranym przez pa-cjentów, działając w relacji konkurencyjnej współpracy, prowokuje dążenie do stałego postępu w opiece zdrowotnej w ramach dostępnych zasobów. Ponadto wolność wy-boru, oferująca możliwość korzystania z al-ternatywnych warunki dzięki pluralizmowi publicznych i prywatnych dostawców ma być uznana za jedno z podstawowych praw obywateli Unii Europejskiej, jako że do-stępność świadczenia winno wynikać tylko z rzeczywistej potrzeby leczenia, szybkości jego uzyskania i gwarantowanej jakości.

Główne wyzwanie w obliczu kryzysu gospodarczegoPrzede wszystkim, ważnym jest aby mieć na uwadze, że zwiększenie poziomu zdrowia oznacza zwiększenie poziomu zamożno-ści. W przeciwnym razie, jeśli koszty stano-wią istotne ograniczenie lub są jedynym problemem, sektor opieki zdrowotnej jest

uważany za bezproduktywną inwestycję, a nie za ważnego pracodawcę, konsumenta wielu towarów i lidera w dziedzinie inno-wacji, badań i rozwoju, tak jak jest to w rze-czywistości. Choć konieczna jest poprawa efektywności kosztowej, żaden kraj UE nie może sobie pozwolić na uznanie jego syste-mu opieki zdrowotnej za jedynie obciążenie dla wydatków i potencjał do cięć.

W rzeczywistości, błędna perspektywa, w której wydatki na zdrowie odbierane są jako koszt, a nie jako inwestycja ukształto-wała stanowiska niektórych rządów krajo-wych wyrażające się w błędnie rozumianym współzawodnictwie. W efekcie racjonali-zacja wydatków z budżetów publicznych na zdrowie często powodowała okrojenie świadczeń w ramach służby zdrowia.

Obecnie głównym problemem jest do-konanie dogłębnej analizy osiągalnych rozwiązań mających na celu osiągnięcie priorytetów zdrowotnych, zapewniających bezpieczeństwo pacjenta, redukujących czas oczekiwania w ramach ograniczeń finansowych. W tej perspektywie decydu-jącym wyzwaniem jest zagwarantowanie równość dostępu, standardów jakości i fi-nansowej stabilności, nawet jeśli środki są ograniczone. Cel ten można osiągnąć po-przez lepszą alokację zasobów i wydajne wykorzystanie istniejących zasobów, obiek-tów, specjalistów, pracowników, sprzętu technicznego i to zarówno w sektorze pu-blicznym, jak i prywatnym.

Europejska Unia Szpitali Prywatnych (UEHP) jest poważnie zaniepokojona możliwą re-gresją, podkreślając znaczenie rozpoznania szans na zwiększenie zaangażowania pa-cjentów i wydajności poprzez poprawę za-rządzania. Tylko racjonalna i skuteczna alo-kacja wszystkich zasobów, bez uprzedzeń ideologicznych, zapewnią że systemy opie-ki zdrowotnej uprzemysłowionych krajów, będą mogły zagwarantować rzeczywistą poprawę sytuacji makroekonomicznej, uni-kając jednocześnie ryzyka, że długie okresy ograniczania finansowania utrudnią stwo-rzenie warunków umożliwiających postęp.

Rola szpitali prywatnych w ramach systemów opieki zdrowotnejPo stronie generowania usług, związek na linii koszt-jakość-świadczenia należy do-głębnie zbadać jako że sektor szpitali nadal stanowi ponad 40% średnich wydatków na opiekę zdrowotną. Długotrwała podwyż-szona produktywność umożliwia uzyska-nie takich samych wyników przy niższych kosztach oraz, w konsekwencji, stanowi od-powiednią odpowiedź na presję kosztową, ponieważ może mieć pozytywny wpływ na zwiększenie zasobów oraz zaspokoje-nie nowych potrzeb, w ramach systemów opieki zdrowotnej które tworzą warunki sprzyjające nowym i zdolnym do adaptacji systemom finansowania.

Inicjatywa prywatna pomaga systemom opieki zdrowotnej, zwłaszcza jeśli jest wspierana w celu zbudowania długotermi-nowej infrastruktury medycznej i nie ulega krótkoterminowemu planowaniu strate-gicznemu.

W tym miejscu kluczowe znaczenie ma za-gwarantowanie równego rozdziału praw oraz obowiązków pomiędzy wszystkich dostawców, publicznych i prywatnych, w odniesieniu do zasad udzielania zezwo-leń i akredytacji, metod wynagradzania, jak DRG, kontroli jakości w zakresie odpowie-dzialność niezależnej organizacji.

Ponadto, rozdział między rolami nabywcy i dostawcy jest kluczowy dla poprawy świad-czenia usług zdrowotnych, unikając marno-trawstwa wynikającego ze złego zarządzania i nieuczciwej konkurencji, co przykładowo implikuje brak działań podejmowanych wy-łącznie na rzecz tych szpitali z deficytem.

Poprawa efektywności i racjonalna aloka-cja zasobów są jednymi z najbardziej sku-tecznych narzędzi do osiągnięcia lepszego stosunku jakości do ceny, a wątpliwe cięcia kosztów, a zwłaszcza ograniczenia limitów budżetowych mają negatywny wpływ na równość dostępu i jakość opieki. Tego rodza-ju odgórne inicjatywy są nie tylko nieuczci-we wobec dostawców, ale są również

According to OECD Health Data, estimates

for the future suggest that low or negative

growth in health spending will continue, be-

cause governments will insist in short terms

measures, trying to contain or reduce health

care spending. This trend of healthcare ex-

penses imposed by the Governments is not

in line with people’s needs and the improve-

ments of innovation in healthcare.

As a consequence it is crucial to implement

a long-term strategy for health care issues

since this sector requires stable resources and

long-term prospects. In order to optimize the

health systems, it is of the main importance to

assess the improvement in value for money

and in health outcomes in the interest of an

all-inclusive society.

In such a framework, the concrete opportuni-

ty to freely choose the doctor and the hospital

is a driving force for quality, stimulating pro-

viders to improve their performances in order

to be chosen by patients, in a relationship of

competitive collaboration, striving for a con-

stant progress in health care, within availa-

ble resources. Moreover, freedom of choice -

through the offer of an alternative set up by a

plurality of public and private providers – is to

be considered as a fundamental EU citizens’

right, as the access to services must depend

only on the real need of the treatment, on the

speed of obtaining it and on the quality guar-

anteed.

The main challenge facing the economic crisisFirst of all, it is essential to consider that in-

creasing health equates to increasing wealth.

On the contrary, if costs constraint is the ma-

jor or the only concern, health care sector is

considered an unproductive investment and

not an important employer, consumers of

goods and leader in the field of innovation,

research and development, as it is in fact.

Although it is necessary to improve the cost

efficiency, no EU country can afford to consid-

er its health system only as a burden and an

expenditure to cut.

In fact, the misguided perspective in which

health expenditure is conceived only as a cost

and not as an investment has conditioned na-

tional governments to balance public budg-

ets, through distorted competition. As a re-

sult, the rationalization of health expenditure

has often resulted in the rationing of health

services.

At present the main concern is to analyze in

depth the achievable solutions for fulfilling

health priorities, assuring patient safety, re-

ducing waiting times consistently with the

financial boundaries. In this perspective, the

decisive challenge is to guarantee equity of

access, quality standards and financial sus-

tainability even if money is tight. This aim can

be attained through a better allocation of

resources and a productive use of the existing

assets of facilities, professionals, workforce,

technological equipment both in public and

private sector.

The European Union of private hospitals

(UEHP), is seriously concerned about a possi-

ble regression, highlighting the importance to

identify opportunities for increasing patients’

involvement and productivity, through im-

provement of management. Only a rational

and effective allocation of all the resources

– without ideological prejudice - will make

health system of the industrialized countries

able to guarantee a real improvement of the

macroeconomic situation, avoiding the risk

that long periods of budget restraint make it

more difficult to create conditions for making

progress

Private hospitals’ role within healthcare systemsOn the side of services production, the con-

nection between cost - quality - benefits must

be examined in depth, as the hospital sector

still account for more than 40% of health

spending on the average. Sustained enhanced

productivity allows the same results to be ob-

tained with lower costs, and consequently

it is the appropriate answer to cost pressure,

because it can have a positive impact on ex-

panding resources and finding answers to

new needs, within health care systems which

create an environment favourable to new and

adaptable schemes of funding.

Private initiative helps healthcare systems

especially if supported in order to build long-

term medical infrastructure and not submit-

ted to a short term strategic planning.

On this point, it is crucial to guarantee the

parity of rights and duties among all the

providers, publics and privates, in regard to

authorization and accreditation rules, remu-

neration methods, as DRGs, quality control

on the responsibility of an independent or-

ganization.

Furthermore the separation between pur-

chaser and provider functions is essential

in order to improve health services delivery,

avoiding wastes dues to poor management

and unfair competition, which implies for

example that no action has been taken in fa-

vour of those hospitals with a deficit position.

Improved efficiency and rational allocation

of resources are among the most effective

tools to achieve better value for money, while

questionable cost cuttings and particularly

budgets caps have negative effects on equi-

ty of access and quality of care. This kind of

top-down initiatives is not only unfair with

regard to providers but it is also dangerous

for patient safety, risking to lower quality

standards.

Considering public expenditure for health, the

contribution of private resources is necessary

as capital and human resources provided by

private entrepreneurs play a key role in the

provision of care services. Private hospital

sector adds complementary means allow-

ing the State to save capital investment and

to impose a tax on earnings; besides it plays

the role of moderator in health costs, through

efficient management. Therefore, the role of

private hospitals is fundamental in order

Rola UEHP w europejskim sektorze szpitali prywatnych

The UEHP position on the role of European private hospitals sector przedruk z raportu UEHP


niebezpieczne z punktu widzenia bez-pieczeństwa pacjenta, narażając go na niż-sze standardy jakości.

Biorąc pod uwagę wydatki publiczne na zdrowie, wkład prywatnych środków jest konieczny jako że kapitał finansowy i zaso-by ludzkie zapewniane przez prywatnych przedsiębiorców odgrywają kluczową rolę w świadczeniu usług opieki. Sektor szpitali prywatnych zapewnia środki uzuepniające państwowe umożliwiając państwu zaosz-czędzenie na inwestycjach kapitałowych, a także pobieranie podatków od dochodów; poza tym poprzez sprawne zarządzanie pełni rolę moderatora kosztów opieki zdrowotnej. W związku z tym rola prywatnych szpitali ma zasadnicze znaczenie dla zrównoważenia wydatków publicznych, jako że uczestniczą w świadczeniu usług na rzecz ubeczycie la społecznego lub służby państwowej opieki zdrowotnej, zwiększając możliwości dostę-pu i pozwalając na lepszą ochronę zdrowia. Wreszcie, wydajne zarządzanie i stosowanie nowoczesnych kryteriów biznesowych, za-równo w publicznych i prywatnych instytu-cjach, dają konkretną możliwość aby zagwa-rantować jednocześnie równość dostępu i finansową stabilność systemu.

Stanowisko UEHP UEHP opowiada się za mieszanym i zinte-growanym systemem, jak ten istniejący w wielu państwach członkowskich, w któ-rych rola państwa sprowadza się do ustana-wiania zasad uczciwej i opartej na współeg-zystowaniu konkurencji poprzez ułatwianie i zapewnienie:

• równości w kryteriach dostępu obywateli i warunków akredytacji dla dostawców,

• informacji dla obywateli na temat świad-czonych usług,

• gwarancji jakości poprzez równe kontro-lowanie wszystkich dostawców leżące w zakresie obowiązków niezależnych or-ganizacji,

• finansowania określonego przez właści-we i jednorodne kryteria wynagrodzenia dla szpitali prywatnych i publicznych

• przejrzystości finansujących agencji w za-kresie jakości i kosztów dostawców,

• odpowiedniego stosunku pomiędzy in-westycjami a całkowitymi wydatkami bie-żącymi ze szczególnym uwzględnieniem innowacji i badań.

Jeśli te warunki są w pełni spełnione, konku-rencja między zróżnicowanymi dostawcami może zwiększyć ilość dostępnych środków i stymulować produktywność w celu popra-wy ogólnej wydajności w funkcjonalnym systemie.

Jeśli jednak szpitale prywatne przyjmą na siebie te same obowiązki co publiczne, winny im przysługiwać te same prawa. W celu poprawy efektywności, władze publiczne powinny odgrywać decydującą rolę w zapewnieniu, aby żaden z uczestni-ków sektora nie obszedł obowiązujących przepisów aby korzystać z różnych form zagwarantowanych przywilejów, na przy-kład na korzyść szpitali publicznych z wy-stępującym deficytem. Można to zapewnić za pomocą niezależnie przygotowanych przepisów dotyczących opieki zdrowot-nej. Prywatne szpitale są gotowe do bycia porównywanymi z innymi szpitalami pod względem efektywności i jakości, a nieza-leżni prawodawcy powinni być strażnika-mi wydajności kosztowej i efektywności usługowej.

W ramach rygorystycznej analizy kosztów, kryteriów oceny jakości i kryteriów wyna-grodzenia, uczciwa konkurencja między dostawcami - po stronie podażowej – i swo-bodny wybór konsumentów - po stronie popytowe – mogą przyczynić się do utrzy-mania dobrego poziomu jakości, eliminując marnotrawstwo wynikające z niewydolnych mechanizmów.

UEHP popiera model opieki zdrowotnej, odpowiadający na zapotrzebowania wyni-kające ze świadczenia usług powszechnego zapotrzebowania społecznego (SIEG), opar-ty na mieszaninie publicznych i prywatnych podmiotów, zrównoważonym, sprawiedli-wie zarządzanym i co do zasady zdolnym zagwarantować:

• prawo obywateli do swobodnego wy-

boru i odpowiednią odpowiedź na zapo-

trzebowanie

• poprawę jakości i inwestycje w innowacje

• skuteczne wykorzystanie wszystkich za-

sobów dzięki likwidacji monopolistycz-

nych mechanizmów,

• mnogość i równość dostawców, publicz-

nych lub prywatnych, oferujących oby-

watelom rzeczywiste alternatywy,

• uczciwą konkurencję w oparciu o jakość,

ponieważ w okresach ograniczeń budże-

towych, instytucje oferujące najlepszą ja-

kość za porównywalne koszty muszą być

wspierane stymulującymi zachętami.

Przyjęcie zobowiązań wynikających ze

świadczenia usług leżących w ogólnym in-

teresie gospodarczym nie oznacza akcep-

tacji dla nakładania limitów rentowności na

prywatne szpitale.

Podsumowując, koniecznym jest rozpozna-

nie i zdecydowane wdrożenie warunków

dla bezstronnego zarządzania mieszaniny

publiczno-prywatnej w oparciu u podstaw

wielu europejskich systemów opieki zdro-

wotnej. W państwach członkowskich UE

zasadnicze znaczenie ma dokonanie oce-

ny wpływu opieki zdrowotnej na wzrost

gospodarczy, promowanie wydajnego

przydziału zasobów, w oparciu o racjonal-

ne wykorzystywanie zarówno środków pu-

blicznych jak i prywatnych oraz o wymianę

najlepszych praktyk. Tylko w ten sposób

zachęty do konkurencji będą w stanie po-

prawić ogólne efekty usług świadczonych

w ramach opieki zdrowotnej. Uczciwa

konkurencja może przyczynić się do za-

pewnienia nie formalnej, ale rzeczywistej

ochrony zasad dobrobytu, przechodząc od

teoretycznej deklaracji o przysługujących

prawach do rzeczywistej odpowiedzi na

konkretne zapotrzebowania obywateli, po-

przez najlepsze możliwe wykorzystanie do-

stępnych zasobów mając w perspektywie

osiągnięcie zrównoważonego rozwoju.

to balance public expenditure, as they

takes part in the supply of services for the so-

cial insurance or for the national healthcare

service, increasing the opportunities of access

and allowing a better protection of health.

Finally, efficient management and modern

entrepreneurial criteria, both in public and

private institutions, provide the concrete pos-

sibility to guarantee at the same time equity

of access and financial sustainability of the

system.

UEHP positionThe UEHP is in favour of a mix and integrated

system, as existing in many Member States,

where the State role should be to set the rules

of a fair and collaborative competition for fa-

cilitating:

• equity in access conditions for citizens and

in accreditation conditions for providers,

• information for citizens about services supply

• quality assurance through equal controls

for all providers on the responsibility of in-

dependent organizations

• financing, determined by correct and ho-

mogenous remuneration criteria both for

private and public hospitals

• transparency for the financing agency

about quality and costs of providers.

• an appropriate ratio between investments

versus overall running expenditure with

particular regard to innovation and re-

search.

If these conditions are fully respected, compe-

tition among a plurality of providers can in-

crease the amount of available resource and

stimulate productivity, in order to improve

general performances in a viable system.

However, if private hospitals accept the same

obligations as public ones, they are entitled to

the same rights. In order to improve efficiency,

public authorities should play a decisive role in

ensuring that no actor in the sector bypasses

the current regulations in order to benefit from

various forms of granted privilege, for exam-

ple in favour of public hospitals with a deficit

position. This could be ensured by independ-

ent healthcare regulation. Private hospitals

are ready to be compared with other hospitals

in terms of efficiency and quality, and the in-

dependent regulators should be the gatekeep-

er of cost and outcomes effectiveness.

In the framework of a rigorous analysis of

cost, quality and remuneration criteria, fair

competition among providers - on the supply

side - and consumer choice - on the demand

side - can contribute to maintain a good qual-

ity level, squeezing out wastes caused by in-

efficiency.

The UEHP advocates a model of healthcare

service, responding to the obligations of a

general economic interest service (SIEG),

based on a public-private mix, sustainable,

fairly managed and able to guarantee:

• citizens’ right to freedom of choice and ad-

equate answer to the demand

• quality improvement and investments in

innovation

• effective use of all the resources thanks to

the abolition of monopolistic regimes

• plurality and equality of providers, public

or private, offering citizens concrete alter-

natives

fair competition based on quality, because

in periods of budget constraints, institutions

offering the best at compatible costs must be

supported with stimulating incentives.

Acceptance of the obligations of a general

economic interest service does not mean ac-

ceptance of imposing profitability caps pri-

vate hospitals.

To sum up, it is necessary to find out and

concretely implement the conditions for an

impartial management of the public-private

mix at the basis of many European health

care systems. Within EU Member States it is

fundamental to assess healthcare’s impact

on economic growth, promoting the effec-

tive allocation of resources, based on a ra-

tional use of both public and private assets

and on the exchange of best practices. Only

in this way the competitive incentives will

be able to improve the overall performance

of the health care services. A fair competi-

tion can contribute to ensure not a formal,

but a real protection of welfare principles,

progressing from a theoretical declaration

of rights to an adequate answer to citizens’

concrete needs, through the best possible

use of the available resources, in the perspec-

tive of a sustainable growth.

Teksty:

Kancelaria Adwokacka SBP – SYKUNA – BARCZEWSKI – PARTNERZY SP. P. Katarzyna Kamińska – Doradca Zarządu OSSPHans Martens – Dyrektor Generalny EPCEwa Pogodzińska – Rzecznik Prasowy OSSPAndrzej Bąk – Przewodniczący Rady Zakupowej OSSP, Prezes Zarządu MedGZ Sp. z o.o.

Projekt i skład: Joanna Piekarska-Norek

Druk: Drukarnia Księży Werbistów

Gdynia, 2017

ISBN – 978 – 83 – 946197 –1 – 8

www.szpitale.org

Ogólnopolskie Stowarzyszenie Szpitali Prywatnych 81-523 Gdynia, ul. Perkuna 24, tel. 58 622 9700

STAN SEKTORA SZPITALI PRYWATNYCH W POLSCE · Lista członków OSSP wg województw ..... 6 3. Prawne...

Documents

Transcript of STAN SEKTORA SZPITALI PRYWATNYCH W POLSCE · Lista członków OSSP wg województw ..... 6 3. Prawne...