Spotkania upowszechniające wyniki badań seniorów/Bibliogfrafia/6... · Spotkania...

Spotkania upowszechniające wyniki badań w ramach

Projektu:

Projekt „Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy” współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego UDA-POKL.08.01.02-24-049/11-00



Projekt „Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP

subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy”

współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

UDA-POKL.08.01.02-24-049/11-00

Instytucja finansująca: Wojewódzki Urząd Pracy w Katowicach

Czas realizacji projektu: grudzień 2011 – luty 2013



Zarządzanie wartością regionu poprzez rozwój i wzrost sektora małych i średnich

przedsiębiorstw

dr Adam Jabłoński



Wartość regionu

Obejmuje sumę różnorodnych wartości wytwarzanych przez region (w tym: wartości

finansowej, wartości inwestycyjnej, wartości społecznej, wartości kapitału ludzkiego),

które są cenne, pożądane i możliwe do wyceny, a przy tym budują potencjał, na którym

można oprzeć rozwój i przyszłość regionu. Warunkiem tworzenia dodatniej wartości

przez region jest realizacja założonych celów i zdolność do zachęcania społeczności do

uczestnictwa w kreowaniu dodatniej wartości regionu.

Dla wzrostu wartości niezbędne jest przyjęcie koncepcji zarządzania wartością.

Celem zarządzania wartością regionu jest kreowanie wartości dla różnych grup

interesariuszy zwiększając przy tym atrakcyjność regionu. Region zwiększa wartość gdy

osiąga oczekiwane i lepsze wskaźniki dotyczące jakości życia, wartości inwestycji i

zmniejszania bezrobocia w tym szczególnie w obszarze dochodów



Zarządzanie wartością regionu –zestaw działań, skierowanych na zasoby regionu i

wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów regionu, obejmujących:

• planowanie, czyli ustalanie celów i kierunków działania regionu (w tym: misji, strategii,

polityki, procedury, programu i budżetu, a także scenariusze przyszłości);

• organizowanie, czyli tworzenie formalnej struktury organizacyjnej regionu (hierarchii,

podziału zadań, kanałów komunikacji, systemów motywacji), a także tworzenie

różnorodnych relacji (wspólnoty lokalne, inicjatywy lokalne, partnerstwo publiczno-

prywatne itp.);

• zatrudnienie, czyli edukacja regionalna, kształcenie na rzecz rozwoju lokalnego,

środowiska biznesu i stowarzyszeń obywatelskich;

• kierowanie, czyli bezpośrednie oddziaływanie na personel w kierunku wykonania zadania

wynikającego z założonych celów;

• motywowanie, czyli zachęcanie społeczności lokalnej do zachowań zgodnych z planami

rozwoju lokalnego;

• kontrolowanie, czyli porównywanie założonego celu z efektem pracy oraz wyciągnięcie z

tego porównania wniosków na przyszłość; wprowadzenie systemu monitoringu,

wykorzystanie służb kontrolnych (m.in. nadzoru budowlanego, urbanistycznego,

sanitarnego, ekologicznego itp.).



Koncepcja zarządzania wartością regionu skupia się na sterowaniu działalnością operacyjną i inwestycyjną regionu w celu osiągnięcia nadrzędnych celów jego istnienia:

• zwiększania wielkości budżetu (kreowania wartości finansowej),

• zwiększenia ilości i wielkości inwestycji zewnętrznych (kreowania wartości

inwestycyjnej),

• zwiększenia w regionie ilości osób posiadających wykształcenie umożliwiające

samodzielne funkcjonowanie na nowoczesnym rynku pracy (kreowanie wartości

kapitału ludzkiego),

• poprawy jakości życia (kreowanie wartości społecznej).



Model wzrostu wartości regionu powinien opierać się na czterech podstawowych wartościach • wartość finansowa, czyli suma zaplanowanych i zrealizowanych budżetów w okresie

wyznaczonej prognozy strategicznej, powiększona o wartość zasobów miejskich

stanowiących ich kapitał własny,

• wartość inwestycji, czyli zdolność miasta do przyciągania inwestycji zewnętrznych,

powiększona o sumę własnych inwestycji,

• wartość kapitału społecznego, czyli zdolność społeczności do efektywnej współpracy,

budowy pozytywnych relacji, kreowania pozytywnych zależności międzyludzkich, w

kierunku otrzymania akceptowalnego poziomu społeczeństwa obywatelskiego,

• wartość kapitału ludzkiego, czyli potencjał kompetencyjny mieszkańców miasta,

powalający na znalezienie atrakcyjnej pracy, gwarantującej stabilność życiową i zawodową.



Budowa wartości regionu poprzez wzrost innowacji

Główne zasady budowy strategia innowacyjności dla miast i regionów

• identyfikacja w regionie przemysłu opartego na wiedzy;

• ustalenie i wykorzystanie atutów regionu;

• wskazanie sposobów działań lokalnych i regionalnych liderów oraz

wspieranie lobbingu na rzecz innowacji technologicznych;

• wskazanie rozwiązań intensyfikujące rozwój przedsiębiorczości;

• propagowanie inwestycji w innowacje;

• określenie systemów budowania relacji i współdziałania między podmiotami

tworzącymi regionalne sieci innowacji;

• ustalenie metod wsparcia potencjału instytucji badawczo-rozwojowych oraz

edukacyjnych;

• zdefiniowanie celów długookresowych



Regionalna Strategia Innowacji – narzędzie kreacji innowacji w regionie

Globalizacja gospodarki spowodowała zniesienie barier

w światowym przepływie informacji, towarów, technologii

oraz kapitału i ludzi. W tym samym czasie, zamiast

produkcji masowej, coraz częściej kładzie się nacisk na

elastyczne systemy produkcji w ramach sieci

kooperacyjnych. Stanowią one istotny element

restrukturyzacji przemysłu związanej z pojęciami

"elastycznej specjalizacji" oraz "nowej konkurencji". Kluczem do rozwoju jest

zdolność do uczenia się i stawania się bardziej innowacyjnym niż konkurenci.



Cechy strategii Każda strategia, w tym również innowacji, powinna składać się z trzech

następujących po sobie kroków:

• tworzenia (definicji),

• wdrażania (implementacji) oraz

• oceny (kontroli).

Czynniki mające wpływ na powodzenie realizacji RSI dzielą się na dwie

kategorie: związane z charakterem regionu i ze strategią.



Czynniki determinujące charakter regionu: • sytuacja gospodarcza,

• warunki instytucjonalne,

• stopień innowacyjności firm,

• system edukacyjny,

• istnienie podmiotów - przedsiębiorstw i ośrodków tworzących wiedzę - zainteresowanych

innowacjami oraz stan i sytuacja tych ośrodków

Czynniki wpływające na powodzenie strategii: • praktyka w prowadzeniu polityki innowacyjnej,

• siła i autonomia władz regionalnych,

• wsparcie polityczne dla wdrażania strategii,

• stopień zaangażowania ekspertów,

• motywacja i przyzwolenie dla podejmowania ryzyka

• wielkość środków finansowych na realizację strategii



Sukces regionu – od czego zależy? Obserwacja nowych tendencji w dynamice przestrzennej dowodzi, że w

nowych uwarunkowania rozwoju sukcesy odnoszą regiony generujące

dwie główne kategorie korzyści aglomeracji, a mianowicie:

Duże metropolie

tzw. Terytorialne Systemy Produkcyjne

(TSP)



Obecnie na przykładzie województwa śląskiego można zaobserwować dynamiczny

rozwój dużych metropolii. Zjawisko to jest efektem globalizacji i serwicyzacji

gospodarki, a głównie strategicznego znaczenia usług „wyższego rzędu”

(produktów technologicznych) i ogólnie dematerializacji gospodarki.

Tendencji do metropolizacji towarzyszy równocześnie inne zjawisko, jakim jest

koncentracja geograficzna przedsiębiorstwa należących do tego samego przemysłu i

dziedzin wspomagających, charakterystyczna dla terytorialnych systemów produkcji

(TSP).

Jako, że bezpośrednią konsekwencją procesu globalizacji jest zintensyfikowanie

konkurencji między regionami, głównym celem polityki regionalnej staje się

wzmacnianie konkurencyjności regionów. Ta z kolei determinowana jest przede

wszystkim:

• specyficznymi kompetencjami;

• kapitałem relacyjnym;

• zorientowaniem regionu na kreację zasobów;

• ciągłym procesem uczenia się.



Diagnoza subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście relacji sieciowych Brak wiodących liderów, którzy by tę metodę rozwoju regionu intensywnie

wprowadzali. Mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa nie chcą, nie odczuwają

potrzeby jednoczenia się i skupiania. Brakuje także instytucji zachęcających do

jednoczenia się w powiazania kooperacyjne przedsiębiorców lokalnych.

• region posiada tradycje przemysłowe, które nie są we właściwy sposób

wykorzystywane do rozwoju innowacji

• posiada kilku kontrahentów zagranicznych/brak potencjalnych inwestorów;

• nie jest zorientowany na kreację zasobów;

• nie stanowi regionu uczącego się, zorientowanego na permanentne kreowanie

innowacji.



Budowa wartości regionu Zarządzanie wartością regionu z wykorzystaniem strategii jest uznawane za

koncepcję dobrze oddającą potrzebę określenia celów działania jednostek

terytorialnych zarówno na poziomie regionalnym – regiony, województwa i

podregiony, jak i na poziomie lokalnym

Zarządzanie wartością regionu to filozofia zarządzania, w myśl której wszelkie

aktywności i procesy zarządcze są skupione na maksymalizowaniu wartości

regionu z punktu widzenia interesariuszy. Kształtowanie wartości regionu jest jedną

ze strategii prowadzenia działalności, a uruchomienie odpowiednich procesów

zarządzania jest niezbędne do wprowadzenia jej w życie.

Analiza strategiczna nie zastępuje prognozowania i planowania działalności

strategicznej, a jedynie wstępnie określa przyszłe strategie, mając na uwadze

wyniki diagnozy. Generalnie zawarte w analizie strategicznej badanie

diagnostyczne regionu i otoczenia dotyczy nie tylko eliminacji stwierdzonych

nieprawidłowości i błędów, ale służy również celom planistycznym.



Schemat prowadzenia analizy strategicznej regionu

Źródło: „Zarządzanie wartością regionu poprzez rozwój i wzrost sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Prognoza rozwoju sektora MŚP w kontekście rynku

pracy” A. Jabłoński, M. Jabłoński, K-ce 2012, s. 35



Analiza pozycji strategicznej regionu Analiza pozycji strategicznej jest zintegrowaną metodą, której zaletą jest to, że

pozwala na wyznaczenie skutecznej strategii w oparciu o zdefiniowane kryteria

uwzględniające wewnętrzne i zewnętrzne czynniki wpływające na konkurowanie z

innymi regionami.

Analiza prowadzona jest w czterech wymiarach

• wymiar ekonomiczny,

• wymiar społeczny,

• wymiar ekologiczny,

• wymiar logistyczny.

Źródło: Zarządzanie wartością regionu poprzez rozwój i wzrost sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Prognoza rozwoju sektora MŚP w kontekście

rynku pracy” A. Jabłoński, M. Jabłoński, K-ce 2012, s. 37





Czynniki określające wymiar ekonomiczny

Dynamika przyrostu budżetu

Dynamika inwestycji

Wydatki miasta

Deficyt budżetowy

Rentowność inwestycji

Płynność finansowa

Zadłużenie

Zdolność do podnoszenia akumulacji i zdobywania zewnętrznych źródeł finansowania





Czynniki określające wymiar społeczny

Raporty społeczne

Dotacje na działalność społeczną

Wolontariat w mieście

Długość i jakość życia

Organizacje społeczne

Nastroje wśród mieszkańców

Spotkania z interesariuszami

Strategia etyczna



Czynniki określające wymiar ekologiczny

Stopień realizacji strategii ekologicznej wobec wszystkich interesariuszy Pozytywne kontakty z interesariuszami dot. ochrony środowiska Stopień skuteczności realizacji celów ekologicznych Nakłady inwestycyjne na działania ekologiczne Ekologiczna atrakcyjność regionu Wiarygodność ekologiczna Stopień wdrożenia gospodarki odpadami





Czynniki określające wymiar logistyczny Potencjał przedsiębiorstw logistycznych w mieście

Jakość infrastruktury drogowej

Jakość infrastruktury kolejowej

Działania w zakresie infrastruktury

Intermodalność

Współpraca z regionami

Lokalizacja pod względem logistyki





Analiza pozycji konkurencyjnej regionu za pomocą 5 sił określających wartość miasta

Model 5 sił, określających wartość regionu, dotyczy konkurowania i dotyczy on pozycji

konkurencyjnej miasta (regionu) wobec innych miast (regionów). Pozwala ocenić pozycję

konkurencyjną miasta wobec takich potencjałów konkurowania jak:

Siła finansowa Siła inwestycyjna

Siła społeczna Siła kapitału

ludzkiego

Siła miasta

Źródło: Zarządzanie wartością regionu poprzez rozwój i wzrost sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Prognoza rozwoju sektora MŚP w kontekście rynku pracy” A. Jabłoński, M. Jabłoński,

K-ce 2012, s. 46



Źró

dło

: Z

arz

ąd

zanie

wart

ością

regio

nu p

oprz

ez r

ozw

ój i w

zrost

sekto

ra m

ały

ch i ś

rednic

h p

rzedsię

bio

rstw

.

Pro

gnoza

rozw

oju

sekto

ra M

ŚP

w k

onte

kście

rynku p

racy”

A. Jabło

ński, M

. Jabło

ński, K

-ce 2

012,

s.

57

STRATEGIA WIZJA MISJA

WARTOŚCI

Aktywność zarządzania miastem

Wartość regionu

Migracja i dynamika interesariuszy

Konkurencyjność regionu

I sektor

II sektor

III sektor

Kryteria konkurowania

Cele strategiczne

Wartość społeczna

Wartość finansowa

Wartość inwestycyjna Reakcja na

mechanizmy i zjawiska w regionie

Model zarządzania regionem

ANALIZA STRATEGICZNA MIASTA

MONITOROWANIE I EWALUACJA

Wartość kapitału ludzkiego

Inteligentne specjalizacje



Cel strategii rozwoju miasta Celem realizacji strategii regionu jest osiągnięcie założonego wzrostu wartości

regionu oraz podniesienie jego konkurencyjności wobec innych regionów.

Nadrzędny cel strategiczny powinien być realizowany poprzez:

• Zwiększenie wielkości budżetu regionu (wartość finansowa),

• Zwiększenie ilości i wielkości inwestycji zewnętrznych w regionie(wartość

inwestycyjna),

• Zwiększenie ilości osób w regionie z wykształceniem umożliwiającym zdolność

do samodzielnego funkcjonowania na nowoczesnym rynku pracy (wartość

kapitału ludzkiego),

• Poprawę jakości życia w regionie (wartość społeczna).

Źródło: Zarządzanie wartością regionu poprzez rozwój i wzrost sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Prognoza rozwoju sektora MŚP w kontekście rynku pracy” A. Jabłoński, M. Jabłoński,

K-ce 2012, s. 55



Na rozwój regionalny składa się szereg czynników:

• ekonomiczne,

• społeczne,

• techniczne

• technologiczne

• ekologiczne.

Wyjątkowość kapitału społecznego, wynikająca z jego niematerialnego i raczej

nieformalnego charakteru oraz potencjalnego wpływu na kapitał ludzki, powoduje,

że szczególną uwagę warto zwrócić na czynniki społeczne takie, jak: tempo i

charakter procesów urbanizacji, aglomeracji i metropolizacji, zmiany w poziomie i

stylu życia, postęp kulturalny, innowacyjność oraz przedsiębiorczość władz i

społeczeństwa, sprawność funkcjonowania samorządów terytorialnych i ich

organów, udział społeczeństwa w podejmowaniu decyzji lokalnych oraz

regionalnych.



Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS) –jako kolejne narzędzie budowy strategii

Analiza kluczowych czynników sukcesu koncentruje uwagę na tych elementach,

zasobach, które warunkują powodzenie miasta /regionu. Wskazują one na silne i

słabe strony obszaru i i determinują możliwości rozwojowe każdego regionu.

Analiza KCS ma na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

• które z potencjalnych KCS są mocnymi stronami miasta, a które jej słabościami?

• jak są zobiektyzowane wagi rozpatrywanych KCS?

• jak kształtuje się profil mocnych i słabych stron miasta w stosunku do innych

miast?

• które czynniki muszą ulec zmianie, aby miasto powiększało swoją wartość?

• czy w porównaniach region poprawia swoje wyniki?



Konstruowanie strategii jest to identyfikacja i sformułowanie celów regionu z

identyfikacją zasobów do ich realizacji w aspekcie priorytetów realizowanych w

danej sytuacji.

Strategia sprowadza się do umiejętności czytania zjawisk zachodzących w

otoczeniu i podejmowaniu szybkich decyzji. Zdolność do jednoznacznego

podejmowania decyzji, wynika z umiejętności zrozumienia dynamiki zmian, na

jakie narażony region. Strategia regionów opracowywana jest zgodnie z zasadami

modelu eksperckiego. W tworzenie strategii zaangażowana powinna zostać bardzo

szeroka „trzecia strona”:

• urzędnicy miejscy,

• organizacje pozarządowe,

• instytucje miejskie,

• społeczeństwo.

Wszystkie te grupy społeczne uczestniczyć powinny w konsultacjach społecznych

dotyczących budowania i wdrażania strategii, mającej na celu kreację wartości

regionu.

Model wdrażania strategii



Wizja, misja, wartość regionu

Analiza strategiczna regionu

Zdefiniowanie inteligentnych specjalizacji

regionu

Opracowanie celów strategicznych realizujących inteligentne specjalizacje

Przełożenie celów strategicznych na

perspektywy zrównoważonej karty wartości

I. BUDOWA STRATEGII




Określenie przedsięwzięć

strategicznych dla każdego celu

strategicznego

Wskazanie miar monitorowania realizacji

przedsięwzięć strategicznych (wskaźników)

Określenie źródeł finansowania dla

przedsięwzięć strategicznych

II. WDRAŻANIE STRATEGII

I.




Ustalenie wartości

progowych wskaźników

Kwartalny pomiar odchyleń

wartości wskaźników od

założeń

Benchmarking wskaźników z

innymi regionami (miastami)

Opracowanie raportu z realizacji strategii

III. MONITORING I EWALUACJA

STRATEGII



Efektywność przedsiębiorstw sektora MŚP a wzrost konkurencyjności regionów

dr Marek Jabłoński



SEKTOR MSP MOTOREM ROZWOJU POLSKIEJ GOSPODARKI

Według danych GUS przedsiębiorstwa działające w

Polsce tworzą trzy czwarte polskiego produktu krajowego

brutto (PKB) – 72,3% w 2009 r., podczas gdy w latach 2004-2008

udział ten utrzymywał się na poziomie około 71%. Sektor MSP

generuje prawie połowę polskiego PKB (48,4%), przy czym

najmniejsze przedsiębiorstwa prawie jedną trzecią (30,4%).

Na przestrzeni ostatnich lat nastąpił wzrost znaczenia dużych i średnich firm w tworzeniu PKB w

Polsce – w okresie 2004-2009 udział tych grup podmiotów systematycznie rósł (z 21,9% w 2004

do 23,9% w 2009 r. dla dużych i z 8,9% w 2005 do 10,1% w 2009 r.

dla średnich). W przypadku małych przedsiębiorstw wzrost ich udziału w PKB po trzech latach

spadku od 2007 r. także zaczyna wykazywać tendencje wzrostowe. Jedynie w grupie mikro

firm, pomimo wzrostów w 2005 i 2009 r., zarysowuje się trend spadkowy.

Ponadto w sektorze MSP pracuje pond 2/3 ogółu pracujących w Polsce

Należy przy tym zauważyć, że dynamika wzrostu wartości dodanej brutto wszystkich grup

MSP w Polsce jest znacznie wyższa niż w Unii Europejskiej jako całości

Źródło: Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP, W-wa 2011, s. 13



Lokalny charakter sektora MSP

Przedsiębiorstwa z sektora MŚP mają zazwyczaj charakter lokalny. Istnieją przy tym

dwie interakcje występujące pomiędzy przedsiębiorstwami z sektora MŚP a lokalnym

rynkiem. Po pierwsze – przedsiębiorstwa na rynku lokalnym zaopatrują się w materiały

produkcyjne i korzystają z lokalnych zasobów pracy, a po drugie – przedsiębiorstwa

sprzedają na rynku lokalnym swoje produkty i usługi.

Lokalny charakter małych i średnich firm powoduje także, że istnieje ścisła zależność

pomiędzy rozwojem tego sektora a rozwojem lokalnym i regionalnym. Wyższy poziom

rozwoju gospodarczego zwiększa konkurencyjność układu lokalnego, co staje się

czynnikiem dalszego rozwoju gospodarczego. Ponadto, rozwój gospodarczy

przyczynia się do zwiększenia liczby miejsc pracy i – co za tym idzie – do

zmniejszenia bezrobocia, większego zasilania budżetów lokalnych, zaspokojenia

bytowych potrzeb mieszkańców, poprawy poziomu życia ludności i wzrostu

konkurencyjności całego regionu.



Struktura branżowa wśród MSP

Według danych Eurostatu trzy czwarte MSP w Polsce prowadzi działalność

gospodarczą w handlu (37,7%) i usługach (35,4%), a co siódme – w

budownictwie (15,3%) i co dziesiąte – w przemyśle (11,6%).

Polska charakteryzuje się więc znacznie większą liczbą przedsiębiorstw

handlowych i niższą usługowych.

Dane te potwierdzają relatywnie niższy poziom rozwoju polskiej gospodarki w

porównaniu do gospodarek wysoko rozwiniętych krajów, w których

zdecydowanie dominują sektory usługowe.

Należy jednak podkreślić, że następują powolne zmiany upodabniające strukturę

branżową polskich przedsiębiorstw do struktury przedsiębiorstw w UE.

Źródło: Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP , W-wa 2011, s. 17



W subregionie Zagłębia Dąbrowskiego panuje odmienny trend, gdyż zdecydowanie dominuje sektor usługowy. Struktura firm biorących udział w badaniu:

produkcyjne 18%

handlowe 27%

usługowe 55 %

Co warunkuje rozwój sektora MSP?

• uwarunkowania zewnętrzne (makroekonomiczne), tj.: koniunktura gospodarcza,

inflacja, popyty, podaż, regulacje prawne, dynamika wzrostu gospodarczego, czynniki

społeczno-kulturowe, rozwój techniki i technologii, system podatkowy, system finansowy,

stabilność waluty;

• uwarunkowania wewnętrzne (mikroekonomiczne), tj.: wysokość kapitałów, jakość

produktów, rentowność sprzedaży, powiązania kooperacyjne, wdrażanie postępu

naukowo-technicznego, umiejętności pracowników i kierownictwa, poziom techniki, znak

towarowy, przedsiębiorczość kadry, zarządzanie zasobami.





Rynek pracy jako czynnik budowy wartości regionu Rynek pracy w każdym regionie i kraju kształtuje szereg czynników – demograficznych,

ekonomicznych, socjologicznych, kulturowych czy psychologicznych, które mogą mieć wymiar

mikroekonomiczny

lub makroekonomiczny

Kluczowym aktywem rynku, na którym działają przedsiębiorstwa – w szczególności małe i średnie – jest kapitał ludzki. Jego nadmiar lub niedobór jest czynnikiem silnie wpływającym na potencjały rozwoju firm

sektora MSP. Niedobór kapitału ludzkiego zmusza pracodawców do poszukiwania form

edukacyjnych dedykowanych przedsiębiorstwu, gdyż potencjał pochodzący z rynku jest

często niezbieżny

z potrzebami sektora MSP.

Firmy MSP działają w niszach, co wynika z rozdrabniania wyrobów lub usług na część i ich

profesjonalizacji. W efekcie, ogólne wykształcenie pracownika nie stanowi wartości dla

pracodawcy, gdy jego przedsiębiorstwo specjalizuje się w wąskiej dziedzinie, wymagającej

specyficznych umiejętności i doświadczenia.



Gdzie szukać źródeł przewagi konkurencyjnej? Formułując nowe paradygmaty zarządzania, zarówno teoretycy jak i praktycy

zgodnie twierdzą, że źródeł przewagi nad konkurentami należy szukać w

elementach biznesu – ludziach, ideach, wiedzy. Wiedza jest postrzegana jako

główny zasób przedsiębiorstwa, a jej rozwijanie stanowi źródło przewagi

konkurencyjnej.

Wzrost znaczenia wiedzy w działaniu przedsiębiorstw oraz ich rozwoju, wiąże

się z potrzebą istotnej zmiany w mentalności kadry kierowniczej i tworzeniem

systemu, sprzyjającego uczeniu się w przedsiębiorstwie.

Ulepszenia wydają się najważniejszym aspektem innowacji. Przedsiębiorstwa,

które wprowadzały innowacje (na zasadzie nowych produktów lub procesów),

ale nie ulepszały produktów lub procesów, uzyskały wartość uczenia się poniżej

średniej próby. Firmy, które nie ulepszały produktów, uzyskały wyniki bardzo

zbliżone do firm w ogóle nieprowadzących działalności innowacyjnej.



Czynniki wpływające na procesy innowacyjne w przedsiębiorstwach

Sektor działalności

Wielkość firmy (wg liczby zatrudnionych)

Cykl życia (technologii, gałęzi przemysłu, etc.)

Rodzaj wprowadzonych innowacji

Wpływ otoczenia oraz interesariuszy



Innowacyjność w polskiej gospodarce

Polska jest na jednym z ostatnich miejsc (23 m-ce spośród 27 krajów UE) pod

względem działalności innowacyjnej i na ostatnim miejscu wśród wszystkich członków

UE pod względem ekoinnowacji

Ranking innowacji w UE: Ranking ekoinnowacji w UE:

Źródło: „Potencjał i bariery polskiej innowacyjności” Instytut Badań Strukturalnych, Źródło: „Ekoinnowacje w Polsce” Instytut Badań Strukturalnych,

W-wa 2012, s. 15 W-wa 2012, s. 9



Strategie innowacji jako specyficzny element potencjału rozwojowego sektora MŚP

• globalna wioska areną konkurencyjności

• budowanie nowej organizacji od podstaw

• organizacja oparta na kompetentnych indywidualistach

• konieczność ciągłego budowania własnej marki w ramach organizacji

• zanikanie ogniw pośrednich

• wzrost znaczenia wewnętrznych systemów organizacyjnych

• zaspokojenie potrzeb klienta dzięki absolutnej wyjątkowości produktu

• budowanie rozpoznawalności marki

• doskonałość poprzez oparcie organizacji na talencie

• dostarczenie produktu/usługi na możliwie najwyższym poziomie, rola pracowników

pierwszej linii w organizacji

• pasja pracowników warunkiem udanej innowacyjności w

organizacji !

Założenia konkurowania na bazie innowacyjności



W ramach strategii innowacji przedsiębiorstwa podejmowane są decyzje

dotyczące:

• strategii odnoszącej się do kompetencji podmiotu jako odzwierciedlenia zasobu

wiedzy (technicznej);

• strategii w zakresie badań i rozwoju, będącej źródłem wiedzy i alternatywnych

rozwiązań konstrukcyjnych, technologicznych, organizacyjnych i innych;

• strategii w dziedzinie absorpcji procesów technologicznych i technik

wytwarzania wyrobów (usług) w relacji do konkurentów.

Formułowania strategii innowacji powinno opierać się na trzech głównych działaniach

analiza obecnej

pozycji firmy

wybór strategii innowacji wdrożenie strategii

innowacji.



Istnieją różne koncepcje strategii innowacji w przedsiębiorstwach, które

mogą być zaadoptowane zarówno w dużych korporacjach

międzynarodowych o własnym, rozwiniętym zapleczu badań i rozwoju, ale

także w przedsiębiorstwach średnich i małych, opierających potencjał

innowacyjny na kreatywności przedsiębiorcy i jego współpracowników.

Wśród tych koncepcji można wyróżnić takie strategie jak:

• strategia błękitnego oceanu,

• strategia niszy innowacji,

• strategia innowacji otwartej,

• strategia sieci innowacji,

• strategia klastra innowacyjnego.



Innowacje powinny stanowić nadrzędny cel polityki – wszystkie instrumenty

i środki polityczne oraz fundusze powinny służyć wspieraniu innowacji,

unijne i krajowe/regionalne polityki powinny być ściśle dopasowane i

wzajemnie się uzupełniać, a opracowanie planu strategicznego, regularne

monitorowanie postępów i przeciwdziałanie opóźnieniom powinno odbywa

się na najwyższym szczeblu politycznym.



Wdrażanie innowacji w MSP Niestety wdrażanie innowacji w sektorze MŚP nie jest łatwe z kilku

powodów:

• MSP posiadają bardzo ograniczone zasoby (m.in. finansowe);

• muszą właściwie wykorzystywać swoje zasoby, ponieważ porażki mogą

spowodować problemy z przetrwaniem firmy;

• charakteryzują się niskim poziomem profesjonalizmu w zarządzaniu

innowacjami;

• nie są zorientowane strategicznie;

• często nie są w stanie opracować planu wdrożenia innowacji ze względu na

nadmiar codziennych obowiązków przy ograniczonych zasobach ludzkich;

• nie posiadają kompetencji w zakresie innowacji w swoich strukturach;

• są zależne od pracy poszczególnych pracowników.



Wpływ wartości regionu na rozwój innowacji Innowacyjność powstaje podczas wyzwolenia wewnętrznej energii pracujących

w przedsiębiorstwach pracowników i stymulowana jest inspiracją zachowań

(stadnych) innych podmiotów i instytucji, które udowadniają, że ta droga może

wpływać na trzy kluczowe parametry

• innowacyjność,

• konkurencyjność

• internacjonalizację przedsiębiorstw.

Ta sytuacja może nastąpić tylko wówczas, gdy region w którym przedsiębiorstwa

funkcjonują jest atrakcyjny dla inwestorów, dobrze zarządzany przez władze,

traktowany jako pole pod budowę konkurencyjności, a władze troszczą się o jego

reputację, tożsamość i atrakcyjność.

Innowacyjność rozwija się tylko wtedy, gdy środowisko, w którym funkcjonują

przedsiębiorstwa pobudzają ją!

Smart specialization – droga do pobudzenia rozwoju innowacji w regionie

Specjalizacja regionów pozwala na osiąganie przez nie przewagi konkurencyjnej

Dobór celów rozwoju regionalnego jest jednym z pierwszych i zarazem

najważniejszych kroków w prowadzeniu polityki tego rozwoju.

Region i jego potencjał może kształtować lub wpływać na pojawiające się szanse

generowania dochodu i projektowania propozycji wartości dla klientów

przedsiębiorstw z sektora MŚP. Wartość, jaką oferują przedsiębiorstwa w regionie

może wynikać zarówno z ich kluczowych czynników sukcesu, jak i jakości

zarządzania.





Inteligentna specjalizacja regionów,

czyli nastawienie na innowacyjny rozwoju poszczególnych obszarów konkretnych

państw czerpiącego z ich naturalnych zasobów, tradycyjnych przemysłów itp., czyli z

tego wszystkiego, co stanowi o ich specyfice i wyjątkowości. Ocena efektów

inteligentnej specjalizacji musi być oparta o wymierne kryteria pozwalające porównać

tempo i poziom rozwoju regionów i dzięki temu dążyć do zniwelowania

niekorzystnych dla ich mieszkańców różnic. Kryteria te pomagają również ocenić

obecny stan i zaawansowanie cywilizacyjne regionów oraz określić stojące przed nimi

wyzwania.

Konkurencyjność regionu warunkowana jest przez inteligentne specjalizacje regionu,

czyli takie obszary, które zostały zdefiniowane jako kluczowe w rozwoju regionu



Klastry a inteligentne specjalizacje

W kreowaniu wartości regionu istotną rolę odgrywa rozwój strategicznego myślenia,

opartego na budowaniu przewagi konkurencyjnej, przez wszystkie podmioty

działające na obszarze regionu. Istotne znaczenie ma odejście przez

przedsiębiorstwa od podejścia opartego na konkurencyjności produktów do

podejścia innowacyjnego, opartego na tworzeniu wartości bazującej na

współpracy.

W koncepcji inteligentnej specjalizacji klastry mogą stać się podstawowym

elementem identyfikacji obszarów priorytetowych (silnego przemysłu, zasobów

regionalnych, wyznaczania priorytetów, podejmowania przez władze decyzji) oraz

wdrażania (przez inwestycje i połączenia międzysektorowe) samej strategii.

Inteligentna specjalizacja powinna wykorzystywać klastry w określonych

obszarach (jak dostęp do badań, edukacji, rozwój umiejętności, współpracę z lokalną

bazą rozwojową, efektywność zarządzania klastrem), co powinno dodatkowo

wzmocnić i rozwinąć ich potencjał przy realizacji strategii.



Konkurencyjność regionów –

Rozwój regionu bez wątpienia wpływa na jego konkurencyjność. Pojęcie

konkurencyjności odnosi się nie tylko do przedsiębiorstw, ale też do

gospodarek – w tym gospodarek regionalnych. Mówiąc o konkurencyjności

należy pamiętać, że wiąże się ona z

elastycznością, a zatem pod pojęciem tym rozumiemy zdolność regionów

do dostosowania się do zmieniających się warunków po to, by utrzymać lub

poprawić swoją pozycję w stosunku do innych jednostek terytorialnych.

Czynniki determinujące konkurencyjność regionów to przede wszystkim

potencjał badawczo-rozwojowy,

kapitał ludzki,

potencjał innowacyjno-organizacyjny

efektywność firm sektora

Dynamiczna Inteligentna Karta Wyników narzędzie zarządzania strategicznego

dedykowane mikro, małym i średnim przedsiębiorstwom, w celu zapewnienia

możliwości takiego monitorowania wyników, który sprzyjał będzie zapewnieniu

elastyczności przedsiębiorstwa w procesie zarządzania. Karta wyników służy

opisaniu zjawisk zachodzących w procesie rozwoju przedsiębiorstwa, w

szczególności kontekście dopasowania firmy do zmienności otoczenia. Służy

ona również do lepszej adaptacji małych i średnich przedsiębiorstw do

niekorzystnych trendów zachodzących w obszarze kompetencji oferowanych

przez rynek pracy kadr. Karta ma wykreować w przedsiębiorstwie potrzebę

stworzenia wewnętrznego systemu edukacji w przedsiębiorstwie,

wspomaganym przez zewnętrzne jednostki szkoleniowe.



Dynamic Smart Scorecard – Dynamiczna Inteligentna Karta Wyników jako sposób na sukces MSP



Ponieważ za najważniejszy problem w procesie rozwoju MSP uznaje się brak

dostępu do wykwalifikowanych kadr, to narzędzie to koncentruje się na

wykazaniu, za pośrednictwem stosownej grupy wskaźników zdolności firmy do

uczenia pracowników:

• produktów firmy,

• umiejętności rozwijania tych produktów

• identyfikowania potrzeb rynku, za pośrednictwem dopasowania

kompetencyjnego pracowników do realizacji strategii firmy.

Wdrożenie zaproponowanej karty wyników oparte jest na kilku stopniowym etapie

dopasowania uniwersalnego podejścia karty wyników do specyfiki danego

przedsiębiorstwa.

Karta oparta jest na cyklu oceny wskaźników w pięciu obszarach w formie

zamkniętego okręgu, opartego na dodatnich i ujemnych sprężeniach zwrotnych

pomiędzy następującymi po sobie obszarami.



Koncepcja wdrożenia Dynamicznej Inteligentnej Karty Wyników.

Źródło: „Efektywność przedsiębiorstw sektora MŚP a wzrost konkurencyjności regionów. Dobre praktyki w przedsiębiorstwach z subregionu Zagłębia Dąbrowskiego” A. Jabłoński,

M. Jabłoński, K-ce 2012, s. 117

Elementy i założenia Dynamicznej Inteligentnej Karty Wyników



Strategia badań i rozwoju

Obszar ten obejmuje wybór, jako priorytetu tworzenia długoterminowej wartości przedsiębiorstwa za pośrednictwem strategii badań i rozwoju. W modelu tym ten rodzaj strategii jest czynnikiem stymulującym

realizację innych strategii funkcjonalnych, takich jak, strategii marketingowa, sprzedaży, finansowa.

Poszukiwanie i rozwój talentów

Identyfikacja cech charakteryzujących talenty i oceny ich wartości w realizacji strategii firmy. Dotyczy także ciągłego i permanentnego poszukiwania talentów i rozwijania tych cech w szczególności wśród

istniejącej kadry pracowników.

Przywództwo kluczowych menadżerów

Obszar ten dotyczy aktywnego wspierania pracowników przez kluczowych menadżerów za pośrednictwem rozmów współuczestniczących, coachingu i mentoringu oraz pełnienia funkcji tutora.

Elementy i założenia Dynamicznej Inteligentnej Karty Wyników



Inicjatywne zarządzanie

Orientacja firmy na działania w ujęciu prakseologicznym. Odnosi się do myślenia w przedsiębiorstwie w kategoriach zaangażowania i poszukiwania nowych przestrzeni działania. Wymaga otwartości w komunikacji zarówno przez kluczowych menadżerów jak i pracowników.

Pomiar i monitorowanie wyników

Orientacja firmy na wyniki, które są mierzone w ujęciu dynamicznym w odniesieniu do wartości osiąganych w okresach poprzednich. Są efektem inicjatyw realizowanych przez

przedsiębiorstwo.

Uczenie się przez doświadczenie i współuczestnictwo

Komercjalizacja wiedzy i mądrości powstałej w wyników uczestnictwa w różnych inicjatywach w tym zwłaszcza w strukturach sieciowych.



Prosta zrównoważona karta wyników może stanowić skuteczne

narzędzie opisu strategii przedsiębiorstwa szczególnie małego,

w którym szybkość podejmowania decyzji i ich adekwatność co

do oceny sytuacji rynkowej może sprzyjać wytłumaczeniu tej

strategii pracownikom i stanowić platformę języka biznesowego

opartego na koncepcji zarządzania wynikami (performance

management).



Zdolność do jednoznacznego podejmowania decyzji biznesowych,

wynika z umiejętności zrozumienia dynamiki zmian, na jakie

narażony jest mikro, mały czy średni przedsiębiorca. Podczas gdy

w dużym przedsiębiorstwie strategia może mieć charakter

udokumentowany to w sektorze MŚP czasami jest to trudne, ale

uproszczona konstrukcja strategii zapisana za pomocą

Dynamicznej Inteligentnej Karty Wyników może wspomóc

menedżerów w podejmowaniu decyzji.

Wdrożenie tej karty wymaga jednoczesnego wdrożenia systemu

permanentnego uczenia się organizacji - jest to warunek

niezbędny do skutecznej implementacji proponowanego narzędzia.



Uwarunkowania sektora MSP oraz charakterystyka regionalna subregionu

Zagłębia Dąbrowskiego

prof. nadzw. dr hab. Andrzej Chodyński

Charakterystyka regionu (badnia desk –research)

Obecnie występuje spadek prosperity gospodarczej Zagłębia Dąbrowskiego,

co wiąże się z zanikaniem lokalnej kultury i tradycji oraz unifikacją z

Metropolią Silesia. Historycznie to rejon przemysłowy: górnictwo, hutnictwo,

przemysł maszynowy, energetyka, usługi kolejowe (Łazy) ale także przemysł

lekki. Po restrukturyzacji rozwinęły się: pośrednictwo finansowe, obsługa

nieruchomości, hotelarstwo, restauracje, handel, naprawa pojazdów

mechanicznych, oraz sprzętu AGD.W powiecie zawierciańskim dominuje

rolnictwo. Wyraźny wzrost roli sektora usługowego. Największym atutem

subregionu jest położenie.



Charakterystyka w oparciu o strategie miast i powiatów:

Sosnowiec: podkreślenie znaczenia nowoczesnych technologii ale także usług

Dąbrowa Górnicza: strategia oparta o restrukturyzację dużych podmiotów z wykorzystaniem

nowych technologii oraz dywersyfikację struktury gospodarczej miasta; podkreśla się rolę

wartości związanych z regionalizmem.

Jaworzno: w oparciu o tzw. biegun wzrostu, uwzględniając zasoby wiedzy ośrodków b+r

Krakowa, dostęp do rynku województwa śląskiego oraz dostęp do infrastruktury komunikacyjnej

(co sprzyja mobilności ludzi).

Powiaty będziński i zawierciański: powiat będziński boryka się z problemami

restrukturyzacyjnymi, ale stawia na konkurencyjność i innowacyjność gospodarki a powiat

zawierciański wskazuje na możliwości budowy małej ojczyzny, opartej o wzorce rodzinne i

równość mężczyzn i kobiet.



Obserwacje zachowań MSP

• większość firm nie posiada strategii rozwoju, a konkurowanie głównie opiera się o

przewagę jakość/cena; pomocna może być propozycja Dynamicznej,

Inteligentnej Karty Wyników dla firm

• firmy zwracają uwagę głównie na działalność operacyjną a nie innowacyjną, niskie

zaangażowanie w działalność w obszarze B+R ( tylko 22 % wskazuje na strategie

B+R)

• deklaratywność niektórych działań (większość firm uważa ze realizuje zasady

równości szans mężczyzn i kobiet, ale preferuje zatrudnianie mężczyzn)

• większość firm nie stosuje zasad CSR



Sygnalizowane problemy

• niedopasowanie sytemu edukacji do potrzeb rynku pracy (na zatrudnienie pracowników

wpływają głównie: umiejętności i doświadczenie, absolwentom brakuje i doświadczenia i

specjalistycznych umiejętności, mała rola formalnego wykształcenia)

• niewystarczająca ilość szkól zawodowych i technicznych w subregionie a ich oferta nie jest

dostosowana do rynku pracy; jako powody wskazuje się na złą reformę oświatową ale i

migrację pracowników

• w firmach zatrudnia się głównie pracowników fizycznych, kierowców i handlowców (

największa rotacja)

• większość firm nie współpracuje z PUP

• same jednostki edukacyjne w ponad 30% wskazują na niedopasowanie oferty edukacyjnej

absolwentów szkół technicznych i zawodowych do rynku pracy, pomimo że prawie 30%

spośród nich współpracuje z przedsiębiorcami

• w większości nie analizuje się potrzeb szkoleniowych pracowników

• nisko oceniana jest istniejąca oferta szkoleniowa

• nikła współpraca firm z sektorem badawczo-rozwojowym



Sugestie strategiczne

• najważniejsze to umiejętności związane z wiedzą techniczną z umiejętnościami w

zakresie zarządzania. Istnieje potrzeba podniesienia umiejętności przedsiębiorczych i

społecznych. Takie przygotowanie może być zachętą do otwierania działalności na własny

rachunek.

• powrót do relacji mistrz – uczeń także na poziomie stanowisk robotniczych ( np.

doświadczenia niemieckie).

• konieczna jest wiedza o tworzeniu lokalnego środka przedsiębiorczości.

• powinny być znane intencje przedsiębiorcze osób podejmujących działalność gospodarczą

(strategie działalności)

• kształcenie w obszarze nauk społecznych ( w tym o charakterze biznesowym) musi być

nastawione na umiejętność tworzenia biznesu. Przykład programu „Przedsiębiorczość” w

zależności od tego czego oczekuje student. Jaka powinna być grupa przedmiotów, kto

decyduje: dzisiaj robią to specjaliści od dydaktyki.





Wyniki badań z projektu:

„Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w

kontekście rynku pracy”

Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

prof. nadzw. dr hab. Andrzej Chodyński dr Adam Jabłoński

dr Marek Jabłoński



Uzasadnienie potrzeby realizacji projektu - Dane statystyczne pokazują, iż tendencje subregionu ZD są inne, niż

w całym województwie śląskim. ZD jest jednym z najliczniejszych pod

względem ludności oraz liczby podmiotów gospodarczych w woj.

śląskim

- Mimo w/w warunków ZD boryka się z problemami procesu transformacji

gospodarczej i restrukturyzacji przedsiębiorstw.

- Do najważniejszych należą: jeden z najwyższych wskaźników

bezrobocia, istotny udział kobiet w strukturze bezrobotnych, zgłaszane

przez pracodawców i UP problemy z zatrudnieniem pracowników o

wymaganych kwalifikacjach potwierdzające niedopasowane systemu

edukacji do potrzeb rynku pracy



Bezrobocie w Zagłębiu Dąbrowskim - Na podstawie danych GUS XII 2010 r. liczba podmiotów gospodarczych

w ZD wynosiła 68 618 w tym zgodnie z danymi EUROSTATU zaledwie

35 % było zarządzanych przez kobiety

- W stosunku do roku 2009 nastąpił 5 % przyrost firm działających

w regionie ZD.

- Mimo zwiększenia się ilości podmiotów, a tym samym miejsc pracy

dane WUP na dzień 31.05.2011 wskazują na wzrost stopy bezrobocia w

ZD, która wynosiła 13,9% i była większa o 3,5 % od średniej stopy

bezrobocia w woj. śląskim

- Liczba osób bezrobotnych wynosiła 34 712 os. w tym udział kobiet

wyniósł 53,6 %

- Wysoki wskaźnik kobiet bezrobotnych oraz niski wskaźnik podmiotów

zarządzanych przez kobiety wynika ze stereotypowego postrzegania ich

w roli w społeczeństwie



ROK 2012

(stan na

paździer

nik)

2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002

Stopa bezrobocia w % 12,4% 12,5% 12,4% 12,1% 9,5% 11,2% 14,8% 17,6% 19,0% 20,0% 18,0%

Bezrobotni

zarejestrowani (w tys.)

1994,9 1982,7 1954,7 1892,7 1473,8 1746,6 2309,4 2773,0 2999,6 3175,7 3217,0

Bezrobotni

zarejestrowani do 24

roku życia (w tys.)

Brak

danych

414,3 428,3 425,9 304,6 331,0 706,6 626,1 729,0 872,2 896,0

Bezrobotni

zarejestrowani z

wyższym

wykształceniem (w tys.)

Brak

danych

156,9 204,7 178,3 124,8 120,5 138,5 152,4 150,0 139,7 125,4

Emigrujący za granicę w

poszukiwaniu pracy z

wyższym

wykształceniem (w tys.)

Brak

danych

198,8 185,2 176,3 148,6 152,0 215,3 230,8 248,2 253,7 235,3



Diagnoza bezrobocia w Zagłębiu Dąbrowskim

Sytuacja taka jest m. in. rezultatem istniejącego braku dopasowania

systemu edukacyjno – szkoleniowego do potrzeb rynkowych. Szybkim

przemianom gospodarczym sektora MSP nie towarzyszą przeobrażenia

w zakresie kształcenia i w rezultacie pracodawcy mają problemy

z pozyskaniem kadry dysponującej określonymi kwalifikacjami.

Potwierdzają to dane zawarte w Regionalnej Strategii Innowacji, w której

firmy MSP (próba badawcza 300 podmiotów o niskim i średnim poziomie

innowacyjności) nisko oceniają dostępną ofertę szkoleniową, która wpływa

na ograniczony dostęp do odpowiedniej jakości zasobów ludzkich.



Cel główny badania

Głównym celem realizowanego projektu jest diagnoza przedsiębiorstw

w kontekście spowolnienia gospodarczego i związanych z tym zmianami na

rynku pracy.

Cel główny został osiągnięty dzięki realizacji celów szczegółowych: - Rozpoznanie obecnego i przyszłego zapotrzebowanie na kadrę

pracowniczą w Zagłębiu Dąbrowskim.

- Zdiagnozowanie oferty edukacyjnej placówek i instytucji szkoleniowych

w Zagłębiu Dąbrowskim w aspekcie jej dopasowania do potrzeb sektora

MŚP

- Zbadanie czy stosowana jest w firmach Zagłębia Dąbrowskiego zasada

równości szans kobiet i mężczyzn.



Główne zagadnienia badawcze (tzw. „kamienie milowe” projektu)

- Potrzeby i wymogi pracodawców względem zatrudnianej kadry,

- Dopasowanie oferty edukacyjnej do istniejącego po stronie rynku pracy

popytu na określone kompetencje i umiejętności,

- Przygotowanie pracowników do obowiązków zawodowych,

- Zapotrzebowanie pracodawców na określoną kadrę pracowniczą

- Wdrażanie w firmach zasad równości szans.

- Zasady i stosowanie polityki równości



Metodologia badań: Badaniem objęto dwie grupy:

sektor przedsiębiorców MSP (próba badawcza 1000 firm z sektora MSP)

oraz placówki edukacyjne (próba badawcza – 55)

Chronologia procesu badawczego

- Analiza desk – research przeprowadzona w oparciu o dane

statystyczne, badania regionalne i krajowe sektora MSP, dane z urzędu

i in. instytucji – okres realizacji styczeń 2012

- Badanie pilotażowe (35 kwestionariuszy on-line, 10 wywiadów

pogłębionych, 5 case – study) – okres realizacji luty 2012

- Badanie PAPI, CAPI, case study - okres realizacji marzec/wrzesień

2012



Metody ilościowe:

CAWI wywiad prowadzony za pomocą Internetu, udostępniany

respondentom za pośrednictwem kwestionariusza on-line.

http://ankieta.badania-ottima.com.pl/

Próba badawcza - 600 przedsiębiorstw z sektora MSP

Okres realizacji - maj / wrzesień 2012

Wynik badania – Raport z badania przeprowadzonego metodą wywiadu

on-line

http://badania-ottima.com.pl/images/raport_czastkowy_on-line.pdf





























Metody ilościowe:

PAPI to metoda badań ilościowych polegająca na prowadzeniu

indywidualnych rozmów z niewielką liczbą respondentów wybranych ze

względu na ich powiązanie z tematem badań. Wywiad przeprowadzony

za pomocą kwestionariusza


50 placówek edukacyjnych

Okres realizacji - marzec / wrzesień 2012

Wynik badania – Raport z badania przeprowadzonego metodą wywiadu

pogłębionego

http://badania-ottima.com.pl/images/Raport_czastkowy-poglebiony.pdf

















Metody jakościowe:

Case –study (studium przypadku) to metoda badań jakościowych

polegająca na analizie pojedynczego przypadku tj. szczegółowy opis,

zazwyczaj rzeczywistego, przypadku, pozwalający wyciągnąć wnioski

co do przyczyn i rezultatów jego przebiegu oraz szerzej danego modelu

biznesowego, cech rynku, uwarunkowań technicznych, kulturowych,

społecznych itp.


5 placówek edukacyjnych

Okres realizacji - czerwiec / wrzesień 2012

Wynik badania – Raport z badania przeprowadzonego metodą case-

study

http://badania-ottima.com.pl/images/raport_czastkowy_case_study.pdf













Algorytm realizowanych działań w procesie badawczym



Źródło: Raport końcowy z projektu „Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy” K-ce 2012, s. 11

1. Analiza desk-research

•Raport z analizy desk - research

2. Wywiad za pomocą kwestionariusza on -

line z przedsiębiorcami MSP

• Raport z badania przeprowadzonego

metodą on -line

3. Wywiad pogłębiony z przedsiębiorcami MSP i

przedstawicielami placówek edukacyjnych

•Raport z badania przeprowadzonego metodą

wywiadu pogłębionego

Wywiad case-study z przedsiębiorcami MSP i

placówkami edukacyjnymi

•Raport z badania przeprowadzonego metodą case-study

W efekcie badań powstały dwie publikacje: 1. „Zarządzanie wartością regionu poprzez rozwój i wzrost sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Prognoza rozwoju sektora MŚP w kontekście rynku pracy” 2. „ Efektywność przedsiębiorstw sektora MŚP a wzrost konkurencyjności regionów Dobre praktyki w przedsiębiorstwach z subregionu Zagłębia Dąbrowskiego”

Zasięg projektu: Subregion Zagłębia Dąbrowskiego:

- m. Sosnowiec

- m. Dąbrowa Górnicza

- m. Jaworzno

- powiat zawierciański

- powiat będziński



Próba badawcza wybrana spośród 68 618 podmiotów, mających siedzibę lub zakład/oddział na

terenie powiatów Zagłębia Dąbrowskiego, zaliczonych do mikro, małych i średnich

przedsiębiorstw. Z tej puli wyłoniono 20 000 podmiotów, które działają w obszarach

technologicznych wymienionych w Programie Rozwoju Technologii

Województwa Śląskiego 2010-2020.



0

100

200

300

400

500

600

700

1

brak odpowiedzi 1

mikro 624

małe 225

średnie 99

Udział firm w badaniu


Struktura próby badawczej ze względu na sektor działalności

51% stanowią firmy usługowe

37% stanowią firmy handlowe

12% stanowią firmy produkcyjne



produkcyjne 18%

handlowe 27%

usługowe 55%

Udział firm w ujęciu branżowym


Równouprawnienie szans kobiet i mężczyzn



kobiety 40%

mężczyźni 60%

Udział respondentów ze względu na płeć

brak odpowiedzi

16%

kobiety 25%

mężczyzn 59%

Czy preferujesz zatrudniać…?

830

98 22 0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

tak nie brak odpowiedzi

Czy stosujesz zasady równości szans kobiet i mężczyzn?

I. Strategiczna działalność zagłębiowskich przedsiębiorstw



Wśród zagłębiowskich firm niemal po równo rozkłada się

podział na działalność na rynku lokalnym i krajowym, z

minimalną większością udziału w rynku krajowym. Zgodnie

z tendencją krajową tylko niecałe 15% przedsiębiorców z ZD

prowadzi działalność na rynkach zagranicznych




345

470

135

lokalny krajowy zagraniczny

Rynek, na którym działa przedsiębiorstwo

Wpływ czynników zewnętrznych na kondycję przedsiębiorstw



brak odpowiedzi

2%

tak 27%

nie 71%

Czy kryzys gospodarczy wpłynął na potrzeby zmian w przedsiębiorstwie?

0 100 200 300 400 500 600 700 800

brak potrzeby zmian

zmniejszenie godzin pracy

redukcja etatów

redukcja stanowisk

obniżka wynagrodzeń

zmiana form współpracy

Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie

Źródło: Raport końcowy z projektu „Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy” K-ce 2012, s. 24-25

Strategie rozwoju firm w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego



brak odpowiedzi

1% tak

27%

nie 72%

Czy firma posiada opracowaną strategię rozwoju na lata 2010-2020?


Przy strategii działania przedsiębiorstw MSP

zasadnicze znaczenie ma niewielka skala

prowadzonej działalności. Tacy przedsiębiorcy na

ogół nie planują i nie działają perspektywicznie,

lecz dostosowują się do zastanych warunków i

zajmują występującą na

rynku niszę. W przypadku pojawienia się konkurencji

przyjmują zwykle postawę pasywną i nie podejmują

żadnych działań lub konkurują ceną. Zauważają

jednak, że cechą MSP jest elastyczność, rozumiana

przede wszystkim jako gotowość do dostosowania

się do wymagań klientów czy realizacja zleceń

niestandardowych (nieatrakcyjnych dla większych

podmiotów), ale też

gotowość do akceptacji niższego poziomu

dochodów.

Strategie rozwoju firm w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego



6

420

277

37 56 73

138

Jak firma osiąga przewagę konkurencyjną?


Działalność badawczo – rozwojowa zagłębiowskich firm



brak odpowiedzi 1% tak

22%

nie 77%

Czy firma w strategii działania ujmuje nakłady finansowe na działalność B+R?

firma nie działa w obszarze B+R

78%

do 15% 14%

do 25% 5%

do 50% 3%

powyżej 50% 0%

Nakłady finansowe na działalność B+R


Odpowiedzialny biznes Odpowiedzialny biznes to podejście strategiczne, długofalowe, oparte na zasadach dialogu

społecznego i poszukiwaniu rozwiązań korzystnych tak dla przedsiębiorstwa, jak i jego całego

otoczenia, pracowników, wszystkich interesariuszy i społeczności, w której działa firma.

Odpowiedzialność firmy oznacza zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, ochronę środowiska i

relacje z otoczeniem firmy, czyli interesariuszami



12

317

621

0

100

200

300

400

500

600

700

brak odpowiedzi tak nie

Czy znasz i stosujesz zasady CSR?


Innowacyjna przedsiębiorczość w ZD Zaledwie 23% badanych firm realizuje w ramach swojej działalności

operacyjnej innowacyjne projekty!

Firmy MSP koncentrują się na działalności operacyjnej, mniej na

innowacyjnej



11

192

221

114

287

161

0

50

100

150

200

250

300

350

nie mam zdania wprowadzeniepionierskich zmian

doskonalenie działalnośćbadawcza

wykorzystywaniemnowoczesnejtechnologii

odkrycia,nowoczesne usługi

Czym dla przedsiębiorców jest innowacyjnośc?


II. Zarządzanie kapitałem ludzkim



Preferencje zatrudnieniowe



kobiety 35%

mężczyzn 57%

obojętne 8%

Kogo wolisz zatrudniać?

Mimo, iż zdecydowana większość przedsiębiorców

deklaruje znajomość i stosowanie zasad równości płci w

strategii prowadzenia działalności (83 % respondentów),

to z przeprowadzonych badań wynika, iż mimo wszystko

przedsiębiorcy wolą zatrudniać mężczyzn, także mimo

zjawiska dużej rotacji właśnie w tej grupie. 33% badanych

respondentów preferuje zatrudniać kobiety, natomiast dla

8% przedsiębiorców biorących udział w badaniu nie ma to

znaczenia. W zdecydowanej większości przedsiębiorcy

zatrudniają do 9 kobiet. Tylko w 31 firmach, które wzięły

udział w badaniu zatrudnionych jest powyżej 50 kobiet.


Jak przedsiębiorcy oceniają pracę kobiet i mężczyzn?



0

200

400

600

800

1000

1200

wysoko średnio nisko

Ocena zaangażowania kobiet i mężczyzn w pracę

mężczyźni

kobiety

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

do 1500 do 2500 do 3500 powyżej 3500

Struktura wynagrodzenia wśród kobiet i mężczyzn

mężczyźni

kobiety


Rekrutacja



9 120 177

644

brakodpowiedzi

małe średnie duże

Jak duże znaczenie ma dla Twojej firmy zatrudnienie pracowników?

1%

88%

1% 6%

0%

4%

Metody rekrutacji

brak odpowiedzi

rozmowakwalifikacyjna

testy psychologiczne

testy kompetencyjne

assesment centre

metody mieszane

0 100 200 300 400 500 600 700

wykształcenie

wyszkolenie

umiejętności

doświadczenie

Czynniki wpływające na proces rekrutacyjny

Serie1

Przygotowanie do zawodu Zdecydowana większość respondentów negatywnie wypowiada się na

temat przygotowania absolwentów do rynku pracy i niechętnie

zatrudniają ich w swojej strukturze




wiedzy ogolnejwiedzy

kierunkowejspecjalistycznych

umijętnościwiedzy o kulturze

organizacjiumiejętnosci

komunikacyjnychkompetencji doświadczenia zaangazowania

Serie1 33 104 168 22 41 75 240 70

Czego brakuje dzisiejszym absolwentom?



Zagłębiowscy przedsiębiorcy najchętniej w swojej strukturze zatrudniają

pracowników z wykształceniem średnim zawodowym lub zasadniczym

zawodowym w grupie zawodowej specjalistów. Następną najbardziej popularną

grupą zawodową są technicy i średni personel oraz robotnicy przemysłowi,

operatorzy maszyn i urządzeń. Przedsiębiorcy są zdania, iż największy deficyt na

rynku wśród kadry dotyczy grupy specjalistów.

Źródło: Raport cząstkowy z badania metodą wywiadu pogłębionego z projektu „Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w

kontekście rynku pracy” K-ce 2012, s. 27

brakodpowiedz

i

podstawowe

zasadnicze

zawodowe

średnieogólnokszt

ałcące

średniezawodowe

policealne wyższezawodowe

wyzszemagisters

kie

wyższe zestopniem

naukowymdoktora

Serie1 15 2 180 103 345 39 108 158 0

Średni poziom wykształcenia zatrudnionych pracowników

Techniczne i zawodowe wykształcenie kadry



tak 40%

nie 60%

Czy firma zatrudnia absolwentów szkół zawodowych?

tak 51%

nie 49%

Czy firma zatrudnia absolwentów szkół technicznych?




brakodpowiedzi

wysoko średnio nisko

firma niezatrudnia

pracownikówniskiegoszczebla

Serie1 5 192 642 60 51

Jak oceniasz przygotowanie pracowników niskiego szczebla do

wykonywanego zawodu?

5 192

642

60 51 0

100200300400500600700

brak odpowiedzi wysoko średnio nisko firma niezatrudnia

pracownikówniskiegoszczebla

Jak oceniasz przygotowanie pracowników średniego i wyższego szczebla do

wykonywanego zawodu?

Dopasowanie oferty edukacyjnej do potrzeb rynku pracy



brak odpowiedzi

2%

TAK 34%

NIE 64%

Czy uważasz, ze ilość szkół zawodowych i technicznych jest wystarczająca w

subregionie Zagłębia Dąbrowskiego?

brak odpowiedzi

3% TAK 23%

NIE 74%

Czy uważasz, ze oferta szkół zawodowych jest dopasowana do potrzeb rynku pracy w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego?

Dopasowanie kadry do zapotrzebowania na rynku



71%

29%

Czy według Ciebie na rynku pracy w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego

brakuje pracowników z wykształceniem technicznym i zawodowym?

TAK NIE


120

350

110

270

40

60

0 50 100 150 200 250 300 350 400

brak odpowiedzi

zła reforma oświatowa

chęć kształcenia się na wyższym poziomie

migracja wykwalifikowanych pracowników

zmiana mentalności społecznej

niskie zarobki w tym sektorze

Jaka jest tego przyczyna?

Szkolenia pracowników



tak 43% nie

57%

Czy badasz potrzeby szkoleniowe pracowników?

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Z jakich szkoleń najczęściej korzystają firmy

Najpopularniejsze są szkolenia z marketingu i PR i sprzedaży, co w dobie hiper

konkurencji nie jest zaskakujące


Najpopularniejsze są szkolenia z marketingu i PR i sprzedaży,

co w dobie hiper konkurencji nie jest zaskakujące



III. Współpraca przedsiębiorstw MSP z

otoczeniem biznesowym

Ocena subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w opinii przedsiębiorców – analiza wartości regionu



brak odpowiedzi 2%

tak 41% nie

57%

Czy w ZD są korzystne warunki dla rozwoju MSP?




05

101520253035404550

Wyspecjalizowana kadrapracownicza

Kapitału zagranicznego

Przestrzeni biznesowej

Promocji regionu

Uelastycznieniawspółpracy z administracją

publiczną

Parków technologicznych,inkubatorów

przedsiębiorczości etc

Sosnowiec

Dąbrowa Górnicza

Jaworzno

powiat będziński

powiat zawierciański

Czego brakuje w poszczególnych powiatach zagłębiowskich?

Źródło: Raport cząstkowy z badania metodą wywiadu on-line z projektu „Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w


Czego najbardziej brakuje zagłębiowskim przedsiębiorcom z sektora MŚP



0

20

40

60

80

100

120

140Sosnowiec

DąbrowaGórnicza

Jaworznopowiat

będziński

powiatzawierciańs

ki

Kreatywnych rozwiązańbiznesowych

Kontaktów międzynarodowych

Specjalistów

Wsparcia finansowego

Wsparcia ze strony jednosteksamorządu terytorialnego

Źródło: Raport cząstkowy z badania metodą wywiadu on-line z projektu „Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w


W zakresie oceny stanu i możliwości rozwojowych przedsiębiorstw z

sektora MSP w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego respondenci w

większości przypadków reprezentują opinie, iż najbardziej brakuje na

rynku specjalistów. Taki wynik potwierdził się także

w części badań poświęconych głównie strategii personalnej.

Zagłębiowski rynek charakteryzuje się niedopasowaniem kadry do

potrzeb zatrudnieniowych, co w dalszej perspektywie doprowadza do

spowolnienia lub destrukcji w poszczególnych obszarach lokalnej

gospodarki. Przedstawiciele firm nisko ocenili także politykę finansową

regionu, zarówno na etapie wsparcia ze strony jednostek

samorządowych, jak i absorpcji kapitału zewnętrznego w postaci na

przykład atrakcyjności inwestycyjnej, kontaktów międzynarodowych, czy

kreatywnych rozwiązań promujących lokalny rynek przedsiębiorczości



Współpraca przedsiębiorców z Powiatowymi Urzędami Pracy



0 100 200 300 400 500 600 700

posrednictwo zawodowe

organizacja stazy

dofinansowanie stanowisk pracy

prace interwencyjne

szkolenia

programy unijne

nie współpracuje z PUP

Struktura współpracy przedsiębiorstw z PUP


IV. Badanie placówek edukacyjnych





Obszar badawczy

0 5 10 15 20

studium/szkoła policealna

ośrodek szkoleniowy

szkoła ponadgimnazjalna

szkoła wyższa

instytyt/fundacja/cech

Struktura placówek edukacyjnych biorących udział w badaniu Głównym celem badania wśród

placówek edukacyjnych było

zdiagnozowanie oferty edukacyjnej

w aspekcie jej dopasowania do

potrzeb sektora mikro, małych i

średnich przedsiębiorstw. W badaniu

wzięły udział m.in. szkoły

ponadgimnazjalne, wyższe uczelnie

oraz ośrodki szkoleniowe.

Główni adresaci oferty placówek edukacyjnych



0

5

10

15

20

25

30

35

40

uczniowie studenci pracownicy firm osoby bezrobotne inne



brak odp. 0%

duże 50% średnie

48%

niskie 2%

Jak oceniasz zainteresowanie słuchaczy ofertą edukacyjną?

6%

18%

35%

33%

8%

Czy instytucja odnotowała mniejszy popyt na usługi od roku 2009?

brak odp.

tak znacząco

tak nieznacznie

nie

instytucja odnotowała wyższypopyt

Zainteresowanie słuchaczy



2

23

13

5

13

6 6

2 2 1

7

15

9

17

Które zajęcia zawodowe cieszą sie największym zainteresowaniem?

Dopasowanie przygotowania absolwentów do rynku pracy w opinii przedstawicieli placówek edukacyjnych



0

5

10

15

20

25

30

35

brak odp. tak nie

Czy poziom wiedzy u absolwentów szkół technicznych i zawodowych jest dopasowany do

rynku pracy?

Współpraca placówek edukacyjnych z przedsiębiorcami



0

5

10

15

20

25

30

brak odp. tak nie

Czy współpracują Państwo z firmami z ZD celem dopasowania oferty?

brak odp. 0%

tak 20%

nie 80%

Czy współpracują Państwo z dyrektorami działów HR?



0

5

10

15

20

25

30

35

brak odp. tak nie

Czy współpracują Państwo z ośrodkami naukowymi i

badawczymi?

0%

32%

68%

Czy badają Państwo potrzeby szkoleniowe wśród pracowników

ZD?

brak odp. tak nie

0 5 10 15 20 25 30 35

brak odp.

tak

nie

Czy tematy zajęć są konsultowane z jednostkami obserwującymi rynek?

Konkurencyjność placówek edukacyjnych



010

2030

40

brak odp.

oferta cenowa

zakres merytoryczny

referencje trenerów

inne

Co obserwujesz w ofercie instytucji konkurencyjnych?

86%

14%

Czy przy opracowywaniu oferty edukacyjnej badane jest

otoczenie konkurencyjne?

tak

nie

V. Rekomendacje





Zalecenia dla mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w oparciu o wyniki badań z Projektu

- Zmiana formy prawnej przedsiębiorstw. Obecnie w ogromnej większości małe

i średnie przedsiębiorstwa posiadają formę prawną uniemożliwiającą w pełni

długoterminową kreację wartości (forma jednoosobowej działalności

gospodarczej, spółki cywilnej, spółki jawnej). Należy dążyć do zmiany w

kierunku: spółek z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółek akcyjnych.

- Rozwój przedsiębiorstwa w ramach określonych przez samorządy

inteligentnych specjalizacji miasta (regionu).

- Rozwój własnych działów badań i rozwoju oraz profesjonalnych działów

marketingu i sprzedaży. Ich brak obecnie znaczne utrudnia przetrwanie MŚP na

rynku.

- Sprawne wyznaczanie działań jest najistotniejszym elementem sprawnego

działania przedsiębiorstwa.

- Wymaga się dzisiaj od przedsiębiorców z sektora MŚP nie tylko strategii, ale

wdrożenia pełnego systemu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem



- Pozyskiwanie dodatkowych źródeł finansowania między innymi poprzez:

a) efektywną, mądrze przemyślaną inwestycję posiadanego kapitału własnego,

b) występowanie do banków o obcy kapitał obrotowy,

c) poszukiwanie inwestorów strategicznych poprzez mechanizmy Venture Capital,

Private Equity,

d) wejście na Giełdę Papierów Wartościowych – np. Rynek New Connect

i pozyskanie kapitału na rozwój,

e) pozyskiwanie środków finansowych za pośrednictwem projektów unijnych,

f) funkcjonowanie w strukturach sieciowych, klastrach, aliansach, kooperacjach,

wspólnie finansujących podejmowane przedsięwzięcia biznesowe

- Przedsiębiorstwo musi mieć opracowane: wizję i misję działania,

- Kluczowym działaniem przedsiębiorców MŚP jest zaprojektowanie, wdrożenie

i monitorowanie przyjętej strategii

- Wdrożenie kompleksowego systemu zarządzania ryzykiem, który pełni

pewnego rodzaju nakładkę na system zarządzania strategicznego

umożliwiającego wdrożenie dynamicznej strategii opartej na innowacyjnym

modelu biznesu.



- W przedsiębiorstwie musi istnieć dominująca logika, która stanowi pewną kombinację

poglądów i sposobów widzenia rzeczywistości, w której znajduje się przedsiębiorstwo i

takiego zarządzania nim, aby osiągać określone cele

i podejmować trafne decyzje.

- Zatrudnianie, posiadanie i inwestowanie w talenty może zniwelować posiadanie zbyt

małego kapitału w stosunku do dużych przedsiębiorstw.

- Migrowanie w kierunku interesariuszy (pracowników, dostawców, kooperantów itp.) o

dużej wartości może spowodować szybki przyrost wartości gwarantującej zachowanie

przewag konkurencyjnych na rynku.

- Poszukiwanie mechanizmów rozwoju kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa (kapitału

ludzkiego, innowacyjnego, relacyjnego, organizacyjnego) może być istotnym czynnikiem

konkurowania z dużymi przedsiębiorstwami.

- Opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa w kontekście rynku pracy

i rozwoju potencjału intelektualnego personelu.

- Inwestowanie w wiedzę pozwalająca na wyższą jakość zarządzania może dać szansę

stania się liczącym graczem na rynku,

- Budowanie struktur sieciowych opartych na bogatych w wiedzę więziach

międzyoperacyjnych i funkcjonowanie w nich (klastry, inkubatory przedsiębiorczości, parki

technologiczne itp.) może znacznie wzmocnić dostęp do innowacyjnych technologii,

surowców, produktów , procesów itp.



- Modelowanie systemów decyzyjnych i bazodanowych opartych na systemach

zarządzania wiedzą może skrócić dystans do konkurujących o ten sam rynek dużych

przedsiębiorstw.

- Głównym celem małej lub średniej firmy nie powinno być generowanie zysku, lecz

długofalowe powodzenie mierzone miernikami wartości spółki

- Podnoszenie niskich kwalifikacje personelu, przy wskazaniu na kluczowe znaczenie

doświadczenia. Jakość procesów zarządzania MŚP, nie tylko

z subregionu zagłębiowskiego, jest zależna od kompetencji, motywacji i etyki

pozwalającej dostrzec skutki zaniedbań wyobraźni właścicieli firm i członków ich

zarządów.

- Stosowanie elastycznych form zatrudnienia: home- office, telepraca, itp.

- Wprowadzanie systemów oceny potencjału i efektywności pracowników w celu

podnoszenia efektywności organizacji.

- Wytyczanie ścieżki rozwoju kariery zawodowej dla pracowników (jest to zarówno

korzystne dla danego przedsiębiorstwa ale także dla samych pracowników). Pozwala to

na utrzymanie stabilności i ładu organizacyjnego w firmie, zachowanie ciągłości

operacyjnej a także poczucie bezpieczeństwa dla pracowników.

- Wprowadzania systemów motywacyjnych dla pracowników opartych o wyniki

(przedsiębiorstwa i ocenianych pracowników).



- Współpraca z jednostkami naukowymi i uczelniami oraz inicjowanie tej

współpracy.

- Rozszerzenie sposobów komunikacji ze środowiskiem uczelnianym (zarówno

z kadrą naukową jak i studentami).

- Organizacja płatnych i bezpłatnych staży i praktyk dla uczniów i studentów.

- Uczestnictwo w budowaniu programów szkoleniowych na wszystkich etapach

i poziomach kształcenia.

- Uczestnictwo (aktywne – w formie prowadzenia zajęć przez pracowników)

w nauczaniu.

- Przydzielanie mentora dla nowo zatrudnionych pracowników bez

doświadczenia.



Rekomendacje dla samorządów (oraz regionów) - Struktura podmiotów gospodarczych według klasyfikacji PKD jednoznacznie

wskazuje, że kluczowymi branżami dla rozwoju regionu są: budownictwo,

przemysł, wytwarzania i zaopatrywanie w media, usługi i transport.

- Należy zdefiniować kluczowe dla rozwoju regionu inteligentne specjalizacje

i skupić się na ich rozwoju. Inteligentne specjalizacje powinny być zbieżne

z kluczowymi branżami dla rozwoju regionu.

- Opracowanie strategii rozwoju regionu (ale także strategii rozwoju miast

i gmin) w oparciu o zdefiniowane inteligentne specjalizacje.

- Wsparcie przedsiębiorstw działających w obszarze inteligentnych specjalizacji

regionu (miasta).

- Stwarzanie warunków do rozwoju przez region z uwagi na fakt, że

przedsiębiorcy nie posiadają wystarczających środków w samodzielne

inwestycje.

- Wspieranie organizacji wspierających przedsiębiorczość w celu podnoszenia

konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw oraz ich rozwój.

- Wsparcie inicjatyw klastrowych (których z roku na rok przybywa na Śląsku).

Klastry są skupiskami wzajemnie powiązanych podmiotów: gospodarczych,

naukowych i badawczych.



- Wsparcie specjalnych stref ekonomicznych. Są to enklawy w dużych obszarach

przemysłowych, gdzie działalność gospodarcza prowadzona jest na

preferencyjnych warunkach.

- Zmniejszenie obowiązków administracyjnych. Są one kosztowne, czasochłonne i

uciążliwe. Prawo w tej dziedzinie nie pomaga, tylko komplikuje. Urzędy, jak i sami

urzędnicy, są źle przygotowane do pracy

i funkcjonują różne interpretacje tych samych zapisów prawa podatkowego

- Wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw może być realizowane

poprzez likwidację i ograniczenia barier rozwojowych tego sektora, jak

i wprowadzanie instrumentów stymulujących ten rozwój.

- Upraszczanie skomplikowania i uciążliwości procedur administracyjnych. Szacuje

się, że kierownictwo małych i średnich przedsiębiorstw musi poświęcić przeszło

godzinę na dopełnienie różnych procedur urzędniczych, co z racji szczupłości

kadry zarządzającej stanowi poważne obciążenie,

- Ułatwienia w uzyskiwaniu koncesji i licencji,

- Stworzenie możliwości dostępu do informacji prawnej, ekonomicznej

i technicznej.



Rekomendacje dla placówek edukacyjnych - Współpraca z strukturami sieciowymi (takimi jak klastry), w celu

zaproponowania najbardziej dopasowanej a atrakcyjnej oferty dla

przedsiębiorców.

- Wsparcie działalności badawczo – rozwojowej (B+R) w małych i średnich

przedsiębiorstwach poprzez wspólne projekty realizowane z inicjatywy uczelni

wyższych.

- Organizacja kształcenia zgodnego z oczekiwaniami sektora MŚP – kształcenie

specjalistów z wąskiej dziedziny a nie ogólnego wykształcenia.

- Organizacja praktyk i stażów na wszystkich poziomach kształcenia.

Przedsiębiorcy w dużym stopniu są niezadowoleni z poziomu wiedzy, jaki

prezentują absolwenci wchodzący na rynek pracy uważając, iż jest

niewystarczająca. Dlatego, też zatrudniając pracowników kierują się w 90%

doświadczeniem i umiejętnościami.



- Przemodelowanie systemu praktyk na uczelniach wyższych. Właściciele firm

uważają, iż obecny system praktyk podczas okresu nauki jest niewystarczający

i zdecydowanie za mało młodzi ludzie mają okazji, aby zdobyć doświadczenie.

Zmiana powinna dotyczyć wydłużenia praktyki, większego monitoringu co dzieje

się podczas praktyki (czy praktykanci wykonują obowiązki, czy uczęszczają na

praktyki, itp.) oraz wsparcia uczelni w poszukiwaniu atrakcyjnych praktyk.

- Rozwój systemu kształcenia technicznego. Na dzień dzisiejszy funkcjonuje zbyt

mało szkół zawodowych i technicznych, co jest niewspółmierne

z potrzebami kadrowymi rynku.

- Prowadzenie monitoring potrzeb i ewaluację losów absolwentów przez placówki

oświatowe i jednostki szkoleniowe.

- Współpraca z przedsiębiorcami, którzy mogli by dokonać rekomendacji

i wskazówek dotyczących dopasowania oferty szkoleniowej i edukacyjnej.

- Wprowadzanie zmian w zakresie tematów nauczania, zgodnie

z oczekiwaniami przedsiębiorców.



- Partnerstwo z innymi ośrodkami szkoleniowymi, naukowymi i badawczymi.

- Współpraca z osobami, które odpowiedzialne są zarzadzanie zasobami

ludzkimi w przedsiębiorstwach

- Rozszerzenie oferty edukacyjnej i szkoleniowej w zakresie: gospodarki

magazynowej i materiałowej, zarządzania taborem, gospodarki materiałowej.

Wynika to z zapotrzebowania na te tematy wśród przedsiębiorców

- Współpraca z instytucjami otoczenia biznesu

- Rozwój placówek z zakresu kształcenia grup: robotników przemysłowych oraz

monterów maszyn i urządzeń. Wynika to z braku wykwalikowanej kadry wśród

przedsiębiorców.

- Modyfikacja przez uczelnie nie tyle programy studiów, co metody kształcenia.

Zdecydowanie większy nacisk powinien być położony na zdobywanie przez

absolwentów praktycznych umiejętności (często niezbędna jest współpraca

z przemysłem w celu opracowania nowych programów)

- Wsparcie rozwój aktywności pozanaukowej studentów, zwłaszcza w obszarze

praktycznych zajęć oraz umiejętności językowych.

- Angażowanie przedstawicieli biznesu do prowadzenia określonych przedmiotów

oraz zajęć rozwijających umiejętności zastosowania wiedzy, jak

i do częściowej weryfikacji programów studiów



- Zwiększenie aktywność biur karier i doradztwa zawodowego w kontaktach

z pracodawcami.

- Świadome przygotowanie absolwentów do wyjścia na rynek pracy, przez

budowanie świadomości studentów co praca w różnych profilach firm oznacza,

jak kształtować swoją ścieżkę kariery.

V. Podsumowanie



Wnioski strategiczne

• analizowane podmioty współdziałają w ramach sieci powiązań. Rozwój powiązań

między interesariuszami, będzie miał istotny wpływ na funkcjonowanie

subregionu.

• strategia powinna obejmować sieć.

• w perspektywie strategicznej istotną rolę będą ogrywać organizacje koordynujące

prace w sieci.

• o powodzeniu zadecyduje kapitał społeczny subregionu.

• punktem wyjścia może być upowszechnianie dobrych praktyk ( np. odnośnie

modeli biznesu, powiązań z interesariuszami, budowy strategii, benchmarkingu a

także na linii firma- samorząd).



OBSZARY DO DYSKUSJI

• Czym się charakteryzuje tradycja Zagłębia? ( wskazanie kierunków działania)

• Czy są tradycyjne specjalizacje, w oparciu o które możliwe jest tworzenie klastrów ( jak np.

meblarstwo w Kalwarii Zebrzydowskiej )?

• Czy samorządy są przygotowane do podjęcia roli koordynatora działań integrujących

subregion?

• Które umiejętności pracowników restrukturyzowanego sektora przemysłu ciężkiego są

przydatne w nowych warunkach, dla potrzeb MŚP?

• W zakresie edukacji: czy przedsiębiorcy wiedzą czego oczekują, czy jednostki edukacyjne

są gotowe do zmian?

• Na ile przydatne są propozycje zmian szkolnictwie wyższym ( wiedza – umiejętności -

kompetencje społeczne studenta)?

• Jaka jest droga rozwoju szkolnictwa zawodowego ( rola stowarzyszeń, izb gospodarczych,

szkoły średnie a może wyższe w ramach ugrupowań podmiotów itd.)?

• Czy jest szansa na tworzenie platform wiedzy dla subregionu?.

• Czy występują podobne subregiony o zbliżonej specyfice i jak sobie radzą? – dobre praktyki



Dziękujemy za uwagę!



Lider Projektu:

OTTIMA plus Sp. z o.o. ul. Ligocka 103 bud. nr 7

40-568 Katowice www.ottima-plus.com.pl

Partner Projektu:

Agencja Rozwoju Lokalnego S.A. ul. Teatralna 9

41-200 Sosnowiec www.arl.org.pl

Spotkania upowszechniające wyniki badań seniorów/Bibliogfrafia/6... · Spotkania...

Documents

Transcript of Spotkania upowszechniające wyniki badań seniorów/Bibliogfrafia/6... · Spotkania...