!"#$%#&! !"#$%&'(#)&* + #!,-#.(*%/ #0*%12

marketi

ng w

prakty

ce

6

lipie

c 2

01

0

awno temu, za górami, za lasami

istniał sobie PR 1.0 – choć przy-

domki miewał różne. Był bardzo

podobny do swojego przodka – PR bez

numeru, w którym budowanie wizerunku

marki wśród jej odbiorców opierało się

głównie na umiejętnym wykorzystaniu

tradycyjnych mediów. Większość specja-

listów public relations postrzegało swoją

pracę przez pryzmat kontaktów z mediami

i pojawiające się w prasie publikacje. W PR

1.0, narodzonym wraz z nastaniem ery

internetu, zmieniły się tylko narzędzia.

Poza radiem, TV i prasą, medium sta-

ły się także serwisy internetowe. Za ich

pośrednictwem informacja od �rmy tra-

�ała do konsumentów, a podział między

nadawcą a odbiorcą był nadal bardzo

klarowny.

PR 1.0 – choć prowadzono go w inter-

necie – dawał wrażenie totalnego ładu:

umożliwiał zde�niowanie skończonej licz-

by mediów, dawał względną możliwość

kontroli przekazu, a najbardziej zaanga-

żowanym odbiorcom udostępniał kilka

skromnych narzędzi do przekazywania

informacji zwrotnej do nadawcy (komen-

tarz, mail, księga gości).

Brzmi jak bajka? No tak, prawdziwa

akcja dopiero się zaczyna… Pewnego

dnia w krainie tego poukładanego PR

internetowego pojawiła się na horyzoncie

wielka chmura – Web 2.0. W komunikacji

między �rmami a jej odbiorcami zmieniła

niemal wszystko.

!34567894:7; +<4=>?4@9;6/ 4A;6B2>6C=>D E9;>F G4H>F:IJFCKL4M=CF

!"#$%&'()*+,-) %./ 0&+1.2.$3) 40&5#$6%&'$7&8-$3) 9#41) 0&41+6#:.%.) 9.;&) %.1<+.2%-)

#2#,#%1)0+&,&$-9%-)%7#,.2)846-41;7$3);.,0.%77),.+;#17%:&8-$3)8/47#$7=)>.%7,)9#?%.;)

6.$6%7#,-)&",-'2.()46$6#:@5-)1.;7#9)41+.1#:77A);&%7#$6%7#)0+6-0&,%79,-)4&"7#A)B#/4&$7.2)

,#?7.)1&)87#2&;7#+<%;&8-)7/".+?6&)8-,.:.9C$-);.%.5);&,<%7;.$97)6/;&%4<,#%1.,7=

N4>

4 O

D &

4?L;=

PMM

MQR

4>47

SF996T

=Q74

U

!"#$%&'(#)&* + #!,-#.(*%/ #0*%12 !"#$%#&!

marketi

ng w

prakty

ce

7

lipie

c 2

01

0

D#8&2<$9.A);1@+#9)%7#/6.<8.B&%&

O tym, że w Web 2.0 podstawową rolę

odgrywa treść generowana przez użyt-

kowników, mówi się od początku jego

istnienia. I choć minęło już kilka lat – na-

dal zaskakująco wiele �rm nie zdaje sobie

sprawy z tego, jak w praktyce Web 2.0

zmienia komunikację �rmy z rynkiem.

Niezależnie od tego, czy jest to komuni-

kacja prowadzona rękami speców od PR,

czy komunikacja poprzez kampanię pro-

mocyjną nowego produktu.

Przede wszystkim – nie istnieje już ja-

sno wytyczony i klarowny podział między

nadawcą komunikatu a jego odbiorcą.

W dobie Web 2.0 każdy ma takie same

prawa do nadawania komunikatu. Klient

�rmy ma w zasięgu ręki dziesiątki narzę-

dzi internetowych, dzięki którym może

podzielić się swoją opinią o produkcie

czy usłudze, zadbać o jej szerokie rozprze-

strzenienie, a nawet – zebrać społeczność

osób z podobnymi opiniami i stworzyć

wspólny front zwolenników czy (częściej)

przeciwników �rmy. Wystarczy wspo-

mnieć głośne oddolne akcje skierowane

przeciw mBankowi czy IKEA.

Zamiast dwustronnej komunikacji,

mamy buzujący tygiel komunikacji wie-

lokierunkowej – istnieje wielu nadawców,

wielu odbiorców i wiele ognisk dyskusji.

Seth Goldstein, współzałożyciel Social-

Media.com, słusznie porównał media

społecznościowe do imprezy, na której

w podgrupach toczy się wiele równole-

głych rozmów. I żadnemu gospodarzowi

czy organizatorowi nie uda się tych różno-

rodnych rozmów okiełznać ani modero-

wać. Jedyne, co może on zrobić, to włączać

się w dyskusje, rozumiejąc i akceptując

zasady, jakie nimi rządzą.

E.907#+8)2<?67#A)0&1#,)?&,

Specy�kę komunikacji w społecznościach

świetnie oddaje także druga metafora, tym

razem zaczerpnięta od Briana Solisa, ame-

rykańskiego eksperta z obszaru nowych

mediów. Prawdziwa społeczność, zgro-

madzona np. wokół określonego tematu,

będzie się rozwijać samoistnie – nie po-

trzebując określonej lokalizacji, wytycza-

nia zasad i oznaczania granic. Tymczasem

większość �rm zaczyna od „zbudowania

domu” – a więc np. od założenia fan page’u

na Facebooku. Jest lokalizacja, są zasa-

dy komunikacji i jasne granice, ale dom

świeci pustkami. Bo nie odpowiada on

wcale na potrzeby społeczności – lub też

społeczność wcale nie chce się do narzu-

conych zasad stosować.

Nie trzeba sięgać za ocean, by znaleźć

przykłady świetnie obrazujące tę metaforę.

Czy ostatnie działania �rmy Nikon (która

aktywną współpracę z polskimi społecz-

nościami przemieniła w lincz, zakazując

po latach korzystania ze znaku towaro-

wego własnej marki) nie wyglądają przy-

padkiem jak stawianie czterech solidnych

ścian i oblepianie ich oświadczeniami

tam, gdzie społeczność chce swobodnie

rozmawiać?

Jak nie popełnić podobnego błędu?

Z pomocą przychodzi model stworzony

przez Briana Solisa i Jessego "omasa.

Marka, która wchodzi do social me-

dia, powinna najpierw stanąć na chwilę

z boku: obserwować i słuchać, o czym

dyskutuje się w społecznościach; ziden-

ty�kować liderów opinii i naprawdę zro-

zumieć, co mają �rmie do powiedzenia

a następnie nadać priorytety poszczegól-

nym zde�niowanym obszarom – i zacząć

działać! Działać, czyli rozmawiać ze spo-

łecznościami – dając im jednocześnie

możliwość realnego wpłynięcia na kształt

prowadzonego biznesu.

Prze�ltrowane informacje zwrotne,

napływające ze strony społeczności, po-

winny tra�ać do odpowiednich działów

�rmy i przekładać się na realne zmiany

w oferowanych produktach, usługach czy

obsłudze klienta. Na pozór – brzmi jak

marzenie ściętej głowy. Realnie – w Polsce

-%VWEXE

!"#$%#&! !"#$%&'(#)&* + #!,-#.(*%/ #0*%12

marketi

ng w

prakty

ce

8

lipie

c 2

01

0

ten model po mistrzowsku wykorzystuje

Bank Zachodni WBK ze swoim zaanga-

żowaniem w społeczności i crowdsour-

cingowym projektem „Bank Pomysłów”.

F/+.67#);+-6-4<)G/"<?<9

Patrząc już przez pryzmat konkretnych

narzędzi, czasem nawet w obliczu rysu-

jącej się na horyzoncie sytuacji kryzyso-

wej, mniej ryzykowne jest uruchomienie

własnego kanału komunikacji w społecz-

nościach niż pozostawianie społeczności

samej sobie. Zachęcając użytkowników

do umieszczania swoich krytycznych opi-

nii, np. na �rmowym fan page’u, sygnali-

zujemy chęć otwartej komunikacji z nimi.

Nad takim kanałem mamy także względną

kontrolę, rozumianą nie jako możliwość

wycinania komentarzy i usuwania nega-

tywnych wpisów, ale raczej jako możliwość

gromadzenia poprzez jeden kanał feedbac-

ku od klientów i kontrolowania przekazu

wychodzącego z �rmy. Łatwiej to robić

właśnie np. poprzez �rmowy fan page,

w którym reprezentant �rmy rozmawia

ze społecznością, niż – przykładowo – mo-

nitorując dziesiątki forów dyskusyjnych

zawierających rozproszone opinie.

Wejście w  społeczności musi być

dla  �rmy równoznaczne z  nadaniem

prowadzonym działaniom odpowiedniej

rangi w �rmie i zaangażowaniem w nią od-

powiednich osób. Truizm? Nie do końca,

biorąc pod uwagę np. ostatni przypadek

działań �rmy HTC Polska i jej fan page

na Facebooku. Punktem zapalnym w dys-

kusji była ankieta opublikowana przez

HTC, dotycząca nowej nazwy dla smart-

fone’a. Wśród odpowiedzi fanów pojawiły

się propozycje HTC Delay, HTC GotBro-

ken, HTC OMG – wskazujące na problem

z opóźniającą się aktualizacją oprogramo-

wania i błędne informacje napływające

z serwisu. Opublikowanie samej ankiety

nie było błędem – całą sytuację można

było mądrze i umiejętnie wyprowadzić,

podejmując dyskusję z klientami, przyj-

mując napływające od nich insighty i od-

powiadając na ich konkretne zapytania.

Błędy komunikacyjne pojawiły się chwilę

później, już po negatywnych opiniach

użytkowników. Pierwszym z nich było

kasowanie (jak wynika z komentarzy)

niektórych krytycznych opinii klientów.

Drugim – opublikowanie wpisu o tym,

że osoby prowadzące fan page „starają

się znaleźć w pracy jak najwięcej przerw,

żeby móc porozmawiać z fanami”. Taki

komunikat, wprost nazwany zresztą w jed-

nym z komentarzy strzałem w kolano,

pokazał fanom, że rozmawia się z nimi

w  wolnych chwilach, po  godzinach,

nie traktując budującej się społeczności

z należytą powagą i zaangażowaniem. Ko-

lejnym kardynalnym błędem było przy-

jęcie strategii milczenia. Na fan page’u

do dzisiaj nie pojawiła się żadna o�cjalna

odpowiedź na krytyczne komentarze ani

informacja HTC o terminie udostępnienia

aktualizacji.

Przykład HTC pokazuje także, że in-

formacja w społecznościach rozchodzi

się z prędkością światła i to niezależnie

od skali prowadzonej komunikacji. Fan

page HTC gromadzi niewiele ponad 750

fanów, a o sytuacji kryzysowej na nim dys-

kutuje już pół branży PR i niemal wszyscy

specjaliści od social media w Polsce.

Nawet jedna zapalna iskra w social

media może wywołać dla �rmy prawdziwy

pożar. Ale przy umiejętnie prowadzonej,

strategicznej komunikacji nawet najwięk-

szy pożar można zamienić w przyjemne

ognisko, przy którym rozgoszczą się człon-

kowie online’owej społeczności. I zaproszą

kolejnych.

Anita Wojtaś-Jakubowska, social media

director, OS3 multimedia.

a .wojtas@os3.pl

-%VWEXE

@