Sławomir Wawak zarządzanie jakością. teoria i praktyka. wydanie ii scan.pdf

4 Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60Koszty jakoci w organizacji .............................................................................71Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75Wprowadzenie ....................................................................................................75Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110Dokumentacja systemu ................................................................................... 112Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159Wprowadzenie .................................................................................................. 159Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165Sownik podstawowych poj

zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176Test .....................................................................................................................178

Spis treci 5

6. Narzdzia i metody ............................................................................181Formularz zbierania danych .......................................................................... 181Karty przebiegu ................................................................................................182Wykres drzewa .................................................................................................. 183Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190Burza mzgw ..............................................................................................198Histogram .........................................................................................................199Karta kontrolna ............................................................................................... 200Metoda ABC .....................................................................................................203Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209Kaizen ................................................................................................................ 211Koa jakoci ....................................................................................................... 213Benchmarking ..................................................................................................214Test .....................................................................................................................216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy

na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249

Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie

Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili takduy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimiponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu pre-zesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy staysi bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrze-gana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, takew Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzaniagwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie me-tod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kultu-rowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona byprzenie do naszych przedsibiorstw.

Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewnenaduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowa-ny ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznychwarunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, eten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamianza stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wieciepodatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to


tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich wa-runkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa goza idea.

W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przedtechnik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wy-chodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moeby lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wypo-saeni w narzdzia, nie odwrotnie!

Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wspl-nego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry monawynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracow-nikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wsppracz kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymujezadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnosze-nia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane poduwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzies przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazujesi, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowana stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowiskdocieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awan-suj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awan-suj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionychpracownikw w Japonii jest minimalna.

Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wy-ksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nimporusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i za-programowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilnoorganizacji, a to umoliwia stay wzrost.

Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunkimidzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie pry-watnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadznieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wi-cej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako 11

Pojcie TQM-u

Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najcz-ciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne pro-pozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarz-dzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeniwielu lat.

W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, samtwierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wicnaley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopular-niejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pa-mita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn me-tod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jakojest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciempewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (opty-malnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry za-spokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna technikistosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdziemona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.

TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a ra-czej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produk-cji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ichbdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reen-gineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptyma-lizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzypolscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normyISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u

Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zo-stay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcielimie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przeznich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tymzabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko


w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale monanawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammura-biego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].

Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedugnas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiedniocienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie tostosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawie-dliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona po-da wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czydobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacz-nego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mo-na byo wyraa si precyzyjnie.

Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jestwystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez cozmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wicstwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient po-wraca do nas, a nie idzie do konkurencji.

Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiek-tu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwniedobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze innizielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla r-nych uytkownikw.

Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jakojako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicz-nych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moeby wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzonyw procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci topewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugo-pisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Nato-miast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przeka-zuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnie-nia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.


Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy do-da konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jakoII stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgld-na. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa sipodaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjachjako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takiedefinicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si niposugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jestbardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.

Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przed-sibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikwzatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpo-wie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpo-wied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj pracz pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktreukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwy-szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe ob-serwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady politykijakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna siod dyrektorw czy prezesw.

Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowasi jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by do-starczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktrazamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawcazobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jako-ci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziejstandardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsi-biorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornieniepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadniesprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie podostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab tokilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpujewymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset


osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacjii napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.

Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia ktopowiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracow-nicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczegonie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego procederpowtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Reali-zacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali siwewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odma-wia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronietechnicznej, gdy trzeba byo:

1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaaniezgodno.

2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowa-nia maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i nu-mery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwizaten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdykada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzeniena technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawi-dowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcychprocesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujcedla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z audi-tem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).

Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco: 1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebieguwszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowaniawszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzicay proces powstawania produktu.

3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisaniewszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie


mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresuodpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.

4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzyinstrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagina elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.

Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny auditto midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno byrnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgod-noci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.

Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaabyprzeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby siprzynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditemcertyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznalibywszyscy klienci producenta.

Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo p-niej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cayobszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne oka-zao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych politykjakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczy-najc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i two-rzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy systemjakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpo-wiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierow-nictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci[Budowa, s. 45].

Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowanopierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowanewydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzeciew 2000 roku.

Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzaniatego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwo-li na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego


czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo taksobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje sipod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wa-snych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a doku-menty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypa-trujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylkotony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcychsystem do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Naprzykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 pro-cedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn siz firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczbawynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.

System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarz-dzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wza-jemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiutych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniudo jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].

Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jestzgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakocito podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacjaprzyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie za-kceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.

System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: ce-lowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Ta-bela 1.1. prezentuje je wszystkie.

Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierow-nicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierow-nictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej orga-nizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja normISO 9000.

TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydajesi paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu


Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt System zarzdzania jakoci

Celowociowy Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaaniamidzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, systemmotywacyjny)

Strukturalny Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiskadowiadczalne)

Funkcjonalny Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, proceduryidentyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedugktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty naudziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesudziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoe-czestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu niema definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jako-ci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacjaw roku 2005 skoryguje ten mankament.

Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: odkoncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniuklientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takieukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkimjego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncen-tracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowegostylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej naumiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr dasi wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zro-zumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumielitego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przezJapoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownychstwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.


Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany procesuzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakimstopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwier-dzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktremog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jako-ciowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog toby audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Majone na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokol-wiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzajuauditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemydo naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to auditycertyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i spraw-dza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcyo zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarz-dzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przed-stawiono na wczeniejszych stronach.

Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wyma-gania.

Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarz-dzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentwsystemu jakoci wedug ISO 9001:2000.

Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosisi do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywasi rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnieprzy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa kory-gujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).

Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimizasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu dookrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci niemusi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wieledokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planamijakoci.


Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzale-nionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowez jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.

Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczcejakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj scep-tycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a taklekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wy-pywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.

Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nad-miar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemwjakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.

Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wza-jemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejciado procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacjis zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposbatwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces spe-cjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym niemona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzonaprzez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jegoadekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikaj-cych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przy-kad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu spraw-dzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialnypomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdziew normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwarazy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.

System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajem-nie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu politykii celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organi-zacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.

Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii


Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wadama wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.

Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.

Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjtezwyczajowo lub jest obowizkowe.

Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,przedmiot materialny, materiay przetworzone.

Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniemspenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak nie-zadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie onw wysokim stopniu zadowolony.

Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczest-niczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.

Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygo-towane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przy-kadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u

Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw ser-wisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Inte-resujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdyopracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko sizaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a po-tem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztaceniamatematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowaniajakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak-e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzi-siejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sampozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz


najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln.

W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim spe-cjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskimmenederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przy-by do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wa-dzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokony-waniu spisu ludnoci.

W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in-ynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich

firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniejnazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsi-biorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japo-skim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii naj-bardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.

W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdykilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USAprawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.

Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winykierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawachpowinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wro-giem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu te-zach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanieprzez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.

Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenieobecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych oko-lic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si sa-mochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.

Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzajuguru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk

w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnychdrobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizykiuczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.


Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokra-tyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojniezdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wy-kady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowajako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przy-czyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa InstytutJurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opubliko-wa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Demingwyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. DlaJurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u maten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszyakcent na planowanie jakoci.

Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie naszwasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego orazwielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcilisi najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, po-szli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektrerda podaj jednak tak informacj.

Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw po-zna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jed-nak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizanenie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowanerwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cykluycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktrstworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. DziJaponia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracow-

nikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidzie-siciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdza-nia. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiejtam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniemwytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorcpod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, monaprzypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.


Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przy-czynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwalana stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na tentemat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.

W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowa-nie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przed-sibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.

Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdziw ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchiizawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsyn-niejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej po-jawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.

Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno nie-ktrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przy-zna racj:

1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakocimielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwyszwie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawieniezabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimynajlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.

2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwracadu uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.

4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a niewskanikami.

Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z pro-dukcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bddotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tymprzemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa sistatystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wy-konywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji pe-nicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.


Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszoludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksi-k na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskanikusygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnieUSA, gdzie spotka si z Shewhartem.

Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czyw Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta naprojektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skr-cie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczejni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samejjakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku takiwyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jestona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy staty-stycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test

Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka popraw-nych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje sina kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego py-tania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brakzaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw.

2. Jako mona zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu speniawymagania,

c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad.


3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka.

4. Aby wdroy TQM, trzeba: a) wdroy system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.

5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad.

6. W. Edwards Deming: a) uczy inynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele. 7. Joseph J. Juran:

a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.

8. Kaoru Ishikawa: a) wdroy ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana.


9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.




5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159Wprowadzenie .................................................................................................. 159Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165Sownik podstawowych poj

zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176Test .....................................................................................................................178

Spis treci 5

6. Narzdzia i metody ............................................................................181Formularz zbierania danych .......................................................................... 181Karty przebiegu ................................................................................................182Wykres drzewa .................................................................................................. 183Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190Burza mzgw ..............................................................................................198Histogram .........................................................................................................199Karta kontrolna ............................................................................................... 200Metoda ABC .....................................................................................................203Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209Kaizen ................................................................................................................ 211Koa jakoci ....................................................................................................... 213Benchmarking ..................................................................................................214Test .....................................................................................................................216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy

na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249

Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie

Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili takduy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimiponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu pre-zesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy staysi bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrze-gana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, takew Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzaniagwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie me-tod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kultu-rowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona byprzenie do naszych przedsibiorstw.

Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewnenaduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowa-ny ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznychwarunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, eten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamianza stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wieciepodatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to


tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich wa-runkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa goza idea.

W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przedtechnik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wy-chodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moeby lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wypo-saeni w narzdzia, nie odwrotnie!

Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wspl-nego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry monawynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracow-nikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wsppracz kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymujezadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnosze-nia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane poduwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzies przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazujesi, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowana stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowiskdocieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awan-suj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awan-suj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionychpracownikw w Japonii jest minimalna.

Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wy-ksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nimporusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i za-programowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilnoorganizacji, a to umoliwia stay wzrost.

Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunkimidzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie pry-watnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadznieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wi-cej przy okazji omawiania metody k jakoci.


Pojcie TQM-u

Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najcz-ciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne pro-pozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarz-dzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeniwielu lat.

W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, samtwierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wicnaley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopular-niejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pa-mita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn me-tod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jakojest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciempewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (opty-malnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry za-spokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna technikistosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdziemona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.

TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a ra-czej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produk-cji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ichbdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reen-gineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptyma-lizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzypolscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normyISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u

Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zo-stay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcielimie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przeznich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tymzabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko