Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego BiznesuSkuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu Polska Agencja...

Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu

2011Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową podlegającą Mi-nistrowi właściwemu ds. gospodarki. Powstała na mocy ustawy z 9 listopada 2000 roku. Zadaniem Agencji jest zarządzanie funduszami z budżetu państwa i Unii Europejskiej, przeznaczonymi na wspieranie przedsiębiorczości i innowacyjności oraz rozwój zaso-bów ludzkich.

Od blisko dekady PARP wspiera przedsiębiorców w realizacji konkurencyjnych i inno-wacyjnych przedsięwzięć. Celem działania Agencji, jest realizacja programów rozwoju gospodarki wspierających działalność innowacyjną i badawczą małych i średnich przed-siębiorstw (MSP), rozwój regionalny, wzrost eksportu, rozwój zasobów ludzkich oraz wy-korzystywanie nowych technologii.

Misją PARP jest tworzenie korzystnych warunków dla zrównoważonego rozwoju pol-skiej gospodarki poprzez wspieranie innowacyjności i aktywności międzynarodowej przedsiębiorstw oraz promocja przyjaznych środowisku form produkcji i konsumpcji.

W perspektywie finansowej obejmującej lata 2007-2013 Agencja jest odpowiedzialna za wdrażanie działań w ramach trzech programów operacyjnych Innowacyjna Gospo-darka, Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.

Jednym z priorytetów Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz zachęcanie przedsiębiorców do stosowania nowoczesnych technologii w swoich firmach. W tym celu Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości prowadzi portal internetowy poświę-cony tematyce innowacyjnej www.pi.gov.pl, a także corocznie organizuje konkurs Pol-ski Produkt Przyszłości. Przedstawiciele MSP mogą w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw uczestniczyć w cyklicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP (www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wśród mikro, ma-łych i średnich firm dostępu do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za pośrednic-twem strony internetowej web.gov.pl PARP wspiera rozwój e-biznesu. W Agencji działa ośrodek sieci Enterprise Europe Network, który oferuje przedsiębiorcom informacje z zakresu prawa Unii Europejskiej oraz zasad prowadzenia działalności gospodarczej na Wspólnym Rynku.

PARP jest inicjatorem utworzenia sieci regionalnych ośrodków wspierających MSP tj. Krajowego Systemu Usług dla MSP, Krajowej Sieci Innowacji i Punktów Konsul-tacyjnych. Instytucje te świadczą nieodpłatnie lub wg preferencyjnych stawek usługi z zakresu informacji, doradztwa, szkoleń oraz usługi finansowe. Partnerami regionalnymi PARP we wdrażaniu wybranych działań są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF).

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczościul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawatel. +48 22 432 80 80fax +48 22 432 86 [email protected]

Punkt informacyjny PARPtel. +48 22 432 89 91-930 801 332 [email protected]

2011

Jerzy Koszałka

Monitoring

zapotrzebowania na usługi

i kształtowanie oferty

ośrodka innowacji

2

Monitoring



ośrodka innowacji

Komplementarnym elementem publikacji jest prezentacja multimedialna: Monitoring zapotrzebowania na usługi i kształtowanie oferty ośrodka innowacji

Prezentacja jest dostępna na Portalu Innowacji: www.pi.gov.pl

Monitoring



ośrodka innowacji

Redakcja:

Krzysztof B. Matusiak

Jacek Guliński

Autor: Jerzy Koszałka

Recenzja: prof. dr hab. Tadeusz Markowski

Gdańsk 2011

Autor

Recenzent

Rada Programowa

Przygotowanie do druku

Druk

dr Jerzy Koszałka

Marzena Mażewska

prof. dr hab. Jerzy Cieślik, prof. dr hab. Jacek Guliński, prof. dr hab. Jan Koch, Elżbieta Książek, dr inż. Karol Lityński, dr Krzysztof B. Matusiak (przewodniczący), Marzena Mażewska (sekretarz), dr Aleksandra Nowakowska, prof. dr hab. Edward Stawasz, dr Agnieszka Turyńska, dr Dariusz Trzmielak.

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach projektu systemowego „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji”.(Program Operacyjny Kapitał Ludzki, działanie 2.1.3)

Publikacja Bezpłatna

© Copyright by Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011

Publikacja dostępna jest także w wersji elektronicznej na Portalu Innowacjihttp://www.pi.gov.pl/

Poglądy i tezy przedstawione w publikacji nie muszą odzwierciedlać stanowiska Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, a jedynie stanowiska Autorów.

ISBN 978-83-7633-022-8

Nakład: 1000 egz.

Wydanie I

Tomasz GargulaOpen Mind

Drukarnia MuruGumbel

Spis treści

Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1. Istota współczesnego marketingu usług a działalność ośrodka innowacji . . 11 1.1. Specyfika usług proinnowacyjnych . . . . . . . . . . . . 13 1.2. Potrzeby klientów oraz podstawowe zasady ich analizy i badania . . . 16 1.3. Określenie rynku oraz kształtowanie celów i strategii marketingowej . . 21 1.4. Polityka produktowa, cenowa, dystrybucji i komunikacji marketingowej . 22

2. Monitorowanie potrzeb klientów ośrodka innowacji . . . . . . . . . 29 2.1. Określanie potrzeb informacyjnych decydentów ośrodka innowacji . . . 31 2.2. Proces ustalania potrzeb klientów . . . . . . . . . . . . . 35 2.3. Metody zbierania i wykorzystanie danych ze źródeł wtórnych . . . . 37 2.4. Metody zbierania danych ze źródeł pierwotnych . . . . . . . . 39 2.5. Metody analizy danych oraz ich prezentacja . . . . . . . . . . 48

3. Główne obszary analizy rynku ośrodka innowacji . . . . . . . . . 55 3.1. Analiza popytu na usługi ośrodka innowacji . . . . . . . . . 57 3.2. Ocena wielkości i pojemności rynku . . . . . . . . . . . . 64 3.3. Analiza konkurencji . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.4. Analiza potencjału usługowego ośrodka innowacji .. . . . . . . . 69 4. Kształtowanie oferty usługowej ośrodka innowacji . . . . . . . . . 73 4.1. Pozycjonowanie i kształtowanie portfela usług ośrodka . . . . . . 75 4.2. Opracowanie oferty usług dla poszczególnych segmentów odbiorców . . 81 4.3. Opracowanie i wdrożenie procedur aktualizacji oferty ośrodka . . . . 83

Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Wykaz rysunków i tabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Załączniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 1. Przykład kwestionariusza oceny okresowej klientów OI . . . . . . . 95 2. Przykładowa ocena atrakcyjności klientów oraz obecnej pozycji OI w relacjach z klientami . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Autor i opiekun merytoryczny . . . . . . . . . . . . . . . . 100Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu . . . . . . . . . . . . 102

7

Wprowadzenie

W warunkach rosnących wymagań klientów oraz coraz silniejszej kon-kurencji w biznesie, każdy podmiot rynkowy jest zmuszony do coraz staranniejszego przygotowania oferowanych produktów (oferty) oraz stosowania metod obsługi klientów coraz lepiej uwzględniających ich oczekiwania. Z presją rynku spotykają się nie tylko przedsiębiorstwa pro-dukcyjne. Muszą sobie z nią radzić zarówno organizacje i instytucje usłu-gowe zorientowane na zysk, jak i te, które działają na zasadach niekomer-cyjnych. Praktycznie każdy podmiot rynkowy, który nie ma ustawowego monopolu, zmuszony jest do poszukiwania rozwiązań, umożliwiających mu skuteczne (czyli zgodne z zamierzonymi celami) oraz sprawne (przy najmniejszych nakładach) funkcjonowanie na rynku. Wymogom tym podlegają również przedsiębiorstwa i instytucje, działające w tak specy-ficznym obszarze, jak działalność proinnowacyjna. Współczesna nauka i praktyka marketingu oferuje coraz szerszy wybór zasad i sposobów budowania silnej pozycji rynkowej oraz zdobywania przewagi konkurencyjnej. Dotyczy to rozpoznawania potrzeb klientów, podziału i wyboru rynku, określania pozycji oferty rynkowej, opracowa-nia oferty i sposobów jej dostarczania na rynek, budowania długofalo-wych relacji z klientami czy mierzenia efektywności działań. Te ogólne zasady i metody wymagają dostosowania do wymagań i uwarunkowań konkretnej działalności. Stąd też w niniejszym opracowaniu skoncentro-wano się na dostosowaniu reguł marketingu i obsługi klientów do pro-cesów proinnowacyjnych i funkcjonowania ośrodków innowacji.Podstawowym adresatem opracowania są ośrodki innowacji, rozumia-ne jako organizacje wspomagające realizację działań proinnowacyjnych w różnych podmiotach i obszarach poprzez świadczenie stosownych usług. Dotyczy to w szczególności takich firm i instytucji, jak ośrodki szkoleniowo-doradcze, centra transferu technologii, preinkubatory aka-demickie i inkubatory przedsiębiorczości, fundusze kapitału zalążkowe-go (Seed Capital), kapitału ryzyka (Venture Capital), fundusze pożyczkowe i doręczeniowe, inkubatory technologiczne oraz parki naukowo-techno-logiczne.Celem opracowania jest wsparcie działalności ośrodków innowacji po-przez prezentację modeli i przykładowych sposobów badania potrzeb klientów, analizy i wyboru rynku oraz formułowania odpowiadającej im oferty i propozycji działań rynkowych.

8

Zakres opracowania obejmuje:Omówienie istoty współczesnego marketingu usług z punktu widze-•nia ośrodka innowacji. Dotyczy to w szczególności specyfiki usług proinnowacyjnych i traktowania potrzeb klientów jako punktu wyjścia do kształtowania i organizacji działalności usługowej, podstawowych zasad analizy i badania potrzeb klientów, segmentacji, wyboru i pozy-cjonowania rynku, kształtowania celów i strategii marketingowej oraz formułowania polityki produktowej, cenowej, dystrybucji i komunikacji marketingowej ośrodka innowacji.Prezentację sposobów monitorowania potrzeb klientów ośrodka inno-•wacji, w tym określania potrzeb informacyjnych decydentów, procesów i metod badania potrzeb klientów, metod zbierania i wykorzystania da-nych ze źródeł wtórnych (istniejących), metod zbierania danych ze źró-deł pierwotnych (wymagających uprzedniego zgromadzenia danych), metod redukcji i analizy danych oraz ich prezentacji.Określenie głównych obszarów analizy rynku pod kątem kształtowania •oferty ośrodka innowacji, w tym analizy popytu na usługi ośrodka in-nowacji, oceny wielkości i pojemności rynku, analizy konkurencji oraz analizy potencjału usługowego ośrodka innowacji.Wykorzystanie wniosków z monitoringu i analizy rynku do kształto-•wania oferty usługowej ośrodka innowacji, w tym pozycjonowania i kształtowania portfela usług ośrodka innowacji, opracowania oferty usług dla poszczególnych segmentów odbiorców oraz opracowania i wdrożenia procedur aktualizacji oferty ośrodka innowacji.

11

ROZDZIAŁ 1Istota współczesnego marketingu usług

a działalność ośrodka innowacji

13

1.1. Specyfika usług proinnowacyjnych

Pod pojęciem ośrodek innowacji (OI)1 w niniejszym opracowaniu rozu-mie się podmiot aktywny w newralgicznych dla procesów rozwojowych obszarach wspierania przedsiębiorczości i procesów innowacyjnych. Jego działania są skierowane do osób, przedsiębiorstw i firm2, rozpoczynają-cych działalność gospodarczą i wdrażających innowacje, które z powo-dów finansowych lub merytorycznych nie są w stanie skorzystać z oferty organizacji rynkowych, takich jak firmy usługowe, konsultingowe, dorad-cze, fundusze kapitałowe, banki, itp. Wiele z OI funkcjonuje jako przedsię-biorstwa, czyli „(…) jednostki gospodarcze wyodrębnione pod względem ekonomicznym, organizacyjnym i prawnym”3, które podejmują ryzyko i inicjatywę gospodarczą – z perspektywą osiągnięcia zysku. Zysk ten jest przeznaczany na wspieranie innowacji w podmiotach, które nie są w sta-nie skorzystać z oferty komercyjnej w tym zakresie. Ośrodkami innowacji bywają też organizacje, które nie mają charakteru przedsiębiorstw, takie jak stowarzyszenia, fundacje czy jednostki budżetowe. Ich celem nie jest zysk, ale realizacja zadań statutowych związanych ze wspieraniem pro-cesów innowacyjnych. Tak jak przedsiębiorstwa, muszą one stosować się do wszystkich reguł rynku, zachowując się jak organizacje zorientowane rynkowo lub krócej: organizacje lub podmioty rynkowe.Usługi oferowane przez ośrodki innowacji zależą od ich miejsca na rynku i przyjętego przez nie profilu działalności. Zestawienie typowych ośrod-ków innowacji w Polsce oraz podstawowych usług proponowanych przez nie przedstawiono w tabeli 1.1.

1 Opracowano na podstawie: K.B. Matusiak (red.): Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2008, s. 224.2 „Firma” rozumiana jest jako „nazwa, pod którą osoba fizyczna lub prawna prowadzi przedsiębiorstwo; (…) potocznie firma oznacza również samo przedsiębiorstwo” [Wielka Encyklopedia Powszechna PWN t. 3, PWN Warszawa 1964, s. 703]. W niniejszym opracowaniu terminy „firma” i „przedsiębiorstwo” przyjęto traktować jako synonimy o tym samym znaczeniu, co „podmiot gospodarczy”.3 Wielka Encyklopedia Powszechna PWN, t. 9, PWN, Warszawa 1967, s. 516.

Tabela 1.1. Podstawowe usługi oferowane przez typowe ośrodki innowacji w Polsce.

L.p. Typ ośrodka innowacji Oferowane usługi

1 Ośrodek szkoleniowo-doradczy

Szerzenie wiedzy i umiejętności poprzez doradztwo, szkolenia, informację, w tym:wspieranie i popularyzowanie idei przedsiębiorczości i samozatrudnienia,•aktywne wspieranie inicjatyw lokalnej społeczności w zakresie tworzenia •oraz rozwijania małych i średnich przedsiębiorstw,aktywną współpracę z lokalną (samorządową i rządową) administracją •oraz innymi organizacjami (prywatnymi, pozarządowymi i in.), w celu two-rzenia wspólnej płaszczyzny do działań na rzecz rozwoju gospodarczego i społecznego regionu,aktywne włączanie się w doraźne akcje w sytuacjach wynikających •z potrzeb gospodarczych lub społecznych w regionie.

!

14

2 Centrum transferu technologii

Pomoc w transferze i komercjalizacji nowych technologii, w tym:wykorzystanie potencjału naukowo-innowacyjnego w regionie, •tworzenie baz danych i rozwijanie sieci kontaktów między światem nauki i gospodarki,opracowywanie studiów przedinwestycyjnych, obejmujących rozpo-•znanie zalet nowych produktów i technologii oraz porównanie ich ze znajdującymi się na rynku substytutami, ocenę wielkości potencjalnego rynku, oszacowanie kosztów produkcji i dystrybucji oraz niezbędnych nakładów inwestycyjnych, identyfikacja potrzeb innowacyjnych podmiotów gospodarczych •(audyt technologiczny),popularyzacja, promocja i rozwój przedsiębiorczości technologicznej.•

3 Preinkubator akademicki

Asysta w tworzeniu nowych firm w otoczeniu instytucji naukowych i szkół wyższych, zakładanych przez studentów, absolwentów, dok-torantów i pracowników naukowych, w tym:

dostęp do uczelnianych laboratoriów i aparatury badawczej,•doradztwo technologiczne i patentowe,•korzystanie z wiedzy naukowców i studentów przy świadczeniu usług •doradczych i szkoleniowych, asysta w transferze technologii,•dostęp do baz danych i kontaktów międzynarodowych, •pomoc w zakresie dostępu do krajowych i zagranicznych grantów, •jak i funduszy ryzyka.

4 Inkubator przedsiębiorczości

Wspomaganie rozwoju nowo powstałych firm oraz optymalizacja warunków do transferu i komercjalizacji technologii poprzez:

dostarczanie odpowiedniej do potrzeb powierzchni na działalność •gospodarczą,usługi wspierające biznes, np. doradztwo ekonomiczne, finansowe, •prawne, patentowe, organizacyjne i technologiczne,pomoc w pozyskiwaniu środków finansowych, •tworzenie właściwego klimatu dla podejmowania działalności gospodar-•czej i realizacji przedsięwzięć innowacyjnych, kontakty z instytucjami naukowymi i ocenę przedsięwzięć innowacyj-•nych.

5Fundusze kapitału zalążkowego (Seed Capital)

Finansowanie działań poprzedzających założenie firmy (etap zasiewu), których celem jest wykazanie, czy i jaki potencjał posiada firma na skomercjalizowanie pomysłu i osiągnięcie zadawalających zysków. Na etapie zasiewu precyzowana jest koncepcja przedsiębiorstwa, dokonuje się rozpoznania potencjału rynku, rozpoznania konkurencji, uwarunkowań prawnych, testowania technologii/produktu czy też działań związanych z certyfikacją i dopuszczeniem do obrotu oraz skompletowa-nie zespołu zarządzającego przyszłą firmą.

6Fundusze kapitału ryzyka (Venture Capital)

Finansowanie o charakterze udziałowym, średnio- lub długoterminowym, małych i średnich przedsiębiorstw powstających i rozwijających się na bazie innowacji, nienotowanych na giełdzie papierów wartościowych, a posiadających znaczący potencjał szybkiego rozwoju, przez inwesto-rów indywidualnych, duże przedsiębiorstwa lub profesjonalne firmy inwestycyjne. Głównym źródłem zysków inwestora jest przyrost wartości przedsiębiorstwa. Finansowaniu towarzyszy często wsparcie udzielane małej firmie w zakresie zarządzania (charakter wsparcia różni się w zależności od rodzaju inwestora).

7 Fundusze pożyczkowePomoc finansowa (start-up) w formie poręczeń dla osób podejmujących działalność gospodarczą i młodym, rozwojowym firmom bez historii kredytowej lub zabezpieczeń wymaganych przez bank komercyjny.

8 Inkubator technologiczny

Szeroka pomoc doradcza, techniczna i lokalowa dla nowo powstałych przedsiębiorstw, w tym:

kontakty z instytucjami naukowymi i ocena przedsięwzięć innowacyjnych, •usługi wspierające biznes, np. doradztwo finansowe, ekonomiczne, marke-•tingowe, prawne, patentowe, organizacyjne i technologiczne,pomoc w pozyskiwaniu środków finansowych, w tym funduszy ryzyka,•tworzenie właściwego klimatu dla podejmowania działalności gospodar-•czej i realizacji przedsięwzięć innowacyjnych dla osiągnięcia tzw. efektów synergicznych, dostarczanie odpowiedniej do potrzeb powierzchni na działalność gospo-•darczą,

15

Usługi proinnowacyjne, oferowane przez OI, charakteryzują się na-stępującymi cechami:

dominacja elementów niematerialnych,•trudność jednoznacznego określenia wymagań• związanych z usługą, różnorodna natura i skomplikowany charakter problemów• do roz-wiązania, wymuszająca indywidualny charakter i zakres każdej usługi,trudność precyzyjnego planowania• usług pod względem specyfiki, wymaganych zasobów technicznych, kadrowych, finansowych, jak też czasu realizacji,trudność koordynacji działań• realizacyjnych, wynikająca z ich różno-rodności oraz zróżnicowania wykonawców,często • ograniczona przydatność doświadczeń z wcześniejszych działań i projektów.

Powyższe cechy usług proinnowacyjnych stawiają przed ośrodkami innowacji szereg wymagań. Należą do nich:

indywidualizacja podejścia• do każdego z rozwiązywanych proble-mów i oferowanych usług,konieczność wszechstronnego przygotowania• każdego zadania i usługi,staranny dobór zespołu wykonawców,• stosownie do przyjętych za-mówień i oferowanych usług,kluczowe znaczenie kreatywności i elastyczności działań,• z czym wiąże się konieczność stałego uczenia się przez każdego pracownika oraz cały OI,konieczność stałej współpracy• z ośrodkami i instytucjami o profilu uzupełniającym ofertę ośrodka,konieczność starannego monitorowania realizacji działań• oraz analizy i oceny ich wyników, ułatwiająca gromadzenie doświadczeń, doskonalenie działalności oraz wybór nowych kierunków działań.

Współczesne ośrodki innowacji funkcjonują w coraz trudniejszym, bar-dziej skomplikowanym środowisku. Jest to wynik rosnącej złożono-

9 Park naukowo--technologiczny

Tworzenie skupisk przedsiębiorstw (klastrów) i animacji innowacyjnego środowiska poprzez łączenie na określonym, zagospodarowanym terenie usług biznesowych i różnych form pomocy firmom, w tym:

wspomaganie młodych, innowacyjnych przedsiębiorstw nastawionych •na rozwój produktów i metod wytwarzania w technicznie zaawansowa-nych branżach,optymalizacja warunków transferu technologii i komercjalizacji rezulta-•tów badań z instytucji naukowych do praktyki gospodarczej.

Źródło: Opracowano na podstawie: K. B. Matusiak (red.): Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2008.

!

16

ści rozwiązywanych problemów i wzrostu dynamiki zmian w otoczeniu, a przede wszystkim coraz wyższych wymagań klientów oraz rosnącej presji konkurentów.Skutkiem tego są trudności w utrzymaniu, a tym bardziej poprawie po-zycji rynkowej ośrodka. Aby je pokonać, ośrodki innowacji powinny:

znaleźć obszar w łańcuchu działań proinnowacyjnych,• gdzie do-strzegałyby grupy klientów o niezaspokojonych potrzebach, na których mogłyby skupić swoją aktywność rynkową,stosować elastyczne procedury obsługi klientów,• o których wiado-mo, iż mają potrzeby wysoce zindywidualizowane, a których właściwe zaspokojenie może być utrudnione w warunkach nadmiernej standa-ryzacji oferty i działań,oprzeć działalność rynkową na dobrych relacjach z pracowni-•kami, by każdy z nich dobrze czuł się i świadomie akceptował swoją rolę w organizacji, starając się najpełniej zadowolić odbiorców swojej pracy,formułować długofalowe plany działań,• tworzące właściwe warunki do skutecznego i sprawnego osiągania zamierzeń rynkowych,dbać o zapewnienie dochodów,• umożliwiających funkcjonowanie i rozwój ośrodka innowacji w przyszłości.

1.2. Potrzeby klientów oraz podstawowe zasady ich analizy i badania

Jednym z głównych sposobów pokonywania trudności rynkowych, obrony dotychczasowego stanu oraz zdobywania nowych obszarów ak-tywności przez ośrodki innowacji, powinno być coraz szersze stosowa-nie marketingu. Wokół marketingu w biznesie dotychczas narosło wie-le mitów i nieporozumień. W dość powszechnym myśleniu marketing kojarzony jest przede wszystkim z promocją i reklamą, a nawet sztuką manipulowania klientami. Nie ma to jednak nic wspólnego z uczciwym marketingiem. Należy wyjaśnić, iż istotą marketingu jest postępowanie, które prowadzi do ochrony interesów i usatysfakcjonowania odbiorców, zapewniając korzyści stosującym go podmiotom rynkowym, co potwier-dzają doświadczenia wielu przedsiębiorstw i organizacji.Według Ph. Kotlera i G. Armstronga, zaliczanych do najważniejszych „guru” współczesnego marketingu, „(…) marketing jest procesem, dzięki któremu przedsiębiorstwa tworzą wartość dla klientów i budują z nimi

!

17

silne relacje, w zamian uzyskując wartość im potrzebną”4. Tak więc mar-keting oznacza dostarczanie odbiorcom:

właściwych, • oczekiwanych przez nich produktów, zaspokajających ich potrzeby i oczekiwania,po właściwych, akceptowanych przez nich cenach• i przy satysfakcjo-nujących warunkach płatności,we właściwym miejscu i czasie,• odpowiadającym wymaganiom klien-tów, czyli przy odpowiedniej dystrybucji,przy właściwej komunikacji (promocji),• zapewniającej pełnię nie-zbędnych informacji oraz przekonujących klientów do podjęcia decyzji marketingowych, odpowiadających obu stronom transakcji.

Taki sposób postrzegania marketingu jest właściwie uniwersalny, odpowiedni nie tylko dla przedsiębiorstw zorientowanych na zysk, ale dla wszystkich organizacji i instytucji funkcjonujących w warunkach, w których klienci mają swobodę wyboru oraz tam, gdzie dopuszcza się występowanie konkurencji. Takie rozumienie marketingu odpowiada więc warunkom, w jakich współcześnie funkcjonują ośrodki innowacji, stąd też przyjęto je dla potrzeb niniejszego opracowania.Organizacja zorientowana marketingowo charakteryzuje się cecha-mi, które przedstawiono w tabeli 1.2.

4 Ph. Kotler, G. Armstrong, Principles of Marketing, Pearson Prentice Hall, New Jersey 2008, s. 5.

Tabela 1.2. Cechy organizacji zorientowanej marketingowo.

Cechy Charakterystyka

Rynek w centrum zainteresowania

Organizacja wybiera i orientuje swoje działania na precyzyjnie określony rynek docelo-•wy – grupę klientów o podobnych lub identycznych oczekiwaniach oraz ich potrzeby.

Koncentracja na klientach

Do zawarcia transakcji, zapewniających osiąganie własnych celów dostawcy, skłonni są •tylko klienci zadowoleni.Warunkiem zadowolenia odbiorców jest znajomość ich potrzeb, która może być zapew-•niona poprzez badanie i monitorowanie oczekiwań oraz stałą otwartość na ich sugestie.

Koordynacja działań zewnętrznych i wewnętrznych

Praktycznie każdy pracownik organizacji musi być świadom ważności klientów •oraz tego, że jego praca powinna być podporządkowana ich satysfakcjonowaniu. Warunkiem i podstawą marketingu zewnętrznego jest marketing wewnętrzny, zgodnie z którym pracownicy powinni być wspierani w osiąganiu satysfakcji z pracy jako klienci wewnętrzni.

Zyskowność

Działalność marketingowa jest elementem składowym działań organizacji, przyczynia-•jącym się bezpośrednio do osiągania zysku. Jako stała aktywność związana z rozpoznaniem potrzeb i oceną zadowolenia klientów •oraz przygotowywaniem stosownych propozycji, wymaga środków finansowych, operacyjnych oraz inwestycyjnych.Środki te podmioty rynkowe uzyskują zasadniczo ze sprzedaży produktów, a możliwość •inwestowania – z zysku, który wypracowują. Oznacza to, że w dłuższej perspektywie działalność marketingowa musi być zyskowna.

Źródło: Opracowano na podstawie: B. Żurawik, W. Żurawik: Zarządzanie marketingiem w przedsię-biorstwie, PWE, Warszawa 1996, s. 32.

18

Współczesny podmiot rynkowy, opierający swoją działalność o zasady marketingu, wykonuje wiele działań ujętych w rozszerzonym modelu procesu marketingowego (rys. 1.1), którego istotą jest:

zrozumienie klientów i rynku• oraz ich potrzeb, możliwe dzięki bada-niom marketingowym oraz zarządzaniu informacją marketingową,projektowanie długofalowych planów działalności,• w tym celów i strategii marketingowej, zorientowanych na wybraną grupę klientów i oferowanie oczekiwanej przez nich wartości,konstruowanie i wdrażanie zintegrowanego programu marketin-•gu, złożonego ze stosownych produktów, cen, dystrybucji i promocji, określanego jako kompozycja marketingowa,budowanie partnerskich relacji• z klientami i partnerami rynkowymi, umożliwiających tworzenie wartości satysfakcjonującej, a lepiej – za-chwycającej klientów,uzyskiwanie od klientów wartości• (w tym zapłaty, przyjaznych za-chowań, pozytywnych ocen i sugestii dotyczących kierunków dosko-nalenia działalności, propagowania pozytywnych opinii w otoczeniu, itp.), warunkujących funkcjonowanie i rozwój podmiotu.

19

Rysunek 1.1. Rozszerzony model procesu marketingowego.

Źródło: Ph. Kotler, G. Armstrong, Principles of Marketing, Pearson Prentice Hall, New Jersey 2008, s. 29.

Twor

zeni

e w

arto

ści d

la k

lient

ów o

raz

budo

wa

rela

cji z

klie

ntam

iW

zam

ian

zdob

yce

war

tośc

i od

klie

nta

Zroz

umie

nie

rynk

u or

az p

otrz

eb i

prag

nień

kl

ient

ów

Bada

nie

klie

ntów

i ry

nku

Zarz

ądza

nie

info

rmac

ją

mar

ketin

gow

ą i d

anym

i kl

ient

ów

Proj

ekto

wan

ie

zorie

ntow

anej

na

klie

nta

stra

tegi

i mar

ketin

gow

ej

Wyb

ór k

lient

ów

do o

bsłu

gi: s

egm

enta

cja

i wyb

ór ry

nku

Form

ułow

anie

pro

pozy

cji

war

tośc

i: zr

óżni

cow

anie

i p

laso

wan

ie

Kons

truo

wan

ie z

aint

e-re

sow

aneg

o pr

ogra

mu

mar

ketin

gu, o

feru

jące

go

wyż

szą

war

tość

Proj

ekto

wan

ie

prod

uktó

w i

usłu

g:

budo

wa

siln

ych

mar

ek

Ceny

: tw

orze

nie

isto

tnej

war

tośc

i

Dys

tryb

ucja

: zar

ządz

anie

po

pyte

m i

łańc

uche

m

dost

aw

Prom

ocja

: kom

unik

owa-

nie

prop

ozyc

ji w

arto

ści

Wyk

orzy

stan

ie te

chno

logi

i m

arke

tingo

wyc

hZa

rząd

zani

e ry

nkam

i glo

baln

ymi

Zape

wni

enie

ety

czne

j i sp

ołec

znej

od

pow

iedz

ialn

ości

Budo

wan

ie z

ysko

wny

ch

rela

cji t

wor

zącą

war

tość

za

chęc

ając

ą kl

ient

a

Zarz

ądza

nie

rela

cjam

i z

klie

ntam

i: bu

dow

anie

si

lnyc

h po

wią

zań

z w

ybra

nym

i klie

ntam

i

Zdob

ywan

ie o

d kl

ient

ów

war

tośc

i tw

orzą

cej z

ysk

i kap

itał a

kcyj

ny

Twor

zeni

e za

dow

olon

ych,

lo

jaln

ych

klie

ntów

Zdob

ywan

ie w

arto

ści

w c

yklu

życ

ia k

lient

ów

Wzr

ost u

dzia

łu w

rynk

u i u

dzia

łu k

lient

a

20

Jak widać, punktem wyjścia do działań marketingowych podmiotu rynko-wego jest rozpoznanie potrzeb klientów, rozumianych jako „stan od-czuwanego braku”5, wywołujący dążenie do jego zaspokojenia. Z po-trzebami wiążą się pragnienia traktowane jako „(…) potrzeby ukształtowane przez kulturę i indywidualną osobowość”6. Potrzeby ludzkie, szczególnie podstawowe, są ograniczone i względnie stałe. Po okresie ich zaspokojenia odnawiają się, przy czym priorytet uzyskuje potrzeba silniej odczuwana. Pragnienia są praktycznie nieograniczone i zmieniają się, szczególnie pod wpływem bodźców z otoczenia. Istnieją możliwości uświadamiania potrzeb (pragnień) dotychczas nie odczuwanych, nie zawsze trafnie określane jako ich kreowanie. Osoby odczuwające potrzeby (pragnienia) zdolne do ich za-spokojenia (czyli dysponujące odpowiednimi środkami do ich opłacenia) tworzą popyt. Odpowiedzią na występowanie popytu są produkty oferowane na ryn-ku przez dostawców (producentów bądź pośredników), zapewniających podaż. Odbiorcami produktów bywają:

klienci indywidualni,• kupujący dobra materialne i usługi celem kon-sumpcji,odbiorcy zorganizowani,• nabywający produkty w celu przetworze-nia, odsprzedaży lub użytkowania zgodnie z potrzebami kupującego podmiotu.

Zaspokajanie popytu jest sensem i warunkiem istnienia każdego pod-miotu oferującego produkty na rynku. Istnienie popytu na wyroby/usługi stwarza możliwości ich sprzedaży i pozyskiwania w ten sposób środków na funkcjonowanie i rozwój. Brak popytu rodzi niebezpieczeństwo niedo-statku środków koniecznych na pokrycie kosztów działalności organizacji, a nawet ryzyko jej upadku. Stąd też każde przedsiębiorstwo czy organi-zacja (jednostka badawczo-rozwojowa, park N-T, centrum TT) powinny przywiązywać dużą wagę do badania potrzeb klientów oraz analizy popytu na rynku, na którym funkcjonuje.Stałe pozyskiwanie informacji od odbiorców o ich potrzebach jest jedną z podstawowych funkcji systemu informacji marketingowej. Jest z tym zwią-zane rozpoznawanie rynkowych możliwości funkcjonowania OI, określane jako analiza rynku. Istotę i zasady działania systemu informacji marketingo-wej oraz prowadzenia badań marketingowych przedstawiono w rozdziale 2, natomiast zasady analizy rynku – w rozdziale 3 niniejszego opracowania.

5 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing, Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 40.6 Ph. Kotler, … op. cit. s. 40.

!

!

21

1.3. Określenie rynku oraz kształtowanie celów i strategii marketingowej

Poprawne określenie rynku, na którym podmiot rynkowy powinien skupić swoje zainteresowanie, wymaga przeprowadzenia:

segmentacji,• rozumianej jako podział rynku według określonych kry-teriów na jednorodne grupy klientów (odbiorców) o podobnych po-trzebach i oczekiwaniach, definiowanych jako segmenty rynku, wyboru rynku,• określanego jako rynek lub segment docelowy, który organizacji funkcjonującej na rynku stwarza najkorzystniejsze możli-wości działania, pozycjonowania,• rozumianego jako określenie jasnej, wyróżniającej i pożądanej pozycji wyrobu/usługi w stosunku do produktów konku-rencyjnych w świadomości odbiorców celowych.

Procedura segmentacji i kryteria, według których dokonuje się wyboru segmentów docelowych oraz wskazówki dotyczące skutecznego pozy-cjonowania, zostały naświetlone szerzej w materiałach prezentacyjnych, uzupełniających niniejsze opracowanie.Długofalowa, skuteczna i sprawna działalność podmiotu (organizacji) na rynku wymaga określenia7:

misji,•wizerunku,•celów działalności,•strategii marketingowej.•

Misja to krótkie, zwarte (mniej niż 30 słów) oświadczenie, określające globalną przyczynę, dla której organizacja istnieje, widzianą oczyma jej klientów. Misja wyjaśnia, co organizacja oferuje swoim odbiorcom. Wskazuje:

jakie potrzeby, •jakich klientów,•na jakim rynku (w jakiej dziedzinie działalności, na jakim obszarze) •organizacja je zaspokaja.

Misją nie powinno być zwiększenie sprzedaży czy zysków. Jest ważne, aby misję wyrazić w kategorii zaspakajanych potrzeb klientów.Wizerunek (odpowiada na pytanie: Co o nas sądzą inni?) to opinia, jaką podmiot rynkowy cieszy się lub chciałby cieszyć się w otoczeniu, np. fir-

7 Opracowano na podstawie: J. Koszałka (red.): Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie i innowacje, Poradnik metodyczny, Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna, Politechnika Gdańska, Fundacja Polska Sieć Innowacji BRAINNET, Gdańsk 2008, s. 29-34.

!

22

ma najszybciej realizująca zamówienia. Jest ważne, aby kreowany wize-runek podmiotu rynkowego prowadził do stwierdzenia przez podmioty otoczenia: „W tej sferze rzeczywiście jest on najlepszy na rynku”. Cele podmiotu rynkowego stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności, wskazując zmiany sytuacji, jakie podmiot zamierza osiągnąć w wyniku planowanych działań. Cele określane są jako:

strategiczne• – gdy dotyczą zamierzeń długofalowych, kosztownych i szczególnie ważnych dla przyszłego rozwoju, zwykle w perspektywie 3-5 lat,taktyczne i operacyjne• – gdy „wyznaczają” pole konkretnych zadań i przedsięwzięć, w perspektywie krótszej niż cele strategiczne, najczę-ściej 1-2 lat (cele taktyczne) i do 1 roku (cele operacyjne).

Cele mogą mieć charakter:mierzalny (ilościowy)• – gdy przyszły stan rzeczy jest przedstawiany za pomocą parametrów dających się pomierzyć,niemierzalny (jakościowy)• – gdy przyszły stan trudno jest pomierzyć.

Cele podmiotów rynkowych powinny być wzajemnie powiązane, we-wnętrznie spójne, a przynajmniej niesprzeczne. Przykładowo, nie jest możliwe:

maksymalizowanie sprzedaży i zysku jednostkowego,•osiągnięcie wysokiej marży zysku i wysokiego udziału w rynku,•ustalenie niskiej ceny i jednocześnie zapewnienie wysokiej jakości pro-•duktu, itp.

Strategia marketingowa organizacji określa reguły zachowania i spo-soby działania na rynku, służące osiągnięciu jej strategicznych celów. Punktem wyjścia do formułowania strategii mogą być modele strategii, których wiele jest prezentowanych w literaturze przedmiotu8.

1.4. Polityka produktowa, cenowa dystrybucji i komunikacji marketingowej

Kompozycja marketingowa (ang. Marketing Mix – 4P’s) to zestaw instrumentów kształtowanych i wykorzystywanych przez podmiot ryn-kowy w działaniach, których celem jest realizacja zamierzeń rynkowych.

8 M. Porter: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992; Ph. Kotler: Marketing, REBIS, Poznań 2005; W. Wrzosek: Strategie marketingowe, SGH, Warszawa 2001; I. Penc-Pietrzak: Strategie zarządzania marketingiem, KEY TEXT, Warszawa 1999 i inni.

!

23

Elementy składające się na kompozycję marketingową przedstawiono na rysunku 1.2.

Produktem jest wszystko to, co można zaoferować klientom w celu zaspokojenia ich potrzeb i pragnień. Produkt jest nośnikiem korzyści i źródłem satysfakcji klientów. Współcześnie pojęcie produktu jest rozu-miane bardzo szeroko, obejmuje bowiem wyrób (przedmiot, produkt materialny), usługę (działania wykonywane na rzecz klienta), osobę, miejsce, organizację, działanie czy ideę. Warto zauważyć, że produktami, które są przedmiotem obrotu rynkowego, są coraz częściej usługi. W kra-jach najwyżej rozwiniętych, w usługach powstaje ponad 75% dochodu narodowego, a ich gospodarki są określane jako usługowe. Usługi sta-nowią też przeważającą część oferty produktowej ośrodków innowacji. Charakterystyczne cechy usług to9:

niematerialny charakter,•nierozdzielność usługi z osobą wykonawcy,• często przy jednocze-snym jej konsumowaniu przez odbiorcę,różnorodność,• utrudniająca kontrolę i standaryzację działań usługo-wych, nietrwałość,• uniemożliwiająca magazynowanie, jak w przypadku wy-robów.

9 Opracowano na podstawie: A. Payne: Marketing usług, PWE, Warszawa 1997, s. 21.

Rysunek 1.2. Kompozycja marketingowa (ang. Marketing Mix-4P’s).

!Źródło: Opracowanie własne.

Produkt (Product)

Cena (Price)

Dystrybucja (Place)

Promocja (Promotion)

Rynek docelowy

24

Produkty, podobnie jak żywe istoty, wyróżniają się kilkoma fazami ich życia na rynku, przedstawionymi w materiałach prezentacyjnych, uzupełniających niniejsze opracowanie. Znajomość faz w cyklu życia produktów podmiotu rynkowego ułatwia ocenę ich możliwości rozwo-jowych. Inwestycje w produkty w fazie dojrzałości lub spadku są obar-czone znacznie wyższym ryzykiem niż w te, które są w fazie wprowadze-nia lub wzrostu. Stąd warto je identyfikować i uwzględniać w decyzjach dotyczących produktów. Cena jest wartością nadawaną produktowi przez dostawcę na rynku. Dla klienta cena jest kosztem, który musi on ponieść w momencie na-bywania produktu. Cena, jako instrument kompozycji marketingowej podmiotu funkcjonującego na rynku, dotyczy nie tylko wysokości taryf i zapłaty za produkty. Polityka cenowa obejmuje:

określenie celów polityki cenowej,•określenie metod ustalania cen,•wskazanie rodzajów i wysokości rabatów (opustów),•przyjęcie zasad ewentualnego kredytowania i okresów płatności przyj-•mowanych w rozliczeniach z odbiorcami.

Cele polityki cenowej podmiotu rynkowego są w zasadniczej mierze zde-terminowane celami marketingowymi i zależą od charakteru produktów oferowanych na rynku oraz sytuacji rynkowej podmiotu. Do ustalania cen wykorzystuje się metody:

narzutu na koszty• – jako najprostszej, stosowanej wciąż przez wielu sprzedawców, choć ignoruje ona bieżący popyt, postrzeganie przez odbiorców oraz ofertę konkurentów,progu opłacalności• – oznaczająca ustalanie cen na poziomie pozwa-lającym uzyskać docelową stopę zysku z zainwestowanego kapitału (ang. ROI – return on investment), jednak przy ignorowaniu implikacji rynkowych cen,wartości postrzeganej przez klientów• – oznacza ustalenie ceny na poziomie postrzeganym jako odpowiedni przez grupę klientów, do której kierowany jest produkt, naśladownictwa• – polega na ustalaniu cen na poziomie przyjętym przez konkurentów, głównie lidera rynku,przetargu utajnionego• – oznacza wybór rozwiązania, zapewniające-go najwyższy tzw. zysk oczekiwany, którego wielkość jest iloczynem wysokości zysku jako różnicy między ceną decydującą o przychodzie i kosztem, a prawdopodobieństwem jego uzyskania. Uwzględnia zasa-

!

25

dę: wyższa cena = mniejsze prawdopodobieństwo wyboru oferty przez klienta. Bywa stosowana w ustalaniu cen w ramach przetargów.

Rabaty (opusty) oraz kredytowanie odbiorców rzadko dotyczą klientów OI, stąd też w niniejszym opracowaniu nie są szerzej naświetlane.Dystrybucja jest działalnością służącą udostępnieniu produktów od-biorcom w miejscu i czasie, odpowiadającym ich oczekiwaniom. Prawi-dłowa realizacja dystrybucji wymaga:

zorganizowania kanałów dystrybucji• (kanałów marketingowych), rozumianych jako sieć powiązanych ze sobą ogniw złożonych z organi-zacji określonych jako uczestnicy kanału, którzy umożliwiają przepływ produktów,organizacji działań,• zapewniających przepływ zgodny z celami do-stawcy i oczekiwaniami odbiorców.

Uczestnikami typowego kanału dystrybucji są hurtownicy (operujący produktami w dużych ilościach na wielką skalę), detaliści (docierają do finalnych odbiorców), wspomagani przez organizacje transportowe, ubezpieczeniowe czy instytucje finansowe. Najbardziej złożone kanały dystrybucji występują na rynku dóbr konsumpcyjnych.W przypadku odbiorców zorganizowanych i w działalności usługowej, szczególnie ośrodków innowacji, kanały dystrybucji są znacznie prost-sze i krótsze, a kanałem dominującym jest kanał dystrybucji bezpo-średniej. Coraz więcej organizacji do swoich systemów dystrybucji włą-cza też Internet.Funkcjonowanie współczesnego podmiotu rynkowego trudno wyobra-zić sobie bez promocji. W wielu kręgach do dziś, zresztą niezgodnie z prawdą, promocja pozostaje synonimem marketingu, uznawanym za podstawowy i najważniejszy jego instrument. Tradycyjnie pod pojęciem promocji rozumiało się zestaw środków i działań, za pomocą których or-ganizacja starała się:

informować klientów i rynek o sobie i swojej ofercie,•wyjaśniać i przekonywać potencjalnych odbiorców o zaletach oferty,•zachęcać do zakupu.•

Można stwierdzić, że główną funkcją promocji było aktywizowa-nie sprzedaży. Współcześnie dostrzega się rosnące skomplikowanie i zmienność rynku, na którym przesyłanie jednostronnych sygnałów do przyszłych odbiorców przestaje być skuteczne. Chcąc zrozumieć róż-norodne potrzeby odbiorców, aby zaspokoić je lepiej od konkurentów,

!

26

konieczne jest otwarcie się podmiotów rynkowych na sygnały z otocze-nia. Stąd tradycyjnie rozumiana promocja zmienia się coraz częściej w komunikację marketingową, w której obie strony wymiany otwiera-ją się na siebie i wysyłane przez siebie komunikaty. Do klasycznych instrumentów komunikacji marketingowej należą:

reklama,• rozumiana jako płatna forma nieosobistej, publicznej, wielo-krotnej prezentacji idei, dóbr i usług w środkach masowego przekazu,sprzedaż osobista,• rozumiana jako rozmowa i bezpośrednia („twarzą w twarz”) prezentacja oferty przez sprzedającego,promocja sprzedaży (promocja uzupełniająca),• polegająca na sto-sowaniu przez krótki czas zachęt dla kupującego, by dokonał zakupu w zamian za materialną korzyść,promocja reputacji (• Public Relations) i rozgłos (Publicity), ozna-czające działania, które mają służyć nieodpłatnemu promowaniu i/lub ochronie wizerunku podmiotu lub jego produktów.

Rosnącego znaczenia nabierają dziś m.in. takie instrumenty komunikacji marketingowej, jak:

marketing bezpośredni,• rozumiany jako wykorzystanie nieosobistych narzędzi komunikacji (listy, telefony, e-maile) dla komunikowania się z wybranymi grupami obecnych i potencjalnych odbiorców,sponsoring,• oznaczający pieniężne lub rzeczowe wsparcie wydarzeń o charakterze sportowym, kulturalnym lub społecznym przez sponso-ra w zamian za określone umową świadczenia promocyjne, dotyczące sponsora lub jego produktów.

Kluczowym instrumentem komunikacji marketingowej ośrodka inno-wacji powinna być sprzedaż osobista. Pozostałe instrumenty winny od-grywać rolę pomocniczą. Należy dodać, że poszczególne instrumenty komunikacji marketingowej powinny tworzyć zintegrowaną (spójną) całość, najpełniej służącą realizacji zamierzonych celów rynkowych. W usługach kompozycja marketingowa bywa wzbogacana o:

personel,• z uwagi na jego rolę w zapewnieniu jakości i dobrego po-strzegania usługi przez klientów,świadectwo materialne,• czyli materialne otoczenie (np. pomieszcze-nia, narzędzia, wyposażenie), decydujące o warunkach realizacji usługi,proces świadczenia usług,• którego przebieg powinien świadczyć o centralnym miejscu klientów w wysiłkach marketingowych podmio-tu rynkowego.

!

!

29

ROZDZIAŁ 2Monitorowanie potrzeb klientów

ośrodka innowacji

31

2.1. Określenie potrzeb informacyjnych decydentów ośrodka innowacji

Aby potrzeby klientów ośrodka innowacji były właściwie zaspokajane i wywoływały zadowolenie, a nawet zachwyt, konieczne jest stałe ich monitorowanie. Monitorowanie potrzeb określić można jako proces ciągłego zbierania i analizowania informacji o tym, jakie są i jak zmienia-ją się potrzeby odbiorców OI oraz czy aktualna oferta ośrodka spełnia ich oczekiwania. Jeżeli tak nie jest, wyniki monitorowania powinny urucho-mić łańcuch decyzji i działań dostosowujących ofertę OI do zidentyfiko-wanych oczekiwań klientów.Przyczyny, dla których decydenci ośrodków innowacji powinni znać potrzeby klientów oraz stale monitorować ich zmiany, można określić następująco:

konieczność • nadawania produktom OI cech oraz przyjmowania spo-sobów obsługi w najwyższym stopniu odpowiadających oczekiwa-niom odbiorców,konieczność • stałego śledzenia zmian oczekiwań odbiorców, dotyczą-cych produktów i sposobów ich obsługi oraz stosownego reagowania,ułatwianie prowadzenia polityki współpracy OI z odbiorcami• w oparciu o rejestr historii wzajemnych transakcji, ułatwianie prowadzenia polityki produktowej,• uwzględniając skut-ki wcześniejszych decyzji produktowych i ich wpływ na efekty działal-ności OI.

Dzięki znajomości zmian oczekiwań klientów oraz ich wpływu na wza-jemne transakcje decydentom OI łatwiej jest:

ustalać i modyfikować procedury obsługi• klientów zewnętrznych,określać kierunki i zakres inwestowania• oraz realizować prace przy-gotowawcze, związane z podejmowaniem nowych kierunków działal-ności, jak też likwidacji dotychczasowych,decydować o tworzeniu technicznych i organizacyjnych warunków• do wypełniania przez OI swej misji oraz budowania odpowiedniego wi-zerunku,rozszerzać i pogłębiać kwalifikacje personelu• OI oraz określać tema-tykę szkoleń,ustalać kierunki i zasady współpracy• z zewnętrznymi partnerami OI w obsłudze klientów.

Podstawową rolę w zaspokajaniu potrzeb informacyjnych decydentów

!

32

spełniać powinien system informacji marketingowej. Pod pojęciem systemu informacji marketingowej (SIM) rozumie się „(…) personel, wy-posażenie i procedury służące zbieraniu, porządkowaniu, analizie, ocenie i rozpowszechnianiu aktualnej i odpowiedniej informacji potrzebnej de-cydentom marketingowym”10. Jego ideę przedstawiono na rysunku 2.1.

Jak wynika z rysunku, informacje zasilające system pochodzą z oto-czenia marketingowego OI, a w szczególności:

z rynków celowych,• w tym od obsługiwanych klientów,z kanałów marketingowych• (dystrybucji),od konkurentów,•z rynków dostawców,•od interesariuszy,• czyli podmiotów (osób i instytucji) otoczenia, zain-teresowanych ośrodkiem,z makro-otoczenia• OI.

Po przetworzeniu, w stosownej formie i we właściwym czasie, informa-cje powinny być rozprowadzane do decydentów i użytkowników, ułatwiając im podejmowanie decyzji marketingowych.

Rysunek 2.1. System informacji marketingowej.

Źródło: Ph. Kotler, G. Armstrong: Principles of Marketing, Pearson Prentice Hall, New Jersey 2008, s. 97.

!

Ocenianie potrzeb

informacyjnych

Dystrybucja i użytkowanie

informacji

Menedżerowie marketing I inni użytkownicy informacji

System informacji marketingowej

Przygotowanie informacji

Analiza Planowanie Wdrożenie Kontrola

Dokumentacja wewnętrzna

Wywiad marketingowy

Analiza informacji

Badania marketingowe

Środowisko marketingowe

Rynki celowe

Kanały marketingowe

Konkurenci InteresariuszeCzynniki

makroekonomiczne

33

System informacji marketingowej zasilany jest danymi (wiadomościa-mi)11. Przykładowe dane to przekazy ustne, pisemne, drukowane, zapisy na taśmach magnetycznych czy zapisy lub przekazy za pomocą impul-sów elektrycznych. Dane (wiadomości) przemieniają się w informacje w chwili odbioru i interpretacji przez człowieka, który nadaje im znacze-nie. Dane zbierane są ze źródeł:

wtórnych,• czyli istniejących, gromadzących dane zebrane wcześniej dla innych celów, które określa się jako:

wewnętrzne, gdy są one wewnątrz OI,•zewnętrzne, gdy pozostają w otoczeniu zewnętrznym OI,•

pierwotnych,• czyli rozproszonych, wymagających zebrania danych przed ich wykorzystaniem.

W skład systemu informacji marketingowej OI powinny wchodzić:system dokumentacji wewnętrznej• (raportów wewnętrznych), w ra-mach którego występuje ciągłe gromadzenie danych o bieżących wy-darzeniach i procesach wewnątrz OI, takich jak przyjmowanie zamó-wień, podpisywanie i realizacja kontraktów, tworzenie dokumentacji technicznej, świadczenie usług sprzedaży, naliczanie kosztów, realiza-cja płatności, itp.,system wywiadu marketingowego• (informacji rynkowej), dostarcza-jący codziennych informacji o wydarzeniach w otoczeniu marketingo-wym OI przez czytanie książek, gazet, publikacji branżowych i handlo-wych, rozmowy z klientami, dostawcami i dystrybutorami, spotkania w ramach konferencji, targów handlowych, udział w akcjach promocyj-nych, itp.,system badań marketingowych,• zapewniający systematyczne gro-madzenie, rejestrowanie, analizowanie i interpretowanie informacji ce-lem podjęcia określonych decyzji marketingowych przez decydentów OI,system analiz informacji,• który służy przetwarzaniu danych uzyska-nych z różnych źródeł w postać użyteczną dla decydentów marketingo-wych OI, co wiąże się coraz częściej z koniecznością wykorzystywania różnorodnych modeli i metod statystycznych, ułatwiających podejmo-wanie decyzji marketingowych.

Podstawą właściwej organizacji systemu informacji marketingowej OI jest określenie potrzeb informacyjnych jego użytkowników. Właści-

11 Opracowano na podstawie: S. Kaczmarczyk: Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Warszawa 1995, s. 28.

!

34

we zaopatrzenie decydentów marketingowych OI w oczekiwane przez nich informacje wymaga12:

zestawienia listy osób,• uprawnionych do korzystania z systemu infor-macji marketingowej,ustalenia rodzaju informacji,• których potrzebują oni dla podejmowa-nia decyzji leżących w ich gestii,wskazania źródeł,• z których można pozyskać dane dla potrzeb decy-dentów,ustalenia częstotliwości i trybu pozyskiwania,• analizy, przetwarza-nia, przechowywania i dostarczania informacji decydentom OI,uruchomienia i realizacji procesu pozyskiwania• danych i użytkowa-nia informacji, zgodnie z przyjętymi procedurami,okresowej analizy, oceny• i ewentualnej weryfikacji organizacji pozyski-wania i wykorzystywania informacji przez decydentów marketingowych.

Kluczowe znaczenie w zapewnieniu danych decydentom w ośrodkach ma ustalenie ich potrzeb informacyjnych. Można to zrealizować na dwa sposoby, a mianowicie:

poprzez przyjęcie przez projektantów systemu informacji• i przed-stawicieli nadzoru eksploatacyjnego zakresu informacji potrzebnych decydentom marketingowym na podstawie planów strategicznych, planów marketingowych, charakterystyki i powiązań z klientami, cech produktów i rynku; lista pozyskiwanych informacji jest następnie przedstawiana decydentom (odbiorcom informacji) z prośbą o ocenę jej przydatności i pilności oraz ewentualną modyfikację lub dodanie nowych elementów,poprzez przeprowadzenie serii spotkań z odbiorcami informacji,• omówienie ich zadań i wspólne z twórcami systemu informacji ustale-nie rodzaju i sposobu zapewnienia dopływu oczekiwanych informacji.

Drugi z omawianych sposobów ustalenia potrzeb informacyjnych de-cydentów OI jest skuteczniejszy. Formułowanie rozwiązań w trakcie dyskusji pozwala lepiej zrozumieć oczekiwania, możliwości i ogranicze-nia obu stron oraz wypracować rozwiązania akceptowalne dla wszyst-kich uczestników procesu uzgodnień. Trzeba bowiem pamiętać, iż przy ustalaniu potrzeb informacyjnych przyjęte rozwiązania muszą być kompromisem między chęcią jak najszerszego dostępu do informacji, warunkujących wysoki poziom i użyteczność podejmowanych decyzji,

12 Opracowano na podstawie: R. Borowiecki, M. Romanowska (red.): System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyj-ność przedsiębiorstwa, DIFIN, Warszawa 2001, s. 174-177.

!

35

a kosztami pozyskiwania informacji. Warto też włączyć w proces pozy-skiwania informacji marketingowych jak najszersze grono pracowników, szczególnie tych, którzy utrzymują kontakty z odbiorcami, partnerami, dokonują zakupów, uczestniczą w konferencjach i targach, itp.Właściwie funkcjonujący system informacji marketingowej przynosi wiele korzyści. Należą do nich13:

ograniczenie błędnych decyzji• oraz wynikających z nich różnorakich strat spowodowanych obniżeniem sprzedaży, utratą klientów, nad-miernymi kosztami, pogorszeniem wizerunku OI, itp.,redukcja kosztów tzw. odroczonych decyzji,• czyli decyzji odwleka-nych z powodu braku wystarczającego rozpoznania sytuacji, szcze-gólnie w przypadku zmiany oczekiwań klientów, podjęcia nieoczeki-wanych inicjatyw przez konkurentów, niedostrzeżenia nowych szans rynkowych, itp.,zmniejszenie strat informacyjnych,• powstających wskutek niewłaści-wego gromadzenia, przechowywania, analizy czy dystrybucji danych, które wskutek tego nie są włączone w proces decyzyjny, obniżając ja-kość decyzji,eliminowanie błędnych informacji,• co chroni decydentów i ośrodki przed błędnymi decyzjami i stratami, nieraz bardzo dotkliwymi,zwiększanie szybkości analizy problemów i podejmowania decy-•zji, co ma dziś kluczowe znaczenie w wykorzystywaniu rodzących się szans rynkowych oraz zabezpieczaniu się przed zagrożeniami.

2.2. Proces ustalania potrzeb klientów

Proces ustalania potrzeb klientów OI oraz oceny ich satysfakcji wyma-ga wykorzystania szeregu różnorodnych metod badawczych. Można wśród nich wymienić14:

indywidualne wywiady pogłębione,•zogniskowane wywiady grupowe (ang. • focus group interview),wywiady telefoniczne,•ankiety pocztowe,•system skarg i sugestii,•analizę utraty klientów,•techniki wypadków krytycznych.•

14 A. Drapińska: Marketing relacji, w: M. Daszkowska (red.): Marketing. Ujęcie systemowe, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2005, s. 154.

36

Jak wynika z powyższego wykazu, pierwsze cztery spośród wymienio-nych wyżej są typowymi metodami stosowanymi w ramach badań marketingowych przeprowadzanych w przypadku podejmowania istotnych decyzji dotyczących klientów i rynku. Metody te przedstawio-no bliżej w dalszej części niniejszego rozdziału. Pozostałe metody opie-rają się na systematycznym, ciągłym i bieżącym monitorowaniu oczeki-wań klientów oraz ocenie ich zadowolenia z oferowanych usług.System skarg i sugestii opiera się na założeniu, iż skargi i sugestie, okre-ślane też jako reklamacje, są wyrazem rozbieżności między korzyściami, które klient otrzymuje w procesie wymiany, a oczekiwaniami. Niezależ-nie od tego, czy reklamacje są zasadne czy nie, składający je klienci tracą zaufanie do OI. W przypadku niesatysfakcjonującego potraktowania re-klamacji, klient często jest gotów nawet odejść. Odchodzący klient może przysporzyć wielu szkód wizerunkowych swemu dotychczasowemu dostawcy, prezentując niezadowolenie swoim partnerom biznesowym (o zadowoleniu klienta dowiadują się dwie, trzy osoby, o niezadowoleniu – kilka, a nawet kilkanaście!). Stąd też marketingowo dobrze zarządza-ne podmioty starannie rozpatrują reklamacje, traktując je jako sygnał, wskazujący obszary wymagające doskonalenia.Analiza utraty klientów wyraża zainteresowanie OI dla przyczyn, któ-re spowodowały odejście klientów. Byli klienci mają często bardzo jasną wizję prawidłowej obsługi, której oczekują, a której brak skłonił ich do odejścia. Utraceni klienci są niezwykle cennym źródłem informacji o nie-prawidłowościach w obsłudze klientów oraz propozycji jej doskonale-nia. Stąd też warto do nich docierać i korzystać z ich doświadczenia, choć ze zrozumiałych względów jest to trudne i absorbujące.Technika wypadków krytycznych oznacza staranną analizę wszystkich niezwyczajnych sytuacji, które wydarzają się w relacjach z klientami. Oznacza to wnikliwe rozpatrywanie przyczyn niepowodzeń rynkowych, a także dążenie do określenia, co przyniosło niespodziewany sukces. Uwaga i wysiłek włożony w rozpatrywanie wypadków krytycznych pro-centuje lepszą znajomością klientów i rynku, co pozwala uniknąć nie-przewidzianych sytuacji w przyszłości. W procesie monitorowania oczekiwań klientów oraz oceny zadowole-nia z usług ośrodka innowacji, kluczowe znaczenie mają:

gromadzenie i wykorzystywanie informacji• o potrzebach wybranej grupy klientów z różnych źródeł zewnętrznych i wewnętrznych, aby wykorzystać je w procesie przygotowania oferty,

!

!

!

37

opracowanie produktów• (wyrobów i usług), odpowiadających rozpo-znanym oczekiwaniom odbiorców, a nawet je przewyższających,organizacja procesu obsługi klientów,• w maksymalnym stopniu re-spektująca ich wygodę i oszczędność czasu,bezpośrednie kontakty• osobiste, telefoniczne, internetowe czy li-stowne, które pozwalają na lepsze zrozumienie sytuacji, uwarunkowań oraz dążeń klientów, stwarzając okazje do rozmów i wyjaśnień w tym zakresie,reklamacje,• które są zawsze trudnym „momentem prawdy” w stosun-kach podmiotów rynkowych z odbiorcami, świadczą bowiem o tym, że korzyści otrzymywane przez odbiorców istotnie odbiegają od ich oczekiwań.

Jest ważne, aby wszyscy pracownicy ośrodka innowacji, a szczególnie tzw. personel pierwszego kontaktu, byli otwarci na sygnały płynące od klientów, oraz kierowali je do osób i komórek, które powinny pozytyw-nie na nie zareagować.Sposoby ustalania potrzeb klientów ośrodka innowacji przy wykorzysta-niu zarówno źródeł pierwotnych, jak i wtórnych, omówiono w następ-nych podrozdziałach niniejszego opracowania.

2.3. Metody zbierania i wykorzystania danych ze źródeł wtórnych

Dane ze źródeł wtórnych zbierane są w trakcie badań tzw. „zza biur-ka” (ang. desk research), gdy siedząc za biurkiem wykorzystuje się istnie-jące, dostępne informacje wewnętrzne i zewnętrzne (rys. 2.2.). Źródła wewnętrzne obejmują wszelką dokumentację wewnętrzną OI, szczegól-nie tę, która dotyczy operacji rynkowych. Źródła zewnętrzne to wszel-kiego rodzaju informacje publikowane przez instytucje rządowe, bran-żowe, finansowe, badawcze, stowarzyszenia i organizacje gospodarcze i obywatelskie itp. (tab. 2.1.).Zaletami badań „zza biurka” są: prostota, stosunkowo krótki czas re-alizacji, niski koszt oraz łatwość wykorzystania ich wyników w prak-tyce. Ich wady to przede wszystkim ograniczenie do własnej organizacji (w przypadku źródeł wewnętrznych), często duża ogólnikowość (gdy opierają się na wydawnictwach statystyki masowej) oraz niedostosowa-nie do rozwiązania konkretnych problemów marketingowych (dane były gromadzone przez badających dla innych celów).

!

38

Rysunek 2.2. Przykładowe źródła danych wtórnych.

Tabela 2.1. Przykłady źródeł wtórnych dostępnych w wybranych pol-skich instytucjach administracyjno-gospodarczych.

Źródło: Opracowano na podstawie: P. Mudie, A. Cottam: Usługi. Zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998, s. 321.

Źródło: Z. Kędzior, K. Karcz: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1999, s. 64.

Nazwa instytucji Rodzaje źródeł Przykłady źródeł wtórnych

Narodowy Bank Polski „Biuletyn informacyjny”Tabele kursowe

Ministerstwo Współpracy Gospodarczej z Zagranicą

Akty prawneDokumenty handlowe

Dziennik UstawUmowy handlowe, plany i prognozy, bilanse handlowe i płatnicze

Główny Urząd CełTaryfy celneAkty normatywneWykazy statystyczne

„Biuletyn Urzędowy GUC”Sprawozdania z wywozu (przywozu)Wykaz statystyczny przywozowy i wywozowy

Urząd Patentowy CzasopismaRejestry

„Biuletyn Urzędu Patentowego”Rejestr patentów krajowychRejestr patentów zagranicznychRejestr znaków towarowychRejestr wzorów użytkowych

Giełda Papierów Wartościowych

„Ceduła Giełdowa”„Parkiet – Gazeta Giełdy”

Badania przy biurku

Wewnętrzne Zewnętrzne

Źródła informacjiKsięgi handlowe zarząduRejestr sprzedażyRejestr zakupówListy od klientówAkta personalneWiedza sprzedawcówRejestr dystrybucjiRejestr usług

Źródła informacjiGazetyRaportyArtykułyDziennikiZwiązek branżowy przedsiębiorcówOrganizacje badawczePARPSpisyKsiążki

39

Dane ze źródeł wtórnych (istniejących) są wykorzystywane głównie w badaniach o charakterze niemierzalnym (jakościowym). Służą po-mocą we wstępnym rozpoznaniu sytuacji oraz przygotowaniu decyzji, dotyczących szczegółowych badań problemu. W niektórych przypadkach dane dostępne ze źródeł wtórnych mogą mieć również charakter ilościo-wy (liczbowy). Wyniki takich badań należy jednak uogólniać i wykorzy-stywać z dużą ostrożnością. Trzeba uwzględnić nieprzystawalność celu badań i sposobu ich prowadzenia do rozpatrywanego problemu badaw-czego oraz niebezpieczeństwo wyciągnięcia niewłaściwych wniosków.

2.4. Metody zbierania danych ze źródeł pierwotnych

Dane ze źródeł pierwotnych są gromadzone w terenie, stąd również ich nazwa „badania terenowe” (ang. field research). Zbierane informacje odpowiadają dokładnie na problem badawczy, ograniczając ryzyko nie-przystawalności wyników badań do podejmowanych decyzji. Dane ze źródeł pierwotnych są podstawą badań zarówno jakościowych, jak i ilo-ściowych, zależnie od problemu badawczego i celów badań oraz przy-jętej metody badań. Zakres badań marketingowych, według kryterium przedmiotu badań, przedstawiono na rysunku 2.3.Uwzględniając źródła i sposób prowadzenia badań marketingowych wyróżnia się15:

badania jakościowe• (eksploracyjne, zwane też opisowymi), które do-tyczą motywów, postaw i preferencji, ułatwiając zrozumienie zjawiska i zarazem informacji, które należy zgromadzić dla rozwiązania proble-mu badawczego,badania ilościowe• (eksplanacyjne, wyjaśniające bądź przyczynowo-skutkowe), gdy ich celem jest wymierny opis badanego zjawiska i wy-bór najlepszego wariantu rozwiązania.

Z porównania jakościowych i ilościowych metod badań marketingo-wych (tab. 2.2.) wynika, że różnice między nimi dotyczą różnych obsza-rów badań, różnych narzędzi badawczych, a także sposobu interpretacji wyników i wyciągania wniosków. Mimo niewielkich i niereprezentatyw-nych prób badawczych, badania jakościowe pozwalają na głębsze rozpoznawanie natury badanych zjawisk rynkowych i lepsze ich zrozumienie. Stąd też zwykle poprzedzają one i uzupełniają badania

15 Z. Kędzior, K. Karcz: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1999, s. 40-42.

!

!

40

Rysunek 2.3. Zakres badań marketingowych według kryterium przed-miotowego.


BAD

AN

IA M

ARKETIN

GO

WE

BAD

AN

IA

WA

RUN

KÓW

D

ZIAŁA

NIA

Badania zjawisk

zewnętrznych

badania ogólnych w

arunków działania

badania ceny

badania produktu

badania techniki i technologii

badania struktury podm

iotowej rynku

badania dystrybucji

badania zasobów

finansowych,

rzeczowych

i ludzkichbadania

potrzeb i popytu

badania w

izerunku (im

age) przedsiębiorstw

abadania prom

ocji

Badania zjawisk

wew

nętrznych

BAD

AN

IA

ISTRUM

ENTÓ

W

DZIA

ŁAN

IA

BAD

AN

IA

REZULTATÓ

W

DZIA

ŁAN

IAbadania udziału w

rynku

badania w

yników sprzedaży

41

ilościowe. Badania ilościowe opierają się na reprezentatywnych próbach badawczych i standaryzowanych narzędziach badań, dając podstawy do uogólnienia wyników na całą badaną populację. Tak więc badania jakościowe i badania ilościowe nie zastępują się, ale uzupełniają, służąc podejmowaniu skutecznych decyzji marketingowych.

Badania marketingowe są realizowane w czterech głównych etapach (rys. 2.4):

przygotowanie badania,•realizacja badania,•analiza wyników,•komunikowanie wyników. •

Szczegółowa procedura badania marketingowego jest w każdym przypadku ustalana w projekcie (programie) badań, który jest specy-ficznym przewodnikiem do działań określonych celem badań.Przy podejmowaniu decyzji o podjęciu badania marketingowego istot-nym jest, aby dostrzegać konieczność transformacji problemu de-cyzyjnego w problem badawczy (rys. 2.5.). Decyzji, przed którą stoi menedżer, nie podejmą respondenci (przykładowy problem decyzyjny: Czy ośrodek innowacji powinien przygotować i uruchomić nowy rodzaj usługi?) Nie mają oni bowiem do tego ani właściwych umiejętności, ani wiedzy szczegółowej. Są natomiast w stanie udzielić odpowiedzi na py-

Tabela 2.2. Porównanie ilościowych i jakościowych metod badań mar-ketingowych.

Źródło: D. Maison: Zogniskowane wywiady grupowe, PWN, Warszawa 2001, s. 15.

Metody ilościowe Metody jakościowe

odpowiada na pytanie „ile?” odpowiada na pytania „co?”, „jak?”, „dlaczego?”

narzędzie pomiaru – kwestionariusz (pytania o sta-łej, ustalonej formie, przewaga pytań zamkniętych)

swobodny sposób pozyskiwania informacji (scena-riusz i pytania jako zarys wywiadu, pytania otwarte)

koncentracja na pytaniach rozstrzygających koncentracja na pytaniach eksplanacyjnych (wyjaśniających)

dobór próby: losowy, kwotowy dobór próby: celowy

większe próby (200-1000 osób) mniejsze próby (20-50 osób)

mniejszy wpływ osoby prowadzącej (badającego, ankietera) na przebieg badaniałej, ustalonej formie, przewaga pytań zamkniętych)

większy wpływ osoby prowadzącej (moderatora) na przebieg badania

możliwość ilościowej generalizacji wyników na populacje

brak możliwości ilościowej generalizacji wyników na populacje

metoda interpretacji: z wykorzystaniem analiz statystycznych – bardziej obiektywna

metoda interpretacji: bez wykorzystania analiz statystycznych – bardziej swobodna i subiektywna

!

42

tania dotyczące ich potrzeb i oczekiwań oraz zadowolenia z dotychcza-sowych usług (przykładowy problem badawczy: Jaka jest opinia respon-dentów o potrzebach i oczekiwaniach klientów OI oraz ich zadowoleniu z dotychczasowych usług oferowanych na rynku?).

Rysunek 2.4. Procedura badania marketingowego.

Źródło: Z. Kędzior, K. Karcz: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1999, s. 45-46.

Kontynuacja badań

Etapy Zadania

Przy

goto

wan

ieRe

aliz

acja

Ana

liza

i int

erpr

etac

jaKo

mun

ikow

anie

Efekty (produkty)

Koncepcja badania

Zbiór informacji (baza danych)

Wyniki i wnioski

Raport

Projekt badania

Ostateczny projekt

Badania próbne

Sformułowanie problemu i celów badania

Odniesienie problemu do stanu wiedzy

Sprecyzowanie zakresów badania (podmiotowy, przedmiotowy, przestrzenny i czasowy)

Sprecyzowanie hipotez badawczych

Wybór metod gromadzenia informacji

Określenie jednostek badania i dobór próby

Opracowanie narzędzi badawczych

Wstępne ustalenie metod analizy danych

Sprawdzenie założeń badawczych (pilotaż)

Sformułowanie ostatecznej wersji problemu i narzędzi badawczych

Analiza zebranych informacji

Opracowanie tablic roboczych i wynikowych

Obliczenia statystyczne

Analiza jakościowa

Interpretacja wyników i weryfikacja hipotez

Pisemne opracowanie wyników badań

Ustna prezentacja wyników badań

Sformułowanie wniosków do dalszych badań

Organizacyjno-techniczne przygotowanie badań:- dobór zespołu badawczego- rozpoznanie warunków badań- dobór próby badawczej- szkolenie ankieterów

Zbieranie informacji

Kontrola pracy wykonawców badań

Weryfikacja zebranych informacji

Kodowanie informacji

43

W badaniach marketingowych OI mogą być wykorzystywane następują-ce metody zbierania danych ze źródeł pierwotnych (tab. 2.3.)16:

obserwacje,• które polegają na identyfikacji i rejestracji spostrzeżeń w sposób zamierzony, planowy i systematyczny, by znaleźć odpowiedź na określone pytania, przy wykorzystaniu zmysłów, arkuszy (np. dzien-nik obserwacji) i/lub urządzeń rejestrujących (np. kamery), wywiady,• oznaczające swoiste rozmowy, prowadzone z respondenta-mi przez badaczy,ankiety,• których istotą jest udzielanie przez respondentów pisemnych odpowiedzi na pytania badacza, zapisane w kwestionariuszu ankieto-wym,

Rysunek 2.5. Proces transformacji problemu decyzyjnego w problem badawczy.


16 Opracowano na podstawie: Z. Kędzior, K. Karcz: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1999, s. 86-96.

BADANIA MARKETINGOWE

Podjęcie decyzji o przeprowadzeniu

badania

Podjęcie decyzji

Zbiór informacji niezbędnych do podjęcia

decyzji, wyznaczonych przez potrzeby

informacyjne decydenta

Ocena posiadanych zasobów informacyjnych

Zasoby niewystarczające

Sformułowanie problemu badawczego

Zasoby wystarczające

44

metody projekcyjne,• polegające na kierowaniu do respondentów py-tań, w odpowiedzi na które oceniają oni postawy, motywy, zachowa-nia innych, przypisując im nieświadomie swoje cechy (czyli dokonując podświadomej projekcji),metody heurystyczne• (twórczego myślenia), opierające się na przewi-dywaniu przyszłych wydarzeń w sytuacji, gdy nie ma innych możliwo-ści pozyskiwania informacji.

Uwzględniając potrzeby i uwarunkowania działalności można przyjąć, że spośród wymienionych metod zbierania danych w ośrodkach inno-wacji kluczowe znaczenie powinny odgrywać:

wywiady indywidualne,• w tym wywiady bezpośrednie (osobiste), telefoniczne i głębinowe (bez ograniczeń narzuconych kwestionariu-szem),zogniskowane wywiady grupowe• (ang. focus group interview),metody ankietowe.•

W tabeli 2.4. dokonano porównania pogłębionych wywiadów indywidu-alnych i zogniskowanych wywiadów grupowych. Jak wynika z porówna-nia, wywiady indywidualne są łatwiejsze do zorganizowania i prze-prowadzenia (jeden uczestnik) i umożliwiają głębsze poznanie opinii każdego respondenta. Nie zapewniają jednak wzajemnego konfronto-wania opinii respondentów, ułatwiającego odkrycie związków i zależ-ności między zjawiskami, stanowiącymi przedmiot badania. Ponadto, do satysfakcjonującego rozpoznania sytuacji wystarczy mniejsza liczba wywiadów grupowych. Z drugiej strony, uzyskanie pełni korzyści, które może przynieść wywiad grupowy, wymaga odpowiednich umiejętno-

Tabela 2.3. Przegląd metod i technik zbierania danych ze źródeł pier-wotnych.


Metoda pomiaru Technika pomiaru

Obserwacja bezpośrednia, pośrednia, jawna, ukryta, uczestnicząca, nieuczestnicząca

Wywiady bezpośredni (osobisty), telefoniczny, głębinowy, zogniskowany

Ankieta pocztowa, prasowa, audytoryjna, opakowaniowa, radiowa, komputerowa, panel, typu „omnibus”

Metody projekcyjne test skojarzeń słownych, test uzupełnień zdań, test rysunkowy, test akceptacji produktu, test akceptacji ceny, test koniunktury

Metody heurystyczne (twórczego myślenia) burza mózgów, metoda delficka, metoda ocen ekspertów

!

45

ści moderatora (prowadzącego) oraz warunków lokalowo-technicznych, umożliwiających nagranie oraz wielokrotne odtwarzanie (odsłuchanie) wywiadu.

Każde badanie marketingowe oparte o źródła pierwotne, szczególnie wywiady i metody ankietowe, wymagają przygotowania kwestionariu-sza. Kwestionariusz to uporządkowana merytorycznie i graficznie lista pytań, kierowanych do respondentów. Wśród pytań zadawanych re-spondentom wyróżnia się pytania17:

zamknięte,• zawierające pełną listę odpowiedzi wyznaczonych z góry, spośród których respondenci dokonują wyboru,

Tabela 2.4. Porównanie pogłębionych wywiadów indywidualnych i zogniskowanych wywiadów grupowych.

Źródło: D. Maison: Jakościowe metody badań marketingowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 64.

Pogłębione wywiady indywidualne (IDI)(individual depth interview)

Zogniskowane wywiady grupowe (FGI)(focus group interview)

SPECYFIKA METODY

Uczestnicy Sytuacja 1:1 (jeden prowadzący, jeden uczestnik)

Sytuacja 1:7 (jeden prowadzący, kilku uczestników)

Czas trwania wywiadu

Czas trwania: 1,5 godziny (ale często dłuższe – do 2-3 godzin)

Czas trwania: 2 godziny (ale często dłuższe – do 2,5-3 godzin)

Czas realizacji Mniej informacji w określonym czasie – dłuższa realizacja

Więcej informacji w krótszym czasie – krótsza realizacja

Ilość informacji z wywiadu

Więcej informacji od pojedynczego uczestnika (informacje bardziej pogłębione)

Mniej informacji od pojedyn – czego uczest-nika (informacje bardziej powierzchowne)

Interakcja między badaniami

Brak dyskusji (kontaktu) między uczestnikami badania

Dyskusja między uczestnikami badania (in-terakcja), wzajemna stymulacja wypowiedzi

Wpływ respon-dentów na siebie

Brak wzajemnego wpływu respondentów na siebie Wzajemny wpływu respondentów na siebie

ZASTOSOWANIE

Pogłębienie tematu

Potrzeba pogłębienia problemu i poszukiwanie informacji kontekstowych Mniejsza potrzeba pogłębiania problemu

Perspektywa Poszukiwanie informacji z perspektywy bar-dziej psychologicznej

Poszukiwanie informacji z perspektywy bardziej socjologicznej

Konfrontacja opinii Brak potrzeb konfrontacji opinii Potrzeba konfrontacji opinii poszczególnych

uczestników

Wpływ respon-dentów na siebie

Obawa, że obecność innych może blokować (hamować) wypowiedzi

Przypuszczenie, że obecność innych może stymulować wypowiedzi

Rekrutacja Trudna rekrutacja (trudno dostępni uczestnicy) Łatwa rekrutacja (łatwo dostępni uczest-nicy)

17 Opracowano na podstawie: Z. Kędzior, K. Karcz: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1999, s. 98-100.

!

46

rozstrzygające,• które zapewniają jednoznaczną, rozstrzygającą odpo-wiedź „TAK” lub „NIE”,

np. „Czy cena jest dla Państwa najważniejszym kryterium nabywczym?” TAK NIE

dopełniające (otwarte),• zachęcające do szerszego naświetlenia pro-blemu i zostawiające respondentom samodzielność w formułowaniu odpowiedzi, jednak trudne w analizie,

np. „Z jakich źródeł informacji korzystają Państwo poszukując partnerów?” półotwarte,• gdy do wykazu odpowiedzi do wyboru (jak w pytaniu zamkniętym) dodana jest opcja odpowiedzi otwartej, definiowanej sa-modzielnie przez respondentów,

np. „Inne rozwiązanie – prosimy podać jakie …”Układając pytania w kwestionariuszu badawczym należy przestrze-gać następujących reguł18:

używać słów i pojęć znanych• osobom udzielającym odpowiedzi,unikać określeń żargonowych• i trudnych, specjalistycznych,każde • pytanie powinno dotyczyć tylko jednego problemu (powin-no udzielać jednej informacji),formułować w miarę • krótkie i nieskomplikowane pytania,unikać pytań sugerujących odpowiedź,•nie stosować podwójnego przeczenia,• które czyni pytania nieprzej-rzystymi i niezrozumiałymi,układać pytania we właściwej kolejności:•

zaczynać od pytań łatwych, prostych, zachęcając do dalszych odpo-•wiedzi,pytania ogólne umieszczać przed szczegółowymi.•

Poprawnie przygotowany kwestionariusz badawczy powinien składać się z następujących części:

wstęp,• który powinien zawierać wyjaśnienie celu badania, informację kto prowadzi badanie, prośbę o udział w badaniu oraz instrukcję wy-pełnienia kwestionariusza,blok pytań kwalifikujących,• który chroni przed włączeniem do badań nieodpowiednich respondentów,

np. „Czy kiedykolwiek pracowała Pani/pracował Pan w ośrodku badaw-czo-rozwojowym?” TAK NIE

18 Op. cit. s. 102.

47

Jeśli NIE – prosimy zakończyć badanieblok pytań merytorycznych,• służący uzyskaniu bezpośrednich odpo-wiedzi na problemy badawcze,blok pytań metryczkowych,• charakteryzujących respondentów udzielających odpowiedzi

np. wiek, płeć, wykształcenie, miejsce pracy, stanowisko, liczba lat, itp.Przykład kwestionariusza badawczego ośrodka innowacji kierowanego do klientów celem okresowej oceny (np. dorocznej) oferty i sposobu działania ośrodka, przedstawiono w załączniku 1.Podstawą badania o charakterze jakościowym powinien być scena-riusz, prezentujący planowany przebieg badania. Cechy scenariusza wywiadu jakościowego przedstawiono w tabeli 2.5.

W przypadku badań o charakterze ilościowym, badania są przeprowa-dzane na próbie, która jest częścią populacji generalnej, czyli wszystkich jednostek (np. osób, przedsiębiorstw, instytucji), których dotyczy bada-nie. Poprawny dobór próby do badań jest warunkiem prawidłowego uogólnienia jego wyników na całą populację. Dobór próby może być:

losowy,• gdy wszystkie jednostki badanej populacji mogą się znaleźć w próbie z tym samym prawdopodobieństwem; dobór losowy może być:

prosty (bez zwracania),• realizowany często z pomocą tablic loso-wych,systematyczny,• gdy ustala się odstęp losowania (stosunek liczby jed-nostek w populacji generalnej /n/ do wielkości próby /N/, k=n/N), wy-bierając losowo element, od którego zaczyna się odliczanie,warstwowy,• gdy populację generalną o znanej strukturze dzieli się na zróżnicowane warstwy, w których obrębie dokonuje się doboru loso-wego, odpowiadającego ustalonej liczebności,

Tabela 2.5. Cechy scenariusza do wywiadu jakościowego.

Źródło: D. Maison: Jakościowe metody badań marketingowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 157.

ramowy zapis wątków do dyskusji•

skoncentrowany wokół problemów, a nie konkretnych pytań•

z określonymi ramami czasowymi na omawianie poszczególnych zagadnień•

łatwy do zapamiętania i korzystania z niego (przejrzyście napisany), odpowiednio oznakowany (pogru-•

bienia, podkreślenia, kolory – w zależności od preferencji moderatora prowadzącego wywiad)

nie dłuższy niż 2-3 strony•

!

!

48

wielostopniowy,• gdy populację generalną dzieli się na coraz mniej-sze grupy i spośród nich losuje jednostki do badań (np. województwo, powiat, gmina, a w niej wszystkie średnie przedsiębiorstwa, odpowia-dające wymogom badania),

nielosowy,• w którym o ostatecznym wyborze jednostek decyduje ba-dający; dobór nielosowy może być:

kwotowy,• gdy struktura dobieranych jednostek ma odpowiadać po-pulacji generalnej (np. relacji między małymi i średnimi przedsiębior-stwami, firmami produkcyjnymi i usługowymi, itp.),według jednostek typowych,• czyli jednostek uznawanych za prze-ciętne,przez eliminację• – przeciwny powyższemu, gdy eliminuje się jed-nostki odbiegające od typowych,kuli śniegowej,• gdy kolejnych respondentów wskazują poprzedni (np. hobbyści).

2.5. Metody analizy danych oraz ich prezentacja

Zebranie nawet największej ilości informacji w trakcie badań marketin-gowych, bez ich analizy i wykorzystania, podważa sens jakichkolwiek działań badawczych. Stąd też każde badanie wymaga starannego prze-glądu i oceny zgromadzonych wyników, sformułowania wniosków oraz prezentacji przyszłym użytkownikom celem zastosowania w podejmo-wanych decyzjach. Cztery główne etapy analizy wyników badania ja-kościowego przedstawiono na rysunku 2.6.

Rysunek 2.6. Cztery główne etapy analizy wyników badania jakościowego.

Źródło: D. Maison: Zogniskowane wywiady grupowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 101.

!

dane surowe (nagrania, transkrypcja)

fakty – opis danych (co się zdarzyło)

interpretacja i wnioski (co to znaczy i co z tego wynika)

rekomendacje (co dalej robić)

49

Jak widać, dotarcie do danych surowych stwarza możliwość identyfi-kacji faktów i opisu danych, co jest podstawą interpretacji i wniosków, z których wynikają rekomendacje do przyszłych działań. Analiza wy-ników badań ilościowych, zwykle znacznie bardziej skomplikowana i podporządkowana procedurom statystycznym, generalnie składa się z podobnych kroków. Stąd też omawiane etapy analizy wyników badań można traktować jako uniwersalne.Analiza wyników badań jakościowych odnosi się do indywidualnych wywiadów głębinowych, zogniskowanych wywiadów grupowych oraz metod projekcyjnych. Uwzględniając zróżnicowanie źródeł danych, ich zawartości informacyjnej oraz sposobów dostępu, trudno o szczegó-łowe wytyczne dotyczące analizy wyników badań. Można jedynie przytoczyć pewne wskazówki, warte uwzględnienia w procesie analizy jakościowej19.

Analiza jest • przeprowadzana zwykle przez prowadzącego proces gromadzenia danych źródłowych.Dysponując notatkami czy nagraniami z badań, • jest on w stanie najle-piej zidentyfikować i poklasyfikować odpowiedzi.Każda odpowiedź jest tak samo ważna• i musi być wzięta pod uwagę. Stąd też niedopuszczalne jest „uśrednianie” czy też sumowanie odpo-wiedzi i wyciąganie na tej podstawie wniosków o charakterze staty-stycznym.Tylko w wypadku wyjątkowej zgodności odpowiedzi cytuje się,• zwracając na to uwagę w raporcie z badań.W analizie wyników badań • mogą być uwzględnione uwagi dotyczące postaw i motywacji, kryjące się pod wypowiedziami respondentów.Niezależnie od trudności z obiektywnością • wyników badań jakościo-wych, dostarczają one interesujących spostrzeżeń, trudnych do od-krycia poprzez badania ilościowe, stąd też warto je podejmować.

W analizie wyników badań ilościowych pierwszym krokiem jest sprawdzenie poprawności zebranych danych i uzupełnienie braków względnie usunięcie kwestionariuszy, uznanych za niekompletne (przy-jęte jest, że kwestionariusz, w którym brakuje odpowiedzi na 2-3 istotne pytania, nie powinien być włączany do analizy). Oczyszczone dane pod-dawane są analizie statystycznej, dzięki której możliwe jest20:

uzyskanie charakterystyk (opisu statystycznego) badanej próby,•

19 Op. cit., s. 106-108.20 Op. cit. s. 109-120.

!

50

w tym wskaźników struktury (proporcje, odsetki) czy wskaźników natę-żenia (stosunki, stopy, tempo wzrostu),obliczenie miar tendencji centralnej,• takich jak miary klasyczne (średnia arytmetyczna, średnia geometryczna) czy miary pozycyjne (np. dominanta jako wartość najczęstsza czy mediana – wartość środ-kowa), określające poziom badanej cechy,określenie zróżnicowania cech w próbie• (miar dyspersji, czyli zmien-ności), takich jak rozstęp, wariancja (średnia arytmetyczna kwadratów odchyleń poszczególnych wartości zmiennej od ich średniej arytme-tycznej) czy odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji),pomierzenie relacji (siły związków) pomiędzy zbiorami cech• w pró-bie badawczej,wnioskowanie statystyczne,• umożliwiające uogólnienie wyników ba-dań próby na całą populację.

Omówienie szczegółów dotyczących analizy ilościowej wyników badań przekracza ramy niniejszego opracowania i wymaga skorzystania z lite-ratury specjalistycznej21.Działaniem kończącym proces badań jest sporządzenie raportu oraz prezentacja jego wyników (rys. 2.7.).

21 S. Kaczmarczyk: Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Warszawa 2003; M. Walesiak: Metody analizy danych marketingowych, PWN, Warszawa 1996.

Rysunek 2.7. Proces komunikacji wyników badań.

Źródło: Z. Kędzior, K. Karcz: Badania marketingowe w praktyce, PWN, Warszawa 1999, s. 126.

Badacz marketingowy,

wykonawca badań

Kto? Komu?przekazuje co? poprzez jakie kanały?

Raport z badań

marketingowych

Menedżer, zleceniodawca

badania

51

Poprawnie opracowany raport z badań powinien zawierać:wstęp,• wyjaśniający cel, zakres, sposób i warunki przeprowadzenia ba-dań,część analityczną,• z systematyczną prezentacją uzyskanych wyników badań, podzieloną na części problemowe tak, aby ułatwić studiowanie i zrozumienie raportu,część wnioskową,• zawierającą wnioski poznawcze oraz wnioski prak-tyczne, płynące z badań, z naciskiem na najważniejsze ustalenia, kon-kluzje oraz zalecenia do wykorzystania w marketingowych decyzjach i działaniach,aneks źródłowy,• prezentujący tablice robocze, szczegóły planu dobo-ru próby, wzory instrumentów pomiarowych, instrukcji, itp.,streszczenie kierownicze,• przedstawiające na 2-3 stronach najważ-niejsze informacje, wnioski i konkluzje z badań.

Wdrożenie metod badań marketingowych, szczególnie ilościowych, w działalności ośrodka innowacji, gdy jego personel nie ma do tego pro-fesjonalnego przygotowania, nie jest łatwe, ani szybkie. Jeżeli kierow-nictwo OI, doceniając zalety badań marketingowych, ma wolę oparcia decyzji rynkowych na obiektywnych podstawach, możliwe jest przyjęcie następujących strategii postępowania:1) Wynajęcie przez OI profesjonalnej agencji badań marketingo-

wych, która odpowiadając na oczekiwania OI, mogłaby przepro-wadzić stosowne badania oczekiwań klientów ośrodka, wskazując kierunki doskonalenia oferty OI, zgodnie z wynikami badań.

2) Podjęcie samodzielnych wysiłków, zmierzających do nauczenia się przez personel OI, jak przygotować badania oczekiwań klientów ośrodka, jak je przeprowadzić oraz jak wykorzystać wynikające z ba-dań wnioski. Ten sposób wdrożenia badań marketingowych do dzia-łalności OI można określić jako przyjęcie metody prób i błędów.

3) Nawiązanie współpracy z uczelnią, szkołą biznesu lub lokalną szkołą wyższą, w której kształceni są studenci o specjalnościach marketingowych. W programach studiów tych uczelni studenci wy-konują często różnego rodzaju projekty badań marketingowych. Włączenie ich (także z prowadzącymi zajęcia!) do wdrażania badań marketingowych w działalności OI, mogłoby owocować pomocą doradczą oraz szybszym pozyskaniem stosownego know-how przez personel OI.

!

52

Poniżej, w tabeli 2.6, przedstawiono zalety i wady każdej ze strategii wdrażania badań marketingowych w OI.

Jak wynika z tabeli 2.6., każda ze strategii wdrażania badań marketingo-wych ma zalety, ale i istotne wady. Przed podjęciem decyzji o wyborze strategii wdrażania badań marketingowych w OI wydaje się konieczne staranne rozważenie skutków każdego kierunku działań i przyjęcie wa-riantu, najlepiej odpowiadającego uwarunkowaniom OI.

Tabela 2.6. Zalety i wady strategii wdrażania badań marketingowych w OI.

Źródło: Opracowanie własne.

Lp. Strategia wdrażania Zalety Wady

1. Wynajęcie agencji badań marketingowych

„Biuletyn informacyjny”•Tabele kursowe•

bardzo wysokie koszty•niewielki know-how generowany •w OI

2. Samodzielne wdrażanie

samodzielne genero-wanie •i pozyskiwanie przez OI know-how, dotyczącego stosowania badań marketingowychstosunkowo niskie koszty•

duży wysiłek personelu OI•możliwość popełnienia błędów•długi czas wdrażania•

3. Współpraca ze szkołą biznesu

profesjonalne wsparcie wysiłków •personelu OI przez szkołęstosunkowo niskie koszty•

stosunkowo trudna organizacja •współpracy OI ze szkołąstosunkowo długi czas wdrożenia•

!

55

ROZDZIAŁ 3Główne obszary analizy rynku

ośrodka innowacji

57

3.1. Analiza popytu na usługi ośrodka innowacji

Analiza rynku prowadzona przez ośrodek innowacji służy rozpoznaniu możliwości i warunków rozwoju jego działalności. Powinny ją podejmo-wać wszystkie podmioty rynkowe, które:

obsługują klientów, dysponujących swobodą wyboru oferty rynkowej, •spełniającej w najwyższym stopniu ich oczekiwania (obsługują klien-tów, którzy mają wolny wybór),muszą liczyć się z ewentualnością odejścia klientów i korzystania przez •nich z oferty konkurentów (innych podmiotów rynkowych).

Dzięki analizie popytu decydenci ośrodka innowacji będą mogli roz-wiązać takie dylematy, jak:

dostosowanie cech usług OI do oczekiwań klientów• i zapewnienie wymaganej atrakcyjności ofercie ośrodka (profilowanie specjalizacji OI), szczególnie w przypadku podejmowania nowych rodzajów usług, likwidacji usług, na które nie ma popytu, uruchamiania działalności w nowych regionach, za granicą, itp.skuteczne i sprawne • reagowanie na zaobserwowane zmiany na ryn-ku oraz wykorzystanie dostrzeżonych szans (np. pojawienie się nowych grup klientów) i ochrona OI przed zagrożeniami (np. odpływ klientów do innych OI).

Z powyższego wynika, że stała analiza rynku jest koniecznym zada-niem praktycznie każdego ośrodka innowacji, który nie ma pewności, że klienci wybiorą jego ofertę. Dotyczy to nie tylko ośrodków innowa-cji zainteresowanych zyskiem. Rynek i klienci odgrywają kluczową rolę również w funkcjonujących na rynku usług proinnowacyjnych stowarzy-szeniach, fundacjach czy jednostkach budżetowych.Głównym obiektem analizy jest wybrany rynek celowy, na którym działa lub zamierza działać rozpatrywany podmiot rynkowy. Pod poję-ciem rynku najczęściej rozumie się „(…) zbiór sprzedawców i nabywców powiązanych relacjami podaży i popytu na określone dobra”22. Właści-wie przeprowadzona analiza rynku, dająca rzetelne podstawy do podej-mowania decyzji rynkowych, wymaga rozpoznawania i oceny sytuacji po obu jego stronach.Podaż wyraża ujawnione przez sprzedawców zamiary sprzedaży określo-nych produktów (przedmiotów wymiany) w zamierzonej ilości, po danej

22 J. Lichtarski (red.): Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, AE, Wrocław 1995, s. 214.

!

!

58

cenie, w danych warunkach23. Podaż można analizować pod kątem:przedmiotów wymiany,• którymi na rynku usług proinnowacyjnych bywają produkty, czyli wyroby i/lub różnego rodzaju usługi,skali podaży,• która może być globalna, gdy dotyczy globalnej ilości wyrobów i usług oferowanych przez wszystkich dostawców (podejście makroekonomiczne) lub cząstkowa, gdy dotyczy:

różnych przedmiotów wymiany oferowanych przez konkretny pod-•miot rynkowy (aspekt podmiotowy), określonego rodzaju produktów oferowanych przez wszystkich sprze-•dawców (aspekt przedmiotowy).

Suma podaży cząstkowych w ujęciu przedmiotowym tworzy global-ną (zagregowaną) podaż wyrobów lub usług na określonym rynku.Popyt to ujawnione przez nabywców zamiary zakupu, formułowane na gruncie ich potrzeb oraz realnego funduszu nabywczego, którym dys-ponują24. Podstawą wyróżniania popytu bywają:

przedmioty popytu,• którymi, jak w przypadku podaży, bywają wyro-by i/lub usługi pro-innowacyjne,przeznaczenie produktów,• decydujące o ich zakwalifikowaniu do po-pytu konsumpcyjnego (rzadko zaspokajanego przez OI) bądź niekon-sumpcyjnego, który określany jest jako:

produkcyjny,• gdy jego celem jest podejmowanie i kontynuowanie procesów wytwarzania (OI rzadko zaspokajają potrzeby produkcyjne, szczególnie powtarzalne),inwestycyjny,• gdy odzwierciedla zamiary zakupu produktów po-większających istniejący kapitał trwały (OI często uczestniczą w za-spakajaniu popytu inwestycyjnego),

podmioty popytu (nabywcy),• którymi bywają przedsiębiorstwa, in-stytucje i inne organizacje zainteresowane usługami proinnowacyjny-mi, w tym agendy państwa,stopień zmienności popytu w czasie,• w którego ramach można wy-różnić popyt stały (niezmienny w czasie), wahający się (zmienny w po-wtarzalnych okresach), rosnący lub malejący,elastyczność popytu,• która może być cenowa, dochodowa i/lub mie-szana,wzajemne powiązania popytu• na poszczególne wyroby i/lub usługi.

23 Opracowano na podstawie: W. Wrzosek: Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 1998, s. 142.24 Op. cit. s. 76.

!

59

Elastyczność popytu (E) wyraża stosunek względnych zmian popytu (∆q/q) do względnych zmian czynnika wywołującego zmiany: ceny (∆c/c), dochodu (∆d/d) lub ceny produktów powiązanych, określanymi jako:

elastyczność • cenowa popytu Ec = ∆q/q : ∆c/c,elastyczność • dochodowa popytu Ed = ∆q/q : ∆d/d,

Z punktu widzenia elastyczności, popyt może być:proporcjonalny,• gdy zmiany wielkości popytu i ceny/dochodu są takie same (Ec = Ed = 1), elastyczny,• gdy zmiany wielkości popytu są większe niż zmiany ceny/dochodu (Ec >1, Ed >1),nieelastyczny,• gdy zmiany wielkości popytu są mniejsze niż zmiany ceny/dochodu (Ec <1, Ed <1).

Przykładowo, gdy cena określonego dobra spada o 5% (0,05) a wywo-łany spadkiem ceny wzrost popytu wynosi 10% (0,10), to elastyczność cenowa popytu:Ec = 0,10/1,0 : 0,05/1,0 = 2 > 1Oznacza to, że popyt jest cenowo elastyczny (Ec >1).Gdy dochód określonego podmiotu rynkowego spada o 10% (0,10) a wywołany spadkiem dochodu spadek popytu wynosi 8% (0,08), to ela-styczność dochodowa popytu:Ed = 0,08/1,0 : 0,10/1,0 = 0,8 < 1,0Oznacza to, że popyt jest dochodowo nieelastyczny (Ed <1).Wzajemne powiązania popytu na różne dobra mogą mieć charakter:

komplementarny,• gdy popyt na dobro dodatkowe może służyć peł-niejszemu zaspokojeniu potrzeb odbiorców (np. dostawa zautomaty-zowanego systemu produkcyjnego + szkolenie personelu w jego eks-ploatacji), substytucyjny,• gdy wykorzystanie jednego produktu wyklucza uży-cie drugiego, alternatywa: albo-albo (np. opracowanie projektu przez personel ośrodka innowacji albo przeszkolenie odbiorcy jak to zrobić samemu).

Dla celów analizy i wyboru obszarów działalności, dostawcy zorientowa-ni marketingowo definiują rynek z perspektywy nabywcy, nadając mu trzy wymiary (rys. 3.1.):

grup odbiorców,• który to wymiar odpowiada na pytanie: Czyje potrze-by się zaspokaja?,zaspokajanych potrzeb lub realizowanych funkcji,• gdy wymiar ten odpowiada na pytanie: Jakie potrzeby się zaspokaja?,

!

!

60

technologii,• rozumianych jako alternatywne sposoby zaspokajania potrzeb, wyrażonych pytaniem: Jak potrzeby się zaspokaja?

W omawianym ujęciu funkcje (potrzeby) są koncepcyjnie oddzielone od sposobu ich realizacji, czyli technologii. Funkcje można definiować rów-nież jako pakiet korzyści oczekiwanych przez nabywców. Technologie należy rozumieć dynamicznie, bowiem wobec szybkiego rozwoju nauki i techniki, przy niezmienionych potrzebach odbiorców, nowe technolo-gie wypierają starsze (np. nośniki elektroniczne zastępują materiały dru-kowane).Uwzględniając powyższe wymiary, zdefiniować można trzy charaktery-styczne rodzaje rynku:

rynek produktowy,• określany jako specyficzna grupa nabywców, za-interesowana jednoznacznie scharakteryzowanym pakietem korzyści (funkcji) opartych na jednej technologii,rynek rozwiązań,• opisywany jako specyficzna grupa nabywców, zain-teresowana określonym pakietem korzyści (funkcji), przy wykorzysta-niu rozmaitych technologii realizujących funkcje,

Rysunek 3.1. Wymiary rynku.

Źródło: J.J. Lambin: Strategiczne zarządzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 95.

Potrzeby lub funkcje Jakie potrzeby się zaspokaja

Technologie Jak potrzeby się zaspokaja

Grupa odbiorcówCzyje potrzeby się zaspokaja

61

przemysł (branżę),• obejmujący rozmaite grupy nabywców i różne funkcje, bazujące jednak na jednej technologii.

Wymogom orientacji rynkowej najpełniej odpowiada definicja „rynku produktowego”. Według Ph. Kotlera, popyt rynkowy na produkt25 jest to wielkość jego zakupów, która byłaby dokonana:

przez określoną grupę nabywców,•na określonym obszarze,•w określonym czasie,•w określonym otoczeniu marketingowym (przy określonej koniunkturze),•przy zastosowaniu określonego programu marketingowego (kompo-•zycji marketingowej).

Rynek produktowy w naturalny sposób naprowadza na główne ob-szary działań podmiotu rynkowego, czyli na:

nabywców,• którzy mają być obsłużeni,pakiet korzyści,• jakie mają być zapewnione,umiejętności i technologie,• którymi należy dysponować,konkurentów,• przed którymi trzeba się obronić.

Rynek rozwiązań podkreśla istnienie technologii substytucyjnych, któ-re umożliwiają zaspokajanie różnymi sposobami tych samych potrzeb tych samych grup klientów (np. pomiar czasu za pomocą zegarków me-chanicznych lub elektronicznych). Innowacje technologiczne mogą radykalnie wpłynąć na zmianę istniejących granic rynkowych. Stąd konieczne jest stałe obserwowanie zmian alternatywnych technologii oraz wprowadzanie innowacji technologicznych. Określenie rynku jako przemysłu jest najbardziej tradycyjne, ale też naj-mniej użyteczne, z uwagi na zorientowanie na podaż a nie na rynek, przy braku jednoznacznego określenia potrzeb (funkcji) czy też grup nabyw-ców. Ten sposób postrzegania rynku jest jednak charakterystyczny dla większości statystyk przemysłu i handlu, trudno więc go pominąć.Przykładowe wymiary rynku ośrodków innowacji przedstawiono na rysunku 3.2. Z uwagi na uwarunkowania działalności proinnowacyjnej, w tym indywidualny charakter i niepowtarzalność produktów (punkt 1.1. niniejszego opracowania), rozpatrywanie szeregu parametrów po-pytu na rynkach ośrodków innowacji nie jest łatwe, a nawet możliwe. Jest to natomiast uzasadnione w przypadku ośrodków oferujących pro-dukty przynajmniej częściowo powtarzalne. Znajomość uwarunkowań

25 Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s 227.

!

!

!

62

i parametrów popytu ułatwia podejmowanie decyzji rynkowych, stąd też trzeba do niej dążyć.

Ogólnie, analiza rynku może mieć charakter:jakościowy,• gdy jej celem jest rozpoznanie jakościowych aspektów analizowanego rynku, takich jak:

potrzeby, preferencje, motywy zachowań rynkowych klientów (na-•bywców), zachowania konkurentów,•uwarunkowania działalności rynkowej, •

ilościowy,• gdy zmierza do określenia wymiernych aspektów rynku, w tym:

wielkości i pojemności rynku, •parametrów zmienności rynku, wynikających ze zmian wpływających •na niego czynników.

Rysunek 3.2. Przykładowe wymiary rynku ośrodków innowacji.

Źródło: opracowanie własne.

Potrzeby lub funkcje Jakie potrzeby się zaspokaja

Technologie Jak potrzeby się zaspokaja

Grupa odbiorcówCzyje potrzeby się zaspokaja

Wykonawstwo

Podmioty

star

tując

e w bizn

esie (s

tart-

up)

Małe

i śre

dnie przedsię

biorstwa

Duże prze

dsiębiorst

wa

Insty

tucje

użyte

cznośc

i

publiczn

ej

Szkolenia

Doradztwo

ProjektowaniePrace

badawczo--rozwojowe

Finansowanie

Problemy rynkowo-marketingowe, prawne

Problemy produkcyjno-organizacyjne

Problemy techniczno-technologiczne

63

W ramach analizy jakościowej, rozpoznając i porządkując zachowania i preferencje klientów, analizujący rynek sporządzają często tzw. portret klienta (nabywcy). Jest wykaz najważniejszych cech klientów nabywa-jących produkty podmiotu rynkowego, wyróżniających ich spośród po-zostałych odbiorców na danym rynku. Portret klienta zawiera informacje o tym:

kim są klienci,•jakie produkty nabywają.•

Przykładowe zestawienia cech opisujących typowy portret klienta przed-stawiono w tabeli 3.1.

Należy podkreślić, że prawidłowe decyzje rynkowe wymagają znajomo-ści zarówno jakościowych, jak i ilościowych aspektów rynku. Analizy ja-kościowe bywają niesłusznie pomijane jako subiektywne, trudne do określenia i wykorzystania. Warto pamiętać, że decyzje rynkowe klien-tów są zakotwiczone w emocjach. Dysponowanie danymi liczbowy-mi bez wiedzy o motywach czy wartościach, jakimi kierują się nabywcy, może prowadzić do pomyłek i poważnych błędów. Oba rodzaje analiz rynku muszą się wzajemnie uzupełniać aby im zapobiec. Zarówno jakościowe, jak i ilościowe analizy rynkowe mogą być wspomagane poprzez badania marketingowe. Decyzję o podjęciu badań marke-tingowych podejmuje kierownictwo podmiotu rynkowego, kierując się znaczeniem informacji dla podejmowanych decyzji, czasem dyspono-wanym na ich zebranie oraz możliwościami realizacji badań.W dalszej części niniejszego rozdziału omówiono najważniejsze ele-menty analizy rynku ośrodka innowacji, skoncentrowane wokół:

Tabela 3.1. Portret klienta (nabywcy).

Źródło: Opracowano na podstawie: M. Mulak: Jak opracować biznes plan. Poradnik dla średnich i ma-łych firm, Wydawnictwo M&A Communications Polska Sp. z o.o., Lublin 1995, s. 37-39.

Kim jest?•

Jakimi cechami się charakteryzuje?•

Co kupuje?•

Gdzie kupuje?•

Po co (do czego) kupuje?•

Dlaczego to kupuje?•

W jaki sposób kupuje?•

Z kim kupuje?•

Jak się rozlicza?•

!

!

64

opisu i oceny nabywców,• wyrażonych wielkością i pojemnością rynku po stronie popytowej,opisu i oceny konkurentów,• jako najważniejszego problemu dla do-stawcy po stronie podażowej,analizy potencjału usługowego ośrodka innowacji.•

3.2. Ocena wielkości i pojemności rynku

Ocena wielkości i pojemności rynku powinna pomóc decydentom OI w:

określeniu wielkości potrzeb usługowych klientów,• umożliwiają-cym stwierdzenie, czy są one odpowiednie dla wykorzystania zdolno-ści usługowych ośrodka na wybranym rynku,kształtowaniu zdolności usługowych OI, stosownie do potrzeb• stwierdzonych na wybranym rynku, poprzez inwestycje w pożądane wyposażenie, kształtowanie kompetencji i zatrudnianie odpowiedniej liczby specjalistów OI, dostosowanie powierzchni usługowej do liczby obsługiwanych klientów, itp.

Wielkość rynku jest cechą, która opisuje ilościowy stan rynku w okre-ślonym momencie lub okresie czasu (jako wartość średnią) wyrażoną liczbą jednostek (klientów, użytkowników, nabywców), kupujących dany rodzaj produktów26. Jednostkami określającymi wielkość rynku mogą być:

osoby fizyczne• (np. nabywające produkty i/lub usługi konsumpcyjne),gospodarstwa domowe• (nabywające produkty dla domu),wytwórcy określonego rodzaju• lub stosujący określone technologie (nabywają np. surowce, materiały, wyposażenie),instytucje różnego rodzaju• (np. szpitale, szkoły, urzędy),maszyny, linie technologiczne lub inne użytkowane urządzenia,• generujące popyt na rozpatrywany produkt (np. urządzenia pomiaro-we wykorzystywane w pracy obrabiarki).

Ocena i znajomość rynku jest właściwym punktem wyjścia do ustale-nia pojemności rynku27, rozumianej jako wielkość zakupów produk-tów (w jednostkach naturalnych – co jest korzystniejsze – lub pienięż-nych), kupowanych na danym rynku przez ostatecznych nabywców w określonym czasie. Pojemność rynku oznacza natężenie popytu,

26 Opracowano na podstawie: R. Niestrój: Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 47-48.27 Op. cit. s. 49.

!

!

65

który przejawia się w określonym czasie na rozpatrywanym rynku.Popyt rynkowy nie jest wielkością stałą. Zmienia się wskutek oddzia-ływania wielu czynników, a przede wszystkim wysiłku, podejmowanego przez wszystkie podmioty, oferujące dany produkt na rozpatrywanym rynku, syntetycznie wyrażanego jako tzw. gałęziowe nakłady na marke-ting. Możliwe jest sporządzenie funkcji popytu rynkowego, obrazują-cej zależność między wydatkami marketingowymi gałęzi w określonym czasie a odpowiadającemu im popytowi (rys 3.3.).

Jak wynika z rysunku 3.3., nawet bez jakichkolwiek wydatków pobu-dzających popyt, możliwe jest osiągnięcie sprzedaży ogółem na rynku określonej jako minimum rynkowe. Górną granicą popytu jest poten-cjał rynkowy, osiągany przy całościowych wysiłkach marketingowych przemysłu, dążących do nieskończoności (wielkość teoretyczna). Między nimi pozostaje prognoza rynkowa, oznaczająca wielkość sprzedaży produktów określonej kategorii, przewidywana do uzyskania przy okre-ślonym wysiłku marketingowym wszystkich dostawców. Można zde-finiować szereg szczegółowych ujęć popytu, które scharakteryzowano w tabeli 3.2.

Rysunek 3.3. Popyt rynkowy jako funkcja gałęziowych nakładów na marketing.

Źródło: Opracowano na podstawie: Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 228.

!

Popyt rynkowy w określonym czasie

Absolutny potencjał rynkowy

Gałęziowe nakłady na marketing

Planowane wydatki

Potencjał rynkowy

Prognoza rynkowa

Minimum rynkowe

66

Analizując rynek dobrze jest wiedzieć, jakie są granice popytu. Wyraża je absolutny potencjał rynkowy28 rozumiany jako maksymalna, możliwa do osiągnięcia wielkość sprzedaży wszystkich przedsiębiorstw w ga-łęzi, w określonym czasie, gdyby każdy, od kogo można by racjonal-nie tego oczekiwać, rzeczywiście korzystał z produktu, czynił tak przy każdej okazji oraz w pełnym możliwym zakresie (przy pełnej dawce). Q = W *q * c = W * z * i * c Gdzie: Q – potencjał rynku, W – wielkość rynku, q – wielkość zakupów przeciętnego nabywcy, z – wielkość pojedynczego zakupu (użycia), i – częstość zakupu (użycia), c – przeciętna cena produktu.

28 Opracowano na podstawie: J.J. Lambin: Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001, s. 238-239.

Tabela 3.2. Charakterystyka różnych rodzajów popytu.

Źródło: Opracowano na podstawie: J.J. Lambin: Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warsza-wa 2001, s. 235-240.

Rodzaj popytu Charakterystyka popytu

Popyt pierwotny na produkt (ogólny popyt rynkowy)

Określa potrzeby w dziedzinie kategorii produktowej, odpowiadające całemu wolumenowi sprzedaży, czyli sprzedaży wszystkich dostawców, określonej gru-pie nabywców, na określonym obszarze geograficznym, w określonym przedzia-le czasowym oraz określonym otoczeniu gospodarczym i konkurencyjnym.

Popyt minimalny na produkt

Określa minimalny poziom sprzedaży produktów określonej kategorii (ilościowo lub wartościowo), występujący przy zerowym wysiłku marketingowym (gdyby ża-den dostawca nie podejmował jakichkolwiek działań i nakładów na marketing).

Popyt przewidywany (prognoza rynkowa)

Oznacza wielkość sprzedaży produktów określonej kategorii, przewidywaną do uzyskania przy określonym wysiłku marketingowym wszystkich dostawców (przy określonych nakładach na marketing).

Potencjał rynkowyOznacza granicę, do jakiej dąży popyt pierwotny (ogólny popyt rynkowy), kiedy w danym otoczeniu i danym czasie, całościowe gałęziowe nakłady na marketing dążą do nieskończoności.

Absolutny potencjał rynkowy

Odpowiada ogólnemu poziomowi sprzedaży, którą dałoby się zaobserwować, gdyby stopa częstotliwości użytkowania każdego odbiorcy była optymalna oraz gdyby wykorzystywał on w pełni okazje użytkowania danego produktu.

Popyt rynkowy na produkt podmiotu rynkowego (popyt selektywny)

Określa wielkość zakupów produktu określonego podmiotu rynkowego jako części popytu pierwotnego (ogólnego popytu rynkowego).

!

67

Wszystkie wspomniane wyżej pojęcia dotyczą popytu gałęzi, czyli za-kupów dokonywanych przez wszystkich nabywców od wszystkich do-stawców oferujących produkty. W przypadku określonego podmiotu rynkowego jego miejsce na rynku oddaje udział rynkowy, rozumiany jako stosunek (%) wielkości sprzedaży, jaką realizuje na rynku, do wielkości sprzedaży wszystkich dostawców. Obok całościowych roz-ważań dotyczących ogólnego popytu rynkowego, w rozpoznaniu moż-liwości poprawy miejsca podmiotu na rynku ocenić należy jego pozycję w stosunku do konkurentów.Znajomość głównych charakterystyk rynku (potrzeby odbiorców, tech-nologie, wielkość, pojemność, udział w rynku, itp.), na którym funkcjonuje ośrodek innowacji, jest niezbędna dla wyznaczenia granic możliwego manewru, jakiego może dokonać OI, poszukując szans rozwojowych. Choć jest to trudne, bez wykonania omawianych analiz kierownictwo OI naraża się na intuicyjne podejmowanie decyzji, z czym wiąże się ryzyko popełnienia poważnych błędów. Z czasem, po zebraniu pierwszych do-świadczeń związanych z analizami rynku, łatwiejsze stanie się dostrzeganie niuansów zmian sytuacji, ułatwiające rozumienie procesów rynkowych. A stąd tylko krok do podejmowania wyważonych decyzji, dotyczących wyboru potrzeb, których zaspokojenia podejmuje się OI, kształtowania oferty, koncentracji na świadomie wybranych technologiach, itp.

3.3. Analiza konkurencji

Celem analizy konkurencji jest zarówno identyfikacja i ocena dotychcza-sowej działalności konkurentów na rynku, jak i przewidywanie ich za-mierzeń i przyszłych zachowań, by posiadaną w tym zakresie wiedzę wy-korzystać dla jak najkorzystniejszego osiągnięcia zamierzeń rynkowych przez podmiot, na rzecz którego realizowana jest analiza.Dzięki analizie konkurencji decydenci OI będą mogli:

porównywać ofertę i sposób działania OI z ofertą i funkcjonowaniem •konkurentów (benchmarking), by poszukiwać inspiracji do zmian i doskonalenia własnej oferty, dostrzec zagrożenia• wynikające z ekspansji konkurentów na rynku, na którym funkcjonuje OI,szukać konkurentów otwartych na współpracę,• by wspólnie i w obo-pólnym interesie podejmować przedsięwzięcia, których w pojedynkę żaden z podmiotów nie byłby w stanie zrealizować (np. poszerzenie

!

!

!

68

i uzupełnianie się oferty usługowej, wspólne inwestycje w specjalistycz-ne wyposażenie, wspólna ekspansja rynkowa, itp.).

Warto w tym kontekście dostrzec istotne różnice między konkurencją a konkurentem. Konkurencja oznacza rywalizację między podmiota-mi (dostawcami) o tych samych klientów (odbiorców), jest więc stanem, sytuacją spotykaną na rynku. Natomiast konkurent to konkretny pod-miot rynkowy (dostawca), rywalizujący z innymi dostawcami o pozy-skanie tych samych klientów.Według M. Portera, specjalisty, który przez wiele lat badał procesy kon-kurencji, o zagrożeniu konkurencyjnym podmiotu na rynku decydują29:

konkurencja (rywalizacja) między istniejącymi dostawcami• o tych samych klientów (odbiorców), gdy konkurenci oferują produkty o iden-tycznym przeznaczeniu (np. usługa szkoleniowa),groźba nowych wejść,• czyli zagrożenie konkurencyjne wywoływane przez niebezpieczeństwo wejścia na rynek nowych konkurentów (np. pojawienie się konkurenta, oferującego usługi szkoleniowe, które-go dotychczas na rynku nie było),groźba substytucji,• czyli oferowania przez konkurentów produktów o nominalnie innym przeznaczeniu, które mogą jednak zaspokajać te same lub podobne potrzeby (np. komputer osobisty z drukarką zamiast klasycznej maszyny do pisania),siła przetargowa dostawców,• czyli możliwość wywierania presji na klientów przez dostawców (np. producentów oprogramowania, przy-datnego w obsłudze procesów innowacyjnych, na jego użytkowników, z żądaniem odpowiednio wysokiej skali zakupów),siła przetargowa nabywców,• oznaczająca możliwość wywierania przez odbiorców (klientów) presji na dostawców (np. wymuszanie wyż-szej jakości usług przez odbiorców, grożących rezygnacją z transakcji).

Zbieranie i analizowanie informacji o konkurentach powinno odnosić się do następujących obszarów:

podstawowe• cele, jakie realizują na rynku,strategie• (sposoby działania), jakie wykorzystują dla osiągnięcia celów,możliwości naśladowania strategii OI przez konkurentów• (wyko-rzystania przez konkurentów strategii, którą stosuje rozpatrywany pod-miot rynkowy),prawdopodobne • strategie działania konkurentów w przyszłości.

29 Porter M.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 21-46.

69

W przypadku konkurentów bezpośrednich ośrodka innowacji, anali-zą należy objąć tych, którzy mają największy wpływ na jego moż-liwości działania z racji bliskości, podobieństwa oferty, realizowanych celów, strategii działania, itp. W analizie należy uwzględnić między in-nymi udział w rynku, przedmiot konkurencji, unikalność oferty, sposób obsługi klientów, rodzaje zagrożeń, które mogą płynąć z jego strony w kierunku OI, ale też sygnały o możliwości potencjalnej współpracy.Podobnie wnikliwej ocenie poddać należy pozostałe siły konkurencyjne, ze szczególnym uwzględnieniem produktów substytucyjnych, których ignorowanie może być źródłem zaskoczenia i dużych problemów.Szeroka obecność silnych konkurentów na rynku ogranicza swobodę działania podmiotu rynkowego. Chcąc uniknąć konfrontacji z konku-rentami może on:

dążyć do wyróżnienia się na rynku• tak, by jego oferta nie była trakto-wana zamiennie z ofertą konkurentów,szukać nowego rynku w drodze procedury segmentacyjnej,•szukać nowego rynku i możliwości ekspansji terytorialnej.•

Podobnie jak w przypadku innych wymiarów rynku, zapoczątkowanie analizy konkurencji może być trudne i połączone z dużym wysiłkiem personelu OI. Z czasem, po wykreowaniu pierwszego, pełnego obrazu stanu konkurencji w otoczeniu, jego modyfikacja może być znacznie ułatwiona, szczególnie gdy pójdą przed nią decyzje, budujące silniejszą pozycję rynkową rozpatrywanego ośrodka.

3.4. Analiza potencjału usługowego ośrodka innowacji

Potencjał usługowy ośrodka innowacji traktować można jako zdol-ność do obsługi określonej liczby klientów o ustalonych potrze-bach. Z pewnym przybliżeniem potencjał usługowy można też określić jako zdolności usługowe. W przypadku powtarzalnych, standaryzo-wanych usług, zdolność usługowa daje się wyrazić stosunkowo prosto, np. jako liczba miejsc w laboratorium czy liczba porad w ośrodku do-radczym. Gdy usługi są bardziej złożone i mniej powtarzalne, problem się komplikuje. Mimo to warto go rozpatrywać, by unikać problemów i strat, wynikających ze znaczących rozbieżności między pożądanym a wykorzystywanym potencjałem usługowym, a mianowicie:

gdy popyt na usługi jest niższy od potencjału usługowego • ośrodka, nie jest on w części wykorzystywany, co przysparza strat,

!

!

70

gdy popyt na usługi jest wyższy od zdolności produkcyjnych,• po-noszone są koszty tzw. utraconych korzyści, wskutek odchodzenia klientów, którzy nie mają czasu czekać na swoją kolejkę w OI, jak i nie-dotrzymywania standardów jakości przez przeciążony personel.

Problem różnic między popytem a potencjałem usługowym ośrodka in-nowacji można rozwiązać na trzy sposoby, a mianowicie30:

przewidywać wahania popytu,• co pozwala skuteczniej planować moce usługowe,operować mocą usługową na względnie niskim poziomie, dopaso-•wując do niej popyt,dopasowywać moce usługowe do popytu.•

Przy znaczących wahaniach popytu na usługi ośrodka innowacji kierow-nictwo i personel obsługujący klientów powinni dążyć do zrozumienia, jakie są przyczyny wahań. Zrozumienie zachowań klientów, powodu-jących wahania popytu, powinno być ułatwione dzięki31:

analizie danych dotyczących historii sprzedaży; • jest to możliwe w przypadku ośrodków obecnych na rynku od dłuższego czasu, które dysponują stosownymi danymi, badaniu danych ze źródeł wtórnych,• pozwalającemu zrozumieć za-chowania klientów i uwarunkowania ich działalności,ankietowaniu klientów,• którzy dzięki temu mogą lepiej naświetlić swoją sytuację i ułatwić podjęcie kroków, prowadzących do skoordy-nowania mocy usługowych z popytem.

Jeżeli da się wyjaśnić większą część wahań popytu, możliwe są dwa spo-soby krótkofalowego dopasowania mocy usługowych do popytu ośrodka. Są to32:

staranny dobór klienteli,• z odrzuceniem klientów charakteryzujących się przypadkowością działań i naborem klientów bardziej przewidywal-nych, z unikaniem dominacji klientów o dużych potrzebach (z uwagi na możliwe spiętrzenia zadań), chyba, że potrzeby te pozostają w harmo-nii z innymi zamówieniami, nie wywołując spiętrzeń,podniesienie krótkofalowej elastyczności mocy,• np. oparte o wy-dłużony czas pracy personelu, odłożenie na wolniejszy czas wypełnia-nia dokumentów sprawozdawczych, zaangażowanie klientów do wy-pełniania formularzy w okresie spiętrzenia prac, itp.

30 Opracowano na podstawie: P. Mudie, A. Cottam: Usługi. Zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998, s. 198.31 Op. cit., s. 199.32 Op. cit., s. 199-200.

!

71

Dopasowanie popytu do mocy usługowych polega na wpływaniu na popyt poprzez zmianę33:

produktu (usługi),• np. w okresie wakacyjnym wykorzystanie ośrodka konferencyjnego jako hotelu,miejsca (lub czasu) świadczenia usługi,• np. przyjmowanie klientów tylko w siedzibie ośrodka w okresach spiętrzenia prac, zamiast dojeż-dżania personelu ośrodka innowacji do zamiejscowego punktu konsul-tacyjnego,promocji (komunikacji),• np. poprzez szerokie informowanie klienteli ośrodka o ograniczeniu jego zdolności usługowych w okresie urlopów letnich,ceny usług,• które w okresie spiętrzenia prac w ośrodku mogą być wyższe.

W dopasowaniu mocy usługowych do popytu mogą być pomocne34:zmiana liczby godzin i czasu pracy personelu,• w tym zaangażowa-nie zatrudnionych dorywczo, co może jednak rodzić problem kwalifika-cji personelu dodatkowego oraz jakości jego pracy,uczestnictwo klientów• w formie pracy samoobsługowej, np. przy po-wielaniu potrzebnej im dokumentacji,przesunięcie pracowników• na różne stanowiska pracy, co wymaga wielozawodowości,podwykonawstwo,• czyli zlecanie określonych prac wykonawcom ze-wnętrznym,dzielenie się mocami wytwórczymi,• szczególnie ważne w przypadku drogich, wyspecjalizowanych zasobów, np. wynajmowanie aparatury kontrolno-pomiarowej na część czasu pracy zewnętrznemu użytkow-nikowi,rozplanowanie okresów zastoju,• które mogą być wykorzystane do odrobienia zaległych prac (np. uzupełnienia wpisów do dokumentacji), szkolenia personelu, wprowadzania nowości w pracy OI, itp.

33 Op. cit., s. 201-204.34 Op. cit., s. 205-207.

73

ROZDZIAŁ 4Kształtowanie oferty usługowej

ośrodka innowacji

75

4.1. Pozycjonowanie i kształtowanie portfela usług ośrodka

Pozycjonowanie, jako określenie pożądanego miejsca produktów w świadomości klientów, ma duże znaczenie w kształtowaniu portfela usług ośrodka innowacji. Dzięki pozycjonowaniu decydenci OI będą mogli:

określić oczekiwania klientów• co do cech, jakimi powinny charakte-ryzować się produkty OI,stwierdzić, czy i na ile oferta produktów OI oraz oczekiwania klien-•tów są ze sobą zgodne,ustalić wymagane cechy i własności produktów• przygotowywanych do wprowadzenia na rynek,wskazać produkty nie spełniające wymagań• klientów, które powin-ny być wycofane z rynku,podejmować z odpowiednim wyprzedzeniem decyzje• dotyczące pozyskiwania niezbędnych zasobów technicznych, informacyjnych, finansowych, kwalifikacji pracowników oraz zagospodarowania (utyli-zacji) zasobów zbywających (przestarzałych technologii, maszyn i wy-posażenia, zbywających powierzchni usługowych, itp.).

Kształtowanie oferty usługowej ośrodka innowacji powinno być po-przedzone:

segmentacją rynku,• czyli jego podziałem na jednorodne grupy klien-tów (odbiorców) o wspólnych potrzebach i pragnieniach,wyborem grupy klientów• – rynku celowego (docelowego), który ośrodek zdecydował się obsługiwać.

Segmentacja, jako świadome i celowe poszukiwanie obszaru działal-ności podmiotu rynkowego, powinna opierać się na wynikach analizy rynku, omówionej w rozdziale 3. niniejszego opracowania. Wybierany segment rynku powinien być35:

mierzalny,• umożliwiając uzyskanie niezbędnych informacji o cechach klientów,dostępny,• by podmiot rynkowy był zdolny efektywnie działać na wy-branym rynku,rozległy• na tyle, aby uzasadniał zastosowanie indywidualnego progra-mu działania (kompozycji marketingowej najpełniej odpowiadającej wymogom wybranego rynku),

35 Opracowano na podstawie: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 164-165.

!

76

wyróżnialny,• postrzegany przez klientów jako odrębny, co uzasadnia-łoby celowość jego wydzielenia i obsługi,stabilny,• umożliwiający obsługę rynku w wystarczająco długim okre-sie, co jest warunkiem odzyskania i pomnożenia nakładów, związanych z przygotowaniem działań na wybranym rynku.

Prawidłowo przeprowadzona segmentacja rynku opiera się na proce-durze działania, którą przedstawiono poniżej36:

Szerokie zdefiniowanie segmentowanego rynku,• czyli określenie w ja-kim obszarze rynku podejmowane są starania o wybór rynku docelowe-go. Decyzja o określeniu segmentowanego rynku należy do kierownictwa ośrodka innowacji, które przy wyborze powinno uwzględniać zarówno posiadane kompetencje, potrzeby rynku, ich charakter i stabilność, moż-liwości działania (w tym przyszłych partnerów), jak i spodziewaną opła-calność. Oznacza to podjęcie decyzji, czy ośrodek podejmuje działalność w obszarze prac badawczo-rozwojowych, czy w doradztwie, szkoleniach, finansowaniu proinnowacyjnych przedsięwzięć, w jakiej branży, itp.Sformułowanie listy potrzeb• potencjalnych nabywców, oparte o moż-liwie pełne wyspecyfikowanie grup możliwych nabywców oraz potrzeb, które mogą odczuwać. Pomocne w opracowaniu listy potrzeb poten-cjalnych nabywców mogą być główne zmienne segmentacji dla rynku przedsiębiorstw, które przedstawiono w tabeli 4.1.

Tabela 4.1. Główne zmienne segmentacji dla rynku przedsiębiorstw.


Zmienne Podział

DemograficzneGałąź gospodarki•Wielkość przedsiębiorstwa•Lokalizacja•

OperacyjneTechnologia•Status użytkownika (stały, okazjonalny)•Wymagania klienta (wiele czy niewiele usług)•

Podejście do aktu kupna

Organizacja funkcji zakupu (zakupy zcentralizowane czy nie)•Struktura władzy (dominacja kadry technicznej, finansistów, itp.)•Charakter stosunków (np. koncentracja na przedsiębiorstwach, z którymi są •dobre stosunki czy najbardziej atrakcyjnych)Kryteria dokonywania zakupu (jakość, serwis, niska cena)•

SytuacyjneNagła potrzeba (klienci żądający szybkiej dostawy lub serwisu)•Szczególne zastosowanie (zastosowania wszystkie czy szczególne)•Wielkość zamówienia (tylko duże czy małe)•

Cechy osobowe

Podobieństwo między nabywcą a sprzedawcą (czy koncentracja na przedsię-•biorstwach, których ludzie i wartości są podobne)Postawa wobec ryzyka (klienci podejmujący czy unikający ryzyka)•Lojalność (czy koncentracja na przedsiębiorstwach wykazujących wysoki sto-•pień lojalności wobec swoich dostawców)

36 Op. cit., s. 163-164.

77

Zdefiniowanie segmentów• drogą tworzenia kombinacji potrzeb u wydzielonych nabywców. Pomocą w tworzeniu pomysłów segmentów może być zastosowanie macierzy, z zapisem grup przyszłych nabywców w wierszach macierzy oraz możliwych potrzeb w jej kolumnach. Na prze-cięciu wierszy i kolumn pojawią się potencjalne segmenty rynku.Pogłębiona charakterystyka• poszczególnych segmentów powstałych na przecięciu wierszy i kolumn macierzy. Dzięki charakterystyce poten-cjalnych segmentów możliwa jest ocena, czy spełniają one założone wy-mogi oraz które z nich mogą być korzystniejsze jako rynek docelowy.Określenie względnej wielkości i dynamiki segmentów,• dla oceny ich opłacalności. Przy zbyt małej liczbie przyszłych klientów w segmen-cie przygotowany program działania (kompozycja marketingowa) może się nie opłacać, co podważa sens jego opracowania.Wybór segmentu• zapewniającego najwyższe korzyści dla podmiotu dokonującego wyboru. Ważniejsze czynniki, uwzględniane w ocenie segmentów rynku, przedstawiono w tabeli 4.2.

Dokonując wyboru rynku celowego (ang. target market), warto pa-miętać o zasadach, które wymieniono poniżej37.

Koncentrować działalność w takim obszarze, który da OI możliwości •uzyskania przewagi konkurencyjnej.Wybierać taki obszar rynku, który jest znany OI.•Wybierać taki obszar rynku, który jest zgodny z długofalowymi planami •działania ośrodka.

37 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 168.

Tabela 4.2. Ocena segmentów rynku – ważniejsze czynniki.

Źródło: Opracowano na podstawie: Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 259-261.

Wielkość segmentu•

Dynamika (wzrost) segmentu •

Siła konkurencji•

Zysk osiągany przez firmy działające w segmencie•

Koszt wejścia do segmentu•

Sztywność popytu w segmencie•

Łatwość działania w segmencie•

Podatność na wahania koniunkturalne•

Zgodność z celami strategicznymi OI•

Zgodność z posiadanymi kompetencjami i zasobami •

78

Koncentrować się na segmentach o odpowiedniej wielkości oraz ro-•snącym potencjale.Unikać segmentów związanych z ostrą walką konkurencyjną.•Starannie oceniać bariery wejścia na rynek.•Upewnić się, czy działanie na rzecz wybranego segmentu rynku za-•pewnia osiąganie zysku.

Po wybraniu rynku celowego, należy określić kompozycję marketin-gową, dzięki której możliwa będzie obsługa wybranej grupy klientów. Kluczową rolę w kompozycji marketingowej odgrywa produkt. Aby był on atrakcyjny dla przyszłych odbiorców, przeprowadzić należy procedu-rę pozycjonowania.Pozycjonowanie38 polega na określeniu jasnej, wyróżniającej i pożą-danej pozycji produktu w stosunku do produktów konkurencyjnych w świadomości odbiorców docelowych. Pozycja produktu to kom-pleksowy zestaw wyobrażeń, odczuć i emocji odbiorców w stosun-ku do produktu, w porównaniu do produktów konkurencyjnych. Wskazuje, jak definiowane są przez klientów ważne cechy produktu (np. luksusowy, tani, oszczędny, wygodny, itp.). Odpowiada to podejściu do wyboru produktu na rynku przez współczesnych klientów, zgodnie z którym nabywają oni produkty, zapewniające im najwyższą wartość. Wartość dostarczana klientowi kształtuje się w relacji między sumą korzyści, którą otrzymuje (użyteczność) a sumą kosztów, które musi ponieść, czyli efektywnością (rys. 4.1.).

38 Opracowano na podstawie: Ph. Kotler, G. Armstrong: Principles of Marketing, Pearson Prentice Hall, New Jersey 2008, s. 203.

Rysunek 4.1. Wartość dostarczana klientowi (ang. Customer Percived Value [CPV]).

Źródło: Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 34.

!

!

!Wartość produktuWartość serwisuWartość personeluWartość wizerunku

Suma korzyści dla klienta (+) (użyteczność) SUMA WARTOŚCI

DOSTARCZONA KLINETOWI Σ Σ=(+)/(–)Suma kosztów

klienta (–) (efektywność)

Koszty finansoweKoszty czasuKoszty energiiKoszty psychiczne

79

W modelu wartości dostarczanej klientowi wyspecyfikowano najważ-niejsze składniki korzyści oraz składniki kosztów, które składają się na wartość dostarczaną klientowi. Kryterium korzyści (użyteczności) oraz kryterium kosztów (efektywności) są podstawą prezentacji pozycji pro-duktu na rynku przy wykorzystaniu tzw. mapy percepcji (rys. 4.2.). Mapa percepcji przedstawia graficzny obraz odbioru różnych marek przez ich nabywców. Poprawny wybór kryteriów użyteczności i efektywności mogłoby ułatwić pytanie wprost respondentów, co wymagałoby od-powiednich badań marketingowych. Dla celów analitycznych kryteria użyteczności i efektywności mogą określić doświadczeni eksperci. Po-twierdzenie ich wyboru przez odbiorców dzięki badaniom ograniczyło-by ryzyko popełnienia błędu.

Ośrodek innowacji, jako dostawca usług proinnowacyjnych na rynku, rzadko oferuje pojedynczy produkt. Jest to zwykle zestaw produktów (wyrobów i/lub usług proinnowacyjnych) określany jako asortyment. Kształtując strukturę asortymentu produktów (rys. 4.3), dostawca rynko-wy podejmuje decyzje dotyczące39:

szerokości asortymentu,• czyli wyboru różnych potrzeb, zaspokaja-nych przez produkty w procesie różnicowania poziomego (np. odbiera-nie obrazów na odległość przez telewizor, mierzenie sygnałów kontro-lnych przez aparaturę kontrolno-pomiarową itp.),

Rysunek 4.2. Mapa percepcji produktów.


39 L. Grabarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 295.

!

Cecha nr 1 (użyteczność)

A-H – produkty konkurentów© – produkty Firmy

• B

• A • D

• E

• C• G

©• F

• H

Cecha nr 2 (efektywność)

80

głębokości asortymentu, czyli określania odmian produktów zaspoka-•jających precyzyjniej potrzeby jednego typu w procesie różnicowania pionowego (np. w grupie telewizorów określanie odmian różniących się wielkością ekranu).

Każdy podmiot rynkowy decyduje o optymalnej dla jego działalności strukturze asortymentowej. Warto pamiętać, że różnicowanie produk-tów i utrzymywanie szerokiego spektrum rodzajów i odmian przynosi takie korzyści jak:

zwiększenie zakresu wyboru produktów dla odbiorców,•podział ryzyka między większą liczbę produktów,•lepsze wykorzystanie potencjału usługowego,•lepsze wykorzystanie aparatu administracyjnego i handlowego.•

Ograniczanie asortymentu produktów pozwala na:wyższy stopień specjalizacji,•koncentrację usług i działań,•wydłużenie serii produkcyjnych i spadek kosztów, a w związku z tym •i cen.

Decyzje związane ze strukturą asortymentu produktów należałoby po-dejmować, kierując się rachunkiem ekonomicznym.

Rysunek 4.3. Struktura asortymentu produktów.

Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, War-szawa 1996, s. 295.

!

!

Różnicowanie pionowe produktów

Liczba produktów – 15Szerokość asortymentu - 5Przeciętna głębokość asortymentu – 3

Głębokość asortymentu

Różnicowanie poziome produktów

Szerokość asortymentu

1A

1B

1C

2A 3A

3B

3C

3D

3E

4A

4B

5A

5B

5C

5D

81

4.2. Opracowanie oferty usług dla poszczególnych segmentów odbiorców

Opracowanie oferty usług dla poszczególnych segmentów odbiorców następuje w procesie rozwoju produktów. Dzięki znajomości procesu rozwoju produktów, decydenci OI będą podejmowali skuteczniejsze de-cyzje związane z ofertą usługową, a w szczególności decyzje o tym:

czy uruchamiać prace• nad nowymi usługami,jakie cechy nadawać• nowym usługom,jakie usługi wycofać• z asortymentu, ponieważ stały się przestarzałe,jakie zasoby pozyskać• i skierować do procesów rozwoju usług,jak zorganizować procesy rozwoju usług• i działalność zespołu wdra-żającego,z kim współpracować• w procesach rozwojowych usług.

Punktem wyjścia do zainicjowania procesu rozwoju produktu (rys. 4.4.) powinna być zidentyfikowana potrzeba rynkowa, najlepiej potwierdza-na pozytywnym wynikiem badań marketingowych.

Proces rozwoju produktu inicjowany jest tworzeniem pomysłów produk-tu, odpowiadających na stwierdzone potrzeby. Pomysłów na produkty poszukuje się współcześnie:

na rynku,• dzięki kontaktom z użytkownikami produktów dotychczaso-wych, pośrednikami, dostawcami czy dzięki obserwacji konkurentów,wewnątrz organizacji,• penetrując przede wszystkim działy badaw-

Rysunek 4.4. Fazy rozwoju produktu.

Źródło: S. Dibb, L. Simkin, W. M. Pride, O. C. Ferrel: Marketing. Concepts and Strategies, Houghton Mifflin Company, London 1991, s. 248.

!

TWORZENIE POMYSŁÓW

ANALIZA EKONOMICZNA

TESTOWANIE

WTĘPNA SELEKCJA

ROZWÓJ TECHNICZNY

KOMERCJALIZACJA

82

czo-rozwojowe, marketingowe, sprzedaży, serwisu,w innych źródłach,• szczególnie związanych z informacją naukowo-techniczną, uczelniami, służbami patentowymi, publikacjami branżo-wymi, itp.

Coraz ważniejszą rolę w generowaniu pomysłów odgrywają meto-dy twórczego rozwiązywania problemów, oparte o tzw. „burzę mó-zgów”.W ramach wstępnej selekcji pomysłów produktu ocenia się:

czynniki rynkowe,• z uwzględnieniem zamierzonej roli produktu na rynku,czynniki marketingowe,• w tym zgodność z polityką OI w zakresie kompozycji marketingowej,czynniki produkcyjne i dysponowane możliwości technologiczne,•czynniki badawczo-rozwojowe,• w tym wiedzę i doświadczenie posia-dane przez personel badawczy, projektowy, techniczny i finansowy OI,czynniki ekonomiczne,• związane z przyszłymi przychodami, inwesty-cjami, kosztami i opłacalnością.

Analiza ekonomiczna służy określeniu opłacalności koncepcji produk-tów wykreowanych z pomysłów, które przeszły pomyślnie fazę selekcji. W jej zakres wchodzi:

kształtowanie koncepcji strategii marketingowej• produktu oraz szacowanie wielkości sprzedaży,szacowanie kosztów• wytwarzania i sprzedaży oraz zysków,ocena efektywności ekonomicznej • projektu.

W efekcie analizy ekonomicznej kilka najbardziej obiecujących projek-tów zakwalifikowanych zostaje do fazy rozwoju technicznego.Istotną rolę w procesie rozwoju produktu odgrywa faza testowania. Polega ona na badaniu zgodności elementów produktu z założeniami twórców oraz na sprawdzeniu stopnia akceptacji produktu przez klien-tów i użytkowników. Dzięki testowaniu zmniejsza się ryzyko niepowo-dzenia produktu, usuwane są ewentualne braki i niedopracowania, moż-na też posprawdzać na rynku pozaproduktowe elementy kompozycji marketingowej.Ostatnią i zwykle najdroższą fazą rozwoju jest komercjalizacja pro-duktu, oznaczająca uruchomienie jego regularnej produkcji i sprzeda-ży. Obok rozbudowy zdolności produkcyjnych i szkolenia personelu, oznacza to konieczność intensywnej działalności dystrybucyjnej i pro-mocyjnej.

!

!

83

W nawiązaniu do procesu rozwoju produktu warto zwrócić uwagę na następujące okoliczności:

W procesie wyboru produktów • odbiorcy kierują się przede wszyst-kim otoczeniem rdzenia (rys. 4.5.). Oznacza to, że kosztowne wysił-ki związane z kreowaniem głównej korzyści (rdzenia produktu) warto wzbogacić o nie tak drogie, a decydujące o wyborze produktu elemen-ty jego otoczenia.Produkty, które pojawią się na rynku są jak istoty żywe, które rodzą się •(faza wprowadzenia), rosną (faza wzrostu), dojrzewają (faza dojrzało-ści) i gasną (faza spadku). Znajomość cyklu życia produktu ułatwia podejmowanie decyzji, związanych z kolejnymi fazami istnienia pro-duktu na rynku.

4.3. Opracowanie i wdrożenie procedur aktualizacji oferty ośrodka

Aktualizacja oferty ośrodka innowacji jest silnie powiązana z odbio-rem produktów na rynku. Impuls do zmian może płynąć:

od klientów,• gdy wykażą oni, iż dotychczasowa oferta nie spełnia ich oczekiwań,z innych źródeł,• gdy pojawi się idea, rozwiązanie, które potrzeby klien-tów mogłoby zaspokoić lepiej od rozwiązań dotychczasowych.

Rysunek 4.5. Otoczenie produktu.

Źródło: A. Payne: Marketing usług, PWE, Warszawa 1997, s. 164.

!

Cechy podstawowe – 30% wpływu na decyzję zakupu lecz 70% ogółu kosztów.

Dodatkowe korzyści, np. wizerunek, usługi wspierające – 70% wpływu na decyzję zakupu, tylko 30% kosztów.

OTOCZENIE PRODUKTU

ISTOTA (RDZEŃ)

PRODUKTU

84

W przypadku klientów oczekiwanie na to, aż wyartykułują swoje niezado-wolenie z dotychczasowych produktów, byłoby postępowaniem krótko-wzrocznym i nierozsądnym. Marketingowo zarządzane ośrodki innowa-cji, wykorzystując monitoring (rozdz. 2 opracowania), starają się dostrzec możliwie szybko, kiedy konieczne jest wprowadzenie zmian w ofercie (rys. 4.6.). Wybierają przy tym różne drogi postępowania, w zależności od przy-czyn spadku zadowolenia klientów oraz możliwości dokonania zmian.

Sposoby zwiększania wartości produktu dla odbiorców (rys. 4.7.) mogą polegać na:

ulepszaniu korzyści,• czyli wzbogaceniu obecnego produktu o jedną, relatywnie wąską właściwość,rozszerzaniu korzyści,• oznaczającym dodanie szerszego spektrum korzyści, poprawiających całościowe rozwiązanie,ekspansji korzyści,• co jest związane z dodaniem korzyści niewymier-nych, głównie w sferze relacji.

Rysunek 4.6. Wykorzystanie badań w celu dostrojenia usługi.

Rysunek 4.7. Trzy sposoby zwiększenia wartości poprzez ulepszanie, rozszerzanie lub ekspansję korzyści.

Źródło: P. Mudie, A. Cottam: Usługi. Zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998, s. 335.

Źródło: J. Horovitz: Strategia obsługi klienta, PWE, Warszawa 2006, s. 41.

Ocena aktualnej

oferty

Wzbogać jedną właściwość obecnej usługi, aby być lepszym, od konkurenta

Dodaj korzyści przed, w trakcie, po i wokół

– od produktu/usługi do

Dodaj do wymiernego to, co niewymierne

lider dzięki wzbogaceniu korzyści

całościowego rozwiązania

od rozwiązania do doświadczenia

War

tość

Ankieta nt. zadowolenia

klienta incognito

Grupy klientów

Grupy pracowników

Otwarty albo

tradycyjny rynek próbny

Tworzenie koncepcji ulepszania

usług

Testowanie ulepszeń

Wprowadzenie na rynek

Proces rozwoju

Wspomagane badania

ULEPSZENIE KORZYŚCI

ROZSZERZENIE KORZYŚCI

EKSPANSJA KORZYŚCI

85

Wszystkie sposoby powiększania wartości produktu, wiążą się z popra-wą relacji z odbiorcami. Ten kierunek działań marketingowych opie-ra się na założeniu, że zakup wyrobu/usługi i zamknięcie transakcji nie kończą wzajemnego zainteresowania dostawcy i odbiorcy, lecz powinny być początkiem relacji, przynoszących obu stronom długotrwałe korzy-ści (rys. 4.8.).

Idea marketingu relacji zrewolucjonizowała sposób myślenia wielu me-nedżerów. Dała nowy impuls do działań w celu zadowolenia odbiorców i podnoszenia efektywności działań rynkowych (tab. 4.3.). Korzyści pły-nące z długofalowej współpracy dostawcy i klienta trafiają bowiem do obu stron.

Klienci zyskują• stałość i stabilność dostaw, niższe koszty jednostkowe dzięki koordynacji terminów produkcji i dostaw, dostęp do nowinek technicznych, lepszą znajomość sektora dostaw, osobiste, bezpośrednie związki, ułatwiające rozwiązywanie sytuacji kryzysowych, współfinan-sowanie przedsięwzięć rozwojowych przez dostawcę, a także poprawę wizerunku.Dostawcy zapewniają sobie• długoterminowy dopływ zamówień, niż-sze koszty jednostkowe, zagwarantowanie zakupów, większą stabilność działalności, planowe osiąganie celów rozwojowych i wsparcie ich finan-sowania, a także poprawę wizerunku związanego ze statusem klienta.

Rysunek 4.8. Relacje z klientami.


!

!

Skutecznie przyciągaj

– pomóż mi kupić

BudowanieUtrzymywanie relacji

Utrzymanie zaufania

Komunikacja

Budowanie

Skutecznie dostarczaj

– satysfakcja klienta

Skutecznie zatrzymaj – lojalność

klienta

86

Budowanie dobrych relacji OI z klientami nie dokonuje się bez wysił-ku. Jak wynika z prawidłowego cyklu relacji (rys. 4.9.), konieczne jest:

skuteczne przyciąganie• dobrą ofertą wartości,skuteczne jej dostarczanie,• zapewniające klientom satysfakcję,skuteczne zatrzymanie,• dzięki budowaniu lojalności zadowolonych klientów.

Tabela 4.3. Korzyści płynące ze współpracy dostawcy z klientem.

Źródło: K. Burnet: Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 35.

Dla klienta Dla dostawcy

Stałość i stabilność dostaw, która w chwilach kryzy-su przekształca się w obsługę poza kolejnością.

Długoterminowy, planowy dopływ zamówień, co zmniejsza koszty produkcji i ogólnie zwiększa konkurencyjność.

Mniejsze koszty jednostkowe, dzięki skoordyno-waniu optymalnych terminarzy produkcji i dostaw, wspólnemu prognozowaniu popytu i gwarantowa-nemu odbiorowi dostaw.

Mniejsze koszty jednostkowe, dzięki skoordyno-waniu optymalnych terminarzy produkcji i dostaw, wspólnemu prognozowaniu popytu i gwarantowa-nemu odbiorowi dostaw.

Dostęp do nowinek technicznych, pozwalający klientowi na utrwalanie i zwiększenie udziału w konkurencyjnym rynku.

Większa stabilność interesów, dzięki wspólnemu planowi i zaangażowaniu, które oznacza, że do-stawca i klient są sobie wzajemnie potrzebni.

Skuteczniejsze badania możliwości rynku i produk-tu poprzez głębsze wejście w sektor przemysłowy (dzięki wiedzy klienta) i szerszą perspektywę (dzięki doświadczeniu dostawcy).

Planowe osiąganie celów firmy (dotyczących rozwoju, obrotów, marży oraz postępu techniczne-go), dzięki zamówieniom odpowiednio wybranych klientów docelowych.

Dobrze rozwinięte kanały komunikacji i wpływu, dzięki budowaniu osobistych, bezpośrednich związków, które w obrębie zespołu nie ograniczają się do konkretnej jednostki.

Poprawa wizerunku związana ze statusem klienta na rynku, na przykład zaszczyt bycia dostawcą Harrodsa.

Współfinansowanie badań naukowych w zakresie konkretnych projektów lub promocji marketingo-wych w sprzedaży detalicznej.

Możliwość wspierania rozwoju produktu poprzez wspólne finansowanie lub zagwarantowanie przez klienta wielkości zapotrzebowania.

Poprawa wizerunku, jeśli dostawca jest postrzegany na rynku jako firma wzorcowa, np. pod względem jakości albo projektowania.

Poprawa wizerunku związana ze statusem klienta na rynku, na przykład zaszczyt bycia dostawcą Harrodsa.

Rysunek 4.9. Prawidłowy cykl relacji.


!

Skutecznie zatrzymuj

Skutecznie dostarczaj

Skutecznie przyciągaj

Dobra oferta wartości

Satysfakcja klienta

Lojalność klienta

87

Ośrodki innowacji, chcąc prawidłowo zarządzać relacjami z klienta-mi, powinny (rys. 4.10.):

definiować cele• skupione na klientach,pobudzać zaangażowanie• całej organizacji,dostosowywać do tego struktury i procesy• biznesowe,popierać słowa działaniami,•wiązać nagrody z doskonałością• obsługi,wciąż sprawdzać zadowolenie klientów• i stosownie reagować.

Przykład oceny atrakcyjności klientów i pozycji ośrodka innowacji w re-lacjach z klientami przedstawiono w załączniku 2.Impulsy do zmian i aktualizacji oferty ośrodka, płynące z innych źró-deł, odgrywają znacznie mniejszą rolę niż sygnały rynkowe. Żadne-go z istotnych impulsów nie wolno jednak lekceważyć. Stała troska o od-biorców i ich zadowolenie powinna przenikać wszystkie wysiłki OI. Takie traktowanie klientów i rynku, powinno być ważną cechą, wyróżniającą każdy ośrodek innowacji. Liderzy marketingu relacji, opierają swoje sukcesy nie tylko na dobrych związkach z klientami, ale także na dobrych stosunkach ze wszystkimi innymi interesariuszami działań rynkowych. Specjalną rolę odgrywają w tym przypadku pracownicy, traktowani jako klienci wewnętrzni. Wymagają troski tak samo, jak klienci zewnętrzni, zgodnie z ideą marke-tingu wewnętrznego.

Rysunek 4.10. Koło fortuny zarządzania obsługą.


!

1. Proces wprowadzania napiętych celów skupionych

na kliencie

4. Popieranie słów działaniami

2. Proces wywoływania zaangażowania firmy

6. Proces sprawdzania

3. Zmiany struktury i procesów biznesowych

5. Powiązywanie naród z doskonałością obsługi

89

Podsumowanie

Rozważania zawarte w niniejszym opracowaniu, można podsumować następująco:

Działalność ośrodków innowacji wyróżnia się specyficznymi cecha-1. mi, wśród których wymienić można: różnorodność i skomplikowany charakter rozwiązywanych problemów, trudność jednoznacznego określenia produktów (usług) i wymagań z nimi związanych, kłopo-ty z planowaniem i koordynacją działań, jak również ograniczoną przydatność niektórych rodzajów doświadczenia. Utrudnia to, ale nie uniemożliwia, szerokiego wykorzystania marketingu w ich dzia-łalności. Marketing dostarcza wielu instrumentów, ułatwiających poruszanie 2. się na rynku i osiąganie sukcesów rynkowych obu jego stronom: do-stawcom i odbiorcom. Podstawowe znaczenie ma założenie, że na rynku klienci i ich potrzeby są najważniejsze oraz że osiąganie celów własnych dostawcy powinno być zapewnione poprzez stałe satys-fakcjonowanie klientów.Ważnym elementem właściwego przygotowania działań marketin-3. gowych jest rozpoznanie potrzeb oraz ocena zadowolenia odbior-ców. Badania marketingowe dostarczają coraz bogatszego zestawu instrumentów i narzędzi badawczych, umożliwiających rozpoznanie tak jakościowych, jak i ilościowych aspektów, dotyczących oczeki-wań i satysfakcji klientów.Istotnym uzupełnieniem badań marketingowych jest analiza rynku, 4. ułatwiająca rozpoznanie dotychczasowego miejsca organizacji na rynku oraz określenie kierunków i możliwości poprawy.Ośrodek innowacji, który określił swoje miejsce na rynku w oparciu 5. o procedury segmentacji, jest w stanie precyzyjnie określić, do kogo kierować i w jakim kierunku doskonalić swoją ofertę, w czym ważną rolę odgrywają procedury i narzędzia pozycjonowania.Marketing dostarcza wielu instrumentów i procedur, ułatwiających 6. tworzenie produktów o najwyższej wartości dla klientów. Właśnie korzyści i wartość, którą dostarczają, a nie same produkty, kupują na rynku współcześni klienci.Marketing nie byłby tak skuteczny w działalności rynkowej, gdyby 7. nie łączył w harmonijną całość tego, co konkretne i racjonalne z tym, co dotyczy postaw, zachowań i budowania relacji. Właśnie budowa-

90

nie relacji z partnerami zewnętrznymi i wewnętrznymi wydaje się być ważnym sposobem na sukces rynkowy nie tylko ośrodków in-nowacji.

91

Bibliografia

Borowiecki R., Romanowska M. (red.): 1. System informacji strategicznej. Wywiad

gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, DIFIN, Warszawa 2001.

Burnet K.: 2. Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna ekonomiczna, Kraków

2002.

Dibb S., Simkin L., Pride W.M., Ferrel O.C.: 3. Marketing Concepts and Strategies,

Houghton Mifflin Company, London 1991.

Drapińska A.: 4. Marketing relacji, w: M. Daszkowska (red.): Marketing. Ujęcie sys-

temowe, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2005.

Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: 5. Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej

firmy, PWE, Warszawa 1996.

Horovitz J.: 6. Strategia obsługi klienta, PWE, Warszawa 2006.

Kaczmarczyk S.: 7. Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Warszawa

1995.

Kaczmarczyk S.: 8. Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Warszawa

2003.

Kędzior Z., Karcz K.: 9. Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1999.

Koszałka J. (red.): 10. Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie i inno-

wacje. Poradnik metodyczny, Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna, Poli-

technika Gdańska, Fundacja Polska Sieć Innowacji BRAINNET, Gdańsk 2008.

Kotler Ph.: 11. Marketing, REBIS, Poznań 2005.

Kotler Ph.: 12. Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner &

Ska, Warszawa 1994.

Kotler Ph., Armstrong G.: 13. Principles of Marketing, Pearson Prentice Hall, New

Jersey 2008.

Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: 14. Marketing. Podręcznik europej-

ski, PWE, Warszawa 2002.

Kramer T.: 15. Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 2000.

Lambin J.J.: 16. Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001.

Lichtarski J. (red.): 17. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, AE, Wrocław 1995.

Maison D.: 18. Jakościowe metody badań marketingowych, Wydawnictwo Nauko-

we PWN, Warszawa 2010.

Maison D.: 19. Zogniskowane wywiady grupowe, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2001.

Matusiak K.B. (red.): 20. Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP,

Warszawa 2008.

Mudie P., Cottam A.: 21. Usługi. Zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998.

92

Mulak M.: 22. Jak opracować biznes plan. Poradnik dla średnich i małych firm,

Wydawnictwo M&A Communications Polska Sp. z o.o., Lublin 1995.

Niestrój R.: 23. Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa

1996.

Payne A.: 24. Marketing usług, PWE, Warszawa 1997.

Penc-Pietrzak I.: 25. Strategie zarządzania marketingiem, KEY TEXT, Warszawa

1999.

Porter M.: 26. Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE,

Warszawa 1992.

Walesiak M.: 27. Metody analizy danych marketingowych, PWN, Warszawa 1996.

Wielka Encyklopedia Powszechna PWN,28. t.3, PWN, Warszawa 1964.

Wielka Encyklopedia Powszechna PWN,29. t.9, PWN, Warszawa 1967.

Wrzosek W.: 30. Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 1998.

Wrzosek W.: 31. Strategie marketingowe, SGH, Warszawa 2001.

Żurawik B., Żurawik W.: 32. Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, PWE,

Warszawa 1996.

93

Wykaz rysunków i tabel

Rysunek 1.1. Rozszerzony model procesu marketingowego.

Rysunek 1.2. Kompozycja marketingowa (ang. Marketing Mix-4P’s).

Rysunek 2.1. System informacji marketingowej.

Rysunek 2.2. Przykładowe źródła danych wtórnych.

Rysunek 2.3. Zakres badań marketingowych według kryterium przedmiotowego.

Rysunek 2.4. Procedura badania marketingowego.

Rysunek 2.5. Proces transformacji problemu decyzyjnego w problem badawczy.

Rysunek 2.6. Cztery główne etapy analizy wyników badania jakościowego.

Rysunek 2.7. Proces komunikacji wyników badań.

Rysunek 3.1. Wymiary rynku.

Rysunek 3.2. Przykładowe wymiary rynku ośrodków innowacji.

Rysunek 3.3. Popyt rynkowy jako funkcja gałęziowych nakładów na marketing.

Rysunek 4.1. Wartość dostarczana klientowi (ang. Customer Percived Value [CPV]).

Rysunek 4.2. Mapa percepcji produktów.

Rysunek 4.3. Struktura asortymentu produktów.

Rysunek 4.4. Fazy rozwoju produktu.

Rysunek 4.5. Otoczenie produktu.

Rysunek 4.6. Wykorzystanie badań w celu dostrojenia usługi.

Rysunek 4.7. Trzy sposoby zwiększania wartości poprzez ulepszanie, rozszerzanie

lub ekspansję korzyści.

Rysunek 4.8. Relacje z klientami.

Rysunek 4.9. Prawidłowy cykl relacji.

Rysunek 4.10. Koło fortuny zarządzania obsługą.

Tabela 1.1. Podstawowe usługi oferowane przez typowe ośrodki innowacji

w Polsce.

Tabela 1.2. Cechy organizacji zorientowanej marketingowo.

Tabela 2.1. Przykłady źródeł wtórnych dostępnych w wybranych polskich

instytucjach administracyjno-gospodarczych.

Tabela 2.2. Porównanie ilościowych i jakościowych metod badań

marketingowych.

Tabela 2.3. Przegląd metod i technik zbierania danych ze źródeł pierwotnych.

Tabela 2.4. Porównanie pogłębionych wywiadów indywidualnych

i zogniskowanych wywiadów grupowych.

Tabela 2.5. Cechy scenariusza do wywiadu jakościowego.

Tabela 2.6. Zalety i wady strategii wdrażania badań marketingowych w OI.

94

Tabela 3.1. Portret klienta (nabywcy).

Tabela 3.2. Charakterystyka różnych rodzajów popytu.

Tabela 4.1. Główne zmienne segmentacji dla rynku przedsiębiorstw.

Tabela 4.2. Ocena segmentów rynku – ważniejsze czynniki.

Tabela 4.3. Korzyści płynące ze współpracy dostawcy z klientem.

95

Załącznik 1Przykład kwestionariusza oceny okresowej klientów OI

SZANOWNI KLIENCI OŚRODKA INNOWACJI!

W ośrodku innowacji wyznajemy filozofię, zgodnie z którą wszystko co robimy, powinno być podporządkowane zapewnieniu zadowolenia, a nawet zachwytu naszych klientów. Aby tak było, musimy wiedzieć jak Państwo, jako klienci, oceniacie naszą dotychczasową ofertę i jakość świadczonych usług oraz jakie są Państwa oczekiwania w tym zakresie. Stąd też zwracamy się z prośbą o udzielenie odpowiedzi na pytania, za-warte w kwestionariuszu okresowej oceny klientów OI. Prosimy o postawienie znaku „x” przy opcji odpowiedzi, która odpowia-da Państwa opinii lub dopisanie treści odpowiedzi własnymi słowami, zgodnie z poniższymi wskazówkami. Zaznaczamy, że otrzymane opinie i oceny traktujemy jako poufne. Zamierzamy je wykorzystać wyłącznie po to, aby doskonalić jakość naszych usług i ułatwić Państwu przygo-towanie i wdrażanie innowacyjnych rozwiązań, poprawę pozycji konku-rencyjnej na rynku, a dzięki temu – osiągnięcie wyższych przychodów i zysku, lepszej reputacji oraz doskonalszych relacji z Państwa partnera-mi w biznesie.

PYTANIA

1. Czy w okresie ostatniego roku Państwa organizacja opracowywała i/lub wdrażała innowacje w swojej działalności? TAK NIE Jeżeli NIE, prosimy przejść do metryczki

2. Czy w okresie ostatniego roku w procesach opracowania i wdrażania innowacji Państwa organizacja korzystała z usług naszego ośrodka innowacji? TAK NIE Jeżeli NIE, prosimy przejść do metryczki 3. Z jakiego rodzaju usług korzystała w minionym roku Państwa organi-

zacja? badawczych

96

projektowych technicznych produkcyjnych (wykonawczych) szkoleniowych doradczych finansowych innych (prosimy podać jakich)

4. Przeciętnie, jak często z usług korzystała w minionym roku Państwa organizacja? regularnie co tydzień kilka razy w miesiącu kilka razy w kwartale kilka razy w roku raz w roku lub rzadziej

5. Jak oceniają Państwo współpracę organizacji z ośrodkiem innowacji ze względu na każdą z podanych niżej cech (prosimy zaznaczyć opcje zgodne z Państwa oceną):

6. Czy Państwa organizacja będzie chciała nadal korzystać z usług ośrodka innowacji?

z pewnością tak raczej tak może tak może nie raczej nie z pewnością nie

Profil usługi kompletnie nie odpowiada potrzebom

Jakość bardzo niska

Terminowość zupełnie nie odpowiada oczekiwaniom

Usługa bardzo droga

Personel bardzo nieprzyjazny

Profil usługi całkowicie odpowiada potrzebom

Jakość bardzo wysoka

Terminowość całkowicie odpowiada oczekiwaniom

Usługa bardzo tania dostępna

Personel bardzo przyjazny

97

7. Czy poleciliby Państwo usługi ośrodka innowacji swoim partnerom? z pewnością tak raczej tak może tak może nie raczej nie z pewnością nie

8. Wdrożenia jakich zmian oczekiwaliby Państwo, aby działalność ośrod-ka innowacji odpowiadała pełniej Państwa oczekiwaniom?

objęcia ofertą nowych technologii (prosimy podać jakich)

uruchomienia nowych usług (prosimy podać jakich)

zmian w obsłudze klientów (prosimy podać jakich)

innych zmian (prosimy podać jakich)

9. Inne uwagi, spostrzeżenia i propozycje, jakie chcieliby Państwo skie-rować pod adresem ośrodka innowacji

METRYCZKA

Nazwa organizacji

Rodzaj działalności

Adres organizacji

Osoba do kontaktu (Imię nazwisko, stanowisko, telefon, e-mail)

98

Załącznik 2Przykładowa ocena atrakcyjności klientów oraz obecnej pozycji OI w relacjach z klientami

Ocenę atrakcyjności klientów oparto o szereg kryteriów, wymienionych •w poniższej tablicy.Kryteriom nadano wagi w skali od 1 (waga najniższa) do 5 (waga naj-•wyższa).Każde z kryteriów atrakcyjności klientów jest poddane ocenom w skali •od 0 (ocena najniższa) do 4 (ocena najwyższa).O atrakcyjności klienta decyduje suma iloczynów ważonych wag i ocen. •Im suma jest wyższa, tym bardziej atrakcyjny klient.W podobny sposób oceniana jest pozycja ośrodka innowacji w relacjach •z klientami. Ocenie podlega każde z kryteriów, którym również nadano wagi (w skali •1-5) i oceny (w skali 0-4).O pozycji ośrodka innowacji w relacjach z klientami decyduje suma ilo-•czynów cząstkowych – im wyższa suma, tym silniejsza pozycja ośrodka w relacji z rozpatrywanym klientem.

Atrakcyjność klientów

Klient A Klient B

Kryteria Waga(1-5)

Ocena(0-4)

Iloczyn ważony

Ocena(0-4)

Iloczyn ważony

Potencjał sprzedaży 5 3 15 1 5

Marża 4 3 12 1 4

Dostawy długoterminowe 3 3 9 1 3

Obecna wielkość sprzedaży 2 1 2 2 4

Wzrost popytu 2 4 8 0 0

Wyłączność dostaw 2 2 4 3 6

Siła finansowa 2 4 8 2 4

Orientacja technologiczna 2 4 8 1 2

Logistyka 2 3 6 2 4

Wizerunek rynkowy 1 4 4 1 1

RAZEM 25 76 33

99

Pozycja firmy w relacjach z klientami

Klient A Klient B

Udział zakupów klienta 5 1 5 3 15

Wielkość bazy kontaktów 4 1 4 4 16

Względny udział w rynku (w stosunku do największego konkurenta)

3 1 3 4 12

Czas trwania relacji 3 3 9 4 12

Konkurencyjność cenowa 3 2 6 3 9

Tendencja zwiększania lub zmniejszania udziału w rynku 2 1 2 3 6

Konkurencyjność jakościowa 2 2 4 2 4

Możliwości technologiczne dostawcy 2 4 8 3 6

Siła wizerunku (marki) dostawcy 1 2 2 3 3

RAZEM 25 43 83

Źródło: K. Burnet: Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 100.

100

Autor

dr Jerzy Koszałka – Nauczyciel akademicki, trener i doradca w zakresie marketingu,

zarządzania i innowacji, zorientowany praktycznie oraz wykorzystujący partycypacyj-

ne metody dydaktyczne i szkoleniowe. Pracując ponad 35 lat na Wydziale Zarządzania

i Ekonomii Politechniki Gdańskiej (W ZiE PG), który współtworzył, uczestniczył w realiza-

cji wielu projektów, służących diagnozowaniu i restrukturyzacji przedsiębiorstw produk-

cyjno-usługowych oraz opracowaniu i wdrażaniu strategii ich rozwoju. Był członkiem ze-

społu, który projektował Regionalną Strategię Innowacji dla Województwa Pomorskiego

(RIS-P). Pełnił rolę kierownika projektu międzynarodowego konsorcjum, koordynowa-

nego przez Politechnikę Gdańską, „Regional Innovation Strategy for Pomerania Region

– complement and action plan (RISP)”, finansowanego ze środków 6 Programu Ramowe-

go UE. Wspierał wyselekcjonowaną grupę małych i średnich przedsiębiorstw wojewódz-

twa pomorskiego, zainteresowanych opracowaniem profesjonalnych strategii rozwoju

innowacji w ramach projektu „Strategiczne doradztwo technologiczne i innowacyjne

(SDTI) dla MSP”. Przygotował programy i kierował studiami podyplomowymi dla kadry

kierowniczej przedsiębiorstw PHARMAG z Gdańska oraz POLPHARMA ze Starogardu

Gdańskiego. Od osiemnastu lat pozostaje członkiem kapituły konkursu KAROLE dla stu-

dentów (W ZiE PG), którego celem jest nagradzanie i promocja najlepszych studentów,

opracowujących projekty w ramach studiów. Jest członkiem Komitetu Monitorującego

Regionalny Program Operacyjny dla Województwa Pomorskiego i przewodniczącym

powołanej w jego ramach grupy „Społeczne Pomorze”, wspierającej rozwój kapitału spo-

łecznego w działalności publicznej.

Opiekun merytoryczny

Marzena Mażewska – konsultant, trener, specjalistka z zakresu organizacji i zarzą-

dzania przedsiębiorczością, absolwentka Uniwersytetu Gdańskiego i Wyższej Szkoły Biz-

nesu i Administracji w Warszawie. Posiada dwudziestoletnie doświadczenie w doradztwie

dla MSP oraz instytucji otoczenia biznesu w dziedzinie inkubacji przedsiębiorczości i in-

nowacji, transferu technologii oraz rozwoju regionalnego. W latach 1996-1998 ekspert

Projektu Banku Światowego w zakresie rozwoju przedsiębiorczości w Polsce, a w latach

2000-2007 ekspert Programu Rozwoju Ekonomiki i Przedsiębiorczości Fundacji Open So-

ciety Institute w Nowym Jorku na Europę Wschodnią i Azję Centralną. Współuczestniczyła

w realizacji kilkudziesięciu krajowych i międzynarodowych projektów związanych z roz-

wojem sektora MSP i instytucji otoczenia biznesu. Autorka i współautorka ponad 60 pu-

blikacji, analiz, ekspertyz i opracowań w wyżej wymienionym zakresie. Członek Zarządu

Stowarzyszenia Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce.

102

SKUTECZNE OTOCZENIE INNOWACYJNEGO BIZNESU

Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu to inicjatywa Polskiej Agen-

cji Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), która ma na celu wspieranie rozwoju

ośrodków innowacji, czyli parków i inkubatorów technologicznych, centrów

innowacji i centrów transferu technologii, akademickich inkubatorów przed-

siębiorczości oraz sieci aniołów biznesu i funduszy kapitału zalążkowego. Do-

świadczenia światowe wskazują, że tego typu podmioty silnie wpisują się we

współczesną logikę rozwoju ekonomiczno-społecznego, stanowiąc infrastruk-

turę gospodarki wiedzy. Umożliwiają one przede wszystkim zbliżenie nauki do

biznesu, a tym samym poprawę warunków dla innowacyjnej przedsiębiorczo-

ści, transferu technologii i komercjalizacji wiedzy. Odgrywają kluczową rolę

w budowie efektywnego systemu innowacji w wymiarze krajowym, jak i po-

szczególnych regionów.

Kompetentne i profesjonalne zaplecze instytucjonalne może efektywnie

wspierać innowacyjną przedsiębiorczość oraz procesy transferu technologii

i komercjalizacji wiedzy. Ośrodki innowacji powinny stymulować powstawanie

i rozwój nowych innowacyjnych firm, współpracę pomiędzy przedsiębiorstwa-

mi a uczelniami, jak również pomiędzy samymi przedsiębiorstwami, przyczy-

niając się do budowy gospodarki opartej na wiedzy. Funkcją tych instytucji jest

świadczenie specjalistycznych usług proinnowacyjnych, z reguły nie dostęp-

nych na rynku.

W Polsce działa ponad 240 różnego rodzaju instytucji zajmujących się wspar-

ciem rozwoju innowacyjnego biznesu, ale ich działalność często jednak nie jest

dostatecznie profesjonalna i odbiega od światowych standardów. Ośrodki in-

nowacji borykają się w polskich warunkach ciągle z wieloma problemami.

Inicjatywa PARP zakłada wzmacnianie potencjału i kompetencji ośrodków

innowacji oraz kształtowanie dogodnych warunków dla poprawy innowacyj-

ności polskiej gospodarki. W pierwszym etapie prac zdefiniowano elementy

składające się na polski system transferu technologii i komercjalizacji wiedzy

(STTiKW) oraz określono jego siły motoryczne i bariery1.

Wzmacnianie ośrodków innowacji w Polsce jest realizowane poprzez szerokie

spektrum działań tworzących dogodne warunki dla rozwoju otoczenia inno-

wacyjnego biznesu, obejmujące:

opracowanie zestawu rekomendacji zmian w polskim STTiKW• 2, uporządko-

1 Wyniki prac zawiera publikacja – System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce – siły motoryczne i bariery, pod red. K.B. Matusiak, J. Guliński, PARP, Poznań–Łódź–Wrocław–Warszawa 2010, s. 512 Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, pod red. K.B. Matusiak, J. Guliński, PARP, Warszawa 2010, s. 166

103

wanych w spójne kategorie propozycji działań i instrumentów w zakresie:

systemowo-strukturalnym, regulacyjnym, instytucjonalnym i organizacyj-

nym, świadomości i kultury innowacji oraz kompetencji kadr dla innowacyj-

nej gospodarki;

rozwój kompetencji i wzmocnienie skuteczności funkcjonowania ośrodków •

innowacji poprzez przygotowanie, organizację i obsługę spotkań, semina-

riów, krajowych i zagranicznych wyjazdów studyjnych oraz opracowanie

podręczników, broszur, prezentacji, audycji audio i video dotyczących róż-

nych aspektów funkcjonowania ośrodków innowacji i rozwoju usług proin-

nowacyjnych;

utworzenie internetowej bazy zagranicznych i krajowych dobrych praktyk• 3,

pokazującej ciekawe mechanizmy funkcjonowania ośrodków innowacji oraz

form usług proinnowacyjnych, wartych upowszechnienia w polskich warun-

kach;

popularyzację problematyki innowacji i komercjalizacji wiedzy, zwiększenie •

świadomości opinii publicznej oraz władz samorządowych i rządowych o roli

i miejscu ośrodków innowacji w rozwoju gospodarki opartej na wiedzy.

Szczegółowe informacje o inicjatywie, jak i planowanych działaniach:

[email protected]

www.pi.gov.pl/bios

3 http://www.pi.gov.pl/bin-debug/

104

Notatki

Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego BiznesuSkuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu Polska Agencja...

Documents

Transcript of Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego BiznesuSkuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu Polska Agencja...