Skarby kampusu SGH Reforma – dyskusji ciàg dalszythorrel/gazeta/pdf/SGH-2011-03.pdf ·...

numer 3/11 (269), marzec 2011

publ

ikac

ja b

ezp∏

atna

Skarby kampusu SGHReforma – dyskusji ciàg dalszy

Du˝o!… b´dzie si´ dzia∏o

3marzec 2011

AKTUALNOÂCI

SPIS TREÂCI

Miesićznik Szko∏y G∏ównej Handlowej w Warszawie al. Niepodleg∏oÊci 162, 02-554 Warszawa, budynek G,pokój 146, tel. 22 564 95 34WydawcaSzko∏a G∏ówna Handlowa w Warszawie al. Niepodleg∏oÊci 162, 02-554 WarszawaRedaktor naczelnaBarbara Minkiewicz, e-mail: [email protected] redaktora naczelnegoJacek Wójcik, e-mail: [email protected] Sekretarz redakcji: tel. 22 564 95 34Anna Domalewska, e-mail: [email protected]ćiaMaciej GórskiSerwis internetowyhttp://www.sgh.waw.pl/gazeta/Sk∏adStudio GEMMApl. Konstytucji 2, 00-552 WarszawaNak∏ad 2000 egz.ISSN: 1644-2237

GAZETA SGH

Projekt SGH 3

B¢DZIE SI¢ DZIA¸OPrzedsi´biorstwa wobec zmian klimatu 4Drogowskazy kariery 4Warszawska Akademicka LigaPaintballowa 5Real Estate Meeting 2011 5Business Week 5Odkryj skarby kampusu SGH 6Konferencja Audioriver 6

AKTUALNOÂCIFormu∏a 1 po studencku 6UnileverGame 2010 6Henkel Innovation Challenge 7XV Mi´dzynarodowy Salon Edukacyjny 7The Negotiation Challenge w Lipsku 7Edinburgh World Heritage 7Rzecznik komentuje 8Serwis Kariera SGH 8

WOKÓ¸ REFORMYStanowisko Rady KZiF 9Stanowisko KES 10Stanowisko KAE 11Wykorzystajmy t´ szans´ 12Uwagi do Rektorskiej propozycji zmian 13Zmieƒmy kurs naszego statku... 14Jeden raz TAK i dwa razy NIE 16Uwagi dotyczàce Rektorskiej propozycji... 17Reforma SGH oczami studenta… 18

DYDAKTYKA I NAUKAKomisja rekrutacyjna.... 20Fundusze unijne dla szkó∏ wy˝szych... 21

Z ˚YCIA SZKO Y̧Dyplomy MBA 27MS SharePoint 28Kronika kampusu SGH 29NiezawodnoÊç sieci SGH 30Trzy êród∏a finansowania 30Kongres Gazowy 31Targi Programów Mened˝erskich 32Zarzàdzanie projektami... 33GLOBSEC 2011 35Recenzja ksià˝ki 36Ksià˝ki, których przegapiç nie mo˝na 37

POZNAJMY SI¢Katedra Zarzàdzania w Gospodarce 38

OBOKPolak i Francuz o SGH 41Z Anio∏ami do sukcesu 42

ABSOLWENT

Coraz trudniej jest nam pisaç wst´pnia-ki. Zak∏adaliÊmy, ˝e to b´dzie zdystanso-wany przeglàd zawartoÊci numeru. Nie∏a-two si´ jednak dystansowaç od tematu,który jest „hitem” ostatnich tygodni: odreformy SGH. No w∏aÊnie, czy to, nadczym dyskutujemy, to rzeczywiÊcie refor-ma? Dla nas (i chyba nie tylko dla nas) tos∏owo ma pozytywne konotacje. Ale czyrzeczywiÊcie zapowiadane w SGH zmia-ny dobrze wró˝à na przysz∏oÊç, czy mo˝eniosà jakieÊ zagro˝enia – o tym w kilkutekstach, które zamieszczamy w sekcji„Wokó∏ reformy”. Nazwiska autorów –pracowników SGH – mówià same za sie-bie. Trzeba przeczytaç. My szczególniepolecamy Paƒstwu studencki tekst Toma-sza Màdrego pt. Reforma SGH oczamistudenta…. Dlaczego? Mo˝e ktoÊ powie,˝e nie ma w nim rewelacji… Ano nie ma.Jednak skoro nawet studenci trafnie dia-gnozujà nasze problemy, to chyba powin-niÊmy odwa˝niej podejÊç do „tematu”.Nie mo˝na te˝ nie wspomnieç o kolejnym(naszym zdaniem dyskusyjnym) stanowi-sku KZiF. Dlaczego dyskusyjnym? Gdy˝np. zachća do konkurowania mi´dzy jed-nostkami Szko∏y, co oznacza, ˝e wydzia∏ymuszà mieç jednoimienne katedry. To bu-dzi kontrowersje, ale mo˝e to jest jednakjakiÊ pomys∏. Tylko czy dobry? Czy war-to konkurowaç mi´dzy sobà, zamiast z in-nymi szko∏ami?

A skoro o studentach mowa, to oczywi-Êcie nie sposób nie rekomendowaç lektu-ry wielu – tak wielu, ˝e nie b´dziemywszystkich przytaczaç – tekstów poÊwi´-conych konferencjom, przedsi´wzićiom,imprezom, a przede wszystkim studenc-kim sukcesom. Do jednego si´ tylko od-niesiemy. Do tekstu pt. Zarzàdzanie pro-jektami – przysz∏oÊç biznesu. Czytajàctekst przed sk∏adem numeru zastanawiali-Êmy si ,́ czy nie jest on zbyt prosty. Miej-sca w Gazecie ma∏o (mimo, ˝e to kolejnynumer, który dodatkowo jest poszerzonyo 4 strony), ale… naszymi czytelnikamisà te˝ studenci. Niech wić idzie. PotemzaÊ przysz∏a refleksja: czy tych prostychzasad post´powania, o których pisze au-tor, nie nale˝a∏oby zastosowaç w trakciezmian wprowadzanych w SGH? Stàd ty-tu∏ wst´pniaka. Czy˝ nie by∏oby pi´knie,gdyby reform´ SGH potraktowaç jakoprojekt i zastosowaç w niej podstawowezasady zarzàdzania projektami? Przyzna-jemy si ,́ nie widzimy „w reformie SGH”

tego typu podejÊcia. Wiara, ˝e powo∏aniewydzia∏ów uzdrowi sytuacj´ Uczelni wy-daje si´ nam bardziej… w∏aÊnie postawàbudowanà w oparciu o wiar ,́ ani˝eli o ar-gumenty racjonalne. Diabe∏ jak zwykletkwi w szczegó∏ach. JeÊli dobrze zrozu-mieliÊmy, JM proponuje, aby promotora-mi mogli byç tylko pracownicy samo-dzielni. Zasada dyskusyjna, gdy˝ popierwsze zak∏ada, ˝e samodzielny równasi´ lepszy jako promotor (w domyÊle tak-˝e dydaktyk – por. wyniki TOP-10, czyopinie formu∏owane przez T. Màdrego).Po drugie, czy pracownicy samodzielniobs∏u˝à wszystkie tematy, na które zapo-trzebowanie sk∏ada biznes i studenci? CzyktoÊ to sprawdzi∏? W dyskusjach niefor-malnych przewija si´ cz´sto smutna opi-nia, ˝e paliwem dla konkretnych rozwià-zaƒ jest bardziej walka o wp∏ywy i dà˝e-nie do zapewnienia sobie zaj´ç przez po-szczególne grupy interesów, ni˝ auten-tyczna ch´ç poprawy sytuacji Uczelni.Oby tak nie by∏o, gdy˝ skutki sà proste doprzewidzenia: studenci zag∏osujà nogami,dokonujàc wyborów mi´dzy uczelniami,a nie mi´dzy (naszymi) wydzia∏ami/kole-giami. Nie chowajmy g∏owy w piasek, niewszystkiemu winna jest reforma boloƒ-ska. JeÊli zosta∏a ona êle wprowadzonaw SGH, to przecie˝ nie zrobi∏y tego kra-snoludki. Ostatnie 20 lat to najwi´kszyw dziejach Polski boom na us∏ugi dydak-tyczne z zakresu zarzàdzania i ekonomii,a my koƒczymy go „pod kreskà”. A win-nych nie ma (myÊlmy o wewn´trznychmechanizmach, zostawmy ludzi). Czy niereplikujemy tych mechanizmów w wy-dzia∏ach? Jaka jest gwarancja, ̋ e b´dà onelepsze? By wypaÊç z tego „czarnego nur-tu” polecamy krótki wywiad ze studen-tem, który przyjecha∏ do nas z Francji(Polak, Francuz o SGH). Wniosek: inni(studenci) majà gorzej, u nas nie jest a˝ takêle! Lepiej jednak równaç w gór ,́ czegosobie i Czytelnikom ˝yczymy.

Zapraszamy do lektury,Barbara Minkiewicz, Jacek Wójcik

PS.W kuluarach du˝o si´ mówi o tym,jak planowane zmiany mogà wp∏ynàç nasytuacj´ prawnà obecnych w∏adz. Jednitwierdzà, ˝e jest ekspertyza prawna, którawskazuje, ˝e po zmianach (strukturyUczelni), zarówno dziekani, jak i rektormogà ponownie kandydowaç. Inni zaÊcoÊ odwrotnego. Postaramy si´ wyjaÊniçspraw´ w kolejnym numerze.

Gazeta zastrzega sobie prawo do dokonywania skrótów, redakcji stylistycznej i adiustacji.

Autorem zdjćia na ok∏adce jest Maciej Górski

PPrroojjeekktt SSGGHH

4 GAZETA SGH 3/11 (269)

B¢DZIE SI¢ DZIA¸O

Mi´dzynarodowa konferencja

PPrrzzeeddssii´́bbiioorrssttwwaa wwoobbeecc zzmmiiaann kklliimmaattuu pod patronatem Ambasady Francji w Polsce i JM Rektora SGH

7–8 kwietnia 2011

Jednym z g∏ównych problemówwi´kszoÊci polskich uczelni jest brakprzygotowania studentów do pracyzawodowej pod kàtem praktycznym.

Tym, czym wyró˝nia si´ Szko∏a G∏ówna Handlowa na tle in-nych uczelni, jest struktura nauczania dajàca studentom du˝àswobod´ w kszta∏towaniu swojej edukacyjnej Êcie˝ki. Niewàt-pliwie pomaga im ona podejmowaç decyzje dotyczàce ichprzysz∏oÊci, jednak – mimo wszystko – wcià˝ wielu z nich niema pojćia, czym chcieliby si´ zajmowaç za 5–10 lat. Wi´k-szoÊç studentów, nawet wy˝szych lat, nadal nie potrafi dok∏ad-nie okreÊliç preferencji dotyczàcych przysz∏ej pracy.

Aby pomóc studentom Wielkiej Ró˝owej i innych uczelniw ca∏ej Polsce w przygotowaniu do przysz∏ej kariery zawodo-wej, Niezale˝ne Zrzeszenie Studentów stworzy∏o w 2008 rokuDrogowskazy Kariery – projekt obejmujàcy targi praktyk i pra-cy, warsztaty i case studies, internetowà baz´ praktyk i sta˝y,prezentacje bran˝owe, a tak˝e debaty i panele dyskusyjne. Jed-nym s∏owem wszystko, co pozwoli studentowi odnaleêç swojàw∏asnà Êcie˝k´ kariery, poznaç poszczególne bran˝e „od kuch-ni” i wypowiedzieç si´ na cz´sto doÊç dyskusyjne tematy.

Ka˝da edycja Drogowskazów poprzedzona jest ankietàwÊród studentów, którzy wybierajà 3 najbardziej interesujàceich bran˝e. Dzi´ki temu projekt jest dostosowywany do indy-widualnych potrzeb studentów ka˝dej uczelni bioràcej udzia∏w tym projekcie.

W tym roku Drogowskazy Kariery odb´dà si´ w 7 war-szawskich uczelniach w dniach 28 marca – 8 kwietnia. Bran-˝e, które wybrali studenci naszej Alma Mater, w tegorocznej,czwartej ju˝ edycji projektu, to: marketing i reklama, banko-woÊç, nieruchomoÊci, NLP oraz bankowoÊç inwestycyjnai gie∏da.

Ka˝dy ma mo˝liwoÊç zapisania si´ na dowolnà liczb´warsztatów i case studies, które odbywajà si´ w danej edycji.Daje to niepowtarzalnà okazj´ do wykazania si´ w ró˝norod-nych dziedzinach, niekoniecznie zwiàzanych z kierunkiem czyspecjalizacjà. Prowadzàcy spotkania nale˝à do specjalistóww danej dziedzinie, którzy ch´tnie i rzeczowo opowiadajà, naczym polega dana praca, a tak˝e odpowiadajà na pytania stu-dentów. Zajćia sà przeprowadzane w sposób kompetentnyi ciekawy, dlatego te˝ pomimo zwi´kszajàcej si ,́ co edycj ,́liczby warsztatów, cz´sto brakuje miejsc dla wszystkich zain-teresowanych.

Co roku dokonujemy wszelkich staraƒ, aby spe∏niç rosnàceoczekiwania uczestników, tych nowych i tych z poprzednichedycji. Ka˝dy projekt jest przez nas dok∏adnie analizowanypod wzgl´dem frekwencji na warsztatach, liczby miast i no-wych uczelni przyst´pujàcych do programu, a tak˝e zaintere-sowania samych firm przeprowadzajàcych warsztaty i uczest-niczàcych w promocji czy sponsoringu. Z roku na rok Drogo-wskazy rozwijajà si´ i obejmujà swoim zasi´giem coraz wi´-cej miast i uczelni, co udowadnia nam (jako organizatorom),

Zapraszamy Paƒstwa do udzia∏u w interdyscyplinarnej konfe-rencji naukowej „Przedsi´biorstwa wobec zmian klimatu”, któraodb´dzie si´ w dniach 7–8 kwietnia, w SGH, w auli 1, bud. C, Al.Niepodleg∏oÊci 128.

Patronat nad przedsi´wzićiem obj´∏a Ambasada Francjiw Polsce oraz Rektor Szko∏y G∏ównej Handlowej w Warszawie,prof. dr hab. A. Budnikowski.

Organizatorami sà Centre d’Etudes et de Recherches Ad-ministratives et Politiques (CERAP) z Uniwersytetu ParisXIII, Instytut Mi´dzynarodowych Stosunków GospodarczychKolegium Gospodarki Âwiatowej oraz Europejskie Stowarzy-szenie Ekonomistów Ârodowiska i Zasobów Naturalnych –Oddzia∏ Polski. Wzbogaceniem debat w czasie konferencjib´dà referaty i prezentacje przedsi´biorstw francuskich obec-nych na polskim rynku. W konferencji udzia∏ potwierdzi∏yju˝: Alcatel, Air France, Bouygues, Dalkia Poland, Miche-lin, St Gobain.

Podczas dwudniowych debat ekonomiÊci, prawnicy, socjolo-gowie i praktycy podejmà si´ analizy kluczowych problemówzwiàzanych ze zmianami klimatu, politykà jego ochrony, ada-ptacji i zrównowa˝onego rozwoju oraz rolà przedsi´biorstww tych procesach. Komitet Programowy konferencji, któregostron´ francuskà reprezentowa∏y dr Corinne Baylac, radca dospraw nauki z Ambasady Francji w Polsce i dr Catherine Fa-bregoule, z Uniwersytetu Paris XIII, spoÊród wielu nades∏a-nych zg∏oszeƒ wybra∏ ponad trzydzieÊci referatów. Zapowiadasi´ zatem interesujàca debata z udzia∏em kilkunastu zagranicz-nych referentów. J´zykami konferencji b´dà: polski, francuskii angielski, zapewniamy t∏umaczenie polsko-francuskie.

Na podkreÊlenie zas∏uguje fakt, ˝e w organizacj´ konferencjizaanga˝owali si´ reprezentanci trzech kolegiów: Kolegium Go-spodarki Âwiatowej, Kolegium Zarzàdzania i Finansów oraz Ko-legium Ekonomiczno-Spo∏ecznego.

Udzia∏ w konferencji jest bezp∏atny, prosimy jednak o rejestra-cj´ uczestnictwa drogà elektronicznà na adres: [email protected] lub wykorzystujàc formularz dost´pny na stronie in-ternetowej konferencji www.sgh.waw.pl/imsg/ccc2011/, na któ-rej równie˝ znajdziecie Paƒstwo szczegó∏owy program i wszel-kie aktualne informacje.

Zapraszamy zatem do wspólnych debat, a relacj´ z konferen-cji zamieÊcimy na ∏amach kolejnego numeru Gazety SGH.

W imieniu organizatorów: Iza Bergel, Maciej Cygler, Ma∏gorzata Mol´da-Zdziech

photo: Cédric Faimali/collectifargos.com

DDrrooggoowwsskkaazzyy KKaarriieerryy

5marzec 2011

B¢DZIE SI¢ DZIA¸O

RReeaall EEssttaattee MMeeeettiinngg 22001111W dniach 18–20 kwietnia, w Szkole

G∏ównej Handlowej w Warszawie odb´-dzie si´ kolejna edycja Real Estate Me-eting 2011 – projektu organizowanegoprzez SKN Inwestycji i NieruchomoÊci.

REM 2011 to trzydniowa konferencja przeznaczona dla osób,którym tematyka nieruchomoÊci jest szczególnie bliska. Uczest-nikami spotkania b´dà m.in. studenci kó∏ naukowych, reprezen-tujàcy ró˝ne oÊrodki akademickie z ca∏ej Polski.

Real Estate Meeting 2011 obj´ty jest honorowym patronatemprof. dr. hab. Marka Bryxa, kierownika Katedry Inwestycji i Nie-ruchomoÊci w SGH. Projekt skierowany jest zarówno do cz∏on-ków zaprzyjaênionych SKN-ów z Krakowa, ¸odzi, Katowic,Trójmiasta, Poznania, jak i wszystkich studentów SGH. Zale˝ynam na tym, aby w spotkaniu uczestniczyli równie˝ przedstawi-ciele Êrodowisk biznesowych, naukowych oraz mediów. Seriawyk∏adów poruszajàcych praktyczne i teoretyczne aspekty inwe-stowania w nieruchomoÊci z pewnoÊcià zainteresuje niejednegoprzysz∏ego inwestora.

Uczestnicy konferencji spotkajà si´ podczas prelekcji z repre-zentantami przedsi´biorstw, b´dàcymi w Êcis∏ej czo∏ówce bran˝ynieruchomoÊci. B´dziemy goÊciç m.in. takie firmy jak Cush-man&Wakefield, ING Real Estate, Knight Frank oraz KingSturge. Podczas spotkania dowiemy si´ m.in. o procesie inwe-stycyjnym Z∏otych Tarasów i w jaki sposób zarzàdza si´ nieru-chomoÊciami nietypowym, takimi jak Centrum Nauki Kopernik.

Szczególne podzi´kowania nale˝à si´ firmom Knight Frankoraz Axi Immo, które zdecydowa∏y si´ wesprzeç finansowo Re-al Estate Meeting 2011.

Serdecznie zapraszamy studentów do wzićia udzia∏uw pierwszej cz´Êci zjazdu – konferencji, która odb´dzie si´18.04.2011 r.

Zg∏oszenia prosimy przesy∏aç na adres: [email protected]

Liczba miejsc ograniczona!Informacje na temat zesz∏orocznej edycji konferencji, jak i in-

nych inicjatyw Ko∏a znajdujà si´ na stronie internetowej:www.sgh.waw.pl/skniin/. Dawid Der´gowski

WWaarrsszzaawwsskkaa AAkkaaddeemmiicckkaa LLiiggaaPPaaiinnttbbaalllloowwaa

˝e warto staraç si´ dla naszych kolegów i kole˝anek i motywu-je nas na przysz∏oÊç.

Z wszelkimi szczegó∏ami projektu zapoznaç si´ mo˝na nanaszej stronie internetowej www.drogowskazykariery.pl. Szu-

kajcie nas te˝ w Auli Spadochronowej – ch´tnie odpowiemyna wszystkie pytania. Serdecznie zapraszamy wszystkich zain-teresowanych!

Magdalena Terefenko

Brakuje Ci adrenaliny i ekstremalnych emocji? Chcia∏byÊchoç na chwil´ oderwaç si´ od wirtualnych strzelanek i spróbo-waç swoich si∏ w bitwie na ˝ywo? Brawurowe pojedynki, szyb-kie zwroty akcji, a przy tym Êwietna zabawa w doborowym to-warzystwie. I to wra˝enie, gdy czujesz, ˝e jesteÊ na celowniku ;)To wszystko odnajdziecie w paintballu w mistrzowskim wyda-niu. Taka w∏aÊnie jest Warszawska Akademicka Liga Paintbal-lowa!!!

Ju˝ 6 kwietnia rusza II edycja najnowszego sportowego pro-jektu NZS SGH. Aby wziàç udzia∏ w tym niezwyk∏ym wydarze-niu i poczuç dreszczyk emocji, ju˝ dziÊ wejdê na naszà stroní zapisz siebie bàdê swojà 5-osobowà dru˝yn .́ Zapisy trwajà od1 marca.

Wszystkim uczestnikom zapewniamy:

● 3 pe∏ne spotkania na najwi´kszej krytej hali paintballowejw Polsce – LABSEKTOR w Warszawie,

● po 200 kul na ka˝de spotkanie w∏àcznie z fina∏em oraz mo˝-liwoÊç zakupu dodatkowych kul w cenach hurtowych,

● sprz´t do gry jednakowy dla wszystkich.Dodatkowo 5 najlepszych dru˝yn zagra w wielkim finale za-

koƒczonym grubà imprezà!OczywiÊcie na najlepsze dru˝yny czekajà atrakcyjne nagrody,

a na wszystkich niezapomniane chwile z karabinem (a w∏aÊciwiemarkerem) w r´ku. Ponadto, dla pierwszych 20 uczestniczekprzewidzieliÊmy ekstra upominki.

Nie czekaj a˝ uprzedzà Ci´ inni. Jak najszybciej zg∏oÊ swójakces! Zapisy i wszystkie niezb´dne informacje znajdziecie nastronie www.walp.pl Karol Zawadzki

BBuussiinneessss WWeeeekkBusiness Week to innowacyjny projekt stworzony w SGH

w celu prze∏amania stereotypu doktoranta uczelni w oczach na-szych studentów.

W ramach przedsi´wzićia wychodzimy poza ramy akade-mickie, ∏àczàc zainteresowania naukowe z doÊwiadczeniami biz-nesowymi doktorantów Szko∏y G∏ównej Handlowej zdobytymiw praktyce zawodowej w ró˝norodnych bran˝ach i dziedzinachgospodarki, na ró˝nych szczeblach organizacji i we w∏asnych fir-mach.

Od 25 do 27 maja, podczas trzydniowych warsztatów, biznesod kuchni prezentowaç b´dà m∏odzi i dynamiczni prelegenci,którzy pozostajàc aktywni zawodowo zdecydowali si´ ∏àczyç

praktyk´ z naukà i realizowaç si´ na studiach doktoranckichw naszej Alma Mater.

Zapraszamy do uczestnictwa w kilkunastu unikalnych warsz-tatach z zakresu: marketingu, zarzàdzania, finansów i stosunkówmi´dzynarodowych. W programie mi´dzy innymi: mity o lob-bingu w Brukseli, tworzenie reklam telewizyjnych, social mediaw biznesie, generowanie lead’ów biznesowych i wiele innych.

Dla najlepszych uczestników warsztatów mo˝liwoÊç wygra-nia praktyk.

Szczegó∏owy program i informacje organizacyjne na stronieprojektu: www.sgh.waw.pl/inne/businessweek

Serdecznie zapraszamy, zespó∏ Business Week

6 GAZETA SGH 3/11 (269)

B¢DZIE SI¢ DZIA¸O/AKTUALNOÂCI

KKoonnffeerreennccjjaa mmuuzzyycczznnaa AAuuddiioorriivveerr ww SSGGHH16 kwietnia (sobota) nasza Uczelnia goÊciç b´dzie niezwyk∏e wydarzenie – jeden z najwa˝niejszych festiwali z muzykà alterna-

tywnà zorganizuje konferencj´ w gmachu Szko∏y G∏ównej Handlowej w Warszawie. Mowa o Audioriver, który od ponad 5 lat od-bywa si´ w P∏ocku – ostatnia edycja gromadzi∏a ok. 15 tys. osób ka˝dego dnia. Audioriver za cel postawi∏ sobie rozwijanie sektorapolskich firm zajmujàcych si´ muzykà niezale˝nà. Stàd m.in. pomys∏ na Konferencj´ Muzycznà, której partnerem naukowym jestSGH. Na ca∏odziennà konferencj´ z∏o˝à si´ wyk∏ady, warsztaty i dyskusje na temat muzyki, marketingu i managementu artystów.Bohaterami dyskusji b´dà nie tylko profesjonaliÊci z bran˝y muzycznej, ale i wyk∏adowcy naszej Uczelni. Udzia∏ w Konferencji jestbezp∏atny. Gwiazdà wydarzenia b´dzie Radio Slave, który wieczorem wystàpi tak˝e w klubie 1500 m2.

Zarejestruj si´ na www.audioriver.pl

FFoorrmmuu∏∏aa 11 ppoo ssttuuddeenncckkuuZespó∏ studentów Politechniki Warszawskiej i Szko∏y G∏ównej Handlowej w Warszawie przygotowuje si´ do startu w mi´dzy-

narodowym konkursie Formula SAE.Zawody odb´dà si´ w dniach 2–5 wrzeÊnia 2011 r. na torze Monza we W∏oszech, gdzie polska dru˝yna rywalizowaç b´dzie z po-

nad 50 zespo∏ami z ca∏ego Êwiata. W sk∏ad dru˝yny WUT Racing (nazwa od Warsaw University of Technology) wchodzi ponad 30osób z czterech kó∏ naukowych dzia∏ajàcych na PW i w SGH.

Dru˝yna zaprojektowa∏a ju˝ bolid mogàcy wystartowaç w zawodach, teraz przyszed∏ czas na jego zbudowanie i poddanie go te-stom. Pojazd b´dzie mia∏ moc 100 koni mechanicznych, do 100 km/h przyspieszaç ma w ciàgu 4 sekund. Konkurs to nie tylko samwyÊcig na dystansie 22 km. Chodzi te˝ o sprawdzenie przyspieszenia, wytrzyma∏oÊci, jazdy poÊlizgiem, ekonomii jazdy oraz sprin-tu. Organizatorzy wymagajà tak˝e od uczestników testów statycznych, prezentacji technicznej bolidu, kosztorysu i prezentacji biz-nesowej.

Formula SAE (Formu∏a Student) to najwi´kszy i najbardziej presti˝owy z konkursów studenckich organizowanych przez Societyof Automotive Engineers International (Stowarzyszenie In˝ynierów Motoryzacji), które istnieje od 1905 r. W ka˝dej edycji konkur-su bierze udzia∏ ponad 100 ekip z ca∏ego Êwiata.

Strona zespo∏u WUT Racing, dane techniczne bolidu i zasady konkursu: www.wutracing.pl oraz www.facebook.com/WUTRa-cing. Strona amerykaƒskich zawodów Formu∏y SAE: http://students.sae.org/

Kontakt ze studentami SGH w zespole WUT Racing: Marta Grochowska (marketing), tel. 883 799 132 [email protected], Artur Leszko (sponsoring), tel. 604 059 051, 662 288 018 [email protected]

SSiieeddmmiioorroo ssttuuddeennttóóww SSGGHH ww ppiieerrwwsszzeejj ddzziieessiiààttccee UUnniilleevveerrGGaammee 22001100

W trzeciej edycji gry biznesowej dla studentów UnileverGa-me studenci SGH zaj´li siedem miejsc w pierwszej dziesiàtcew Polsce. Zwyci´zcà konkursu zosta∏ student z UniwersytetuEkonomicznego w Krakowie.

A˝ 25 proc. spoÊród ponad 4 tys. tegorocznych uczestnikówstanowili studenci z Polski. Uczestnicy rozwiàzywali case stu-dies z zakresu zarzàdzania, marketingu, sprzeda˝y, logistyki, fi-nansów i HR opracowanych na podstawie rzeczywistych projek-tów realizowanych w Unilever. Zwyci´zcy otrzymali nagrodyrzeczowe.

Na zdjćiu (od lewej): Micha∏ Copiuk (SGH, 2. miejsce), Micha∏ Pertkiewicz (Unilever), Sara Âlubowska (Unilever),

Marzena Seredyƒska (SGGW), Izabela Maria CieÊlukowska (SGH, 6. miejsce), Aleksandra Mrozik (SGH, 4. miejsce),

Tomasz Kucharski (SGH, 5. miejsce). Fot. Unilever

OOddkkrryyjj sskkaarrbbyy kkaammppuussuu SSGGHHJu˝ w kwietniu rozpocznie si´ konkurs internetowy, który wymaga∏ b´dzie od uczestników spostrzegawczoÊci i precyzji. W inter-

necie przez szeÊç tygodni pojawiaç si´ b´dzie szeÊç zagadek fotograficznych. Zdjćia zostanà wykonane na terenie naszego zabyt-kowego kampusu. Zadaniem uczestników konkursu b´dzie dok∏adna identyfikacja miejsca przedstawionego na zdjćiu. Ale to niewszystko… W tej zabawie liczyç si´ b´dzie tak˝e refleks. Odpowiedzi b´dzie mo˝na udzielaç za pomocà specjalnego formularza nastronie internetowej. Kto odgadnie najwićej zagadek i do tego zrobi to w najkrótszym czasie, b´dzie móg∏ wybraç g∏ównà nagro-d´ – miejsce parkingowe na strze˝onym parkingu SGH na kilka miesićy albo miesiàc obiadów w Hadesie. Ju˝ wkrótce za poÊred-nictwem strony g∏ównej SGH oraz www.facebook.com/SGHWarsaw zaprosimy Was na stron´ konkursowà. Zabaw´ organizujeBiuro Prasowe SGH, Biuro Informacji i Promocji SGH oraz pe∏nomocnik rektora ds. inwestycji i zabytkowego kampusu SGH, a jed-nà z nagród ufundowa∏ Break Cafe Hades.

XXVV MMii´́ddzzyynnaarrooddoowwyy SSaalloonn EEdduukkaaccyyjjnnyySGH, jak co roku, bra∏a udzia∏ w XV Mi´dzynarodowym Salonie Edukacyjnym. Impreza, podczas której swojà ofert´ edukacyj-

nà przedstawiajà szko∏y wy˝sze i ponadgimnazjalne, odbywa si´ w Pa∏acu Kultury i Nauki w Warszawie. Salon trwa∏ do 5 marca.Odwiedzajàcy stoisko SGH kandydaci na studia najcz´Êciej pytali o kryteria rekrutacyjne oraz zadawali pytania na temat konkret-nych kierunków. Podczas uroczystego otwarcia targów edukacyjnych przedstawiciele warszawskich uczelni wrćzyli tak˝e dyplo-my dyrektorom liceów sklasyfikowanym w Rankingu Liceów Warszawskich 2011. LXVII LO im. Jana Nowaka-Jezioraƒskiegooraz XXXIII LO im. Miko∏aja Kopernika zaj´∏y czo∏owe miejsca w kategorii popularnoÊci wyboru studiów w SGH przez maturzy-stów tych szkó∏.

Prof. Anna Karmaƒska, prorektor ds. dydaktyki i studentów, wrćzy∏a dyplomy Krzysztofowi Mirowskiemu, dyrektorowi LXVIILO oraz dyrektor Justynie Matejczyk z XXXIII LO.

SSKKNN NNeeggooccjjaaccjjii,, KKoommuunniikkaaccjjii ii PPssyycchhoollooggiiiittrriiuummffuujjee ww LLiippsskkuu

Dru˝yna studentów z SKN Negocjacji, Komunikacji i Psycho-logii zwyci´˝y∏a w mi´dzynarodowym turnieju negocjacyjnymThe Negotiation Challenge w Lipsku. W finale dru˝yna pokona-∏a zespó∏ z Islandii, a w drodze do fina∏u okaza∏a si´ lepsza tak-˝e od zespo∏ów z Indii, USA, Norwegii i Niemiec. Nasi studencizdobyli tytu∏ Âwiatowych Mistrzów Negocjacji.

Informacje o turnieju mo˝na znaleêç na stronie: http://www.hhl-students.de/home/, http://www.hhl.de/wordpress/?p=2510oraz na Facebooku: http://www.facebook.com/ pages/The-Ne-gotiation-Challenge/203916733923?ref=ts

Na zdjćiu mistrzowski zespó∏ w sk∏adzie Micha∏ Zimiƒski (MIESI, mgr II),

Marcin Luziƒski (MIESI, mgr II), Dariusz Babrzyƒski (FiR, mgr II).

SSGGHH wwssppóó∏∏pprraaccuujjee zz EEddiinnbbuurrgghh WWoorrlldd HHeerriittaaggeeNasza Uczelnia nawiàza∏a wspó∏prac´ z Edinburgh World Heritage, organizacjà powo∏anà w celu ochrony i promocji Starego

i Nowego Miasta w Edynburgu – Miejsc Âwiatowego Dziedzictwa UNESCO. Efektem wspó∏pracy polegajàcej na wymianie wie-dzy i doÊwiadczeƒ ma byç stworzenie podrćznika dla studentów i mened˝erów zajmujàcych si´ zarzàdzaniem Miejscami Âwiato-wego Dziedzictwa. Udzia∏ w projekcie ma wziàç tak˝e Agencja Rewitalizacji Starego Miasta w Wilnie. JeÊli powodzeniem zakoƒ-czy si´ z∏o˝enie wniosku do Funduszu Leonardo da Vinci, wspólny dwuletni projekt ma rozpoczàç si´ w sierpniu.

Wićej informacji: http://www.ewht.org.uk/news/129/102/World-Heritage-ExchangeMarcin Poznaƒ

7marzec 2011

AKTUALNOÂCI

SSttuuddeennttkkii zz SSGGHH wwyymmyyÊÊllii∏∏yy ppiioorrààccyy ppookkrroowwiieeccAnna Szarecka i Anna Szpot, studentki kierunku Finanse i RachunkowoÊç w SGH, zwyci´˝y∏y w polskim finale konkursu stu-

denckiego Henkel Innovation Challenge. Finalistki mia∏y za zadanie opracowaç produkt marki Henkel odpowiadajàcy trendom kon-sumenckim w roku 2050. Jako zespó∏ Persilans wymyÊli∏y pokrowiec zast´pujàcy pralk .́ Na poczàtku kwietnia b´dà rywalizowaçw mi´dzynarodowym finale w Berlinie z najlepszymi dru˝ynami z 13 krajów europejskich o nagrod´ g∏ównà – bilety na podró˝ do-oko∏a Êwiata oraz vouchery podró˝ne o wartoÊci 1000 euro. Gratulujemy i trzymamy kciuki!

Informacje na temat projektu mo˝na znaleêç na stronie internetowej: www.henkelchallenge.com. Przebieg konkursu mo˝na Êledziçna Facebooku www.facebook.com/HenkelChallenge), w serwisie Twitter www.twitter.com/henkelchallenge) oraz na YouTube.

8 GAZETA SGH 3/11 (269)

AKTUALNOÂCI

Rzecznik komentuje

RRaassoowwaa sseelleekkccjjaa ww „„PPaarrkkuu””??Na poczàtku marca organizacje pozarzàdowe walczàce z dys-

kryminacjà rasowà przeprowadzi∏y w kilkunastu miastachw Europie testy w klubach. Polega∏y one na sprawdzeniu, czykluby te post´pujà w sposób mogàcy uchodziç za dyskrymina-cj´ rasowà. Grupa testowa sk∏ada∏a si´ z kilku osób w m∏odymwieku – zarówno o bia∏ym, jak i o czarnym kolorze skóry. Dys-kryminacyjny test „obla∏y” kluby, które nie wpuÊci∏y Afrykaƒ-czyków, mimo ˝e pozwoli∏y wejÊç do Êrodka ich bia∏ym kole-gom. Próba zosta∏a przeprowadzona tak˝e w oÊmiu warszaw-skich klubach, spoÊród których trzy nie zda∏y testu. WÊród nichby∏ tak˝e Klub Studencki SGH „Park”. Relacje z tej próby uka-za∏y si´ w „Gazecie Wyborczej”, „Rzeczpospolitej”, „˚yciuWarszawy” i dzienniku „Metro”. W teÊcie bra∏a udzia∏m.in. pe∏nomocnik prezydenta m.st. Warszawy ds. równegotraktowania.

W nawiàzaniu do wspomnianych artyku∏ów przygotowa∏emoÊwiadczenie, w którym wyrazi∏em ubolewanie z powodu opisa-nego zdarzenia. OÊwiadczenie zosta∏o rozes∏ane do sto∏ecznychredakcji oraz organizacji zaanga˝owanych w walk´ z dyskrymi-nacjà rasowà.

Klub „Park” prowadzony jest na zasadzie dzier˝awy przez ze-wn´trznà firm .́ Szko∏a G∏ówna Handlowa w Warszawie nie od-

powiada za zachowania pracowników klubu. „Park” pozostajejednak klubem studenckim SGH i wszelkie zachowania mogàceuchodziç za dyskryminujàce rzutujà na dobre imi´ Uczelni. Roz-mawialiÊmy ju˝ w tej sprawie z dzier˝awcà klubu.

Pot´piamy wszelkie przejawy dyskryminacji i rasizmu. Nastudia w Szkole G∏ównej Handlowej w Warszawie przyje˝d˝ajàstudenci z ca∏ego Êwiata, a studenci z Afryki biorà równie˝udzia∏ w kampaniach promocyjnych prowadzonych przez SGH.Zachowania opisane w artykule, mogàce uchodziç za przejawyrasizmu czy dyskryminacji rasowej, sà sprzeczne z bliskà namzasadà tolerancji oraz realizowanà w SGH ideà post´pujàcegoumi´dzynarodowienia naszej Uczelni.

JednoczeÊnie majàc na uwadze, jak wa˝ny spo∏ecznie pro-blem zobrazowa∏y opisane w artykule incydenty, deklarujemyotwartoÊç na wspó∏prac´ z pe∏nomocnikiem prezydenta m.st.Warszawy ds. równego traktowania, a tak˝e z Instytutem SprawPublicznych, ze Stowarzyszeniem Interwencji Prawnej orazz Forum na rzecz Ró˝norodnoÊci Spo∏ecznej – organizacjami za-anga˝owanymi w walk´ z dyskryminacjà rasowà w warszaw-skich klubach.

Zarówno pani pe∏nomocnik, jak i Instytut Spraw Publicznych,przyj´∏y deklaracj´ wspó∏pracy z naszej strony.

NNaacciiààggaacczzee ppooddaajjàà ssii´́zzaa nnaasszzyycchh ssttuuddeennttóóww

Od kilku tygodni mieszkaƒcy Warszawy dzwonià do nas, in-formujàc, ˝e odwiedzajà ich w mieszkaniach m∏ode osoby poda-jàce si´ za naszych studentów. Zbierajà pieniàdze rzekomo narzecz chorej kole˝anki bàdê na operacj´ dla kolegi – wersji jestkilka. Do nachodzenia mieszkaƒców w ich domach dosz∏om.in. na Pradze Pó∏noc, na Tarchominie i Targówku. W sumiezanotowaliÊmy kilkanaÊcie takich przypadków. Mog∏o byç ichjednak o wiele wićej. Nie ka˝dy zapewne koƒczy∏ si´ telefonemdo nas z informacjà.

UstaliliÊmy, ˝e ˝adna z organizacji studenckich dzia∏ajàcychw SGH nie prowadzi podobnej zbiórki. Jakakolwiek akcja cha-

rytatywna prowadzona przez nasze organizacje studenckie musimieç zgod´ w∏adz Uczelni. Nigdy nie odbywa si´ jednak w for-mie zbierania datków poprzez pukanie do drzwi prywatnychmieszkaƒ.

W porozumieniu z w∏adzami Uczelni przekaza∏em odpowied-nià informacj´ lokalnym mediom. Opublikowa∏a jà m.in. „Gaze-ta Wyborcza” oraz warszawskie rozg∏oÊnie radiowe. W komuni-kacie tym poprosiliÊmy mieszkaƒców Warszawy o zachowaniezdrowego rozsàdku i nieuleganie naciàgaczom. Sprawa zosta∏atak˝e zg∏oszona na policj .́

Marcin Poznaƒ

●

WWaa˝̋nnaa iinnffoorrmmaaccjjaa ddllaa uu˝̋yyttkkoowwnniikkóóww sseerrwwiissuu

KKaarriieerraa SSGGHHSzanowni Studenci i Absolwenci! Przypominamy o regularnej zmianie hase∏ do kont SGH na Aksonie, w przeciwnym razie ha-

s∏o wygasa.Po wygaÊnićiu has∏a nie ma mo˝liwoÊci zalogowania si´ do Serwisu Kariera. W zaistnia∏ej sytuacji konieczna jest uprzednia

zmiana lub odzyskanie has∏a do konta SGH (https://akson.sgh.waw.pl/konto/haslo). W razie jakichkolwiek problemów prosimyo kontakt z Zespo∏em Pomocy U˝ytkownikom (http://www.sgh.waw.pl/ogolnouczelniane/ci/lab/).

W szczególnoÊci zachćamy do ustawienia mechanizmu przypominania has∏a, który pozwoli odzyskaç has∏o do serwisu bez ko-niecznoÊci osobistej wizyty w SGH w przypadku, gdy zapomnieniu ulegnie has∏o dotychczas u˝ywane. Mechanizm przypomnieniahas∏a polega m.in. na tym, ̋ e wskazujemy alternatywne konto e-mail, na które zostanie przes∏ane nowe has∏o. Innà mo˝liwoÊcià przy-pomnienia has∏a jest ustawienie odpowiedzi na zdefiniowane wczeÊniej pytania. Serwis Kariera

9marzec 2011

WOKÓ¸ REFORMY

SSttaannoowwiisskkoo RRaaddyy KKoolleeggiiuummZZaarrzzààddzzaanniiaa ii FFiinnaannssóóww

ww sspprraawwiiee pprrooppoozzyyccjjii zzmmiiaann ww ssyysstteemmiiee oorrggaanniizzaaccjjii ddyyddaakkttyykkii ww SSGGHH

Ârodowisko Kolegium Zarzàdzania i Finansów z du˝ym zaintere-sowaniem przyj´∏o Rektorskà propozycj´ zmian w systemie organi-zacji dydaktyki w Szkole G∏ównej Handlowej w Warszawie przed-stawionà na posiedzeniu Senatu SGH 23 lutego 2011 roku. Poni˝szestanowisko jest wynikiem zarówno dyskusji na ten temat przepro-wadzonej na posiedzeniu Rady Kolegium Zarzàdzania i FinansówSGH 28 lutego 2011, na posiedzeniach katedr Kolegium, jak i opiniioraz poglàdów wyra˝anych w bardziej nieformalnej formie przezpracowników Kolegium.

Szko∏a G∏ówna Handlowa musi dzisiaj stawiaç czo∏a jednocze-Ênie trzem kryzysom: finansowemu, organizacyjnemu i dydaktycz-nemu. Chocia˝ rozwiàzania przyj´te w poczàtku lat 90. mia∏y wieleniezaprzeczalnych zalet i powabu, zarówno dla pracowników, jaki studentów, to jednak z czasem przesta∏y sprawdzaç si´ w praktycei przyczyni∏y si´ w du˝ym stopniu do powstania obecnej sytuacji.Likwidacja wydzia∏ów i odebranie kolegiom uprawnieƒ w sferzedydaktyki musia∏o w oczywisty sposób doprowadziç do daleko idà-cej centralizacji decyzji w ca∏ym obszarze dydaktycznym. Niestety,pewnym z∏udzeniem okaza∏o si ,́ ˝e tà drogà mo˝na zapanowaç nadrealizacjà zadaƒ dydaktycznych. Po pierwsze, stopniowo zacz´to tra-ciç kontrol´ i zdolnoÊç monitorowania jakoÊci zaj´ç dydaktycznych.ÂwiadomoÊç tego faktu owocowa∏a kilkakrotnymi próbami wpro-wadzenia daleko idàcej standaryzacji przedmiotów, co jednak osta-tecznie zosta∏o odrzucone, jako sprzeczne z akademickim charakte-rem kszta∏cenia w szkole wy˝szej. Trzeba powiedzieç otwarcie, ˝ewysoki poziom merytoryczny wielu wyk∏adanych przedmiotów za-wdzićzamy jedynie wysokiemu morale i zaanga˝owaniu w pracńaszych najlepszych nauczycieli, a nie systemom oceny, które niefunkcjonujà w∏aÊciwie.

Po drugie, ca∏kowicie ˝ywio∏owo narasta∏y ró˝ne inicjatywy dy-daktyczne w postaci nowych przedmiotów, Êcie˝ek studiów, specjal-noÊci czy kierunków, co przy ustawicznych reformach podejmowa-nych odgórnie, wprowadza∏o chaos i dezorganizacj´ przy jednocze-snym ogromnym wzroÊcie pracoch∏onnoÊci realizowanych zadaƒdydaktycznych. Wszystkie te „innowacje” podejmowano bez prze-prowadzania jakiegokolwiek rachunku ekonomicznego, bez ocenyich kosztów i ewentualnych korzyÊci.

Po trzecie, w Szkole nie istnieje jakikolwiek system przemyÊlaneji d∏ugofalowej polityki kadrowej. Kolegia takiej polityki nie prowa-dzà, bo nie majà do tego ani instrumentów, ani motywacji. Niktzresztà tego od nich nie oczekuje w sytuacji koncentracji takich de-cyzji na szczeblu Szko∏y. Zmiany kadrowe nast´pujà zatem doÊçprzypadkowo i sà w du˝ej mierze efektem procesów ˝ywio∏owych.Nie mo˝e to dziwiç w sytuacji, gdy nowych pracowników zatrudniasi´ g∏ównie pod kàtem partykularnych potrzeb poszczególnych ze-spo∏ów czy osób, a nie w sposób podporzàdkowany jakiejÊ konse-kwentnej myÊli strategicznej w sferze dydaktycznej czy badawczej.W rezultacie, stopniowo i w coraz wi´kszym stopniu, nasza struktu-ra zatrudnienia i oferta przedmiotowa „rozje˝d˝a∏a si´” w stosunkudo zg∏aszanego popytu na poszczególne zajćia dydaktyczne. Efektjest taki, ˝e obcià˝enia dydaktyczne sà dziÊ roz∏o˝one bardzo nie-równomiernie pomi´dzy pracowników, przy czym cz´Êç nauczycie-li notorycznie i od lat nie wykonuje pensum, wić praktycznie jestzb´dna. Nie ma tu miejsca na szczegó∏owà analiz´ mechanizmów,które do tego doprowadzi∏y, bo przecie˝ nie zawsze wynika to z nie-chći samych pracowników do realizowania dydaktyki, ale sytuacjata oznacza ogromny ci´˝ar finansowy dla Szko∏y, w której p∏ace sà

g∏ównym sk∏adnikiem kosztów jej dzia∏ania. Tym samym krytycznasytuacja w dziedzinie dydaktyki nierozerwalnie zwiàzana jest z pro-blemami finansowymi Szko∏y (zewn´trznym i jawnym wyrazem te-go jest wysoki deficyt bud˝etowy SGH) i nie da si´ rozwiàzaç tejdrugiej kwestii bez równoczesnej naprawy tej pierwszej.

Wed∏ug naszej opinii idea decentralizacji dydaktyki poprzez po-wo∏anie wydzia∏ów jest, w aktualnych realiach, nieodzownym i pil-nym krokiem, jeÊli chcemy zapanowaç nad istniejàcym chaosemw organizacji procesu dydaktycznego. Podporzàdkowanie dydakty-ki wydzia∏om pomo˝e wyzwoliç niezb´dnà inicjatyw ,́ wysi∏ek i od-dolne pomys∏y wzbogacajàce zarówno oferty programowe, jak i sa-me zajćia dydaktyczne. Obecny gorset sztywnego systemu i odgór-nego sterowania dydaktykà stanowi g∏ówne êród∏o d∏awiàce inicja-tywy w dziedzinie form i treÊci kszta∏cenia. Aprobujàc zatem g∏ów-nà ide´ zmian w postaci odejÊcia od koncepcji kolegiów do wydzia-∏ów, z pe∏nym zachowaniem uprawnieƒ dotychczasowych kolegiów,chcemy wyraziç swój odmienny sàd co do kilku kluczowych kwe-stii.

1. Przed∏o˝one dotychczas propozycje zmian w organizacji dy-daktyki nie idà dostatecznie daleko, mimo ˝e projektowane zmianysà ju˝ spóênione. Sà one doÊç zachowawcze, a jednoczeÊnie brak imniezb´dnej kompleksowoÊci. W szczególnoÊci nie wiadomo, czy za-∏o˝ona zmiana stanowi jedynie etap w reformowaniu, czy te˝ jestona raczej fina∏em procesu? Ka˝da z tych ewentualnoÊci niesie bar-dzo powa˝ne zagro˝enia. Roz∏o˝enie procesu reformowania dydak-tyki w czasie by∏oby wyra˝eniem zgody na permanentny stan tym-czasowoÊci, na ciàg∏à reorganizacj´ Szko∏y i dalsze pog∏´bienie ju˝istniejàcego chaosu. Ale tak˝e zatrzymanie zmian na poziomie stu-diów magisterskich i utrzymanie na trwa∏e dydaktycznego statusquo na studiach pierwszego stopnia tylko w ograniczonym stopniupoprawia dydaktyk´ na poziomie magisterskim. Zmiany, o ile majàprzynieÊç po˝àdany efekt, muszà byç zaprojektowane tak, by od po-czàtku wydzia∏y by∏y odpowiedzialne za kszta∏cenie na wszystkichpoziomach studiów: licencjackim, magisterskim, doktorskim orazna studiach podyplomowych.

2. Ka˝dy z wydzia∏ów powinien mieç prawo uruchamiaç i rozwi-jaç te kierunki studiów, do których jest przygotowany kadrowo i me-rytorycznie. Oznacza to, ˝e dopuszcza si´ istnienie na ró˝nych wy-dzia∏ach kierunków o podobnym programie i nazwie, o ile wydzia-∏y te majà uprawnienia akademickie w danej dyscyplinie i mogà za-proponowaç atrakcyjny program dydaktyczny powiàzany ze specja-lizacjà badawczà wydzia∏u. Dziekani wydzia∏ów powinni przygoto-waç odpowiednie programy studiów i b´dà ponosiç pe∏nà odpowie-dzialnoÊç za jakoÊç kszta∏cenia na wydziale.

3. Niezb´dne jest usamodzielnienie finansowe wydzia∏ów, na po-czàtku przynajmniej w dziedzinie kadrowej i p∏acowej, tak by mo-g∏y one kszta∏towaç swà polityk´ zgodnie z w∏asnymi priorytetamiedukacyjnymi. Dziekani powinni otrzymaç prawo – w ramachswych wydzia∏ów i w granicach posiadanych Êrodków – do kszta∏-towania wielkoÊci i struktury zatrudnienia, tak by dostosowaç jà dorealizowanych zadaƒ dydaktycznych i badawczych. JednoczeÊnie,w ramach w∏asnych Êrodków, wydzia∏y mog∏yby rozliczaç si´z Uczelnià z wykorzystania wspólnej infrastruktury dydaktycznej.Taka decentralizacja stworzy∏aby warunki do wprowadzenia nie-zb´dnej dyscypliny finansowej w obszarze dydaktyki.

4. Rekrutacja na studia powinna odbywaç si´ na wydzia∏y (lubkierunki uruchamiane na poszczególnych wydzia∏ach). Nale˝y

10 GAZETA SGH 3/11 (269)

WOKÓ¸ REFORMY

przewidywaç, ˝e z przyczyn merytorycznych konieczne b´dzieprzyjćie odr´bnych programów kszta∏cenia dla niektórych kierun-ków od samego poczàtku studiów. Oznacza∏oby to odejÊcie odobecnej praktyki wspólnego programu na poziomie podstawo-wym. Mo˝e to tak˝e oznaczaç zró˝nicowanie wymagaƒ rekruta-cyjnych dostosowanych do Êcie˝ki kszta∏cenia. Ponadto, obecnysystem rekrutacji (a wczeÊniej formu∏a egzaminu wst´pnego) two-rzy nadmierne preferencje dla j´zyków obcych i sprzyja naborowikandydatów o s∏abym przygotowaniu matematycznym. Strukturaubiegajàcych si´ o przyjćie do SGH wyraênie przesun´∏a si´w kierunku „filologów”. Rezultatem jest du˝a liczba studentównieprzygotowanych do studiów teoretycznych wymagajàcychumiej´tnoÊci myÊlenia modelowego i swobody w pos∏ugiwaniu si´matematykà. Wymaga zatem rozwa˝enia (dla niektórych kierun-ków): (a) albo wprowadzenie w systemie rekrutacji istotnychzmian w preferowanych kompetencjach kandydatów (na korzyÊçmatematyki) (b) albo/i wprowadzenia obowiàzkowego semestrudokszta∏cajàcego z matematyki dla tych kandydatów na studentów,którzy nie spe∏niajà minimalnych standardów w tym zakresie.

5. Zapewnienie wysokiej jakoÊci kszta∏cenia wymaga zaostrzeniawymagaƒ regulaminu studiów. Obecny kszta∏t tego regulaminu do-prowadzi∏ do powa˝nego obni˝enia dyscypliny studiowania. Mi´dzyinnymi, konieczne jest przywrócenie w∏aÊciwej rangi zajćiom çwi-czeniowym i seminaryjnym poprzez wprowadzenie obowiàzkuucz´szczania na te zajćia i uzyskiwania odpowiednich zaliczeƒ, ja-ko warunku zdania egzaminu z przedmiotu, jeÊli program studiówtakie çwiczenia przewiduje.

Przed∏o˝one przez Rektora propozycje zmian w organizacjidydaktyki traktujemy jako kontynuacj´ dyskusji o trudnych pro-blemach Szko∏y. Dyskusja ta by∏aby jednak pe∏niejsza, gdybyrównolegle z planem zmian organizacyjnych kierownictwoSzko∏y przedstawi∏o spo∏ecznoÊci akademickiej program na-prawczy w dziedzinie bud˝etu i finansów SGH, a tak˝e – a mo˝eprzede wszystkim – spójnà strategi´ rozwoju Szko∏y. ˚aden pro-gram nie powiedzie si ,́ jeÊli nie b´dzie podporzàdkowany kon-kretnej wizji i nie b´dzie mia∏ pokrycia w mo˝liwoÊciach finan-sowych Szko∏y.

Janusz Ostaszewski

●

SSttaannoowwiisskkoozzeebbrraanniiaa kkiieerroowwnniikkóóww jjeeddnnoosstteekk oorrggaanniizzaaccyyjjnnyycchh KKoolleeggiiuumm EEkkoonnoommiicczznnoo--

--SSppoo∏∏eecczznneeggoo ww sspprraawwiiee RReekkttoorrsskkiieejj pprrooppoozzyyccjjii zzmmiiaann ww ssyysstteemmiiee oorrggaanniizzaaccjjii ddyyddaakkttyykkii ww SSzzkkoollee GG∏∏óówwnneejj HHaannddlloowweejj pprrzzeeddssttaawwiioonneejj

nnaa ppoossiieeddzzeenniiuu SSeennaattuu SSGGHH 2233 lluutteeggoo 22001111 rrookkuu

Pracownicy Kolegium Ekonomiczno-Spo∏ecznego z uwagà przy-j´li propozycj´ zmian w systemie organizacji dydaktyki w naszejUczelni przedstawionà przez JM Rektora w trakcie posiedzenia Se-natu SGH i podanà do wiadomoÊci pracownikom i studentom. Ju˝w trakcie dyskusji w sprawie Za∏o˝eƒ do Strategii…, staliÊmy nastanowisku, i˝ powinnoÊcià kadencyjnie wy∏anianych w∏adz akade-mickich jest sta∏e doskonalenie struktur i funkcjonowania Uczelnioraz podnoszenie jakoÊci kszta∏cenia studentów, doktorantówi uczestników studiów podyplomowych. Dlatego obowiàzkiem rek-tora i w∏adz akademickich jest nieustanna dba∏oÊç o sprawnoÊçi efektywnoÊç Uczelni, jej substancj´ materialnà oraz zasoby kadro-we i ich rozwój naukowy oraz kompetencje dydaktyczne pracowni-ków tak, aby sprostaç rosnàcym wymaganiom badawczym wobecjednostek naukowych, jak i konkurencji na rynku w kszta∏ceniu stu-dentów i doktorantów. Obecne propozycje mogà byç materia∏emdo dyskusji i refleksji, choç sà zdecydowanie spóênione i zg∏oszo-ne w bardzo niefortunnym momencie zarówno ze wzgl´du na sytu-acj´ w naszej Szkole, jak i zmiany w otoczeniu zewn´trznym.

Propozycja zawiera nieprecyzyjnà diagnoz´ stanu obecnego or-ganizacji dydaktyki, u˝ywajàc wàtpliwych uogólnieƒ i nieuprawnio-nych konstatacji, nadajàc im formu∏´ bezosobowà: „post´pujàcacentralizacja”, „drastyczne obni˝enie rangi gremiów naukowych”(czy dotyczy to rad kolegiów? Z pewnoÊcià nie. A wić instytutówi katedr, które sà w ramach kolegiów? Pewnie te˝ nie, bowiem jakowa „obni˝ajàca si´ ranga” w sumie, mo˝e z∏o˝yç si´ na pierwszekategorie kolegiów? Itd.). JeÊli jednak te i inne okreÊlenia w propo-zycji Rektora sà prawdziwe, to stan ten nie wynika przecie˝ z dzia-∏aƒ si∏ nadprzyrodzonych! Jest rezultatem Êwiadomych dzia∏aƒ i za-niechaƒ Autora propozycji, który zgodnie z § 56 Statutu SGH mawszystkie uprawnienia decyzyjne i nadzorcze, aby takim negatyw-nym tendencjom przeciwdzia∏aç i je korygowaç.

Przedstawione propozycje majà dwie wady strukturalne, popierwsze ich tytu∏ nie jest adekwatny do zawartoÊci, bowiem zawar-toÊç daleko wykracza poza organizacj´ dydaktyki i oznacza destruk-

cj´ struktury wewn´trznej Szko∏y w kierunku niedookreÊlonej struk-tury hybrydalnej. Nazywanie takiej struktury „powrotem do wydzia-∏ów” czy „strukturà wydzia∏owà” jest nadu˝yciem i liczeniem na to,i˝ pracownicy nie pami´tajà czym by∏y wydzia∏y w SGPiS i jakobecnie okreÊla si´ wydzia∏: jako podstawowà jednostk´ organiza-cyjnà uczelni wy˝szej. W propozycji nie podj´to nawet próby zde-finiowania pićiu obszarów autonomii jednostki zwanej wydzia∏em.SGH z uczelni bezwydzia∏owej stanie si´ bezwydzia∏owo-wydzia∏o-wà, co uznaç nale˝y za eksperyment praktyczny i „wk∏ad teoretycz-ny” do nauki administracji. Po drugie, propozycja zamiast napra-wiaç organizacj´ dydaktyki, os∏abia jà, deprecjonujàc i dezorganizu-jàc najsprawniejsze struktury naszej Uczelni, czyli kolegia. Ca∏kowi-cie ignoruje fakt, i˝ kolegia w SGH sà jednostkami o uznanej reno-mie naukowo-badawczej i eksperckiej, sà uznana markà, która po-winna byç chroniona. WartoÊç marki jest wymierna i sk∏ada si´ napozycj´ Szko∏y jako ca∏oÊci. Wszyscy obecni na zebraniu kierowni-cy jednostek organizacyjnych Kolegium Ekonomiczno-Spo∏eczne-go stanowczo odrzucajà zaproponowany „nowy szyld”, jako ca∏ko-wicie nieodpowiedni dla kierunków i zakresu badaƒ prowadzonychw Kolegium, skupionych na spo∏ecznych uwarunkowaniach i rezul-tatach procesów gospodarowania w skali paƒstwa, regionu i Êwiataoraz ekonomii sektora publicznego.

W propozycji pomini´te zosta∏y istotne dla kolegiów kwestieutrzymania uprawnieƒ do doktoryzowania, habilitowania i wyst´-powania o tytu∏, które mogà zostaç utracone przez poszczególne ko-legia w rezultacie zmian strukturalnych. Dotyczy to równie˝ katego-ryzacji podstawowych jednostek organizacyjnych SGH. Bez jasnej,jednoznacznej opinii prawnej oraz opinii ministerstwa w sprawie,dokonywanie zmian, jak zaproponowane, grozi np. komplikacjà lubwrćz wstrzymaniem procedur awansów naukowych, co ma szcze-gólne znaczenie dla licznej rzeszy doktorantów w poszczególnychkolegiach. Wspomniane trzy elementy – marka kolegium, upraw-nienia oraz pierwsze kategorie, sà silnymi stronami kolegiów i na-le˝y je wzmacniaç, a nie os∏abiaç, dlatego propozycje zmian nazw

11marzec 2011

WOKÓ¸ REFORMY

przysz∏ych jednostek sà nie do przyjćia, przynajmniej dla naszegoKolegium.

Propozycja zawiera sformu∏owania o charakterze strategicznym,a równoczeÊnie rozstrzygnićia typowo operacyjne i dokonuje ichchaotycznego pomieszania. Przewiduje powstanie struktur duali-stycznych i krzy˝owych na poziomie licencjackim organizacji dy-daktyki, co samo w sobie jest dysfunkcjonalne. Autor nie uwzgl´d-nia jednoznacznych stwierdzeƒ nauki o administracji, i˝ tworzeniewspomnianych struktur przynosi tylko szkody dla sprawnoÊci, ja-snoÊci kompetencyjnej i procesu decyzyjnego w danej instytucji.Wiedza w tym zakresie jest absolutnie niezb´dna, aby mieç Êwiado-moÊç, i˝ pewne zmiany przyniosà tylko negatywne skutki. Krótko-okresowa ch´ç zaspokojenia oczekiwaƒ cz´Êci studentów czy nie-których pracowników nie mo˝e byç ˝adnym argumentem za ichprzeprowadzeniem.

Przedstawiony dokument nie uwzgl´dnia stanu zaawansowaniaprac nad ustawà o szkolnictwie wy˝szym i zawiera propozycje b´-dàce w sprzecznoÊci z uzgodnionymi ju˝ regulacjami ustawowy-mi. Przyk∏adowo, wprowadzenie swoistego „monopolu” wydzia∏u(kolegium) na prowadzenie okreÊlonych kierunków studiów, jestsprzeczne z ju˝ uzgodnionymi przepisami ustawy. Podstawowe jed-nostki organizacyjne majàce uprawnienia do habilitowania, jeÊli tyl-ko majà ku temu odpowiednie zasoby kadrowe, lokalowe, finanso-we itd., mogà tworzyç w∏asne kierunki studiów, choçby konkuren-cyjne. I tak byç powinno w przysz∏ej strukturze SGH! Propozycjanie zawiera próby sformu∏owania koncepcji studiów magisterskich(byç mo˝e jest nià samo przekazanie tych studiów nowym „wydzia-∏om”), jako studiów II stopnia. Beneficjentami takiej zmiany studen-ci byliby za kilka lat, nie mo˝na bowiem przyjàç, i˝ natychmiastpierwsze wersje stworzonych programów „wydzia∏owych” b´dà do-skona∏e, a organizacja studiów idealna. Tak nie b´dzie, bowiemw Uczelni pozostanie nadal dwanaÊcie jednostek centralnych wp∏y-wajàcych mniej lub bardziej bezpoÊrednio na przebieg procesów dy-daktycznych, od Biblioteki i Centrum Informatycznego poczynajàc,

przez CPM, Dzia∏ Nauczania, na Kwesturze koƒczàc. Co z nimi po-czàç po powo∏aniu „wydzia∏ów”?, jak b´dà funkcjonowaç, jak b´dàfinansowane, czy mo˝liwy jest w ogóle podzia∏ cz´Êci z nich pomi´-dzy nowe „wydzia∏y” itd. itp., tego nie dowiemy si´ z przedstawio-nej propozycji.

W dokumencie ca∏kowicie ignoruje si´ kwesti´ kosztów wpro-wadzenia zaproponowanych zmian. Brak biznes-planu ca∏egoprzedsi´wzićia, podwa˝a jego wiarygodnoÊç i powa˝ny charakter.Majàc ÊwiadomoÊç kryzysu finansów Szko∏y zarówno pracownicy,jak i studenci oraz doktoranci, tym bardziej zas∏ugujà na powa˝nepotraktowanie ich przez Autora propozycji. Uczelnia nasza powinnaprzygotowywaç si´ do wprowadzenia programów nauczaniaw oparciu o Krajowe Ramy Kwalifikacji oraz zorganizowania dzia-∏alnoÊci naukowo-badawczej dajàcej podstawy do uzyskania statusuKrajowych Naukowych OÊrodków Wiodàcych, nie zaÊ fundowaçsobie na pó∏ roku przed wejÊciem w ˝ycie nowej ustawy i na rokprzed up∏ywem kadencji w∏adz Uczelni, wewn´trzne zmiany, nie-kompletne, nieprzemyÊlane do koƒca i wàtpliwej jakoÊci! Zmianytworzàce hybrydowà, a nie wydzia∏owà struktur´ naszej Szko∏y.

Kolegium Ekonomiczno-Spo∏eczne jest gotowe staç si´ Wydzia-∏em Ekonomiczno-Spo∏ecznym, ale opowiadamy si´ za przemyÊla-nymi, ca∏oÊciowymi i konsekwentnymi zmianami, których celemb´dzie poprawa funkcjonowania wszystkich segmentów naszejUczelni: dydaktyki, badaƒ naukowych i awansów pracowników na-ukowych. Zmianami, dzi´ki którym mo˝liwy b´dzie szybszy rozwójSzko∏y, lepsze wykorzystanie kapita∏u ludzkiego i wy˝szy poziomdzia∏alnoÊci dydaktycznej, z korzyÊcià dla pracowników nauko-wych, administracyjnych, studentów i doktorantów. Wszelkie po-czynania o charakterze subiektywistycznym obarczone „syndro-mem Herostratosa”, doprowadzà do g∏´bokich podzia∏ów i konflik-tów w Êrodowisku akademickim Uczelni i wystawià nam wszyst-kim, pracownikom, ale tak˝e studentom i doktorantom, niedobreÊwiadectwo. Warszawa, SGH, 8 marca 2011 r.

Dziekan KES, dr hab., prof. SGH Joachim Osiƒski

●

SSttaannoowwiisskkooKKoolleeggiiuumm AAnnaalliizz EEkkoonnoommiicczznnyycchh

ww sspprraawwiiee RReekkttoorrsskkiieejj pprrooppoozzyyccjjii zzmmiiaann ww ssyysstteemmiiee oorrggaanniizzaaccjjii ddyyddaakkttyykkii zz 2233 lluutteeggoo 22001111 rrookkuu

Kolegium Analiz Ekonomicznych podziela opini´ w∏adz rektor-skich, i˝ system organizacji dydaktyki sta∏ si´ niesprawny i wyma-ga zasadniczych zmian. Jednak spo∏ecznoÊç KAE inaczej postrzegaprzyczyny obecnego stanu oraz nie uwa˝a, ˝e przedstawione propo-zycje usprawnià zarzàdzanie dydaktykà, przyczynià si´ do lepszegowykorzystania potencja∏u pracowników SGH oraz poprawià jakoÊçprocesu dydaktycznego, zw∏aszcza na studiach II stopnia.

Rektorska propozycja zmian w systemie organizacji dydaktykiw Szkole G∏ównej Handlowej w Warszawie, przedstawiona na posie-dzeniu Senatu SGH 23 lutego 2011 r., jest w istocie propozycjà grun-townej zmiany struktury organizacyjnej SGH, wobec której zmianyw zakresie dydaktyki majà charakter wtórny. W zwiàzku z tym propo-nowana struktura oparta na utworzeniu wydzia∏ów wymaga pog∏´bio-nego rozwa˝enia konsekwencji tak˝e dla innych ni˝ dydaktyka obsza-rów dzia∏ania Uczelni. Nie mo˝e w nich zabraknàç namys∏u nad ryzy-kiem utraty spójnoÊci dzia∏aƒ dotyczàcych zachowania pozycji Uczel-ni w coraz trudniejszym otoczeniu – rosnàcej konkurencyjnoÊci nietylko w sferze badaƒ naukowych, ale i w obszarze edukacji przy jed-noczesnej niekorzystnej zmianie demograficznej.

W diagnozie rektorskiej nie ma refleksji, dlaczego obecna struk-tura Uczelni przyczyni∏a si´ do historycznego sukcesu SGH w la-tach dziewi´çdziesiàtych i dlaczego nadal zapewnia wysokà jakoÊçstudiowania na poziomie pierwszym, a okaza∏a si´ zawodna na po-ziomie II. W dyskusji po og∏oszeniu Zarysu strategii rozwoju SGHna lata 2010–2016 (projekt), której przejawem sà teksty publiko-wane na ∏amach Gazety SGH, wskazywano na inne przyczynyobecnego stanu nie tylko dydaktyki, ale i badaƒ. W∏adze rektorskienie podj´∏y jednak dyskusji na ten temat, proponujàc w zamianszybkie dzia∏ania, sprowadzajàce si´ do zmian strukturalnych, dale-ce wykraczajàcych poza organizacj´ dydaktyki. PodkreÊlajàc, ̋ e niekwestionujemy koniecznoÊci zmian w funkcjonowaniu Uczelni,powtarzamy jednoczeÊnie, i˝ brak prawid∏owego rozpoznania przy-czyn obecnych dysfunkcji Szko∏y w realizacji dydaktyki i badaƒ niemo˝e gwarantowaç sukcesu w proponowanych dzia∏aniach na-prawczych.

Zarówno w misji SGH, jak i strategii jej rozwoju mocno akcen-towana jest koniecznoÊç zapewnienia najwy˝szej jakoÊci dydak-tyki oraz Êcis∏ego powiàzania jej z badaniami naukowymi. W od-

12 GAZETA SGH 3/11 (269)

WOKÓ¸ REFORMY

czuciu spo∏ecznoÊci Kolegium przedstawiona propozycja nie tyl-ko nie gwarantuje spe∏nienia tych celów, lecz mo˝e przyczyniç si´do dalszego obni˝ania poziomu procesu dydaktycznego i badaw-czego.

Proponowana zmiana zagra˝a w szczególnoÊci ciàg∏oÊci proce-su badawczego poprzez utrat´ wypracowanych przez zespo∏y ko-legiów pozycji w Êrodowisku naukowym nie tylko Polski. Powo∏a-nie nowych wydzia∏ów oznacza de facto zaprzepaszczenie dorob-ku marki, na którà kolegia pracowa∏y ponad dwadzieÊcia lat.O tym, ˝e czyni∏y to z sukcesem, Êwiadczà wyniki ostatniej kate-goryzacji jednostek, przyznajàcej wszystkim kolegiom SGHpierwszà kategori .́ Tak wysoka pozycja, zgodnie z zasadami fi-nansowania badaƒ wynikajàcymi z nowej ustawy, gwarantuje ko-legiom Êrodki na badania. Czy mo˝na tak ∏atwo rezygnowaç z wy-pracowanych pozycji na rzecz niepewnoÊci w tak wa˝nym, a nie-dostrzeganym w dotychczasowych dyskusjach obszarze dzia∏alno-Êci Uczelni? Nie wiemy bowiem, jak i na jakiej podstawie mog∏y-by byç ocenione nowo utworzone wydzia∏y, nie majàce w punkciestartu ˝adnego dorobku. Pojawia si´ tak˝e zagro˝enie ciàg∏oÊciprocedur awansowych pracowników, nie ma bowiem gwarancjizachowania dotychczasowych uprawnieƒ w zakresie doktoryzo-wania i habilitowania.

W proponowanej zmianie strukturalnej Kolegium nie widzi tak-˝e mo˝liwoÊci realizacji celów reorganizacji dydaktyki, stawianychprzez w∏adze rektorskie, w szczególnoÊci:

● podniesienia poziomu nauczania na studiach II stopnia;Nie jest to mo˝liwe bez zmiany programów studiów, tymczasem

harmonogram czasowy zmian (wprawdzie nie og∏oszony oficjalnie,tylko sugerowany) nie daje czasu na rzetelne ich opracowanie. Jed-noczeÊnie istnieje uzasadniona obawa, ˝e struktura programowastudiów II stopnia b´dzie dostosowywana do struktury zatrudnieniaw poszczególnych Kolegiach, co stwarza bardzo realne zagro˝eniefragmentacji oferty dydaktycznej SGH na tym poziomie.

● eliminacji dumpingu w dydaktyce;Jego g∏ównà przyczynà jest bowiem struktura zatrudnienia na

Uczelni. Dostosowanie programów nauczania do struktury zatrud-nienia (có˝ innego bowiem oznacza zapewnienie zaj´ç dla wszyst-kich jednostek Uczelni) nie tylko nie wyeliminuje tego zjawiska, aledodatkowo wywo∏a blokowanie wyk∏adów pracowników z innychjednostek organizacyjnych, znane z doÊwiadczeƒ funkcjonowanianaszej Uczelni w strukturze wydzia∏owej, a tak˝e z innych uczelniekonomicznych.

● pe∏nego utrzymania w mo˝liwie du˝ym stopniu zasady swo-bodnego wyboru Êcie˝ki studiowania i wyk∏adowcy;

Wr´cz przeciwnie, proponowane zmiany mogà je ca∏kowicie za-blokowaç.

● pe∏nego spo˝ytkowania posiadanego potencja∏u kadrowego;

Usztywnienie struktury organizacyjnej z zasady nie sprzyja po-wo∏ywaniu interdyscyplinarnych zespo∏ów do realizacji zadaƒ za-równo dydaktycznych, jak i naukowych i organizacyjnych.

● ÊciÊlejszego powiàzania dydaktyki z prowadzonymi badaniaminaukowymi;

To jest przede wszystkim funkcjà aktywnoÊci badawczej nauczy-cieli akademickich. Proponowane rozwiàzanie nie stwarza bodê-ców do zwi´kszania tej aktywnoÊci.

● zwi´kszenia odpowiedzialnoÊci organów kolegialnych i jedno-osobowych za program i jakoÊç nauczania.

OdpowiedzialnoÊç ta jest obowiàzkiem nauczyciela akademic-kiego, wynikajàcym z wykonywanej pracy. Dotyczy tak˝e jego bez-poÊrednich prze∏o˝onych. Nikt nas nigdy z tego obowiàzku niezwalnia∏. Obserwowane rozluênienie norm post´powania i obycza-jów wynika z erozji norm etycznych i tego ˝adne zmiany organiza-cyjne nie zmienià.

Ró˝nicowanie rozwiàzaƒ organizacyjnych w sferze dydaktyki nietylko nie przyczyni si´ do racjonalizacji kosztów jej prowadzenia,ale wr´cz spowoduje ich zwi´kszenie. Przypomnijmy, i˝ na Uczelninie do koƒca zapanowano nad skutkami likwidacji Studium Zaocz-nego, a przeprowadzana obecnie reorganizacja procesu rekrutacjioparta jest na innych przes∏ankach ni˝ proponowane w propozycjirektorskiej. Proponowanie kolejnej zmiany organizacyjnej bez oce-ny i podsumowania dotychczasowych reform dydaktyki budzi oba-wy o zagro˝enie chaosem organizacyjnym, którego Uczelnia mo˝enie przetrwaç. Przestrzega∏ przed tym zespó∏ opracowujàcy pod kie-runkiem prof. Marcina Nowakowskiego Podstawy strategii rozwo-ju SGH w latach 2008–2015 (projekt z 2007 roku), który by∏ przed-miotem dyskusji na posiedzeniach Senatu SGH 4 lipca i 26 wrzeÊnia2007 r. Ponadto, proponowana zmiana organizacji dydaktyki o takg∏´bokich skutkach organizacyjnych dla funkcjonowania ca∏ejUczelni nie mo˝e byç wprowadzana w poÊpiechu, bez g∏´bokiegonamys∏u nad jej skutkami, tak˝e w wymiarze finansowym, uwzgl´d-niajàcym koszty równoleg∏ego dzia∏ania dwóch systemów organiza-cji dydaktyki na studiach II stopnia.

Przed przystàpieniem do kolejnych zmian organizacyjnych w za-sadniczych obszarach funkcjonowania SGH nale˝y przede wszyst-kim jasno okreÊliç wizj´ Szko∏y i kierunki jej rozwoju. OkreÊlonymna tej podstawie celom powinny s∏u˝yç proponowane zmiany orga-nizacyjne zarówno w dydaktyce, jak i w badaniach.

Wobec powy˝szych obaw dotyczàcych powa˝nego ryzyka nie-korzystnych skutków wprowadzenia proponowanych zmian, a tak-˝e g∏´bokiego przeÊwiadczenia o powadze sytuacji i koniecznoÊcidzia∏aƒ na rzecz nie tylko poprawy dydaktyki, ale i badaƒ, Kole-gium oczekuje powo∏ania niezale˝nego zespo∏u reprezentujàcegospo∏ecznoÊç SGH, który przygotuje propozycje rozwiàzaƒ zaistnia-∏ej sytuacji spójne z okreÊlonà wizjà jej rozwoju.

●

WWyykkoorrzzyyssttaajjmmyy tt´́ sszzaannss´́Majàc nadziej ,́ ˝e z chwilà og∏oszenia w poprzedniej Gazecie

SGH Rektorskiej propozycji zmian w systemie organizacji dy-daktyki, przechodzimy od etapu konsultacji do etapu uzgadnianiakonkretnych zmian i sposobu ich wprowadzenia w ˝ycie, pragn´zabraç g∏os w sprawie kierunku tych zmian oraz kilku zwiàzanychz nimi konkretnych rozwiàzaƒ. Patrzàc na obecny system organi-zacji dydaktyki dostrzegam w nim dwie zasadnicze cechy. Silnàstronà obecnych rozwiàzaƒ jest stworzenie grupie najbardziej am-bitnych, pracowitych i samo zdyscyplinowanych wyk∏adowcówi studentów mo˝liwoÊci bardzo elastycznego podejÊcia do przygo-towywania i prowadzenia zaj´ç z jednej strony oraz studiowania

z drugiej. W efekcie powstaje bardzo atrakcyjna, dynamiczniezmieniajàca si´ oferta zaj´ç dydaktycznych, a Êwiadomie i odpo-wiedzialnie korzystajàcy z niej studenci majà mo˝liwoÊç zdobyciarzetelnej i aktualnej wiedzy w nowoczesny i atrakcyjny sposób.Niestety, grupa tych wyk∏adowców i studentów jest relatywnienieliczna. I tu musz´ przejÊç do s∏abych stron dzisiejszej sytuacji.Najwa˝niejsze, moim zdaniem, s∏aboÊci to brak mechanizmówwyznaczajàcych wyk∏adowcom i studentom minimalne wymaga-nia jakoÊciowe w dydaktyce oraz ÊciÊle z tym zwiàzany chaos or-ganizacyjny. Innymi s∏owy, je˝eli dany wyk∏adowca lub studentchce przejÊç przez proces dydaktyczny „Êcie˝kà najmniejszego

13marzec 2011

WOKÓ¸ REFORMY

oporu”, to mo˝e to zrobiç bez problemu. Co gorsza, poziom„Êcie˝ki najmniejszego oporu” jest w SGH bardzo niski. Niestety,grupa wyk∏adowców i studentów cz´Êciej lub rzadziej cià˝àcymw kierunku „Êcie˝ki najmniejszego oporu” jest w SGH zdecydo-wanie zbyt liczna, a przeci´tny poziom wymagaƒ stawiany wyk∏a-dowcom i studentom zdecydowanie za niski. Mówiàc najkrócejobecny system stwarza mo˝liwoÊci, ale nie stawia wymagaƒ.

Nowe rozwiàzania w dziedzinie organizacji dydaktyki majà za-tem sens tylko wtedy, je˝eli pozwolà na znaczàce podniesienieminimalnych i Êrednich wymagaƒ bez wyraênego ograniczaniamo˝liwoÊci. Czy stworzenie wydzia∏ów spe∏nia te wymagania?Odpowiem wprost. Stworzenie wydzia∏ów daje takà szans ,́ choçrodzi wiele zagro˝eƒ. To po pierwsze. Rozwiàzanie to wydaje si´skuteczniejsze w podniesieniu wymagaƒ i zapanowaniu nad cha-osem organizacyjnym, ale grozi ograniczeniem mo˝liwoÊci, któreoferuje obecny system. Jednym z najwa˝niejszych zagro˝eƒ zwià-zanych z powstaniem wydzia∏ów jest stworzenie w SGH struktu-ry silosowej, która ograniczy inicjatyw´ i zmniejszy szans´ na do-pasowywanie si´ do wymagaƒ rynku edukacyjnego poprzeznp. tworzenie oferty interdyscyplinarnej. To po drugie. Nie s∏ysza-∏em o ˝adnym innym równie konkretnym rozwiàzaniu alternatyw-nym, wić póki co wydaje si ,́ ˝e mamy wybór mi´dzy wydzia∏a-mi i pozostaniem przy status quo. To po trzecie.

Zgadzam si´ z g∏osami osób, które twierdzà, ˝e samo powo∏a-nie wydzia∏ów nie rozwià˝e automatycznie naszych problemóworaz ˝e wiele z tych problemów mo˝na by wyeliminowaç w ra-mach istniejàcej struktury organizacyjnej. Sàdz´ jednak, ˝e struk-tura wydzia∏owa jest rozwiàzaniem prostszym, skuteczniejszym,lepiej zrozumia∏ym dla wewn´trznych i zewn´trznych interesariu-szy, a tak˝e taƒszym w d∏ugiej perspektywie. Poza tym, szans´ naudoskonalenie obecnego systemu ju˝ mieliÊmy i nie uda∏o si´ jejnam wykorzystaç. Niektóre sprawy zasz∏y tak daleko, ˝e potrzeb-ne nam jest „nowe rozdanie”, które uruchomi Êwie˝à energi ,́ kre-atywnoÊç i motywacj .́ Trzeba wykorzystaç t´ szans .́

Jakie szanse daje powo∏anie wydzia∏ów? Przede wszystkim po-zwala na usprawnienie zarzàdzania dydaktykà, dzi´ki jednoznacz-nemu przypisaniu wydzia∏om odpowiedzialnoÊci za jej organiza-cj´ oraz przekazaniu realnej w∏adzy w rće dziekanów, na którychbarkach ta odpowiedzialnoÊç b´dzie w pierwszej kolejnoÊci spo-czywa∏a. Obecnie, poza rozmyciem odpowiedzialnoÊci, nie jestmo˝liwe jednoczesne ogarnićie dydaktyki na wszystkich kierun-kach, a powo∏ywanie instytucji pozbawionych faktycznego wp∏y-wu typu rady programowo- -dydaktyczne, nie zda∏o egzaminu.W ramach odpowiedzialnych za konkretne i jasno okreÊlone kie-runki wydzia∏ów ∏atwiej te˝ b´dzie oszacowaç potrzeby kadrowe,co w po∏àczeniu z przekazaniem w rće dziekanów wi´kszych

uprawnieƒ dotyczàcych zarzàdzania bud˝etem i politykà kadrowàwydzia∏ów, powinno w d∏u˝szej perspektywie doprowadziç do ra-cjonalizacji zatrudnienia. To tylko kilka przyk∏adów Êwiadczà-cych o tym, ˝e mo˝emy mieç rozwiàzanie prostsze, skuteczniejszei taƒsze od obecnego. Jednak uzyskanie tych korzyÊci b´dzie mo˝-liwe tylko wtedy, gdy uda nam si´ znacznie ograniczyç, a nawetwyeliminowaç bezpoÊrednià konkurencj´ mi´dzy wydzia∏ami po-legajàcà na oferowaniu takich samych lub podobnych kierunków.Mamy wystarczajàco silnà i stale umacniajàcà si´ krajowà i za-granicznà konkurencj´ zewn´trznà, ˝eby dodatkowo walczyçmi´dzy sobà. W zwiàzku z tym, kierunki oferowane przez po-szczególne wydzia∏y nie powinny si ,́ zgodnie z terminologiàmarketingowà, kanibalizowaç. Jak to osiàgnàç i czy wystarczy dotego uchwa∏a Senatu, to ju˝ inna sprawa. Wa˝ne, ˝ebyÊmy mieliÊwiadomoÊç, ˝e nie le˝y to w interesie SGH, czyli de factowszystkich przysz∏ych wydzia∏ów i ka˝dego z osobna. Jedno-znaczny i czytelny podzia∏ obecnych i przysz∏ych kierunków mi´-dzy wydzia∏y pozwoli, w pewnej perspektywie czasowej, na sku-pienie pracowników zajmujàcych si´ podobnà tematykà na wy-dzia∏ach oferujàcych kierunek bezpoÊrednio zwiàzany z tym ob-szarem. W efekcie powinny zniknàç jednoimienne lub prawie jed-noimienne instytuty i katedry rozproszone po ca∏ej Uczelni.

Podsumowujàc. Je˝eli w tej chwili mia∏bym wybieraç mi´dzystworzeniem wydzia∏ów, a pozostawieniem status quo, wybieramwydzia∏y. Chyba, ˝e pojawi si´ inna, lepsza i co najwa˝niejszekonkretna propozycja…

P.S.Nie wszystkie nasze bolàczki wynikajà ze struktury bezwydzia-

∏owej. Przyk∏adem sprawy, którà moim zdaniem nale˝y bez-sprzecznie zmieniç, sà regulaminowe korekty, czyli prawo do nie-ograniczonej zmiany w trakcie trwania semestru wybieranychprzez studentów wyk∏adów i wyk∏adowców. Odbywajàcy si´przez pierwsze tygodnie „konkurs pi´knoÊci” dezorganizuje dy-daktyk´ i pozostaje w sprzecznoÊci z wyra˝anym przez studentówi wyk∏adowców dà˝eniem do poprawienia jakoÊci nauczaniaw SGH. Koszty tego rozwiàzania ponoszà zarówno wyk∏adowcy,jak i studenci. Zmiana wyk∏adu lub wyk∏adowcy po rozpoczćiuzaj´ç powinna byç mo˝liwa wy∏àcznie w ÊciÊle okreÊlonych, loso-wych i indywidualnych przypadkach. Jak mamy oferowaç inte-raktywne, oparte na analizie studiów przypadków i pracach gru-powych zajćia, je˝eli przez du˝à czeÊç semestru nie wiemy ilui którzy studenci b´dà brali udzia∏ w zajćiach? Jak studenci ma-jà Êwiadomie planowaç swojà Êcie˝k´ dydaktycznà, je˝eli nawetpo rozpoczćiu zaj´ç nie majà pewnoÊci, ˝e te zostanà ostatecznieuruchomione?

Jacek Miroƒski

●

UUwwaaggii ddoo RReekkttoorrsskkiieejj pprrooppoozzyyccjjii zzmmiiaann1. Zaproponowana przez JM Rektora koncepcja zmian nosi my-

làcy tytu∏, wskazujàcy na reorganizacj´ dydaktyki, a faktycznieproponowana jest zmiana struktury organizacyjnej Uczelni i utwo-rzenie wydzia∏ów. A z utworzeniem wydzia∏ów, podstawowychjednostek organizacyjnych prowadzàcych co najmniej jeden kieru-nek studiów, wiàzaç si´ muszà dzia∏ania daleko bardziej posuni´-te, ni˝ zwiàzane tylko z „systemem organizacji dydaktyki”. Z pew-noÊcià sama propozycja, jako eksperymentalna, warta jest przestu-diowania i analizy.

Ju˝ na wst´pie mo˝na powiedzieç, ˝e propozycja – o ile zosta-nie przyj´ta – stworzy unikalnà struktur´ organizacyjnà. Co cieka-we, Rektor podczas prezentacji swej propozycji na posiedzeniu Se-

natu SGH mówi∏, ˝e SGH nie ma obecnie „normalnej strukturywydzia∏owej”. Jak si´ jednak okazuje, rektorska propozycja – jako„unikalna” – te˝ nie jest „normalna”.

2. Swojà analiz´ zaczn´ od sformu∏owanych przez Rektora„Przes∏anek”. Uwa˝am je za dyskusyjne. Wskazuje si´ na „przeko-nanie Êrodowiska o niewydolnoÊci” systemu organizacji dydakty-ki, która ma wynikaç z:

● „Post´pujàcej centralizacji” – nie wiem co oznacza „post´pu-jàca”, skoro reforma polegajàca na odejÊciu od struktury wydzia-∏owej i przekazaniu kompetencji rad wydzia∏ów w sprawach stu-denckich Senatowi nastàpi∏a na poczàtku lat 90. Co Êwiadczyo „post´pujàcej centralizacji”?

14 GAZETA SGH 3/11 (269)

WOKÓ¸ REFORMY

● „Drastycznego obni˝enia rangi gremiów naukowych” – niezauwa˝am, by gremia skupione w katedrach i instytutach nie zaj-mowa∏y si´ nadzorem nad procesem kszta∏cenia, a jeÊli Senat –pe∏niàcy w SGH wobec studentów rol´ rady wydzia∏u – nie jestgremium naukowym, to takim gremium nie jest te˝ rada wydzia∏u.No i znowu, od kiedy nastàpi∏o to „drastyczne obni˝enie”, czy niedwadzieÊcia lat temu? A jeÊli tak, to najwyraêniej sprzyja∏o to po-zycji SGH w rankingach.

● „Ni˝szego od oczekiwaƒ poziomu studiów II stopnia” (zda-niem Rektora jest to przes∏anka do zmian, czyli odwrócenia refor-my z poczàtku lat 90.). Moim zdaniem ni˝szy poziom studiów IIstopnia wynika z braku ich koncepcji, a by∏ przewidywany ju˝na poczàtku wprowadzania studiów dwustopniowych (przypomn´doskona∏y analityczny tekst prof. dr hab. W. Morawskiego w Ga-zecie SGH z 2006 roku).

● Nieuruchamiania niektórych kierunków (czy rzeczywiÊciewynika to z reformy z lat 90.?). U zarania reformy (przypomn ,́ ˝erekrutacja do SGH – a nie na wydzia∏y – pojawi∏a si´ w roku aka-demickim 1991/92) kierunków by∏o 7. W roku 2004/2005 by∏o ich8, a w roku 2008/2009 ju˝ 12. A wić wzrost liczby kierunków na-stàpi∏ stosunkowo niedawno i trudno go wiàzaç z brakiem wydzia-∏ów.

● Opinii PKA. Wskazujàc na opini´ PKA jako przes∏ank´ dozmian warto by∏o wspomnieç, ˝e ocen´ wyró˝niajàcà dostaliÊmymi´dzy innymi za unikalnà, bezwydzia∏owà organizacj´ dydakty-ki – zdaniem PKA – sprzyjajàcà podnoszeniu jakoÊci kszta∏cenia.I takà struktur ,́ jako wzorcowà czy docelowà, wskazujà autorzystrategii szkolnictwa wy˝szego opracowanej na zlecenie MNiSzW.

3. Analiza rektorskiej propozycji wskazuje na kilka sprzeczno-Êci i niedopowiedzeƒ:

● Przes∏ankà zmian jest nieuruchamianie niektórych kierunkówi konieczna racjonalizacja zatrudnienia (co oznacza sprzecznoÊçprzes∏anek), ale jednoczeÊnie – z racjonalizacjà zatrudnienia idziew parze zapewnienie minimum zaj´ç dydaktycznych pracowni-kom wydzia∏ów (jeden z celów planowanej reformy).

● Proponuje si´ likwidacj´ Senackiej Komisji Programowej, alepozostaç ma „ogólnouczelniany zestaw przedmiotów podstawo-wych”. Czy to oznacza, ˝e Senat jako ca∏oÊç ma si´ zajmowaç ty-mi przedmiotami?

● Koordynatorami przedmiotów podstawowych majà byç kie-rownicy katedr. A wić b´dzie jeden instytut „ekonomii”, albo mi-kroekonomia i makroekonomia nie b´dà przedmiotami podstawo-wymi?

● Dziekan wydzia∏u odpowiada∏by za realizacj´ programu stu-diów kierunkowych I stopnia, ale prze∏o˝onym studentów ma byçdziekan Studium Licencjackiego, a dyplom ma nie byç „wydzia∏o-

wy”, tylko uczelniany. Na czym wobec tego polega∏aby odpowie-dzialnoÊç za „realizacj´ programu”?

● WÊród pozosta∏ych celów wskazuje si´ na ograniczenie kon-kurencji podstawowych jednostek organizacyjnych w dziedzinieoferty kierunku studiów. To chyba nie cel, ale za∏o˝enie? Co wi´-cej: wymaga∏oby to – w Êwietle znowelizowanej Ustawy – zdyscy-plinowanego samoograniczenia rad wydzia∏ów. Wàtpi´ w takie sa-moograniczenia ustawowej autonomii.

4. W rektorskiej propozycji zmian brak jest:● Strategicznej, uczelnianej koncepcji studiów II stopnia. Bez

niej b´dà to – tak jak teraz – studia uzupe∏niajàce magisterskie,a nie studia II stopnia. W konsekwencji trudno mówiç o podniesie-niu ich jakoÊci.

● Koncepcji okreÊlania limitów przyj´ç na kierunki na I stop-niu, choç podano takà koncepcj´ dla studiów II stopnia.

● Koncepcji podzia∏u infrastruktury dydaktycznej mi´dzy wy-dzia∏y, a taki podzia∏ jest konieczny, jeÊli wydzia∏y majà organizo-waç dydaktyk´ dla swoich studiów II stopnia.

● Symulacji kosztów zmian, a w szczególnoÊci zmian w zatrud-nieniu, bo – biura kolegiów „przekszta∏ca si´” w dziekanaty wy-dzia∏ów, ale nie mówi si´ o koniecznym – w zwiàzku z tym –wzroÊcie zatrudnienia administracji. Przypomn ,́ ˝e w strukturzewydzia∏owej SGPiS dzia∏a∏y dziekanaty studenckie (sprawy reali-zacji programu studiów i rekrutacji na wydzia∏y), dzia∏ ogólny stu-dentów (sprawy socjalne), dzia∏ nauczania (sprawozdawczoÊçuczelniana, nadzór nad rekrutacjà na studia).

● Odpowiedzi na pytanie czy zapis ze znowelizowanej Ustawyo swobodzie kreowania kierunku przez PJO posiadajàce prawo dohabilitowania mo˝e byç ograniczony w statucie uczelni.

● WyjaÊnienia co oznacza stwierdzenie, ˝e dziekan odpowiadaza seminarium licencjackie/magisterskie? (ustala tematy prac? li-st´ promotorów?).

5. WÊród celów wskazuje si´ zachowanie najwartoÊciowszychelementów obecnego systemu: przyj´ç na uczelni´ i swobodnegowyboru Êcie˝ki studiowania i wyk∏adowcy. Paradoksalnie, propo-zycja zmian w systemie organizacji dydaktyki polegajàca na utwo-rzeniu wydzia∏ów musi prowadziç do przyj´ç na wydzia∏y i ogra-niczenia wyboru Êcie˝ek i wyk∏adowców. A tak˝e do obni˝enia ja-koÊci: jak bardzo zró˝nicowane by∏y kryteria przyj´ç na wydzia∏ypami´tajà wszyscy ci, którzy rozpoczynali prac´ w SGH/SGPiSjeszcze na wydzia∏ach. A o walce studentów o mo˝liwoÊç zalicza-nia przedmiotu z programu innego wydzia∏u mog´ zaÊwiadczyçsam, jako by∏y prorektor ds. studenckich w poczàtku lat 90.

Podsumowujàc, uwa˝am, ˝e przes∏anki zaprezentowanychzmian sà dyskusyjne, a ich skutki nie przyniosà podniesienia jako-Êci dydaktyki. Marek Rocki

●

ZZmmiieeƒƒmmyy kkuurrss nnaasszzeeggoo ssttaattkkuu,, ppóókkiijjeesszzcczzee nnaa ttoo cczzaass!!

Zabierajàc g∏os w debacie poÊwićonej Rektorskiej propozycjizmian w systemie organizacji dydaktyki w SGH (z 23 lutego br.),chcia∏bym ju˝ na wst´pie podkreÊliç, ˝e nale˝´ do zdecydowanychzwolenników jak najszybszego podjćia przez Senat uchwa∏yw sprawie zapoczàtkowania realizacji prze∏omowej reformy pro-gramowej i organizacyjnej naszej Uczelni. Jest to niewàtpliwiebardzo pilna koniecznoÊç. Nawiàzujàc do naszego logo, obawiamsi´ bowiem, ˝e jeÊli statek pod nazwà SGH kontynuowa∏by do-tychczasowy kurs, to wkrótce osiad∏by na mieliênie, zaÊ w nieda-

lekiej przysz∏oÊci mog∏oby mu nawet groziç, ˝e zatonie. A by∏obyfatalnie, gdyby SGH, która szczyci si´ mianem najstarszej i najbar-dziej presti˝owej polskiej uczelni ekonomicznej, przesz∏a do histo-rii RP jako pierwsza paƒstwowa szko∏a wy˝sza, która zosta∏a og∏o-szona bankrutem finansowym. Trzeba wić zrobiç wszystko, como˝liwe, ̋ eby nie sprawdzi∏o si´ jednak w naszym przypadku zna-ne przys∏owie o „szewcu, który bez butów chodzi”.

Chocia˝ wprowadzony przed 18 laty eksperyment w postacimodelu uczelni bezwydzia∏owej u∏atwi∏ rewolucyjnà transforma-

15marzec 2011

WOKÓ¸ REFORMY

cj´ programu studiów w SGH oraz szybkie dostosowanie zakresui treÊci wyk∏adanych przedmiotów do potrzeb gospodarki rynko-wej i do mi´dzynarodowych standardów akademickich, to na d∏u-gà met´ przyniós∏ on – niestety – sporo negatywnych skutków,o których jest szerzej mowa we wspomnianym wy˝ej dokumencie.W szczególnoÊci obecny model organizacyjny sta∏ si´ g∏ównymêród∏em powa˝nych trudnoÊci finansowych naszej Uczelni i dra-matycznego obni˝enia poziomu dzia∏alnoÊci dydaktycznej.

Podzielam opini´ tych pracowników i studentów, którzy twier-dzà, ˝e mo˝liwoÊci usprawnienia dotychczasowego bezwydzia∏o-wego modelu funkcjonowania Uczelni zosta∏y ju˝ ca∏kowicie wy-czerpane. Podejmowanie takich prób by∏oby wić bezcelowe, bozakoƒczy∏yby si´ one podobnym fiaskiem, jak dobrze nam jakoekonomistom znane z historii PRL próby „doskonalenia socjali-stycznego systemu gospodarczego”.

Wobec powy˝szego, traktujàc Rektorskà propozycj´… jakopunkt wyjÊcia do ogólnouczelnianej debaty nad zasadniczà refor-mà systemu funkcjonowania oraz struktury organizacyjnej SGH,nale˝y – jak sàdz´ – zintensyfikowaç t´ debat .́ Powinna ona po-zwoliç przede wszystkim na znalezienie konsensusu w sprawiepodstawowych kierunków proponowanych zmian i konkretnychmetod ich realizacji po to, ˝eby Senat móg∏ w najbli˝szym czasiezadecydowaç o kszta∏cie nowego systemu organizacji dydaktykii dzia∏ania ca∏ej naszej Uczelni.

Opowiadajàc si´ za powrotem przez naszà Uczelni´ do – po-wszechnie praktykowanego w szkolnictwie wy˝szym wszystkichchyba krajów wspó∏czesnego Êwiata – wydzia∏owego modelu or-ganizacji dydaktyki, uznaj´ przedstawionà przez Rektora kon-cepcj´ przekszta∏cenia pićiu istniejàcych obecnie kolegióww nowe wydzia∏y za rozwiàzanie relatywnie naj∏atwiejsze do re-alizacji i najbardziej pragmatyczne. Podzielam zw∏aszcza opini ,́˝e umo˝liwi to zachowanie posiadanych przez kolegia uprawnieƒdo nadawania stopni naukowych, ciàg∏oÊci prac ich rad nauko-wych, jak te˝ prowadzonych przez nie studiów doktoranckichi podyplomowych.

O ile jednak sugerowane nazwy Wydzia∏u Finansów i Wy-dzia∏u Zarzàdzania nie budzà moich wàtpliwoÊci, o tyle wydajemi si ,́ ˝e dla trzech pozosta∏ych wydzia∏ów warto spróbowaçznaleêç nazwy odzwierciedlajàce bardziej adekwatnie propono-wane kierunki studiów. W szczególnoÊci, jeÊli powsta∏y w efek-cie przekszta∏cenia dotychczasowego Kolegium GospodarkiÂwiatowej nowy wydzia∏ mia∏by byç odpowiedzialny za 2 kie-runki studiów (tj. MSG i Biznes Mi´dzynarodowy), to nie by∏o-by trafne nazywanie go Wydzia∏em Biznesu Mi´dzynarodowe-go. OkreÊlenie to pokrywa∏oby si´ bowiem z drugim z wymie-nionych kierunków, a zupe∏nie pomija∏oby pierwszy. Propono-wa∏bym wić zmian´ nazwy na Wydzia∏ Mi´dzynarodowejWspó∏pracy Gospodarczej lub Wydzia∏ Integracji i BiznesuMi´dzynarodowego. Z kolei dotychczasowe Kolegium AnalizEkonomicznych nale˝y raczej przemianowaç na Wydzia∏ Eko-nomii i Metod IloÊciowych (zamiast – Wydzia∏u Ekonomii). Niejestem te˝ w pe∏ni przekonany co do trafnoÊci nazwy Wydzia∏uNauk Spo∏ecznych i Politycznych. Ale by∏oby dobrze, gdybyo wyborze ostatecznej nazwy ka˝dego z wydzia∏ów decydowaçmogli jego pracownicy.

Jak wiadomo, Rektorska propozycja… zak∏ada, ˝e nowo utwo-rzone wydzia∏y przejmà pe∏nà odpowiedzialnoÊç za nabór kandy-datów i prowadzenie studiów magisterskich (jak te˝ doktoranckichi podyplomowych), podczas gdy w przypadku studiów I stopniazachowany zostanie nabór na Uczelni ,́ a Dziekanat Studiów Li-cencjackich ma kontynuowaç swojà dzia∏alnoÊç. Ale wydaje misi ,́ ˝e jeÊli uda si´ ten projekt pomyÊlnie wcieliç w ˝ycie, to war-to by∏oby przejÊç w najbli˝szych latach do drugiego etapu reformy,

który polega∏by na przejćiu przez wydzia∏y tak˝e pe∏nych upraw-nieƒ do prowadzenia studiów licencjackich.

Dla podniesienia poziomu studiów licencjackich niezb´dne jestjednak ju˝ w najbli˝szym czasie – jak s∏usznie proponuje Rektor –przejćie przez rady wydzia∏ów odpowiedzialnoÊci za programyi wyk∏ady kierunkowe oraz prace licencjackie. Przy tym – moimzdaniem – zarówno na studiach magisterskich, jak i na studiach li-cencjackich nale˝y pilnie ograniczyç nadmiernà dotychczas frag-mentaryzacj´ programu nauczania. Trzeba zdecydowanie zmniej-szyç liczb´ przedmiotów (wyk∏adów) i egzaminów. Zamiast domi-nujàcych do tej pory w programach studiów w SGH 30-godzin-nych wyk∏adów jednosemestralnych proponowa∏bym, ˝eby prefe-rowaç dwusemestralne wyk∏ady 60-godzinne, którym towarzyszy-∏yby obowiàzkowe dla studentów 30-godzinne seminaria lub çwi-czenia. Tak, jak to praktykuje si´ w wielu renomowanych uczel-niach, do ka˝dych zaj´ç seminaryjnych (czy çwiczeƒ) s∏uchaczepowinni si´ solidnie przygotowywaç, nie tylko zapoznajàc si´ z za-lecanà literaturà polskà i zagranicznà, lecz tak˝e regularnie piszàci prezentujàc referaty, opracowujàc case studies itp. By∏oby toprawdziwe studiowanie, a nie – jak cz´sto dotàd – tylko udawanieprzez wielu naszych studentów, ˝e studiujà.

Podobnie jak inni wyk∏adowcy, z niepokojem od dawna obser-wuj ,́ ˝e spora cz´Êç studentów SGH swojà aktywnoÊç ograniczado zapisywania si´ na poszczególne wyk∏ady i zdawania egzami-nów oraz uczestnictwa w lektoratach z j´zyków obcych i nielicz-nych zajćiach obowiàzkowych. Natomiast niewielki odsetek s∏u-chaczy ucz´szcza regularnie na – nieobowiàzkowe przecie˝ – wy-k∏ady, a jeszcze mniej si´ga do jakichkolwiek lektur w trakcie ko-lejnych miesićy roku akademickiego, uznajàc ˝e wystarczy na topoÊwićiç tylko troch´ czasu przed kolejnymi egzaminami. A zda-rza∏o mi si´ (m.in. w windzie w gmachu „F”) byç Êwiadkiem roz-mów mi´dzy naszymi studentami, z których wynika∏o, ˝e niektó-rzy z nich sà tak „genialni”, ˝e potrafià otrzymaç ocen´ dobrà z eg-zaminu nawet bez zaglàdania do jakichkolwiek ksià˝ek, notatek,czy tekstów prezentacji. JeÊli to prawda, to nie powinniÊmy dziwiçsi´ temu, ˝e poziom nauczania i wymagania stawiane przez niektó-rych egzaminatorów oceniane sà krytycznie.

Zwi´kszenie wymagaƒ wobec studentów i podniesienie pozio-mu nauczania jest szczególnie konieczne i pilne w przypadku stu-diów magisterskich. PrzejÊcie od systemu studiów jednolitych dodwustopniowych przyczyni∏o si´ bowiem do dramatycznego obni-˝enia poziomu studiów drugiego stopnia w naszej Uczelni. W du-˝ym stopniu wynika to stàd, ˝e przyjmujemy na te studia nie tylkoabsolwentów licencjackich studiów ekonomicznych, lecz tak˝eosoby, które ukoƒczy∏y inne kierunki studiów i nie posiadajà mini-mum wiedzy niezb´dnej do podjćia magisterskich studiów eko-nomicznych. W tej sytuacji sà dwa wyjÊcia: 1) albo ograniczyç re-krutacj´ tylko do absolwentów studiów ekonomicznych, 2) alboosobom nie posiadajàcym wykszta∏cenia ekonomicznego zorgani-zowaç dodatkowe wyk∏ady z podstaw ekonomii, zarzàdzania i fi-nansów.

RównoczeÊnie w moim przekonaniu trzeba zmieniç zasady eg-zaminu wst´pnego na studia magisterskie w SGH. Po pierwsze,test z wiedzy ekonomicznej powinien byç ograniczony tylko doproblematyki makroekonomii, mikroekonomii, ekonomii mi´dzy-narodowej, podstaw zarzàdzania i finansów. Po drugie, nale˝y roz-wa˝yç, czy nie zrezygnowaç w ogóle z testu ze znajomoÊci j´zy-ków obcych, a jeÊliby go utrzymano, to powinien on mieç znacz-nie mniejszà wag´ ni˝ dotàd. Do tej pory za test z wiedzy mo˝nauzyskaç do 60 punktów, zaÊ za test z j´zyków – do 40 punktów.Sprawia to, ˝e osoby znajàce dobrze j´zyki obce sà cz´sto przyj-mowane na studia w SGH nawet w sytuacji, kiedy majà nik∏à wie-dz´ ekonomicznà, zaÊ póêniej nie radzà sobie ze studiami. Dlatego

16 GAZETA SGH 3/11 (269)

WOKÓ¸ REFORMY

●

Gdyby wybory mog∏y naprawd´ coÊ zmieniç,ju˝ dawno by∏yby zakazane (napis na murze)

JJeeddeenn rraazz TTAAKK ii ddwwaa rraazzyy NNIIEEW toczàcej si´ dyskusji spróbuj´ wypowiedzieç si´ w trzech kontekstach – celowoÊci zmian struktury uczelni, konstrukcji rek-

torskiej propozycji zmian oraz praktyki, którà zapowiada.

MMoojjee TTAAKK ddllaa zzmmiiaann

W roku 1999 moja – i partnerów – propozycja zmian sprowa-dza∏a si´ do trzech punktów:

– g∏´bokiej restrukturyzacji systemu prowadzenia badaƒnaukowych…

– trzyletniej Êcie˝ki dojÊcia do dwustopniowej struktury stu-diów w SGH…

– decentralizacji decyzji dotyczàcych zatrudnienia i finan-sów, jako sposobu na usprawnienie procedur i podniesienieefektywnoÊci Uczelni w pozyskiwaniu i wydatkowaniu Êrodków.

Przypomn ,́ ˝e w obszarze zarzàdzania w 1999 roku propono-wa∏em m.in.:

– Dwuletni kalendarz post´pujàcej decentralizacji proceduradministracyjnych.

– Sukcesywne wyodr´bnianie uczelnianych centrów rozli-czeniowych – kolegialnych, instytutowych – umo˝liwiajà-cych… samodzielne zarzàdzanie Êrodkami finansowymi.

– Decentralizacj´ decyzji o zatrudnieniu.– …narzut ogólnouczelniany i pozostajàce w dyspozycji po-

zyskujàcego Êrodki.– Usprawnienie procesu dysponowania…Êrodkami.– Uzgodnienie zakresu rektorskiej koordynacji zarzàdzania

Uczelnià…W roku 2005, odnoszàc si´ do nowych zagro˝eƒ, formu∏owa-

liÊmy nast´pujàce sugestie:– Dzia∏ania naprawcze i dostosowawcze SGH powinny le-

czyç przyczyny, a nie objawy – nale˝y koncentrowaç si´ nazmianach mechanizmów, a nie skutków dzia∏ania tych mecha-nizmów w postaci podstruktur, kadrowych decyzji, tworzonychprocedur itp.

–…Intelektualne przywództwo SGH w dzia∏aniach realizo-wanych w Êrodowisku zewn´trznym – w tym zw∏aszcza na fo-rum publicznym systemu edukacyjnego – powinno byç wyrazi-Êcie rozliczane tak˝e z punktu widzenia korzyÊci dla naszejUczelni.

– Pe∏nienie przywódczej roli SGH oznacza zaj´cie si´ pro-blemami rzeczywistymi, nie zaÊ podrzuconymi przez tymczaso-we agendy i interesy…

I znowu w kontekÊcie obecnej dyskusji przypomn ,́ ˝e w 2005roku proponowaliÊmy:

Szko∏a G∏ówna Handlowa ma:– Byç uwa˝nym uczestnikiem procesu boloƒskiego – kiero-

waç si´ jego duchem, a nie biurokratycznymi interpretacjami.– Przewodziç pracom nad racjonalizacjà polskiego systemu

edukacyjnego.– Budowaç partnerstwo naukowe z liczàcymi si´ europejski-

mi oÊrodkami naukowymi…– Dysponowaç instrumentami… przyjmowania odpowie-

dzialnoÊci autorów programów kszta∏cenia: za… proces dy-daktyczny, a nie jego fragmenty.

– Decentralizowaç proces administrowania przy zachowa-niu…koordynacyjnej…roli Rektora i Senatu…

Streszczam si´ tylko nieznacznie, bo chc´ dowodnie stwier-dziç, ˝e Êrodowisko, które zapoczàtkowa∏o reformy nie-odmiennie wspiera i projektuje rozwój Uczelni i proponujezmiany – opinie, ˝e grupa ta nie chce zmian nie sà uprawnio-ne.

MMoojjee NNIIEE ddllaa wwyybbiióórrcczzooÊÊcciiSkutki proponowanych zmian w dydaktyce wykraczajà

poza obszar dydaktyki i nie odnoszà si´ do zmian w otocze-niu Uczelni.

Realizacja tez dokumentu rektorskiego niesie za sobà powa˝-ne skutki w sferze zarzàdzania Uczelnià. Przyk∏adowo, propozy-cja powierzania organom jednostek podstawowych odpowie-dzialnoÊci za program i jakoÊç nauczania oraz powiàzanie dy-daktyki z badaniami prowadzi do pytaƒ o to, kto, przed kim i czyjest w stanie na siebie takà odpowiedzialnoÊç przyjàç.

Propozycja zlikwidowania Senackiej Komisji Programowej(kszta∏towanej przez Rektora i Senat) to de facto zakwestiono-wanie jej uprawnieƒ do odrzucania propozycji treÊci zaj´ç. Ko-misja Programowa powsta∏a jako remedium na brak kompeten-cji zespo∏ów, które zdominowali pracownicy, którzy nie prowa-dzà dzia∏alnoÊci naukowej i nie potrafià jej wiàzaç z dydaktykà.Zatem rezygnacja z tego cia∏a wymaga innego sposobu ocenyzwiàzku badaƒ z dydaktykà. Rektorski dokument ani nie okreÊla

te˝ w przypadku zachowania sprawdzianu z j´zyków trzeba obni-˝yç znacznie punktacj´ w stosunku do testu z wiedzy ekonomicz-nej, tj. zamiast obecnych relacji punktów – 2:3 proponowa∏bymnowà relacj´ – 1:5.

Przemawia za powy˝szym tak˝e fakt, ˝e obecnie ju˝ ogromnacz´Êç maturzystów dobrze zna przynajmniej j´zyk angielski, a cz´-sto tak˝e jakiÊ drugi j´zyk. Natomiast prawd´ mówiàc, jako pro-motor prac licencjackich i magisterskich musz´ z przykroÊciàstwierdziç, ˝e – niestety – tylko nieliczni nasi studenci potrafià do-brze pisaç po polsku. Mo˝e wi´c zamiast sprawdzianu z j´zykówobcych na egzaminie na studia magisterskie lepiej by∏oby wprowa-dziç sprawdzian ze znajomoÊci j´zyka polskiego? Prosz´ przy tym

Szanownych Czytelników, ˝ebyÊcie nie traktowali tej propozycjijako ˝artu „primaaprilisowego”… Natomiast, skoro nasi studencidobrze znajà j´zyki obce, to sàdz ,́ ˝e poszukujàc mo˝liwoÊci ob-ni˝enia kosztów funkcjonowania Uczelni, w programie studióww SGH mo˝na chyba znacznie zmniejszyç liczb´ godzin lektora-tów, bo nie kszta∏cimy przecie˝ lingwistów, lecz ekonomistów. Po-dejrzewam jednak, ˝e ta ostatnia propozycja nie spotka si´ z entu-zjazmem ani ze strony lektorów, ani wi´kszoÊci studentów.

Mieczys∏aw SzostakChocia˝ autor jest prodziekanem Kolegium Gospodarki Âwiato-

wej, to przedstawione w tym tekÊcie opinie odzwierciedlajà jedynieosobiste jego poglàdy, a nie oficjalne stanowisko tego Kolegium.

17marzec 2011

WOKÓ¸ REFORMY

●

UUwwaaggii ddoottyycczzààccee RReekkttoorrsskkiieejjpprrooppoozzyyccjjii zzmmiiaann......

sposobu prze∏o˝enia wyników aktywnoÊci naukowej na pro-wadzonà dydaktyk´ i na zarzàdzanie badaniami, ani nie okre-Êla systemu bodêców motywacyjnych stymulujàcych koniecz-ne korekty. Pozornie niewinna zmiana w obszarze dydaktykiwymaga kolejnych zmian – systemu oceny badaƒ, systemuwprowadzania modyfikacji programów i ich koordynacjiw skali Uczelni.

Po wtóre, „zmiany dydaktyki” nie tylko nie sà aktoremw monodramie, ale i nie toczà si´ w pró˝ni. Scen´ definiujeprawo o szkolnictwie wy˝szym. Prawie gotowa ustawao szkolnictwie wy˝szym otwiera niespotykane dotàd szansei mo˝liwoÊci. Przyk∏adowo, projekt stwierdza, ˝e „podstawo-wa jednostka organizacyjna – wydzia∏ lub inna jednostka or-ganizacyjna uczelni okreÊlona w statucie, prowadzàca conajmniej jeden kierunek studiów, lub studia doktoranckie lubbadania co najmniej w jednej dyscyplinie naukowej” zaÊ „wuczelni, w której nie ma podstawowych jednostek organiza-cyjnych, przepisy ustawy dotyczàce takich jednostek stosujesi´ odpowiednio do ca∏ej uczelni”. B´dziemy wić korygowaçStatut w zwiàzku z Ustawà i to od nas zale˝y (od naszych za-sobów raczej ni˝ od prawa), jakie wydzielimy jednostki admi-nistracyjne (kolegia lub wydzia∏y, instytuty, katedry) i jakieuprawnienia im przyznamy, jeÊli o nie wystàpià. Toczàca si´dziÊ dyskusja ignoruje to t∏o.

Propozycja rektorska nie odnosi si´ do wizji jutra, lecz for-mu∏uje cele w kategoriach uwalniania si´ od teraêniejszej nie-znoÊnoÊci i przywracania stanów przesz∏ych (w s∏owniku wy-korzystanym do sformu∏owania celu zmian dominujà s∏owa ta-kie jak: „zachowanie”, „utrzymanie”, „podniesienie”, „moc-niejsze oparcie”, „przywrócenie”, „racjonalizacja”).

Instytucji edukacyjnej o wysokim poziomie wspó∏zale˝-noÊci nie nale˝y zmieniaç proponujàc zmiany czàstkowei nie odnoszàce si´ do otoczenia.

MMoojjee NNIIEE ddllaa ssppoossoobbuuPropozycja zmian ∏amie wiele zasad racjonalnego dzia∏ania.Po pierwsze, zmiana tak brzemienna w skutki powinna byç

decyzjà mo˝liwie szerokiej reprezentacji spo∏ecznoÊci akade-mickiej, a wić – podj´ta w wyborach w∏adz akademickich.

Przeg∏osowanie jej tylko przez Senat i bez konkursu alterna-tywnych programów oznacza jej mniejsze uspo∏ecznieniei w efekcie mniejsze zaanga˝owanie pracowników w realiza-cj .́ Tym bardziej, ˝e obecnà dyskusj´ o przysz∏oÊci Szko∏y to-czà g∏ównie „funkcyjni” i cienka warstwa pasjonatów. Wielupracowników i studentów propozycji wprowadzenia wydzia-∏ów w swej ÊwiadomoÊci jeszcze nie odnotowa∏o.

Przeg∏osowanie zmian i rozpoczćie z marszu czasoch∏on-nych i trudnych zabiegów wdro˝eniowych, w warunkach nieja-snego stanu formalno-prawnego (ustawa i statut), niepe∏negopoparcia (jak wykazuje debata), po czym nieuchronne pozosta-wienie realizacji nast´pcom, grozi w wyborach za rok zg∏osze-niem kontroferty, która mo˝e wygraç znowu w wyniku zm´-czenia lub kontestacji. A istota wyborów polega na tym, ˝ekontroferty formu∏owane b´dà…

Po wtóre, propozycja zmian w wielu przypadkach wynikaz opinii, a nie faktów (np. nowe studia magisterskie nie budzàentuzjazmu, ale po reformie boloƒskiej magisteria zdoby∏o jakdotàd niewielu studentów, a gromadzone przez ORSE ocenywyk∏adów na studiach magisterskich nie by∏y wykorzystywanew dyskusji). Opieranie koncepcji zmian na arbitralnych opi-niach to nieuprawnione ryzyko.

Na koniec, obecna debata wykaza∏a skrajnà rozbie˝noÊçocen. Propozycja rektorska jest postrzegana jako niewystarcza-jàco przygotowana, ale te˝ twierdzi si ,́ ˝e ˝adne przygotowa-nia nie sà potrzebne. Twierdzi si ,́ ˝e zmiany radykalnie zmie-niajà system i zarazem, ˝e sà zbyt ograniczone. ˚e sà za ma∏oi przesadnie radykalne. ˚e tworzà mechanizm zapewniajàcyrozwiàzanie problemów i ˝e w ogóle do problemów Uczelnisi´ nie odnoszà (kwestie finansowe, demograficzne, wspó∏pra-cy zagranicznej i badaƒ naukowych). Taka ró˝norodnoÊç ocennie stwarza podstaw do optymizmu dla poÊpiesznie przeg∏oso-wanego projektu.

Instytucji edukacyjnej nie nale˝y zmieniaç ignorujàcpragmatyczne przes∏anki skutecznoÊci zmian.

Nie zamykam tekstu wnioskami koƒcowymi w nadziei, ˝epropozycja rektorska to wo∏anie o poczàtek odpowiedzialnychprac, a nie ich koniec.

T. Szapiro

Pozwalam sobie zapisaç kilka uwag dotyczàcych nowych pro-pozycji zmian w systemie organizacji dydaktyki SGH z punktuwidzenia osoby, która by∏a jednym z autorów reformy SGHz 1990 roku, zajmuje si´ od lat systemami i problemami szkol-nictwa wy˝szego, a w latach ostatnich zajmuje si´ w szczegól-noÊci Procesem Boloƒskim, w tym Europejskimi i KrajowymiRamami Kwalifikacji. Ka˝da z tych perspektyw dyktuje mi kry-tyczne podejÊcie do propozycji w∏adz rektorskich, choç dosko-nale rozumiem ich k∏opoty i dostrzegam trosk´ o dobro Uczelnii pozytywnà motywacj´ stojàca za tymi propozycjami.

W Êlad za wypowiedziami tych kolegów, którzy promowalizmiany w organizacji dydaktyki w SGH (prof. prof. Jóêwiak,Szapiro, Rocki i inni) powtórz ,́ ˝e zmiana ówczesna wynika∏az potrzeby szybkiej modernizacji programów kszta∏ceniaw SGPIS/SGH bez koniecznoÊci przeprowadzania krytycznej

oceny treÊci zaj´ç i, Bo˝e uchowaj, wyk∏adowców. Trzeba by∏oznaleêç drog ,́ która z∏ama∏aby monopole wydzia∏ów na progra-my kszta∏cenia na kierunkach studiów, otworzy∏aby ofert´ dy-daktycznà na nowe propozycje, pozwoli∏a studentom na swo-bodniejsze kszta∏towanie Êcie˝ki studiów oraz wybór wyk∏a-dowców, co mia∏o ich zmotywowaç do szybkiej i owocnej mo-dernizacji zaj´ç. Aby konstrukcj´ programów studiów pozosta-wiç w r´kach Uczelni, przyj´to przemian´ wydzia∏ów w kolegia,dajàc przy tej okazji katedrom i innymi jednostkom znaczà swo-bod´ przy∏àczenia si´ do formujàcych si´ nowych struktur. Or-ganizacja procesu kszta∏cenia bazujàca na tzw. dyplomach wy-nikowych by∏a trudna, ale zosta∏a przeprowadzona skuteczniei przez wiele lat system ten, rozwijajàc si´ dzia∏a∏ dobrze (co nieznaczy, ˝e nie mia∏ usterek, które nale˝a∏o eliminowaç). SGHuznawana by∏a w latach 90. za pioniera przemian w polskim

18 GAZETA SGH 3/11 (269)

WOKÓ¸ REFORMY

1. Przesz∏oÊç dalszaWraz ze zmianà ustroju polityczno-gospodarczego w Polsce

na prze∏omie lat 80 i 90, zmianom zosta∏a poddana równie˝SGPiS, stajàc si´ na powrót SGH w roku 1991. Dwa lata póêniejwprowadzona zosta∏a bezwydzia∏owa struktura organizacyjnaUczelni, która a˝ po dziÊ dzieƒ oddzia∏uje na jej charakter i naprofil studentów opuszczajàcych jej mury. Jednak jeÊli komuÊsi´ wydaje, ˝e ca∏y sukces mo˝na z∏o˝yç na karb struktury orga-nizacyjnej, mija si´ z prawdà. W tym czasie Uczelnia intensyw-nie inwestowa∏a w rozwój kadr. Eksperci z „Zachodu” przyje˝-d˝ali, by uczyç zarówno studentów, jak i wyk∏adowców. WÊródwielu czynników, które z∏o˝y∏y si´ na sukces SGH jako czo∏o-wej uczelni ekonomicznej w Polsce w latach 90., nale˝y jeszczewymieniç niewystarczajàcà poda˝ finansistów, ekonomistówi specjalistów od zarzàdzania na rynku pracy oraz opanowanieprzez absolwentów przynajmniej dwóch j´zyków obcych na za-dowalajàcym poziomie.

2. Historia najnowszaWszystko co pi´kne nie trwa wiecznie, w przypadku SGH ten

moment nadszed∏ wraz z wdro˝eniem strategii boloƒskiej. War-to dodaç, ˝e wprowadzanie tej reformy studiów w naszej AlmaMater odby∏o bez gruntownego jej przygotowania. Najm∏odszeroczniki studentów nie sà Êwiadome korzyÊci, jakie p∏yn´∏yz pićioletnich studiów jednolitych. Ogranicz´ si´ zatem dostwierdzenia: na wszystko by∏ czas: na wyjazd zagraniczny (re-kordziÊci przebywali i po 2 lata za granicà), na praktyki i sta˝e,a co ambitniejsi koƒczyli studia magisterskie w 3,5–4 lata.

Obecnie, jak zapewne ka˝dy uwa˝ny obserwator dostrzeg∏, mamydo czynienia z eufemistycznie mówiàc nieefektywnym systememkszta∏cenia. Nie funkcjonuje instytucja poprzedników i nast´pników(od red.: prerekwizytów) przedmiotów, te same treÊci powtarzajà sińa wielu wyk∏adach, o jakoÊci niektórych wyk∏adów i wyk∏adow-ców oraz sprawnoÊci procesów administracyjnych nie wspominajàc(wystarczy wspomnieç saldo bud˝etu Uczelni za ostatnie 2 lata).

szkolnictwie wy˝szym, zaÊ o systemie organizacji dydaktykiw SGH pisano doktoraty – przypomn´ wizyty szwedzkich, nie-mieckich, a nawet australijskich badaczy. Wybitna elastycznoÊçkszta∏cenia obecna w Szkole sprawia∏a, ˝e szczególnie ∏atwa by-∏a mobilnoÊç mi´dzynarodowa naszych i zagranicznych s∏ucha-czy – dobrze to s∏u˝y∏o pozycji mi´dzynarodowej Szko∏y.

K∏opoty, z którymi Uczelnia nie potrafi∏a sobie poradziç po-wsta∏y, w mojej opinii, wówczas, gdy niemàdre regulacje ze-wn´trzne (minima programowe, potem nieco swobodniejsze ra-mowe treÊci kszta∏cenia) zacz´∏y wymagaç realizacji przezuczelnie zbiorów okreÊlonych przedmiotów i treÊci powodujàccentralne usztywnienie programów. Dodatkowe k∏opoty spowo-dowa∏o wprowadzenie studiów dwustopniowych z w∏aÊciwà immobilnoÊcià poziomà – samà w sobie niegroênà i Êwietnie pasu-jàcà do elastycznych systemów organizacji nauczania, leczw Polsce wprowadzonà wybitnie u∏omnie i bez zrozumienia –doÊç wspomnieç, ˝e nie scharakteryzowano w sposób istotnypoziomów studiów, lecz okreÊlono je przez treÊci kszta∏cenia.By∏ to fatalny w skutkach b∏àd naszych w∏adz edukacyjnych,a SGH, ze swoim nowatorskim systemem organizacji dydaktyki,sta∏a si´ jego szczególnie wra˝liwà ofiarà. Towarzyszy∏a temuakredytacja PKA – bardzo konserwatywna i kontrolna, skupiajà-ca si´ na treÊciach kszta∏cenia i wskaênikach liczbowych proce-su dydaktycznego.

Ale sytuacja zewn´trzna si´ zmienia. WejÊcie w ˝ycie znowe-lizowanej Ustawy PSW oznacza, ˝e od 1 paêdziernika 2011 ro-ku uczelnie b´dà organizowaç procesy dydaktyczne w zgodziez nowymi regulacjami prawnymi (nowelizacja Ustawy PSWoraz towarzyszàce im rozporzàdzenia) podporzàdkowanymiKrajowym Ramom Kwalifikacji (KRK). Jednostki uczelni sa-modzielne (majàce uprawnienia habilitacyjne) uzyskajà pe∏nàautonomi´ programowà: b´dà mog∏y samodzielnie nadawaç na-zwy prowadzonym przez siebie kierunkom oraz swobodnie for-mowaç treÊci programów kszta∏cenia. B´dà jednoczeÊnie zobli-gowane do podporzàdkowania si´ metodologii w∏aÊciwej dlaram kwalifikacji: formowania programów w oparciu o efektykszta∏cenia i ich walidacj ,́ dostosowania tych efektów do wy-magaƒ poziomów ram kwalifikacji i wymagaƒ dla obszarówkszta∏cenia. To otwiera pole do nowatorskich rozwiàzaƒ i nie-które propozycje polskich uczelni, które z∏apa∏y ten wiatr w ˝a-

gle, po prostu zapierajà dech w piersiach! Standardy nowej akre-dytacji, przygotowywane m.in. przez PKA, b´dà pozwala∏y naocen´ poprawnoÊci konstrukcji programów oraz wzywa∏y uczel-nie do wiarygodnego wykazania, ˝e za∏o˝one w programachefekty zosta∏y faktyczne przez absolwentów osiàgni´te w dzia-∏ach wiedzy, umiej´tnoÊci i kompetencji personalnych i spo∏ecz-nych. To wszystko pozwala ka˝dej szkole zbudowaç unikalnà,nowoczesnà ofert´ dydaktycznà, która pi´knie okreÊla jej to˝sa-moÊç (pami´tajmy o nadchodzàcym U-mappingu i U-rankingu),wpisuje si´ w strategi´ rozwoju uczelni w warunkach LifelongLearning (to tak˝e nas czeka lada moment), pozwala na rozwi-nićie idei Student Centered Learning czy Problem Based Lear-ning, co w warunkach programów wydzia∏owych trudne jest dowprowadzenia. Model wydzia∏owy lepiej pasuje do wieloobsza-rowych uniwersytetów (choç i one lubià tworzyç wewnàtrz sie-bie du˝e szko∏y – atrakcyjniejsze dla s∏uchaczy przez swà otwar-toÊç edukacyjnà, ni˝ wàsko wyspecjalizowane departamenty)ni˝ do uczelni takich jak SGH, dzia∏ajàcych w ramach jednejwielkiej dziedziny nauk.

Zatem moje zdumienie nie ma granic. Wyglàda na to, ˝e Pol-ska i Europa zmierzajà w pokazanym powy˝ej kierunku, zaÊSGH, która dotàd mog∏a byç uznana za lidera, albo nawet uczel-ni´ wyprzedzajàcà zmiany (struktura poziomów programów,punktacja w poczàtku lat 90.!) zmierza wstecz – do rozwiàzaƒ,od których w∏aÊnie si´ odchodzi. W swej propozycji zmian w∏a-dze SGH powo∏ujà si´ na znowelizowanà Ustaw´ jako czynnik,który proponowanym zmianom sprzyja. W mojej opinii jest zu-pe∏nie odwrotnie. Proponowane w SGH usztywnienie progra-mów i oddanie ich w rće rad wydzia∏ów, co z pewnoÊcià za-skutkuje zaw´˝eniem efektów kszta∏cenia do kompetencji stric-te profesjonalnych, zmniejszenie elastycznoÊci i wyborów stu-denckich i inne rozwiàzania, nie majà wiele wspólnego z kon-cepcjami ram kwalifikacji i innymi elementami EOSW. Oba-wiam si ,́ ˝e SGH ze swojà propozycjà idzie pod pràd przemian.Rozumiem k∏opoty z organizacjà dydaktyki -, ale sàdz ,́ ˝e mo˝-na je pokonaç. Rozumiem, ˝e system wprowadzony w latach 90.narusza∏ powa˝nie interesy kadry nauczajàcej – pozostaje odpo-wiedzieç na pytanie, czy to dobrze, czy êle.

Ewa Chmielecka, Katedra Filozofii, ekspert boloƒski

●

RReeffoorrmmaa SSGGHH oocczzaammii ssttuuddeennttaa……

19marzec 2011

WOKÓ¸ REFORMY

3. ReformaNa poczàtku s∏owa uznania dla JM Rektora, ˝e podjà∏ debat´ na

ten temat1. Warto zaznaczyç, ˝e propozycja Rektora jest jedyniepropozycjà, a patrzàc na artyku∏y w Gazecie SGH oraz wniosku-jàc z licznych rozmów, jakie odby∏em z wyk∏adowcami ró˝nychkolegiów, jest wićej ni˝ jedno stanowisko w tej sprawie. Czas nawnioski:

Zas∏anianie si´ obecnà strukturà organizacyjnà jako g∏ównymczynnikiem dezorganizujàcym Uczelni´ jest nie na miejscu. Na-wet studenci wiedzà, ˝e organizacje powinny byç nakierowane narealizacj´ procesów zamiast stosowaç podejÊcie strukturalne. Tow∏aÊnie nieumiej´tne zorganizowanie procesów wraz z przypisa-niem odpowiedzialnoÊci oraz w∏adztwa nad nimi jest przyczynàwielu problemów, z jakimi obecnie boryka si´ SGH. Sama zmia-na etykiety „Kolegia” na etykiet´ „Wydzia∏y” nic nie zmieni.

Zaskakujàca jest równie˝ propozycja Rektora Zapewnienia mi-nimum zaj´ç dydaktycznych dla wszystkich podstawowych jed-nostek organizacyjnych oraz Ograniczenia konkurencji mi´dzypodstawowymi jednostkami organizacyjnymi w dziedzinie ofertykierunków studiów. Spowodowana, jak sàdz´ (moje t∏umaczeniez polskiego na „nasze”):

Od kiedy rozpoczà∏em studia zawsze wydawa∏o mi si ,́ ˝ezdrowa, wolna konkurencja jest korzystna dla konsumentów…Co nie mniej wa˝ne, wraz z przejćiem przez poszczególne ko-legia odpowiedzialnoÊci za kierunki, istnienie niektórych katedrstanie pod znakiem zapytania, bo czy przyk∏adowo Wydzia∏ Za-rzàdzania i Finansów nie prowadzàcy zaj´ç z zarzàdzania masens?

Z propozycji Rektora przebija szczególna troska o jakoÊç dy-daktyki. OsobiÊcie uwa˝am, i˝ kilka bardzo prostych zabiegówjest w stanie znacznie poprawiç obecnà sytuacj .́ Oto kilka z nich:

– ca∏oÊciowe spojrzenie na proces kszta∏cenia w obszarze po-szczególnych kierunków (wyeliminowanie powtarzajàcych si´treÊci w obr´bie wielu wyk∏adów),

– przywrócenie poprzedników i nast´pników przedmiotów,– przywrócenie funkcji opiekuna/mentora studenta, tak jak to

ma miejsce na wydzia∏ach MISH oraz MISMAP na UW,– ÊciÊlejsze powiàzanie wyk∏adanych treÊci z wymaganiami

rynku pracy oraz praktykà biznesowà,– ÊciÊlejsza wspó∏praca z partnerami korporacyjnymi,– tworzenie przez Uczelni´ w∏asnych kierunków, które mog∏y-

by byç prowadzone w formule jednolitych studiów pićioletnich.Kolejnym obszarem, który nale˝y poprawiç jest obs∏uga admi-

nistracyjna. Nie mo˝e tak byç, ˝e pracownik naukowy zwraca po-nad 50% przychodów z racji zorganizowanych przez siebie stu-diów podyplomowych, a w zamian rzucane mu sà k∏ody pod nogize strony administracyjnej.

Podobnie rzecz ma si´ w kwestii studentów, po∏ow´ kolejekw dziekanatach mo˝na by zlikwidowaç, dajàc studentom mo˝li-woÊç samodzielnego pobrania do druku wi´kszoÊci formularzy.Adnotacja „student potwierdza, ˝e zawarte w dokumencie infor-macje sà prawdziwe i jest Êwiadomy odpowiedzialnoÊci karnej zapoÊwiadczenie nieprawdy” z powodzeniem zastàpi∏aby pieczàtki.

O nieefektywnoÊci instytucji odwo∏awczych w SGH pisa∏ nieb´d ,́ to jest temat na oddzielny artyku∏.

Na deser o problemach ekonomicznych Uczelni, o których ka˝-dy wie, ale nikt g∏oÊno powiedzieç nie chce. W ostatnich dwóchokresach sprawozdawczych Uczelnia wygenerowa∏a odpowied-nio 8 oraz 5 milionów z∏otych straty. W dyskusjach nad poprawàsytuacji finansowej Uczelni wi´kszoÊç dyskutantów skupia si´ nastronie dochodowej, pomijajàc jak˝e istotnà stron´ kosztowà.Czas to naprawiç. Jednà z najistotniejszych pozycji kosztowych sàwynagrodzenia dla kadry dydaktyczno-naukowej (od red.: i admi-nistracyjnej). Na pierwszy rzut oka ka˝dy powinien byç zadowo-lony z tego, ˝e kadra „najlepszej uczelni ekonomicznej w Polsce”jest godziwie wynagradzana za swój trud. Przy bli˝szym przyjrze-niu si´ sprawie odkrywamy jednak ze smutkiem, i˝ Uczelnia bo-ryka si´ z przerostem zatrudnienia. Znaczna cz´Êç naukowców nie

prowadzi ani zaj´ç ani badaƒ naukowych, a zwalnianie ich unie-mo˝liwiajà êle skonstruowane umowy o prac´ zawarte z Uczel-nià – patologia w stanie czystym. Patologià w stanie ukrytym na-le˝y nazwaç sztuczne podtrzymywanie zatrudnienia pracowni-ków, których wyk∏ady nie spe∏niajà oczekiwaƒ studentów, którzyprócz recenzowania prac naukowych i funkcji wynikajàcych zestatutu Uczelni i innych regulaminów nie wnoszà ˝adnej wartoÊcidodanej.

4. Co na to studenci?Pomijajàc Zarzàd Samorzàdu Studentów SGH, który od kilku

tygodni aktywnie w∏àcza si´ w debat´ na temat reformy SGH, niewidaç ˝adnego zainteresowania tym tematem. Nawet NMS MA-GIEL nie ma nic do powiedzenia w tej kwestii. Pytanie czy: „ja-ka uczelnia tacy studenci”, czy te˝ „jacy studenci taka uczelnia”?

PodsumowaniePodsumowujàc, uwa˝am rektorskà propozycj´ reformy SGH za

niewystarczajàcà, skupionà na utrzymaniu na ile to tylko mo˝liwestatus quo oraz nie wytyczajàcà ambitnych celów na przysz∏oÊç.Zawarte w niej propozycje sà, w moim odczuciu, jedynie Êrodka-mi, które powinny prowadziç do celu – np. stania si´ najlepszàuczelnià w Europie Ârodkowo-Wschodniej, zamiast byç celem sa-mym w sobie. Staç nas na wićej!

Tomasz Jakub Màdry1 Wspó∏czuj´ nast´pnemu rektorowi, który b´dzie musia∏ dokoƒczyç

i wdro˝yç t´ reform´.2 Dla dowolnej, ale ustalonej definicji najlepszy.

Propozycje Rektora T∏umaczenie

„dumpingiem dydaktycznym” niskie wymagania wobec studentów

„ni˝szym od oczekiwanego poziomie studiów II stopnia” powtarzanie na studiach magisterskich treÊci ze studiówlicencjackich, równanie do osób najs∏abszych w grupachçwiczeniowych, a zatem cz´sto nieprzygotowanych dostudiów ekonomicznych

„nieuruchamianiu niektórych kierunków” –

„nieracjonalnym i nierównomiernym rozk∏adzie obcià˝eƒdydaktycznych pracowników”

najlepsi2 wyk∏adowcy sà przez studentów rozchwytywa-ni, natomiast pozostali majà problemy z wykonaniempensum

„niedostatecznym wykorzystaniu w procesie dydaktycznymkadr o najwy˝szych kwalifikacjach naukowych”

mamy tu do czynienia z przeÊwiadczeniem, ˝e dobry na-ukowiec to dobry dydaktyk

Tabela 1. Kandydaci przyjći na studia II stopnia w SGH w latach 2006–2011

20 GAZETA SGH 3/11 (269)

DYDAKTYKA I NAUKA

KKoommiissjjaa RReekkrruuttaaccyyjjnnaa ddllaa ssttuuddiióóww ddrruuggiieeggoo ssttooppnniiaa

Komisja Rekrutacyjna dla studiów drugiego stopnia, któranieprzerwanie pe∏ni∏a obowiàzki od kwietnia 2007 r., zakoƒczy-∏a sprawowanie swej funkcji z dniem og∏oszenia wyników rekru-tacji styczniowej w 2011 r.

Komisja pragnie tà drogà podzi´kowaç ca∏ej spo∏ecznoÊciakademickiej za obdarzenie jej zaufaniem i powierzenie funkcjiprowadzenia rekrutacji na studia magisterskie przez prawie 6 ko-lejnych lat.

Komisja Rekrutacyjna pracowa∏a w niezmienionym sk∏adzie,z przewodniczàcà prof. dr hab. Joannà Plebaniak, jej zast´pca-mi: prof. dr hab. Marià Podgórskà, prof. dr hab. Markiem Gar-biczem, prof. dr hab. Lechem Garbarskim (tylko w pierwszejkadencji) oraz cz∏onkami: dr Ewà Baranowskà-Prokop, dr Mag-dalenà Dudzik, dr Miros∏awem Jarosiƒskim, dr Arturem Lewan-dowskim (tylko w pierwszej kadencji), dr Joannà Marczakow-skà-Proczka, dr Emilià Tomczyk, dr Jaros∏awem Wierzbickim,dr Micha∏em Matusewiczem, dr Renatà Pajewskà-KwaÊnyi mgr Barbarà Kraszewskà (w funkcji sekretarza Komisji).W okresie od kwietnia 2007 do stycznia 2011 z Komisjà wspó∏-pracowali tak˝e przedstawiciele Samorzàdu Studentów SGH,Ma∏gorzata Gasiƒska, in .̋ ¸ukasz Ku∏akowski i Mariusz Kost-ka.

Komisja przeprowadzi∏a ∏àcznie 16 rekrutacji na studia magi-sterskie. Odby∏o si´ 81 protoko∏owanych posiedzeƒ Komisji.Podczas 12 dni sprawdzianu kwalifikacyjnego Komisja pe∏ni∏aswoje obowiàzki nierzadko od siódmej rano do póênych godzinwieczornych. Komisja przyj´∏a do SGH na studia stacjonarne3904 osoby, na studia niestacjonarne popo∏udniowe i sobotnio--niedzielne 3830 osób. W ca∏ym tym okresie rekrutacja odby-wa∏a si´ w oparciu o udoskonalane na bie˝àco zasady, co wy-maga∏o od cz∏onków Komisji ciàg∏ej aktywnoÊci i wiele osobi-

stego zaanga˝owania. Podczas czterech rekrutacji na studia sta-cjonarne w j´zyku angielskim na makrokierunek InternationalBusiness (na który rekrutacja wyró˝nia∏a si´ specyficznym try-bem analizy sk∏adanych dokumentów) przyj´tych zosta∏o 197osób.

Na studiach prowadzonych w j´zyku polskim, dwustopnio-wych magisterskich, obroni∏o si´ ∏àcznie 1562 osób, w tym 492osoby na studiach stacjonarnych i 1070 na studiach niestacjonar-nych. Natomiast na studiach prowadzonych w j´zyku angielskimdo dnia dzisiejszego tytu∏ magistra uzyska∏o 49 osób. Zarównostudenci studiów International Business, jak i studenci studiówniestacjonarnych popo∏udniowych i sobotnio-niedzielnych wno-sili w czasie trwania czterech semestrów studiów op∏aty czesne-go, zgodnie z obowiàzujàcymi w SGH tabelami op∏at.

Komisja pragnie tà drogà jeszcze raz serdecznie podzi´kowaçWszystkim, którzy wspó∏pracowali z nià podczas rekrutacji: na-uczycielom akademickim za zaanga˝owanie w pracy Podkomi-sji Rekrutacyjnych podczas sprawdzianu kwalifikacyjnego, Cen-trum Informatycznemu za gotowoÊç i pomoc w tworzeniu tech-nicznych podstaw rekrutacji oraz przetwarzanie danych, nie-zb´dnych w tym procesie, pracownikom Dziekanatu StudiumMagisterskiego za pomoc w kompletowaniu dokumentów kan-dydatów i studentów, pracownikom Dzia∏u Nauczania za spraw-ne nadawanie studentom numerów albumu, administracji bu-dynków za przygotowanie sal do przeprowadzenia sprawdzianui zapewnienie bezpiecznego przebiegu rekrutacji.

Nowej Komisji Rekrutacyjnej ˝yczymy pomyÊlnej i owocnejpracy w pozyskiwaniu studentów do SGH.

Komisja Rekrutacyjnadla studiów drugiego stopnia

Lp. Rok akademicki Studia stacjonarne Studia stacjonarne Studia niestacjonarnew j´zyku polskim w j´zyku angielskim popo∏udniowe i sobotnio-niedzielne

1 2006/2007 – – 1313

2 2007/2008 376 32 582

3 2008/2009 747 45 683

4 2009/2010 1263 70 687

5 2010/2011 1518 50 565

Lp. Wyszczególnienie Lata 2006–2011

1 Ogólna liczba kandydatów, którzy zarejestrowali si´ w internetowym serwisie rekrutacyjnym 12184*

2 Liczba kandydatów, którzy wnieÊli op∏at´ rekrutacyjnà 10318*

3 Liczba kandydatów którzy zostali przyjći do SGH 7931

* Liczba obejmuje rekrutacje od lipca 2008 r.èród∏o: Informacje z CI i dzia∏u ksi´gowoÊci.

èród∏o: Decyzje Komisji o przyjćiu na studia w SGH

Tabela 2. Kandydaci na studia II stopnia w SGH w latach 2006–2011

21marzec 2011

DYDAKTYKA I NAUKA

FFuunndduusszzee uunniijjnnee ddllaa sszzkkóó∏∏ wwyy˝̋sszzyycchhww 22001111 rr..

–– kkaarrttyy jjeesszzcczzee nniiee zzoossttaa∏∏yy rroozzddaannee –– cczz.. IIIIPoni˝ej przedstawiamy informacje o kolejnych planowanych konkursach. Osoby zainteresowane realizacjà projektów dofinanso-

wanych ze Êrodków Unii Europejskiej serdecznie zapraszamy do wspó∏pracy. Informacje o og∏aszanych konkursach b´dà na bie˝à-co zamieszczane w serwisie internetowym. BFE

Konkursy planowane przez Polskà Agencj´ RozwojuPrzedsi´biorczoÊci:

1) Projekty ponadregionalne na rzecz wzmocnienia po-tencja∏u adaptacyjnego przedsi´biorstw poprzez wspiera-nie nowych rozwiàzaƒ w zakresie organizacji pracy, formÊwiadczenia pracy, zarzàdzania zmianà gospodarczà, pro-mocji podnoszenia kwalifikacji zawodowych oraz spo∏ecz-nej odpowiedzialnoÊci biznesu, realizowane przez repre-zentatywne organizacje zwiàzkowe i reprezentatywne or-ganizacje pracodawców – konkurs z komponentem po-nadnarodowym.

Kryteria dost´pu: (1) Okres realizacji projektu nie przekracza36 miesićy. (2) Minimalna wartoÊç projektu wynosi 200 tys.PLN, maksymalna – 5 lub 7 mln PLN. (3) Objćie wsparciemprzedstawicieli reprezentatywnych partnerów spo∏ecznych,w przypadku projektów z komponentem szkoleniowym.

W ramach kryteriów strategicznych premiowane sà nast´pujà-ce elementy: projekt jest realizowany w partnerstwie pomi´dzyprzedstawicielami sektorów publicznego, prywatnego oraz poza-rzàdowego w zakresie wspólnych dzia∏aƒ (15 pkt.), projekt doty-czy wspierania nowych rozwiàzaƒ w zakresie: organizacji pracy,form Êwiadczenia pracy, zarzàdzania zmianà gospodarczà (25pkt). Konkurs planowany jest w II kwartale.

2) Projekty innowacyjne testujàce wdra˝ane w trybiekonkursowym: 2A) Metody utrzymania aktywnoÊci zawo-dowej pracowników w grupie wiekowej 50+; 2B) Wyko-rzystanie zarzàdzania wiedzà lub zarzàdzania zmianàw polskich przedsi´biorstwach.

Wybrane kryteria dost´pu: (1) Okres realizacji projektu nieprzekracza 36 miesićy. (2) Minimalna wartoÊç projektu wynosi100 tys. PLN, maksymalna – 5 mln PLN. (3) Objćie wsparciemprzedstawicieli reprezentatywnych partnerów spo∏ecznych,w przypadku projektów z komponentem szkoleniowym. (4) Pro-jekt dotyczy: tworzenia warunków i rozwiàzaƒ organizacyjnychdo przekazywania wiedzy pomi´dzy pracownikami w wieku50+ a pozosta∏ymi pracownikami przedsi´biorstwa lub/i popra-wy komunikacji pomi´dzy pokoleniami w firmie z uwzgl´dnie-niem osób 50+ lub/i dostosowania warunków pracy do specy-ficznych potrzeb pracowników 50+ lub/i optymalizacji wyko-rzystania potencja∏u pracowników 50+ do potrzeb organizacji –dotyczy 2A. (5) Projekt dotyczy: tworzenia i wdra˝ania narz´dzipomiaru wiedzy przedsi´biorstwa lub/i kontrybucji pracowni-ków w budow´ wiedzy przedsi´biorstwa lub/i motywowaniapracowników do budowania wiedzy przedsi´biorstwa lub/i two-rzenia oraz wdra˝ania narz´dzi s∏u˝àcych przeprowadzeniu pro-cesu zmiany w przedsi´biorstwie – dotyczy 2B.

W ramach kryteriów strategicznych premiowane jest wypra-cowanie w ramach projektu produktu dostosowanego do specy-fiki przedsi´biorstw MÂP oraz testowanego w firmach z sektoraMÂP (20 pkt). Konkurs planowany jest w III kwartale.

Wybrane konkursy planowane przez Mazowieckà Jed-nostk´ Wdra˝ania Projektów Unijnych w ramach kompo-nentu regionalnego POKL

1) Poddzia∏anie 7.2.1. Aktywizacja zawodowa i spo∏ecz-na osób zagro˝onych wykluczeniem spo∏ecznym

Projekty na rzecz integracji spo∏eczno-zawodowej, obejmujà-ce nast´pujàce typy realizowanych operacji:

● wsparcie dla tworzenia i dzia∏alnoÊci podmiotów integracjispo∏ecznej, w tym: centrów integracji spo∏ecznej, klubów inte-gracji spo∏ecznej, zak∏adów aktywnoÊci zawodowej oraz pod-miotów dzia∏ajàcych na rzecz aktywizacji spo∏eczno-zawodowej(których podstawowym zadaniem nie jest dzia∏alnoÊç gospodar-cza) z wyjàtkiem warsztatów terapii zajćiowej,

● dzia∏ania prowadzàce do poszukiwania i testowania d∏ugo-okresowych êróde∏ finansowania utworzonych aktywnych formintegracji spo∏ecznej,

● kursy i szkolenia umo˝liwiajàce nabycie, podniesienie lubzmian´ kwalifikacji i kompetencji zawodowych,

● sta˝e, subsydiowane zatrudnienie i zajćia reintegracji za-wodowej u pracodawcy,

● poradnictwo psychologiczne, psychospo∏eczne lub zawodo-we, prowadzàce do integracji spo∏ecznej i zawodowej,

● rozwój nowych form i metod wsparcia indywidualnegoi Êrodowiskowego na rzecz integracji zawodowej i spo∏ecznej(w tym np. Êrodowiskowej pracy socjalnej, centrów aktywizacjilokalnej, animacji lokalnej, streetworkingu, coachingu, treningupracy),

● rozwój us∏ug spo∏ecznych przezwyci´˝ajàcych indywidual-ne bariery w integracji spo∏ecznej, w tym w powrocie na rynekpracy,

● rozwijanie umiej´tnoÊci i kompetencji spo∏ecznych, nie-zb´dnych na rynku pracy,

● wsparcie tworzenia i dzia∏alnoÊci Êrodowiskowych instytu-cji aktywizujàcych osoby niepe∏nosprawne, w tym zaburzonepsychicznie,

● promocja i wsparcie wolontariatu, w zakresie integracjiosób wykluczonych i zagro˝onych wykluczeniem spo∏ecznym,

● wsparcie dla tworzenia i funkcjonowania pozaszkolnychform integracji spo∏ecznej m∏odzie˝y (Êwietlice Êrodowiskowe,w tym z programem socjoterapeutycznym, kluby Êrodowiskowe)po∏àczonych z realizacjà dzia∏aƒ w zakresie reintegracji zawodo-wej i spo∏ecznej.

Konkurs planowany jest w terminach: 5.04.2011, 23.05.2011.2) Poddzia∏anie 7.2.1. Wsparcie ekonomii spo∏ecznejProjekty obejmujàce nast´pujàce typy realizowanych operacji:● wsparcie dla osób fizycznych zamierzajàcych rozpoczàç

prowadzenie dzia∏alnoÊci gospodarczej w formie spó∏dzielni so-cjalnej poprzez zastosowanie w ramach projektu co najmniejdwóch z nast´pujàcych instrumentów:

a) doradztwo (indywidualne i grupowe) oraz szkolenia umo˝-liwiajàce uzyskanie wiedzy i umiej´tnoÊci potrzebnych do za∏o-˝enia i/lub prowadzenia spó∏dzielni socjalnej,

b) przyznanie Êrodków finansowych na za∏o˝enie i/lub przy-stàpienie do spó∏dzielni socjalnej do wysokoÊci 20 tys. na osob ,́

c) wsparcie pomostowe udzielane w okresie do 6 / do 12 mie-sićy od dnia zawarcia umowy o udzielenie wsparcia pomosto-

22 GAZETA SGH 3/11 (269)

DYDAKTYKA I NAUKA

wego, obejmujàce finansowe wsparcie pomostowe wyp∏acanemiesićznie w kwocie do wysokoÊci minimalnego wynagrodze-nia obowiàzujàcego na dzieƒ wyp∏acenia Êrodków finansowychna za∏o˝enie lub przystàpienie do spó∏dzielni socjalnej po∏àczonez doradztwem oraz pomocà w efektywnym wykorzystaniu przy-znanych Êrodków – wy∏àcznie dla osób, które rozpocz´∏y dzia∏al-noÊç lub przystàpi∏y do spó∏dzielni w ramach danego projektu

● wsparcie dla osób prawnych wymienionych w art. 4 ust. 2pkt 2 i 3 ustawy z 27 kwietnia 2006 r. o spó∏dzielniach socjal-nych poprzez zastosowanie w ramach projektu co najmniejdwóch z poni˝szych instrumentów:

a) doradztwo (indywidualne i grupowe) dla kadr oraz szkole-nia umo˝liwiajàce uzyskanie wiedzy i umiej´tnoÊci potrzebnychdo za∏o˝enia i/lub prowadzenia spó∏dzielni socjalnej,

b) przyznanie Êrodków finansowych na za∏o˝enie i/lub przy-stàpienie osoby fizycznej do spó∏dzielni socjalnej do wysokoÊci20 tys. z∏ na ka˝dà osob´ fizycznà przyst´pujàcà i/lub nowo za-trudnionà w spó∏dzielni socjalnej,

c) wsparcie pomostowe w okresie do 6 / do 12 miesićy odmomentu przystàpienia i/lub zatrudnienia w spó∏dzielni socjal-nej ka˝dej z osób zgodnie z art. 5a ust. 1 ustawy o spó∏dzielniachsocjalnych, obejmujàce finansowe wsparcie pomostowe wyp∏a-cane miesićznie w kwocie nie wi´kszej ni˝ równowartoÊç mi-nimalnego wynagrodzenia obowiàzujàcego na dzieƒ zawarciaumowy o udzielenie wsparcia pomostowego (na ka˝dà z osóbzatrudnionych w spó∏dzielni zgodnie z art. 5a ust. 1 ustawyo spó∏dzielniach socjalnych), po∏àczone z doradztwem – wy∏àcz-nie dla osób, które rozpocz´∏y dzia∏alnoÊç lub przystàpi∏y dospó∏dzielni w ramach danego projektu,

● dzia∏ania prowadzàce do poszukiwania i testowania d∏ugo-okresowych êróde∏ finansowania instytucji otocznia sektora eko-nomii spo∏ecznej oraz spó∏dzielni socjalnych.

Konkurs planowany jest na 20.06.2011.3) Poddzia∏anie 8.1.1. Wspieranie rozwoju kwalifikacji

zawodowych i doradztwo dla przedsi´biorstw:3A – Ogólne i specjalistyczne szkolenia oraz doradztwo

zwiàzane ze szkoleniami dla kadr zarzàdzajàcych i pra-cowników przedsi´biorstw w zakresie m.in.: zarzàdzania,identyfikacji potrzeb w zakresie kwalifikacji pracowników, or-ganizacji pracy, elastycznych form pracy, wdra˝ania technologiiprodukcyjnych przyjaznych Êrodowisku, wykorzystania w pro-wadzonej dzia∏alnoÊci technologii informacyjnych i komunika-cyjnych.

3B – Doradztwo dla mikro-, ma∏ych i Êrednich przedsi´-biorstw (MMÂP), w tym dla osób fizycznych prowadzàcychdzia∏alnoÊç gospodarczà, w szczególnoÊci w zakresie ekonomii,finansów, zarzàdzania zasobami ludzkimi lub rachunkowoÊci(z wy∏àczeniem doradztwa zwiàzanego z procesami inwestycyj-nymi).

3C – Ogólne i specjalistyczne szkolenia oraz doradztwozwiàzane ze szkoleniami dla kadr zarzàdzajàcych i pra-cowników przedsi´biorstw w zakresie m.in.: zarzàdzania,identyfikacji potrzeb w zakresie kwalifikacji pracowników, or-ganizacji pracy, elastycznych form pracy, wdra˝ania technologiiprodukcyjnych przyjaznych Êrodowisku, wykorzystania w pro-wadzonej dzia∏alnoÊci technologii informacyjnych i komunika-cyjnych.

Konkurs planowany jest w terminach: I kwarta∏, 15.06.2011.4) Poddzia∏anie 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych

i modernizacji w regionieProjekty obejmujàce nast´pujàce typy realizowanych operacji:1. Pomoc w tworzeniu partnerstw lokalnych z udzia∏em

m.in. przedsi´biorstw, organizacji pracodawców, zwiàzków za-

wodowych, jednostek samorzàdu terytorialnego, urz´dów pracyi innych Êrodowisk, majàcych na celu opracowanie i wdra˝aniestrategii przewidywania i zarzàdzania zmianà gospodarczà napoziomie lokalnym i wojewódzkim.

2. Podnoszenie ÊwiadomoÊci pracowników i kadr zarzàdzajà-cych modernizowanych firm w zakresie mo˝liwoÊci i potrzebyrealizacji projektów wspierajàcych procesy zmian poprzez szko-lenia i doradztwo.

3. Szkolenia przekwalifikowujàce i us∏ugi doradcze w zakre-sie wyboru nowego zawodu i zdobycia nowych umiej´tnoÊci za-wodowych (w tym indywidualne plany dzia∏aƒ i pomoc w wybo-rze odpowiedniego zawodu i miejsca zatrudnienia).

4. Szkolenia i doradztwo dla przedsi´biorców wspomagajàceproces zmiany profilu dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa.

Konkurs planowany jest w okresie:15.04.2011–16.05.2011.5) Poddzia∏anie 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych

i modernizacji w regionieProjekty obejmujàce wsparcie dla osób zwolnionych, przewi-

dzianych do zwolnienia lub zagro˝onych zwolnieniem z pracyz przyczyn dotyczàcych zak∏adu pracy, zatrudnionych u praco-dawców przechodzàcych procesy adaptacyjne i modernizacyjne,realizowane w formie tworzenia i wdra˝ania programów typuoutplacement, obejmujàcych ∏àcznie:

● szkolenia i poradnictwo zawodowe oraz poradnictwo psy-chologiczne,

a tak˝e wybrane dzia∏ania spoÊród nast´pujàcych:● pomoc w zmianie miejsca pracy (np. jednorazowy dodatek

relokacyjny/mobilnoÊciowy dla osoby, która uzyska∏a zatrudnie-nie w odleg∏oÊci powy˝ej 50 km od miejsca zamieszkania),

● pomoc w znalezieniu nowej pracy (np. jednorazowy doda-tek motywacyjny dla osoby, która uzyska∏a zatrudnienie w no-wym miejscu pracy za wynagrodzeniem ni˝szym ni˝ u dotych-czasowego pracodawcy),

● sta˝e i praktyki zawodowe przygotowujàce do podjćia pra-cy w nowym zawodzie,

● subsydiowanie zatrudnienia uczestnika projektu u nowegopracodawcy,

● wsparcie dla osób zamierzajàcych podjàç dzia∏alnoÊç go-spodarczà poprzez zastosowanie co najmniej jednego z nast´pu-jàcych instrumentów:

a) doradztwo (indywidualne i grupowe) oraz szkolenia umo˝-liwiajàce uzyskanie wiedzy i umiej´tnoÊci potrzebnych do za∏o-˝enia i prowadzenia dzia∏alnoÊci gospodarczej,

b) przyznanie Êrodków finansowych na rozwój przedsi´bior-czoÊci, do wysokoÊci 40 tys. PLN na osob ,́

c) wsparcie pomostowe udzielane w okresie do 6 / do 12 mie-sićy od dnia zawarcia umowy o udzielenie wsparcia pomosto-wego, obejmujàce finansowe wsparcie pomostowe wyp∏acanemiesićznie w kwocie nie wy˝szej ni˝ równowartoÊç minimal-nego wynagrodzenia obowiàzujàcego w dniu wyp∏acenia dota-cji, po∏àczone z doradztwem oraz pomocà w efektywnym wyko-rzystaniu dotacji (wy∏àcznie dla osób, które rozpocz´∏y dzia∏al-noÊç w ramach danego projektu).

Konkurs planowany jest w terminach: 14.02.2011, 11.07.2011–08.08.2011.

6) Poddzia∏anie 8.2.1. Wsparcie dla wspó∏pracy sfery na-uki i przedsi´biorstw

Projekty obejmujàce sta˝e i szkolenia praktyczne dla: (1) pra-cowników przedsi´biorstw w jednostkach naukowych; (2) pra-cowników naukowych jednostek naukowych oraz pracownikównaukowych i naukowo-dydaktycznych uczelni w przedsi´bior-stwach. Konkurs planowany jest w okresie: 02–31.05.2011.

Biuro Funduszy Europejskich

DDYYPPLLOOMMYY MMBBAADDLLAA 1155 KKOOHHOORRTTYY AABBSSOOLLWWEENNTTÓÓWW PPRROOGGRRAAMMUU

CCEEMMBBAA

27marzec 2011

Z ˚YCIA SZKO Y̧

DDyypplloommyy MMBBAA ddllaa 1155 kkoohhoorrttyy aabbssoollwweennttóóww

pprrooggrraammuu CCEEMMBBAAJu˝ po raz pi´tnasty spotkaliÊmy si´ na uroczystoÊci wr´-

czenia dyplomów absolwentom programu Canadian Execu-tive MBA (CEMBA). Tegoroczna graduacja odby∏a si´10 marca w auli I w budynku C. Trzydziestu absolwentów 15edycji programu otrzyma∏o tytu∏ Master of Business Admi-nistration oraz odebra∏o dyplomy MBA wydane przez Uni-versity of Quebec at Montreal. JednoczeÊnie absolwenciotrzymali dyplom ukoƒczenia studiów specjalnych w zakre-sie MBA wydany przez Szko∏´ G∏ównà Handlowà w War-szawie.

Zgodnie z tradycjà, ka˝da graduacja uÊwietniona jestobecnoÊcià Keynote Speakera, znanej i powa˝anej osoby zeÊwiata polityki i/lub biznesu. Tym razem mieliÊmy zaszczytgoÊciç profesora Leszka Balcerowicza, który przedstawi∏wyk∏ad pod tytu∏em The public finance and economicgrowth. Wyk∏ad profesora Balcerowicza zosta∏ bardzo do-brze przyj´ty przez s∏uchaczy. Nic dziwnego – wyg∏oszonyby∏ ze znanà Profesorowi lekkoÊcià i jednoczeÊnie zaanga˝o-waniem, a ilustrowane Êwietnymi przyk∏adami tezy trafia∏ydo przekonania s∏uchaczy. Film z wyk∏adem b´dzie wkrótceudost´pniony na stronie CEMBA (www.cemba.pl).

Wieczór rozpocz´∏y hymny polski i kanadyjski w wykona-niu znakomitego Chóru SGH. W imieniu w∏adz akademic-kich zaproszonych goÊci powita∏ Jego Magnificencja RektorSGH profesor Adam Budnikowski. Rektor, który w 2009 r.wraz z profesorem Gruszczyƒskim odbiera∏ w Brukseliotrzymanà przez program CEMBA akredytacj´ EPAS, pod-kreÊli∏ presti˝ studiów MBA oraz pogratulowa∏ obecnym nasali absolwentom faktu do∏àczenia do elitarnej grupy absol-wentów CEMBA, która liczy ju˝ 438 osób.

CEMBA, od samego poczàtku swojego dzia∏ania, czyli od1995 roku, zwiàzana jest z Ambasadà Kanady w Polsce. Mi-∏ym akcentem jest fakt, ˝e trzech pracowników Ambasady toabsolwenci naszego kanadyjskiego programu. Wa˝nympunktem programu na graduacji jest wystàpienie ambasado-ra Kanady. Tak te˝ by∏o obecnie. Ambasador Kanady w Pol-sce, pan Daniel Costello, wielki przyjaciel programu i cz∏o-nek CEMBA Advisory Board, wystàpi∏ ze Êwietnym prze-mówieniem na temat wyzwaƒ i dylematów, jakie stojà przedabsolwentami w ich dalszej karierze. Pogratulowa∏ absol-wentom ukoƒczenia trudnych studiów CEMBA i apelowa∏o utrzymywanie kontaktów z Kanadà.

GoÊçmi wieczoru dyplomowego w CEMBA byli tak˝e:profesor Michel Librowicz – koordynator CEMBA ze stronyUQAM, Cristiano Pinzauti (wiceprezydent Polskiej Konfe-deracji Pracodawców Prywatnych Lewiatan), minister Hali-na Wasilewska-Trenkner, minister Andrzej Kaczmarek.WÊród publicznoÊci byli tak˝e nasi wyk∏adowcy w CEMBA:profesor Thomas Mahaffey z SXF University w Kanadzieoraz profesorowie z SGH: Tomasz Szapiro, Micha∏ Jakub-czyk, Jacek Miroƒski, Miros∏aw Jarosiƒski, a tak˝e profesorIrena Kotowska, kierujàca programem CEMBA w SGHw latach 1997–2002.

Profesor Michel Librowicz z University of Quebec atMontreal przekaza∏ absolwentom list dziekana Szko∏y Za-rzàdzania UQAM z serdecznymi gratulacjami z okazji ukoƒ-

czenia studiów MBA. Prof. Librowicz wspomnia∏ o historiiBiura Kanadyjskiego i programu CEMBA w SGH. ˚yczy∏absolwentom sukcesów jako przedsi´biorcom, a tak˝e zach´-ci∏ do pozostawania w zwiàzku z CEMBA – przede wszyst-kim w postaci uczestnictwa w CEMBA Alumni Association.

Po przemówieniach nastàpi∏ najwa˝niejszy punkt uroczy-stoÊci, kiedy to 30 absolwentów odebra∏o z ràk prof. Miche-la Librowicza kanadyjskie dyplomy MBA oraz dyplomySGH ukoƒczenia studiów specjalnych w zakresie MBA wr´-czane przez prof. Adama Budnikowskiego. Rektor wr´czy∏równie˝ dyplomy w wyró˝nieniem siedmiu najlepszym stu-dentom 15 kohorty programu CEMBA. A nast´pnie za-brzmia∏ uroczyÊcie hymn „Gaude Mater Polonia”.

W imieniu absolwentów przemawia∏a najlepsza studentkaw grupie, Erika Król (MBA). Obok tradycyjnych podzi´ko-waƒ, gratulacji i refleksji zwiàzanych z zakoƒczeniem trud-nych studiów Erika przedstawi∏a niezwyk∏à niespodziank´ –„film dokumentalny”, w którym wystàpili absolwenci i pro-fesorowie CEMBA. To by∏o wielkie zaskoczenie dla ca∏ejsali. Dowcipne wypowiedzi i wspomnienia „gadajàcychg∏ów” – studentów i profesorów, rozbawi∏y zarówno samych„aktorów”, jak i zgromadzonych na sali goÊci. W filmie niemóg∏ wystàpiç jeden z naszych najlepszych wyk∏adowcówkanadyjskich, prof. Robert Madden. Przekaza∏ natomiast nar´ce Eriki list, który za zgodà absolwentów, cytujemy.

Thank you for this opportunity to say congratulations toeveryone in Cohort XV on graduating with their MBA’s thisevening. This cohort like every other, consisting of extremelybright, hardworking and positive individuals who will maketheir mark and contribution to the economic development ofPoland. However – I have many fond memories of this cohortas it was by far the most „social” of any Cohort to date – andI have had the pleasure of teaching all 17 with the exceptionof Cohort 1. Besides being social, this group also had a gre-at sense of humor – I had many, many laughs during our clas-ses – you all made it so much fun – a tremendous teaching/le-arning environment. If I may I would like to make a few com-ments about some of the characters in this group: I’ll startwith you Erika – a true perfectionist! Seated next to you du-ring the lectures was Rafal, the man who uses brown ink anddespite always arriving at the correct answers – no one couldever understand how. Then of, course we have the ever bash-ful Rami – I remember he joined me at the front of the clas-sroom during our 1st lesson in Financial Accounting. Youmay recall that during each class there was always a continu-ous cheerful banter between a certain gentleman fromGdansk and myself – Krzysztof also turned out to be a verygood pianist and singer (maybe it was the Zywiec). I shouldmention one of the major reasons that your cohort was so so-cial is due to the generosity, organizational skills and the „lo-ve of a good party” of Ms. Marzena. Marzena had arrangedfor social gatherings at her home as well as a great bar-b-queat the Canadian embassy. It was at these occasions that I wasexposed to the musical talents of other Krzysztof, Maciej andothers. Besides being my DD (designated driver) for all ofthese occasions Monika was a professional singer in a famo-

28 GAZETA SGH 3/11 (269)

Z ˚YCIA SZKO Y̧

us choir in Warsaw and like you, was a serious horse person.Last spring you hosted a birthday party for Jack (his 50thI believe:) and you invited everyone including me – this iswhen Maciej showed us the body art he received that day –wow. I know I can’t go on with anecdotes for everyone but be-fore, between and after classes I had some warm sincere co-nversations with students… I hesitate to go on in this mannerbut I do wish that everyone in this Cohort knows that they ma-de my job an absolute pleasure – I couldn’t wait to get to classand I thoroughly enjoyed the „social” aspect of being withyou all. I hope to see you all again in the future. Sincere Con-gratulations! Robert Madden.

Na zakoƒczenie g∏os zabra∏ Wojciech Pisklak (MBA), któ-ry w imieniu CEMBA Alumni Association pogratulowa∏swoim kole˝ankom i kolegom ukoƒczenia studiów oraz za-chći∏ do czynnego uczestnictwa w Stowarzyszeniu Absol-wentów CEMBA.

Tradycyjny fina∏ graduacji to grupowa fotografia absol-wentów z podrzuconymi w gór´ czapkami MBA. Wszyscyautentycznie cieszyliÊmy si´ z tego, ˝e ta wspania∏a grupadotar∏a do upragnionego celu. By∏y wić bardzo zas∏u˝onegratulacje od wyk∏adowców, rodzin, krewnych, przyjació∏i znajomych. Po finale uczestniczyliÊmy razem w recepcjiwydanej na czeÊç absolwentów. Do zobaczenia na nast´pnejgraduacji!

Gospodarzem graduacji by∏ profesor Marek Gruszczyƒski,dyrektor programu CEMBA w SGH. Biuro CEMBA sk∏adaraz jeszcze serdeczne gratulacje absolwentom programui podzi´kowania dla wszystkich przyjació∏ i sympatykówCEMBA. Serdecznie gratulujemy i dzi´kujemy!

Maria Banasiewicz, MBAOsoby wyró˝nione: Król Erika, Koczut Marzena, Wójcik

Karol, Baitieh Rami, Chamier-Gliszczyƒski Krzysztof, Ma-rzec Krzysztof i Zi´ç Marcin

MMSS SShhaarreePPooiinntt::ppoosstt´́pp,, eettaappyy pprraacc

MS SharePoint to narz´dzie, które pozwoli stworzyç sys-tem, dzi´ki któremu niektóre z dotychczasowych rozwiàzaƒinformatycznych zostanà przeniesione na nowà platform .́Przed nami jeszcze wiele dodatkowych zmian usprawniajà-cych prac´ ca∏ej Uczelni i wszystkich pracowników, a wićwprowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów, zadaƒ,nowego system pocztowego i stworzenie nowej strony inter-netowej, która zastàpi dotychczasowà technologi .́

Po roku, podczas którego przeprowadzono pi´ç procedurprzetargowych: dwie na projekty i trzy na sprz´t oraz opraco-wano fundamentalny dokument „Analiza i koncepcja syste-mu”, widaç efekty ci´˝kiej pracy Komitetu Sterujàcego pro-jektu MS SharePoint, powo∏anych zespo∏ów zadaniowychoraz firmy Comp SA. W tym czasie przygotowano zapleczemaszynowe, opracowano analiz´ potrzeb SGH, a tak˝e doce-lowà funkcjonalnoÊç systemu na miar´ potrzeb naszej Uczel-ni. W efekcie tych dzia∏aƒ zamkni´to prace zwiàzane z doku-mentacjà i zakupem sprz´tu. W ostatnich kilku dniach zainsta-lowane zosta∏o Êrodowisko testowe. Trwa konfiguracja Êrodo-wiska systemu oraz instalacja nowego oprogramowania pocz-ty – MS Exchange. Dzielà nas tylko dni od uruchomienia fazytestów, która pozwoli rozpoczàç prace nad budowà nowejstruktury www.sgh.waw.pl. Dzi´ki wy˝ej wymienionej doku-mentacji projektowej, mo˝liwe b´dzie rozpoczćie prac nadinformatyzacjà przebiegu procesów biznesowych. Zdefinio-wanie ich pozwoli na wprowadzenie pierwszych zadaƒ, któreb´dzie mo˝na realizowaç przy u˝yciu systemu. RównoczeÊnieb´dà prowadzone prace nad przeniesieniem zawartoÊciwww.sgh.waw.pl do nowej struktury. Rozpocz´∏y si´ tak˝eprace nad projektem graficznym nowej stronywww.sgh.waw.pl. Nowy serwis internetowy pozwoli uporzàd-kowaç dotychczasowe treÊci, jakie zawierajà strony wwwi wprowadzi wiele istotnych zmian w przep∏ywie informacji.

Nale˝y pami´taç o tym, ˝e MS SharePoint to narz´dzie –punkt wyjÊcia – system, którego mo˝liwoÊci majà zaspokoiçwcià˝ rosnàce potrzeby SGH. Jak ka˝de narz´dzie nie jest onrozwiàzaniem uszytym na miar´ ˝adnej organizacji. Dzi´ki

szkoleniom pracownicy Uczelni b´dà mogli samodzielniekonfigurowaç i rozbudowywaç go o nowe niezb´dne funkcje.

Kolejne kroki w realizacji projektuDo wspomnianych powy˝ej prac nale˝y dodaç najwa˝niej-

szà informacj .́ Ju˝ w marcu rozpoczà∏ si´ cykl szkoleƒ dlawybranych grup u˝ytkowników MS SharePoint. Przeszkolenizostanà developerzy, programiÊci, administratorzy, trenerzyi edytorzy. Dzi´ki szkoleniom trenerów, zyskamy grup´ spe-cjalistów zdolnych wyszkoliç innych pracowników SGH. Torozwiàzanie pozwoli wdro˝yç pe∏nà obs∏ug´ narz´dzi ofero-wanych przez MS SharePoint przy wsparciu ca∏ej spo∏eczno-Êci SGH. Szkolenia zapewnià niezb´dnà wiedz ,́ która pozwo-li na pe∏ne wykorzystanie mo˝liwoÊci systemu. Przekazane zo-stanà w trybie warsztatowym umiej´tnoÊci z zakresu edycjistron i obs∏ugi nowego serwisu www.sgh.waw.pl, obs∏ugi sys-temu pocztowego, obs∏ugi elektronicznego obiegu dokumen-tów i zadaƒ, Êledzenia historii zmian dokumentacji oraz wieleinnych.

Pracownicy Centrum Informatycznego zostanà wyszkoleniw zakresie niezb´dnym do nadzorowania pracy systemu, usu-wania awarii, a co najwa˝niejsze przeniesienia wybranych, ak-tualnie funkcjonujàcych aplikacji na nowà platform´ oraz bu-dowania nowych produktów s∏u˝àcych ca∏ej Uczelni.

Warto zaznaczyç, ˝e pe∏na funkcjonalnoÊç systemu zostanieosiàgni´ta po wielu miesiàcach intensywnej pracy. Przy takdu˝ym przedsi´wzićiu, jakim jest projekt MS SharePoint, po-trzeba czasu oraz pracy wielu osób, by osiàgnàç zak∏adany cel.

Wierz ,́ ˝e przy silnym zaanga˝owaniu spo∏ecznoÊci SGHosiàgniemy wspólnie sukces, ˝e w niedalekiej przysz∏oÊci ta-kie sprawy, jak dost´p do aktualnych zbiorów danych, szablo-nów, ujednoliconych dokumentów i skanów, rozliczanie pen-sum, zarzàdzanie projektami badawczymi, korespondencjaelektroniczna i elektroniczny obieg dokumentów, w tymnp. zamawianie materia∏ów, sk∏adanie wniosków np. urlopo-wych oraz wiele innych czynnoÊci, b´dà realizowane przyu˝yciu MS SharePoint.

KMR

●

29marzec 2011

Z ˚YCIA SZKO Y̧

Kronika kampusu SGH

GGeenneerraallnnyy KKoonnsseerrwwaattoorr ZZaabbyyttkkóówwooddwwiieeddzzii∏∏ kkaammppuuss SSGGHH

Uchwa∏y Senatu nr 402 i 403 z 23 lutego br. otwierajà nowy rozdzia∏ rozwoju kampusu – 1 marca br. kampus odwiedzi∏generalny konserwator zabytków – Piotr ˚uchowski, wiceminister Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Program wizytyobejmowa∏ zwiedzanie budynku A, biblioteki z czytelnià oraz g∏ównych auli w budynku G, a nast´pnie rozmowy na te-mat kierunków rozwoju kampusu okreÊlonych w uchwa∏ach Senatu oraz mo˝liwoÊci wsparcia ze strony MKiDN.Efektem tej wizyty jest wystàpienie w∏adz uczelni z 8 marca br. o objćie patronatem Generalnego Konserwatora Zabyt-ków oraz o ufundowanie pierwszej nagrody w otwartym mi´dzynarodowym konkursie architektonicznym na koncepcj´rozwoju zabytkowego kampusu SGH.

……nnaajjwwaa˝̋nniieejjsszzee aakkttuuaallnnooÊÊccii……

Wp∏yw kampusu na rozwój województwa mazowieckie-go

16 lutego br. rektor Adam Budnikowski i prorektor ds. rozwo-ju Marek Bryx spotkali si´ z marsza∏kiem Adamem Struzikiem.Spotkanie dotyczy∏o przysz∏oÊci kampusu oraz jego wp∏ywu narozwój województwa mazowieckiego. Omówione zosta∏y rów-nie˝ mo˝liwoÊci udzia∏u województwa w organizacji mi´dzyna-rodowego konkursu na koncepcj´ rozbudowy kampusu SGH.

Zmiana planu zagospodarowania kampusu u wojewódz-kiego konserwatora zabytków

21 lutego br. kluczowe dla rozwoju kampusu zagadnieniezmiany miejscowego planu zagospodarowania przestrzennegoby∏o przedmiotem spotkania rektora Adama Budnikowskiegoi prorektora Marka Bryxa z wojewódzkim konserwatorem za-bytków – Barbarà Jezierskà. Na spotkaniu omówiono bie˝àcystan przygotowaƒ dla przeprowadzenia niezb´dnej zmiany planui zorganizowania mi´dzynarodowego konkursu na koncepcj´rozbudowy kampusu SGH.

Kampus w uchwa∏ach Senatu22 lutego br. Senat SGH podjà∏ uchwa∏´ nr 402 zatwierdzajà-

cà Stanowisko Rady ds. zabytkowego kampusu SGHz 17.11.2010 r. oraz uchwa∏´ nr 403 okreÊlajàcà kierunki dzia∏aƒw sprawie zabytkowego kampusu SGH.

M∏odzi twórcy dla przysz∏oÊci kampusu9 marca br. prorektor ds. rozwoju Marek Bryx spotka∏ si´

z Bognà Âwiàtkowskà, prezesem Fundacji Nowej Kultury BćZmiana. Uzgodniono podpisanie listu intencyjnego dla zaanga-˝owania w promocj´ rozwoju kampusu m∏odych twórców kultu-ry i sztuki wspó∏czesnej, w tym architektury i sztuki w przestrze-ni publicznej.

Wizyta z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wy˝szego16 marca br. z wizytà kampusu goÊci∏ szef Gabinetu Politycz-

nego Ministra Nauki i Szkolnictwa Wy˝szego – Wojciech Nie-wierko. Na spotkaniu z prorektorem Bryxem omówione zosta∏ymo˝liwoÊci uwzgl´dnienia rozwoju kampusu w planach mini-sterstwa oraz zaanga˝owania MNiSW w organizacj´ mi´dzyna-rodowego konkursu na koncepcj´ rozbudowy kampusu SGH.

Wizyta Wojewódzkiego Konserwatora Zabytków16 marca br. Prorektor Marek Bryx przyjà∏ tak˝e wizyt´ wo-

jewódzkiego konserwatora zabytków – Barbary Jezierskiej. Po-za wizytà kampusu omówiono ogólne zagadnienia zwiàzane zezmianà miejscowego planu zagospodarowania przestrzennegooraz z przygotowaniem dokumentacji do wniosku o uznaniekampusu za pomnik historii.

Inicjatywa Sto∏ecznego Konserwatora Zabytków17 marca br. Sto∏eczny Konserwator Zabytków rozpoczà∏ na

terenie kampusu SGH kontrol´ konserwatorskà obiektów wpisa-nych do Rejestru Zabytków, której celem jest okreÊlenie wytycz-nych i zaleceƒ konserwatorskich dla dzia∏aƒ bie˝àcych, stano-wiàcych równie˝ podstawy opracowania d∏ugofalowego progra-mu u˝ytkowania i rozwoju kampusu.

Kampus SGH w projekcie Warszawa Europejskà Stoli-cà Kultury 2016

17 marca br. skierowaliÊmy równie˝ formalny wnioseko uwzgl´dnienie programu rozwoju zabytkowego kampusuSGH w projekcie Warszawa Europejskà Stolicà Kultury 2016.

Wojciech Kaczura

Wićej aktualnoÊci na stronie internetowej uczelni: www.sgh.waw.pl/kronika

30 GAZETA SGH 3/11 (269)

Z ˚YCIA SZKO Y̧

W ostatnim okresie Centrum Informatyczne by∏o zmuszonedo przeprowadzenia dwóch akcji lokalizacji êród∏a przecià˝eniasieci. Pierwsza mia∏a miejsce w lipcu 2009 r. po niew∏aÊciwympod∏àczeniu routera WiFi w siedzibie AISEC. Po tym wydarze-niu na wniosek dyrektora CI, wydane zosta∏o Zarzàdzenie nr 9Kanclerza SGH z dnia 29 lipca 2009 r., zabraniajàce samowol-nego pod∏àczania jakichkolwiek urzàdzeƒ technicznych do sieciSGH bez zgody CI. Niestety, kolejny przypadek mia∏ miejsce9 marca br. w pomieszczeniu gazety studenckiej „Magiel”, gdzienieprawid∏owo pod∏àczono urzàdzenie pe∏niàce funkcj´ printse-rvera. Odnalezienie tego miejsca trwa∏o blisko 16 godzin, w tymczasie u˝ytkownicy nieÊwiadomi prawdziwej przyczyny awariinarzekali na pewno na Centrum Informatyczne.

Sieç komputerowà SGH tworzy zespó∏ urzàdzeƒ takich jak ro-uter, prze∏àczniki, urzàdzenia sieci bezprzewodowej (Access Po-int), po∏àczone ze sobà okablowaniem Êwiat∏owodowym lubmiedzianym. Do sieci poprzez odpowiednie gniazda, pod∏àczo-ny jest dodatkowo ró˝nego rodzaju sprz´t: komputery, drukarki,urzàdzenia wielofunkcyjne, odtwarzacze multimedialne itp.

Zmodernizowana na prze∏omie 2007/2008 sieç SGH sk∏adasi´ z routera brzegowego, do którego doprowadzone sà dwa ∏à-cza Internetowe – podstawowe i zapasowe. Za routerem znajdu-je si´ najwa˝niejszy i jednoczeÊnie najwi´kszy prze∏àcznik sie-ciowy zwany przez administratorów CI prze∏àcznikiem g∏ów-nym (ang. core switch). Do prze∏àcznika g∏ównego pod∏àczo-nych jest oko∏o 100 mniejszych prze∏àczników w topologiigwiazdy, które w zale˝noÊci od lokalizacji fizycznej, przesy∏ajàdane do prze∏àcznika g∏ównego. Do ka˝dego z tych prze∏àczni-ków pod∏àczonych jest z kolei od 24 do 48 urzàdzeƒ typu kom-puter, drukarka lub kolejny prze∏àcznik. Jak z tego wynika, sieçkomputerowa SGH jest skomplikowana i bardzo rozproszona.

Pod∏àczenie do sieci urzàdzenia w sposób nieprawid∏owy lubêle skonfigurowanego, skutkuje zak∏óceniem pracy ca∏ej sieci.W przypadku takiego zdarzenia w pierwszej kolejnoÊci przecià-

˝eniu ulega najbli˝szy prze∏àcznik, a nast´pnie prze∏àcznikg∏ówny. Przecià˝enie prze∏àcznika g∏ównego jest ju˝ odczuwal-ne dla wszystkich u˝ytkowników sieci SGH, a w skrajnych przy-padkach dochodzi do ca∏kowitego braku ∏àcznoÊci. Identyfikacjamiejsca, które jest generatorem nadmiernego obcià˝enia siecisprowadza si´ w praktyce do sprawdzenia po kolei ka˝degoprze∏àcznika. Taka operacja trwa do momentu natrafienia na tenprze∏àcznik, do którego zosta∏o pod∏àczone urzàdzenie sieciowew sposób nieprawid∏owy. W skrajnym przypadku tym w∏aÊci-wym mo˝e okazaç si´ setny lub ostatni prze∏àcznik. Kolejnymkrokiem po odnalezieniu w∏aÊciwego prze∏àcznika jest spraw-dzenie wszystkich jego portów, najcz´Êciej w liczbie do 48, ce-lem zablokowania tego, do którego pod∏àczono urzàdzenia po-wodujàce zak∏ócenia.

Obecna struktura naszej sieci jest pewnego rodzaju kompro-misem pomi´dzy ponoszeniem kosztów na dodatkowe zwi´k-szenie odpornoÊci sieci na ró˝ne czynniki zak∏ócajàce, a innymitak bardzo potrzebnymi inwestycjami w infrastruktur´ IT.

Od paêdzierniku 2010 r. wszystkie obiekty Campusu sà po∏à-czone okablowaniem Êwiat∏owodowym. Dodatkowo po∏o˝onoÊwiat∏owód z zapasowym ∏àczem do Internetu o przepustowoÊci100 Mb/s, na wypadek fizycznego uszkodzenia ∏àcza podstawo-wego, poza lokalizacjà SGH. Zwi´kszono szerokoÊç pasma do-st´pu do Internetu do wartoÊci 250 Mb/s. Wyeliminowane zosta-∏y bardzo zawodne media transmisji typu laser (budynek Ci DS3-„Grosik”) i radiolinia (Kwestura, DS1-„Sabinki”, budynekM) oraz wymieniono 14 przestarza∏ych prze∏àczników na nowe.

Wszystkie wy˝ej wymienione przedsi´wzićia techniczne zo-sta∏y wykonane przede wszystkim w celu zwi´kszenia niezawod-noÊci i przepustowoÊci sieci, ale jak pokazuje praktyka, ca∏y wy-si∏ek Centrum Informatycznego w tym zakresie jest niweczonyprzez nieodpowiedzialne dzia∏ania niektórych u˝ytkowników.

Dariusz Jarugaz-ca dyrektora Centrum Informatycznego

Od pewnego czasu w szko∏ach wy˝szych w Polsce wi-doczna jest wyraêna tendencja, polegajàca na podejmowaniudzia∏aƒ zmierzajàcych do wyrównywania szans edukacyj-nych dla osób niepe∏nosprawnych, do przystosowania uczel-ni do ich potrzeb. Tak dzieje si´ te˝ od kilku lat w SzkoleG∏ównej Handlowej. Ka˝dy rodzaj niepe∏nosprawnoÊci wy-maga innych form wsparcia i dlatego dzia∏ania, o którychmowa, majà bardzo zró˝nicowany charakter. Obejmujà onem.in.:

– zmiany uregulowaƒ prawnych (np. korzystne zapisy doty-czàce wypo˝yczania ksià˝ek z Biblioteki),

– wsparcie finansowe (stypendia specjalne),– pomoc pe∏nomocnika rektora ds. osób niepe∏nosprawnych

przy rozwiàzywaniu indywidualnych problemów osób z niepe∏-nosprawnoÊciami,

– zakup sprz´tu i oprogramowania specjalistycznego, u∏a-twiajàcego edukacj´ osobom z ró˝nymi dysfunkcjami zdrowot-nymi,

– zmiany w infrastrukturze (likwidacja barier architektonicz-nych).

Niektóre z wymienionych dzia∏aƒ mogà byç realizowane bez-kosztowo, ale wi´kszoÊç z nich wymaga znacznych nak∏adów fi-nansowych. Warto wić poinformowaç, skàd Szko∏a pozyskujefundusze na wspomniane przedsi´wzićia.

Obecnie sà 3 g∏ówne êród∏a finansowania dzia∏aƒ na rzeczosób niepe∏nosprawnych, tj.: dotacja bud˝etowa na zadaniazwiàzane z kszta∏ceniem i rehabilitacjà leczniczà studentów nie-pe∏nosprawnych, sponsoring oraz rozmaite projekty wykorzystu-jàce fundusze unijne, gdzie w ramach cross financingu pewnàcz´Êç pieni´dzy mo˝na przeznaczyç na realizacj´ zadaƒ przysto-sowujàcych SGH do potrzeb osób niepe∏nosprawnych.

Oto dwa przyk∏ady projektów, dzi´ki realizacji których znacz-nie poprawi∏a si´ dost´pnoÊç wa˝nych obiektów dydaktycznychSGH dla osób niepe∏nosprawnych, zw∏aszcza tych poruszajà-cych si´ na wózkach inwalidzkich.

Od paêdziernika 2009 r. w SGH realizowany by∏ projekt podnazwà „Innowacyjna SGH = wiedza + doÊwiadczenie”. By∏ onwspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej w ramach Eu-ropejskiego Funduszu Spo∏ecznego. Projekt obejmowa∏ kilka za-daƒ, a jedno z nich nazwane zosta∏o „Edukacja bez barier”. Za-

NNiieezzaawwooddnnooÊÊçç ssiieeccii SSGGHH,,aa nniieeooddppoowwiieeddzziiaallnnooÊÊçç uu˝̋yyttkkoowwnniikkóóww

●

TTrrzzyy êêrróódd∏∏aa ffiinnaannssoowwaanniiaa

31marzec 2011

Z ˚YCIA SZKO Y̧

WÊród goÊci znaleêli si´ eksperci, przedstawiciele administra-cji publicznej, Êrodowiska akademickiego i biznesu, a tak˝e po-litycy. Spotkanie otworzy∏a prezes Instytutu KoÊciuszki IzabelaAlbrycht oraz kierownik Katedry Bezpieczeƒstwa Mi´dzynaro-dowego prof. Katarzyna ˚ukrowska. Mimo specjalistycznej te-matyki, Kongres spotka∏ si´ z du˝ym zainteresowaniem ró˝nychgrup odbiorców oraz mediów.

Instytut KoÊciuszki, którego misjà jest dzia∏anie na rzeczspo∏eczno-gospodarczego rozwoju i bezpieczeƒstwa Polski,w sposób kompleksowy podjà∏ kontrowersyjny i wa˝ny wspó∏-czeÊnie temat dostaw gazu do naszego kraju. Inicjatywa co-rocznych Kongresów Gazowych stanowi cz´Êç szerszego pro-jektu IK majàcego na celu monitoring bezpieczeƒstwa energe-tycznego Polski, w tym m.in. coroczne przedstawianie wyni-ków Indeksu Energetycznego dla sektora gazowego. Wyniki testanowiç b´dà baz´ do dyskusji na kolejnych Kongresachw przysz∏oÊci, dzi´ki czemu eksperci i decydenci b´dà mogli

si´ odnieÊç do faktów, liczb i kryteriów uwzgl´dnianych w ra-portach.

Jak we wprowadzeniu do Kongresu zaznaczy∏a prof. Katarzy-na ˚ukrowska, kontekst dzia∏aƒ Unii Europejskiej w omawianejproblematyce b´dzie mia∏ du˝e znaczenie dla polskiej politykienergetycznej. Zw∏aszcza ograniczanie emisji dwutlenku w´gla,oznaczajàce mniejsze wydobycie tego surowca w celach energe-tycznych, wydaje si´ niebagatelnym zagro˝eniem dla bezpie-czeƒstwa energetycznego Polski. Ponadto, jak doda∏a prof. ˚u-krowska, nale˝y te˝ zwróciç uwag´ na post´p w rozwoju no-wych technologii wydobywczych, w tym zw∏aszcza istotnejobecnie technologii wydobycia gazu ∏upkowego.

Izabela Albrycht z Instytutu KoÊciuszki zauwa˝y∏a, ˝e pomi-mo wzgl´dnie dobrej sytuacji w dziedzinie bezpieczeƒstwa ener-getycznego Polski w krótkim okresie (przemys∏ w´glowy), per-spektywa Êrednio- i d∏ugookresowa wydaje si´ mniej optymi-styczna ze wzgl´du na wyzwania inwestycyjne, polityk´ energe-

sadniczym elementem tego zadania by∏o dostosowanie infra-struktury w budynku g∏ównym SGH do potrzeb osób niepe∏no-sprawnych. Efektem jego realizacji jest m.in.:

– pochylnia umo˝liwiajàca wjazd do budynku osobom nawózkach,

– automatycznie otwierane drzwi wejÊciowe,– platforma przyschodowa umo˝liwiajàca wjazd na schody

przy windzie,– dostosowanie toalety do potrzeb niepe∏nosprawnych,– zainstalowanie odpowiedniego oznakowania u∏atwiajàcego

orientacj´ osobom niewidomym i niedowidzàcym.To ostatnie dzia∏anie nie zosta∏o jeszcze wykonane, ale

mo˝na mieç nadziej ,́ ˝e uda si´ je zrealizowaç wkrótce,tzn. do koƒca drugiego kwarta∏u br. W przeciwnym razieUczelnia by∏aby zobowiàzana do zwrócenia niezagospodaro-wanych Êrodków, a to by∏oby niekorzystne z punktu widzeniawizerunku SGH.

Drugi przyk∏ad, o którym trzeba wspomnieç, to projekt: „In-nowacyjna SGH – program rozwoju i internacjonalizacji”.

W ramach tego projektu dostosowana do potrzeb osób z nie-pe∏nosprawnoÊcià ruchowà zosta∏a dolna kondygnacja, tzn. par-ter Biblioteki. Mówiàc dok∏adniej, wykonano:

– podjazd na taras przed g∏ównym wejÊciem do Biblioteki,– mechanizmy umo˝liwiajàce otwarcie drzwi zewn´trznych

po naciÊni´ciu odpowiedniego przycisku,– platformy pozwalajàce osobie na wózku wjechaç na po-

ziom parteru,– toalet´ przystosowanà do potrzeb osób niepe∏nosprawnych.Dzi´ki wymienionym dzia∏aniom parter Biblioteki zosta∏ udo-

st´pniony osobom z dysfunkcjà narzàdu ruchu. Osoby takie mo-gà teraz bez k∏opotu dotrzeç do wypo˝yczalni i samodzielniewypo˝yczyç potrzebne im ksià˝ki.

JeÊli chodzi o Êrodki sponsorskie, to wszystkie dotychczas wy-korzystywane pochodzà z konta Klubu Partnerów. Ârodki teprzeznaczone zosta∏y na zakup urzàdzeƒ i oprogramowania u∏a-twiajàcego edukacj´ osobom niepe∏nosprawnym. Na przyk∏ad zeÊrodków sponsorskich zakupiony zosta∏ powi´kszalnik elektro-niczny MyReader, który u∏atwia czytanie osobom niedowidzà-cym. Powi´kszalnik ten znajduje si´ w Bibliotece SGH, w Czy-telni Czasopism Polskich. Z konta Klubu Partnerów sfinansowa-no tak˝e zakup i monta˝ p´tli indukcyjnej. P´tla ta zainstalowa-na zosta∏a w Auli G∏ównej i dzi´ki temu osoby niedos∏yszàce,korzystajàce z aparatów s∏uchowych, majà zapewniony lepszyodbiór treÊci wyk∏adów. Warto dodaç, ˝e za pieniàdze uzyskanez konta Klubu Partnerów realizowane sà obecnie zakupy innychurzàdzeƒ polepszajàcych mo˝liwoÊci edukacji osób niepe∏no-sprawnych w SGH.

Rozmaite dzia∏ania na rzecz osób niepe∏nosprawnych finanso-wane sà równie˝ z dotacji bud˝etowej na zadania zwiàzanez kszta∏ceniem i rehabilitacjà leczniczà studentów niepe∏no-sprawnych. Pojawiajà si´ tu jednak pewne trudnoÊci, wynikajàcem.in. z istniejàcych uregulowaƒ formalnych. Mimo to wspo-mniana dotacja stanowi istotne êród∏o finansowania dzia∏aƒprzystosowujàcych SGH do potrzeb osób niepe∏nosprawnych.

Na koniec nale˝y powiedzieç, ˝e realizacja wszystkich wymie-nionych przedsi´wzi´ç, a tak˝e sporej liczby innych, których tu nieopisano, by∏a mo˝liwa dzi´ki zaanga˝owaniu ró˝nych jednostekorganizacyjnych oraz wielu osób pracujàcych w SGH. Szczególnàrol´ w tym zakresie odegra∏a jednak przychylnoÊç w∏adz rektor-skich oraz bardzo dobre wspó∏dzia∏anie z Biurem Funduszy Euro-pejskich i z Biurem Wspó∏pracy z Biznesem, tj. z jednostkami or-ganizacyjnymi, które w znaczàcym stopniu przyczyniajà si´ dotworzenia podstaw materialnych dla rozwoju Uczelni.

Czes∏aw Âlusarczyk

BBeezzppiieecczzeeƒƒssttwwoo eenneerrggeettyycczznnee PPoollsskkii–– KKoonnggrreess GGaazzoowwyy 22001111

Pierwszy Kongres Gazowy, s∏u˝àcy przeprowadzeniu eksperckiej debaty na temat wyzwaƒ i za-gro˝eƒ dla sektora gazowego, odby∏ si´ 23 lutego br. w Szkole G∏ównej Handlowej. Z inicjatywàprzygotowania Kongresu wyszed∏ Instytut KoÊciuszki w Krakowie, który zorganizowa∏ go wewspó∏pracy z Katedrà Bezpieczeƒstwa Mi´dzynarodowego (KES SGH). Patronat medialny nadtym wydarzeniem objà∏ dziennik Rzeczpospolita.

●

32 GAZETA SGH 3/11 (269)

Z ˚YCIA SZKO Y̧

tycznà i klimatycznà UE oraz mo˝liwe zaburzenia dostaw su-rowców w przysz∏oÊci.

WczeÊniej wspomniany Indeks Energetyczny dla sektora ga-zowego by∏ tematem pierwszego panelu, a jego prezentacji do-kona∏ jeden z autorów IE – Janusz Kowalski, ekspert rynku ga-zu i doradca ds. polityki energetycznej Êp. prezydenta Lecha Ka-czyƒskiego. Pomys∏ opracowania takiego Indeksu spotka∏ si´z pozytywnà ocenà m.in. prof. Stanis∏awa Rychlickiego, prze-wodniczàcego rady nadzorczej PGNiG. Profesor w swoim wy-stàpieniu podkreÊli∏ rang´ istotnych projektów dla bezpieczeƒ-stwa energetycznego – m.in. rozbudowy interkonektora w Laso-wie, budowy gazociàgu Moravia w okolicy Cieszyna, po∏àczeniaz hubem gazowym Baumgarten w Austrii oraz wzmocnieniaszlaku gazowego pó∏noc–po∏udnie.

Jednym z motywów przewodnich Kongresu by∏o wydoby-cie gazu ∏upkowego w Polsce. Jak dotàd udzielono 70 konce-sji poszukiwawczych, a dwie firmy BNK Petroleum i PGNiGpoinformowa∏y o sukcesie pierwszych odwiertów. Szef RadyNadzorczej PGNIG stwierdzi∏, ˝e nale˝y ostro˝nie traktowaçte informacje, poniewa˝ dopiero pod koniec roku b´dzie mo˝-na oceniç rzeczywiste mo˝liwoÊci wydobycia. W podobnymtonie wypowiada∏ si´ Jerzy Nawrocki, dyrektor PaƒstwowegoInstytutu Geologicznego: We wspó∏pracy z amerykaƒskimiinstytucjami geologicznymi w kwietniu zaczniemy kolejneobliczenia zasobów gazu, a efekty tych prac przedstawimywe wrzeÊniu.

Kongres stanowi∏ idealnà okazj´ do omówienia najnowszychtrendów w sektorze gazowym na Êwiecie, dzi´ki czemu uczest-nicy paneli – eksperci i decydenci mogli przedstawiç rekomen-

dacje na przysz∏oÊç. WÊród goràcych tematów, które pojawi∏ysi´ w trakcie dyskusji, by∏o m.in. przed∏u˝enie kontraktu na do-stawy gazu z Rosji, o czym opowiada∏ Maciej Woêniak, by∏y do-radca premiera RP ds. bezpieczeƒstwa energetycznego. Podnie-siono tak˝e kwestie strategicznego znaczenia gazoportu LNGw ÂwinoujÊciu oraz rozbudowy sieci przesy∏owej i interkonek-torów. Odniós∏ si´ do nich wiceminister skarbu Miko∏aj Budza-nowski, który przypomnia∏, ˝e dzi´ki tym projektom mo˝liwajest liberalizacja rynku gazu, a fundusze na ich realizacj´ pocho-dzà równie˝ z bud˝etu UE.

Wreszcie, w szerszym, regionalnym i europejskim kontekÊciebezpieczeƒstwa energetycznego wypowiadali si´ wiceministerds. energetyki z w´gierskiego Ministerstwa Rozwoju Narodowe-go – Pál Kovács oraz by∏y wiceminister spraw zagranicznychi by∏y wiceszef UKIE – Krzysztof Szczerski. Pál Kovács skupi∏si´ na koncepcji korytarza energetycznego na linii pó∏noc–po∏u-dnie, który mia∏by strategiczne znaczenie dla paƒstw Grupy Wy-szehradzkiej oraz innych cz∏onków UE z tego regionu. W´gier-ski wiceminister podkreÊli∏, ˝e wi´kszoÊç paƒstw regionu znaj-duje si´ w podobnej do Polski sytuacji – m.in. ze wzgl´du na za-gro˝enie dostaw gazu oraz zale˝noÊç od jednego êród∏a dostaw.Z kolei Krzysztof Szczerski wyrazi∏ zadowolenie, ˝e wÊród pol-skich priorytetów prezydencji w Radzie UE znalaz∏a si´ proble-matyka bezpieczeƒstwa energetycznego. Mówi∏ te˝ o potrzebiezacieÊnionej wspó∏pracy paƒstw naszego regionu w omawianejdziedzinie, co mo˝e przynieÊç wymierne sukcesy na forum UE.

Szymon ChojnowskiKatedra Bezpieczeƒstwa Mi´dzynarodowego

KES

●

GGPPDD –– TTaarrggii PPrrooggrraammóówwMMeenneedd˝̋eerrsskkiicchh

24 lutego br. w Auli Spadochronowej w Szkole G∏ównejHandlowej odby∏a si´ V edycja projektu zorganizowanegoprzez CEMS Club Warszawa – Targi Programów Mened˝er-skich (GPD – Graduate Programme Day). Studenci przez ca∏ydzieƒ mieli wyjàtkowà okazj´ do spotkania pracowników naj-wi´kszych korporacji oraz uczestniczenia w ró˝norodnychwarsztatach.

Partnerami Targów by∏o 14 mi´dzynarodowych firm, któreprezentowa∏y w SGH swoje Programy Mened˝erskie. Rekor-dowa liczba partnerów korporacyjnych przyciàgn´∏a na Spa-dochron rzàdnych mniej oficjalnych informacji studentów,którzy poza kontaktem z przedstawicielami firm, szukali te˝cz´sto nietuzinkowych gad˝etów firmowych.

Platynowym partnerem by∏a Grupa ING, która zaskoczy∏aprzede wszystkim kolorowymi manekinami znanymi ze swojejjesiennej kampanii reklamowej. Miano z∏otych partnerówprzypad∏o firmom: Google, IBM, Reckitt Benckiser, Syngentaoraz Unilever. WÊród srebrnych partnerów znalaz∏y si´ Jeroni-mo Martins oraz Peek & Cloppenburg, zaÊ jako bràzowi part-nerzy wystàpi∏y 4 firmy: Diageo, UBS, Vestas oraz Whirlpool.Ponadto, wÊród oficjalnych partnerów korporacyjnych CEMSClub Warszawa wyró˝ni∏y si´ firmy Danone oraz Deloitte.

Tego dnia – poza kilkunastoma stoiskami na Spadochro-nie – w budynku C oraz G odbywa∏o si´ ∏àcznie 10 warszta-tów. Od godziny 10.00 do 16.00 studenci nie tylko s∏uchalio praktykach i programach mened˝erskich, ale tak˝e aktywniebrali udzia∏ w atrakcyjnych warsztatach. I tak na przyk∏adGoogle skutecznie przekona∏ przysz∏ych mened˝erów, ˝e nieka˝da praca w korporacji musi wyglàdaç jednakowo. Podczaswarsztatu poruszone zosta∏y tematy poczàtków pracyw Google (przy AdWords), kultury pracy (niezwykle przyja-znej, lecz jednoczeÊnie pracowitej i innowacyjnej), a tak˝eGoogle Online Marketing Challenge – konkursu, któregozwyci´zcy majà otwarte drzwi do siedzib nie tylko europej-skich, ale tak˝e centrali – w USA. W erze firm konsultingo-wych, Google stara∏ si´ udowodniç, ˝e rywalizacja i praca po14 godzin to nie jedyny Êrodek do celu.

Grupa ING zaproponowa∏a studentom tematyk´ zwiàzanàz zarzàdzaniem procesowym w organizacji. Podczas spotkania

Fot. Martyna Màdzielewska, CEMS Club Warszaw

33marzec 2011

Z ˚YCIA SZKO Y̧

uczestnicy wcielili si´ w konkretne role (stanowiska firmowe),realizujàc poszczególne etapy procesu w firmie: poczàwszyod kuriera, poprzez klienta przychodzàcego z wnioskiem dobanku, a˝ po doradców i mened˝erów. Warsztat pokaza∏ wag´prawid∏owego zarzàdzania procesami i maksymalnego wyko-rzystania potencja∏u tkwiàcego w firmie.

Z kolei firma Jeronimo Martins przygotowa∏a dla studen-tów interaktywnà gr´ – symulacj´ wprowadzenia na rynekpićiu nowych produktów. Zadaniem 5-osobowych zespo-∏ów by∏o wybranie produktów, dobranie grupy klientów, ja-koÊci opakowania oraz stworzenie prognozy sprzeda˝y tychproduktów. Ka˝da dru˝yna by∏a konkurencyjnà dla siebiegrupà. Po przygotowanych prognozach, prowadzàcy wdro˝y-li proponowane przez grupy wartoÊci do modelu. Wygrywa∏zespó∏, który osiàgnà∏ najwi´kszy zysk ze sprzedanych pro-duktów. Uczestnicy ˝ywio∏owo podeszli do postawionegoprzed nimi zadania. Wspó∏zawodnictwo, praca w grupachoraz kontakt z przedstawicielami firmy z pewnoÊcià wp∏yn´-∏y na bardzo wysokà ocen´ wystawionà przez uczestnikówwarsztatów.

„Maskotkà” Targów okaza∏ si´ przedstawiciel firmy Dano-ne – „Ma∏y G∏ód”, który szybko zyska∏ sobie sympati´ studen-tów i pracowników Szko∏y. Dzielnie plàdrowa∏ nawet odleg∏ezakamarki Uczelni. Pojawi∏ si´ nie tylko na Spadochronie czyprzy Rektoracie, ale tak˝e uczestniczy∏ w warsztatach. Wszy-scy ci, którzy przyszli na szkolenie Danone mogli wziàç udzia∏w interaktywnym konkursie z pytaniami dotyczàcymi zaska-

kujàcych faktów z rynku FMCG produktów mlecznych. Dru-˝yny dawa∏y z siebie wszystko, gdy˝ g∏ównà nagrodà by∏awspomniana ju˝ pluszowa maskotka. Profesjonalne przygoto-wanie i wartoÊç merytoryczna tego, jak i pozosta∏ych warszta-tów, ukaza∏y pracodawców w bardzo dobrym Êwietle i napewno zachći∏y uczestników do rozwa˝enia kariery w fir-mach.

Atrakcji zdecydowanie nie brakowa∏o. Targi obfitowa∏yw upominki od wszystkich partnerów korporacyjnych, jednak-˝e studenci przede wszystkim cenili sobie bezpoÊredni kontaktz pracownikami firm, którzy ch´tnie opowiadali nie tylkoo procesie rekrutacyjnym, ale tak˝e o codziennej pracy ka˝de-go z nich. Byli te˝ tacy, którzy swojà szans´ upatrywali szcze-gólnie w „bitwie” o iPada. Tablet zosta∏ rozlosowany przezprzedstawicieli CEMS Clubu wÊród najbardziej aktywnychuczestników szkoleƒ.

Poczàtki projektu by∏y doÊç turbulentne i stawia∏y go wie-lokrotnie pod znakiem zapytania. Najpierw przed∏u˝ajàcy si´remont Auli Spadochronowej (oryginalnie Targi mia∏y odbyçsi´ w paêdzierniku 2010), póêniej Rzàd RP zmieni∏ stawk´ po-datku VAT, co wiàza∏o si´ z koniecznoÊcià zmiany wszystkichumów z czternastoma korporacjami. Mimo wielu przeciwno-Êci losu, Êmia∏o mo˝na przyznaç, ˝e studenci z CEMS ClubWarszawa stawili czo∏a wyzwaniom i doprowadzili projekt dospektakularnego fina∏u. Z niecierpliwoÊcià czekamy na kolej-nà edycj´ GPD!

Monika Kisiel, koordynator projektu, CEMS Club Warszawa

●

ZZaarrzzààddzzaanniiee pprroojjeekkttaammii–– pprrzzyysszz∏∏ooÊÊçç bbiizznneessuu

Wielki dynamizm wspó∏czesnej zglobalizowanej gospodarkisprawia, ˝e dawne strategie i modele prowadzenia biznesu szyb-ko si´ dezaktualizujà. Rozwiàzaniem rosnàcych problemów sta-∏y si´ w ostatnich latach projekty, odgrywajàce coraz wi´kszà ro-l´ w naszym ˝yciu.

Czym jest projekt?Na przestrzeni ostatnich dziesićioleci powsta∏o bardzo wiele

definicji starajàcych si´ okreÊliç, co mo˝emy rozumieç przezprojekt. Syntezujàc wi´kszoÊç z nich, mo˝na powiedzieç, ˝e pro-jekty to niepowtarzalne i ograniczone w czasie przedsi´wzićia,majàce okreÊlony cel, bud˝et i zakres zadaƒ. Zazwyczaj cechujàsi´ niezwyk∏à z∏o˝onoÊcià i wymagajà bardzo du˝ych nak∏adówpracy oraz wykwalifikowanej kadry.

Teoretyczna strona zarzàdzania projektami zosta∏a bardzo do-brze opisana. Odpowiednie badania oraz systematyzacja wiedzyz tego zakresu da∏y du˝e efekty przek∏adajàce si´ na wzrost licz-by projektów, które zakoƒczy∏y si´ sukcesem. W praktyce niesa-mowita z∏o˝onoÊç projektów sprawia, ˝e kierowanie nimi jestwyzwaniem nawet dla najlepszych managerów.

Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele: poczynajàc odliczby prac do wykonania, poprzez zakres i liczb´ zadaƒ, a nabardzo szybkim przebiegu projektów koƒczàc. Bardzo ci´˝kowykonaç wszystko na czas. Normà jest, ˝e wi´kszoÊç rzeczy„mia∏a byç gotowa na wczoraj”. Zakres i liczba zadaƒ daleceprzekracza normalne procesowe tempo prowadzenia biznesuw organizacjach. By temu zaradziç, zespo∏y projektowe sk∏adajàsi´ zwykle ze specjalistów, a nad przebiegiem ca∏oÊci czuwa de-dykowany kierownik.

Klasyfikacja projektów nie jest sprawà prostà. Zazwyczajprzyjmuje si´ ich podzia∏ m.in. ze wzgl´du na czas trwania, bu-d˝et itp. W ˝yciu pos∏ugujemy si´ uproszczonym nazewnic-twem – projekty bywajà wić strategiczne, du˝e, czy te˝ ma∏e.Ró˝nià si´ one mi´dzy sobà rolà jakà odgrywajà dla przedsi´-biorstwa, czasem trwania czy te˝ wykorzystywanymi zasobami.

Plan jest niczym – planowanie jest wszystkimOgromnie du˝y nacisk k∏adzie si´ na przygotowanie do wdro-

˝enia projektu. Im wićej w∏o˝y si´ w wysi∏ku w planowaniewszystkich dzia∏aƒ, tym lepszych mo˝na oczekiwaç efektów.Udane projekty to zazwyczaj te, które zosta∏y doskonale zapla-nowane, a nast´pnie zrealizowane. Ich dokumentacja równie˝zazwyczaj spe∏nia odpowiednie normy jakoÊciowe.

Najcz´Êciej przedsi´wzićia dzieli si´ na nast´pujàce po sobieetapy: inicjowania, planowania, wdra˝ania oraz zamknićia. Jed-

34 GAZETA SGH 3/11 (269)

Z ˚YCIA SZKO Y̧

noczeÊnie w trakcie ca∏ego cyklu ˝ycia trwa bie˝àca kontrolai koordynacja. Ka˝dy z etapów wymaga od kierownika projektuodmiennego podejÊcia. Zazwyczaj bierze on na siebie pe∏ni´ od-powiedzialnoÊci za wynik prac. Dla wielu jest to niezwykle stre-sogenny czynnik. Nie jest tajemnicà, ˝e osoby myÊlàce o karie-rze w obszarze zarzàdzania projektami muszà wykazaç si´ nie-zwyk∏à odpornoÊcià na nagle pojawiajàce si´ problemy, prac´pod presjà czasu i interesariuszy.

Tylko g∏upcy si´ nie zmieniajàW kierowaniu projektem istotnymi kwestiami sà: jasny po-

dzia∏ odpowiedzialnoÊci za poszczególne zadania w zespolei terminowe ich wykonywanie. Co wićej, dla podbudowaniaautorytetu kierownika, powinien on byç odpowiednio wysokoumocowany, by podleg∏oÊç s∏u˝bowa np. dyrektorowi departa-mentu nie odbi∏a si´ na sprawnoÊci prowadzenia projektówi nie zmusza∏a do niekorzystnych ust´pstw. Z tego powoduprzedsi´wzićia o charakterze strategicznym cz´sto sà pod bez-poÊrednim zwierzchnictwem cz∏onków zarzàdu danej firmy.To wszystko powinno byç dope∏nione odpowiednio du˝à ela-stycznoÊcià w dzia∏aniu. Wspomniany wczeÊniej dynamizmzmian sprawia, ˝e dawne za∏o˝enia, a nawet cele projektówszybko si´ dezaktualizujà. Je˝eli szuka si´ w tych z∏o˝onychprzedsi´wzićiach stabilnoÊci, to mo˝na si´ rozczarowaç. Stàdte˝ kluczowe bywa szybkie dostosowanie do zmieniajàcej si´sytuacji – „jedynà pewnà rzeczà jest zmiana”.

Dzia∏ajàc pod presjà i w szybko zmieniajàcym si´ otoczeniu,zespo∏y projektowe niejednokrotnie zmuszone sà do zmianywczeÊniej przyj´tych planów, a czasem nawet pierwotnie wy-znaczonych celów. S∏u˝y to spe∏nieniu oczekiwaƒ interesariu-szy przedsi´wzićia. Sà nimi wszystkie powiàzane z projektemosoby fizyczne, firmy i instytucje. Poniewa˝ ich oczekiwaniasà cz´sto wygórowane, spe∏nienie wszystkich bywa niezwyklestresujàce. Bez odpowiedniego podejÊcia do wspó∏pracowni-ków nie da si´ osiàgnàç sukcesu. W tym punkcie dotykamy byçmo˝e najwa˝niejszego aspektu szeroko rozumianego zarzàdza-nia projektami – zarzàdzania ludêmi.

W Êrodowisku profesjonalnych project managerów po-wszechnie znany jest fakt, ˝e ma ono podstawowe znaczeniedla osiàgnićia wspólnego celu. Metoda „kija i marchewki”zwykle bywa niewystarczajàca ze wzgl´du na nietypowoÊçprojektów i du˝e kwalifikacje bioràcych w nich udzia∏ ludzi.Sprawny project manager przez wi´kszoÊç czasu stara si´kierowaç zespo∏em w sposób zale˝ny od sytuacji w danejchwili. Bywa to niezmiernie wymagajàce, gdy˝ w praktycepowinien podchodziç do ka˝dego cz∏onka zespo∏u w sposóbindywidualny. Znajàc dobrze osoby, z którymi pracuje, po-trafi efektywniej wykorzystywaç ich mocne strony i niwelo-waç te s∏abe. Oczywiste jest te ,̋ ˝e znacznie poprawia toogólny kontakt i komunikacj .́ Dobry klimat pracy, otwar-toÊç i szczeroÊç sà czymÊ niezwykle cennym. Je˝eli kierow-nik nie znajdzie czasu dla swoich wspó∏pracowników lubwrćz b´dzie ich celowo lekcewa˝y∏, to z pewnoÊcià nie zo-stanie to niezauwa˝one. Pope∏nione b∏´dy i niedopatrzeniab´dà si´ nawarstwiaç, mogà doprowadziç nawet do rozpadugrupy projektowej – a stàd prosta droga do pora˝ki ca∏egoprojektu.

Rozwój zarzàdzania projektami na ÊwiecieJak widaç, projekty niosà ze sobà pot´˝nà dawk´ niepewno-

Êci i ryzyka niepowodzeƒ. Mimo to ich popularnoÊç ciàgle ro-Ênie. By ograniczyç szanse kolejnych pora˝ek, a tak˝e wyko-rzystaç posiadane ju˝ doÊwiadczenie, Êrodowiska zwiàzane za-wodowo z zarzàdzaniem projektami zacz´∏y intensywnie popu-laryzowaç t´ dziedzin´ wiedzy.

Zalà˝ek do rozwoju nauki o projektach da∏o wojsko. Tom.in. Projekt Manhattan, czyli budowa pierwszej bomby ato-mowej, by∏ zarzàdzany w sposób projektowy. Armia USA, po-dejmujàc kolejne militarne inicjatywy, potrzebowa∏a najnowo-czeÊniejszych technologii i w∏aÊnie na jej potrzeby wynalezio-no wiele technik wykorzystywanych wspó∏czeÊnie w projek-tach. JednoczeÊnie sektor biznesowy powi´ksza∏ swojà wiedz´poprzez kolejne doÊwiadczenia ze z∏o˝onymi przedsi´wzićia-mi. Wszystkie te starania zaowocowa∏y powstawaniem kolej-nych stowarzyszeƒ zrzeszajàcych pasjonatów zarzàdzania pro-jektami na ca∏ym Êwiecie. Najbardziej znanymi w Polsce sàProject Management Institute (PMI) oraz Stowarzyszenie Pro-ject Management Polska (angloj´zyczny akronim – IPMA).PMI jest obecnie najbardziej znanà organizacjà skupiajàcà pro-ject managerów, pr´˝nie dzia∏ajàcà równie˝ w Polsce.

Zrzeszenia kierowników projektów za misj´ postawi∏y sobieszerzenie wiedzy z zakresu ZP. Cz´sto ujmowane jest to jakonauka zdrowego rozsàdku. By u∏atwiç poznawanie teoretycz-nej strony zarzàdzania projektami podj´to szereg inicjatyw. Ichefektem jest ca∏y proces certyfikacji „PMów” oraz wypraco-wane okreÊlone standardy i metodyki prowadzenia projektów.Obecnie do najpopularniejszych zaliczajà si´ tzw. PM BoK(Project Management Body of Knowledge, autorstwa PMI)oraz angielski rzàdowy PRINCE2. Sà one szeroko stosowanew przedsi´wzićiach podejmowanych przez firmy na ca∏ymglobie, równie˝ w naszym kraju. Ich istotà jest próba nadaniaprojektom pewnych okreÊlonych ram i ustanowienia wspól-nych standardów. Wszystko po to, by ich coraz wi´ksza liczbakoƒczy∏a si´ sukcesem.

Projekty w SGHRównie˝ Szko∏a G∏ówna Handlowa w∏àczy∏a si´ w popula-

ryzacj´ zarzàdzania projektami. W ramach dzia∏alnoÊci organi-zacji oraz kó∏ naukowych prowadzi si´ co roku dziesiàtkimniejszych i wi´kszych projektów. Znaczna cz´Êç inwestycjiprzeprowadzanych na Uczelni pochodzi z pieni´dzy pozyska-nych na projekty dofinansowane przez Uni´ Europejskà. Ichrealizacja w sposób istotny s∏u˝y Uczelni, pracownikom i stu-dentom.

Sami studiujàcy m∏odzi ludzie majà mo˝liwoÊci poszerzaniaswojej wiedzy na bardzo wielu przedmiotach zwiàzanych z ZP.Wiele z nich kszta∏ci si´ szczegó∏owo pod kàtem wiedzy doty-czàcej np. finansów w projektach, czy innych sektorów nowo-czesnej gospodarki. Od kilku lat dzia∏a w SGH Katedra Zarzà-dzania Projektami, która co roku gromadzi setki s∏uchaczy nastudiach podyplomowych o tematyce Project Managementu.Z inicjatywy samych studentów w 2004 roku powsta∏o Stu-denckie Ko∏o Naukowe Zarzàdzania Projektami. Jego opieku-nem naukowym jest dr Bartosz Grucza, z wy˝ej wspomnianejKatedry. Cz∏onkowie Ko∏a nale˝à do grupy najaktywniejszychstudentów w Szkole G∏ównej Handlowej.

Studenckie Ko∏o Naukowe Zarzàdzania Projektamiw SGH

W SKN ZP zainteresowani zdobywaniem doÊwiadczeƒ i po-g∏´bianiem swojej wiedzy majà dost´p do najnowszych mate-ria∏ów i opracowaƒ z dziedziny zarzàdzania projektami, spo-sobnoÊç do uczestniczenia w profesjonalnych kursach i szkole-niach oraz udzia∏u w konferencjach naukowych, jak równie˝mo˝liwoÊç zdobywania zewn´trznych, powszechnie akcepto-wanych certyfikatów zawodowych.

SKN ZP jest organizatorem m.in. seminariów PMI w SGH,gdzie najlepsi praktycy Zarzàdzania Projektami w Polsce comiesiàc bezp∏atnie dla kadry naukowej i studentów Uczelniprowadzà wyk∏ady dotyczàce zrealizowanych przez siebie

35marzec 2011

Z ˚YCIA SZKO Y̧

przedsi´wzi´ç. Jest to niezwyk∏a szansa do poznania bizneso-wych realiów projektów oraz pos∏uchania o praktycznych do-Êwiadczeniach profesjonalistów. By popularyzowaç wiedz´z zakresu ZP, w kwietniu po raz szósty odb´dzie si´ w SGHkonferencja naukowa Project Management Days. W skró-cie – to 3 dni wyk∏adów oraz warsztatów o tematyce Zarzàdza-nia Projektami (∏àcznie 24), uroczysty bankiet, a przede wszyst-kim 200 uczestników ze wszystkich zakàtków Polski, którychszkoliç b´dà najlepsi teoretycy i praktycy z zakresu ZP. Konfe-rencja na trwa∏e wpisa∏a si´ ju˝ w kalendarz imprez organizo-wanych w SGH i promujàcych Uczelni´ w ca∏ym kraju. Obec-nie jest g∏ównym projektem realizowanym przez SKN ZP.

Od lipca 2010 roku cz∏onkowie Ko∏a nale˝à do zespo∏uWUT Racing, startujàcego w presti˝owym konkursie konstruk-torskim bolidów Formu∏y – Formula SAE. SKN ZP jest jed-nym z kó∏ bioràcym czynny udzia∏ w tym projekcie. Celem jestm.in. uzyskanie przez zespó∏ tytu∏ najlepszego debiutanta w za-wodach. WUT Racing tworzà osoby, dla których wa˝ny jest nie

tylko wynik, ale te˝ sama idea konkursu promujàca m∏odych,ambitnych ludzi. Dzi´ki po∏àczeniu wiedzy technicznej (Poli-technika Warszawska) z biznesowà (Szko∏a G∏ówna Handlo-wa) z sukcesem realizowane sà kolejne etapy projektu. Obec-nie trwajà intensywne prace nad przyciàgni´ciem kolejnychfirm zainteresowanych wspó∏pracà z WUT Racing.

Przysz∏oÊç – Venimus, Vidimus…?Rola projektów i zarzàdzania projektami w ostatnich dziesi´-

cioleciach bezustannie ros∏a. Wszystko wskazuje na to, ̋ e b´dzietak równie˝ w kolejnych latach. Wcià˝ pozostaje wiele trudnychproblemów do rozwiàzania, a co wa˝niejsze i najbardziej fascy-nujàce – nowych ciekawych wyzwaƒ dla kierowników projek-tów.

Artur LeszkoPolecamy:www.sknzp.pl – strona SKN ZPwww.pmdays.pl – strona konferencji PM Dayswww.wutracing.pl – strona zespo∏u WUT Racing

●

GGLLOOBBSSEECC ww SSGGHHW dniach 3–4 marca 2011 roku, w Szkole G∏ównej Han-

dlowej w Warszawie, dzi´ki wspó∏pracy CPM (dawniejCRPM) oraz Samorzàdu Studentów SGH, transmitowana by-∏a na ˝ywo konferencja „GLOBSEC 2011”, która mia∏a miej-sce w Bratys∏awie i by∏a poÊwi´cona tematyce szeroko poj-mowanego bezpieczeƒstwa.

W trakcie dwudniowej edycji GLOBSEC-u, w auli 1 bu-dynku „C” w SGH, na ˝ywo transmitowane by∏y panele dys-kusyjne, w przerwach mi´dzy którymi mo˝na by∏o zabraçg∏os i zaprezentowaç swojà opini´ w tematach poruszanychpodczas konferencji.

Najwi´kszym zainteresowaniem wÊród goÊci konferencjiw SGH, cieszy∏ si´ panel dotyczàcy naszego wschodniego sà-siada: „Belarus after elections: will sanctions work?”

Jeden z goÊci konferencji, przedstawiciel amerykaƒskiejorganizacji non-profit – „Pact” na Ukrainie i Bia∏orusi – Ba-losz Jarabik powiedzia∏, ˝e Bia∏oruÊ stanowi zagro˝enie i jestpewnego rodzaju wyzwaniem dla bezpieczeƒstwa Unii Euro-pejskiej i NATO. Zauwa˝y∏ równie ,̋ ˝e demokracja nie po-wstaje od razu, a jest to proces d∏ugofalowy.

Prezes Polskiego Centrum Stosunków Mi´dzynarodowych,Eugeniusz Smolar powiedzia∏, ˝e USA i Unia powinni wspól-nie i w klarowny sposób przedstawiç wizj´ dzia∏aƒ, które ma-jà byç podj´te w stosunku do Bia∏orusi.

Na konferencji by∏a równie˝ obecna bia∏oruska opozycjana czele z Aleksandrem Milinkiewiczem. Milinkiewicz pod-kreÊli∏, ˝e dla przysz∏oÊci Bia∏orusi nawiàzanie stosunkówz demokratycznym Êwiatem jest niezwykle wa˝ne, mi´dzy in-nymi dla modernizacji bia∏oruskiej gospodarki. Niestety,obecna w∏adza, na czele z ¸ukaszenkà, skupia si´ przedewszystkim na t∏umieniu opozycji oraz dzia∏a zgodnie z takty-kà „dnia dzisiejszego”, zamiast myÊleç i dzia∏aç strategicznie.MyÊlà przewodnià Milinkiewicza by∏o to, ˝e opierajàc si´ nadoÊwiadczeniu upadków re˝imów autorytarnych i komuni-stycznych, bia∏oruska sytuacja równie˝ nie b´dzie mog∏a uleczmianie bez pojednania oraz jedynego, powszechnie popiera-nego lidera.

GoÊcie konferencji wysun´li wiele zarzutów pod adresemobecnego re˝imu ¸ukaszenki. Niemniej jednak wzi´li rów-

nie˝ pod uwag´ fakt, ˝e obalenie re˝imu, oprócz ulgi dla opo-zycji, mo˝e wywo∏aç powa˝ny kryzys spo∏eczno-gospodar-czy na Bia∏orusi. Wielu studentów uwa˝a, ˝e gospodarka bia-∏oruska jest ma∏o konkurencyjna i krótkofalowy kryzys, spo-wodowany bankructwem sporej liczby przedsi´biorstw jestnieunikniony. JednoczeÊnie studenci podkreÊlili, ˝e w per-spektywie d∏ugookresowej powinna nastàpiç stabilizacja po-lityczna, spo∏eczna i gospodarcza.

WÊród goÊci obecnych na transmisji konferencji w SGHznaleêli si´ równie˝ bia∏oruscy studenci programu „Kalinow-skiego”, którzy w przesz∏oÊci niejednokrotnie brali czynnyudzia∏ w protestach przeciwko re˝imowi w Miƒsku. Zdaniemjednego z nich sytuacja na Bia∏orusi nie jest na tyle z∏a, ˝ebynastàpi∏a rewolucja, co jest wynikiem sztucznie podtrzymy-wanego poprzez obecne w∏adze dobrobytu spo∏ecznego. Ktob´dzie sp∏aca∏ ciàgle rosnàcy d∏ug zagraniczny? Obywatele?Re˝im ¸ukaszenki pr´dzej czy póêniej upadnie, ale czy wartoczekaç? W jakim stanie otrzymamy bia∏oruskà gospodark´w momencie upadku re˝imu, jaki b´dzie zagraniczny d∏ug dosp∏acenia? Uwa˝am, ˝e nie warto czekaç, warto dzia∏aç –nastawiaç naród przeciwko re˝imowi, zwi´kszaç Êwiado-moÊç spo∏ecznà oraz rozwijaç demokracj´!

W kwestiach bezpieczeƒstwa, wi´kszoÊç studentów uwa˝a,˝e Bia∏oruÊ nie stanowi powa˝nego zagro˝enia dla Polskioraz Unii Europejskiej.

Na koniec konferencji zosta∏a przeprowadzona wÊród go-Êci ankieta.

GLOBSEC 2011 w SGH to, zdaniem wielu studentów, zna-komita szansa poznania obecnej sytuacji odnoÊnie do bezpie-czeƒstwa w Europie i na Êwiecie oraz mo˝liwoÊç dyskusjiw Êrodowisku uczelnianym i nie tylko. A – jak wiadomo –ka˝da dyskusja wy∏ania prawd´!

Serdecznie zapraszamy do udzia∏u w konferencji w przy-sz∏ym roku! Dla zainteresowanych tegorocznymi szczegó∏a-mi polecamy oficjalnà stron´ konferencji: http://www.ata--sac.org/globsec2011/

Autor: Anton VoshchatynskyOrganizatorzy: CPM (dawniej CRPM), Samorzàd Studentów SGH

Koordynator projektu: Tomasz Màdry

36 GAZETA SGH 3/11 (269)

Z ˚YCIA SZKO Y̧

Recenzja ksià˝ki

MMii´́ddzzyynnaarrooddoowwee bbaannkkrruuccttwwaaii aaffeerryy bbaannkkoowwee

ppoodd rreeddaakkccjjàà nnaauukkoowwàà PPiioottrraa MMaassiiuukkiieewwiicczzaa

Z du˝ym zaciekawieniemsi´gn´∏am do ksià˝ki pt. Mi´-dzynarodowe bankructwai afery bankowe, napisanejpod redakcjà naukowà PiotraMasiukiewicza. Sam tytu∏zwróci∏ mojà uwag ,́ chocia˝móg∏ on staç si´ pewnà pu∏ap-kà. Cz´sto spotykam si´ z po-zycjami, w których ciekawyjest tylko tytu∏. Na szcz´Êciew tym przypadku tak nie jest.Praca napisana jest bardzorzetelnie, prezentuje z∏o˝one

problemy, pog∏´bione licznymi przyk∏adami z mi´dzynarodowejpraktyki w sektorze bankowym.

Ju˝ we wst´pie P. Masiukiewicz wskazuje na cel ksià˝ki, ja-kim jest szukanie przes∏anek zaistnia∏ych zjawisk w mi´dzyna-rodowym sektorze bankowym. Dociekania autorów poszczegól-nych rozdzia∏ów (13) wyjaÊniajà czytelnikowi z∏o˝onoÊç mecha-nizmów finansowych i pozafinansowych, które mogà doprowa-dziç do bankructw omawianych instytucji finansowych. Autorzydopatrujà si´ okolicznoÊci bankructw i afer bankowych zarównow samych organizacjach, jak i w ich otoczeniu (bli˝szym i dal-szym). Cz´sto wr´cz wskazujà na jednoczesnoÊç wyst´powanianegatywnych czynników zewn´trznych i wewn´trznych. Lektu-ra poszczególnych cz´Êci ksià˝ki sk∏ania nas do przeÊwiadcze-nia, ˝e kryzys gospodarczy przybiera ró˝ne maski i w ka˝dejz nich jest równie niebezpieczny. Ponadto procesy globalizacyj-ne i integracyjne sektora finansowego tworzà doskona∏à platfor-m´ mobilnoÊci zjawisk i mechanizmów towarzyszàcych kryzy-sowi gospodarczemu. Ksià˝ka jednoznacznie udowadnia, ˝e do-tychczas stosowane rozwiàzania zarzàdcze tracà na swojej sku-tecznoÊci i wymagajà gruntownej zmiany. Nowe czasy potrze-bujà nowych instrumentów i nowego myÊlenia mened˝erskiego.Jednak˝e zbyt uproszczonym by∏by poglàd, ˝e wszystkiemu wi-nien jest kryzys ostatnich lat. Na szcz´Êcie autorom uda∏o si´uniknàç takiego schematyzmu myÊlowego (cz´sto wyst´pujàce-go w publikacjach ekonomicznych). Skupili si´ na tych czynni-kach, które znaczàco przyczyni∏y si´ do afer i bankructw oma-wianych organizacji, szukajàc przy tym g∏´bszych treÊci i me-chanizmów.

Majàc w ÊwiadomoÊci z∏o˝onoÊç przyczyn bankructw i aferbankowych autorzy w zró˝nicowany sposób roz∏o˝yli akcentyistotnoÊci zewn´trznych i wewn´trznych przes∏anek sytuacjikryzysowych w bankach.

Bioràc pod uwag´ przes∏anki zewn´trzne powstawania ban-kructw i afer bankowych autorzy podkreÊlajà z∏o˝onoÊç sektorabankowego wynikajàcà m.in. z podatnoÊci na globalizacj .́ Zda-niem autorów poszczególnych rozdzia∏ów ksià˝ki sektor banko-wy nara˝ony jest na wiele niebezpieczeƒstw, wynikajàcychm.in. z niespójnoÊci prawa mi´dzynarodowego, dowolnoÊci jegointerpretacji czy interwencjonizmu rzàdów i centralnych ban-ków lokalnych (krajowych). Egzemplifikacjà tych zjawisk sà

problemy zwiàzane z udzielaniem pomocy publicznej, obserwo-wane w Niemczech i we Francji (rozdzia∏ 1). Dzia∏ania interwen-cyjne rzàdów lokalnych sà przedmiotem wnikliwych analiz Ko-misji Europejskiej, które cz´sto sà podstawà do dzia∏aƒ restryk-cyjnych. Autorzy wskazujà na istotne znaczenie zjawisk kryzy-sowych w gospodarce Êwiatowej jako przes∏anek afer i ban-kructw (rozdzia∏ 6). Post´pujàca globalizacja powoduje szybkitransfer sytuacji kryzysowych pomi´dzy du˝ymi bankami g∏ów-nie w krajach Triady (rozdzia∏ 9). JednoczeÊnie wskazujà na nie-bezpieczeƒstwo funkcjonowania banków w sytuacji wywo∏aniapaniki na rynku, cz´sto wyolbrzymionej przez mass media. Do-skona∏ym przyk∏adem jest Bear Sterns, który pad∏ ofiaràm.in. medialnej pog∏oski, która wywo∏a∏a paniczne reakcje ryn-ku. Natomiast opóênione reakcje samego banku, k∏opoty we-wn´trzne organizacji oraz opiesza∏oÊç rzàdu doprowadzi∏y dobankructwa (rozdzia∏ 8).

Problem interwencjonizmu rzàdów lokalnych oraz politykabanków centralnych przewijajà si´ w ka˝dym prawie rozdzialeksià˝ki, wskazujàc na zró˝nicowanà wag´ zjawiska. Autorzywskazujà na ten problem jako jednà z g∏ównych przes∏anek ban-kructw banków. PodkreÊlajà niejasnoÊç zasad i rozmiarów inter-wencjonizmu paƒstwowego oraz b∏´dnà polityk´ stóp procento-wych banków centralnych (przyk∏ad Lehman Brothers, rozdzia∏ 9).

Cz´sto przyczynami sytuacji kryzysowych w organizacjach sàaspekty wewn´trzne, do których nale˝à: z∏e zarzàdzanie, braktransparentnoÊci procedur bankowych, niew∏aÊciwy nadzór naddzia∏alnoÊcià banków i ich oddzia∏ów, wadliwy system motywo-wania pracowników. Przyk∏adami bankructw bankowych wy-wo∏anych przes∏ankami endogenicznymi sà Bank of Credit andCommerce International SA Luxembourg (rozdzia∏ 3), BaringsBank (brak kontroli traderów w operacjach gie∏dowych i b∏´dyw zarzàdzaniu – rozdzia∏ 4), Société Générale (∏atwoÊç omijaniabankowych procedur kontrolnych – rozdzia∏ 5), Lehman Bro-thers (nadmierne lewarowanie – rozdzia∏ 9), Fortis Bank (b∏´dnedecyzje inwestycyjne, przekraczajàce mo˝liwoÊci banku – roz-dzia∏ 10), banki islandzkie (m.in. zbyt agresywna strategia w kra-ju i za granicà, zbyt silne wzajemne powiàzania w∏asnoÊciowe,bazowanie na aktywach i zobowiàzaniach krótkoterminowychw obcych walutach – rozdzia∏ 12).

Cz´sto motorem afer i bankructw jest chciwoÊç ludzka orazprzeÊwiadczenie o swoich ponadprzeci´tnych zdolnoÊciach.W∏aÊciwie ka˝da z opisywanych afer jest obrazem mnogoÊciludzkich nami´tnoÊci i egocentryzmu. Przyk∏adem sà aferyw Société Générale (rozdzia∏ 5), Galeon Group (rozdzia∏ 13) czyw funduszu Bernarda Madoffa (rozdzia∏ 11).

Dla kogo jest ta ksià˝ka? Pytanie proste, ale odpowiedê niejest ju˝ tak jednoznaczna. Autorzy przyjmujà aksjomatyczne za-∏o˝enie, ˝e czytelnik ma chocia˝ podstawowà wiedz´ o finan-sach i mechanizmach panujàcych w mi´dzynarodowym sektorzebankowym. Na pewno nale˝y poleciç pozycj´ wszystkim tym,którzy wià˝à swojà karier´ zawodowà z bankowoÊcià. Ale takpojmowany adresat jest definiowany zbyt wàsko. Ksià˝ka do-skonale kreÊli procesy globalizacyjne zachodzàce we wspó∏cze-snej gospodarce. Trudno o lepszà syntez´ z∏o˝onoÊci globaliza-

37marzec 2011

Z ˚YCIA SZKO Y̧

cji. Autorzy poszczególnych rozdzia∏ów koncentrujà si ,́ coprawda, na w∏asnych przypadkach, ale jasno prezentujà mecha-nizmy relacji przyczynowo-skutkowych zjawisk kryzysowychjednych organizacji mi´dzynarodowych z innymi oraz transferutych zjawisk w ró˝ne regiony geograficzne. Dodatkowo post´pu-jàca konwergencja sektorów m.in. w wyniku globalizacji powo-duje, ˝e treÊci zawarte w ksià˝ce powinny byç bliskie ekonomi-stom, którzy planujà swojà karier´ w sektorach podatnych naglobalizacj .́ Trzecià grup´ odbiorców powinna stanowiç kadramened˝erska. Tak wiele jest b∏´dów pope∏nionych przez zarzà-dy opisanych banków i innych instytucji finansowych. Zmuszato do g∏´bokiego zastanowienia si´ nad przyczynami podejmo-wanych, brzemiennych w skutkach, decyzji mened˝erów. Po-wstaje zatem problem mo˝liwoÊci uniknićia b∏´dów pope∏nia-nych przez kadr´ zarzàdczà. Czy dotychczasowa wiedza i do-Êwiadczenie kadry kierowniczej (w tym wypadku w sektorzebankowoÊci) sà wystarczajàce do stawienia czo∏a nowym wy-zwaniom, przed jakimi stojà ich organizacje w turbulentnym(wrćz hiperkonkurencyjnym) i globalizujàcym si´ otoczeniu?Lektura ksià˝ki P. Masiukiewicza dowodzi o koniecznoÊci zmia-ny myÊlenia i dzia∏ania zarzàdczego. Pozycja pokazuje problem,wskazuje na jego przyczyny. Nie daje ˝adnych gotowych recept.Czytelnik jest zatem inspirowany do w∏asnych przemyÊleƒ i roz-wiàzaƒ.

Czwartà grup´ adresatów tej ksià˝ki mogà stanowiç wszyscyci, którzy interesujà si´ mechanizmami afer gospodarczych. Za-wsze to mi∏a lektura, jeÊli nie dotyczy w∏asnej organizacji, a jesz-cze lepsza, gdy przedmiotem takiego zainteresowania sà konku-renci.

Mi´dzynarodowe bankructwa i afery bankowe jest niewàtpli-wie wa˝nà pozycjà literaturowà dla wielu czytelników. Mimowst´pnych wymogów wiedzy z zakresu finansów ksià˝ka wcià-ga czytelnika i zmusza do myÊlenia. Po przeczytaniu nie dajeo sobie zapomnieç. To du˝a rzadkoÊç. Mo˝na tylko pogratulo-waç autorom.

Ale nie nale˝y spoczywaç na laurach. Parafrazujàc s∏owa Mi-ko∏aja Reja: Polacy nie g´si, swoje afery i bankructwa bankowemajà, zachćam autorów do rozwa˝enia mo˝liwoÊci napisaniadrugiej cz´Êci ksià˝ki, w której skupiliby si´ na mechanizmachstosownych afer w Polsce. Brakuje na rynku polskim dobrychopracowaƒ tego typu. Zdaj´ sobie spraw ,́ ˝e ∏atwiej jest pisaço rynkach mi´dzynarodowych ni˝ o w∏asnym. Tym wi´ksze wy-zwanie stoi przez autorami. Sukces ksià˝ki o mi´dzynarodowychaferach bankowych upewnia, ˝e pozycja o aferach polskich mo-˝e staç si´ jeszcze wi´kszym osiàgnićiem naukowym, publika-cyjnym i dydaktycznym.

Joanna CyglerKatedra Zarzàdzania w Gospodarce SGH

●

KKssiiàà˝̋kkii,, kkttóórryycchh pprrzzeeggaappiiççnniiee mmoo˝̋nnaa!!

Chcia∏abym poleciç dwieksià˝ki socjologa, profesoraWitolda Morawskiego, obiewydane w 2010 roku. Pierw-sza, Konfiguracje globalne.Struktury, agencje, instytu-cje, wydana nak∏adem PWN,to niezwykle erudycyjny, au-torski przeglàd stanowisk do-tyczàcych globalizacji w ró˝-nych wymiarach. Mimo ˝eksià˝ka promowana jest przezwydawnictwo jako podrćz-nik, nie ogranicza si´ jedynie

do zaprezentowania ró˝norodnych badawczych podejÊç. Mimo˝e autor jest socjologiem, nie uprzywilejowuje tej perspektywy,a z sukcesem prezentuje interdyscyplinarny oglàd procesu glo-balizacji. Takie podejÊcie stanowi swoiste credo autora:

Odgradzanie dyscyplin od siebie, nawet w formie niskiego˝ywop∏otu, uwa˝am za powa˝ny b∏àd, którego nie usprawiedli-wia posiadanie tzw. w∏asnej metody badawczej, bo jej definicjamo˝e byç szeroka. SpoÊród trzech warstw analiz – idei, instytu-cji i zachowaƒ – uprzywilejowuj´ warstw´ instytucjonalnà.Warstwa idei jest jednak ca∏kiem rozbudowana. Najmniej uwa-gi poÊwićam g´stwinie faktów dotyczàcych zachowaƒ, postawjednostek i wspólnot, jakby dlatego, ˝e zapami´ta∏em opiniékonomisty Alfreda Marshalla, ˝e „najbardziej lekkomyÊlnymi groênym jest ten teoretyk, który twierdzi, ˝e fakty mówià zasiebie” […]. Nie mówià. Jedynie fakty umieszczone w ramachnoÊnej konstrukcji teoretycznej sà faktami naukowymi.

Druga – ModernizacjaPolski. Struktury, agencje,instytucje – to zbiór 24 arty-ku∏ów, pod redakcjà profeso-ra Morawskiego, wydanaprzez Wydawnictwa Akade-mickie i Profesjonalne. Autoruwa˝a, ˝e Modernizacja jestwszechogarniajàcym proce-sem, w którym wszyscy oddawna uczestniczymy. Poprzedstawieniu w cz´ÊciI modernizacji jako procesuwielowymiarowego przez

Witolda Morawskiego, Marcina Kul´ i Andrzeja Lubbego, za-prezentowane zosta∏y wymiary modernizacji: ekonomiczny, po-lityczny, spo∏eczny oraz kulturowy. Dokonali tego znamienicibadacze – przedstawiciele nauk spo∏ecznych: ekonomiÊci, histo-rycy, socjologowie, specjaliÊci od zarzàdzania.

Obie rekomendowane ksià˝ki ∏àczy interdyscyplinarne po-dejÊcie, szeroka perspektywa nauk spo∏ecznych zastosowanado analizy wa˝nych zjawisk wspó∏czesnoÊci: globalizacjii modernizacji. Pokazane sà one w szerokim, wielowymiaro-wym kontekÊcie, co u∏atwia ich zrozumienie. Obie pozycje sàgodne polecenia wnikliwej lekturze wszystkich reprezentan-tów wielkiej rodziny nauk spo∏ecznych. Z powodzeniem mo-gà s∏u˝yç jako lektury zachćajàce do dyskusji o wspó∏cze-snych problemach spo∏ecznych, ekonomicznych i politycz-nych.

Ma∏gorzata Mol´da-Zdziech

38 GAZETA SGH 3/11 (269)

POZNAJMY SI¢

Katedra Zarzàdzania w Gospodarce powsta∏a w 1984 ro-ku. W wyniku dyskusji Êrodowiska naukowego SGPiS nadnowym kszta∏tem ekonomii oraz teorii organizacji i zarzà-dzania. Cz´Êç pracowników Katedry Ekonomii Polityczneji Katedry Organizacji i Zarzàdzania Wydzia∏u Handlu We-wn´trznego utworzy∏a nowà katedr ,́ której kierownikiemzosta∏a prof. dr hab. Urszula Grzeloƒska. Po∏àczenie w jedenzespó∏ przedstawicieli nurtu ekonomii i teorii organizacjii zarzàdzania okaza∏o si´ pomys∏em innowacyjnym i da∏oasumpt do naukowej integracji i podjćia badaƒ o charakte-rze interdyscyplinarnym. Nazwa Katedry mia∏a sygnalizo-waç nowy sposób patrzenia na zarzàdzanie, jako zarzàdza-nie zintegrowane na poziomie mikro i makro.

Pracownicy Katedry brali aktywny udzia∏ w przebudowiegospodarki i tworzeniu podstaw teorii transformacji gospo-darki. W pamići ekonomistów polskich zapisa∏y si´ dwiewa˝ne mi´dzynarodowe konferencje zorganizowane przezprofesor Urszul´ Grzeloƒskà i profesora Janusza Beksiaka –na temat prywatyzacji polskiej gospodarki i na temat dyna-miki systemów zarzàdzania. Du˝y wk∏ad w rozwój Katedrywniós∏ dr Janusz Dàbrowski, który jako dyrektor warszaw-skiego oddzia∏u Instytutu Badaƒ nad Gospodarkà Rynkowàpodjà∏ wa˝ne i szeroko zakrojone badania nad prywatyzacjàpolskich przedsi´biorstw i nad atrakcyjnoÊcià inwestycyjnàbran˝ i regionów.

W 1992 roku prof. U. Grzeloƒska zdecydowa∏a si´ za∏o-˝yç w Kolegium Analiz Ekonomicznych Katedr´ EkonomiiI i zosta∏a jej kierownikiem. Katedra Zarzàdzania w Gospo-darce pozosta∏a w nowo utworzonym Kolegium Zarzàdza-nia i Finansów, a jej kierownikiem zosta∏a prof. dr hab. Ma-ria Romanowska, która do tej pory kieruje Katedrà.

Od poczàtku istnienia Katedry zainteresowania badawczei dydaktyczne jej pracowników skupia∏y si´ wokó∏ proble-mów tworzenia regu∏ porzàdku rynkowego w gospodarcei zwiàzanych z nim systemów zarzàdzania gospodarkài przedsi´biorstwem. Katedra od lat prowadzi badania nadstrategiami polskich przedsi´biorstw i ich ewolucjà, badazmiany zachodzàce w ró˝nych sektorach i ich wp∏yw na stra-tegie przedsi´biorstw, procesy restrukturyzacji i zjawiska kry-zysowe. Innym nurtem badaƒ Katedry jest ewolucja strukturdzia∏alnoÊci gospodarczej przedsi´biorstw, a w szczególnoÊcipowstawanie i ewolucja grup kapita∏owych w Polsce. Pra-cownicy Katedry prowadzà równie˝ badania na temat zarzà-dzania wiedzà w przedsi´biorstwie, kapita∏u intelektualnegoprzedsi´biorstwa, wra˝liwoÊci spo∏ecznej i spo∏ecznej odpo-wiedzialnoÊci biznesu oraz problematykà zarzàdzania zaso-bami ludzkimi. W Katedrze zrealizowano 5 grantów Komite-tu Badaƒ Naukowych, liczne badania by∏y finansowane zeÊrodków Uczelni (ponad 20 projektów) oraz przez instytucjezewn´trzne (np. banki, Instytut Badaƒ nad Gospodarkà Ryn-kowà). Pracownicy Katedry uczestniczà równie˝ w mi´dzy-narodowych projektach badawczych.

AktywnoÊç naukowa pracowników Katedry przejawia si´tak˝e w ich udziale w konferencjach naukowych w krajui za granicà. Katedra zorganizowa∏a równie˝ szereg ogólno-polskich konferencji, które zosta∏y wysoko ocenione w Êro-

KKaatteeddrraa ZZaarrzzààddzzaanniiaaww GGoossppooddaarrccee,, KKoolleeggiiuummZZaarrzzààddzzaanniiaa ii FFiinnaannssóóww

Prof. dr hab. Maria RomanowskaZainteresowania naukowe: zarzàdzanie strategiczne,

zarzàdzanie w kryzysie, grupy kapita∏owe, fuzje i prze-jćia, alianse strategiczne. Bardzo lubi´ czytaç powie-Êci i oglàdaç filmy kryminalne.

Moim marzeniem jest napisanie dobrego krymina∏u.Lubi´ prac´ w ogrodzie i zimowe podró˝e do ciep∏ychkrajów. Mam wspania∏ego wnuka J´drka, któremu po-Êwićam du˝o czasu.

Prof. dr hab. Cezary SuszyƒskiZainteresowania naukowe: ewolucja wspó∏czesnego

przedsi´biorstwa, zmiany jego paradygmatu, zarzàdza-nie zmianami, restrukturyzacja przedsi´biorstw, finan-sowe aspekty zarzàdzania, zarzàdzanie wartoÊciàprzedsi´biorstwa, uwarunkowania i konsekwencje roz-woju ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw.

Lubi´ muzyk´ (stosownà do wieku, ale wcale nie ta-ka powa˝nà!), kino, dalekie podró˝e, dobre malarstwo i dobre wino – dopie-ro w tym otoczeniu mo˝na mieç satysfakcj´ z tego, co wy˝ej.

Dr hab. Joanna Cygler, prof. SGHZainteresowania naukowe: zarzàdzanie strategiczne

w wymiarze mi´dzynarodowym; strategie kooperacji;alianse strategiczne, tworzenie powiàzaƒ sieciowych;strategie przedsi´biorstw na poziomie sieci; tworzeniei zarzàdzanie relacjami kooperencyjnymi; budowaniei realizacja strategii organizacji w wymiarze ponadna-rodowym (w tym strategii ekspansji zagranicznej);

strategie w sektorach hiperkonkurencyjnych i w zaawansowanych technolo-gicznie. Zachowania inwestorów zagranicznych w krajach goszczàcych.

Mojà pasjà sà podró˝e bli˝sze i dalsze, lubi´ poznawaç nowe kultury orazotaczaç si´ pi´knymi ludêmi i rzeczami. Jestem wielbicielkà dobrej kuchni.

Dr hab. Zbigniew Dworzecki, prof. SGHZainteresowania naukowe: zarzàdzanie strategiczne,

przede wszystkim strategie konkurencji i rozwoju, no-woczesne modele biznesowe, struktury modu∏owei sieciowe; restrukturyzacja przedsi´biorstw i zarzà-dzanie w kryzysie; kierowanie ludêmi i rozwój kadr.

Mam wspania∏à rodzin´ – ˝on ,́ dwoje dzieci, wspa-nia∏à wnuczk´ Maj´ (1,5 roku) oraz jamnika Rekorda,

który podporzàdkowa∏ sobie wszystkich. W wolnych chwilach (których jestniewiele) lubi´ spotkania z przyjació∏mi, dobrà ksià˝k ,́ film, muzyk ,́ odczasu do czasu teatr, koncert i wystawy w „Zachćie” oraz „Centrum Sztu-ki Wspó∏czesnej”, a w wakacje podró˝e turystyczne po Êwiecie.

Dr hab. Agnieszka Sopiƒska, prof. SGHZainteresowania naukowe: zarzàdzanie strategiczne;

zarzàdzanie wiedzà i pomiar kapita∏u intelektualnegoprzedsi´biorstwa; analiza zasobów przedsi´biorstwa;problematyka konkurencyjnoÊci przedsi´biorstwa; ana-liza strategiczna przedsi´biorstwa i metody portfelowe;strategia dywersyfikacji w przedsi´biorstwie; analizafuzji i przej´ç; zjawisko internacjonalizacji przedsi´-biorstw.

39marzec 2011

POZNAJMY SI¢

dowisku naukowców i praktyków, m.in. konferencje Grupykapita∏owe w Polsce, Zarzàdzanie procesowe, Przedsi´bior-stwo partnerskie, Letnia Szko∏a Zarzàdzania 2006. Raz nadwa lata Katedra organizuje w Kazimierzu nad Wis∏à ogól-nopolskà konferencj´ naukowà skupionà wokó∏ aktualnychproblemów zarzàdzania strategicznego.

Pracownicy Katedry uczestniczà w pracach Êrodowiskanauk organizacji i zarzàdzania pe∏niàc wa˝ne funkcje w Ko-mitecie Nauk Organizacji i Kierowania PAN (siedziba Ko-mitetu znajduje si´ w Katedrze), zasiadajà w komitetach re-dakcyjnych czo∏owych naukowych czasopism z zakresu za-rzàdzania – „Organizacji i Kierowania” i „Przeglàdu Orga-nizacji”. Prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki jest prezesemwa˝nego dla Êrodowiska Towarzystwa Naukowego Organi-zacji i Kierownictwa oraz cz∏onkiem Rady NarodowegoCentrum Badaƒ i Rozwoju. Prof. dr hab. Maria Romanow-ska jest cz∏onkiem Centralnej Komisji ds. Stopni i Tytu∏ów.Dr P. Wachowiak pe∏ni funkcj´ sekretarza redakcji Kwartal-nika „Organizacja i Kierowanie”.

Pracownicy Katedry sà autorami znanych monografiii ogólnopolskich podrćzników z zakresu zarzàdzania,m.in. Podstawy organizacji i zarzàdzania, Analiza strate-giczna w przedsi´biorstwie, Planowanie strategicznew przedsi´biorstwie, Pomiar kapita∏u intelektualnegow przedsi´biorstwie, Wiedza jako strategiczny zasób przed-si´biorstwa. Analiza i pomiar kapita∏u intelektualnegoprzedsi´biorstwa, Kooperencja przedsi´biorstw. Czynnikisektorowe i korporacyjne, Profesjonalny mened˝er. Umie-j´tnoÊç pe∏nienia ról kierowniczych, Kierowanie zespo∏emprojektowym, Jak oszcz´dzaç czas organizujàc prac´ sobiei innym, Negocjacje – jednostka, organizacja kultura, Przed-si´biorstwo, wartoÊç, zarzàdzanie, a tak˝e autorami popular-nych podrćzników dla liceów: Ekonomia bez tajemnici Przedsi´biorczoÊç bez tajemnic, ABC Przedsi´biorczoÊci.

Katedra przywiàzuje du˝à uwag´ do kszta∏cenia m∏odejkadry. Pićiu samodzielnych pracowników naukowych wy-promowa∏o ∏àcznie prawie 30 doktorów, sà te˝ cenionymirecenzentami prac na stopieƒ i wniosków profesorskich.W czasie istnienia Katedry 7 jej pracowników uzyska∏ostopnie doktora, czterech – stopieƒ doktora habilitowanego,a dwóch otrzyma∏o tytu∏ profesora. Obecnie w Katedrzepracuje 14 pracowników naukowo-dydaktycznych, 2 pra-cowników administracyjnych oraz 2 doktorantów, dwieosoby na sta∏e wspó∏pracujà z Katedrà w ramach umówo dzie∏o. Przy Katedrze dzia∏a seminarium doktorskie, którena comiesićznych spotkaniach gromadzi oko∏o 20 osób.Samodzielni pracownicy naukowi majà wyk∏ady na stu-diach doktoranckich prowadzonych w Kolegium Zarzàdza-nia i Finansów.

Osiàgnićia naukowo-badawcze Katedry sà docenianew Polsce i na Êwiecie. Publikacje pracowników zdobywajàkrajowe presti˝owe nagrody naukowe (3 nagrody KomitetuNauk Organizacji i Zarzàdzania Polskiej Akademii Nauk, 2nagrody im. K. Adamieckiego Towarzystwa NaukowegoOrganizacji i Kierownictwa, nagroda Ministra Edukacji Na-rodowej, stypendium Fundacji na Rzecz Nauki Polskiej dlawybitnych m∏odych naukowców oraz stypendia mi´dzyna-rodowe (J. Fulbrighta, A. von Humboldta, stypendium rzàduKanady).

Ró˝norodne zainteresowania badawcze pracownikówKatedry zaowocowa∏y bardzo szerokà ofertà dydaktycz-nà. Pracownicy oferujà kilkanaÊcie przedmiotów na obupoziomach studiów, m.in. Analiza strategiczna przedsi´-

W wolnych chwilach lubi´ utrwalaç na fotografii pi´kno otaczajàcej przy-rody i architektury. Zbieram fili˝anki z okreÊlonym motywem.

Dr Sylwester GregorczykZainteresowania naukowe: zarzàdzanie strategiczne,

zarzàdzanie operacyjne, zarzàdzanie procesowe, zarzà-dzanie projektami, ewolucja modeli biznesowych.

Jestem szcz´Êliwym tatà trzech córek, zaniedbanymtalentem muzycznym, mi∏oÊnikiem pieszych i rowero-wych wycieczek.

Dr Miros∏aw JarosiƒskiZainteresowania naukowe: zarzàdzanie strategicz-

ne, biznes mi´dzynarodowy, zarzàdzanie mi´dzynaro-dowe. Mam ˝on´ Joasi´ i dwie córki: El´ i Jadzi .́

Uwielbiam wspólne rodzinne podró˝e, a gdy czaspozwala czytam ksià˝ki.

Dr Anna Kejner-NoweckaZainteresowania naukowe: mi´dzynarodowe zarzà-

dzanie zasobami ludzkimi, zarzàdzanie ró˝norodno-Êcià (diversity management), ró˝nice kulturowe w biz-nesie, zmieniajàce si´ warunki pracy, starzejàca si´ si-∏a robocza (age management), zachowania organiza-cyjne, problemy restrukturyzacji, outsourcing.

Uwielbiam szperanie na „targach staroci” (stare fo-tografie o konkretnej tematyce). Jestem mamà dziesićioletniej Zuzy i pi´-cioletniego JaÊka oraz opiekunem szalonego psiaka Clifforda.

Dr Eleonora Kuczmera-LudwiczyƒskaZainteresowania naukowe: kierowanie ludêmi, za-

rzàdzanie zasobami ludzkimi, zarzàdzanie czasem, or-ganizacja pracy w∏asnej.

Jestem szcz´Êliwà babcià Marysi (7 l) i Jasia (6 l),z którymi odkrywam Êwiat wed∏ug dziecka. Pasjonuj´si´ holistykà; Energià Uniwersalnà i jej zastosowa-niem (cz∏onek HUESA); biologicznymi cyklami w ˝y-ciu cz∏owieka i ich praktycznym wykorzystaniem; uwarunkowaniami roz-woju cywilizacji na Ziemi; praktycznà teorià sukcesu – ze szczególnymuwzgl´dnieniem uwarunkowaƒ psycho-socjologicznych. Podró˝uj´ Êladamidawnych kultur, szczególnie – Polska, Australia, Indie, Sri Lanka, Tajlandia.Szcz´Êcie dope∏nia leÊna dzia∏ka, na której oprócz Êpiewu ptaków, s∏ychaçradosne g∏osy najbli˝szych.

Dr Gra˝yna LeÊniak-¸ebkowskaZainteresowania naukowe: zrównowa˝ony rozwój,

ekologiczne zarzàdzanie przedsi´biorstwem i jegouwarunkowania, spo∏eczna odpowiedzialnoÊç bizne-su, zarzàdzanie strategiczne przedsi´biorstwem, strate-giczne podstawy budowy wartoÊci przedsi´biorstwa,zarzàdzanie projektami.

Lubi´ pi´kno przyrody, które ochroni´ jako cz∏o-nek WWF. Moim czworono˝nym przyjacielem jestjamnik miniaturowy szorstkow∏osy. Fascynuje mnie jazda samochodamiterenowymi i podró˝e. Cechuje mnie dà˝enie do umacniania wi´zi mi´-dzyludzkich, pozytywne myÊlenie i ch´ç podejmowania nowych inicja-tyw.

40 GAZETA SGH 3/11 (269)

POZNAJMY SI¢

biorstwa w wymiarze mi´dzynarodowym, Etyka w bizne-sie, Nauka o przedsi´biorstwie, Korporacje transnarodo-we, Kierowanie zespo∏em projektowym, Komunikacja in-terpersonalna, Mi´dzynarodowe strategie kooperacjiprzedsi´biorstw, Przedsi´biorczoÊç, Planowanie strate-giczne, Restrukturyzacja przedsi´biorstw, Strategie kor-poracji przedsi´biorstw, Strategiczne zarzàdzanie projek-tami, Strategie konkurencji, Strategia personalna przedsi´-biorstwa, Strategie kooperacji przedsi´biorstw, Strategierozwoju zrównowa˝onego, Zachowania organizacyjne,Zarzàdzanie, Zarzàdzanie strategiczne, Zarzàdzanie ope-racyjne, Zarzàdzanie w biznesie mi´dzynarodowym, Za-rzàdzanie kapita∏em ludzkim, Zarzàdzanie zasobami ludz-kimi, Zarzàdzanie projektami, Zarzàdzanie wiedzà, Enter-prise Value Built Growth, International Management,Strategic Analysis of European Markets.

Pracownicy Katedry sà promotorami licznych prac li-cencjackich i magisterskich. W ostatnich 10 latach podich kierunkiem napisano 950 prac dyplomowych, wielez nich uzyska∏o nagrody i wyró˝nienia w ró˝nego rodza-jach konkursach. Pracownicy Katedry sà koordynatoramispecjalnoÊci mi´dzykierunkowej na studiach I stopniaPrzedsi´biorczoÊç indywidualna, a tak˝e opiekunamipr´˝nie dzia∏ajàcych kó∏ naukowych: Studenckiego Ko∏aNaukowego Psychologii Zarzàdzania i Studenckiego Ko-∏a Naukowego Przedsi´biorczoÊci.

Katedra prowadzi równie˝ studia podyplomowe.W ciàgu ostatnich 20 lat zorganizowa∏a ponad 120 stu-diów podyplomowych z zakresu zarzàdzania, które ukoƒ-czy∏o ponad 9 tysićy s∏uchaczy. Obecnie trwa 67 edycjaRocznych Podyplomowych Studiów Mened˝erskich, 14edycja Podyplomowych Studiów Zarzàdzania Organiza-cjami Ochrony Zdrowia, 20 edycja Podyplomowych Stu-diów Zarzàdzania Zasobami Pracy, 7 edycja Podyplomo-wych Studiów dla Mened˝erów Motoryzacji, I edycja Po-dyplomowych Studiów Kszta∏towania Umiej´tnoÊciPrzywódczych, a tak˝e kolejne edycje studiów realizowa-nych we wspó∏pracy z G∏ównym Instytutem Górnictwaw Katowicach i innymi katedrami SGH. Od paêdziernika2011 roku b´dzie uruchomiona I edycja PodyplomowychStudiów Przedsi´biorczoÊci.

Pracownicy Katedry utrzymujà Êcis∏y kontakt z gospo-darkà zasiadajàc w radach nadzorczych, komitetach do-radczych oraz pracujàc w przedsi´biorstwach i ich organi-zacjach. Prowadzà wspó∏prac´ mi´dzynarodowà utrzy-mujàc s∏u˝bowe i osobiste kontakty z oÊrodkami nauko-wymi i biznesowymi w Niemczech, Francji, Kanadzie,USA i Korei, a tak˝e wspó∏pracujà z centralnymi instytu-cjami paƒstwowymi, takimi jak: Kancelaria PrezydentaRP, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Najwy˝sza IzbaKontroli, Sejm, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, Mi-nisterstwo Gospodarki, Ministerstwo SprawiedliwoÊci,Ministerstwo Zdrowia, Biuro Rzecznika Praw Obywatel-skich, PAIiIZ, firmami doradczymi (Ernest&Young, Pri-cewaterhouseCoopers, Boston Consulting Group, War-szawska Grupa Konsultingowa), organizacjami mi´dzy-narodowymi (UNIDO, Âwiatowe Forum Ekonomicznew Genewie, Bank Âwiatowy, Mi´dzynarodowa Korpora-cja Finansowa), organizacjami samorzàdu gospodarczego(Krajowa Izba Gospodarcza).

Od kilku lat pracownicy Katedry uczestniczà w organiza-cji Olimpiady Przedsi´biorczoÊci i prowadzà zajćia naEkonomicznym Uniwersytecie Dziecićym i w KlubieGimnazjalisty.

Dr Piotr WachowiakZainteresowania naukowe: teoria negocjacji, zarzà-

dzanie zasobami ludzkimi, pomiar kapita∏u intelektu-alnego przedsi´biorstwa, zarzàdzanie wiedzà w przed-si´biorstwa, spo∏eczna odpowiedzialnoÊç biznesu.

Mam ˝on´ Kasi ,́ która równie˝ pracuje w SGHw CWFiS i córk´ Mani´ oraz szesnastoletnià jamnicz-k´ Jag .́ Zbieram s∏onie. Moja kolekcja liczy ju˝ po-

nad 650 figurek. Cz´sto s∏ucham ostatniej p∏yty wspania∏ego Chóru SGH,którego jestem opiekunem. Uwielbiam jeêdziç na nartach, dlatego te˝ zimàmóg∏bym mieszkaç w górach. Cz´sto wyje˝d˝am z grupà przyjació∏ z SGHna zagraniczne woja˝e.

Dr S∏awomir WinchZainteresowania naukowe: negocjacje, przywódz-

two i zaufanie w organizacjach gospodarczych. Intere-suje si´ ligà angielskà w pi∏ce no˝nej.

Mgr Albert TomaszewskiZainteresowania naukowe: strategie przedsi´-

biorstw, struktury organizacyjne, przedsi´biorczoÊç. Znatury jestem optymistà.

Jestem wielbicielem dobrego jedzenia i mi∏oÊni-kiem kulinarnych eksperymentów, a tak˝e entuzjastànowinek technologicznych i Internetu. Wspólnie z ˚o-nà wolne chwile poÊwićam na podró˝e w coraz odle-glejsze zakàtki globu.

Mgr Wioletta JakubowskaMoje zainteresowania naukowe zwiàzane sà z pro-

blematykà zarzàdzania strategicznego, a w szczegól-noÊci strategiami dywersyfikacji i internacjonalizacji,sposobami rozwoju przedsi´biorstw oraz elastyczno-Êcià przedsi´biorstw i zarzàdzaniem nimi w turbulent-nym otoczeniu.

W czasie wolnym czytam (krymina∏y, literatura s-fi fantasy), oglàdam filmy (kino europejskie i azjatyckie, anime- g∏ównie cy-berpunk). Jestem zwolenniczkà aktywnego trybu ˝ycia, du˝o je˝d˝´ na ro-werze, p∏ywam i praktykuj´ ashtanga yoga. Ostatnio sta∏am si´ te˝ posia-daczkà motoru (Kierowcy – prosz´ patrzeç w lusterka!).

Osobami na stale wspó∏pracujàcymi z Katedrà sà dr Maria Pie-trzak i Bartosz Majewski

Dr Maria PietrzakZainteresowania naukowe: internacjonalizacja

przedsi´biorstw, zarzàdzanie mi´dzykulturowe, zarzà-dzanie strategiczne, etyka w biznesie.

Lubi´: Êpiewaç, uczyç si´ j´zyków, piel´gnowaçkwiaty, gotowaç. Mam dwoje wspania∏ych dzieci: Olí Wojtusia.

Mgr Bartosz MajewskiZainteresowania naukowe: zarzàdzanie strategicz-

ne, zarzàdzanie w kryzysie, zarzàdzanie zasobamiludzkimi, kultura organizacyjna, przedsi´biorczoÊç.

Mam ˚on´ i dwie kochane Córeczki. Lubi´ pomagaçinnym ludziom. Uwielbiam rowerowe wycieczki w gro-nie przyjació∏. Du˝o radoÊci sprawia mi praca z dzieçmina Ekonomicznym Uniwersytecie Dziecićym.

41marzec 2011

OBOK

PPoollaakk ii FFrraannccuuzz oo SSGGHHOd redakcjiPierre Kostrewski zg∏osi∏ si´ do mnie, by mu pomóc w poszukiwaniu materia∏ów do pracy magisterskiej (marketing w grach

komputerowych). To i owo uda∏o si´ za∏atwiç, a ˝e „SGHowiec to cz∏owiek interesu”, wić pomyÊla∏em sobie: „coÊ za coÊ”.W rewan˝u otrzyma∏em t´ krótkà – ale sàdz´, ˝e interesujàcà – wypowiedê o Polsce i naszej Szkole.

Prosz´ powiedzieç kilka zdaƒ o sobie, skàd pan pochodzi,gdzie studiuje, czy by∏ ju˝ pan w Polsce?

Urodzi∏em si´ obok Pary˝a, w wielodzietnej rodzinie. Rodzi-ce – zresztà dawni SGPiSowcy – wyjechali za granic´ w trakciestudiów, lecz po wprowadzeniu stanu wojennego i zamknićiugranic utkn´li tam, zdani na samych siebie, a tak te˝ si´ z∏o˝y∏o,˝e przypadli sobie do gustu, no i pobrali si´! Po ukoƒczeniu li-cencjatu z literatury oraz socjologii na Sorbonie w Pary˝u „prze-skoczy∏em” na studia magisterskie ze specjalizacjà w marketin-gu oraz – ogólnie rzecz bioràc – strategii firm (konsorcjum wy˝-szych szkó∏ zarzàdzania i handlu ESC Amiens Picardie).

Do Polski przyje˝d˝am regularnie, „od zawsze”. Do rodziny,do przyjació∏, na Êwi´ta lub tak po prostu. Zawsze ̋ y∏em rozdzie-lony mi´dzy dwoma krajami. Ale kiedy ju˝ powoli zacz´∏ywchodziç w gr´ decyzje zwiàzane z przysz∏oÊcià i karierà, to Pol-ska przewa˝y∏a (tak samo, jak i dla wi´kszoÊci moich przyjació∏,którzy sà w tej samej sytuacji, tacy „Polako–Francuzi”).

Dlaczego wybór SGH w ramach Erasmusa? Cz´Êciowo ju˝wiemy – tradycja rodzinna, ale czy tylko?

By∏o to zwiàzane z dwoma, bardzo konkretnymi powodami.Pierwszy, to ˝e od poczàtku studiów chcia∏em, choç troch ,́ po-znaç ̋ ycie studenckie w Polsce, zatem od razu postanowi∏em po-staraç si´ o najlepszà uczelni .́ Drugi powód jest ju˝ bezpoÊred-nio zwiàzany z moimi planami na przysz∏oÊç, których realizacj´widz´ w∏aÊnie tu, w Polsce, dlatego zale˝a∏o mi na podszlifowa-niu terminologii oraz troch´ bli˝szym poznaniu sfer biznesuz polskiego punktu widzenia.

No a obok tego wszystkiego, to bioràc pod uwag´ dziedzictwopo rodzicach i grono przyjació∏ (w tym mój ojciec chrzestny), po-wiedzmy, ˝e ci´˝ko mi by∏o myÊleç o innej uczelni ni˝ w∏aÊnieo SGH.

Czy zauwa˝a pan ró˝nice w sposobie nauczania w SGHi w swojej macierzystej uczelni?

Ogólnie, to wielkie zaskoczenie. Znaczy, mo˝e nie do koƒca…bo w sumie ju˝ troszk´ znam obie kultury, no, ale jednak. Zacznód tego, ˝e g∏ówna ró˝nica mi´dzy dwoma systemami jest taka,˝e we Francji dominuje raczej „mentalnoÊç odbioru”, w Polsce –

raczej „wymiany”. Po prostu powiem, ̋ e podczas wyk∏adu w au-li, w jakiejÊ uczelni we Francji, nie ma szans na jakàkolwiek wy-mian´ zdaƒ mi´dzy wyk∏adowcà a studentami. Wszyscy wcho-dzà, siedzà, piszà i wychodzà. Tutaj, wi´kszoÊç zaj´ç opiera∏a sińa tym, ˝e w celu podkreÊlenia/utrwalenia zawartoÊci wyk∏aduby∏a normalna i naturalna rozmowa mi´dzy studentami a wyk∏a-dowcà. Nie wiem, jak jest w innych uczelniach, ale tak czy ina-czej, jest to wed∏ug mnie ogromna przewaga polskiego sposobunauczania.

Co panu najbardziej podoba∏o si´ w SGH, a co najmniej?Tutaj to nie ma co narzekaç. MyÊl ,́ ˝e w tak krótkim okresie, to

∏atwiej dostrzec zalety ni˝ wady. Po prostu, jakoÊç nauczania, nie-ograniczony i tani dost´p do wszelkich infrastruktur (zajćia w ra-mach sportu, muzyki, taƒca itp.), mistrzowska organizacja wybit-nych imprez przez ró˝ne stowarzyszenia studenckie, po prostuogólny nastrój, jaki tu panuje jest w porzàdku, tylko braç i korzy-staç! Mimo ci´˝kich studiów i czasem sporego nak∏adu roboty, todobrze si´ bawi∏em, poznajàc przy tym kilka ciekawych osób.

A Polska, co si´ panu najbardziej podoba w Polsce, a conajmniej?

Co najbardziej mi si´ podoba∏o? (uÊmiech) Na to nie mogóbiektywnie odpowiedzieç, bo czuje si´ bardziej Polakiem ni˝Francuzem. Cz´sto spotyka∏em si´ z bardzo pesymistycznymipoglàdami na nasz kraj, a to mnie nie tyle rozczarowywa∏o, cobardziej denerwowa∏o. Ile to razy oczy rozmówców rozszerza∏ysi ,́ gdy s∏yszeli, ˝e tu w∏aÊnie widz´ swojà przysz∏oÊç zawodo-wà, gdy˝ dla mnie jest to ewidentne i logiczne, a to z bardzo kon-kretnych i pragmatycznych – ekonomiczno-spo∏ecznych – racji.Mówiàc w skrócie, to owszem, w naszym kraju sporo jeszczejest do zrobienia, a sytuacja na rynku pracy jest ci´˝ka, ale tow∏aÊnie dlatego warto tu byç. Tam, skàd wszyscy uciekajà, typójdê pierwszy, bo tym wi´ksza b´dzie twoja wartoÊç na rynku.Nie b´d´ si´ tu rozwodzi∏ na ten temat, ale mam doÊç dok∏adnieopracowany w∏asny projekt na przysz∏oÊç – zwiàzany z Polskà,ale te˝ i resztà Europy Wschodniej.

Dzi´kuj´ za rozmow´ i powodzenia!Z Pierre Kostrzewskim rozmawia∏ Jacek Wójcik

Katedra nie mog∏aby sprawnie dzia∏aç bez profesjonalnej pra-cy dwóch naszych sympatycznych kole˝anek: mgr Beaty Che∏-stowskiej i Sylwii Kurzàtkowskiej.

Pani Beata Che∏stowska od ponad 15lat pracuje w Katedrze. By∏a sekretarzemkilkudziesićiu edycji studiów podyplomo-wych. Kontakt ze studentami oraz s∏ucha-czami studiów podyplomowych sprawiaJej wiele radoÊci i satysfakcji. Mo˝na za-

tem powiedzieç, ˝e praca i kontakt z ludêmi to Jej hobby. Pry-watnie jest szcz´Êliwà mamà pićioletniego Kuby.

Pani Sylwia Kurzàtkowska w Katedrze pracuje od trzechlat. Studiuje na studiach niestacjonarnych kierunek Zarzàdzaniei Marketing. Przede wszystkim zajmuje si´ obs∏ugà studiów po-dyplomowych.

Kocha zwierz´ta, taniec i dobre jedzenie. Wspólny czasz przyjació∏mi poÊwića sztuce i podró˝om.

Maria Romanowska z zespo∏em Katedry

42 GAZETA SGH 3/11 (269)

OBOK

ZZ AAnniioo∏∏aammiiddoo ssuukkcceessuu ww bbiizznneessiiee,,

ccoo bb´́ddzziiee jjaakk ddoo WWaass pprrzzyyjjddààWspó∏czeÊnie wiele osób ma pomys∏ na swój biznes, am-

bitne plany oraz koncepcje dzia∏ania. Jednak wiele z tychidei zostaje z góry porzuconych z powodu braku Êrodkówpotrzebnych do ich rozpoczćia oraz trudnoÊci w uzyskaniufachowej porady, dotyczàcej nie tylko pozyskania funduszy,ale tak˝e ewentualnej realizacji projektu w przysz∏oÊci. Re-ceptà na te problemy mogà byç coraz dynamiczniej rozwija-jàce si´ w ca∏ej Polsce sieci Anio∏ów Biznesu.

Na czym polega koncepcja funkcjonowania Anio∏ówBiznesu?

Pojćie Anio∏a Biznesu wywodzi si´ ze Stanów Zjedno-czonych i w dzisiejszej gospodarce oznacza inwestorówdysponujàcych znacznym kapita∏em, fachowà wiedzà orazdu˝ym doÊwiadczeniem. Business Angels nieformalnie in-westujà swoje Êrodki w innowacyjne przedsi´wzićia znaj-dujàce si´ g∏ównie w poczàtkowej fazie rozwoju, które ce-chujà si´ du˝ymi perspektywami oraz dochodowoÊcià. Nale-˝y jednak pami´taç, ˝e tego typu inwestycjom towarzyszyelement ryzyka. Anio∏owie Biznesu to inwestorzy, którzydbajà o swojà anonimowoÊç oraz dyskrecj´, inwestujàcyÊrodki w skrupulatnie przeanalizowane projekty, charakte-ryzujàce si´ zarazem wysokim stopniem profesjonalizmu.Z kolei ze strony pomys∏odawcy projektu nie jest wymaga-na wiedza ekspercka, ani doÊwiadczenie, a jedynie innowa-cyjny pomys∏, przedstawiony w sposób rzetelny oraz reali-styczny.

Mo˝liwoÊci oraz rozwój polskiego rynku Anio∏ów Biz-nesu

Rynek Business Angels w Polsce jest rynkiem bardzom∏odym. Chocia˝ poczàtki jego powstawania mo˝na by∏ozaobserwowaç ju˝ w latach 90., to dopiero w 2003 roku zo-sta∏ zrealizowany pierwszy projekt przy wykorzystaniuÊrodków dostarczonych przez Anio∏a Biznesu. Wed∏ug sza-cunków w Polsce istnieje oko∏o 3–4 tys. potencjalnychAnio∏ów Biznesu, dysponujàcych ∏àcznym kapita∏em inwe-stycyjnych si´gajàcym oko∏o 200 mln z∏otych. JednoczeÊnienale˝y jednak pami´taç, ˝e popyt na Êrodki finansowe po-chodzàce od anio∏ów biznesu znacznie przewy˝sza ich po-da˝, co sprawia, ˝e ich wybór jest poprzedzony licznymianalizami zapewniajàcymi jak najwy˝sze prawdopodobieƒ-stwo powodzenia wyselekcjonowanych pomys∏ów. Aktual-nie w Polsce dzia∏a 8 sieci Anio∏ów Biznesu, w tym Po-nadregionalna Sieç Anio∏ów Biznesu – Innowacja.

Ponadregionalna Sieç Anio∏ów Biznesu – Innowacjaszansà na rozwój

PSAB-I jest siecià, która ma na celu rozwój i popularyza-cj´ koncepcji Anio∏ów Biznesu w ca∏ej Polsce, przy czymkoncentracja dzia∏aƒ skupia si´ na 5 województwach: mazo-wieckim, dolnoÊlàskim, lubuskim i podlaskim z centralàw województwie Êlàskim. Objćie programem odmiennychgospodarczo regionów przyczynia si´ do stworzenia precy-zyjnej analizy struktur finansowania zewn´trznego, aktyw-

noÊci przedsi´biorstw, a tak˝e ich konkurencyjnoÊci i inno-wacyjnoÊci. W efekcie lepsze poznanie rynków regional-nych pozwala na indywidualne podejÊcie do potrzeb pomy-s∏odawców i Anio∏ów Biznesu. PSAB-I nastawiony jest za-tem na rozwój i wspó∏prac´, a nie na konkurencj´ z innymisieciami Anio∏ów Biznesu. Ide´ dzia∏ania PSAB-I opisujew wyczerpujàcy sposób wypowiedê koordynatora SieciPrzemys∏awa Jury: Ponadregionalna Sieç Anio∏ów Bizne-su – Innowacja nastawiona jest na wspó∏prac´ z innymi sie-ciami i rozwój rynku kapita∏owego, dlatego te˝ nie traktuje-my innych sieci jako konkurencj´. Rynek indywidualnychinwestorów kapita∏owych jest w Polsce silnie rozwijajàcymsi´, dlatego mo˝na stwierdziç, ˝e jest na nim miejsce dlawielu inicjatyw o charakterze sprawnie dzia∏ajàcych sieciAnio∏ów Biznesu. Zespó∏ zarzàdzajàcy PSAB-I dok∏adawszelkich staraƒ, by standardy funkcjonowania naszej sieciby∏y bardzo wysokie oraz aby inwestorzy i pomys∏odawcyotrzymywali pe∏en zakres profesjonalnego wsparcia w za-kresie prowadzenia wspólnych inwestycji kapita∏owych. Ja-ko PSAB-I mamy przyjemnoÊç wspó∏pracowaç z wielomaorganizacjami nastawionymi na rozwój rynku kapita∏owegoi transfer nowoczesnych technologii. Dzi´ki temu posiada-my wiedz´ i doÊwiadczenie w skutecznym animowaniui rozwijaniu relacji pomi´dzy indywidualnym inwestoremkapita∏owym, a pomys∏odawcà planujàcym rozwijaç przed-si´wzićie o wysokim potencjale rynkowym. Ponadregio-nalna Sieç Anio∏ów Biznesu – Innowacja jest wspó∏finanso-wana w ramach Poddzia∏ania 3.3.1 „Wsparcie dla InstytucjiOtoczenia Biznesu” Program Operacyjny Innowacyjna Go-spodarka 2007–2013 i jest prowadzona przez Instytut NaukEkonomicznych i Spo∏ecznych.

Podsumowujàc, mo˝na pokusiç si´ o stwierdzenie, i˝ ak-tywnoÊç Anio∏ów Biznesu daje nowà mo˝liwoÊç realizacjiinnowacyjnych pomys∏ów, które bez ich wsparcia prawdo-podobnie nigdy nie mia∏yby szansy ujrzeç Êwiat∏a dzienne-go. Dzia∏alnoÊç sieci Anio∏ów Biznesu stwarza sprzyjajàcewarunki do rozwoju perspektywicznych przedsi´wzi´ç po-przez dostarczenie kapita∏u niezb´dnego do realizacji tejidei oraz fachowej wiedzy doradczej potrzebnej zarównow fazie przygotowania, jak równie˝ na póêniejszym etapiefunkcjonowania przedsi´wzićia. W czasach dynamicznegorozwoju rynku finansowego, aktywnoÊç inwestycyjna Anio-∏ów Biznesu jest postrzegana jako forma wspierania inwe-stycji, prowadzàca do rozwoju gospodarczego zarówno naszczeblu regionalnym, jak i krajowym. Najwa˝niejszym wy-daje si´ jednak to, ˝e przy odpowiednio rzetelnym przygo-towaniu pomys∏u jest to forma finansowania dost´pna abso-lutnie dla ka˝dego.

14.04.2011 r. w Klubie Bankowca w Warszawie odb´dziesi´ Konferencja Naukowo Informacyjna PonadregionalnejSieci Anio∏ów Biznesu, na którà serdecznie zapraszamywszystkich, którzy chcà zg∏´biç wiedz´ na temat Anio∏ówBiznesu jako drogi na rozwój.

Szymon Szawerna, Fundacja Instytut Nauk Ekonomicznych i Spo∏ecznych

Dwumiesićznik Stowarzyszenia Absolwentów SGH

ABSOLWENTwww.sgh.waw.pl/absolwent/ numer 2/11, marzec 2011

Mi∏o nam poinformowaç, i˝ Zarzàd Stowarzyszenia Absol-wentów SGH na posiedzeniu 21 lutego 2011 r. podjà∏ uchwa-∏´ o przystàpieniu do Klubu Stowarzyszeƒ AbsolwentówWy˝szych Uczelni i Wydzia∏ów Ekonomicznych.

Inicjatywa powo∏ania takiego Klubu zosta∏a zg∏oszona9 paêdziernika 2010 r. na spotkaniu jubileuszowym z okazji80-lecia Stowarzyszenia Absolwentów Uniwersytetu Ekono-micznego w Poznaniu, w którym udzia∏ wzià∏ Pan dr PiotrWachowiak, Prezes Stowarzyszenia Absolwentów SGH. Ini-cjatyw´ poparli przedstawiciele Stowarzyszeƒ AbsolwentówUniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach i Poznaniu orazWydzia∏ów Ekonomicznych Uniwersytetu Gdaƒskiego, Wy˝-szej Szko∏y Handlu Morskiego w Sopocie, Wy˝szej Szko∏yEkonomicznej w Sopocie oraz Uniwersytetu im. Adama Mic-kiewicza w Poznaniu.

Sygnatariusze Deklaracji Wspó∏pracy wyrazili wol´ wza-jemnej integracji i wymiany doÊwiadczeƒ poprzez propago-wanie wzorców dobrych praktyk oraz zadeklarowali wspó∏-prac ,́ utrzymywanie wzajemnych kontaktów oraz podejmo-wanie wspólnych przedsi´wzi´ç.

Inicjatorzy powstania Klubu opracujà wspólnie zasady jegofunkcjonowania z uwzgl´dnieniem i poszanowaniem dorobkuoraz dotychczasowych form aktywnoÊci jego cz∏onków.

Zapraszamy naszych absolwentów do zg∏aszania pomys∏ówna dzia∏ania, które ukierunkowane by∏yby na osiàgnićieww. celów, jak równie˝ apelujemy do stowarzyszeƒ absol-wenckich innych uczelni ekonomicznych i wydzia∏ów ekono-micznych uniwersytetów o przestàpienie do Klubu.

Krystyna LewkowiczWiceprezes Stowarzyszenia Absolwentów SGH

Klub stowarzyszeƒ absolwenckich uczelni i wydzia∏ów ekonomicznych

AIESEC Warszawa SGH ma 40 lat!Zapraszamy do wspólnego Êwi´towania!

UTW SGH zaprasza absolwentów na wyk∏adyW dniu 23 lutego br. w Uniwersytecie Trzeciego Wieku SGH rozpoczà∏ si´ X semestr studiów. Wychodzi on do s∏uchaczy

z niezwykle szerokà ofertà wyk∏adów w 4 cyklach programowych:– wyk∏ady plenarne nawiàzujàce do linii programowej SGH – w ka˝dà Êrod´ o godz. 17.30;– historia filozofii i religioznawstwo przemiennie z cyklem psychologii – w poniedzia∏ki o 17.10;– wyk∏ady i prezentacje Klubu W∏oskiego – problematyka kultury, sztuki, starych cywilizacji, politologii, etnografii i in. –

w ka˝dà Êrod´ o godz. 15.20.Wszystkie wyk∏ady odbywajà si´ w Auli G∏ównej SGH.W ka˝dym semestrze pojawiajà si´ jakieÊ nowoÊci programowe. W poprzednim hitem okaza∏y si´ treningi pamići, w tym

semestrze zapraszamy na cykl poÊwićony aromaterapii oraz na lektorat z j´zyka japoƒskiego.Pe∏ny tekst programu znajdziecie Paƒstwo na stronie www.sgh.waw.pl w zak∏adce uniwersytet trzeciego wieku. W wersji pa-

pierowej mo˝na go te˝ otrzymaç w sekretariacie UTW SGH (sala 208 budynek A). Udzia∏ absolwentów SGH w zajćiach UTWSGH jest bezp∏atny.

Serdecznie zapraszam!Krystyna Lewkowicz

Prezes UTW SGH

Do spotkania z okazji 40-lecia AIESEC Warszawa SGH zosta∏ ju˝ nieca∏y miesiàc! Spotkanie w formie bankietu z pocz´-stunkiem odb´dzie si´ 7 kwietnia 2011 r. o godzinie 18.30 w Klubie Profesorskim „Jajko” w Szkole G∏ównej Handlowej w War-szawie. Rejestracji wraz z op∏atà na wydarzenie nale˝y dokonaç pod adresem: www.40lecieaiesecwarszawasgh.evenea.pl. Ka˝-demu uczestnikowi gwarantujemy sp´dzenie czasu w mi∏ej atmosferze ze starymi znajomymi, pocz´stunek, okolicznoÊciowyAIESEC-owy gad˝et upami´tniajàcy 40-lecie oraz ciekawy plan wydarzenia (zwiedzanie biur, zastrzyk zapomnianej kulturyAIESEC).

Pozdrawiam i do zobaczenia!Bartosz Pilecki

Local Committee Vice President External Relations 2010/2011e-mail: [email protected], tel. 506 125 921

2 ABSOLWENT 2/11 (28)

Agata, ukoƒczy∏aÊ SGH w 2008 roku, czym obecnie si´ zaj-mujesz?

Po skoƒczeniu studiów wpadamy w wir pracy, odnajdywaniakierunku dalszego rozwoju i spotykamy si´ ponownie po 2-3 la-tach z towarzyszami czasów studiów – wtedy to pytanie bardzocz´sto pada. W 2008 r. obroni∏am prac´ na kierunku zarzàdza-nie i marketing, a w 2009 r. na kierunku finanse i bankowoÊç.W 2008 roku ukoƒczy∏am równie˝ Program CEMS, ale ciàglejeszcze nie mog´ rozstaç si´ z SGH. Obecnie kontynuuj´ naukńa drugim roku stacjonarnych studiów doktoranckich. W mi´-dzyczasie skoƒczy∏am te˝ studia podyplomowe na SGH – Mar-keting internetowy (oraz Prawo spó∏ek na Uniwersytecie War-szawskim), co z kolei wià˝e si´ z tym, czym zajmuj´ si´ zawo-dowo – czyli w∏aÊnie marketingiem internetowym w MarketingWizards. Poza tym zajmuj´ si´ dodatkowo HR-em jako konsul-tant, co stanowi bardzo wartoÊciowe doÊwiadczenie, które pla-nuj´ rozwinàç w przysz∏oÊci.

Pierwsze lata po zakoƒczeniu studiów wydajà si´ byç bardzowa˝ne z perspektywy rozwoju zawodowego. Co dzia∏o siú Ciebie przez ostatnie dwa lata?

Zawsze warto czuwaç nad tym, co robimy i dokàd zmierza-my. Okres po studiach to czas, kiedy wi´kszoÊç z nas dopieroodnajduje obszary, które mogà staç si´ przysz∏oÊciowe. Wed∏ugmnie to moment, ˝eby poszukiwaç i próbowaç, podejmowaç ry-zyko i byç otwartym na pojawiajàce si´ mo˝liwoÊci. Z tego po-dejÊcia wynika to, co robi´ teraz. Ostatnie lata studiów i zarazpo ich ukoƒczeniu mieszka∏am, uczy∏am si´ i pracowa∏am zagranicà. DoÊwiadczenia m.in. z Niemiec, Austrii i Rosji wspo-minam wspaniale. Do powrotu do Polski zmotywowa∏y mniedwie rzeczy: decyzja o otwarciu firmy Marketing Wizards wrazz moimi znajomymi ze studiów, po wspólnym sukcesie w Êwia-towym konkursie Google Online Marketing Challengew 2009 r., oraz decyzja o podjćiu studiów doktoranckichw SGH. Od kiedy wróci∏am do Warszawy (1,5 roku temu), nienarzekam na brak pracy. Przedsi´wzićie, jakim jest w∏asny biz-nes, to dobre doÊwiadczenie, które poleca∏abym ka˝demu, ktoma w sobie ukrytà ˝y∏k´ przedsi´biorcy. Rozwój naukowy jestciekawym balansem dla praktyki i zwyczajnej pracy. Staleutwierdza mnie w poczuciu, ˝e rozwój ma charakter wielowy-miarowy… Poniewa˝ wywodz´ si´ równie˝ ze Êrodowiska kor-poracji – konsultingu, mam dobrà mo˝liwoÊç porównania, czymsà te trzy bardzo odr´bne sposoby na karier´ i rozwój: przedsi´-biorczoÊç, korporacja i nauka.

Bra∏aÊ udzia∏ w konkursie Google Online Marketing Chal-lenge 2009, w którym Wasz zespó∏ osiàgnà∏ ogromny sukces.Jak wspominasz to doÊwiadczenie?

Fantastycznie! Polecam takie przygody studentom, którymmentoruj .́ Te doÊwiadczenia wychodzà poza mury uczelni czypraktyki w wakacje. To doÊwiadczenie pracy w zespole, naukinowych narz´dzi i modeli biznesu, praca w mi´dzynarodowymprojekcie, analityka, rywalizacja, strategia, dyscyplina, samo-dzielnoÊç, fun… Nasz sukces to nasz zespó∏: wspaniale dobra-ne, komplementarne umiej´tnoÊci, komunikacja i rzetelnoÊç.Mimo i˝ ka˝dy z nas by∏ w innym miejscu na ziemi przez pó∏roku trwania konkursu, cotygodniowe telekonferencje przezSkype’a, nieprzekraczalne deadline’y i planowanie okaza∏y si´skuteczne dla Online Marketing Wizards – tak nazywaliÊmy si´

w konkursie. Dzi´ki zwyci´stwu w rejonie EMEA dziÊ Marke-ting Wizards – tak nazywa si´ nasza firma – roÊnie w si∏ ,́ bu-dujàc know-how i portfolio klientów oraz mark ,́ wykorzystu-jàc umiej´tnoÊci obecnego zespo∏u firmy oraz rosnàce doÊwiad-czenie biznesowe i rynkowe. Konkurs Google by∏ dla nas nie-wàtpliwà trampolinà do startu – dalej musimy sami udowad-niaç, ˝e zas∏u˝yliÊmy na ten sukces. Prowadzenie w∏asnego biz-nesu to wyzwanie. W Polsce wymaga du˝o energii ze wzgl´duna aspekty administracyjno-prawne. Ale satysfakcja z sukcesupcha do kolejnych wyzwaƒ, w które anga˝uj´ troch´ wolnegoczasu.

Wiem, ˝e w trakcie studiów by∏aÊ równie˝ zaanga˝owanaw dzia∏alnoÊç spo∏ecznà?

Na poczàtku dzia∏a∏am w AIESEC, przy∏àcza∏am si´ do kil-ku kó∏ naukowych, uczestniczy∏am w projektach poza SGH, an-ga˝owa∏am si´ charytatywnie (co zresztà do tej pory robi ,́ alena w∏asnà r´k )́. Jednak najwi´ksza cz´Êç mojego zaanga˝owa-nia na uczelni to CEMS. Gdy przy∏àczy∏am si´ do CEMS Clu-bu Warszawa w 2004 r. i pierwszych projektów, nic nie zapo-wiada∏o, ˝e historia ta potrwa tyle czasu… dziÊ ju˝ 7 lat.W 2007 r. zosta∏am Przewodniczàcà CEMS Clubu Warszawa,w 2008 r. przypad∏o mi to samo stanowisko na poziomie global-nym w CEMS Student Board (gdzie reprezentowani sà studen-ci wszystkich uczelni cz∏onkowskich CEMS). Kiedy w 2008 r.koƒczy∏am kadencj ,́ Program CEMS i SGH, nie dopuszcza∏ammyÊli, ˝e to ju˝ koniec. Dlatego w 2009 i 2010 r. wspólniez CEMS-owiczami z Austrii i Danii stworzyliÊmy zespó∏,w którym by∏am Sekretarzem Generalnym globalnego zarzàdualumnów CEMS – CEMS Alumni Association Executive Com-mittee, co da∏o mi nowe spojrzenie na ten Program i t´ wyjàtko-wà spo∏ecznoÊç – od perspektywy studenta do wizji alumna.Rok 2011 przyniós∏ kolejne CEMS-owe wyzwanie – zosta∏amzaproszona do wspó∏pracy przy budowaniu i rozwoju spo∏ecz-noÊci absolwentów CEMS w Polsce przez nowà przewodniczà-cà Komitetu Lokalnego CEMS Alumni Association Polska.Obecnie jako wiceprzewodniczàca Zarzàdu Alumnów w Polscewspó∏pracuj´ ze wspania∏ym zespo∏em i niepowtarzalnymiludêmi ze Êrodowiska CEMS oraz SGH i przy okazji ucz´ si´wiele nowego. Niezmiennie jestem wdzićzna, ˝e by∏o mi danedoÊwiadczyç dzi´ki tej spo∏ecznoÊci tak wiele, tak wczeÊniei w tak krótkim czasie, wynoszàc ju˝ teraz unikalne doÊwiad-czenia na przysz∏oÊç.

Dzia∏ajàc w CEMS, mia∏aÊ bardzo dobry kontakt ze studen-tami z zagranicy. Jak oni postrzegajà SGH?

CEMS daje wiele mo˝liwoÊci wspó∏pracy z obcokrajowcami,w mi´dzynarodowych business projektach czy skill semina-riach. Polska jest postrzegana jako ciekawy kraj, przede wszyst-kim z przyczyn historycznych, niestety nie tak bardzo egzotycz-ny jak Singapur czy Brazylia, nale˝àce ju˝ dziÊ do aliansu.Wi´kszoÊç studentów przyje˝d˝ajàcych do nas to osoby z pol-skimi korzeniami, Niemcy lub W∏osi, dla których Polska jestblisko, ale ju˝ „na Wschodzie”. SGH stanowi interesujàcy celdla studentów z zagranicy, co mo˝na dobrze zaobserwowaçw ramach programu Socrates-Erasmus. Mamy ró˝norodnà, sze-rokà ofert´ dydaktycznà, a tak˝e bogate t∏o kulturowe, któremo˝na poznawaç podczas pobytu w naszym kraju. W ramachCEMS studenci z innych krajów oczekiwaliby mo˝liwoÊci

Odwaga, pasja, wytrwa∏oÊç…– z Agatà Rundo rozmawia∏a Olga Biaduƒ

3marzec 2011

wi´kszej specjalizacji w ramach dziedzin, dostosowania pozio-mów poszczególnych zaj´ç do odbiorców (lub te˝ odwrotniepoprzez odpowiednià selekcj )́, jak równie˝ silniejszego skon-centrowania na praktyce – mówimy tu o kierunkach jakkolwiekpowiàzanych z zarzàdzaniem, gdy˝ taki profil ma CEMS. Rów-nie˝ powiàzania ze Êwiatem biznesu sà bardzo po˝àdane i popu-larne za granicà. SGH jest najwi´kszà uczelnià CEMS w regio-nie i nieustannie przyciàga studentów z zagranicy.

Jak myÊlisz, co SGH mog∏aby „skopiowaç” z innych uczel-ni w kontekÊcie relacji z absolwentami? Od czerwca 2010 r.dzia∏a w SGH Biuro ds. Absolwentów. Czego, jako absolwent-ka, oczekiwa∏abyÊ od tej jednostki?

MyÊl ,́ ˝e bardzo wa˝ne jest, aby tworzyç, budowaç i utrzy-mywaç relacje uczelni ze swoimi absolwentami. Powinno si´ toodbywaç w takich w∏aÊnie trzech fazach. Wi´zi z uczelnià niemo˝na oczekiwaç, jeÊli nie zostanie ona w pewnym momenciezawiàzana – najlepiej rozbudowana w okresie, kiedy studentjest jeszcze blisko i jest zaanga˝owany. Na bazie tego utrzymy-wane sà potem relacje. Potwierdza si´ zasada, ˝e bardziej zaan-ga˝owani studenci „aktywiÊci” cz´Êciej wracajà w mury AlmaMater jako przedstawiciele firm, przedsi´biorcy, sponsorzy czyinicjatorzy lub uczestnicy projektów (organizowanych np. przezorganizacje studenckie) albo po prostu jako sympatycy swojejszko∏y wy˝szej. To, co warto robiç, to budowaç te relacje od po-czàtku, dawaç poczucie studentom i absolwentom, ˝e stanowiàwartoÊç dla uczelni i utrzymywaç kontakt z nimi. Nie tylkoSGH, ale równie˝ CEMS boryka si´ z kwestià budowania i roz-woju spo∏ecznoÊci absolwentów. W CEMS-ie jesteÊmy Êwiado-mi ogromnej wartoÊci i potencja∏u tej rosnàcej – nie tylko ilo-Êciowo, ale równie˝ w si∏´ – grupy naszych programowych ko-le˝anek i kolegów. Wszyscy jesteÊmy bardzo zajći, zaanga˝o-wani w wiele inicjatyw, ˝ycie prywatne, hobby. Dlatego SGHpowinno pozytywnie zachćaç absolwentów do uczestniczeniaw bogatym i atrakcyjnym programie Biura ds. Absolwentów(taki powinien byç wg mnie stworzony w planie rocznym lubnawet d∏u˝szym i szeroko komunikowany). Co najwa˝niejsze,wszelkie inicjatywy powinny umo˝liwiç ludziom spotykaniesi´ – na eventach z obowiàzkowà cz´Êcià nieformalnà. To tamtworzone sà relacje, które spowodujà, ˝e na nast´pne wydarze-nie przyjdzie jeszcze wićej osób, a w mi´dzyczasie zrodzà si´projekty wspólnych przedsi´wzi´ç.

Jak to jest byç wspó∏w∏aÊcicielem firmy w tak m∏odym wieku?Jak mówi∏am wczeÊniej, to najfajniejsza lekcja praktyki biz-

nesu. Wszystko to, o czym s∏uchaliÊmy na zajćiach na uczelni,przybiera realnà form´ i widaç, jak jest si´ przygotowanym dotego od strony podstaw wykszta∏cenia, a ile ma w sobie tejprzedsi´biorczej intuicji i energii, ˝eby daç sobie rad´ i szybkosi´ uczyç. I ile jeszcze si´ nie wie. Mo˝na si´ te˝ zmierzyçz w∏asnymi s∏aboÊciami i nad nimi pracowaç. Najwa˝niejszejednak to byç otoczonym w∏aÊciwymi ludêmi, z którymi podej-muje si´ projekty w∏asnej dzia∏alnoÊci. Powinni to byç partne-rzy, od których mo˝emy si´ uczyç, którzy nas inspirujà i z któ-rymi wyznajemy podobne wartoÊci w dzia∏aniu.

Czy polecasz w∏aÊnie takà Êcie˝k´ kariery m∏odszym kole-gom, którzy w∏aÊnie koƒczà studia na SGH?

Tak. To tak obszerny i indywidualny temat, ˝e po szczegó∏yzainteresowanych zapraszam do kontaktu ze mnà.

Czy Twoim zdaniem SGH przygotowuje m∏odych ludzi doprowadzenia w∏asnego biznesu?

Prowadzenie w∏asnej firmy to jak praktyki w dziale finanso-wym, ksi´gowym, prawnym, strategicznym, sprzeda˝y, produk-tów, administracji. To case study na temat zarzàdzania zasoba-mi ludzkimi, zarzàdzania kryzysem, zarzàdzania projektami, za-rzàdzania samym sobà… To trening prezentacji, analityki biz-nesowej, odpowiedzialnoÊci, transparentnoÊci. Kto nie by∏by za-interesowany takim programem menad˝erskim, reklamowanymna plakacie przy schodach obok Auli Spadochronowej? Ma∏ojednak mówi si´ o tym, ˝e podjćie tego typu ryzyka to dosko-na∏y program menad˝erski – tylko o troch´ innej treÊci i struk-turze. MyÊl ,́ ˝e warto rozwinàç t´ tematyk´ i promocj´ takichpostaw na SGH. Na naszej uczelni jest wielu przedsi´biorców,którzy próby rozwinićia skrzyde∏ podejmowali np. w Akade-mickich Inkubatorach Przedsi´biorczoÊci. Jest te˝ wielu, którzytakich prób nie podj´li. Patrzàc na ch∏onnoÊç polskiego rynku,elastycznoÊç w przyjmowaniu innowacji produktowych i nowo-czesnych us∏ug oraz otwartoÊç polskiego konsumenta, wartopromowaç przedsi´biorczoÊç, bo to szansa. Przekazanie narz´-dziowej wiedzy zawczasu wzmocni skuteczne dzia∏anie studen-tów i absolwentów SGH i nie pozostawi nas w tyle za konku-rencyjnymi uczelniami.

Czy w tym nat∏oku obowiàzków znajdujesz te˝ czas dla sie-bie?

Jedno bez drugiego nie mo˝e dobrze funkcjonowaç. Dlategoczas dla siebie jest z góry zarezerwowany. Daje du˝o energii, mo-tywacji i nowych pomys∏ów. Chcia∏abym zaznaczyç, ˝e prowa-dzàc swojà firm´ praca w sposób nieunikniony miesza si´z dniem codziennym i ˝yciem prywatnym. Staje si´ poniekàd je-go integralnà cz´Êcià i czasami nie dostrzegam wyraênej ró˝nicy,kiedy pracuj ,́ a kiedy robi´ coÊ dla siebie. Bo praca te˝ jest dlasiebie, wykonuje si´ jà z zaanga˝owaniem i przyjemnoÊcià. I wte-dy chyba mo˝na powiedzieç, ˝e jest si´ we w∏aÊciwym miejscu,robiàc w∏aÊciwe rzeczy. Przynajmniej w danym wycinku czasu.

Poczàtek roku to czas wyznaczania sobie nowych celów.Czego mo˝emy Ci ˝yczyç na 2011 rok?

Odwagi, wytrwa∏oÊci i wyczucia. Wszystko, czego pragnie-my, czego chcielibyÊmy gdzieÊ g∏´boko w nas, zale˝y od nas, bomusimy zakomunikowaç to na zewnàtrz. Tu potrzebna jest od-waga – wiara w siebie. Odwaga, która zag∏uszy nieprawdziweg∏osy mówiàce „˝e pewnie i tak si´ nie uda”. Wytrwa∏oÊcià na-zywam t´ pozytywnà energi ,́ która potem pcha poprzez nas tepomys∏y do przodu i motywacj ,́ która nie pozwala si´ poddaç,gdy ktoÊ lub coÊ staje nam na drodze… lub jeÊli jesteÊmy to mysami. Wyczucie jest potrzebne, aby spoÊród otwierajàcych si´mo˝liwoÊci i kierunków wybraç te, które przy naszej ograniczo-nej racjonalnoÊci zapewnià realizacj ,́ równowag ,́ spokój i takirozwój, jakiego ˝yczymy sobie w d∏ugim okresie. Tego te˝chcia∏abym ˝yczyç wszystkim studentom i Êwie˝ym absolwen-tom, którzy przed takimi wyborami stajà. Szanse przychodzàz regu∏y raz, dlatego warto je wykorzystywaç.

Dzi´kuj´ za rozmow´.

Agata Rundo ukoƒczy∏a SGH w 2008 roku.Jest równie˝ absolwentkà Programu CEMS.Obecnie kontynuuje nauk´ na stacjonarnychstudiach doktoranckich w Kolegium Zarzà-dzania i Finansów SGH. Prowadzi i jest wspó∏-w∏aÊcicielkà agencji marketingu internetowegoMarketing Wizards. Od kilku lat zawodowozwiàzana ze Êrodowiskiem korporacji.

W styczniowym wydaniu „Absolwenta” zosta∏a opublikowana cz´Êç pierwsza poni˝szego artyku∏u. W tym numerze zapra-szamy do lektury cz´Êci II.

Integracja zespo∏ów pracowniczych jako jeden z czynników sukcesu organizacji – cz. II

Chcàc tworzyç zespo∏y zintegrowane, nale˝y przestrzegaç kil-ku podstawowych zasad.

Zespó∏ nie powinien byç zbyt liczny, poniewa˝ im wićej osóbuczestniczy w zespole, tym trudniej jest ujednoliciç wartoÊci pre-ferowane przez cz∏onków zespo∏u. Natomiast podstawà integracjizespo∏u jest przyjćie wspólnych wartoÊci i przestrzeganie ustalo-nych norm. W sk∏ad zespo∏u powinny wchodziç osoby o ró˝nychkwalifikacjach i umiej´tnoÊciach oraz doÊwiadczeniu. Pozwoli tozespo∏owi na bardziej twórcze rozwiàzywanie problemów, co maistotne znaczenie w dzia∏alnoÊci organizacji, mimo ˝e mo˝e tow pewnym stopniu spowodowaç zmniejszenie integracji.

Cz∏onkowie zespo∏u powinni akceptowaç system wartoÊciw organizacji. Powinni tak˝e znaç strategi´ dzia∏ania organizacjioraz wiedzieç, jakie zadania wynikajà z niej dla zespo∏u. Cele ze-spo∏owe muszà byç sformu∏owane w sposób jednoznaczny (wi-zja dzia∏ania zespo∏u powinna byç ewoluujàca). Cz∏onkowie ze-spo∏u muszà te˝ je rozumieç i mieç ÊwiadomoÊç, ˝e zadania, któ-re wykonujà, majà du˝e znaczenie dla realizacji strategii. Integra-cja w zespole jest tym wi´ksza, im cz∏onkowie zespo∏u realizu-jà, ich zdaniem, wa˝niejsze zadania z punktu widzenia ca∏ej or-ganizacji. Cele organizacji powinny byç zgodne z celami osobi-stymi pracowników. Najwa˝niejszymi celami osobistymi pra-cownika jest przede wszystkim odpowiednie wynagrodzeniew stosunku do nak∏adów i efektów pracy, wykonywanie intere-sujàcych zadaƒ, akceptacja ze strony prze∏o˝onych, podw∏ad-nych i wspó∏pracowników, pewna autonomia w dzia∏aniu orazmo˝liwoÊç rozwoju osobistego.

Uczestnicy zespo∏u powinni mieç ÊwiadomoÊç przynale˝no-Êci do niego. Ka˝dy z cz∏onków zespo∏u musi uczestniczyçw pracach zespo∏u. Nie mo˝e byç osób izolowanych. Dlatego te˝ka˝da osoba musi mieç jednoznacznie przypisane role, jakie mape∏niç. Powinna wiedzieç, jakie sà oczekiwania w stosunku doniej. Zadania powinny byç wyznaczane wspólnie z pracowni-kiem, ˝eby je rozumia∏ i akceptowa∏. Muszà byç one dostosowa-ne do jego kwalifikacji, umiej´tnoÊci oraz aspiracji. Cele nale˝ywyznaczyç na takim poziomie, aby z jednej strony by∏y onemo˝liwe do osiàgnićia przez niego, natomiast z drugiej – ˝ebymotywowa∏y go do dzia∏ania. Ka˝dy z cz∏onków zespo∏u musimieç jednakowy dost´p do informacji potrzebnych do osiàgni´-cia celów organizacji.

Zadania powinny byç takpodzielone pomi´dzy po-szczególnych cz∏onków ze-spo∏u, ˝eby oni wspó∏praco-wali ze sobà, poniewa˝ imcz´Êciej cz∏onkowie zespo-∏u ze sobà wspó∏dzia∏ajà,tym bardziej sà ze sobà zin-tegrowani. Wspó∏praca wy-musza kontaktowanie si´ zesobà uczestników zespo∏u,co sprzyja ustalaniu wspól-nych poglàdów na pewnesprawy.

Istotnà rol´ w tworzeniui w dzia∏alnoÊci zintegrowa-nych zespo∏ów pracowni-czych odgrywa kierownikzespo∏u, który powinienbraç czynny udzia∏ w ichpracy. Musi byç prawdzi-

wym przywódcà. Sam powinien byç zmotywowany do dzia∏aniaoraz umieç wyznaczaç cele i konsekwentnie dà˝yç do ich reali-zacji. G∏ównà jego rolà jest bycie koordynatorem oraz doradcà.Powinien on tak˝e pozostawiaç pewnà swobod´ dzia∏ania swo-im pracownikom, przekazujàc im informacje na temat wykony-wanych przez nich zadaƒ. Musi tak˝e posiadaç w∏adz´ pocho-dzàcà ze wszystkich êróde∏ w∏adzy, a w szczególnoÊci z kwalifi-kacji oraz z autorytetu. Jego kwalifikacje powinny dawaç mo˝li-woÊç wykonywania zadaƒ merytorycznych przypisanych zespo-∏owi oraz pozwoliç skutecznie wype∏niaç podstawowe funkcjekierownicze, a mianowicie: planowaç, organizowaç, motywo-waç i kontrolowaç. Powinien równie˝ posiadaç umiej´tnoÊcitechniczne, które pozwalajà na realizacj´ zadaƒ (i ich zrozumie-nie), które wykonujà jego podw∏adni, umiej´tnoÊci interpersonal-ne, które wp∏ywajà na utrzymanie dobrego kontaktu z podw∏ad-nymi i innymi osobami, umiej´tnoÊci koncepcyjne, dzi´ki któ-rym posiada zdolnoÊci do twórczego rozwiàzywania problemóworaz umiej´tnoÊci analityczne, dzi´ki którym mo˝e poprawniediagnozowaç sytuacje decyzyjne.

Istotnym êród∏em w∏adzy kierownika jest autorytet. Jego pra-cownicy muszà wiedzieç, ˝e posiada on odpowiednià wiedz ,́kwalifikacje i umiej´tnoÊci oraz muszà chcieç z nich korzystaç.Powinien sobie zdawaç spraw ,́ ˝e zbyt wysoki autorytet mo˝edoprowadziç do braku inicjatywy ze strony pracowników, ponie-wa˝ b´dà oni wiedzieli, ̋ e w ka˝dej sytuacji mogà liczyç na swo-jego szefa. Dlatego trzeba ich motywowaç do samodzielnegomyÊlenia – pracownik powinien sam przedstawiç kierownikowipropozycj´ rozwiàzania danego problemu.

Kierownik powinien dbaç o korzystny klimat w zespole. Cz∏on-kowie zespo∏u muszà mieç do siebie szacunek i zaufanie. Proble-my powinny byç omawiane na forum zespo∏u. Kierownik nie mo-˝e dopuszczaç do narastania w zespole konfliktów. Musi umieç ni-mi pokierowaç. Szczególnie wa˝ne jest, ˝eby pracownicy nie balisi´ ponoszenia pora˝ek, poniewa˝ to zabija w nich kreatywnoÊçi przedsi´biorczoÊç. Ka˝da pora˝ka powinna byç w przysz∏oÊciprzekszta∏cona w sukces, poprzez analizowanie jej przyczyn orazzastanowienie si ,́ co nale˝y zrobiç w przysz∏oÊci, aby jej zapo-biec. Odniesienie sukcesu przez zespó∏ lub któregoÊ z jego cz∏on-ków powinno byç okazjà do Êwi´towania. Kierownik powinienzachćaç cz∏onków zespo∏u do utrzymywania kontaktów towa-rzyskich poza pracà, co bardzo sprzyja integracji zespo∏u.

Kierownik powinien umieç pokonywaç negatywne zjawiskazwiàzane z dzia∏alnoÊcià zintegrowanych zespo∏ów, a mianowi-cie syndrom myÊlenia grupowego polegajàcy na tym, ˝e grupa zawszelkà cen´ dà˝y do jednoÊci, przez co niejednokrotnie podej-muje decyzje kompromisowe, oraz zjawisko przesunićia ryzykaw grupie, które polega na tym, ˝e zespó∏ podejmuje bardziej ry-zykowne decyzje ni˝ pojedyncze osoby wchodzàce w sk∏ad ze-spo∏u. Kierownik powinien zachćaç cz∏onków do zajmowaniakrytycznego stanowiska wobec rozwiàzywanego problemu. Mo-˝e równie˝ organizowaç spotkania ostatniej szansy przed osta-tecznym podjćiem decyzji, na których cz∏onkowie zespo∏u mo-gà zg∏osiç swoje uwagi. Jednemu z cz∏onków zespo∏u mo˝e przy-pisaç rol´ adwokata diab∏a, polegajàcà na zajmowaniu zawszeprzeciwnego stanowiska ni˝ zespó∏, co wymusza dyskusj .́ Abyograniczyç ryzyko zwiàzane z podejmowanà decyzjà nale˝yprzed ostatecznym jej podjćiem jeszcze raz przeÊledziç procesdecyzyjny, analizujàc, czy si´ nie pope∏ni∏o b∏´dów. Zawsze zapodjćie decyzji powinna byç odpowiedzialna jedna osoba.

Piotr Wachowiak

ABSOLWENTMiesićznik Stowarzyszenia

Absolwentów SGH

redaktor naczelnyPiotr Wachowiak

redaktor prowadzàcyAnna Matysiaktel. 22 564 98 36e-mail: [email protected]

zespó∏ redakcyjnyKrystyna LewkowiczBartosz MajewskiOlga Biaduƒ

Adres redakcjiStowarzyszenie Absolwentów SGH„Absolwent” al. Niepodleg∏oÊci 162, pok. 13302-554 Warszawa

Skarby kampusu SGH Reforma – dyskusji ciàg dalszythorrel/gazeta/pdf/SGH-2011-03.pdf ·...

Documents

Transcript of Skarby kampusu SGH Reforma – dyskusji ciàg dalszythorrel/gazeta/pdf/SGH-2011-03.pdf ·...