RAPORT - dsc.kprm.gov.pl · 5 Wynika to też z samej konstrukcji ankiety (urzędy, które...

RAPORT MONITORING WDROŻENIA STANDARDÓW

ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

W SŁUŻBIE CYWILNEJ

GRUDZIEŃ 2013

1

SPIS TREŚCI

WPROWADZENIE ................................................................................................................................... 3

ORGANIZACJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI ................................................................................ 5

1. PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI .........................................................................................................................5

2. PROCEDURY ANTYMOBBINGOWE ...............................................................................................................................................9

3. PROCESY KADROWE ..................................................................................................................................................................12

4. MONITOROWANIE JAKOŚCI OBSŁUGI .......................................................................................................................................18

5. PODSUMOWANIE ......................................................................................................................................................................25

6. SPIS WYKRESÓW I TABEL ...........................................................................................................................................................27

NABÓR I WPROWADZENIE DO PRACY ................................................................................................... 29

1. OKREŚLENIE WEWNĘTRZNYCH PROCEDUR NABORU................................................................................................................29

2. UREGULOWANIE W WEWNĘTRZNYCH PROCEDURACH NABORU OBLIGATORYJNYCH KWESTII OKREŚLONYCH W

STANDARDACH ..........................................................................................................................................................................30

3. UREGULOWANIE W WEWNĘTRZNYCH PROCEDURACH NABORU FAKULTATYWNYCH KWESTII OKREŚLONYCH W

STANDARDACH ..........................................................................................................................................................................34

4. UDOSTĘPNIENIE WEWNĘTRZNYCH PROCEDUR NABORU ORAZ INNYCH PRZYDATNYCH INFORMACJI NA STRONIE

INTERNETOWEJ URZĘDU ...........................................................................................................................................................36

5. OKREŚLENIE ZASAD ORGANIZACJI SŁUŻBY PRZYGOTOWAWCZEJ .............................................................................................38

6. WYBRANE PRAKTYKI DOTYCZĄCE WPROWADZENIA PRACOWNIKÓW DO PRACY ...................................................................39

7. PODSUMOWANIE ......................................................................................................................................................................42


MOTYWOWANIE .................................................................................................................................. 45

1. WYNAGRODZENIE ZASADNICZE ................................................................................................................................................45

2. SYSTEM BIEŻACEJ INFORMACJI ZWROTNEJ ..............................................................................................................................48

3. ZASADY ORAZ KRYTERIA PRZYZNAWANIA NAGRÓD W URZĘDZIE ............................................................................................49

4. GODZENIE OBOWIĄZKÓW ZAWODOWYCH Z ŻYCIEM PRYWATNYM I RODZINNYM ................................................................53

5. NIEMATERIALNE NARZĘDZIA MOTYWACYJNE ..........................................................................................................................55

6. PODSUMOWANIE ......................................................................................................................................................................58


ROZWÓJ I SZKOLENIA ........................................................................................................................... 62

1. FORMUŁA ORAZ ZASADY OPRACOWYWANIA I REALIZACJI INDYWIDUALNYCH PROGRAMÓW ROZWOJU ZAWODOWEGO W

URZĘDZIE ...................................................................................................................................................................................62

2. ROCZNY PLAN SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW .................................................................................................................................64

3. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W URZĘDZIE .........................................................................................................................................65

4. ZAPEWNIENIE WYSOKIEJ EFEKTYWNOŚCI I STANDARDÓW SZKOLEŃ .......................................................................................67

5. SYSTEM SZKOLEŃ WEWNĘTRZNYCH, W TYM SZKOLEŃ KASKADOWYCH ..................................................................................72

6. WDROŻENIE ZASAD ORGANIZOWANIA NABORÓW WEWNĘTRZNYCH W URZĘDZIE ...............................................................75

7. PODSUMOWANIE ......................................................................................................................................................................77


2

ROZWIĄZANIE STOSUNKU PRACY ......................................................................................................... 80

1. EXIT INTERVIEW ........................................................................................................................................................................80

2. ROZMOWY DEREKRUTACYJNE ..................................................................................................................................................82

3. DZIAŁANIA ZWIĄZANE Z ODCHODZENIEM PRACOWNIKA Z URZĘDU .......................................................................................84

4. PODSUMOWANIE ......................................................................................................................................................................85


INNE ZAGADNIENIA .............................................................................................................................. 88

1. ROZWIĄZANIA I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI UPOWSZECHNIONE NA STRONIE INTERNETOWEJ

DEPARTAMENTU SŁUŻBY CYWILNEJ .........................................................................................................................................88

2. ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ZZL POLECANE PRZEZ URZĘDY ......................................................................................................91

3. PODSUMOWANIE ......................................................................................................................................................................92

4. SPIS WYKRESÓW .......................................................................................................................................................................92

PODSUMOWANIE ................................................................................................................................ 93

1. POZIOM WDROŻENIA STANDARDÓW OBLIGATORYJNYCH .......................................................................................................93

2. POZIOM WDROŻENIA STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH .......................................................................................................97

3. WNIOSKI I REKOMENDACJE PO PRZEPROWADZONYM MONITORINGU ...................................................................................99

4. HARMONOGRAM DALSZYCH DZIAŁAŃ ....................................................................................................................................100

5. SPIS WYKRESÓW I TABEL .........................................................................................................................................................101

ZAŁĄCZNIKI ........................................................................................................................................ 102

3

WPROWADZENIE

Dnia 30 maja 2012 r. weszło w życie zarządzenie nr 3 Szefa Służby Cywilnej w sprawie standardów

zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, zwane dalej zarządzeniem (załącznik nr 1 do raportu).

Wejście w życie tego zarządzenia stanowiło z jednej strony wykonanie upoważnienia zawartego

w art. 15 ust. 9 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 227, poz. 1505, z późn. zm.),

z drugiej zaś było odpowiedzią na potrzebę ujednolicenia zasad zarządzania zasobami ludzkimi w służbie

cywilnej. Zakładano przede wszystkim, że określenie standardów przyczyni się do podniesienia

efektywności i skuteczności zarządzania zasobami ludzkimi w administracji rządowej oraz pozwoli

na modernizację i wprowadzenie spójności w zarządzaniu zasobami ludzkimi w służbie cywilnej.

Warto przypomnieć, że podstawę w pracach legislacyjnych mających na celu przygotowanie projektu

zarządzenia Szefa Służby Cywilnej określającego standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej

stanowiły rozwiązania wypracowane przez – utworzony na podstawie decyzji Szefa Służby Cywilnej dnia

18 maja 2010 r. – Zespół do spraw opracowania propozycji projektu zarządzenia Szefa Służby Cywilnej

w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, w skład którego wchodzili

dyrektorzy komórek kadrowych z kilku urzędów administracji rządowej oraz pracownicy Kancelarii Prezesa

Rady Ministrów. Utworzenie Zespołu i rozpoczęcie prac w zakresie ustalenia określonych standardów

w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej było odpowiedzią na wielokrotnie

sygnalizowany przez urzędy brak jednolitych wytycznych w tym zakresie.

Określone w zarządzeniu standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej podzielone zostały

na 5 obszarów:

organizacja zarządzania zasobami ludzkimi, nabór i wprowadzenie do pracy, motywowanie, rozwój i szkolenia, rozwiązanie stosunku pracy.

Oprócz tego podstawowego podziału na obszary, wprowadzone zostało też zróżnicowanie na organizacyjne

wytyczne dla dyrektorów generalnych urzędów i dla dyrektorów komórek do spraw kadr oraz na zasady

działania dla osób kierujących pracownikami. Określone w zarządzeniu standardy podzielono na wytyczne

obligatoryjne, które urzędy są zobowiązane wprowadzić oraz standardy stanowiące zalecenia i wskazania,

które mogą przyczynić się do usprawnienia funkcjonowania urzędów w zakresie wprowadzenia jednolitych

standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Istotną kwestią jest również to,

że dla większości standardów obligatoryjnych wskazany został okres wymagany na ich wdrożenie. Wejście

w życie zarządzenia nałożyło więc na urzędy zatrudniające członków korpusu służby cywilnej obowiązek

wdrożenia określonych rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

W związku z upływem w dniu 30 maja 2013 r. terminu wyznaczonego na wprowadzenie obligatoryjnych

standardów zarządzania zasobami ludzkimi, rozpoczął się proces związany z przeprowadzeniem

monitoringu mającego na celu ocenę stopnia wdrożenia standardów zawartych w zarządzeniu w urzędach

administracji rządowej. Do realizacji tego zadania przygotowane zostało narzędzie w postaci ankiety

(załącznik nr 2 do raportu).

Przygotowana ankieta swoim układem obszarów i zagadnień odpowiadała układowi przyjętemu

w zarządzeniu.

4

Monitoringiem objęto 64 urzędy: ministerstwa1, urzędy centralne oraz urzędy wojewódzkie. W czerwcu br.

do dyrektorów generalnych tych urzędów przesłana została ankieta, o której mowa powyżej, z prośbą o jej

wypełnienie. Wszystkie urzędy odesłały wypełnione ankiety. Analiza otrzymanych odpowiedzi pozwoliła

na sprawdzenie, które urzędy:

nie dopełniły obowiązku wdrożenia standardów obligatoryjnych,

wprowadziły rozwiązania fakultatywne określone w zarządzeniu w formie zaleceń,

wprowadziły rozwiązania nowatorskie.

Należy podkreślić, że przeprowadzony monitoring nie miał na celu dokonywania oceny jakości wdrożonych

procedur, czy narzędzi. W tym celu konieczne byłoby przeprowadzenie odrębnych badań i analiz.

Efektem przeprowadzanych analiz jest opracowanie niniejszego raportu. Pod względem układu (podział

na obszary i ujęcie poszczególnych zagadnień) struktura przygotowanego raportu jest spójna

z zarządzeniem i ankietą. Każdy rozdział raportu poświęcony jest odpowiedniemu obszarowi zarządzania

zasobami ludzkimi i zawiera omówienie wszystkich standardów do niego przypisanych – zarówno

obligatoryjnych, jak i fakultatywnych. Poszczególne standardy zostały też oznaczone odpowiednim

symbolem:

- standardy obligatoryjne,

- standardy fakultatywne.

Dla większej czytelności opracowywanego materiału każde zagadnienie opracowywane było według tego

samego schematu:

ankieta – treść pytania ankietowego oraz cel jaki służył jego określeniu,

wyniki – prezentacja uzyskanych wyników,

wnioski – w związku z otrzymanymi wynikami rekomendacje dot. dalszych działań.

Jako podsumowanie raportu przygotowanych zostało kilka zestawień, które w sposób zbiorczy prezentują

omówione szczegółowo w poszczególnych rozdziałach wyniki.

1 W listopadzie 2013 r. utworzone zostało Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, jednak w okresie, w którym wybrane urzędy zobowiązane były do wypełnienia ankiet dotyczących wdrożenia standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej funkcjonowały jeszcze 2 odrębne ministerstwa: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego oraz Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej. W związku z tym przedstawiona w raporcie analiza dotyczy łącznie 64 urzędów.

5

A N K I E T A

ORGANIZACJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Zgodnie z przepisami zawartymi w zarządzeniu2 standardy w obszarze organizacji zarządzania zasobami

ludzkimi określa się w celu właściwej organizacji procesu zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie,

aby efektywnie wspierać realizację misji i celów urzędu oraz przyczyniać się do podwyższania poziomu

satysfakcji i zadowolenia pracowników urzędu.

Dotyczą one zasadniczo czterech zagadnień:

programu zarządzania zasobami ludzkimi,

procedur antymobbingowych,

procesów kadrowych,

monitorowania jakości obsługi.

1. PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Pytanie 13:

Czy w urzędzie obowiązuje program zarządzania zasobami ludzkimi?

Pytanie 24:

Czy wdrożony w urzędzie program zarządzania zasobami ludzkimi zawiera:

diagnozę zarządzania zasobami ludzkimi;

priorytety w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi;

omówienie obszaru organizacji zarządzania zasobami ludzkimi;

omówienie obszaru naboru i wprowadzenia do pracy;

omówienie obszaru motywowania;

omówienie obszaru rozwoju i szkoleń;

omówienie obszaru dot. rozwiązania stosunku pracy;

cele roczne i harmonogram wdrożenia zarządzania zasobami ludzkimi w okresie nie krótszym

niż 3 lata;

opis systemu monitoringu i ewaluacji zarządzania zasobami ludzkimi;

inne, proszę wymienić jakie.

Obowiązek przygotowania przez dyrektora generalnego urzędu programu zarządzania zasobami ludzkimi

w urzędzie określony został w ustawie o służbie cywilnej (art. 25 ust. 4 pkt 2 lit. a ustawy o służbie cywilnej).

W zarządzeniu w formie obligatoryjnego standardu określony został podstawowy zakres tematyczny

takiego programu oraz czas w jakim – zgodnie z tymi założeniami – należy go przygotować. Dyrektorzy

generalni urzędów w ciągu roku od dnia wejścia w życie zarządzenia (czyli do 30 maja 2013 r.) powinni

przygotować, albo dostosować o ile istniała taka konieczność, program zarządzania zasobami ludzkimi

obowiązujący w urzędzie.

W związku z tym, w ankiecie znalazły się 2 pytania dotyczące programu zarządzania zasobami ludzkimi.

Pierwsze z nich miało na celu sprawdzenie, które urzędy go wdrożyły, natomiast drugie sprawdzenie,

2 Część II załącznika do zarządzenia. 3 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części II załącznika do zarządzenia. 4 Jw.

6

W Y N I K I

czy zawiera on wszystkie elementy obowiązkowe, które zgodnie z zarządzeniem miały się w nim znaleźć,

a także rozeznanie, czy wskazano dodatkowo inne obszary, szczególnie istotne z punktu widzenia

zarządzania zasobami ludzkimi.

Wykresy 1 i 2. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono program zarządzania zasobami ludzkimi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Wyniki przedstawione na wykresach wyraźnie wskazują, że spośród 64 ankietowanych urzędów w 62 z nich

(co stanowi 97%) wdrożone zostały programy zarządzania zasobami ludzkimi. Tylko 2 urzędy nie wdrożyły

programu zzl: Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego oraz Główny Urząd Geodezji i Kartografii.

Rozkład wyników – dotyczycących wdrożenia programu zarządzania zasobami ludzkimi –

dla poszczególnych kategorii urzędów obrazuje, że jedynie w urzędach wojewódzkich obowiązek ten został

spełniony w stu procentach.

Wykres 3. Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne elementy programu zarządzania zasobami ludzkimi.

7

W zarządzeniu zostały określone elementy, które obowiązkowo powinny znaleźć się w programie

zarządzania zasobami ludzkimi. W związku z tym, że w 2 urzędach nie został wdrożony program zarządzania

zasobami ludzkimi, nie były one w ogóle brane pod uwagę podczas analizy odpowiedzi na pytanie dotyczące

treści samego programu5.

Urzędy, które wprowadziły program zarządzania zasobami ludzkimi, w zdecydowanej większości

przypadków starały się wywiązać z kolejnego obowiązku, jakim było ujęcie w nim określonych obszarów.

Świadczą o tym bardzo wysokie wyniki dla każdego z obligatoryjnych elementów programu zzl

(od 87 do 100%). Z analizy wynika, że najczęściej urzędy nie ujęły w programach 2 elementów: obszaru

dot. rozwiązania stosunku pracy oraz określenia działań związanych z monitorowaniem i ewaluacją

zarządzania zasobami ludzkimi. W każdym z tych 2 elementów 8 urzędów wskazało, że nie znalazły się one

w programach.

Wykres 4. Procentowy udział urzędów, w których w programie zzl brakowało obszaru dot. rozwiązania stosunku pracy oraz monitorowania i ewaluacji zzl (w poszczególnych kategoriach urzędów).

Ciekawy wynik dała głębsza analiza,

sprawdzająca czy brak ujmowania

w programie zarządzania zasobami

ludzkimi obszaru dot. rozwiązania

stosunku pracy oraz opisania sys-

temu monitorowania i ewaluacji za-

rządzania zasobami ludzkimi wys-

tępował w tych samych urzędach.

Okazało się, że w 4 przypadkach (czyli

50%), ten sam urząd nie ujął

w swoim programie zzl obu tych

elementów.

Najczęściej sytuacja taka miała

miejsce w urzędach centralnych.

Wykres 5. Procentowy udział urzędów6, w których w programie zarządzania zasobami ludzkimi wskazane zostały dodatkowe elementy (w poszczególnych kategoriach urzędów).

Urzędy miały możliwość zamieszczania w programie zarządzania

zasobami ludzkimi także innych elementów, które nie zostały

wskazane w zarządzeniu jako obowiązkowe.

18 (29%) spośród 62 urzędów7 wykorzystało taką możliwość.

Najczęściej dodatkowe elementy w programie zarządzania

zasobami ludzkimi wskazywane były w urzędach centralnych.

5 Wynika to też z samej konstrukcji ankiety (urzędy, które zaznaczyły „NIE” w odpowiedzi na pytanie 1, czy wdrożyły program zzl, powinny pominąć pytanie 2 dotyczące jego elementów składowych). 6 Analiza dotyczy 18 urzędów, które wskazały w ankiecie dodatkowe elementy. 7 Z analizy wyłączone były 2 urzędy, w których nie wdrożono programu zarządzania zasobami ludzkimi.

8

W N I O S K I

Wykres 6. Rodzaje i liczba innych niż obowiązkowe elementów ujmowanych przez urzędy w programie zarządzania zasobami ludzkimi.

Urzędy w różny sposób opisywały

i nazywały dodatkowe elementy,

które zostały przez nie ujęte w pro-

gramie zzl. Duża różnorodność opisy-

wanych elementów, w większości

nie pozwalała na połączenie ich

we wspólne kategorie. Na podstawie

analizy wskazywanych przez urzędy

dodatkowych elementów uwzglę-

dnianych w programie zzl pogru-

powano je w 15 różnych kategorii.

Na wykresie przedstawionych zostało 5 z nich, takich, które powtórzyły się w więcej niż jednym urzędzie.

Najczęściej dodatkowo opisywano obszar oceniania pracowników. Pozostałych 10 wyróżnionych kategorii8

(występujących w pojedynczych urzędach) to:

polityka antymobbingowa,

interesariusze programu zzl,

komunikacja wewnętrzna,

wykaz regulacji zewnętrznych,

e-learning,

zarządzanie przez kompetencje,

etyka,

budowanie wizerunku,

systemy informatyczne,

przeciwdziałanie zagrożeniom korupcji.

Ocena zasadności wyodrębniania dodatkowych elementów byłaby możliwa po przeprowadzeniu

szczegółowej analizy poszczególnych programów zarządzania zasobami ludzkimi.

W związku z tym, że obowiązek wprowadzenia w urzędzie programu zarządzania zasobami ludzkimi jest

jedną z wytycznych obligatoryjnych, istotną kwestią będzie zbadanie przyczyn braku jego realizacji przez

2 urzędy9. Warto byłoby również rozważyć możliwość zapoznania się z opracowanymi programami (być

może tylko z wybranymi), przeprowadzenie ich analizy jakościowej, a następnie – w ramach dzielenia się

dobrymi praktykami – upowszechnienie najlepszych z nich na stronie internetowej Departamentu Służby

Cywilnej.

Wyniki wykazały, że wśród obowiązkowych elementów, które powinny się znaleźć w programie zarządzania

zasobami ludzkimi, najczęściej nie był ujmowany obszar dot. rozwiązania stosunku pracy oraz określenie

sposobu monitoringu i ewaluacji zarządzania zasobami ludzkimi. W związku z tym należałoby sprawdzić

jakie są tego przyczyny. Ponadto ciekawa byłaby również analiza sposobów monitorowania realizacji

poszczególnych działań określonych w programach zzl.

8 Są to kolejne kategorie, które mogły się znaleźć na wykresie nr 6, ale nie zostały ujęte, żeby wykres był bardziej przejrzysty i prezentował te elementy, które wystąpiły w więcej niż 1 urzędzie. 9 Dyrektor Generalny Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego przysłał wyjaśnienia w tej sprawie (pismo z dnia 22 lipca 2013 r.).

9

A N K I E T A

W Y N I K I

2. PROCEDURY ANTYMOBBINGOWE

Pytanie 310:

Czy w urzędzie wprowadzono procedury antymobbingowe?

Pytanie 4:

Czy procedury antymobbingowe obowiązujące w urzędzie zawierają następujące elementy:

informację, że pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi, a pracownicy przestrzegać

zakazu stosowania mobbingu i zgłaszać przypadki jego wystąpienia;

procedurę zgłaszania i rozpatrywania skarg na mobbing.

Pytanie 5:

Czy w urzędzie podjęto inne czynności mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi? Jeżeli tak, proszę

wymienić jakie.

Wprowadzenie w urzędzie procedur antymobbingowych to kolejna z wytycznych obligatoryjnych

określonych w zarządzeniu. Podobnie jak w przypadku programu zarządzania zasobami ludzkimi, dyrektorzy

generalni urzędów w ciągu roku od dnia wejścia w życie zarządzenia (czyli do 30 maja 2013 r.) powinni

wdrożyć w urzędzie również procedury antymobbingowe.

W ankiecie znalazły się 3 pytania związane z tym zagadnieniem. Pierwsze z nich miało na celu sprawdzenie,

które z urzędów dopełniły obowiązku i wdrożyły u siebie procedurę antymobbingową. Kolejne pytanie

nie dotyczy kwestii, które należało obowiązkowo wprowadzić, ale takich, które mogły stanowić część

procedur antymobbingowych. Natomiast ostatnie pytanie ma na celu ustalenie, czy w urzędzie

podejmowane są (a jeżeli tak, to jakie) inne czynności – poza określeniem procedur antymobbingowych –

służące przeciwdziałaniu mobbingowi.

Wykresy 7 i 8. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono procedury antymobbingowe (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

10 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 3 części II załącznika do zarządzenia.

10

Wyniki wskazały, że spośród 64 ankietowanych urzędów w 62 z nich (co stanowi 97%) wprowadzone zostały

procedury antymobbingowe. Natomiast 2 urzędy – Główny Urząd Miar oraz Krajowy Zarząd Gospodarki

Wodnej – nie dopełniły tego obowiązku.

Analizując rozkład wyników dla poszczególnych kategorii urzędów, okazuje się, że jedyną grupą, w której

procedury antymobbingowe nie zostały wprowadzone we wszystkich urzędach są urzędy centralne.

Wykres 9. Procentowy udział urzędów, w których w ramach procedur antymobbingowych wprowadzone zostały dwa konkretne ich elementy (w poszczególnych kategoriach urzędów).

Wyniki w tym zakresie są bardzo

wysokie. Niemal wszystkie urzędy

(za wyjątkiem jednego) spośród 62

urzędów11, które wdrożyły pro-

cedury antymobbingowe wpro-

wadziły w nich takie elementy jak:

informacja, że pracodawca ma

obowiązek przeciwdziałać mobbin-

gowi, a pracownicy przestrzegać

zakazu stosowania mobbingu i zgła-

szać przypadki jego wystąpienia,

oraz procedura zgłaszania i roz-

patrywania skarg na mobbing.

Wykresy 10 i 11. Procentowy udział urzędów, w których podjęte zostały inne czynności mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

W znaczącej większości urzędów (70%) podejmowane są dodatkowe działania mające na celu

przeciwdziałanie mobbingowi. Biorąc pod uwagę wagę tego zagadnienia, wynik taki należy uznać za bardzo

pozytywny. Zbliżony wynik w tym zakresie uzyskały ministerstwa i urzędy wojewódzkie (ok. 80%).

W porównaniu z tymi dwoma kategoriami urzędów, w urzędach centralnych podejmowanych jest

zdecydowanie mniej dodatkowych działań mających na celu przeciwdziałanie mobbingowi (tylko

w niespełna 60% urzędów).

11 Z analizy wyłączone były 2 urzędy, w których nie wdrożono procedur antymobbingowych.

11

Wykres 12. Rodzaje i liczba dodatkowych czynności podejmowanych przez urzędy mających na celu przeciwdziałanie mobbingowi.

Urzędy, w których podejmowane są inne czynności mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi zostały

poproszone o ich wskazanie. Sposób opisywania i definiowania tych dodatkowych czynności

podejmowanych przez urzędy był bardzo różny. Wymieniane działania zostały pogrupowane i łącznie

wyodrębniono 15 różnych kategorii. Na wykresie zaprezentowane zostały tylko te rozwiązania, które

powtórzyły się w co najmniej 2 urzędach (8 kategorii).

Zdecydowanie najczęściej urzędy wymieniały szkolenia. W tym miejscu należy dodać, że łącznie szkolenia –

jako formę dodatkowej aktywności – wskazało 27 z 45 urzędów, które deklarowały dodatkowe czynności

w tym zakresie. Jednak 9 z tych urzędów opisało szkolenia jako działanie planowane w przyszłości, dlatego

nie zostały one uwzględnione w podsumowaniu. Warto też zwrócić uwagę na zróżnicowanie szkoleń

prowadzonych w urzędach pod względem ich adresatów. W 12 urzędach przeprowadzone szkolenia

skierowane były do wszystkich pracowników, w 5 urzędach – wyłącznie do kadry kierowniczej, natomiast

w jednym urzędzie – do kadry kierowniczej i komisji antymobbingowej.

Wśród rozwiązań, które przyjęto w kilku urzędach wymienić też można powoływanie w urzędzie

koordynatora ds. równego traktowania lub doradcę ds. etycznych (6 urzędów), zamieszczanie w intranecie

materiałów dotyczących tej tematyki (6 urzędów), czy powoływanie w urzędzie zespołu

antymobbingowego.

Ciekawym rozwiązaniem jest również opracowanie podręcznika antymobbingowego oraz uwzględnianie

kwestii dotyczącej mobbingu w procedurze exit interview.

Pozostałych 7 wyróżnionych kategorii12 (występujących w pojedynczych urzędach) to:

spotkania kierownictwa,

przeprowadzanie ankiet,

dyżury dyrektora generalnego urzędu i kierujących komórkami organizacyjnymi,

przygotowywanie raportu dla dyrektora generalnego urzędu,

uwzględnienie tematyki w programie zzl,

uwzględnienie tematyki w ramach służby przygotowawczej,

12 Są to kolejne kategorie, które mogły się znaleźć na wykresie nr 12, ale nie zostały ujęte, żeby wykres był bardziej przejrzysty i prezentował te rozwiązania, które wystąpiły w więcej niż 1 urzędzie.

12

A N K I E T A

W N I O S K I

założenie specjalnej skrzynki e-mailowej.

Warto dodać, że dodatkowe czynności podejmowane w urzędzie w celu przeciwdziałania mobbingowi

wskazały jeszcze 2 urzędy, które na pytanie, czy takie czynności wprowadzają, zaznaczyły odpowiedź

przeczącą. Interesujące było jedno z przyjętych rozwiązań w tym zakresie – stała współpraca urzędu

z psychologiem.

Obowiązek wprowadzenia w urzędzie procedur antymobbingowych jest jedną z wytycznych

obligatoryjnych, dlatego istotną kwestią będzie zbadanie przyczyn braku jego zrealizowania przez 2 urzędy.

Warto byłoby również rozważyć możliwość zapoznania się z wybranymi procedurami antymobbingowymi

wprowadzonymi w urzędach (być może z różnych kategorii urzędów), a następnie udostępnienie

najlepszych z nich – w ramach dzielenia się dobrymi praktykami – na stronie internetowej Departamentu

Służby Cywilnej.

Wyniki ankiet pozwoliły również na stworzenie listy dodatkowych czynności, jakie urzędy podejmują w celu

przeciwdziałania mobbingowi. Zainteresowanie na pewno mogą budzić szkolenia organizowane w tym

zakresie. Warto jednak zwrócić uwagę na pozostałe działania i bliżej zapoznać się z ich funkcjonowaniem

(np. podręcznik antymobbingowy, czy współpraca z psychologiem).

3. PROCESY KADROWE

Pytanie 613:

Czy w urzędzie zostały określone i rozpowszechnione zasady realizacji procesów kadrowych (w tym obiegu

dokumentów)? Jeżeli tak, proszę wymienić w jakiej formie.

Pytanie 714:

Czy w urzędzie obowiązuje praktyczny poradnik dla osób kierujących pracownikami, dotyczący realizacji

procesów kadrowych w urzędzie?

Pytanie 815:

Czy w urzędzie wprowadzono rozwiązania informatyczne usprawniające realizację procesów kadrowych?

Jeżeli tak, proszę wymienić jakie.

Pytanie 916:

Czy w urzędzie upowszechniane są informacje o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy

pracowników urzędu? Jeżeli tak, proszę wymienić w jakiej formie.

W zarządzeniu procesy kadrowe zostały zdefiniowane jako sekwencje systematycznych działań (najczęściej

ujętych w procedury) przebiegających w określonej kolejności i prowadzących do zapewnienia urzędowi

odpowiednich pracowników we właściwym miejscu i czasie. Działania skupione są przede wszystkim wokół

13 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 5 części II załącznika do zarządzenia. 14 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 6 części II załącznika do zarządzenia. 15 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 7 części II załącznika do zarządzenia. 16 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 8 części II załącznika do zarządzenia.

13

W Y N I K I

procesów personalnych związanych z przyjmowaniem osób do pracy, ich funkcjonowaniem w pracy

oraz odchodzeniem z pracy. W ankiecie znalazły się więc pytania dotyczące każdego z tych zaleceń.

Wykresy 13 i 14. Procentowy udział urzędów, w których określono i rozpowszechniono zasady realizacji procesów kadrowych, w tym obiegu dokumentów (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Wyniki zaprezentowanie na wykresach wskazują, że w zdecydowanej większości urzędów (w 53 z 64)

zostały określone i rozpowszechnione zasady realizacji procesów kadrowych. Jest to wynik bardzo

zadowalający. Wskazuje, że urzędy przykładają dużą wagę do tego, aby przebiegające w nich procesy

kadrowe zostały zdefiniowane oraz ujęte w odpowiednie procedury.

Zaprezentowany na wykresie rozkład wyników wskazuje, iż zasady realizacji procesów kadrowych zostały

określone i rozpowszechnione we wszystkich ministerstwach. Bardzo wysoki wynik osiągnęły też urzędy

wojewódzkie (tylko w 1 urzędzie nie określono takich zasad). Natomiast zdecydowanie odbiegają od tego

wyniku urzędy centralne, gdzie – zgodnie z wynikami ankiet – aż w ⅓ z nich takie zasady nie funkcjonują.

Wykres 15. Rodzaje i liczba form określania i rozpowszechnienia zasad realizacji procesów kadrowych w urzędach.

14

Urzędy w bardzo różny sposób określały formę i sposób w jaki dokonują zarówno określenia,

jak i rozpowszechnienia zasad realizacji procesów kadrowych. Udzielone przez urzędy odpowiedzi zostały

pogrupowane w kategorie – łącznie wyodrębniono ich 11.

Zdecydowanie najczęściej pojawiała się odpowiedź, iż działania tego rodzaju są uregulowane

w wewnętrznych aktach prawnych urzędu albo w wewnętrznych politykach urzędu (aż 38 urzędów

wskazało taką formę, co stanowi 72% wszystkich urzędów17). Najpopularniejszym sposobem

rozpowszechniania tych informacji jest natomiast wykorzystanie intranetu urzędu (niemal 60% urzędów

deklarowało taką formę).

Wśród innych form określania zasad realizacji procesów kadrowych urzędy wskazywały również:

przygotowywanie formularzy kadrowych, wprowadzanie w urzędzie elektronicznego systemu obiegu

dokumentów, czy opracowanie poradnika.

Inne wymieniane sposoby służące ich rozpowszechnianiu to m.in. wykorzystanie poczty elektronicznej,

informacje przekazywane bezpośrednio kierującym komórkami organizacyjnymi, albo pracownikom,

czy szkolenia tematyczne w tym zakresie.

Wykresy 16 i 17. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono praktyczny poradnik dla osób kierujących pracownikami, dotyczący realizacji procesów kadrowych w urzędzie (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Jak pokazują wyniki przedstawione na wykresach, w bardzo niewielu urzędach (zaledwie 10 z 64)

wykorzystano rozwiązanie, jakim jest opracowanie praktycznego poradnika dla osób kierujących

pracownikami, dotyczącego realizacji procesów kadrowych.

Jedną z możliwych przyczyn niskiego wyniku może być fakt, że w wielu urzędach opracowywane

są np. polityki w zakresie funkcjonowania różnych procesów kadrowych zawierające szczegółowe opisy

i instrukcje. W takiej sytuacji wydaje się, że tworzenie odrębnego poradnika mogłoby być niepotrzebnym

ich powielaniem.

Rozkład wyników w ramach poszczególnych kategorii urzędów nie wskazuje bardzo dużych rozbieżności

w tym zakresie. Praktyczny poradnik dla osób kierujących pracownikami dotyczący realizacji procesów

kadrowych najczęściej opracowywany był w ministerstwach (5 ministerstw może się nim pochwalić)

i w urzędach wojewódzkich (w 3 urzędach).

17 Udział procentowy liczony był tylko w odniesieniu do tych urzędów, które zgłosiły, że określiły i rozpowszechniły u siebie zasady realizacji procesów kadrowych.

15

Co ciekawe, odpowiadając w ankiecie na pytanie dotyczące formy określania zasad realizacji procesów

kadrowych jedynie 3 urzędy wskazały poradnik (wykres nr 15).

Podczas szczegółowej analizy ankiet okazało się również, że jeden z tych urzędów nie wykazał go później

w bezpośrednim pytaniu o poradnik. Okazało się, że wprowadzony w tym urzedzie poradnik dotyczący

realizacji procesów kadrowych został opracowany z myślą o wszystkich pracownikach urzędu, i nie jest

adresowany jedynie dla osób kierujących pracownikami18.

Wykresy 18 i 19. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono rozwiązania informatyczne usprawniające realizację procesów kadrowych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Kolejne pytanie ankietowe dotyczyło wprowadzania w urzędach rozwiązań informatycznych, które

usprawniałyby realizację procesów kadrowych. Wyniki w tym zakresie są również bardzo pozytywne.

Zdecydowana większość urzędów (niemal 80%) wprowadziła u siebie tego rodzaju rozwiązania.

Rozkład wyników dla poszczególnych kategorii urzędów wyraźnie wskazuje, w której z nich rozwiązania

informatyczne w zakresie usprawniania procesów kadrowych wprowadzane są najrzadziej. Dotyczy

to urzędów centralnych – ponad 40% z nich nie może się takimi rozwiązaniami pochwalić. Wynik ten jest

tym bardziej zastanawiający, że zarówno w ministerstwach, jak i w urzędach wojewódzkich, niemal

wszystkie urzędy (za wyjątkiem jednego w każdej z tych grup) wykorzystują rozwiązania informatyczne.

18 Opisywane rozwiązanie wprowadzono w Śląskim Urzędzie Wojewódzkim.

16

Wykres 20. Rodzaje i liczba wprowadzonych w urzędach rozwiązań informatycznych usprawniających realizację procesów kadrowych.

Lista wymienianych przez urzędy rozwiązań informatycznych, które wykorzystywane są w celu

usprawnienia procesów kadrowych nie jest zbyt długa. Najczęściej urzędy wymieniały program płacowo-

kadrowy. Nieco dyskusyjne – jako szczególne rozwiązane informatyczne – może być dostępność intranetu.

Urzędy wskazywały jednak na bardzo praktyczną jego rolę w aspekcie zarządzania procesami kadrowymi.

Często wymieniane też były takie rozwiązania jak wewnętrzne bazy danych urzędów, czy specjalnie

dedykowane poszczególnym narzędziom zarządzania zasobami ludzkimi aplikacje. Urzędy wskazywały

również na takie rozwiązania jak system elektronicznego obiegu dokumentów, elektronicznej informacji

kadrowej dla pracowników, czy elektronicznej ewidencji czasu pracy. Ciekawe było też wskazywanie

wykorzystywania w tym zakresie platformy e-learningowej.

Wykresy 21 i 22. Procentowy udział urzędów, w których upowszechniane są informacje o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy pracowników urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

W podobny sposób, jak w przypadku upowszechniania zasad dotyczących realizacji procesów kadrowych

rozkładają się wyniki w zakresie upowszechniania informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących

stosunku pracy. Zdecydowana większość urzędów (49 z 64) upowszechnia u siebie tego rodzaju informacje.

17

W N I O S K I

Nieco inaczej – w porównaniu do innych pytań dotyczących procesów kadrowych – przedstawia się rozkład

wyników w zakresie upowszechniania informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku

pracy w podziale na poszczególne kategorie urzędów. Zdecydowanie najczęściej informacje takie

upowszechniane są w urzędach wojewódzkich, najrzadziej zaś w ministerstwach.

Wykres 23. Rodzaje i liczba form upowszechniania w urzędach informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy.

Urzędy wymieniały różne formy upowszechniania tych informacji. Najczęściej wskazywano, iż tego rodzaju

informacje zamieszczane są w intranecie, albo na dysku wspólnym dostępnym dla wszystkich pracowników

urzędu (niemal 60% urzędów19). Przekazywanie informacji odbywa się w urzędach także z wykorzystaniem

poczty elektronicznej, tradycyjnych pism, użytkowania programu LEX, czy podczas bezpośrednich spotkań.

Na podstawie powyższych wyników można stwierdzić, że w urzędach podejmowane są konkretne działania

związane z procesami kadrowymi. Zdecydowana większość urzędów (ponad 80%) określiła u siebie

i rozpowszechniła zasady realizacji procesów kadrowych, niezależnie od formy jaką one przyjęły. Podobnie,

niemal w 80% urzędów, wprowadzane są różnego rodzaju rozwiązania informatyczne mające na celu

usprawnienia w tym zakresie. Podobny odsetek urzędów wdrożył u siebie procedury (niekoniecznie

formalne) związane z upowszechnianiem informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku

pracy pracowników urzędu.

Należy pamiętać, że zagadnienia związane z procesami kadrowymi zostały w zarządzeniu zapisane jedynie

w formie zaleceń. W związku z tym, fakt wprowadzania ich przez tak znaczącą liczbę urzędów należy

odnotować jako zjawisko bardzo pozytywne w zakresie organizacji zarządzania zasobami ludzkimi.

Zdecydowanie najrzadziej (jedynie w około 15% urzędów) realizowane jest zalecenie dotyczące

wprowadzenia w urzędzie poradnika dla osób kierujących pracownikami, dotyczącego realizacji procesów

kadrowych w urzędzie. Jednakże w 10 urzędach takie poradniki wprowadzono, warto więc rozważyć

możliwość zapoznania się nimi, a najciekawsze z nich upowszechnić na stronie internetowej Departamentu

Służby Cywilnej – w ramach dzielenia się dobrymi praktykami. W kontekście dzielenia się wiedzą można

19 Udział procentowy liczony był tylko w odniesieniu do tych urzędów, które zgłosiły, że upowszechniają u siebie informacje o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy.

18

A N K I E T A

też rozważyć analizę wybranych map procesów (tworzonych w ramach Zintegrowanych Systemów

Zarządzania) funkcjonujących w niektórych urzędach.

Ciekawym rozwiązaniem wskazywanym przez urzędy jest również wykorzystywanie platformy

e-learningowej w ramach zarządzania procesami kadrowymi. Tego rodzaju działania również warte

są upowszechniania. Wskazane byłoby zapoznanie się ze sposobem funkcjonowania takich platform

i ich wykorzystywaniem przez urzędy.

4. MONITOROWANIE JAKOŚCI OBSŁUGI

Pytanie 1020:

Czy w urzędzie jest regularnie monitorowana jakość obsługi pracowników urzędu? Jeżeli tak, proszę

wymienić w jakiej formie:

ankieta

innej niż ankieta

Jeżeli w formie innej niż ankieta, proszę wymienić w jakiej.

Pytanie 1121:

Czy w urzędzie jest regularnie monitorowana jakość obsługi kandydatów do pracy? Jeżeli tak, proszę

wymienić w jakiej formie:

ankieta

innej niż ankieta


Pytanie 1222:

Czy w urzędzie jest regularnie monitorowana jakość obsługi klientów urzędu? Jeżeli tak, proszę wymienić

w jakiej formie:

ankieta

innej niż ankieta


Pytanie 1323:

Czy w urzędzie pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie?

Jeżeli tak, proszę wymienić w jakiej formie:

ankieta

innej niż ankieta


Istotną sprawą, która w formie zaleceń również znalazła swoje odzwierciedlenie w przepisach zarządzenia

są zagadnienia związane z monitorowaniem jakości obsługi zarówno klientów wewnętrznych,

jak zewnętrznych urzędu. W ankiecie znalazły się więc pytania mające na celu zbadanie zarówno sposobów,

jak i częstotliwości przeprowadzania tego rodzaju działań.

20 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 9 części II załącznika do zarządzenia. 21 Jw. 22 Jw. 23 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 10 części II załącznika do zarządzenia.

19

W Y N I K I

Wykresy 24 i 25. Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi pracowników urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Z danych przedstawionych na wykresie wynika, że ponad połowa ankietowanych urzędów regularnie

monitoruje jakość obsługi pracowników urzędu, czyli tzw. klientów wewnętrznych. Działania te prowadzone

są w urzędach z różną częstotliwością, ale zdecydowana większość grupy, która je podejmuje wykazuje się

aktywnością w tym zakresie przynajmniej raz w roku (29 z 33 urzędów).

Wyraźne są natomiast różnice w tym zakresie pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów.

Najaktywniej działają urzędy wojewódzkie, aż ¾ z nich deklaruje, że regularnie monitoruje jakość obsługi

pracowników urzędu. Nieco słabiej, ale z wynikiem przekraczającym 60% podejmują takie działania

ministerstwa. Natomiast zdecydowanie najrzadziej występują one w urzędach centralnych (jedynie około

30% urzędów).

Wykres 26. Procentowy udział urzędów, w których wskazane zostały poszczególne formy monitorowania jakości obsługi pracowników urzędu.

Wykres 27. Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi pracowników urzędu (innych niż ankieta).

20

Urzędy wskazywały również w ankiecie jakie formy przyjmuje u nich regularne monitorowanie jakości

obsługi pracowników urzędu. Do wyboru były dwie odpowiedzi, przy czym wybranie jednej z nich

nie wykluczało wybrania też drugiej (możliwe było wybranie obu form). Spośród 3324 urzędów, które

zadeklarowały, iż prowadzą u siebie tego rodzaju monitoring, 21 (64%) wskazało, że wykorzystuje do tego

celu ankietę, natomiast 14 (42%)25 wymieniło inny sposób niż ankieta. Wśród innych form monitorowania

jakości obsługi pracowników urzędu najczęściej pojawiały się dwie odpowiedzi: podczas monitoringu

realizacji zadań oraz podczas dokonywania ocen okresowych. Można więc przypuszczać, że są one

generalnie powiązane z systemem oceniania pracowników w urzędzie (zarówno okresowego,

jak i bieżącego).

Wykresy 28 i 29. Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi kandydatów do pracy (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Kolejnym zagadnieniem z zakresu monitorowania jakości obsługi, które podlegało analizie, było

monitorowanie jakości obsługi kandydatów do pracy. Spośród wszystkich badanych standardów w zakresie

monitorowania jakości obsługi, wyniki w tym przypadku były najniższe – jedynie 12% urzędów

(826 urzędów) zadeklarowało, że podejmuje tego rodzaju działania.

Dosyć wyraźne są też w tym zakresie różnice pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów.

Zdecydowanie najbardziej aktywne są ministerstwa, ¼ z nich deklaruje podejmowanie działań związanych

z monitorowaniem jakości obsługi kandydatów do pracy, natomiast urzędy wojewódzkie w ogóle ich

nie prowadzą.

24 Analiza ankiet wykazała, że 33 urzędy udzieliły odpowiedzi „TAK” na pytanie, czy monitorują jakość obsługi klienta wewnętrznego. Jednak jeden urząd (Biuro ds. Substancji Chemicznych), mimo takiej deklaracji, nie wskazał żadnej formy tego monitorowania (ani ankiety, ani żadnej innej). Natomiast wśród urzędów, które zaznaczyły odpowiedź „NIE” w tym pytaniu, znalazł się jeden urząd (Urząd Regulacji Energetyki), który mimo iż zaprzeczył, jednak wskazał formę prowadzonego monitoringu. Uwzględniając te dane, sumarycznie liczba urzędów, które monitorują jakość obsługi pracowników wynosi 33. 25 Suma procentów może przekroczyć w tym przypadku 100, ponieważ należy pamiętać, że niektóre urzędy wskazywały zarówno ankietę, jak i inne rozwiązanie. W tym przypadku były 4 takie urzędy: Ministerstwo Edukacji Narodowej, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, Kujawsko-Pomorski Urząd Wojewódzki oraz Pomorski Urząd Wojewódzki. 26 8 urzędów odpowiedziało TAK, na pytanie w ankiecie dotyczące monitorowania jakości obsługi kandydatów do pracy. Jednak wśród urzędów, które zaznaczyły w tym pytaniu odpowiedź „NIE” był jeden urząd (Urząd Regulacji Energetyki), który mimo negatywnej odpowiedzi wskazał wykorzystywane u siebie w tym zakresie sposoby działania. Urząd ten nie wskazał jednak częstotliwości przeprowadzania tego rodzaju monitoringu, dlatego nie został uwzględniony w danych zaprezentowanych na wykresach 28 i 29.

21

Wykres 30. Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi kandydatów do pracy (innych niż ankieta).

Podobnie jak w poprzednim pytaniu ankietowym z zakresu monitorowania jakości obsługi, także

w przypadku monitorowania jakości obsługi kandydatów do pracy analizie podlegał sposób jego

przeprowadzania. Okazało się, że żaden z urzędów nie wykorzystuje do tego celu ankiet27. Natomiast

na podstawie odpowiedzi dotyczących wykorzystywania formy innej niż ankieta udzielonych przez 928

urzędów stworzony został krótki katalog możliwych w tym zakresie działań. Urzędy najczęściej wskazywały

na przeprowadzanie rozmów z kandydatami nt. przebiegu całego procesu naboru oraz na monitorowanie

przebiegu tego procesu przez komórkę ds. kadr.

Wykresy 31 i 32. Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi klientów urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

27 W związku z tym, że w żadnym z urzędów nie wykorzystuje się ankiet, nie była konieczna prezentacja na wykresie procentowego udziału urzędów, w których wskazane zostały poszczególne formy monitorowania jakości obsługi kandydatów do pracy. 28 W ankietach tylko 8 urzędów wskazało wprost (zaznaczając w odpowiednim miejscu odpowiedź „TAK”), że w celu monitorowania jakości obsługi kandydatów do pracy wykorzystuje inną formę działania niż ankieta. Jednak ostatecznie 9 urzędów zostało wziętych pod uwagę, gdyż jeden urząd (Urząd Ochrony Konkurencji ) mimo iż zaznaczył odpowiedź NIE wskazał formę monitorowania, a także wskazał częstotliwość monitorowania.

22

Urzędy zapytane były również czy, a jeżeli tak, to w jaki sposób, regularnie monitorują jakość obsługi

klientów urzędu, czyli tzw. klientów zewnętrznych. Jak wynika z analizy danych zaprezentowanych

na wykresach, wyniki w tym zakresie są bardzo zbliżone do wyników monitorowania jakości obsługi

klientów wewnętrznych. Ponad połowa ankietowanych urzędów zadeklarowała, że regularnie monitoruje

jakość obsługi klientów urzędu.

Bardzo wyraźne są jednak różnice pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów. Zdecydowanie najwięcej

(niemal 95%29) działań w tym zakresie podejmują urzędy wojewódzkie. Biorąc pod uwagę charakter i zakres

funkcjonowania tych urzędów taki wynik nie powinien dziwić. Natomiast podobnie jak w przypadku

monitorowania jakości obsługi pracowników urzędów, także w zakresie monitorowania jakości obsługi

klientów urzędu, urzędy centralne wykazują się najmniejszą aktywnością (tylko około 30%).

Wykres 33. Procentowy udział urzędów, w których wskazane zostały poszczególne formy monitorowania jakości obsługi klientów urzędu.

Wykres 34. Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi klientów urzędu (innych niż ankieta).

Łącznie 3430 urzędy zadeklarowały, że monitorują jakość obsługi klientów. Najczęściej wykorzystywaną

do tego celu formą jest ankieta (wskazało ją 28 z 34 urzędów, co stanowi 82%). Natomiast 931 urzędów

(26%32) zadeklarowało również inne sposoby, które zostały przedstawione na wykresie nr 34. Wśród nich

zdecydowanie na pierwszym miejscu plasuje się monitorowanie napływających do urzędu skarg i wniosków.

29 Tylko Opolski Urząd Wojewódzki zadeklarował, że nie monitoruje jakości obsługi klientów urzędu. 30 Analiza ankiet wykazała, że 33 urzędy udzieliły odpowiedzi „TAK” na pytanie, czy monitorują jakość obsługi klienta wewnętrznego. Jednak jeden urząd (Urząd Regulacji Energetyki), mimo że zaznaczył odpowiedź „NIE” na to pytanie, ostatecznie wskazał wykorzystywaną przez siebie formę takiego monitorowania. Uwzględniając te dane, sumarycznie liczba urzędów, które monitorują jakość obsługi klientów urzędu wynosi 34. 31 W ankietach 9 urzędów wskazało wprost (zaznaczając w odpowiednim miejscu odpowiedź „TAK”), że w celu monitorowania jakości obsługi klientów urzędu wykorzystuje inną formę działania niż ankieta. Jednak jeden urząd (Małopolski Urząd Wojewódzki), mimo że zaznaczył taką formę, w wyjaśnieniach opisał jedynie ankietę, więc nie był brany pod uwagę. Natomiast inny urząd (Urząd ds. Cudzoziemców) mimo że zaznaczył odpowiedź negatywną, wskazał inną niż ankieta formę monitorowania, a także wskazał częstotliwość wykonywania tych działań. Sumarycznie więc uwzględniono w tym zakresie 9 urzędów. 32 Suma procentów może przekroczyć w tym przypadku 100, ponieważ należy pamiętać, że niektóre urzędy wskazywały zarówno ankietę, jak i inne rozwiązanie. W tym przypadku były 2 takie urzędy: Ministerstwo Sprawiedliwości oraz Kujawsko-Pomorski Urząd Wojewódzki.

23

Wykresy 35 i 36. Procentowy udział urzędów, w których pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Na podstawie odpowiedzi uzyskanych w ankietach analizowano również, czy i w jaki sposób urzędy

pozyskują opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi. Okazało się, że ponad ⅔ wszystkich

urzędów podejmuje tego rodzaju aktywność, chociaż robi to z różną częstotliwością, niektóre urzędy

częściej niż raz w roku, inne tylko raz w roku, a jeszcze inne rzadziej niż raz w roku.

Występują dosyć wyraźne różnice pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów. Zdecydowanie

najczęściej działania tego typu podejmowane są w urzędach wojewódzkich, najrzadziej zaś w urzędach

centralnych.

Wykres 37. Procentowy udział urzędów, w których pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi.

Wykres 38. Rodzaje i liczba form pozyskiwania opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi (innych niż ankieta).

Podobnie jak przy wcześniejszych pytaniach dotyczących zagadnień monitorowania jakości obsługi, również

w przypadku tego pytania analizie podlegał sposób pozyskiwania opinii pracowników na temat zarządzania

zasobami ludzkimi. Okazało się, że zdecydowana większość spośród 4533 urzędów, które podejmują tego

33 Analiza ankiet wykazała, że 44 urzędy udzieliły odpowiedzi „TAK” na pytanie, czy pozyskują opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi. Jednak jeden urząd (Urząd Regulacji Energetyki), mimo że zaznaczył odpowiedź „NIE” na to pytanie, ostatecznie wskazał wykorzystywana przez siebie formę takiego monitorowania. Uwzględniając te dane, sumarycznie liczba urzędów, które monitorują jakość obsługi klientów urzędu wynosi 45.

24

W N I O S K I

rodzaju działania wykorzystuje w tym celu ankiety (34 urzędy, co stanowi 76%). Natomiast 1534 urzędów

(33%35) wskazało również inne sposoby umożliwiające pozyskiwanie opinii pracowników na ten temat.

Najczęściej urzędy wymieniały przeprowadzanie bezpośrednich rozmów z pracownikami oraz spotkania

dyrektora generalnego urzędu z kierującymi komórkami organizacyjnymi. Często też wskazywano

na możliwość pozyskiwania takich opinii podczas przeprowadzania rozmowy oceniającej (oceny okresowe),

czy bieżącej informacji zwrotnej.

Z zaprezentowanych danych wynika, że poziom wdrażania każdego z wymienionych czterech standardów

w zakresie monitorowania jakości obsługi jest różny. Zbliżone wyniki uzyskane zostały w zakresie

monitorowania jakości obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Nie powinno to zaskakiwać,

zwłaszcza, że monitoring w tym zakresie może być przeprowadzany łącznie. Zaskakujące są natomiast same

wyniki, gdyż tylko niewiele ponad połowa urzędów deklaruje, że podejmuje określone działania w tym

zakresie. Być może warto byłoby rozważyć działania mające na celu promowanie tego rodzaju aktywności,

poprzez wskazanie konkretnych korzyści jakie mogą one przynieść dla poprawy funkcjonowania urzędów.

Zdecydowanie najbardziej zadowalające są wyniki dotyczące pozyskiwania opinii pracowników na temat

zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie. Ponad ⅔ ankietowanych urzędów deklaruje konkretne działania.

Być może na taki wynik miała wpływ konieczność opracowywania programów zarządzania zasobami

ludzkimi w urzędach, gdzie udział i opinie pracowników – zwłaszcza na etapie przeprowadzania diagnozy –

odgrywały niebagatelną rolę. Jest to jednak tylko jedna z możliwych hipotez. Warto byłoby w przyszłości

monitorować ten proces.

Najsłabiej w obszarze monitorowania jakości obsługi wypadł monitoring jakości obsługi kandydatów

do pracy. Jedynie 12% ankietowych urzędów podejmuje w tym zakresie jakieś działania. Należałoby poznać

przyczyny takiego stanu rzeczy.

Generalnie można też rozważyć analizę ankiet wykorzystywanych przez urzędy w celu monitorowania

jakości obsługi, a wybrane z nich (np. przygotowane dla różnych kategorii urzędów) upowszechnić

na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej w ramach dzielenia się dobrymi praktykami.

34 W ankietach 14 urzędów wskazało wprost (zaznaczając w odpowiednim miejscu odpowiedź „TAK”), że w celu pozyskiwania opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi wykorzystuje inną formę działania niż ankieta. Jednak jeden urząd (Kancelaria Prezesa Rady Ministrów), mimo że zaznaczył taką formę, w wyjaśnieniach opisał dopiero planowane w przyszłości działania, więc nie był brany pod uwagę. Natomiast 2 inne urzędy (Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów oraz Biuro ds. Substancji Chemicznych) mimo że zaznaczyły odpowiedź negatywną, wskazały inną niż ankieta formę, a także wskazały częstotliwość wykonywania tych działań. Sumarycznie więc uwzględniono w tym zakresie 15 urzędów. 35 Suma procentów może przekroczyć w tym przypadku 100, ponieważ należy pamiętać, że niektóre urzędy wskazywały zarówno ankietę, jak i inne rozwiązanie. W tym przypadku były 4 takie urzędy: Ministerstwo Edukacji Narodowej, Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej, Łódzki Urząd Wojewódzki oraz Śląski Urząd Wojewódzki.

25

5. PODSUMOWANIE

Podsumowując wyniki monitoringu w zakresie obszaru „Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi”

można stwierdzić, że urzędy osiągnęły dosyć wysoki stopień wdrożenia określonych w nim zagadnień.

Mimo iż żaden z 2 obligatoryjnych standardów, które zostały w tym obszarze określone, nie został

zrealizowany w stu procentach, zadowalający jest fakt, że odsetek urzędów, które nie dopełniły

obowiązku przygotowania programu zarządzania zasobami ludzkimi oraz wprowadzenia procedur

antymobbingowych jest stosunkowo niski (2 urzędy w każdym przypadku). Bardzo optymistyczne są też

wyniki, które wskazują, że oprócz sformalizowanych rozwiązań urzędy podejmują także inne działania

w celu przeciwdziałania mobbingowi.

Urzędy często realizują również standard związany z określaniem i upowszechnianiem zasad realizacji

procesów kadrowych, mimo iż nie wszystkie zalecane w zarządzeniu rozwiązania są przez nie

wykorzystywane. Warto więc zastanowić się nad tym, jak spopularyzować te aspekty.

W zakresie monitorowania jakości obsługi urzędy najczęściej monitorują jakość obsługi klienta

wewnętrznego i zewnętrznego. Chociaż wyniki nie są może najwyższe (niewiele ponad połowa urzędów

podejmuje działania w tym zakresie), pokazują jednak pewne możliwości, które odpowiednio

upowszechnione mogą pomóc urzędom realizować tego rodzaju działania. Najrzadziej urzędy prowadzą

działania służące monitorowaniu jakości obsługi kandydatów do pracy. Być może wynika to z niewielkiej

praktyki w tej dziedzinie, a może z braku przeświadczenia o zasadności ich prowadzenia. Są to jednak

tylko przypuszczenia, które nie były weryfikowane.

W ramach obszaru „Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi” monitoringiem objętych było łącznie

8 standardów fakultatywnych:

określenie i upowszechnienie zasad realizacji procesów kadrowych - w tym obiegu dokumentów

w urzędzie,

opracowanie praktycznego poradnika dla osób kierujących pracownikami, dotyczącego realizacji

procesów kadrowych w urzędzie,

wprowadzenie w urzędzie rozwiązań informatycznych usprawniających realizację procesów

kadrowych,

upowszechnianie informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy

pracowników urzędu,

regularne monitorowanie jakości obsługi pracowników urzędu przez służby podległe dyrektorowi

generalnemu urzędu,

regularne monitorowanie jakości obsługi kandydatów do pracy przez służby podległe

dyrektorowi generalnemu urzędu,

monitorowanie jakości obsługi klientów przez pracowników urzędu mających z nimi kontakt,

regularne pozyskiwanie opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie.

Podsumowując uzyskane wyniki przygotowane zostało zestawienie tych urzędów, w których wdrożono

największą ich liczbę36.

36 Zakładano, że zostanie przedstawiony ranking 10 urzędów, które uzyskały najwyższe wyniki w zakresie wdrażania standardów fakultatywnych. W sytuacji, gdy kilka urzędów uzyskało ten sam wynik, lista automatycznie się wydłuża. W rankingu nie są też uwzględniane te urzędy, które mimo iż uzyskały wysoki poziom wdrażania zaleceń, nie wywiązały się z obowiązku wdrożenia wszystkich standardów obligatoryjnych w danym obszarze.

26

Tabela nr 1. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze „Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi”.

LP. NAZWA URZEDU LICZBA WDROŻONYCH

STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH

% WDROŻONYCH STANDARDÓW

FAKULTATYWNYCH

1 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 8 100%

2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji 7 88%

3 Ministerstwo Finansów 7 88%

4 Ministerstwo Spraw Wewnętrznych 7 88%

5 Ministerstwo Spraw Zagranicznych 7 88%

6 Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej 7 88%

7 Mazowiecki Urząd Wojewódzki 7 88%

8 Podlaski Urząd Wojewódzki 7 88%

9 Urząd Regulacji Energetyki 7 88%

10 Ministerstwo Edukacji Narodowej 6 75%

11 Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej 6 75%

12 Ministerstwo Sprawiedliwości 6 75%

13 Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych 6 75%

14 Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów 6 75%

15 Kujawsko – Pomorski Urząd Wojewódzki 6 75%

16 Łódzki Urząd Wojewódzki 6 75%

17 Pomorski Urząd Wojewódzki 6 75%

18 Śląski Urząd Wojewódzki 6 75%

19 Świętokrzyski Urząd Wojewódzki 6 75%

20 Warmińsko – Mazurski Urząd Wojewódzki 6 75%

21 Wielkopolski Urząd Wojewódzki 6 75%

Wykres 39. Procentowy udział wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych, w podziale na poszczególne kategorie urzędów.

Wśród urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej

standardów fakultatywnych najwięcej jest urzędów wojewódzkich

i ministerstw. Warto podkreślić, że spośród wszystkich urzędów

wojewódzkich aż 9 z nich (56% wszystkich urzędów wojewódzkich),

znalazło się na najwyższych pozycjach w tym rankingu. Liczba

ministerstw, w odniesieniu do ogólnej ich liczby jest nieco niższa –

47%. Zdecydowanie najsłabiej wypadają w tym rankingu urzędy

centralne – jedynie 3 urzędy (10% wszystkich) znalazło się w tym

zestawieniu.

27

6. SPIS WYKRESÓW I TABEL

Nr wykresu Tytuł wykresu Strona

Wykresy nr 1 i 2 Procentowy udział urzędów, w których wdrożono program zarządzania zasobami ludzkimi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

6

Wykres nr 3 Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne elementy programu zarządzania zasobami ludzkimi.

6

Wykres nr 4 Procentowy udział urzędów, w których w programie zzl brakowało obszaru dot. rozwiązania stosunku pracy oraz monitorowania i ewaluacji zzl (w poszczególnych kategoriach urzędów).

7

Wykres nr 5 Procentowy udział urzędów, w których w programie zarządzania zasobami ludzkimi wskazane zostały dodatkowe elementy (w poszczególnych kategoriach urzędów).

7

Wykres nr 6 Rodzaje i liczba innych niż obowiązkowe elementów ujmowanych przez urzędy w programie zarządzania zasobami ludzkimi.

8

Wykresy nr 7 i 8 Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono procedury antymobbingowe (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

9

Wykres nr 9 Procentowy udział urzędów, w których w ramach procedur antymobbingowych wprowadzone zostały dwa konkretne ich elementy (w poszczególnych kategoriach urzędów).

10

Wykresy nr 10 i 11 Procentowy udział urzędów, w których podjęte zostały inne czynności mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

10

Wykres nr 12 Rodzaje i liczba dodatkowych czynności podejmowanych przez urzędy mających na celu przeciwdziałanie mobbingowi.

11

Wykresy nr 13 i 14 Procentowy udział urzędów, w których określono i rozpowszechniono zasady realizacji procesów kadrowych, w tym obiegu dokumentów (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

13

Wykres nr 15 Rodzaje i liczba form określania i rozpowszechnienia zasad realizacji procesów kadrowych w urzędach. 13

Wykresy nr 16 i 17 Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono praktyczny poradnik dla osób kierujących pracownikami, dotyczący realizacji procesów kadrowych w urzędzie (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

14

Wykresy nr 18 i 19 Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono rozwiązania informatyczne usprawniające realizację procesów kadrowych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

15

Wykres nr 20 Rodzaje i liczba wprowadzonych w urzędach rozwiązań informatycznych usprawniających realizację procesów kadrowych.

16

Wykresy nr 21 i 22 Procentowy udział urzędów, w których upowszechniane są informacje o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy pracowników urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

16

Wykres nr 23 Rodzaje i liczba form upowszechniania w urzędach informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy.

17

Wykresy nr 24 i 25 Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi pracowników urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

19

Wykres nr 26 Procentowy udział urzędów, w których wskazane zostały poszczególne formy monitorowania jakości obsługi pracowników urzędu.

19

Wykres nr 27 Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi pracowników urzędu (innych niż ankieta). 19

Wykresy nr 28 i 29 Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi kandydatów do pracy (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

20

Wykres nr 30 Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi kandydatów do pracy (innych niż ankieta). 21

Wykresy nr 31 i 32 Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi klientów urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

21

Wykres nr 33 Procentowy udział urzędów, w których wskazane zostały poszczególne formy monitorowania jakości obsługi klientów urzędu.

22

Wykres nr 34 Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi klientów urzędu (innych niż ankieta). 22

Wykresy nr 35 i 36 Procentowy udział urzędów, w których pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

23

Wykres nr 37 Procentowy udział urzędów, w których pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi.

23

28


Wykres nr 38 Rodzaje i liczba form pozyskiwania opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi (innych niż ankieta).

23

Wykres nr 39 Procentowy udział wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych, w podziale na poszczególne kategorie urzędów.

26

Nr tabeli Tytuł tabeli Strona

Tabela nr 1 Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze „Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi”.

26

29

A N K I E T A

NABÓR I WPROWADZENIE DO PRACY

Zgodnie z przepisami zarządzenia37 standardy w obszarze naboru i wprowadzenia do pracy określa się

w celu ukształtowania procesu naboru w sposób gwarantujący zachowanie otwartości i konkurencyjności

oraz prowadzący do zatrudnienia osób posiadających kwalifikacje umożliwiające najlepszą realizację

powierzonych zadań, a także w celu sprawnego organizowania procesu wprowadzenia osób do pracy

w urzędzie, aby umożliwić szybkie i efektywne rozpoczęcie wykonywania przez nie zadań.

W przypadku tego obszaru określony został zarówno zbiór standardów obligatoryjnych, jak i takich, które

są rekomendowane do wdrożenia w urzędach.

Wśród obligatoryjnych standardów wskazano na obowiązek:

określenia wewnętrznych procedur naboru,

uwzględnienia w wewnętrznych procedurach naboru zagadnień obligatoryjnych,

określenia zasad organizacji służby przygotowawczej.

Jako zalecenia w ramach tego obszaru wskazano następujące zagadnienia:

uwzględnienie w wewnętrznych procedurach naboru kwestii rekomendowanych,

udostępnienie na stronie internetowej urzędu wewnętrznych procedur naboru oraz innych

informacji przydatnych dla kandydatów, wyjaśniających lub uzupełniających informacje zawarte

w wewnętrznych procedurach naboru,

działania w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy.

1. OKREŚLENIE WEWNĘTRZNYCH PROCEDUR NABORU

Pytanie 1438:

Czy w urzędzie wdrożono wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej?

Wdrożenie wewnętrznych procedur naboru jest jednym z obligatoryjnych standardów zarządzania

zasobami ludzkimi. Od dnia wejścia w życie zarządzenia dyrektorzy generalni urzędów mieli 6 miesięcy (czyli

do 30 listopada 2012 r.) na określenie lub dostosowanie, o ile zaistniała taka konieczność, takich procedur

w urzędzie.

Obligatoryjne określenie w każdym urzędzie wewnętrznych procedur naboru ma na celu uczynienie procesu

naboru maksymalnie przewidywalnym przy jednoczesnym zapewnieniu właściwego jego toku. Zarazem

dzięki walorowi wewnętrznego dokumentu (najczęściej przybierającego formę zarządzenia lub polityki),

procedury te stanowić powinny wiążącą podstawę przeprowadzania naboru, eliminującą dowolność

czy tym bardziej przypadkowość działań podejmowanych w jego trakcie.

Pytanie miało więc na celu uzyskanie informacji czy w urzędzie wdrożono wewnętrzne procedury naboru,

w tym także będące wynikiem dostosowania regulacji istniejących przed dniem wejścia w życie zarządzenia.

37 Część III załącznika do zarządzenia. 38 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części III załącznika do zarządzenia.

30

W N I O S K I

W Y N I K I

A N K I E T A

Analiza wykazała, że wszystkie urzędy wdrożyły wewnętrzne procedury naboru.

Standard został spełniony.

Jednakże z uwagi na to, że standard ten nie ma waloru samoistnego, niezbędna jest analiza, czy w ramach

wdrożonych wewnętrznych procedur naboru uregulowane zostały obligatoryjne zagadnienia określone

w tym zakresie w zarządzeniu. Istotną sprawą byłoby również zaplanowanie pogłębionej analizy jakościowej

wewnętrznych procedur naboru z wybranych urzędów.

2. UREGULOWANIE W WEWNĘTRZNYCH PROCEDURACH NABORU

OBLIGATORYJNYCH KWESTII OKREŚLONYCH W STANDARDACH

Pytanie 1539:

Czy wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej regulują następujące kwestie:

określenie przed ogłoszeniem naboru metod i technik naboru oraz sposobu dokonywania ocen

w naborze w celu wyeliminowania uznaniowości i subiektywizmu,

określenie jednoznacznych kryteriów uczestnictwa w kolejnych etapach naboru,

wskazanie progu zaliczającego badane kompetencje, który odpowiada poziomowi kompetencji

niezbędnych do podjęcia pracy na danym stanowisku,

zachowanie jednolitych zasad dla wszystkich uczestników naboru, jasno określonych i przedstawionych

do wiadomości wszystkim uczestnikom naboru,

zgodność ogłoszenia o naborze z opisem stanowiska pracy,

uznanie oferty nadanej w terminie określonym w ogłoszeniu o naborze za ofertę złożoną w terminie

w sytuacji, gdy w ogłoszeniu o naborze został wskazany minimalny termin wynikający z ustawy

o służbie cywilnej,

udział każdego kandydata spełniającego wymagania formalne w kolejnym etapie naboru następującym

po weryfikacji ofert pod względem formalnym oraz dopuszczalność zastosowania, jako kolejnego etapu

naboru, techniki (metody) selekcji bazującej na analizie nadesłanych ofert, uwzględniającej kryteria

wynikające z ogłoszenia o naborze,

sprawdzanie wszystkich wymagań niezbędnych oraz wymagań dodatkowych (pożądanych) wskazanych

w ogłoszeniu o naborze przy użyciu adekwatnych narzędzi umożliwiających obiektywne sprawdzenie

spełnienia tych wymagań,

przeprowadzanie selekcji kandydatów tylko w oparciu o wymagania, które wynikają z treści ogłoszenia

o naborze,

stosowanie w odniesieniu do wszystkich uczestników naboru pytań lub zadań nakierowanych na ocenę

tych samych kompetencji w oparciu o tę samą technikę (metodę) selekcji, gwarantujących

porównywalność otrzymanych wyników,

39 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z podpunktami 1-12 punktu 1 w części III załącznika do zarządzenia.

31

W Y N I K I

informowanie kandydatów, na równych zasadach, o zakwalifikowaniu do kolejnego etapu naboru

oraz o metodach i technikach stosowanych na tym etapie,

odzwierciedlanie w dokumentacji z naboru wszystkich czynności i zdarzeń mających wpływ na przebieg

naboru oraz jego wynik, w tym treści pytań lub zadań oraz kryteriów i ocen dokonanych w trakcie

naboru.

Przedmiotem analizy było sprawdzenie w jakim stopniu (tj. w jakim odsetku urzędów) wdrożone

w urzędach wewnętrzne procedury naboru regulują ww. kwestie. Przepisy zarządzenia określały bowiem

obowiązkowe ich uwzględnienie.

Pomimo obligatoryjnego charakteru omawianego standardu, tylko jedna z 12 kwestii podlegających

obowiązkowemu uregulowaniu w wewnętrznych procedurach naboru została wdrożona we wszystkich

urzędach.

Wykres 1. Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne z 12 obligatoryjnych kwestii w wewnętrznych procedurach naboru.

Z powyższych danych wynika, że jedynie obowiązek uregulowania w wewnętrznych procedurach naboru

kwestii odzwierciedlania w dokumentacji z naboru wszystkich czynności i zdarzeń mających wpływ

na przebieg naboru oraz jego wynik, w tym treści pytań lub zadań oraz kryteriów i ocen dokonanych

w trakcie naboru40 został uwzględniony we wszystkich urzędach.

W niemal wszystkich, bo aż w 63 urzędach wewnętrzne procedury naboru regulują kwestie:

zachowania jednolitych zasad dla wszystkich uczestników naboru, jasno określonych

i przedstawionych do wiadomości wszystkim uczestnikom naboru,

zgodności ogłoszenia o naborze z opisem stanowiska pracy,

sprawdzania wszystkich wymagań niezbędnych oraz wymagań dodatkowych (pożądanych)

wskazanych w ogłoszeniu o naborze przy użyciu adekwatnych narzędzi umożliwiających

obiektywne sprawdzenie spełnienia tych wymagań,

40 Punkt 12 w pytaniu 15.

32

W N I O S K I

przeprowadzania selekcji kandydatów tylko w oparciu o wymagania, które wynikają z treści

ogłoszenia o naborze,

stosowania w odniesieniu do wszystkich uczestników naboru pytań lub zadań nakierowanych

na ocenę tych samych kompetencji w oparciu o tę samą technikę (metodę) selekcji,

gwarantujących porównywalność otrzymanych wyników,

informowania kandydatów, na równych zasadach, o zakwalifikowaniu do kolejnego etapu naboru

oraz o metodach i technikach stosowanych na tym etapie.

Najrzadziej uregulowaną w wewnętrznych procedurach naboru kwestią – uwzględnioną jedynie

w 52 urzędach – jest wskazanie progu zaliczającego badane kompetencje, który odpowiada poziomowi

kompetencji niezbędnych do podjęcia pracy na danym stanowisku. Na poziomie nieco wyższym

(55 urzędów) uregulowano zasadę uznania oferty nadanej w terminie określonym w ogłoszeniu o naborze

za ofertę złożoną w terminie w sytuacji, gdy w ogłoszeniu o naborze został wskazany minimalny termin

wynikający z ustawy o służbie cywilnej.

Wykres 2. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono obligatoryjne kwestie w wewnętrznych procedurach naboru w poszczególnych kategoriach urzędów.

Z danych wynika, że kategorią urzę-

dów, w której największy odsetek

urzędów uwzględnił obligatoryjne

kwestie w wewnętrznych procedu-

rach naboru – ponad 97% – są

urzędy wojewódzkie. W mniejszym

stopniu – około 94% – jest udział

takich urzędów wśród ministerstw

i urzędów centralnych41.

Z danych wynika, że omawiany standard nie został w całości wdrożony – nie ma takiej kategorii urzędów,

w której w wewnętrznych procedurach naboru wdrożone byłyby wszystkie obligatoryjne kwestie. Tylko

jedna z dwunastu obligatoryjnych kwestii została uregulowana we wszystkich urzędach.

Warto jednak zauważyć, że ogólny odsetek – zarówno w każdej z trzech kategorii urzędów,

jak i w pojedynczych urzędach – wdrożenia poszczególnych 12 kwestii w wewnętrznych procedurach

naboru jest wysoki (powyżej 80% dla pojedynczych urzędów). Jest to więc stosunkowo optymistyczny

wynik.

Niemniej jednak trzeba pamiętać, że kwestie wskazane jako obligatoryjne do uregulowania

w wewnętrznych procedurach naboru wpływają bezpośrednio na gwarancje zachowania otwartości

i konkurencyjności naboru. Z tego względu ich uregulowanie w sposób wskazany w zarządzeniu uznano

za obowiązkowe. Dlatego pożądane jest poznanie przyczyn nieuwzględnienia obligatoryjnych kwestii

41 W związku z tym, że równocześnie analizowano wdrożenie 12 odrębnych kwestii w ramach wewnętrznych procedur naboru, a poziom ich wdrożenia w poszczególnych urzędach był różny, analizując procentowy udział dla każdej z trzech kategorii urzędów posłużono się średnią arytmetyczną stopnia uwzględnienia poszczególnych kwestii obligatoryjnych przez urzędy danej kategorii.

33

w wewnętrznych procedurach naboru wdrożonych we wszystkich urzędach, szczególnie w odniesieniu

do tych urzędów, w których wdrożonych zostało najmniej obligatoryjnych kwestii.

W poniższej tabeli przedstawiono urzędy, które nie wdrożyły w wewnętrznych procedurach naboru

obligatoryjnych kwestii wskazanych w zarządzeniu.

Tabela nr 1. Zestawienie urzędów, w których nie wdrożono poszczególnych obligatoryjnych kwestii w ramach wewnętrznych procedur naboru.

Nazwa urzędu Je

dn

olit

e za

sad

y

Zgo

dn

ość

z o

pis

em

sta

no

wis

ka

Spra

wd

zen

ie w

szys

tkic

h

wym

ag

ań

Sele

kcja

w o

pa

rciu

o t

reść

og

łosz

en

ia

Te s

am

e m

eto

dy

do

oce

ny

tych

sa

myc

h k

om

pet

encj

i

Info

rmo

wa

nie

o

zakw

alif

iko

wa

niu

Kry

teri

a u

czes

tnic

twa

Met

od

y o

kreś

lon

e p

rzed

og

łosz

en

iem

Kw

alif

ika

cja

ka

żdeg

o p

o

wer

yfik

acj

i fo

rma

lnej

Uzn

an

ie o

fert

y za

zło

żon

ą

w t

erm

inie

Pró

g z

alic

zają

cy

ŁĄC

ZNIE

Państwowa Agencja Atomistyki X X X X X 5

Główny Inspektorat Sanitarny X X X X 4

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej

X X X 3

Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej X X X 3

Wyższy Urząd Górniczy X X X 3

Kancelaria Prezesa Rady Ministrów X X 2

Ministerstwo Środowiska X X 2

Główny Urząd Nadzoru Budowlanego

X X 2

Lubelski Urząd Wojewódzki X X 2

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego

X X 2

Ministerstwo Spraw Zagranicznych X 1

Świętokrzyski Urząd Wojewódzki X 1

Ministerstwo Obrony Narodowej X 1

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego

X 1

Biuro Rzecznika Praw Pacjenta X 1

Łódzki Urząd Wojewódzki X 1

Główny Urząd Statystyczny X 1

Ministerstwo Zdrowia X 1

Biuro do Spraw Substancji Chemicznych

X 1

Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych

X 1

Urząd Lotnictwa Cywilnego X 1

Mazowiecki Urząd Wojewódzki X 1

34

A N K I E T A

W Y N I K I

3. UREGULOWANIE W WEWNĘTRZNYCH PROCEDURACH NABORU

FAKULTATYWNYCH KWESTII OKREŚLONYCH W STANDARDACH

Pytanie 1642:

Czy wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej przewidują:

umieszczanie w ogłoszeniu o naborze informacji o wysokości proponowanego wynagrodzenia

zasadniczego,

udział przedstawiciela komórki do spraw kadr w procesie naboru,

stosowanie zróżnicowanych metod i technik selekcji kandydatów dostosowanych do wymagań

związanych ze stanowiskiem pracy,

przeprowadzanie badania kompetencji kierowniczych w odniesieniu do kandydatów biorących udział

w naborze na stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej, na których występuje

zarządzanie zespołem lub koordynowanie prac zespołu i wymagane jest posiadanie doświadczenia

kierowniczego,

informowanie kandydatów, na równych zasadach, o niezakwalifikowaniu do kolejnego etapu naboru,

przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej w każdym naborze.

Przedmiotem analizy było sprawdzenie w jakim stopniu wdrożone w urzędach wewnętrzne procedury

naboru regulują ww. kwestie.

Żadna z sześciu zalecanych w zarządzeniu kwestii nie została uwzględniona we wszystkich urzędach.

Wykres 3. Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne z 6 fakultatywnych kwestii w wewnętrznych procedurach naboru.

Z przedstawionych na wykresie

danych wynika, że niemal we

wszystkich urzędach (z wyjątkiem

tylko 1 urzędu) wewnętrzne proce-

dury naboru przewidują przeprowa-

dzanie rozmowy kwalifikacyjnej

w każdym naborze. Na porównywal-

nym poziomie (wdrożenie w 62

urzędach) kształtuje się liczba

urzędów, które w wewnętrznych

procedurach naboru przewidują

udział w procesie naboru przedstawi-

ciela komórki do spraw kadr.

Zdecydowanie najrzadziej – jedynie w 20 z 64 urzędów – wewnętrzne procedury naboru przewidują

umieszczanie w ogłoszeniu o naborze informacji o wysokości proponowanego wynagrodzenia zasadniczego.

Połowa z ankietowanych urzędów uregulowała kwestie przeprowadzania badania kompetencji

kierowniczych w odniesieniu do kandydatów biorących udział w naborze na stanowiska niebędące

42 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z podpunktami 1-6 punktu 2 w części III załącznika do zarządzenia.

35

W N I O S K I

wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej, na których występuje zarządzanie zespołem lub koordynowanie

prac zespołu i wymagane jest posiadanie doświadczenia kierowniczego.

Wykres 4. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono fakultatywne kwestie w wewnętrznych procedurach naboru w poszczególnych kategoriach urzędów.

Z danych wynika, że podobnie jak

w przypadku uwzględniania kwestii

obligatoryjnych w wewnętrznych

procedurach naboru, również

w przypadku uwzględniania kwestii

fakultatywnych największy odsetek –

ponad 82% całej grupy – wystąpił

w urzędach wojewódzkich.

Na najniższym poziomie – niewiele

ponad 70% – kształtuje się udział

urzędów, które uwzględniły fakulta-

tywne kwestie wśród ministerstw43.

Analiza danych wykazała, że omawiany standard nie został w całości wdrożony – żadna z kategorii urzędów

nie wdrożyła wewnętrznych procedur naboru regulujących wszystkie fakultatywne kwestie. Nie było

też takiej kwestii, która zostałaby wdrożona przez wszystkie urzędy. Można zakładać, że wpływ na takie

wyniki miał tzw. „miękki” charakter tych kwestii i określenie ich w formie zaleceń.

Jako pozytywny należy odnotować fakt niewystępowania sytuacji, w której choćby jedna z zalecanych

kwestii nie została uwzględniona przez żaden urząd.

Wyniki ankiet wskazują również – co należy wyraźnie podkreślić – że niemal wszystkie urzędy w ramach

wewnętrznych procedur naboru wprowadziły rozmowę kwalifikacyjną jako obowiązkowy element

do przeprowadzania w każdym naborze oraz zapewnienie pracownikowi komórki kadrowej udziału

w procesie naboru.

Jednocześnie urzędy zdecydowanie niechętnie ujawniają w ogłoszeniach o naborach proponowaną

wysokość wynagrodzenia zasadniczego dla danego stanowiska pracy, a tylko połowa z nich przewiduje

przeprowadzanie badania kompetencji kierowniczych w naborach na stanowiska niebędące wyższymi

stanowiskami w służbie cywilnej, na których kompetencje te są pożądane.

Zalecane w zarządzeniu kwestie najczęściej zostały uwzględnione w wewnętrznych procedurach naboru

wdrożonych w urzędach wojewódzkich, najrzadziej zaś – w ministerstwach.

Wskazane byłoby zbadanie przyczyn tak wysokiej niechęci urzędów do ujawniania w treści ogłoszenia

o naborze proponowanej wysokości wynagrodzenia oraz odstępowania od przeprowadzania oceny

kompetencji kierowniczych w naborach na stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w służbie

cywilnej, na których występuje zarządzanie zespołem lub koordynowanie prac zespołu i wymagane jest

posiadanie doświadczenia kierowniczego.

43 W związku z tym, że równocześnie analizowano wdrożenie 6 odrębnych kwestii w ramach wewnętrznych procedur naboru, a poziom ich wdrożenia w poszczególnych urzędach był różny, analizując procentowy udział dla każdej z trzech kategorii urzędów posłużono się średnią arytmetyczną stopnia uwzględnienia poszczególnych kwestii obligatoryjnych przez urzędy danej kategorii.

36

A N K I E T A

W Y N I K I

4. UDOSTĘPNIENIE WEWNĘTRZNYCH PROCEDUR NABORU ORAZ INNYCH

PRZYDATNYCH INFORMACJI NA STRONIE INTERNETOWEJ URZĘDU

Pytanie 1744:

Czy udostępniono wewnętrzne procedury naboru na stronie internetowej urzędu?

Pytanie 1845:

Czy na stronie internetowej urzędu zamieszczone zostały informacje, przydatne z punktu widzenia

kandydata, wyjaśniające lub uzupełniające informacje zawarte w udostępnionych na tej stronie

wewnętrznych procedurach naboru?

Wykresy 5 i 6. Procentowy udział urzędów, w których na stronach internetowych udostępnione zostały wewnętrzne procedury naboru (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Z zaprezentowanych na powyższych wykresach danych wynika, że nie wszystkie urzędy udostępniły

wewnętrzne procedury naboru na swoich stronach internetowych. Zalecenie to wdrożyła mniej niż połowa

ankietowanych urzędów (28 z 64 urzędów).

Bardzo wyraźne są też różnice w rozkładzie wyników w tym zakresie w ramach poszczególnych kategorii

urzędów. Z 16 urzędów wojewódzkich aż 14 (co stanowi niemal 90%) udostępnia te regulacje na swoich

stronach internetowych, podczas gdy w przypadku urzędów centralnych czy ministerstw wynik ten oscyluje

w granicach 30%.

44 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 3 w części III załącznika do zarządzenia. 45 Jw.

37

W N I O S K I

Wykresy 7 i 8. Procentowy udział urzędów, w których na stronie internetowej zamieszczone zostały dodatkowe informacje przydatne z punktu widzenia kandydata (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów)46.

Z przedstawionych na powyższych wykresach danych wynika, że jedynie połowa z 64 ankietowanych

urzędów zamieściła na swojej stronie internetowej informacje przydatne z punktu widzenia kandydata,

wyjaśniające lub uzupełniające informacje zawarte w wewnętrznych procedurach naboru.

Podobnie jak w przypadku wewnętrznych procedur naboru, bardzo wyraźne są różnice pomiędzy

poszczególnymi kategoriami urzędów. Wyniki wskazują, że urzędy wojewódzkie nie tylko najczęściej

zamieszczają wewnętrzne procedury naboru, ale także dodatkowe informacje wyjaśniające

lub uzupełniające, które mogą być przydatne dla kandydatów do pracy. Wynik ten nie powinien dziwić,

bo zasadniczo są to kwestie wyraźnie ze sobą połączone.

Inaczej natomiast przedstawia się rozkład wyników pomiędzy ministerstwami i urzędami centralnymi.

Niemal połowa ministerstw zamieszcza na swoich stronach internetowych dodatkowe informacje

dla kandydatów do pracy, podczas gdy tylko niewiele ponad ¼ z nich udostępniła wewnętrzne procedury

naboru.

W przypadku urzędów centralnych odsetek ten jest najniższy – jedynie około 30% (9 z 29 urzędów)

zamieszcza takie informacje na stronie internetowej.

Z zaprezentowanych danych wynika, że poziom wdrożenia tego standardu oscyluje w granicach 50%.

W żadnej z kategorii urzędów w przypadku udostępniania na stronie internetowej wewnętrznych procedur

naboru nie został osiągnięty stuprocentowy wynik wdrożenia dla wszystkich należących do niej urzędów.

Również analogicznie, nie ma takiej kategorii urzędów, w której wszystkie urzędy zamieściły informacje

przydatne z punktu widzenia kandydata, wyjaśniające lub uzupełniające informacje zawarte

w udostępnionych na tej stronie wewnętrznych procedurach naboru.

Należy podkreślić, że wypełnienie ww. standardu sprzyja przejrzystości naboru i jego przewidywalności.

Jako informacja publiczna ma to szczególne znaczenie dla kandydatów, a jej udostępnienie w formie

46 Część urzędów umieszcza na swojej stronie internetowej zarówno wewnętrzne procedury naboru, jak i dodatkowe informacje przydatne dla kandydatów do pracy. Jednocześnie jest również taka grupa urzędów, która mimo braku udostępnienia na stronie internetowej wewnętrznych procedur naboru prezentuje tam szereg innych informacji z myślą o kandydatach do pracy. W związku z tym wskazane na wykresach wielkości odnoszą się do ogólnej liczby urzędów uczestniczących w ankiecie.

38

A N K I E T A

W Y N I K I

przewidzianej w zarządzeniu sprzyja budowaniu zaufania obywateli do sposobu działania urzędów,

zwłaszcza w tak newralgicznym obszarze, jak nabór pracowników.

Odsetek urzędów udostępniających na stronie internetowej urzędu wewnętrzne procedury naboru

oraz inne informacje przydatne dla kandydatów ubiegających się o pracę w danym urzędzie należy uznać

za relatywnie niski. W związku z tym wysoce wskazane byłoby, a wręcz pożądane jest poznanie przyczyn

braku udostępniania przez urzędy na stronie internetowej wewnętrznych procedur naboru oraz innych

informacji przydatnych dla kandydatów ubiegających się o pracę.

5. OKREŚLENIE ZASAD ORGANIZACJI SŁUŻBY PRZYGOTOWAWCZEJ

Pytanie 1947:

Czy w urzędzie określono zasady organizacji służby przygotowawczej?

Obowiązek określenia i wdrożenia w urzędach zasad dotyczących organizacji służby przygotowawczej jest

jednym z obligatoryjnych standardów zarządzania zasobami ludzkimi. Dyrektorzy generalni urzędów mieli

6 miesięcy od dnia wejścia w życie zarządzenia (czyli do 30 listopada 2012 r.) na określenie tego rodzaju

zasad w urzędzie, jeżeli wcześniej tego nie zrobiono.

Pytanie miało na celu sprawdzenie, które urzędy wywiązały się z tego obowiązku. Przeprowadzanie służby

przygotowawczej jest jednym z obowiązków ustawowych i mieści się w ramach procedur związanych

z dokonywaniem pierwszej oceny w służbie cywilnej. W związku z tym bardzo istotne jest, aby w urzędzie

obowiązywały konkretne, przejrzyste i jednolite dla wszystkich pracowników zasady określające sposób

organizacji i przebiegu służby przygotowawczej. Określenie ram proceduralnych takiego procesu

teoretycznego i praktycznego przygotowania pracownika podejmującego po raz pierwszy pracę w służbie

cywilnej do należytego wykonywania obowiązków służbowych daje gwarancję jego właściwego przebiegu.

Brak ich określenia może natomiast prowadzić do chaotycznego, nieefektywnego i sprzecznego

z przepisami ustawy o służbie cywilnej przebiegu służby przygotowawczej.

Wykres 9. Procentowy udział urzędów, w których określone zostały zasady organizacji służby przygotowawczej.

Dane wskazują, że niemal we wszystkich urzędach – w 63 z 64

z nich – określone zostały zasady organizacji służby przygotowaw-

czej.

W stu procentach z tego obowiązku wywiązały się urzędy centralne

i urzędy wojewódzkie48.

Jedynym urzędem, w którym nie wywiązano się z tego obowiązku

jest Ministerstwo Spraw Zagranicznych.

47 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 4 w części III załącznika do zarządzenia. 48 W związku z tym, że tylko w jednym ministerstwie nie zostały określone zasady przeprowadzania służby przygotowawczej, nie była konieczna prezentacja na wykresie wyników porównawczych pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów.

39

W N I O S K I

A N K I E T A

W związku z tym, że obowiązek określenia w urzędzie zasad organizacji służby przygotowawczej jest jedną

z wytycznych obligatoryjnych, istotną kwestią będzie zbadanie przyczyn braku jego zrealizowania

przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych.

Warto byłoby również rozważyć możliwość zapoznania się z wypracowanymi w urzędach zasadami realizacji

służby przygotowawczej (być może tylko z wybranymi) i przeprowadzenie ich analizy jakościowej.

W związku z tym, że służba przygotowawcza powinna być zakończona egzaminem, którego pozytywny

wynik jest jednym z obligatoryjnych warunków umożliwiających uzyskanie pozytywnej pierwszej oceny

w służbie cywilnej, można też rozważyć analizę sposobu przeprowadzania tego egzaminu w urzędach

(nie było to przedmiotem badania w ankiecie) oraz poziom ich zdawalności.

6. WYBRANE PRAKTYKI

DOTYCZĄCE WPROWADZENIA PRACOWNIKÓW DO PRACY

Pytanie 2049:

Czy w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy w urzędzie praktykuje się:

zapoznanie nowego pracownika z misją i głównymi celami urzędu,

informowanie pracowników danej komórki organizacyjnej lub całego urzędu o zatrudnieniu nowej

osoby w urzędzie (na przykład poprzez komunikat w intranecie lub e-mail),

przedstawienie nowemu pracownikowi współpracowników oraz zapoznanie go z działalnością

i zadaniami komórki organizacyjnej,

wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za proces adaptacji nowego pracownika w początkowym

okresie pracy.

W związku z tym, że omawiany obszar standardów zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje swoim

zakresem nie tylko zagadnienia związane z przeprowadzaniem naboru, ale także dotyczące wprowadzania

pracowników do pracy, kwestie te również stanowiły przedmiot analiz. Poza pytaniami mającymi na celu

zbadanie konkretnych praktyk stosowanych w urzędach w odniesieniu do osób, które są wprowadzane

do pracy, w ankiecie dano także urzędom możliwość wskazania innych ciekawych praktyk z tego zakresu.

49 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 5 w części III załącznika do zarządzenia.

40

W Y N I K I

Z analizy danych wynika, że nie we wszystkich urzędach praktykuje się zalecane w zarządzeniu działania

w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy.

Wykres 10. Procentowy udział urzędów, w których praktykuje się zalecane działania w zakresie wprowadzania pracowników do pracy.

Zaprezentowane na wykresie dane

wskazują, że poszczególne działania

w zakresie wprowadzania pracow-

ników do pracy są w różnym stopniu

praktykowane przez urzędy. Zde-

cydowanie najwięcej urzędów – aż

62 z 64 – praktykuje przedstawienie

nowemu pracownikowi współpra-

cowników oraz zapoznanie go z dzia-

łalnością i zadaniami komórki orga-

nizacyjnej.

Około 80% z ankietowanych urzędów zapoznaje nowych pracowników z misją i głównymi celami urzędu,

a także wyznacza osoby odpowiedzialne za proces adaptacji nowego pracownika w początkowym okresie

jego pracy. Zdecydowanie najrzadziej – jedynie w 46 urzędach – praktykuje się informowanie pracowników

danej komórki organizacyjnej lub całego urzędu o zatrudnieniu nowej osoby w urzędzie (na przykład

poprzez komunikat w intranecie lub e-mail).

W tym miejscu warto podkreślić, że praktykę przedstawienia nowemu pracownikowi współpracowników

oraz zapoznawania go z działalnością i zadaniami komórki organizacyjnej wprowadziły wszystkie urzędy

wojewódzkie (jest to jedyna kategoria urzędów, w której działania tego rodzaju dotyczą wszystkich

należących do niej urzędów).

Wykres 11. Procentowy udział urzędów, w których praktykuje się zalecane działania w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy w poszczególnych kategoriach urzędów.

Z danych zaprezentowanych na wy-

kresie wynika, że urzędami, w któ-

rych w największym stopniu prakty-

kuje się zalecane działania w zakresie

wprowadzenia pracowników do

pracy – ponad 92% – są urzędy

wojewódzkie.

Nieco niżej, i w porównywalny spo-

sób rozłożyły się wyniki w urzędach

centralnych i ministerstwach (około

80%)50.

50 W związku z tym, że równocześnie analizowano praktykowanie 4 odrębnych działań, a poziom ich wykorzystywania w poszczególnych urzędach był różny, analizując procentowy udział dla każdej z trzech kategorii urzędów posłużono się średnią arytmetyczną stopnia praktykowania poszczególnych działań przez urzędy danej kategorii.

41

W N I O S K I

Wykres 12. Rodzaje i liczba stosowanych przez urzędy dobrych praktyk w zakresie wdrożenia pracowników do pracy.

Spośród wskazanych przez urzędy

innych ciekawych praktyk z zakresu

wprowadzania pracowników do

pracy wymienić należy:

opracowanie i wdrożenie porad-

nika zawierającego podstawowe

informacje o urzędzie i jego

funkcjonowaniu,

prowadzenie szkoleń adapta-

cyjnych,

uwzględnienie podstawowych

informacji o urzędzie i jego

funkcjonowaniu w programie

służby przygotowawczej.

Z analizy danych wynika, że zalecane w zarządzeniu działania w zakresie wprowadzenia pracowników

do pracy spotkały się z dosyć dobrym przyjęciem ze strony urzędów, mimo iż żadne z zalecanych działań

nie jest praktykowane we wszystkich urzędach. Świadczy o tym wynik na poziomie wyższym niż 70%

dla działania, które praktykowane jest najrzadziej. Poza tym nie występuje też sytuacja, w której choćby

jedno z zalecanych działań nie było podejmowane przez urzędy.

Warto też zwrócić uwagę na dodatkowe rozwiązania w tym zakresie wskazywane przez urzędy. Najczęściej

jest to przygotowany w urzędzie poradnik dla nowo zatrudnionych pracowników. Dlatego dobrze byłoby

rozważyć możliwość zapoznania się z opracowanymi przez urzędy poradnikami (ze wszystkimi albo tylko

z wybranymi), a następnie – w ramach dzielenia się dobrymi praktykami – upowszechnienie najlepszych

z nich na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej.

42

7. PODSUMOWANIE

Podsumowując wyniki monitoringu w zakresie obszaru „Nabór i wprowadzenie do pracy” można

stwierdzić, że wszystkie urzędy wdrożyły wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej.

Nieco inaczej przedstawia się natomiast ukształtowanie treści ww. procedur w sposób gwarantujący

zachowanie otwartości i konkurencyjności naboru. Należy zwrócić uwagę na fakt, że kwestie

bezpośrednio zmierzające do zapewnienia obiektywizmu w procesie selekcji zostały w najmniejszym

stopniu uwzględnione w wewnętrznych procedurach naboru (dotyczy to: określenia progu zaliczającego,

uznania oferty za złożoną w terminie, kwalifikacji każdego po weryfikacji formalnej oraz określenia

metod przed ogłoszeniem o naborze). Taka sytuacja może rodzić obawę, że proces naboru w urzędach,

które nie zapewniły realizacji ww. kwestii, przebiega w sposób nieobiektywny i uznaniowy, przez

to tracąc charakter konkurencyjności.

Uwzględnienie w więcej niż 80% urzędów czterech z sześciu określonych w zarządzeniu zaleceń daje

podstawę do sformułowania wniosku, że urzędy zasadniczo są otwarte na wdrożenie rozwiązań

sprzyjających, ale nie warunkujących prawidłowe przeprowadzenie naboru. Należy jednak podkreślić,

że wdrożenie rozwiązań wspierających otwartość i konkurencyjność naboru nie może być postrzegane

jako zrównoważenie niewdrożenia kwestii zasadniczych (obligatoryjnych) dla zachowania

ww. charakteru naboru w służbie cywilnej.

Relatywnie niski jest natomiast odsetek urzędów udostępniających na stronie internetowej urzędu

wewnętrzne procedury naboru oraz inne informacje przydatne dla kandydatów ubiegających się o pracę

w danym urzędzie. Może to wskazywać na ogólny trend do braku wychodzenia naprzeciw oczekiwaniom

kandydatów. Konieczne jest poznanie przyczyn tego zjawiska.

Wysoce zadowalający jest również wynik w zakresie wdrożenia drugiego obligatoryjnego standardu

określonego w tym obszarze, a mianowicie określenia w urzędzie zasad organizacji służby

przygotowawczej. Tylko jeden spośród 64 urzędów nie zrealizował tego obowiązku.

Dość powszechne stosowanie zalecanych w zarządzeniu praktyk dotyczących wprowadzenia

pracowników do pracy (powyżej 71% urzędów) pozwala przyjąć, że proces ten – tak istotny dla nowo

zatrudnionego pracownika – przebiega w sposób sprzyjający efektywnemu wdrożeniu do pracy.

Dodatkowo warto wskazać na stosowanie innych (powyżej 30% urzędów), niewymienionych

w zarządzeniu, praktyk w tym zakresie, choć ich stosowanie nie jest tak powszechne, jak praktyk

zalecanych.

W ramach obszaru „Nabór i wprowadzenie do pracy” monitoringiem objętych było łącznie

12 standardów fakultatywnych:

umieszczanie w ogłoszeniu o naborze informacji o wysokości proponowanego wynagrodzenia

zasadniczego (zalecenie dot. wewnętrznych procedur naboru),

udział przedstawiciela komórki do spraw kadr w procesie naboru (zalecenie dot. wewnętrznych

procedur naboru),

stosowanie zróżnicowanych metod i technik selekcji kandydatów dostosowanych do wymagań

związanych ze stanowiskiem pracy (zalecenie dot. wewnętrznych procedur naboru),

przeprowadzanie badania kompetencji kierowniczych w odniesieniu do kandydatów biorących

udział w naborze na stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej, na których

występuje zarządzanie zespołem lub koordynowanie prac zespołu i wymagane jest posiadanie

doświadczenia kierowniczego (zalecenie dot. wewnętrznych procedur naboru),

informowanie kandydatów, na równych zasadach, o niezakwalifikowaniu do kolejnego etapu

naboru (zalecenie dot. wewnętrznych procedur naboru),

43

przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej w każdym naborze (zalecenie dot. wewnętrznych

procedur naboru),

udostępnianie wewnętrznych procedur naboru na stronie internetowej urzędu,

zamieszczanie na stronie internetowej urzędu informacji, przydatnych z punktu widzenia

kandydata, wyjaśniających lub uzupełniających informacje zawarte w udostępnionych na tej

stronie wewnętrznych procedurach naboru,

zapoznawanie nowego pracownika z misją i głównymi celami urzędu,

informowanie pracowników danej komórki organizacyjnej lub całego urzędu o zatrudnieniu

nowej osoby w urzędzie (na przykład poprzez komunikat w intranecie lub e-mail),

przedstawianie nowemu pracownikowi współpracowników oraz zapoznawanie go z działalnością

i zadaniami komórki organizacyjnej,

wyznaczanie osoby odpowiedzialnej za proces adaptacji nowego pracownika w początkowym

okresie pracy.


największą ich liczbę51. Tabela nr 2. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze „Nabór i wprowadzenie do pracy”.




FAKULTATYWNYCH

1 Małopolski Urząd Wojewódzki 12 100%

2 Podkarpacki Urząd Wojewódzki 12 100%



5 Główny Inspektorat Ochrony Środowiska 11 92%








standardów fakultatywnych zdecydowanie najwięcej jest urzędów

wojewódzkich. Warto podkreślić, że spośród wszystkich urzędów

wojewódzkich aż 8 z nich (50% wszystkich urzędów wojewódzkich)

znalazło się w tym rankingu. W zestawieniu nie znalazło się żadne

ministerstwo i tylko 2 urzędy centralne, co stanowi 7% wszystkich

urzędów w tej kategorii.


44



Wykres nr 1 Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne z 12 obligatoryjnych kwestii w wewnętrznych procedurach naboru.

31

Wykres nr 2 Procentowy udział urzędów, w których wdrożono obligatoryjne kwestie w wewnętrznych procedurach naboru w poszczególnych kategoriach urzędów.

32

Wykres nr 3 Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne z 6 fakultatywnych kwestii w wewnętrznych procedurach naboru.

34

Wykres nr 4 Procentowy udział urzędów, w których wdrożono fakultatywne kwestie w wewnętrznych procedurach naboru w poszczególnych kategoriach urzędów.

35

Wykresy nr 5 i 6 Procentowy udział urzędów, w których na stronach internetowych udostępnione zostały wewnętrzne procedury naboru (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

36

Wykresy nr 7 i 8 Procentowy udział urzędów, w których na stronie internetowej zamieszczone zostały dodatkowe informacje przydatne z punktu widzenia kandydata (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

37

Wykres nr 9 Procentowy udział urzędów, w których określone zostały zasady organizacji służby przygotowawczej. 38

Wykres nr 10 Procentowy udział urzędów, w których praktykuje się zalecane działania w zakresie wprowadzania pracowników do pracy.

40

Wykres nr 11 Procentowy udział urzędów, w których praktykuje się zalecane działania w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy w poszczególnych kategoriach urzędów.

40

Wykres nr 12 Rodzaje i liczba stosowanych przez urzędy dobrych praktyk w zakresie wdrożenia pracowników do pracy. 41


43


Tabela nr 1 Zestawienie urzędów, w których nie wdrożono poszczególnych obligatoryjnych kwestii w ramach wewnętrznych procedur naboru.

33

Tabela nr 2 Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze „Nabór i wprowadzenie do pracy”.

43

45

A N K I E T A

MOTYWOWANIE

Zgodnie z przepisami zawartymi w zarządzeniu52 standardy w obszarze motywowania określa się w celu

budowania zaangażowania pracowników w pracę na rzecz urzędu i wykonywania zadań.

Standardy określone w ramach tego obszaru dotyczą w szczególności:

wynagrodzenia zasadniczego,

systemu bieżącej informacji zwrotnej,

zasad oraz kryteriów przyznawania nagród w urzędzie,

wprowadzenia elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy oraz innych rozwiązań

umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym,

wykorzystywania niematerialnych narzędzi motywacyjnych.

W ramach obszaru dotyczącego motywowania zostały określone obligatoryjne zalecenia do stosowania

w odniesieniu do ustalania wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej oraz

wprowadzenia systemu bieżącej informacji zwrotnej. Natomiast w odniesieniu do nagród sformułowano

w zarządzeniu zalecenie dotyczące określenia zasad oraz kryteriów przyznawania nagród w urzędzie,

wskazując jednocześnie katalog wytycznych zalecanych do uwzględnienia. Również standardy dotyczące

wprowadzenia elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy oraz wykorzystywania

niematerialnych narzędzi motywacyjnych sformułowane w ramach tego obszaru stanowią zalecenia

rekomendowane do wprowadzenia w urzędach.

1. WYNAGRODZENIE ZASADNICZE

Pytanie 2153:

Czy ustalając poziom wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej dyrektor generalny

urzędu uwzględnia:

wynik wartościowania stanowiska pracy,

ocenę pracy, w tym przede wszystkim poziom kompetencji i wyniki pracy,

uwarunkowania rynku pracy,

inne, proszę wymienić jakie?

Zarządzenie obliguje dyrektorów generalnych urzędów do uwzględniania w szczególności wymienionych

czynników przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego. Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało

na celu uzyskanie informacji czy czynniki te uwzględniane są przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia

zasadniczego członków korpusu służby cywilnej w urzędzie. Nie analizowano natomiast mechanizmów

wpływu tych czynników na poziom wynagrodzenia zasadniczego. Powyższe czynniki są obligatoryjne

do uwzględnienia, ale nie stanowią katalogu zamkniętego, zatem pytanie rozszerzono o możliwość

wskazania również innych czynników, które dyrektor generalny urzędu uwzględnia przy ustalaniu poziomu

wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej.

Nie badano czy w urzędzie występowały sytuacje zmniejszania wynagrodzenia zasadniczego członka

korpusu służby cywilnej w związku z otrzymywaniem dodatków.

52 Część IV załącznika do zarządzenia. 53 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części IV załącznika do zarządzenia.

46

W Y N I K I

Wykres 1. Procentowy udział urzędów, w których przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej uwzględnia się każdy z trzech wymienionych czynników.

Z analizy wynika, że w przeważającej

większości dyrektorzy generalni

urzędów uwzględniają wskazane

w zarządzeniu czynniki do ustalenia

poziomu wynagrodzenia zasadni-

czego członka korpusu służby cy-

wilnej. Należy jednak zwrócić uwagę

na fakt, że badane czynniki mają

charakter obligatoryjny, zatem war-

tości docelowe dotyczące uwzględ-

nienia tych czynników przy ustalaniu

poziomu wynagrodzenia zasadni-

czego powinny kształtować się na

poziomie stu procent.

Dane zaprezentowane na wykresie wyraźnie wskazują, że zdecydowanie najczęściej (97% ankietowanych

urzędów) przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego uwzględniana jest ocena pracy

(w tym poziom kompetencji i wyniki pracy). Czynnik ten nie jest brany pod uwagę przy ustalaniu

wynagrodzenia zasadniczego w 2 urzędach: Ministerstwie Kultury i Dziedzictwa Narodowego oraz

Ministerstwie Obrony Narodowej. W badanej grupie 6 urzędów nie uwzględnia przy ustalaniu poziomu

wynagrodzenia zasadniczego wyniku wartościowania stanowiska pracy:

Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego,

Generalna Dyrekcja Ochrony Środowiska,

Główny Inspektorat Sanitarny,

Główny Inspektorat Transportu Drogowego,

Urząd Transportu Kolejowego,

Urząd Zamówień Publicznych.

Ponadto aż 12 urzędów nie uwzględnia uwarunkowań rynku pracy:

Ministerstwo Obrony Narodowej,

Ministerstwo Zdrowia,

Biuro Rzecznika Praw Pacjenta,


Główny Inspektorat Weterynarii,

Główny Urząd Statystyczny,

Urząd ds. Cudzoziemców,

Urząd Lotnictwa Cywilnego,

Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej,

Urząd Transportu Kolejowego,

Łódzki Urząd Wojewódzki,

Mazowiecki Urząd Wojewódzki.

Z dokonanej analizy wynika, że 4 urzędy nie uwzględniają aż dwóch spośród trzech obligatoryjnych

czynników określonych w zarządzeniu do uwzględnienia przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia

zasadniczego członka korpusu służby cywilnej.

47

W N I O S K I

Są to:




Urząd Transportu Kolejowego.

Wykres 2. Rodzaje i liczba innych czynników uwzględnianych przez urzędy przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego.

Spośród 64 urzędów, 25 wskazało również inne niż wymienione w zarządzeniu czynniki uwzględniane

do ustalenia wynagrodzenia zasadniczego (w tym niektóre urzędy wskazały więcej niż jeden czynnik).

Najwięcej urzędów (14) wskazało uwarunkowania (możliwości) budżetowe urzędu, jako dodatkowy czynnik

determinujący ustalanie wysokości wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej. Pozostałe

wskazane dodatkowo czynniki wykazują dużą różnorodność, ale mają raczej jednostkowy charakter.

Ponieważ określone w zarządzeniu czynniki mają charakter obligatoryjny do uwzględnienia przy ustalaniu

poziomu wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej należałoby zwrócić na ten fakt

uwagę dyrektorów generalnych urzędów (którzy nie uwzględniają tych czynników przy ustalaniu

wynagrodzenia zasadniczego pracowników) wraz z uzyskaniem wyjaśnień w przedmiotowym zakresie.

Szczególnie niepokojący jest brak uwzględniania takich czynników jak wynik wartościowania i ocena pracy.

W dalszej kolejności proponowane jest podjęcie działań mających na celu uzyskanie informacji

z poszczególnych (lub wybranych) urzędów dotyczących praktycznych aspektów uwzględniania czynników

określonych w zarządzeniu (oraz ew. innych czynników) do ustalania wysokości wynagrodzenia

zasadniczego.

Ponieważ aktualnie nie analizowano czy w urzędach występowały sytuacje zmniejszania wynagrodzenia

zasadniczego członka korpusu służby cywilnej w związku z otrzymywaniem dodatków, można również

rozważyć ewentualne uzyskanie z urzędów informacji w tym zakresie.

48

A N K I E T A

W Y N I K I

2. SYSTEM BIEŻACEJ INFORMACJI ZWROTNEJ

Pytanie 2254:

Czy w urzędzie został wprowadzony system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy

i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej? Jeżeli tak, to proszę wskazać w jakiej formie

bieżąca informacja zwrotna jest przekazywana:

pisemnie,

ustnie.

Wprowadzenie w urzędzie systemu bieżącej informacji zwrotnej jest jednym ze standardów

obligatoryjnych. W odniesieniu do tego standardu nie został jednak określony czas na jego wdrożenie

w urzędzie. W zarządzeniu bieżącą informację zwrotną zdefiniowano jako ocenę stopnia spełnienia

przez pracownika stawianych mu wymagań, osiąganych wyników i sposobu realizacji zadań. Informacja

zwrotna powinna być przekazywana pracownikowi przez bezpośredniego przełożonego w określonym cyklu

(na przykład kwartalnym) i pełnić funkcję ewaluacyjną, informacyjną, rozwojową i motywacyjną

oraz stanowić wsparcie przy podejmowaniu decyzji kadrowych.

Pytanie w ankiecie miało na celu sprawdzenie, w których urzędach został wprowadzony system bieżącej

informacji zwrotnej, a także – w przypadku odpowiedzi twierdzącej – określenie jej formy.

Wykresy 3 i 4. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono system bieżącej informacji zwrotnej (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Zaprezentowane na wykresie wyniki wyraźnie wskazują, że tylko w niespełna połowie ankietowanych

urzędów (30 z 64) wprowadzony został system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki

pracy i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej.

Zróżnicowany jest rozkład wyników w ramach poszczególnych kategorii urzędów. Na porównywalnym

poziomie system bieżącej informacji zwrotnej wdrożony został w ministerstwach i urzędach wojewódzkich.

Zdecydowanie najrzadziej (jedynie w 34% urzędów) rozwiązanie to wdrożono w urzędach centralnych.

54 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 4 części IV załącznika do zarządzenia.

49

A N K I E T A

W N I O S K I

Wykres 5. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzony system bieżącej informacji zwrotnej przybiera formę pisemną i ustną.

Z analiz wynika, że łącznie system bieżącej informacji zwrotnej

wprowadzony został w 30 urzędach55. Urzędy miały też wskazać

formę, w jakiej bieżąca informacja zwrotna jest przekazywana.

Jak wynika z zaprezentowanych na wykresie danych, najczęściej

jest to forma ustna, natomiast zdecydowanie najrzadziej forma

pisemna. Jest także grupa urzędów (⅓ spośród tych, w których

wdrożono system bieżącej informacji zwrotnej), gdzie wykorzystuje

się rozwiązanie łączące formę pisemną i ustną.

W związku z tym, że wprowadzenie w urzędzie systemu bieżącej informacji zwrotnej jest jedną

z wytycznych obligatoryjnych bardzo istotną kwestią jest zbadanie przyczyn braku wdrożenia go w tak wielu

urzędach. Dotychczas w służbie cywilnej w sposób sformalizowany funkcjonuje system ocen pracowniczych

(oceny okresowe i pierwsza ocena w służbie cywilnej). Nie określano natomiast formalnych rozwiązań

na dokonywanie bieżącej oceny sposobu realizacji zadań przez pracowników. Być może jest to jedna

z przyczyn niskiego odsetka urzędów, które wywiązały się z realizacji tego standardu.

Należy jednak pamiętać, że przepisy zarządzenia także nie narzucają formy wprowadzenia w urzędzie

systemu bieżącej informacji zwrotnej. Nie narzucają także jego częstotliwości. Urzędy mają w tym zakresie

dużą dowolność. Wskazana jest jedynie konieczność jego wdrożenia. Odzwierciedleniem tego są uzyskane

wyniki: są urzędy, w który wdrożone rozwiązanie przybiera formę pisemną, w innych ustną, a w jeszcze

innych jest to metodologia łącząca obie te formy.

W związku z tym wskazane byłoby zapoznanie się z rozwiązanymi wprowadzonymi w tym zakresie przez

urzędy, które zadeklarowały ich posiadanie w ankiecie, analiza takich rozwiązań, a następnie

upowszechnienie najciekawszych z nich – być może wybranych dla różnych kategorii urzędów – na stronie

internetowej Departamentu Służby Cywilnej.

3. ZASADY ORAZ KRYTERIA PRZYZNAWANIA NAGRÓD W URZĘDZIE

Pytanie 2356:

Czy w urzędzie zostały określone zasady oraz kryteria przyznawania nagród?

55 Tylko te urzędy były analizowane pod względem stosowanej przez nie formy przekazywania informacji zwrotnej pracownikom. 56 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 5 części IV załącznika do zarządzenia.

50

Pytanie 2457:

Czy przyjęte w urzędzie zasady oraz kryteria przyznawania nagród w urzędzie uwzględniają:

przyznawanie nagród za fakt szczególnie dobrego wykonywania obowiązków z uwzględnieniem

ilości, jakości i złożoności wykonywanej pracy, a także samodzielności i zaangażowania pracownika,

stosowanie zróżnicowanego katalogu kryteriów przyznawania nagród, na przykład: praca

w zespołach, wykonanie konkretnego zadania, prowadzenie szkoleń wewnętrznych, mentoring,

dostosowanie częstotliwości przekazywania bieżącej informacji zwrotnej do częstotliwości

przyznawania nagród okresowych, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie,

przekazywanie bieżącej informacji zwrotnej wszystkim pracownikom, także tym, którzy

nie otrzymali nagrody okresowej, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie,

przyznawanie nagród niezwłocznie po upływie okresu, którego dotyczą lub po zakończeniu zadania,

którego wykonanie jest nagrodzone,

przyznawanie nagród pracownikowi po konsultacji z bezpośrednim przełożonym,

ustalanie przez dyrektora generalnego urzędu nagród dla dyrektorów i zastępców dyrektorów

komórek organizacyjnych w ścisłej współpracy z nadzorującym dane stanowiska pracy członkiem

kierownictwa urzędu,

informowanie osób kierujących pracownikami o ostatecznej decyzji dotyczącej przyznania

lub nieprzyznania nagród podległym im pracownikom,

różnicowanie wysokości nagród w celu zwiększenia ich waloru motywacyjnego,

przedstawianie osiągnięć pracownika – z uwzględnieniem bieżącej informacji zwrotnej lub wyników

oceny pracy pracownika – w uzasadnieniu wniosku o nagrodę,

informowanie pracownika przez bezpośredniego przełożonego lub wnioskującego o nagrodę –

najlepiej w formie ustnej, w trakcie bezpośredniego spotkania – o wysokości przyznanej nagrody

oraz podanie uzasadnienia swojej decyzji.

Zarządzenie zaleca, aby dyrektor generalny urzędu określił zasady oraz kryteria przyznawania nagród

w urzędzie oraz wskazuje katalog wytycznych, które w szczególności powinny zostać uwzględnione

w ramach opracowanych w urzędzie zasad oraz kryteriów przyznawania nagród.

Pytania dotyczące tego zagadnienia mają na celu ustalenie liczby urzędów posiadających opracowane

wewnętrzne zasady oraz kryteria przyznawania nagród w urzędzie, a także analizę opracowanych

w urzędach zasad i kryteriów nagradzania w kontekście uwzględnienia w nich określonych w zarządzeniu

wytycznych w zakresie nagradzania.


51

W Y N I K I

Wykresy 6 i 7. Procentowy udział urzędów, w których określono zasady oraz kryteria przyznawania nagród (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Z dokonanej analizy wynika, że 92% urzędów (tj. 59 z ogólnej liczby 64 ankietowanych urzędów) posiada

opracowane zasady oraz kryteria przyznawania nagród w urzędzie. Biorąc pod uwagę, że określone

w zarządzeniu opracowanie zasad i kryteriów przyznawania nagród ma charakter zalecenia, taki wynik

należy ocenić bardzo pozytywnie. Należy jednak pamiętać, że kwestię ustalonych w urzędach zasad

i kryteriów przyznawania nagród należy oceniać nie tylko ilościowo, ale również jakościowo,

tj. w powiązaniu z aspektem dotyczącym uwzględnienia w tych regulacjach wytycznych zalecanych

w zarządzeniu. Sama analiza ilościowa nie wskazuje bowiem ani na zakres merytoryczny przyjętych

rozwiązań ani też uwzględnienie w tych rozwiązaniach rekomendowanych wytycznych.

Z analizy rozkładu wyników dla poszczególnych kategorii urzędów (ministerstwa, urzędy centralne, urzędy

wojewódzkie) wynika, że zasady oraz kryteria przyznawania nagród zostały opracowane w:

17 ministerstwach,

27 urzędach centralnych,

15 urzędach wojewódzkich.

Natomiast 5 urzędów nie opracowało zasad oraz kryteriów przyznawania nagród, z tego:



Główny Inspektorat Farmaceutyczny,

Główny Urząd Geodezji i Kartografii,

Dolnośląski Urząd Wojewódzki.

52

W N I O S K I

Wykres 8. Procentowy udział urzędów, w których uwzględniono w zasadach oraz kryteriach przyznawania nagród określone w zarządzeniu poszczególne wytyczne w zakresie nagradzania.

W związku z tym, że w 5 urzędach nie zostały opracowane zasady oraz kryteria przyznawania nagród,

nie były one w ogóle brane pod uwagę podczas analizy odpowiedzi na pytanie dotyczące ich treści, czyli

uwzględniania w nich poszczególnych zaleceń określonych w zarządzeniu58.

Z dokonanej analizy wynika, że urzędy najczęściej uwzględniały zalecenie dotyczące przyznawania nagród

za fakt szczególnie dobrego wykonywania obowiązków z uwzględnieniem ilości, jakości i złożoności

wykonywanej pracy, a także samodzielności i zaangażowania (98% urzędów). Na kolejnym miejscu znalazło

się ustalanie przez dyrektora generalnego urzędu nagród dla dyrektorów i zastępców dyrektorów komórek

organizacyjnych w ścisłej współpracy z nadzorującym dane stanowiska pracy członkiem kierownictwa

urzędu (95% urzędów). Urzędy uwzględniają również różnicowanie wysokości nagród w celu zwiększenia

ich waloru motywacyjnego (92% urzędów) oraz przyznawanie nagród pracownikowi po konsultacji

z bezpośrednim przełożonym (88% urzędów). Najrzadziej uwzględnianymi zaleceniami okazały się

przekazywanie bieżącej informacji zwrotnej wszystkim pracownikom, także tym, którzy nie otrzymali

nagrody okresowej, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie (51% urzędów)

oraz dostosowanie częstotliwości przekazywania bieżącej informacji zwrotnej do częstotliwości

przyznawania nagród okresowych, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie (44%

urzędów).

Realizację przez urzędy zalecenia w zakresie opracowania w urzędach zasad i kryteriów przyznawania

nagród należy ocenić bardzo pozytywnie, zwłaszcza biorąc pod uwagę liczbę urzędów, które posiadają

regulacje w zakresie nagradzania (pomimo, że zarządzenie nie nakładało obowiązku opracowania takich

regulacji).

Jednakże z analizy wytycznych rekomendowanych w zarządzeniu do uwzględnienia w systemie nagradzania

członków służby cywilnej w poszczególnych urzędach wynika, że istnieją zauważalne luki dotyczące

uwzględnienia poszczególnych wytycznych. Konieczne jest zatem zwrócenie uwagi urzędów na ten fakt

58 Wynika to też z samej konstrukcji ankiety (urzędy, które zaznaczyły „NIE” w odpowiedzi na pytanie 23, czy określiły zasady oraz kryteria przyznawania nagród, powinny pominąć pytanie 24 dotyczące elementów składowych tych zasad i kryteriów).

53

A N K I E T A

poprzez dalsze upowszechnianie dobrych praktyk i rekomendacji Szefa Służby Cywilnej z zakresu

nagradzania sformułowanych na podstawie dokonanej w 2012 roku Analizy wybranych zasad przyznawania

nagród członkom korpusu służby cywilnej (Analiza dostępna na stronie internetowej DSC). Jednocześnie

z uwagi na fakt, że zalecenia dotyczące bieżącej informacji zwrotnej w procesie nagradzania były najrzadziej

ze wszystkich sformułowanych w zarządzeniu zaleceń dotyczących nagradzania uwzględniane w zasadach

i kryteriach przyznawania nagród w urzędach, należy zwrócić szczególną uwagę na promowanie tych

zaleceń.

Aktualnie proponuje się rozważyć ewentualną aktualizację dokonanej w 2012 roku Analizy wybranych zasad

przyznawania nagród w odniesieniu do wybranych urzędów.

Ponadto, proponuje się podjęcie działań informacyjnych oraz ewentualnie działań wspierających

skierowanych do tych urzędów, które nie mają aktualnie opracowanych zasad i kryteriów przyznawania

nagród.

4. GODZENIE OBOWIĄZKÓW ZAWODOWYCH Z ŻYCIEM PRYWATNYM

I RODZINNYM

Pytanie 2559:

Czy w urzędzie wprowadzono elastyczne rozwiązania dotyczące czasu i sposobu pracy oraz inne rozwiązania

umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym? Jeżeli tak, proszę

wskazać jakie:

telepraca,

indywidualny rozkład czasu pracy,

pokój dla rodzica z dzieckiem,

praca w niepełnym wymiarze godzin,


Właściwe relacje, a także proporcje pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym odgrywają kluczową rolę

w ocenie jakości życia i pracy. Brak równowagi pomiędzy czasem spędzanym w pracy a czasem spędzanym

poza nią, może w dłuższej perspektywie skutkować znacznym spadkiem wydajności, wypaleniem

zawodowym, konfliktami i ogólnym spadkiem efektywności.

Pytanie miało więc na celu sprawdzenie czy, a jeżeli tak to w jakim stopniu, w urzędach wprowadzane

są rozwiązania w szczególności dotyczące czasu i sposobu pracy, jak również inne, które umożliwiają

godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym.

W pytaniu określony był katalog kilku możliwych rozwiązań, ale możliwe było także wskazywanie innych

rozwiązań w tym zakresie jeżeli są one praktykowane w urzędach.


54

W Y N I K I

Wykres 9. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono elastyczne rozwiązania dotyczące czasu i sposobu pracy oraz inne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym.

Jak wynika z danych zaprezentowanych na wykresie w niemal

wszystkich urzędach – w 6360 z 64 – wprowadzane są rozwiązania

dotyczące czasu i sposobu pracy oraz inne rozwiązania

umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem

prywatnym i rodzinnym.

Tego rodzaju rozwiązania wprowadzane są we wszystkich urzędach

centralnych i urzędach wojewódzkich61.

Jedynym urzędem, w którym zadeklarowano w ankiecie, że nie

wprowadza się takich rozwiązań jest Ministerstwo Kultury

i Dziedzictwa Narodowego.

Wykres 10. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono poszczególne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym62.

Przedstawione na wykresie dane

wyraźnie wskazują, że w urzędach

najczęściej (powyżej 95%) praktykuje

się wdrażanie indywidualnego roz-

kładu czasu pracy oraz pracę

w niepełnym wymiarze godzin.

Zdecydowanie rzadziej wykorzysta-

wane są takie rozwiązania jak tele-

praca (20 z 63 urzędów), czy zorgani-

zowanie w urzędzie pokoju dla ro-

dzica z dzieckiem (14 z 63 urzędów).

60 Analiza ankiet wykazała, że odpowiedź „TAK” na to pytanie zaznaczona została w 57 urzędach, co automatycznie oznacza, że w 7 urzędach zaznaczono odpowiedź „NIE”. Szczegółowe analizy wykazały jednak, że 6 spośród 7 urzędów, które zaznaczyły odpowiedź przeczącą, wskazało konkretne rozwiązania w tym zakresie, które są u nich wdrażane. W związku z tym ostatecznie uznano, że rozwiązania tego rodzaju wprowadzone są w 63 urzędach. 61 W związku z tym, że tylko w jednym ministerstwie zadeklarowano, że w urzędzie nie wprowadza się elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy, ani innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym, nie była konieczna prezentacja na wykresie wyników porównawczych pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów 62 Z analizy wyłączony był 1 urząd, w którym nie wprowadzono elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy, ani innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym

55

A N K I E T A

W N I O S K I

Wykres 11. Rodzaje i liczba innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym.

Urzędy miały też możliwość wskazania praktykowanych w nich

rozwiązań dotyczących godzenia obowiązków zawodowych

z życiem prywatnym i rodzinnym, które nie zostały wymienione

w ankiecie.

Z możliwości takiej skorzystało 1463 urzędów. Odpowiedzi

udzielane przez urzędy zostały pogrupowane i na tej podstawie

wyróżniono 3 rodzaje dodatkowych rozwiązań, które zostały

zaprezentowane na wykresie. Najczęściej wskazywano na ruchomy

czas prac.

Co ciekawe, tylko 1 urząd wskazał na wykorzystanie takiego rozwiązania jakim jest łączenie przerw

na karmienie. Wydaje się, że rozwiązanie to jest praktykowane w wielu urzędach, nie zostało jednak

wymienione w ankiecie.

W związku z tym, że standardy w zakresie godzenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym

i rodzinnym ujęte są w zarządzeniu w formie zaleceń, za bardzo zadowalający należy uznać fakt

wprowadzania ich w niemal wszystkich ankietowanych urzędach. W kontekście takiego wyniku warto

byłoby poznać przyczyny braku wykorzystywania rozwiązań w tym zakresie przez Ministerstwo Kultury

i Dziedzictwa Narodowego.

Można również rozważyć położenie większego nacisku na promowanie tych rozwiązań, tak aby poziom

ich wykorzystywania w urzędach był jeszcze wyższy.

5. NIEMATERIALNE NARZĘDZIA MOTYWACYJNE

Pytanie 2664:

Czy w urzędzie są wykorzystywane niematerialne narzędzia motywacyjne? Jeżeli tak, proszę wskazać jakie:

pochwały,

wyróżnienia,

budowanie przyjaznej atmosfery zespołu,

usprawnianie komunikacji,

stwarzanie warunków do samorealizacji,

kierowanie na szkolenia,

powierzanie nowych, interesujących zadań,

zwiększanie zakresu odpowiedzialności i samodzielności,

63 Łącznie 17 urzędów wymieniło dodatkowe rozwiązania. Szczegółowe analizy wykazały jednak, że 2 urzędy wskazały na rozwiązanie, które mieściło się w katalogu wymienionych w pytaniu rozwiązań. Doliczono więc te odpowiedzi do sumy wszystkich urzędów, w których wykorzystuje się telepracę. Natomiast 1 urząd wskazał rozwiązanie, które nie ma zastosowania dla członków korpusu służby cywilnej. Dlatego ostatecznie uwzględnione zostały rozwiązania wymienione przez 14 urzędów. 64 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 8 części IV załącznika do zarządzenia.

56

W Y N I K I

optymalizowanie organizacji pracy,


Niematerialne narzędzia motywacyjne dobrane w odpowiedni sposób mogą skutecznie wzmacniać

prowadzoną w urzędzie politykę motywowania pracowników. To jedna z przyczyn dla których

w zarządzeniu określone zostały zalecenia dotyczące ich wykorzystywania w urzędach.

W pytaniu wymienionych zostało 9 narzędzi należących do niematerialnych motywatorów. Celem było

sprawdzenie czy są one w urzędach wykorzystywane. Wskazane narzędzia nie wyczerpywały jednak listy

możliwości dlatego możliwe było także wskazywanie innych narzędzi w tym zakresie jeżeli są one

wykorzystywane w urzędach.

Na podstawie analizy wyników stwierdzono, że we wszystkich ankietowanych urzędach wykorzystywane

są niematerialne narzędzia motywacyjne65.

Wykres 12. Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są poszczególne niematerialne narzędzia motywacyjne.

Jak wynika z danych zaprezentowanych na wykresie urzędy – chociaż w różnym stopniu – wykorzystują

wszystkie z wymienionych narzędzi motywacyjnych. Zdecydowanie najczęściej (w 62 z 64 urzędów)

wykorzystywanym narzędziem jest kierowanie pracowników na szkolenia. Niewiele rzadziej używane

są pochwały, powierzanie pracownikom nowych, interesujących zadań oraz zwiększanie odpowiedzialności

i samodzielności. Najrzadziej spośród wymienionych narzędzi wykorzystuje się wyróżnienia, chociaż wynik

w tym zakresie wcale nie jest niski, bo sięga 66%.

65

Analiza ankiet wykazała, że odpowiedź „TAK” na to pytanie zaznaczona została w 57 urzędach, co automatycznie oznacza, że w 7 urzędach

zaznaczono odpowiedź „NIE”. Szczegółowe analizy wykazały jednak, że we wszystkich tych urzędach, w których zaznaczono odpowiedź przeczącą, wskazane zostały konkretne narzędzia, które są u nich wdrażane. W związku z tym ostatecznie uznano, że niematerialne narzędzia motywacyjne wykorzystywane są we wszystkich 64 urzędach.

57

W N I O S K I

Wykres 13. Rodzaje i liczba innych niematerialnych narzędzi motywacyjnych.

Również w przypadku tego pytania

urzędy miały możliwość wskazywania

innych niż wymienione niema-

terialnych narzędzi motywacyjnych,

które u siebie wykorzystują.

Łącznie 21 urzędów wykorzystało

tę możliwość jednak większość

wskazywanych przez urzędy narzędzi

mieściło się we wskazanym katalogu

(np. odznaki, które są formą wyróż-

nienia, podziękowania będące forma

pochwały, czy powierzanie dodatko-

wych obowiązków), dlatego nie

zostały one uznane za coś dodatko-

wego.

Wśród dodatkowych narzędzi najczęściej wymieniana była praca w zespołach zadaniowych. Co ciekawe

tylko jeden z urzędów wskazał jako takie narzędzie elastyczne formy czasu pracy.

Oprócz wyróżnionych na wykresie dodatkowych niematerialnych narzędzi motywacyjnych urzędy

w ankietach wymieniały także jeszcze kilka innych:

pakiet kulturalno-sportowy,

pakiet medyczny,

świadczenia socjalne,

eventy/wyjazdy integracyjne,

wyjazdy/staże zagraniczne,

studia/kursy/konferencje.

Nie są to jednak niematerialne narzędzia motywacyjne. Mieszczą się raczej w katalogu pozafinansowych –

ale jak najbardziej materialnych – motywatorów, tzw. świadczeń rzeczowych. Z tego względu nie zostały

zamieszczone na wykresie ilustrującym niematerialne narzędzia motywacyjne.

Wyniki w zakresie wykorzystywanie przez urzędy niematerialnych narzędzi motywacyjnych są bardzo

zadowalające. Fakt, że wszystkie ankietowane urzędy wykorzystują te formy motywacji może z jednej

strony świadczyć o wysokim poziomie świadomości urzędów w zakresie skuteczności takich narzędzi oraz

dojrzałości w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Z drugiej jednak strony, przyczyna może być bardziej

prozaiczna. Niewielkie możliwości urzędów w zakresie wykorzystywania motywatorów finansowych

sprawiają, że coraz częściej sięgają one po teoretycznie bezkosztowe niematerialne narzędzia motywacyjne.

Warto byłoby prowadzić działania promujące wykorzystywanie niematerialnych narzędzi motywacyjnych,

tak aby niezależnie od możliwości finansowych urzędów były one stałym elementem polityki motywacyjnej

urzędów.

58

6. PODSUMOWANIE

Podsumowując wyniki monitoringu w zakresie obszaru „Motywowanie” należy przede wszystkim odnieść

się do dwóch standardów obligatoryjnych, które są tam określone.

Pierwszym z nich jest obowiązek uwzględniania przy ustalaniu wynagrodzenia zasadniczego członków

korpusu służby cywilnej 3 konkretnych czynników:

wyniku wartościowania stanowiska pracy,

oceny pracy, w tym przede wszystkim poziomu kompetencji i wyników pracy,

uwarunkowań rynku pracy,

Analiza wyników wykazała, że nie we wszystkich urzędach dyrektorzy generalni urzędów stosują się

do tego standardu. Należałoby więc zbadać tego przyczyny.

Niezbyt wysoki wynik został osiągnięty w zakresie wdrażania systemu bieżącej informacji zwrotnej

w urzędach, kolejnego standardu obligatoryjnego. Jedynie w 47% wszystkich ankietowanych urzędów

wdrożono to rozwiązanie. Wynik ten warto powiązać z wynikiem dotyczącym uwzględniania przez urzędy

w zasadach oraz kryteriach przyznawania nagród poszczególnych wytycznych w zakresie nagradzania

określonych w zarządzeniu, gdzie okazało się, że najrzadziej uwzględnianymi zaleceniami były właśnie

te dotyczące bieżącej informacji zwrotnej.

W związku z tym, że wdrożenie w urzędach systemu bieżącej informacji zwrotnej jest jednym

ze standardów obligatoryjnych, należy zbadać przyczyny tego zjawiska i ewentualnie rozważyć możliwość

wsparcia urzędów w tym zakresie. Dobrym rozwiązaniem byłaby analiza tych rozwiązań, które już zostały

wypracowane w urzędach i następnie upowszechnianie ich na stronie internetowej Departamentu Służby

Cywilnej.

Optymistycznie przedstawiają się natomiast wyniki w zakresie określania w urzędach zasad oraz

kryteriów przyznawania nagród. Aż 92% urzędów deklaruje, że wprowadziło u siebie tego rodzaju

uregulowania. Wynik jest tym bardziej zadowalający, że standard ten określony jest w zarządzeniu

w formie zaleceń.

Bardzo wysokie wyniki osiągnięto w ramach analizy dwóch kolejnych zagadnień określonych w tym

obszarze zarządzania zasobami ludzkimi: wszystkie ankietowane urzędy deklarują, iż wykorzystują

niematerialne narzędzia motywacyjne, a niemal wszystkie urzędy (za wyjątkiem jednego) wprowadzają

u siebie różnorodne standardy w zakresie godzenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym

i rodzinnym.

W ramach obszaru „Motywowanie” monitoringiem objętych było łącznie 14 standardów fakultatywnych:

określenie zasad oraz kryteriów przyznawania nagród,

przyznawanie nagród za fakt szczególnie dobrego wykonywania obowiązków z uwzględnieniem

ilości, jakości i złożoności wykonywanej pracy, a także samodzielności i zaangażowania

pracownika (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród),

stosowanie zróżnicowanego katalogu kryteriów przyznawania nagród, na przykład: praca

w zespołach, wykonanie konkretnego zadania, prowadzenie szkoleń wewnętrznych, mentoring

(zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród),

dostosowanie częstotliwości przekazywania bieżącej informacji zwrotnej do częstotliwości

przyznawania nagród okresowych, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie


przekazywanie bieżącej informacji zwrotnej wszystkim pracownikom, także tym, którzy nie

otrzymali nagrody okresowej, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie


59

przyznawanie nagród niezwłocznie po upływie okresu, którego dotyczą lub po zakończeniu

zadania, którego wykonanie jest nagrodzone (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania

nagród),

przyznawanie nagród pracownikowi po konsultacji z bezpośrednim przełożonym (zalecenie

dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród),

ustalanie przez dyrektora generalnego urzędu nagród dla dyrektorów i zastępców dyrektorów

komórek organizacyjnych w ścisłej współpracy z nadzorującym dane stanowiska pracy członkiem

kierownictwa urzędu (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród),

informowanie osób kierujących pracownikami o ostatecznej decyzji dotyczącej przyznania

lub nieprzyznania nagród podległym im pracownikom (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów

przyznawania nagród),

różnicowanie wysokości nagród w celu zwiększenia ich waloru motywacyjnego (zalecenie

dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród),

przedstawianie osiągnięć pracownika – z uwzględnieniem bieżącej informacji zwrotnej

lub wyników oceny pracy pracownika – w uzasadnieniu wniosku o nagrodę (zalecenie dot. zasad

oraz kryteriów przyznawania nagród),

informowanie pracownika przez bezpośredniego przełożonego lub wnioskującego o nagrodę –

najlepiej w formie ustnej, w trakcie bezpośredniego spotkania – o wysokości przyznanej nagrody

oraz podanie uzasadnienia swojej decyzji (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania

nagród),

wprowadzenie elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy oraz innych rozwiązań

umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym,

wykorzystywanie niematerialnych narzędzi motywacyjnych.




60

Tabela nr 1. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze „Motywowanie”.




FAKULTATYWNYCH


2 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 14 100%

3 Ministerstwo Środowiska 14 100%

4 Podkarpacki Urząd Wojewódzki 14 100%





9 Urząd Komunikacji Elektronicznej 14 100%

10 Główny Inspektorat Weterynarii 14 100%

11 Kancelaria Prezesa Rady Ministrów 13 93%




15 Główny Inspektorat Jakości Handlowej Artykułów Rolno-Spożywczych

13 93%

16 Główny Inspektorat Ochrony Roślin i Nasiennictwa 13 93%


18 Lubelski Urząd Wojewódzki 13 93%





23 Urząd Transportu Kolejowego 13 93%



standardów fakultatywnych najwięcej jest urzędów wojewódzkich.

Warto podkreślić, że spośród wszystkich urzędów wojewódzkich

aż 9 z nich (56% wszystkich urzędów wojewódzkich), znalazło się

na najwyższych pozycjach w tym rankingu. Liczba ministerstw,

w odniesieniu do ogólnej ich liczby jest nieco niższa – 42%

(8 urzędów). Najsłabiej wypadają w tym rankingu urzędy centralne

– 6 z nich znalazło się w tym zestawieniu (21% wszystkich urzędów

centralnych).

61



Wykres nr 1 Procentowy udział urzędów, w których przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej uwzględnia się każdy z trzech wymienionych czynników.

46

Wykres nr 2 Rodzaje i liczba innych czynników uwzględnianych przez urzędy przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego.

47

Wykresy nr 3 i 4 Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono system bieżącej informacji zwrotnej (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

48

Wykres nr 5 Procentowy udział urzędów, w których wprowadzony system bieżącej informacji zwrotnej przybiera formę pisemną i ustną.

49

Wykresy nr 6 i 7 Procentowy udział urzędów, w których określono zasady oraz kryteria przyznawania nagród (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

51

Wykres nr 8 Procentowy udział urzędów, w których uwzględniono w zasadach oraz kryteriach przyznawania nagród określone w zarządzeniu poszczególne wytyczne w zakresie nagradzania.

52

Wykres nr 9 Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono elastyczne rozwiązania dotyczące czasu i sposobu pracy oraz inne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym.

54

Wykres nr 10 Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono poszczególne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym.

54

Wykres nr 11 Rodzaje i liczba innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym.

55

Wykres nr 12 Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są poszczególne niematerialne narzędzia motywacyjne. 56

Wykres nr 13 Rodzaje i liczba innych niematerialnych narzędzi motywacyjnych. 57


60


Tabela nr 1 Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze „Motywowanie”.

60

62

A N K I E T A

ROZWÓJ I SZKOLENIA

Zgodnie z przepisami zarządzenia67 standardy w obszarze rozwoju i szkoleń określa się w celu

wprowadzenia w urzędzie polityki rozwoju i szkoleń pracowników oraz w celu podwyższania jakości

realizowanych w urzędzie zadań i budowania zaangażowania pracowników w pracę na rzecz urzędu.

Rozwój i szkolenia, jako obszar zarządzania zasobami ludzkimi wyodrębniony w zarządzeniu, obejmuje

zasadniczo poniższe zagadnienia, z których większość stanowią zalecenia o charakterze fakultatywnym.

Wśród standardów obligatoryjnych wskazano na obowiązek:

określenia formuły oraz zasad opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju

zawodowego w urzędzie,

opracowania rocznego planu szkoleń pracowników.

Jako zalecenia wskazane zostały następujące zagadnienia:

określenie zasad i wdrożenie narzędzi zarządzania wiedzą w urzędzie,

zapewnienie wysokiej efektywności i standardów szkoleń, w tym:

- opracowanie zasad i narzędzi wspierających proces badania potrzeb rozwojowych

i efektywności szkoleń w urzędzie,

- korzystanie z różnorodnych form i narzędzi podnoszenia kwalifikacji zawodowych

pracowników,

wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych, w tym szkoleń kaskadowych.

1. FORMUŁA ORAZ ZASADY OPRACOWYWANIA I REALIZACJI

INDYWIDUALNYCH PROGRAMÓW ROZWOJU ZAWODOWEGO W URZĘDZIE

Pytanie 2768:

Czy w urzędzie określono formułę oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów

rozwoju zawodowego?

Określenie formuły oraz zasad opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego

jest jednym z obligatoryjnych standardów zarządzania zasobami ludzkimi. Dyrektorzy generalni urzędów

zobowiązani byli w terminie 6 miesięcy od dnia wejścia w życie zarządzenia (czyli do 30 listopada 2012 r.)

na wprowadzenie odpowiednich procedur w tym zakresie, jeżeli nie zostały one wprowadzone wcześniej.

Opracowanie indywidualnego programu rozwoju zawodowego dla każdego członka korpusu służby cywilnej

(z wyjątkiem dyrektora generalnego urzędu) jest jednym z obowiązków ustawowych, dlatego istotne jest

wprowadzenie w tym zakresie jednolitych procedur w ramach całego urzędu. Takie uregulowania mogą

nie tylko określać, ale też w pewnym stopniu gwarantować doskonalenie zawodowe i aktualizację wiedzy

zatrudnionych w urzędzie członków korpusu służby cywilnej. To z kolei jest podstawą efektywnego

wykonywania przez nich obowiązków służbowych.

67 Część V załącznika do zarządzenia. 68 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części V załącznika do zarządzenia.

63

W N I O S K I

W Y N I K I

Pytanie miało na celu uzyskanie informacji czy w urzędzie określono formułę oraz zasady opracowywania

i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego.

Wykres 1. Procentowy udział urzędów, w których określono formułę oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego.

Analizy wykazały, że spośród 64 urzędów, które wypełniały ankietę

w 63 z nich określona została formuła oraz zasady opracowywania

i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego.

W stu procentach z tego obowiązku wywiązały się urzędy centralne

i urzędy wojewódzkie69.

Jedynym urzędem, w którym ten obligatoryjny standard nie został

wprowadzony jest Ministerstwo Spraw Zagranicznych70.

W związku z tym, że obowiązek określenia w urzędzie formuły oraz zasad opracowywania i realizacji

indywidualnych programów rozwoju zawodowego jest jednym ze standardów obligatoryjnych, istotną

kwestią będzie zbadanie przyczyn braku jego zrealizowania przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych.

Warto byłoby również rozważyć możliwość zapoznania się z wypracowanymi w urzędach rozwiązaniami

w tym zakresie.

W tym miejscu należy również odnieść się do wyników uzyskanych na podstawie pytania nr 40 ankiety71,

gdzie analizie podlegał stopień wykorzystywania przez urzędy metodologii tworzenia IPRZ opracowanej

przez Departament Służby Cywilnej72. Wyniki wskazują, że niemal 60% ankietowanych urzędów

wykorzystuje rekomendowaną metodologię. Najczęściej są to urzędy wojewódzkie (około 70%) i urzędy

centralne (około 65%), zdecydowanie najrzadziej ministerstwa (około 40%).

69 W związku z tym, że tylko w jednym ministerstwie nie zostały określone formuły oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego, nie była konieczna prezentacja na wykresie wyników porównawczych pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów. 70 Jest to kolejny z obligatoryjnych standardów, który nie został zrealizowany przez ten urząd. 71 Pytanie nr 40 w ankiecie: Czy w urzędzie wykorzystuje się rozwiązania i narzędzia upowszechniane na stronie internetowej DSC (www.dsc.kprm.gov.pl) – metodologię tworzenia IPRZ? 72 Szczegółowe wyniki w tym zakresie (wraz z wykresami) zaprezentowane są w części raportu pn. „Inne zagadnienia”.

http://www.dsc.kprm.gov.pl/

64

A N K I E T A

W Y N I K I

2. ROCZNY PLAN SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW

Pytanie 2873:

Czy w urzędzie przygotowano roczny plan szkoleń pracowników, odpowiadający potrzebom urzędu,

uwzględniający indywidualne programy rozwoju zawodowego?

Standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej wskazują na obowiązek sporządzania rocznych

planów szkoleń przez dyrektorów generalnych urzędów, którzy zobowiązani byli w terminie 1 roku od dnia

wejścia w życie zarządzenia (tj. do 30 maja 2013 r.) na opracowanie takiego planu bądź jego dostosowanie

do wymagań określonych w standardach. Plan szkoleń powinien odpowiadać potrzebom urzędu

(w kontekście specyfiki realizowanych zadań) oraz być ściśle powiązany z indywidualnymi programami

rozwoju zawodowego pracowników danego urzędu.

Roczny plan szkoleń jest dokumentem operacyjnym powiązanym z budżetem urzędu, który agreguje

wszelkie informacje dot. planów rozwojowych poszczególnych pracowników oraz wykorzystuje je w celu

odpowiedniego dobrania dla nich przyszłych szkoleń, co ma służyć zwiększeniu racjonalności

i gospodarności (właściwa alokacja środków) w tym obszarze. Można więc stwierdzić, iż plany szkoleniowe

funkcjonują na dwóch poziomach – indywidualnym (IPRZ) oraz instytucjonalnym (roczny plan szkoleń)

i w związku z tym powinny być w tym zakresie spójne.

Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu ustalenie, czy w urzędzie przygotowano roczny plan

szkoleń pracowników, który z jednej strony odpowiadałby potrzebom urzędu, z drugiej zaś uwzględniał

indywidualne programy rozwoju zawodowego.

Wykresy 2 i 3. Procentowy udział urzędów, w których przygotowano roczny plan szkoleń pracowników (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów).

Analiza wyników wykazała, iż zdecydowana większość urzędów przygotowała roczny plan szkoleń

pracowników (60 z 64 ankietowanych urzędów).

73 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 2 części V załącznika do zarządzenia.

65

W N I O S K I

A N K I E T A

Według informacji przesłanych w ankietach, roczne plany szkoleń nie zostały opracowane w następujących

urzędach:

Ministerstwie Administracji i Cyfryzacji,

Ministerstwie Spraw Zagranicznych74,

Głównym Inspektoracie Sanitarnym,

Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim,

Wynik ten jednocześnie oznacza, że w żadnej z kategorii urzędów standard ten nie został zrealizowany

w stu procentach.

W związku z tym, iż 4 urzędy nie zrealizowały obowiązku jakim było przygotowanie75 rocznego planu

szkoleń pracowników, odpowiadającego potrzebom urzędu oraz uwzględniającego indywidualne programy

rozwoju zawodowego, należy przede wszystkim zbadać jakie są tego przyczyny. Powinno się również

dodatkowo monitorować działania w tym zakresie w urzędach.

Warto byłoby także zweryfikować czy plany, których opracowanie urzędy zadeklarowały, są rzeczywiście

powiązane z indywidualnymi programami rozwoju zawodowego pracowników oraz dopasowane

do specyficznych potrzeb każdego z urzędów.

Można rozważyć również prowadzenie w przyszłości monitoringu w zakresie corocznej aktualizacji planów

i tego, w jaki sposób urzędy radzą sobie z tym zagadnieniem.

3. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W URZĘDZIE

Pytanie 2976:

Czy w urzędzie zostały określone zasady i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą mające na celu

zapewnienie dzielenia się wiedzą między pracownikami, jak również lepszy dostęp do wiedzy będącej

w posiadaniu pracowników urzędu? (udzielenie odpowiedzi twierdzącej, wymagało wskazania określonych

zasad i wdrożonych narzędzi)

Zgodnie z zawartym w zarządzeniu wyjaśnieniem, przez zarządzanie wiedzą rozumie się wszystkie działania

mające na celu identyfikację, gromadzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie tzw. wiedzy jawnej i ukrytej

pracowników urzędu, służące podniesieniu jakości, sprawności i efektywności wykonywania przez

pracowników powierzonych im zadań.

Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu ustalenie, czy w urzędzie określone zostały zasady

i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą. Tematyka ta jest istotna m.in. z punktu widzenia przydatności

szkoleń, w których uczestniczą pracownicy urzędów, ponieważ ma związek z faktyczną użytecznością

zdobytej wiedzy w miejscu pracy oraz ewentualnym przekazywaniem jej innym pracownikom (szkolenia

wewnętrzne, kaskadowe), co prowadzi do zwiększenia efektywności kosztowej szkoleń oraz lepszego

wykorzystania nowych informacji w urzędzie.

74 Jest to kolejny z obligatoryjnych standardów, który nie został zrealizowany przez ten urząd. 75 Przyjęto założenie, iż w ramach przygotowania mieści się również ewentualne dostosowanie obowiązujących już wcześniej planów do wymogów określonych w standardach. 76 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 4 części V załącznika do zarządzenia.

66

W Y N I K I

Zarządzanie wiedzą ma jednak wymiar i charakter znacznie szerszy niż tylko dzielenie się umiejętnościami

i informacjami zdobytymi podczas szkoleń, na które kierowany jest pracownik. Z tego względu

w zarządzeniu zaleca się, aby dyrektor generalny urzędu określił zasady i wdrożył narzędzia zarządzania

wiedzą w urzędzie mające na celu zapewnienie dzielenia się wiedzą między pracownikami, jak również

lepszy dostęp do wiedzy będącej w posiadaniu pracowników urzędu.

Wykresy 4 i 5. Procentowy udział urzędów, w których określone zostały zasady i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów).

Z przedstawionych na wykresach danych wynika, że liczba urzędów, w których określono zasady i wdrożono

narzędzia zarządzania wiedzą, jest zbliżona do liczby urzędów, w których tego nie uczyniono (stosunek

34 do 30).

Najczęściej nie określono zasad i nie wdrożono narzędzi zarządzania wiedzą w urzędach centralnych (niemal

w 60% z nich), chociaż wynik osiągnięty przez ministerstwa jest niewiele wyższy (ponad połowa urzędów

w tej kategorii nie posiada takich uregulowań). Natomiast bardzo pozytywne są w tym zakresie wyniki

osiągnięte przez urzędy wojewódzkie. Jedynie 3 urzędy wojewódzkie nie podjęły działań w tym obszarze.

Wykres 6. Rodzaje i liczba narzędzi zarządzania wiedzą wykorzystywanych przez urzędy.

67

W N I O S K I

A N K I E T A

Urzędy, które w ankiecie wskazały, że mają określone zasady i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą

zostały poproszone o wskazanie ich rodzaju. Na wykresie przedstawione zostały rozwiązania w tym zakresie

wykorzystywane przez urzędy. Najczęściej wskazywano na wykorzystywanie intranetu, a także organizację

szkoleń wewnętrznych lub kaskadowych. Pojawiały się także inne ciekawe rozwiązania, jak np. mentoring.

Wyniki wskazują, iż duża część urzędów w dalszym ciągu nie docenia zalet, a także oszczędności

wynikających z zarządzania wiedzą w urzędzie. Brak aktywności w tym obszarze może wynikać

z fakultatywnego charakteru tego standardu albo generalnego braku wiedzy w urzędach nt. realnej

efektywności narzędzi zarządzania wiedzą. W urzędach może też dominować podejście, wedle którego

dzielenie się wiedzą jest np. procesem nieformalnym i nie wymaga odrębnych procedur czy osobnej polityki

zarządzania. Ponadto, z wdrożeniem konkretnych narzędzi często związane są nakłady finansowe

(np. stosowne systemy IT, które wymagają ciągłego administrowania, tak by kodyfikacja wiedzy przebiegała

sprawnie), co może być wskazówką w kontekście ustalenia, dlaczego w tak dużej grupie urzędów,

nie podjęto wysiłku określenia zasad i wdrożenia narzędzi w tym zakresie.

Za pozytywny trend uznać natomiast należy coraz powszechniejsze wykorzystywanie narzędzi IT w celu

kodyfikowania wiedzy, jak również sięganie po kompetencje i wykorzystywanie potencjału własnych

pracowników (szkolenia wewnętrzne) w kontekście kaskadowania wiedzy.

Przy wyciąganiu wniosków na podstawie uzyskanych w ankiecie informacji należy jednak być ostrożnym

i zachować pewną rezerwę. Zadane pytanie miało charakter otwarty, co często – chociaż oczywiście

nie zawsze – warunkuje niepełną bądź jedynie ogólnikową odpowiedź uzyskiwaną od respondentów.

Przykładowo mało realne wydają się dane, według których w urzędzie funkcjonuje jedynie baza wiedzy,

nie istnieją natomiast żadne inne – wymagające mniejszych inwestycji – narzędzia zarządzania wiedzą.

W związku z tym wskazana byłaby dodatkowa analiza w zakresie stosowanych przez urzędy rozwiązań.

Najciekawsze z nich – zarówno ze względu na ich funkcjonalność, ale także ze względu na czas i środki

niezbędne na ich realizację – mogłyby zostać zaprezentowane na stronie internetowej Departamentu

Służby Cywilnej. W przyszłości sugeruje się także dodanie do pytania przykładowej listy tego typu narzędzi.

4. ZAPEWNIENIE WYSOKIEJ EFEKTYWNOŚCI I STANDARDÓW SZKOLEŃ

Pytanie 3077:

Czy w urzędzie, w trakcie realizacji podprocesów szkoleniowych, są wykorzystywane wybrane narzędzia

Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej (wypracowanej w ramach projektu systemowego „Wdrożenie

strategii szkoleniowej”)?

Podproces 1: Identyfikacja potrzeb szkoleniowych (Arkusz potrzeb szkoleniowych, Scenariusz

spotkania w zakresie potrzeb szkoleniowych, Kwestionariusz wyników badania grupowego

przełożonego z podwładnymi w zakresie badania potrzeb szkoleniowych)

Podproces 2: Planowanie szkoleń (Arkusz rocznego planu szkoleń, Wniosek o szkolenie w ramach

rezerwy rocznego planu szkoleń)


68

W Y N I K I

Podproces 3: Realizacja szkoleń (Karta szkolenia, Formularz zapytania ofertowego

(ew. przetargowego), Formularz oceny ofert, Arkusz Indywidualnej Oceny Szkolenia, Wzór

sprawozdania wykonawcy ze szkolenia)

Podproces 4: Ocena jakości i efektywności szkoleń (Wzór sprawozdania zamawiającego z realizacji

szkolenia, Arkusz Oceny Efektywności Szkolenia, Lista referencyjna dostawców usług

szkoleniowych, Indywidualna karta szkoleń członka korpusu służby cywilnej)

Polityka szkoleniowa wraz z wytycznymi dot. jej wdrażania została przekazana wszystkim urzędom

administracji rządowej w 2012 r. Są to dokumenty mające na celu uspójnienie podejścia

do długookresowego zarządzania szkoleniami w urzędach na poziomie całej służby cywilnej. Stanowią one

przede wszystkim katalog praktycznych instrukcji, które wskazują jak zbudować efektywny system

dotyczący rozwoju pracowników w urzędzie. Integralnymi elementami publikacji są narzędzia ułatwiające

realizowanie 4 podstawowych podprocesów szkoleniowych, na które podzielony został nadrzędny proces

szkoleniowy, tj.:

1) identyfikacji potrzeb szkoleniowych,

2) planowania szkoleń,

3) realizacji szkoleń,

4) oceny jakości i efektywności szkoleń.

W samym zarządzeniu nie odniesiono się bezpośrednio do wyżej wymienionych podprocesów, aczkolwiek

nawiązano do ich elementów np. do rocznego planu szkoleń, narzędzi wspierających proces badania

potrzeb rozwojowych i efektywności szkoleń, ewaluacji szkoleń czy też do korzystania z pre- i post- testów.

Dlatego też pytanie, mimo że nie wynika wprost z przepisów zarządzenia, ma realny (ujęcie wykonawcze)

związek z niektórymi jego zaleceniami dot. omawianego obszaru. Ponadto, nie sposób analizować

efektywności i standardów dot. szkoleń w oderwaniu od merytorycznego ujęcia tych zagadnień

oraz rozwiązań w tym zakresie ujętych m.in. w Polityce szkoleniowej (w tym stosownych narzędzi

w podprocesach szkoleniowych).

Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu ustalenie czy w urzędzie w trakcie realizacji podprocesów

szkoleniowych, są wykorzystywane wybrane narzędzia Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej.

Wykres 7. Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są wybrane narzędzia Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej w ramach poszczególnych podprocesów szkoleniowych.

Analiza wyników przedstawionych

na wykresie skłania do wniosku,

iż w zakresie każdego z 4 pod-

procesów szkoleniowych ponad

połowa urzędów (od 33 w zakresie

podprocesu 3, do 40 w przypadku

podprocesu 1) nie wykorzystuje

wybranych narzędzi Polityki szkole-

niowej w służbie cywilnej.

69

W N I O S K I

A N K I E T A

Najczęściej wykorzystywane są narzędzia związane z podprocesem realizacji szkoleń. Jest to pozytywna

informacja, ponieważ to najistotniejszy podproces szkoleniowy, którego prawidłowa realizacja stanowi

de facto o skuteczności polityki szkoleniowej w danym urzędzie. Wyniki wskazują, że urzędy korzystają

z narzędzi pomocnych – z punktu widzenia komórki odpowiedzialnej za właściwe zorganizowanie

konkretnego szkolenia – w przygotowaniu i przeprowadzeniu procedury wyboru wykonawcy szkolenia

(w tym postępowania przetargowego), oceny efektywności szkolenia czy też weryfikacji organizacji

szkolenia od strony techniczno-formalnej (sprawozdawczość).

Najrzadziej natomiast wykorzystywane są narzędzia związane z podprocesem identyfikacji potrzeb

szkoleniowych, co nie jest dobrym sygnałem, gdyż właściwa identyfikacja bezspornie stanowi punkt wyjścia

dla wszystkich kolejnych działań służących wsparciu kadr urzędu (pozwala np. na określenie luk

kompetencyjnych oraz umożliwia racjonalne wskazanie kierunków rozwoju pracowników urzędu) i z tego

względu powinna być przeprowadzana w sposób szczególnie uważny.

Warto zaznaczyć, że pytanie dotyczy narzędzi, a nie samego podejścia do organizacji procesu

szkoleniowego. Niewykluczone więc, że urzędy już wcześniej, „na własną rękę” opracowały właściwe

procedury oraz narzędzia i nie widzą potrzeby wykorzystywania nowych formularzy/tabel etc., co wiązałoby

się z koniecznością podjęcia dodatkowych działań wdrażających lub dostosowujących te rozwiązania do ich

porządku organizacyjno-proceduralnego. Ponadto, ze standardów nie wynika konieczność stosowania tych

konkretnych narzędzi, więc sięgają po nie jedynie urzędy, dla których stanowią one realną pomoc

w realizowaniu procesu szkoleniowego.

W związku z nie do końca satysfakcjonującym poziomem wykorzystania wybranych narzędzi Polityki

szkoleniowej w służbie cywilnej, warto byłoby rozważyć możliwości podjęcia działań promujących

te narzędzia.

Pytanie 3178:

Które, z poniżej wymienionych form podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, są stosowane

w urzędzie:

szkolenie tradycyjne;

szkolenie e-learning;

samodoskonalenie na przykład poprzez lekturę literatury, orzecznictwa;

doskonalenie w działaniu na przykład poprzez udział w stażach, zespołach zadaniowych,

wykonywanie analiz, ekspertyz, dodatkowych zadań, ustalanie zastępstw;

uczenie się od innych na przykład poprzez instruktaż, mentoring, coaching, konsultacje, wizyty

studyjne.

Standardy zalecają wykorzystywanie szerokiego wachlarza form i narzędzi edukacyjnych służących

podnoszeniu kwalifikacji zawodowych (co daje gwarancję realnego przyrostu kompetencji). W pytaniu

znalazło się kilka, najczęściej stosowanych, ich rodzajów. Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu


70

A N K I E T A

W Y N I K I

W N I O S K I

ustalenie, nie tylko czy urzędy wykorzystują różnorodne formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych

pracowników, ale też, które z nich są najpopularniejsze.

Wykres 8. Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są poszczególne formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników.

Jak wynika z danych zaprezen-

towanych na wykresie, urzędy chęt-

nie wykorzystują wszystkie formy

podnoszenia kwalifikacji zawodo-

wych pracowników. Najsłabszą po-

zycję w tym rankingu, zajmują szkole-

nia e-learningowe (stosowane w 52

urzędach), co być może wynika

ze stosunkowo ograniczonego do-

stępu do tzw. kursów zdalnych

i niewielkiej ich oferty.

We wszystkich urzędach pracownicy korzystają natomiast ze szkoleń tradycyjnych oraz samodoskonalenia

(teoretycznego). Podkreślenia wymaga jednak informacja, że są urzędy, które nie wykorzystują prostych

i bezkosztowych form podnoszenia kwalifikacji pracowników jakimi są: doskonalenie w działaniu (Urząd

Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej oraz Opolski Urząd Wojewódzki) czy uczenie się od innych (Główny

Inspektorat Farmaceutyczny, Główny Inspektorat Ochrony Środowiska oraz Urząd Zamówień Publicznych).

Mając na uwadze powyższe wyniki, proponuje się podjęcie działań zachęcających do powszechniejszego

wykorzystywania tzw. szkoleń zdalnych, poprzedzonych weryfikacją przyczyn braku ich wykorzystywania.

Warto zbadać, czy rzeczywiście w przypadku urzędów, które nie wybrały takiej formy podnoszenia

kwalifikacji zawodowych pracowników dostęp do kursów e-learningowych jest ograniczony, czy może raczej

wynika to z uznawania jej w niektórych urzędach za nieefektywną.

Ponadto zaleca się wyjaśnienie, dlaczego w kilku urzędach nie stosuje się skutecznych i nieobciążających

urzędowego budżetu form szkoleniowych (tj. doskonalenia w działaniu oraz uczenia się od innych).

Pytanie 3279:

Czy w urzędzie w celu zapewnienia wysokiej efektywności i standardów szkoleń, stosuje się:

pre- i post- testy, które dają możliwość weryfikowania przyrostu wiedzy, sprawdzenia czy szkolenie

spełniło postawiony cel,


71

W Y N I K I

W N I O S K I

ewaluację szkoleń poprzez wypełnienie przez uczestników szkoleń ankiet indywidualnej oceny

szkolenia lub przeprowadzenie indywidualnych rozmów z uczestnikami?

Zalecenia dotyczące weryfikacji faktycznej użyteczności szkolenia w ujęciu indywidualnym (tj. każdego

z uczestników) wynikające z zarządzenia, wskazują pośrednio na wielką wagę działań oceniających jakość

i efektywność szkoleń. Ocena taka pozwala bowiem na sprawdzenie, czy dane szkolenie przyniosło

oczekiwany skutek w postaci wzrostu kompetencji uczestników, a tym samym, czy wpłynęło pozytywnie

na sam urząd. Jest to bardzo istotna informacja wskazująca czy szkolenie okazało się dla urzędu dobrą

inwestycją, czy też jedynie niepotrzebnym kosztem.

Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu ustalenie czy w urzędzie w celu zapewnienia wysokiej

efektywności i standardów szkoleń wykorzystuje się pre- i post- testy oraz dokonuje ewaluacji szkoleń.

Wykres 9. Procentowy udział urzędów, w których stosowane są pre- i post- testy oraz ewaluacja szkoleń.

Dane przedstawione na wykresie wyraźnie wskazują, iż ewaluacja

szkoleń jest powszechnie praktykowana w badanych urzędach.

Jedynym urzędem, w którym nie stosuje się ewaluacji szkoleń jest

Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej.

Zdecydowanie gorzej przedstawia się sytuacja w przypadku

stosowania pre- i post- testów w urzędach. Tylko 25 z 64 urzędów

(co stanowi niespełna 40%) wykorzystuje tę technikę do badania

efektywności szkoleń.

Na podstawie analizy wyników można stwierdzić, że – co do zasady – urzędy zdają sobie sprawę

ze znaczenia prowadzenia ewaluacji szkoleń. Niemal wszystkie urzędy przeprowadzają działania oceniające

jakość zakończonych szkoleń, co jest bardzo pozytywnym zjawiskiem. Słabiej prezentuje się sytuacja

w kontekście wykorzystywania pre- i post- testów, co może mieć związek z brakiem zaufania do tego typu

techniki weryfikacji przyrostu wiedzy uczestników szkolenia i oceny jego skuteczności. Należy przy tym

pamiętać, że jest to technika jedynie wspierająca proces ewaluacji i niewykluczone, że wśród urzędów

dominuje podejście, według którego wystarczające do zdobycia wiarygodnych informacji jest wykorzystanie

ankiet indywidualnej oceny szkolenia oraz przeprowadzenie rozmów z uczestnikami.

72

A N K I E T A

W Y N I K I

5. SYSTEM SZKOLEŃ WEWNĘTRZNYCH, W TYM SZKOLEŃ KASKADOWYCH

Pytanie 3380:

Czy w urzędzie wprowadzono system szkoleń wewnętrznych?

Pytanie 3481:

Czy w urzędzie w ramach systemu szkoleń wewnętrznych opracowano:

wewnętrzne programy szkoleniowe i rozwojowe kształtujące wiedzę i umiejętności niezbędne

do wykonywania obowiązków kierowniczych dla osób kierujących zespołami;

program wdrożeniowy dla osób rozpoczynających kierowanie pracownikami (początkujących

menedżerów).

Pytanie 3582:

Czy w urzędzie funkcjonuje system szkoleń kaskadowych?

Powyższe pytania wynikają z zaleceń zawartych w zarządzeniu dotyczących wprowadzenia w urzędzie

systemu szkoleń wewnętrznych (w tym kaskadowych), ze szczególnym uwzględnieniem zapewnienia w tym

zakresie właściwego wsparcia dla kadry zarządzającej (menedżerskiej). Jest to niezwykle istotne

zagadnienie, ponieważ szkolenia wewnętrzne są w praktyce często jedynym dostępnym rozwiązaniem dla

wielu urzędów w sytuacji ograniczonych środków budżetowych na profesjonalny rozwój pracowników.

Celem tych pytań jest uzyskanie informacji na temat wprowadzania w urzędach systemu szkoleń

wewnętrznych, w tym systemu szkoleń kaskadowych, jak również sprawdzenie czy w ramach

wprowadzonego systemu szkoleń wewnętrznych, opracowano specjalistyczne (ukierunkowane na zdobycie

bądź rozwój umiejętności menedżerskich) programy szkoleniowe i rozwojowe oraz programy wdrożeniowe

dla osób rozpoczynających kierowanie pracownikami.

Wykresy 10 i 11. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono system szkoleń wewnętrznych (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów).

80 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 8 części V załącznika do zarządzenia. 81 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 8 części V załącznika do zarządzenia. 82 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 9 części V załącznika do zarządzenia.

73

Analiza wyników wskazuje, iż system szkoleń wewnętrznych został wprowadzony w 42 urzędach

(co stanowi 2/3 wszystkich ankietowanych urzędów). Spośród 3 kategorii urzędów w najwyższym stopniu

standard ten zrealizowały urzędy wojewódzkie (aż 14 na 16 urzędów wprowadziło u siebie to rozwiązanie).

Nieco słabszy wynik osiągnęły ministerstwa (12 na 19 urzędów), natomiast najgorzej sytuacja przedstawia

się w urzędach centralnych, gdzie jedynie co drugi urząd deklaruje wprowadzenie u siebie takiego systemu.

Wykres 12. Procentowy udział urzędów, w których w ramach systemu szkoleń wewnętrznych opracowano wewnętrzne programy szkoleniowe i rozwojowe oraz programy wdrożeniowe dla początkujących menedżerów83.

Zaprezentowane na wykresie dane wyraźnie wskazują,

że zdecydowana większość urzędów, w których wprowadzono

system szkoleń wewnętrznych, nie opracowała ani wewnętrznych

programów szkoleniowych i rozwojowych dla osób kierujących

zespołami (30 urzędów co stanowi ponad 70% z 42 urzędów, które

zadeklarowały wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych),

ani programów wdrożeniowych dla początkujących menedżerów

(37 urzędów – niemal 90%).

W związku z takimi wynikami wyróżnić należałoby te urzędy, które

tego rodzaju programy u siebie wprowadziły.

Wewnętrzne programy szkoleniowe i rozwojowe kształtujące wiedzę i umiejętności niezbędne

do wykonywania obowiązków kierowniczych dla osób kierujących zespołami funkcjonują w następujących

urzędach:

Kancelaria Prezesa Rady Ministrów,

Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji,

Ministerstwo Finansów,

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej,

Ministerstwo Spraw Wewnętrznych,

Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej,


Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych,

Wyższy Urząd Górniczy,

Łódzki Urząd Wojewódzki,

Śląski Urząd Wojewódzki,

Warmińsko-Mazurski Urząd Wojewódzki.

Lista urzędów, które wprowadziły u siebie program wdrożeniowy dla początkujących menedżerów:

Kancelaria Prezesa Rady Ministrów,

Ministerstwo Finansów,

Ministerstwo Spraw Wewnętrznych,

Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej,

Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych.

83 Wyniki dla grupy 42 urzędów, które zadeklarowały wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych.

74

W N I O S K I

Wykresy 13 i 14. Procentowy udział urzędów, w których funkcjonuje system szkoleń kaskadowych (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów).

Analiza wykazała, że system szkoleń kaskadowych funkcjonuje w 28 urzędach (co stanowi nieco mniej

niż połowę ankietowanych urzędów). Ze zgromadzonych danych wynika, iż są to głównie urzędy

wojewódzkie (11 urzędów), co jest spójne z wysokim odsetkiem wprowadzenia systemu szkoleń

wewnętrznych w tej kategorii urzędów. Zaskakujące są natomiast wyniki w tym zakresie uzyskane

w ministerstwach i urzędach centralnych, gdzie odsetek urzędów, które wprowadziły w każdej z tych

kategorii urzędów szkolenia wewnętrzne oscylował na poziomie około 60%, natomiast w przypadku szkoleń

kaskadowych wynosi zaledwie około 35%.

Biorąc pod uwagę fakultatywny charakter zaleceń dotyczących przedmiotowego obszaru oraz fakt,

iż zorganizowanie w urzędzie prawidłowo funkcjonującego systemu szkoleń wewnętrznych (w tym

kaskadowych) wymaga m.in. dysponowania doświadczoną oraz przeszkoloną grupą pracowników

(nierzadko ze stosownymi certyfikatami), wyniki ankiety nie powinny być zaskakujące. Ponadto, wiele

urzędów zamiast poświęcać własne zasoby celem budowy takiego systemu, prawdopodobnie preferuje

promowanie miękkich form podnoszenia kwalifikacji (np. samodoskonalenie pracowników), co nie wymaga

podejmowania czasochłonnych aktywności.

Prawdopodobnie podobne przyczyny zadecydowały również o tym, że tylko 12 urzędów opracowało

specjalistyczne (ukierunkowane na zdobycie bądź rozwój umiejętności menedżerskich) programy

szkoleniowe i rozwojowe, a jedynie 5 urzędów – programy wdrożeniowe dla osób rozpoczynających

kierowanie pracownikami. W tym przypadku znaczenie może mieć również deprecjonowanie znaczenia

tworzenia takich programów – które obejmą jedynie relatywnie wąską grupę osób (niewspółmierność

nakładów w stosunku do efektów). Są to jednak tylko hipotezy i warto byłoby poznać przyczyny tego

zjawiska.

Natomiast w przypadku szkoleń kaskadowych głównymi powodami małej powszechności ich

wykorzystywania może być m.in. brak motywacji pracowników do prowadzenia szkoleń (duży nakład pracy,

mała efektywność finansowa) albo niewielka grupa osób posiadających kwalifikacje/predyspozycje

do prowadzenia zajęć dla współpracowników. Może warto byłoby rozważyć pogłębioną analizę również

w tym przypadku, szczególnie w sytuacji, gdy promuje się wprowadzanie tego rodzaju rozwiązań.

Znając przyczyny tych zjawisk będzie można podjąć próby wypromowania zalet szkoleń wewnętrznych

– ze względów merytorycznych i kosztowych należy wykorzystywać potencjał (wiedzę fachową

75

A N K I E T A

i doświadczenie) członków korpusu służby cywilnej. Powinno się to odbywać zarówno poprzez zwiększenie

liczby tego typu szkoleń, jak również poprzez stworzenie bądź rozwinięcie grupy trenerów, moderatorów

i ekspertów wewnętrznych, którzy mogliby prowadzić szkolenia w swoim (bądź innym) urzędzie.

Można też rozważyć rekomendowanie urzędom zwiększenia liczby szkoleń wewnętrznych poprzez

realizację szkoleń w ramach porozumień dyrektorów generalnych urzędów (wymiana ekspertów).

6. WDROŻENIE ZASAD ORGANIZOWANIA NABORÓW WEWNĘTRZNYCH

W URZĘDZIE

Pytanie 3684:

Czy w urzędzie wdrożono zasady organizowania naborów wewnętrznych?

Celem pytania nie było uzyskanie informacji na temat tego, jak wyglądają wdrożone w urzędach procedury

naboru wewnętrznego, a tylko sam fakt ich wdrożenia. Nabór wewnętrzny jest jedynie rozbudowanym

i ujętym w formę proceduralną tokiem czynności zmierzających do wybrania najlepszego kandydata

spośród członków korpusu służby cywilnej, poprzedzających decyzję dyrektora generalnego urzędu

co do obsadzenia danego stanowiska w drodze przeniesienia członka korpusu służby cywilnej.

W przeciwieństwie do otwartego i konkurencyjnego naboru „powszechnego” ustawodawca nie zdecydował

się w tym przypadku na uregulowanie szczegółowych wymagań proceduralnych czy jakościowych. Jednakże

wychodząc z założenia, że procedura oparta na konkurencji osób ubiegających się o stanowisko

(czy to pochodzących z danego urzędu czy też spoza urzędu) sprzyja trafniejszemu wyborowi najlepszego

kandydata, w zarządzeniu zaleca się uregulowanie przedmiotowej kwestii.

Nie przypadkowo także standard dotyczący naboru wewnętrznego został ujęty w rozdziale V zarządzenia,

poświęconym rozwojowi i szkoleniom. W istocie należy go bowiem traktować jako sposób ujęcia w ramy

proceduralne naturalnej ścieżki rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Warto też pamiętać,

że obsadzenie stanowiska pracy w służbie cywilnej poprzez przeniesienie członka korpusu służby cywilnej85

jest alternatywnym trybem względem otwartego i konkurencyjnego naboru do służby cywilnej.

84 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 10 w części V załącznika do zarządzenia. 85 Ograniczenia dotyczące możliwości obsadzenia wyższego stanowiska w służbie cywilnej w trybie przeniesienia członka korpusu służby cywilnej wynikają z art. 54 ust. 2 i 4 ustawy o służbie cywilnej.

76

W Y N I K I

W N I O S K I

Wykresy 15 i 16 . Procentowy udział urzędów, w których wdrożono zasady organizowania naborów wewnętrznych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Dane wskazują, że 38 urzędów (niemal 60%), określiło zasady organizowania naborów wewnętrznych.

Wyraźne są różnice w rozkładzie wyników w tym zakresie w ramach poszczególnych kategorii urzędów.

Z 16 urzędów wojewódzkich, aż 13 z nich (co stanowi ponad 81%) wdrożyło rozwiązania dotyczące naboru

wewnętrznego, podczas gdy w przypadku ministerstw wynik ten oscyluje w granicach 63% (tj. 12 urzędów),

a w urzędach centralnych jest jeszcze niższy, gdyż wynosi niespełna 45% (tj. 13 urzędów).

Z zaprezentowanych danych wynika, że poziom wdrażania tego standardu oscyluje w granicach 60%.

W żadnej z kategorii urzędów nie został osiągnięty stuprocentowy wynik wdrożenia dla wszystkich

należących do niej urzędów.

Biorąc pod uwagę fakultatywny charakter przedmiotowego standardu umiarkowanie pozytywnie należy

ocenić stopień jego wdrożenia. Jednakże wynik ten każe zadać pytanie o przyczynę takiego stanu rzeczy.

Być może urzędy nadal nie postrzegają wewnętrznego naboru jako sposobu promocji najzdolniejszych

pracowników. Możliwe też, że jest to podyktowane niechęcią urzędów do przeprowadzania

niejednokrotnie czasochłonnych procedur w obliczu alternatywy niewymagającej tego rodzaju działań.

Są to jednak tylko hipotezy, w związku z tym wskazane byłoby poznanie przyczyn braku określania zasad

organizowania naborów wewnętrznych w urzędach.

77

7. PODSUMOWANIE

Podsumowując wyniki monitoringu w zakresie obszaru „Rozwój i szkolenia” można stwierdzić, że urzędy

co do zasady starają się wypełniać zalecenia zawarte w zarządzeniu.

Niepokojący jest natomiast fakt niewykonania przez 4 urzędy (2 ministerstwa, 1 urząd centralny i 1 urząd

wojewódzki) obowiązku przygotowana rocznego planu szkoleń pracowników, odpowiadającego

potrzebom urzędu, uwzględniającego indywidualne programy rozwoju zawodowego. Bardzo

zadowalający jest natomiast wynik w zakresie wdrożenia drugiego obligatoryjnego standardu

określonego w tym obszarze, a mianowicie określenia formuły oraz zasad opracowywania i realizacji

indywidualnych programów rozwoju zawodowego. Tylko jeden spośród 64 urzędów nie zrealizował tego

obowiązku.

Ponadto w kontekście zaleceń fakultatywnych rekomenduje się:

w obszarze dotyczącym zarządzania wiedzą w urzędzie – upowszechnienie wiedzy na temat

efektywności narzędzi zarządzania wiedzą oraz dalszy, bardziej dokładny monitoring tego

obszaru,

w obszarze dotyczącym zapewnienia wysokiej efektywności oraz standardów szkoleń – zwrócenie

uwagi urzędów na działania związane z identyfikacją potrzeb szkoleniowych oraz podjęcie działań

promujących wykorzystywanie narzędzi ułatwiających realizację wszystkich 4 podprocesów

szkoleniowych,

w obszarze dotyczącym systemu szkoleń wewnętrznych, w tym szkoleń kaskadowych –

zwiększenie świadomości na temat zalet szkoleń wewnętrznych oraz wartości dodanej, jaką

mogą one zapewnić w kontekście rozwoju zawodowego pracowników urzędu; ponadto warto

zastanowić się nad opracowaniem wytycznych zawierających propozycje działań, które miałyby

na celu wskazanie urzędom efektywnych sposobów motywowania pracowników – mających

prowadzić zajęcia w zainteresowanych urzędach – do podejmowania się roli trenera, moderatora

czy też eksperta wewnętrznego.

W ramach obszaru „Rozwój i szkolenia” monitoringiem objętych było łącznie 13 standardów

fakultatywnych:

określenie zasad i wdrożenie narzędzi zarządzania wiedzą,

wykorzystywanie szkoleń tradycyjnych jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych

pracowników,

wykorzystywanie szkoleń e-learningowych jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych

pracowników,

wykorzystywanie samodoskonalenia jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych

pracowników,

wykorzystywanie doskonalenie w działaniu jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych

pracowników,

wykorzystywanie uczenia się od innych jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych

pracowników,

stosowanie pre- i post- testów,

przeprowadzanie ewaluacji szkoleń,

wprowadzenie szkoleń wewnętrznych,

opracowanie wewnętrznych programów szkoleniowych dla menedżerów,

opracowanie programu wdrożeniowego dla początkujących menedżerów,

wprowadzenie systemu szkoleń kaskadowych,

wdrożenie zasad organizowania naborów wewnętrznych.

78


największą ich liczbę86. Tabela nr 1. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze „Rozwój i szkolenia”.




FAKULTATYWNYCH

1 Ministerstwo Finansów 13 100%






7 Główny Inspektorat Transportu Drogowego 11 85%

8 Główny Urząd Statystyczny 11 85%

9 Dolnośląski Urząd Wojewódzki 11 85%




standardów fakultatywnych najwięcej jest ministerstw (5). Warto

podkreślić, że spośród wszystkich ministerstw 5 z nich (26%

wszystkich ministerstw), znalazło się na najwyższych pozycjach

w tym rankingu. Na kolejnym miejscu znajdują się urzędy

wojewódzkie (3 urzędy co stanowi 19% wszystkich urzędów

wojewódzkich). Zdecydowanie najsłabiej wypadają w tym rankingu

urzędy centralne – jedynie 2 urzędy (7% wszystkich) znalazło się

w tym zestawieniu.


79



Wykres nr 1 Procentowy udział urzędów, w których określono formułę oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego.

63

Wykresy nr 2 i 3 Procentowy udział urzędów, w których przygotowano roczny plan szkoleń pracowników (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów).

64

Wykresy nr 4 i 5 Procentowy udział urzędów, w których określone zostały zasady i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów).

66

Wykres nr 6 Rodzaje i liczba narzędzi zarządzania wiedzą wykorzystywanych przez urzędy. 66

Wykres nr 7 Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są wybrane narzędzia Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej w ramach poszczególnych podprocesów szkoleniowych.

68

Wykres nr 8 Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są poszczególne formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników.

70

Wykres nr 9 Procentowy udział urzędów, w których stosowane są pre- i post- testy oraz ewaluacja szkoleń. 71

Wykresy nr 10 i 11 Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono system szkoleń wewnętrznych (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów).

72

Wykres nr 12 Procentowy udział urzędów, w których w ramach systemu szkoleń wewnętrznych opracowano wewnętrzne programy szkoleniowe i rozwojowe oraz programy wdrożeniowe dla początkujących menedżerów.

73

Wykresy nr 13 i 14 Procentowy udział urzędów, w których funkcjonuje system szkoleń kaskadowych (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów).

74

Wykresy nr 15 i 16 Procentowy udział urzędów, w których wdrożono zasady organizowania naborów wewnętrznych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

76


78


Tabela nr 1 Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze „Rozwój i szkolenia”.

78

80

A N K I E T A

ROZWIĄZANIE STOSUNKU PRACY

Zgodnie z przepisami zawartymi w zarządzeniu87 standardy w obszarze rozwiązania stosunku pracy określa

się w celu zapewnienia ciągłości i skuteczności pracy urzędu podczas przeprowadzania działań mających

na celu rozwiązanie stosunku pracy, przy jednoczesnym zapewnieniu przestrzegania praw pracowniczych.

W przypadku tego obszaru zarządzania zasobami ludzkimi wyodrębnionego w zarządzeniu określony został

jedynie zbiór zaleceń, które chociaż nie obligatoryjne są rekomendowane do wprowadzenia w urzędach.

Dotyczą one zasadniczo trzech zagadnień:

procedury exit interview (wywiadu wyjściowego),

przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych,

działań związanych z odchodzeniem pracownika z urzędu.

1. EXIT INTERVIEW

Pytanie 3788:

Czy w urzędzie wdrożono procedurę wywiadu wyjściowego (exit interview) dla pracowników odchodzących

na własną prośbę?

W zarządzeniu exit interview zdefiniowany jest jako wywiad przeprowadzany przez pracodawcę (najczęściej

przez przedstawiciela komórki do spraw kadr) z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie własnej

decyzji. Przeprowadzenie wywiadu umożliwia pracodawcy otrzymanie od pracownika informacji między

innymi na temat jakości i satysfakcji z pracy oraz poznanie przyczyn jego decyzji o odejściu. Uzyskana w ten

sposób wiedza daje pracodawcy możliwość zidentyfikowania i poznania obszarów wymagających zmian

w urzędzie. Najczęściej stosowane formy wywiadu to ankieta, rozmowa telefoniczna oraz rozmowa

bezpośrednia.

Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu uzyskanie informacji czy w urzędzie wdrożono procedurę

exit interview.

87 Część VI załącznika do zarządzenia. 88 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części VI załącznika do zarządzenia.

81

W Y N I K I

W N I O S K I

Wykresy 1 i 2. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono procedury exit interview (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Analizy wykazały, że spośród 64 ankietowanych urzędów w 23 z nich wdrożone zostały procedury

exit interview, co stanowi 36%. Natomiast 41 urzędów (64%) takich procedur u siebie nie wdrożyło.

W związku z tym, iż nie jest to procedura obligatoryjna, wynik ten można uznać za pozytywnie zaskakujący.

Ciekawie przedstawia się rozkład wyników dotyczycących wdrożenia procedury exit interview

dla poszczególnych kategorii urzędów. Najczęściej procedurę tę wdrażano w ministerstwach, natomiast

najrzadziej w urzędach centralnych. Jednakże różnice w wynikach nie są duże i w ramach każdej kategorii

urzędów wyniki pozytywne mieszczą się w przedziale około 30-40%.

W związku z tym, że ponad ⅓ urzędów wdrożyła u siebie procedurę exit interview warto byłoby rozważyć

możliwość zapoznania się z nimi (być może tylko z wybranymi), a następnie najlepsze z nich upowszechnić

w ramach dzielenia się dobrymi praktykami na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej. Istotne

byłoby zbadanie nie tylko ankiet wykorzystywanych w ramach tego procesu, ale także sposobu

i częstotliwości ich analizowania.

Ciekawa byłaby również analiza wykorzystywania przez urzędy wniosków wynikających z przeprowadzania

procedury exit interview, w kontekście usprawniania w nich zarządzania zasobami ludzkimi.

82

A N K I E T A

W Y N I K I

2. ROZMOWY DEREKRUTACYJNE

Pytanie 3889:

Czy urząd zapewnia osobom kierującym pracownikami przygotowanie do przeprowadzania rozmów

derekrutacyjnych? Jeżeli tak, proszę wymienić w jaki sposób.

W zarządzeniu rozmowa derekrutacyjna zdefiniowana została jako rozmowa przeprowadzana przez

pracodawcę (najczęściej przez przełożonego) z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie decyzji

pracodawcy.

Pytanie postawione w ankiecie nie dotyczyło kwestii przeprowadzania, bądź braku przeprowadzania

rozmów derekrutacyjnych w urzędach. Można bowiem założyć, że wszystkie urzędy mierzą się z tym

zagadnieniem. Natomiast zgodnie z zaleceniami Szefa Służby Cywilnej, osoby kierujące pracownikami

powinny być odpowiednio przygotowane do przeprowadzania tego rodzaju rozmów, które w opinii

ekspertów należą do jednych z najtrudniejszych. W związku z tym przedmiotem analizy było sprawdzenie,

czy urząd zapewnia osobom kierującym pracownikami przygotowanie do przeprowadzania rozmów

derekrutacyjnych. W przypadku udzielenia na to pytanie odpowiedzi twierdzącej, należało wskazać w jakiej

formie się to odbywa.

Wykresy 3 i 4. Procentowy udział urzędów, w których zapewnia się osobom kierującym pracownikami odpowiednie przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

Okazało się, że jedynie 13 spośród 64 ankietowanych urzędów zapewnia osobom kierującym pracownikami

przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych, co stanowi jedynie 20%. Nie jest

to procedura obligatoryjna, jednakże ze względu na to, iż zagadnienie to jest szczególnie trudne,

a jednocześnie istotne z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi, wynik ten można uznać za niski.

Analizując rozkład wyników dla poszczególnych kategorii urzędów, okazuje się, że najczęściej

przygotowanie osób kierujących pracownikami do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych zapewniane

jest w urzędach wojewódzkich.

89 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części VI załącznika do zarządzenia.

83

W N I O S K I

Wykres 5. Rodzaje i liczba sposobów zapewniających w urzędach osobom kierującym pracownikami odpowiednie przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjncyh.

13 urzędów wskazało, że zapewnia

osobom kierującym pracownikami

odpowiednie przygotowanie do

przeprowadzania rozmów derekru-

tacyjnych. Urzędy w różny sposób

opisywały jaką formę przyjmuje takie

wsparcie. Wymieniane przez nie spo-

soby podzielić można na 3 rodzaje:

szkolenia,

wsparcie ze strony komórki

ds. kadr,

poradnik.

W niektórych urzędach, wykorzystywanych jest jednocześnie kilka sposobów.

Dodać należy, iż jeden z urzędów, który zadeklarował zapewnienie odpowiedniego przygotowania osobom

kierującym pracownikami w tym zakresie, jako sposób wskazał, że „rozmowy derekrutacyjne prowadzone

są zazwyczaj przez reprezentującego pracodawcę lub osobę przez niego upoważnioną w obecności

dyrektora biura lub kierownika laboratorium, będącego przełożonym zwalnianego pracownika”. Odpowiedź

ta nie została więc uwzględniona, a biorąc to pod uwagę, należałoby rozważyć, czy w ogóle należy uznać,

że w urzędzie tym zapewnia się przygotowanie osób kierujących pracownikami w tym zakresie.

W porównaniu do wdrażania procedury exit interview w urzędach, wsparcie dla osób kierujących

pracownikami w zakresie przygotowania ich do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych jest

zdecydowanie mniejsze. Najczęściej deklarowanym sposobem takiego wsparcia jest kierowanie

pracowników na szkolenia, często jednak tematyka ta stanowi podczas szkoleń jedynie mały wycinek.

Deklarowane przez urzędy wsparcie ze strony komórek ds. kadr często sprowadza się jedynie do kwestii

proceduralnych i uaktualniania wiedzy na temat obowiązujących w tym zakresie przepisów.

W związku z tym, że z koniecznością przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych najczęściej mierzą się

osoby kierujące pracownikami, wsparcie w tym zakresie jest niewielkie, a negatywne skutki psychologiczne

mogą być bardzo duże, wskazane byłby przeprowadzenie nie tyle szkoleń, co praktycznych warsztatów

w tym zakresie.

84

A N K I E T A

W Y N I K I

W N I O S K I

3. DZIAŁANIA ZWIĄZANE Z ODCHODZENIEM PRACOWNIKA Z URZĘDU

Pytanie 3990:

Czy osoby kierujące pracownikami w urzędzie:

zapewniają odpowiedni sposób przekazywania prowadzonych spraw i dokumentów przez

odchodzących pracowników w celu maksymalnego zabezpieczenia interesów urzędu;

podejmują działania zapewniające ciągłość pracy na wakującym stanowisku pracy (nabór, zmiana

podziału zadań, umowa w celu zastępstwa);

na wniosek pracowników, których stosunek pracy ulega rozwiązaniu – dokonują ich oceny

okresowej, a w odniesieniu do pracowników, którzy nie podlegają ocenom okresowym, wydają

opinię o ich pracy.

Wykres 6. Procentowy udział urzędów, w których prowadzone są różnorodne działania w związku z odchodzeniem pracownika.

Wyniki są bardzo optymistyczne

i wskazują na dużą dojrzałość

urzędów w zakresie tych działań.

Wszystkie urzędy wskazały, że po-

dejmują działania zapewniające

ciągłość pracy na wakującym sta-

nowisku pracy. Podobnie niemal

wszystkie urzędy (jedynie 2 urzędy

centralne udzieliły odpowiedzi

negatywnej: Główny Inspektorat

Weterynarii oraz Urząd Lotnictwa

Cywilnego) deklarują, że zapewniają

odpowiedni sposób przekazywania

prowadzonych spraw i dokumentów.

Nieco niższy – chociaż przekraczający 80% – jest odsetek urzędów, w których na wniosek pracowników,

których stosunek pracy ulega rozwiązaniu dokonuje się oceny okresowej albo wydaje opinię o ich pracy

(gdy są to pracownicy niepodlegający ocenom okresowym).

Na podstawie powyższych wyników można zaryzykować stwierdzenie, iż działania kadrowo-organizacyjne

związane z odchodzeniem pracownika z urzędu dobrze funkcjonują w urzędach. Przedmiotem badania nie

było sprawdzenie sposobu wykonywania tych działań.

90 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 3 części VI załącznika do zarządzenia.

85

4. PODSUMOWANIE

Podsumowując wyniki monitoringu w zakresie obszaru „Rozwiązanie stosunku pracy” można stwierdzić,

że w urzędach funkcjonują procedury związane z konkretnymi działaniami kadrowo-organizacyjnymi

związanymi z odchodzeniem pracownika, takimi jak zachowanie ciągłości pracy, czy przekazywanie

dokumentacji.

Inaczej natomiast przedstawia się kwestia wprowadzenia w urzędach procedur związanych

z posiadaniem przez pracowników odpowiednich umiejętności w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi

w tym obszarze. Szczególnie trudnym tematem jest zagadnienie dotyczące umiejętności przeprowadzania

rozmów derekrutacyjnych i odpowiednie wsparcie dla pracowników, do których należy to zadanie.

W niewielu urzędach tego rodzaju wsparcie jest pracownikom zapewniane.

Procedura exit interview, zdecydowanie łatwiejsza i obarczona mniejszymi negatywnymi skutkami

psychologicznymi dla osób, które ją przeprowadzają, również nie jest jeszcze zbyt popularna w urzędach,

aczkolwiek wynik wskazujący, iż ⅓ urzędów ją wdrożyła można uznać za optymistyczny i dobrze rokujący

na przyszłość.

W ramach obszaru „Rozwiązanie stosunku pracy” monitoringiem objętych było łącznie 5 standardów

fakultatywnych:

wdrożenie procedury wywiadu wyjściowego (exit interview) dla pracowników odchodzących

na własną prośbę,

zapewnienie osobom kierującym pracownikami przygotowania do przeprowadzania rozmów

derekrutacyjnych,

zapewnianie przez osoby kierujące pracownikami odpowiedniego sposobu przekazywania

prowadzonych spraw i dokumentów przez odchodzących pracowników w celu maksymalnego

zabezpieczenia interesów urzędu

podejmowanie przez osoby kierujące pracownikami działań zapewniające ciągłość pracy

na wakującym stanowisku pracy (nabór, zmiana podziału zadań, umowa w celu zastępstwa)

na wniosek pracowników, których stosunek pracy ulega rozwiązaniu – dokonywanie ich oceny

okresowej, a w odniesieniu do pracowników, którzy nie podlegają ocenom okresowym,

wydawanie opinii o ich pracy.




86

Tabela nr 1. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze „Rozwiązanie stosunku pracy”.




FAKULTATYWNYCH



3 Lubelski Urząd Wojewódzki 5 100%


5 Mazowiecki Urząd Wojewódzki 5 100%


7 Ministerstwo Edukacji Narodowej 4 80%

8 Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego 4 80%

9 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego 4 80%


11 Ministerstwo Sportu i Turystyki 4 80%




15 Ministerstwo Środowiska 4 80%


17 Biuro Rzecznika Praw Pacjenta 4 80%

18 Generalna Dyrekcja Ochrony Środowiska 4 80%


4 80%

20 Główny Inspektorat Ochrony Środowiska 4 80%

21 Główny Inspektorat Transportu Drogowego 4 80%

22 Główny Urząd Geodezji i Kartografii 4 80%


24 Urząd ds. Cudzoziemców 4 80%

25 Urząd Komunikacji Elektronicznej 4 80%

26 Dolnośląski Urząd Wojewódzki Wrocławiu 4 80%

27 Pomorski Urząd Wojewódzki Gdańsku 4 80%



standardów fakultatywnych najwięcej jest ministerstw (11).

Spośród wszystkich ministerstw aż 11 z nich (58% wszystkich

ministerstw), znalazło się na najwyższych pozycjach w tym

rankingu. Na kolejnym miejscu znajdują się urzędy wojewódzkie

(7 urzędów, co stanowi 44% wszystkich urzędów wojewódzkich).

Na ostatnim miejscu w tym rankingu znajdują się urzędy centralne

– mimo że na liście jest 9 takich urzędów(czyli więcej niż urzędów

wojewódzkich), to stanowi to tylko 31% wszystkich urzędów

centralnych.

87



Wykresy nr 1 i 2 Procentowy udział urzędów, w których wdrożono procedury exit interview (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

81

Wykresy nr 3 i 4 Procentowy udział urzędów, w których zapewnia się osobom kierującym pracownikami odpowiednie przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów).

82

Wykres nr 5 Rodzaje i liczba sposobów zapewniających w urzędach osobom kierującym pracownikami odpowiednie przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjncyh.

83

Wykres nr 6 Procentowy udział urzędów, w których prowadzone są różnorodne działania w związku z odchodzeniem pracownika.

84


86


Tabela nr 1 Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze „Rozwiązanie stosunku pracy”.

86

88

A N K I E T A

INNE ZAGADNIENIA

Wcześniejsze rozdziały opracowane zostały na podstawie pytań od 1 do 39 sformułowanych w ankiecie.

Pytania te zasadniczo wyczerpały niemal wszystkie zagadnienia zawarte w zarządzeniu. Jednakże w ankiecie

znalazły się jeszcze 2 dodatkowe pytania, których treść nie bazowała bezpośrednio na przepisach

zarządzenia.

Pierwsze z nich związane jest z opracowanymi przez Departament Służby Cywilnej rozwiązaniami

i narzędziami zarządzania zasobami ludzkimi, które zamieszczone zostały na stronie internetowej. Istotną

sprawą po upowszechnieniu takich materiałów jest uzyskanie informacji na temat ich przydatności i stopnia

wykorzystywania przez urzędy. W związku z tym przeprowadzając monitoring wdrażania standardów

zarzadzania zasobami ludzkimi skorzystano z okazji i zawarto w ankiecie także pytania dotyczące tych

kwestii.

Natomiast ostatnie ankietowe pytanie dawało urzędom możliwość wskazywania wypracowanych u nich

rozwiązań lub narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, które warto byłoby upowszechnić.

1. ROZWIĄZANIA I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

UPOWSZECHNIONE NA STRONIE INTERNETOWEJ

DEPARTAMENTU SŁUŻBY CYWILNEJ

Pytanie 40:

Czy w urzędzie wykorzystuje się rozwiązania i narzędzia upowszechnione na stronie internetowej DSC

(www.dsc.kprm.gov.pl)?

metodologia tworzenia IPRZ,

Baza Ocen w Służbie Cywilnej (BOSC),

elektroniczne formularze (xls) arkuszy ocen okresowych oraz arkusza pierwszej oceny w służbie

cywilnej,

dobre praktyki w zakresie standardów ZZL.

W ankiecie znalazło się też pytanie92 mające na celu sprawdzenie użyteczności i przydatności dokumentów

opracowanych w ramach Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej, które również udostępnione są na stronie

internetowej DSC. Wyniki dotyczące analizy odpowiedzi uzyskanych na to pytanie zaprezentowane zostały

szczegółowo w części „Rozwój i szkolenia”.

92 Pytanie nr 30 w ankiecie.

89

W Y N I K I

Wykresy 1 i 2. Procentowy udział urzędów, w których wykorzystuje się rozwiązania i narzędzia upowszechnione na stronie internetowej DSC (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów).

Jak wynika z zaprezentowanych na wykresach danych niemal 60% (38 z 64) ankietowanych urzędów

korzysta z narzędzi opracowanych przez Departament Służby Cywilnej. W porównywalnym stopniu

wykorzystują je urzędy wojewódzkie i urzędy centralne, natomiast zdecydowanie najrzadziej ministerstwa.

Jest to łączne podsumowanie korzystania przez urzędy ze wszystkich materiałów przygotowywanych przez

DSC.

Wykres 3. Procentowy udział urzędów, w których wykorzystuje się poszczególne rozwiązania i narzędzia upowszechnione na stronie internetowej DSC w podziale na poszczególne kategorie urzędów.

Kolejne analizy dają odpowiedź

na pytanie w jakim stopniu urzędy

korzystają z konkretnych narzędzi

wypracowanych przez DSC.

Jak wynika z zaprezentowanych

na wykresie danych zdecydowanie

najczęściej urzędy zaglądają na stro-

nę internetową DSC w poszukiwaniu

rozwiązań w zakresie właśnie

standardów zarządzania zasobami

ludzkimi (aż 61 z 64 urzędów).

Inne narzędzia wykorzystywane są rzadziej, chociaż odsetek urzędów, w których określając formułę

oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego w oparciu

o metodologię przygotowana przez DSC jest znacząco wysoki (około 60%). Zdecydowanie najrzadziej urzędy

wykorzystują bazę ocen pracowniczych.

90

W N I O S K I

Wykres 4. Procentowy udział urzędów, w których wykorzystuje się poszczególne rozwiązania i narzędzia upowszechnione na stronie internetowej DSC.

Ciekawie rozkładają się wyniki w tym zakresie w ramach poszczególnych kategorii urzędów. Okazuje się,

że w przypadku wykorzystywania dobrych praktyk w zakresie standardów zzl jedynie urzędy centralne

osiągają wynik stu procentowy. Natomiast analizując bardziej szczegółowo to, które urzędy wykorzystują

metodologię iprz okazuje się, że są to przede wszystkim urzędy wojewódzkie i urzędy centralne.

Analiza wyników zaprezentowanych na wykresie generalnie pokazuje, że najczęściej z konkretnych narzędzi

zarządzania zasobami ludzkimi (dot. ocen okresowych, czy iprz) korzystają urzędy wojewódzkie, najrzadziej

zaś ministerstwa.

W związku z uzyskanymi wynikami prawdopodobnie warto byłoby rozważyć zbadanie przyczyn, które

powodują, że urzędy w tak niewielkim zakresie korzystają z niektórych gotowych narzędzi zzl

zamieszczonych na stronie internetowej DSC. Być może wynika to z faktu, iż posiadają własne rozwiązania

w tym zakresie, a dopasowywanie ich do rozwiązań rekomendowanych przez DSC byłoby nie tylko

czasochłonne, ale wiązałoby się z dodatkowymi kosztami. Jest to jednak tylko hipoteza, którą należałoby

zweryfikować.

Należy też pamiętać, że wśród ankietowanych urzędów były jedynie ministerstwa, urzędy centralne i urzędy

wojewódzkie. Prawdopodobnie wyniki w tym zakresie w ramach urzędów powiatowych, które często

nie posiadają możliwości, ani środków na wypracowywanie tego rodzaju narzędzi, rozkładałyby się inaczej.

Na pewno należałoby się zastanowić również nad tym, czy i w jaki sposób można te narzędzia bardziej

wypromować.

Natomiast wyniki w zakresie wykorzystywania przez urzędy dobrych praktyk w zakresie standardów

zarządzania zasobami ludzkimi (95% z nich korzysta) wyraźnie potwierdzają, iż jest to bardzo potrzebne

działanie. Wyniki te stanowią też istotną podstawę do wprowadzania w życie wielu wniosków zawartych

we wcześniejszych rozdziałach tego raportu, w szczególności dotyczących przeprowadzania analiz

jakościowych wypracowywanych przez urzędy rozwiązań i upowszechniania ich na stronie internetowej

Departamentu Służby Cywilnej.

91

A N K I E T A

W Y N I K I

W N I O S K I

2. ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ZZL POLECANE PRZEZ URZĘDY

Pytanie 41:

Proszę wymienić rozwiązania (wdrożone lub opracowywane w urzędzie) z zakresu zarządzania zasobami

ludzkimi, które uważa Pani/Pan za godne polecenia/rozpowszechnienia.

Na zakończenie wypełniania ankiety dyrektorzy generalni urzędów mieli możliwość wskazać te rozwiązania

z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, z których korzystają (np. autorsko zostały w danym urzędzie

wypracowane) i które można promować jako dobre praktyki.

Wykres 5. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono lub opracowano ciekawe i godne polecenia rozwiązania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Analiza wyników wykazała, że dyrektorzy generalni urzędów wskazują różnego rodzaju rozwiązania

z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, które zostały wdrożone lub opracowane w urzędach i które uznają

za godne polecenia i rozpowszechnienia. Wśród wymienianych rozwiązań zdecydowanie najczęściej

pojawiał się model kompetencyjny wprowadzony jako rozwiązanie systemowe. Wskazywano również

na wdrożenie poradnika dla nowo zatrudnionych pracowników oraz różnego rodzaju usprawnień w zakresie

obsługi kadrowej.

W związku z tym, iż dyrektorzy generalni urzędów wymieniali szeroki wachlarz rozwiązań, które ich zdaniem

warte są polecenia i rozpowszechnienia, wskazane byłoby zapoznanie się z nimi – w pierwszej kolejności

z tymi najczęściej wymienianymi – oraz przeprowadzenie ich analizy, a następnie upowszechnienie

na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej. W szczególności warto byłoby zwrócić uwagę

92

na te rozwiązania, w zakresie których nie zostały jeszcze upowszechnione dobre praktyki np. poradniki

dla nowo zatrudnionych pracowników czy zespoły trenerów wewnętrznych.

3. PODSUMOWANIE

Podsumowując wyniki monitoringu w zakresie różnego rodzaju rozwiązań i narzędzi zarządzania

zasobami ludzkim, które z jednej strony są wypracowane i rekomendowane przez Departament Służby

Cywilnej, z drugiej zaś polecane przez poszczególne urzędy warto przede wszystkim podkreślić, iż bardzo

ważnym działaniem jest ich upowszechnianie. W przyszłości należałoby położyć duży nacisk na aspekt

docierania do tego rodzaju ciekawych rozwiązań, możliwości ich analizowania, a następnie dzielenia się

nimi pomiędzy urzędami.

4. SPIS WYKRESÓW


Wykresy nr 1 i 2 Procentowy udział urzędów, w których wykorzystuje się rozwiązania i narzędzia upowszechnione na stronie internetowej DSC (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów).

89

Wykres nr 3 Procentowy udział urzędów, w których wykorzystuje się poszczególne rozwiązania i narzędzia upowszechnione na stronie internetowej DSC w podziale na poszczególne kategorie urzędów.

89

Wykres nr 4 Procentowy udział urzędów, w których wykorzystuje się poszczególne rozwiązania i narzędzia upowszechnione na stronie internetowej DSC.

90

Wykres nr 5 Procentowy udział urzędów, w których wdrozono lub opracowano ciekawe i godne polecenia rozwiązania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

91

93

PODSUMOWANIE

Na zakończenie raportu, jako podsumowanie przeprowadzonych analiz, opracowane zostały następujące

zestawienia:

zestawienie urzędów, w których nie wdrożono standardów obligatoryjnych,

zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów

fakultatywnych,

zestawienie wyróżniających się urzędów, w których wdrożono system bieżącej informacji zwrotnej,

zestawienie tych standardów fakultatywnych, które wdrożono w niewielu urzędach,

zestawienie wniosków i rekomendacji dotyczących dalszych działań dla każdego z pięciu obszarów

zarządzania zasobami ludzkimi.

1. POZIOM WDROŻENIA STANDARDÓW OBLIGATORYJNYCH

W zarządzeniu określonych zostało 6 standardów obligatoryjnych, w odniesieniu do których wskazany

został termin na ich wdrożenie. Nie są to jednak wszystkie standardy, które obowiązkowo należało

wprowadzić. Dwa kolejne bardzo istotne standardy obligatoryjne zakładają konieczność wprowadzenia

w urzędzie systemu bieżącej informacji zwrotnej oraz konieczność uwzględniania przy ustalaniu poziomu

wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej wyniku wartościowania, oceny pracy

i uwarunkowań rynku pracy.

Nie we wszystkich urzędach zrealizowany został obowiązek wprowadzenia standardów obligatoryjnych.

Poniżej przygotowane zostało zestawienie urzędów, w których nie zostały one wdrożone (tabela nr 1, 2 i 3).

W tabelach nie uwzględniono jednak tych urzędów, które nie wdrożyły dotychczas systemu bieżącej

informacji zwrotnej. Jest to stosunkowo nowy standard, gdyż dotychczas w służbie cywilnej nie

wprowadzano formalnych rozwiązań związanych z bieżącą oceną realizacji zadań przez pracowników. W

związku z tym niewiele urzędów posiada tego rodzaju rozwiązania.

Dlatego w podsumowaniu – zamiast wymieniać długą listę urzędów, które nie wprowadziły u siebie

systemu bieżącej informacji zwrotnej – zdecydowano się na wyróżnienie tych urzędów, które tego rodzaju

rozwiązania już wdrożyły. Zestawienie tych urzędów przedstawia tabela nr 4.

94

Tabela nr 1. Wdrożenie standardów obligatoryjnych w ministerstwach93.

LP. NAZWA URZĘDU

Pro

gra

m z

zl

Pro

ced

ury

an

tym

ob

bin

go

we

Wew

nęt

rzn

e p

roce

du

ry n

ab

oru

Zasa

dy

org

an

iza

cji s

łużb

y

prz

ygo

tow

aw

czej

Form

uła

ora

z za

sad

y

op

raco

wyw

an

ia

i rea

liza

cji i

prz

Ro

czn

y p

lan

szk

ole

ń

Elementy uwzględniane przy ustalaniu

wynagrodzenia zasadniczego

Wyn

ik

wa

rto

ścio

wa

nia

Oce

na

pra

cy

Uw

aru

nko

wa

nia

ryn

ku p

racy

1 Kancelaria Prezesa Rady Ministrów

2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji X

3 Ministerstwo Edukacji Narodowej

4 Ministerstwo Finansów

5 Ministerstwo Gospodarki

6 Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego X X X

7 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego

8 Ministerstwo Obrony Narodowej X X

9 Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej

10 Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi

11 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego

12 Ministerstwo Skarbu Państwa

13 Ministerstwo Sportu i Turystyki

14 Ministerstwo Spraw Wewnętrznych

15 Ministerstwo Spraw Zagranicznych X X X

16 Ministerstwo Sprawiedliwości

17 Ministerstwo Środowiska

18 Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej

19 Ministerstwo Zdrowia X

93 Oznaczenia w tabeli: „” – standard został wdrożony, „X” – do dnia złożenia przez urząd wypełnionej ankiety nie wdrożono standardu (należy jednak pamiętać, że od czasu wypełnienia ankiety przez urząd do momentu sporządzenia raportu minęło kilka miesięcy, w czasie których sytuacja mogła ulec zmianie i standard mógł już zostać wdrożony).

95

Tabela nr 2. Wdrożenie standardów obligatoryjnych w urzędach centralnych94.

LP. NAZWA URZĘDU

Pro

gra

m z

zl

Pro

ced

ury

an

tym

ob

bin

go

we

Wew

nęt

rzn

e p

roce

du

ry n

ab

oru

Zasa

dy

org

an

iza

cji s

łużb

y

prz

ygo

tow

aw

czej

Form

uła

ora

z za

sad

y

op

raco

wyw

an

ia

i rea

liza

cji i

prz

Ro

czn

y p

lan

szk

ole

ń



Wyn

ik

wa

rto

ścio

wa

nia

Oce

na

pra

cy

Uw

aru

nko

wa

nia

ryn

ku p

racy

1 Biuro ds. Substancji Chemicznych

2 Biuro Rzecznika Praw Pacjenta X

3 Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad

4 Generalna Dyrekcja Ochrony Środowiska X

5 Główny Inspektorat Farmaceutyczny


7 Główny Inspektorat Ochrony Roślin i Nasiennictwa

8 Główny Inspektorat Ochrony Środowiska

9 Główny Inspektorat Sanitarny X X

10 Główny Inspektorat Transportu Drogowego

X X

11 Główny Inspektorat Weterynarii X

12 Główny Urząd Geodezji i Kartografii X

13 Główny Urząd Miar X

14 Główny Urząd Nadzoru Budowlanego

15 Główny Urząd Statystyczny X

16 Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej X

17 Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych

18 Państwowa Agencja Atomistyki

19 Urząd ds. Cudzoziemców X

20 Urząd ds. Kombatantów i Osób Represjonowanych

21 Urząd Komunikacji Elektronicznej

22 Urząd Lotnictwa Cywilnego X

23 Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów

24 Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej X

25 Urząd Regulacji Energetyki

26

Urząd Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych

27 Urząd Transportu Kolejowego X X

28 Urząd Zamówień Publicznych X

29 Wyższy Urząd Górniczy


96

Tabela nr 3. Wdrożenie standardów obligatoryjnych w urzędach wojewódzkich95.

LP. NAZWA URZĘDU

Pro

gra

m z

zl

Pro

ced

ury

an

tym

ob

bin

go

we

Wew

nęt

rzn

e p

roce

du

ry n

ab

oru

Zasa

dy

org

an

iza

cji s

łużb

y

prz

ygo

tow

aw

czej

Form

uła

ora

z za

sad

y

op

raco

wyw

an

ia

i rea

liza

cji i

prz

Ro

czn

y p

lan

szk

ole

ń



Wyn

ik

wa

rto

ścio

wa

nia

Oce

na

pra

cy

Uw

aru

nko

wa

nia

ryn

ku p

racy

1 Dolnośląski Urząd Wojewódzki

2 Kujawsko – Pomorski Urząd Wojewódzki

3 Lubelski Urząd Wojewódzki

4 Lubuski Urząd Wojewódzki

5 Łódzki Urząd Wojewódzki X

6 Małopolski Urząd Wojewódzki

7 Mazowiecki Urząd Wojewódzki X X

8 Opolski Urząd Wojewódzki

9 Podkarpacki Urząd Wojewódzki

10 Podlaski Urząd Wojewódzki

11 Pomorski Urząd Wojewódzki

12 Śląski Urząd Wojewódzki

13 Świętokrzyski Urząd Wojewódzki

14 Warmińsko – Mazurski Urząd Wojewódzki

15 Wielkopolski Urząd Wojewódzki

16 Zachodniopomorski Urząd Wojewódzki

Tabela nr 4. Zestawienie urzędów, w których wprowadzony został system bieżącej informacji zwrotnej.

MINISTERSTWA (58%) URZĘDY CENTRALNE (34%) URZĘDY WOJEWÓDZKIE (56%)

1 Kancelaria Prezesa Rady Ministrów 1 Biuro ds. Substancji Chemicznych 1 Lubelski Urząd Wojewódzki

2 Ministerstwo Edukacji Narodowej 2 Generalna Dyrekcja Ochrony Środowiska

2 Mazowiecki Urząd Wojewódzki

3 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego

3

Główny Inspektorat Jakości Handlowej Artykułów Rolno-Spożywczych

3 Podkarpacki Urząd Wojewódzki

4 Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej

4 Główny Inspektorat Ochrony Roślin i Nasiennictwa

4 Podlaski Urząd Wojewódzki

5 Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi

5 Główny Inspektorat Weterynarii 5 Pomorski Urząd Wojewódzki

6 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 6 Główny Urząd Geodezji i Kartografii

6 Śląski Urząd Wojewódzki

7 Ministerstwo Sportu i Turystyki

7 Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej 7 Świętokrzyski Urząd Wojewódzki

8 Ministerstwo Spraw Wewnętrznych 8 Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych

8 Warmińsko – Mazurski Urząd Wojewódzki

9 Ministerstwo Sprawiedliwości 9 Urząd ds. Kombatantów i Osób Represjonowanych

9 Wielkopolski Urząd Wojewódzki

10 Ministerstwo Środowiska 10 Wyższy Urząd Górniczy

11 Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej


97

2. POZIOM WDROŻENIA STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH

W zarządzeniu, w ramach każdego z pięciu obszarów, określone zostały różnorodne zalecenia, które mimo

że ich wdrażanie nie jest obowiązkowe, warto wprowadzać w urzędach. Łącznie w ankiecie znalazły się

pytania dotyczące 52 standardów fakultatywnych. W poszczególnych częściach niniejszego raportu

szczegółowo omawiane były wyniki każdego z nich.

W podsumowaniu przygotowane zostało zestawienie prezentujące 10 urzędów96, w których łącznie

wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych. W rankingu uwzględnione zostały tylko te urzędy, które

wywiązały się z obowiązku wprowadzenia wszystkich standardów obligatoryjnych, dlatego na liście nie

znalazło się kilka urzędów z bardzo wysokimi wynikami w zakresie wdrażania standardów fakultatywnych97.

Wykres 1. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych (procentowo).


Wśród urzędów, w których łącznie

wdrożono najwięcej standardów

fakultatywnych zdecydowanie najwięcej

jest urzędów wojewódzkich. Warto

podkreślić, że spośród wszystkich

urzędów wojewódzkich aż 7 z nich (44%)

znalazło się na najwyższych pozycjach

w tym rankingu.

Zdecydowanie najsłabszy wynik odno-

towano wśród urzędów centralnych –

tylko 1 urząd znalazł się w tym

zestawieniu, co stanowi 3% wszystkich

urzędów centralnych.

96 Łącznie 12 urzędów, gdyż 4 ostatnie urzędy w rankingu uzyskały taki sam wynik (83%). 97 Dotyczy następujących urzędów: Łódzkiego Urzędu Wojewódzkiego (88%), Ministerstwa Spraw Zagranicznych (87%) oraz Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego (85%).

98

Poziom wdrażania poszczególnych standardów fakultatywnych przez urzędy jest zróżnicowany. Są takie

zalecenia, które zostały wdrożone przez wszystkie urzędy, ale są też i takie, których wprowadzanie należy

do rzadkości.

Poniżej w dwóch tabelach przygotowane zostało zestawienie standardów fakultatywnych pod kątem

poziomu ich wdrażania przez urzędy. Pierwsza z tabel (tabela nr 3) zawiera ranking tych standardów

fakultatywnych, które zostały wdrożone w ponad 95% urzędów. Łącznie jest 11 takich zaleceń, co stanowi

21% wszystkich standardów fakultatywnych, które były analizowane podczas monitoringu. Kolejna tabela

(tabela nr 4) przedstawia zestawienie tych zaleceń, które zostały wdrożone w niewielu urzędach. Przyjęto,

że w zestawieniu zostaną ujęte wszystkie te standardy fakultatywne, które zostały wdrożone w co najwyżej

50% urzędów. Okazało się, że jest ich 14, co stanowi 27% wszystkich analizowanych zaleceń. Tabela nr 5. Zestawienie standardów fakultatywnych, które zostały wdrożone w największej liczbie urzędów.

LP. STANDARD FAKULTATYWNY OBSZAR % URZĘDÓW, KTÓRE NIE WDROŻYŁY STANDARDU

1 Wykorzystywanie niematerialnych narzędzi motywacyjnych Motywowanie 100%

2 Wykorzystywanie szkoleń tradycyjnych jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników

Rozwój i szkolenia 100%

3 Wykorzystywanie samodoskonalenia jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników


4

Podejmowanie działań zapewniających ciągłość pracy na wakującym stanowisku pracy (nabór, zmiana podziału zadań, umowa w celu zastępstwa)

Rozwiązanie stosunku pracy 100%

5 Przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej w każdym naborze Nabór i wprowadzenie

do pracy 98%

6

Wprowadzenie elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy oraz innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym

Motywowanie 98%

7 Przeprowadzanie ewaluacji szkoleń Rozwój i szkolenia 98%

8 Udział przedstawiciela komórki do spraw kadr w procesie naboru Nabór i wprowadzenie

do pracy 97%

9

Przedstawianie nowemu pracownikowi współpracowników oraz zapoznawanie go z działalnością i zadaniami komórki organizacyjnej

Nabór i wprowadzenie do pracy 97%

10 Wykorzystywanie doskonalenia w działaniu jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników


11

Zapewnianie odpowiedniego sposobu przekazywania prowadzonych spraw i dokumentów przez odchodzących pracowników w celu maksymalnego zabezpieczenia interesów urzędu


99

Tabela nr 6. Zestawienie standardów fakultatywnych, które zostały wdrożone w najmniejszej liczbie urzędów.

LP. STANDARD FAKULTATYWNY OBSZAR % URZĘDÓW, KTÓRE NIE WDROŻYŁY STANDARDU

1 Program wdrożeniowy dla początkujących menedżerów Rozwój i szkolenia 92%

2 Regularne monitorowanie jakości obsługi kandydatów do pracy przez służby podległe dyrektorowi generalnemu urzędu

Organizacja zzl 86%

3 Opracowanie praktycznego poradnika dla osób kierujących pracownikami, dotyczącego realizacji procesów kadrowych w urzędzie

Organizacja zzl 84%

4 Wewnętrzne programy szkoleniowe dla menedżerów Rozwój i szkolenia 81%

5 Zapewnienie osobom kierującym pracownikami przygotowania do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych


6 Umieszczanie w ogłoszeniu o naborze informacji o wysokości proponowanego wynagrodzenia zasadniczego


7 Wdrożenie procedury wywiadu wyjściowego (exit interview) dla pracowników odchodzących na własną prośbę


8 Stosowanie pre- i post- testów Rozwój i szkolenia 61%

9

Dostosowanie częstotliwości przekazywania bieżącej informacji zwrotnej do częstotliwości przyznawania nagród okresowych, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie

Motywowanie 59%

10 Udostępnienie wewnętrznych procedur naboru na stronie internetowej urzędu


11 Wprowadzenie systemu szkoleń kaskadowych Rozwój i szkolenia 56%

12

Przekazywanie bieżącej informacji zwrotnej wszystkim pracownikom, także tym, którzy nie otrzymali nagrody okresowej, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie

Motywowanie 53%

13

Przeprowadzanie badania kompetencji kierowniczych w odniesieniu do kandydatów biorących udział w naborze na stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej, na których występuje zarządzanie zespołem lub koordynowanie prac zespołu i wymagane jest posiadanie doświadczenia kierowniczego


14

Zamieszczenie na stronie internetowej urzędu informacji, przydatnych z punktu widzenia kandydata, wyjaśniających lub uzupełniających informacje zawarte w udostępnionych na tej stronie wewnętrznych procedurach naboru


3. WNIOSKI I REKOMENDACJE PO PRZEPROWADZONYM MONITORINGU

Podczas analizy wyników dla poszczególnych standardów (zarówno obligatoryjnych, jak i fakultatywnych)

sformułowane zostały konkretne wnioski oraz rekomendacje dotyczące możliwości podjęcia dalszych

działań w ramach każdego z obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Poniższa tabela stanowi ich

podsumowanie. Tabela nr 7. Zestawienie wniosków i rekomendacji.

An

aliz

a p

rzyc

zyn

bra

ku

An

aliz

a ja

kośc

iow

a

wyp

raco

wa

nyc

h

rozw

iąza

ń

Wyb

ór

do

bry

ch

pra

ktyk

na

str

on

ę

DSC

Mo

nit

oro

wa

nie

dzi

ała

ń

Dzi

ała

nia

pro

mo

cyjn

e

Organizacja ZZL

Program zarządzania zasobami ludzkimi Procedury antymobbingowe Zasady realizacji procesów kadrowych Monitorowanie jakości obsługi

100

An

aliz

a p

rzyc

zyn

bra

ku

An

aliz

a ja

kośc

iow

a

wyp

raco

wa

nyc

h

rozw

iąza

ń

Wyb

ór

do

bry

ch

pra

ktyk

na

str

on

ę

DSC

Mo

nit

oro

wa

nie

dzi

ała

ń

Dzi

ała

nia

pro

mo

cyjn

e

Nabór i wprowadzenie do pracy

Wewnętrzne procedury naboru Uregulowanie w wewnętrznych procedurach naboru obligatoryjnych kwestii określonych w standardach

Uregulowanie w wewnętrznych procedurach naboru fakultatywnych kwestii określonych w standardach

Udostępnienie wewnętrznych procedur naboru oraz innych przydatnych informacji na stronie internetowej urzędu

Zasady organizacji służby przygotowawczej Wybrane praktyki dotyczące wprowadzania pracowników do pracy

Motywowanie

Wynagrodzenie zasadnicze System bieżącej informacji zwrotnej Zasady oraz kryteria przyznawania nagród Godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym

Niematerialne narzędzia motywacyjne Rozwój i szkolenia Formuła oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego

Roczny plan szkoleń pracowników Określenie zasad i wdrożenie narzędzi zarządzania wiedzą

Wykorzystywanie przez urzędy wybranych narzędzi Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej

Różnorodne formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników

System szkoleń wewnętrznych (w tym kaskadowych)

Zasady organizowania naborów wewnętrznych Rozwiązanie stosunku pracy Exit interview Rozmowy derekrutacyjne

Należy dodać, że szereg urzędów miało też w ramach poszczególnych obszarów własne propozycje

rozwiązań, które również będą brane pod uwagę podczas dalszych działań w tym zakresie.

4. HARMONOGRAM DALSZYCH DZIAŁAŃ

Przeprowadzony w 64 urzędach monitoring wdrażania standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie

cywilnej stanowi początek różnorodnych działań zaplanowanych w tym zakresie na najbliższe lata.

Harmonogram zakłada nie tylko przeprowadzanie monitoringu w kolejnych urzędach (grupach urzędów),

ale także badania jakościowe wypracowanych w urzędach rozwiązań.

Zakłada się, że począwszy od 2014 roku, corocznie przeprowadzane będą analizy jakościowe dotyczące

wybranych standardów. Tego rodzaju analizy w pierwszej kolejności będą dotyczyły standardów

obligatoryjnych oraz tych standardów fakultatywnych, na wdrażanie których należałoby położyć większy

101

nacisk. Wybierając konkretne zagadnienia i rozwiązania, które będą przedmiotem badań jakościowych

w danym roku istotnym założeniem jest, że każde z nich powinno się mieścić w innym obszarze zarządzania

zasobami ludzkimi.

Planuje się także, żeby jednym z efektów przeprowadzonych badań jakościowych była organizacja w

ostatnim kwartale danego roku eventu (np. konferencji, warsztatów itp.98) podczas którego

zaprezentowane zostałyby najlepsze rozwiązania w ramach każdego z trzech analizowanych obszarów.

Ponadto rozwiązania te zostaną opisane i rozpowszechnione na stronie internetowej Departamentu Służby

Cywilnej jako rekomendowane w danej dziedzinie dobre praktyki.

Na początek, w 2014 roku planuje się przeprowadzenie szczegółowych analiz jakościowych następujących

dokumentów i/lub narzędzi:

programy zarządzania zasobami ludzkimi (Organizacja ZZL),

wewnętrzne procedury naboru (Nabór i wprowadzenie do pracy),

zasady i narzędzia zarządzania wiedzą (Rozwój i szkolenia).

Oprócz działań związanych z przeprowadzaniem analiz jakościowych zakłada się także działania mające

na celu kolejną ocenę poziomu wdrożenia standardów zarządzania zasobami ludzkimi w urzędach. Planuje

się rozszerzenie próby urzędów, które zostaną objęte monitoringiem. W 2015 roku badania takie

przeprowadzane byłyby nie tylko w ministerstwach, urzędach centralnych i urzędach wojewódzkich, ale

także w urzędach, w których zatrudnionych jest co najmniej 50 członków korpusu służby cywilnej.



Wykres nr 1 Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych (procentowo).

97


97


Tabela nr 1 Wdrożenie standardów obligatoryjnych w ministerstwach. 94

Tabela nr 2 Wdrożenie standardów obligatoryjnych w urzędach centralnych. 95

Tabela nr 3 Wdrożenie standardów obligatoryjnych w urzędach wojewódzkich. 96

Tabela nr 4 Zestawienie urzędów, w których wprowadzony został system bieżącej informacji zwrotnej. 96

Tabela nr 5 Zestawienie standardów fakultatywnych, które zostały wdrożone w największej liczbie urzędów. 98

Tabela nr 6 Zestawienie standardów fakultatywnych, które zostały wdrożone w najmniejszej liczbie urzędów. 99

Tabela nr 7 Zestawienie wniosków i rekomendacji. 99

98 Forma, czas trwania i sposób organizacji planowanego eventu nie został jeszcze określony.

102

ZAŁĄCZNIKI

1. Zarządzenie nr 3 Szefa Służby Cywilnej w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi.

2. Ankieta dotycząca wdrożenia standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej.

104

Załącznik

do zarządzenia Nr 3

Szefa Służby Cywilnej

w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi

Standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej

I. Wyjaśnienie stosowanych określeń

Użyte w standardach określenia należy rozumieć w następujący sposób:

1) bieżąca informacja zwrotna – ocena stopnia spełnienia przez pracownika stawianych

mu wymagań, osiąganych wyników i sposobu realizacji zadań. Informacja zwrotna

przekazywana pracownikowi przez bezpośredniego przełożonego w określonym cyklu

(na przykład kwartalnym), pełniąca funkcję ewaluacyjną, informacyjną, rozwojową

i motywacyjną oraz stanowiąca wsparcie przy podejmowaniu decyzji kadrowych;

2) osoby kierujące pracownikami – osoby kierujące pracą innych osób w ramach

bezpośredniej podległości służbowej. Kierowanie należy rozumieć jako

odpowiedzialność za podległych pracowników, w tym dokonywanie oceny ich pracy

(na przykład ocena okresowa, bieżąca informacja zwrotna);

3) procesy kadrowe – sekwencje systematycznych działań (najczęściej ujętych

w procedury) przebiegających w określonej kolejności i prowadzących do

zapewnienia urzędowi odpowiednich pracowników we właściwym miejscu i czasie.

Działania są skupione przede wszystkim wokół procesów personalnych związanych

z przyjmowaniem osób do pracy, ich funkcjonowaniem w pracy oraz odchodzeniem

z pracy;

4) rozmowa derekrutacyjna – rozmowa przeprowadzana przez pracodawcę (najczęściej

przez przełożonego) z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie decyzji

pracodawcy;

5) szkolenia kaskadowe – system szkoleń wewnętrznych polegający na przekazywaniu

wiedzy i umiejętności jednej grupy pracowników innej grupie pracowników

w urzędzie lub szkolenia prowadzone przez wyselekcjonowaną i przygotowaną do ich

prowadzenia grupę osób posiadających umiejętności przekazywania wiedzy innym;

6) wywiad wyjściowy (exit interview) – wywiad przeprowadzany przez pracodawcę

(najczęściej przez przedstawiciela komórki do spraw kadr) z pracownikiem

odchodzącym z urzędu na podstawie własnej decyzji. Przeprowadzenie wywiadu

umożliwia pracodawcy otrzymanie od pracownika informacji między innymi na temat

jakości i satysfakcji z pracy oraz poznanie przyczyn jego decyzji o odejściu. Uzyskana

w ten sposób wiedza daje pracodawcy możliwość zidentyfikowania i poznania

obszarów wymagających zmian w urzędzie. Najczęściej stosowane formy wywiadu to

ankieta, rozmowa telefoniczna, rozmowa bezpośrednia;

7) zarządzanie wiedzą – wszystkie działania mające na celu identyfikację, gromadzenie,

upowszechnianie i wykorzystywanie tzw. wiedzy jawnej i ukrytej pracowników

urzędu, służące podniesieniu jakości, sprawności i efektywności wykonywania przez

pracowników powierzonych im zadań.

II. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi

Standardy w obszarze organizacji zarządzania zasobami ludzkimi określa się w celu

właściwej organizacji procesu zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie, aby efektywnie

105

wspierać realizację misji i celów urzędu oraz przyczyniać się do podwyższania poziomu

satysfakcji i zadowolenia pracowników urzędu.

1. Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów,

przygotuje program zarządzania zasobami ludzkimi lub dostosuje, o ile jest taka

konieczność, program obowiązujący w urzędzie, obejmujący w szczególności

następujące elementy:

1) diagnoza zarządzania zasobami ludzkimi;

2) priorytety w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi;

3) obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

a) organizacja zarządzania zasobami ludzkimi,

b) nabór i wprowadzenie do pracy,

c) motywowanie,

d) rozwój i szkolenia,

e) rozwiązanie stosunku pracy;

4) cele roczne i harmonogram wdrożenia zarządzania zasobami ludzkimi

w okresie nie krótszym niż 3 lata;

5) monitoring i ewaluacja zarządzania zasobami ludzkimi.

2. Program zarządzania zasobami ludzkimi, o którym mowa w ust. 1, będzie

aktualizowany nie rzadziej niż raz na 3 lata.


wprowadzi procedury antymobbingowe w urzędzie, o ile dotychczas nie

wprowadzono takich procedur.

4. Osoby kierujące pracownikami odpowiadają za zarządzanie podległym zespołem nie

tylko w zakresie planowania, organizowania, kierowania, nadzorowania,

motywowania, przestrzegania przepisów prawa pracy, zasad służby cywilnej oraz

zasad etyki korpusu służby cywilnej, ale również w zakresie budowania przyjaznej

atmosfery w zespole, rozwiązywania konfliktów, dbania o rozwój pracowników

i planowania polityki kadrowej.

5. Zaleca się, aby dyrektor generalny urzędu określił i upowszechnił zasady realizacji

procesów kadrowych – w tym obiegu dokumentów – w urzędzie.

6. Zaleca się opracowanie praktycznego poradnika dla osób kierujących pracownikami,

dotyczącego realizacji procesów kadrowych w urzędzie.

7. Zaleca się wprowadzanie w urzędzie rozwiązań informatycznych usprawniających

realizację procesów kadrowych.

8. Zaleca się upowszechnianie informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących

stosunku pracy pracowników urzędu.

9. Zaleca się regularne monitorowanie jakości obsługi pracowników urzędu

i kandydatów do pracy przez służby podległe dyrektorowi generalnemu urzędu oraz

monitorowanie jakości obsługi klientów przez pracowników urzędu mających z nimi

kontakt.

10. Zaleca się regularne pozyskiwanie opinii pracowników na temat zarządzania zasobami

ludzkimi w urzędzie.

III. Nabór i wprowadzenie do pracy

Standardy w obszarze naboru i wprowadzenia do pracy określa się w celu ukształtowania

procesu naboru w sposób gwarantujący zachowanie otwartości i konkurencyjności oraz

prowadzący do zatrudnienia osób posiadających kwalifikacje umożliwiające najlepszą

realizację powierzonych zadań, a także w celu sprawnego organizowania procesu

106

wprowadzenia osób do pracy w urzędzie, aby umożliwić szybkie i efektywne rozpoczęcie

wykonywania przez nie zadań.

1. Dyrektor generalny urzędu, w terminie 6 miesięcy od dnia wejścia w życie

standardów, określi wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej w urzędzie lub

dostosuje, o ile jest taka konieczność, procedury obowiązujące w urzędzie. Procedury

te powinny zapewnić w szczególności:

1) określenie przed ogłoszeniem naboru metod i technik naboru oraz sposobu

dokonywania ocen w naborze w celu wyeliminowania uznaniowości

i subiektywizmu;

2) określenie jednoznacznych kryteriów uczestnictwa w kolejnych etapach

naboru;

3) wskazanie progu zaliczającego badane kompetencje, który odpowiada

poziomowi kompetencji niezbędnych do podjęcia pracy na danym stanowisku;

4) zachowanie jednolitych zasad dla wszystkich uczestników naboru, jasno

określonych i przedstawionych do wiadomości wszystkim uczestnikom

naboru;

5) zgodność ogłoszenia o naborze z opisem stanowiska pracy;

6) uznanie oferty nadanej w terminie określonym w ogłoszeniu o naborze za

ofertę złożoną w terminie w sytuacji, gdy w ogłoszeniu o naborze został

wskazany minimalny termin wynikający z ustawy o służbie cywilnej;

7) udział każdego kandydata spełniającego wymagania formalne w kolejnym

etapie naboru następującym po weryfikacji ofert pod względem formalnym

oraz dopuszczalność zastosowania, jako kolejnego etapu naboru, techniki

(metody) selekcji bazującej na analizie nadesłanych ofert, uwzględniającej

kryteria wynikające z ogłoszenia o naborze;

8) sprawdzanie wszystkich wymagań niezbędnych oraz wymagań dodatkowych

(pożądanych) wskazanych w ogłoszeniu o naborze przy użyciu adekwatnych

narzędzi umożliwiających obiektywne sprawdzenie spełnienia tych wymagań;

9) przeprowadzanie selekcji kandydatów tylko w oparciu o wymagania, które

wynikają z treści ogłoszenia o naborze;

10) stosowanie w odniesieniu do wszystkich uczestników naboru pytań lub zadań

nakierowanych na ocenę tych samych kompetencji w oparciu o tę samą

technikę (metodę) selekcji, gwarantujących porównywalność otrzymanych

wyników;

11) informowanie kandydatów, na równych zasadach, o zakwalifikowaniu do

kolejnego etapu naboru oraz o metodach i technikach stosowanych na tym

etapie;

12) odzwierciedlanie w dokumentacji z naboru wszystkich czynności i zdarzeń

mających wpływ na przebieg naboru oraz jego wynik, w tym treści pytań lub

zadań oraz kryteriów i ocen dokonanych w trakcie naboru.

2. Zaleca się, aby wewnętrzne procedury naboru przewidywały:

1) przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej w każdym naborze;

2) umieszczanie w ogłoszeniu o naborze informacji o wysokości proponowanego

wynagrodzenia zasadniczego;

3) stosowanie zróżnicowanych metod i technik selekcji kandydatów

dostosowanych do wymagań związanych ze stanowiskiem pracy;

4) przeprowadzanie badania kompetencji kierowniczych w odniesieniu do

kandydatów biorących udział w naborze na stanowiska niebędące wyższymi

stanowiskami w służbie cywilnej, na których występuje zarządzanie zespołem

107

lub koordynowanie prac zespołu i wymagane jest posiadanie doświadczenia

kierowniczego;

5) udział przedstawiciela komórki do spraw kadr w procesie naboru, jako

kompetentnego partnera i doradcy, czuwającego nad merytoryczną i formalną

zgodnością podejmowanych działań z zasadami naboru w służbie cywilnej

oraz przyjętymi w urzędzie wewnętrznymi procedurami naboru;

6) informowanie kandydatów, na równych zasadach, o niezakwalifikowaniu do

kolejnego etapu naboru.

3. Zaleca się, aby wewnętrzne procedury naboru były udostępniane na stronie

internetowej urzędu. Ponadto zaleca się, aby na stronie internetowej urzędu

zamieszczone zostały inne informacje przydatne z punktu widzenia kandydata,

wyjaśniające lub uzupełniające informacje zawarte w udostępnionych na tej stronie

wewnętrznych procedurach naboru.


standardów, określi zasady organizacji służby przygotowawczej w urzędzie, o ile

dotychczas nie wprowadzono takiego dokumentu.

5. W zakresie wprowadzenia pracowników do pracy zaleca się:

1) zapoznanie nowego pracownika z misją i głównymi celami urzędu;

2) informowanie pracowników danej komórki organizacyjnej lub całego urzędu

o zatrudnieniu nowej osoby w urzędzie na przykład poprzez komunikat

w intranecie lub e-mail;

3) przedstawienie nowemu pracownikowi współpracowników oraz zapoznanie

go z działalnością i zadaniami komórki organizacyjnej;

4) wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za proces adaptacji nowego pracownika

w początkowym okresie pracy.

IV. Motywowanie

Standardy w obszarze motywowania określa się w celu budowania zaangażowania

pracowników w pracę na rzecz urzędu i wykonywanych zadań.

1. Ustalając poziom wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej

dyrektor generalny urzędu w szczególności:

1) uwzględnia wynik wartościowania stanowiska pracy;

2) uwzględnia ocenę pracy, w tym przede wszystkim poziom kompetencji

i wyniki pracy;

3) uwzględnia uwarunkowania rynku pracy;

4) nie uwzględnia tych kompetencji pracownika, które nie są związane z jego

zadaniami, ani w inny sposób nie mogą być przydatne dla funkcjonowania

urzędu.

2. Wynagrodzenie zasadnicze członka korpusu służby cywilnej nie może być

zmniejszane w związku z otrzymywaniem dodatków.

3. Dyrektor generalny urzędu zapewnia, aby różnice w poziomie wynagrodzenia

zasadniczego pomiędzy stanowiskami pracy, wynikające z hierarchii stanowisk,

motywowały do awansowania i rozwoju.

4. Dyrektor generalny urzędu wprowadzi system bieżącej informacji zwrotnej regularnie

oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej.

5. Zaleca się, aby dyrektor generalny urzędu określił zasady oraz kryteria przyznawania

nagród w urzędzie.

6. Zaleca się, aby zasady oraz kryteria przyznawania nagród w urzędzie uwzględniały

w szczególności następujące wytyczne:

108

1) przyznawanie nagród za fakt szczególnie dobrego wykonywania obowiązków

z uwzględnieniem ilości, jakości i złożoności wykonywanej pracy, a także

samodzielności i zaangażowania pracownika;

2) stosowanie zróżnicowanego katalogu kryteriów przyznawania nagród, na

przykład: praca w zespołach, wykonanie konkretnego zadania, prowadzenie

szkoleń wewnętrznych, mentoring;

3) dostosowanie częstotliwości przekazywania bieżącej informacji zwrotnej do

częstotliwości przyznawania nagród okresowych, w przypadku przyznawania

tego rodzaju nagród w urzędzie;

4) przekazywanie bieżącej informacji zwrotnej wszystkim pracownikom, także

tym, którzy nie otrzymali nagrody okresowej, w przypadku przyznawania tego

rodzaju nagród w urzędzie;

5) przyznawanie nagród niezwłocznie po upływie okresu, którego dotyczą lub po

zakończeniu zadania, którego wykonanie jest nagrodzone;

6) przyznawanie nagród pracownikowi po konsultacji z bezpośrednim

przełożonym;

7) ustalanie przez dyrektora generalnego urzędu nagród dla dyrektorów

i zastępców dyrektorów komórek organizacyjnych w ścisłej współpracy

z nadzorującym dane stanowiska pracy członkiem kierownictwa urzędu;

8) informowanie osób kierujących pracownikami o ostatecznej decyzji dotyczącej

przyznania lub nieprzyznania nagród podległym im pracownikom;

9) różnicowanie wysokości nagród w celu zwiększenia ich waloru

motywacyjnego;

10) przedstawianie osiągnięć pracownika – z uwzględnieniem bieżącej informacji

zwrotnej lub wyników oceny pracy pracownika – w uzasadnieniu wniosku

o nagrodę;

11) informowanie pracownika przez bezpośredniego przełożonego lub

wnioskującego o nagrodę – najlepiej w formie ustnej, w trakcie

bezpośredniego spotkania – o wysokości przyznanej nagrody oraz podanie

uzasadnienia swojej decyzji.

7. Zaleca się wprowadzanie elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy,

oraz innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem

prywatnym i rodzinnym.

8. Zaleca się wykorzystywanie niematerialnych narzędzi motywacyjnych, takich jak na

przykład: stosowanie pochwał, wyróżnień, budowanie przyjaznej atmosfery zespołu,

usprawnianie komunikacji, stwarzanie warunków do samorealizacji, kierowanie na

szkolenia, powierzanie nowych, interesujących zadań, zwiększanie zakresu

odpowiedzialności i samodzielności, optymalizowanie organizacji pracy.

9. Osoby kierujące pracownikami powinny starać się rozpoznawać potrzeby swoich

podwładnych i w indywidualny sposób dopasowywać narzędzia motywacyjne.

V. Rozwój i szkolenia

Standardy w obszarze rozwoju i szkoleń określa się w celu wprowadzenia w urzędzie polityki

rozwoju i szkoleń pracowników oraz w celu podwyższania jakości realizowanych w urzędzie

zadań i budowania zaangażowania pracowników w pracę na rzecz urzędu.


standardów, określi formułę oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych

109

programów rozwoju zawodowego w urzędzie, w którym nie zostało to dotychczas

określone.


opracuje roczny plan szkoleń pracowników, odpowiadający potrzebom urzędu,

z uwzględnieniem indywidualnych programów rozwoju zawodowego lub dostosuje,

o ile jest taka konieczność, plan obowiązujący w urzędzie.

3. Roczny plan szkoleń pracowników, o którym mowa w ust. 2, będzie corocznie

aktualizowany.

4. Zaleca się, aby dyrektor generalny urzędu określił zasady i wdrożył narzędzia

zarządzania wiedzą w urzędzie mające na celu zapewnienie dzielenia się wiedzą

między pracownikami, jak również lepszy dostęp do wiedzy będącej w posiadaniu

pracowników urzędu.

5. Zaleca się, aby dyrektor generalny urzędu opracował zasady i narzędzia wspierające

proces badania potrzeb rozwojowych i efektywność szkoleń w urzędzie.

6. Zaleca się korzystanie z różnorodnych form i narzędzi podnoszenia kwalifikacji

zawodowych pracowników, w szczególności:

1) szkolenie;

2) samodoskonalenie na przykład poprzez lekturę literatury, orzecznictwa;

3) doskonalenie w działaniu na przykład poprzez udział w stażach, zespołach

zadaniowych, wykonywanie analiz, ekspertyz, dodatkowych zadań, ustalanie

zastępstw;

4) uczenie się od innych na przykład poprzez instruktaż, mentoring, coaching,

konsultacje, wizyty studyjne.

7. W celu zapewnienia wysokiej efektywności i standardów szkoleń, zaleca się:

1) dopasowanie wielkości grupy do tematyki i formy szkolenia;

2) dopasowanie poziomu szkolenia do poziomu wiedzy jego uczestników;

3) zastosowanie pre i post testów, które dają możliwość weryfikowania przyrostu

wiedzy, sprawdzenia czy szkolenie spełniło postawiony cel;

4) zastosowanie ewaluacji szkoleń poprzez wypełnienie przez uczestników

szkoleń ankiet indywidualnej oceny szkolenia lub przeprowadzenie

indywidualnych rozmów z uczestnikami.

8. Zaleca się wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych, w tym w szczególności:

1) opracowanie, dla osób kierujących zespołami, wewnętrznych programów

szkoleniowych i rozwojowych kształtujących wiedzę i umiejętności niezbędne

do wykonywania obowiązków kierowniczych;

2) opracowanie programu wdrożeniowego dla osób rozpoczynających kierowanie

pracownikami (początkujących menedżerów).

9. Zaleca się wprowadzenie systemu szkoleń kaskadowych w urzędzie.

10. Zaleca się wdrożenie zasad organizowania naborów wewnętrznych w urzędzie.

11. Osoba kierująca pracownikami monitoruje rozwój zawodowy podległych

pracowników.

VI. Rozwiązanie stosunku pracy

Standardy w obszarze rozwiązania stosunku pracy określa się w celu zapewnienia ciągłości

i skuteczności pracy urzędu podczas przeprowadzania działań mających na celu rozwiązanie

stosunku pracy, przy jednoczesnym zapewnieniu przestrzegania praw pracowniczych.

1. Zaleca się, aby dyrektor generalny urzędu:

110

1) wdrożył procedurę wywiadu wyjściowego (exit interview) dla pracowników

odchodzących na własną prośbę;

2) zapewnił przygotowanie osób kierujących pracownikami do przeprowadzania

rozmów derekrutacyjnych.

2. Komórki do spraw kadr udzielają wsparcia kierującym komórkami organizacyjnymi,

z których odchodzą pracownicy, informując o obowiązujących w tym zakresie

przepisach oraz udzielają wsparcia odchodzącym pracownikom, w tym

w szczególności:

1) informują pracowników o przysługujących im uprawnieniach;

2) udzielają niezbędnych wyjaśnień z zakresu prawa pracy.

3. Osoby kierujące pracownikami:

1) zapewniają odpowiedni sposób przekazywania prowadzonych spraw

i dokumentów przez odchodzących pracowników w celu maksymalnego

zabezpieczenia interesów urzędu;

2) podejmują działania zapewniające ciągłość pracy na wakującym stanowisku

pracy (nabór, zmiana podziału zadań, umowa w celu zastępstwa);

3) na wniosek pracowników, których stosunek pracy ulega rozwiązaniu –

dokonują ich oceny okresowej, a w odniesieniu do pracowników, którzy nie

podlegają ocenom okresowym, wydają opinię o ich pracy.

111

W ankiecie zawarte są 2 rodzaje pytań: pytania zamknięte i pytania otwarte.

Pytania zamknięte wymagające zaznaczania (bądź niezaznaczania) odpowiedzi:

zaznaczenie oznacza TAK,

brak zaznaczenia oznacza NIE.

Pytania zamknięte wymagające wyboru odpowiedzi z listy rozwijanej:

klikając na trójkąt z prawej

strony należy wybrać

z rozwijanej listy wyboru

właściwą odpowiedź.

Pytania otwarte wymagające wpisania odpowiedzi tekstowej:

wpisywany tekst powinien zawierać zwięzłe informacje.

Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi:

Pani Joanna Skrzyńska

( (22) 694-62-07

* [email protected]

Nabór i wprowadzenie do pracy:

Pan Michał Masłowski

( (22) 694-63-50

* [email protected]

Motywowanie:

Pani Izabela Kulczycka

( (22) 694-70-81

* [email protected]

Pani Joanna Kulesza

( (22) 694-74-61

* [email protected]

Rozwój i szkolenia:

Pan Rafał Szymański

( (22) 694-63-02

* [email protected]


( (22) 694-62-07

* [email protected]

Rozwiązanie stosunku pracy:


( (22) 694-62-07

* [email protected]

ANKIETA dot. wdrożenia standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej

Osobą właściwą do wypełnienia ankiety jest dyrektor generalny urzędu lub osoba przez niego upoważniona.

Informacje podawane w ankiecie powinny dotyczyć bezpośrednio Państwa urzędu,

bez uwzględniania jednostek podległych i nadzorowanych.

Prosimy o wypełnienie poniższego formularza wyłącznie w wersji elektronicznej i przesłanie go do KPRM jako załącznik do e-maila

na adres [email protected].

W temacie wiadomości prosimy wpisać: "Standardy zzl – ankieta (nazwa urzędu)”, np. "Standardy zzl - ankieta (Urząd X)"

Prosimy o odesłanie wypełnionej ankiety najpóźniej do dnia 25 lipca 2013 r.

Jak wypełnić ankietę?

W przypadku pytań dot. poszczególnych obszarów tematycznych w ankiecie,

prosimy o kontakt z następującymi osobami:

112

nazwa urzędu:

miejscowość:

imię i nazwisko dyrektora generalnego urzędu:

imię i nazwisko osoby wypełniającej ankietę:

stanowisko osoby wypełniającej ankietę:

telefon osoby wypełniającej ankietę:

adres e-mail osoby wypełniającej ankietę:

data wypełnienia ankiety (dzień/miesiąc/rok):

1. Czy w urzędzie obowiązuje program zarządzania zasobami ludzkimi?FAŁSZ

W przypadku negatywnej odpowiedzi na pytanie nr 1 (BRAK ZAZNACZONEJ ODPOWIEDZI), prosimy przejść do pytania nr 3.

2. Czy wdrożony w urzędzie program zarządzania zasobami ludzkimi zawiera:

diagnozę zarządzania zasobami ludzkimiFAŁSZ

priorytety w zakresie zarządzania zasobami ludzkimiFAŁSZ

omówienie obszaru organizacji zarządzania zasobami ludzkimiFAŁSZ

omówienie obszaru naboru i wprowadzenia do pracyFAŁSZ

omówienie obszaru motywowaniaFAŁSZ

omówienie obszaru rozwoju i szkoleńFAŁSZ

omówienie obszaru dot. rozwiązania stosunku pracyFAŁSZ

cele roczne i harmonogram wdrożenia zarządzania zasobami ludzkimi

w okresie nie krótszym niż 3 lata

FAŁSZ

opis systemu monitoringu i ewaluacji zarządzania zasobami ludzkimiFAŁSZ

inne, proszę wymienić jakie:

DANE URZĘDU

ZAPRASZAMY DO WYPEŁNIENIA ANKIETY

ORGANIZACJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

113

3. Czy w urzędzie wprowadzono procedury antymobbingowe?FAŁSZ


4.Czy procedury antymobbingowe obowiązujące w urzędzie zawierają

następujące elementy:

informację, że pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi,

a pracownicy przestrzegać zakazu stosowania mobbingu i zgłaszać przypadki

jego wystąpienia

FAŁSZ

procedurę zgłaszania i rozpatrywania skarg na mobbingFAŁSZ

5. Czy w urzędzie podjęto inne czynności mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi?FAŁSZ

Jeżeli tak, proszę wymienić jakie:

6.Czy w urzędzie zostały określone i rozpowszechnione zasady realizacji

procesów kadrowych (w tym obiegu dokumentów)?

FAŁSZ


7.Czy w urzędzie obowiązuje praktyczny poradnik dla osób kierujących pracownikami,

dotyczący realizacji procesów kadrowych w urzędzie?

FAŁSZ

8.Czy w urzędzie wprowadzono rozwiązania informatyczne usprawniające realizację

procesów kadrowych?

FAŁSZ


9.Czy w urzędzie upowszechniane są informacje o zmianach przepisów prawnych

dotyczących stosunku pracy pracowników urzędu?

FAŁSZ


10. Czy w urzędzie jest regularnie monitorowana jakość obsługi pracowników urzędu?

Jeżeli tak, proszę wskazać w jakiej formie:

ankietaFAŁSZ

innej niż ankietaFAŁSZ

Jeżeli w formie innej niż ankieta, proszę wymienić w jakiej:

114

11. Czy w urzędzie jest regularnie monitorowana jakość obsługi kandydatów do pracy?


ankietaFAŁSZ



12. Czy w urzędzie jest regularnie monitorowana jakość obsługi klientów urzędu?


ankietaFAŁSZ



13.Czy w urzędzie pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania

zasobami ludzkimi w urzędzie?


ankietaFAŁSZ



14. Czy w urzędzie wdrożono wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej?FAŁSZ


15. Czy wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej regulują następujące kwestie:

określenie przed ogłoszeniem naboru metod i technik naboru oraz sposobu

dokonywania ocen w naborze w celu wyeliminowania uznaniowości

i subiektywizmu

FAŁSZ

określenie jednoznacznych kryteriów uczestnictwa w kolejnych etapach naboruFAŁSZ

wskazanie progu zaliczającego badane kompetencje, który odpowiada poziomowi

kompetencji niezbędnych do podjęcia pracy na danym stanowisku

FAŁSZ

NABÓR I WPROWADZENIE DO PRACY

115

zachowanie jednolitych zasad dla wszystkich uczestników naboru, jasno

określonych i przedstawionych do wiadomości wszystkim uczestnikom naboru

FAŁSZ

zgodność ogłoszenia o naborze z opisem stanowiska pracyFAŁSZ

uznanie oferty nadanej w terminie określonym w ogłoszeniu o naborze za ofertę

złożoną w terminie w sytuacji, gdy w ogłoszeniu o naborze został wskazany

minimalny termin wynikający z ustawy o służbie cywilnej

FAŁSZ

udział każdego kandydata spełniającego wymagania formalne w kolejnym etapie

naboru następującym po weryfikacji ofert pod względem formalnym oraz

dopuszczalność zastosowania, jako kolejnego etapu naboru, techniki (metody)

selekcji bazującej na analizie nadesłanych ofert, uwzględniającej kryteria

wynikające z ogłoszenia o naborze

FAŁSZ

sprawdzanie wszystkich wymagań niezbędnych oraz wymagań dodatkowych

(pożądanych) wskazanych w ogłoszeniu o naborze przy użyciu adekwatnych

narzędzi umożliwiających obiektywne sprawdzenie spełnienia tych wymagań

FAŁSZ

przeprowadzanie selekcji kandydatów tylko w oparciu o wymagania,

które wynikają z treści ogłoszenia o naborze

FAŁSZ

stosowanie w odniesieniu do wszystkich uczestników naboru pytań lub zadań

nakierowanych na ocenę tych samych kompetencji w oparciu o tę samą technikę

(metodę) selekcji, gwarantujących porównywalność otrzymanych wyników

FAŁSZ

informowanie kandydatów, na równych zasadach, o zakwalifikowaniu

do kolejnego etapu naboru oraz o metodach i technikach stosowanych

na tym etapie

FAŁSZ

odzwierciedlanie w dokumentacji z naboru wszystkich czynności i zdarzeń

mających wpływ na przebieg naboru oraz jego wynik, w tym treści pytań lub zadań

oraz kryteriów i ocen dokonanych w trakcie naboru

FAŁSZ

16. Czy wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej przewidują:

umieszczanie w ogłoszeniu o naborze informacji o wysokości proponowanego


FAŁSZ

udział przedstawiciela komórki do spraw kadr w procesie naboruFAŁSZ

stosowanie zróżnicowanych metod i technik selekcji kandydatów dostosowanych

do wymagań związanych ze stanowiskiem pracy

FAŁSZ

przeprowadzanie badania kompetencji kierowniczych w odniesieniu

do kandydatów biorących udział w naborze na stanowiska niebędące wyższymi

stanowiskami w służbie cywilnej, na których występuje zarządzanie zespołem

lub koordynowanie prac zespołu i wymagane jest posiadanie doświadczenia

kierowniczego

FAŁSZ

informowanie kandydatów, na równych zasadach, o niezakwalifikowaniu

do kolejnego etapu naboru

FAŁSZ

przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej w każdym naborzeFAŁSZ

17. Czy udostępniono wewnętrzne procedury naboru na stronie internetowej urzędu?FAŁSZ

18.

Czy na stronie internetowej urzędu zamieszczone zostały informacje, przydatne

z punktu widzenia kandydata, wyjaśniające lub uzupełniające informacje zawarte

w udostępnionych na tej stronie wewnętrznych procedurach naboru?

FAŁSZ

19. Czy w urzędzie określono zasady organizacji służby przygotowawczej?FAŁSZ

20. Czy w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy w urzędzie praktykuje się:

zapoznanie nowego pracownika z misją i głównymi celami urzęduFAŁSZ

informowanie pracowników danej komórki organizacyjnej lub całego urzędu

o zatrudnieniu nowej osoby w urzędzie (na przykład poprzez komunikat

w intranecie lub e-mail)

FAŁSZ

przedstawienie nowemu pracownikowi współpracowników oraz zapoznanie go

z działalnością i zadaniami komórki organizacyjnej

FAŁSZ

116

wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za proces adaptacji nowego pracownika

w początkowym okresie pracy

FAŁSZ

Jeżeli w urzędzie stosuje się inne ciekawe praktyki z zakresu wprowadzenia

pracowników do pracy, proszę je wymienić :

21.Czy ustalając poziom wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej

dyrektor generalny urzędu uwzględnia:

wynik wartościowaniaFAŁSZ

ocenę pracy (w tym poziom kompetencji i wyniki pracy)FAŁSZ

uwarunkowania rynku pracyFAŁSZ


22.Czy w urzędzie został wprowadzony system bieżącej informacji zwrotnej regularnie

oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej?

FAŁSZ

Jeżeli tak, to proszę wskazać w jakiej formie bieżąca informacja zwrotna jest

przekazywana:

pisemnieFAŁSZ

ustnieFAŁSZ

23. Czy w urzędzie zostały określone zasady oraz kryteria przyznawania nagród?FAŁSZ


24.Czy przyjęte w urzędzie zasady oraz kryteria przyznawania nagród w urzędzie

uwzględniają:

przyznawanie nagród za fakt szczególnie dobrego wykonywania obowiązków

z uwzględnieniem ilości, jakości i złożoności wykonywanej pracy,

a także samodzielności i zaangażowania pracownika

FAŁSZ

stosowanie zróżnicowanego katalogu kryteriów przyznawania nagród,

na przykład: praca w zespołach, wykonanie konkretnego zadania, prowadzenie

szkoleń wewnętrznych, mentoring

FAŁSZ

dostosowanie częstotliwości przekazywania bieżącej informacji zwrotnej

do częstotliwości przyznawania nagród okresowych, w przypadku przyznawania

tego rodzaju nagród w urzędzie

FAŁSZ

przekazywanie bieżącej informacji zwrotnej wszystkim pracownikom, także tym,

którzy nie otrzymali nagrody okresowej, w przypadku przyznawania tego rodzaju

nagród w urzędzie

FAŁSZ

przyznawanie nagród niezwłocznie po upływie okresu, którego dotyczą

lub po zakończeniu zadania, którego wykonanie jest nagrodzone

FAŁSZ

przyznawanie nagród pracownikowi po konsultacji z bezpośrednim przełożonymFAŁSZ

ustalanie przez dyrektora generalnego urzędu nagród dla dyrektorów i zastępców

dyrektorów komórek organizacyjnych w ścisłej współpracy z nadzorującym dane

stanowiska pracy członkiem kierownictwa urzędu

FAŁSZ

MOTYWOWANIE

117

informowanie osób kierujących pracownikami o ostatecznej decyzji dotyczącej

przyznania lub nieprzyznania nagród podległym im pracownikom

FAŁSZ

różnicowanie wysokości nagród w celu zwiększenia ich waloru motywacyjnegoFAŁSZ

przedstawianie osiągnięć pracownika – z uwzględnieniem bieżącej informacji

zwrotnej lub wyników oceny pracy pracownika – w uzasadnieniu wniosku

o nagrodę

FAŁSZ

informowanie pracownika przez bezpośredniego przełożonego lub wnioskującego

o nagrodę – najlepiej w formie ustnej, w trakcie bezpośredniego spotkania

– o wysokości przyznanej nagrody oraz podanie uzasadnienia swojej decyzji

FAŁSZ

25.

Czy w urzędzie wprowadzono elastyczne rozwiązania dotyczące czasu i sposobu

pracy oraz inne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych

z życiem prywatnym i rodzinnym?

FAŁSZ

Jeżeli tak, proszę wskazać jakie:

telepracaFAŁSZ

indywidualny rozkład czasu pracyFAŁSZ

pokój dla rodzica z dzieckiemFAŁSZ

praca w niepełnym wymiarze godzinFAŁSZ


26. Czy w urzędzie są wykorzystywane niematerialne narzędzia motywacyjne?FAŁSZ

Jeżeli tak, proszę wskazać jakie:

pochwałyFAŁSZ

wyróżnieniaFAŁSZ

budowanie przyjaznej atmosfery zespołuFAŁSZ

usprawnianie komunikacjiFAŁSZ

stwarzanie warunków do samorealizacjiFAŁSZ

kierowanie na szkoleniaFAŁSZ

powierzanie nowych, interesujących zadań FAŁSZ

zwiększanie zakresu odpowiedzialności i samodzielności FAŁSZ

optymalizowanie organizacji pracyFAŁSZ


118

27.Czy w urzędzie określono formułę oraz zasady opracowywania i realizacji

indywidualnych programów rozwoju zawodowego?

FAŁSZ

28.Czy w urzędzie przygotowano roczny plan szkoleń pracowników, odpowiadający

potrzebom urzędu, uwzględniający indywidualne programy rozwoju zawodowego?

FAŁSZ

29.

Czy w urzędzie zostały określone zasady i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą

mające na celu zapewnienie dzielenia się wiedzą między pracownikami, jak również

lepszy dostęp do wiedzy będącej w posiadaniu pracowników urzędu?

FAŁSZ


30.

Czy w urzędzie, w trakcie realizacji podprocesów szkoleniowych, są wykorzystywane

wybrane narzędzia Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej (wypracowanej

w ramach projektu systemowego „Wdrożenie strategii szkoleniowej”)?

Podproces 1 Identyfikacja potrzeb szkoleniowych (Arkusz potrzeb szkoleniowych,

Scenariusz spotkania w zakresie potrzeb szkoleniowych, Kwestionariusz wyników

badania grupowego przełożonego z podwładnymi w zakresie badania potrzeb

szkoleniowych)

FAŁSZ

Podproces 2 Planowanie szkoleń (Arkusz rocznego planu szkoleń, Wniosek

o szkolenie w ramach rezerwy rocznego planu szkoleń)

FAŁSZ

Podproces 3 Realizacja szkoleń (Karta szkolenia, Formularz zapytania ofertowego

(ew. przetargowego), Formularz oceny ofert, Arkusz Indywidualnej Oceny

Szkolenia, Wzór sprawozdania wykonawcy ze szkolenia)

FAŁSZ

Podproces 4 Ocena jakości i efektywności szkoleń (Wzór sprawozdania

zamawiającego z realizacji szkolenia, Arkusz Oceny Efektywności Szkolenia, Lista

referencyjna dostawców usług szkoleniowych, Indywidualna karta szkoleń członka

korpusu służby cywilnej)

FAŁSZ

31.Które, z poniżej wymienionych form podnoszenia kwalifikacji zawodowych

pracowników, są stosowane w urzędzie:

szkolenie tradycyjneFAŁSZ

szkolenie e-learningFAŁSZ

samodoskonalenie na przykład poprzez lekturę literatury, orzecznictwaFAŁSZ

doskonalenie w działaniu na przykład poprzez udział w stażach, zespołach

zadaniowych, wykonywanie analiz, ekspertyz, dodatkowych zadań,

ustalanie zastępstw

FAŁSZ

uczenie się od innych na przykład poprzez instruktaż, mentoring, coaching,

konsultacje, wizyty studyjne

FAŁSZ

32.Czy w urzędzie w celu zapewnienia wysokiej efektywności i standardów szkoleń,

stosuje się:

pre i post testy, które dają możliwość weryfikowania przyrostu wiedzy,

sprawdzenia czy szkolenie spełniło postawiony cel

FAŁSZ

ewaluację szkoleń poprzez wypełnienie przez uczestników szkoleń ankiet

indywidualnej oceny szkolenia lub przeprowadzenie indywidualnych rozmów

z uczestnikami

FAŁSZ

33. Czy w urzędzie wprowadzono system szkoleń wewnętrznych? FAŁSZ

ROZWÓJ I SZKOLENIA

119

34. Czy w urzędzie w ramach systemu szkoleń wewnętrznych opracowano:

wewnętrzne programy szkoleniowe i rozwojowe kształtujące wiedzę

i umiejętności niezbędne do wykonywania obowiązków kierowniczych

dla osób kierujących zespołami

FAŁSZ

program wdrożeniowy dla osób rozpoczynających kierowanie pracownikami

(początkujących menedżerów)

FAŁSZ

35. Czy w urzędzie funkcjonuje system szkoleń kaskadowych?FAŁSZ

36. Czy w urzędzie wdrożono zasady organizowania naborów wewnętrznych?FAŁSZ

37.Czy w urzędzie wdrożono procedurę wywiadu wyjściowego (exit interview ) dla

pracowników odchodzących na własną prośbę?

38.Czy urząd zapewnia osobom kierującym pracownikami przygotowanie do

przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych?

Jeżeli tak, proszę wymienić w jaki sposób:

39. Czy osoby kierujące pracownikami w urzędzie:

zapewniają odpowiedni sposób przekazywania prowadzonych spraw

i dokumentów przez odchodzących pracowników w celu maksymalnego

zabezpieczenia interesów urzędu

podejmują działania zapewniające ciągłość pracy na wakującym stanowisku pracy

(nabór, zmiana podziału zadań, umowa w celu zastępstwa)

na wniosek pracowników, których stosunek pracy ulega rozwiązaniu – dokonują

ich oceny okresowej, a w odniesieniu do pracowników, którzy nie podlegają

ocenom okresowym, wydają opinię o ich pracy

40.Czy w urzędzie wykorzystuje się rozwiązania i narzędzia upowszechniane na stronie

internetowej DSC (www.dsc.kprm.gov.pl)?

metodologia tworzenia IPRZ

Baza Ocen w Służbie Cywilnej (BOSC)

elektroniczne formularze (xls) arkuszy ocen okresowych oraz arkusza pierwszej

oceny w służbie cywilnej

dobre praktyki w zakresie standardów ZZLFAŁSZ

41.

Proszę wymienić rozwiązania (wdrożone lub opracowywane w urzędzie)

z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, które uważa Pani/Pan za godne

polecenia/rozpowszechnienia.

ROZWIĄZANIE STOSUNKU PRACYROZWIĄZANIE STOSUNKU PRACY

INNE

DZIĘKUJEMY ZA WYPEŁNIENIE ANKIETY!

RAPORT - dsc.kprm.gov.pl · 5 Wynika to też z samej konstrukcji ankiety (urzędy, które...

Documents

Transcript of RAPORT - dsc.kprm.gov.pl · 5 Wynika to też z samej konstrukcji ankiety (urzędy, które...