Przełożył przedmową opatrzył

Robert A. Rządca

Roger Fisher-William Ury Bruce Patton

Dochodząc

TAK Negocjowanie

poddawania się Wydanie II rozszerzone

Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1994

Dane oryginału: Roger Fisher and William Ury with Bruce Patton, Getting to

YES. Negotiating Agreement Without Giving In Second Edition by Fisher, Ury and Patton

Copyright © 1981, 1991 by Roger Fisher and William Ury Ali rights reserved

Okładkę projektował Andrzej Pilich

Redaktor Mariola Rozmus

Redaktor techniczny Jolanta Czapska

Korekta Sabina Trefon

© Copyright for the Polish edition by Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne

Warszawa 1990, 1994

ISBN 83-208-0955-X

Printed in Poland Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne

Warszawa 1994 r. Zlec. 26/93 Wydanie II rozszerzone Drukarnia Narodowa, Kraków, ul. Marsz. J. Piłsudskiego 19

Zam. 71/94.

Spis treści

Przedmowa do drugiego wydania polskiego 7 Przedmowa do drugiego wydania 19 Podziękowania 22 Wstęp 27

I. Problem 31 1. Nie targuj się o stanowiska 31

II. Metoda 47 2. Oddziel ludzi od problemu 47 3. Skoncentruj się na interesach, a nie stanowis-

kach 75 4. Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu

stronom 94 5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryte-

riów 123

III. Tak, ale 141 (>. Co zrobić, gdy oni są silniejsi? (Opracuj swoją

HATNA — najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia) 141

7. Co zrobić, gdy oni nie chcą grać? (Zasto-suj negocjacyjne jujitsu) 153

5

8. Co zrobić, gdy stosują chwyty poniżej pasa?

(Poskrom twardego negocjatora) 178

IV. Na zakończenie 197

V. Dziesięć pytań czytelników na temat Dochodząc do TAK 200

Pytania na temat uczciwości i negocjacji opartych na zasadach

1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogóle sens? . . 201 2. Co zrobić, gdy druga strona preferuje inne kryte-

ria uczciwości? 204 3. Czy powinienem być uczciwy, jeżeli nie muszę? 206

Pytania dotyczące stosunków z ludźmi 4. Co mam zrobić, gdy to właśnie ludzie są proble-

mem? 209 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjować z ter-

rorystami lub kimś takim jak Hitler? Kiedy war-to nie angażować się w negocjacje? 214

6. W jaki sposób powinienem dostosować styl ne-gocjacji do różnic w osobowościach, płci, kultu-rze itp.? 220

Pytania dotyczące taktyk 7. Jak mam rozstrzygać kwestie typu: Gdzie powin-

niśmy prowadzić rozmowy? Kto powinien złożyć pierwszą ofertę? Jak „wysoko" powinienem za-cząć? 223

8. W jaki sposób powinienem przejść od opracowy-wania wariantów do składania oświadczeń o zo-bowiązaniach? 226

9. Jak mogę wypróbować wszystkie wasze pomysły, nie ponosząc nadmiernego ryzyka? 232

Pytania dotyczące siły 10. Czy rzeczywiście sposób negocjacji ma jakiekol-

wiek znaczenie, jeżeli druga strona jest silniejsza? Jak mogę zwiększyć swoją siłę negocjacyjną? 235

Analityczny schemat zawartości książki 248

Przedmowa do drugiego wydania polskiego

Oto książka wyjątkowa, którą przeczytać, przemyśleć i zastosować może i powinien każdy z nas, bo każdy z nas musi dawać sobie radę w negocjacjach. Jej autorzy są doskonale znani w USA, a Roger Fisher uważany jest za jednego z kilku najwybitniejszych na świecie auto-rytetów w sferze negocjacji. Dochodząc do Tak bardzo szybko stało się bestsellerem. Każdy, kto zajmuje się negocjacjami — jako praktyk, student czy badacz — traktuje je jako lekturę obowiązkową.

Tłumaczenie pierwszego wydania książki ukazało się w Polsce w 1990 r., tj. dziewięć lat po jej opublikowaniu w USA. Dochodząc do TAK było już wtedy na świecie książką sławną, wielokrotnie wznawianą w języku an-gielskim i tłumaczoną na wiele języków. Zasadniczym przesłaniem pracy jest teza, że prowadzone we właściwy sposób negocjacje są najlepszą i najskuteczniejszą meto-dą rozwiązywania konfliktów. Wielu ludzi profesjonal-nie zajmujących się negocjacjami uważało, że jest to podstawowa i najlepsza książka na temat praktyki negocjacji. Byli i tacy — nieliczni zresztą — którzy zarzucali jej pewną naiwność, nadmierne uproszczenie

7

i moralizatorstwo. Nawet ci jednak zgadzali się, że to książka wyjątkowa i wybitna. Jednak w Polsce słyszało o niej stosunkowo niewiele osób — przede wszystkim ci, którzy naukowo zajmowali się problematyką negocjacji. Wydanie drugie uzupełnione przez autorów o odpowie-dzi na 10 ważnych pytań ukazało się w oryginale niespełna trzy lata temu. Dziś mają Państwo przed sobą polskie tłumaczenie. Dlaczego się ono pojawiło?

Odpowiedź jest dość prosta. Książka odniosła w Pol-sce sukces, znikając z księgarskich półek i zdobywając sobie świetną opinię. Dochodząc do TAK pojawiło się na rynku w doskonałym momencie — zmiany polityczne, społeczne i gospodarcze powodowały, że znaczenie umiejętności radzenia sobie z konfliktami zostało do-strzeżone przez wiele osób. Konflikty nie pojawiły się oczywiście nagle, akurat po 1989 r. Część z nich istniała już dawno, niektóre zmieniły swój charakter lub ujaw-niły się znacznie silniej, inne zanikły, a na ich miejsce pojawiły się nowe. Zasadnicza zmiana polegała na tym, że z jednej strony zaakceptowano istnienie konfliktu jako faktu społecznego, gospodarczego i politycznego, a z drugiej — uznano, że mogą go rozwiązać (a przynajmniej próbować rozwiązać) jego uczestnicy.

Każdy z nas, pełniąc różne role, uwikłany jest w sto-sunki z innymi ludźmi. Rodzina, pracownicy przed-siębiorstwa, obywatele państwa, przedstawiciele róż-nych opcji i sił politycznych, przedsiębiorcy, muszą współdziałać, a przynajmniej współistnieć, aby realizo-wać swoje zamierzenia, oczekiwania i dążenia. Współist-nienie nierozerwalnie wiąże się jednak z konfliktem — sytuacją, gdy jednoczesna realizacja interesów zaan-gażowanych stron wydaje się niemożliwa. Pojawia się pytanie: ,,Co zrobić? Jak dać sobie radę w takiej sytuacji?" Dochodząc do TAK zawiera odpowiedź na te pytania.

8

Przez wiele lat konflikty rozwiązywane były przede wszystkim przez interwencję z „góry", która miała postać np. dyrekcji zjednoczenia przemysłu ustalającej pierwszeństwo zaopatrzenia w importowane surowce, ministra przywożącego „w teczce" ekstraśrodki płacowe c/y całego systemu politycznego i aparatu przymusu blokującego ujawnianie konfliktów.

Uznanie rynku za podstawowy mechanizm regulujący działanie gospodarki oznacza jednocześnie uznanie su-werenności decyzji podejmowanych przez samodzielne podmioty gospodarcze, w tym suwerenności tych decy-zji, które dotyczą stosunków między nimi. Demokracja w sferze społecznej i politycznej oznacza m.in. prawo różnych grup do prezentacji i promocji własnych in-teresów oraz konieczność raczej uzgadniania niż narzu-cania preferowanych rozwiązań. Dotykamy w obu przy-padkach kwestii konfliktu i sposobów postępowania w sytuacji konfliktowej.

Sądzę, że właśnie w przedmowie warto skrótowo chociażby przedstawić tło książki — obszar którego dotyczy.

W popularnym rozumieniu konflikt to zderzenie, sytuacja sprzeczności, której uczestnicy próbują narzu-cić sobie nawzajem swoją wolę. Zjawisko to jest jednak znacznie szersze niż wynikałoby z powyższego znacze-nia. Ma ono implikacje materialne, moralne i psycho-logiczne. Termin konflikt stosuje się zarówno do opisa-nia różnic między ludźmi, jak i sposobów ich likwidacji. Zainteresowanie konfliktem nie jest oczywiście czymś nowym w naukach społecznych. Konflikt i sposoby jego rozwiązywania czy też regulacji to stosunkowo dobrze wyodrębniony przedmiot badań, wokół którego skupia się zainteresowanie przedstawicieli wielu dyscyplin nau-ki (socjologii, psychologii, prawa, teorii gier, teorii organizacji, nauk politycznych). Badania i praktyczne

9

wykorzystanie ich wyników doprowadziły do wyodręb-nienia się interdyscyplinarnego kierunku badań, okreś-lanego w literaturze przedmiotu jako „kierowanie kon-fliktem". Najważniejszą jego częścią są „negocjacje i rozwiązywanie sporów".

Największy wpływ na kierunki badań wywarły trzy podejścia teoretyczne. Wiele koncepcji i modeli związa-nych jest z psychologią. Podejście to koncentruje się na konflikcie widzianym z perspektywy jednostki. Przed-miotem badań jest wpływ cech i zachowań jednostek na przyczyny, dynamikę i wynik sytuacji konfliktowych. Podejście socjologiczne koncentruje się na analizie grup społecznych. Przedmiotem badań są pozytywne i nega-tywne skutki konfliktu, jego rola w funkcjonowaniu grup, organizacji i społeczeństwa jako całości. Trzecie z podejść oparte jest na teorii gier — analizie zachowań jednostek i grup za pomocą modeli racjonalnego wy-boru.

Badania konfliktów i sposobów ich rozwiązywania, niezależnie od różnic teoretycznych, od początku kon-centrowały się wokół dwóch obszarów praktyki społecz-nej. Pierwszym z nich są stosunki przemysłowe, a dru-gim konflikty międzynarodowe. Analizując stosunki między pracownikami a kierownictwem, próbowano wyjaśnić przyczyny i przebieg konfliktów. Badania te miały najczęściej pragmatyczny cel — poszukiwano sposobów zapobiegania konfliktom i łagodzenia ich. Bardzo ważną częścią stosunków przemysłowych, praw-nie wyodrębnioną w USA od kilkudziesięciu lat, jest przetarg zbiorowy. W tym właśnie obszarze i w nego-cjacjach międzynarodowych poszukiwano przepisów skutecznego prowadzenia rozmów, czynników wpływa-jących na sukces i porażkę w negocjacjach. Przed-miotem analizy była również mediacja i arbitraż, czy-li pomoc w rozwiązywaniu konfliktów, jakiej udzie-

10

lić może podmiot niezaangażowany, czyli tzw. trzecia strona.

W sytuacji konfliktu każda z zaangażowanych stron musi podjąć decyzję co do sposobu działania, czyli strategii, jaką zastosuje. Możliwych jest pięć sposobów zachowania. Po pierwsze, strona może próbować za-stosować strategię dominacji, chcąc osiągnąć swoje cele i zrealizować swoje interesy bez względu na cele i in-teresy drugiej strony. Może zastosować tu perswazję, groźby, a nawet użyć przemocy. Po drugie, strona może ustąpić, zrezygnować z realizacji swoich dążeń, akcep-I ująć wygraną przeciwnika. Po trzecie, strona może nie robić nic, zrezygnować z jakiegokolwiek działania, li-cząc na samoistne wygaśnięcie konfliktu po zniknięciu jego przedmiotu lub dzięki korzystnemu zbiegowi okoli-czności zewnętrznych. Po czwarte, strona może próbo-wać osiągnąć komproftiis, zrezygnować z części włas-nych ambicji w zamian za podobną rezygnację drugiej strony. Po piąte wreszcie, strona może zastosować strategię rozwiązywania problemu, czyli poszukiwać (najczęściej wspólnie z drugą stroną) możliwości jedno-czesnej realizacji najważniejszych interesów obu stron.

Właśnie ta ostatnia strategia uważana jest za najlep-szą, ponieważ większość konfliktów ma charakter gier o sumie niezerowej, a więc takich, w których wygrana jednej strony nie musi oznaczać przegranej drugiej. Przykładem mogą być negocjacje handlowe prowadzące do zawarcia umowy o wyłączności reprezentacji. Produ-cent uzyskuje wyższe ceny i gwarantowaną wielkość sprzedaży, a przedstawiciel handlowy — przywilej wyłą-czności dysponowania danym towarem na określonym rynku.

Takie podejście ma ogromne znaczenie przy prowa-dzeniu negocjacji. Trzeba bowiem podkreślić, że i w lite-raturze przedmiotu, i w praktyce negocjacje nie zawsze

11

utożsamiane są ze strategią rozwiązywania problemu. Negocjacje traktowane są bowiem często jako zastępcza forma dominacji. Stąd wiele poradników, szkoleń i wskazówek sprowadza się do przepisu, „jak uzyskać wszystko, co się da od przeciwnika (a nawet trochę więcej), nie dając nic lub prawie nic w zamian". W takim ujęciu nie ma miejsca na poszukiwanie wspól-nych celów, interesów czy wartości.

Na czym polega istota negocjacji? Niezależnie od tego, kto, kiedy i na jaki temat negocjuje, zawsze dostrzec można trzy podstawowe elementy: wzajemną zależność stron, postrzeganie konfliktu oraz możliwość oportunistycznych zachowań. Wzajemna zależność po-lega na tym, że każda ze stron, chcąc osiągnąć swoje cele nie może działać zupełnie niezależnie. Musi brać pod uwagę zachowania drugiej strony. Uzgodnienie działań może być korzystne lub wręcz konieczne ze względu na czas, koszt lub wykonalność.

Przykładem może być postępowanie kierownictwa firmy i związku zawodowego w kwestii zmian w sys-temie wynagrodzeń. Nie jest to warunek wystarcza-jący negocjacji. Strony muszą również dostrzegać kon-flikt, niezgodność lub wręcz zderzenie zamierzonych kierunków działania czy preferencji. Związek zawo-dowy może chcieć uzyskać gwarancje zatrudnienia dla pracowników, a pracodawca — swobodę zmniej-szania kosztów robocizny w przypadku mniejszych zamówień. Te dwa elementy prowadzą do oportunis-tycznych zachowań. Każda ze stron nie w pełni ujaw-nia motywy i cele, działając we własnym interesie. Każda próbuje wpłynąć na decyzje drugiej, starając się ukształtować sytuację w korzystny dla siebie spo-sób. Pracodawca może np. zaproponować, aby przynaj-mniej część wzrostu płac pochodziła z umów zlecenia, a nie wzrostu stawek podstawowych, tłumacząc, że jest

12

to korzystniejsze dla pracowników z przyczyn podat-kowych.

Autorzy traktują negocjacje jako dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie poro-zumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażo-wanych stron są konfliktowe. W definicji powyższej trzy elementy warte są podkreślenia.

Po pierwsze, w każdych negocjacjach mamy do czy-nienia nie tylko z interesami sprzecznymi. Po drugie, negocjacje nie są ani walką, w której trzeba odnieść zwycięstwo, ani towarzyskim spotkaniem, podczas któ-rego można wymienić poglądy na temat interesujących strony zagadnień. Negocjacje to trudny i skomplikowa-ny proces podejmowania wspólnej decyzji, w którym każdy z uczestników — niezależnie, czy są to rozmowy dwu- czy wielostronne — stara się doprowadzić do tego, aby strony podjęły wspólnie taką decyzję, która umoż-liwi przede wszystkim realizację jego interesów. Po trzecie, wreszcie, konflikt traktowany jest jako dany, zaś strony koncentrować się powinny nie na przeszłości (co i kto kiedyś zrobił), lecz na przyszłości — na tym, jakie będą skutki podjętych decyzji.

Przedmowa może również przedstawiać zawartość książki i zachęcać do jej przeczytania. W tym przypadku nie jest to potrzebne. Zajrzyj proszę czytelniku do analitycznego schematu zawartości książki, a zorien-tujesz się, co w niej jest. Przejrzyj parę kartek, a przeko-nasz się, jak jest ona napisana. Chciałbym więc dodać tylko trzy uwagi. Przede wszystkim o tym, czym ta książka nie jest. Na pewno nie jest pełnym, systematycz-nym wykładem teorii negocjacji ani też analitycznym, spełniającym wszelkie-.wymogi formalne, naukowym esejem na temat negocjacji. Dochodząc do TAK to doskonale napisany, bogato ilustrowany przykładami

13

i anegdotami poradnik dla ciebie — bo jak piszą autorzy — czy chcesz tego czy nie jesteś negocjatorem, a więc na co dzień musisz radzić sobie z różnicami dzielącymi ciebie i innych.

Książka ta nie jest także tylko opisem, jak ludzie negocjują. Jest ona natomiast usystematyzowanym zbiorem wskazówek — zorganizowanych wokół czte-rech kluczowych haseł — jak można negocjować lepiej. Przesłanie pracy widać już w samym sposobie rozumie-nia, co znaczy lepiej negocjować. Lepiej to znaczy skuteczniej, lepiej to znaczy tak, aby obie strony mogły być bardziej zadowolone z wyników. Lepiej to wreszcie tak, aby osiągane porozumienie brało pod uwagę in-teresy nie tylko negocjujących stron, ale także szerszej społeczności.

Autorzy przywiązują wielką wagę do kwestii etyki negocjowania, chociaż z umiarem używają słów „etyka" czy „uczciwość". Pozostawiając oczywiście wybór czy-telnikowi, jasno formułują swoje przesłanie — nie wszystkie taktyki czy sposoby postępowania, nawet jeżeli wydają się skuteczne, powinny być stosowane. Jeżeli ktoś uważa, że na etykę nie ma miejsca w brutal-nym świecie biznesu, to przesłanie autorów można również odczytać nieco inaczej — nie wszystkie taktyki opłaca się stosować, biorąc pod uwagę własne interesy w nieco dłuższym czasie. Nasuwa się tu pewne porów-nanie. Otóż można wyróżnić dwa sposoby podejścia do robienia interesów: pirata i kupca.

Pirat nawiedza kolejne statki i porty. Łupi, ile się da, i znika, szukając następnej okazji. Jak wszyscy wiemy (chociażby z literatury), pirat jest przystojny, bogaty i na ogół zadowolony ze swego losu. Jego skuteczność ograniczają dwa czynniki: liczba statków i portów do złupienia oraz komunikowanie się między byłymi i po-tencjalnymi ofiarami. Im mniej pozostaje portów i im

14

lepsza łączność między nimi, tym trudniej piratowi znaleźć kolejnego „klienta".

Kupiec natomiast przybywa dość regularnie w te same miejsca, zarabiając na pojedynczej wizycie być może nierewelacyjnie, ale stale. Dla niego liczba portów nie ma tak wielkiego znaczenia, natomiast łączność między nimi — ogromne. Im bardziej jest znany, tym łatwiej mu robić kolejne interesy zarówno z dotych-czasowymi, jak i nowymi klientami. Sądzę, że tę bajkę powinni czasem przemyśleć nasi biznesmeni różnego autoramentu.

Każdy czytelnik trochę inaczej odbiera książkę. Nie można w przedmowie nie odnieść się do jej treści. Chciałbym w związku z tym zwrócić uwagę na to, co moim zdaniem warto szczególnie podkreślić, a także na to, co wywołało pewne wątpliwości.

Zbyt często w negocjacjach rozmawia się wyłącznie o stanowiskach zajmowanych przez strony. Propozycja koncentracji na interesach, a nie na stanowiskach ma w związku z tym kapitalne znaczenie. Myśląc o in-teresach, mamy na uwadze najczęściej interesy konflik-towe i — rzadziej — wspólne. Warunkiem realizacji wspólnych interesów jest precyzyjne określenie, na czym one rzeczywiście polegają. Interesy wspólne nie leżą na stole, trzeba je wspólnie określić i zoperacjonalizować, tzn. przełożyć na język konkretów. Zbyt często bowiem pozostaje się na szczeblu dość miło brzmiących abstrak-cji, pod którymi każda ze stron może rozumieć zupełnie co innego.

Na przykład, sformułowanie, że w interesie obu stron (związku zawodowego i pracodawcy) leży „powodzenie lirmy na konkurencyjnym rynku" jest oczywiście praw-dziwe, ale każda ze stron może inaczej je rozumieć. Dla związku będzie to „uzyskanie wzrostu płac przekracza-

15

jącego inflację", a dla pracodawcy „wypracowanie zys-ku netto przekraczającego poziom z poprzedniego ro-ku". Autorzy wskazują jeszcze jedną grupę interesów — interesy różne — podkreślając, że właśnie one dzięki mechanizmowi wymiany lub zazębiania się są doskonałą podstawą trwałego porozumienia. Przykładem mogą być negocjacje, których celem jest osiągnięcie porozu-mienia co do ceny wynajmu hali produkcyjnej. Właś-ciciel chciałby uzyskiwać stabilny strumień dochodów, wynajmujący — trwałą umowę, pozwalającą spokojnie planować swą działalność. Sądzę, że niedostrzeżenie i niewykorzystanie interesów różnych, zwłaszcza w przy-padku ostrych konfliktów, stanowią podstawową przy-czynę rezygnowania z negocjacji i stosowania strategii dominacji.

Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia, a więc podjęcie przez obie strony wspólnej decyzji. Auto-rzy formułują w związku z tym prosty wniosek: je-żeli chcesz, aby oni podjęli decyzję, nie utrudniaj im tego. Jest to prawda tak oczywista, a jednocześnie tak często lekceważona w negocjacjach! Brak zrozumienia drugiej strony i koncentracja wyłącznie na własnych interesach zbyt często prowadzą do impasu i załamania się rozmów, aby traktować je jako zjawiska przypad-kowe.

Autorzy podkreślają konieczność i zalety takiego kształtowania stosunków między stronami, którego podstawą jest spojrzenie w przyszłość. Nie chodzi przy tym tylko o przebieg i wyniki trwających właśnie negocjacji (o czym wspomniałem już wcześniej), ale o to, aby negocjacje były fragmentem dłuższego procesu, którego istotą jest co najmniej niepogorszenie wzajem-nych stosunków. Aby zrozumieć znaczenie takiego podejścia, wystarczy rozważyć historię stosunków mię-dzynarodowych, np. wszyscy obecni sojusznicy USA

16

byli w bliższej lub dalszej przeszłości zajadłymi wrogami lego państwa.

Wśród propozycji zawartych w Dochodząc do TAK są i takie, które wywołują pewne wątpliwości. Jedna z nich dotyczy kwestii zaufania. Propozycja autorów sprowa-dza się do takiego kształtowania negocjacji, aby prowa-dzić je niezależnie od zaufania. To doskonała propozy-cja w odniesieniu do warunków porozumienia. Im bardziej nie zależy ono od zaufania, tym większa jest szansa, że zostanie wdrożone. Trudno jednak wyobrazić sobie negocjacje, w których strony w ogóle nie mają do siebie zaufania. W takiej bowiem sytuacji nie mogą Iraktować poważnie żadnych składanych deklaracji czy ofert, a nawet ostrzeżeń i gróźb. Bez zaufania nie ma negocjacji.

Definiując mądre porozumienie, autorzy wprowadza-ją kryterium konieczności wzięcia pod uwagę interesów społeczności (otoczenia), a więc tych, którzy nie biorą udziału w negocjacjach, ale zainteresowani są rozstrzyg-nięciem konfliktu. Jest to postulat słuszny, ale bardzo trudny do realizacji. Problem nie polega jedynie na tym, że negocjujące strony nie będą chciały wziąć pod uwagę takich interesów, lecz także na tym, że mogą je określić błędnie. Najlepszym chyba wyjściem byłoby rozszerze-nie procesu negocjacji o udział zainteresowanych grup, chociażby jako obserwatorów. Nie zawsze niestety jest to postulat realny.

Istotne są również wątpliwości związane z zasadą stosowania w negocjacjach obiektywnych kryteriów, gdyż często problemem nie jest brak, lecz nadmiar obiektywnych kryteriów. Autorzy wskazali, że w takim wypadku nie jest konieczne dojście do porozumienia, które z kryteriów jest najlepsze. Każde z nich jest po prostu narzędziem, służącym do zmniejszenia obszaru niezgody. Wybór spośród dobrze uzasadnionych, opar-

- Dochodząc ilo lak 17

tych na obiektywnych kryteriach stanowisk może mieć podstawę w różnych mechanizmach decyzyjnych (np. losowaniu czy przetargu pozycyjnym).

Autorzy piszą, że można nauczyć się negocjować. Można do tego dodać, że negocjacji trzeba się uczyć, bo jest to podstawowy sposób uzyskiwania od innych tego, na czym nam zależy. Dochodząc do TAK jest dosko-nałym poradnikiem, do którego warto wracać wielo-krotnie, traktując go zarówno jako źródło informacji, jak i inspiracji, technik oraz filozofii podejścia do rozwiązywania konfliktów.

Robert A. Rządca

Przedmowa do drugiego wydania

W ostatnim dziesięcioleciu negocjacje jako obszar docie-kań akademickich i profesjonalnych ogromnie się roz-rosły. Opublikowano nowe prace teoretyczne, przygoto-wano opisy przypadków, podjęto badania empiryczne. Dziesięć lat temu niewiele szkół oferowało zajęcia z ne-gocjacji, teraz prawie wszystkie. Uniwersytety zaczynają przyjmować pracowników specjalizujących się w negoc-jacjach. To samo robią w świecie korporacji firmy konsultingowe.

Na tle tego zmieniającego się intelektualnego kraj-obrazu pomysły zawarte w Dochodząc do TAK dobrze przetrwały próbę czasu. Zwróciły uwagę, zyskały akcep-lację ze strony szerokiej publiczności i były często cytowane jako punkt startu innych prac. Szczęśliwie są nadal przekonujące również dla autorów. Większość pytań i komentarzy koncentrowała się wokół kwestii, które były w książce wieloznaczne lub co do których czytelnicy chcieli bardziej szczegółowej porady. Staraliś-my się poruszyć najważniejsze z nich w tym wydaniu.

Zamiast zmieniać tekst (i prosić czytelników, którzy go znają, aby szukali tych zmian) zdecydowaliśmy się

19

dodać nowy materiał w osobnym rozdziale zamiesz-czonym na końcu obecnego wydania. Główny tekst pozostaje kompletny i nie zmieniony w stosunku do oryginału, poza uwspółcześnieniem liczb w przykładach, aby dotrzymać kroku inflacji, oraz zmianą kilku fraz, aby rozjaśnić ich znaczenie i wyeliminować nagminnie występujący w języku książki rodzaj męski. Mamy nadzieję, że nasze odpowiedzi na „Dziesięć pytań czytel-ników na temat Dochodząc do TAK' okażą się pomocne i spełnią ich oczekiwania.

Stawiamy pytania dotyczące: (1) znaczenia terminu negocjacje oparte na zasadach i granic ich stosowania (dotyczy ono praktycznych, a nie moralnych porad); (2) postępowania z kimś, kto wydaje się nieracjonalny, ma inny system wartości lub styl negocjacji; (3) problemów taktycznych typu, gdzie się spotkać, kto powinien jako pierwszy złożyć ofertę i jak przejść od opracowywania możliwości do zobowiązań oraz (4) roli siły w negocja-cjach.

Bardziej wyczerpujące omówienie niektórych tema-tów musi poczekać na inne książki. Czytelnicy, zaintere-sowani szczegółowymi sposobami dawania sobie rady z „problemami ludzkimi" w negocjacjach, sprzyjającymi budowaniu dobrych stosunków, mogą sięgnąć do pracy Rogera Fishera i Scotta Browna Getting Together: Building Relationship as We Negotiate, wydaną również przez Penguin Books. Jeżeli bardziej interesujesz się czytelniku problemem trudnych ludzi i sytuacji poszukaj książki Williama Ury'ego Getting Past No: Negotiating with Difficult People. Nie ma wątpliwości, że pojawią się i nowe książki. Na pewno można znacznie więcej powiedzieć na temat siły, negocjacji wielostronnych, transakcji międzykulturowych, stylów i wielu innych tematów.

Jeszcze raz dziękujemy Marty Linksy, tym razem za

20

uważne oko i ostry ołówek w stosunku do nowego materiału. Specjalne podziękowania kierujemy do Dou-ga Stone'a za wnikliwą krytykę, redakcję i czasami przepisywanie kolejnych wersji materiału. Ma on niesa-mowity talent do przyłapywania nas na niejasnych myślach.

Roger Fisher William Ury

Bruce Patton

Przez ponad 12 lat Bruce Patton pracował razem z nami, formułując i tłumacząc pomysły zawarte w książ-ce. W ostatnim roku był tym, który zamieniał wspólne myślenie w uzgodniony tekst. Miło nam powitać Bru-ce^, redaktora pierwszego wydania, jako współautora wydania drugiego.

Naszym Ojcom, Walterowi T. Fisherowi

oraz Melvinowi C. Ury'emu, którzy na własnym przykładzie nauczyli nas,

jaką siłę mają zasady

Podziękowania

Książka ta zrodziła się z pytania, w jaki sposób ludzie mogą skutecznie przezwyciężyć dzielące ich różnice? Jaką najlepszą radę ktoś mógłby dać np. rozwodzącemu się małżeństwu, które pragnie osiągnąć uczciwe i satys-fakcjonujące obie strony porozumienie bez angażowania w nie kończące się spory, albo — zadając trudniejsze być może pytanie — co poradziłbyś tylko jednemu z małżonków? Każdego dnia rodziny, sąsiedzi, pary małżeńskie, pracownicy, szefowie, przedsiębiorstwa, konsumenci, sprzedawcy, prawnicy i całe narody stają przed tym samym dylematem, jak dojść do porozumie-nia bez wypowiadania wojny. Korzystając z naszej wiedzy, dotyczącej prawa międzynarodowego i an-tropologii, wieloletniej współpracy z praktykami, kole-gami z uczelni i studentami, wypracowaliśmy praktycz-ną metodę dochodzenia do porozumienia bez poddawa-nia się.

Próbowaliśmy naszej metody z prawnikami, ludźmi biznesu, urzędnikami państwowymi, sędziami, naczel-nikami więzień, dyplomatami, agentami ubezpieczenio-wymi, oficerami, górnikami i szefami korporacji naf-

22

towych. Chcielibyśmy podziękować wszystkim, którzy zareagowali krytyką i sugestiami wynikającymi ze swo-ich doświadczeń. Ogromnie na tym skorzystaliśmy.

Tak wielu ludzi uczestniczyło w procesie naszego uczenia się w ciągu wielu lat, że nie można określić, komu i w jakiej formie zawdzięczamy opisane tu pomysły. Ci, którym zawdzięczamy najwięcej, zrozumie-ją, że rezygnacja z odnośników nie została spowodowa-na tym, iż uważamy każdy pomysł za własny, lecz tym, aby tekst był czytelny w sytuacji, gdy za tak wiele jesteśmy wdzięczni tak wielu ludziom.

Nie moglibyśmy jednak nie wspomnieć o naszym długu wobec Howarda Raiffy. Jego taktowny, ale szczery krytycyzm pomógł udoskonalić nasze podejście, jego koncepcja poszukiwania wspólnych korzyści za pomocą wykorzystania różnic i zastosowania procedur heurystycznych do rozstrzygnięcia trudnych kwestii była inspiracją fragmentów książki poświęconych tym pro-blemom. Louis Sohn, wybitny negocjator i autor, za-wsze dodawał nam odwagi, zawsze był kreatywny i patrzył w przyszłość. Jemu zawdzięczamy nasze wpro-wadzenie do koncepcji, którą nazwaliśmy procedurą jednego tekstu. Chcielibyśmy również podziękować Mi-chealowi Doyle'owi i Davidowi Straussowi za ich pomy-sły dotyczące prowadzenia sesji burzy mózgów.

Bardzo trudno znaleźć interesujące anegdoty i przy-kłady. Winni jesteśmy wiele Jimowi Sebeniusowi za jego relacje z Konferencji Prawa Morza (a także za jego krytyczny stosunek do naszej metody), Tomowi Griffi-Ihowi za relacje z negocjacji z likwidatorem szkód oraz Mary Parker Follett za historię dwóch ludzi spierają-cych się w bibliotece.

Chcielibyśmy podziękować wszystkim, którzy czytali różne wersje tej książki i umożliwili nam skorzystanie / krytycznych uwag: studentom Styczniowego Semina-

23

rium Negocjacyjnego w 1980 i 1981 r. w Harvard Law School oraz Frankowi Sanderowi, Johnowi Cooperowi i Williamowi Lincolnowi, którzy prowadzili te seminaria razem z nami. Szczególnie chcielibyśmy podziękować tym uczestnikom Harwardzkiego Seminarium Nego-cjacyjnego, których nie wymieniliśmy wcześniej. Słuchali nas cierpliwie przez ostatnie dwa łata i zaproponowali wiele przydatnych uwag: John Dunlop, James Healy, David Kuechle, Thomas Schelling i Lawrence Susskind. Wszystkim naszym przyjaciołom winni jesteśmy więcej niż możemy wyrazić słowami, ale ostateczna odpowie-dzialność za zawartość książki spoczywa wyłącznie na autorach. Jeżeli rezultat nie jest doskonały, to nie z powodu niedostatecznej pomocy naszych kolegów.

Bez rodziny i przyjaciół pisanie byłoby nieznośne. Za konstruktywną krytykę i wsparcie moralne dziękujemy Caroline Fisher, Davidowi Laxowi, Frankowi Turnbul-lowi i Janice Ury. Bez Francisa Fishera ta książka nigdy nie zostałaby napisana. Jemu zawdzięczamy, że przyszli autorzy poznali się mniej więcej cztery lata temu.

Nie moglibyśmy mieć lepszej pomocy sekretarskiej niż mieliśmy. Dziękujemy Deborze Reimel za jej kompeten-cje, wsparcie moralne oraz miłe i łaskawe napomnienia oraz Denise Trybuli, która nigdy nie zachwiała się w swojej pilności i dobrym samopoczuciu. Szczególne dzięki kierujemy do pracowników Word Processing, kierowanym przez Cynthię Smith, która zdała egzamin cierpliwości wobec nie kończących się roboczych wersji książki i ostatecznych terminów.

Później byli nasi redaktorzy. Reorganizacja i skróce-nie książki o połowę przez Martę Linsky spowodowało, że jest ona czytelniejsza. Jej zdrowy rozsądek nie żałował naszych uczuć, ale oszczędził czas naszych czytelników. Dziękujemy także Peterowi Kinderowi, June Kinoshita i Bobowi Rose. June walczyła o to, aby

24

język nie dyskryminował kobiet. Za to, gdzie to się nam nie udało, przepraszamy wszystkich, którzy mogą po-czuć się urażeni. Chcemy także podziękować Andrei Williamsowi, naszemu doradcy, Julianowi Bachowi, naszemu agentowi, oraz Dickowi McAdoo i jego współ-pracownikom w wydawnictwie Houghton Mifflin, któ-rzy spowodowali, że praca przy wydaniu książki była zarówno owocna, jak i przyjemna.

Wreszcie chcemy podziękować Bruce'owi Pattonowi, naszemu przyjacielowi i koledze, redaktorowi i mediato-rowi. On uczynił najwięcej dla tej książki. Od samego początku pomagał w poszukiwaniu pomysłów i kształ-towaniu logiki książki. Dokonał rekonstrukcji prawie każdego rozdziału i zredagował prawie każde słowo. Cidyby książki były filmami, ta byłaby Patton Produc-tion.

Roger Fisher William Ury

Wstęp

Chcesz tego czy nie, ale jesteś negocjatorem. Negocjacje są częścią życia. Dyskutujesz na temat podwyżki ze swoim szefem. Starasz się dogadać z nieznajomym, kupując dom. Dwoje prawników pragnie osiągnąć poro-zumienie w sporze cywilnym dotyczącym wypadku samochodowego. Kilka firm naftowych planuje wspólne przedsięwzięcie dla poszukiwań ropy pod dnem mor-skim. Przedstawiciel administracji miejskiej spotyka się / liderem związkowym, aby uniknąć strajku komunika-cji miejskiej. Sekretarz Stanu USA stara się ze swoim rosyjskim partnerem uzgodnić porozumienie ogranicza-jące zbrojenia nuklearne. Wszystkie te przykłady to negocjacje.

Każdy negocjuje niemalże codziennie. Jak molierow-ski pan Jourdain, który z zachwytem dowiedział się, że przez całe życie mówił prozą, ludzie negocjują nawet wtedy, gdy nie zdają sobie z tego sprawy. Małżonkowie negocjują ze sobą, gdzie zjeść obiad, i z dzieckiem, o której zgasić światło. Negocjacje są podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia

27

porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami, z których jedne są wspól-ne, a inne przeciwstawne.

Coraz więcej sytuacji wymaga negocjacji, spory są coraz powszechniejsze. Każdy chce uczestniczyć w decy-zjach, które go dotyczą. Coraz mniej ludzi akceptuje decyzje dyktowane przez innych. Ludzie różnią się między sobą i stosują negocjacje, aby dać sobie radę z tymi różnicami. Niezależnie od tego, gdzie — w in-teresach, w rządzie czy w rodzinie — ludzie podejmują większość decyzji, korzystając z negocjacji. Nawet wte-dy, gdy oddają sprawę do sądu, prawie zawsze próbują wynegocjować porozumienie przed rozprawą.

Chociaż negocjacje odbywają się każdego dnia, niełat-wo osiągnąć w nich pożądany efekt. Tradycyjne i po-wszechnie stosowane strategie negocjacyjne powodują często, że ludzie czują się nie usatysfakcjonowani, oszukani lub wyalienowani.

Ludzie stają przed dylematem. Dostrzegają dwa spo-soby negocjowania: miękki i twardy. Miękki negocjator stara się uniknąć osobistego konfliktu, a więc łatwo ustępuje, aby osiągnąć porozumienie. Pragnie polubow-nego rozwiązania. Często jednak kończy spór z po-czuciem, że został wykorzystany i jest mu przykro. Dla twardego negocjatora każda sytuacja to wyzwanie, w którym wygrywa ten, kto na początku zajmuje bardziej ekstremalne stanowisko i dłużej przy nim obstaje. Twardy negocjator chce wygrać, często jednak kończy rozmowy, otrzymując równie twardą odpo-wiedź, która prowadzi do wyczerpania jego sił i rani stosunki z drugą stroną. Inne tradycyjne taktyki nego-cjacyjne znajdują się gdzieś między twardą a miękką, ale każda z nich zawiera próbę wymiany wartości między otrzymaniem tego, co chcesz, a utrzymaniem współżycia z drugą stroną.

28

Istnieje trzeci sposób negocjowania — ani twardy, ani miękki, ale raczej jednocześnie i twardy, i miękki. Metoda negocjacji opartych na zasadach, opracowana w Harwardzkim Projekcie Negocjacyjnym, polega na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach opierając się na meritum, a nie przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi, że zrobi lub nie zrobi. Metoda ta sugeruje, że zawsze gdy jest to możliwe, powinieneś poszukiwać wspólnych korzyści, a gdy napotykasz kon-lliktowe interesy, powinieneś domagać się, aby roz-strzygnięcie oparte było na kryteriach niezależnych od woli stron. Metoda ta jest twarda w stosunku do problemu i miękka w stosunku do ludzi. Nie polega na żadnych chwytach i grach. Negocjowanie oparte na zasadach wskazuje, jak uzyskać to, co ci się należy i jednocześnie pozostać porządnym człowiekiem. Po-zwala ci być uczciwym, chroniąc jednocześnie przed tymi, którzy chcieliby nadużyć twojej uczciwości.

Jest to książka o metodzie negocjacji opartych na zasadach. Pierwszy rozdział przedstawia problemy po-wstające przy stosowaniu tradycyjnych strategii nego-cjowania wokół stanowisk. W następnych czterech roz-działach przedstawione są cztery zasady naszej metody. Trzy kolejne rozdziały dają odpowiedź na najczęściej zadawane pytania dotyczące proponowanej metody: Co robić, gdy druga strona jest silniejsza? Co robić, gdy oni nie chcą grać w nową grę? Jak się zachować, gdy stosują chwyty poniżej pasa?

Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane przez amerykańskich dyplomatów w rozmowach z Ro-sją na temat kontroli zbrojeń, przez prawników z Wall Street reprezentujących firmy z listy 500 „Fortune" w postępowaniu antymonopolowym, jak i przez pary małżeńskie podejmujące jakiekolwiek decyzje — od tej, 1'dzie pojechać na wakacje, do tej, jak podzielić majątek

29

w przypadku rozwodu. Każdy może stosować tę me-todę.

Każdy przypadek negocjacji jest inny, ale podstawo-we ich elementy nie ulegają zmianom. Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane niezależnie od tego, czy negocjowana jest jedna czy kilka kwestii, w nego-cjacjach bierze udział dwie czy więcej stron, sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany, jak w spo-rach zbiorowych, czy ustalany ad hoc, jak w przypadku negocjacji z porywaczami. Metodę tę stosować można niezależnie od tego, czy druga strona ma więcej lub mniej doświadczenia, czy jej przedstawiciel jest twardym albo przyjacielsko nastawionym negocjatorem. Nego-cjacje oparte na zasadach są strategią o wielostronnym zastosowaniu. W przeciwieństwie do prawie wszystkich innych strategii, jeżeli druga strona pozna tę strategię, to jej stosowanie nie staje się przez to trudniejsze. Odwrot-nie, staje się łatwiejsze. Jeżeli więc „oni" przeczytają tę książkę, to tym lepiej.

I. Problem

1. Nie targuj się o stanowiska

Niezależnie od tego, czy negocjacje dotyczą umowy, sporu rodzinnego lub układu pokojowego, ludzie an-gażują się zazwyczaj w przetarg wokół stanowisk. Każda ze stron zajmuje jakieś stanowisko, przedkłada swoje argumenty i ustępuje dla osiągnięcia kompromisu. Klasycznym przykładem tego negocjacyjnego menueta jest targowanie się klientki z właścicielem sklepu ze starzyzną:

Klientka Ile za ten mosiężny talerz?

Niech pan nie żartuje, cały jest powyszczerbiany i po-wyginany. Dam 15.

Właściciel

Przepiękny antyk, praw-da? Sądzę, że mógłbym go puścić za 75 dola-rów.

31

No cóż, mogę dać 20, ale nigdy nie zapłacę tak wiel-kiej sumy, jakiej pan żąda. Proszę zaproponować real-ną cenę.

25 dolarów.

37.50. Więcej nie dam.

Śmieszne! Mógłbym za-stanowić się nad po-ważną propozycją, ale 15 dolarów to na pew-no nie jest poważna oferta.

Twarda z pani klientka. Dobra, 60 dolarów, go-tówką.

Ten talerz kosztował mnie znacznie więcej. Cze-kam na poważną ofertę.

Czy zauważyła pani ryt na talerzu? Za rok bę-dzie to warte dwa razy tyle, ile dziś.

I tak dalej... Być może osiągną porozumienie, być może nie.

Każdą metodę negocjacji można ocenić za pomocą trzech kryteriów. Powinna prowadzić do mądrego poro-zumienia, jeżeli tylko porozumienie jest możliwe. Po-winna być efektywna. I wreszcie powinna prowadzić do polepszenia, a przynajmniej nie niszczyć stosunków między stronami. (Mądre porozumienie to takie porozu-mienie, które umożliwia realizację uzasadnionych in-teresów stron w maksymalnym stopniu, sprawiedliwie rozwiązuje konflikt interesów, jest trwałe i bierze pod uwagę interesy społeczności).

32

Najczęściej stosowany sposób negocjowania, zilustro-wany powyższym przykładem, zależy od udanego zaj-mowania, a następnie rezygnacji z kolejnych stanowisk.

Zajęcie stanowiska, jak robili to klientka i sprzedaw-ca, służy w negocjacjach użytecznym celom. Informuje drugą stronę, czego chcesz, umożliwia orientację, służy za punkt odniesienia w niepewnej i pełnej presji sytuacji. Może nawet dać w rezultacie warunki akceptowalnego przez obie strony porozumienia. Wszystkie te cele osiągnąć można jednak także w inny sposób, a negocja-cje oparte na zajmowaniu stanowisk — przetarg pozy-cyjny — nie spełniają najważniejszych kryteriów oceny negocjacji, tj. mądrego porozumienia, osiągniętego efek-lywnie i polubownie.

Spieranie się na temat stanowisk nie daje mądrych porozumień

Cidy negocjatorzy targują się wokół stanowisk, na ogół zamykają się w nich. Im jaśniej sformułujesz swoje stanowisko i im bardziej przekonywająco bronisz go przed atakami, tym bardziej stajesz się z nim związany. Im bardziej starasz się przekonać drugą stronę, że zmiana stanowiska, które zająłeś na początku rozmów jest niemożliwa, tym trudniej jest to stanowisko zmienić. Twoje ego identyfikuje się z twoją pozycją. W tej sytuacji ważne jest dla ciebie zachowanie twarzy, pogo-dzenie przyszłych działań z przeszłymi stanowiskami. Twój nowy interes powoduje, że coraz mniej staje się prawdopodobne, że jakiekolwiek porozumienie będzie mądrym pogodzeniem interesów obu stron.

Niebezpieczeństwo zahamowania negocjacji wskutek stosowania przetargu pozycyjnego można dobrze zilust-tować przykładem załamania się rozmów prowadzo-

I Dochodząc do tak 33

nych w czasie prezydentury Kennedy'ego na temat wpro-wadzenia całkowitego zakazu prób z bronią nuklearną. W toku rozmów pojawiło się krytyczne pytanie: ile tzw. inspekcji na miejscu każdy kraj (USA i Związek Radzie-cki) będzie mógł przeprowadzić rocznie na terytorium dru-giego dla zbadania podejrzanych zjawisk sejsmicznych? Związek Radziecki zgodził się na trzy takie inspekcje. USA upierały się, że musi ich być minimum dziesięć. I rozmowy załamały się — właśnie z powodu stanowisk — niezależnie od tego, że nikt nie określił jasno, czy in-spekcja to jedna osoba rozglądająca się wokół przez jeden dzień czy też sto osób węszących swobodnie przez mie-siąc. Strony prawie w ogóle nie podjęły prac nad okre-śleniem procedury inspekcji, która pogodziłaby zainte-resowanie USA wiarygodną weryfikacją z obustronnym dążeniem do minimalizacji obecności drugiej strony.

Im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi spraw naprawdę ważnych dla stron. Porozumienie staje się więc mniej prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugo-da jest raczej mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami niż starannie wy-pracowanym rozwiązaniem, umożliwiającym realizację uzasadnionych interesów obu stron. Rezultatem jest często porozumienie, które satysfakcjonuje obie strony w stopniu mniejszym niż mogłoby.

Spory wokół stanowisk są nieefektywne

Efektem stosowania tradycyjnej metody negocjacji jest albo porozumienie, jak w przykładzie z mosiężnym talerzem, albo fiasko, jak w przypadku liczby inspekcji. W obu przypadkach cały proces zabiera wiele czasu.

34

Przetarg wokół stanowisk wyzwala bodźce, które blokują porozumienie. W przetargu pozycyjnym starasz

ię zwiększyć szansę na to, że ewentualne porozumienie będzie korzystniejsze dla ciebie. Drogą do tego jest rozpoczęcie od ekstremalnego stanowiska, uparte trzy-manie się go, zwodzenie drugiej strony co do twoich prawdziwych zamiarów i zgadzanie się na niewielkie ustępstwa, niezbędne, aby negocjacje trwały nadal. Dokładnie to samo robi druga strona. Każdy z tych czynników przeszkadza w drodze do szybkiego osiąg-nięcia porozumienia. Im bardziej ekstremalne stanowis-ka wyjściowe i im mniejsze ustępstwa, tym więcej czasu i wysiłku zabierze odkrycie, czy porozumienie w ogóle jest możliwe.

Ten „standardowy taniec" wymaga także wielu decy-zji, ponieważ każdy z negocjatorów decyduje o tym, co zaoferować, co odrzucić, na ile ustąpić. Podejmowanie decyzji jest w najlepszym przypadku trudne i czaso-chłonne. Kiedy skutkiem każdej decyzji jest nie tylko ustępstwo wobec drugiej strony, ale także presja na dalsze ustępstwa, negocjator ma niewiele bodźców, aby szybko posuwać się naprzód. Powszechnie stosuje się więc taktyki opóźniania rozmów, obstrukcjonizm, stra-szenie odejściem od stołu i inne podobne posunięcia. Wydłużają one czas i zwiększają koszt osiągnięcia porozumienia, a także ryzyko, że do żadnej ugody nie dojdzie.

Spory wokół stanowisk narażają stosunki wzajemne

Przetarg pozycyjny staje się walką woli. Każdy z nego-cjatorów oświadcza, co chce i czego nie chce zrobić. Zadanie polegające na opracowaniu akceptowalnego

35

porozumienia przeradza się w bitwę. Każda ze stron stara się po prostu silą woli zmusić drugą do zmia-ny stanowiska: „Nie zamierzam się poddać. Jeżeli chcesz iść ze mną do kina, idziemy na Sokoła Mal-tańskiego albo nie idziemy w ogóle". Kiedy jedna ze stron uważa, że została złamana nieugiętą wolą drugiej strony, gdy jej wszystkie słuszne dążenia pozo-stają bez odpowiedzi, rezultatem jest często gniew i uraza. Przetarg pozycyjny narusza więc, a czasami nawet rujnuje stosunki stron. Przedsiębiorstwa, które od lat robiły wspólne interesy, mogą zerwać umowę, sąsie-dzi mogą przestać się do siebie odzywać. Gorzkie uczucia wywołane jednym takim pojedynkiem mogą trwać całe życie.

Jeżeli stron jest wiele, przetarg pozycyjny jest jeszcze gorszy

Chociaż wygodnie jest dyskutować o negocjacjach dwu-stronnych — ty i druga strona — w rzeczywistości większość negocjacji odbywa się między więcej niż dwoma partnerami. Kilka różnych stron może siedzieć przy stole, każda ze stron może mieć swoją bazę, wyborców, przełożonych, egzekutywę czy komitet, z którym musi utrzymać stosunki. Im więcej osób jest zaangażowanych w negocjacje, tym jaśniej ujawniają się wady przetargu pozycyjnego.

Jeżeli negocjuje ze sobą prawie 150 krajów, jak bywa na wielu konferencjach ONZ, to przetarg pozycyjny jest prawie niemożliwy. Wszyscy mogą powiedzieć tak, ale wystarczy tylko jeden, aby powiedzieć nie. Wzajemne ustępstwa są bardzo trudne, bo właściwie komu ustępu-jesz? Nawet tysiące bilateralnych umów mogą nie wy-starczyć do wielostronnego porozumienia. W takich

36

sytuacjach przetarg pozycyjny prowadzi do powsta-wania koalicji, w których wspólne interesy człon-ków są często bardziej symboliczne niż merytorycz-ne. W ONZ koalicje te prowadzą do negocjacji mię-dzy Północą a Południem czy między Wschodem a Za-chodem. Ponieważ w grupie jest wielu członków, trudniej wypracować wspólne stanowisko, wspólną pozycję. Co gorsza, jeżeli stanowisko zostało już w bólach wypracowane, znacznie trudniej je zmienić. Zmiana stanowiska jest równie trudna, gdy dodatkowi partnerzy rozmów to przełożeni, którzy chociaż nie-obecni przy stole, muszą zaakceptować osiągnięte wy-niki.

Bycie miłym nie jest rozwiązaniem

Wielu ludzi dostrzega wysokie koszty twardych nego-cjacji pozycyjnych, szczególnie dotyczące stron i ich wzajemnych stosunków. Mają nadzieję uniknąć ich, stosując subtelniejszy styl negocjowania. Zamiast trak-tować drugą stronę jako przeciwnika, wolą widzieć w niej przyjaciela. Zamiast podkreślać, że celem jest zwycięstwo, akcentują konieczność osiągnięcia porozu-mienia. W miękkiej grze negocjacyjnej standardowe elementy to składanie ofert i ustępstwa, zaufanie do drugiej strony, bycie przyjacielskim, uległość dla unik-nięcia konfrontacji.

Poniższa tablica ilustruje dwa style negocjacji pozy-cyjnych: miękki i twardy. Większość ludzi widzi wybór strategii negocjacyjnej jako opowiedzenie się za jedną / tych możliwości. Spójrz na tę tablicę jak na wybór. Jakim będziesz negocjatorem — miękkim czy twardym? A może wybierzesz jakąś pośrednią strategię?

Miękki styl negocjacji podkreśla wagę budowy i utrzy-

37

Problem Negocjacje pozycyjne: W którą grę powinieneś grać?

Miękka Uczestnicy są przyjaciółmi.

Celem jest porozumienie. Ustępuj, aby pielęgnować

wzajemne stosunki.

Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu.

Ufaj innym. Łatwo zmieniaj stanowisko.

Składaj oferty. Odkryj dolną granicę poro-

zumienia (minimum tego, co możesz zaakcepto-wać).

Akceptuj jednostronne stra-ty w imię osiągnięcia po-rozumienia.

Poszukaj jednego rozwiąza-nia — takiego, które oni zaakceptują.

Upieraj się przy porozumie-niu.

Staraj się uniknąć walki wo-li.

Poddawaj się presji.

Twarda Uczestnicy są przeciwnika-

mi. Celem jest zwycięstwo. Żądaj ustępstw jako warun-

ku stosunków wzajem-nych.

Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu.

Nie ufaj innym. Okop się na swoim stanowi-

sku. Stosuj groźby. Wprowadzaj w błąd co do

dolnej granicy porozu-mienia.

Żądaj jednostronnych ko-rzyści jako warunku za-warcia porozumienia.

Poszukaj jednego rozwiąza-nia — tego, które ty ak-ceptujesz.

Upieraj się przy swoim sta-nowisku.

Staraj się wygrać walkę wo-li.

Wywieraj presję.

38

mania wzajemnych stosunków. W rodzinie i wśród przy-jaciół wiele negocjacji prowadzonych jest właśnie w ten sposób. Proces wydaje się być efektywny, przynajmniej z punktu widzenia tempa osiągania porozumienia. Gdy każda ze stron konkuruje z drugą w byciu wielkoduszną i wychodzeniu naprzeciw, szanse na porozumienie ogromnie rosną. Ale może nie być to mądre porozumie-nie. Rezultat nie musi być tak tragikomiczny, jak w opowiadaniu O. Henry'ego o ubogim małżeństwie, w którym kochająca żona sprzedaje swoje włosy, aby kupić mężowi piękny łańcuszek do zegarka, a mąż nic o tym nie wiedząc, sprzedaje zegarek, aby kupić piękny grzebień dla żony. Jednak każde negocjacje, skoncent-rowane przede wszystkim na wzajemnych stosunkach, zawierają w sobie ryzyko sfuszerowanego porozumienia.

Poważniej mówiąc, miękka i przyjacielska wersja nego-cjacji pozycyjnych wystawia cię na ryzyko ciosów ze stro-ny kogoś, kto gra twardo. W negocjacjach pozycyjnych twarda gra dominuje nad miękką. Jeżeli twardy negocja-tor upiera się przy ustępstwach i stosuje groźby, a mięk-ki negocjator ulega, aby uniknąć konfrontacji i koniecz-nie chce zawrzeć porozumienie, to cały proces jest korzystniejszy dla negocjatora twardego. Porozumienie zostanie osiągnięte, chociaż nie będzie ono mądre. Będzie natomiast na pewno korzystniejsze dla twardego negocjatora. Jeżeli twoją odpowiedzią na twardy styl negocjacji pozycyjnych jest stosowanie miękkiego stylu, to prawdopodobnie przegrasz ostatnią koszulę.

Istnieje inna możliwość

Jeżeli nie odpowiada ci wybór między miękkim a twar-dym stylem negocjacji pozycyjnych, to możesz zmienić grę.

39

Gra negocjacyjna odbywa się na dwóch poziomach. Na pierwszym negocjacje odnoszą się do kwestii mery-torycznych, na drugim zaś dotyczą procedury rozwiązy-wania sporu. Przykładem pierwszego poziomu są nego-cjacje na temat twojego wynagrodzenia, warunków otrzymania pożyczki czy ceny sprzedaży. Drugi poziom to sposób negocjowania kwestii merytorycznych — miękki lub twardy przetarg pozycyjny albo jakaś inna metoda. Ten drugi poziom to gra o grę — metagra. Każdy twój krok w negocjacjach dotyczy nie tylko wysokości czynszu lub wynagrodzenia czy innej kwestii merytorycznej, pomaga bowiem także określić reguły gry, w którą grasz. Twój krok może ułatwić utrzymanie gry w jej obecnym kształcie lub może być krokiem zmieniającym grę.

Ten drugi poziom negocjacji umyka zazwyczaj uwa-dze, ponieważ wydaje się, że odbywa się bez podej-mowania świadomych decyzji. Jedynie wtedy, gdy masz do czynienia z obcokrajowcem, zwłaszcza z zupeł-nie innego kręgu kulturowego, dostrzegasz potrzebę ustalenia reguł procesu negocjowania kwestii meryto-rycznych. Zawsze, świadomie czy nie, negocjujesz reguły proceduralne każdym posunięciem, nawet jeżeli posu-nięcie to wydaje się dotyczyć wyłącznie kwestii meryto-rycznych.

Odpowiedź na pytanie, czy stosować miękki czy twardy styl negocjacji, brzmi: „Żaden z nich. Zmień grę." W ramach prac Harwardzkiego Projektu Nego-cjacyjnego opracowaliśmy alternatywę negocjacji pozy-cyjnych — metodę negocjacji zaprojektowaną specjalnie po to, aby osiągać mądry wynik efektywnie i polubow-nie. Metodę tę, nazwaną negocjacjami opartymi na zasadach lub negocjacjami wokół meritum, można spro-wadzić do czterech kluczowych punktów.

Te cztery punkty określają prosty sposób nego-

40

cjowania, który może być stosowany w każdej nieomal sytuacji. Każdy z nich dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji i zawiera radę, jak postępować.

Ludzie: Oddziel ludzi od problemu.

Interesy: Skoncentruj się na interesach, a nie stanowi-skach. Możliwości rozwiązań: Opracuj wiele różnych możli-wości, zanim podejmiesz decyzję. Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

Pierwszy punkt wynika z oczywistego faktu — ludzie nie są komputerami. Jesteśmy istotami obdarzonymi silnymi emocjami, często zupełnie inaczej postrzegamy Ic same fakty i mamy trudności w precyzyjnym komuni-kowaniu się. Emocje mieszają się na ogół z merytorycz-ną warstwą problemu. Zajmowanie stanowisk pogarsza tylko sytuację, bowiem ego identyfikuje się z zajętą pozycją. Tak więc, zanim przejdziemy do problemów merytorycznych, problem ludzki powinien zostać od-plątany od nich i potraktowany osobno. Uczestnicy powinni widzieć siebie, jeżeli nie dosłownie, to przynaj-mniej symbolicznie, jako atakujących razem, wspól-nie ramię przy ramieniu, problem, a nie siebie na-wzajem. Stąd pierwsza z propozycji: Oddziel ludzi od problemu.

Drugi punkt zawiera propozycję, jak przezwyciężyć minusy koncentrowania się negocjatorów na zajmowa-nych stanowiskach. Celem negocjacji jest przecież za-spokojenie leżących u podstaw tych stanowisk intere-sów. Stanowisko zaciemnia często to, czego naprawdę chcesz. Kompromis między stanowiskami nie gwaran-tuje zawarcia porozumienia, które w efektywny sposób

41

zapewni realizację interesów, jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk. Drugi podstawowy element naszej metody to: Skoncentruj uwagę na interesach, a nie stanowiskach.

Trzeci punkt odzwierciedla trudności wypracowania pod presją optymalnego rozwiązania. Próbując w ob-liczu przeciwnika podjąć decyzję, zawężasz swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie, podobnie jak poszukiwanie jednego, jedynego rozwiąza-nia. Wszystkie te ograniczenia można przezwyciężyć, określając z góry czas na opracowanie szerokiej gamy ewentualnych rozwiązań, dzięki którym możliwe jest promowanie realizacji wspólnych i kreatywne godzenie różniących się interesów. Stąd trzeci podstawowy punkt: Zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie, opracuj moż-liwości korzystne dla obu stron.

Kiedy interesy są całkowicie przeciwstawne, nego-cjator może czasami uzyskać korzystny rezultat po prostu dzięki temu, że jest uparty i nieustępliwy. Taka metoda nagradza nieprzejednanie i prowadzi do arbit-ralnych decyzji. Jednak możesz odparować takie uderze-nie, kładąc nacisk na to, że jego zdanie nie jest wystarczającym argumentem, gdyż porozumienie musi odzwierciedlać jakieś niezależne kryteria, a nie tylko wolę którejś ze stron. Nie oznacza to, że upierasz się przy tym, aby warunki porozumienia oparte były na kryteriach wybranych przez ciebie, lecz jedynie to, że jakieś odpowiednie kryteria jak cena rynkowa, opinia ekspertów, zwyczaj czy przepis prawa powinny je określać. Dyskutując raczej o takich kryteriach niż o tym, co każda ze stron chce lub nie chce zrobić, żadna ze stron nie musi się poddawać czy oddawać czegoś drugiej. Obie mogą odwołać się do uczciwego roz-wiązania. Stąd czwarty punki: Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.

42

Metoda negocjacji opartych na zasadach porównana jest w poniższej tablicy z twardymi i miękkimi negocja-cjami pozycyjnymi, przy czym cztery kluczowe elementy zostały wyróżnione.

Problem Negocjacje pozycyjne: W którą

grę powinieneś grać?

Rozwiązanie Zmień grę — nego-cjacje wokół meritum

Miękka

Uczestnicy są przyjaciółmi.

Celem jest porozu-mienie.

Ustępuj, aby pielę-gnować wza-jemne stosunki.

Bądź miękki w stosunku do lu-dzi i problemu.

Ufaj innym.

Łatwo zmieniaj stanowisko.

Składaj oferty.

Odkryj dolną gra-

Twarda

Uczestnicy są przeciwnikami.

Celem jest zwycię-stwo.

Żądaj ustępstw ja-ko warunku stosunków wza-jemnych.

Bądź twardy w stosunku do lu-dzi i problemu.

Nie ufaj innym.

Okop się na swo-im stanowisku.

Stosuj groźby.

Wprowadzaj w

Oparte na zasadach

Uczestnicy rozwią-zują problem.

Celem jest mądry wynik osiągnię-ty efektywnie i polubownie.

Oddziel ludzi od problemu.

Bądź miękki w stosunku do lu-dzi, twardy wo-bec problemu.

Działaj niezależnie od zaufania.

Skoncentruj się na interesach, a nie stanowi-skach.

Badaj i odkrywaj interesy.

Unikaj posiadania

43

nicę porozumie-nia (minimum tego, co możesz zaakceptować).

Akceptuj jedno-stronne straty w imię osiągnię-cia porozumie-nia.

Poszukaj jednego rozwiązania — takiego, które oni zaakceptują.

Upieraj się przy porozumieniu.

Staraj się uniknąć walki woli.

Poddawaj się pre-sji.

błąd co do dol-nej granicy po-rozumienia.

Żądaj jednostron-nych korzyści jako warunku zawarcia poro-zumienia.

Poszukaj jednego rozwiązania — tego, które ty akceptujesz.

Upieraj się przy swoim stanowi-sku.

Staraj się wygrać walkę woli.

Wywieraj presję.

dolnej granicy porozumienia

Opracuj możliwo-ści korzystne dla obu stron.

Opracuj wiele możliwości, z których wy-bierzesz później.

Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.

Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektyw-nych kryteriach.

Uzasadniaj i bądź otwarty na uza-sadnienia.

Poddawaj się re-gułom, nie pre-sji.

Cztery propozycje negocjacji opartych na zasadach możesz stosować od momentu, w którym w ogóle zaczynasz myśleć o negocjacjach, aż do momentu, w którym albo osiągnięte jest porozumienie, albo decy-dujesz się na przerwanie rozmów. Okres ten podzielić można na trzy fazy: analizy, planowania i dyskusji.

W fazie analizy starasz się po prostu dokonać diag-

44

nozy sytuacji — zebrać informacje, pogrupować je, przemyśleć. Będziesz chciał rozważyć problemy związa-ne z ludźmi: stronniczego widzenia, wrogich emocji, niejasnego komunikowania się, a także zidentyfikować interesy twoje oraz drugiej strony. Będziesz chciał zapisać wszystkie dostrzegane możliwości zawarcia po-rozumienia oraz ewentualne kryteria, które mogą być jego podstawą.

W fazie planowania masz do czynienia z tymi samymi elementami po raz drugi. Opracowujesz nowe możliwo-ści i podejmujesz decyzje, co robić. Jak masz zamiar dać sobie radę z problemami ludzkimi? Które spośród twoich interesów są najważniejsze? Będziesz zapewne chciał opracować dodatkowe możliwości rozwiązania i dodatkowe kryteria.

Podczas fazy dyskusji, gdy strony spotykają się ze sobą, poszukując możliwości porozumienia, te cztery elementy są najlepszą podstawą dyskusji. Różnice w po-strzeganiu faktów, poczucie frustracji i złość, trudności w komunikowaniu się mogą zostać uświadomione i uja-wnione. Każda ze stron powinna zrozumieć interesy drugiej. Obie strony razem mogą opracowywać moż-liwości dające obustronne korzyści oraz poszukiwać wspólnie akceptowalnych kryteriów, na podstawie któ-rych rozstrzygane będą kwestie dotyczące konflikto-wych interesów.

Podsumowując, możemy stwierdzić, że metoda nego-cjacji opartych na zasadach — polegająca na skoncen-trowaniu uwagi na podstawowych interesach, wzajem-nie korzystnych alternatywach i uczciwych standardach — w przeciwieństwie do negocjacji pozycyjnych zazwyczaj daje w rezultacie mądre porozumienie. Metoda ta pozwala ci osiągnąć stopniowy consensus efektywnie, bez ponoszenia wszystkich kosztów związanych z zaj-mowaniem stanowiska i okopywaniem się na nim tylko

45

po to, aby później musieć się z niego wydostać. Od-dzielenie ludzi od problemu pozwala ci traktować negocjatora drugiej strony jako człowieka. Umożliwia to z kolei polubowne dochodzenie do porozumienia.

Każdy z kolejnych czterech rozdziałów rozwija jeden z głównych punktów. Jeżeli w którymkolwiek miejscu zaczniesz traktować nasze rozważania sceptycznie, to zajrzyj nieco dalej do trzech ostatnich rozdziałów. Zawarte są w nich odpowiedzi na często powtarzające się pytania dotyczące naszej metody.

II. Metoda

2. Oddziel ludzi od problemu

Każdy wie, że bardzo rzadko zdarza się sytuacja pro-blemowa, w której nie mielibyśmy do czynienia z ludźmi nie rozumiejącymi się wzajemnie, wpadającymi w złość czy smutek albo biorącymi wszystko do siebie.

Przywódca związkowy pyta członków: — No dobra, kto wezwał do strajku?

Jones występuje naprzód i mówi: — Ja. To znowu przez tego gnojka brygadzistę Campbella. Po raz piąty w ciągu dwóch tygodni przydzielił mnie do innej bryga-dy na zastępstwo. Czy on uwziął się na mnie, czy co? Mam tego dość. Dlaczego mam robić całą brudną robotę?

Później lider związku rozmawia z Campbellem: — Dlaczego zawsze wybierasz Jonesa? Powiedział, że po raz piąty w ciągu dwóch tygodni wysłałeś go na zastępstwo. Co jest grane?

Na to Campbell: — Wybieram Jonesa, bo jest najlep-szy. Wiem, że mogę mu ufać, że jakoś zbierze do kupy drużynę bez kapitana. Wysyłam go tylko wtedy, kiedy

47

brakuje czołowego faceta, w innym przypadku wybie-ram Smitha lub kogoś innego. Ostatnio były problemy z grypą i nie było kilku ludzi. Nie wiedziałem, że Jones ma coś przeciwko temu. Sądziłem, że on lubi od-powiedzialność.

W innej sytuacji prawnik z firmy ubezpieczeniowej rozmawia ze stanowym pełnomocnikiem ds. ubezpie-czeń: — Dziękuję, że znalazł pan dla mnie czas komisa-rzu Thompson. Chciałbym porozmawiać z panem na temat problemów, jakie ma moja firma z klauzulą domniemania winy w przepisach o ograniczonych wy-płatach z ubezpieczeń. Uważamy, że sposób sformuło-wania tej klauzuli nie jest zbyt uczciwy w stosunku do tych kierowców, których polisy zawierają ograniczenia w regulacji stawek. Chcielibyśmy więc spróbować roz-ważyć, jak można by to zmienić.

Komisarz, przerywając prawnikowi, mówi: — Panie Monteiro, pańska firma miała wystarczająco dużo cza-su, aby zgłosić swoje zastrzeżenia w czasie przesłuchań w moim departamencie przed wydaniem tych przepi-sów. Osobiście je prowadziłem. Uważnie wysłuchałem wszystkiego, co tam mówiono. Osobiście napisałem ostateczną wersję postanowień dotyczących ograniczo-nych wypłat. Czy chce pan powiedzieć, że popełniłem błąd?

— Nie, ale... — Czy chce pan powiedzieć, że jestem nieuczciwy? — Oczywiście, że nie proszę pana, ale wydaje mi się,

że ta klauzula ma konsekwencje, których żaden z nas nie przewidział, i...

— Posłuchaj pan, panie Monteiro. W czasie kampanii wyborczej na ten urząd obiecałem, że położę kres tym śmiercionośnym suszarkom do włosów i rakietom za 10 tysięcy dolarów, udającym samochody. I dzięki nowym przepisom dokonałem tego. Pańska firma zarobiła w ze-

48

szłym roku na polityce ograniczonych wypłat 50 milio-nów dolarów. Czy pan sądzi, że można robić ze mnie głupca, przychodząc tu do mnie i ględząc o „nieucz-ciwych" przepisach i „nieprzewidzianych konsekwen-cjach"? Nie mam zamiaru słuchać tego dłużej panie Monteiro. Do widzenia.

No i co teraz? Czy prawnik będzie naciskał na komisarza, denerwując go i najprawdopodobniej nicze-go nie osiągając? Jego firma robi dobre interesy w tym stanie. Dobre stosunki z komisarzem są bardzo ważne. Czy prawnik powinien dać spokój, nawet jeżeli jest pewien, że nowy przepis naprawdę jest krzywdzący, a długookresowe skutki, których nie przewidywali w czasie przesłuchań nawet eksperci, będą sprzeczne z interesem publicznym?

O co chodzi w tych przypadkach?

Negocjatorzy są przede wszystkim ludźmi

W negocjacjach masz do czynienia nie z abstrakcyjnymi reprezentantami drugiej strony, ale z istotami ludzkimi. Jest to podstawowy fakt, o którym łatwo zapomnieć w transakcjach między korporacjami i w stosunkach międzynarodowych. Ludzie mają uczucia, bardzo ważne dla nich wartości, różne wykształcenie, doświadczenie i przeszłość. Ich zachowania są także nieprzewidywalne. Twoje też.

Ten ludzki aspekt negocjacji może być albo pomocny, albo fatalny w skutkach. Proces tworzenia porozumie-nia może doprowadzić do pojawienia się psychologicz-nego przywiązania do rezultatu satysfakcjonującego obie strony. Dzięki współpracy, w której zaufanie, zrozumienie, szacunek i przyjaźń zbudowane zostały

4 — Dochodząc do tak 49

w ciągu pewnego czasu, kolejne negocjacje będą łatwiej-sze i efektywniejsze. A potrzeba wysokiej samooceny i waga tego, co inni o nich myślą, powoduje, że często ludzie są bardziej wrażliwi na interesy negocjatorów drugiej strony.

Jednocześnie ludzie denerwują się, wpadają w depre-sję, boją się, odczuwają nienawiść, czują się sfrustrowani i urażeni. Ich ego łatwo pognębić. Patrzą na świat z ich własnego, dogodnego dla nich punktu widzenia, często mieszając swoje spostrzeżenia z faktami. Z reguły inter-pretują twoje wypowiedzi niezgodnie z intencjami, a ich wypowiedzi znaczą co innego niż myślisz. Niezrozumie-nie może wzmocnić nieprzychylne uczucia i prowadzić do reakcji, które z kolei powodują kontrreakcje, po-wstanie błędnego koła i wreszcie załamanie się nego-cjacji. Celem gry staje się liczenie punktów, potwier-dzanie negatywnych wrażeń i podział winy kosztem merytorycznych interesów obu stron.

Jeżeli nie uda ci się być wrażliwym na uczucia i odczucia innych, może to mieć katastrofalny wpływ na negocjacje. Cokolwiek robisz, w którymkolwiek mo-mencie negocjacji — od przygotowywania się do nad-zoru nad wdrożeniem w życie porozumienia — warto zadać sobie pytanie: Czy poświęcasz dostatecznie dużo uwagi problemom ludzkim?

Dla każdego negocjatora ważne są dwa typy interesów — dotyczące meritum

oraz stosunków wzajemnych

Każdy negocjator chce osiągnąć porozumienie zgodne z jego interesami. Dlatego właśnie negocjuje. Poza tym dla negocjatora ważne są stosunki z drugą stroną. Sprzedawca antyków chce zarówno zarobić na pojedyn-

50

czej transakcji, jak i zmienić przypadkowego gościa w stałego kłienta. Jako minimum negocjator chce utrzy-mać stosunki przynajmniej na tyle dobre, aby umoż-liwiły osiągnięcie akceptowanego przez strony porozu-mienia, jeżeli — biorąc pod uwagę interesy obu stron — jest ono możliwe. Zazwyczaj stawka jest jednak wyższa. Większość negocjacji to fragment trwalszych wzajem-nych stosunków, w których istotne jest, aby sposób prowadzenia negocjacji ułatwiał raczej niż utrudniał współpracę i negocjacje w przyszłości. Tak naprawdę to w przypadku wieloletnich klientów, partnerów w in-teresach, członków rodziny, współpracowników, urzęd-ników rządowych czy państw stosunki wzajemne są znacznie ważniejsze niż wynik jakichkolwiek pojedyn-czych negocjacji.

Stosunki zazwyczaj splątują się z problemem. Jed-nym z podstawowych skutków problemu ludzkiego w negocjacjach jest to, że stosunki między strona-mi zaczynają nakładać się na dyskusję merytorycz-ną. Na ogół traktujemy ludzi i problem jako jed-ność. W rodzinie stwierdzenie, że „w kuchni jest bała-gan" albo „niewiele mamy na rachunku bankowym" mogło w intencji wyłącznie identyfikować pewien prob-lem, ale prawdopodobnie będzie rozumiane jako atak personalny. Złość spowodowana jakąś sytuacją może doprowadzić cię do wyrażenia gniewu w stosunku do osoby, która według ciebie związana jest z tą sytuacją. Ego zaczyna być związane ze stanowiskami merytorycz-nymi.

Kwestie merytoryczne splątują się z psychologicznymi także dlatego, że ludzie z komentarzy dotyczących kwestii merytorycznych wyciągają bezpodstawne wnio-ski, które następnie traktują jako fakty dotyczące inten-cji i podejścia do nich innych ludzi. Jeżeli nie jesteśmy

51

ostrożni, proces ten jest nieomal automatyczny. Rzadko bowiem zdajemy sobie sprawę, że inne interpretacje są również uzasadnione. Stąd w przykładzie o związku zawodowym Jones sądził, że Campbell uwziął się na niego, podczas gdy Campbell myślał, że sprawia Jon-sowi przyjemność i uprzejmość dając mu odpowiedzial-ne zadania.

Negocjacje pozycyjne prowadzą do konfliktu między stosunkami wzajemnymi a meritum. Potraktowanie nego-cjacji jako walki woli wokół stanowisk pogarsza ten proces splątywania się. Traktuję twoje stanowisko ja-ko stwierdzenie, jak chciałbyś, aby skończyły się ne-gocjacje. Z mojego punktu widzenia jest to dowód, jak mało dbasz o nasze wzajemne stosunki. Jeżeli z ko-lei ja zajmę twarde stanowisko, które według cie-bie będzie wygórowane, to założysz, że ja również traktuję je jako ekstremalne. Łatwo na tej podstawie dojść do wniosku, że nie cenię naszych stosunków lub ciebie zbyt wysoko.

W negocjacjach pozycyjnych kwestia interesów do-tyczących meritum i stosunków jest rozwiązywana przez wyprzedaż jednych w zamian za drugie. Jeżeli dla twojej firmy w długim okresie ważne są dobre stosunki z komisarzem ds. ubezpieczeń, to najpraw-dopodobniej dasz spokój kwestii klauzuli domniema-nia. Jeżeli zaś ważniejsze jest dla ciebie korzystne rozwiązanie niż to, aby druga strona szanowała cię czy nawet lubiła, to możesz spróbować przehandlować stosunki za meritum: „Jeżeli nie zgodzisz się ze mną w tym punkcie, twoja sprawa. To będzie nasze ostatnie spotkanie". Jednak poddanie się w kwestii merytorycz-nej nie musi być wystarczającą ceną za przyjaźń. Może tylko utwierdzić drugą stronę, że można cię bezkarnie wykorzystać.

52

Oddziel stosunki od meritum — zajmij się bezpośrednio problemem ludzkim

Rozstrzyganie problemów merytorycznych i utrzymanie dobrych stosunków umożliwiających współpracę nie muszą być celami konfliktowymi, jeżeli tylko strony są zdecydowane i przygotowane psychologicznie do trak-towania obu tych grup kwestii oddzielnie na podstawie ich własnych baz merytorycznych. Oprzyj wzajemne stosunki na precyzyjnej percepcji, sprawnej wymianie informacji, odpowiednich emocjach i patrzeniu w przy-szłość, celowościowej perspektywie. Zajmij się proble-mem ludzkim bezpośrednio, nie próbuj rozwiązać go kosztem ustępstw w kwestiach merytorycznych.

Aby dać sobie radę z problemami psychologiczny-mi, stosuj techniki psychologiczne. Gdy percepcja nie jest precyzyjna, powinieneś poszukiwać sposobu na to, aby druga strona dostrzegła cię we właściwym świetle. Jeżeli emocje są zbyt silne, możesz znaleźć sposoby umożliwiające „wypuszczenie pary" przez każ-dą z zaangażowanych osób. Gdy problemem jest nie-zrozumienie, możesz starać się poprawić proces komuni-kowania się.

Aby znaleźć ścieżkę przez dżunglę ludzkich pro-blemów, spróbuj myśleć o nich w trzech podstawowych kategoriach: percepcji, emocji i komunikowania się. Problemy te zakwalifikować można do jednej z tych trzech kategorii.

W negocjacjach łatwo jest zapomnieć, że musisz dać sobie radę nie tylko z problemami ludzkimi drugiej strony, ale także ze swoimi własnymi. Twoja złość i frustracja może przeszkodzić w zawarciu korzystnego dla ciebie porozumienia. Twoja percepcja bywa jedno-stronna i zdarza się, że nie słuchasz albo niedokładnie przekazujesz drugiej stronie informacje. Przedstawione

53

na kolejnych stronach tego rozdziału techniki odnoszą się w równym stopniu do problemów ludzkich obu stron.

Percepcja

Zrozumienie sposobu myślenia drugiej strony to nie tylko użyteczna działalność, która może pomóc roz-wiązać ci twój problem. W rzeczywistości problemem jest sposób myślenia tej drugiej strony. Niezależnie od tego, czy przygotowujesz umowę lub rozstrzygasz spór, różnice wynikają z niezgodności między twoim a ich myśleniem. Gdy kłóci się dwoje ludzi, zazwyczaj kłócą się o jakiś obiekt (obaj mogą np. chcieć mieć ten sam zegarek) lub wydarzenie (obaj mogą utrzymywać, że to ten drugi był sprawcą wypadku samochodowego). To samo dotyczy całych narodów. Maroko i Algieria spierają się o część Sahary Zachodniej, Indie i Pakistan spierają się o rozwój broni nuklearnej. W takich warun-kach ludzie zakładają zazwyczaj, że powinni dowiedzieć się więcej o tym obiekcie lub wydarzeniu. Oglądają zegarek lub badają ślady na miejscu wypadku. Badają Saharę Zachodnią lub dane o rozwoju broni nuklearnej w Indiach i Pakistanie.

Ostatecznie jednak konflikt tkwi nie w obiektywnej rzeczywistości, lecz w umysłach ludzi. Prawda polega bowiem na tym, że występują różnice, ponieważ istnieją one w ludzkim myśleniu. Obawy, nawet jeżeli mają fałszywe przesłanki, są obawami i trzeba się nimi zająć. Nadzieje, nawet nierealistyczne, mogą doprowadzić do wojny. Fakty, nawet jeżeli zostaną ustalone, nie muszą pomóc w rozwiązaniu problemu. Obie strony mogą zgodzić się co do tego, że jedna z nich zgubiła zegarek, a druga znalazła, natomiast nadal nie zgadzać się co do tego, która z nich ma go zatrzymać. Można ustalić

54

jednoznacznie, że przyczyną wypadku samochodowego było pęknięcie opony o przebiegu 31402 mil, ale strony nadal mogą dyskutować o tym, kto ma pokryć szkody. Szczegółowe dane na temat historii i geografii Sahary Zachodniej, niezależnie od tego jak dobrze opracowane i udokumentowane, nie pozwalają odłożyć na bok problemu sporu terytorialnego. Żadna analiza odpowia-dająca na pytania, która ze stron, kiedy i jakie rodzaje instalacji wdrożyła, nie zakończy konfliktu między In-diami a Pakistanem.

Niezależnie od użyteczności poszukiwania obiektyw-nych faktów, w ostatecznym rachunku to sposób widze-nia rzeczywistości przez każdą ze stron tworzy problem w negocjacjach i otwiera jednocześnie drogę do jego rozwiązania.

Postaw się w ich sytuacji. Sposób widzenia zależy od punktu siedzenia. Ludzie mają tendencję do widzenia tego, co chcą widzieć. Z zalewu dopływających infor-macji ludzie wybierają i koncentrują się na faktach, potwierdzających ich dotychczasowy sposób widzenia, a lekceważą i opacznie interpretują te informacje, które mogą go podać w wątpliwość. Każda ze stron negocjacji może dostrzegać jedynie uzasadnienie swoich racji i je-dynie winy drugiej strony.

Umiejętność widzenia sytuacji w sposób, w jaki widzi ją druga strona, niezależnie od tego jak byłaby trudna, jest jedną z najważniejszych umiejętności, jaką musi mieć negocjator. Nie wystarczy wiedzieć, że oni widzą sytuację inaczej. Jeżeli chcesz na nich wpłynąć, to musisz także zrozumieć i wczuć się w słuszność ich punktu widzenia, wczuć się w moc, z jaką w niego wierzą. Nie wystarczy badać ich jak owady pod mikroskopem, musisz wiedzieć, jak to jest być owadem. Aby to osiągnąć, musisz przygotować się na rezygnację z oceny,

55

gdy wchodzisz w ich skórę. Oni mogą uważać, że ich pogląd jest „słuszny" równie mocno, jak i ty uważasz, że tylko twój jest właściwy. Ty możesz widzieć stojącą na stole szklankę wypełnioną do połowy czystą wodą, a twój współmałżonek brudną, pustą w połowie szklan-kę, która zostawi okrągły ślad na mahoniowym stole.

Porównaj kontrastujące ze sobą spojrzenia właści-cielki i wynajmującego mieszkanie, negocjujących od-nowienie umowy najmu.

Percepcja najemcy Czynsz jest już zbyt wysoki.

Wszystko drożeje, nie mogę pozwolić sobie, aby płacić więcej za mieszkanie.

Mieszkanie trzeba odmalo-wać.

Znam ludzi, którzy płacą mniej za podobne mieszka-nie.

Młodzi ludzie tacy jak ja nie mogą sobie pozwolić, aby płacić wysoki czynsz.

Czynsz powinien być niski, bo sąsiedztwo jest coraz gorsze.

Jestem porządnym lokato-rem, nie mam psów ani ko-tów.

Zawsze płacę czynsz, jak mnie poprosi.

Ona jest oschła i sztywna, nigdy nawet nie zapyta, co słychać.

Percepcja właścicielki Czynsz nie był podwyższany

od dawna. Wszystko drożeje, potrzebuję

większych wpływów z czynszu.

Strasznie zniszczył to miesz-kanie.

Znam ludzi, którzy płacą więcej za podobne miesz-kanie.

Młodzi ludzie tacy jak on są strasznie hałaśliwi i niszczą mieszkanie.

Właściciele mieszkań powinni podnieść czynsze, aby po-prawić sąsiedztwo.

Jego hi-fi doprowadza mnie do szału.

Nigdy nie płaci, jeżeli go o to nie poproszę.

Jestem osobą delikatną, która nigdy nie wtrąca się w sprawy lokatorów.

56

Zrozumienie punktu widzenia drugiej strony nie oznacza jego akceptacji. Prawdą jest, że lepsze zro-zumienie odmiennego sposobu myślenia może spowodo-wać rewizję twoich poglądów co do meritum sytuacji. Ale to nie jest koszt, lecz korzyść wynikająca ze zro-zumienia ich punktu widzenia. Pozwala ci bowiem zmniejszyć obszar konfliktu, a także lepiej promować twoje na nowo zdefiniowane interesy.

Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw. Ludzie zakładają często, że druga strona zamierza zrobić dokładnie to, czego się obawiają. Rozważmy historyjkę opublikowaną swego czasu w dzienniku „New York Times": „Poznali się w barze, on za-proponował jej podwiezienie do domu. Jechał zupełnie nie znanymi jej ulicami. Twierdził, że tak jest szybciej. Dowiózł ją do domu tak szybko, że zdążyła na wiado-mości o 10 wieczór". Dlaczego to zakończenie jest tak zaskakujące? Bo nasze założenie oparte było na naszych obawach.

Bardzo łatwo jest wpaść w zwyczaj nadawania najgor-szej z możliwych interpretacji temu, co druga strona mówi lub robi. Ta podejrzliwa interpretacja wynika często z aktualnego sposobu postrzegania. Taka inter-pretacja wydaje się ponadto „bezpieczna" i pokazuje wszystkim, jak zła jest druga strona. Koszty takiej interpretacji wypowiedzi i zachowań drugiej strony polegają jednak na tym, że nowe pomysły zmierzające do zawarcia porozumienia są odrzucane, a subtelne zmiany stanowisk są ignorowane lub odtrącane.

Nie wiń ich za własne problemy. Kuszące jest obar-czenie drugiej strony winą za twoje problemy. „Na twojej firmie zupełnie nie można polegać. Za każdym razem, gdy reperujecie naszą prądnicę, robicie to kiep-

57

sko i ona znowu się psuje". Łatwo wpaść w koleinę obwiniania, zwłaszcza gdy uważasz, że druga strona jest rzeczywiście za coś odpowiedzialna. Nawet jednak, gdy obwinianie jest usprawiedliwione, to zazwyczaj też prze-ciwskuteczne. Druga strona zaatakowana przez ciebie, odrzuci to, co powiedziałeś. Odmówi słuchania albo sama uderzy, atakując ciebie. Przypisywanie winy trwale wiąże ludzi z problemem.

Gdy mówisz o problemie, oddziel jego objawy od osoby, z którą rozmawiasz. „Nasza prądnica, którą reperowaliście, znowu wysiadła, trzeci raz w tym miesią-cu. Za pierwszym razem stała cały tydzień. W fabryce potrzebujemy sprawnej prądnicy. Chciałbym prosić was o radę, jak możemy zminimalizować ryzyko awarii. Co powinniśmy zrobić: zmienić serwis, podać do sądu producenta, a może coś innego?"

Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania. Jedynym sposobem poradzenia sobie z różnicami w postrzeganiu jest ujawnienie ich i dyskusja z drugą stroną. Tak długo, jak dyskutujesz w przyjazny, uczciwy sposób bez wzaje-mnego zrzucania winy za różnice w postrzeganiu, może to pozwolić na zrozumienie ciebie niezbędne, aby druga strona poważnie potraktowała twoje słowa i vice versa.

W negocjacjach często traktuje się jako „nieistotne" te kwestie ważne dla drugiej strony, które wydają się nie być związane z porozumieniem. Nie jest to prawda. Jasne i wyraźne zakomunikowanie wszystkiego, co chcesz powiedzieć, a co druga strona bardzo chciałaby usłyszeć, może być jedną z najlepszych inwestycji, jaką może zrobić negocjator.

Spójrzmy na negocjacje dotyczące transferu techno-logii, jakie miały miejsce w trakcie Konferencji Prawa Morza. W latach 1974-1981 przedstawiciele prawie 150 państw, zbierając się to w Nowym Jorku, to w Genewie,

58

formułowali zasady wykorzystania oceanów od rybo-łówstwa do wydobycia magnezu z dna. W pewnym momencie przedstawiciele krajów rozwijających się wy-razili ogromne zainteresowanie wymianą technologii. Kraje te chciały uzyskiwać od państw wysoko roz-winiętych wiedzę i wyposażenie niezbędne do wydoby-wania bogactw mineralnych z dna mórz.

USA i inne kraje rozwinięte nie widziały trudności w zaspokojeniu tych dążeń i dlatego traktowały kwestię transferu techonologii jako nieistotną. W pewnym sen-sie była to dla nich kwestia nieistotna, ale ogromnym błędem okazało się traktowanie jej jako nieistotnej. Gdyby kraje wysoko rozwinięte przeznaczyły odpowied-nią ilość czasu na wypracowanie praktycznych ustaleń dotyczących transferu technologii, ich oferta byłaby atrakcyjniejsza i bardziej godna zaufania dla krajów rozwijających się. Minimalizując znaczenie tej kwestii, która miała zostać rozstrzygnięta później, kraje wysoko rozwinięte zrezygnowały z niewiele kosztującej szansy dania krajom rozwijającym się cennego osiągnięcia, a jednocześnie ważnego bodźca do zawarcia porozumie-nia w innych kwestiach.

Poszukuj możliwości działania niezgodnego z percepcją drugiej strony. Prawdopodobnie najlepszym sposobem zmiany ich sposobu postrzegania jest przesłanie wiado-mości odmiennej niż oczekują. Wizyta prezydenta Egip-tu Sadata w Jerozolimie w listopadzie 1977 r. jest świetnym przykładem takiego działania. Sadat i Egipt byli dla Izraelczyków wrogami, którzy dokonali cztery lata wcześniej niespodziewanego ataku. Aby zmienić percepcję, aby przekonać Izraelczyków, że on też chce pokoju, Sadat złożył wizytę w stolicy kraju swoich wrogów, w stolicy, której prawie nikt, nawet najlepszy przyjaciel Izraela, tj. USA, nie uznawał. Zamiast działać

59

jak wróg, Sadat wykonał posunięcie przyjaciela. Bez tego dramatycznego kroku trudno wyobrazić sobie podpisanie izraelsko-egipskiego traktatu pokojowego.

Zapewnij im udział w rozmowach, aby byli zaintereso-wani rozwiązaniem. Jeżeli nie biorą w nim udziału, to jest mało prawdopodobne, że zaakceptują wynik. To takie proste. Jeżeli udajesz się do stanowego komisarza ds. ubezpieczeń przygotowany na walkę już po zakoń-czeniu długiego procesu przesłuchań, to nic dziwnego, że poczuje się on zagrożony i odrzuci twoje wnioski. Jeżeli nie zapytasz pracownika, czy chce pracować na stanowisku związanym z odpowiedzialnością, to nie bądź zdziwiony, gdy okaże się, że odmówi. Jeżeli chcesz, aby druga strona zaaprobowała przykry dla niej wnio-sek, krytycznym momentem jest włączenie jej w proces dochodzenia do tego wniosku.

Jest to dokładnie to, czego ludzie zazwyczaj nie robią. Jeżeli czeka cię rozwiązanie trudnej kwestii, to instynk-townie przesuwasz najtrudniejszą część, jak długo się da. „Upewnijmy się, że całą sprawę będziemy mieli opraco-waną, zanim pójdziemy do komisarza". Jednakże komi-sarz najprawdopodobniej chętniej zgodzi się na zmianę przepisów, jeżeli będzie uważał, że brał udział w ich przygotowaniu. W ten sposób zmiana staje się po prostu kolejnym małym krokiem w długim procesie tworzenia prawa, którym była również i jego wyjściowa regulacja, a nie czyjąś próbą kompletnego przekreślenia jego dzieła.

W RPA biali liberałowie próbowali kiedyś znieść przepisy, dotyczące posiadania paszportów, dyskrymi-nujące ludność kolorową. W jaki sposób? Spotykając się i dyskutując na temat propozycji w komisji parlamentu, składającego się wyłącznie z białych. Niezależnie jednak od jakości propozycji, okazałyby się one niedostateczne

60

nie z powodu ich wad merytorycznych, lecz dlatego, że stanowiłyby produkt procesu, w którym nie brali udzia-łu kolorowi mieszkańcy kraju. Czarni usłyszeliby: „My przedstawiciele wyższej białej rasy mamy zamiar znaleźć rozwiązanie waszych problemów". Byłoby to znowu „brzemię białego człowieka", a więc dokładnie to, od czego rozpoczął się problem paszportów.

Nawet jeżeli warunki porozumienia wydają się być korzystne, to mogą zostać odrzucone przez drugą stronę w wyniku podejrzeń spowodowanych wykluczeniem jej z procesu przygotowywania porozumienia. Znacznie łatwiej osiągnąć porozumienie, jeżeli obie strony czują się twórcami zawartych w nim postanowień. Cały proces negocjacji staje się solidniejszy, gdy każda ze stron składa swój podpis pod każdym punktem tworzo-nego rozwiązania. Każda krytyka proponowanych wa-runków i następująca po niej zmiana, każde ustępstwo są osobistymi znakami negocjatora zostawianymi na propozycji. Zmiany tej propozycji noszą wystarczająco wiele śladów sugestii obu stron, aby mogły one czuć się jej właścicielami.

Aby włączyć drugą stronę, trzeba ją wcześnie wpro-wadzić. Proś ich o radę. Doceniając ich istotny udział w tworzeniu pomysłów, zawsze — gdy jest to realne — możesz osiągnąć to, że będą bronić tych pomysłów wobec innych. Powstrzymanie się od pokusy przypisa-nia sobie zasług może być trudne, ale opłaca się być wstrzemięźliwym. Najważniejszym czynnikiem określa-jącym, czy negocjator zaakceptuje propozycję, poza kwestiami merytorycznymi, jest bowiem poczucie uczes-tnictwa w procesie jej tworzenia. W tym sensie proces jest produktem.

Zachowanie twarzy — twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości. W języku angielskim

61

termin zachowanie twarzy ma wydźwięk nieco poniżający. Ludzie mawiają: „Robimy tak tylko po to, aby mogli zachować twarz". Dają tym do zrozumienia, że w rzeczy-wistości niewiele zrobiono, aby ktoś nie czuł się podle. W ich tonie można usłyszeć pogardliwe ośmieszenie.

Jest to groźne niezrozumienie roli i znaczenia kwestii zachowania twarzy, które odzwierciedla potrzebę czło-wieka pogodzenia stanowiska zajmowanego w negocjac-jach czy porozumieniu ze swoimi zasadami, wypowie-dzianymi wcześniej słowami i tym, co robił.

Proces sądowy wiąże się również z tym problemem. Gdy sędzia przygotowuje uzasadnienie wyroku, umoż-liwia tym samym zachowanie twarzy nie tylko sobie i całemu systemowi prawnemu, ale również stronom. Zamiast po prostu powiedzieć jednej ze stron: „Wy-grałeś", a drugiej: „Przegrałeś", sędzia wyjaśnia, dlacze-go jego decyzja zgodna jest z zasadami i prawem. Sędzia nie chce zachowywać się arbitralnie, lecz właściwie. Negocjator jest dokładnie w takiej samej sytuacji.

Ludzie często trwają przy swoim stanowisku w nego-cjacjach nie dlatego, że propozycja złożona przez drugą stronę jest absolutnie nie do przyjęcia, lecz po prostu dlatego, że chcą uniknąć poczucia lub wrażenia, że spuszczają z tonu wobec drugiej strony. Zaakceptują projekt, jeżeli tylko jego postanowienia sformułowane mogą być inaczej, aby wynik wyglądał uczciwie. Bur-mistrz dużego miasta nie mógł zaakceptować porozu-mienia dotyczącego warunków zatrudnienia na municy-palnych miejscach pracy, wynegocjowanych między miastem a społecznością hiszpańskojęzyczną aż do mo-mentu, gdy porozumienie zostało wycofane, a burmi-strzowi pozwolono ogłosić te same warunki jako własną decyzję, wynikającą z obietnic składanych w czasie kampanii wyborczej.

Zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z za-

62

sadami i własnym wizerunkiem negocjatorów. Nie wol-no nie doceniać wagi tej kwestii.

Emocje

W czasie negocjacji, szczególnie w trakcie ostrego sporu, uczucia mogą być znacznie ważniejsze niż rozmowy. Strony mogą być gotowe raczej do walki niż do współpra-cy w rozwiązywaniu wspólnego problemu. Ludzie rozpo-czynają negocjacje, zdając sobie sprawę z wysokości stawki, często czują się więc przestraszeni. Emocje z jednej strony stołu negocjacji generują emocje po drugiej stronie. Strach może rodzić złość, a złość — strach. Emocje mogą szybko doprowadzić negocjacje do impasu lub końca.

Przede wszystkim rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich. Spójrz na siebie w trakcie negocjacji. Czy jesteś zdenerwo-wany? Czy gniecie cię w dołku? Czy jesteś zły na drugą stronę? Posłuchaj ich i spróbuj zrozumieć sens tego, co oni czują. Być może uznasz, że warto zapisać, jak się czu-jesz (przestraszony, zaniepokojony, zły), a później, jak chciałbyś się czuć (pewny siebie, zrelaksowany). Zrób to samo w odniesieniu do drugiej strony.

Mając do czynienia z negocjatorami, którzy reprezen-tują organizacje, łatwo jest zacząć traktować ich jako zwykłych rzeczników, pozbawionych emocji. Pamiętaj jednak, że oni — podobnie jak i ty — mają osobiste odczucia, obawy, nadzieje i marzenia. Stawką może być ich kariera. Mogą istnieć kwestie, co do których są szczególnie wrażliwi i sprawy, z których są szczególnie dumni. Problemy emocjonalne nie ograniczają się tylko do negocjatorów. Wyborcy też mają uczucia i mogą posługiwać się znacznie bardziej uproszczonym i czar-no-białym obrazem sytuacji.

63

Zapytaj siebie samego, co powoduje emocje? Dlacze-go jesteś zdenerwowany? Dlaczego oni są zdenerwowa-ni? Czy oni reagują na jakąś krzywdę z przeszłości i szukają zemsty? Czy emocje przechodzą z jednej kwestii na inne? Czy problemy domowe mają wpływ na interesy? W negocjacjach na Bliskim Wschodzie zarów-no Izraelczycy, jak i Palestyńczycy, czując się zagrożeni przez drugą stronę, doprowadzili do rozwinięcia się potężnych emocji. Przenikają one nawet najbardziej konkretne kwestie praktyczne, np. dystrybucję wody na Zachodnim Brzegu, tak że prawie niemożliwa okazuje się dyskusja i ich rozwiązywanie. Obie strony uważają, że generalnie stawką jest ich przeżycie, każdą inną kwestię widzą więc również w tych kategoriach.

Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione. Rozmawiaj z ludźmi po drugiej stronie 0 ich emocjach. Rozmawiaj o własnych. To nie boli powiedzieć: „Wiesz, nasi ludzie czują, że zostali źle potraktowani i są zdenerwowani. Obawiamy się, że nawet jeżeli osiągniemy porozumienie, to nie będzie ono przestrzegane. Czy jest to uzasadnione czy nie, to jest nasz problem. Osobiście uważam, że możemy nie mieć racji obawiając się was, ale takie są odczucia innych. Czy ludzie po twojej stronie uważają podobnie?" Bezpo-średnie i jasne skierowanie dyskusji na problem odczuć twoich i drugiej strony nie tylko podkreśli wagę pro-blemu, ale także spowoduje, że negocjacje w mniejszym stopniu oparte będą na reakcjach i staną się produktyw-niejsze. Ludzie uwolnieni od ciążaru nie wyrażonych emocji są bardziej skłonni zająć się problemem.

Pozwól drugiej stronie „wypuścić parę". Efektywną metodą radzenia sobie z ludzką złością, frustracją 1 innymi negatywnymi emocjami jest często pomoc

64

w wyzwoleniu tych uczuć. Wyzwolenie to ludzie uzys-kują dzięki prostemu procesowi szczegółowego zrela-cjonowania skargi. Jeżeli wracasz do domu, chcąc opowiedzieć mężowi o wszystkim, co poszło w biurze źle, to poczujesz się jeszcze bardziej sfrustrowana, gdy on powie: „Daj spokój tym opowiadaniom. Jestem pewien, że miałaś ciężki dzień. Zapomnijmy o tym". Tak samo jest w przypadku negocjatorów. Pozwolenie na „wypuszczenie pary" ułatwia później racjonalną rozmowę, a nawet więcej. Gdy negocjator wygłasza gniewną mowę, pokazując w ten sposób, że nie jest miękki, może uzyskać dzięki temu więcej swobody w negocjacjach. Później może polegać na swojej reputa-cji „twardziela", która ochroni go przed krytyką, gdy osiągnie porozumienie.

Tak więc, zamiast przerywać polemiczne wypowiedzi czy opuszczać salę, możesz zdecydować, że będziesz się kontrolował, siedział, słuchał i pozwolisz im na wylanie żalów. Gdy takich wypowiedzi słuchają wyborcy, może to pozwolić na uwolnienie także ich emocji. Najlepszą chyba strategią postępowania, gdy druga strona „wypu-szcza parę", jest słuchanie bez odpowiadania na ataki z prośbą do mówiącego co pewien czas, aby wypowie-dział się do końca. W ten sposób nie podsycasz ognia, umożliwiając jednocześnie wypowiedzenie się i nie zo-stawiając jątrzącej się rany.

Nie reaguj na wybuchy emocjonalne. Wyzwolenie emo-cji może być niebezpieczne, jeżeli prowadzi do emoc-jonalnej reakcji drugiej strony. Nie kontrolowane może doprowadzić do burzliwej kłótni. Jedna z niezwykłych i skutecznych technik ograniczania wpływu emocji sto-sowana była w latach 50. w pracach Humań Relations Committee. Ten mieszany zespół, skupiający przed-stawicieli związków zawodowych i pracodawców hut-

5 — Dochodząc do tak 65

nictwa i przemysłu stalowego, zajmował się rozwiązywa-niem konfliktów zanim stały się poważnymi problema-mi. Członkowie zespołu przyjęli regułę postępowania, w myśl której w danym momencie tylko jeden z jego członków mógł okazać gniew. Dzięki temu usprawied-liwiony był brak gwałtownej emocjonalnej reakcji pozo-stałych. Pozwalało to także na łatwiejsze wyładowanie się, ponieważ sam wybuch gniewu zgodny był z reguła-mi gry: „Dobra. Teraz jego kolej". Reguła ta pomagała także kontrolować emocje uczestników spotkań. Złama-nie jej oznaczało bowiem, że utraciłeś samokontrolę, więc straciłeś twarz.

Używaj symbolicznych gestów. Każdy zakochany wie, jak wiele dla zakończenia kłótni może zdziałać prosty gest — przyniesienie czerwonej róży. Działania wywie-rające pozytywny efekt emocjonalny na jednej ze stron często nic lub niewiele kosztują drugą stronę. Wyrażenie sympatii, złożenie wyrazów współczucia, wizyta na cmentarzu, drobny prezent dla wnuka, uściśnięcie ręki, serdeczne objęcie czy wspólny posiłek mogą być bezcen-nymi okazjami odmienienia wrogiego nastawienia emo-cjonalnego za niską cenę. W wielu sytuacjach prze-prosiny mogą skutecznie rozładować sytuację, nawet bez stwierdzenia osobistej odpowiedzialności za działa-nie czy przyznania się do zamiaru uczynienia krzywdy. Przeprosiny mogą być jednym z najmniej kosztownych i najbardziej opłacalnych przedsięwzięć, jakie możesz podjąć.

Komunikowanie się

Nie ma negocjacji bez komunikowania się. Negocjacje to proces wymiany informacji w celu wypracowania

66

wspólnej decyzji. Komunikowanie się nigdy nie jest łatwe, nawet między ludźmi, których łączą wspólne wartości i doświadczenia. Pary małżeńskie, które prze-żyły ze sobą trzydzieści lat, nadal mają nieporozumienia każdego dnia. Nic więc dziwnego, że często ludzie, którzy nie tylko nie znają się dobrze, ale mogą czuć wrogość i wzajemnie podejrzewać się, nie potrafią się z sobą porozumieć. Cokolwiek powiesz, powinieneś być przygotowany, że druga strona prawie zawsze zrozumie to opacznie.

Można wyróżnić trzy podstawowe problemy dotyczą-ce wymiany informacji. Po pierwsze, negocjatorzy mogą tak naprawdę nie mówić do siebie nawzajem albo mówić nie tak, aby zostać zrozumianym. Często każda ze stron już zrezygnowała i nie próbuje na serio porozumieć się z drugą. Zamiast tego rozmawiają tylko po to, aby zrobić wrażenie na trzeciej stronie lub własnych wyborcach. Zamiast próbować „tańczyć" z partnerem negocjacji, posuwając się w kierunku obu-stronnie akceptowanego wyniku, próbują raczej przyła-pać go na gubieniu kroków. Zamiast przekonać part-nera do bardziej konstruktywnych kroków, starają się zachęcić widzów, aby zajęli stanowisko po ich stronie. Sprawne komunikowanie się jest mało prawdopodobne, gdy każda ze stron gra dla widowni.

Jeżeli nawet mówisz bezpośrednio i jasno do nich, to oni mogą cię nie słyszeć. To drugi problem porozumie-wania się. Zwróć uwagę, jak często ludzie wydają się nie przywiązywać dostatecznej wagi do tego, co mówisz. Prawdopodobnie tobie równie często trudno byłoby powtórzyć, co oni powiedzieli. W trakcie negocjacji możesz tak intensywnie myśleć o tym, co powiesz za chwilę, jak odpowiesz na ostatnią kwestię, jak sfor-mułujesz swój kolejny argument, że po prostu zapom-nisz słuchać drugiej strony lub możesz uważniej słuchać

67

swoich wyborców niż drugiej strony. W końcu to właśnie przed nimi odpowiadać będziesz za wyniki negocjacji, to właśnie ich próbujesz usatysfakcjonować. Nic więc dziwnego, że powinieneś chcieć na nich uwa-żać. Jeżeli jednak nie słyszysz, co mówi druga strona, to nie ma wymiany informacji.

Trzecim problemem komunikowania się jest niezrozu-mienie. To, co powie jedna ze stron, druga może źle zrozumieć. Jeżeli nawet negocjatorzy siedzą w tym samym pokoju, wymiana informacji między nimi przy-pomina często przesyłanie sygnałów dymnych przy silnym wietrze. Gdy strony mówią innymi językami, szansa niezrozumienia rośnie. Na przykład w języku perskim słowo kompromis nie ma pozytywnego znacze-nia, jak w języku angielskim, w którym oznacza ono „wypośrodkowane rozwiązanie, na które mogą zgodzić się obie strony". W języku perskim ma ono jedynie negatywne znaczenie, jak w zwrocie „ona została skom-promitowana" czy „nasza uczciwość została narażona na szwank". Podobnie w języku perskim słowo mediator sugeruje wścibskiego faceta, który nieproszony wtrąca się w nie swoje sprawy. Na początku 1980 r. Sekretarz Generalny ONZ Waldheim udał się do Iranu w sprawie zakładników amerykańskich. Jego wysiłki zostały za-blokowane, gdy irańskie radio i telewizja nadały w języ-ku perskim jego wypowiedź na lotnisku w Teheranie: „Przybyłem tu jako mediator, aby wypracować kom-promis". Nie minęła godzina od audycji, gdy jego samochód rozzłoszczeni Irańczycy obrzucili kamienia-mi.

Jak można poradzić sobie z tymi trzema problemami komunikowania się?

Aktywnie słuchaj i potwierdź, co zostało powiedziane. Potrzeba słuchania jest oczywista, trudno jednak dobrze

68

słuchać zwłaszcza w sytuacji stresu, wywołanego trwają-cymi negocjacjami. Słuchanie umożliwi ci zrozumienie ich percepcji, wczucie się w ich uczucia i usłyszenie tego, co starają się powiedzieć. Aktywne słuchanie doskonali nie tylko to, co usłyszałeś, ale także to, co oni powie-dzieli. Jeżeli słuchasz uważnie i od czasu do czasu przerywasz stwierdzeniem: „Czy dobrze zrozumiałem, iż powiedzieliście, że...?", to druga strona rozumie, że nie jest to po prostu zabijanie czasu lub jedynie postępowa-nie wedle jakiegoś schematu. Druga strona będzie także usatysfakcjonowana tym, że została wysłuchana i zro-zumiana. Mawia się, że najtańszym ustępstwem, jakie możesz zrobić wobec negocjatorów drugiej strony, jest danie im do zrozumienia, że zostali wysłuchani.

Do technik aktywnego słuchania należy śledzenie tego, co zostało powiedziane, proszenie drugiej strony, aby starannie i jasno określiła, co rozumie przez swoje słowa oraz aby powtórzyła każdy pomysł i koncepcje, jeżeli sformułowane zostały niejasno lub ogólnikowo. W trakcie słuchania twoim zadaniem nie jest przygoto-wywanie odpowiedzi, lecz zrozumienie, jak widzą ciebie. Wsłuchaj się w ich sposób widzenia, w ich potrzeby, w ich ograniczenia.

Wielu ludzi uważa, że właściwa taktyka polega na nieprzywiązywaniu zbyt wielkiej wagi do argumentów drugiej strony i nieokazywaniu, że ich punkt widzenia ma jakieś uzasadnienie. Dobry negocjator zachowuje się dokładnie przeciwnie. Jeżeli nie potwierdzisz odbioru ich wiadomości i nie zademonstrujesz, że zrozumiałeś, co powiedzieli, to mogą uważać, że nie słyszałeś ich. Jeżeli następnie będziesz próbował wytłumaczyć im inny punkt widzenia, założą, że nadal nie pojąłeś, o co im chodzi. Powiedzą sobie: „Przedstawiłem mu nasz punkt widzenia, ale on teraz mówi coś innego. Musiał go nie zrozumieć". Następnie zamiast słuchać twojego punktu

69

widzenia, będą zastanawiali się, jak na nowo przed-stawić swoją argumentację, tak byś tym razem chwycił, o co im chodzi. Tak więc pokaż, że zrozumiałeś ich: „Pozwólcie, że sprawdzę, czy dobrze was rozumiem. Z waszego punktu widzenia sytuacja wygląda następują-co..."

Gdy powtarzasz jak zrozumiałeś to, co powiedzieli, kładź nacisk na pozytywną stronę, na ich punkt widze-nia, jasno podkreślając ich mocne punkty. Możesz powiedzieć: „Wasze argumenty wydają się mocne. Po-zwólcie mi spróbować je powtórzyć. Oto one..." Zro-zumienie nie oznacza akceptacji. Można jednocześnie bardzo dobrze rozumieć i zupełnie nie zgadzać się z tym, co mówi druga strona. Ale jeżeli nie potrafisz przekonać ich, że zrozumiałeś ich punkt widzenia, nie będziesz miał najmniejszych szans na wytłumaczenie im twojego. Gdy już streściłeś to, co powiedzieli, wróć do problemów, jakie dostrzegasz w ich propozycji. Jeżeli możesz przed-stawić ich punkt widzenia lepiej niż oni, a następnie wykazać jego błędność, maksymalizujesz szanse roz-poczęcia konstruktywnego dialogu dotyczącego meri-tum sporu i minimalizujesz niebezpieczeństwo tego, że będą uważać, iż źle ich zrozumiałeś.

Mów, aby być zrozumianym. Rozmawiaj z drugą stroną. W trakcie negocjacji łatwo jest zapomnieć, że nie jest to publiczna debata ani proces sądowy. Nie próbu-jesz przekonać jakiejś trzeciej strony. Osoba, którą starasz się przekonać, siedzi naprzeciwko ciebie. Jeżeli negocjacje porównać do procesu sądowego, to sytuacja przypomina raczej dwóch sędziów, którzy starają się osiągnąć porozumienie co do sposobu rozstrzygnięcia sprawy. Spróbuj postawić się w tej roli, traktując twojego oponenta jak kolegę sędziego, z którym próbu-jesz wypracować wspólną opinię. W takim kontekście

70

całkowicie niecelowe jest obwinianie drugiej strony za problem, wzajemne obrzucanie się wyzwiskami czy podnoszenie głosu. Pomocne jest natomiast jas-ne uznanie faktu, że oni widzą sytuację inaczej i pod-jęcie próby pójścia naprzód tak daleko, jak jest to możliwe.

Aby zredukować rozpraszający i dominujący wpływ środków masowego przekazu, wyborców i trzeciej stro-ny, celowe jest ustanowienie prywatnych i poufnych kanałów wymiany informacji. Możesz także polepszyć komunikowanie się dzięki zmniejszeniu liczby osób biorących udział w spotkaniach. Na przykład w czasie negocjacji na temat Triestu w 1954 r. postęp w roz-mowach między Jugosławią, Wielką Brytanią i USA był niewielki, dopóki trzej główni negocjatorzy nie zrezyg-nowali ze swych wielkich delegacji i nie zaczęli spotykać się sami, nieformalnie w prywatnym domu. Dobre porozumienie może bazować na zmianie atrakcyjnego sloganu Woodrowa Wilsona: „Jawne umowy, jawnie wynegocjowane" na „Jawne umowy wynegocjowane prywatnie". Nie ma znaczenia, jak wielu ludzi bierze udział w negocjacjach, ważne decyzje są bowiem podej-mowane zazwyczaj wtedy, gdy w pokoju znajdują się nie więcej niż dwie osoby.

Mów o sobie, nie o nich. W trakcie wielu negocjacji każda ze stron szczegółowo przedstawia i potępia moty-wy oraz intencje drugiej. Bardziej przekonujące niż składanie oświadczeń na temat tego, co złego i dlaczego zrobili, jest opisanie, jaki wpływ ma na ciebie dany problem: „Czuję się zdradzony" zamiast „Złamałeś słowo". Raczej: „Czujemy się dyskryminowani" niż „Jesteście rasistami". Jeżeli złożysz oświadczenie na ich temat, które uważają za niezgodne z prawdą, to zig-norują cię lub wpadną w gniew. Nie odniosą się jednak

71

do tego, o co ci chodzi. A oświadczenie na temat tego, jak ty się czujesz, trudno jest zakwestionować. Przeka-zujesz tę samą informację, nie prowokując reakcji defensywnej, która spowoduje, że nie wezmą pod uwagę ważnej dla ciebie kwestii.

Mów, aby osiągnąć jakiś cel. Czasami problem nie polega na braku, lecz na nadmiarze komunikowania się. Gdy złość i błędy w postrzeganiu sięgają zenitu, najlepiej pozostawić niektóre myśli nie wypowiedziane. Innym razem pełne odkrycie tego, jak daleko skłonny jesteś pójść, może utrudnić, a nie ułatwić dojście do porozu-mienia. Jeżeli dasz mi do zrozumienia, że skłonny jesteś sprzedać dom za 80000 dolarów, po tym jak ja powie-działem, że dałbym 90000, możemy mieć znacznie więcej problemów z osiągnięciem porozumienia, niż gdybyś po prostu był cicho. Morał brzmi: „Zanim złożysz ważne oświadczenie, bądź pewien, co chcesz zakomunikować i zastanów się, czemu służyć ma ta informacja".

Najskuteczniejsze jest zapobieganie

Opisane techniki radzenia sobie z problemami percepcji, emocji i komunikowania się zazwyczaj są skuteczne. Najlepiej zająć się problemami ludzkimi, zanim staną się one problemami ludzi. Oznacza to budowanie oso-bistych i organizacyjnych związków z drugą stroną, które mogą ochronić ludzi każdej ze stron przed negoc-jacyjnymi nokautami. Oznacza to także taką struk-turalizację gry negocjacyjnej, dzięki której problemy merytoryczne oddzielone są od wzajemnych stosunków, chroniąc ludzkie ego od zaangażowania w dyskusje merytoryczne.

72

Buduj stosunki umożliwiające współpracę. Osobista znajomość drugiej strony naprawdę pomaga. Znacznie łatwiej jesT przypisać diabelskie intencje nieznanej, abs-trakcyjnej istocie, zwanej drugą stroną, niż komuś znanemu osobiście. Czym innym jest mieć do czynienia z kimś z tego samego rocznika twojej szkoły, kolegą, przyjacielem czy nawet przyjacielem przyjaciela niż z kimś zupełnie obcym. Im szybciej możesz przekształ-cić obcego w znajomego, tym łatwiejsze prawdopo-dobnie będą negocjacje. Będziesz miał mniej problemów w zrozumieniu, skąd oni przychodzą. Będziesz miał podstawę do zaufania, na której możesz oprzeć się w trudnych negocjacjach. Będziesz dysponował spraw-niejszymi, znanymi regułami komunikowania się. Łat-wiej jest rozładować napięcie żartem lub rozmową na stronie.

Takie stosunki należy budować przed rozpoczęciem negocjacji. Poznaj ich, dowiedz się, co lubią i czego nie lubią. Znajdź sposoby zorganizowania nieformalnych spotkań. Spróbuj przybyć wcześniej, przed rozpoczę-ciem negocjacji, aby pogawędzić, nie uciekaj zaraz po ich zakończeniu. Ulubioną techniką Benjamina Fran-klina było pytanie adwersarza o to, czy może pożyczyć od niego książkę. To schlebiało danej osobie i dawało jej poczucie, że zrobiła Franklinowi przysługę.

Mierz się z problemem, nie z człowiekiem. Gdy nego-cjatorzy traktują siebie nawzajem jako przeciwników w osobistej konfrontacji, trudno jest oddzielić wzajemne stosunki od problemu merytorycznego. W takiej sytua-cji cokolwiek jeden z negocjatorów powie o problemie, wydaje się być skierowane osobiście przeciw drugiemu i tak jest rozumiane. Każda ze stron staje się defensyw-na, reaktywna i każda z nich całkowicie ignoruje uzasadnione interesy drugiej.

73

Efektywniejszym sposobem myślenia stron jest wzaje-mne traktowanie się jako partnerów w pragmatycznym, równorzędnym poszukiwaniu uczciwego rozwiązania, korzystnego dla każdego z nich.

Negocjatorzy, podobnie jak dwóch rozbitków w łodzi ratunkowej kłócących się o racje żywnościowe, mogą zacząć patrzeć na siebie jak na przeciwników. Jeden może patrzeć na drugiego jak na przeszkodę. Jednak, aby przeżyć, obaj rozbitkowie zmuszeni będą odplątać problemy obiektywne od ludzkich. Będą zmuszeni okre-ślić, ile cienia, lekarstw, wody, żywności każdy z nich potrzebuje. Będą musieli pójść dalej, traktując zaspoko-jenie tych potrzeb jako wspólny problem, podobnie jak mierzenie czasu, łapanie deszczówki, dopłynięcie do brzegu. Rozbitkowie lepiej pogodzą konfliktowe in-teresy, a także lepiej będą mogli zaspokoić wspólne potrzeby, traktując siebie nawzajem jako zaangażowa-nych we wspólny wysiłek dla rozwiązywania wspólnych problemów. Podobnie z dwoma negocjatorami. Niezale-żnie od tego, jak trudne mogą być nasze stosunki osobiste, ty i ja możemy lepiej dojść do pozytywnego załatwienia naszych różnych interesów, jeżeli zaakcep-tujemy to zadanie jako wspólny problem i wspólnie stawimy mu czoła.

Aby pomóc drugiej stronie zmienić orientację z kon-frontacyjnej — twarzą w twarz — na kooperacyj-ną — ramię przy ramieniu — możesz otwarcie po-stawić ten problem. „Słuchaj, obaj jesteśmy prawni-kami (dyplomatami, biznesmenami, członkami rodzi-ny itp.). Jeżeli nie spróbujemy usatysfakcjonować cie-bie, umożliwiając realizację twoich interesów, bar-dzo trudno będzie dojść do porozumienia, które usatys-fakcjonuje mnie i odwrotnie. Rozpatrzmy więc problem, jak zrealizować nasze wspólne interesy". Możesz rów-nież zacząć traktować negocjacje jako proces współpra-

74

cy i dzięki twoim działaniom spowodować, że dla drugiej strony pożądane będzie przyłączenie się do niego.

Pomocne jest zajęcie miejsca po tej samej stronie stołu, tak aby mieć przed sobą kontrakt, mapę, pusty arkusz papieru lub cokolwiek innego dobrze opisujące-go problem. Jeżeli ustanowiłeś podwaliny wzajemnego zaufania, tym lepiej. Jednak niezależnie od tego, jak niepewne mogą być wasze wzajemne stosunki, próbuj ukształtować proces negocjacji jako wspólną działal-ność, w której obaj — mając różne interesy i percepcję, będąc zaangażowani emocjonalnie — wspólnie stajecie przed wspólnym problemem.

Oddzielenie ludzi od problemu to nie coś, co robisz raz i zapominasz o całej sprawie, musisz pracować nad tym cały czas. Podstawowa kwestia to traktowanie ludzi jako istot ludzkich, a problemu na podstawie jego meritum. Jak wykonać to drugie zadanie to przedmiot trzech kolejnych rozdziałów.

3. Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach

Zastanów się nad historyjką o dwóch ludziach spierają-cych się w bibliotece. Jeden chce, aby okno było otwarte, a drugi, aby było zamknięte. Kłócą się za-wzięcie, na ile zostawić je otwarte, czy tylko wąską szparkę, czy w połowie, czy może trzy czwarte. Żadne z rozwiązań nie satysfakcjonuje obydwu.

Wchodzi bibliotekarka. Pyta jednego, dlaczego chce, aby okno było otwarte: „Aby wpadło trochę świeżego powietrza". Pyta drugiego, dlaczego chce, aby było zamknięte: „Aby uniknąć przeciągu". Po chwili za-

75

stanowienia bibliotekarka otwiera okno w pokoju obok, co daje świeże powietrze bez przeciągu.

Dla osiągnięcia mądrego rozwiązania pogódź interesy, a nie stanowiska

Powyższa historia jest typowa dla wielu negocjacji. Ponieważ wydaje się, że problemem stron jest konflikt stanowisk, a celem ich uzgodnienie, obie strony natural-nie myślą i rozmawiają o stanowiskach, co często prowadzi do impasu.

Bibliotekarka nie mogłaby znaleźć rozwiązania, gdy-by koncentrowała się jedynie na stanowiskach zajmowa-nych przez obu mężczyzn, czy okno ma być zamknięte czy otwarte. Zamiast tego zapytała o interesy — świeże powietrze i brak przeciągu. Ta różnica między stanowis-kami a interesami jest elementem krytycznym.

Interesy określają problem. Podstawowy problem każ-dych negocjacji nie polega na przeciwnych stanowis-kach, lecz na konfliktowych interesach między po-trzebami, dążeniami, oczekiwaniami, obawami a tym wszystkim, co istotne dla każdej ze stron. Strony mogą mówić:

— Próbuję doprowadzić do tego, aby wstrzymał tę budowę obok mojej działki. Albo:

— Nie możemy dojść do porozumienia. On chce za dom 100000 dolarów. Ja nie zapłacę ani centa więcej niż 95 000.

Ale prawdziwy problem polega na tym, że: — On chce gotówki, a ja chcę ciszy i spokoju.

Albo: — On potrzebuje co najmniej 100000, żeby spłacić

76

swoją byłą żonę. A ja oświadczyłem mojej rodzinie, że nia zapłacę za dom więcej niż 95 000.

Właśnie takie dążenia i punkty zainteresowania to interesy. Interesy motywują ludzi. Interesy to cisi ak-torzy, ukryci za wrzawą stanowisk. Twoje stanowisko wynika z decyzji, którą podjąłeś. Twoje interesy spowo-dowały, że ją podjąłeś.

Przykładem tego, dlaczego warto wykraczać poza stanowiska, jest izraelsko-egipski traktat pokojowy przygotowany w Camp David w 1978 r. Izrael okupo-wał egipski Półwysep Synajski od wojny sześciodnio-wej w 1967 r. Gdy oba kraje rozpoczęły negocjacje w 1978 r., stanowiska stron były nie do pogodzenia. Izrael upierał się przy zachowaniu części Synaju. Z kolei Egipt upierał się, że każdy cal Synaju musi być mu zwrócony. Wiele razy rysowano mapy, na których zaznaczano możliwy przebieg granic dzielących Synaj. Takiego kompromisu Egipt nie mógł jednak zaakcep-tować. Powrót do sytuacji z 1967 r. był również nie do zaakceptowania dla Izraela.

Spojrzenie na interesy obu krajów zamiast na stano-wiska pozwoliło opracować rozwiązanie. W interesie Izraela leżało bezpieczeństwo. Izraelczycy nie chcieli, aby egipskie czołgi rozmieszczone były na granicy w każdej chwili gotowe do jej przekroczenia. W interesie Egiptu leżała suwerenność. Synaj był częścią Egiptu od czasów faraonów. Po wielu wiekach dominacji greckiej, rzymskiej, tureckiej, francuskiej i brytyjskiej Egipt do-piero niedawno odzyskał pełną suwerenność i nie zamie-rzał oddać swojego terytorium obcemu zdobywcy.

W Camp David prezydent Egiptu Sadat i premier Izraela Begin uzgodnili plan, zgodnie z którym Synaj wracał do Egiptu, a jednocześnie dzięki demilitaryzacji znacznych jego obszarów zapewnione zostało bezpie-czeństwo Izraela. Flaga egipska powiewać miała na

77

całym półwyspie, ale egipskie czołgi nie mogły być rozmieszczone nigdzie blisko Izraela.

Godzenie raczej interesów niż stanowisk jest skutecz-ne z dwóch powodów. Po pierwsze, dla każdego z in-teresów istnieje zazwyczaj kilka możliwych stanowisk, które mu odpowiadają. Ludzie zbyt często przyjmują po prostu najprostsze z nich, jak uczynił to Izrael ogłasza-jąc, że chce zatrzymać część Synaju. Gdy rozważysz przeciwne stanowiska, szukając leżących za nimi in-teresów, często możesz znaleźć inne stanowiska, które zadośćuczynią nie tylko twoim, ale i ich interesom. W przypadku Synaju taką alternatywą była demilitary-zacja.

Godzenie raczej interesów niż dochodzenie do kom-promisu między stanowiskami jest skuteczne również dlatego, że za przeciwnymi stanowiskami tkwią nie tylko i wyłącznie interesy konfliktowe.

Za przeciwnymi stanowiskami tkwią zarówno interesy wspólne, możliwe do pogodzenia, jak i konfliktowe. Zazwyczaj zakładasz, że skoro stanowiska drugiej stro-ny są przeciwne do naszych, to jej interesy muszą być także przeciwne. Jeżeli w naszym interesie jest obrona, to oni muszą chcieć nas zaatakować. Jeżeli w naszym interesie jest minimalizacja komornego, to ich interes polega na jego maksymalizacji. Jednak w wielu nego-cjacjach staranne zbadanie interesów, leżących u pod-staw stanowisk, ujawni jeszcze o wiele więcej interesów wspólnych lub możliwych do pogodzenia niż konflik-towych.

Spójrz na przykład na wspólne interesy właściciela mieszkania i potencjalnego najemcy:

1. Obaj chcą stabilizacji. Właściciel chce stałego na-jemcy, najemca chce stałego adresu.

2. Obaj chcą, aby mieszkanie było dobrze utrzymane.

78

Najemca będzie w nim mieszkał. Właściciel chce, aby wartość mieszkania i opinia o całym budynku wzrosła.

3. Obaj zainteresowani są dobrymi wzajemnymi sto-sunkami. Właściciel chce mieć najemcę regularnie płacą-cego czynsz, a najemca chce mieć do czynienia z od-powiedzialnym właścicielem, który wywiąże się z obo-wiązku dokonywania niezbędnych napraw.

Obaj mogą mieć również interesy, które nie są konfliktowe, lecz po prostu różne:

1. Najemca może nie chcieć być narażony na zapach świeżej farby, bo jest na nią uczulony. Właściciel nie będzie chciał ponieść kosztów malowania wszystkich innych mieszkań.

2. Właściciel może chcieć zabezpieczenia w postaci zapłaty w gotówce za pierwszy miesiąc następnego dnia po podpisaniu umowy. Najemca, wiedząc, że jest to dobre mieszkanie, może nie przywiązywać znaczenia do tego, czy zapłaci jutro czy później.

Gdy przeciwstawimy interesom wspólnym i różnym interesy konfliktowe — minimalizację i maksymalizację komornego — wydają się one łatwiejsze do pogodzenia. Interesy wspólne doprowadzą najprawdopodobniej do długookresowej umowy, porozumienia o podziale kosz-tów poprawy standardu mieszkania i starań obu stron, aby przystosować się do siebie i utrzymać dzięki temu dobre stosunki. Interesy różne mogą być pogodzone dzięki gotówkowej wpłacie jutro i zgodzie właściciela na odmalowanie mieszkania, jeżeli najemca kupi farbę. Cena najmu to jedyna kwestia pozostająca do roz-wiązania, a cena obowiązująca na rynku mieszkanio-wym może określić ją wystarczająco dobrze.

Porozumienie jest często możliwe właśnie dzięki temu, że interesy stron różnią się. Ty i sprzedawca butów możecie obaj lubić pieniądze i buty. Relatywnie rzecz biorąc, jego zainteresowanie 50 dolarami jest większe

79

niż butami. Z twojego punktu widzenia sytuacja jest od-wrotna — wolisz buty niż 50 dolarów. Stąd umowa. Interesy wspólne i różne, ale komplementarne, mogą być klockami, z których buduje się mądre porozumienie.

Jak identyfikujesz interesy?

Korzyści wynikające z wykraczania poza stanowiska i poszukiwania interesów są jasne. Mniej jasne jest, jak tego dokonać. Stanowisko jest konkretne i wyrażone explicite, interesy leżące u jego podstaw mogą równie dobrze być nie wyrażone, trudne do określenia i być może niespójne. Jak możesz zrozumieć interesy obecne w negocjacjach, pamiętając o tym, że określenie ich interesów będzie przynajmniej tak samo ważne, jak określenie twoich?

Pytaj: „Dlaczego?" Jedną z podstawowych technik jest postawienie siebie w ich sytuacji. Zbadaj każde ze stanowisk, które, zajmują i zapytaj siebie: „Dlaczego?" Dlaczego na przykład właściciel mieszkania woli ustalać cenę wynajmu — w pięcioletniej umowie — rok po roku? Odpowiedź, do której możesz dojść, to ochrona przed wzrostem kosztów, co jest prawdopodobnie jed-nym z jego interesów. Możesz także zapytać właściciela wprost, dlaczego zajmuje takie stanowisko. Jeżeli tak zrobisz, to wyjaśnij, że nie chodzi ci o jego usprawied-liwienie, ale o zrozumienie potrzeb, nadziei, obaw czy życzeń, którym służy stanowisko: „Co jest dla pana ważne, panie Jones, dlaczego chce pan, aby umowa obowiązywała co najwyżej przez trzy lata?"

Pytaj: „Dlaczego nie?" Myśl o tym, przed jakim wyborem stoją oni. Jednym z najbardziej użytecznych

80

sposobów odkrycia interesów jest przede wszystkim zidentyfikowanie podstawowej decyzji, o jaką według drugiej strony prosisz ich, a następnie zadanie sobie pytania, dlaczego nie podjęli tej decyzji. Jakie interesy stanęły temu na przeszkodzie? Jeżeli próbujesz zmienić ich myślenie, musisz zacząć od określenia, o czym myślą teraz.

Rozważmy na przykład negocjacje między USA a Ira-nem w 1980 r. dotyczące zwolnienia 52 dyplomatów i pracowników ambasady przetrzymywanych jako za-kładników w Teheranie przez studentów. Wiele było oczywiście przeszkód w rozwiązaniu tego sporu, jednak wiele wyjaśnia po prostu spojrzenie na wybór, przed jakim stał typowy lider studencki. Żądanie USA było jasne: „Zwolnijcie zakładników". Przez większą część 1980 r. wybór każdego z liderów studenckich musiał wyglądać podobnie do tego, który przedstawiony jest poniżej:

Wiosna 1980 r. Aktualnie postrzegany wybór irańskiego lidera studenc-kiego. Pytanie, przed którym stoi: Czy powinienem wywrzeć presję na zwolnienie zakładników amerykańskich?

Jeżeli powiem TAK: — Sprzedam Rewolucję. — Będę krytykowany, że jes-

tem proamerykański. — Inni najprawdopodobniej

nie zgodzą się ze mną, a jeżeli inni zgodzą się i zwolnimy zakładników, to:

Jeżeli powiem NIE: + Stoję na straży Rewolucji. + Będę chwalony jako

obrońca islamu. + Będziemy trzymali się ra-

zem.

6 — Dochodząc do tak 81

— Iran okaże się słaby. — Poddamy się USA. — Nic nie dostaniemy (ani

szacha, ani pieniędzy).

— Nie wiemy, co zrobi USA.

Ale: + Istnieje szansa, że skończą

się sankcje. + Nasze stosunki z innymi

krajami, szczególnie w Europie, mogą się po-prawić.

+ Będziemy mieli mnóstwo czasu antenowego w tele-wizji, aby opowiedzieć światu o naszych skar-gach.

+ Iran okaże się silny. + Przeciwstawimy się USA. + Mamy szansę coś uzyskać

(co najmniej nasze pienią-dze).

+ Zakładnicy są jakąś ochroną przed amerykań-ską interwencją.

Ale: — Sankcje na pewno nie zo-

staną zniesione. — Nasze stosunki z innymi

krajami, szczególnie w Europie, ucierpią.

— Nadal utrzyma się inflacja i problemy gospodarcze.

— Istnieje ryzyko militarnej akcji USA (ale chlubą jest męczeńska śmierć).

Jednakże: + USA może podjąć dalsze

zobowiązania dotyczące naszego majątku, nieinter-wencji, przerwania sankcji itp.

+ Zawsze możemy zwolnić zakładników później.

Jeżeli wybór typowego lidera studenckiego był jedynie tylko podobny do przedstawionego, można zrozu-mieć, dlaczego studenci przetrzymywali zakładników

82

tak długo. Dokonanie ataku było oburzające i sprzeczne z prawem. Jednak, gdy już wzięto zakładników, to z punktu widzenia studentów racjonalne było prze-trzymywanie ich z dnia na dzień w oczekiwaniu na korzystniejszy moment do ich zwolnienia.

Pierwsze pytanie, jakie należy zadać konstruując aktualnie postrzegany wybór drugiej strony, brzmi: „Na czyją decyzję chcę wpłynąć?" Drugie pytanie dotyczy tego, o jaką decyzję — ich zdaniem — prosisz ich. Jeżeli ty nie potrafisz określić, o co ich zdaniem prosisz, oni mogą również tego nie wiedzieć. Fakt ten może być wystarczającym wyjaśnieniem braku podjęcia przez nich decyzji, której oczekujesz.

Następnie rozważ konsekwencje zgody i odmowy podjęcia oczekiwanej przez ciebie decyzji, dostrzegane prawdopodobnie przez drugą stronę. Przydać ci się może poniższa lista konsekwencji:

Wpływ na moje interesy: Czy stracę czy uzyskam poparcie polityczne?

* Czy moi koledzy pochwalą mnie czy skrytykują?

Wpływ na interesy grupy: * Jakie będą skutki krótkookresowe? Jakie długo-

okresowe? * Jakie będą konsekwencje ekonomiczne (polityczne,

prawne, psychologiczne, militarne itp.)? * Jaki będzie wpływ na opinię publiczną i sojusz-

ników? * Czy będzie to zły czy dobry precedens? * Czy podjęcie tej decyzji uniemożliwi zrobienie

czegoś lepszego? * Czy działanie to jest zgodne z naszymi zasadami?

Czy jest „słuszne"? * Czy mogę zrobić to później, jeżeli będę chciał? Błędem byłoby dążenie do zbyt wielkiej precyzji.

83

Jedynie wyjątkowo będziesz bowiem miał do czynienia z decydentem, który zapisuje i waży wszystkie za i przeciw. Nie dokonujesz matematycznej kalkulacji, lecz próbujesz zrozumieć ludzki wybór.

Zdaj sobie sprawę, że każda ze stron ma złożone interesy. We wszystkich nieomal negocjacjach każda ze stron ma nie jeden, ale wiele interesów. Podobnie jak najemca negocjujący warunki wynajmu mieszkania, mo-żesz chcieć uzyskać korzystne porozumienie dotyczące czynszu, zawrzeć je szybko i bez specjalnego wysiłku i utrzymać dobre stosunki z właścicielem. Twój istotny interes polegać będzie nie tylko na tym, aby wpłynąć na porozumienie, jakie zawrzesz, ale również na tym, aby je wykonać. Będziesz jednocześnie poszukiwał zarówno niezależnych, jak i wspólnych interesów.

Powszechnym błędem popełnianym w diagnozie sytu-acji negocjacyjnej jest przyjmowanie założenia, że każda z osób po drugiej stronie ma te same interesy. To prawie nigdy nie jest prawdą. Podczas wojny wietnamskiej prezydent Johnson traktował jako jedność wszystkich członków rządu Północnego Wietnamu, Vietcongu, ich radzieckich i chińskich doradców, nazywając ich wszyst-kich „on". „Wróg musi nauczyć się, że on nie może bezkarnie zadzierać z USA. On zostanie nauczony, że agresja nie popłaca". Trudno wpłynąć na kogokolwiek takiego jak , ,on" ( czy nawet „oni"), aby zgodził się z tobą, jeżeli nie uda ci się uznać i docenić różnych interesów różnych zaagażowanych ludzi i frakcji.

Myślenie o negocjacjach jako stosunkach dwuosobo-wych, dwustronnych może być kształcące, ale nie po-winno przesłaniać tego, że zazwyczaj obecne są inne osoby, inne strony i inne wpływy. Pewnego razu, w czasie negocjacji płacowych w drużynie baseballowej jej szef uparcie twierdził, że 500 000 dolarów dla jednego

84

z graczy to za dużo, chociaż w innych zespołach gracze podobnej klasy otrzymywali przynajmniej tyle samo. W rzeczywistości szef uważał, że jego stanowisko jest nieuzasadnione. Miał jednak ścisłe instrukcje od właś-cicieli klubu, aby trzymać się twardo bez tłumaczenia dlaczego, ponieważ klub miał kłopoty finansowe, a wła-ściciele nie chcieli, aby informacje o tym przedostały się do opinii publicznej.

Niezależnie od tego, czy są to jego pracodawca, klient, pracownicy, koledzy, rodzina czy żona, każdy negocjator ma swoich wyborców czy klientów, na których interesy jest wyczulony. Zrozumienie interesów każdego negocjatora polega na zrozumieniu całej gamy różniących się w pewnym stopniu interesów, które musi on brać pod uwagę.

Najważniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludz-kie. Poszukując podstawowych interesów, ukrytych za deklarowanym stanowiskiem, patrz przede wszystkim na to, co motywuje wszystkich ludzi. Jeżeli możesz zaspokoić te podstawowe interesy, zwiększysz szanse zarówno na osiągnięcie porozumienia, jak również na to, że druga strona dotrzyma go, gdy zostanie pod-pisane. Podstawowe potrzeby ludzkie obejmują:

* bezpieczeństwo, * korzystną sytuację materialną, * poczucie przynależności, * uznanie (szacunek), * kontrolę nad własną sytuacją. Podstawowe potrzeby ludzkie są równie zasadnicze,

co łatwe do przeoczenia. W wielu negocjacjach za-kładamy, że jedyną kwestią są pieniądze. Jednak nawet w negocjacjach dotyczących spraw finansowych, jak wysokość alimentów w porozumieniu o separacji, kwes-tii istotnych może być znacznie więcej. Czego naprawdę

85

chce żona, domagając się 500 dolarów tygodniowo? Na pewno zainteresowana jest swoją sytuacją materialną, ale czym jeszcze? Prawdopodobnie chce pieniędzy, aby czuć się bezpieczną. Może ich chcieć także ze względu na potrzebę szacunku, aby mieć poczucie, że traktowana jest jak partner i uczciwie. Być może mąż z trudem będzie mógł pozwolić sobie na zapłacenie 500 dolarów tygodniowo i być może, że jej nie potrzeba aż tyle. Akceptacja niższej sumy zależy jednak od zaspokojenia w inny sposób potrzeby bezpieczeństwa i szacunku.

Co prawdziwe jest dla jednostek, prawdziwe jest również w stosunku do grup i narodów. W negocjacjach prawdopodobnie nie osiągnie się postępu, dopóki jedna ze stron wierzy, że zaspokojeniu jej podstawowych potrzeb zagraża druga ze stron. W negocjacjach między USA a Meksykiem Amerykanie chcieli uzyskać niską cenę za meksykański gaz ziemny. Sekretarz ds. ener-getyki USA zakładał, że są to negocjacje na temat pieniędzy. Odmówił więc akceptacji podwyżki cen wyne-gocjowanej przez Meksyk i konsorcjum amerykańskie. Meksyk nie miał wówczas innych nabywców, sekretarz założył więc, że Meksykańczycy obniżą cenę. Dla Mek-syku ważne było jednak nie tylko uzyskanie dobrej ceny za gaz, ale również kwestia sposobu traktowania przez USA — szacunku i równości. Postępowanie USA wyglądało na kolejną próbę zastraszenia i doprowadziło do ogromnego wybuchu gniewu. Zamiast sprzedać gaz, rząd Meksyku zaczął go spalać, a jakiekolwiek szanse na zawarcie porozumienia przy niższej cenie stały się politycznie niemożliwe.

Weźmy inny przykład. W negocjacjach dotyczących przyszłości Północnej Irlandii, liderzy protestanccy ig-norują potrzeby społeczności katolickiej: przynależności i szacunku, akceptacji i równego traktowania. Z kolei liderzy katoliccy często wydają się przywiązywać zbyt

86

małą wagę do potrzeby bezpieczeństwa społeczności protestanckiej. Traktowanie obaw protestantów raczej jako „ich problemu" niż uzasadnionej kwestii, wymaga-jącej uwagi, powoduje, że jeszcze trudniej wynegocjować rozwiązanie.

Sporządź listę. Aby uporządkować zróżnicowane in-teresy każdej ze stron, dobrze jest zapisać je kolejno, tak jak je dostrzegasz. Taki zabieg nie tylko pomoże ci je zapamiętać. Pozwoli ci także na polepszenie jakości twojej oceny w miarę jak uzyskiwać będziesz nowe informacje oraz ułożenie interesów według ich ważności. Ponadto taki zabieg może ułatwić ci przygotowanie pomysłów umożliwiających realizację interesów.

Dyskutowanie o interesach

Celem negocjacji jest umożliwienie realizacji twoich interesów. Szansa na to wzrasta, gdy zakomunikujesz je drugiej stronie. Może ona nie znać twoich, a ty z kolei możesz nie znać jej interesów. Jeden z was lub obaj możecie koncentrować się na krzywdach z przeszłości, zamiast na sprawach istotnych w przyszłości. Możecie się nawet wzajemnie nie słuchać. Jak można konstruk-tywnie dyskutować o interesach bez obstawania przy sztywnych stanowiskach?

Jeżeli chcesz, aby druga strona wzięła pod uwagę twoje interesy, wytłumacz im, na czym one polegają. Przedstawiciel inicjatywy obywatelskiej ludzi niezado-wolonych z powodu budowy prowadzonej w sąsiedztwie powinien mówić wprost o takich kwestiach, jak zapew-nienie bezpieczeństwa dzieciom i zagwarantowanie spo-kojnego snu w nocy. Autor, który chce rozdać wiele egzemplarzy swojej książki, powinien przedyskutować tę

87

kwestię ze swoim wydawcą. Wspólny interes wydawcy i autora polega na promocji książki i wydawca może być skłonny zaoferować autorowi niską cenę za jeden eg-zemplarz.

Działaj tak, aby twoje interesy były jasne. Jeżeli pój-dziesz do lekarza z atakiem wrzodu żołądka, to nie spo-dziewaj się wielkiej ulgi, gdy opiszesz go jako lekki ból brzucha. Do ciebie należy, aby druga strona zrozumiała jasno, jak ważne i uzasadnione są twoje interesy.

Pierwsza wskazówka brzmi: „Bądź szczegółowy". Konkretne szczegóły nie tylko uwiarygodniają twój opis, ale zwiększają jego wpływ. Na przykład: „Trzy-krotnie w zeszłym tygodniu wasze ciężarówki omal nie przejechały dziecka. Około 8.30 rano we wtorek wasza wielka czerwona ciężarówka przewożąca żwir, jadąc na północ z szybkością prawie 40 mil na godzinę musiała skręcić i omal nie przejechała siedmioletniej Loretty Johnson".

Dopóki nie dajesz do zrozumienia, że interesy drugiej strony są według ciebie nieważne czy niesłuszne, dopóty możesz pozwolić sobie, aby twardo postawić kwestię wagi twoich interesów. Zapraszanie drugiej strony sło-wami „poprawcie mnie, jeżeli się mylę" wskazuje na twoją otwartość. Niekorygowanie twojej wypowiedzi oznacza, że akceptują twój opis sytuacji.

Jeżeli chcesz przekonać drugą stronę do swoich interesów, musisz dowieść, że mają one uzasadnienie. Chcesz, aby czuli, że nie atakujesz ich personalnie, lecz że problem, z którym masz do czynienia, jest uzasad-niony i rzeczywiście wymaga uwagi. Powinieneś przeko-nać ich, że równie dobrze oni mogliby czuć to samo, gdyby znaleźli się na twoim miejscu. „Czy masz dzieci? Jak czułbyś się, gdyby ciężarówki pędziły 40 mil na godzinę po ulicy, przy której mieszkasz?"

88

Uznaj ich interesy za część problemu. Każdy z nas na ogół tak bardzo koncentruje się na własnych interesach, że przywiązuje zbyt małą wagę do interesów innych.

Ludzie słuchają znacznie uważniej, jeżeli czują, że zrozumiałeś ich. Uważają na ogół, że ci, którzy rozumie-ją ich, są inteligentni i sympatyczni, są ludźmi, których opinii warto być może wysłuchać. Tak więc, jeżeli chcesz, aby druga strona doceniła twoje interesy, zacznij od pokazania, że doceniasz ich interesy.

,,Z tego, co zrozumiałem, interesy waszej firmy budo-wlanej to przede wszystkim szybkie wykonanie roboty przy minimalnych kosztach oraz zachowanie reputacji firmy bezpiecznej i odpowiedzialnej. Czy dobrze was zrozumiałem? Czy macie inne ważne interesy?"

Poza okazaniem zrozumienia ich interesów pomocne jest przyznanie, że są one częścią ogólnego problemu, który próbujecie rozwiązać. Jest to szczególnie łatwe, gdy macie wspólne interesy: „Byłoby straszne dla nas wszystkich, gdyby jedna z waszych ciężarówek przeje-chała dziecko".

Sformułuj problem, zanim dasz odpowiedź. Mówiąc do kogoś, kto reprezentuje firmę budowlaną, mógłbyś stwierdzić: „Uważamy, że powinniście zbudować płot wokół terenu budowy w ciągu 48 godzin oraz natych-miast ograniczyć prędkość waszych ciężarówek na Oak Street do 15 mil na godzinę. Wytłumaczę dlaczego..." Możesz być prawie pewien, że jeżeli tak powiesz, on nie wysłucha uzasadnienia. Poznał twoje stanowisko i bez wątpienia stara się przygotować argumenty przeciwko twojej propozycji. Najprawdopodobniej zirytowany jest ponadto twoim tonem lub samą propozycją. W rezul-tacie nie będzie słuchał twojego uzasadnienia.

Jeżeli chcesz, aby ktoś wysłuchał i pojął twoje rozu-mowanie, rozpocznij od swoich interesów i uzasad-

89

nienia, odkładając na koniec konkluzje i propozycje. Najpierw powiedz o zagrożeniu dzieci i o twoich bezsen-nych nocach. Będą słuchali uważnie chociażby po to, aby spróbować ocenić, jakie masz propozycje. A gdy im powiesz, zrozumieją, skąd one wynikają.

Patrz przed siebie, nie za siebie. Zadziwiające, jak często po prostu reagujemy na to, co ktoś inny powie-dział czy zrobił. Dwoje ludzi często doprowadza do sporu, przypominającego negocjacje, ale nie mającego żadnego celu. Nie zgadzają się między sobą co do jakiejś kwestii, a rozmowa pozornie przypomina poszukiwanie porozumienia. W rzeczywistości jednak argumenty trak-towane są jak zaklęcia lub po prostu swoista rozgrywka. Każdy z nich zaangażowany jest w zbieranie punktów przeciwko drugiemu lub gromadzenie dowodów po-twierdzających od dawna ustalone o nim opinie. Żadna ze stron nie poszukuje porozumienia, nie próbuje nawet wpłynąć na drugą.

Jeżeli zapytamy dwoje ludzi, dlaczego się spierają, odpowiedź określi nam zazwyczaj przyczynę, a nie cel. Mąż i żona, firma i związek zawodowy, dwie firmy zaangażowane w spór — ludzie raczej odpowiadać będą na to, co druga strona zrobiła czy powiedziała, a nie poszukiwać możliwości realizacji swoich długookreso-wych interesów. „Oni nie mogą mnie tak traktować. Jeżeli myślą, że to im się upiecze, to grubo się mylą. Ja im jeszcze pokażę".

Pytanie: „Dlaczego?" ma dwa różne znaczenia. Jedno odnosi się do przeszłości, poszukując przyczyn naszego zachowania determinowanego przez zdarzenia z prze-szłości. Drugie skierowane jest w przyszłość i dotyczy celu, traktując nasze zachowania jako przejaw wolnej woli. Nie musimy angażować się w dysputę filozoficzną na temat wolnej woli i determinizmu, aby podjąć

90

decyzję, jak działać. Albo mamy wolną wolę, albo jest ona tak określona, że działamy tak, jak działamy. W obu przypadkach podejmujemy decyzje. Możemy zatem wybrać, czy patrzeć w przeszłość czy w przy-szłość.

Lepiej możesz zrealizować twoje interesy, jeżeli bę-dziesz rozmawiał o tym, gdzie chcesz iść, a nie skąd przyszedłeś. Zamiast spierać się z drugą stroną o prze-szłość — o koszty poprzedniego kwartału (które były zbyt wysokie), o działania rozpoczęte w zeszłym tygod-niu (podjęte bez wystarczających uprawnień), o wczoraj-sze wyniki (które były niższe od oczekiwanych) — roz-mawiaj o tym, co chcesz, aby stało się w przyszłości. Zamiast żądać od nich uzasadnienia wczorajszego dzia-łania, zapytaj: „Kto i co powinien zrobić jutro?"

Bądź konkretny, ale elastyczny. W negocjacjach chcesz wiedzieć, w jakim posuwasz się kierunku i jedno-cześnie chcesz być otwartym na nowe pomysły. Aby uniknąć konieczności podjęcia trudnej decyzji — jakie warunki są akceptowalne — ludzie często angażują się w negocjacje tylko po to, aby usiąść z drugą stroną i zorientować się, czego oni żądają lub co oferują.

Jak możesz przejść od definiowania interesów do pracy nad szczegółowymi rozwiązaniami, pozostając jednocześnie elastycznym w odniesieniu do tych roz-wiązań? Aby przeistoczyć twoje interesy w szczegółowe opcje, zapytaj sam siebie: „Jeżeli jutro druga strona oświadczy, że zgadza się na moje warunki, to o jakich warunkach teraz myślę, na co chciałbym, żeby oni się zgodzili?" Aby pozostać elastycznym, traktuj każdą z opcji, którą formułujesz, jako prostą ilustrację. Myśl w kategoriach więcej niż jednej opcji, która umożliwia realizację twoich interesów. Podstawową kategorią jest „ilustrująca precyzyjność".

91

Większość z tego, co negocjatorzy pozycyjni chcą uzyskać stanowiskiem otwierającym negocjacje, równie dobrze można osiągnąć dzięki ilustrującej sugestii wska-zującej, w jaki sposób twoje interesy mogą być wspania-le zrealizowane. Na przykład, w negocjacjach umowy dla zawodnika baseballowego jego agent może powie-dzieć: ,,5 000000 dolarów rocznie to suma zaspokajająca interesy Hendersona, aby otrzymywać wynagrodzenie, na które zasługuje. Zgoda na mniej więcej pięcioletni kontrakt powinna zaspokoić jego potrzebę bezpieczeń-stwa pracy".

Po przemyśleniu swoich interesów powinieneś pójść na spotkanie nie tylko z jedną lub kilkoma szczegółowy-mi propozycjami, które zapewniają realizację tych uza-sadnionych interesów, ale także z „otwartą" głową. Przy tym „otwarta" głowa nie oznacza „pusta".

Bądź twardy w stosunku do problemu, miękki w stosun-ku do ludzi. Możesz być równie twardy, rozmawiając o twoich interesach, jak jakikolwiek negocjator rozma-wiający o swoim stanowisku. Tak naprawdę, to zazwy-czaj rozsądnie być twardym. Przywiązanie się do swoje-go stanowiska może nie być zbyt mądre, ale mądrze jest przywiązać się do swoich interesów. To jest właśnie miejsce w negocjacjach, w którym możesz wykorzystać swoje agresywne umiejętności. Druga strona, zaintereso-wana swoimi własnymi interesami, będzie miała na ogół zbyt optymistyczne oczekiwania co do zasięgu moż-liwych porozumień. Często najmądrzejsze rozwiązania, te które dają maksymalne korzyści tobie przy minimal-nych kosztach dla drugiej strony, są wynikiem twardej obrony twoich interesów. Dwóch negocjatorów, każdy twardo dążący w kierunku realizacji swoich interesów, często stymulować będą wzajemną kreatywność w opra-cowywaniu obustronnie korzystnych rozwiązań.

92

Dla firmy budowlanej, zaniepokojonej inflacją, bardzo ważnym, a wręcz podstawowym interesem, może być utrzymywanie kosztów na niskim poziomie i terminowe zakończenie prac. Być może będziesz musiał nimi „po-trząsnąć". Porcja emocji może pomóc przywrócić pe-wien rodzaj równowagi między zyskami a życiem dzieci. Nie pozwól, aby twoje dążenie do ugody powstrzymało cię od uzyskania sprawiedliwego rozwiązania twojego problemu. „Jestem pewien, że nie powiesz, iż życie mojego syna warte jest mniej niż koszt ogrodzenia. Nie powiedziałbyś tego o swoim synu. Nie wierzę, że jesteś pan człowiekiem pozbawionym uczuć panie Jenkins. Spróbujmy zastanowić się, jak rozwiązać ten problem".

Jeżeli oni poczują się osobiście zagrożeni atakiem na problem, mogą przyjąć defensywną postawę i przestać słuchać. Dlatego tak ważne jest oddzielenie ludzi od problemu. Atakuj problem bez potępiania ludzi. Idź nawet dalej i zachowuj się wobec nich przyjaźnie. Słuchaj ich z szacunkiem, bądź wobec nich grzeczny, podziękuj im za poświęcony czas i wysiłek, podkreśl zainteresowanie zaspokojeniem ich podstawowych po-trzeb itd. Pokaż im, że atakujesz problem, a nie ich.

Im mocniej podkreślasz problem, tym przyjaźniej zachowuj się wobec ludzi po drugiej stronie — to jedna z użytecznych reguł negocjacji. Taka kombinacja popar-cia i ataku może wydawać się niespójna. Z psychologicz-nego punktu widzenia tak jest. Właśnie ta niespójność stanowi czynnik sprawności. Dobrze znana teoria psy-chologiczna — teoria dysonansu poznawczego — utrzy-muje, że ludzie źle czują się w sytuacji dysonansu i zachowują się tak, aby zlikwidować go. Atakując problem, na przykład zbyt szybko jeżdżące ciężarówki na małej uliczce, a jednocześnie miło i sympatycznie traktując przedstawiciela firmy, tworzysz u niego dyso-nans poznawczy. Będzie to skłaniać go do postawienia

93

się poza problemem, aby razem z tobą spróbować coś z tym zrobić.

Twarda walka wokół kwestii merytorycznych zwięk-sza presję na znalezienie skutecznego rozwiązania. Jed-nocześnie poparcie dla istot ludzkich siedzących po drugiej stronie pomaga polepszyć twoje stosunki i zwię-ksza prawdopodobieństwo osiągnięcia porozumienia. Skuteczne jest to połączenie ataku i poparcia. Pojedyn-czo każdy z tych elementów jest nie wystarczający.

Twarde negocjowanie twoich interesów nie oznacza bycia zamkniętym na punkt widzenia drugiej strony. Jest dokładnie przeciwnie. Trudno oczekiwać od drugiej strony, że będzie słuchać twoich interesów i dyskutować sugerowane przez ciebie opcje, jeżeli ty nie bierzesz ich interesów pod uwagę i nie jesteś otwarty na ich sugestie. Negocjacje, które mają zakończyć się sukcesem, wyma-gają bycia jednocześnie i twardym, i otwartym.

4. Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu stronom

Przypadek Izraela i Egiptu, negocjujących kwestię Pół-wyspu Synajskiego, ilustruje zarówno ogromny pro-blem, jak i podstawową szansę negocjacji.

Problem ten występuje zawsze. Wydaje się, że nie istnieje możliwość takiego podziału ciastka, aby obie strony były zadowolone. Często negocjujesz pojedynczą kwestię, np. wielkość terytorium, cenę samochodu, termin wynajmu mieszkania czy wysokość komisowego. Innym razem stajesz przed czymś, co wydaje się wybo-rem albo-albo, korzystnym dla ciebie lub dla drugiej strony. Kto zatrzyma dom po rozwodzie? Komu przy-znane zostaną dzieci? Możesz traktować to jako wybór

94

między przegraną a wygraną. I żadna ze stron nie zgodzi się przegrać. Jeżeli nawet wygrasz i kupisz samochód za 12000 dolarów, podpiszesz umowę wynajmu na pięć lat, dostaniesz dom i dzieci, to masz nieprzyjemne uczucie, że druga strona tego nie zapomni. Niezależnie od sytuacji, twój wybór wydaje się ograniczony.

Przykład Synaju jasno wskazuje także szansę. Kreaty-wny wariant, jak demilitaryzacja Synaju, to właśnie różnica między impasem a porozumieniem. Jeden ze znanych nam prawników przypisuje swój sukces umie-jętności generowania rozwiązań korzystnych zarówno dla jego klienta, jak i drugiej strony. On powiększa ciastko zanim je podzieli. Umiejętność tworzenia roz-wiązań jest jednym z najbardziej użytecznych zasobów, jakimi może dysponować negocjator.

Jednak nadal zbyt często negocjatorzy kończą podob-nie jak przysłowiowe siostry spierające się o pomarań-czę. Kiedy wreszcie zgodziły się podzielić pomarańczę po połowie, jedna z nich wzięła swoją część, zjadła owoc i wyrzuciła skórkę, a druga wyrzuciła miąższ i dodała skórkę do ciasta. Zbyt często negocjatorom nie udaje się osiągnąć porozumienia w sytuacji, gdy jest ono możliwe albo osiągają porozumienie znacznie gorsze niż moż-liwe. Zbyt wiele negocjacji kończy się połową pomarań-czy dla każdej ze stron, zamiast całym owocem dla jednej i całą skórką dla drugiej. Dlaczego?

Diagnoza

Niezależnie od tego, jak cenne jest posiadanie wielu wariantów, negocjatorzy rzadko czują taką potrzebę. W trakcie sporu ludzie zazwyczaj wierzą, że znają prawidłową odpowiedź, a więc ich zdanie powinno przeważyć. Negocjując umowę handlową, każda ze

95

stron wierzy równie mocno, że to właśnie jej oferta jest rozsądna i powinna być przyjęta nawet z pewnym upustem cenowym. Wszystkie możliwe odpowiedzi zda-ją się leżeć na prostej linii między twoim a ich stanowis-kiem. Często twórcze myślenie polega jedynie na sugero-waniu sposobu podziału różnicy.

W większości negocjacji wyróżnić można cztery zasa-dnicze bariery opracowywania wielu możliwości roz-wiązań: ^przedwczesną ocenę; 2) poszukiwanie jednej jedynej odpowiedzi; 3) założenie istnienia „ciastka" niezmiennej wielkości oraz 4) myślenie, że „rozwiązanie ich problemu to ich problem". Aby przezwyciężyć te przeszkody, musisz je zrozumieć.

Przedwczesna ocena

Wynajdywanie możliwości rozwiązań nie przychodzi samo. Nieposzukiwanie jest naturalnym stanem rzeczy, nawet jeżeli jesteś poza stresującymi negocjacjami. Gdy-by poproszono, byś wskazał jedną osobę w świecie zasługującą na Pokojową Nagrodę Nobla, każda propo-zycja spowodowałaby natychmiast pojawienie się za-strzeżeń i wątpliwości. Skąd możesz być pewien, że właśnie ta osoba najbardziej zasługuje na tę nagrodę? Równie dobrze możesz nie mieć żadnego pomysłu albo kilka odpowiedzi odzwierciedlających konwencjonalne myślenie: „No cóż, może papież, a może prezydent".

Nic nie jest równie fatalne dla inwencji, jak krytyczny umysł czekający tylko, aby drapieżnie rzucić się na słabo-ści jakiegoś nowego pomysłu. Ocena hamuje wyobraźnię.

Pod presją nadchodzących negocjacji twoje krytyczne widzenie prawdopodobnie jeszcze bardziej wyostrzy się. Praktyczne negocjacje wydają się wymagać praktycz-nego myślenia, a nie fantastycznych pomysłów.

96

Twoja kreatywność może zostać jeszcze bardziej stłu-miona obecnością drugiej strony. Załóżmy, że nego-cjujesz ze swoim szefem wynagrodzenie na nadchodzący rok. Poprosiłeś o 4000 dolarów podwyżki. Szef zaofero-wał 1500. Uważasz, że to za mało. W takiej napiętej sytuacji jest mało prawdopodobne, abyś zaczął wymyś-lać oryginalne rozwiązania. Możesz obawiać się, że jeżeli zaproponujesz jakiś świetny, prawie gotowy po-mysł, np. połowa podwyżki w gotówce i połowa w do-datkowych korzyściach, możesz wyjść na głupka. Twój szef może powiedzieć: „Bądź poważny. Wiesz o co chodzi. To nie byłoby zgodne z polityką firmy. Dziwi mnie, że w ogóle mogłeś coś takiego zaproponować". Jeżeli spontanicznie bez głębszego zastanowienia wymy-ślisz rozwiązanie, chociażby rozłożenie podwyżki w cza-sie, on może potraktować to jako ofertę i oświadczy: „Gotów jestem zacząć rozmowy na tej podstawie". Wszystko, co powiesz, może być potraktowane przez szefa jako twoje zobowiązanie. Pomyśl więc dwa razy, zanim powiesz cokolwiek.

Możesz również obawiać się, że opracowując moż-liwości rozwiązania, ujawnisz informacje, które pogor-szą twoją pozycję w negocjacjach. Jeżeli zasugerowałbyś na przykład, aby firma pomogła sfinansować ci zakup domu, to szef może dojść do wniosku, że zamierzasz zostać i w związku z tym zaakceptujesz w końcu każdą podwyżkę, jaką ci zaoferuje.

Poszukiwanie jednej, jedynej odpowiedzi

W świadomości większości ludzi wynajdywanie pomys-łów różnych rozwiązań nie jest częścią procesu nego-cjacji. Ludzie uważają, że ich zadanie polega po prostu

7 — Dochodząc do tak 97

na zmniejszeniu luki między stanowiskami, a nie na rozszerzeniu możliwych opcji. Sądzą na ogół: „Mieliśmy wystarczająco dużo kłopotów, starając się uzgodnić to, co jest. Ostatnia rzecz, jakiej potrzebujemy, to garść nowych pomysłów". Ponieważ końcowym produktem negocjacji jest jedna decyzja, ludzie obawiają się, że swobodna dyskusja spowoduje jedynie opóźnienie i za-burzenie procesu jej podejmowania.

Jeżeli pierwszą przeszkodą w kreatywnym myśleniu jest przedwczesna krytyka, to drugą — przedwczesne zakończenie. Poszukując od początku jednej najlepszej odpowiedzi, prawdopodobnie zablokujesz lepszy, mąd-rzejszy proces podejmowania decyzji, w którym doko-nujesz wyboru spośród wielu różnych możliwych od-powiedzi.

Założenie, że „ciastko" ma stałą wielkość

Trzecim wytłumaczeniem braku istnienia wielu dobrych możliwości przy stole negocjacji jest postrzeganie sytua-cji w kategoriach albo-albo, tzn. albo ty dostaniesz to, co jest przedmiotem sporu, albo ja. Negocjacje wydają się być często grą o sumie zerowej — 100 dolarów więcej dla ciebie za samochód to 100 dolarów mniej dla mnie. Po co zawracać sobie głowę różnymi pomysłami roz-wiązań, skoro wszystkie możliwości są jasne i mogę dać ci satysfakcję tylko moim kosztem?

Myślenie, że rozwiązanie ich problemu to ich problem

Ostatnią z przeszkód w opracowywaniu realistycznych możliwości jest koncentracja każdej ze stron tylko na

98

własnych doraźnych interesach. Aby osiągnąć porozu-mienie, które umożliwi realizację jego interesów, nego-cjator musi wypracować rozwiązanie, które przemawiać będzie także do drugiej strony. Jednak emocjonalne zaangażowanie po jednej stronie powoduje, że trudno osiągnąć bezstronność niezbędną do opracowania roz-tropnej drogi zrealizowania interesów obu stron: „Ma-my wystarczająco dużo własnych problemów, więc niech oni sami martwią się o swoje".Ważną rolę od-grywa również psychologiczna niechęć do uznania ja-kiejkolwiek legitymizacji poglądów drugiej strony. Po-szukiwanie dróg usatysfakcjonowania ich wydaje się nielojalne wobec siebie. Krótkowzroczny interes własny prowadzi więc negocjatora do rozwijania jedynie stron-niczych stanowisk i argumentów oraz jednostronnych rozwiązań.

Recepta

Aby więc przygotować twórcze możliwości, powinieneś: oddzielić wymyślanie możliwości od ich oceny, raczej poszerzać dyskutowane przy stole możliwości niż po-szukiwać pojedynczej odpowiedzi, szukać korzyści dla obu stron oraz znaleźć sposoby ułatwienia drugiej stronie podjęcia decyzji. Każdy z tych kroków jest opisany niżej.

Oddzielenie inwencji od decyzji

Ocena hamuje wyobraźnię, oddziel więc akt tworzenia od krytyki. Oddziel proces opracowywania wariantów decyzji od procesu wyboru między nimi. Najpierw odkryj, decyduj później.

Będąc negocjatorem, z konieczności będziesz musiał

99

tworzyć przede wszystkim samodzielnie. Nie jest to łatwe. Z definicji odkrywanie nowych rozwiązań wyma-ga od ciebie myślenia o rzeczach, których nie ma w twoim umyśle. Powinieneś więc zastanowić się nad użytecznością przygotowania sesji inwentyki czy burzy mózgów z udziałem kilku przyjaciół i kolegów. Taka sesja może skutecznie oddzielić tworzenie od decydowa-nia.

Celem sesji burzy mózgów jest opracowanie tak wielu możliwości rozwiązania problemu, jak to możliwe. Pod-stawową regułą jest oddzielenie krytyki i oceny pomys-łów. Grupa po prostu formułuje nowe pomysły, nie poświęcając czasu i uwagi temu, czy są one dobre czy złe, realistyczne czy nie. Dzięki temu właśnie jeden pomysł powinien stymulować kolejne pomysły.

W czasie sesji burzy mózgów ludzie nie powinni obawiać się, że wyjdą na głupków, ponieważ zachęca ich się właśnie do fantastycznych pomysłów. Negocjatorzy nie muszą obawiać się również ujawnienia poufnych informacji czy wzięcia pomysłu za poważne zobowiąza-nie, gdy w sesji nie uczestniczy druga strona.

Nie ma jednego najlepszego sposobu prowadzenia sesji burzy mózgów. Powinieneś raczej dostosować go do twoich potrzeb i możliwości. Być może przydadzą ci się poniższe wskazówki.

Przed burzą mózgów:

1. Zdefiniuj swój cel. Pomyśl o tym, z czym chciałbyś wyjść z tego spotkania.

2. Wybierz kilku uczestników. Grupa powinna być wystarczająco duża, aby umożliwić wzajemnie stymulu-jącą wymianę pomysłów, a jednocześnie wystarczająco mała, aby zachęcić zarówno do indywidualnego uczest-nictwa, jak i swobodnego tworzenia (zazwyczaj 5 - 8 osób).

100

3. Zmień otoczenie. Wybierz czas i miejsce myksymal-nie różniące sesję od normalnych dyskusji. Im bardziej sesja burzy mózgów różni się od zwyczajnego spotkania, tym łatwiej wstrzymać się uczestnikom od oceny.

4. Stwórz nieformalną atmosferę. Czego potrzeba tobie i innym, aby czuć się swobodnie? Może rozmowy przy kieliszku lub spotkania w ośrodku wczasowym w malowniczej okolicy, lub po prostu zdjęcia krawatów i marynarek oraz mówienia sobie po imieniu.

5. Wybierz prowadzącego. Kto powinien prowadzić spotkanie — utrzymywać dyskusję wokół tematu i pil-nować, aby każdy miał szansę wypowiedzi, dbać o prze-strzeganie reguł i stymulować dyskusję, zadając pytania?

W czasie burzy mózgów:

1. Posadź uczestników obok siebie, naprzeciw prob-lemu. Warunki wymuszają psychologię. Zajęcie miejsc obok siebie może wzmocnić psychiczną postawę wspól-nego zabrania się za wspólny problem. Ludzie siedzący naprzeciwko siebie mają tendencję do osobistych wypo-wiedzi i angażowania się w dialog lub spór. Ludzie siedzący obok siebie, na krzesłach ustawionych w pół-kole przed tablicą, mają tendencję do odpowiadania na problem, przedstawiony na niej.

2. Wyjaśnij reguły, łącznie z regułą zakazu krytyki. Jeżeli wszyscy uczestnicy nie znają się, to rozpocznij spotkanie przedstawieniem wszystkich po kolei, a na-stępnie wyjaśnij reguły. Obowiązuje zakaz jakiejkolwiek krytyki.

Wspólna praca intelektualna prowadzi do nowych pomysłów, ponieważ myśli każdego z nas ograniczają ramy narzucone przez nasze robocze założenia. Jeżeli pomysły są zbijane, gdyż nie przemawiają do wszyst-kich, to podświadomym celem staje się promowanie pomysłów, których nikt nie ustrzeli. Jeśli jednak zachęca

101

się do swobodnego myślenia, nawet gdy znajduje się ono poza sferą tego, co realne, grupa może opracować na podstawie fantastycznych pomysłów inne możliwości, bardziej realne, których nikt wcześniej nie brał pod uwagę.

Inne reguły, które możesz chcieć zaproponować, to nienotowanie przebiegu sesji i powstrzymanie się od przypisywania autorstwa pomysłów któremukolwiek z uczestników.

3. Burza mózgów. Kiedy cel spotkania jest jasny, puść swobodnie wodze wyobraźni. Spróbuj przygotować dłu-gą listę pomysłów, podchodzących do problemu ze wszystkich możliwych punktów widzenia.

4. Zapisuj w całości wszystkie pomysły. Zapisywanie pomysłów na tablicy lub lepiej na dużych płachtach papieru daje grupie namacalny dowód wspólnych osiąg-nięć, wymusza zakaz krytyki, zmniejsza prawdopodo-bieństwo powtórzeń i pomaga stymulować nowe po-mysły.

Po burzy mózgów:

1. Podkreśl wszystkie obiecujące pomysły. Po burzy mózgów rozluźnij regułę braku krytyki, aby wybrać najbardziej obiecujące pomysły. Nadal nie jest to faza decyzji. Po prostu wybierasz wstępnie pomysły warte dalszego rozwinięcia. Zaznacz te, które są najlepsze w opinii członków grupy.

2. Opracuj usprawnienia obiecujących pomysłów. Weź jeden z obiecujących pomysłów, znajdź sposoby ulep-szenia go, uczynienia bardziej realistycznym i wprowa-dzenia w życie. W tej fazie zadanie polega na uczynieniu pomysłu tak atrakcyjnym, jak tylko potrafisz. Poprze-dzaj konstruktywną krytykę zwrotami: „To^co najbar-dziej mi się podoba wlynTpomyśle to... Czy nie byłoby lepiej, gdyby...?"

102

3. Określ czas na ocenę pomysłów i podjęcie de-cyzji. Zanim przerwiesz, zrób listę wybranych i ulepszo-nych pomysłów oraz określ czas na podjęcie decyzji, z którymi z nich i w jaki sposób wystąpisz w trakcie negocjacji.

Rozważ przeprowadzenie burzy mózgów wspólnie z drugą stroną. Chociaż trudniejsza do przeprowadzenia, to burza mózgów z udziałem drugiej strony może okazać się niesłychanie wartościowa. Jest trudniejsza z uwagi na zwiększone ryzyko powiedzenia czegoś, co zaszkodzi twoim interesom, niezależnie od ustanowio-nych reguł. Możesz nieumyślnie wyjawić poufne infor-macje lub spowodować, że druga strona potraktuje twój pomysł jako ofertę. Niezależnie jednak od tego wspól-ne sesje burzy mózgów mogą przynieść wiele korzy-ści — możliwość opracowania pomysłów uwzględniają-cych interesy wszystkich zainteresowanych, tworzenie klimatu wspólnego rozwiązywania problemów oraz przybliżenie każdej ze stron tego, co ważne jest dla drugiej.

Aby ochronić się w czasie sesji burzy mózgów prowa-dzonej z drugą stroną, oddziel formalnie tę sesję od sesji negocjacyjnej, na której padają oficjalne wypowiedzi. Ludzie są tak przyzwyczajeni do spotykania się tylko w celu osiągnięcia porozumienia, że inny cel musi zostać jasno określony.

Zmniejszenie ryzyka zobowiązania się do realiza-cji jakiegoś pomysłu daje wprowadzenie zwyczaju proponowania jednocześnie co najmniej dwóch alter-natywnych rozwiązań. Możesz także zaproponować rozwiązanie, z którym w sposób oczywisty nie zgadzasz się. „Mogę dać ci dom za darmo albo możesz zapłacić mi za niego milion dolarów gotówką, albo..." Ponieważ jasno nie proponujesz żadnego z tych pomysłów,

103

wszystko, co mówisz, to po prostu możliwości, a nie propozycje.

Aby zilustrować bogactwo wspólnej sesji burzy móz-gów, załóżmy, że liderzy lokalnego związku spotykają się z kierownictwem kopalni węgla, by wymyślić sposo-by ograniczenia krótkich, jedno- i dwudniowych dzikich strajków. Dziesięć osób — po pięć z każdej strony — siedzi wokół stołu naprzeciw tablicy. Neutralny prowa-dzący prosi obecnych o pomysły i zapisuje je na tablicy.

Prowadzący: No dobrze, zobaczmy, jakie macie propozycje rozwiązania problemu dzikich strajków. Spróbujmy wypisać na tablicy 10 sposobów w ciągu 5 minut. No, zacznijmy. Tom?

Tom (związek): Brygadzista powinien mieć prawo do na-tychmiastowego rozstrzygnięcia skargi związku.

Prowadzący: Dobra, zapisałem. Jim, podnosiłeś rękę. Jim (kierownictwo): Członek związku powinien porozma-

wiać ze swoim brygadzistą, zanim podejmie jakiekolwiek działanie, które...

Tom (związek): My tak robimy, ale brygadziści nie słuchają. Prowadzący: Tom, proszę na razie nie krytykować. Zgodzi-

liśmy się odłożyć to na później, prawda? A ty, Jerry? Masz zdaje się jakiś pomysł.

Jerry (związek): Kiedy pojawia się kwestia strajku, człon-kowie związku powinni mieć prawo zebrania się w łaźni.

Roger (kierownictwo): Kierownictwo mogłoby zgodzić się, aby łaźnia używana była na takie spotkania, gwarantując tajemnicę spotkania przez zamknięcie drzwi i nieuczestniczenie w nim brygadzistów.

Carol (kierownictwo): A może przyjąć zasadę, że nie może być strajku bez dania szansy przedstawicielom kierownictwa i związku, aby wspólnie popracowali?

Jerry (związek): A może przyspieszyć procedurę rozpa-trywania skarg i organizować spotkanie w ciągu 24 godzin, jeżeli brygdzista i członek związku nie dogadają się sami?

Karen (związek): Nieźle. A może organizować szkolenia na

104

temat rozwiązywania problemów wspólnie dla członków zwią-zku i brygadzistów?

Phil (związek): Jeżeli człowiek dobrze pracuje, to powinien o tym wiedzieć.

John (kierownictwo): Ustanówmy przyjacielskie stosunki między nami.

Prowadzący: To brzmi nieźle, John, ale czy mógłbyś być bardziej konkretny?

John (kierownictwo): No cóż, może zorganizujemy wspólną drużynę piłkarską?

Tom (związek): I kręglarską. Roger (kierownictwo): A może coroczny piknik dla wszyst-

kich rodzin?

I tak to przebiega, gdy uczestnicy wyrzucają z siebie liczne pomysły. Wiele z nich nigdy nie pojawiłoby się bez takiej burzy mózgów. Niektóre mogą okazać się skutecz-ne w ograniczeniu liczby dzikich strajków. Czas spędzony na wspólnej burzy mózgów to na pewno jeden z naj-produktywniej spędzonych okresów w czasie negocjacji.

Jednak niezależnie od tego, czy jesteście na sesji razem czy nie, oddzielenie aktu przygotowywania wariantu rozwiązania od aktu decydowania jest niesłychanie użyteczne w każdych negocjacjach. Dyskutowanie moż-liwości od zajmowania stanowisk różni się radykalnie. Stanowisko jednej ze stron jest przeciwne stanowisku drugiej, natomiast pomysł wywołuje inny pomysł. Na-wet język, którego używasz, jest inny. Składa się z py-tań, a nie twierdzeń i jest otwarty, a nie zamknięty: „Jedną z możliwości jest... O jakich innych możliwoś-ciach myśleliście? Co będzie, jeżeli zgodzimy się na to? A może zrobimy to w ten sposób? Jak będzie to działać w praktyce? Co może pójść źle?" Pomyśl zanim zdecy-dujesz.

105

Poszerzanie twoich opcji

Nawet pełni najlepszych intencji uczestnicy sesji burzy mózgów zakładają na ogół, że poszukują jednej najlep-szej odpowiedzi, czyli szukają igły w stogu siana, podnosząc każde źdźbło.

W tej fazie negocjacji nie powinieneś jednak po-szukiwać jednej drogi. Tworzysz przestrzeń do nego-cjacji. Przestrzeń ta może być stworzona jedynie dzięki posiadaniu znacznej liczby wyraźnie różniących się pomysłów, na których ty i druga strona możecie później opierać się w negocjacjach i spośród których możecie później dokonać wyboru.

Wytwórca win produkuje dobre wino, wybierając spo-śród wielu winogron. Drużyna baseballowa, poszukując gwiazd, wyśle tropicieli talentów, aby przeszukali lokalne ligi i drużyny collegów w całym kraju. Ta sama zasada odnosi się do negocjacji. Klucz do mądrego podejmowa-nia decyzji w produkcji wina, w baseballu czy negocjac-jach leży w wyborze z wielu i różnych możliwości.

Gdyby ktoś zadał ci pytanie, kto powinien otrzymać Po-kojową Nagrodę Nobla w tym roku, zrobiłbyś dobrze, od-powiadając: „No cóż, zastanowię się". Potem powinie-neś sporządzić listę około 100 nazwisk ludzi dyplomacji, biznesu, prasy, religii, prawa, architektury, polityki, na-uki, medycyny i innych obszarów, pamiętając, aby po-dać wiele nazwisk. Na pewno twoja końcowa decyzja by-łaby lepsza, niż gdybyś spróbował zadecydować od razu.

Sesja burzy mózgów pozwala ludziom myśleć kreaty-wnie, twórczo. Raz uwolnieni potrzebują sposobów ułatwiających myślenie o swoich problemach i genero-wanie konstruktywnych rozwiązań.

Pomnóż możliwości przez wahadłowy ruch między szczegółem a ogółem — karta kołowa. Zadanie opraco-

106

wywania wielu możliwości obejmuje cztery rodzaje myślenia. Pierwszym jest myślenie o konkretnym prob-lemie — istniejącej sytuacji, z której nie jesteś zadowolo-ny, np. śmierdzącej, zanieczyszczonej rzece, przepływa-jącej przez twoją ziemię. Drugi rodzaj myślenia to analiza opisowa — diagnoza istniejącej sytuacji za pomocą ogólnych pojęć. Dzielisz problemy na kategorie i tymczasowo określasz przyczyny. Woda w rzece może zawierać wiele różnych związków chemicznych lub zbyt mało tlenu. Możesz przypuszczać, że w górze rzeki znajdują się zakłady przemysłowe. Trzeci typ myślenia, znowu w kategoriach ogólnych, dotyczy tego, co praw-dopodobnie można by zrobić. Opierając się na dokona-nej diagnozie, poszukujesz rozwiązań, które sugeruje teoria, jak redukcja ilości ścieków, zmniejszenie od-pływu wody czy zasilenie rzeki wodą z innego źródła. Czwarty i ostatni typ myślenia to dochodzenie do konkretnych i wykonalnych propozycji działania. Kto i co może zrobić jutro, aby wprowadzić w życie jeden z ogólnych sposobów działania? Na przykład, stanowa agencja ochrony środowiska może nakazać, aby przed-siębiorstwa leżące w górze rzeki zmniejszyły emisję substancji chemicznych.

Karta kołowa ilustruje te cztery typy myślenia i przedstawia je jako kroki, które podejmowane są kolejno. Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, to konkretne działanie opracowane w ten sposób — gdy zostanie podjęte — dotyczyć będzie początkowego problemu.

Ta karta proponuje prosty sposób używania jednego dobrego pomysłu do generowania następnych. Mając użyteczny pomysł, możesz (ty lub grupa w czasie burzy mózgów) cofnąć się i spróbować zidentyfikować ogólne podejście, z którego wynika to konkretne zastosowanie. Następnie możesz przemyśleć inne pomysły działania, wynikające z tej samej reguły ogólnej. Możesz także

107

cofnąć się jeszcze o krok i zapytać: „Jeżeli to podejście teoretyczne wydaje się użyteczne, to jaka stoi za nim diagnoza?" Po określeniu diagnozy możesz opracować

Karta kołowa — cztery podstawowe kroki w dochodzeniu do pomysłów

Co jest źle

teorii _ Krok II.

Analiza Dokonaj dia-

gnozy problemu. Podziel symptomy

na kategorie. Zasugeruj przyczyny. Zastanów się, czego

brakuje. Określ bariery na drodze do rozwiązania

problemu. t

Co można zrobić

Krok 111. Podejścia Jakie są możliwe strategie czy recepty? Jakie są teoretyczne le-karstwa? Opracuj ogólne pomysły tego, co można by zrobić.

Krok I. Problem Co jest źle?

Jakie są symptomy? Co ci przeszkadza

yW porównaniu z prefe-rowaną sytuacją?

W świecie realnym

I Krok IV. Pomysły działania Co można by zrobić? Jakie konkretne kroki można podjąć, aby dać sobie radę z problemem?

inne ogólne podejścia do problemu, a następnie za-stanowić się nad działaniami, dzięki którym będzie

108

można wprowadzić je w życie. Jeden dobry pomysł otwiera więc drzwi do pytania o teorię, która leży u jego podstaw, a następnie — stosując tę teorię — do opracowania wielu kolejnych pomysłów.

Następujący przykład może być ilustracją tego proce-su. W rozwiązywaniu konfliktu w Irlandii Północnej jeden z pomysłów polegać może na tym, że katoliccy i protestanccy nauczyciele przygotują wspólnie dla szkół podstawowych podręcznik historii Irlandii Północnej. Książka przedstawiałaby historię kraju widzianą z róż-nych punktów widzenia i zawierałaby ćwiczenia polega-jące na graniu ról przez uczniów i stawianiu się w sytua-cji innych. Aby opracować więcej pomysłów, mógłbyś na początek wystąpić z taką sugestią działania, a następ-nie poszukiwać teoretycznego podejścia, które leży u jej podstaw. Możesz dojść na przykład do następujących ogólnych propozycji:

„Powinien być jakiś wspólny element w obu sys-temach edukacyjnych".

„Katolicy i protestanci powinni pracować wspólnie nad jakimiś małymi, możliwymi do wykonania przedsię-wzięciami".

„Powinno się sprzyjać zrozumieniu między dziećmi, zanim jest za późno".

„Historia powinna być nauczana w taki sposób, aby wyjaśniać jednostronne widzenie".

Opierając się na takiej teorii, możesz opracować inne sugestie działania, jak wspólne przedsięwzięcie filmowe ka-tolików i protestantów, prezentujące historię Północnej Irlandii widzianą różnymi oczyma. Inne pomysły dzia-łań to programy wymiany nauczycieli lub wspólne lekcje dla dzieci ze szkół podstawowych w obu systemach.

Spójrz oczyma różnych ekspertów. Innym sposobem opracowania wielu pomysłów jest zbadanie twojego

109

problemu z punktu widzenia różnych zawodów i dys-cyplin.

Próbując znaleźć możliwe rozwiązania sporu — na przykład wokół przyznania praw do dziecka — spójrz na problem tak, jak widziałby go pedagog, bankier, psychiatra, prawnik, pastor, żywieniowiec, lekarz, femi-nistka, trener drużyny piłki nożnej lub ktoś reprezen-tujący jeszcze inną specjalność. Negocjując umowę han-dlową, wymyśl rozwiązania, na które wpadłby bankier, wynalazca, lider związkowy, facet od handlu nierucho-mościami, makler giełdowy, ekonomista, ekspert od podatków czy socjalista.

Możesz także połączyć stosowanie karty kołowej z pomysłem patrzenia na problem oczami różnych ekspertów. Rozważ z kolei, jaką diagnozę postawiłby każdy z ekspertów, jakie zaproponowałby podejście i wynikające z niego działania praktyczne.

Wymyśl porozumienia o różnej sile. Możesz zwielo-krotnić liczbę możliwych porozumień dzięki myśleniu 0 „słabszych" wersjach porozumienia, które możesz chcieć mieć pod ręką w przypadku, gdy zorientujesz się, że porozumienie, do którego dążysz, jest poza twoim zasięgiem. Jeżeli nie możesz porozumieć się co do meritum, być może potrafisz dojść do porozumienia w sprawach proceduralnych. Kiedy fabryka obuwia nie może dojść do porozumienia z hurtownią w sprawie pokrycia kosztów przewozu zniszczonych butów, być może uzgodnią, że sprawę należy oddać do arbitrażu. Podobnie, gdy niemożliwe jest trwałe porozumienie, być może uda się zawrzeć tymczasowe. I wreszcie, jeżeli ty 1 druga strona nie możecie dojść do zasadniczego porozumienia, spróbujcie osiągnąć porozumienie co do tego, w czym się nie zgadzacie. Dzięki temu wiecie, jakie są kwestie sporne, co nie zawsze jest oczywiste. Pary

110

przymiotników poniżej to przykłady potencjalnych po-rozumień o różnej „sile":

silniejsze merytoryczne stałe

proceduralne tymczasowe częściowe dotyczące ogólnych zasad sytuacyjne dobrowolne wtórne

słabsze

całościowe ostateczne

bezwarunkowe obowiązujące podstawowe

Zmień skalę proponowanego porozumienia. Rozważ możliwość zróżnicowania nie tylko siły porozumienia, ale także jego skali. Możesz na przykładJ2i2dzidić twój problem na mniejsze i być może bardziej rozwiązywalne fragmenty. Prawdopodobnemu wydawcy swojej książki możesz zasugerować: „Co sądzisz o zredagowaniu pier-wszych dwóch rozdziałów za 300 dolarów, a później zobaczymy, jakie to jest?" Porozumienia mogą być częściowe, zawarte między nie wszystkimi stronami rozmów, mogą obejmować jedynie wybrane kwestie, mieć zastosowanie jedynie do wybranych obszarów geograficznych lub obowiązywać tylko przez pewien czas.

Pobudzająco działa również pytanie, jak można po-większyć obszar problemowy, aby „osłodzić potrawę" i uczynić porozumienie atrakcyjniejszym. Łatwiej było rozwiązać spór o wody Indusu między Indiami a Pakis-tanem, gdy do dyskusji włączył się Bank Światowy. Strony stanęły przed wyzwaniem opracowania nowego systemu irygacyjnego, nowych tam i innych prac in-żynieryjnych przynoszących korzyść obu krajom, a fi-nansowanych z pomocą Banku Światowego.

111

Poszukuj wspólnych korzyści

Trzecia zasadnicza przeszkoda w kreatywnym rozwiązy-waniu problemu to założenie istnienia „ciastka" nie-zmiennej wielkości. Mniej dla ciebie to więcej dla mnie. Bardzo rzadko założenie to jest prawdziwe. Po pierwsze, obie strony mogą znaleźć się w jeszcze gorszej sytuacji, niż są obecnie. Szachy wyglądają na grę o sumie zerowej — jeżeli jeden wygrywa, to drugi przegrywa — dopóki nie pojawi się pies, który wywróci stolik, wyleje piwo i zostawi was w sytuacji gorszej niż przed tym zdarzeniem.

Prawie zawsze istnieje szansa osiągnięcia wspólnych korzyści nie polegających tylko na uniknięciu wspól-nych strat. Korzyści te mogą przybrać postać wzajemnie satysfakcjonujących stosunków czy zrealizowania inte-resów każdej ze stron dzięki kreatywnemu rozwiązaniu.

Zidentyfikuj wspólne interesy. Teoretycznie oczywiste jest, że wspólne interesy ułatwiają osiągnięcie porozumie-nia. Z definicji znalezienie pomysłu, dzięki któremu moż-na zaspokoić wspólne interesy, jest dobre i dla ciebie, i dla nich. Jednak w praktyce wygląda to mniej różowo. W trakcie negocjacji wokół ceny wspólne interesy mogą nie wydawać się tak oczywiste lub istotne. W jaki sposób może więc pomóc poszukiwanie wspólnych interesów?

Posłużmy się przykładem i załóżmy, że jesteś dyrek-torem rafinerii ropy naftowej Townsend Oil. Burmistrz Pageville, miasta, w którym znajduje się rafineria, powiedział ci, że chce podnieść podatki z miliona do dwóch milionów dolarów rocznie. Ty odparłeś, że twoim zdaniem milion to kwota wystarczająca. Roz-mowy znajdują się w następującym punkcie: on chce, abyś płacił więcej, ty chcesz płacić tyle samo, ile dotychczas. Na czym w tych typowych w wielu aspek-tach negocjacjach polegać mogą wspólne interesy?

112

Przyjrzyjmy się bliżej temu, czego chce burmistrz. Chce pieniędzy niewątpliwie po to, aby więcej płacić służbom miejskim, być może sfinansować nowe centrum adminis-tracyjne miasta i ulżyć zwyczajnym podatnikom. Ale miasto, teraz i w przyszłości, nie może uzyskać wszyst-kich pieniędzy wyłącznie od Townsend Oil. Będzie ich poszukiwało także w zakładach petrochemicznych, znaj-dujących się po przeciwnej stronie ulicy, a dalej w już istniejących oraz nowych firmach. Burmistrz, sam będąc człowiekiem biznesu, chciałby także popierać ekspansję przemysłu i zachęcić nowe firmy, które dadzą miejsca pracy i wzmocnią gospodarczo Pageville.

Jakie są interesy twojej firmy? W związku z szybkimi zmianami w technologii rafinacji ropy i przestarzałym wyposażeniem rafinerii rozważasz znaczną modernizację i rozwój zakładu. Uważasz, że miasto może w przyszło-ści podwyższyć swoją ocenę wartości rozbudowanej rafinerii, podnosząc dzięki temu podatki jeszcze bar-dziej. Weź również pod uwagę, że zachęcałeś przedsię-biorstwo przetwarzające tworzywa sztuczne, aby uloko-wało swoje zakłady blisko twoich, dzięki czemu będzie mogło wygodnie korzystać z twoich produktów. Oczy-wiście martwisz się, że jeszcze raz przemyślą twoją propozycję, gdy dowiedzą się o podwyżce podatków.

Wspólne interesy twoje i burmistrza są teraz bardziej widoczne. Obaj zainteresowani jesteście rozwojem gos-podarczym i zachęceniem nowych firm. Jeżeli trochę pomyślisz, to możesz sformułować różne pomysły pro-wadzące do osiągnięcia tych wspólnych celów: siedmio-letnie „wakacje" podatkowe dla nowych firm, kampa-nia reklamowa dla zachęcenia nowych firm, realizowana wspólnie z Izbą Przemysłową, redukcja podatków dla rozwijających się przedsiębiorstw. Takie pomysły mogą zaoszczędzić pieniędzy tobie, zapełniając jednocześnie kasę miejską. Jeżeli jednak w wyniku negocjacji pogor-

S — Dochodząc do tak 113

szą się stosunki między firmą a miastem, to obaj stracicie. Ty możesz „obciąć" dotacje na działalność charytatywną i sport szkolny. Miasto może zacząć wyjątkowo rygorystycznie przestrzegać przepisów budo-wlanych i innych zarządzeń. Twoje osobiste stosunki z politykami miejskimi i liderami biznesu mogą stać się nieprzyjemne. Współistnienie stron, często traktowane jako dane i nie dostrzegane, jest niekiedy ważniejsze niż wynik negocjacji w jakiejkolwiek kwestii.

Prawie zawsze będziesz chciał jako negocjator po-szukiwać rozwiązań, które usatysfakcjonują również drugą stronę. Jeżeli klient czuje się oszukany po doko-naniu zakupu, oznacza to, że przegrał także sprzedawca, bo może stracić klienta i ucierpi jego reputacja. Gdy druga strona nie dostaje absolutnie nic, to rezultat ten jest gorszy dla ciebie, niż gdy czuje się ona ułagodzona. W każdym nieomal przypadku twoja satysfakcja zależy od tego, w jakim stopniu spowodowałeś, że druga strona czuje się wystarczająco zadowolona z porozumie-nia, aby z nim żyć.

Trzy kwestie dotyczące wspólnych interesów warte są zapamiętania. Po pierwsze, wspólne interesy są w każ-dych negocjacjach utajone. Nie muszą być zupełnie oczywiste. Zapytaj sam siebie: „Czy w naszym wspól-nym interesie leży ochrona naszych wzajemnych stosun-ków? Jakie są szanse na współpracę i wzajemne korzy-ści? Jakie poniesiemy koszty, jeżeli negocjacje załamią się? Czy istnieją jakieś wspólne zasady, na przykład uczciwa cena, których oboje przestrzegamy?"

Po drugiej wspólne interesy stanowią szansę, a nie dar boży. Aby można je było wykorzystać, trzeba do nich dojść. Pomocne jest określenie ich explicite i sfor-mułowanie jako wspólnych celów. Mówiąc inaczej, określ je konkretnie i zorientuj na przyszłość. Na przykład jako dyrektor Townsend Oil możesz ustalić

114

wspólnie z burmistrzem wspólny cel — przyciągnięcie do Pageville pięciu nowych branż w ciągu trzech lat. „Wakacje" podatkowe dla nowych firm nie będą w ta-kiej sytuacji ustępstwem burmistrza wobec ciebie, ale elementem osiągania wspólnego celu.

Po trzecie,_dzięki podkreślaniu waszych wspólnych interesów negocjacje będą łatwiejsze i prowadzone w lepszej atmosferze. Pasażerowie łodzi ratunkowej, dysponujący ograniczonymi zapasami żywności na śro-dku oceanu, podporządkują spory wokół ich podziału realizacji wspólnego interesu — dotarcia do brzegu.

Łącz różne interesy. Rozważmy jeszcze raz przypadek dwóch sióstr spierających się o pomarańczę. Każda z sióstr chciała pomarańczę, więc ją podzieliły. Nie dostrzegły, że jedna z nich chciała jedynie zjeść owoc, a druga potrzebowała tylko skórki do ciasta. Satysfakc-jonujące strony porozumienie w tym przypadku, podob-nie jak w wielu innych, możliwe jest dzięki temu, iż każda ze stron chce różnych rzeczy. Brzmi to dość zaskakująco. Ludzie zazwyczaj zakładają, że to właśnie różnice między stronami są przyczyną problemu. Jed-nak różnice mogą także prowadzić do rozwiązania.

Porozumienie jest często oparte na niezgodności. Absur-dem jest myśleć na przykład, że negocjacje między sprze-dającym a kupującym akcje powinny zawsze rozpoczynać się od osiągnięcia porozumienia co do faktów. Jeżeli zgo-dziliby się co do tego, że cena akcji wzrośnie, to sprze-dający najprawdopodobniej zrezygnowałby ze sprzedaży. Transakcja może dojść do skutku, ponieważ kupujący wie-rzy, że cena pójdzie w górę, a sprzedający — że spadnie. Różnice w przekonaniach są podstawą porozumienia.

Zasada osiągania porozumienia dzięki różnicom od-zwierciedlona jest w wielu kreatywnych porozumie-niach. Różnice w interesach i przekonaniach umoż-

115

liwiają, że coś stanowiącego niewielki koszt dla drugiej strony może przynosić znaczną korzyść tobie. Spójrz na dziecinny wierszyk:

Jack Sprat nie mógł jeść tłustego, A żona nic chudego, I przez to razem oboje Wylizali talerz we dwoje.

Najlepiej nadają się do zazębienia różnice w inte-resach, przekonaniach, wartości, jaką przywiązuje się do czasu, przewidywaniach oraz niechęci do ryzyka.

Jakieś różnice interesów? Poniższa krótka lista wska-zuje na często występujące różnice interesów, których warto poszukiwać:

Jedna strona przywiązuje większą wagę do:

formy ekonomii kwestii wewnętrznych symbolu jutra natychmiastowych rezulta-tów konkretów postępu precedensu prestiżu, reputacji zysków politycznych

Druga strona przywiązuje większą wagę do:

meritum polityki kwestii zewnętrznych praktyki dalszej przyszłości stosunków wzajemnych

ideologii respektowania tradycji tego przypadku rezultatów dobrobytu grupy

Różnice przekonań? Jeżeli każdy z nas przekonany jest, że ma rację, to możemy skorzystać z tej różnicy przeko-nań. Możemy obaj, wierząc w zwycięstwo, zgodzić się na bezstronnego arbitra, który rozstrzygnie spór. Gdy dwie grupy przywódców związku nie mogą zgodzić się na

116

określoną propozycję płacową, mogą uzgodnić poddanie sprawy pod głosowanie członków.

Różnice w ocenie wartości czasu? Możesz przywiązy-wać większą wagę do teraźniejszości, podczas gdy druga strona do przyszłości. Mówiąc językiem biznesu, różnie dyskontujecie przyszłą wartość. Sprzedaż ratalna działa na tej zasadzie. Nabywca jest skłonny zgodzić się na wyższą cenę za samochód, jeżeli może zapłacić później, a sprzedający może zaakceptować późniejszą zapłatę, jeżeli otrzyma wyższą cenę.

Różnice w przewidywaniach? W negocjacjach płaco-wych między starzejącym się gwiazdorem a znaną drużyną baseballową gracz przewiduje, że wygra wiele gier, a właściciel drużyny sądzi przeciwnie. Korzystając z tych różnych przewidywań, mogą zgodzić się na płacę podstawową w wysokości 750 000 dolarów plus 500 000 pod warunkiem, że gracz będzie rzucał na tyle dobrze, iż drużyna przeciwna zdobędzie nie więcej niż trzy pełne biegi w ciągu jednej gry.

Różnice w skłonności do unikania ryzyka? Kolejna z kategorii różnic, jaką możesz wykorzystać, to niechęć do ryzyka. Weźmy na przykład kwestię wydobywania surowców z dna morza, rozważaną na Konferencji Prawa Morza. Ile powinny płacić korporacje społeczno-ści międzynarodowej za prawo do eksploatacji? Kor-poracje przywiązują większą wagę do uniknięcia znacz-nych strat niż do uzyskania dużych zysków. Dla nich górnictwo głębinowe to znaczna inwestycja, chcą więc zmniejszyć ryzyko. Jednocześnie społeczność między-narodowa zainteresowana jest dochodem. Jeżeli jakaś firma chce zarobić sporo pieniędzy na „wspólnym dziedzictwie ludzkości", to reszta świata chce mieć w tym istotny udział.

117

W tej różnicy tkwi potencjalna korzyść dla obu stron. Ryzyko może zostać wymienione na dochód. Wykorzys-tując różnice w chęci uniknięcia ryzyka, proponowany traktat przewiduje, że opłaty korporacji będą niskie aż do uzyskania zwrotu nakładów inwestycyjnych, tj. w czasie, gdy ryzyko jest wysokie, a znacznie wyższe później, gdy ryzyko jest niskie.

Pytaj o ich preferencje. Jedną z metod zazębienia interesów jest opracowanie kilku wariantów równie akceptowalnych dla ciebie i zapytanie drugiej strony, który z nich preferuje. Chcesz wiedzieć, co preferują, a niekoniecznie, co akceptują. Możesz następnie po-pracować nad tym rozwiązaniem i ponownie przed-stawić dwa lub więcej wariantów, pytając który z nich preferują. W ten sposób bez zmuszania kogokolwiek do podejmowania decyzji, poprawiasz rozwiązanie aż do momentu, w którym nie da się znaleźć więcej wspólnych korzyści. Na przykład agent gwiazdora baseballu mógł-by zapytać właściciela drużyny: „Które z rozwiązań byłoby korzystniejsze z punktu widzenia twoich inte-resów: wynagrodzenie w wysokości 875 000 dolarów rocznie przez cztery lata czy 1 000 000 rocznie przez trzy lata? To drugie? Dobrze, a co sądzisz na temat takiej możliwości: to ostatnie rozwiązanie czy 900 000 dolarów rocznie przez trzy lata plus 500 000 premii rocznie, jeżeli Luis będzie rzucał lepiej niż 3 E R A * ? "

Gdyby podsumować w jednym zdaniu kwestię zazę-biania interesów, brzmiałoby ono następująco: „Po-szukuj kwestii, które ciebie kosztują niewiele, a mają dużą wartość dla nich i vice versa. Różnice w interesach, priorytetach, przekonaniach, przewidywaniach i podejś-

* ERA (earned run average), „jednostka" stosowana do oceny podstawowych graczy baseballu rzucających piłkę, określa przeciętną liczbę punktów, jaką uzyskuje rzucający (pitcher).

118

ciu do ryzyka — wszystko to powoduje, że zazębianie (wymiana) jest możliwe. Motto negocjatora może brzmieć: Niech żyją różnice/"

Ułatw im podjęcie decyzji

Ponieważ twój sukces w negocjacjach zależy od podjęcia przez drugą stronę oczekiwanej przez ciebie decyzji, po-winieneś zrobić wszystko, co możliwe, aby im ją ułatwić. Zamiast tworzyć drugiej stronie trudną sytuację, dopro-wadź do tego, aby stanęli przez wyborem tak mało bo-lesnym, jak to tylko możliwe. Zazwyczaj ludzie przejęci swoją sprawą nie dostrzegają możliwości uzyskania tego, czego chcą dzięki wzięciu pod uwagę interesów drugiej strony. Aby przezwyciężyć krótkowzroczność wynikają-cą ze zbyt wąskiego patrzenia na własne interesy, powinieneś postawić się w ich sytuacji — „założyć ich buty". Bez jakiegoś rozwiązania, które im odpowiada, mało prawdopodobne jest jakiekolwiek porozumienie.

W czyjej skórze? Czy starasz się wpłynąć na pojedyn-czego negocjatora, nieobecnego przy stole szefa, a może jakąś komisję czy inne kolektywne ciało decyzyjne? Nie możesz liczyć, że uda ci się odnieść sukces negocjując z abstraktem typu „Houston" czy „Uniwersytet Kalifor-nijski". Zamiast starać się przekonać „firmę ubezpiecze-niową" do podjęcia decyzji, lepiej jest skoncentrować wysiłki na przekonaniu jednego likwidatora szkód, aby przygotował odpowiednie zalecenia. Niezależnie od te-go, jak skomplikowany wydawałby się proces decyzyjny „wewnątrz" drugiej strony, zrozumiesz go lepiej, jeżeli wybierzesz jedną osobę — być może tę, z którą masz do czynienia — i zobaczysz, jak wygląda problem z jego czy jej punktu widzenia.

119

Koncentrując się na jednej osobie, nie ignorujesz złożoności. Raczej dajesz sobie z nią radę, rozumiejąc, w jaki sposób złożoność wpływa na osobę, z którą negocjujesz. Możesz docenić twoją rolę negocjatora widzianą w nowym świetle i postawić sobie nowe zadanie, na przykład dodanie sił negocjatorowi drugiej strony czy wyposażenie go w argumenty, które będą mu niezbędne, aby przekonał innych. Jeden z brytyjskich ambasadorów opisał swoją pracę jako „pomaganie mojemu oponentowi w otrzymaniu nowych instrukcji". Jeżeli naprawdę postawisz się w sytuacji twojego opo-nenta, to zrozumiesz, na czym polega jego problem i jakie decyzje mogą go rozwiązać.

Jaka decyzja? W rozdziale drugim dyskutowaliśmy, jak można zrozumieć interesy drugiej strony przez analizę jej aktualnie postrzeganego wyboru. Teraz sta-rasz się przygotować warianty, które na tyle zmienią ich wybór, że być może podejmą satysfakcjonującą ciebie decyzję. Twoim zadaniem jest podsunięcie im nie prob-lemu, ale rozwiązania, decyzji łatwej, a nie trudnej. Krytycznym elementem tego procesu jest określenie, czego naprawdę chcesz.

Często chciałbyś tak dużo, ile tylko możesz dostać, ale sam nie jesteś pewien, ile to jest. W rezultacie prawdopodobne jest, że powiesz: „Zaproponuj coś, a ja powiem, czy to wystarczy". Może to wydawać się rozsądne dla ciebie, ale jeżeli spojrzysz z punktu widze-nia drugiej strony, to zrozumiesz potrzebę opracowania atrakcyjniejszej propozycji. Niezależnie bowiem od tego, co powiedzą czy zrobią, uznasz zapewne, że to ledwo wyjściowa oferta i poprosisz o więcej. Zwrócenie się do drugiej strony, aby „bardziej wyszła naprzeciw", naj-prawdopodobniej nie doprowadzi do decyzji, której oczekujesz.

120

Wielu negocjatorów nie ma pewności, czy proszą o słowa czy o wyniki. Jest to jednak zasadnicza różnica. Jeżeli chcesz wyników, to nie dodawaj czegoś, aby „zachować miejsce do negocjacji". chcesz, aby koń przeskoczył przez przeszkodę, nie jroclwyższaj jej. Kiedy chcesz sprzedać napoje z saturatora po 75 centów, nie wypisuj ceny 1 dolara, aby mieć pole do negocjacji.

Przede wszystkim będziesz chciał obietnicy — poro-zumienia, umowy. Weź papier i ołówek, spróbuj na-szkicować kilka możliwych porozumień. W negocjac-jach nigdy nie jest za wcześnie, aby rozpocząć taki szkic jako pomoc w precyzyjnym myśleniu. Przygotuj różne wersje, rozpoczynając od najprostszej z możliwych. Na jakie warunki atrakcyjne zarówno dla ciebie, jak i dla nich może zgodzić się druga strona? Czy możesz zmniej-szyć liczbę ludzi, którzy muszą wyrazić zgodę na porozumienie? Czy możesz przygotować porozumienie, które oni łatwo będą mogli wdrożyć? Druga strona weźmie pod uwagę trudności związane z wprowadza-niem porozumienia w życie i ty także powinieneś je wziąć pod uwagę.

Zazwyczaj łatwiej powstrzymać się od rozpoczęcia czegoś niż wstrzymać już podjęte działanie. I łatwiej przerwać jakieś działanie, niż rozpocząć zupełnie nowe. Jeżeli robotnicy chcą słuchać muzyki w czasie pracy, to firmie łatwiej będzie zgodzić się, by nie przeszkadzać w kilkutygodniowym eksperymentalnym programie na-dawania muzyki z płyt prowadzonym przez robotników, niż na to, aby samej nadawać taki program.

Poczucie legitymizacji bardzo silnie oddziałuje na większość ludzi. Jedną ze skutecznych dróg przygotowa-nia rozwiązań, łatwych do zaakceptowania przez drugą stronę, jest więc takie ich ukształtowanie, aby wydawały się uzasadnione. Jest bardziej prawdopodobne, że druga strona zaakceptuje rozwiązanie, jeżeli wydaje się jej, iż

121

należy tak zrobić, żeby być uczciwym, w zgodzie z prawem, honorowym itd.

Niewiele rzeczy tak ułatwia decyzję jak precedens. Szukaj go. Poszukuj decyzji czy oświadczenia, które druga strona złożyła w podobnej sytuacji. Spróbuj oprzeć na tym proponowane porozumienie. Tworzy to obiektywne kryterium dla twojej propozycji i ułatwia im wyrażenie zgody. Uznanie, że oni chcą być zgodni w swoim działaniu, i myślenie o tym, co zrobili, pomoże ci opracować rozwiązanie akceptowane przez ciebie i biorące pod uwagę także ich punkt widzenia.

Straszenie nie wystarcza. Poza zawartością decyzji, którą chciałbyś, aby oni podjęli, możesz rozważyć jej konsekwencje z ich punktu widzenia. Jeżeli znalazłbyś się na ich miejscu, jakich skutków obawiałbyś się najbardziej? Na co miałbyś nadzieję?

Często próbujemy wpływać na innych, grożąc i ostrzegając, co będzie, jeżeli nie podejmą decyzji, jakiej chcemy. Oferty są zazwyczaj skuteczniejsze. Koncentruj się zarówno na uświadomieniu im skutków podjęcia przez nich oczekiwanej przez ciebie decyzji, jak również na polepszeniu tych skutków z ich punktu widzenia. Jak uwiarygodnić twoją ofertę? Czy są jakieś konkretne rzeczy, które mogą im odpowiadać? Czy będą chcieli mieć zaszczyt złożenia ostatecznej propozycji porozu-mienia? Czy chcieliby złożyć oświadczenie? Czy możesz wymyśleć coś, co będzie atrakcyjne dla nich, a mało kosztowne dla ciebie?

Aby ocenić rozwiązanie z punktu widzenia drugiej strony, rozważ, w jakim stopniu mogą być krytykowani, jeżeli je zaakceptują. Napisz jedno czy dwa zdania ilustrujące, co mógłby powiedzieć najważniejszy z kryty-ków drugiej strony na temat decyzji, o którą chcesz poprosić. Następnie napisz parę zdań odpowiedzi na

122

taką krytykę. Takie ćwiczenie pomoże ci docenić ograni-czenia, w ramach których negocjuje druga strona. Powinno ci także pomóc opracować warianty odpowia-dające ich interesom, aby mogli podjąć decyzję, która odpowiada twoim.

Ostatecznym sprawdzianem projektu rozwiązania jest napisanie go w postaci propozycji, na którą można odpowiedzieć: TAK. Spróbuj naszkicować propozycję, na którą ich twierdząca odpowiedź byłaby wystarczają-ca, realistyczna i możliwa do wdrożenia. Gdy jest to możliwe, znaczy że zmniejszyłeś ryzyko, iż krótkook-resowe korzyści mogłyby przesłonić ci potrzebę spełnie-nia oczekiwań drugiej strony.

*

Twórcze myślenie jest absolutną koniecznością w złożo-nej sytuacji. Zawsze może ono otworzyć wiele drzwi i dać wiele potencjalnych porozumień satysfakcjonujących obie strony. Przed dokonaniem wyboru opracuj więc wiele możliwości. Najpierw wymyśl, decyduj później. Poszu-kaj interesów i wspólnych, i różnych, które mogą być zazębione. I szukaj możliwości ułatwienia im decyzji.

5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów

Niezależnie od tego, jak dobrze rozumiesz interesy drugiej strony, jak świetne opracowałeś metody godze-nia tych interesów, jak wielką wagę przywiązujesz do wzajemnych stosunków, nieomalże zawsze spotkasz się z brutalną rzeczywistością interesów konfliktowych. Żadne opowieści o strategiach „wygrany-wy grany" nie

123

przesłonią tego faktu. Ty chcesz, aby czynsz był niski, a właściciel mieszkania chce, aby był wysoki. Ty chcesz, aby zamówienie zostało zrealizowane jutro, dostawca wolałby przywieźć towar za tydzień. Zdecydowanie wolisz duży pokój z oknem, podobnie jak twój wspól-nik. Te różnice nie mogą być po prostu schowane pod korcem.

Decydowanie na podstawie woli jest kosztowne

Negocjatorzy próbują zazwyczaj rozwiązać takie kon-flikty za pomocą negocjacji pozycyjnych, czyli roz-mawiają o tym, co chcą lub czego nie chcą zrobić. Negocjator może żądać istotnych ustępstw po prostu dlatego, że upiera się przy tym: „Cena wynosi 50 dolarów. I koniec". Inny może złożyć wspaniałomyślną ofertę, mając nadzieję, że uzyska dzięki temu aprobatę lub przyjaźń. Niezależnie od tego, czy sytuacja przy-biera postać walki o to, kto jest bardziej twardy, czy współzawodnictwa o to, kto może być bardziej wspaniałomyślny, taki proces negocjacji skoncentrowa-ny jest wokół tego, na co każda ze stron jest skłonna wyrazić zgodę. Wynik jest rezultatem interakcji woli dwojga ludzi — prawie jak gdyby negocjatorzy żyli na bezludnej wyspie bez historii, zwyczajów i kryteriów moralnych.

W rozdziale pierwszym wskazaliśmy, że próba godze-nia interesów na podstawie walki woli wiąże się z po-ważnymi kosztami. Żadne negocjacje nie mogą być ani skuteczne, ani polubowne, jeżeli przeciwstawiasz im swoją wolę i albo ty, albo oni muszą się wycofać. I niezależnie od tego, czy wybierasz restaurację, or-ganizujesz firmę czy negocjujesz prawo do opieki nad dzieckiem, niewiele masz szans na osiągnięcie mądrego

124

porozumienia według obiektywnych kryteriów, jeżeli nie bierzesz ich pod uwagę.

Gdy próba likwidacji różnic interesów na podstawie woli wiąże się z tak znacznymi kosztami, to rozwiąza-niem jest negocjowanie na jakiejś podstawie niezależnie od woli którejkolwiek ze stron, czyli na podstawie obiektywnych kryteriów.

Przypadek stosowania obiektywnych kryteriów

Wyobraź sobie, że zawarłeś umowę dotyczącą moder-nizacji twojego domu. Cena jest sztywna. Przedmiotem umowy jest wzmocnienie fundamentów. Umowa nie określa jednak, jak głębokie mają być fundamenty. Wykonawca sugeruje, że dwie stopy. Ty sądzisz, że w tym typie domów głębokość pięciu stóp jest bardziej pożądana.

Teraz wyobraź sobie, że wykonawca mówi: „Zgodzi-łem się z pana sugestią, aby dach miał stalową kratowni-cę. Teraz pana kolej — niech pan zgodzi się na płytsze fundamenty". Żaden rozsądny właściciel domu nie zgodzi się na to. Zamiast bazarowego targowania się, będziesz upierał się przy rozstrzygnięciu kwestii na podstawie obiektywnych kryteriów: „Wie pan, może się mylę, może wystarczą dwie stopy. To, czego chcę, to porządny i wystarczająco głęboki fundament, aby budy-nek był bezpieczny. Czy istnieją przepisy państwowe dla tego typu gruntu? Jak głębokie są fundamenty innych domów w tej okolicy? Jakie jest tutaj ryzyko trzęsienia ziemi? Gdzie pana zdaniem powinniśmy poszukać kry-teriów do odpowiedzi na te pytania?"

Równie trudno jest zbudować dobrą umowę, jak wykonać solidne fundamenty. Skoro obiektywne kryte-

125

ria tak dobrze można stosować w negocjacjach między właścicielem domu a przedsiębiorcą budowlanym, dla-czego nie można by zastosować ich w umowach w inte-resach, przetargu zbiorowym, uzgodnieniach prawnych czy negocjacjach międzynarodowych? Dlaczego np. nie nalegać, aby wynegocjowana cena opierała się na ja-kichś kryteriach, jak cena rynkowa, koszty zastąpienia, amortyzacja"cży ceny kunkurencyjne, zamiast na tym, czego zażąda sprzedawca?

Krótko mówiąc, proponowane podejście polega na tym, aby przyjąć na siebie zobowiązanie osiągnięcia rozwiązania opartego na zasadzie, a nie wymuszonego presją. Skoncentruj się na meritum problemu, a nie na ambicjach stron. Bądź otwarty na argumenty, ale głuchy na groźby.

Negocjacje oparte na zasadach dają mądre porozumie-nie — polubownie i efektywnie. W im większym stopniu bierzesz pod uwagę kryteria uczciwości, efektywności czy naukowości, aby dać sobie radę z konkretnym problemem, tym bardziej prawdopodobne, że dojdziesz do mądrego i uczciwego porozumienia. Im bardziej ty i druga strona odwołujecie się do precedensu i praktyki społecznej, tym większa szansa wykorzystania doświad-czeń. A porozumienie zgodne z precedensem jest bar-dziej odporne na ataki. Jeżeli umowa dzierżawy zawiera standardowe postanowienia, a umowa handlowa zgod-na jest z praktyką w branży, to spada ryzyko, że któryś z negocjatorów uzna, iż potraktowany został podle lub że będzie próbował później zerwać porozumienie.

Ciągła walka o dominację zagraża wzajemnym sto-sunkom, a negocjacje oparte na zasadach chronią je. Znacznie łatwiej współpracować, gdy obaj dyskutujecie na temat obiektywnych kryteriów rozwiązania problemu, a nie próbujecie zmusić jeden drugiego do ustąpienia.

126

Dochodzenie do porozumienia przez dyskusję nad obiektywnymi kryteriami zmniejsza także liczbę zobo-wiązań, które każda ze stron musi na siebie przyjąć, a następnie zrezygnować w miarę przybliżania się do porozumienia. W negocjacjach pozycyjnych negocjato-rzy spędzają większość czasu na bronieniu swoich stanowisk i atakowaniu stanowiska strony przeciwnej. Ludzie, stosujący obiektywne kryteria, wykorzystują zazwyczaj czas efektywniej, rozmawiając o możliwych standardach i rozwiązaniach.

Obiektywne standardy stają się jeszcze ważniejsze z~punktu widzenia efektywności, gdy w negocjacjach uczestniczy wiele stron. W takich przypadkach negocja-cje pozycyjne są w najlepszym przypadku trudne. Wy-magają koalicji między stronami, a im więcej stron, które uzgodniły stanowisko, tym trudniej jest je zmienić. Podobnie, jeżeli negocjator zależy od swoich wyborców lub musi uzgodnić stanowisko z przełożonymi, to zada-nie polegające na zajmowaniu, a następnie zmianie stanowisk staje się czasochłonne i trudne.

Znaczenie używania obiektywnych kryteriów ilustruje epizod w czasie Konferencji Prawa Morza. Indie, re-prezentujące państwa Trzeciego Świata, zaproponowa-ły, aby wstępna opłata przedsiębiorstw poszukujących bogactw naturalnych na dnie morza wynosiła 60 milio-nów dolarów za działkę. USA odrzuciły propozycję, sugerując, aby nie było żadnej opłaty wstępnej. Obie strony okopały się na swoich stanowiskach, a kwestia ta przerodziła się w walkę woli.

Wtedy ktoś dowiedział się, że w Massachusetts In-stitute of Technology (MIT) opracowano model ekono-miczny wydobycia bogactw naturalnych z dna morza. Model ten, zaakceptowany przez strony jako obiektyw-ny, był narzędziem oceny wpływu wysokości opłat na opłacalność wydobycia. Gdy delegat Indii zapytał

127

o skutki swojej propozycji, pokazano mu jak bardzo była ona nierealistyczna. Opłata wnoszona na pięć lat przed przyniesieniem przez kopalnię jakiegokolwiek dochodu spowodowałaby, że wydobycie byłoby dla przedsiębiorstwa właściwie niemożliwe. Przejęty tym przedstawiciel Indii oświadczył, że ponownie rozważy swą propozycję. Jednocześnie model M I T był narzę-dziem edukacji przedstawicieli USA, których informacje pochodziły prawie wyłącznie z firm górniczych. Z mode-lu wynikało, że pewne wstępne opłaty są z ekonomicz-nego punktu widzenia możliwe. W rezultacie USA także zmieniły swoje stanowisko.

Nikt nie ustąpił, nikt nie okazał się słaby, a po prostu rozsądny. Po długich negocjacjach strony osiągnęły satysfakcjonujące je tymczasowe porozumienie.

Model MIT zwiększył szansę porozumienia i ograni-czył konieczność kosztownego zajmowania stanowisk. Doprowadził do lepszego porozumienia, które zarówno zachęci przedsiębiorstwa do prowadzenia prac górni-czych, jak również da istotne dochody narodom świata. Istnienie obiektywnego modelu, dzięki któremu można było przewidzieć konsekwencje każdej propozycji, po-mogło przekonać strony, że osiągnięte tymczasowe porozumienie było uczciwe. To z kolei umocniło sto-sunki między negocjatorami i zwiększyło szanse trwało-ści porozumienia.

Przygotowywanie obiektywnych kryteriów

Prowadzenie negocjacji na podstawie obiektywnych kryteriów wiąże się z dwoma pytaniami: Jak przygoto-wywać obiektywne kryteria? Jak je stosować w nego-cjacjach?

128

Niezależnie od tego, jaką metodę stosujesz w nego-cjacjach, twoja sytuacja będzie korzystniejsza, jeżeli przygotujesz się. To podstawowa prawda negocjacji opartych na zasadach. Tak więc, przygotuj jakieś alter-natywne kryteria przed rozpoczęciem negocjacji i prze-myśl ich zastosowanie.

Uczciwe kryteria. Zazwyczaj znajdziesz więcej niż jedno obiektywne kryterium, które może być podstawą porozumienia. Wyobraź sobie na przykład, że twój samochód został zniszczony i przygotowujesz wniosek do firmy ubezpieczeniowej. Rozmawiając z agentem, możesz wziąć pod uwagę następujące podstawy określe-nia wartości samochodu: cenę zakupu minus zużycie; cenę, za jaką można by sprzedać samochód; standar-dową wartość samochodu tego modelu i rocznika według katalogu samochodów używanych; koszt za-stąpienia samochodu podobnym; wartość samochodu, jaką prawdopodobnie określiłby sąd.

W innych przypadkach możesz proponować, aby porozumienie oparte było na: cenie rynkowej, preceden-sie, ocenach naukowych, tradycji, efektywności, kosz-tach, prawdopodobnej decyzji sądu, kryteriach moral-nych, równym traktowaniu, standardach profesjonal-nych, wzajemności itd.

Obiektywne kryterium powinno być przede wszyst-kim niezależne od woli stron. W idealnej sytuacji — aby zapewnić mądre porozumienie — kryterium obiektywne powinno być nie tylko niezależne od woli stron, ale także uzasadnione i praktyczne. Na przykład łatwiej zgodzisz się w sporze granicznym na granicę naturalną typu rzeka niż na linię leżącą trzy jardy na wschód od jej brzegu.

Kryterium obiektywne powinno być możliwe do zastosowania, przynajmniej teoretycznie, w stosunku do

9 — Dochodząc do tak 129

obu stron. Możesz więc użyć testu wzajemności, aby sprawdzić, czy proponowane kryterium jest uczciwe i niezależne od woli którejkolwiek ze stron. Jeżeli firma handlu nieruchomościami sprzedając ci dom proponuje standardową umowę, dobrze jest zapytać, czy tę samą standardową umowę stosują wtedy, gdy oni kupują dom. W stosunkach międzynarodowych zasada samo-określenia jest oczywista dla wielu ludzi, którzy pod-kreślają, że jest to fundamentalne prawo. Odmawiają go jednak tym, którzy są po drugiej stronie. Zastanów się nad Bliskim Wschodem, Północną Irlandią czy Cyprem. To tylko trzy przypadki.

Uczciwe procedury. Aby osiągnąć rezultat niezależny od woli, możesz zastosować albo uczciwe standardy odnoszące się do problemów merytorycznych, albo uczciwe procedury dla rozstrzygnięcia konfliktowych interesów. Zastanów się np. nad starym sposobem podziału kawałka ciasta między dwoje dzieci: jedno tnie, drugie wybiera. Żadne z nich nie może skarżyć się na nieuczciwy podział.

Ta prosta procedura stosowana była w jednych z najbardziej skomplikowanych negocjacji, jakie kiedy-kolwiek miały miejsce, tj. podczas Konferencji Prawa Morza. W pewnym momencie kwestia sposobu podziału działek górniczych na dnie morza doprowadziła do impasu w rozmowach. Zgodnie z projektem porozumie-nia połowa działek miała być eksploatowana przez firmy prywatne, a druga połowa przez przedsiębiorstwo — organizację górniczą, której właścicielem byłaby Or-ganizacja Narodów Zjednoczonych. Ponieważ prywatne firmy z bogatych krajów dysponowały technologią i wiedzą pozwalającą na wybór najlepszych działek, biedniejsze kraje obawiały się, że przedsiębiorstwo otrzyma tereny gorsze.

130

Przyjęto rozwiązanie, zgodnie z którym prywatna firma, chcąca wydobywać bogactwa naturalne z dna morza, przedstawi przedsiębiorstwu dwie propozycje działek. Przedsiębiorstwo wybierze dla siebie jedną i udzieli firmie licencji na drugą. Firma nie będzie wiedziała, którą z nich otrzyma. Będzie więc to dla niej bodziec do zaproponowania równie obiecujących dzia-łek. Ta prosta procedura zaprzęga ekspercką wiedzę firmy do pracy dla wspólnego celu.

Wybór jakiejś odmiany procedury „jeden tnie, drugi wybiera", uznanej przez strony za uczciwą, powinien być wynegocjowany zanim określą one swoje role w tej procedurze. Na przykład w sprawie rozwodowej zanim podjęta zostanie decyzja, przy kim zostają dzieci, rodzi-ce mogą uzgodnić prawo do spotkań z dziećmi każdego z nich. Daje to każdemu z nich bodziec do takiego ustalenia praw odwiedzin, które oboje uznają za uczciwe.

Gdy rozważasz rozwiązania proceduralne, pamiętaj o innych podstawowych sposobach rozstrzygania róż-nic: zmianie kolejności decydowania, losowaniu, od-daniu decyzji komuś innemu itd.

Zmiana kolejności może być najlepszym sposobem podziału spadku między wielu spadkobierców. Później, jeżeli chcą, mogą dokonać wymiany. Mogą również przed ostatecznym zaakceptowaniem podziału dokonać podziału tymczasowego, aby przekonać się, jak może on wyglądać. Ciągnięcie losów, rzut monetą czy inne formy losowania są z zasady uczciwe. Wynik może być nierów-ny dla wszystkich, ale każda ze stron miała równe szanse.

Oddanie komuś innemu podstawowej roli we wspól-nej decyzji to dobrze znana procedura, mająca nieomal nieograniczoną liczbę odmian. Strony mogą uzgodnić przekazanie określonego pytania ekspertowi, aby uzys-kać poradę lub decyzję. Mogą zwrócić się do mediatora

131

z prośbą o pomoc. Mogą również przedstawić sprawę arbitrowi, który samodzielnie podejmie decyzję obowią-zującą strony.

W baseballu stosowany jest w sporach płacowych „arbitraż ostatniej najlepszej oferty". Arbiter musi wy-brać między ostatnimi ofertami obu stron. Procedura ta, zgodnie z jej założeniem, jest sposobem wywierania presji, aby strony formułowały rozsądniejsze propozy-cje. W baseballu oraz w tych stanach USA, w których ta forma arbitrażu jest przymusowa w sporach pła-cowych pracowników sektora publicznego, daje ona więcej porozumień niż stosowanie tradycyjnego arbit-rażu. Jednak strony, które nie mogą osiągnąć porozu-mienia, stawiają czasami arbitra przed bardzo nieprzy-jemnym wyborem między dwiema ekstremalnymi ofer-tami.

Negocjuj, stosując obiektywne kryteria

Jak zastosować w rozmowach z drugą stroną ziden-tyfikowane już obiektywne kryteria i procedury?

Trzy podstawowe zasady warte są zapamiętania: 1. Przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego

poszukiwania obiektywnych kryteriów. 2. Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia, które

kryteria są najbardziej odpowiednie i jak powinny być stosowane.

3. Nigdy nie poddawaj się presji, a jedynie regułom. Krótko mówiąc, koncentruj się na obiektywnych

kryteriach zdecydowanie, lecz elastycznie.

Przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów. Jeżeli negocjujesz

132

zakup domu, to mógłbyś rozpocząć mówiąc: „Spójrz, ty ! chcesz osiągnąć wysoką cenę, a ja niską. Okieślmy, jaka I będzie uczciwa cena. Jakie obiektywne kryteria byłyby I najtrafniejsze?" Ty i druga strona możecie mieć konflik-

towe interesy, ale teraz obaj stoicie przed wspólnym celem: określeniem uczciwej ceny. Możesz rozpocząć, sugerując jeden czy kilka kryteriów — koszt domu uwzględniając jego zużycie oraz inflację, ceny podob-nych domów osiągnięte niedawno w sąsiedztwie czy ocenę niezależnego eksperta — a następnie poprosić o propozycje sprzedającego.

Pytaj: „ Jaka jest podstawa?" Jeżeli sprzedający zaczy-na od zajęcia stanowiska typu: „Cena wynosi 155 000 dolarów", to zapytaj, jaka jest podstawa ustalenia takiej ceny: „Jak pan do tego doszedł?" Traktuj problem, jak gdyby sprzedający również poszukiwał uczciwej ceny, bazującej na obiektywnych kryteriach.

Najpierw uzgodnijcie reguły. Zanim w ogóle zaczniesz rozważać możliwe warunki, możesz chcieć uzgodnić kryterium lub kryteria, które mogą być zastosowane.

Każde z kryteriów, jakie proponuje druga strona, staje się dla ciebie narzędziem, które możesz zastosować do przekonania ich. Twoje argumenty są tym bardziej przekonujące, w im większym stopniu przedstawiane są za pomocą ich kryteriów. Jednocześnie tym trudniej będzie im odrzucić stosowanie tych kryteriów w stosun-ku do danego problemu. „Powiedział pan, że pan Jones sprzedał dom obok za 160 000 dolarów. Uważa pan, że ten dom powinien być sprzedany za tyle, za ile podobne domy w sąsiedztwie, prawda? W takim razie sprawdź-my, za ile sprzedano domy na rogu Ellsworth i Oxford oraz Broadway i Dana". Ustępowanie jest szczególnie trudne, wymaga bowiem akceptacji czyjejś propozycji.

133

Jeżeli oni zaproponowali kryterium, to trzymanie się go nie jest dowodem słabości, ale dowodem siły, dotrzymy-wania słowa.

Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia. Negocjacje są wspólnym wysiłkiem, ponieważ niezależnie od tego, jak dobrze przygotowałeś różne obiektywne kryteria, przychodzisz do stołu z „otwartą" głową. W większości negocjacji ludzie używają precedensu i innych obiektyw-nych standardów po prostu jako argumentów pod-trzymujących ich stanowisko. Związek zawodowy poli-cjantów może na przykład upierać się przy podwyżce płac o określoną kwotę, a następnie uzasadniać swoje stanowisko tym, ile zarabia policja w innych miastach. Taki sposób stosowania kryteriów prowadzi zazwyczaj tylko do jeszcze głębszego okopania się na swoich stanowiskach.

Niektórzy ludzie, idąc krok dalej, rozpoczynają od ogłoszenia, że ich stanowisko to kwestia zasad i od-mawiają nawet rozważenia argumentów drugiej stro-ny. Powiedzenie: „To jest kwestia zasad" staje się okrzykiem wojennym w świętej wojnie o ideologie. Różnice praktyczne przekształcają się w różnice zasad, jeszcze głębiej zamykając negocjatorów zamiast ich wyzwalać.

To na pewno nie jest to, co rozumiemy przez negocja-cje oparte na zasadach. Domaganie się, aby porozumie-nie oparte było na obiektywnych kryteriach, nie oznacza upierania się, aby było ono oparte wyłącznie na kryte-rium, które ty proponujesz. Istnienie jednego standardu nie wyklucza istnienia innych. To, co druga strona uważa za uczciwe, nie musi być takie w twoich oczach. Powinieneś zachowywać się jak sędzia. Chociaż możesz być nastawiony przychylniej do jednej ze stron (w tym przypadku do siebie samego), winieneś odpowiedzieć na

134

uzasadnienie stosowania innego standardu lub stosowa-nia go w inny sposób. Gdy każda ze stron proponuje iM£jrtandardy, poszukaj obiektywnej podstawy doko-nania wyboru między nimi — na przykład, który ze standardów stosowany był przez strony w przeszłości lub który stosowany jest częściej. Kwestia, które z kryte-riów jest najbardziej odpowiednie, podobnie jak sprawy merytoryczne, nie powinna być rozstrzygana na pod-stawie woli.

W konkretnej sytuacji mogą istnieć dwa kryteria, co do których strony zgadzają się, że są równie uzasadnio-ne (np. wartość rynkowa i koszty zużycia), dające różne rezultaty. W takim przypadku podzielenie różnicy czy inny kompromis między rezultatami wynikającymi z dwóch kryteriów są doskonale uzasadnione. Wynik nadal nie zależy od woli stron.

Jeżeli jednak po wyczerpującej dyskusji nad meritum nadal nie możesz zaakceptować proponowanego przez nich kryterium jako najbardziej odpowiedniego, to możesz zasugerować im pewien test sprawdzający. Ra-zem wybierzcie uczciwą waszym zdaniem osobę i dajcie jej listę proponowanych kryteriów. Poproście o opinię, które z nich jest najbardziej słuszne lub najlepiej od-powiada waszej sytuacji. Ponieważ obiektywne kryteria powinny mieć legitymizację, a to oznacza akceptację przez wielu ludzi, można to zrobić. Nie prosicie trzeciej strony o rozstrzygnięcie waszego merytorycznego sporu, a tylko o radę, które z kryteriów można zastosować, aby go rozstrzygnąć.

Różnica między poszukiwaniem porozumienia doty-czącego odpowiednich dla danego przypadku zasad, na podstawie których rozstrzygnąć można spór, a stosowa-niem zasad po prostu jako uzasadnienia zajmowanych pozycji jest niekiedy subtelna, ale zawsze bardzo istotna. Negocjator opierający swą działalność na zasadach jest

135

w przeciwieństwie do negocjatora pozycyjnego zawsze otwarty na merytoryczną argumentację. To właśnie połączenie bycia otwartym na argumenty z naleganiem na to, aby rozwiązanie bazowało na obiektywnych kryteriach powoduje, że negocjacje oparte na zasadach są tak przekonujące.

Nigdy nie poddawaj się presji. Rozważmy jeszcze raz negocjacje z przedsiębiorcą budowlanym. Co zrobić, gdy zaproponuje zatrudnienie twojego szwagra pod warunkiem, że poddasz się w kwestii głębokości fun-damentów? Prawdopodobnie odpowiesz: „Praca dla mojego szwagra nie ma nic wspólnego z kwestią, czy mój dom będzie bezpieczny na fundamencie określonej głębokości". A co, jeżeli przedsiębiorca zagrozi, że zażąda wyższej ceny? Prawdopodobnie odpowiesz po-dobnie: „Dojdziemy do porozumienia w tej sprawie również opierając się na meritum. Zobaczymy, ile żądają za podobne prace inni przedsiębiorcy" lub „Niech pan pokaże mi dane dotyczące pana kosztów i dojdziemy do uczciwego narzutu zysku". Jeżeli przed-siębiorca odpowie: „Daj pan spokój, nie wierzy mi pan?", odpowiesz: „Zaufanie jest zupełnie oddzielną kwestią. Problem polega na tym, jak głębokie muszą być fundamenty, aby dom był bezpieczny".

Presja może przybrać wiele form: łapówki, groźby, manipulującego apelu do zaufania czy po prostu od-mowy zmiany stanowiska. We wszystkich tych przypad-kach zasadnicza odpowiedź jest taka sama: poproś ich o określenie argumentów, zasugeruj obiektywne kryte-ria, które mogą twoim zdaniem pasować do danej sytuacji i zgadzaj się ustąpić tylko na takiej podstawie. Nigdy nie poddawaj się presji, a tylko zasadom, ar-gumentom.

Kto wygra? Nie da się tego określić z góry dla każ-

136

dego przypadku, ale generalnie będziesz miał przewagę. Poza siłą twojej woli będziesz miał siłę wynikającą z legitymizacji i siłę przekonywania płynącą z pozo-stania otwartym na argumenty. Łatwiej tobie będzie odrzucić żądanie ustępstwa niż im odmówić zasto-sowania obiektywnego kryterium. Odmowa ustąpienia, z wyjątkiem ustąpienia w odpowiedzi na rozsądne argumenty, jest pozycją łatwą do obrony — publicznie i w ciszy gabinetu — łatwiejszą niż odmowa ustąpienia połączona z odmową wzięcia pod uwagę rozsądnych argumentów.

I wreszcie, będziesz miał na ogół przewagę podczas rozmów. Zazwyczaj możesz przesunąć rozmowy z prze-targu pozycyjnego na poszukiwanie obiektywnych kry-teriów. W tym sensie negocjacje oparte na zasadach są strategią dominującą w porównaniu z przetargiem pozy-cyjnym. Ktoś, kto domaga się, aby negocjacje oparte były na kwestiach merytorycznych, może skłonić innych do udziału w tej grze, ponieważ staje się to jedyną metodą realizacji ich interesów.

Także co do meritum rozmów powinieneś mieć prze-wagę. Odnosi się to szczególnie do tych, którzy w innym przypadku mogliby zostać zastraszeni przez pozycyj-nego negocjatora. Negocjacje oparte na zasadach po-zwalają nie poddawać się i jednocześnie być uczciwym. Zasady są jak bezlitosny partner, który nie pozwoli ci poddać się presji. Jest to odmiana stwierdzenia, że „prawo znaczy potęga".

Jeżeli druga strona naprawdę nie zgodzi się na ustępstwa i nie pozwoli na zastosowanie przekonujących kryteriów w stosunku do ich stanowiska, to nie ma dalszych negocjacji. Twój wybór w takiej sytuacji po-dobny jest do wyboru, jaki masz wchodząc do sklepu, w którym wszystkie ceny są ustalone i nie są przed-miotem negocjacji. Możesz zgodzić się albo wyjść,

137

niczego nie kupując. Zanim wyjdziesz, powinieneś za-stanowić się, czy nie przeoczyłeś jakiegoś obiektywnego kryterium, które powoduje, że ich oferta jest uczciwa. Jeżeli znajdziesz je i wolałbyś raczej osiągnąć porozu-mienie na jego podstawie niż nie osiągnąć żadnego, to kup. Dostępność odpowiedniego kryterium umożliwia uniknięcie kosztów poddania się arbitralnie przyjętemu stanowisku.

Jeżeli oni nie chcą poddać swoich pozycji i nie dostrzegasz żadnej obiektywnej podstawy, aby je za-akceptować, to powinieneś ocenić, co możesz uzyskać przez akceptację ich nie uzasadnionej pozycji, nie reali-zując twojej najlepszej alternatywy w stosunku do porozumienia. Powinieneś rozważyć korzyści meryto-ryczne w porównaniu z korzyściami dla twojej reputacji, jakie możesz uzyskać odchodząc od stołu jako nego-cjator opierający się na zasadach.

Przeniesienie dyskusji z pytania, co druga strona chce zrobić, na pytanie, w jaki sposób powinna być roz-strzygnięta dana kwestia, nie kończy argumentacji ani nie gwarantuje korzystnego wyniku. Daje jednak strate-gię, z której możesz śmiało korzystać, nie ponosząc wysokich kosztów negocjacji pozycyjnych.

„To polityka firmy"

Spójrzmy na autentyczny przypadek, w którym jed-na ze stron stosowała negocjacje pozycyjne, a dru-ga negocjacje oparte na zasadach. Jednemu z na-szych kolegów — Tomowi — śmieciarka całkowicie zniszczyła zaparkowany samochód. Samochód był ubezpieczony, jednak wielkość wypłaty musiała zostać ustalona wspólnie przez Toma i pracownika firmy ubezpieczeniowej.

138

Likwidator szkód Zbadaliśmy pana przypadek i doszliśmy do wniosku, że polisa obejmuje go. Oznacza to, że otrzyma pan odszkodo-wanie w wysokości 6 600 do-larów.

Na tyle oceniliśmy wartość samochodu.

O jaką sumę pan występuje?

8000! To za dużo!

Dobra, dam panu 7000. To wszystko, co mogę zrobić. Polityka firmy.

Proszę pana, 7000 to wszyst-ko, co pan dostanie. Zgadza się pan czy nie?

Tom

Rozumiem. A skąd ta suma?

Rozumiem, ale interesuje mnie, jakich użyliście kryte-riów, dochodząc do takiej su-my. Czy wiecie, gdzie mogę kupić podobny samochód za te pieniądze?

O taką, jaka wynika z mojej polisy. Znalazłem używany samochód podobny do moje-go za 7 700. Dodając podatki, cena wyniesie około 8 000 do-larów.

Ja nie proszę o 8 000, 6000 czy 10 000, ale o uczciwe od-szkodowanie. Czy zgadza się pan, że powinienem otrzymać tyle, aby wymienić samochód?

Jak firma to skalkulowała?

7000 dolarów to być może ucz-

139

49000 mil. pyta?

Niech spojrzę... o 450 dolarów.

Nie.

125 dolarów.

ciwe odszkodowanie. Nie wiem. Doskonale rozumiem pana stanowisko, jeżeli ogra-nicza pana polityka firmy. Ale jeżeli nie określi pan obiek-tywnie, dlaczego to jest właś-nie suma, która mi się należy, to chyba zrobię dobrze, od-dając sprawę do sądu. Może zbadamy sprawę lepiej i spot-kamy się jeszcze raz? Czy śro-da o 11.00 odpowiada panu?

Dobra, panie Griffith. Mam przed sobą ofertę z dzisiejszej gazety: taurus rocznik'89 za 6800 dolarów.

A dlaczego pan

Dobrze. Czy w ogłoszeniu jest coś na temat przebiegu?

Bo mój samochód miał tylko 25000. O ile powiększa to wartość samochodu zgodnie z zasadami przyjętymi przez pana firmę?

Zakładając, że 6 800 to jedna z możliwości, daje nam to 7250 dolarów. Czy jest coś na temat radia?

Ile dodatkowo za to u pana? Ile za klimatyzację?

Pół godziny później Tom otrzymał czek na 8024 dolary.

III. Tak, ale..

6. Co zrobić, gdy oni są silniejsi?

(Opracuj swoją BATNA* — najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia)

Jaki ma sens rozmawianie o interesach, możliwościach i kryteriach, gdy druga strona ma silniejszą pozycję negocjacyjną? Co możesz zrobić, gdy druga strona jest bogatsza, lepiej ustosunkowana lub ma większy per-sonel czy dysponuje silniejszą bronią?

Żadna metoda nie może gwarantować powodzenia, jeżeli wszystkie atuty są w posiadaniu drugiej strony. Żaden podręcznik ogrodnictwa nie nauczy cię uprawy lilii na pustyni lub kaktusa na bagnach. Jeżeli wejdziesz do sklepu z antykami, aby kupić srebrny komplet do herbaty wart tysiące dolarów, a wszystko co masz, to banknot studolarowy, to nie oczekuj, że wytrawny

* BATNA jest akronimem angielskiego skrótu Best Alternative To a Negotiated Agreement. Skrót ten jest samodzielnie używany w lite-raturze przedmiotu, dlatego nie będzie tłumaczony na język polski (przyp. tłumacza).

141

negocjator zdoła przezwyciężyć tę różnicę. W każdych negocjacjach istnieją fakty, które trudno zmienić. Wszystko, co można uzyskać za pomocą jakiejkolwiek metody negocjacji w obliczu przeważającej siły, to osiągnięcie dwóch celów. Po pierwsze, uchronienie przed zawarciem porozumienia, które powinieneś od-rzucić. Po drugie, pomoc w wykorzystaniu wszystkich zasobów, jakie posiadasz, aby ewentualne porozumienie zaspokajało twoje interesy na tyle dobrze, na ile jest to możliwe. Rozpatrzmy kolejno oba cele.

Ochrona samego siebie

Gdy próbujesz „złapać" samolot, twój cel może wyda-wać się niesamowicie ważny. Patrząc wstecz, możesz dojść do wniosku, że mogłeś „złapać" następny. Nego-cjacje często podobne są do takiej sytuacji. Martwisz się na przykład, że nie osiągniesz porozumienia co do ważnej transakcji handlowej, w którą bardzo się zaan-gażowałeś. Niebezpieczeństwo polega na tym, że za bar-dzo i zbyt szybko będziesz dostosowywał się do wizji dru-giej strony. Syreni śpiew w stylu: „Pogódźmy się i skoń-czmy tę kłótnię" staje się przekonujący. Możesz skoń-czyć porozumieniem, które powinieneś był odrzucić.

Koszty stosowania dolnej linii. Negocjatorzy starają się na ogół chronić się przed tego typu wynikiem z góry określając najgorszy z możliwych wyników — dolną linię. Gdy coś kupujesz, dolna linia to najwyższa cena, jaką jesteś skłonny zapłacić. Jeżeli sprzedajesz, dolna linia to najniższa oferta, jaką zaakceptujesz. Ty i twój partner czy partnerka możecie na przykład zażądać za dom 200000 dolarów i uzgodnić między sobą, że nie zaakceptujecie oferty niższej niż 160000.

142

Posiadanie dolnej linii ułatwia niepoddawanie się presji i pokusie chwili. Kupujący dom może nie być w stanie zapłacić więcej niż 144000 dolarów, wszyscy zainteresowani mogą wiedzieć, że w zeszłym roku kupi-łeś dom za 135000. Gdy tylko od ciebie zależy osiąg-nięcie porozumienia, pośrednik czy ktokolwiek inny może zwrócić się właśnie do ciebie. Ustalona wcześniej dolna linia może uchronić cię przed podjęciem decyzji, której będziesz później żałował.

Jeżeli po twojej stronie jest więcej niż jedna osoba, to wspólne przyjęcie dolnej linii stwarza gwarancje, że nikt z was nie ujawni drugiej stronie, iż możecie zgodzić się na mniej. Ogranicza to pełnomocnictwo prawnika, pośrednika czy innego agenta. Możesz powiedzieć: „Spróbuj dostać jak najwięcej, ale nie wolno ci sprzedać za mniej niż 160000 dolarów". Jeżeli jesteś członkiem luźnej koalicji związków zawodowych pracowników prasy i negocjujesz ze stowarzyszeniem wydawców, to porozumienie co do dolnej linii zmniejsza ryzyko, że jeden ze związków zostanie wyłamany z koalicji.

Ale ochrona, jaką daje przyjęcie dolnej linii, jest kosztowna. Ogranicza możliwości wykorzystania te-go, czego uczysz się w czasie negocjacji. Dolna linia to stanowisko, które z definicji nie może ulec zmianie. Do tego stopnia jesteś „głuchy", podjąłeś bowiem wcześniej decyzję, że nic, co może powiedzieć druga strona, nie wpłynie na podwyższenie lub obniżenie dolnej linii.

Dolna linia ogranicza także wyobraźnię. Zmniejsza motywację do opracowania rozwiązania „na miarę", które pogodzi różne interesy w sposób korzystniejszy zarówno dla ciebie, jak i dla nich. Prawie każde negocjacje dotyczą więcej niż jednej zmiennej. Zamiast po prostu sprzedać swoją działkę za 160000 dolarów, korzystniejsza może być z punktu widzenia twoich

143

interesów zgoda na cenę 135000 wraz z klauzulami ograniczającymi prawa odsprzedaży, dłuższym czasem na wyprowadzenie się, prawem użytkowania szopy przez dwa lata i opcją na ponowny zakup dwóch akrów łąki. Jeżeli będziesz obstawał przy dolnej linii, to mało prawdopodobne jest, abyś opracował twórcze rozwiąza-nia podobne do powyższego. Najczęściej bowiem dolna linia — wskutek swego naturalnego usztywnienia — bę-dzie zbyt sztywna.

Prawdopodobne jest również, że dolna linia została ustalona zbyt wysoko. Załóżmy, iż razem z rodziną siedzisz przy śniadaniu, próbując określić najniższą cenę, jaką zaakceptujecie za wasz dom. Jedno z was proponuje 100000 dolarów. Drugie odpowiada: „Po-winniśmy dostać przynajmniej 140000". Trzecie dodaje: „140000 za nasz dom? To byłaby kradzież. Jest wart co najmniej 200000". Czy ktoś z siedzących przy stole zaoponuje, wiedząc, że odniesiecie korzyść z wyższej ceny? Gdy podejmiecie decyzję co do dolnej linii bardzo trudno będzie ją zmienić. Może to spowodować, że nie sprzedasz domu, choć powinieneś. W innym przypadku dolna linia może być zbyt niska i zamiast sprzedawać za taką cenę, lepiej byłoby dom wynająć.

Podsumowując, powiedzieć można, że przyjęcie dol-nej linii może ochronić cię przed akceptacją bardzo niekorzystnego porozumienia. Może jednak spowodo-wać, że nie przygotujesz i nie zaakceptujesz rozwiązania, które warto byłoby przyjąć. Arbitralnie przyjęta wiel-kość nie powinna być kryterium oceny tego, co powinie-neś zaakceptować.

'Czy istnieje alternatywa dla dolnej linii? Czy istnieje kryterium wyboru, ćhronTącecię zarówncTprzed akcep-tacją porozumienia, które powinieneś odrzucić, jak i odrzuceniem porozumienia, które powinieneś zaakcep-tować? Tak, istnieje takie kryterium.

144

Poznaj swoją BATNA. Gdy rodzina podejmuje decy-zję co do minimalnej ceny domu, pytanie, jakie powinno zostać zadane, nie brzmi, ile „powinni" dostać, ale co zrobią, jeżeli w ciągu określonego czasu nie sprzedadzą domu. Czy będą go wystawiali na sprzedaż w nieskoń-czoność? Czy wynajmą go, rozbiorą, zamieniając dział-kę na parking, pozwolą, by ktoś zamieszkał za darmo pod warunkiem, że pomaluje dom, a może jeszcze coś innego? Która z tych możliwości jest najbardziej atrak-cyjna, biorąc pod uwagę wszystkie elementy? I jak wypada porównanie między nią a najlepszą z otrzyma-nych ofert? Może zdarzyć się, że któraś z tych możliwo-ści jest atrakcyjniejsza niż sprzedaż domu za 160000. Jednocześnie sprzedaż domu zaledwie za 124000 może być korzystniejsza niż trzymanie go nie wiadomo jak długo. Tak czy inaczej najbardziej nieprawdopodobne jest jednak to, że jakakolwiek arbitralnie wybrana dolna linia naprawdę służy interesom rodziny.

Przyczyna, dla której negocjujesz, polega na tym, że chcesz doprowadzić do osiągnięcia rezultatu korzyst-niejszego niż ten, który osiągnąć możesz bez negocjacji. Jaki jest ten rezultat? Jakie masz możliwości działania? Jaka jest twoja BATNA — najlepsza alternatywa nego-cjowanego porozumienia? To jest kryterium, w stosun-ku do którego należy oceniać każdy z proponowanych wa-runków porozumienia. Jest to jedyne kryterium, chro-niące cię zarówno przed akceptacją warunków, które są zbyt niekorzystne, jak i przed odmową akceptacji wa-runków, których przyjęcie leży w twoim interesie.

Twoja BATNA to nie tylko lepsze kryterium. Jest ona także wystarczająco elastyczna, aby umożliwić ci po-szukiwanie innowacyjnych rozwiązań. Zamiast wyklu-czyć rozwiązanie, które jest poniżej dolnej linii, możesz porównać je z BATNA, aby sprawdzić, co lepiej służy twoim interesom.

i 0 — Dochodząc do lak 145

Niebezpieczeństwo nieznajomości BATNA. Jeżeli nie przemyślałeś starannie, co zrobisz, gdy nie uda ci się osiągnąć porozumienia, to negocjujesz z zamkniętymi oczami. Możesz być na przykład nadmiernym optymistą i zakładać, że masz wiele innych możliwości: inne domy na sprzedaż, inni nabywcy używanego samochodu, inni hydraulicy, inne miejsca pracy, inni hurtownicy itd. Jeżeli nawet określiłeś swoją alternatywę, to możesz zbyt różowo patrzeć na konsekwencje niezawarcia porozu-mienia. Możesz nie zdawać sobie w pełni sprawy z katuszy procesu sądowego, sprawy rozwodowej, straj-ku, wyścigu zbrojeń czy wojny.

Jednym z częstych błędów jest psychologiczne widze-nie wszystkich twoich alternatyw równocześnie. Możesz wmówić sobie, że jeżeli nie osiągniesz porozumienia co do wynagrodzenia w danym miejscu pracy, możesz zaw-sze przenieść się do Kalifornii albo na Południe, albo wró-cić do szkoły, albo pisać, albo pracować w gospodar-stwie rolnym, albo żyć w Paryżu, albo robić jeszcze coś innego. Suma tych wszystkich możliwości może wyda-wać ci się atrakcyjniejsza niż praca w zamian za określone wynagrodzenie w konkretnym miejscu. Prob-lem polega jednak na tym, że nie możesz mieć wszyst-kiego na raz. Jeżeli nie uda ci się osiągnąć porozumie-nia, to będziesz musiał wybrać tylko jedną z możliwości.

Jednak na ogół znacznie większe niebezpieczeństwo polega na tym, że jesteś zbyt zdecydowany, aby osiągnąć porozumienie. Nie mając przygotowanej żadnej alter-natywy negocjowanego porozumienia, jesteś nadmier-nym pesymistą w sprawie tego, co stanie się, jeżeli negocjacje załamią się.

Niezależnie od tego, jak wartościowa jest znajomość twojej BATNA, możesz wahać się przed rozpoznawaniem alternatyw. Masz nadzieję, że ten lub następny kupiec zło-ży atrakcyjną ofertę kupna domu. Możesz unikać posta-

146

wienia się przed pytaniem, co zrobisz, jeżeli me osiąg-niesz żadnego porozumienia. Możesz myśleć sobie: „Naj-pierw spróbuję negocjować, potem okaże się, co będzie. Jeżeli się nie uda, to pomyślę, co zrobić". Ale posiadanie przynajmniej tymczasowej odpowiedzi na to pytanie jest absolutnie podstawowym warunkiem mądrego prowadze-nia negocjacji. Odpowiedź na pytanie, czy powinieneś zgo-dzić się na coś w negocjacjach czy też nie, zależy wy-łącznie od atrakcyjności najlepszej z twoich alternatyw.

Przygotuj bezpiecznik. Chociaż to właśnie BATNA jest najlepszym kryterium, w stosunku do którego powinieneś oceniać proponowane warunki porozumie-nia, możesz chcieć również mieć inny test. Określenie jakiegoś porozumienia, dalekiego od doskonałości, ale lepszego niż BATNA, może służyć ci jako wczesne ostrzeżenie, że warunki możliwego porozumienia stają się niezbyt atrakcyjne. Zanim zaakceptujesz porozumie-nie gorsze niż ten bezpiecznik, powinieneś zastanowić się i przeanalizować całą sytuację. Bezpiecznik, podob-nie jak dolna linia, może ograniczać prerogatywy agen-ta: „Nie sprzedawaj za mniej niż 158000 dolarów — cenę, jaką zapłaciłem plus procent — bez uzgodnienia ze mną".

Bezpiecznik powinien dać ci pole manewru. Jeżeli po dojściu do porozumienia bliskiego bezpiecznikowi zde-cydujesz zwrócić się do mediatora, to zostawisz mu coś, nad czym może pracować. Nadal masz przestrzeń, w której możesz się poruszać.

Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów

Zabezpieczenie się przed złym porozumieniem to jedno. Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów do osiąg-

147

nięcia dobrego porozumienia to drugie. Jak możesz to zrobić? Odpowiedź ponownie tkwi w twojej BATNA.

Im lepsza BATNA, tym większa siła. Ludzie myślą na ogół, że siła negocjacyjna determinowana jest przez zasoby, jak bogactwo, koneksje polityczne, siła fizyczna, przyjaciele, możliwości militarne. W rzeczywistości rela-tywna jiiła negocjacyjną stron zależy przede wszystkim od tego, na ile, atrakcyjne jest dla każdej z nich nieosiągnięcie porozumienia.

Rozważmy przypadek bogatego turysty, który chce kupić mały wazonik z brązu za umiarkowaną cenę od kupca na stacji kolejowej w Bombaju. Kupiec może być biedny, ale najprawdopodobniej zna rynek. Jeżeli nie sprzeda wazonika temu turyście, może sprzedać go innemu. Opierając się na swoim doświadczeniu, kupiec może ocenić, kiedy i za ile może sprzedać wazonik komuś innemu. Turysta może być bogaty i „silny", ale w tych negocjacjach będzie naprawdę słaby, chyba że przynajmniej z grubsza wie, ile będzie kosztował i jak trudno będzie znaleźć podobny wazonik gdzie indziej. Najczęściej jest tak, że albo straci szansę kupna wazo-nika, albo przepłaci. Zamożność turysty w żadnym stopniu nie zwiększa jego siły negocjacyjnej. Przeciwnie nawet — jeżeli zamożność jest widoczna — zmniejsza możliwość taniego zakupu. Aby zamienić bogactwo w siłę negocjacyjną, turysta musiałby użyć go do uzyskania informacji o cenie podobnego lub atrakcyj-niejszego wazonika gdzie indziej.

Pomyśl jak czułbyś się, przychodząc na rozmowę na temat nowej pracy, nie mając żadnej innej oferty, a jedynie jakieś niepewne wskazówki. Pomyśl, jak przebiegałyby rozmowy na temat płacy. A teraz porów-naj to z sytuacją, gdy miałbyś dwie oferty. Jak przebie-gałyby negocjacje płacowe? Różnica tkwi w twojej sile.

148

To, co jest prawdą w odniesieniu do negocjacji między osobami, jest równie prawdziwe w odniesieniu do negocjacji między organizacjami. Relatywna siła negocjacyjna wielkiej firmy i małego miasta próbujące-go podnieść podatki płacone przez fabrykę określana jest nie przez wielkość budżetu obu partnerów czy ich powiązania polityczne, ale przez najlepszą z alternatyw każdej ze stron. W jednym z przypadków małe miasto wynegocjowało z firmą, mającą zakład blisko granic miasta, wzrost „dobrowolnej" opłaty z 300000 do 2 300000 dolarów rocznie. W jaki sposób?

Otóż miasto dokładnie wiedziało, co zrobi, jeżeli porozumienie nie zostanie zawarte, a mianowicie roz-szerzy granice tak, aby objąć nimi fabrykę i obłoży ją pełnym podatkiem wynoszącym około 2 500 000 dola-rów rocznie. Korporacja zdecydowana była nadal utrzy-mać fabrykę, nie miała alternatywy w stosunku do porozumienia. Na pierwszy rzut oka korporacja dys-ponowała ogromną siłą. Dawała miastu, które miało kłopoty ekonomiczne, większość miejsc pracy. Zam-knięcie lub przeniesienie fabryki byłoby więc fatalne w skutkach. Podatki płacone przez korporację były źródłem środków na wynagrodzenia dla administracji miejskiej, której pracownicy żądali więcej. Jednak ta siła nie została przekształcona w dobrą BATNA, nie na wiele więc się zdała. Mając atrakcyjną BATNA małe miasto miało większą możliwość wpływu na wynik negocjacji niż jedna z największych światowych kor-poracji.

Opracuj swoją BATNA. Staranne opracowanie moż-liwości działania, w przypadku gdy nie dojdziesz do porozumienia, może znacznie zwiększyć twoją siłę. At-rakcyjne alternatywy nie leżą, czekając na ciebie, ale na ogół musisz je przygotować. Opracowanie ich wymaga

149

wykonania trzech odrębnych zadań: 1) określenia wszy-stkich możliwych do wymyślenia działań, jakie możesz

j; podjąć, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte; 2) udoskonalenia kilku najbardziej obiecujących pomys-łów i przekształcenia ich w praktyczne możliwości działania; 3) dokonania tymczasowego wyboru jednej z możliwości — tej, która wydaje się najlepsza.

Pierwszym z zadań jest wymyślanie. Jeżeli do końca miesiąca firma X nie zaproponuje ci satysfakcjonującej oferty pracy, to co możesz zrobić? Zacząć pracować w firmie Y1 Poszukać w innym mieście? Zacząć prowa-dzić własny interes? Co jeszcze? Alternatywy negocjowa-nego porozumienia dla związku zawodowego obejmą zapewne wezwanie do strajku, pracę bez umowy zbioro-wej, wręczenie sześćdziesięciodniowego ostrzeżenia o strajku, zwrócenie się do mediatora oraz wezwanie pracowników do „włoskiego" strajku, czyli wykonywa-nia pracy ściśle według wszystkich istniejących przepi-sów.

Druga faza polega na udoskonaleniu niektórych po-mysłów i przekształceniu najlepszych z nich w realne możliwości. Jeżeli myślisz o pracy w Chicago, to spróbuj przekształcić ten pomysł w przynajmniej jedną ofertę pracy. Mając ofertę z Chicago (albo nawet odkrywszy, że nie jesteś w stanie takiej znaleźć) jesteś znacznie lepiej przygotowany do oceny oferty z Nowego Jorku. Zwią-zek zawodowy, wciąż negocjując, powinien przekształcić pomysły zaproszenia mediatora czy wezwania do straj-ku w szkice szczegółowych decyzji, gotowych do wyko-nania. Związek mógłby na przykład przeprowadzić głosowanie wśród członków zatwierdzające strajk, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte przed datą wygaś-nięcia umowy zbiorowej.

Ostatnim krokiem przygotowania BATNA jest wybór najlepszej spośród możliwości. Jeżeli nie osiągniesz

150

porozumienia w negocjacjach, to który z realistycznych wariantów będziesz próbował zrealizować?

Po przejściu przez tę procedurę znasz swoją BATNA. Oceń na jej podstawie każdą z ofert. Im lepsza jest twoja BATNA, tym większe masz możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia. Wiedza na te-mat tego, co zrobisz, jeżeli negocjacje nie doprowadzą do porozumienia, doda ci pewności w procesie negoc-jacji. Łatwiej jest zerwać rozmowy, jeżeli wiesz, dokąd idziesz. Im większą masz wolę zerwania rozmów, tym silniej możesz prezentować twoje interesy i podstawę, na której twoim zdaniem powinno być oparte porozumienie.

Celowość ujawnienia drugiej strony twojej BATNA zależy od tego, jak oceniasz ich sposób myślenia. Jeżeli twoja BATNA jest wyjątkowo atrakcyjna — jeżeli masz innego klienta czekającego w drugim pokoju — to w twoim interesie leży, aby druga strona dowiedziała się o tym. Jeżeli sądzą, że nie masz dobrej alternatywy, gdy ty w rzeczywistości masz taką, to na pewno powinieneś im ją uświadomić. Jeżeli jednak twoja najlepsza alter-natywa jest dla ciebie gorsza niż sądzą, ujawnienie jej osłabi raczej niż wzmocni twoją pozycję.

Zastanów się nad BATNA drugiej strony. Powinieneś także pomyśleć o alternatywach negocjowanego porozu-mienia drugiej strony. Mogą przesądni o p l ^ k t y r / n i e . oceniać, co mogą zrobić, jeżeli porozumienie nie zosta-nie osiągnięte. Być może mają jedynie nieokreślone poczucie posiadania bardzo wielu możliwości i są pod wrażeniem tych wszystkich możliwości naraz.

Im więcej wiesz na temat ich możliwości, tym lepiej jesteś przygotowany do negocjacji. Znając ich alter-natywy, możesz realistycznie ocenić, czego oczekiwać od negocjacji. Jeżeli sądzisz, że przeceniają swoją BATNA, to będziesz chciał obniżyć ich oczekiwania.

151

Ich BATNA może być lepsza niż jakiekolwiek spra-wiedliwe rozwiązanie, jakie możesz sobie wyobrazić. Załóżmy, że jesteś jednym z mieszkańców obawiających się potencjalnie szkodliwych gazów, które emitowane będą przez budującą się właśnie elektrownię. BATNA firmy energetycznej polega na ignorowaniu waszych protestów i kończeniu budowy. Skłonienie ich, żeby zaczęli traktować was poważnie, być może wymagać będzie skierowania przeciw nim pozwu do sądu, żądają-cego unieważnienia zezwolenia na budowę. Inaczej mówiąc, jeżeli ich BATNA jest tak dobra, że nie widzą potrzeby negocjowania, rozważ, co możesz zrobić, aby ją zmienić.

Jeżeli obie strony mają atrakcyjne BATNA, to najlep-szym wynikiem negocjacji dla obu stron może być nieosiągnięcie porozumienia. W takich przypadkach udane negocjacje polegają na polubownym i efektyw-nym odkryciu, że najlepszym sposobem realizacji inte-resów obu stron jest zwrócenie się w innym kierunku bez podejmowania wysiłków w celu osiągnięcia porozu-mienia.

Gdy druga strona jest silna

Gdy druga strona ma „wielkie pistolety", nie chcesz, aby negocjacje zamieniły się w „strzelaninę". Im są oni silniejsi w sensie fizycznym czy ekonomicznym, tym więcej możesz skorzystać, negocjując sprawy meryto-ryczne. Jeżeli oni mają muskuły, a ty rację (argumenty), to im bardziej uda ci się rozegrać sytuację na podstawie argumentów, tym lepiej dla ciebie.

Posiadanie dobrej BATNA może pomóc ci negoc-jować kwestie merytoryczne. Możesz przekształcić po-siadane zasoby w efektywną siłę negocjacyjną dzięki przygotowaniu i poprawie swojej BATNA. Wykorzystaj

152

wiedzę, czas, pieniądze, ludzi, powiązania i olej w gło-wie, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji drugiej strony. Im łatwiej i chętniej możesz odejść od negocjacji, tym większe masz możliwości wpływu na ich rezultat.

Przygotowanie BATNA pozwala ci więc nie tylko określić minimalnie akceptowalne porozumienie, ale prawdopodobnie spowoduje podniesienie tego mini-mum. Przygotowanie BATNA jest chyba najefektywi niejszym sposobem działania w obliczu wyraźnie silniejj szego negocjatora.

7. Co zrobić, gdy oni nie chcą grać?

(Zastosuj negocjacyjne jujitsu)

Rozmawianie o interesach, możliwościach i kryteriach może być grą skuteczną, mądrą i przyjazną, ale co zrobić, gdy druga strona nie chce grać? Gdy ty próbu-jesz dyskutować o interesach, oni mogą jasno i wyraźnie oznajmiać swoje stanowisko. Tobie może zależeć na opracowaniu warunków porozumienia, które maksyma-lizować będzie korzyści dla obu stron, a oni mogą atakować twoje propozycje, zainteresowani wyłącznie maksymalizacją swoich korzyści. Ty możesz atakować merytoryczną stronę problemu, a oni mogą atakować ciebie. Co możesz zrobić, aby odciągnąć ich od stano-wisk w stronę meritum?

Istnieją trzy zasadnicze podejścia, by skierować ich uwagę na meritum. Po pierwsze, ty możesz coś zrobić. Możesz sam koncentrować się raczej na meritum niż na

153

stanowiskach. Metoda, którą przedstawiamy w książce, jest zaraźliwa, otwiera perspektywę sukcesu dla tych, którzy będą mówić o interesach, możliwościach i kryte-riach. Dzięki temu możesz zmienić grę po prostu rozpoczynając nową.

Jeżeli to nic nie daje i oni nadal stosują negocjacje pozycyjne, to możesz odwołać się do drugiej strategii, która dotyczy tego, co oni mogą zrobić. Odparowuje ona podstawowe pchnięcia negocjacji pozycyjnych w sposób kierujący ich uwagę na meritum. Strategię tę nazywamy negocjacyjnym jujitsu.

Trzecie podejście dotyczy tego, co może zrobić trzecia strona. Jeżeli ani negocjacje oparte na zasadach, ani negocjacyjne jujitsu nie wciąga ich do gry, rozważ włączenie trzeciej strony, umiejącej koncentrować dys-kusję na interesach, możliwościach i kryteriach. Najbar-dziej chyba efektywną procedurą, jaką może zastosować trzecia strona, podejmując taki wysiłek, jest mediacyjna procedura jednego tekstu.

Pierwsze z podejść — negocjacje oparte na zasadach — już przedyskutowaliśmy. Negocjacyjne jujitsu i procedu-ra jednego tekstu omówione są w tym rozdziale. Roz-dział kończy się dialogiem, którego podstawą są auten-tyczne negocjacje między najemcą a właścicielem. Są one ilustracją, jak mógłbyś nakłonić stronę, która nie chce grać w nową grę, stosując kombinację negocjacji opartych na zasadach i negocjacyjnego jujitsu.

Negocjacyjne jujitsu

Jeżeli druga strona ogłasza twarde stanowisko, może cię to skusić, aby je skrytykować i odrzucić. Jeżeli oni krytykują twoją propozycję, to kuszące może być oko-panie się i obrona. Jeżeli oni atakują ciebie, to ku-

154

sząca może być obrona i kontratak. Krótko mówiąc, jeżeli twardo naciskają, będziesz skłonny naciskać na nich.

Jednak jeżeli tak zrobisz, to skończysz grając w ne-gocjacje pozycyjne. Odrzucenie ich stanowiska za-myka jedynie drugą stronę w nim. Obrona twojej propozycji zamyka jedynie ciebie. A obrona siebie samego kieruje negocjacje na ślepy tor starcia osobowo-ści. Znajdziesz się w błędnym kole ataku i obrony, zmarnujesz mnóstwo czasu i energii w bezużytecznej przepychance.

Jeżeli przepychanka nic nie daje, to co może działać skutecznie? Jak możesz zapobiec powstaniu błędnego koła akcji i reakcji?, Ni£.odpowiadaj przepychanką. Gdy domagają się uznania swoich stanowisk, nie odrzucaj ich. Gdy oni atakują twoje pomysły, nie broń ich. Gdy oni atakują ciebie, nie kontratakuj. Przerwij błędne koło, odmawiając reakcji. Zamiast odepchnąć, usuń się z kierunku ich ataku i skieruj go na problem. Podobnie jak we wschodnich sztukach walki — judo i jujitsu — unikaj przeciwstawiania własnej siły bezpośrednio ich sile. Zamiast tego użyj swoich umiejętności, aby zrobić unik i skieruj ich siłę w pożądanym przez ciebie kierunku. Zamiast przeciwstawiać się ich sile, skieruj ją na poszukiwanie interesów, opracowywanie obustronnie korzystnych możliwości i poszukiwanie obiektywnych kryteriów.

Jak działa w praktyce negocjacyjne jujitsu? Jak mo-żesz usunąć się z kierunku ataku i skierować go na problem?

Zazwyczaj ich atak składać się będzie z trzech manew-rów: gwałtownego domagania się uznania ich stanowi-ska, atakowania twoich pomysłów i atakowania twojej osoby. Spójrzmy, jak negocjator opierający się na zasadach może radzić sobie z każdym z nich.

155

Nie atakuj ich stanowiska, ale patrz, co jest za nim. Gdy druga strona określa swoje stanowisko, nie akcep-tuj go ani nie odrzucaj. Traktuj je jako jeden z moż-liwych wariantów. Szukaj interesów, leżących u jego podstaw, określ zasady, które odzwierciedla. Pomyśl, jak można by je udoskonalić.

Załóżmy, że reprezentujesz strajkujący związek zawo-dowy nauczycieli. Chcecie uzyskać podwyżkę wyna-grodzeń i przyjęcie zasady, że jedynym kryterium decy-dującym o zwolnieniach będzie staż pracy. Rada szkol-na zaproponowała po 2 000 dolarów i utrzymanie w swoich rękach decyzji o zwolnieniach. Rozważ ich propozycję z punktu widzenia interesów, leżących u jej podstaw: „Jakie pozycje budżetu muszą ulec zmianie, jeżeli podwyżka wyniosłaby więcej niż po 2000 dola-rów? Dlaczego odczuwacie potrzebę zachowania cał-kowitej kontroli nad zwolnieniami?"

Załóż, że każde zajmowane przez nich stanowisko jest naprawdę próbą odzwierciedlenia ważnych dla nich kwestii. Traktuj ich stanowisko jako jedną z możliwości i postaraj się obiektywnie sprawdzić, w jakim stopniu służy ono interesom każdej ze stron lub jak może być udoskonalone, aby służyło tym interesom: „W jakim stopniu podwyżka ta doprowadzi do tego, iż pensje nauczycieli porównywalne będą z innymi wynagrodze-niami wysoko kwalifikowanych nauczycieli? W jaki sposób możesz zapewnić nauczycielom, że procedura oceny przy zwolnieniach będzie uczciwa i sprawiedliwa? Wierzymy, że ty osobiście będziesz sprawiedliwy, ale co będzie, jeżeli odejdziesz? Jak możemy pozostawić kwes-tie naszego utrzymania i losu naszych rodzin potencjal-nie arbitralnym decyzjom?"

Wyszukaj i przedyskutuj zasady leżące u podstaw stanowiska drugiej strony: „Dlaczego waszym zdaniem 2000 dolarów to uczciwa podwyżka? Czy oparta jest

156

ona na tym, ile płacą inne szkoły albo ile zarabiają ludzie o podobnych kwalifikacjach? Którzy nauczyciele powinni być waszym zdaniem zwalniani pierwsi — ci o najmniejszym doświadczeniu czy ci o największym, którzy mają oczywiście najwyższe zarobki?"

Aby skierować ich uwagę na udoskonalenie dys-kutowanego wariantu, rozważ razem z nimi konsek-wencje hipotetycznej możliwości przyjęcia ich sta-nowiska. W roku 1970 prawnik amerykański prze-prowadzał wywiad z prezydentem Egiptu Naserem na temat konfliktu arabsko-izraelskiego. Zapytał Na-sera:

— Co ma według was zrobić Golda Meir? — Wycofać się! — odpowiedział Naser. — Wycofać się? — zapytał prawnik. — Wycofać się z każdego cala arabskiego terytorium! — Bez umowy? Nie otrzymując nic w zamian? — za-

pytał niedowierzająco Amerykanin. — Nic. To nasza ziemia. Ona musi przyrzec, że

wycofa się. — odpowiedział Naser. — A co stałoby się z Goldą Meir, gdyby jutro rano

pojawiła się w izraelskim radiu i telewizji i powiedziała: „W imieniu narodu izraelskiego obiecuję wycofać się z każdego cala terytorium okupowanego od 1967 r. — Synaju, strefy Gazy, Zachodniego Brzegu, Jerozolimy, Wzgórz Golan. I chciałabym, abyście wiedzieli, że Arabowie nie złożyli nam w związku z tym jakiegokol-wiek zobowiązania." — zapytał Amerykanin.

— O tak, ona miałaby kłopoty u siebie! — odrzekł Naser, wybuchając śmiechem.

Zrozumienie, jak nierealistyczną propozycję Egipt składał Izraelowi, być może przyczyniło się do tego, że Naser tego samego dnia oświadczył, że skłonny jest zaakceptować przerwanie ognia w wojnie na wy-czerpanie.

157

Nie broń swoich pomysłów, zaproś do krytyki i rady. W negocjacjach często sporo czasu spędza się na krytykowaniu. Zamiast opierać się krytyce drugiej stro-ny, poproś o nią. Zamiast prosić ich o akceptację lub odrzucenie pomysłu, zapytaj, co jest w nim złe-go: „Jakie ważne dla was kwestie nie zostały wzięte pod uwagę w tej propozycji podwyżki płac?" Roz-waż ich negatywne oceny, aby znaleźć leżące u ich podstaw interesy i ulepszyć twoje pomysły z ich pun-ktu widzenia. Przepracuj pomysły w świetle tego, cze-go się od nich nauczyłeś. Dzięki temu możesz zmie-nić krytykę z przeszkody w procesie dochodzenia do porozumienia w zasadniczy składnik tego procesu: „Jeżeli dobrze was rozumiem, stwierdziliście, że nie możecie pozwolić sobie na to, aby dać 750 nauczy-cielom więcej niż po 2000 dolarów podwyżki. A gdyby-śmy uzgodnili, że pieniądze zaoszczędzone na zatrud-nieniu mniej niż 750 nauczycieli na pełnych etatach zostaną wypłacone jako premia miesięczna pracującym nauczycielom?"

Innym sposobem skierowania krytycyzmu w kon-struktywnym kierunku jest odwrócenie sytuacji i po-proszenie ich o radę. Zapytaj ich, co zrobiliby, gdyby byli na twoim miejscu: „Jeżeli chodziłoby o wasze miejsca pracy, to co zrobilibyście! Nasi członkowie czują się tak niepewni swoich miejsc pracy i są tak sfrustro-wani spadającymi zarobkami, że zaczynają mówić o wy-borze jakiegoś bardziej wojowniczego związku zawodo-wego, aby ich reprezentował. Gdybyście kierowali tym związkiem, co zrobilibyście?" W ten sposób prowadzisz do postawienia ich wobec twojej połowy problemu. Dzięki temu być może potrafią znaleźć rowiązanie, czyniące zadość temu, co ważne dla ciebie. „Przynaj-mniej część problemu polega chyba na tym, że na-uczyciele czują się lekceważeni. Czy regularne sesje, na

158

których nauczyciele mogliby spotykać się z radą szkol-ną, pomogłyby go rozwiązać?"

Zamień atak na ciebie w atak na problem. Gdy druga strona atakuje cię personalnie — j a k zdarza się często — powstrzymaj się od obrony swojej osoby lub atakowa-nia ich. Poczekaj, pozwól im „wypuścić parę". Słuchaj ich i pokaż, że rozumiesz, co mówią, a kiedy skończą, przekuj ich atak na ciebie w atak na problem. „Mówi-cie, że strajk to dowód, że nie dbamy o dzieci. Rozu-miem więc, że edukacja dzieci jest dla was ważna. Chciałbym, żebyście wiedzieli, iż podzielamy waszą troskę — to są nasze dzieci i nasi uczniowie. Chcemy zakończyć strajk i uczyć. Co razem możemy zrobić, aby osiągnąć porozumienie tak szybko, jak to możliwe?"

Zadawaj pytania i czekaj. Zaangażowani w nego-cjacyjne jujitsu używają dwóch podstawowych narzędzi. Pierwsze z nich to stosowanie pytań zamiast stwierdzeń. Stwierdzenia (oświadczenia) wywołują opór, podczas gdy pytania generują odpowiedzi. Pytania pozwalają drugiej stronie wprost określić ich problemy, a tobie zrozumieć je. Pytania są wyzwaniem i mogą być stoso-wane, aby druga strona stanęła wprost wobec problemu. Pytania nie podsuwają celu do uderzenia ani pozycji do ataku. Pytania nie krytykują, ale edukują. „Co waszym zdaniem byłoby lepsze: współpraca nauczycieli w czymś, czego czują się uczestnikami czy też aktywny opór przeciwko czemuś, co uważają za narzucone bez wzięcia pod uwagę ważnych dla nich kwestii?"

Cisza jest jedną z najlepszych broni, jaką masz. Wykorzystaj ją. Jeżeli złożyli niedorzeczną propozycję lub zaatakowali w sposób, który uważasz za nieuzasad-niony, najlepsze co możesz zrobić, to siedzieć bez słowa.

Jeżeli zadałeś uczciwe pytanie, na które nie udzielili

159

wystarczającej odpowiedzi, po prostu czekaj. Ludzie zazwyczaj czują się niewyraźnie w takiej sytuacji, zwłaszcza gdy mają wątpliwości co do swojej wypowie-dzi. Na przykład, jeżeli reprezentant nauczycieli pyta: „Dlaczego nauczyciele nie powinni mieć głosu w kwestii polityki wypowiedzeń?", to przewodniczący rady szkol-nej może znaleźć się w kłopotliwej sytuacji: „Zwolnienia są kwestią wyłącznie administracyjną... No, tak, wiecie, oczywiście nauczyciele zainteresowani są polityką zwol-nień, ale tak prawdę mówiąc nie mają najlepszych kwalifikacji, aby stwierdzić, kto jest dobrym nauczycie-lem... Znaczy to, co powiedziałem, że..."

Cisza tworzy często wrażenie pata. Druga strona czuje się zmuszona do przerwania go, odpowiadając na twoje pytanie lub wychodząc z nową sugestią. Gdy zadajesz pytanie, zrób pauzę. Nie zdejmuj ich z „ha-czyka", przechodząc do kolejnego pytania czy dodając jakiś własny komentarz. Najbardziej efektywne negocja-cje, jakie możesz prowadzić, polegają czasami na tym, że nic nie mówisz.

Rozważ zastosowanie procedury jednego tekstu

Prawdopodobnie zwrócisz się do trzeciej strony dopiero, gdy twoje wysiłki zmiany gry z negocjacji pozycyjnych na negocjacje oparte na zasadach spełzną na niczym. Problem, przed którym stajesz, zilustrować można krót-ką historią negocjacji między mężem a żoną, którzy planują budowę nowego domu.

Żona myśli o jednopiętrowym domu z kominkiem i oknem we wnęce. Mąż myśli o nowoczesnym domu w stylu ranczerskim ze swoistą graciarnią i obszernym garażem. W czasie negocjacji zadają sobie wiele pytań

160

typu: „Jak powinien twoim zdaniem wyglądać living room? Czy nadal upierasz się przy swoim zdaniu?" Odpowiedzi na takie pytania powodują, że dwa oddziel-ne plany stają się coraz bardziej zamknięte. Każde z małżonków prosi architekta o przygotowanie najpierw szkicu, a później szczegółowych planów, jeszcze bardziej okopując się na swoich stanowiskach. W odpowiedzi na żądanie żony o trochę miejsca mąż zgadza się zmniej-szyć długość garażu o jedną stopę. Żona zgadza się, w odpowiedzi na żądanie ustępstw, zrezygnować z tylnej werandy. Co prawda mówi, że zawsze chciała taką mieć, ale werandy nie było nawet na jej planie. Każde z nich argumentuje za swoim planem i przeciwko planowi drugiego. W rozmowach ranione są wzajemne uczucia, a komunikowanie się jest coraz trudniejsze. Żadna ze stron nie chce ustąpić, ponieważ najprawdopodobniej doprowadzi to jedynie do żądania kolejnych ustępstw.

Jest to klasyczny przypadek negocjacji pozycyjnych. Jeżeli nie uda ci się zmienić tego procesu w poszukiwa-nie rozwiązania opartego na meritum sporu, to być może uda się to trzeciej stronie. Mediator, łatwiej niż jedna z osób bezpośrednio zaangażowanych, może od-dzielić ludzi od problemu i skierować dyskusję na interesy i możliwości. Ponadto często może on (lub ona) zasugerować jakąś neutralną bazę rozstrzygnięcia sporu. Trzecia strona może także oddzielić poszukiwanie roz-wiązań od podejmowania decyzji, ograniczyć liczbę decyzji niezbędnych do osiągnięcia porozumienia i po-móc stronom zrozumieć, co otrzymają, kiedy podejmą decyzję. Jeden ze sposobów, dzięki któremu trzecia strona może to wszystko uczynić, nazywa się procedurą jednego tekstu.

Do negocjacji dotyczących projektowania domu za-proszony zostaje niezależny architekt. Otrzymuje plany odzwierciedlające obecne stanowiska małżonków. Trze-

11 — Dochodząc do tak 161

cia strona nie zawsze zachowa się mądrze. Architekt może na przykład poprosić strony o jasne określenie swoich stanowisk, naciskać na długą serię ustępstw. Spowoduje w ten sposób, że oboje jeszcze bardziej emocjonalnie przywiążą się do swoich szczegółowych rozwiązań, ale architekt używający procedury jednego tekstu zachowa się inaczej. Zamiast pytać o ich stanowi-ska, pyta o ich interesy —:_nie. o to, jak dużego okna z wykuszem chce żona, ale dlaczego chce takiego okna: „Aby mieć słońce rano czy po południu? Czy po to, aby wyglądać na zewnątrz czy patrzeć do mieszkania?" Architekt zapyta męża: „Po co potrzebny panu garaż? Jakie rzeczy zamierza pan w nim przechowywać? Co chce pan robić w graciarni? Czytać? Oglądać telewizję? Przyjmować przyjaciół? Kiedy będzie jej pan używał? W ciągu dnia? W czasie weekendów? Wieczorami?" I tak dalej.

Architekt jasno stwierdza, że nie prosi żadnego z mał-żonków o rezygnację z zajmowanego stanowiska. Za-miast tego bada możliwość, czy będzie w stanie przygo-tować rekomendacje dla obojga, ale nawet to nie jest pewne. W tej fazie architekt stara się po prostu dowie-dzieć jak najwięcej o ich potrzebach i interesach.

Następnie architekt przygotowuje listę interesów i po-trzeb obojga małżonków („poranne słońce, otwarty ogień na kominku, wygodne miejsce do czytania, miej-sce na skład różnych szpargałów, maszynę do odśnieża-nia i średniej wielkości samochód" itd.). Prosi każdego z małżonków o krytykę listy i sugestie jej udoskonale-nia. Trudno jest ustępować, ale łatwo krytykować.

Kilka dni później architekt wraca ze schematycznym planem domu. „Osobiście nie jestem z niego zadowolo-ny, ale zanim dalej będę nad nim pracował, myślę, że przydadzą mi się wasze uwagi krytyczne". Mąż może powiedzieć: „Co złego jest w tym planie? Hm, łazienka

162

jest zbyt daleko od sypialni. Sądzę, że zbyt mało jest miejsca na moje książki. I gdzie mają spać goście, którzy zostaną na noc?" Architekt prosi także żonę o krytykę szkicu.

Wkrótce potem architekt przynosi drugi szkic, po-nownie prosząc o krytykę. „Próbowałem zrobić coś z problemem łazienki, książek, a także z pomysłem wykorzystania graciarni jako zapasowej sypialni. Co państwo o tym sądzą?" W miarę jak plan nabiera kształtów, każdy z małżonków zwraca uwagę na te kwestie, które są dla niego (lub dla niej) najważniejsze, a nie na jakieś drobne szczegóły. Żona będzie chciała zdobyć pewność, że bez poddawania się w żadnej kwestii architekt w pełni zrozumie jej podstawowe potrzeby. Nikt, nawet architekt, nie przyjmuje na siebie żadnych zobowiązań co do któregokolwiek szkicu. Proces poszukiwania najlepszego sposobu pogodzenia interesów małżonków, przy istniejących ograniczeniach finansowych, oddzielony jest od podejmowania decyzji i wolny od obaw o zbyt pospieszne zobowiązanie się do czegoś. Nikt nie musi rezygnować ze swojego stanowi-ska. Przeciwnie — mąż i żona siedzą teraz ramię przy ramieniu, przynajmniej w przenośni, wspólnie krytyku-jąc nabierające kształtów plany domu oraz pomagając architektowi przygotować nowe propozycje.

I tak to idzie przez trzeci, czwarty i piąty plan. Wreszcie, gdy architekt dochodzi do wniosku, że już nic nie może poprawić, mówi: „To najlepsza rzecz, jaką mogłem zrobić. Próbowałem pogodzić państwa interesy najlepiej jak mogłem. Wiele z kwestii rozstrzygnąłem, stosując standardowe rozwiązania architektoniczne i in-żynierskie, precedensy i najlepszą ocenę profesjonalną, na jaką było mnie stać. Oto on. Proponuję, aby państwo zaakceptowali ten projekt".

Każdy z małżonków może podjąć teraz tylko jedną

163

z decyzji: tak albo nie. Podejmując decyzję, doskonale wiedzą, co otrzymają. Decyzja akceptująca może być podjęta warunkowo, jeżeli druga strona również powie: tak. Procedura jednego tekstu nie tylko przesuwa grę daleko od negocjacji pozycyjnych, ale też znacznie upraszcza zarówno proces poszukiwania rozwiązań, jak i wspólnego podejmowania decyzji.

Kto może pełnić rolę architekta w innych negocja-cjach? Możesz zaprosić trzecią stronę do mediacji lub — w negocjacjach, w których biorą udział więcej niż dwie strony — naturalną trzecią stroną będzie ten z uczest-ników, którego interes polega bardziej na osiągnięciu porozumienia niż na osiągnięciu konkretnych zapisów w nim.

W wielu negocjacjach tym kimś możesz być ty sam. Możesz być na przykład pracownikiem działu zby-tu w fabryce plastiku, negocjującym duże zamówie-nie z klientem — firmą produkującą plastikowe bu-telki. Klient może chcieć plastiku, produkowanego specjalnie dla niego. Przedsiębiorstwo, które repre-zentujesz, może nie być skłonne do przezbrojenia, niezbędnego do realizacji zamówienia. Twoja prowi-zja zależy bardziej od osiągnięcia porozumienia mię-dzy klientem a ludźmi z produkcji niż od samych warunków porozumienia. Możesz być także asysten-tem prawnym senatora, któremu bardziej zależy na uchwaleniu ustawy kredytowej niż na tym, czy kre-dyt wynosił będzie 10 czy 11 milionów dolarów. Mo-żesz być też kierownikiem, który musi podjąć decy-zję w kwestii, co do której każdy z dwóch twoich podwładnych preferuje inny kierunek działania. Bar-dziej interesuje cię podjęcie decyzji, z którą obaj będą mogli żyć, niż to, który z kierunków działa-nia zostanie wybrany. W każdym z tych przypadków, nawet jeżeli jesteś aktywnym ich uczestnikiem, mediacja

164

i zastosowanie procedury jednego tekstu będzie leżało w twoim interesie. Bądź mediatorem we własnych sporach.

Najsławniejszy chyba przypadek zastosowania pro-cedury jednego tekstu miał miejsce w Camp David w 1978 r. podczas mediacji w sporze między Egiptem a Izraelem, podjętej przez USA. Amerykanie, słu-chając obu stron, przygotowali szkic, nie zobowią-zujący dla żadnej z nich. Szkic był wielokrotnie kry-tykowany i poprawiany aż do momentu, gdy media-torzy uznali, że nie da się go już bardziej udosko-nalić. Po upływie trzynastu dni i przygotowaniu dwu-dziestu trzech szkiców USA miały tekst, który za-proponowano do akceptacji. Gdy prezydent Carter zarekomendował go, Izrael i Egipt zaakceptowały poro-zumienie. Procedura sprawdziła się nadzwyczaj dobrze jako metoda ograniczenia liczby decyzji, zmniejszenia niepewności związanej z każdą z nich i zapobiegania zamykaniu się każdej ze stron i trwaniu przy swoich stanowiskach.

Procedura jednego tekstu jest ogromną pomocą w ne-gocjacjach dwustronnych z udziałem mediatora. Jest nieomal niezbędna w negocjacjach wielostronnych. Na przykład sto pięćdziesiąt państw nie może konstruktyw-nie dyskutować nad stu pięćdziesięcioma różnymi pro-pozycjami. Nie mogą one również czynić ustępstw pod warunkiem ustępstw wszystkich innych partnerów. Po-trzebują jakiegoś sposobu uproszczenia procesu podej-mowania decyzji. Procedura jednego tekstu służy temu celowi.

Nie potrzebujesz niczyjej zgody na rozpoczęcie stoso-wania procedury jednego tekstu. Po prostu przygotuj szkic i poproś o krytyczne uwagi. Ponownie możesz zmienić grę, po prostu rozpoczynając nową. Nawet jeżeli druga strona nie chce rozmawiać z tobą bezpo-

165

średnio (czy vice versa), to taki szkic może przedstawić im trzecia strona.

Skłanianie ich do gry — przypadek firmy Jones Realty i Franka Turnbulla

Przedstawiony poniżej autentyczny przypadek nego-cjacji między właścicielem a najemcą mieszkania powi-nien dać ci możliwość wczucia się, jak możesz po-stępować ze stroną, która nie chce zaangażować się w negocjacje oparte na zasadach. Ilustruje on, co to znaczy zmienić grę, rozpoczynając nową.

Omówienie sytuacji. Frank Turnbull wynajął w marcu mieszkanie od firmy Jones Realty za 600 dolarów miesięcznie. Mieszkał razem z Paulem. W lipcu, gdy chcieli się wyprowadzić, Frank dowiedział się, że miesz-kanie podlegało kontroli czynszów. Maksymalny czynsz, zgodnie z prawem, wynosił 466 dolarów mie-sięcznie, tj. o 134 mniej niż płacił Frank.

Zdenerwowany, że płacił za dużo, Turnbull zaprosił panią Jones z firmy Jones Realty, aby omówić problem. Początkowo pani Jones była „głucha" i wrogo na-stawiona. Oświadczyła, że miała rację i oskarżyła Turn-bulla o niewdzięczność i próbę szantażu. Jednakże po kilku długich spotkaniach zgodziła się zwrócić nadpłatę. Jej ton przy końcu stał się przyjazny i przepraszający.

Przez cały czas Turnbull stosował metodę negocjacji opartych na zasadach. Poniżej przedstawiony jest frag-ment wymiany zdań w toku negocjacji. Każda z nich po-przedzona jest typowym zwrotem, którego może użyć negocjator, opierający się na zasadach w podobnej sytua-cji. Po wymianie zdań przedstawiona jest analiza leżących u jej podstaw założeń oraz jej wpływ na sytuację.

166

.Proszę poprawić mnie, jeśli się mylę"

Turnbull: Pani Jones, właśnie dowiedziałem się — proszę poprawić mnie, jeżeli się mylę — że nasze mieszkanie objęte jest administracyjną kontrolą czynszów. Powiedziano nam, że najwyższy dozwolony czynsz wynosi 466 dolarów miesięcznie. Czy udzielono nam fałszywych informacji?

Analiza. Otwartość na perswazję za pomocą obiek-tywnych faktów i zasad jest podstawą negocjacji opar-tych na zasadach. Traktując obiektywne fakty ostrożnie — jako być może nieprawdziwe i prosząc panią Jones o ewentualne skorygowanie ich — Turnbull opiera dialog na racjach. Zaprasza ją do udziału — do potwierdzenia przedstawionych faktów albo podania prawdziwych. Taka gra czyni z nich partnerów próbują-cych ustalić fakty, a konfrontacja jest wyciszona. Gdyby Turnbull po prostu domagał się uznania jako prawdy znanych sobie faktów, pani Jones poczułaby się za-grożona i zepchnięta do obrony. Mogłaby zaprzeczyć faktom. Negocjacje nie rozpoczęłyby się konstruktywnie.

Jeżeli Turnbull myli się, to rozpoczęcie od prośby o skorygowanie ułatwia ewentualną akceptację. Oświad-czenie pani Jones, że fakty są prawdziwe, po to tylko, aby dowiedzieć się, że nie ma racji, mogłoby oznaczać utratę twarzy. Co gorsza, ona mogłaby wątpić we wszystko, co powiedziałby później. Utrudniłoby to negocjacje.

Otwarcie się na zastrzeżenia i perswazję to podstawa strategii negocjacji opartych na zasadach. Tylko wtedy możesz przekonać drugą stronę, że jesteś otwarty na zasady i obiektywne fakty przez ciebie przedstawia-ne, jeżeli okażesz otwartość na te, które oni przed-stawiają.

167

.Doceniamy, co pani dla nas zrobiła"

Turnbull: Paul i ja rozumiemy, że zrobiła nam pani osobistą przysługę, wynajmując to mieszkanie. Poświęciła nam pani wiele czasu i wysiłku, i jesteśmy za to wdzięczni.

Analiza. Krytycznym elementem oddzielenia ludzi od problemu — oddzielenia kwestii stosunków wzajemnych od kwestii merytorycznych jest wyrażenie osobistego poparcia dla osoby po drugiej stronie. Wyrażając uzna-nie dla działania pani Jones, Turnbull mówi: „Nie mamy nic przeciwko pani osobiście. Uważamy, że jest pani osobą wspaniałomyślną". Stawia w ten sposób siebie po je j stronie. Rozwiewa wszelkie obawy, jakie ona może mieć co do swojej samooceny.

Pochwała i poparcie oznaczają ponadto, że osoba nadal zasługiwać będzie na szacunek. Dla pani Jones pochwała Turnbulla jest inwestycją emocjonalną — on aprobuje ją . Ma coś do stracenia i w związku z tym może zachowywać się bardziej pojednawczo.

„Dla nas ważna jest uczciwość"

Turnbull: Chcemy być pewni, że nie zapłaciliśmy więcej niż powinniśmy. Jeżeli zostaniemy przekonani, że czynsz od-powiada okresowi wynajmu, to uznamy, że jesteśmy skwito-wani i wyprowadzimy się.

Analiza. Turnbull oznajmia stanowisko co do zasady i intencję trzymania się jej. Musi zostać przekonanym też na podstawie zasady. Równocześnie potwierdza, że jest otwarty na perswazję zgodną z tą zasadą. Pani Jones nie ma wielkiego wyboru poza przekonywaniem Turn-bulla, poszukując możliwości realizacji swoich intere-sów.

168

Turnbull nie zajmuje słusznego stanowiska co do zasady z całą posiadaną siłą. Na zasadach opierają się nie tylko cele, ale i środki, jakie zamierza podjąć. Stwierdza, że jego celem jest osiągnięcie uczciwej równo-wagi między zapłaconym czynszem a czasem wynajmu. Jeżeli zostanie przekonany, że czynsz odpowiada okre-sowi wynajmu, to wyprowadzi się. Jeżeli zapłacił zbyt wiele, to uczciwe jest pozostanie w mieszkaniu aż wysokość czynszu i okres wynajmu będą zrównowa-żone.

„Chcielibyśmy rozwiązać ten spór na podstawie zasady, a nie samolubnych interesów i siły"

Pani Jones: Zabawne, że wspomniał pan o uczciwości, bo tak naprawdę powiedział pan, że chcecie pieniędzy i zamierza-cie wykorzystać to, że nadal zajmujecie mieszkanie, aby je dostać. To naprawdę mnie zdenerwowało. Gdyby ode mnie zależało, pan i Paul już dziś nie mieszkalibyście tutaj.

Turnbull (ledwo hamując gniew): Wydaje mi się, że nie wyraziłem się jasno. Oczywiście byłoby miło, gdybyśmy z Pau-lem dostali trochę pieniędzy. Oczywiście moglibyśmy spróbo-wać zostać w mieszkaniu aż nas pani wyrzuci. Ale nie o to chodzi, pani Jones. Poczucie, że jesteśmy traktowani uczciwie, jest dla nas istotniejsze niż zarobienie paru dolarów. Nikt nie lubi czuć się oszukanym. A jeżeli potraktujemy tę sprawę w kategoriach, kto jest silniejszy, i odmówimy wyprowadzenia się, będziemy musieli iść do sądu, zmarnujemy wiele czasu i pieniędzy i skończy się to ogromnym bólem głowy. Pani też. Któż by tego chciał? Nie, pani Jones, chcemy rozwiązać ten problem uczciwie, na podstawie jakiegoś uczciwego kryterium, a nie na podstawie siły i egoistycznych interesów.

Analiza. Pani Jones kwestionuje ideę negocjowania opartą na zasadach, traktując ją jako wybieg. Negocja-

169

cje są kwestią walki woli i ona chciałaby wyrzucić Turnbulla i jego przyjaciela już dzisiaj.

W tym momencie Turnbull nieomal traci opanowanie i równocześnie kontrolę nad procesem negocjacji. Czuje się jak w sytuacji kontrataku: „Chciałbym zobaczyć, jak próbujesz nas wyrzucić. Pójdziemy do sądu. Doprowadzi-my do tego, że stracisz licencję". Negocjacje mogłyby zo-stać przerwane w tym miejscu, a Turnbull straciłby wiele czasu, wysiłku i spokoju. Ale zamiast tak zareagować, Turnbull powstrzymuje swoje nerwy i ponownie kieruje ne-gocjacje na kwestie merytoryczne. Jest to dobry przy-kład negocjacyjnego jujitsu. „Odchyla" atak, biorąc na siebie odpowiedzialność za to, że ona postrzega sytuację nieprawidłowo. Stara się wytłumaczyć, że naprawdę zainteresowany jest przestrzeganiem zasad. Nie ukrywa swoich indywidualnych interesów ani swojej przewagi nad nią. Przeciwnie — obie sprawy stawia jasno i wyraź-nie. Gdy są jasno wyrażone, Turnbull może oddzielić je od meritum i mogą one przestać być istotną kwestią.

Turnbull próbuje także wzmocnić wagę negocjacji opartych na zasadach, mówiąc pani Jones, że jest to kwestia jego kodeksu postępowania, że zawsze po-stępuje w ten sposób. Uzasadnia to nie jakimiś górno-lotnymi motywami, które zawsze są podejrzane, ale po prostu pilnowaniem własnych interesów.

„Zaufanie to osobna kwestia"

Pani Jones: Nie ufacie mi? Po tym wszystkim, co dla was zrobiłam?

Turnbull: Pani Jones, doceniamy to. Ale zaufanie nie jest ważne w tej sprawie. Ważna jest zasada. Czy zapłaciliśmy więcej niż powinniśmy? Co powinniśmy pani zdaniem wziąć pod uwagę rozstrzygając tę kwestię?

170

Analiza. Pani Jones stara się zapędzić Turnbulla do narożnika. Albo nadal będzie próbował dojść swego i okaże się, że nie wierzy jej, albo uwierzy i podda się. Turnbull jednak wymyka się ponownie, wyrażając swoją wdzięczność i jasno stwierdzając, że kwestia zaufania nie ma nic wspólnego ze sprawą. Turnbull natychmiast potwierdza uznanie dla pani Jones, pozostając twardym co do zasad. Więcej nawet, Turnbull nie tylko odsuwa kwestię zaufania, ale świadomie ponownie kieruje dys-kusję na zasady, pytając panią Jones o elementy — jej zdaniem — istotne w całej sprawie.

Turnbull trzyma się zasady nieobwiniania pani Jo-nes. Nigdy nie nazywa jej nieuczciwą. Nie pyta: „Czy pani nas wykorzystała?" Ale zadaje bardziej bezoso-bowe pytanie: „Czy zapłaciliśmy więcej niż powinni-śmy?" Nawet jeżeli nie wierzyłby, to powiedzenie jej tego byłoby marną strategią. Prawdopodobnie dopro-wadziłoby ją do gniewu i obrony, powodując albo usztywnienie stanowisk, albo całkowite zerwanie roz-mów.

Dobrze jest używać wyrażenia typu: „To nie jest kwestia zaufania", aby odeprzeć wymówki i usprawied-liwienia podobne do użytych przez panią Jones.

„Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić, czy posiadane przeze mnie informacje

są prawdziwe?"

Turnbull: Czy mogę zadać kilka pytań, aby przekonać się, czy informacje, jakie mi przekazano, są prawdziwe? Czy mieszkanie naprawdę podlega kontroli czynszu? Czy mak-symalny dozwolony czynsz wynosi naprawdę 466 dolarów? Paul zapytał mnie, czy na podstawie tych faktów można stwierdzić, że naruszyliśmy prawo. Czy ktoś poinformował mnie w momencie podpisywania umowy najmu, że mieszkanie

171

podlega kontroli czynszów i że maksymalny dozwolony czynsz jest o 134 dolary niższy od tego, który został uzgodniony?

Analiza. Przedstawienie faktów może być zagroże-niem. Zawsze, gdy możesz, zamiast oświadczeń zadawaj pytania.

Turnbull mógłby oznajmić: „Legalny czynsz wynosi 466 dolarów. Złamała pani prawo. Co gorsza wciągnęła nas pani w łamanie prawa, nie informując nas o tym". Prawdopodobnie pani Jones gwałtownie zareagowałaby na takie stwierdzenia, odrzucając je jako atak słowny obliczony na uzyskanie przewagi.

Przedstawienie każdej z informacji w formie pytania pozwala pani Jones na uczestnictwo, wysłuchanie infor-macji, ocenienie jej i albo zaakceptowanie, albo skory-gowanie. Turnbull przekazuje te same informacje, ale w mniej zagrażający sposób. Dodatkowo zmniejsza groźbę, przypisując szczególnie dosadne pytanie nie-obecnemu koledze.

W rezultacie Turnbull skłania panią Jones do pomocy w zbudowaniu fundamentu, składającego się z uzgod-nionych faktów, na których można zbudować roz-wiązanie oparte na zasadach.

„Jaka zasada leży u podstaw twoich działań?"

Turnbull: Nie jestem pewien, dlaczego obciążyła nas pani czynszem w wysokości 600 dolarów. Jakie były przyczyny tak wysokiego czynszu?

Analiza. Negocjator opierający się na zasadach nigdy ani nie akceptuje, ani nie odrzuca stanowiska drugiej strony. Turnbull pyta panią Jones o podstawę jej stanowiska, aby dyskusja nadal koncentrowała się na

172

kwestiach merytorycznych. Nie pyta, czy były jakieś powody. Zakłada, że istnieją istotne przyczyny. To schlebiające założenie prowadzi drugą stronę do po-szukiwania przyczyn, nawet jeżeli ich nie było, po-zwalając na prowadzenie negocjacji opartych na zasa-dach.

„Pozwól mi przekonać się, czy rozumiem, co powiedziałeś"

Turnbull: Pozwoli pani, że sprawdzę, czy zrozumiałem panią. Jeżeli dobrze zrozumiałem, to powiedziała pani, że wysokość czynszu była prawidłowa, ponieważ od ostatniej kontroli czynszu wykonaliście w mieszkaniu wiele napraw i usprawnień. Nie warto było zwracać się do Rady Kontroli Czynszów o podwyżkę na tych kilka miesięcy, na które wynajęliście nam mieszkanie. Tak naprawdę, to wynajmując mieszkanie, zrobiła pani uprzejmość Paulowi. A teraz chodzi pani o to, że możemy nieuczciwie to wykorzystać i próbować wyciągnąć od pani pieniądze, jako cenę wyprowadzenia się. Czy czegoś nie zrozumiałem albo przekręciłem?

Analiza. Negocjacje oparte na zasadach wymagają dobrego komunikowania się. Zanim odpowie na ar-gumenty pani Jones, Turnbull przedstawia jej własne słowa w pozytywny sposób, aby up5Wfuć się, że dobrze ją zrozumiał.

Gdy jest pewna, że została zrozumiana, może spokoj-nie i konstruktywnie dyskutować nad problemem.^Nie może odrzucić jego argumentów, ponieważ nie biorą pÓćfTIwagę~tego, co powiedziała. Prawdopodobnie bę-dzie teraz słuchać i będzie bardziej podatna na argumen-ty. Próbując podsumować jej punkt widzenia, Turnbull rozpoczyna kooperacyjną grę, w której oboje mogą być pewni, że rozumieją fakty.

173

.Pozwól mi wrócić do rozmowy później"

Turnbull: Teraz, gdy rozumiem pani punkt widzenia, proszę pozwolić mi porozmawiać z Paulem i przedstawić mu go. Czy mogę przyjść do pani jutro?

Analiza. Dobry negocjator rzadko podejmuje decyzję natychmiast. Psychologiczna presja, aby być miłym i poddać się, jest zbyt duża. Trochę czasu i pewien dystans pomagają oddzielić ludzi od problemu.

Dobry negocjator przychodzi do stołu z wiarygodnym uzasadnieniem odejścia od niego w momencie, który uzna za właściwy. Taki powód nie powinien wskazywać na pasywność czy nieumiejętność podejmowania decyzji. Turnbull sprawia wrażenie, że dokładnie wie, co robi, i proponuje wrócić do negocjacji w określonym momen-cie. Pokazuje, iż nie tylko ma możliwość podejmowania decyzji, ale także że kontroluje przebieg negocjacji.

Już poza stołem negocjacji Turnbull może sprawdzić otrzymane informacje i skonsultować się ze swoją „klientelą" — Paulem. Może przemyśleć swoją decyzję i upewnić się, że nie utracił właściwej perspektywy.

Zbyt wiele czasu spędzonego przy stole negocjacji mo-że zniechęcić do negocjacji opartych na zasadach. Wra-cając do stołu po przemyśleniu, Turnbull może być miękki w stosunku do ludzi, ale twardy w stosunku do problemu.

„Proszę pozwolić mi wyjaśnić problemy w zrozumieniu niektórych twoich argumentów"

Turnbull: Proszę pozwolić mi wyjaśnić, których argumen-tów, uzasadniających te dodatkowe 134 dolary miesięcznie, nie rozumiem. Jednym z nich są reperacje i udoskonalenia doko-

174

nane w mieszkaniu. Inspektor kontroli czynszu powiedział, że podwyżka czynszu o 134 dolary miesięcznie wymagałaby dokonania usprawnień o wartości około 15 000 dolarów. Ile wydano na usprawnienia? Muszę powiedzieć, że nie wyglądają one dla mnie i Paula na 15000. Dziura w linoleum, którą obiecaliście naprawić, nigdy nie została załatana, podobnie jak dziura w podłodze w living roomie. Spłuczka w toalecie psuje się raz po raz. To tylko niektóre z braków i usterek, jakie dostrzegliśmy.

Analiza. W negocjacjach opartych na zasadach powi-nieneś przedstawić wszystkie swoje argumenty, zanim przedstawisz propozycję. Jeżeli zasady przedstawiane są później, to wyglądają na zwykłe uzasadnienie arbitral-nego stanowiska, a nie na obiektywne kryteria, które powinny być podstawą jakiejkolwiek propozycji.

Przedstawiając argumenty na początku, Turnbull wskazuje, że otwarty jest na perswazję i świadomy potrzeby przekonania pani Jones. Gdyby na początku zgłosił swoją propozycję, ona prawdopodobnie nie za-wracałaby sobie głowy słuchaniem tego, co nastąpiłoby dalej. Byłaby myślami gdzie indziej, rozważając, jakie obiekcje i kontrpropozycje może przedstawić.

„Jedno ze sprawiedliwych rozwiązań mogłoby polegać na..."

Turnbull: Biorąc pod uwagę wszystkie elementy, o których dyskutowaliśmy, jedno ze sprawiedliwych rozwiązań — zda-niem Paula i moim — polegałoby na zwrocie nam kwoty nadpłaty ponad legalne maksimum. Czy to brzmi dla pani uczciwie?

Analiza. Turnbull przedstawia jedną z uczciwych możliwości, zasługującą na wspólne rozważenie, a nie

175

swoją propozycję. Nie twierdzi, że jest to jedyne uczciwe rozwiązanie, a tylko jedno z możliwych. Jest konkretny, nie okopuje się jednocześnie na swoim stanowisku, skłaniając tym samym do odrzucenia go.

„Jeżeli dojdziemy do porozumienia... Jeżeli nie dojdziemy..."

Turnbull: Jeżeli moglibyśmy teraz dojść do porozumienia, Paul i ja wyprowadzimy się natychmiast. Jeżeli nie, inspektor śledczy z Rady Kontroli Czynszu zasugerował nam pozostanie w mieszkaniu, odmowę płacenia czynszu i (lub) pozwanie pani do sądu o zwrot pieniędzy w potrójnej wysokości strat oraz zwrot kosztów sądowych. Paul i ja wyjątkowo niechętnie podejmiemy którekolwiek z tych działań. Wierzymy, że może-my razem rozstrzygnąć nasz spór uczciwie, w sposób sytysfak-cjonujący zarówno panią, jak i nas.

Analiza. Turnbull próbuje ułatwić pani Jones akcep-tację propozycji. Rozpoczyna więc od tego, że jej zgoda wystarcza do rozwiązania problemu.

Najtrudniejszą i najdelikatniejszą częścią komunikatu jest alternatywa osiągniętego porozumienia. W jaki sposób Tumbufl może znaleźć zrozumienie — chce, aby podejmując decyzję, wzięła ją pod uwagę — bez po-psucia całych negocjacji? Opiera on alternatywę na obiektywnej zasadzie, przypisując ją władzy — inspek-torowi śledczemu""Dystansuje się osobiście od tej suges-tii. Nie mówi także, że na pewno podejmie takie działanie. Zamiast tego deklaruje jedynie możliwość i podkreśla swoją niechęć do zrobienia czegokolwiek drastycznego. Ponadto kończy, wyrażając przekonanie, że satysfakcjonujące obie strony porozumienie zostanie osiągnięte.

B A T N A Turnbulla — jego najlepsza alternatywa

176

negocjowanego porozumienia — to prawdopodobnie ani pozostanie w mieszkaniu, ani pójście do sądu. Razem z Paulem wynajęli już inne mieszkanie i woleliby wyprowadzić się z obecnego. Proces sądowy byłby trudny, biorąc pod uwagę ich codzienne obowiązki, a nawet gdyby wygrali, mogliby nigdy nie otrzymać pieniędzy. B A T N A Turnbulla to prawdopodobnie po prostu wyprowadzić się i zapomnieć o 670 dolarach nadpłaty. Ponieważ jego B A T N A jest prawdopodobnie mniej atrakcyjna, niż sądzi pani Jones, Turnbull nie ujawnia jej .

Będziemy bardzo zadowoleni, mogąc wyprowadzić się, gdy będzie to najwygodniejsze dla pani"

Pani Jones: Kiedy planujecie wyprowadzić się? Turnbull: Jak tylko uzgodnimy odpowiedni czynsz za okres

wynajmu mieszkania, będziemy bardzo zadowoleni, mogąc wyprowadzić się, gdy będzie to najwygodniejsze dla pani. Kiedy pani proponuje?

Analiza. Wyczuwając szansę na wspólne korzyści Turnbull wskazuje na chęć dyskusji, w jaki sposób może zrealizować interesy pani Jones. Jak się okazuje, Turn-bull i pani Jones mają wspólny interes polegający na możliwie szybkim wyprowadzeniu się.

Włączając interesy pani Jones w porozumienie nie tylko zwiększa jej motywację wynikającą z kwestii merytorycznych, ale także pozwala jej zachować twarz. Z jednej bowiem strony może się czuć dobrze przystając na uczciwe rozwiązanie, nawet jeżeli jest ono dla niej kosztowne. Z drugiej zaś może powiedzieć, że do-prowadziła do tego, iż lokator szybko opuścił miesz-kanie.

] 2 — Dochodząc do lak 177

Przyjemnie było mieć z panią do czynienia"

Turnbull: Paul i ja doceniamy, co zrobiła pani dla nas, pani Jones. Bardzo mi miło, że rozwiązaliśmy nasz ostatni problem uczciwie i polubownie.

Pani Jones: Dziękuję panu, panie Turnbull. Życzę miłych wakacji.

Analiza. Turnbull kończy negocjacje pojednawczym zwróceniem się do pani Jones. Dali sobie radę z prob-lemem niezależnie od stosunków między nimi. Żadna ze stron nie czuje się więc oszukana czy zła, żadna też nie będzie chyba próbować sabotować czy ignorować poro-zumienia. Utrzymane zostały dobre stosunki na przy-szłość.

Niezależnie od tego, czy stosujesz negocjacje oparte na zasadach i negocjacyjnym jujitsu, jak Frank Turn-bull, czy zaprosiłeś trzecią stronę z procedurą jednego tekstu, konkluzja jest identyczna: zazwyczaj możesz doprowadzić, aby druga strona grała z tobą w negocja-cje oparte na zasadach, nawet jeżeli początkowo wydaje się, że nie chce tego.

8. Co zrobić, gdy stosują chwyty poniżej pasa?

(Poskrom twardego negocjatora)

Negocjacje oparte na zasadach są bardzo fajne, ale co zrobić, gdy negocjator drugiej strony oszukuje lub stara się wyprowadzić cię z równowagi? Albo jeżeli eskaluje

178

żądania właśnie wtedy, gdy jesteś u progu porozumie-nia?

Wiele jest taktyk i tricków, za pomocą których ludzie mogą próbować wykorzystać cię. Każdy zna niektóre z nich. Rozciągają się one od kłamstwa i lżenia aż do różnych taktyk wywierania presji. Mogą być niezgodne z prawem, nieetyczne lub po prostu nieprzyjemne. Ich celem jest pomoc w „wygraniu" pewnych korzyści w walce woli. Takie taktyki nazwać można podstępnym przetargiem.

Gdy ludzie orientują się, że używane są przeciwko nim taktyki podstępnego przetargu, najczęściej reagują dwojako. Pierwszą standardową odpowiedzią jest pogo-dzenie się. Nieprzyjemnie jest kołysać łodzią. Możesz ustąpić drugiej stronie w wątpliwych kwestiach lub zdenerwować się i przyrzec sobie, że nigdy więcej nie będziesz miał z nimi do czynienia, a na razie jesteś dobrej myśli i siedzisz cicho. Większość ludzi reaguje w ten sposób. Mają nadzieję, że jeżeli poddadzą się tym razem, druga strona zadowoli się tym i nie zażąda więcej. Czasami tak jest, znacznie częściej jednak nie. W taki sposób Neville Chamberlain, premier Wielkiej Brytanii, zareagował na taktykę Hitlera w 1938 r. Gdy Chamberlain sądził, że osiągnął porozumienie, Hitler zwiększył żądania. W Monachium Chamberlain, mając nadzieję uniknąć wojny, poddał się. Rok później rozpo-częła się II wojna światowa.

Drugą typową odpowiedzią jest identyczne zachowa-nieTJezeli oni rozpoczynają skandalicznie wysoko, to ty rozpoczynasz skandalicznie nisko. Jeżeli oni zwodzą cię, to ty ich też. Jeżeli grożą, to ty stosujesz kontrgroźby. Jeżeli oni obstają przy swoim stanowisku, to ty tym bardziej obstajesz przy swoim. W rezultacie jedna ze stron poddaje się lub znacznie częściej negocjacje zała-mują się.

179

Podstępne taktyki są niesłuszne, ponieważ nie speł-niają warunku wzajemności. Zaprojektowane są tylko dla jednej ze stron. Druga strona nie powinna ich znać lub znając je, powinna tolerować ich stosowanie. Wcześ-niej argumentowaliśmy, że skuteczną odpowiedzią na jednostronną propozycję dotyczącą kwestii merytorycz-nych jest zbadanie legitymacji, osadzenia zasady, która odzwierciedlona jest w takiej propozycji. Taktyki pod-stępnego przetargu są w rzeczywistości jednostronnymi propozycjami procedury negocjacji — dotyczą sposobu rozgrywania gry negocjacyjnej. Aby odpowiedzieć, bę-dziesz chciał zaangażować się w oparte na zasadach negocjacje na temat procesu negocjowania.

Jak negocjujesz reguły gry?

Można wyróżnić trzy kroki negocjowania reguł gry negocjacyjnej, gdy druga strona zdaje się stosować podstępne taktyki: rozpoznanie taktyki, jasne postawie-nie tej kwestii oraz zakwestionowanie słuszności i użyte-czności taktyki, czyli negocjowanie jej.

Musisz wiedzieć, co się dzieje, aby być w stanie coś z tym zrobić. Naucz się dostrzegać konkretne posunię-cia, wskazujące na oszustwo, mające spowodować, abyś czuł się niewygodnie, „zamykające" drugą stronę w jej stanowisku. Często tylko rozpoznanie jakiejś taktyki wystarcza, aby ją zneutralizować. Zdanie sobie na przykład sprawy z tego, że druga strona przeprowadza personalny atak, aby nadwątlić twoją zdolność oceny, może świetnie udaremnić ich wysiłek.

Po rozpoznaniu jakiejś taktyki przedyskutuj to z dru-gą stroną: „Słuchaj Joe, mogę całkowicie się mylić, ale wydaje mi się, że ty i Ted gracie tutaj w dobrego i złego policjanta. Jeżeli chcecie zrobić przerwę i uporządkować

180

różnice między wami, to po prostu powiedzcie o tym". Dyskusja o taktyce powoduje nie tylko spadek jej skuteczności. Może także spowodować, że druga strona zacznie martwić się, iż całkowicie cię zrazi. Samo postawienie pytania na temat taktyki może wystarczyć, aby przestali ją stosować.

Najistotniejszy jednak powód jasnego postawienia kwestii taktyki polega na daniu ci szansy negocjowania reguł gry. Jest to trzeci krok. Negocjacje te skoncen-trowane są wokół procedury, a nie meritum, ale celem pozostaje osiągnięcie mądrego porozumienia — doty-czącego tym razem procedury — skutecznie i polubow-nie. Nic więc dziwnego, że metoda pozostaje ta sama.

Oddziel ludzi od problemu. Nie atakuj osób za stoso-wanie taktyki, którą uważasz za niesłuszną. Jeżeli przyj-mą postawę defensywną, trudniej będzie im zrezyg-nować z takiej taktyki. Ponadto mogą w dalszym ciągu być zdenerwowani, co może utrudnić dyskusję wokół innych kwestii. Podważaj taktykę, a nie ich uczciwość. Nie mów: „Celowo posadziliście mnie twarzą do słoń-ca". Zaatakuj problem: „Słońce świecące mi prosto w oczy doprowadza mnie do szału. Jeżeli nie uda nam się rozwiązać tego problemu, będę musiał wcześniej wyjść, żeby trochę odpocząć. Czy mamy zmienić po-rządek dzienny?" Łatwiej jest zmienić proces negocjacji niż zmienić tych, z którymi masz do czynienia. Nie odwracaj swojej uwagi od negocjacji, aby dać im lekcję.

Koncentruj się na interesach, a nie stanowiskach. „Dlaczego zobowiązujecie się w prasie do tak ekstremal-nego stanowiska? Czy staracie się uchronić przed kryty-ką? Czy może chronicie się przed zmianą stanowiska? Czy w naszym interesie leży, abyśmy obaj stosowali taką taktykę?"

181

Opracuj warianty dające korzyści obu stronom. Zasu-geruj, że można grać inaczej: „Co sądzisz o tym, abyś-my zobowiązali się nie przekazywać prasie oświadczeń do chwili osiągnięcia porozumienia lub zerwania roz-mów?"

Domagaj się stosowania obiektywnych kryteriów. Prze-de wszystkim twardo obstawaj przy zasadzie: „Co leży u podstaw pasadzenia mnie na tym niskim krześle plecami do otwartych drzwi?" Spróbuj zastosować zasa-dę wzajemności wobec nich: „Zakładam, że jutro rano ty będziesz siedział na tym krześle?" Sformułuj zasadę leżącą u podstaw każdej z taktyk jako proponowaną „regułę" gry: „Czy będziemy oblewać się kawą kolejno co drugi dzień?"

Jako broni ostatecznej użyj swojej BATNA (najlep-szej z alternatyw negocjowanego porozumienia) i odejdź od stołu: „Wydaje mi się, że nie jesteście zainteresowani negocjacjami prowadzonymi w sposób, jaki naszym zdaniem może doprowadzić do rezultatów. To jest mój numer telefonu. Jeżeli mylę się, to jestem gotów do rozmów w każdej chwili, gdy wy będziecie gotowi. Póki co, spróbuję drogi sądowej". Jeżeli odchodzisz na jasnych i uzasadnionych warunkach, gdy oni celowo oszukiwali cię co do faktów lub swoich prerogatyw, a naprawdę zainteresowani są porozumieniem, to naj-prawdopodobniej zadzwonią do ciebie, zapraszając do stołu.

Kilka typowych podstępnych taktyk Podstępne taktyki podzielić można na trzy kategorie: rozmyślne oszustwo, wojnę psychologiczną oraz taktyki presji pozycyjnej. Powinieneś być przygotowany na danie sobie rady z wszystkimi. Poniżej podajemy kilka

182

przykładów. Dla każdego z nich pokazujemy, jak mogą być zastosowane negocjacje oparte na zasadach, aby się im przeciwstawić.

Rozmyślne oszustwo

Najczęściej chyba stosowaną formą chwytów poniżej pasa jest przekręcanie faktów, prerogatyw albo intencji.

Fałszywe fakty. Najstarszą formą podstępnego nego-cjowania jest świadome składanie fałszywych oświad-czeń: „Ten samochód ma tylko 5000 mil przebiegu. Jeździła nim starsza pani z Pasadeny, nigdy nie prze-kraczając 35 mil na godzinę". Ogromne jest niebez-pieczeństwo oszukania cię fałszywymi oświadczeniami. Co możesz zrobić?

Oddziel ludzi od problemu. Jeżeli nie masz dobrych podstaw, aby komuś wierzyć, to nie ufaj mu. Nie oznacza to nazywania go kłamcą, ale raczej nego-cjowanie niezależnie od zaufania. Nie pozwól, aby ktoś potraktował twoje wątpliwości jako atak personalny. Żaden sprzedawca nie da ci zegarka lub samochodu w zamian za oświadczenie, że masz pieniądze w banku. Podobnie jak sprzedawca rutynowo sprawdza twój kredyt bankowy („ponieważ tak wielu ludziom nie można ufać"), możesz zrobić to samo z oświadczeniami drugiej strony. Praktyka weryfikacji danych dotyczą-cych faktów zmniejsza skłonność do kłamstwa, a więc i ryzyko, że zostaniesz oszukany.

Niejasny mandat. Druga strona może pozwolić ci, abyś uwierzył, że oni, podobnie jak i ty, mają mandat pozwalający na kompromis, podczas gdy w rzeczywisto-ści tak nie jest. Po tym, jak naciskali na ciebie tak twardo, jak tylko mogli, a ty wypracowałeś coś, co uważasz za uczciwe porozumienie, oświadczają, że mu-

183

szą zanieść je do kogoś, aby uzyskać zgodę. Technika ta służy daniu im „drugiego gryzą jabłka".

Jest to fatalna sytuacja. Jeżeli tylko ty masz mandat do ustępstw, tylko ty będziesz ustępował.

Nie zakładaj, że druga strona ma pełny mandat do prowadzenia rozmów po prostu dlatego, że to oni siedzą i negocjują z tobą. Likwidator szkód, prawnik czy sprzedawca mogą pozwolić, abyś myślał, że twojej elastyczności odpowiada elastyczność po ich stronie. Później możesz zorientować się, że to, co ty traktowałeś jako porozumienie, będzie dla drugiej strony po prostu bazą do dalszych negocjacji.

Zanim zaczniesz jakąkolwiek wymianę, dowiedz się, jaki mandat ma druga strona. Całkowicie uzasadnione jest pytanie: „Jaki mandat macie w tych konkretnych negocjacjach?" Jeżeli odpowiedź jest niejasna, to możesz chcieć rozmawiać z kimś, kto naprawdę ma władzę, lub jasno oświadczyć, że ty również zastrzegasz sobie prawo do ponownego rozważenia każdego z punktów.

Jeżeli oświadczą niespodziewanie, że to, co trak-towałeś jako porozumienie, jest dla nich bazą do dalszych negocjacji, domagaj się wzajemności: „W po-rządku. Będziemy traktowali to jako wspólny szkic, do którego żadna ze stron nie jest zobowiązana. Wy uzgodnicie to z szefem, ja się z tym «prześpię» i za-stanowię, czy jutro zaproponuję jakieś zmiany". Możesz też powiedzieć: ,,Jeżeli wasz szef zaaprobuje ten szkic jutro, ja będę się go trzymał. W przeciwnym przypadku każdy z nas będzie mógł zaproponować zmiany".

Wątpliwe intencje. Gdy masz wątpliwości co do przestrzegania przez nich ewentualnego porozumienia, często możliwe jest wbudowanie w samo porozumienie postanowień co do jego przestrzegania.

Załóżmy, że jesteś prawnikiem reprezentującym żonę

184

w negocjacjach rozwodowych. Twoja klientka nie wie-rzy, że mąż będzie płacił alimenty na dzieci, nawet jeżeli się na to zgodzi w trakcie rozmów. Czas i energia tracone co miesiąc w sądzie mogą skłonić ją do rezyg-nacji. Co możesz zrobić? Postaw jasno ten problem i użyj uroczystego zapewnienia do uzyskania gwarancji. Możesz powiedzieć prawnikowi męża: — Słuchaj , moja klientka obawia się, że alimenty na dzieci po prostu nie będą płacone. Może zamiast miesięcznych spłat otrzyma ich równowartość w postaci domu? Prawnik męża może odpowiedzieć: — Mojemu klientowi można całkowicie ufać. Możemy złożyć pisemne oświadczenie, że alimenty będą płacone regularnie. Na to ty z kolei możesz odpowiedzieć: — To nie jest kwestia zaufania. Czy jesteś pewien, że twój klient będzie płacić?

— Oczywiście. — Pewien w stu procentach? — Tak, jestem pewien w stu procentach. — W takim razie nie będziesz miał nic przeciwko

warunkowemu porozumieniu. Twój klient wyrazi zgodę na płacenie alimentów. Jednocześnie dodamy zastrzeże-nie, że jeżeli z jakiegoś nie wyjaśnionego powodu, którego prawdopodobieństwo oceniacie na zero pro-cent, J w ó j klient dwa razy nie zapłaci, moja klientka otrzyma równowartość alimentów w postaci domu (oczywiście^ p t T " o ^ ć u r już zapłaconej sumy), a twój klient nie będzie już zobowiązany do płacenia.

Niełatwo jest adwokatowi męża odrzucić taką for-mułę.

Niepełne odkrycie się nie jest oszustwem. Celowe oszukiwanie co do faktów lub intencji to co innego niż niepełne odkrycie czyichś myśli. Negocjowanie w dobrej wierze nie wymaga pełnego odkrycia. Najlepszą chyba odpowiedzią na pytanie typu: „Jaką maksymalną sumę

185

skłonny byłbyś zapłacić, gdybyś musiał to zrobić?" jest coś podobnego do: „Nie stawiajmy się w sytuacji, skłaniającej do wprowadzania w błąd. Jeżeli sądzisz, że możliwe jest nieosiągnięcie porozumienia i strata czasu, to może moglibyśmy ujawnić nasze zdanie komuś godnemu zaufania, kto mógłby nam następnie powie-dzieć, czy istnieje strefa możliwego porozumienia". W ten sposób — jak się wydaje — można zachować pełną otwartość co do informacji, która nie zostaje ujawniona.

Wojna psychologiczna

Taktyki wojny psychologicznej mają spowodować, abyś czuł się nieprzyjemnie po to, byś podświadomie chciał zakończyć negocjacje tak szybko, jak jest to możliwe.

Sytuacje stresujące. Wiele napisano ojjzycznym oto-czeniu negocjacji. Powinieneś zwracać uwagę na proste pytania, np. czy negocjacje odbywać się będą u ciebie, u nich, czy może w jakimś neutralnym miejscu. Przeciw-nie do powszechnie akceptowanego poglądu, czasami korzystnie jest przyjąć ofertę spotkania na terenie dru-giej strony. Może to ich rozluźnić i spowodować, że będą bardziej otwarci na twoje sugestie. Jeżeli będzie to konieczne, łatwiej będzie ci przerwać rozmowy. Jeżeli jednak pozwolisz drugiej stronie wybrać otoczenie, to bądź świadom, jaki jest ten wybór i jakie może mieć skutki.

Zapytaj siebie, czy czujesz się zestresowany, a jeżeli tak, to dlaczego. Jeżeli w pokoju jest zbyt głośno, zbyt gorąco lub zimno, jeżeli brakuje miejsca na krótką naradę z kolegami, to zdaj sobie sprawę, że miejsce mogło zostać celowo zaprojektowane, aby skłonić cię do ustępstw dla szybkiego zakończenia negocjacji.

186

Jeżeli uważasz, że otoczenie stawia cię w niekorzystnej sytuacji, nie wahaj się tego powiedzieć. Możesz za-proponować zmianę miejsc, przerwę, przeniesienie się gdzie indziej lub przełożenie rozmów. W każdym przy-padku twoje zadanie polega na określeniu problemu, byciu zdecydowanym na postawienie go w rozmowie z drugą stroną, a następnie na negocjowaniu lepszych warunków w sposób obiektywny i oparty na zasadach.

Ataki personalne. Poza manipulowaniem otoczeniem fizycznym, druga strona może stosować komunikaty werbalne i niewerbalne, abyś czuł się nieprzyjemnie. Mogą komentować twoje ubranie lub wygląd: „Wy-glądasz, jakbyś nie spał całą noc. Coś niedobrze w pra-cy?" Mogą atakować twój status, każąc ci czekać na siebie lub przerywając negocjacje, aby przyjąć innych. Mogą dawać do zrozumienia, że jesteś ignorantem. Mogą odmówić słuchania i zmuszać cię do powtarzania. Mogą celowo unikać patrzenia ci w oczy. (Proste eksperymenty ze studentami potwierdziły, że wielu z nich czuło się źle w takiej sytuacji i nie umiało zidentyfikować źródła problemu.) W każdym przypad-ku rozpoznanie taktyki pomoże zredukować jej skutki, a jasne postawienie sprawy prawdopodobnie zapobieg-nie powtórzeniu stosowania tej taktyki.

Procedura dobry-zły facet. Jedną z form presji psy-chologicznej, obejmującej również wprowadzenie w błąd, jest procedura dobry-zły facet. Technika ta występuje w najczystszej formie w starych filmach o policjantach. Zły policjant straszy podejrzanego spra-wami sądowymi za popełnienie wielu przestępstw, świeci mu jaskrawym światłem w oczy, popycha go. Wreszcie robi przerwę i wychodzi. Dobry policjant gasi światło, proponuje podejrzanemu papierosa, przeprasza za za-

187

chowanie twardego policjanta. Mówi, że chciałby po-wstrzymać tego złego faceta, ale nie może, chyba że podejrzany zacznie współpracować. Wynik — podej-rzany mówi wszystko, co wie.

Podobnie w negocjacjach — dwoje ludzi po tej samej stronie reżyseruje spór. Jeden będzie grał twardziela: „Te książki kosztują 8000 dolarów i nie zaakceptuję nawet centa mniej". Jego partner wygląda na zasmuco-nego i trochę zaaferowanego, w końcu wtrąca: „Frank, zachowujesz się nierozsądnie. Ostatecznie, te książki mają dwa lata, nawet jeżeli nie były zbytnio używane". Zwracając się do drugiej strony, mówi rozsądnie: Czy mógłbyś zapłacić 7600?" Ustępstwo nie jest zbyt wielkie, ale wygląda prawie na uprzejmość.

Procedura dobry facet-zły facet jest formą manipula-cji psychologicznej. Jeżeli ją rozpoznasz, nie zostaniesz nabrany. Gdy dobry facet wykonuje swój ruch, po prostu zadaj mu to samo pytanie, które zadałeś złemu facetowi: „Doceniam, że starasz się być umiarkowany, ale nadal chciałbym wiedzieć, dlaczego sądzisz, że jest to uczciwa cena? Na jakiej podstawie opierasz swój sąd? Jestem skłonny zaakceptować 8000 dolarów, jeżeli prze-konasz mnie, że to jest uczciwa cena".

Groźby. Groźby są jedną z najbardziej nadużywanych taktyk w negocjacjach. Groźba wydaje się łatwa do zastosowania — znacznie łatwiejsza niż oferta. Wszyst-ko, czego trzeba, to parę słów. Jeżeli podziałają, to nigdy nie musisz jej spełnić. Ale groźby mogą prowadzić do kontrgróźb w spirali eskalacji, która spowoduje destabilizację negocjacji, a nawet zniszczy wzajemne stosunki.

Groźba to presja. Presja prowadzi często do efektu dokładnie przeciwnego niż zamierzony — tworzy presję po drugiej stronie. Zamiast ułatwiać stronie decyzję.

188

często ją utrudnia. W odpowiedzi na zewnętrzną presję /wiązek, komitet, firma czy rząd może zewrzeć szeregi. Gołębie i jastrzębie połączą się razem, aby odeprzeć to, co mogą uważać za bezprawną i pozbawioną racji próbę wymuszenia. Pytanie: „Czy powinniśmy podjąć tę decy-zję?" zmienia się w pytanie: „Czy powinniśmy poddać się zewnętrznej presji?"

Dobrzy negocjatorzy rzadko odwołują się do gróźb. Nie muszą, istnieją bowiem inne sposoby przekazania tych samych informacji ̂ Jeżeli uważasz, że należy okreś-lić konsekwencje działań drugiej strony, to określ je raczej jako występujące niezależnie od twojej woli niż jako wybrane przez ciebie działanie. Ostrzeżenia są znacznie bardziej usprawiedliwione niż groźby i nie wywołują kontrgróźb: „Sądzę, że jeżeli nie uda się nam osiągnąć porozumienia, to prawdopodobnie środki ma-sowego przekazu będą naciskały na publikację całej tej nikczemnej historii. Biorąc pod uwagę interes publiczny, nie widzę możliwości legalnego zatuszowania sprawy. A ty?"

Aby groźba była skuteczna, musi zostać wiarygodnie zakomunikowana. Czasami możesz utrudniać proces komunikowania się, ignorować groźby, traktować je jako nie uzasadnione, wypowiedziane nierozważnie czy po prostu nieistotne. Możesz także spowodować, że zakomunikowanie groźby będzie ryzykowne. Kopalnia węgla kamiennego, w której jeden z autorów był nie-dawno mediatorem, otrzymywała wiele fałszywych, ale kosztownych gróźb o podłożeniu bomb. Liczba tych gróźb gwałtownie spadła, gdy telefonistka odbierając telefon zaczęła mówić: „Pański głos jest nagrywany. Z jakiego numeru pan dzwoni?"

Czasami groźby mogą dać ci przewagę polityczną. Związek zawodowy może ogłosić w prasie: „Kierowni-ctwo ma tak niewiele argumentów, że odwołuje się do

189

gróźb". Być może najlepszą jednak odpowiedzią na groźbę jest oparcie się na zasadzie: „Przygotowaliśmy serię kontrposunięć na każdą ze standardowych gróźb kierownictwa. Odłożyliśmy jednak podjęcie działań, aż nie przekonamy się, czy możemy uzgodnić, że grożenie nie jest najbardziej konstruktywnym działaniem, jakie kierownictwo może teraz podjąć" lub: „Negocjuję wyłą-cznie na podstawie meritum. Moja reputacja oparta jest na nieodpowiadaniu na groźby".

Taktyki presji pozycyjnej

Ten rodzaj taktyk przetargowych ma na celu takie uporządkowanie sytuacji, że tylko jedna ze stron może ustępować.

Odmowa negocjowania. Gdy amerykańscy dyplomaci i personel ambasady zostali wzięci jako zakładnicy w Teheranie w listopadzie 1979 r., rząd irański ogłosił swoje żądania i odmówił negocjacji. Prawnik zrobi często to samo, mówiąc po prostu przedstawicielowi strony przeciwnej: „Zobaczymy się w sądzie". Co mo-żesz zrobić, gdy druga strona całkowicie odmawia negocjacji?

Po pierwsze, zastanów się, czy ta taktyka nie jest zagrywką, próbą użycia kwestii rozpoczęcia negocjacji, jako podstawy do uzyskania jakichś ustępstw merytory-cznych. Odmianą tej zagrywki jest formułowanie warun-ków wstępnych.

Po drugie, rozmawiaj o ich odmówię negocjowa-nia. Komunikuj się bezpośrednio lub przez trzecie strony. Nie atakuj ich za odmowę negocjowania, lecz staraj się określić, dlaczego to robią. Czy obawiają się, że przez sam fakt rozmowy twoja pozycja wzroś-nie? Czy zostaną skrytykowani za to, że są „miękcy"? Czy uważają, że negocjacje zniszczą ich wątpliwą jed-

190

ność wewnętrzną? Czy po prostu nie wierzą, że porozu-mienie jest możliwe?

Zaproponuj jakieś rozwiązania, np. negocjowanie z pomocą trzeciej strony, przesyłania listów czy za-chęcenia prywatnych osób, jak dziennikarze, aby prze-dyskutowali problemy (jak stało się w Iranie).

Wreszcie, domagaj się stosowania zasad. Czy chcieli-by, abyś ty zachowywał się w ten sam sposób? Czy chcą, abyś ty również sformułował warunki wstępne? Czy chcieliby, aby inni odmawiali negocjowania z nimi? Jakie~zasady powmnyl35^3ariienrmiec zastosowanie do takiej sytuacji?

Radykalne żądania. Negocjatorzy często rozpoczynają od skrajnych propozycji, typu oferta 75 000 dolarów za dom, który wyraźnie wart jest 200 000. Celem jest obniżenie twoich oczekiwań. Uważają także, że eks-tremalne stanowisko wyjściowe da im lepszy rezultat końcowy, ponieważ strony podzielą w końcu na pół dystans między stanowiskami. Podejście to obarczone jest jednak wadami i to nawet z punktu widzenia podstępnego negocjatora. Postawienie ekstremalnego żądania, o którym zarówno ty, jak i oni wiecie, że z niego zrezygnują, zmniejsza ich wiarygodność. Takie otwarcie może także zabić negocjacje. Jeżeli oferują zbyt mało, możesz pomyśleć, że nie warto zawracać sobie nimi głowy.

Przypomnienie im o taktyce bardzo dobrze działa w takiej sytuacji. Poproś ich o uzasadnienie, stanowi-ska — oparte naTasadacH ' i to również wtedy, gdy wygląda to komicznie nawet dla nich.

Eskalacja żądań. Negocjator może podwyższać jedno ze swoich żądań za każdym razem, gdy czyni ustępstwo w jakiejś innej kwestii. Może także ponownie powracać

191

do kwestii, które wydawały ci się rozstrzygnięte. Korzy-ści ze stosowania takiej taktyki polegają na zmniejszeniu ogólnej sumy ustępstw oraz na psychologicznym od-działywaniu na ciebie. Będziesz chciał szybko się zgo-dzić, zanim on zażąda jeszcze więcej.

Premier Malty stosował tę taktykę w 1971 r. podczas negocjacji z Wielką Brytanią ceny użytkowania bazy morskiej i lotniczej. Za każdym razem, gdy Brytyjczycy myśleli, że już osiągnięto porozumienie, mówił: „Tak, zgodziliśmy się, ale jest jeszcze jeden drobny problem". A ten mały problem okazywał się być 10 milionami funtów w gotówce albo gwarancją zatrudnienia dla dokerów i pracowników bazy na cały okres obowiązy-wania umowy.

Gdy zorientujesz się, że stosowana jest taka takty-ka, wyraźnie im o tym powiedz, a następnie przerwij na chwilę rozmowy i rozważ, czy i na jakiej podsta-wie chcesz kontynuować negocjacje. Pozwala to unik-nąć impulsywnej reakcji, wskazując jednocześnie na ważność ich zachowania. I znowu, domagaj się prze-strzegania zasady. Gdy wrócisz, ktokolwiek zaintereso-wany jest porozumieniem, będzie zachowywał się po-ważniej.

Taktyka zamykania się. Taktyka ta jest zilustrowana przez dobrze znany przykład podany przez Thomasa Schellinga. Oto dwie ciężarówki wypełnione dynamitem pędzą naprzeciw siebie po jednopasmowej drodze. Któ-ra z ciężarówek zjechać ma z drogi, aby uniknąć zderzenia? Gdy ciężarówki zbliżają się do siebie, jeden z kierowców, doskonale widoczny przez drugiego, wyry-, wa kierownicę i wyrzuca ją przez okno. Widząc to, drugi może wybrać między zderzeniem a zjechaniem do rowu. Jest to przykład taktyki o wyjątkowym stopniu zaangażowania (zobowiązania), uniemożliwiającego

192

poddanie się. Polepszasz swoją pozycję w negocjacjach dzięki osłabieniu kontroli nad sytuacją.

Taktyka ta jest powszechnie wykorzystywana w nego-cjacjach między związkami zawodowymi a pracodaw-cami oraz w negocjacjach międzynarodowych. Szef związku wygłasza porywające członków przemówienie, przysięgając, że nigdy nie zaakceptuje podwyżki płac niższej niż 15%. Ponieważ ryzykuje utratą twarzy i wiarygodności, jeżeli zgodzi się na cokolwiek innego, może bardziej wiarygodnie nakłaniać kierownictwo fir-my, że związek musi uzyskać 15%.

Ale taktyki zamykania się to hazard. Możesz jod-czytać blef drugiej strony i zmusić ją do ustępstwa, które potem będzie musiała wytłumaczyć swoim wyborcom.

Podobnie jak groźby, taktyki zamykania się zależą od komunikowania się. Jeżeli drugi z kierowców nie widzi kierownicy wylatującej przez okno albo jeżeli wierzy, że ciężarówka ma zapasowy mechanizm kierowania, to wyrzucenie kierownicy nie odniesie pożądanego skutku. Presja na uniknięcie zderzenia będzie dla obu kierow-ców identyczna.

W odpowiedzi na taktykę zobowiązania możesz więc spróbować przerwać wymianę informacji. Możesz także tak interpretować zobowiązanie, aby go osłabić: ,,Aha, rozumiem. Powiedzieliście prasie, że waszym celem jest ugoda na poziomie 200 000 dolarów. No cóż, jak sądzę, wszyscy mamy aspiracje. Czy chcecie znać moje?" Możesz także zażartować i nie brać poważnie pod uwagę ich zamknięcia się.

Możesz także odeprzeć zamknięcie się, opierając się na zasadzie: „Dobra Bob, rozumiem, że złożyłeś to oświadczenie publicznie. Ale moja zasada polega na tym, aby nigdy nie ulegać presji, a jedynie argumentom. Teraz porozmawiajmy o meritum problemu". Cokol-wiek zrobisz, unikaj przekształcenia zobowiązania

13 — Dochodzili; do tak 193

w główne pytanie. Pomniejszaj jego znaczenie, tak żeby druga strona mogła łatwiej z niego wyjść.

Bezlitosny partner. Chyba najbardziej powszechną taktyką, stosowaną do usprawiedliwienia niepoddawa-nia się twoim prośbom, jest stwierdzenie negocjatora, że on osobiście nie miałby nic przeciwko temu, ale jego bezlitosny partner nie pozwoli mu na to: „Zgadzam się, że to doskonale uzasadniona prośba. Niestety moja żona absolutnie nie zgadza się ze mną w tej sprawie".

Rozpoznaj tę taktykę. Zamiast dyskutować z nego-cjatorem, być może będziesz chciał uzyskać jego po-twierdzenie co do zasady — być może nawet na pi-śmie — a następnie, o ile to możliwe, rozmawiać bezpośrednio z bezlitosnym partnerem. '

Wykalkulowane opóźnienie. Często jedna ze stron będzie próbować przełożyć decyzję aż do momentu, który uważa za korzystny. Negocjatorzy związkowi będą opóźniali rozmowy aż do ostatniej chwili przed nieprzekraczalnym terminem strajku. Termin ten wy-wiera presję psychologiczną na kierownictwo, skłania do ustępstw. Niestety, związkowcy często przeliczają się i termin ogłoszenia strajku mija. Kiedy strajk już się zacznie, z kolei kierownictwo może zdecydować, że poczeka na lepszy moment, na przykład gdy związkowy fundusz strajkowy wyczerpie się. Oczekiwanie na dogo-dny moment jest kosztowną grą.

Jasno postaw kwestie taktyk opóźniania i negocjuj je. Ponadto zastanów się nad stworzeniem drugiej stronie gasnącej szansy. Jeżeli reprezentujesz firmę negocjującą połączenie się z inną, to rozpocznij rozmowy z jeszcze jedną firmą, badając możliwości połączenia się z nią. Poszukaj obiektywnych warunków, które mogą być podstawą określenia ostatecznego terminu, jak data

194

obliczania podatków, doroczne spotkanie akcjonariu-szy, wygaśnięcie terminu umowy, zakończenie sesji legislacyjnej.

„Zgadzasz się albo nie". Postawienie drugiej strony przed twardym wyborem nie jest złem samym w sobie. W rzeczywistości większość interesów w Ameryce robi się w ten właśnie sposób. Jeżeli wchodzisz do supermar-ketu i widzisz puszkę fasoli za 75 centów, nie próbujesz negocjować ceny z kierownikiem sklepu. Jest to sprawna metoda prowadzenia interesów, ale to nie są negocjacje. To nie jest podejmowanie decyzji oparte na wzajemnym oddziaływaniu. Nie ma również nic złego, kiedy po długich negocjacjach kończysz je, gdy tego chcesz, mówiąc: „Zgadzasz się albo nie" — poza tym, że być może powinieneś powiedzieć to nieco milej.

Zanim otwarcie postawisz kwestię taktyki „zgadzasz się albo nie" i zaczniesz negocjować ją, zastanów się najpierw, czyjej nie zignorować. Rozmawiaj, jak gdybyś nie słyszał tego lub zmień przedmiot dyskusji, wprowa-dzając na przykład inne rozwiązania. Jeżeli poruszyłeś wprost kwestię tej taktyki, powiedz, co mają do strace-nia, gdy porozumienie nie zostanie osiągnięte i poszukaj jakiegoś sposobu zachowania twarzy, np. przez zmianę warunków, aby mogli wydostać się z tej sytuacji. Po ogłoszeniu przez kierownictwo ostatecznej oferty, zwią-zek może powiedzieć: „Podwyżka o 1,69 dolara była waszą ostateczną ofertą, nim wspólnie znaleźliśmy moż-liwości wzrostu produktywności fabryki".

Nie bądź ofiarą

Często trudno jest określić, co to znaczy negocjować „w dobrej wierze". Pomocne jest zadanie sobie kilku pytań:

195

Czy zastosowałbym takie podejście w stosunkach z blis-kim przyjacielem albo członkiem rodziny? Czy, gdyby w prasie ukazała się pełna informacja o tym, co powiedziałem i zrobiłem, poczułbym się zakłopotany? Dla jakiego wzorca literackiego takie postępowanie byłoby bardziej typowe — dla bohatera czy łajdaka? Pytania te nie mają na celu zastosowania jakichś zewnętrznych opinii, aby rzucić światło na twoje we-wnętrzne wartości. Musisz sam zdecydować, czy chcesz stosować taktyki, które uznałbyś za niewłaściwe i stoso-wane w złej wierze, gdyby zostały użyte przeciwko tobie.

Warto być może powiedzieć na początku negocjacji: „Słuchajcie, zdaję sobie sprawę, że może to być nie-zwykłe, ale chciałbym znać reguły gry, w którą mamy grać. Czy obaj spróbujemy osiągnąć mądre porozumie-nie tak szybko i przy tak minimalnym wysiłku, jak jest to możliwe? Czy też będziemy grać w «twardego nego-cjatora», gdzie zwycięża bardziej uparty? Cokolwiek zrobisz, bądź przygotowany do walki z niegodziwymi taktykami. Możesz być równie twardy jak oni, a nawet twardszy. Łatwiej jest obronić zasadę niż niesłuszną taktykę. Nie bądź ofiarą.

196

IV. Na zakończenie

Trzy kwestie

Wiedziałeś o tym cały czas

Prawdopodobnie w tej książce nie ma nic, czego nie wiedziałeś dotychczas na jakimś poziomie twoich do-świadczeń. To, co próbowaliśmy zrobić, to „zorganizo-wanie" zdrowego rozsądku i doświadczenia w sposób wskazujący użyteczne ramy myślenia i działania. Im bardziej nasze pomysły zgodne są z twoją wiedzą i intuicją, tym lepiej. Gdy uczyliśmy tej metody do-świadczonych prawników i biznesmenów, powiedzieli nam: „Teraz wiem, co robiłem i dlaczego czasami to działało" oraz „Wiem, że to, co mówicie, to prawda, ponieważ wiedziałem o tym wcześniej".

Ucz się z praktyki

Książka może skierować cię w obiecującym kierunku, uświadamiając pewne pomysły i to, co robisz, może pomóc ci w uczeniu się.

197

Jednak tylko samodzielnie możesz zdobyć umiejętno-ści. Przeczytanie broszury opisującej ćwiczenia Królew-skich Kanadyjskich Sił Powietrznych nie spowoduje, że będziesz sprawniejszy fizycznie. Studiowanie książek na temat tenisa, pływania, jazdy na rowerze czy koniu nie uczyni cię ekspertem. To samo dotyczy negocjacji.

"Wygrywanie"

W roku 1964, w pewną piękną sobotę, dwóch Ameryka-nów — ojciec i jego 12-letni syn — bawiło się w Hyde Parku w Londynie, grając we frisbee. Niewielu An-glików widziało wcześniej tę grę. Zebrała się mała grupka ludzi, aby popatrzeć na ten dziwny sport. Wreszcie jeden z Brytyjczyków, ubrany w charakterys-tyczny kapelusz, podszedł do ojca i zapytał: „Prze-praszam, że przeszkadzam. Obserwuję was od kwadran-sa. Kto wygrywa?"

W większości przypadków zadanie negocjatorowi pytania: „Kto wygrywa?" jest równie nieistotne, jak pytanie, kto wygrywa w małżeństwie. Jeżeli zadajesz to pytanie w odniesieniu do własnego małżeństwa, to prawdopodobnie przegapiłeś już ważniejsze negocja-cje — te, w których chodzi o rodzaj gry, w jaką masz grać, o to, w jaki sposób będziecie odnosili się do siebie i dawali sobie radę ze wspólnymi i różnymi interesami.

Książka ta dotyczy tego, jak „wygrać" tę istotną grę — j a k doprowadzić do lepszego procesu pokonywa-nia dzielących was różnic. Proces ten musi oczywiście prowadzić do dobrych rezultatów merytorycznych. Zwycięstwo w kwestiach merytorycznych może nie być jedynym celem, ale przegrana na pewno również nim nie jest. Zarówno teoria, jak i doświadczenie wskazują, że metoda negocjacji opartych na zasadach doprowadzi

198

w dłuższym okresie do rezultatów równie dobrych, a nawet lepszych niż możliwe do osiągnięcia za pomocą jakiejkolwiek innej strategii negocjowania. Ponadto, proponowana metoda jest skuteczniejsza i mniej kosz-towna dla stosunków międzyludzkich. Uważamy tę metodę za wygodną do stosowania i mamy nadzieję, że ty również będziesz tak uważał.

Nie oznacza to, że łatwo jest zmienić nawyki, od-dzielić emocje od meritum czy zjednać innych do wspólnego wypracowania mądrego rozwiązania wspól-nego problemu. Od czasu do czasu będziesz być może chciał przypomnieć sobie, że pierwszą rzeczą, którą starasz się wygrać, jest lepszy sposób negocjowania, dzięki któremu uniknąć można konieczności wyboru między satysfakcją wynikającą z uzyskania tego, na co zasługujesz, a byciem przyzwoitym. Możesz mieć obie rzeczy.

V. Dziesięć pytań czytelników na temat

Dochodząc do TAK

Pytania na temat uczciwości i negocjacji opartych na zasadach

1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogóle sens? 2. Co zrobić, gdy druga strona preferuje inne kryte-

ria uczciwości? 3. Czy powinienem być uczciwy, jeżeli nie muszę?

Pytania dotyczące stosunków z ludźmi

4. Co mam zrobić, gdy to właśnie ludzie są prob-lemem?

5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjować z ter-rorystami lub kimś takim jak Hitler? Kiedy warto nie angażować się w negocjacje?

6. W jaki sposób powinienem dostosować styl nego-cjacji do różnic w osobowościach, płci, kulturze itp.?

Pytania dotyczące taktyk

7. Jak mam rozstrzygać kwestie typu: Gdzie powin-niśmy prowadzić rozmowy? Kto powinien złożyć pierw-szą ofertę? Jak „wysoko" powinienem zacząć?

200

8. W jaki sposób powinienem przejść od opracowy-wania wariantów do składania oświadczeń o zobowią-zaniach?

9. Jak mogę wypróbować wszystkie wasze pomysły, nie ponosząc nadmiernego ryzyka?

Pytania dotyczące siły

10. Czy rzeczywiście sposób negocjacji ma jakiekol-wiek znaczenie, jeżeli druga strona jest silniejsza? Jak mogę zwiększyć swoją siłę negocjacyjną?

Pytania na temat uczciwości i negocjacji opartych na zasadach

Pytanie 1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogóle sens?

Przetarg pozycyjny jest łatwy, nic więc dziwnego, że ludzie często go stosują. Nie wymaga przygotowania, wszyscy go rozumieją (czasami nawet możesz stosować go wyłącznie przy użyciu rąk, gdy ty i druga strona nie znacie wspólnego języka), a niekiedy jest wręcz „wpisa-ny w sytuację", oczekiwany. Odkrywanie interesów, które leżą u podstaw stanowisk, opracowywanie roz-wiązań przynoszących korzyści obu stronom oraz po-szukiwanie i stosowanie obiektywnych kryteriów to — w przeciwieństwie do przetargu pozycyjnego — trudne zadanie. Gdy druga strona sprawia wrażenie opornej, zadanie to wymaga ponadto dojrzałości i umiejętności opanowania emocji.

Zastosowanie negocjacji opartych na zasadach przy-nosi lepszy wynik dla obu stron właściwie zawsze. Problem polega na tym, czy i kiedy opłaca się ponieść ten dodatkowy wysiłek. Poniżej przedstawiamy kilka pytań, nad którymi warto się zastanowić.

201

Na ile ważne jest uniknięcie arbitralnego rozwiązania? Jeżeli, podobnie jak inwestor w rozdziale piątym, nego-cjujesz jak głębokie mają być fundamenty pod dom, nie będziesz chciał targować się wokół arbitralnych stano-wisk, niezależnie od tego, że być może łatwiej byłoby w ten sposób osiągnąć porozumienie. Nawet jeżeli negocjujesz zakup jedynego w swoim rodzaju anty-cznego nocnika, kiedy trudno byłoby znaleźć obiektyw-ne standardy, poszukiwanie interesów sprzedawcy oraz kreatywnych możliwości jest chyba dobrym pomysłem. Tak czy inaczej czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę wybierając podejście do negocjacji jest to, na ile zależy ci na znalezieniu rozwiązania problemu opartego na meritum. Będzie to znacznie ważniejsze, gdy nego-cjujesz budowę fundamentów biurowca niż szopy na narzędzia. Stawka wzrośnie jeszcze bardziej, gdy ta transakcja będzie stanowiła precedens dla przyszłych umów.

Jak złożone są kwestie negocjacyjne? Im bardziej skomplikowany problem, tym mniej rozsądne jest an-gażowanie się w przetarg pozycyjny. Złożoność wymaga starannej analizy interesów wspólnych i różnych, a na-stępnie burzy mózgów. Zadania te będą tym łatwiejsze do wykonania, w im większym stopniu strony potrak-tują się nawzajem jako uczestnicy procesu rozwiązywa-nia problemów.

Na ile istotne jest utrzymanie dobrych stosunków? Jeżeli druga strona jest dla ciebie ważnym klientem, to zachowanie dobrych stosunków może być znacznie ważniejsze niż jakakolwiek pojedyncza transakcja. Stwierdzenie to nie oznacza, że powinieneś być bardziej miękki w dążeniu do realizacji twoich interesów, ale sugeruje, że nie powinieneś stosować gróźb czy ultima-

202

tum, a więc taktyk łączących się z ryzykiem zniszczenia wzajemnych stosunków. Negocjacje oparte na zasadach pomagają uniknąć wyboru między poddaniem się a roz-złoszczeniem drugiej strony.

Proste spieranie się wokół stanowisk może być sku-teczne w negocjacjach między nieznajomymi, dotyczą-cych jednej tylko kwestii. W negocjacjach, w których obie strony chronione są alternatywnymi możliwościa-mi, koszty poszukiwania i odkrywania interesów byłyby wysokie. Gdy rozmowy zaczynają jednak grzęznąć, bądź przygotowany, aby zmienić ich bieg. Rozpocznij od poszukiwania interesów kryjących się za stanowis-kami.

Powinieneś również zastanowić się, jaki wpływ będą miały te negocjacje na twoje stosunki z innymi ludźmi. Czy mogą one wpłynąć na twoją reputację jako nego-cjatora, a więc na to, jak inni będą negocjowali z tobą? Jeżeli tak, to jakich skutków chciałbyś doświadczyć?

Jakie są oczekiwania drugiej strony i na ile trudno byłoby je zmienić? W stosunkach między związkami zawodowymi a pracodawcami i w wielu innych sytuac-jach strony mają za sobą długą historię twardej walki i rytualnego nieomal przetargu pozycyjnego. Każda ze stron traktuje drugą jako wroga i postrzega całą sytua-cję jako grę o sumie zerowej, ignorując wspólne ogrom-ne koszty strajku, lokautu i wrogich postaw. W takich sytuacjach niełatwo przejść do wspólnego rozwiązywa-nia problemów, chociaż właśnie dlatego może to być tak bardzo ważne. Nawet stronom, które chciałyby zmian, często trudno porzucić stare nawyki i zacząć słuchać zamiast atakować, poszukiwać pomysłów zamiast kłócić się, zastanawiać się nad interesami zanim podejmie się zobowiązanie. Strony zamknięte w historii wrogich stosunków mogą zacząć zastanawiać się nad alternatyw-

203

nymi możliwościami dopiero wówczas, gdy staną na krawędzi wzajemnego zniszczenia, a czasami nawet wtedy nie widzą ich. W takich sytuacjach trzeba określić realistyczny kalendarz zmian, który może rozciągnąć się na kilka tur negocjacji. W stosunkach między General Motors a United Auto Workers trzeba było aż czterech układów zbiorowych, aby zmienić podstawowe zasady negocjacji, a po obu stronach nadal znaleźć można niezadowolonych.

W jakiej jesteś fazie negocjacji? Spieranie się o stano-wiska uniemożliwia na ogół poszukiwanie wspólnych korzyści. Często negocjacje kończą się wynikiem, który „zostawia wiele złota na stole". Przetarg wokół stano-wisk jest stosunkowo mało szkodliwy, gdy wcześniej strony wzajemnie określiły swoje interesy, znalazły opcje dające wspólne korzyści i przedyskutowały kryteria odpowiadające sytuacji.

Pytanie 2. Co zrobić, gdy druga strona preferuje inne kryteria uczciwości?

W większości negocjacji nie istnieje jedna „prawidłowa" czy „najuczciwsza" odpowiedź. Ludzie będą promowali różne kryteria, według których należy oceniać, co jest uczciwe. Jednak stosowanie zewnętrznych kryteriów dzięki trzem czynnikom korzystnie wpływa na proces targowania się. Wynik osiągnięty przy uwzględnieniu przeciwstawnych nawet standardów uczciwości i do-świadczenia będzie mądrzejszy niż arbitralny. Stosowa-nie kryteriów zmniejsza koszty związane z ustępstwami, rezygnacją z kolejnych stanowisk. Łatwiej bowiem zgo-dzić się na dostosowanie się do zasady czy niezależnego kryterium niż po prostu poddać się żądaniu ustępstwa. I wreszcie, w przeciwieństwie do arbitralnie zajmowa-

204

nych stanowisk, niektóre kryteria są bardziej przekonu-jące niż inne.

Na przykład, w negocjacjach między młodym pra-wnikiem a firmą prawniczą z Wall Street absurdalne byłoby stwierdzenie potencjalnego pracodawcy: „Nie sądzę, abyś uważał, że jesteś mądrzejszy ode mnie, dlatego proponujemy ci takie samo wynagrodzenie, jakie dostałem 40 lat temu — 4000 dolarów". Młody prawnik mógłby wskazać na kwestię wpływu inflacji i zasugerować zastosowanie jako kryterium obecnych wynagrodzeń.

Jeżeli ewentualny pracodawca zaproponowałby jako kryterium obecne wynagrodzenie młodych prawników w Dayton czy Des Moines, młody prawnik mógłby odpowiedzieć, że bardziej odpowiednim kryterium była-by średnia płaca młodych prawników zatrudnionych w prestiżowych firmach na Manhattanie.

Zazwyczaj kryterium jest bardziej przekonujące niż inne, im bliższe jest meritum sprawy, im szerzej akcep-towane i odpowiedniejsze do czasu, miejsca i okolicz-ności.

Porozumienie co do „najlepszego" kryterium nie jest konieczne. Różnice w wartościach, kulturze, doświad-czeniu i percepcji mogą prowadzić do niezgody w kwes-tii możliwości zastosowania odpowiedniości różnych kryteriów. Gdyby konieczne było uzgodnienie, które z kryteriów jest najlepsze, zakończenie negocjacji poro-zumieniem mogłoby okazać się niemożliwe. Jednakże porozumienie co do kryteriów nie jest niezbędne. Kryte-ria są po prostu jednym z narzędzi, pomagającym znaleźć stronom porozumienie lepsze dla każdej z nich niż jego brak. Stosowanie zewnętrznych kryteriów po-maga często zmniejszyć obszar niezgody i zwiększyć obszar potencjalnego porozumienia. Gdy kryteria zo-

205

stały już tak drobiazgowo zanalizowane, że trudno skutecznie przekonywać, iż jedno z nich jest bardziej odpowiednie niż drugie, strony mogą rozważyć roz-wiązanie na zasadzie „coś za coś" lub zastosować uczciwe procedury, umożliwiające rozstrzygnięcie. Mo-gą rzucić monetą, poprosić arbitra lub po prostu podzielić różnicę.

Pytanie 3. Czy powinienem być uczciwy, jeżeli nie muszę?

Dochodząc do TAK nie jest kazaniem na temat moralno-ści i etyki. Jest to książka o tym, jak radzić sobie w negocjacjach. Nie sugerujemy, że powinieneś być dobry dla samego bycia dobrym (ani nie zniechęcamy do tego)*. Nie sugerujemy, abyś poddał się, słysząc pierwszą ofertę, którą da się obronić jako uczciwą. Nie sugerujemy też, abyś nigdy nie prosił o więcej niż to, co arbiter lub sąd mogliby uznać za fair. Twierdzimy jedynie, że stosowanie obiektywnych kryteriów podczas dyskusji, czy dana propozycja jest uczciwa, to pomysł,

* Sądzimy, że poza dostarczeniem metody prowadzenia negocjacji możliwej do zastosowania w każdej sytuacji, negocjacje oparte na zasadach mogą pomóc lepiej urządzić świat. Metoda ta sprzyja zrozumieniu między ludźmi, niezależnie od tego, czy są nimi rodzice i dziecko, pracownik i kierownik, Arab i Izraelczyk. Koncentrowanie się na interesach i kreatywnych możliwościach rozwiązania pomaga zwiększyć satysfakcję i zminimalizować straty. Poleganie na kryteriach uczciwości i poszukiwanie możliwości realizacji interesów obu stron pomaga dochodzić do porozumienia, które jest trwałe, stanowi dobry precedens i przyczynia się do budowania dobrych stosunków. Im częściej rozwiązywanie problemów w wyniku negocjacji stanie się normą postępowania w dawaniu sobie rady z różnicami między jednostkami a narodami, tym niższe będą koszty konfliktu. Stosowa-nie tego podejścia, poza korzyściami społecznymi, może ci umożliwić osiągnięcie osobistej satysfakcji z przestrzegania normy opiekuńczości i uczciwości.

206

który może pomóc osiągnąć to, co ci się należy i uchro-nić cię przed oszukaniem.

Jeżeli zazwyczaj chcesz uzyskać więcej niż wydaje ci się uczciwe i okazuje się, że prawie zawsze potrafisz przekonać innych, aby ci to dali, możesz dojść do wniosku, że większość sugestii zawartych w tej książce nie jest ci potrzebna. Znacznie częściej jednak spotyka-my się z negocjatorami, którzy obawiają się, że otrzyma-ją mniej niż powinni lub że zniszczą stosunki z drugą stroną, jeżeli będą naciskać, aby otrzymać tyle, ile im się należy. Pomysły zawarte w tej książce mają pokazać ci, jak możesz otrzymać to, co ci się należy, a jednocześnie móc współpracować z drugą stroną.

Tak czy inaczej czasem możesz mieć szansę uzyskania więcej niż myślisz, że byłoby fair. Czy powinieneś skorzystać z takiej szansy? Uważamy, że jedynie po starannym namyśle. Stawka jest wyższa niż tylko twoja moralna samoocena. (Ona również wymaga starannego przemyślenia, ale doradztwo w tej sferze nie jest naszym celem). Stając przed szansą dostania więcej niż uważasz, że jest to fair, powinieneś zastanowić się nad różnicą między ewentualnymi korzyściami a kosztami akceptacji takiej „gratki".

Ile jest warta dla ciebie ta różnica? Jakie jest maksi-mum, które mógłbyś uznać za fair? Na ile ważne jest dla ciebie przekroczenie tego maksimum? Zważ tę korzyść w porównaniu do ryzyka ewentualnych kosztów, o któ-rych mowa niżej, a następnie zastanów się, czy nie istnieją lepsze możliwości. (Na przykład, czy propono-wane warunki nie mogą zostać sformułowane w taki sposób, aby druga strona uważała transakcję raczej za przysługę niż za próbę wykorzystania jej?)

Dobrze również byłoby zastanowić się, na ile pewne są te potencjalne korzyści. Czy czegoś nie przeoczyłeś?

207

Czy druga strona jest rzeczywiście aż tak ślepa? Wielu negocjatorów to nadmierni optymiści, zakładający, że są sprytniejsi niż druga strona.

Czy nieuczciwy rezultat będzie trwały? Jeżeli druga strona dojdzie później do wniosku, że porozumienie nie jest fair, może nie chcieć wprowadzić go w życie. Jakie będą koszty prób wymuszenia realizacji porozumienia lub zastąpienia go nowym? Sądy mogą odmówić wyda-nia nakazu realizacji porozumienia, które uznają za „wyzysk".

Powinieneś także zastanowić się, w jakiej jesteś fazie negocjacji. Wyjątkowo korzystne warunki tymczasowe-go porozumienia nie mają żadnej wartości, jeżeli druga strona obudzi się i odrzuci je, zanim porozumienie zacznie obowiązywać. Gdy jeszcze druga strona uzna na tej podstawie, że jesteś niegodnym zaufania prostakiem próbującym ją wykorzystać, koszty mogą nie ograniczyć się do tej jednej kwestii.

Jakie szkody może nieuczciwy wynik wyrządzić wza-jemnym stosunkom? Na ile prawdopodobne jest, że ponownie będziesz negocjował z tym samym partnerem? Jeżeli tak się stanie, jakie jest ryzyko, że będzie on chciał się „odegrać"? A co z twoją reputacją, szczególnie w kwestii uczciwości? Czy bieżące korzyści, które osiąg-niesz, przewyższą negatywne skutki?

Dobra reputacja człowieka zawsze postępującego fair może być nieocenionym atutem. Otwiera bowiem ogromne możliwości osiągania twórczych porozumień, które są nierealne, gdy inni ci nie wierzą. Reputację taką znacznie łatwiej jest zniszczyć niż zbudować.

Czy „gryzie" cię sumienie? Czy prawdopodobne jest, że będziesz żałował tego, co zrobiłeś, gdy dojdziesz do wniosku, iż wykorzystałeś kogoś? Zastanów się nad

208

postępowaniem turysty, który kupił piękny kaszmirski dywan od rodziny, pracującej cały rok, aby go zrobić. Sprytnie zaproponował, że zapłaci w markach niemie-ckich, a następnie zaoferował bezwartościowe marki Republiki Weimarskiej. Dopiero, gdy opowiedział 0 tym po powrocie do domu zaszokowanym przyjacio-łom, zaczął zastanawiać się, co zrobił tej rodzinie. Każde spojrzenie na dywan wywoływało u niego mdłości. Wielu ludzi, podobnie jak turysta, dochodzi do wnios-ku, że są w życiu ważniejsze rzeczy niż pieniądze 1 „zwycięstwo" nad drugą stroną.

Pytania dotyczące stosunków z ludźmi

Pytanie 4. Co mam zrobić, gdy to właśnie ludzie są problemem?

Niektórzy ludzie interpretują zasadę: oddziel ludzi od problemu, jako zalecenie, aby chować ten problem pod korcem. Zupełnie nie o to nam chodziło. Problemy związane z ludźmi wymagają często więcej uwagi niż kwestie merytoryczne. Ludzka skłonność do zachowań defensywnych i nerwowych reakcji jest jedną z przyczyn fiaska wielu negocjacji, w których porozumienie miało-by sens. Ignorując problemy ludzkie w negocjacjach — to jak traktujesz drugą stronę — robisz to na własne ryzyko. Nasza podstawowa rada — niezależnie od tego, czy problemy ludzkie są tylko jedną z kwestii czy też podstawowym kłopotem w negocjacjach — jest iden-tyczna.

Staraj się budować dobre stosunki niezależnie od tego, czy osiągniesz porozumienie czy też nie. Im bardziej nie zgadzasz się z kimś, tym ważniejsze jest, abyś był w stanie dobrze radzić sobie z tym brakiem zgody.

M — Dochodząc do luk 209

Istniejące dobre stosunki pomagają dać sobie radę z różnicami zdań lub interesów. Takich stosunków nie da się kupić ustępstwami w kwestiach merytorycznych lub udawaniem, że nie istnieją spory. Doświadczenie wskazuje, że „ugłaskanie" na ogół nic nie daje. Mało prawdopodobne jest, że dzisiejsza zgoda na nieuzasad-nione ustępstwo jutro ułatwi rozwiązanie sporu. Możesz sądzić, że następnym razem to oni powinni ustąpić. Jest bardzo prawdopodobne, że oni oceniają, iż gdy będą wystarczająco twardzi i nieustępliwi, ty znowu ustąpisz. (Zgoda Nevilla Chamberlaina na zajęcie przez Niemcy czeskich Sudetów, a następnie brak militarnej reakcji na okupację całej Czechosłowacji spowodowały prawdopo-dobnie, że Niemcy uwierzyli, iż agresja na Polskę również nie doprowadzi do wojny.)

Nie próbuj także wymusić ustępstwa w kwestii mery-torycznej, grożąc pogorszeniem stosunków. („Gdyby ci naprawdę na mnie zależało, ustąpiłbyś." czy „Jeżeli nie zgodzisz się ze mną, to koniec naszych stosunków".) Niezależnie od tego, czy takie posunięcie doprowadzi do chwilowego sukcesu czy nie, zniszczy wzajemne stosunki i najprawdopodobniej spowoduje, że trudniej będzie rozmawiać w przyszłości o dzielących strony różnicach.

Zamiast takiego postępowania kwestie merytoryczne powinny zostać „wysupłane" z kwestii wzajemnych stosunków i kwestii proceduralnych. Warunki ewentual-nego porozmienia powinny zostać oddzielone od tego, w jaki sposób dyskutujesz o dzielących was różnicach i jak traktujecie się nawzajem. Każdy z tych problemów powinien być negocjowany odrębnie. Poniższa lista ilustruje to rozróżnienie:

Kwestie merytoryczne * warunki * okoliczności

210

* ceny * terminy * liczby * zobowiązania

Kwestie stosunków wzajemnych * zrównoważenie emocji i racji * łatwość komunikowania się * stopień zaufania i wiarygodności * akceptacja (lub odrzucenie) * nacisk na perswazję (lub wymuszenie) * stopień wzajemnego zrozumienia

Ludzie zakładają często, że istnieje możliwość hand-lowania dobrym wynikiem w kwestiach merytorycznych w zamian za dobre stosunki wzajemne. Nie zgadzamy się z tym. Dobre stosunki ułatwiają osiągnięcie dobrego dla obu stron wyniku merytorycznego. Dobry wynik w kwestiach merytorycznych pomaga polepszyć nawet dobre już stosunki.

Czasami istnieją wystarczające powody, aby się zgo-dzić nawet gdy uważasz, że uczciwość nakazywałaby inaczej. Na przykład, jeżeli twoje stosunki z drugą stroną są wprost wspaniałe, możesz poddać się w jakiejś kwestii z przekonaniem, że kiedyś druga strona uzna, że „jest ci coś winna" i odwzajemni się tym samym. Możesz również zdecydować, że biorąc pod uwagę całą sytuację, nie warto walczyć o jedną lub kilka kwestii. Rzecz w tym, że naszym zdaniem nie powinieneś poddawać się tylko po to, aby polepszyć wzajemne stosunki.

Negocjuj wzajemne stosunki. Jeżeli problemy ludzkie nadal są przeszkodą i to niezależnie od twoich wysił-ków, aby ustanowić dobre stosunki i negocjować kwes-

211

tie merytoryczne, zacznij negocjować problemy ludzkie opierając się na ich meritum. Zgłoś swoje zaniepokoje-nie zachowaniem drugiej strony i dyskutuj na ten temat tak, jakbyś dyskutował o kwestiach merytorycznych. Opowiedz o swoich odczuciach i odbiorze, spróbuj dowiedzieć się czegoś o ich, zamiast oceniać drugą stronę i kwestionować jej motywację. Zaproponuj ze-wnętrzne kryteria czy reguły określające sposób wzajem-nego traktowania się i nie poddawaj się presji. Kieruj dyskusję w przyszłość, a nie w przeszłość, działaj przy założeniu, że druga strona nie miała zamiaru spowodo-wać tych wszystkich skutków, jakich doświadczasz, że może zmienić swoje podejście, gdy zrozumie potrzebę takiej zmiany.

Jak zwykle w negocjacjach powinieneś przemyśleć swoją BATNA. Czasami druga strona uzna ważne dla ciebie kwestie za wspólny problem dopiero wtedy, kiedy zda sobie sprawę, że twoja BATNA — w sytuacji, gdy nie uda się znaleźć rozwiązania satysfakcjonującego ciebie — nie jest dla nich zbyt korzystna.

Oddziel sposób, w jaki ty ich traktujesz, od tego, jak oni traktują ciebie. Nie ma potrzeby naśladować niekon-struktywnego zachowania. Takie postępowanie może rzeczywiście „dać im nauczkę", chociaż nie zawsze taką, jakiej chcielibyśmy. Taka reakcja umacnia na ogół zachowanie, które nam nie odpowiada. Wzmacnia prze-konanie drugiej strony, że wszyscy zachowują się tak samo i to jedyny bezpieczny sposób postępowania. Nasze zachowanie powinno być wzorcem, zachęcać do zachowania, jakie preferujemy. Powinno również unie-możliwiać drugiej stronie uzyskanie nagrody za za-chowania, których nie akceptujemy — i to w obu przypadkach bez pójścia na kompromis w sprawie naszych interesów.

212

Postępuj racjonalnie z nieracjonalnością. W otaczają-cym nas świecie sporo, być może nawet większość, zachowań trudno określić jako racjonalne. Jak stwier-dziliśmy w rozdziale drugim negocjatorzy są przede wszystkim ludźmi. Często działamy impulsywnie lub reagujemy bez dostatecznego namysłu, szczególnie gdy jesteśmy zdenerwowani, sfrustrowani lub czegoś się boimy. Każdy z nas zna ludzi, którzy wydają się być całkowicie nieracjonalni, niezależnie od sytuacji. Jak dawać sobie radę z takim zachowaniem?

Po pierwsze, trzeba zdać sobie sprawę, że chociaż ludzie często nie negocjują racjonalnie, samemu warto być racjonalnym. W szpitalu psychiatrycznym nie chcie-libyśmy mieć psychicznie chorych lekarzy. Podobnie stykając się z irracjonalnością innych negocjatorów, trzeba działać na tyle celowo, na ile jest to możliwe.

Po drugie, zastanów się, czy twoje założenie, że inni działają nieracjonalnie jest prawdziwe. Być może oni inaczej widzą sytuację. W większości konfliktów każda ze stron uważa, że jest rozsądna, odpowiadając „nie" na żądanie drugiej strony. Być może twoja dobrze uzasad-niona propozycja wstępna brzmi dla nich jako coś nie mające merytorycznej podstawy, może mają inny system wartości, może wreszcie problem tkwi w komunikowa-niu się.

Czasami ludzie są przekonani o czymś, co dla wielu z nas jest obiektywnie „irracjonalne", np. obawa przed lataniem samolotem. W swoim przekonaniu ludzie ci reagują jednak racjonalnie na świat taki, jakim go widzą. Obawiają się, że właśnie ich samolot rozbije się. Gdybyśmy uważali tak jak oni, również nie polecieliby-śmy. To percepcja jest fałszywa, a nie jej skutek. Mówienie takim ludziom, że nie mają racji (powołując się na wiele badań naukowych) czy karanie ich za takie przekonanie nie zmieni prawdopodobnie ich samopo-

213

czucia. Jednocześnie, gdy spróbujesz działać empatycz-nie, wczuwając się w ich przemyślenia, poważnie zaj-mując się ich obawami i usiłując dojść do początku całego problemu, powstanie szansa zmiany ich na-stawienia. Pracując z nimi, możesz odkryć lukę w logicz-nym rozumowaniu, nieprawidłową interpretację faktów lub pourazową reakcję, której źródła tkwią w przeszło-ści. Wydobycie na światło dzienne takich zjawisk może pozwolić samym zainteresowanym na ich analizę i mo-dyfikację. Mówiąc w skrócie, poszukujesz psychologicz-nych interesów, skrywających się za ich stanowiskami, aby pomóc im znaleźć sposób lepszej realizacji tych interesów.

Pytanie 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjować z terrorystami lub kimś takim jak Hitler? Kiedy warto nie angażować się w negocjacje?

Niezależnie od tego, jak nieprzyjemna jest druga strona, pytanie przed którym stoisz — jeżeli nie masz lepszej BATNA — nie brzmi, czy negocjować, lecz jak.

Negocjować z terrorystami? Oczywiście. Tak napraw-dę to negocjujesz z nimi zawsze, nawet wtedy, gdy z nimi nie rozmawiasz, bo starasz się wpłynąć na ich decyzje, a oni usiłują wpłynąć na twoje. Kwestia polega na tym, czy robić to na odległość przez czyny i słowa (typu: „Nigdy nie będziemy negocjować z terrorysta-mi"), czy robić to bardziej bezpośrednio. Generalnie, im lepsza komunikacja, tym większa szansa wpływu. Jeżeli można rozwiązać problem osobistego bezpieczeństwa, rozpoczęcie dialogu z terrorystami ma sens, niezależnie, czy zatrzymali zakładników, czy grożą użyciem przemo-cy. Jeżeli masz dobre argumenty, masz większe szanse wpłynięcia na nich niż oni na ciebie. (Ta sama linia

214

rozumowania dotyczy rozmów z negocjacyjnymi „ter-rorystami", którzy stosują brudne chwyty.)

Negocjacje nie oznaczają kapitulacji. Koszty zapłace-nia okupu lub poddania się szantażowi są wysokie. Zapłacenie porywaczom okupu zachęca następnych po-rywaczy. Dzięki komunikowaniu się można przekonać terrorystów (obecnych i przyszłych), że nie otrzymają okupu. Możliwe jest także poznanie ich uzasadnionych interesów i wypracowanie porozumienia, w którym nikt się nie poddaje.

USA z Iranem, z pomocą mediatorów algierskich, udało się wynegocjować zwolnienie w styczniu 1981 r. amerykańskich dyplomatów, przetrzymywanych przez ponad rok w ambasadzie amerykańskiej w Teheranie. Podstawą porozumienia było to, że każda ze stron dostała dokładnie tyle (nie więcej i nie mniej), ile się jej należało. Zakładnicy mieli zostać zwolnieni, Iran miał zapłacić swoje długi, a pozostałe środki na rachunkach bankowych, zajęte wcześniej przez USA, miały mu zostać zwrócone, rząd amerykański uznał nowy rząd Iranu i zobowiązał się nie mieszać w wewnętrzne sprawy tego kraju itd. Porozumienie takie byłoby niezmiernie trudno, o ile w ogóle, osiągnąć bez negocjacji. I niezależ-nie od tego, że zajęcie ambasady USA było całkowicie sprzeczne z prawem, obie strony odniosły korzyść z negocjacji, które odbyły się pod koniec 1980 r.

Czasami mawia się, że urzędnicy państwowi powinni odmawiać negocjacji z terrorystami, ponieważ podnosi to pozycję terrorystów i stanowi nagrodę za działanie sprzeczne z prawem. Oczywiście spotkanie urzędnika wysokiego szczebla z terrorystami może tak podnieść ich rangę, że ewentualne korzyści z takiego spotkania będą mniejsze niż koszty. Kontakt na szczeblu profe-sjonalnym jest jednak czymś innym. Policyjni nego-cjatorzy nauczyli się, że osobisty dialog z kryminali-

215

stami, którzy wzięli zakładników, często kończy się zwolnieniem zakładników i aresztowaniem kryminalistów.

W czasie porwania samolotu Kuwejckich Linii Lot-niczych, rejs 422, w 1988 r., negocjacje z porywaczami były bardzo intensywne, ale dotyczyły coraz bardziej szczegółowych kwestii. Na początku incydentu rząd Kuwejtu ogłosił stanowczo, że nie zwolni Szyitów skazanych za terroryzm i odbywających karę w więzie-niu w Kuwejcie i nigdy nie odstąpił od tej zasady. Lokalne władze na Cyprze i w Algierii jednocześnie nieustannie negocjowały kwestie typu: zezwolenie na lądowanie, przydział dodatkowego paliwa, dostęp do mass mediów czy dostawy żywności. Za każdym razem władze uzyskiwały zwolnienie kolejnej grupy zakład-ników. Tymczasem przedstawiciele władz apelowali — jako bracia Muzułmanie — do islamskich ideałów miłosierdzia i przypominali ostrzeżenia proroka przed braniem zakładników. Ostatecznie wszyscy zakładnicy zostali zwolnieni. Porywaczom zezwolono na opuszcze-nie Algierii, ale ich długotrwałe wysiłki i żenująca porażka w osiągnięciu któregokolwiek z ogłoszonych publicznie celów wpłynęły niewątpliwie na zmniejszenie liczby porwań samolotów.

Czy negocjować z kimś takim jak Hitler? To zależy od alternatywy. Niektóre z twoich interesów mogą być warte walki, a nawet śmierci za nie. Z jednej strony, wielu z nas czuje, że oczyszczenie świata z faszyzmu, przeciwstawienie się agresji i wymuszenie zaprzestania ludobójstwa należą do takich interesów. Jeżeli stawką są właśnie takie interesy, a nie da się zrealizować ich mniejszym kosztem, powinieneś być przygotowany do walki, licząc, że przyniesie to pożądany skutek, a nawet — jak powiedzą niektórzy — jeżeli takiego skutku nie przyniesie.

216

Z drugiej strony, wojna to brudne zajęcie, zbyt często upiększane. Jeżeli jesteś w stanie zrealizować swoje interesy bez użycia siły, powinieneś starannie to przemy-śleć. Niewiele wojen ma tak jednoznaczny charakter jak wyzwolenie Kuwejtu przez ONZ. Nawet w tej sytuacji wynegocjowanie wycofania Iraku z Kuwejtu zapobieg-łoby pożarom szybów naftowych, stratom ekologicz-nym w Zatoce Perskiej oraz ogromnym cierpieniom ludzi spowodowanym wojną.

Najważniejszym argumentem jest to, że wojna nie gwarantuje wyników lepszych niż możliwe do uzy-skania w inny sposób. Józef Stalin jako przywód-ca Z S R R był dla świata równie podejrzany w wie-lu sprawach jak Adolf Hitler. Był winny wielu agre-sji, ludobójstwa i przyczynił się do rozwoju ideo-logii totalitarnej, która w praktyce była tym sa-mym co narodowy socjalizm. W erze bomb wodoro-wych zwycięstwo nad Z S R R w sposób, w jaki alianci zwyciężyli Niemcy, nie było jednak opcją możliwą do zastosowania. Ponadto interesy, o które chodziło, nie uzasadniały wzajemnego totalnego zniszczenia. Zachód więc czekał, spokojny i nieugięty w moralnej opozycji do sowieckiego komunizmu, aż zaczął on upadać samo-rzutnie.

Nawet z kimś takim jak Hitler czy Stalin powinniśmy negocjować, o ile negocjacje stwarzają szansę osiąg-nięcia wyniku, który biorąc pod uwagę wszystkie ele-menty umożliwia nam realizację interesów w stopniu większym niż nasza BATNA. Wojna jest często posunię-ciem negocjacyjnym. Przemoc ma spowodować, aby druga strona łatwiej zgodziła się na nasze warunki pokoju, wskutek zmiany jej BATNA lub sposobu, w jaki postrzega swoją alternatywę negocjacji. Myślenie w kategoriach negocjacji jest w takich warunkach konieczne, aby nie zlekceważyć możliwości przygotowa-

217

nia i przekazania naszej oferty w sposób przekonujący dla drugiej strony.

Negocjować, gdy ludzie działają z pobudek religijnych? Tak. Chociaż przekonań religijnych nie da się zmienić dzięki negocjacjom, to jednak podejmowane przez ludzi działania, nawet te bazujące na przekonaniach, mogą być przedmiotem wpływu. Tak było w przypadku porwania samolotu Kuwejckich Linii Lotniczych. Pod-stawowa reguła, warta powtarzania, brzmi: „Negocjacje nie wymagają kompromisu dotyczącego zasad". Sukces osiąga się częściej dzięki znalezieniu rozwiązania, które zgodne jest z zasadami ważnymi dla każdej ze stron.

Wiele sytuacji to tylko pozornie są konflikty „religij-ne". Konflikt między protestantami a katolikami w Ir-landii Północnej, podobnie jak konflikt między chrze-ścijanami a muzułmanami w Libanie, nie są w rzeczywi-stości konfliktami wokół religii. W obu przypadkach religia jest wygodnym narzędziem odróżnienia jednej grupy od drugiej. Rozłam ten jest wzmacniany, gdyż stosuje się go do określania, gdzie żyje każda z grup, gdzie pracuje, jakich ma przyjaciół i na kogo głosuje. Negocjacje między takimi grupami są bardzo pożądane, ponieważ wzrasta szansa, że będą one w stanie osiągnąć pragmatyczne, służące wspólnym interesom rozwiąza-nie.

Kiedy warto nie negocjować? Odpowiedź na pytania, czy warto negocjować i ile wysiłku włożyć w negocjacje, zależy od tego, na_jle_satysfakcjonuje cię BATNA i na ile prawdopodobne jest, że negocjacje mogą zakończyć się lepszymi od niej rezultatami. Jeżeli twoja BATNA jest niezła; a negocjacje nie wyglądają obiecująco, nie ma sensu inwestować wiele czasu w rozmowy. Kiedy jednak twoja BATNA jest fatalna, powinieneś zainwes-

218

tować trochę więcej czasu, aby sprawdzić, czy nie dałoby się wypracować czegoś bardziej satysfakcjonują-cego, nawet jeżeli negocjacje nie wyglądają obiecująco.

Dokonanie takiej analizy wymaga staran nego przg;_ myślenia swojej BATNA i BATNA drugiej strony. Nie powinieneś popełniać takiego błędu, jaki jwpelmTbank negocjujący z bankrutującą firmą sektora energetycz-nego. Bank miał prawo przejąć firmę, ale sędzia prowa-dzący sprawę zadecydował, że strony powinny zawrzeć ugodę. Bank zaproponował przejęcie 51% akcji i reduk-cję stopy oprocentowania kredytu, ale ekipa kierow-nicza (jednocześnie właściciele firmy) twardo powiedzia-ła: „Nie". Bank stracił kilka miesięcy, próbując zaintere-sować firmę negocjacjami. Firma — co zrozumiałe — odmawiała. BATNA właścicieli była prosta — oczeki-wanie na podwyżkę cen ropy, aby móc spłacić kredyt i zachować pełną kontrolę nad firmą. Bank poniósł porażkę, bo nie dokonał analizy BATNA żadnej ze stron. Bank powinien był rozpocząć negocjacje z sędzią, tłumacząc, dlaczego takiej sytuacji nie można nazwać uczciwą i dlaczego decyzja sędziego może podlegać apelacji. Bank uznał jednak, że negocjacje z firmą to jedyna możliwość.

Rządy często popełniają błąd sądząc, że ich BATNA jest znacznie lepsza niż w rzeczywistości. Na przykład, zakładają, że jeżeli nie pomogą środki „polityczne" i „ekonomiczne" zawsze istnieje „opcja militarna". To nieprawda (Przykładem może być większość porwań, w których opcja militarna nie może gwarantować życia zakładników. Rajdy podobne do izraelskiej akcji w En-tebbe w Ugandzie — portu lotniczego zaprojektowa-nego i wybudowanego przez Izraelczyków — są czymś wyjątkowym i stają się coraz trudniejsze, w miarę jak terroryści adaptują się do nowych taktyk.) Odpowiedź na pytanie, czy możemy zastosować jednostronne dzia-

219

łanie, zależy od sytuacji. Czy uda się osiągnąć cel, polegając wyłącznie na własnym działaniu? Czy też ktoś z drugiej strony musi podjąć jakąś decyzję? Jeżeli taka decyzja jest niezbędna, to na czyją decyzję chcemy wpłynąć? Jakiej decyzji oczekujemy? I wreszcie, jeżeli nie będzie innego wyjścia, to czy akcją militarną możemy wpłynąć na tę decyzję?

Nie zakładaj, że masz BATNA lepszą niż negocjacje ani że tak nie jest. Przemyśl to. Dopiero później podejmij decyzję, czy negocjacje mają sens.

Pytanie 6. W jaki sposób powinienem dostosować styl negocjacji do różnic w osobowościach, płci, kulturze itp.?

W niektórych sprawach ludzie wszędzie są podobni. Chcemy być kochani, zależy nam na szacunku in-nych i nie lubimy czuć się wykorzystywani. W in-nych kwestiach ludzie nawet podobnie wychowani są różni. Jedni są otwarci, inni nieśmiali, niektó-rzy obraźliwi i spierający się o drobiazgi, jeszcze inni są chłodni albo pogodni, albo mniej bezpośredni. Nie-którzy rozkoszują się konfliktem, drudzy zrobią nie-omal wszystko, aby go uniknąć. Jako negocjatorzy ludzie mają różne interesy i style komunikowania się. W różny sposób podejmują decyzje i różne rzeczy mogą być dla nich przekonujące. Jak godzić podobieństwa i różnice, negocjując z różnymi ludźmi? Oto kilka wskazówek.

Wejdź w ich skórę. W każdych negocjacjach bar-dzo pożądane jest wyczulenie na wartości, percepcję, troski, normy zachowania i nastrój tych, z którymi negocjujesz. Odpowiednio do tego należy dostosować swoje zachowanie. Jeżeli z kimś negocjujesz, to właśnie na tę osobę chcesz wpłynąć. Im lepiej uda ci się wejść

220

w jej sposób myślenia, tym większe prawdopodobień-stwo, że wypracujesz porozumienie. Niektóre z często spotykanych różnic, mogących wpłynąć na przebieg negocjacji to:

* tempo posuwania się naprzód: szybko czy wolno? * etykieta: ważna czy nie? * fizyczna bliskość w czasie rozmów: blisko czy

daleko? * porozumienia ustne czy umowy na piśmie: które są

bardziej obowiązujące i ogólniejsze? * otwartość komunikowania się: bezpośrednia czy

pośrednia? * czas, o którym się myśli: krótki czy długi? * rodzaj stosunków wzajemnych: tylko business czy

wszystko? * gdzie prowadzi się interesy: sektor prywatny czy

publiczny? * kto negocjuje: równi pozycją czy najbardziej kom-

petentni w danej sprawie? * sztywność zobowiązań: twarde jak kamień czy

elastyczne?

Dostosuj nasze ogólne wskazówki do konkretnej sytua-cji. Nasza książka zawiera ogólne wskazówki. Nie będą pasowały w każdym szczególe do każdej sytuacji dla każdego negocjatora. Generalne zasady możliwe są wszędzie do stosowania. Jeżeli nie ma wystarczającego powodu, aby zrobić inaczej, radzimy ci uwzględnić je w twoim specyficznym podejściu do każdych negocjacji. Najlepszy sposób wprowadzenia w życie naszych rad zależał będzie od konkretnych warunków. Wybierając podejście odpowiednie do sytuacji, zastanów się, gdzie jesteś, z kim masz do czynienia, jakie są zwyczaje w branży, jakie są twoje doświadczenia z negocjatorem, z którym rozmawiasz itd.

221

Zwracaj uwagę na zróżnicowanie zwyczajów i wy-znawanych wartości, ale unikaj stereotypowego myślenia 0 ludziach. Dla różnych grup i miejsc charakterystyczne są różne zwyczaje i wartości. Poznaj i doceniaj je, ale bądź ostrożny w formułowaniu założeń o poszczegól-nych ludziach.

Postawy, interesy i inne cechy jednostki są często różne od tych, jakie charakteryzują grupę, do której ona należy. Na przykład, przeciętny Japończyk ma tenden-cję do bardziej pośrednich metod komunikowania się 1 negocjacji, ale poszczególni Japończycy to cała gama stylów negocjacji. Jeden z najważniejszych ministrów w japońskim rządzie słynie ze swojego zuchwałego „amerykańskiego" stylu negocjacji, który zresztą nie jest wcale typowy dla wielu Amerykanów. Z niektórych badań wynika, że kobiety w porównaniu z mężczyznami zbierają informacje w sposób bardziej otwarty i mniej ustrukturalizowany, przywiązują większe znaczenie do stosunków wzajemnych oraz działają zgodnie z warto-ściami odwołującymi się w większym stopniu do opieki i odpowiedzialności wobec innych niż do przepisów prawa i praw jednostki. Te same badania wskazują jednak, że wśród obu płci jest wielu ludzi zachowujących się inaczej niż sugerowałby taki wzorzec*.

Przypisywanie komuś cech na podstawie charakterys-tycznych cech grupy, z której się wywodzi, jest zarówno obraźliwe, jak i niebezpieczne. Odmawiamy w ten sposób indywidualności danej osobie. W odniesieniu do siebie nie zakładamy, że zwyczaje i wartości dyktowane są przez grupę, w której przyszło nam żyć. Traktowanie w odmienny sposób innych jest poniżaniem ich. Każdy z nas podlega niezliczonym wpływom swojego otoczenia

* Zob. C. Gilligan, In a Different Voice, Harvard University Press 1982.

222

i wychowania, swojej kultury i grupy, ale nie da się na tej podstawie przewidzieć indywidualnego zachowania.

Weryfikuj swoje założenia. Słuchaj aktywnie. Niezależ-nie od tego, co założyłeś na temat innych — to, że są tacy jak ty, czy też że zupełnie inni — sprawdzaj. Bądź gotów zaakceptować, że oni są zupełnie inni niż oczeki-wałeś. Odmienności między różnymi kulturami umoż-liwiają sformułowanie wskazówek dotyczących tego, jakich różnic możesz oczekiwać, ale pamiętaj, że każdy z nas ma szczególne interesy i cechy, które nie pasują do żadnego standardowego typu.

Pytania dotyczące taktyk

Pytanie 7. Jak mam rozstrzygać kwestie typu: Gdzie powinniśmy prowadzić rozmowy? Kto powinien złożyć pierwszą ofertę? Jak „wysoko" powinienem zacząć?

Zanim lekarz odpowie na pytania, jakie należy wziąć pigułki lub jakiego jedzenia unikać, musi najpierw dowiedzieć się czegoś o symptomach choroby i postawić diagnozę co do możliwych przyczyn. Tylko pod tym warunkiem może zaproponować ogólną strategię po-wrotu do zdrowia. To samo dotyczy specjalisty w nego-cjacjach. Nie mamy uniwersalnych leków. Dobra rada taktyczna wymaga znajomości konkretnego kontekstu.

Można to zilustrować trzema konkretnymi przykła-dami.

Gdzie powinniśmy się spotkać? Czego się obawiamy? Jeżeli obie strony są na ogół bardzo zajęte i ciągle ktoś im przeszkadza, najważniejszą sprawą może być odizo-lowanie się. Jeżeli przedstawiciel drugiej strony za-

223

zwyczaj czuje się niepewnie lub potrzebuje pomocy swojego personelu, być może będzie wolał spotkać się w swoim biurze. Ty również możesz preferować spotka-nie w biurze drugiej strony, jeżeli chciałbyś móc swo-bodniej opuścić spotkanie. Czy chciałbyś mieć moż-liwość skorzystania w czasie rozmów z ważnych danych lub pomocy ekspertów technicznych? Jeżeli chciałbyś używać wykresów, tablicy lub rzutnika, być może warto spotkać się w odpowiednio wyposażonej sali konferen-cyjnej.

Kto powinien złożyć pierwszą ofertę? Nieprawdą jest, że przedstawienie oferty to zawsze najlepszy sposób określenia twoich warunków. Zazwyczaj zanim złożysz ofertę, będziesz chciał odkryć interesy, opcje i kryteria. Druga strona może poczuć się popędzana ofertą zbyt wcześnie złożoną. Oferta, w której wzięto pod uwagę interesy i wcześniej sformułowane kryteria, po tym jak obie strony zrozumiały już sens problemu, daje większe szanse na potraktowanie jako konstruktywny ruch naprzód.

Niezależnie od tego, czy składasz ofertę czy nie, możesz chcieć spróbować wcześnie „zakotwiczyć" dys-kusję wokół korzystnego dla ciebie podejścia lub kryte-rium. Jeżeli jednak jesteś źle przygotowany i nie masz pojęcia, co może być rozsądne, będziesz raczej czekał nie wykładając oferty na stół z nadzieją, że być może druga strona zrobi pierwszy ruch i złoży wspaniałomyślną ofertę. Powinieneś być jednak ostrożny. Szacowanie wartości jakiejś kwestii za pomocą pierwszej propozycji złożonej przez drugą stronę jest niesłychanie ryzykowne. Jeżeli aż tak mało wiesz o wartości danej kwestii, to powinieneś lepiej się przygotować, zanim zaczniesz negocjacje.

W negocjacjach dotyczących ceny, im lepiej strony

224

przygotowane są do rozmów, tym mniejsze znaczenie ma to, kto złoży pierwszą ofertę. Zamiast więc po-szukiwać reguł, kto powinien pierwszy składać ofertę, lepiej przestrzegać reguły bycia przygotowanym na podstawie zewnętrznych kryteriów.

Jak „wysoko" powinienem zacząć? Dla wielu ludzi miarą sukcesu w negocjacjach jest to, na ile druga strona zmieniła swoje stanowisko. Nawet jeżeli pierwsza oferta to całkowicie arbitralne oświadczenie typu „cena na metce" lub „cena detaliczna", nabywcy będą często szczęśliwi otrzymując coś taniej. Nic sprawdzają rynku. Nie wiedzą, ile kosztowałaby ich najlepsza alternatywa. Tak więc czerpią satysfakcję z tego, że płacą mniej niż „pierwsza oferta".

Jeżeli jesteś sprzedawcą, rozpoczniesz po prostu od najwyższej ceny, jaką możesz uzasadnić bez specjalnych kłopotów. Można również myśleć nieco inaczej i rozpo-cząć od najwyższej oferty, którą mógłbyś przedstawić jako uczciwą neutralnej trzeciej stronie. Przedstawiając taką cenę drugiej stronie, najpierw sformułujesz uzasad-nienie, a potem powiesz^ ile ona wynosi. (Jeżeli najpierw usłyszą liczbę, która nie przypadnie im do gustu, mogą nie wysłuchać uzasadnienia.)

Taka oferta wstępna nfe musi być sformułowana jako niewzruszalne stanowisko. Tak naprawdę, to im twar-dziej stawiasz wstępne oferty, tym bardziej niszczysz swoją wiarygodność w miarę jak z nich rezygnujesz. Bezpieczniejsze i co najmniej równie skuteczne jest stwierdzenie typu: „No cóż, jednym z czynników, które ] warto rozważyć, jest to, ile inni płacą za podobną pracę.! Na przykład, w Nowym Jorku płacą 18 dolarów za. godzinę. Co wy na to?" Określasz w ten sposób kryterium i konkretną liczbę, w żaden sposób nie ~zoB'0"wTążując się do obstawania przy takim stanowisku.

15 — Dochodząc Uo lak 225

Strategia zależy od przygotowania. Dwa uogólnienia dotyczące strategii warte są podkreślenia. Po pierwsze, prawie w każdym przypadku, strategia wynika ze stop-nia przygotowania się. Jeżeli jesteś dobrze przygotowa-ny strategia powstanie sama. Jeżeli dobrze przemyślałeś, jakie kryteria są odpowiednie do danej sytuacji, jasne będzie, o których z nich dyskutować i które z nich może zaproponować druga strona. Jeżeli starannie zanalizo-wałeś swoje interesy, będziesz wiedział, o których wspo-mnieć na początku, o których później, a o czym w ogóle nie wspominać. Jeżeli zawczasu sformułowałeś BATNA, będziesz wiedział, kiedy zrezygnować z rozmów.

Po drugie, dobra strategia nie może zniwelować braku przygotowania. Jeżeli przygotowujesz krok po kroku strategię, dzięki której doprowadzisz do tego, że oddadzą ci nawet buty, wpadniesz w kłopoty, gdy okaże się, że przyszli na negocjacje w sandałach. Twoja strategia może zakładać dyskusję na temat stosunków wzajemnych we wczesnej fazie negocjacji, a oni mogą chcieć na początku dyskutować na temat BATNA. Ponieważ nigdy nie możesz być pewien, jaka będzie ich strategia, znacznie lepiej poznać teren niż planować jedną, jedyną drogę wytyczoną ścieżką wiodącą przez las.

Pytanie 8. W jaki sposób powinienem przejść od opraco-wywania wariantów do składania oświadczeń o zobowią-zaniach?

Zaproponowaliśmy sporo wskazówek, jak opracowy-wać mądre, satysfakcjonujące obie strony rozwiązania, oraz sposobów unikania lub przezwyciężania proble-mów ludzkich. Pozostaje pytanie, jak osiągnąć porozu-mienie, jak „zamykać" poszczególne kwestie. Nie sądzi-my, że jest jakaś jedna, najlepsza droga, ale chcielibyśmy

226

przedstawić kilka wskazówek, nad którymi warto się zastanowić.

Od początku myśl o zakończeniu negocjacji. Jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji warto wyobrazić sobie kształt korzystnego porozumienia. Pomoże to określić kwestie, które trzeba będzie poruszyć w negocjacjach i to, co należy zrobić, aby je rozstrzygnąć. Spróbuj wyobrazić sobie, jak wyglądałoby wprowadzenie poro-zumienia w życie? Jakie kwestie trzeba by rozwiązać? A teraz popatrz wstecz. Zastanów się, w jaki sposób druga strona mogłaby wytłumaczyć i obronić porozu-mienie przed tymi, których reprezentuje. („Będziemy w górnych 10% zarobków wszystkich elektryków w On-tario. Płacimy mniej niż kwota sugerowana przez dwóch spośród trzech specjalistów".) Zastanów się nad tym samym problemem z twojego punktu widzenia. Następ-nie rozważ, jakie porozumienie pozwoli wam obu wyko-nać powyższe zadanie. Wreszcie przemyśl, co trzeba by zrobić dla przekonania drugiej strony — i ciebie — aby raczej zaakceptowała porozumienie niż negocjowała dalej.

Pamiętaj o tych pytaniach w trakcie negocjacji, zmie-niając i uzupełniając swoją wizję w miarę napływania nowych informacji. Taki styl koncentracji na twoim celu ułatwi ci prowadzenie negocjacji w konstruktywny spo-sób.

Zastanów się nad przygotowaniem ramowego porozu-mienia. Przygotowując się do negocjacji, których efek-tem ma być porozumienie na piśmie, warto naszkicować jego schemat. Takie „ramowe porozumienie" to doku-ment mający formę umowy, ale z pustymi miejscami na te kwestie, które mają być rozstrzygnięte w negocja-cjach. Standardowa umowa kupna-sprzedaży, którą

227

można dostać od każdego agenta sprzedaży nierucho-mości, to przykład szczegółowego porozumienia ramo-wego. W innych przypadkach może ono ograniczyć się do samych nagłówków. Przygotowanie takich ram, niezależnie od tego jak szczegółowych, może pomóc uzyskać pewność, że żadna ważna kwestia nie zostanie pominięta w czasie negocjacji. Schemat ten może być punktem wyjścia i podstawą ustalenia porządku dzien-nego rozmów, aby twój czas był wykorzystany efektyw-nie.

Niezależnie od tego, czy rozpoczynasz negocjacje ze schematem porozumienia czy nie, w miarę postępu rozmów warto szkicować możliwe warunki porozumie-nia. Praca nad takim szkicem pomaga koncentrować dyskusję, wydobywać ważne kwestie, które mogłyby zostać pominięte, i daje poczucie posuwania się na-przód. Kolejne szkice są także zapisem dyskusji, zmniej-szając dzięki temu ryzyko późniejszych nieporozumień. Jeżeli masz ramowe porozumienie, przygotowywanie kolejnych szkiców może polegać po prostu na wypeł-nianiu pustych miejsc w miarę posuwania się dyskusji lub — jeżeli jeszcze nie osiągnęliście porozumienia co do jakiejś kwestii — szkicowaniu alternatywnych pro-pozycji.

Przesuwaj się w stronę zobowiązań stopniowo. W miarę postępu rozmów, dyskusji nad możliwymi rozwiąza-niami i kryteriami dla każdej z kwestii powinieneś poszukiwać consensusu — propozycji, która odzwier-ciedla wszystkie zgłoszone uwagi i umożliwia realizację interesów obu stron w takim stopniu, w jakim jest to możliwe. Jeżeli nie udaje ci się dojść do porozumienia w jakiejś kwestii, spróbuj przynajmniej zmniejszyć liczbę możliwych wariantów i przejdź do następnej. Być może lepszy wariant lub możliwość wymiany pojawią się

228

później („Dobrze. Czyli coś między 28 000 a 30 000 dolarów wydaje się rozsądnym wynagrodzeniem. A co z kwestią daty rozpoczęcia pracy?").

Uzgodnienie, że wszystkie zobowiązania mają charak-ter tymczasowy ułatwia twórcze myślenie. Pozwala bowiem na posuwanie się naprzód w toku rozmów, a jednocześnie rozwiewa obawy, że każda z dyskutowa-nych opcji może być potraktowana przez którąś ze stron jako zobowiązanie. Tymczasowe zobowiązania nie po-winny być zmieniane bez wystarczającej przyczyny. Musisz jednak jasno określić, że aż do osiagnięcia całościowego porozumienia nie traktujesz poszczegól-nych zobowiązań jako ostatecznych. Na górze szkicu porozumienia możesz na przykład napisać: „Tymczaso-wy szkic bez zokOMaŁań",

Proces posuwania się w stronę porozumienia rzadko jest liniowy. Przygotuj się na kilkakrotny powrót do poszczególnych kwestii, na ruch między poszczególnymi sprawami i po całym porozumieniu. Trudne zagadnienia mogą być rozpatrywane po kilka razy albo odłożone na koniec, zależnie od tego, czy możliwy wydaje się stop-niowy postęp w ich uzgadnianiu. Cały czas unikaj żądań lub zamykania się w stanowisku. Zamiast tego proponuj opcje i proś o ich krytykę. („Co sądzisz o porozumieniu zgodnym z tą propozycją? Nie jestem pewien, czy mógłbym sprzedać go swoim ludziom, ale wydaje się do zaakceptowania. Czy coś takiego ci odpowiada? Jeżeli nie, gdzie tkwi błąd?")

Bądź wytrwały w poszukiwaniu możliwości realizacji interesów, ale nie upieraj się przy żadnym konkretnym rozwiązaniu. Jednym ze sposobów bycia twardym bez stosowania przetargu pozycyjnego jest oddzielenie two-ich interesów od sposobów ich realizacji. Gdy druga strona kwestionuje twoją propozycję, nie broń propozy-

229

cji, ale raczej wytłumacz, jakie interesy leżą u jej podstaw. Zapytaj, czy druga strona może wyobrazić sobie lepszy sposób realizacji twoich i jej interesów. Jeżeli wydaje się, że sprawa dotyczy nierozwiązywalnego konfliktu, zapytaj, czy istnieje jakiś powód, dla którego interesy jednej ze stron powinny mieć pierwszeństwo przed interesami drugiej.

Jeżeli druga strona nie przedstawi przekonującego tłumaczenia, dlaczego twój sposób myślenia jest nie-prawidłowy i powinien ulec zmianie, trzymaj się swojej analizy. Jeżeli zostałeś przekonany, zmień swój kierunek myślenia, zaczynając od uzasadnienia. („No cóż, to trafne spostrzeżenie. Jeden ze sposobów uwzględnienia tego czynnika polegałby na...") Jeżeli dobrze się przygo-towałeś, powinieneś być w stanie przewidzieć większość argumentów, które podniesie druga strona oraz przemy-śleć, jak mogą one wpłynąć na wynik rozmów.

Tak czy inaczej celem jest uniknięcie bezprzedmio-towej kłótni. Gdy nie możesz uzyskać porozmienia w ogóle, szukaj porozumienia co do tego, w czym się nie zgadzacie. Upewnij się, że interesy i uzasadnienie każdej ze stron są jasne. Poszukuj sprzecznych założeń i sposobów sprawdzenia ich prawdziwości. Jak zawsze próbuj pogodzić sprzeczne interesy za pomocą ze-wnętrznych kryteriów lub kreatywnych możliwości. Pró-buj pogodzić sprzeczne kryteria za pomocą standardów pozwalających ocenić, który z nich lepiej pasuje do danej sytuacji, lub za pomocą kreatywnej wymiany. Bądź twardy.

Składaj oferty. Od pewnego momentu precyzowanie interesów, znajdywanie wariantów i analizowanie kryte-riów daje malejące rezultaty. Gdy kwestia lub grupa kwestii jest dobrze przedyskutowana, powinieneś być przygotowany na złożenie oferty. Początkowa oferta

230

może być ograniczona do wzajemnie uwarunkowanych dwóch kluczowych kwestii („Zgodzę się na termin 30 czerwca, jeżeli przedpłata nie przekroczy 50000 dola-rów.") W późniejszej fazie takie oferty mogą być włączone do bardziej kompleksowej propozycji.

Zwykle oferta nie powinna być zaskoczeniem, ale raczej stanowić naturalny wynik dotychczasowej dys-kusji. Nie przyjmując charakteru ostatecznego („Zga-dzasz się albo nie mamy o czym rozmawiać"), nie powinna również być wstępnym stanowiskiem. Ma to być oferta, która twoim zdaniem jest sensowna z punktu widzenia obu stim^Jbiorąc pod uwagę to, co stało się wcześniej. Wiele negocjacji kończy się porozumieniem, gdy pojawia się całościowa oferta.

Zastanów się, jak i gdzie składasz ofertę. Jeżeli dyskusja odbywała się publicznie lub w dużej gru-pie, możesz chcieć poszukać okazji bardziej kame-ralnego spotkania, aby zanalizować ostateczne zobo-wiązania. Większość porozumień finalizowana jest w to-ku spotkań w cztery oczy między głównymi negoc-jatorami stron, chociaż formalne zakończenie negocjacji może mieć miejsce później na bardziej publicznym forum.

Jeżeli porozumienie ma sens, ale kilka kwestii nadal jest nie rozwiązanych, zastanów się nad uczciwymi procedurami ułatwienia porozumienia. Podział różnicy dwóch arbitralnych stanowisk daje arbitralny rezultat. Jednak podział różnicy wynikającej z dwóch stanowisk uzasadnionych obiektywnymi i przekonującymi kryte-riami jest jednym ze sposobów uzyskania sprawied-liwego rozwiązania. Inny sposób, gdy pozostają różnice, polega na zaproszeniu przez jedną lub obie strony kogoś neutralnego, który porozmawia z każdą z nich i po kilku konsultacjach przygotuje ostateczną propozycję rozwiązania.

231

Bądź wspaniałomyślny na koniec. Gdy czujesz, że zbliżacie się do osiągnięcia porozumienia, zastanów się nad daniem czegoś drugiej stronie, o czym wiesz, że ma dla niej duże znaczenie i jest jednocześnie zgod-ne z logiką twojej propozycji. Jasno określ, że jest to ostateczny ruch. Nie chcesz przecież wywołać ocze-kiwania na dalsze ustępstwa. Taka poprawiona ofer-ta może czasem złamać wahania i zamknąć rozmo-wy.

Chciałbyś, aby druga strona wyszła z negocjacji z poczuciem satysfakcji i uczciwego potraktowania. Takie wrażenie może opłacić się zarówno w toku wprowadzania porozumienia w życie, jak i w czasie przyszłych negocjacji.

Pytanie 9. Jak mogę wypróbować wszystkie wasze pomy-sły, nie ponosząc nadmiernego ryzyka?

Prawdopodobnie jesteś przekonany, że proponowane przez nas podejście ma sens, ale obawiasz się, że nie będziesz umiał wykorzystać go na tyle dobrze, aby uzyskane rezultaty były lepsze niż te, jakie osiągasz stosując dotychczasowe sposoby negocjacji. Co możesz zrobić, aby wypróbować te pomysły, nie ponosząc nadmiernego ryzyka?

Zacznij powoli. Eskperymentuj w negocjacjach, w któ-rych stawki są niskie. Kiedy masz korzystną BATNA, łatwo znaleźć dobre dla ciebie obiektywne kryteria, a druga strona wydaje się być podatna na to po-dejście. Rozpocznij od tych pomysłów, które odpo-wiadają twoim umiejętnościom, a następnie spróbuj nowych, sprawdzając je po kolei. W miarę jak bę-dziesz uzyskiwał doświadczenie i nabierał do siebie zaufania powoli podwyższaj stawkę, próbując no-

232

wych technik w ważniejszych i bardziej wymagają-cych negocjacjach. Nie musisz wprowadzać wszystkiego od razu.

Zainwestuj. Niektórzy ludzie grają w tenisa całe ży-cie, lecz nigdy nie grają lepiej. Ludzie ci nie chcą obiektywnie spojrzeć na to, co robią, lub rozważyć tego, co i jak zmienić. Dobrzy gracze wiedzą, że poprawa własnej gry często wymaga zainwestowania w nowy styl. W ten sposób mogą na pewien czas pogorszyć swoją grę, starając dać sobie radę z nowymi, nieznanymi technikami, ale ostatecznie pokonują swo-ich starych partnerów. Nowe techniki dają długoter-minową przewagę. Powinieneś zrobić to samo w negoc-jacjach.

Zrób przegląd swoich osiągnięć. Po każdych ważnych negocjacjach znajdź czas, aby przemyśleć, jak w nich wypadłeś. Co dało rezultaty? Co nie dało? Co mógłbyś zrobić inaczej? Zastanów się nad prowadzeniem nego-cjacyjnego dziennika, do lektury którego mógłbyś wra-cać co pewien czas.

Przygotuj się! Siła negocjacyjna, jak wskazujemy niżej, nie jest czymś, czego masz określoną ilość i co możesz zastosować wszędzie i w każdym celu. Aby ją uzyskać, musisz się dobrze napracować przed rozmowami, aby być przekonującym w konkretnej sytuacji dzięki wyko-rzystaniu posiadanych zasobów. Inaczej mówiąc, siła wymaga przygotowania. Dobre przygotowanie nie wią-że się z żadnym ryzykiem. Wymaga po prostu czasu. Im lepiej jesteś przygotowany, tym masz większe szanse zastosowania naszych pomysłów i przekonania się, że są tego warte.

Zastanów się, jak zbudować i utrzymać dobre sto-

233

sunki z drugą stroną. Sporządź listę interesów twoich i drugiej strony. Następnie przygotuj listę możliwo-ści, dzięki którym można usatysfakcjonować tak wie-le z tych interesów, jak to możliwe. Poszukaj róż-nych zewnętrznych kryteriów, mogących przekonać neutralnego obserwatora, co powinno być zrobione. Zastanów się, jakich argumentów chciałbyś użyć, a na-stępnie pomyśl, czy nie możesz znaleźć informacji niezbędnych do przygotowania tych argumentów. Rozważ również, jakich punktów odniesienia mógł-by użyć twój rozmówca, aby przekonać tych, któ-rych reprezentuje. Jeżeli negocjatorowi drugiej stro-ny trudno będzie uzasadnić warunki porozumienia przed tymi, których reprezentuje, to porozumienie jest mało prawdopodobne. Zastanów się, jakich zobowią-zań oczekiwałbyś od obu stron. Przygotuj szkic porozu-mienia.

Czasami możesz poprosić przyjaciela, aby przed negocjacjami zagrał rolę twoją lub drugiej strony. (Przyjęcie na siebie roli drugiej strony i wysłucha-nie swojej argumentacji z tego punktu widzenia to do-bra technika testowania jej siły.) Możesz także sko-rzystać z rad przyjaciół, bardziej doświadczonych negocjatorów lub doradców — specjalistów od negoc-jacji.

Negocjacje są podobne do lekkiej atletyki. Niektó-rzy ludzie mają naturalny talent i podobnie jak naj-lepsi sportowcy mogą najwięcej uzyskać dzięki przy-gotowaniu, praktyce i trenerom. Jednocześnie ci, któ-rzy mają mniejszy talent jeszcze bardziej potrzebu-ją przygotowania, praktyki i analizy doświadczenia, ale mogą bardzo wiele dzięki temu osiągnąć. Nieza-leżnie, do której grupy należysz, musisz się wiele na-uczyć, ale ciężka praca opłaci się. Zależy to tylko od ciebie.

234

Pytania dotyczące siły

Pytanie 10. Czy rzeczywiście sposób negocjacji ma jakie-kolwiek znaczenie, jeżeli druga strona jest silniejsza? Jak mogę zwiększyć swoją siłę negocjacyjną?

Sposób negocjacji (i sposób przygotowania się do nich) może w zasadniczy sposób zmienić sytuację, niezależnie od tego, jaka jest relatywna siła stron.

Niektórych rzeczy nie możesz mieć. Oczywiste jest, że niezależnie od tego jak jesteś zdolny, istnieją granice tego, co możesz uzyskać dzięki negocjacjom. Nawet najlepszy negocjator na świecie nie będzie w stanie kupić Białego Domu. Nie powinieneś oczekiwać sukcesu w ne-gocjacjach, o ile nie jesteś w stanie złożyć drugiej stronie oferty lepszej niż jej BATNA — najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia. Jeżeli wydaje się to nie-możliwe, wtedy negocjacje nie mają sensu. Zamiast nich skoncentruj się na poprawieniu własnej lub być może zmianie ich BATNA.

Sposób negocjowania może mieć zasadnicze znaczenie. W sytuacji, w której istnieje szansa na porozumienie, sposób w jaki negocjujesz może zadecydować o różnicy między uzyskaniem a nieuzyskaniem porozumienia lub między wynikiem, który uznasz za korzystny, a takim, który jest ledwie akceptowalny. Sposób negocjacji może być czynnikiem decydującym o tym, czy ciastko do podziału zostanie zwiększone czy po prostu podzielone, a także o tym, czy stosunki z drugą stroną są dobre czy też napięte. Gdy wydaje się, że druga strona ma wszystkie atuty, decyduje sposób negocjacji. Na przy-kład, załóżmy, że próbujesz uzyskać odstępstwo od zakresu obowiązków lub opisu stanowiska pracy. Reali-

235

stycznie rzecz biorąc, niewiele możesz powiedzieć, jeżeli druga strona odmówi twojej prośbie i niewiele możesz zaoferować, jeżeli przystanie na twoje warunki. W takiej sytuacji umiejętności negocjacyjne to wszystko, co masz. Niezależnie od tego jak małe są szanse na sukces, twój sposób negocjacji będzie czynnikiem determinującym, czy zdołasz te szanse wykorzystać.

„Zasoby" („atuty") to nie to samo co „siła negocjacyj-na". Siła negocjacyjna to zdolność przekonania kogoś, aby coś zrobił. USA są bogate i mają dużo bomb atomowych, ale żaden z tych zasobów niewiele pomógł, aby zapobiec akcjom terrorystycznym czy doprowadzić do zwolnienia zakładników przetrzymywanych np. w Bejrucie. To, czy zasoby dadzą ci siłę w negocjacjach zależy od kontekstu, kogo starasz się przekonać i co chcesz, aby zrobił.

Nie pytaj: „Kto jest silniejszy?" Próba oceny, kto jest silniejszy — ty czy twój partner — jest ryzykowna. Jeżeli dojdziesz do wniosku, że ty jesteś silniejszy, możesz od-prężyć się i nie przygotować tak, jak powinieneś. Gdy doj-dziesz do wniosku, że jesteś słabszy, istnieje ryzyko, iż znie-chęcisz się i nie zwrócisz dostatecznej uwagi na to, jak mo-żesz przekonać ich. Niezależnie więc od konkluzji ocena siły nie może określić najlepszego sposobu negocjacji.

W praktyce bardzo wiele można zrobić, aby zwięk-szyć siłę negocjacyjną, nawet gdy występuje nierów-nowaga zasobów. Oczywiście, zdarzają się negocjacje, w których atuty — przynajmniej w krótkim okresie — są w posiadaniu jednej ze stron. Jednak w świecie, gdzie rośnie znaczenie wzajemnych zależności, prawie zawsze istnieją zasoby i potencjalni sojusznicy, których dobry i wytrwały negocjator może użyć, aby przesunąć przynajmniej punkt równowagi, jeżeli nie zmienić go

236

całkowicie. Nie przekonasz się, co można zrobić, zanim nie spróbujesz.

Czasami ludzie zdają się ulegać poczuciu bezsilności, przekonaniu, że nie mogą zrobić nic, aby zmienić sytuację. Taki pogląd pozwala im uniknąć poczucia odpowiedzialności czy winy z powodu zaniechania dzia-łania. Pozwala także uniknąć kosztów próby zmiany sytuacji — podjęcia wysiłku i ryzyka przegranej, które mogą spowodować poczucie zażenowania. Oczywiście, poczucie takie można zrozumieć, nie wpływa ono jed-nak na to, co dana osoba mogłaby osiągnąć dzięki skutecznym negocjacjom. Jest to podejście samoniszczą-ce i samosprawdzające się.

Najlepsza z rad, jaką można dać, to być optymistą. Nie marnując zasobów na beznadziejne przypadki, trzeba pamiętać, że jest wiele rzeczy wartych spróbowa-nia, nawet gdy mogą się nie udać. Im intensywniej próbujesz, tym bardziej prawdopodobne, że to osiąg-niesz. Badania negocjacji wskazują, że istnieje silna korelacja między aspiracjami a rezultatami. W grani-cach rozsądku opłaca się myśleć pozytywnie.

Siła negocjacyjna ma wiele źródeł. Jak możesz zwięk-szyć swoją siłę negocjacyjną? Cała ta książka stanowi próbę odpowiedzi na to pytanie. Siła negocjacyjna ma wiele źródeł. Jednym Ł-Biefa, jest posiadanie dobrej BATNA. Przy założeniu, że oni ci wierzą, przekonują-cym argumentem jest stwierdzenie, że masz lepszą niż oni alternatywę. Każdy jednak z czterech elementów metody opisanej w drugim rozdziale książki — ludzie, interesy, możliwości i obiektywne kryteria — jest także źródłem siły negocjacyjnej. Jeżeli druga strona jest silniejsza na jednym z pól, możesz spróbować być silnym na innym. Do powyższych pięciu źródeł siły dodamy szóste — siłę zobowiązania.

237

Źródłem siły są dobre stosunki między negocjatorami. Negocjacje będą łatwiejsze i korzystniejsze dla obu stron, jeżeli rozumiesz drugą stronę, a ona ciebie; jeżeli dopuszcza się do głosu emocje, a ludzie traktowani są z szacunkiem, nawet gdy nie zgadzają się ze sobą; kiedy ustanowiona jest dobra sieć komunikowania się oraz problemy ludzkie rozwiązywane są bezpośrednio, a nie przez żądanie albo oferowanie ustępstw w kwestiach merytorycznych. W tym znaczeniu siła w negocjacjach nie daje sumy zerowej. Większa siła negocjacyjna dru-giej strony nie oznacza mniejszej twojej siły. Im lepsze są wasze stosunki, tym silniej każdy z was może wpłynąć na drugiego.

Wbrew obiegowej mądrości często możesz odnieść korzyść dzięki temu, że wzrosła zdolność drugiej strony wpływania na ciebie. Dwóch ludzi, z których każdy cieszy się zasłużoną reputacją wiarygodnego partnera, ma większą możliwość wpływania na siebie, niż dwóch innych mających opinię niesłownych. Fakt, że możesz ufać drugiej stronie zwiększa jej możliwość wpływu na ciebie, ale ty także odnosisz z tego korzyść. Możesz bezpiecznie podpisać porozumienie, które będzie ko-rzystne dla obu stron.

Dobre komunikowanie się jest szczególnie ważnym źródłem siły w negocjacjach. Staranne konstruowanie przekazu, aby kończył się pointą, słuchanie drugiej strony i okazywanie, że została wysłuchana może zwięk-szyć twoją zdolność do przekonywania. John F. Kenne-dy był sławny dzięki swoim umiejętnościom tworzenia przekazu pełnego siły: „Obyśmy nigdy nie negocjowali w strachu, ale obyśmy również nigdy nie bali się negocjować".*

Jasny i skuteczny przekaz nie musi być jednoznaczny.

* Przemówienie inauguracyjne, 20 stycznia 1961.

238

W wielu przypadkach pomoc drugiej stronie w zro-zumieniu ciebie — nawet jeżeli sam jesteś niezdecydowa-ny w jakiejś kwestii — może doprowadzić do redukcji ich obaw, rozwiać wątpliwości związane z błędną per-cepcją i pomóc w przejściu do wspólnego rozwiązywania problemów. Zastanów się nad przypadkiem dostawcy, który składa w swoim mniemaniu konkurencyjną ofertę, aby otrzymać kontrakt na dostawy. Nabywcy podoba się ta oferta i składająca ją osoba, ale obawia się, że firma dostawcy jako nowa na rynku może nie być w stanie sprostać zamówieniom w okresie szczytu. Jeżeli nabywca powie po prostu: „Nie, dziękuję", a następnie zapłaci więcej innej firmie, dostawca może dojść do wniosku, że nabywcy nie podobała się oferta. I dostaw-ca nie będzie miał szansy na to, aby przekonać nabywcę, że jest w stanie dostarczyć niezbędną ilość. Byłoby lepiej dla obu stron, gdyby nabywca podzielił się swoją oceną i obawami. ———

Uważne słuchanie może zwiększyć twoją siłę w nego-cjacjach dzięki zwiększeniu ilości informacji, jakie uzys-kasz na temat interesów drugiej strony i możliwych rozwiązań. Gdy już zrozumiesz, co jest dla drugiej strony istotne i jakie ma obawy, możesz rozpocząć odpowiadać, starając się odkryć obszary zgody i jej braku oraz przygotować użyteczne sposoby postępowa-nia w przyszłości. Na przykład, zastanów się nad przypadkiem starszego człowieka, którego lekarze chcie-li przenieść z jednego szpitala do innego — specjalistycz-nego. Lekarze tłumaczyli kilka razy, dlaczego specjalis-tyczny szpital jest dla niego lepszy, ale on nie chciał się ruszyć. Uważając, że ten człowiek działa przeciwko swoim własnym interesom, lekarze odrzucali jego spo-sób myślenia jako irracjonalny. Jeden z nich potrak-tował pacjenta inaczej. Uważnie wysłuchał, dlaczego nie chce on zmienić szpitala. Pacjent opowiedział mu, że

239

nieraz w życiu ludzie go porzucali, zostawał sam i teraz obawia się, że będzie tak samo. Lekarz zajął się tym problemem bezpośrednio i starszy człowiek chętnie zgodził się na przeniesienie.

Ukazanie drugiej stronie, że słyszałeś, co powiedziała zwiększa także twoją zdolność perswazji. Gdy druga strona czuje, że została przez ciebie wysłuchana, będzie skłonniejsza słuchać ciebie. Stosunkowo łatwo jest słu-chać uważnie, gdy druga strona mówi coś, z czym się zgadzasz. Znacznie trudniej jest wysłuchać rzeczy, z któ-rymi się nie zgadzasz, ale właśnie wtedy jest to najważ-niejsze. Słuchaj, zanim rozpoczniesz swoją obronę. Sta-raj się dowiedzieć. Upewnij się, że zrozumiałeś ich punkt widzenia i że oni wiedzą o tym. Gdy druga strona wie, że zrozumiałeś ich, nie może po prostu odrzucić twojego braku zgody jako braku zrozumienia.

Źródłem siły jest zrozumienie interesów. Im lepiej zrozumiesz, o co chodzi drugiej stronie, tym łatwiej ci będzie zaspokoić ich interesy przy minimalnych kosz-tach własnych. Poszukuj ukrytych interesów, które mogą być ważne. W stosunku do „twardych" interesów (typu pieniądze), pytaj, cojeży za ninn. UNa co pójdą pieniądżg?")"'Czasami nawet bardzo jasne i niemożliwe do zaakceptowania stanowisko odzwierciedla interesy, które nie są sprzeczne z twoimi.

Zastanów się nad przypadkiem przedsiębiorcy, który chciał kupić stację radiową. Właściciel większości udzia-łów był skłonny sprzedać swoje 2/3 za rozsądną cenę, ale właściciel 1/3 udziałów (i jednocześnie szef stacji) żądał sumy, która wydawała się wygórowana. Przedsię-biorca kilka razy daremnie składał oferty i zaczął rozważać, czy nie zrezygnować. Wreszcie zastanowił się nad interesami właściciela mniejszościowego pakietu akcji. Okazało się, że był on mniej zainteresowany

240

pieniędzmi, a bardziej zachowaniem pozycji szefa. Przedsiębiorca zaproponował w związku z tym zakup tylko takiej części udziałów, jakiej potrzebował z powo-dów podatkowych i utrzymanie dotychczasowego szefa stacji. Ten ostatni zaakceptował cenę, dzięki której przedsiębiorca zaoszczędził prawie milion dolarów. Zro-zumienie interesów sprzedającego w znacznym stopniu zwiększyło siłę negocjacyjną nabywcy.

Źródłem siły jest eleganckie rozwiązanie. Dobrze prze-prowadzona burza mózgów zwiększa twoje możliwości wpływu na innych. Gdy już zrozumiałeś, jakie są interesy obu stron, często możliwe jest — j a k w przykła-dzie stacji radiowej — znalezienie mądrego sposobu zazębienia tych interesów. Czasami można to zrobić dzięki pomysłowemu rozwiązaniu procesu podejmowa-nia decyzji.

Weźmy np. aukcję znaczków pocztowych. Prowadzą-cy ją licytator chciałby, aby licytujący zgłaszali najwyż-sze stawki, jakie prawdopodobnie chcieliby zapłacić za znaczki będące przedmiotem aukcji. Każdy z potencjal-nych kupców nie chce jednak zapłacić więcej niż jest to niezbędne. W aukcji prowadzonej w zwykły sposób każdy z licytujących stara się zaoferować nieco więcej niż to, co jego zdaniem zaoferują inni. Często jest to mniej niż licytujący byłby skłonny zapłacić. Jednak w czasie aukcji znaczków reguły określają, że kto. zaoferuje najwyż§aą__stas£kg dostaje znaczki za cenę drugiej pod względem.wysokości oferty. Kupujący mo-gą bezpiecznie zaoferować dokładnie tyle, ile byliby skłonni zapłacić, ponieważ prowadzący aukcję gwaran-tuje, że nie będą musieli tyle zapłacić! Nikt nie ma żalu, że nie zaoferował więcej, a zwycięzca cieszy się, gdyż zapłaci mniej niż oferował. Prowadzący aukcję jest zadowolony, bo wie, że różnica między najwyższą

16 — Dochodząc do tak 241

a drugą co do wysokości ofertą jest zazwyczaj mniejsza niż ogólny wzrost oferowanych stawek w porównaniu z tradycyjnym systemem aukcyjnym*.

Źródłem siły jest stosowanie zewnętrznych kryteriów. Możesz stosować standardy zarówno jako miecz per-swazji, jak i tarczę przeciwko presji, abyś się poddał. („Chciałbym dać ci upust, ale to uczciwa cena. Tyle samo zapłacił General Motors w zeszłym tygodniu. Oto rachunek".) Podobnie jak prawnik znajdując odpo-wiedni precedens i zasadę zwiększa swoje możliwości przekonania sędziego, negocjator może zwiększyć siłę negocjacyjną, znajdując precedens, zasady i inne ze-wnętrzne kryteria uczciwości oraz zastanawiając się, jak je przedstawić twardo i skutecznie: „Proszę o nie mniej i nie więcej niż to, co płacisz innym za podobną pracę". „Zapłacimy tyle, ile wart jest dom, jeżeli będzie nas stać. Oferujemy tyle, ile zapłacono za dom obok w zeszłym miesiącu. Jeżeli nie potrafisz przedstawić nam rozsąd-nego argumentu, że twój dom wart jest więcej, nasza oferta nie zmieni się". Przekonanie drugiej osoby, że chcesz nie więcej niż jest uczciwe to jeden z najmocniej-szych argumentów, jakich możesz użyć.

Źródłem siły jest dobra BATNA. Jak dowodziliśmy w rozdziale szóstym podstawową metodą zwiększenia twojej siły negocjacyjnej jest znalezienie lepszej alter-natywy negocjacji. Atrakcyjna BATNA jest silnym argumentem, który może przekonać drugą stronę, że

* Proces podobny do tego może być stosowany w różnych decyzjach alokacyjnych, nawet gdy kwestia jest tak złożona jak lokalizacja wysypisk niebezpiecznych odpadów. Zob H. Raiffa, A Hy-pothetical Speech to a Hypothetical Audience About a Very Real Problem, Program on Negotiation at Harvard Law School Working Paper No. 8 5 - 5 .

242

powinna zaoferować więcej. („Firma na przeciwko zaoferowała mi 20% więcej niż zarabiam obecnie. Wolałbym zostać tutaj, ale biorąc pod uwagę koszty utrzymania, jeżeli nie dostanę wkrótce przyzwoitej pod-wyżki, będę musiał zastanowić się nad zmianą. Jaka podwyżka byłaby twoim zdaniem możliwa?")

Poza doskonaleniem twojej ogólnej BATNA (co zrobisz, jeżeli negocjacje nie zakończą się porozmie-niem?) powinieneś przygotować także mikro-BATNA. Jeżeli w czasie tego spotkania nie osiągnie się po-rozumienia, to jaki może być najkorzystniejszy je-go rezultat? Warto przygotować wcześniej dobrą linię wycofania się, o ile spotkanie nie zakończy się pozy-tywną konkluzją. („Dziękuję za podzielenie się ze mną poglądami i wysłuchanie mnie. Jeżeli podejmę decy-zję, aby nadal rozmawiać, wrócę być może z nową propozycją".)

Czasami można, w sposób całkowicie uzasadniony, pogorszyć BATNA drugiej strony. Na przykład, pewien znajomy ojciec próbował skłonić swojego syna, aby ten skosił trawnik. Zaproponował znaczną sumę pieniędzy, jednakże bezskutecznie. Wreszcie syn niechcący ujawnił swoją BATNA: „Tato ja nie muszę strzyc trawnika, żeby zdobyć trochę forsy. Ty, no wiesz, co weekend zostawiasz swój portfel na kredensie..." Ojciec natych-miast zmienił BATNA syna, chowając portfel i zdecydo-wanie oświadczając, że nie pochwala brania pieniędzy bez pozwolenia. Syn zaczął strzyc trawnik. Taktyka pogarszania BATNA drugiej strony może być stosowa-na, aby ją wykorzystać lub zmusić do ustępstw, ale może także pomóc zapewnić uczciwy wynik. Podstawo-wymi sposobami zwiększenia siły negocjacyjnej są pole-pszenie własnej alternatywy oraz doprowadzenie do tego, aby druga strona oceniała swoją alternatywę jako mniej korzystną.

243

Źródłem siły są starannie przemyślane zobowiązania. Jeszcze jeden rodzaj siły perswazyjnej wart jest uwagi — siła wynikająca ze zobowiązania. Możesz stosować zobowiązanie do zwiększenia swojej siły negocjacyjnej w trojaki sposób: zobowiązać się, że coś zrobisz składa-jąc np. wiążącą ofertę; możesz, po starannym przemyś-leniu, złożyć zobowiązanie negatywne dotyczące tego, czego nie zrobisz; i wreszcie, możesz jasno sprecyzować, jakich zobowiązań oczekujesz od drugiej strony.

Jasno określ, co zrobisz. Jednym ze sposobów zwięk-szenia siły negocjacyjnej jest złożenie, w najlepszym ku temu momencie, wiążącej oferty. Składając taką ofertę, tworzysz opcję, którą zaakceptujesz, jasno jednocześnie określając, że nie zamykasz dyskusji nad innymi. Jeżeli chcesz, aby ktoś zaakceptował ofertę pracy, nie roz-prawiaj na ten temat, ale złóż ofertę. Składając ofertę, rezygnujesz z szansy targowania się o lepszy wynik, ale zyskujesz dzięki ułatwieniu podjęcia decyzji, przed którą stoi druga strona, i ułatwiając im podjęcie zobowiąza-nia. Wszystko, co muszą powiedzieć, aby osiągnąć porozumienie to po prostu: „Tak".

Złożenie oferty określającej, co zrobisz, jeżeli oni zgodzą się na proponowane przez ciebie warunki, jest jednym ze sposobów przezwyciężenia obaw drugiej strony o wkroczenie na śliską pochyłość. Bez jasnej oferty nawet bolesna sytuacja może wydawać się lepsza niż akceptacja „kota w worku", szczególnie gdy druga strona obawia się, że korzystne wskazówki będą dla ciebie zachętą, aby zażądać więcej. W roku 1990 Rada Bezpieczeństwa ONZ próbowała wpłynąć na wycofanie się Iraku z Kuwejtu, nakładając sankcje. Rezolucja Rady jasno określała, że Irak musi się wycofać, ale nie zawierała stwierdzenia, że wtedy sankcje zostaną cof-nięte. Jeżeli Saddam Hussein uważał, że sankcje mogą

244

nadal obowiązywać mimo wycofania się z Kuwejtu, to te sankcje, chociaż dotkliwe, nie stanowiły dla Iraku bodźca do wycofania się.

Im bardziej konkretna jest twoja oferta, tym bardziej przekonująca. Tak więc, oferta na piśmie może być bardziej wiarygodna niż ustna. (Jeden ze znajomych agentów obrotu nieruchomościami lubi, kiedy klient składa ofertę, układając na stole pliki banknotów 100-dolarowych). Możesz także chcieć, aby twoja oferta miała charakter „gasnącej szansy", wskazując kiedy i jak wygasa jej ważność. Na przykład, inauguracja prezydentury Reagana w 1981 r. tworzyła „gasnącą szansę" w negocjacjach na temat zwolnienia amerykań-skich dyplomatów przetrzymywanych jako zakładnicy w Iranie. Irańczycy nie chcieli stanąć przed konieczno-ścią rozpoczęcia negocjacji z nową administracją.

Niekiedy możesz określić, co zrobisz, jeżeli druga strona nie zaakceptuje twojej propozycji. Mogą nie zdawać sobie sprawy z konsekwencji zastosowania przez ciebie BATNA. („Jeżeli dziś wieczorem w mieszkaniu nie będzie ciepło, będę musiał zadzwonić na »gorący« telefon departamentu zdrowia. Czy zdajesz sobie sprawę z tego, że gdy stwierdzą naruszenie prawa, obciążają właściciela domu karą 250 dolarów?")

Zastanów się nad zobowiązaniem, czego nie zrobisz. Czasami możesz przekonać drugą stronę, aby zaakcep-towała ofertę lepszą niż ich BATNA, przekonując ich, że nie możesz zaoferować lub nie zaoferujesz więcej („Wszystko albo nic"). W ten sposób nie tylko składasz ofertę, ale związujesz sobie ręce i uniemożliwiasz jej zmianę. Jak wyjaśnialiśmy w rozdziale pierwszym, za-mknięcie się w stanowisku wiąże się ze znacznymi kosztami, wczesne zamknięcie ogranicza wymianę infor-macji i łączy się z ryzykiem zniszczenia stosunków

245

wzajemnych, kiedy druga strona poczuje się zigno-rowana lub przymuszana. Ryzyko zamknięcia jest mniejsze wówczas, gdy zrozumiałeś interesy drugiej strony i wypracowałeś możliwości przynoszące obu stronom korzyści. Zamknięcie w takiej fazie przy-nosi także mniej szkód stosunkom wzajemnym, gdy istnieją wiarygodne powody, niezależne od twojej woli, tłumaczące i uzasadniające sztywność twojego zacho-wania.

W pewnym momencie najlepsze może być sformuło-wanie ostatecznej oferty i trzymanie się jej. Takie postępowanie wpływa na drugą stronę, pogarszając jej mikro-BATNA. Jeżeli w tym momencie powiedzą: „Nie", to tracą możliwość osiągnięcia lepszego porozu-mienia w negocjacjach z tobą.

Jasno określ, co chcesz, aby oni zrobili. Opłaca się myśleć w kategoriach precyzyjnych zobowiązań, jakich oczekujesz od drugiej strony. Pomaga to upewnić się, że twoje żądanie ma sens. Prośba: „Susan, obiecaj, że nigdy nie przerwiesz mi rozmowy telefonicznej", może mieć katastrofalne skutki, jeżeli Susan potraktuje ją dosłownie w sytuacji nadzwyczajnej. Unikaj zobowiąza-nia zbyt szerokiego, nie obowiązującego dla drugiej strony, nie zawierającego ważnych informacji albo nie-wykonalnego.

Szczególnie, gdy pragniesz, aby druga strona po-stąpiła w określony sposób, warto dokładnie powiedzieć im, co chcesz, aby zrobili. Inaczej mogą nie zrobić nic, nie chcąc zrobić więcej niż muszą. Na przykład, jesienią 1990 r. zdolność wywarcia presji przez USA na Sad-dama Husseina została ograniczona niejasnością amery-kańskich oczekiwań. W różnych momentach każdy z poniższej listy celów mógł być traktowany jako cel USA: wycofanie sił irackich z Kuwejtu, zniszczenie

246

irackich instalacji atomowych, rozbrojenie irackiego potencjału militarnego czy obalenie Saddama Husseina.

Wykorzystaj jak najlepiej swoją potencjalną siłę. Aby jak najlepiej wykorzystać swoją potencjalną siłę nego-cjacyjną, powinieneś wykorzystywać każde jej źródło w zgodzie z innymi. Negocjatorzy poszukują czasami swojego najmocniejszego punktu i próbują używać go samodzielnie. Na przykład, jeżeli negocjator ma silną BATNA, może przedstawić ją drugiej stronie, grożąc odejściem od stołu w przypadku braku akceptacji jego oferty. Takie postępowanie szkodzi perswazyjnej sile argumentów negocjatora, gdyż nie wyjaśnia, dlaczego oferta jest fair. Jeżeli zamierzasz ujawnić drugiej stronie swoją BATNA będzie lepiej zrobić to tak, aby uszano-wać stosunki wzajemne, pozostawić otwarte szanse na wymianę informacji, podkreślić legitymizację twojej ostatniej oferty, zwrócić uwagę na to, jak ta oferta umożliwia realizację interesów drugiej strony itd. Ogól-ny wpływ takiej siły negocjacyjnej będzie większy, jeżeli każdy element zostanie użyty w sposób wzmacniający pozostałe.

Będziesz również skuteczniejszy jako negocjator, jeże-li wierzysz w to, co mówisz i robisz. Niezależnie od tego jak będziesz używał pomysłów zawartych w tej książce, nie traktuj ich jak cudzej odzieży założonej na grzbiet. Tnij i dopasuj to, co powiedzieliśmy, aż znajdziesz podejście, które ma sens i jednocześnie odpowiada ci. Może to wymagać eksperymentowania i okresu do-stosowania się, który nie jest zbyt wygodny, ale w końcu uda ci się zmaksymalizować swoją siłę negocjacyjną, jeżeli wierzysz w to, co mówisz, i mówisz to, w co wierzysz.

247

Analityczny schemat zawartości książki

Przedmowa do drugiego wydania polskiego . . . . 7 Przedmowa do drugiego wydania 19 Podziękowania 22 Wstęp 27

I. Problem 31 1. Nie targuj się o stanowiska 31

Spieranie się na temat stanowisk nie daje mądrych porozumień 33 Spory wokół stanowisk są nieefektywne . . . 34 Spory wokół stanowisk narażają stosunki wza-jemne 35 Jeżeli stron jest wiele, przetarg pozycyjny jest jeszcze gorszy 36 Bycie miłym nie jest rozwiązaniem 37 Istnieje inna możliwość 39

II. Metoda 47 2. Oddziel ludzi od problemu 47

Negocjatorzy są przede wszystkim ludźmi . . . 49 Dla każdego negocjatora ważne są dwa typy intere-sów — dotyczące meritum oraz stosunków wza-jemnych 50

Stosunki zazwyczaj splątują się z problemem . 51 Negocjacje pozycyjne prowadzą do konfliktu między stosunkami wzajemnymi a meritum . 52

248

Oddziel stosunki od meritum — zajmij się bez-pośrednio problemem ludzkim 53 Percepcja 54

Postaw się w ich sytuacji 55 Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw 57 Nie wiń ich za własne problemy 57 Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania . 58 Poszukuj możliwości działania niezgodnego z per-cepcją drugiej strony 59 Zapewnij im udział w rozmowach, aby byli zain-teresowani rozwiązaniem 60 Zachowanie twarzy — twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości 61

Emocje 63 Przede wszystkim rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich 63 Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione 64 Pozwól drugiej stronie „wypuścić parę" . . . 64 Nie reaguj na wybuchy emocjonalne . . . . 65 Używaj symbolicznych gestów 66

Komunikowanie się 66 Aktywnie słuchaj i potwierdź, co zostało powie-dziane 68 Mów, aby być zrozumianym 70 Mów o sobie, nie o nich 71 Mów, aby osiągnąć jakiś cel 72

Najskuteczniejsze jest zapobieganie 72 Buduj stosunki umożliwiające współpracę . . 73 Mierz się z problemem, nie z człowiekiem . . 73

3. Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach 75 Dla osiągnięcia mądrego rozwiązania pogódź interesy, a nie stanowiska 76

Interesy określają problem 76 Za przeciwnymi stanowiskami tkwią zarówno interesy wspólne, możliwe do pogodzeniu, juk

249

Jak identyfikujesz interesy? 80 Pytaj: „Dlaczego?" 80 Pytaj: „Dlaczego nie?" Myśl o tym, przed jakim wyborem stoją oni 80 Zdaj sobie sprawę, że każda ze stron ma złożo-ne interesy 84 Najważniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludzkie 85 Sporządź listę 87

Dyskutowanie o interesach 87 Działaj tak, aby twoje interesy były jasne . . . 88 Uznaj ich interesy za część problemu . . . . 89 Sformułuj problem, zanim dasz odpowiedź . . 89 Patrz przed siebie, nie za siebie 90 Bądź konkretny, ale elastyczny 91 Bądź twardy w stosunku do problemu, miękki w stosunku do ludzi 92

4. Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu stronom 94

Diagnoza 95 Przedwczesna ocena 96 Poszukiwanie jednej, jedynej odpowiedzi . . . 9 7 Założenie, że „ciastko" ma stałą wielkość . . 98 Myślenie, że rozwiązanie ich problemu to ich problem 98

Recepta 99 Oddzielenie inwencji od decyzji 99

Przed burzą mózgów 100 W czasie burzy mózgów 101 Po burzy mózgów 102 Rozważ przeprowadzenie burzy mózgów wspólnie z drugą stroną 103

Poszerzanie twoich opcji 106 Pomnóż możliwości przez wahadłowy ruch między szczegółem a ogółem — karta kołowa . 106 Spójrz oczyma różnych ekspertów 109 Wymyśl porozumienia o różnej sile 110 Zmień skalę proponowanego porozumienia . . 111

250

Poszukuj wspólnych korzyści 112 Zidentyfikuj wspólne interesy 112 Łącz różne interesy 115

Jakieś różnice interesów? 116 Różnice przekonań? 116 Różnice w ocenie wartości czasu? 117 Różnice w przewidywaniach? 117 Różnice w skłonności unikania ryzyka? . . . 117

Pytaj o ich preferencje 118 Ułatw im podjęcie decyzji 119

W czyjej skórze? 119 Jaka decyzja? 120 Straszenie nie wystarcza 122

5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów . 123 Decydowanie na podstawie woli jest kosztowne . . 124 Przypadek stosowania obiektywnych kryteriów . . 125

Negocjacje oparte na zasadach dają mądre poro-zumienie — polubownie i efektywnie . . . . 126

Przygotowywanie obiektywnych kryteriów . . . 128 Uczciwe kryteria 129 Uczciwe procedury 130

Negocjuj, stosując obiektywne kryteria . . . . 132 Przedstaw każdą kwestię jako problem wspól-nego poszukiwania obiektywnych kryteriów . . 132

Pytaj: „Jaka jest podstawa?" 133 Najpierw uzgodnijcie reguły 133

Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia . . 134 Nigdy nie poddawaj się presji 136

„To polityka firmy" 138 III. Tak, ale 141

6. Co zrobić, gdy oni są silniejsi? (Opracuj swoją BATNA — najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia) 141 Ochrona samego siebie 142

Koszty stosowania dolnej linii 142 Poznaj swoją BATNA 145 Niebezpieczeństwo nieznajomości BATNA . . 146 Przygotuj bezpiecznik 147

251

Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów . . 147 Im lepsza BATNA, tym większa siła . . . . 148 Opracuj swoją BATNA 149 Zastanów się nad BATNA drugiej strony . . 151

Gdy druga strona jest silna 152 7. Co zrobić, gdy oni nie chcą grać? (Zastosuj nego-

cjacyjne jujitsu) 153 Negocjacyjne jujitsu 154

Nie atakuj ich stanowiska, ale patrz, co jest za nim 156 Nie broń swoich pomysłów, zaproś do krytyki i rady 158 Zamień atak na ciebie w atak na problem . 159 Zadawaj pytania i czekaj 159

Rozważ zastosowanie procedury jednego tekstu . 160 Skłanianie ich do gry — przypadek firmy Jones Realty i Franka Turnbulla 166

Omówienie sytuacji 166 „Proszę poprawić mnie, jeśli się mylę" . . . 167 „Doceniamy, co pani dla nas zrobiła" . . . 168 „Dla nas ważna jest uczciwość" 168 „Chcielibyśmy rozwiązać ten spór na pod-stawie zasady, a nie samolubnych interesów i siły" 169 „Zaufanie to osobna kwestia" 170 „Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić, czy posiadane przeze mnie informacje są praw-dziwe?" 171 „Jaka zasada leży u podstaw twoich dzia-łań?" 172 „Pozwól mi przekonać się, czy rozumiem, co powiedziałeś" 173 „Pozwól mi wrócić do rozmowy później" . . 174 „Proszę pozwolić mi wyjaśnić problemy w zro-zumieniu niektórych twoich argumentów" . . 174 „Jedno ze sprawiedliwych rozwiązań mogłoby polegać na..." 175 Jeżeli dojdziemy do porozumienia... Jeżeli nie

252

dojdziemy..." 176 „Będziemy bardzo zadowoleni, mogąc wypro-wadzić się, gdy będzie to najwygodniejsze dla pani" 177 „Przyjemnie było mieć z panią do czynie-nia" 178

8. Co zrobić, gdy stosują chwyty poniżej pasa? (Poskrom twardego negocjatora) 178 Jak negocjujesz reguły gry? 180

Oddziel ludzi od problemu 181 Koncentruj się na interesach, a nie stanowi-skach 181 Opracuj warianty dające korzyści obu stro-nom 182 Domagaj się stosowania obiektywnych kryte-riów 182

Kilka typowych podstępnych taktyk 182 Rozmyślne oszustwo 183 Fałszywe fakty 183 Niejasny mandat 183 Wątpliwe intencje 184 Niepełne odkrycie się nie jest oszustwem . . . 185 Wojna psychologiczna 186 Sytuacje stresujące 186 Ataki personalne 187 Procedura dobry-zły facet 187 Groźby 188 Taktyki presji pozycyjnej 190 Odmowa negocjowania 190 Radykalne żądania 191 Eskalacja żądań 191 Taktyka zamykania się 192 Bezlitosny partner 194 Wykalkulowane opóźnienie 194 „Zgadzasz się albo nie" 195

Nie bądź ofiarą 195 IV. Na zakończenie 197

Wiedziałeś o tym cały czas 197

253

Ucz się z praktyki 197 „Wygrywanie" 198

V. Dziesięć pytań czytelników na temat Dochodząc do TAK 200 Pytania na temat uczciwości i negocjacji opartych na zasadach 201 Pytanie 1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogóle sens? 201

Na ile ważne jest uniknięcie arbitralnego rozwią-zania? 202 Jak złożone są kwestie negocjacyjne? . . . . 202 Na ile istotne jest utrzymanie dobrych stosun-ków? 202 Jakie są oczekiwania drugiej strony i na ile trud-no byłoby je zmienić? 203 W jakiej jesteś fazie negocjacji? 204

Pytanie 2. Co zrobić, gdy druga strona preferuje inne kryteria uczciwości? 204

Porozumienie co do „najlepszego" kryterium nie jest konieczne 205

Pytanie 3. Czy powinienem być uczciwy, jeżeli nie muszę? 206

Ile jest warta dla ciebie ta różnica? . . . . 207 Czy nieuczciwy rezultat będzie trwały? . . . 208 Jakie szkody może nieuczciwy wynik wyrzą-dzić wzajemnym stosunkom? 208 Czy gryzie cię sumienie? 208

Pytania dotyczące stosunków z ludźmi . . . . 209 Pytanie 4. Co mam zrobić, gdy to właśnie ludzie są problemem? 209

Staraj się budować dobre stosunki niezależnie od tego, czy osiągniesz porozumienie czy też nie 209 Negocjuj wzajemne stosunki 211 Oddziel sposób, w jaki ty ich traktujesz, od tego, jak oni traktują ciebie 212 Postępuj racjonalnie z nieracjonalnością. . . 213

Pytanie 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjo-

254

wać z terrorystami lub kimś takim jak Hitler? Kie-dy warto nie angażować się w negocjacje? . . 214

Negocjować z terrorystami? 214 Czy negocjować z kimś takim jak Hitler? . . 215 Negocjować, gdy ludzie działają z pobudek reli-gijnych? 218 Kiedy warto nie negocjować? 218

Pytanie 6. W jaki sposób powinienem dostosować styl negocjacji do różnic w osobowościach, płci, kul-turze itp.? 220

Wejdź w ich skórę 220 Dostosuj nasze ogólne wskazówki do konkretnej sytuacji 221 Zwracaj uwagę na zróżnicowanie zwyczajów i wyznawanych wartości, ale unikaj stereotypowego myślenia o ludziach 222 Weryfikuj swoje założenia. Słuchaj aktywnie. . 223

Pytania dotyczące taktyk 223 Pytanie 7. Jak mam rozstrzygać kwestie typu: Gdzie powinniśmy prowadzić rozmowy? Kto po-winien złożyć pierwszą ofertę? Jak „wysoko" powi-nienem zacząć? 223

Gdzie powinniśmy się spotkać? 223 Kto powinien złożyć pierwszą ofertę? . . . 224 Jak „wysoko" powinienem zacząć? . . . . 225 Strategia zależy od przygotowania 226

Pytanie 8. W jaki sposób powinienem przejść od opracowywania wariantów do składania oświadczeń o zobowiązaniach? 226

Od początku myśl o zakończeniu negocjacji. . 227 Zastanów się nad przygotowaniem ramowego po-rozumienia 227 Przesuwaj się w stronę zobowiązań stopnio-wo 228 Bądź wytrwały w poszukiwaniu możliwości reali-zacji interesów, ale nie upieraj się przy żadnym konkretnym rozwiązaniu 229 Składaj oferty 230

255

Bądź wspaniałomyślny na koniec. . . . . . 232 Pytanie 9. Jak mogę wypróbować wszystkie wasze pomysły, nie ponosząc nadmiernego ryzyka? . . 232

Zacznij powoli 232 Zainwestuj 233 Zrób przegląd swoich osiągnięć 233 Przygotuj się! 233

Pytania dotyczące siły 235 Pytanie 10. Czy rzeczywiście sposób negocjacji ma jakiekolwiek znaczenie, jeżeli druga strona jest silniejsza? Jak mogę zwiększyć swoją siłę negocja-cyjną? 235

Niektórych rzeczy nie możesz mieć 235 ) Sposób negocjowania może mieć zasadnicze zna-czenie 235 „Zasoby" („atuty") to nie to samo co „siła negocjacyjna" 236 Nie pytaj: „Kto jest silniejszy?" 236 Siła negocjacyjna ma wiele źródeł 237 Źródłem siły są dobre stosunki między negocja-torami 238 Źródłem siły jest zrozumienie interesów. . . 240 Źródłem siły jest eleganckie rozwiązanie. . . 241 Źródłem siły jest stosowanie zewnętrznych kryteriów 242 j Źródłem siły jest dobra BATNA 242 ^ Źródłem siły są starannie przemyślane zobowią- J zania 244 | Jasno określ, co zrobisz 244 i Zastanów się nad zobowiązaniem, czego nie I zrobisz 245 I Jasno określ, co chcesz, aby oni zrobili. . . 246 1 Wykorzystaj jak najlepiej swoją potencjalną siłę. 247 f