Uniwersytet Warszawski

Wydział Zarządzania

Anna Balawejder Nr albumu: 258489

Przedsiębiorczość młodych - materialne i niematerialne czynniki decydujące o rozpoczęciu działalności gospodarczej

przez osoby poniŜej 25 roku Ŝycia

Praca magisterska

na kierunku Zarządzanie w zakresie Rachunkowość i Finanse

Praca wykonana pod kierunkiem dr hab. Beaty Glinki

Katedra Teorii Organizacji Zakład Innowacji Organizacyjnych i Przedsiębiorczości

Warszawa, Czerwiec 2011

2

Oświadczenie kierującego pracą Oświadczam, Ŝe niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem i stwierdzam, Ŝe spełnia ona warunki do przedstawienia jej w postępowaniu o nadanie tytułu zawodowego. Data Podpis kierującego pracą Oświadczenie autora (autorów) pracy Świadom odpowiedzialności prawnej oświadczam, Ŝe niniejsza praca dyplomowa została napisana przez mnie samodzielnie i nie zawiera treści uzyskanych w sposób niezgodny z obowiązującymi przepisami. Oświadczam równieŜ, Ŝe przedstawiona praca nie była wcześniej przedmiotem procedur związanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wyŜszej uczelni. Oświadczam ponadto, Ŝe niniejsza wersja pracy jest identyczna z załączoną wersją elektroniczną.

Data Podpis autora (autorów) pracy

3

Streszczenie

Praca poświęcona jest w całości problematyce przedsiębiorczości młodych.

Identyfikuje kompetencje przedsiębiorcy, proces uczenia się, sieć osobistych kontaktów

oraz źródła finansowania pierwszej działalności. Analiza czynników materialnych i

niematerialnych, decydujących o rozpoczęciu działalności, stanowi podstawę do badań

studentów Uniwersytetu Warszawskiego, w szczególności studentów Wydziału

Zarządzania, pod kątem wiedzy na temat organizacji wspierających przedsiębiorczość

oraz barier powstrzymujących młodych przed rozpoczęciem działalności. Wyniki, z

jednej strony potwierdzają światowe tendencje, z drugiej uwypuklają braki w systemie

informacyjnym oraz podkreślają studenckie przeświadczenie o trudnościach

związanych, z finansowaniem przedsięwzięcia. Na tle tych wyników powstaje pytanie

czy przedsiębiorczości da się nauczyć w szkole i dlaczego posiadając podobny kapitał,

tylko nieliczni studenci decydują się na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Słowa kluczowe

Przedsiębiorczość, źródła finansowania mikroprzedsiębiorstwa, kompetencje, proces

uczenia się, networking.

Dziedzina pracy (kody wg programu Socrates-Erasmus)

04000 Biznes i zarządzanie

Tytuł pracy w j ęzyku angielskim:

Enterprise among youths - analysis of tangible and intangible assets, which decide about run own business by people under 25

4

Spis treści

Wstęp ...................................................................................................................................................5

1. Rodział I. .............................................................................................................................7 Niematerialne czynniki decydujące o założeniu i prowadzeniu mikroprzedsiębiorstwa..................................................................................................................7 1.1. Kompetencje przedsiębiorcy..................................................................................................7 1.2. Praktycy a kompetencje – czyli o tym „ jak sprzedać słonia’’......................................... 11 1.3. Proces uczenia się przedsiębiorcy...................................................................................... 13 1.4. Sieć osobistych kontaktów .................................................................................................. 19

2. Rodział II ......................................................................................................................... 26 Źródła finansowania przedsiębiorstwa .................................................................................. 26 2.1. Rodzaje finansowania........................................................................................................... 26 2.2. Aniołowie i Inkubatory, czyli gdzie młodzi szukają wsparacia...................................... 31

2.2.1. Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości.......................................................................... 32 2.2.2. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości........................................................................... 35 2.2.3. Fundusze venture capital................................................................................................................... 39 2.2.4. Anioły Biznesu......................................................................................................................................... 41 2.2.5. Organizacje non-profit wspierające przedsiębiorczość..................................................... 44 2.2.6. Programy Operacyjne Unii Europejskiej ................................................................................... 45 2.2.7. Urzędy Pracy ............................................................................................................................................ 49

3. Rodział III ........................................................................................................................ 53 Młodzi w biznesie .......................................................................................................................... 53 3.1. Geneza..................................................................................................................................... 53 3.2. Przedsiębiorczość jest młoda.............................................................................................. 55 3.3. Wymyśl sobie pracę (czyli skąd wziąć pomysł na biznes)............................................. 59 3.4. Przedsiębiorcy z castingu .................................................................................................... 61 3.5. Sprzedaż popcornu jako podstawa procesu uczenia się................................................. 62 3.6. Sieć kontaktów, czyli dlaczego warto mieszkać w akademiku....................................... 64 3.7. Milionów już się nie kradnie, dostaje się je z UE (finansowanie działalności) ............ 65 3.8. Jedno okienko – czyli jak otworzyć budkę z hot dog’ami................................................ 68 Zakończenie .................................................................................................................................... 71 Bibliografia...................................................................................................................................... 79

5

Wstęp

W kultowym filmie „Smak Ŝycia” jest taka scena, kiedy to świeŜo upieczony

absolwent uniwersytetu, tuŜ po zapoznaniu się z kolorami wszystkich biurowych

segregatorów w prestiŜowej firmie, w której właśnie dostał pracę, wybiega z budynku.

Widz nie dowiaduje się na co bohater wymienił 8 godzinny tryb pracy pod krawatem,

ale zostaje z przekonaniem, Ŝe ten wybrał wolność, udowadniając przy okazji, Ŝe istnieje

Ŝycie poza korporacją. Jakie? Pomijając przypadki filmowych bohaterów, jedyną

alternatywą dla szukania pracy jest po prostu wymyślenie jej sobie. No właśnie – czy

aby na pewno „po prostu” i czy w ogóle ma to jakikolwiek związek z „wolnością”?

Z badań Banku Światowego wynika, Ŝe prawie 60 procent młodych ludzi uwaŜa

się za osoby przedsiębiorcze. Chęć załoŜenia działalności gospodarczej wykazuje juŜ

jednak zaledwie 4,3 procent badanych.1 Badania PARP-u wydają się potwierdzać

światową tendencję równieŜ na polskim rynku. Wynika z nich bowiem, Ŝe ponad

połowa ankietowanych wykazuje „chęć” rozpoczęcią działalności na własny rachunek,

jednak zaledwie 13 procent rozpoczyna działalność w rzeczywistości.2 Z kolei z badań

Polskiej Przedsiębiorczej Organizacji wynika, Ŝe w ciągu ostatnich dwóch lat liczba

firm, zakładanych przez młodych ludzi, wzrosła sześciokrotnie. „Tylko przez ostatni rok

w Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości powstało ich o 40 procent więcej.”3

Jak podkreśla J. Męcina z Instytutu Polityki Społecznej UW, młodzi ludzie tworzą

zupełnie nową kategorię przedsiębiorców. „Głównie wchodzą na rynek usług – i tych

dla ludzi, i tych dla biznesu. Co ich charakteryzuje? Dbają o jakość usługi, o jej

dostępność nawet 24 godziny na dobę.”4

Pierwszy w Polsce raport, dotyczący początkujących przedsiębiorców,

opublikowała w zeszłym roku Gazeta Wyborcza przy współpracy z Instytutem PBS

DGA. Badania zostały przeprowadzone na grupie blisko 1100 osób z województwa

łódzkiego, które rozpoczęły działalność nie dalej niŜ rok temu. Z raportu jasno wynika,

1 Gazeta Praca, http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,91736,8874983,Firma_nauczy_mlodego_zycia.html (28.12.2010). 2 Gazeta Wyborcza, http://wyborcza.biz/Firma/1,101618,9036809,2011___rokiem_nowo_powstalych_firm.html (01.02.2011). 3 Op. Cit, Firma nauczy młodego Ŝycia. 4 Ibidem.

6

Ŝe własną działalność rozpoczynają najczęściej osoby w wieku 25-34 lat5, czyli

pokolenie wyŜu demograficznego lat 80. Jedną z cech opisujących tę grupę jest m.in

marzenie o zarabianiu dzięki hobby, czyli praca „łącząca w sobie zainteresowania, (...) a

równocześnie zapewniająca dochód.”6 RównieŜ eksperci Akademickich Inkubatorów

Przedsiębiorczości podkreślają, Ŝe „najlepiej wiedzie się tym osobom, które rozwijają

swoją pasję.”7

Problemem badawczym pracy jest określenie czynników materialnych i

niematerialnych, decydujących o załoŜeniu i prowadzeniu firmy. Istotnym elementem

jest równieŜ skupienie się na osobie młodego przedsiębiorcy oraz podjęcie próby

odpowiedzi na pytania: czy młodzi ludzie są przedsiębiorczy, czy przedsiębiorczości da

się nauczyć i wreszcie dlaczego, z podobnym kapitałem na starcie, tylko nieliczni

decydują się na spróbowanie sił we własnym biznesie?

W kolejnych rozdziałach omówione zostaną kompetencje przedsiębiorcy, proces

uczenia się, sieć osobistych kontaktów, a takŜe źródła finansowania pierwszej

działalności oraz charakterystyka programów, wspierających studenckie incjatywy. W

rozdziale praktycznym przedstawione zostaną wyniki trzech ankiet, przeprowadzonych

w marcu 2011 roku na łącznej grupie 171 osób, dotyczących przedsiębiorczej

aktywności młodych. Badaniu poddano studentów Wydziału Zarządzania, mieszkańców

Domu Studenckiego nr 5 Uniwersytetu Warszawskiego oraz przedsiębiorców poniŜej 25

roku Ŝycia, będących beneficjentami programu „Młodzi w Biznesie”. W dalszej części

rozdziału trzeciego znajduje się równieŜ analiza 270 ankiet, które napłynęły do

sekretariatu projektu „Młodzi w Biznesie” na przestrzeni kwietnia i maja 2010 roku,

wskazujących na podstawowe bariery dostrzegane przez studentów przy uruchamianiu

własnej działalności gospodarczej.

5 Gazeta Wyborcza, Raport końcowy “Diagnoza kondycji nowo powstałych firm w województwie łódzkim”, http://lodz.gazeta.pl/lodz/1,98056,7509751,RAPORT__DIAGNOZA_KONDYCJI_NOWO_POWSTALYCH_FIRM_W_WOJEWODZTWIE.html. 6 R. Zydel, Młodzi w krzywym zwierciadle, Harvard Business Review Polska, październik 2010, s. 64. 7 M. Lusar, Sam sobie sterem... czyli młodzi w biznesie, Pracuj.pl. http://www.pracuj.pl/student-rynek-pracy-w-polsce-studenci-biznesmeni.htm#top

7

1. Rodział I.

Niematerialne czynniki decydujące o załoŜeniu i prowadzeniu

mikroprzedsiębiorstwa

Zgodnie z art. 104 Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej za

mikroprzedsiębiorcę uznaje się osobę, która w przeciągu dwóch ostatnich lat

obrotowych:

− zatrudniała średnio mniej niŜ 10 pracowników rocznie,

− roczny obrót netto ze sprzedaŜy towarów, wyrobów i usług oraz operacji

finansowych jej firmy nie przekroczył w złotych 2 milionów euro,

− suma aktywów bilansu firmy nie przekroczyła w złotych 2 milionów euro.8

Poza podstawowymi kryteriami klasyfikacji mikroprzedsiębiorstw, elementami

wyróŜniającymi te jednostki spośród innych jest równieŜ występowanie ścisłego

związku między osobą przedsiębiorcy a samym przedsiębiorstwem, poleganie na

jednym, kluczowym dostawcy lub odbiorcy, mała dywersyfikacja działalności,

ograniczona moŜliwość obserwacji otoczenia oraz wyjątkowa rola rodziny w

funkcjonowaniu firmy.9

W poniŜszym rozdziale omówione zostaną koncepcje dotyczące niematerialnych

czynników decydujących o rozwoju przedsiębiorstwa, poparte wypowiedziami oraz

przykładami praktyków zarządzania.

1.1. Kompetencje przedsiębiorcy

„Jednym z najbardziej upajających doświadczeń biznesu jest rozpoczynanie

czegoś od nowa.”10 Co jednak decyduje o tym, Ŝe niektórzy, rozpoczynając działalność

gospodarczą, juŜ na starcie skutecznie ją prowadzą – natomiast inni, porzucają myśl o

własnym biznesie, kwalfikując ją do kategorii mrzonek i nieosiągalnych marzeń? Na

przestrzeni lat pojawiło się wiele nurtów, usiłujących rozwiązać tę zagadkę. Jedni – jak

8 Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. O swobodzie działalności gospodarczej. 9 S. Gudkova, Rozwój małych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 13-14. 10 J. Welch, S. Welch, Musisz zaryzykować, Gazeta Wyborcza, http://wyborcza.pl/Welch/1,99711,7405914,Jack_Welch__Musisz_zaryzykowac.html (29.12.2009).

8

Watson, Hull i Skinner11 – uwaŜali, Ŝe przyczyn ludzkiego zachowania naleŜy szukać w

czynnikach zewnętrznych, inni – Bandura, Boyatzis, Bird12 – podkreślali istotę cech

osobowości, wiedzy, motywów, postrzegania siebie, czy wreszcie umiejętności czyli

szeroko pojmowanych kompetencji przedsiębiorcy. Oba kierunki starał się pogodzić

Senge – wprowadzając do teorii organizacji nową jednostkę – człowieka, osiągającego

mistrzostwo osobiste. 13

Definicja kompetencji kształtowała się w latach 80 poprzedniego wieku.

Wówczas to uznaniem cieszyły się przede wszystkim teorie sukcesu, opartego na osobie

przedsiębiorcy. Czynniki zewnętrzne, czyli szanse i zagroŜenia pojawiające się w

otoczeniu, były bagatelizowane. Nieco wcześniej Reykowski zwrócił uwagę, Ŝe im

bardziej złoŜone i ryzykowne jest zadanie, przed którym stoi jednostka, tym istotniejszą

rolę zaczynają odgrywać indywidualne cechy decydentów14 i to właśnie one zostały

uznane za pierwszy element składowy kompetencji przedsiębiorcy. Cechy indywidualne

– „takie, które posiadają tylko niektórzy i/lub, które odgrywają rolę jedynie w

określonych zadaniach decyzyjnych”15 – dywersyfikują ludzi, sprawiają, Ŝe przy takich

samych zasobach materialnych są oni w stanie podjąć diametralnie róŜne decyzje.

W rezultacie badań i testów osobowości, wyodrębniono konkretne cechy

przedsiębiorcy, takie jak: skłonność do ryzyka, wytrwałość w dąŜeniu do celu,

wewnętrzne umiejscowienie kontroli, kreatywność, potrzebę niezaleŜności oraz potrzebę

osiągnięć.16 W ten sposób stwierdzono m.in, Ŝe istnieje tendencja do podejmowania

śmiałych działań, która u danej osoby jest jednakowa we wszystkich problemach

decyzyjnych, niezaleŜnie od dziedziny. JeŜeli unikamy ryzyka w Ŝyciu osobistym, to

równieŜ w decyzjach zawodowych będziemy omijali niepewne rozwiązania. Kozielecki

zadaje jednak pytanie, czy trwałe cechy osobowości rzeczywiście istnieją, czy moŜe

nasze zachowanie jest po prostu odzwieciedleniem środowiska, w jakim się

11 L. A. Pervin, Psychologia osobowości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005, s. 33. 12 S. Gudkova, Op. Cit, s. 15-27. 13 P. M Senge, Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 20-21. “Mistrzostwo osobiste to szczególny poziom biegłości i indywidualnego rozwoju, oznacza twórcze podejście do Ŝycia i do otaczającej nas rzeczywistości. To proces permanentnego dąŜenia do poszerzania naszych umiejętności, konsekwentnego zmierzania ku realizacji załoŜonych sobie wcześniej celów.” 14 J. Kozielecki, Psychologia teorii decyzji, Państwowe Wydawnictwo Naukowe (1977), s. 364. 15 Ibidem, s. 364. 16 S. Gudkova, Op. Cit, s.18.

9

znajdujemy.17 Z czasem okazało się bowiem, Ŝe wymienione charakterystyki występują

nie tylko u przedsiębiorców, ale równieŜ u osób z innych profesji. Gudkova zaznacza

takŜe, Ŝe dwudziesty pierwszy wiek przekreślił ostatecznie związek większości

elementów modelu osobowości z długością Ŝycia przedsiębiorstwa, wyróŜniając jedynie

sumienność, jako czynnik istotnie wpływający na przetrwanie organizacji w długim

okresie.18 Kolejną słabością tej teorii był fakt, Ŝe cechy są raczej niezmienne lub

zmienne, ale dopiero w dłuŜszym okresie czasu. Kompetencje z nich wynikające są zaś

elastyczne i mogą być modyfikowane. Z tego teŜ powodu Bird doszła ostatecznie do

wniosku, Ŝe cechy osobowości są jedynie częścią składową kompetencji, na które

wpływają równieŜ motywy. Pytanie o to, dlaczego akurat Jan Kowalski, a nie jego

młodszy brat, otworzył firmę, która odniosła sukces, pozostało zatem bez odpowiedzi.

Motywy – „pojęcie wyjaśniające pobudzenie, ukierunkowanie oraz

zróŜnicowanie działania, a takŜe jego przyczyny”19 – jak równieŜ drugi komponent

składowy kompetencji przedsiębiorcy – na przestrzeni lat były często uznawane za

nierozerwalną część cech osobowości. Ostatecznie Murray i Pervin rozdzielili je,

tworząc z motywów oddzielny, ale współzaleŜny element osobowości.20 Naukowcy

poszukiwali źródeł motywacji zarówno we wnętrzu jednostki, jak i w czynnikach

sytuacyjnych. Na tym tle powstały liczne teorie, których cechą wspólną jest nacisk na

takie czynniki, jak: samorealizacja, niezaleŜność, rola społeczna oraz związane z nią

publiczne uznanie, sukces finansowy, a takŜe innowacje.21 Tę tezę zdają się potwierdzać

wyniki wspomnianego wcześniej raportu GW, z którego wynika, Ŝe „głównymi

motywatorami dla załoŜenia firmy wśród przedsiębiorców są: potrzeba

władzy/niezaleŜności, potrzeba osiagnięć, samorealizacji, potrzeby finansowe oraz chęć

zmiany niekorzystnej pozycji na rynku pracy.” Twórcy raportu podkreślają równieŜ, Ŝe

dwoma głównymi motywami, niezaleŜnie od grupy wiekowej, były: chęć pracy na

własny rachunek (58%) oraz potrzeby finansowe (34%).22

17 J. Kozielecki, Op. Cit, s. 367. 18 S. Gudkova, Op. Cit, s. 18. 19 L. A. Pervin, Op. Cit, s. 143. 20 Ibidem, s. 142. 21 S. Gudkova, Op. Cit, s.19–21. 22 Raport końcowy “Diagnoza kondycji nowo powstałych firm w województwie łódzkim”, Op. Cit, s. 12.

10

Jak widać, poza motywem materialnym, niesamowicie waŜną rolę odgrywa chęć

stworzenia czegoś nowego, co zagwarantuje nam akceptację otoczenia,

samozadowolenie, a w konsekwencji niezaleŜność. Charakterystyczne jest równieŜ

specyficzne napięcie, wywołane rozdźwiękiem między stanem realnym a oczekiwanym.

To właśnie napięcie popycha przedsiębiorców do działania, nadaje sens i określa cel,

którym jest moment wyeliminowania, całkowicie lub znacznie, rozbieŜności pomiędzy

tym, co jest, a tym, co być powinno. W międzyczasie powstaje równieŜ pytanie –

barwnie porównywane do gonienia króliczka – czy samorealizację osiągamy,

zdobywając zamierzony cel, czy juŜ samym zmierzaniem do niego.

Konkretne działanie wynika zazwyczaj ze sposobu postrzegania siebie, a

dokładniej rzecz ujmując – z poczucia własnej skuteczności, które jest kolejną częścią

składową kompetencji. Pierwszy, który stwierdził, Ŝe podstawowym motywem działania

człowieka jest „potrzeba kompetencji, polegająca na pragnieniu skutecznego

działania”,23 był White. Na podstawie przeprowadzonych badań wywnioskował, Ŝe

naturalną cechą kaŜdego organizmu jest chęć rozwoju i wzrostu. Dwadzieścia lat

później teoria ta została uściślona przez Bandurę, który uwaŜał, Ŝe przekonanie o

własnej skuteczności wynika głównie z rzeczywistych osiągnięć, zaobserwowanych

doświadczeń, oceny społecznej oraz przygotowania psychicznego jednostki.

Niewątpliwie, istotny wpływ na postrzeganie własnych sukcesów ma równieŜ

wewnętrzne umiejscowienie kontroli.24 Nie moŜna przecieŜ pozytywnie ocenić

charakteru swojego działania, przyjmując, Ŝe jedynym czynnikiem, jaki wpłynął na

sukces, było szczęście.

Z podejmowaniem działań na podstawie samooceny wiąŜe się równieŜ pewien

problem, a mianowicie subiektywność oceny. Oczywiste jest, Ŝe ludzie mają tendencje

do postrzegania siebie raczej dobrze, często przeceniając własne dokonania, co moŜe

prowadzić do złego oszacowania ryzyka.

Ostatnim elementem kompetencyjnej układanki jest wiedza, od wielu lat

uznawana przez badaczy za „fundamentalny czynnik powodzenia firmy”.25 „Pisał o tym

często i wyraźnie Drucker, a jeszcze przed nim Selznick, mówiąc o unikalnych

23 L. A. Pervin, Op. Cit, s.137–138. 24 L. A. Pervin, Op. Cit, s 132–133. 25 K. Obłój, Strategia organizacjii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 125.

11

umiejętnościach organizacyjnych”.26 Zdobywanie wiedzy wymaga czujności, związanej

z identyfikcją szans rynkowych oraz moŜliwością ich wykorzystania. Teoretycy

podkreślają jednogłośnie, Ŝe ta część kompetencji składa się ze znajomości silnych i

słabych stron, zarówno swoich, jak i konkurencji, a takŜe ogólnego pojęcia na temat

zarządzania własnym przedsiębiorstwem. Jej pozyskiwanie odbywa się głównie przez

doświadczenie, bezpośredni kontakt lub obserwację działań innej osoby.27

Omówione czynniki tworzą wspólnie model kompetencji menedŜerskich,

stworzony przez Boyatzisa. KaŜdy z czynników oddziałuje na pozostałe, jednocześnie

będąc pod ich wpływem. Niestety, nie ma zasady, Ŝe osoba, wyróŜniająca się całą gamą

wyŜej wymienionych cech, odniesie sukces. Co naleŜy zatem robić, aby temu sukcesowi

dopomóc? Działać!

1.2. Praktycy a kompetencje – czyli o tym „ jak sprzedać słonia’’

Boyatzis, Bandura, Watson czy Skinner, mimo dzielących ich poglądów, mają

jedną wspólną cechę – są teoretykami, w dodatku z dziedziny psychologii osobowości.

Jak do kwestii kompetencji podchodzą praktycy?

Jan Kulczyk – numer jeden na liście najbogatszych ludzi w Polsce28 – zapytany o

receptę na sukces, po chwili ciszy rozwiewa złudzenia – recepty nie ma. Są jednak

cechy, które w biznesie pomagają, a mianowicie pewność siebie, konsekwencja i, wręcz

balansujący na lini zdrowego rozsądku, optymizm, który czasami pozwala ,,sprzedać

nawet słonia29’’. W wypadku Richarda Bransona, załoŜyciela firmy Virgin, owym

słoniem była płyta „Tubular Bells” Mike’a Oldfield’a, przed którym wszystkie firmy

fonograficzne zamykały drzwi. Branson nie tylko ją wydał w 1973 roku, ale równieŜ

sprzedał w pięciu milionach egzemplarzy. Tak w wieku 23 lat zarobił pierwszy milion,

by w dwadzieścia lat później sprzedać wytwórnię firmie EMI, która zapłaciła za nią

26 Ibidem, s. 125. 27 S. Gudkova, Op. Cit, s. 23. 28 Forbes, http://www.forbes.pl/rankingi/100-najbogatszych-polakow-2011,12124 29 Gazeta Wyborcza Łódź, http://lodz.gazeta.pl/lodz/1,35141,8464824,Jan_Kulczyk_w_Lodzi__co_zrobic__aby_osiagnac_sukces_.html (04.10.2010), Anegdota przytoczona przez Jana Kulczyka podczas wykładu inaugurującego rok akademicki w WyŜszej Szkole Kupieckiej w Łodzi.

12

okrągły miliard dolarów. Co, poza optymizmem, cechuje tego brytyjczyka ze

szlacheckim urodzeniem? Z pewnością nie dworska etykieta! Fantazja, brawura,

skłonność do ryzyka, a to wszystko oparte na fenomenalnych pomysłach. Jego pierwsza,

mała gazetka wypłynęła wywiadami ze znanymi juŜ wówczas Beatlesami oraz

Aerosmith. Jak przekonał gwiazdy do poświęcenia czasu niskonakładowej, nikomu

nieznanej gazetce – nie wiadomo. Wojnę podniebnemu potentatowi – British Airways –

wytoczył, posiadając jeden samolot i przekonanie, Ŝe zawojuje rynek.

Niekonwencjonalność swoich metod zaprezentował w pełnej krasie, wypuszczając na

londyńskie niebo balon z napisem „BA nie mogą oderwać się od ziemi”, w momencie,

w którym British Airways stał się głównym sponsorem widokowej karuzeli w

brytyjskiej stolicy. Obecnie „inwestuje” w kosmodrom i statek kosmiczny, w którym ma

zamiar organizować wycieczki kosmiczne. Sprzedał juŜ 340 biletów, na których zarobił

70 milionów dolarów. CzyŜby jednym z motywów tego działania była chęć

ostatecznego roliczenia się z ukochanym British Airways30?

Czegokolwiek by nie powiedzieć o motywach działania Marka Zuckerberga

(moŜna bowiem uwierzyć w filmową wersję biznesu opartego o chęć zemsty na byłej

dziewczynie lub w pielęgnowany od lat wizerunek chłopaka z przedmieścia, który chciał

pomóc studentom nawiązywać nowe znajomości) jedno trzeba przyznać – człowiek jest

geniuszem, ma tupet i wysoce rozwiniętą „czujność”, jak nazwałby to pewnie Kirzner31.

Ukradziony czy nie, pomysł facebook’a, był strzałem w dziesiątkę. Umiejętność

obserwacji ludzkich zachowań w rzeczywistości i staranne przeszczepianie ich do

wirtualnego świata, szybkie przeniesienie raczkującej jeszcze fimy do Doliny

Krzemowej i wreszcie śmiałe wejście na kolejne kontynenty – zaowocowały 25

mliardami dolarów i 500 milionami uŜytkowników na całym świecie. A wszystko to w

pięć lat32.

Bill Gates, Warren Buffet, Ingvar Kamprad, Steve Jobs – kaŜdy z nich posiada

własną legendę, bardzo często opartą o klasyczny „American Dream” – sprzedaŜ puszek

coca-coli, zapałek czy majsterkowanie w garaŜu – w początkach działalności.

30 K. Mokrzycka, Piotruś Bond, Wprost 2010 nr 38, s. 74. 31 S. Gudkova, Op. Cit, s. 23, Kirzner definiuje przedsiębiorcę jako „osobę podejmującą decyzje, których społeczna rola wynika z czujności wobec dotychczas niedostrzeŜonych szans”. 32 M. Minta, Kto nie lubi Marka Zuckerberga, Wprost 2010 nr 38, s.76

13

Jakkolwiek nie róŜniliby się od siebie, posiadają pewne cechy wspólne – zaczynali w

bardzo młodym wieku, od razu na własny rachunek, bez epizodów w korporacjach.

Łączy ich skłonność do podejmowania ryzyka, wynikająca niejako z wyŜej

wspomnianego optymizmu oraz pewności siebie. Wytrwałość i przekonanie o

posiadaniu wpływu na rzeczywistość, w połączeniu z nietuzinkowymi pomysłami,

amortyzują błędy, których popełnianie jest nieodłącznym elementem procesu uczenia

się.

1.3. Proces uczenia się przedsiębiorcy

Z początkiem lat 90 w zarządzaniu pojawia się nowy nurt – Learning

Organization. Wszystko za sprawą Peter’a Senge, który – jako pierwszy – uŜył tego

sformułowania w ksiąŜce „Piąta dyscyplina”, w celu określenia organizacji, której

członkowie osiągają zamierzone wyniki, dzięki „ śmiałemu myśleniu, swobodzie

rozwoju i wspólnemu uczeniu się.”33 Sam proces uczenia się Senge określa magicznym

słowem „metanoia”, które oznacza „zmianę sposobu myślenia.”34 Wokół powyŜszej

definicji zbudowano szereg innych – zarówno Kolb, mówiący o „transformacji

doświadczeń” 35, jak i Beach, uznający „modyfikację przyzwyczajeń i postaw”36,

uŜywają synonimów czasownika ,,zmiana.’’ Minniti i Bygrave’a natomiast mówią o

„kalibracji algorytmu podejmowania decyzji, albo uświadamianiu sobie istniejących

zaleŜności”37, których waŜnym elementem jest refleksja czyli „krytyczne spojrzenie na

własne zachowanie i dostrzeŜenie mechanizmów nim rządzących.”38 Z wszystkich

powyŜszych definicji wyłania się prosta prawda, intuicyjnie wyczuwana przez kaŜdego

śmiertlenika – najbardziej efektywną formą nauki jest doświadczenie, obserwacja i

bezpośredni kontakt.

33 P. M Senge, Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 17. 34 Ibidem, s. 26. 35 D. A. Kolb, Experential Learning, Experience as The source of Learning and Development, Case Western Reserve University. 36 S. Gudkova, Op. Cit, s. 27. 37 M. Minniti, W. Bygrave, A dynamic model of Enterpreneurial Learning, Enterpreneurship: Theory and Practice, 2001. 38 C. Argyris, Teaching Smart People How to Learn, 1991.

14

Proces uczenia się w mikroprzedsiębiorstwie przybiera zupełnie inny charakter

niŜ w duŜej organizacji. Dzieje się tak przede wszystkim za sprawą przedsiębiorcy,

który – działając w skali mikro – jest ściśle związany z firmą, pełni w niej najwaŜniejsze

funkcje, podejmuje większość decyzji, dąŜy do realizacji własnych celów. Mamy tu

zatem do czynienia z indywidualnym procesem uczenia się mikroprzedsiębiorcy.

Większe, bardziej skomplikowane organizacje natomiast, „wykorzystują ludzkie

zaangaŜowanie i moŜliwość uczenia się na wszystkich szczeblach.”39 WiąŜe się to

jednak z całą gamą problemów i dysfunkcji, dotyczących przede wszystkim duŜych

przedsiębiorstw. Takie syndromy jak – grupowe myślenie, moje stanowisko to ja40,

wróg jest gdzieś tam41, czy wreszcie iluzja uczenia się – występują przede wszystkim w

duŜych organizacjach, w których pracownicy skupiają się tylko na swoim stanowisku,

nie dostrzegając globalnych konsekwencji podjętych decyzji. „Kiedy konsekwencje

naszych działań sięgają poza nasz horyzont uczenia się, czerpanie nauki bezpośrednio z

doświadczenia staje się niemoŜliwe.”42

Drugim elementem, wpływającym na zupełnie inny kształt omawianego procesu

w mikro przedsiębiorstwie, są koszty. To właśnie ze względu na ich wysokość,

najmniejsze firmy, przy podejmowaniu decyzji, kierują się intuicją oraz siecią

osobistych powiązań właściciela, podczas gdy więksi uczestnicy rynku mogą sobie

pozwolić na kosztochłonne analizy.

Sam proces zdobywania wiedzy przez mikroprzedsiębiorcę moŜemy podzielić na

dwa, wzajemnie ze sobą powiązane etapy – przed i po rozpoczęciu działalności

gospodarczej. Pierwsza, tak zwana faza przedsiębiorczej socjalizacji, obejmuje

wszystkie te doświadczenia, które poprzedzają a zarazem istotnie wpływają na decyzję o

otwarciu własnej firmy. Są one kształtowane przede wszystkim przez ludzi z

najbliŜszego otoczenia – rodzinę, przyjaciół, środowisko akademickie czy zawodowe.43

Gibb Dyer, a za nim Gudkova podkreślają jednoznacznie, Ŝe kluczowymi postaciami na

39 P. M. Senge, Op. Cit, s. 17. 40 Ibidem, s. 30-32, „Moje stanowisko to ja - kiedy pracownicy organizacji koncentrują się tylko na swoim stanowisku lub funkcji, mając niewielkie poczucie odpowiedzialności za globalne wyniki pracy”. 41 Ibidem, s. 30-32, „Wróg jest gdzieś tam - przerzucanie odpowiedzialności wewnątrz i na zewnątrz organizacji”. 42 Ibidem, s. 35. 43 J. Cope, Toward a dynamic learning perspective of entrepreneurship, Entrepreneurship: Theory and Practice, July, 2005.

15

tym etapie są rodzice, którzy prowadząc własną działalność, „kształtują postawy oraz

dostarczają wzroców zachowań, które sprawiają, Ŝe bycie przedsiębiorcą staje sie realną

perspektywą44.” Ma to swoje źródło w psychologii, w której zjawisko „kształtowania

własnych zachowań na podstawie obserwowania innych” zyskało miano modelowania.45

W ten sposób dzieci przedsiębiorczych rodziców, początkowo obserwując, a następnie

pomagając w coraz powaŜniejszych kwestiach, związanych z prowadzoną działalnością,

z czasem same stają się przedsiębiorcami. „Praktyka w prowadzeniu własnej

działalności w przeszłości sprzyja podjęciu decyzji o załoŜeniu własnego

przedsiębiorstwa.46” Dzieje się tak właśnie na skutek socjalizacji przedsiębiorczej,

podczas której w dzieciach kształtują się postawy i zachowania przejęte od rodziców.

Pasja, potrzeba niezaleŜności, wiedza oraz odpowiedzialność za kontynuację dzieła

rodziców powodują, Ŝe prowadzenie własnej działalności gospodarczej staje się niejako

naturalnym wyborem. NaleŜy dodać, Ŝe na ten wybór składają się równieŜ pewne

negatywne aspekty – presja psychologiczna kontynuowania rodzinnych tradycji blokuje

młodych ludzi przed pójściem inną, własną ścieŜką kariery.47

Proces socjalizacji przedsiębiorczej nie ogranicza się oczywiście tylko do

rodziny. Umiejętności potrzebne do rozpoczęcia własnej działalności mogą być zdobyte

równieŜ dzięki „pracy na etacie, w kontaktach z innymi przedsiębiorcami, a takŜe

podczas samodzielnych prób realizacji transakcji rynkowych.”48 Z badań

przeprowadzonych przez Gudkovą wynika, Ŝe w większości przypadków, to właśnie

wiedza, zdobyta w poprzednim miejscu pracy, stanowi podstawę załoŜenia własnego

biznesu. Proces uczenia się – w tym przypadku – przebiega bardzo podobnie do tego,

odbywającego się w rodzinie – umiejętności są zdobywane dzięki obserwacji,

bezpośredniemu uczestnictwu w działaniach, doświadczeniu, a takŜe przez róŜnego

rodzaju kursy i szkolenia. RóŜnica polega głównie na tym, Ŝe będąc zatrudnionym na

etacie, pracownik moŜe sobie pozwolić na bardziej śmiałą naukę metodą prób i błędów,

poniewaŜ jest świadomy tego, Ŝe ostateczne konsekwencje ponosi pracodawca.

Szczególną odmianą tego rodzaju pozyskiwania wiedzy jest praca za granicą, skąd

44 S. Gudkova, Op. Cit, s. 34. 45 L. A. Pervin, Op. Cit, s. 100. 46 S. Gudkova, Op. Cit, s. 34. 47 Ibidem, s. 110. 48 Ibidem, s. 111.

16

przyszli przedsiębiorcy wracają nie tylko z kapitałem początkowym, ale takŜe głową

pełną nowych pomysłów.49 NaleŜy zwrócić równieŜ uwagę na wpływ samodzielnych

transakcji w procesie socjalizacji przedsiębiorczej. To właśnie z tych pierwszych prób

rodzą się kolejni „Warren’owie Buffet’owie czy Ingvar’y Kamprad’y”. Małe sukcesy i

zyski, czerpane – z wydawałoby się banalnych i powielanych pomysłów, jak

wspomniana wyŜej sprzedaŜ puszek coli, czy zapałek – motywują do dalszych

eksperymentów i wyostrzają czujność patrzenia na rynek przez pryzmat

niewykorzystanych szans i okazji.

Druga faza procesu uczenia się przedsiębiorcy, wyodrębniona przez Cope’a,

rozpoczyna się w momencie załoŜenia własnej działalności gospodarczej i jest naturalną

konsekwencją procesu socjalizacji. Podstawowym problemem tego etapu jest, o ironio,

właśnie brak doświadczenia, wynikający z kolei z „braku wiedzy specjalistycznej,

nieznajomości obowiązujących na danym rynku zasad oraz kryteriów wyboru oferty

przez klientów.”50 Zdobycie tej wiedzy, bardzo często jest okupione tzw. frycowym,

płaconym znacznie częściej przez młodych, poniewaŜ „wiek w opinii wielu osób jest

miernikiem doświadczenia, a podąŜając tym tokiem rozumowania, młoda osoba nie

moŜe dysponować odpowiednimi kompetencjami.”51 Nowi gracze na rynku zwyczajnie

muszą nauczyć się po nim poruszać, mając świadomość, Ŝe w pierwszej fazie Ŝycia

firmy mają przeciwko sobie nie tylko statystykę52, ale takŜe innych uczestników, którzy

bardzo często, bez większych skrupułów, wykorzystują niewiedzę „biznesowych

świeŜaków”.

Proces zdobywania wiedzy moŜna podzielić równieŜ ze względu na strategię

podejmowania decyzji. Pierwsza opiera się na zasadzie wyboru rozwiązań stosowanych

juŜ w przeszłości. Cechuje się niewielkim ryzykiem i korzystaniem z dotychczas

zdobytych doświadczeń. Efektem końcowym jest doskonalenie, eksploatacja i selekcja

juŜ zdobytej wiedzy, a takŜe rozwój kluczowych kompetencji oraz unikalnych

49 Ibidem, s. 111-113. 50 Ibidem, s. 115. 51 Ibidem, s. 117. 52 Wolne media, http://wolnemedia.net/gospodarka/80-firm-upada-w-pierwszych-dwoch-latach-dzialalnosci (15.12.2010), Największa „śmiertelność” wśród nowo powstałych przedsiębiorstw jest w okresie pierwszych 2 lat działalności.

17

umiejętności personalnych.53 Stosowanie tej metody często jest wręcz nieświadome –

Shane dowiódł, Ŝe dotychczasowe doświadczenia i przeŜycia powodują powstanie tzw.

korytarzy wiedzy, „kierując percepcję jednostki w stronę poszukiwania nowych

informacji o charakterze komplementarnym do dotychczas posiadanych.”54 MoŜliwe, Ŝe

są one po prostu konsewkencją ograniczonych moŜliwości ludzkiego rozumu do

rozwiązywania złoŜonych problemów.55 Miller ocenia bowiem pojemność pamięci

świeŜej na 7+/-2 – zaledwie tyle elementów werbalnych lub niewerbalnych jesteśmy w

stanie przechowywać, w dodatku bez Ŝadnej gwarancji, Ŝe nie zostaną one utracone.56

Ten mało imponujący wynik dodatkowo ciągnie w dół załoŜenie Simona o

sekwencyjności umysłu57 – nie potrafi on przetwarzać paralelnie. Właśnie dlatego

ludzkie działanie charakteryzuje się analizowaniem problemu – element po elemencie,

zamiast całościową oceną wszystkich moŜliwych rozwiązań. Wniosek jest taki, Ŝe

człowiek nie jest w stanie podejmować optymalnych decyzji – moŜe dokonywać jedynie

zadowalających wyborów, ustalając poziom aspiracji, a następnie akceptując pierwsze

rozwiązanie, spełniające wcześniejsze kryteria.

Druga – bardziej ryzykowna, a zarazem bardziej kreatywna strategia – polega na

odkrywaniu nowych, nieznanych terenów, innowacyjności, poszukiwaniu

niestandardowych rozwiązań.58 W tym wypadku korzystanie z poprzednich doświadczeń

jest zdecydowanie bardziej ograniczone i odwołuje się przede wszystkim do bazowaniu

na przeczuciach i eksperymentach. Obłój zauwaŜa, Ŝe bardzo wielu przedsiębiorców,

rozpoczynających działalność gospodarczą, nie wie tak naprawdę, co chce osiągnąć.

„Nie wiedział tego Masaru Ibuka, tworząc w 1946 r. Sony i zaczynając od pomysłów na

produkcję słodzonych zup, kijów do minigolfa, linijek oraz nieudanych garnków do

gotowania ryŜu. Twórca największej na świecie sieci supermarketów Wal-Mart, Sam

53 J. G March, Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, 1991, s. 71-72. 54 S. Shane, Prior Knowledge and the Discovery of Entrepreneurial Opportunities, Organization Science, 2000, s. 452, s. 465. 55 M. J. Ramus, P. Szczepankowski, Podejmowanie decyzji w organizacji, [w:] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 96, Pojęcie ograniczonej racjonalności wprowadził H. A. Simon. 56 Interia, http://interia360.pl/technika-i-nauka/artykul/pamiec,42086 (02.01.2011). 57 A. K Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Op. Cit, s. 96. 58 J. G March, Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, 1991, s.71-72.

18

Walton, zaczął w latach pięćdziesiątych XX wieku od franchisingu sklepu Frankilna

typu „szwarc, mydło i powidło” w małym miasteczku Newport w Arkansas, USA. Wiele

lat później przyznawał: „Nie miałem Ŝadnej wizji skali działania, ale zawsze głęboko

wierzyłem, Ŝe jeśli będziemy cięŜko pracować i zaspokajać potrzeby klientów, to nic nas

nie powstrzyma.” Podobnie trudno przypuszczać, aby Mateschwitz miał jasną wizję

rozwoju firmy Red Bull. Raczej moŜna przypuszczać, Ŝe dostrzegł szansę rozwoju

pewnego segmentu rynku i podjął ryzyko eksperymentu z nowym produktem.”59 Nie

wiedział tego równieŜ Janusz Palikot, gdy wraz z grupką wspólników otwierał firmę

Ambra, która początkowo była jednym wielkim eksperymentem – od sprowadzania

chińskich przypraw, przez kanadyjskie zegarki i produkcję europalet, na produkcji wina

musującego kończąc. Eksperyment doprowadził do tego, Ŝe firma ma w tej chwili jeden

z najnowocześniejszych zakładów produkujących wina w Europie, który ma na swoim

koncie udany debiut giełdowy sprzed pięciu lat.60

Mówiąc o eksperymentach i procesie uczenia się w teorii strategii, Obłój

podkreśla, Ŝe wiele firm zawdzięcza swój sukces mieszance „racjonalnej analizy, intuicji

i gotowości do podjęcia ryzykownego eksperymentu”. „Zwycięskie firmy podejmują

istotnie więcej wyborów i eksperymentów niŜ firmy przeciętne i peryferyjne. Popełniają

takŜe – co naturalne – błędy. Kamis stracił miliony na rozszerzeniu asortymentu o

koncentraty, a Optimus na swoich inwestycjach internetowych. Firma Eris w pewnym

momencie swojego funkcjonowania straciła płynność finansową, (...) a Ambra straciła

swoją rosyjską fabrykę, którą de facto ukradł rosyjski wspólnik. (...) We wszystkich

przypadkach najlepsze firmy traktują niepowodzenia jako uczące doświadczenie, z

którego trzeba szybko wyciągnąć wnioski.”61

Podsumowując, na wszystkich etapach procesu uczenia się, niezaleŜnie od

źródła, wiedza pozyskiwana jest przede wszystkim przez doświadczenie, bezpośredni

kontakt lub obserwację. Najczęściej stosowaną techniką jest eksperymentowanie, czyli

metoda prób i błędów, zaś jej elementarną częścią – intuicja i sieć osobistych powiązań.

Eksperymentowanie to, poza działaniem, przede wszystkim obserwacja efektów,

zbieranie i analiza informacji oraz, co najwaŜniejsze, refleksja, bez której nie moŜna

59 K. Obłój, Strategia organizacjii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 23. 60 Ibidem, s. 119. 61 Ibidem, s. 165.

19

mówić o pełnym procesie uczenia się. Co istotne, „sami przedsiębiorcy twierdzą, Ŝe

przedsiębiorczości nie moŜna się nauczyć, natomiast uczelnie i szkoły mogą (jedynie)

propagować postawy przedsiębiorcze i uczyć wiary w działalność przedsiębiorczą.”62 Tę

opinię zdaje się potwierdzać raport, diagnozujący kondycję nowopowstałych firm,

opublikowany przez GW, w którym zdecydowana większość badanych (62%)

stwierdziła, Ŝe „szkoła w niewielkim stopniu lub w ogóle nie przygotowała ich do

prowadzenia własnej działalności.”63 Uczelnie mają jednak pewną właściwość, o której

nie wspomnieli wyŜej cytowani przedsiębiorcy – są kopalnią kontaktów dla młodych

ludzi, dopiero wchodzących w świat biznesu.

1.4. Sieć osobistych kontaktów

Pojęcie sieci powiązań powstało dzięki John’owi Barnes’owi, chociaŜ niemała w

tym zasługa równieŜ norweskich rybaków, których zachowania stały się fundamentem

badań brytyjskiego antropologa w latach 50 ubiegłego wieku. Według powstałej

wówczas definicji, sieć powiązań to „zbiór punktów, z których część jest połączona

liniami. Punkty oznaczają osoby, czasami grupy, a linie pokazują interakcje pomiędzy

nimi.”64 Podobnie definiował to pojęcie Laumann. Z kolei Nelson, Mitchell, Nohria i

Ecclesa skupili się bardziej na samej relacji oraz strukturze więzi pomiędzy owym

zbiorem punktów/węzłów. Przesunięcie zainteresowania z aktorów na łączące ich

relacje i więzi, zaowocowało rozpatrywaniem sieci powiązań pod kątem analizy trzech

róŜnych jednostek: grona, grupy oraz wybranej osoby. To właśnie konkretna osoba oraz

bezpośrednie (zarówno silne jak i słabe) kontakty przez nią stworzone, zostały nazwane

w literaturze przedmiotu, osobistą siecią powiązań.65

Kilka lat później Johannisson i Monsted wyodrębnili cechy charakteryzujące

sieci powiązań, zaliczając do nich unikalność więzi, ich dwuwymiarowość (społeczną

62 M. Kostera, Współczesne koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2008, s. 59. 63 Raport końcowy “Diagnoza kondycji nowo powstałych firm w województwie łódzkim”, Op. Cit, s. 4. 64 S. Gudkova Op. Cit, s. 44. 65 Ibidem, s. 44-46.

20

oraz biznesową), dynamiczność66, przywiązanie do konkretnego miejsca oraz

nietransferowalność.67

Sieć powiązań moŜna równieŜ scharakteryzować za pomocą wielkości, gęstości,

dywersyfikacji sieci oraz redukowalności więzi. Wielkość dotyczy oczywiście ilości

relacji i zdaniem Burt’a w początkowych etapach prowadzenia działalności „jest ona

pozytywnie skorelowana z prawdopodobieństwem osiągnięcia sukcesu” przez

przedsiębiorcę.68 Gęstość to z kolei „proporcja między liczbą wszystkich moŜliwych

kontaktów w sieci, a liczbą istniejących relacji w danym czasie.”69 W redukowalności

więzi chodzi natomiast o występowanie kontaktów prowadzących do analogicznych

informacji, od tych samych osób.70

ZbieŜnych informacji mogą dostarczać równieŜ silne więzi, czyli te łączące

grono najbardziej zaufanych osób, krewnych czy przyjaciół. Wynika to z faktu, Ŝe „im

silniejsze więzi między osobami, tym bardziej są one do siebie podobne.”71 Więzi słabe,

czyli te spoza najbliŜszego otoczenia, luźniejsze, są z kolei kluczowe w pozyskiwaniu

istotnych informacji z innych środowisk, poniewaŜ umoŜliwiają dostęp do większej

liczby osób. Burt podkreśla jednak, Ŝe czynnikiem decydującym o znaczeniu sieci

kontaktów nie jest słabość więzi, a luka strukturalna, którą tego rodzaju więziami naleŜy

wypełnić, aby przejąć kontrolę nad informacjami przepływającymi między róŜnymi

środowiskami.72

W tym miejscu naleŜy zaznaczyć, Ŝe róŜnice w analizie sieci (ze względu na

relacje lub strukturę więzi), przyczyniły się do wyodrębnienia dwóch podejść –

strukturalnego, kładącego nacisk na strukturę i miejsce zajmowane w niej przez

przedsiębiorcę oraz relacyjnego, „akcentującego jakość więzi, wynikającą z wzajemnej

bliskości” 73. W jednym i drugim przypadku, sieć powiązań odgrywa istotną rolę w

66 B. Johannisson, M. Monsted, Contextualizing Enterpreneurial Networking, International Studies of Management and Organization, 1997, s. 115. Osobiste sieci powiązań nie maja charakteru stałego; ewoluuja wraz z rozwojem przedsiębiorstwa. 67 Ibidem, Nietransferowalność oznacza brak moŜliwości zastąpienia (w sieci powiązań) jednej osoby drugą bez uszczerbku na jakości relacji. 68 S. Gudkova, Op. Cit, s. 49. 69 Ibidem. 70 Ibidem. 71 Ibidem, s. 50. 72 Ibidem, s. 52. 73 Ibidem, s. 48.

21

osiągnięciu wytyczonych przez jednostkę celów, róŜnica polega zaś na „rodzaju

korzyści (...) oraz mechanizmach ich osiągania”.74 I tak, korzyści przedsiębiorcy,

wynikające z sieci powiązań, zgodnie z podejściem strukturalnym „są wynikiem jego

pozycji w strukturze sieci, która wspomaga proces identyfikacji szans oraz pozyskiwania

zasobów, dostarcza cennych informacji oraz pozwala na kontrolowanie ich przepływu

właśnie przez wypełnianie luk strukturalnych.”75 Jakie to korzyści? Przede wszystkim

„dostęp do źródeł danych, szybkość obiegu informacji, łatwość nawiązywania

następnych kontaktów”76, a takŜe dodatkowa motywacja do podejmowania nowych

wyzwań. A wszystko to w oparciu o słabe więzi.

Całkowitym przeciwieństwem tego podejścia jest perspektywa relacyjna, oparta

na silnych więziach, gwarantujących zaufanie oraz przewidywalność. To z kolei

owocuje poufałością i wiarygodnością informacji, a takŜe redukcją oportunizmu i

niepewności. Mocne więzi powodują równieŜ zminimalizowanie kosztów

transkacyjnych, szybkie wykorzystanie szans pojawiających się w otoczeniu, a co za

tym idzie wzrost stopy zwrotu z inwestycji.77

O ogromnym znaczeniu sieci osobistych powiązań, szczególnie w początkowej

fazie funkcjonowania przedsiębiorstwa, chyba nikogo nie trzeba przekonywać. Badania

prowadzone przez Gudkovą na grupie mikroprzedsiębiorców w latach 2005-2007,

wykazały, Ŝe kontakty osobiste są powszechnie uwaŜane za główny zasób generujący

korzyści.78 Zaliczyć do nich naleŜy: identyfikację szans rynkowych, pozyskiwanie

środków finansowych, środków trwałych i zleceń, zdobywanie wiedzy i informacji, a

takŜe korzyści o charakterze niematerialnym jak budowanie poczucia własnej wartości,

wsparcie emocjonalne oraz dostarczanie motywacji.79

Identyfikacja szans rynkowych odbywa się przewaŜnie dzięki utrzymywaniu

relacji biznesowych lub społecznych z innym przedsiębiorcą, lub dzięki obserwacji

działań osób z bliskiego otoczenia. Warunkiem przerodzenia się pomysłu w realne

działanie, jest wówczas transfer wiedzy oraz udostępnienie kontaktów. Zaś głównymi

74 Ibidem, s. 48. 75 Ibidem, s. 49. 76 Ibidem, s. 53. 77 Ibidem, s. 56-57. 78 Ibidem, s. 68. 79 Ibidem, s. 71.

22

korzyściami z tego płynącymi jest znalezienie pierwszych kontrahentów i szybkość

realizacji dostrzeŜonej szansy.80

Pozyskiwanie środków finansowych dzięki sieci kontaktów, jest z kolei

„znakomitą ilustracją kreowania przez zasoby niematerialne, jak najbardziej

wymiernych, materialnych korzyści.”81 Wszyscy badani przez Gudkovą przedsiębiorcy

zdobywali środki finansowe przede wszystkim dzięki posiadanym kontaktom osobistym.

Podstawowym źródłem finansowania ich pomysłów było tzw. 3F (friends, family and

founders), ale takŜe kredyty handlowe82 oraz uczestnictwo w grupach poŜyczkowych.83

Pozyskiwanie środków trwałych odgrywa znaczenie przede wszystkim podczas

rozpoczynania przygody z własnym biznesem. Bezpłatne udostępnienie przedmiotów

takich jak komputery, drukarki czy samochody od osób, z którymi wiąŜą nas silne

relacje, powoduje znaczne ograniczenie kosztów rozpoczęcia działalności.

Pozyskiwanie zleceń jest bodaj najtrudniejszym zadaniem, z którym musi się

zmierzyć nowy gracz na rynku. Sieć powiązań i wynikająca z niej siła kontaktów

osobistych, a takŜe szybka cyrkulacja informacji, stanowią podstawę mechanizmu

zdobywania klientów. Znajomości – słowo o dość negatywnym wydźwięku w polskiej

kulturze – „opierają się na więziach łączących przedsiębiorcę z potencjalnym

odbiorcą.”84 Siła tych relacji, bardzo często decyduje o przyjęciu konkretnej oferty,

nawet wbrew ekonomicznym przesłankom. Polecenie z kolei wynika z zadowolenia

dotychczasowych klientów, którzy w zaleŜności od stopnia satysfakcji, wysyłają w świat

informację zawierająca spory ładunek emocjonalny – zaufanie, zadowolenie i akceptację

dotyczącą naszej usługi. Dzięki temu, Ŝe obracają się oni w róŜnych środowiskach ich

rekomendacja trafia do róŜnych środowisk i grup społecznych. Wymaga to oczywiście

sporego wysiłku i czasu, ale procentuje po klikunatsu miesiącach, tworząc podstawy

dalszego rozwoju firmy.85

80 Ibidem, s. 72-74. 81 Ibidem, s. 75-76. 82 Ibidem, s. 75-76, kredyty handlowe, czyli kupowanie towaru z odroczonym terminem płatności. 83 Ibidem, s. 75-76, uzyskanie poŜyczki na zasadzie wzajemnego poręczenia, przez jednego z uczestników grupy, współodpowiedzialnego za podjęte zobowiazanie. 84 Ibidem, s. 81. 85 Ibidem, s. 81-85.

23

Mechanizm zdobywania wiedzy na podstawie sieci kontaktów ma związek z

procesem uczenia się i jest pokrótce scharakteryzowany w rozdziale 1.3.

Przekonanie o własnej skuteczności, przedsiębiorcy budują dzięki sprzęŜeniu

zwrotnemu, docierającemu do nich z rynku. Na tej podstawie „dokonują oni oceny

swoich moŜliwości przy realizacji kolejnych przedsięwzięć” 86, a w rzeczywistości

zaczynają postrzegać się przez pryzmat opinii dobiegających z otoczenia.

Przedostatnią korzyścią płynącą z sieci powiązań jest wsparcie emocjonalne.

Przy problemach dotyczących codziennego funkcjonowania firmy, przedsiębiorcy

otrzymują je głównie, od osób z najbliŜszego otoczenia – rodziny i przyjaciół. Partnerzy

handlowi stanowią z kolei „ostoję” w momentach krytycznych dla funkcjonowania

firmy, ze względu na znajomość obowiązujących w środowisku norm i realiów.87

O tym, Ŝe motywacja do rozpoczęcia działalności na własny rachunek, bardzo

często ma swoje źródło w rodzinie, wspominałam juŜ w poprzednim podrozdziale.

Badania Gudkovej wykazały, Ŝe „poza członkami rodziny najsilniejszym wpływem w

tym zakresie charakteryzują się osoby stojące na czele własnych firm i klienci.88 To

właśnie bezpośredni kontakt z innymi przedsiębiorcami pozwala na realne ocenienie

blasków i cieni związanych z rozpoczęciem własnego przedsięwzięcia.89

„Zgodnie ze słynną zasadą sześciu stopni oddalenia, sieć kontaktów osobistych

jest dla nas cenna na tyle, na ile pozwala nam dotrzeć – za pośrednictwem jak

najmniejszej liczby osób – do znajdującego się nawet bardzo daleko źródła potrzebnych

informacji.”90 Właśnie dlatego tworzenie i kształtowanie relacji zaczęło być uwaŜane za

pracę i to w dodatku pracę niełatwą, zabierającą czas, pochłaniającą energię, a nawet

spowalniającą funkcjonowanie przedsiębiorstwa. „Osoby odpowiedzialne za

podejmowanie decyzji nagle pochłania zarządzanie kontaktami. (...) Wiele osób juŜ

teraz ma trudności, by pogodzić wykonywane zadania z zajmowaniem się na bieŜąco

korespondencją e-mailową, rozmowami telefonicznymi i spotkaniami – co często ma

86 Ibidem, s. 80-81. 87 Ibidem, s. 87. 88 Ibidem, s. 85. 89 Ibidem, s. 86. 90 Gazeta Praca, Herminia Ibarra, Mark Hunter, W jaki sposób liderzy budują i wykorzystują sieci kontaktów, http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90439,4550863.html (15.05.2008)

24

wpływ na wyniki i jakość Ŝycia zawodowego.”91 Dlatego strategia „im więcej tym

lepiej”, w przypadku sieci kontaktów niekoniecznie jest tą optymalną. „NaleŜy na

początku jasno określić, co chcemy osiągnąć dzięki sieciom nieformalnym, a takŜe jaki

model i poziom intensywności kontaktów pomoŜe osiągnąć cel.”92 W ten sposób

wkraczamy w dość kontrowersyjny świat, w którym „nie jest waŜne kogo znasz, waŜne

kto zna ciebie”, świat, w którym musisz stać się osobą „rozpoznawalną, szanowaną i

godną zaufania.”93 Podstawowe pytania to: gdzie szukać kontaktów, które z nich mogą

się przydać do osiągnięcia celu i jakie działania moŜemy wykonać Ŝeby je zacieśnić.

Właśnie ten element przeraŜa najbardziej – przeglądając internetowe szkolenia z

networking’u człowiek zaczyna się zastanawiać czy istnieje jeszcze coś takiego jak

„bezinteresowność”. I czy w ogóle bezinteresowność w świecie biznesu nie brzmi

absurdalnie?

„Pomagając wzbudzasz regułę wzajemności. (...) Trzymaj się zasady 12 listów –

minimum 12 razy w ciągu roku skontaktuj się z kaŜdą osobą. E-mailem, telefonem lub

spotkaj się osobiście. Szukaj najdrobniejszego pretekstu aby zadzwonić i zacieśnić

kontakt. Wyznacz wskaźniki i ilości spotkań networkowych, planuj i przestrzegaj.

Zaplanuj np. Ŝe z kaŜdym z 50 kontaktów spotkasz się raz na miesiąc i zadzwonisz raz na

dwa tygodnie. ZaleŜnie od potrzeby. (...) Cały czas wymyślaj jak moŜesz mieć stały

kontakt z osobami z twojej listy.”94

Takie rady przeraŜają, poniewaŜ utwierdzają w przekonaniu, Ŝe ludzie są

egoistami, kształtującymi wzajemne relacje, tylko z myślą o przyszłych korzyściach z

nich płynących, a do nawiązywania kontaktów „nie potrzeba ani talentu, ani

towarzyskiego, ekstrawertycznego usposobienia. Jest to pewna umiejętność, która

wymaga treningu.”95

Sieć osobistych powiązań jest niewidoczną, trudną do uchwycenia przez

badaczy, ale potęŜną siłą. To stwierdzenie „to banał”96 – o czym piszą m.in Cross i

91 R. Cross, J Liedtka, L.Weiss, Op. Cit. 92 Ibidem. 93 Łukasz Zegar, 5 minut szkolenia z Networkingu, BNI Polska, http://bnipolska.pl/content/view/135/37/lang,pl/ 94 Ibidem. 95 Herminia Ibarra, Mark Hunter, Op. Cit. 96 R. Cross, J Liedtka, L.Weiss, Praktyczny przewodnik po sieciach kontaktów społecznych, Harvard Business Review Polska, maj 2009, s. 155.

25

Liedtka – ale banał mający ogromne znaczenie. Abstrahując od kontrowersji

dotyczących „interesowności” sieci kontaktów, pewne jest, Ŝe funkcjonowanie małej

firmy w sieci powiązań pomaga odkrywać i wykorzystywać szane rynkowe, zdobywać

potrzebne zasoby oraz uzyskać legitymizację środowiska. Czy wobec takich korzyści

rozterki moralne mają jeszcze jakiekolwiek znaczenie?

26

2. Rodział II

Źródła finansowania przedsiębiorstwa

Z badań Komisji Europejskiej wynika, Ŝe średni czas i koszt załoŜenia

działalności gospodarczej w Polsce jest znacznie wyŜszy niŜ w większości krajów Unii.

Dopełnienie wszystkich formalności związanych z legalizacją firmy kosztuje od

369 do 488 euro, co plasuje nas tuŜ za Luksemburgiem, w rankingu oceniającym

wydatki, jakie musi ponieść przedsiębiorca zakładający firmę. Tańsze są – nie tylko

Bułgaria, Węgry czy Litwa, ale takŜe Niemcy, Francja i Włochy.97 A przecieŜ formalne

załoŜenie działalności to dopiero początek. Przedsiębiorca musi ponieść koszty zakupu

środków trwałych, adaptacji lokalu, uzyskania pozwoleń, przystosowania działalności

do norm higieniczno-sanitarnych czy przeciwpoŜarowych.

Jedną z podstawowych barier, hamujących powstawanie i rozwój

mikroprzedsiębiorstw, są bariery kapitałowe oraz powszechne przekonanie o

trudnościach w finansowaniu MŚP. Problem ten dotyczy przede wszystkim

początkujących przedsiębiorców, w szczególności młodych – a co za tym idzie – nie

posiadających jeszcze historii kredytowej ani majątku, pozwalającego na

uwiarygodnienie ich przed jakąkolwiek instytucją finansową.

W tym rozdziale omówione zostaną sposoby finansowania przedsiębiorstwa, ze

szczególnym uwzględnieniem źródeł dostępnych dla studentów oraz osób poniŜej 25

roku Ŝycia.

2.1. Rodzaje finansowania

Literatura przedmiotu pozwala wyodrębnić dwa podstawowe kryteria podziału

rodzajów finansowania przedsiębiorstwa. Są to:

- kapitał własny,

- kapitał obcy.

97 Wyborcza.biz http://wyborcza.biz/Firma/1,101618,9140983,UE__Dlugo_i_drogo__czyli_zakladanie_firmy_w_Polsce.html (21.02.2011)

27

Tabela 1. Źródła finansowania przedsiębiorstwa

Kapitały własne

Źródła wewnętrzne Źródła zewnętrzne

- zysk netto - dopłaty wspólników

- amortyzacja - poszukiwanie nowych wspólników

- przekształcenia w aktywach - fundusze venture capital

- przekształcenia w kapitałach - emisja na rynku pozagiełdowym

Kapitały obce

Długoterminowe Krótkoterminowe

- rezerwy - bankowe kredyty długoterminowe

- bankowe kredyty - zobowiązania odnawialne

- poręczenia kredytowe - kredyty od dostawców

- leasing - kredyty od odbiorców

- franchising - faktoring

- obligacje - poŜyczki z sektora bankowego

- dotacje i subwencje - krótkoterminowe papiery dłuŜne

- środki z funduszy pomocowych - poŜyczki od rodziny i znajomych

- poŜyczki od rodziny i znajomych

Źródło: opracowanie na podstawie A. Skowronek-Mielczarek, Małe i średnie przedsiębiorstwa. Źródła

finansowania, wydawnictwo C H Beck, Warszawa 2005.

Kapitał własny – „roszczenia właścicieli do aktywów przedsiębiorstwa po

odjęciu sumy zobowiązań” 98, stanowi odzwierciedlenie zaangaŜowania właścicieli w

przedsiębiorstwo. Cechami charakterystycznymi tego rodzaju finansowania są:

długoterminowość, statyczność oraz trwałość związku z funkcjonowaniem firmy.

Kapitał ten moŜe mieć charakter zarówno wewnętrzny (zysk netto, amortyzacja,

przekształcenia w aktywach lub w kapitałach) jak i zewnętrzny (dopłaty wspólników,

98 M. Romanowska i in. Leksykon zarządzania, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2004, s. 194.

28

pozyskiwanie nowych wspólników lub funduszy venture capital, emisja akcji).99

Wydawałoby się, Ŝe moŜliwości jest wiele, jednak z punktu widzenia

mikroprzedsiębiorstwa, dopiero rozpoczynającego przygodę w biznesie, aktualne są tak

naprawdę tylko dwa z nich – środki własne lub fundusze venture capital.

Jak wynika z raportu Gazety Wyborczej, nowi przedsiębiorcy podchodzą do

kwestii finansowania działalności bardzo racjonalnie – aŜ 77% z nich, na starcie

inwestuje środki własne, nie chcąc ryzykować pieniędzy, których nie mają. Większość z

badanych (76%) zainwestowało kwotę do 20 000 PLN, a aŜ dwie trzecie uznało tę

kwotę za wystarczającą.

Dodatkowo zaobserwowano tendencję, Ŝe wraz z wiekiem „wzrasta częstość

korzystania ze środków własnych, oszczędności oraz kredytów”100, co potwierdza tezę o

nieposiadaniu takowych kapitałów przez ludzi młodych.

Fundusze venture capital – „inwestujące w przedsiębiorstwa o wysokim

potencjale wzrostu wartości dla akcjonariusza. (...) Podstawowym celem funduszy jest

maksymalizacja zysków oraz minimalizacja ryzyka inwestycyjnego poprzez

sprawowanie kontroli nad bieŜącymi działaniami finansowymi przedsięwzięcia.”101

Istotą tego rodzaju finansowania jest więc udostępnienie firmie nieoprocentowanego

kapitału, w zamian za nabycie praw do części jej majątku.102 Skutkuje to moŜliwością

szybkiego wprowadzenia innowacji, wypełnienia niszy rynkowej, a co za tym idzie

uzyskania dochodów.103 Badania wskazują jednak, Ŝe polskie fundusze venture capital

mają, póki co, raczej potencjalne moŜliwości niŜ realne osiągniecia.104 Fundusze

zagraniczne zaś skupiają swoją uwagę na inwestycjach w przedsiębiorstwa co najmniej

średnie. Wynika to głównie z faktu, Ŝe:

− mikro i małe przedsiębiorstwa są postrzegane jako bardziej ryzykowne,

99 A. Skowronek-Mielczarek, Małe i średnie przedsiębiorstwa. śródła finansowania, Warszawa 2003, s. 24-27. 100 Gazeta Wyborcza, Raport końcowy “Diagnoza kondycji nowo powstałych firm w województwie łódzkim”, Op. Cit. 101 M. Romanowska, Op. Cit, s. 608. 102 M. Molo, M. Bielówka, Przegląd dostępnych źródeł finansowania działalności gospodarczej oraz ocena ich atrakcyjności [w] Finansowanie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Poska Fundacja Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 2000. 103 A. Skowronek-Mielczarek, Op. Cit, s. 30. 104 A. Skowronek-Mielczarek, Op. Cit, s. 60, rodzime fundusze venture capital zainwestowały w Polsce do końca 2005 roku ok. 1,3 mld euro, co stanowi zaledwie 2,3% zagranicznych inwestycji bezpośrednich, które w okresie 1989-2003 wyniosły ok. 72,1 mld USD.

29

− w mikro i małych przedsiębiorstwach występuje ograniczona liczba

wspólników, przez co mają one charakter bardziej osobowy niŜ kapitałowy,

a co za tym idzie wymagają duŜo większej uwagi inwestora venture capital,

− fundusze venture capital preferują mechanizm sprzedaŜy akcji na giełdzie

papierów wartościowych jako formę „wyj ścia” kapitałowego, a w mikro i

małych przedsiębiorstwach ten schemat jest praktycznie niemoŜliwy.105

Kapitał obcy – w teorii uznawany za „dodatkowe źródło finansowania

działalności” 106, jednak w rzeczywistości bywa często podstawowym sposobem

pozyskiwania środków. W tym wypadku okres wymagalności stanowi kryterium

podziału na kapitał długo- i krótko- terminowy. Najpopularniejszymi jego formami,

dostępnymi dla młodych przedsiębiorców są: leasing, franchising, dotacje i subwencje

oraz poŜyczki od rodziny i znajomych.

Leasing – „rodzaj działalności gospodarczej polegającej na wykorzystywaniu

formy udostępniania dóbr do odpłatnego korzystania w celu odzyskania kapitału

wydanego na wytworzenie lub nabycie tych dóbr wraz z dochodami.”107 Taka definicja

opisuje leasing z perspektywy leasingodawcy, dla którego ta forma finansowania innych

przedsiębiorców wiąŜe się ze stałymi dochodami, czerpanymi w okresie trwania umowy.

Z punktu widzenia leasingobiorcy jest to sposób łatwego pozyskania środków trwałych,

bez konieczności inwestowania duŜego kapitału. Popularność tej formy finansowania,

pomimo duŜego kosztu końcowego, wynika przede wszystkim z szybkości, prostoty i

właśnie – braku środków własnych. 108 NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe podmiotem umowy

leasingowej moŜe być firma, która istnieje co najmniej 6 miesięcy, w przeciwnym

wypadku musi mieć poręczyciela.109

Franchising – „polega na przyznaniu prawa do utworzenia i prowadzenia firmy

według koncepcji (pomysłu), z wykorzystywaniem procedury, a takŜe organizacji

franchise-dawcy. Prawa takie przyznają powszechnie znane na rynku firmy o utrwalonej 105 Ibidem, s. 62. 106 Ibidem, s. 30. 107 J. Śliwa, K. Hajduk-Popławska, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2006, s. 164. 108 Ibidem. 109 Poręczyciel leasingowy - firma, istniejąca dłuŜej niŜ 6 miesięcy, która poręcza za zobowiązania pienięŜne leasingobiorcy.

30

marce.”110 Głównymi korzyściami wynikającymi z tej formy finansowania

długoterminowego są:

− zdobycie specjalistycznej wiedzy i doświadczenia w prowadzeniu biznesu,

tak waŜne dla młodego człowieka wchodzącego na rynek pracy,

− posiadanie własnej firmy,

− utrwalona marka, będąca niemalŜe gwarantem sukcesu,

− efektywne wykorzystanie i pomnaŜanie posiadanego kapitału,

− ograniczone ryzyko podejmowania działalności.

Do wad zaś naleŜy przede wszystkim uzaleŜnienie od dawcy, poddanie się jego

kontroli, przymus działania według szczegółowych wytycznych, a takŜe korzystanie ze z

góry narzuconych źródeł zaopatrzenia.111

Dotacje i subwencje – czyli bezzwrotna pomoc finansowa. W związku z

członkostwem Polski w Unii Europejskiej jest to jedna z najbardziej popularnych form

finansowania działalności w ostatnich latach (z raportu GW wynika, Ŝe decyduje się na

nią co piąty mikroprzedsiębiorca112). „O dotacje mogą ubiegać się wszelkiego rodzaju

podmioty, definiowane jako Beneficjenci, w ramach tzw. Programów Operacyjnych

(PO), określających obszary wykorzystania i sposób wdraŜania środków

funduszowych.”113 Wynika to przede wszystkim z polityki spójności, prowadzonej przez

Unię Europejską, której najwaŜniejszym celem jest wyrównanie dywersyfikacji rozwoju

poszczególnych regionów. W latach 2004-2006 Polska wykorzystała 7635 mld euro, co

stanowiło 54,4% wszystkich funduszy strukturalnych alokowanych w tym okresie w

krajach „nowej” Unii.114 Na lata 2007-2013, 14,6% (czyli 9,6 mld euro) całości środków

z funduszy strukturalnych i Funduszy Spójności jest przeznaczonych na PO Kapitał

Ludzki umoŜliwjający otrzymanie wsparacia finansowego na rozwój własnej

działalności.115

110 J. Śliwa, K. H. Popławska, Op. Cit, s. 134. 111 Ibidem, s. 141. 112 Gazeta Wyborcza, Raport końcowy “Diagnoza kondycji nowo powstałych firm w województwie łódzkim”, Op. Cit. 113 ec.europa.eu http://ec.europa.eu/polska/possibilities_for_funding/funds/index_pl.htm (30.10.2010) 114 P. Dubel, Polaryzacja czy konwergencja rozwoju regionalnego Polski po akcesji do unii Europejskiej?, materiały szkoleniowe projektu „Młodzi w biznesie”, Warszawa, 2010. 115 funduszestrukturalne.gov.pl http://www.funduszestrukturalne.gov.pl/NSS/INFORMACJE+PODSTAWOWE/ (19.12.2007)

31

Jak dowiodły badania Gudkovej, a potwierdził wspomniany wyŜej raport,

zdecydowana większość przedsiębiorców rozpoczynając działalność, korzysta ze

środków pozyskanych od rodziny i przyjaciół. Po „wkładach wspólników” jest to

bowiem najbardziej dostępne źródło finansowania działalności w pierwszej fazie

istnienia przedsiębiorstwa.116

W taki oto sposób, z kilkunastu potencjalnych propozycji finansowania

przedsiębiorstw, sugerowanych przez podręczniki akademickie, młodemu,

nieposiadającemu większych oszczędności człowiekowi, pozostają do wyboru właściwie

tylko cztery: kapitał własny, franchising, dotacje i subwencje oraz poŜyczki od rodziny i

przyjaciół.

2.2. Aniołowie i Inkubatory, czyli gdzie młodzi szukają wsparacia

Autorzy większości ksiąŜek, dotyczących tematyki zarządzania finansami

przedsiębiorstwa, prezentują klasyczny podział źródeł pochodzenia kapitału, z

poprawnymi, ale dość typowymi rozwiązaniami problemu pozyskania pieniędzy.

KsiąŜki te rekomendują jako kompendia wiedzy o zdobywaniu funduszy, które

rozwiewają wątpliwości dotyczące pozyskiwania kredytów, poŜyczek, poręczeń, czy

pomocy z instytucji unijnych. Tak teŜ w rzeczywistości jest, jednak większość

prezentowanych w nich rozwiązań jest po prostu niemoŜliwa do zrealizowania przez

osobę w wieku poniŜej 25 roku Ŝycia, która znajduje się na etapie koncepcyjnym lub w

fazie rozruchu firmy.

Kredyty bankowe/kupieckie, emisja papierów wartościowych, faktoring,

obligacje, rezerwy, zobowiązania czy kredyty od dostawców są formami dostępnymi dla

przedsięborstw juŜ istniejących lub dla osób dysponujących zabezpieczeniem kredytu,

albo przynajmniej stałym źródłem dochodów. Z tego teŜ powodu mało który młody

człowiek, szukając moŜliwości sfinansowania swoich marzeń i planów dotyczących

otwarcia własnej działalności, sięgnie po akademickie pozycje ksiąŜkowe. DuŜo bardziej

efektywnym źródłem takowej informacji jest internet, w kórym nie tylko moŜna

116 A. Skowronek-Mielczarek, Tabela 2.5. Dostępność źródeł finansowania dla małych i średnich przedsiębiorstw, Op. Cit, s. 38.

32

sprawdzić potencjalne moŜliwości, ale przy okazji dowiedzieć się, z jakim skutkiem

skorzystali z nich inni.

Głównymi podmiotami, wspierającymi osoby otwierające działalność, na które

bez trudu moŜna trafić w sieci, są:

− Akademickie Inkubatory Przedsiębiorzości,

− Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (agnecja rządowa),

− Wspomniane wyŜej fundusze typu venture capital,

− Aniołowie Biznesu,

− Organizacje non-profit wspierające przedsiębiorczość, np. Fundacja MŚP

działająca w Warszawie,

− Scharakteryzowane we wcześniejszym podrozdziale Programy Operacyjne

Unii Europejskiej,

− Urzędy Pracy.117

2.2.1. Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości

Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości powstały w 2004 r. jako

kontynuacja działalności Studenckiego Forum BCC, powołanego cztery lata wcześniej z

incjatywy osób zrzeszonych w Business Centre Club. „AIP to największa incjatywa

akademicka ostatnich lat, mająca na celu rozwój przedsiębiorczości wśród młodych

Polaków.”118 AIP składa się z 40 inkubatorów, przy 31 uczelniach, wspierających

rozwój ponad 1350 firm, które do końca 2009 r. wygenerowały 24 miliony złotych

przychodu.119

Osoba rozpoczynająca współpracę z uczelnianym Inkubatorem, nie musi

zakładać własnej działalności gospodarczej. W okresie tzw. „preinkubacji” AIP

umoŜliwia młodym przedsiębiorcom120 korzystanie ze swojej osobowości prawnej, dając

117 Pracuj.pl http://www.pracuj.pl/student-rynek-pracy-w-polsce-studenci-biznesmeni.htm#top 118 Inkubatory.pl http://www.inkubatory.pl/pl/o-nas/historia-akademickich-inkubatorow-przedsiebiorczosci 119 Ibidem. 120 Warunkiem współpracy z AIP jest wiek do 30 lat

33

firmie moŜliwość działania formalnie jako komórka organizacji. Pomimo, Ŝe

prezentowane przez AIP koszty prowadzenia własnej działalności wydają się być nieco

wyolbrzymione, to i tak prowadzenie firmy w tej formie wydaje się być przynajmniej

trzy razy tańsze od działania na własną rękę (Tabela 2.).

Taka forma funkcjonowania ogranicza równieŜ biurokrację i ryzyko, a takŜe

umoŜliwia korzystanie z programów zarezerwowanych dla osób nie posiadających

działalności gospodarczej. AIP umoŜliwiają równieŜ:

- łatwy i szybki dostęp do specjalistów z dziedziny prawa i księgowości,

- promocję w mediach,

- dostęp do przestrzeni biurowej,

- uzyskanie nowych kontaktów,

- pozyskanie funduszy na rozwój inwestycji.

34

Tabela 2. Porównanie kosztów prowadzenia firmy w AIP i w formie własnej

działalności gospodarczej

Rodzaje kosztów Własna działalność

gospodarcza

Działalność w ramach AIP

Rejestracja firmy 100 – 270 0

ZUS 320 – 800 0

Biuro 400 W pakiecie

Księgowość min. 150 25 dokumentów

w pakiecie

Szkolenia i konferencje 500 W pakiecie

Porady prawne 100 zł/h 2,5h w pakiecie

Promocja firmy 600 W pakiecie

250

Miesięczny koszt

prowadzenia działalności

(SUMA)

Ok. 2000 250

Źródło: http://www.inkubatory.pl/pl/proces-zakadania-firmy-w-aip/co-daje-aip Kwoty w PLN

„Działanie w ramach AIP wpływa równieŜ na podniesienie wiarygodności osoby

prowadzącej takie przedsięwzięcie – w sprawach biznesowych występuje w jej imieniu

Fundacja z siedzibą w stolicy państwa, kilkudziesięcioma oddziałami w całym kraju,

obracająca kilkunastoma milionami złotych rocznie.”121

Przy analizie powyŜszych danych naleŜy zachować jednak zdrowy rozsądek.

Mało który, nowy przedsiębiorca jeździ bowiem co miesiąc na konferencje i szkolenia

(w Tab. 2. koszt 500 PLN), wynajmuje biuro (raczej biurem jest jego pokój – w tabeli

kolejne 400 PLN) i korzysta regularnie z porad prawnych (raczej z google i znajomych

studentów prawa). RównieŜ dane dotyczące rejestracji firmy wydają się być

121 inkubatory.pl http://www.inkubatory.pl/pl/proces-zakadania-firmy-w-aip/co-daje-aip

35

wyolbrzymione. Załatwiając kwestie formalne ponosimy przede wszystkim koszt

wyrobienia pieczątki firmowej (ok. 50 PLN) oraz ewentualnych opłat skarbowych przy

składaniu niektórych wniosków do Urzędu Skarbowego (21 PLN). Składki na

ubezpieczenie społeczne i zdrowotne to koszt 356,44 PLN (przy działalności

jednoosobowej), zaś księgowość moŜna prowadzić samemu (0 PLN), bądź korzystać z

pomocy specjalistycznych portali internetowych (ok. 50 PLN). Wówczas koszt

prowadzenia firmy z 2 500 PLN sugerowanych przez specjalistów AIP spada nam do

ok. 500 PLN (bez uwzgęldnienia kosztu promocji firmy).

2.2.2. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) została powołana ustawą z

9 listopada 2000 r. w celu zarządzania funduszami budŜetu państwa i Unii Europejskiej

na rozwój przedsiębiorczości, innowacyjności oraz zasobów ludzkich. „Celem działania

Agencji jest realizacja programów rozwoju gospodarki wspierających działalność

innowacyjną i badawczą małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), rozwój regionalny,

wzrost eksportu, rozwój zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie nowych

technologii.”122 Oznacza to, Ŝe w latach 2007-2013 właśnie ta agencja rządowa,

podległa Ministrowi właściwemu ds. gospodarki jest jednostką odpowiedzialną za

„wdraŜanie działań w ramach trzech programów operacyjnych: Innowacyjna

Gospodarka, Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.”123 W ciągu ostatnich 10 lat

PARP :

− podpisała 11 tys. umów o wsparcie, opiewających na blisko 8 mld złotych,

− zorganizowała szkolenia i studia podyplomowe dla 500 tys. pracowników z

ponad 180 tys. firm,

− udzieliła informacji (w ramach Krajowego Systemu Usług dla MŚP) ponad

milionowi osób,

122 parp.gov.pl, http://www.parp.gov.pl/index/more/9244 (13.05.2009) 123 Ibidem.

36

− zorganizowała blisko 828 mln złotych dokapitalizowania lokalnych i

regionalnych funduszy poŜyczkowych i poręczeniowych,

− wsparła 25 projektów nagrodzonych i wyróŜnionych w 12 edycjach

konkursu Polski Produkt Przyszłości,

− wydała 145 tytułów w nakładzie ponad pół miliona egzemplarzy.124

Aktualnie prowadzone przez PARP działania (stan na marzec 2011):

PARP na rzecz wdraŜania Small Business Act – którego nadrzędnym celem

jest poprawa politycznego stosunku do przedsiębiorczości (w myśl zasady: „Najpierw

mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa”), dotyczącego przede wszystkim formułowania

nowych przepisów, jakości usług publicznych oraz wspierania rozwoju

mikroprzedsiębiorstw.

Baza ofert szkoleniowych – w latach 2007-2013 opierająca się głównie na

dwóch działaniach w ramach PO Kapitał Ludzki finansowanych z EFS – szkolenie

pracowników i przedsiębiorców. Ogólnopolskie szkolenia, doradztwa, kursy i studia

podyplomowe są wybierane w drodze konkursu przez Agencję, a organizowane przez

instytucje, uczelnie i firmy. Dzięki funduszom UE udział w tego typu szkoleniach moŜe

być tańszy nawet o 80%.125

Portal „wspieramy e-biznesy” – czyli chęć spopularyzowania idei

społeczeństwa informacyjnego oraz działań przedsiębiorczych, opartych na wiedzy i

świadomości o ofercie działań Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (PO

IG). W ramach tego projektu PARP przygotował specjalny portal internetowy, będący

swoistym kompendium wiedzy na temat zasad prowadzenia firmy w internecie,

dostępnych dotacjach e-usług oraz technologii B2B. Strona pełni równieŜ funckję

portalu społecznościowego, zrzeszającego przedsiębiorców planujących skorzystać ze

wsparacia w ramach PO IG 8.1 lub 8.2.126

E-punkt – czyli skrzynka kontaktowa dla usługodawców i usługobiorców

bezpośrednio związana ze wspraciem e-biznesu. Punkt udziela informacji – polskim i

124 Ibidem, http://www.parp.gov.pl/index/index/1723 (21.01.2010) 125 Ibidem, http://www.parp.gov.pl/index/index/1432 (18.10.2006) 126 Ibidem, http://www.parp.gov.pl/index/index/1433 (15.07.2007) oraz http://www.web.gov.pl/

37

zagranicznym przedsiębiorcom związanym z rynkiem e-usług – dotyczących obrotu

elektronicznego.

Polski Produkt Przyszłości – konkurs organizowny od 13 lat, którego celem

jest „promocja i upowszechnianie osiągnięć twórców innowacyjnych technik i

technologii, które mają szansę zaistnieć na rynku polskim.”127 Grupą docelową są

innowacyjne przedsiębiorstwa, jednostki badawczo-rozwojowe, instytuty naukowe,

zakłady doświadczalne, a takŜe indywidualni wynalazcy z krajów UE. Nagrodą w

konkursie – poza statuetką i dyplomem – jest takŜe prawo do posługiwania się znakiem

„Polski Produkt Przyszłości” oraz pomoc w promocji produktu. „W wieloletniej historii

Konkursu PPP zgłoszono kilkaset innowacyjnych wyrobów i technologii z róŜnych

obszarów techniki.”128

Portal Innowacji – stworzony przez PARP w celu szerzenia idei

innowacyjności i transferu technologii. Dobre źródło informacji na temat:

− inkubatorów technologicznych i innych instytucji wspierających

innowacyjne firmy i przedsiębiorstwa,

− współpracy w klastrach przyspieszających rozwój firmy,

− dotacji, funduszy wysokiego ryzyka, czyli wszelkich źródeł finansowania

innowacji,

− wspomnianego wyŜej konkursu na Polski Produkt Przyszłości,

− marketingu i zarządzania, czyli budowy przewagi konkurencyjnej firmy.129

Akademia PARP – kolejny z serii portali, tym razem edukacyjny. Skierowany

dla małych i średnich przedsiębiorstw, ułatwiający uczestnictwo w bezpłatnych

szkoleniach internetowych (celem pośrednim tego działania jest bowiem

upowszechnienie dostępu do e-learningu wśród przedsiębiorców).130

Krajowy System Usług (KSU) dla MŚP – „to sieć około 200 współpracujących

ze sobą niekomercyjnych organizacji, które świadczą na rzecz mikroprzedsiębiorców,

małych i średnich przedsiębiorców oraz podmiotów podejmujących działalność

127 Ibidem, http://www.parp.gov.pl/index/index/1434 (13.05.2009) 128 Ibidem, http://www.parp.gov.pl/index/index/1434 (13.05.2009) 129 http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86000.asp 130 http://www.akademiaparp.gov.pl/

38

gospodarczą usługi doradcze, informacyjne, szkoleniowe i finansowe.”131 Zakres

działalności obejmuje usługi informacyjne, doradztwo w zakresie transferu technologii,

udzielanie poŜyczek oraz poręczeń.132

Krajowa Sieć Innowacji – do której naleŜy ponad 40 ośrodków KSU,

umoŜliwia łatwy dostęp do usługodawców zajmujących się doradztwem o charaketrze

proinnowacyjnym w zakresie przeprowadzania audytu technologicznego, oceny

potencjału i potrzeb technologicznych firm oraz transferu technolgii.133

Punkty Konsultacyjne – ogólnopolska sieć licząca 110 jednostek, bezpłatnie

udzielających informacji dla przedsiębiorców oraz osób noszących się z pomysłem

rozpoczęcia działalności gospodarczej. Zakres informacji obejmuje rozwój

przedsiębiorczości oraz szeroki wachlarz róznorodnych form wsparcia dla

przedsiębiorców.134

Regionalne Instytucje Finansujące (RIF) – czyli regionalni partnerzy PARP’u,

pomagający we wdraŜaniu programów skierowanych do mikro, małych i średnich

przedsiębiorstw. Zakres pomocy obejmuje przede wszystkim informowanie o

dostępnych programach dotacji oraz obsługę administracyjną wdraŜanych programów.

Współpraca Międzynarodowa – ułatwiająca przedsiębiorstwom kontakt z

zagranicznymi firmami poprzez umieszczenie profilu firmy w Bazie Ofert Współpracy,

dostępnej dla 600 jednostek sieci na całym świecie.135

Promotorzy Projektów Innowacyjnych (PPI) – zajmujący się opiniowaniem

wniosków „pod względem celowości projektu, kwalifikowalności formalnej

Wnioskodawcy i projektu oraz wstępnej kwalifikowalności merytorycznej zgodnie z

Wytycznymi dla Wnioskodawców do działań 4.2 i 4.4. POIG.”136 Opiniowanie odbywa

się po uprzedniej analizie, kontakcie z wnioskodawcą i doradztwie dotyczącym

załączników do wniosku oraz zasad korzystania z usług PPI.

131 Op. Cit, http://www.parp.gov.pl/index/index/1437 (13.05.2009) 132 http://ksu.parp.gov.pl/pl 133 http://ksu.parp.gov.pl/pl/ksi 134 http://www.parp.gov.pl/index/index/1439 (09.11.2006) 135 Ibidem, http://www.parp.gov.pl/index/index/1444 (06.08.2007) 136 http://www.parp.gov.pl/index/index/1441 (09.09.2008)

39

Enterprise Europe Network – czyli sieć 600 ośrodków przy instytucjach Unii

Europejskiej wspierających promocje i rozwój przedsiębiorczości. Zatrudnieni w

ośrodkach konsultanci oferują kompleksowe usługi dla MŚP, pomagające rozwinąć

innowacyjne pomysły na firmę.137

Jak widać oferta Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości jest naprawdę

bogata – działalność informacyjna oraz szkoleniowa umoŜliwia zdobycie potrzebnej

wiedzy, zaś finansowe progamy wsparcia pozwalają pozyskać fundusze na rozpoczęcie

bądź rozwój działalności gospodarczej.

2.2.3. Fundusze venture capital

Ogólna charakterystyka pojęcia venture capital miała miejsce w podrozdziale

2.1. Fundusze te są tworzone zarówno przez inwestorów publicznych (np. agencje

rządowe), jak i prywatnych (banki, korporacje, szkoły wyŜsze). Przed zaangaŜowaniem

się w konkretny projekt, fundusze dokładnie badają szansę pomysłów inwestycyjnych,

sprawdzając informację o partnerze, jego firmie oraz odbiorcach. Daje to pewien obraz

sytuacji, pozwalając zorientować się czy sprzedaŜ będzie rosła. JeŜeli fundusze mają do

czynienia ze start up’em, wówczas przeprowadzają dokładną analizę rynku,

poprzedzoną poznaniem ludzi odpowiedzialnych za prowadzenie przedsiębiorstwa. Daje

im to moŜliwość poznania ich kompetencji, przekonania o sukcesie, wiedzy na temat

konkurencji i nowoczesnego zarządzania. Okres planowania inwestycji obejmuje

zazwyczaj 3-7 lat. Po tym okresie fundusze wycofują się z inwestycji poprzez

wprowadzenie części akcji na giełdę lub zbycie udziałow na rynku pozagiełdowym.

„Pierwotni właściciele bardzo rzadko odkupują część udziałów naleŜących do funduszu,

gdyŜ po zwiększeniu wartości firmy, najczęściej brakuje im na to środków.”138 Venture

capital, w zaleŜności od stadium rozwoju firmy, mogą oferować następujące formy

finansowania:

− faza „zasiewu” (seed capital) – „kapitał dostarczany na bardzo wczesnym

etapie przedsięwzięcia, najczęściej na zbudowanie prototypu produktu, 137 http://www.een.org.pl/ 138 P. Tamowicz, P. Rot, Informator – fundusze venture capital w Polsce, Toruńskie Zakłady Graficzne „Zapolex”, Warszawa, 2002, s. 7.

40

przeprowadzenie wstępnych badań rynkowych, przygotowanie dokładnego

biznes planu, opłacenie procedury patentowej lub skompletowanie zespołu

menedŜerskiego.”139 Instytucje finansujące rzadko decydują się na

finansowanie tego rodzaju przedsięwzięć, ze względu na wysokie ryzyko

inwestycyjne,

− faza start-up – w której finansowane jest rozpoczęcie działalności wraz z

wejściem przez przedsiębiorcę ze swoimi produktami na rynek. Równie

rzadko spotykana, najczęściej związana z produktami wysokich technologii,

− faza wczesnego rozwoju oraz ekspansji i wzrostu – najczęściej finansowana

przez fundusze, ze względu na mniejsze ryzyko (poniewaŜ inwestycja

dotyczy firmy juŜ istniejącej, co do której moŜna mieć większe zaufanie i

pewność zwrotu kapitału). Dofinansowanie w tej fazie dotyczy zazwyczaj

potrzeb inwestycyjnych lub rozwinięcia sieci dystrybucji. Tym sposobem

inwestor zwiększa zaufanie do firmy, co wpływa pozytywnie na powodzenie

publicznej emisji akcji,

− wykup menedŜerski – „operacja polegająca na sfinansowaniu transakcji

zakupu, przez istniejące kierownictwo firmy akcji od dotychczasowych

właścicieli. Innym wariantem tej transkacji jest zakup akcji przez

zewnętrzną grupę menedŜerską, która w ten sposób przejmuje zarządzanie w

firmie”.140

Taka forma pozyskiwania źródła finansowania posiada tę zaletę, Ŝe

przedstawiciele rad nadzorczych funduszy venture capital, to zazwyczaj bardzo dobrzy

fachowcy, doskonale poruszający sie w obszarze finansów, prawa, marketingu czy

produkcji. Ich doradztwo oraz kontakty w świecie biznesu mogą okazać sie nieocenione.

Zainteresowanie swoim pomysłem instytucji dostarczającej kapitał ryzyka nie

jest jednak proste. „Przykładowo fundusz zagraniczny Kleiner Perkins, który pomógł juŜ

stworzyć ponad 200 spółek, otrzymuje rocznie około 2500 biznes planów od

szukających finansowego wsparcia firm. Z tej liczby tylko około 100 spółek ma szansę

139 Ibidem. 140 Ibidem, s. 8.

41

otrzymać zaproszenie na szczegółowy przegląd ich oferty, a praktyczne wsparcie w

postaci kapitału otrzymuje niewiele ponad 20 spółek.”141

Lista funduszy venture capital działających na polskim rynku jest długa. Ich

dokładną charakterystykę moŜna znaleźć w wydanym przez PARP informatorze o

funduszach venture capital.142 Jedną z opisanych tam instytucji jest m.in. Bmp Polska

Sp. z o. o., która kilkanaście lat temu dofinansowała firmę Michała Lacha, absolwenta

WZ UW – K2 Internet SA.

2.2.4. Anioły Biznesu

„Nie mają skrzydeł, aureoli i białej szaty. Wyglądają jak kaŜdy z nas. A jednak

są Aniołami. A zamiast cudów dają pieniądze.”143 Termin „anioły biznesu” [business

angels] jest bardzo chwytliwy – bo amerykański. Mniej gwiazdorscy brytyjczycy

określili t ę samą ideę bardziej plebejsko – inwestorzy indywidualni [individual

investors], inwestorzy prywatni [private investors], inwestorzy nieformalni [informal

investors].144 Wszystkie te określenia, bez względu na ich finezyjność, charakteryzują

osoby fizyczne, spółki lub fundusze „dostarczające kapitał udziałowy (lub zbliŜony)

bezpośrednio do nowych (młodych) przedsiębiorstw o duŜym potencjale wzrostu, z

którymi to przedsiębiorstwami łączy ich jedynie interes ekonomiczny. Głównym

źródłem zysków inwestora jest wzrost wartości akcji (udziałów).”145 Rozproszenie

inwestorów oraz potrzeba dyskrecji, doprowadziły do tego, Ŝe znaczna część aniołów

prowadzi działalność inwestycyjną przynaleŜąc do sieci/stowarzyszenia (regionalnego,

narodowego, ponadnarodowego). Do głównych działań tego typu organizacji naleŜą:

− bezpośrednie kojarzenie propozycji inwestycyjnych i inwestorów,

− tworzenie forum na którym wyselekcjonowani przedsiębiorcy mają

moŜliwość zaprezentowania swojego biznesplanu inwestorom,

141 Ibidem, s. 10. 142 Ibidem, s. 17-56. 143 Polban.pl http://polban.pl/pieniadze-dla-biznesu-od-aniola-biznesu/ (21.07.2010) 144 P. Głodek, Anioły biznesu, [w] K. B Matusiak, Innowacje i transfer technologii, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości,Warszawa, 2005, s.15. 145 Ibidem, s. 16.

42

− publikacje opisów propozycji inwestycyjnych, przeznaczonych dla

inwestorów.

Poza promocją wiedzy i moŜliwości pozyskania kapitału, sieci stanowią równieŜ

doskonałą platformę wymiany doświadczeń pomiędzy inwestorami. Sama idea tego typu

stowarzyszenia, zrzeszającego inwestorów jest dość stara, jednak w Europie proces ten

nabrał dynamiki po roku 1998, w którym to powstał EBAN – European Business Angels

Network. To właśnie ta organizacja spopularyzowała „profil inwestowania anioła

biznesu, rozpowszechniła doświadczenia poszczególnych organizacji i dobre praktyki w

krajach europejskich oraz wpłynęła na politykę publiczną w zakresie wspierania

działalności sieci inwestorskich.”146 Przyczyniło się to do wzrostu liczby sieci aniołów

w Europie z 66 do 276 na przestrzeni sześciu lat (1998-2004).147

Najstarszym, polskim stowarzyszeniem aniołów biznesu, zapewniającym

finansowanie projektów z udziałem inwestorów prywatnych jest PolBAN – pierwszy,

polski członek EBAN’u.148 „PolBAN to prywatny, niezaleŜny od innych organizacji

Klub”, nie korzystający ze środków Unii Europejskiej (co zwiększa jego elastyczność i

zmniejsza biurokrację). Działalność stowarzyszenia jest finansowana ze środków

własnych załoŜycieli, sponsorów oraz z zysków z tytułu zrealizowanych projektów.149

Jednym z projektów wspieranych m.in przez PolBAN jest Pitch Rally – bardzo

interesująca incjatywa, polegająca na 3-minutowej prezentacji start-up’u. Właśnie w tak

krótkim czasie pomysłodawca „musi przedstawić swój zespół, produkt, model

biznesowy oraz dotychczasowy postęp”.150 Pierwsze tego typu spotkanie odbyło się w

październiku 2010 w Warszawie. Wzięło w nim udział 50 osób z funduszy venture

capital oraz aniołów biznesu, a takŜe 9 pomysłodawców, prezentujących swoje start

up’y, głównie z branŜy internetowej. Od tego czasu spotkania odbyły się juŜ

pięciokrotnie – ostatnie 11 maja 2011.151

Najistotniejsze, polskie sieci aniołów biznesu:

− PolBAN Business Angels Club – pierwszy w Polsce klub Business Angels,

146 Ibidem. 147 Ibidem. 148 od stycznia 2004, http://polban.pl/kontakt-o-nas/ 149 Ibidem. 150 http://polban.pl/pitch-rally-1-czyli-3-minuty-dla-start-upu/ 151 http://pitchrally.com/events/

43

− Ponadregionalna Sieć Aniołów Biznesu – Innowacja,

− Lewiatan Business Angels – największa i najbardziej aktywna polska sieć

aniołów biznesu,

− Anioły Biznesu – portal o inwestorach prywatnych,

− Szukam-Inwestora.com – pierwsza w Polsce platforma inwestycji

kapitałowych (ofert),

− Sieć Aniołów Biznesu Amber

− Greenmedia SA – innowacyjne pomysły internetowe.

Anioły biznesu to bardzo zróŜnicowana – pod względem motywacji, przeszłości

oraz majątku – grupa. Paweł Głodek stworzył jednak profil „klasycznego anioła”,

skupiającego cechy przypisywane typowemu, indywidualnemu inwestorowi.

„Klasyczny inwestor jest osobą, która w przeszłości sama lub w większym

zespole załoŜyła przedsiębiorstwo oraz przez szereg lat uczestniczyła w zarządzaniu.

Przedsiębiorstwo odniosło sukces rynkowy i finansowy, a następnie zostało z zyskiem

odsprzedane. Inwestor posiada więc środki na inwestycje oraz znaczące doświadczenie

biznesowe. Ponadto, nie osiagnąwszy jeszcze wieku emerytalnego, chce brać aktywny

udział w Ŝyciu zawodowym, wykorzystując swoją praktyczną wiedzę, doświadczenie oraz

wyrobione kontakty osobiste. Z drugiej strony, posiadając ustabilizowaną sytuację

finansową, inwestor nie jest zwykle skłonny do poświęcenia się biznesowi w całości, tak

jak zmuszony był robić budując własną firmę. W rezultacie inwestorzy najczęściej

starają się raczej ograniczać swój czas pracy do „rozsądnego” wymiaru. NaleŜy

podkreślić, Ŝe klasyczny inwestor nie zawsze szuka nadwyczajnego zysku, a w przypadku

ciekawych projektów jest w stanie zadowolić się dość umiarkowaną stopą zwrotu z

zainwestowanego kapitału.”152

W taki oto sposób kontakt z aniołem biznesu moŜe dać nowemu przedsiębiorcy

WSZYSTKO co najwaŜniejsze przy rozpoczynaniu własnej działalności – pieniądze,

wiedzę, doświadczenie i sieć kontaktów. W pakiecie nie ma tylko szczęścia, które w

świecie biznesu bywa bardzo przewrotne.

152 P. Głodek, Anioły biznesu, [w] K. B Matusiak, Innowacje i transfer technologii, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości,Warszawa, 2005, s.17.

44

2.2.5. Organizacje non-profit wspierające przedsiębiorczość

Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności poŜytku publicznego i

wolontariacie definiuje organizajce non profit jako: „organizacje pozarządowe (osoby

prawne lub jednostki nieposiadające osobowości prawnej) niebędące jednostkami

sektora finansów publicznych w rozumieniu przepisów o finansach publicznych i

niedziałające w celu osiągnięcia zysku (...), utworzone na podstawie przepisów ustaw, w

tym fundacje i stowarzyszenia.”153 Są to więc organizacje wspierające prywatne lub

publiczne dobro, nie kierujące się jednak, jak chociaŜby aniołowie biznesu, chęcią

osiągnięcia zysku. Jedną z takich organizacji, działających na terenie Warszawy jest –

powstała w wyniku XIX Światowego Kongresu Small Business (International Small

Business Congress – ISBC) w 1992 r. – Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw.

Fundacja zajmuje się rozwojem MŚP oraz integracją europejską, współpracując w

swych działaniach z innymi instytucjami i organizacjami. Cele organizacji są właściwie

bardzo podobne do zadań PARP’u (od 1996 r. organizacja stała się bowiem częścią

KSU):

− doradztwo – prowadzenie Punktu Konsultacyjno – Doradczego oraz

Centrum Doradztwa Finansowego i Proeuropejskiego, świadczącego

bezpłatne usługi informacyjne dla przedsiębiorców154,

− obsługa programów dotacji UE (jako Regionalna Instytucja Finansująca),

− organizacja Ogólnopolskiego Forum Gospodarczego MŚP155 oraz

Mazowieckich Spotkań Przedsiębiorców156,

− promocja oraz wprowadzania w Ŝycie incjatyw kolejnych Światowych

Kongresów Small Business (wraz z PARP’em).

153 Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności poŜytku publicznego i wolontariacie. 154 Pomoc w wypełnianiu wniosków o dotację, promocja programów wśród przedsiębiorców, formalna i merytoryczna ocena wniosków oraz ich rozliczanie. 155 Coroczne spotkanie przedsiębiorców z przedstawicielami władz (Parlamentu i Rządu) oraz organizacji wspierających rozwój MŚP. 156 Coroczne spotkanie przedsiębiorców mazowieckich z władzami Mazowsza

45

Światowe Kongresy Small Business odbywają się rokrocznie (od 1974 r.) w

róŜnych częściach świata157 gromadząc małe i średnie przedsiębiorstwa, rządy,

parlamenty, a takŜe przedstawicieli innych organizacji biznesowych (zwykle około 1000

osób z ponad 60 krajów). Celem nadrzędnym, poza „promocją” małych i średnich

przedsiębiorstw, jest nawiązywanie współpracy biznesowej w międzynarodowym

środowisku.158

2.2.6. Programy Operacyjne Unii Europejskiej

Celem polityki strukturalnej Unii Europejskiej jest „osiągnięcie spójności

gospodarczej i społecznej poprzez ingerowanie w strukturę gospodarki na poziomie

regionalnym”.159 W Polsce rolę regionów pełnią województwa, zaś politykę regionalną

– czyli działania mające na celu wyrównanie zróŜnicowania w ich rozwoju – prowadzą

organy władzy publicznej. Na lata 2007-2013 polityka regionalna UE opiera się na

trzech głównych celach:

− konwergencji – „zwiększenie spójności najsłabiej rozwiniętych państw

członkowskich i regionów poprzez poprawę warunków dla wzrostu

gospodarczego i zwiększania zatrudnienia”,160

− konkurencyjności i zatrudnienia – „wzmacnianie potencjału

konkurencyjnego i atrakcyjności regionów jak równieŜ poziomu

zatrudnienia”,161

− europejskiej współpracy terytorialnej – „zacieśnienie współpracy

przygranicznej poprzez wspólne incjatywy lokalne na szczeblu

ponadnarodowym”.162

157 http://www.fund.org.pl/index.php?strona=104 „Cechą charakterystyczną ISBC jest umiejscowienie konferencji kaŜdego roku w innym kraju, a nawet na innym kontynencie, co ma zapewnić udział zróŜnicowanej, reprezentatywnej grupy przedstawicieli small businessu z róŜnych zakątków świata oraz nawiązywanie współpracy międzynarodowej pomiędzy przedsiębiorcami ze wszystkich kontynentów.” 158 http://www.fund.org.pl/index.php?strona=408 159 P. Dubel, Polityka regionalna – fundusze strukturalne w Polsce, materiały szkoleniowe projektu „Młodzi w biznesie”, Warszawa, 2010. 160 Ibidem. 161 Ibidem. 162 Ibidem.

46

Na realizację pierwszego celu z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

(EFRR), Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS) oraz Funduszu Spójności,

przeznaczono 78,54% wszystkich środków. EFS jest przeznaczony do zwiększania

zdolności adaptacyjnych pracowników i przedsiębiorstw, zwiększania dostępu do

zatrudnienia oraz mobilizowania do wprowadzania reform w dziedzinie zatrudnienia

oraz integracji społecznej.

Finansowanie z Europejskiego Funduszu Społecznego obejmuje regiony Unii, w

których PKB na mieszkańca ma wartość mniejszą niŜ 75% średniej Wspólnoty. Oznacza

to, Ŝe w latach 2007-2013, cała Polska objęta jest pierwszym celem polityki regionalnej

Unii Europejskiej. Jego realizacja wiąŜe się z Narodową Strategią Spójności,

realizowaną przy pomocy następujących Programów Operacyjnych:

− 16 Regionalnych Programów Operacyjnych (RPO),

− Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej,

− Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko,

− Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki,

− Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka,

− Programu Europejskiej Współpracy Terytorialnej,

− Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna.

Z wyŜej wymienionych programów operacyjnych, to właśnie z RPO, PO Kapitał

Ludzki oraz PO Innowacyjna Gospodarka moŜna ubiegać się o dotację na rozwój

działalności.

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka składa się z 8 priorytetów. Do

MŚP skierowane są głównie priorytety nr 3, 4, 5, 8 – kapitał dla innowacji163, inwestycje

163 P. Dubel, Narodowa Strategia Spójności, materiały szkoleniowe projektu „Młodzi w biznesie”, Warszawa, 2010. Cel: „zwiększenie liczby nowopowstałych, innowacyjnych przedsiębiorstw.”

47

w innowacyjne przedsięwzięcia164, dyfuzja innowacji165 oraz społeczeństwo

informacyjne166.

Program Operacyjny Kapitał Ludzki to 10 priorytetów, których celem

nadrzędnym jest „wzrost poziomu zatrudnienia, spójności społecznej, gospodarczej i

terytorialnej z krajami UE.”167 To własnie realizacja priorytetów 6 i 7 POKL – rynek

pracy otwarty dla wszystkich oraz promocja integracji społecznej – pozwala młodym

pozyskać źródło finansowania pierwszej działalności gospodarczej.

W kaŜdym województwie istnieje jednostka realizująca zadania wynikające z

Regionalnego Programu Operacyjnego (RPO) oraz komponentu regionalnego PO

Kapitał Ludzki. W woj. Mazowieckim tą organizacją jest Mazowiecka Jednostka

WdraŜania Projektów Unijnych, która rozpoczęła działanie 1 lipca 2007 r. Przejęła ona

zadania realizowane dotychczas przez Urząd Marszałkowski Województwa

Mazowieckiego oraz Wojewódzki Urząd Pracy.168 I to właśnie ta instytucja przyznaje

dotacje, czyli ogłasza konkursy i dzieli pieniądze na projekty systemowe. Ponadto jej

działania są zorientowane na:

− szczegółowe określenie realizacji danego Priorytetu w danym roku,

− ustalenie zasad podziału dostępnych pieniędzy,

− publikacji harmonogramu konkursów,

− zawęŜaniu typów finansowych projektów,

− uszczegóławianiu kryteriów.

PO KL jest wdraŜany przez wiele instytucji. Instytujcą Zarządzającą programem

jest Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. Instytucjami Pośredniczącymi są

Ministerstwa i Urzędy Marszałkowskie. Te zaś mogą scedować swoje obowiązki na

Instytucje Pośredniczące II stopnia – PARP, Urzędy Pracy, czy chociaŜby Uniwersytet

164 Ibidem. Cel: „podniesienie poziomu innowacyjności przedsiębiorstw poprzez stymulowanie wykorzystania nowoczesnych rozwiązań.” 165 Ibidem. Cel: „zapewnienie przedsiębiorcom wysokiej jakości usług słuŜących wzmocnieniu oraz wykorzystaniu ich potencjału innowacyjnego.” 166 Ibidem. Cel: „stymulowanie rozwoju gospodarki elektronicznej poprzez wspieranie tworzenia nowych innowacyjnych eUsług oraz innowacyjnych rozwiązań elektronicznego biznesu.” 167 Ibidem. 168 Mazowiecka Jednostka WdraŜania Projektów Unijnych, http://www.mazowia.eu/page/index.php?str=30

48

Warszawski. Wówczas te organizacje przygotowują konkursy, oceniają wnioski i

kontrolują realizację projektów.169 Właśnie w taki sposób powstają programy typu

„Młodzi w biznesie” – projekt zorganizowany przez Wydział Zarządzania UW, którego

druga edycja rozpoczęła się w kwietniu 2010 roku. Ideą tego przedsięwzięcia jest

„promocja oraz wspieranie inicjatyw i rozwiązań zmierzających do tworzenia nowych

miejsc pracy oraz budowy postaw kreatywnych, słuŜących rozwojowi

przedsiębiorczości i samozatrudnienia”170, zgodna z celem działania PO KL 6.2. Projekt

jest skierowany do osób fizycznych, planujących otworzyć działalność gospodarczą na

terenie województwa Mazowieckiego, przy szczególnym uwzgędnieniu studentów i

absolwentów (poniŜej 25 roku Ŝycia). Obejmuje on:

− szkolenia m.in z zakresu zarządzania, finansów, marketingu, informatyki,

prawa,

− indywidualne doradztwo przy uruchamianiu i prowadzeniu własnej

działalności,

− dofinansowanie w wysokości do 40 000 PLN,

− wsparcie pomostowe, przez pierwszych 6 miesięcy działalności, w

wysokości 1280 PLN.171

Rekrutacja uczestników odbywała się w 3 etapach:

1. ZłoŜenie ankiety podstawowej – charakteryzującej motywację uczestnika do

udziału w projekcie oraz opisującej generalny pomysł na firmę. Kryteria oceny tego

etapu były następujące: wiek poniŜej 25 roku Ŝycia, status studenta/absolwenta,

wykształcenie, predyspozycje, świadomość trudności, rodzaj uruchamianej działalności

ze względu na pomysł oraz doświadczenie. KaŜdemu z tych kryteriów przypisywano

wagę (0-3 lub 0-5 pkt w zaleŜności od rodzaju). Lista rankingowa drugiego etapu

obejmowała 45 osób, które uzyskały min. 16 pkt.

2. Rozmowa kwalfikacyjna – w obecności psychologa, „oceniająca

predyspozycje kandydata do uczestnictwa w projekcie.”172 Na tym etapie odbyła się

169 J. Szymańska, J. Zgierski, PO KL dla początkujących, poradnik dla organizacji pozarządowych. 170 Strona projektu „Młodzi w biznesie”, http://193.0.126.26/~mlodziwbiznesie/ 171 Ibidem. 172 Ibidem, http://193.0.126.26/~mlodziwbiznesie/zasady_rekrutacji.php

49

selekcja osób najbardziej rokujących efektywne wykorzystanie środków i powodzenie w

podejmowanym biznesie. Punktowanymi kryteriami wyboru były: autoprezentacja, czyli

uzasadnienie dlaczego konkretny pomysł zasługuje na dofinansowanie, cechy

przedsiębiorcy oraz odpowiedź na klasyczne pytanie rekrutacyjne, dotyczące poraŜki z

przeszłości oraz płynącego z niej doświadczenia. Maksymalna, moŜliwa do uzyskania

liczba punktów na tym etapie rekrutacji, wynosiła 13 i wraz z poprzednimi punktami

dawała sumę, która decydowała o zakwalfikowaniu do szkoleń podstawowych.

3. Zakwalfikowanie uczestników projektu – dwa poprzednie etapy

wyselekcjonowały grupę 25 osób zakwalifikowanych do etapu szkoleń. Po ich

zakończeniu, na podstawie złoŜonego biznes planu (100 pkt) oraz testu (30 pkt),

wybierano 17 osób objętych doradztwem oraz wsparciem finansowym. Ten etap

obejmował około 18 kryteriów oceny, obejmujących potencjał i wykształcenie,

uzasadnienie realizacji przedsięwzięcia, analizę rynku, efektywność kosztową,

identyfikację rozwiązań alternatywnych oraz trwałość ekonomiczno-finansową.173

Podsumowując – program daje moŜliwość dobrego startu. Jest drugim

pomysłem, po „aniołach”, który zapewnia zarówno środki finansowe jak i fachową

pomoc doradców, a przy okazji zbiera w jednym miejscu grupę osób z podobnymi

celami i problemami. Sprawia to, Ŝe poza doradztwem stricte merytorycznym, młodzi

ludzie mają wsparcie psychiczne pozostałych uczestników projektu. W końcu nie od

dziś wiadomo, Ŝe w grupie raźniej.

2.2.7. Urzędy Pracy

Urzędy pracy – w latach 2007-2013 są instytucjami pośredniczącymi II stopnia

przy wdraŜaniu Priorytetu VI174, VII175 PO Kapitał Ludzki oraz Priorytetu VIII176 PO

Innowacyjna Gospodarka. Ich działalność polega przede wszystkim na pomocy

beneficjentom na kaŜdym etapie aplikowania o fundusze w ramach poszczególnych

173 Ibidem. 174 Rynek pracy otwarty dla wszystkich. 175 Promocja integracji społecznej. 176 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej. Programy te są częścią Narodowej Strategii Spójności na lata 2007-2013, której podstawowym celem jest tworzenie warunków dla wzrostu konkurencyjności gospodarki polskiej.

50

programów operacyjnych. Dotyczy to organizowania spotkań informacyjnych,

udostępniania wymaganych dokumentów programowych oraz informowania o

konkursach organizowanych przez Wojewódzkie Urzędy Pracy.

Działalność Urzędów Pracy nie ogranicza się jednak tylko do pośredniczenia w

programach współfinansowanych z funduszy UE. Do ich zadań naleŜy równieŜ:

− informowanie o preferencyjnych liniach kredytowych wspierających rozwój

przedsiębiorczości na obszarach wiejskich (do 15 tys. mieszkańców).

Przedmiotem kredytowania są pozarolnicze przedsięwzięcia gospodarcze o

charakterze mikro w dziedzinie produkcji lub usług (z wyłączeniem

sklepów, barów, restauracji). Wydaje się, Ŝe kredyty te są dostępne równieŜ

dla młodych, przy załoŜeniu, Ŝe wniosą oni w inwestycję 30% środków

własnych. Maksymalna kwota kredytu to 30 000 PLN na jedno powstające

w wyniku przedsięwzięcia miejsce pracy (maksymalnie 360 000 PLN na

jedno zadanie inwestycyjne). Okres kredytowania wynosi 5 lat, zaś

oprocentowanie 4,03% lub 7,73% w zaleŜności od tego czy gmina jest

szczególnie zagroŜona bezrobociem,

− poŜyczki z Funduszu Pracy na zorganizowanie dodatkowych miejsc pracy.

Ich wysokość nie moŜe przekroczyć dwudziestokrotnego przeciętnego

wynagrodzenia, zaś oprocentowanie wynosi odpowiednio 5,85% w gminach

zagroŜonych szczególnie wysokim bezrobociem lub 9,75% w pozostałych

gminach,

− organizowanie programów specjalnych, istotnie wspierających

przedsiębiorców poprzez: refundowanie pracodawcy części kosztów

poniesionych na wynagrodzenia, nagrody oraz składki ZUS, refundowanie

części kosztów wyposaŜenia stanowiska pracy, kosztów szkolenia, części

kosztów z tytułu spłaty odsetek od kredytów udzielonych przez bank itp,

− refundowanie staŜu absolwenckiego – umowa między urzędem pracy a

pracodawcą na czas od 3 do 12 miesięcy – „pracodawca przyjmując

absolwenta na staŜ otrzymuje świadczenie pracy, nie ponosząc przy tym

kosztów wynagrodzenia za świadczoną przez absolwenta pracę. Ponadto ma

51

moŜliwość sprawdzenia przydatności zawodowej w firmie po kątem

zatrudnienia po zakończeniu staŜu”,177

− refundacja za zatrudnianie absolwentów – zatrudnienie ma się odbywać w

pełnym wymiarze godzin, po podpisaniu umowy, w zamian za co UP

zwraca przedsiębiorcy kwotę w wysokości: kwoty zasiłku i składki ZUS

(561,93 PLN przez okres 12 miesięcy) lub najniŜszego wynagrodzenia i

składki na ZUS (895,89 PLN przez 9 miesięcy),

− trójstronne Umowy Szkoleniowe (TUS) – pomiędzy Urzędem Pracy –

finansującym koszt szkolenia, a pracodawcą – dobierającym kandydata na

szkolenia oraz zobowiązującym się do jego późniejszego zatrudnienia oraz

jednostką szkolącą – przeprowadzającą szkolenie zgodnie z wcześniej

ustalonymi wymogami,

− szkolenia juŜ zatrudnionych pracowników – dla przedsiębiorców

zatrudniających minimum 20 pracowników. Urząd Pracy refunduje 50%

wartości szkolenia (lecz nie więcej niŜ do wysokości przeciętnego

wynagrodzenia),

− roboty publiczne – czyli zatrudnienie osoby na okres maksimum 12

miesięcy przy wykonywaniu prac organizowanych przez samorządy

terytorialne, administrację rządową oraz instytucje uŜyteczności publicznej.

„Refundowane jest wynagrodzenie kaŜdej z osób, w wysokości nie

przekraczającej 75% przeciętnego wynagrodzenia oraz składki na

ubezpieczenie społeczne, obecnie maksymalnie 1774,32 zł.”178

− prace interwencyjne, czyli kolejna z form umowy zawartej pomiędzy

Urzędem Pracy, a pracodawcą, w której ten drugi zobowiązuje się do

zatrudnienia bezrobotnego na 6 miesięcy w zamian za zwrot części kosztów

poniesionych na wynagrodzenie.179

177 http://www.psz.praca.gov.pl/main.php?do=ShowPage&nPID=867713&pT=details&sP=CONTENT,objectID,867794 178 Publiczna SłuŜba Zatrudnienia http://www.psz.praca.gov.pl/main.php?do=ShowPage&nPID=867713&pT=details&sP=CONTENT,objectID,867786 179 Publiczna SłuŜba Zatrudnienia

52

Tego typu wsparcie finansowe jest świetną okazją na zmniejszenie kosztów

zatrudnienia pracowników. Faktem jest, Ŝe refundacje są działaniami krótkotrwałymi

(maksymalnie do 12 miesięcy), często wymagającymi spełnienia dodatkowych

warunków (jak np. zatrudnienie bezrobotnego z grupy wiekowej <25 lub 50+). Do

największych ich zalet naleŜy jednak finansowy aspekt przedsięwzięcia – refundacje nie

odbywają się z funduszy Unii Eurpejskiej, co pozawala korzystać z nich równieŜ

osobom, które wcześniej otrzymały dofinansowanie z Działania 6.2 POKL.180 W

związku z tym nasza świeŜo rozpoczęta działalność gospodarcza, przez pierwszych 6-12

miesięcy zyskuje dodatkowe źródło finansowania kosztów stałych przedsięwzięcia.

http://www.psz.praca.gov.pl/main.php?do=ShowPage&nPID=867713&pT=categorytree&sP=CONTENT,objectID,2696 180 http://www.mrr.gov.pl/fundusze/fundusze_europejskie/linia_demarkacyjna/strony/linia_demarkacyjna_fe.aspx Dokument Linii demarkacyjnej między Programami Operacyjnymi Polityki Spójności, Wspólnej Polityki Rolnej i Wspólnej Polityki Rybackiej. „Po otrzymaniu dofinansowania z Działania 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia, Programu Kapitał Ludzki obowiązuje dwuletni okres karencji. W tym czasie nie ma moŜliwości ubiegania się o dofinansowanie na rozwój firmy z Regionalnych Programów ani z Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich.”

53

3. Rodział III

Młodzi w biznesie

„Ludzie mogą mówić, Ŝe nie umiem śpiewać, ale nikt nigdy nie powie, Ŝe nie

próbowałam.”

Florence Foster Jenkins181

3.1. Geneza

Temat pracy magisterskiej rodził się w bólach. JuŜ na początku czwartego roku

wiedziałam, Ŝe nie będzie to praca dotycząca leasingu, kosztów stałych, raportowania

finansowego, czy audytu – jak moŜna by przypuszczać po wybranej przeze mnie

specjalizacji. Czym innym jest bowiem chęć zrozumienia rachunkowości i praw

rządzących księgowością, a czym innym rozkładanie na części pierwsze bilansu przez

80 stron pracy dyplomowej.

Gdzieś w okolicy świąt 2009, na fali zajęć z „Zarządzania Strategicznego”,

powstał pierwszy pomysł pracy magisterskiej – Blue Ocean. Temat „modny”, ciekawy

181 Teatr Polonia, http://www.teatrpolonia.pl/spektakl-boska „Bogata ekscentryczka, która, nie mając ani słuchu, ani głosu występowała w najsłynniejszych salach koncertowych świata, zapełniając Carnegie Hall do ostatniego miejsca. Radośnie fałszując, wierzyła w swój talent i słuch muzyczny, stając się przykładem tego, Ŝe warto realizować nawet najbardziej szalone marzenia.”

54

i... zupełnie (wówczas) nie wciągający. Przede wszystkim dlatego, Ŝe nie wyobraŜałam

sobie części praktycznej pracy dyplomowej w tym zakresie. Wiedziałam, Ŝe w ciągu

roku, wcale nie stanę się surfer’em przemierzającym niebieskie oceany. Równolegle do

poszukiwania ciekawego tematu – wraz z trójką przyjaciół – kończyliśmy projekt na

ćwiczenia ze Strategii. Idea była taka – wymyśleć jakąś innowację w istniejącej juŜ

branŜy, następnie poddać ją analizie SWOT, TOWS, Porter’a oraz analizie finansowej.

Kolejnych parę dni spędziliśmy na tworzeniu wirtualnego biznesu, nie widniejącego w

Ŝadnej ewidencji działalności gospodarczej, tylko w power point’cie. Tak bardzo

wciągnęliśmy się w pomysł182, Ŝe zaczęliśmy snuć marzenia o tym jak to po studiach,

tuŜ po obrabowaniu jakiegoś amerykańskiego banku (któremu i tak się naleŜy!) lub

wygraniu w toto-lotka, otworzymy naszą „Hamakownię” 183 na lotnisku w Bergamo lub

Frankfurcie. W kolejnym semestrze w planie zajęć pojawił się kurs „Etyki”, który na

zawsze wyleczył nas z bandyckich pomysłów, zdobywania funduszy metodą „na Robin

Hood’a”. Efektem zajęć ze „Strategii” stał się jednak temat mojej pracy dyplomowej –

młodzi w biznesie – czyli jak się zakłada własną firmę z wielkimi zasobami entuzjazmu,

doświadczeniem w sprzedaŜy popcornu, siecią kontaktów z akademika i brakiem

zdolności kredytowej. W ramach badań do praktycznego rozdziału tej pracy

magisterskiej, postanowiłam sprawdzić co o prowadzeniu własnej firmy myślą studenci,

a takŜe „przetestować” dostępność środków unijnych, ideę „jednego okienka” i wiele,

wiele innych koszmarów młodego przedsiębiorcy, na sobie. Stało się to głównie za

sprawą udziału w projekcie „Młodzi w biznesie”, organizowanym w ramach Programu

Operacyjnego Kapitał Ludzki, przez jednostkę pośredniczącą drugiego stopnia –

Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Właśnie ten projekt stanowi tło

całego, prezentowanego rozdziału praktycznego.

W rozdziale znajdują się równieŜ wyniki trzech ankiet – przeprowadzonych w

marcu 2011 roku na łącznej liczbie 171 osób – dotyczących przedsiębiorczej aktywności

studentów. Ankietowani przynaleŜeli do jednej z trzech grup:

− studenci Wydziału Zarządznia Uniwersytetu Warszawskiego (77 osób),

182 Pomysł dotyczył branŜy związanej z portami lotniczymi i nową kulturą „taniego podróŜowania” (opartego na milionach przesiadek, spaniu na lotniskach i oszczędzaniu na czym się da, byle jak najmniejszym kosztem zobaczyć wieŜę Eiffla). Najpiękniejszą częścią tej idei był fakt, Ŝe kaŜdy z nas był wciagnięty w ten sposób „zwiedzania świata”, dzięki czemu powstał pomys rodzący się z własnego doświadczenia. 183 Kryptonim nadany naszej działalności.

55

− studenci zamieszkujący w Domu Studenckim nr 5 Uniwersytetu

Warszawskiego (84 osoby),

− młodzi przedsiębiorcy (10 osób).

Ponadto przeprowadziłam równieŜ analizę 270 ankiet zgłoszeniowych, które

napłynęły do sekretariatu projektu „Młodzi w biznesie”, mówiących m.in o tym, jakie

trudności widzą młodzi przedsiębiorcy przy uruchamianiu własnej firmy, a takŜe jakie

predyspozycje wskazują jako kluczowe w osiągnięciu sukcesu.

3.2. Przedsiębiorczość jest młoda

Na wstępie, przyjrzyjmy sie bliŜej poniŜszej definicji:

− „zabawa,

− styl Ŝycia,

− twórczość,

− podejście do Ŝycia i do pracy,

− podwaŜanie i zmiana starych instytucji, przełamywanie utartych wzorców w

celu testowania granic, sprawdzanie co jest moŜliwe, eksplorowanie nowych

terytoriów, tworzenie nowych instytucji,

− paradoksalność: anarchia i organizowanie, rewolucja i ewolucja, wizja i

działanie, zaleŜne i niezaleŜne, doświadczenie i refleksja,

− działanie kolektywne: kolektyw indywidualistyczny184

− innowacja, (...)

− twórcze organizowanie, (...)

− aktywne tworzenie rzeczywistości, poszukiwanie wolnej przestrzeni,

unikanie kontroli,

− pasja i transcendencja, przekraczanie granic, stereotypów, pewników,

− wizja (wyobraźnia) i działania (praktyka),

− tworzenie i zdobywanie zasobów.”185

184 KaŜdy jest unikalną jednostką.

56

Nie – powyŜszy opis nie jest definicją młodości. ChociaŜ zdecydowana

większość ankietowanych, pytanych o to „ Z czym kojarzy Ci się powyŜsza definicja?”,

wskazywała młodość, jako słowo najlepiej oddające charakter tego tekstu. Jest to

tymczasem jedno z najbardziej interesujących określeń przedsiębiorczości – autorstwa

Bengt’a Johannisson’a – z jakim spotkałam się w ciągu ostatnich pięciu lat na Wydziale

Zarządzania. Zastępując kluczowe, pierwsze wyrazy „przedsiębiorczość to”, słowami

„młodość to”, otrzymujemy definicję, która wcale nie zaprzecza naszemu intuicyjnemu

rozumieniu pojęcia ,,młodość.” W Słowniku Języka Polskiego jedna z trzech definicji

,,młodości’’ brzmi: „zespół cech i zachowań właściwy okresowi Ŝycia zawartemu

między dzieciństwem a wiekiem dojrzałym.”186 Polskie Wydawnictwo Naukowe nie

precyzuje jakie to cechy i zachowania. Jednak zabawa, podwaŜanie i zmiana starych

instytucji, testowanie granic, sprawdzanie moŜliwości, anarchia, rewolucja, kolektywne

działanie, a nade wszystko unikanie kontroli – to określenia, którymi śmiało moŜna

scharakteryzować adolescencję. Tak więc młodość i przedsiębiorczość nie tylko się nie

wykluczają, ale moŜna je wręcz opisać za pomocą tych samych postaw, cech, czy

skojarzeń. Przedsiębiorczość jest młoda. Ale czy młodzi są przedsiębiorczy?

Z przeprowadzonych badań wynika, Ŝe aŜ 78% studentów Wydziału Zarządzania

uwaŜa się za osoby przedsiębiorcze. Chęć załoŜenia własnej działalności gospodarczej

wykazuje juŜ jedynie 37% ankietowanych, co w porównaniu z 33% studentów innych

wydziałów myślących realnie o załoŜeniu firmy, moŜna uznać za naprawdę „marny”

wynik. To tylko 4% więcej zainteresowanych prowadzeniem prywatnego biznesu, na

wydziale, którego Dziekan wielokrotnie podkreślał, Ŝe jednym z Jego marzeń jest, aby

przynajmniej połowa absolwentów rozpoczęła działalność na własną rękę. Tymczasem,

nawet połowa nie wyraŜa takiej chęci w anonimowej ankiecie! Co ciekawe – z

dziesięciu ankietowanych ze specjalizacji Zarządzanie Przedsiębiorstwem, zaledwie

dwóch wyraziło chęć prowadzenia własnego biznesu, a przecieŜ z załoŜenia jest to

specjalizacja skierowana właśnie do osób nastawionych na samozatrudnienie.

185 M. Kostera, Współczesne koncepcje zarządzania, Wydawnictwo naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa, 2008. 186 Słownik Języka Polskiego http://sjp.pwn.pl/slownik/2483955/mlodosc

57

Obawiając się o wiarygodność badań, przeprowadzonych metodą ankiet,

postanowiłam przedsiębiorcze intencje studentów sprawdzić równieŜ w inny sposób.

Pomiędzy 26 kwietnia a 31 maja 2010 roku, w wielu miejscach WZ zawisły sporych

rozmiarów plakaty, zachęcające do wzięcia udziału w projekcie „Młodzi w biznesie”.

Znajdowała się na nich ogólna informacja dotycząca zasad rekrutacji, spotkania

informacyjnego oraz idei projektu, którą moŜna było scharakteryzować słowami – masz

pomysł na biznes, nie wiesz skąd wziąć fundusze, zgłoś się koniecznie. Plakat był z serii

tych „nie do przeoczenia”. Wisiał między innymi na drzwiach głównych do budynku –

mijało się go zatem przynajmniej dwa razy dziennie. Liczba wniosków, które napłynęły

do organizatorów projektu – 270, w tym około 120 naleŜących do studentów Wydziału

Zarządzania. Liczba osób studiujących na studiach licencjackich lub magisterskich, w

trybie dziennym lub wieczorowym wynosi kilka tysięcy. Wyniki mówią same za siebie

– chęć załoŜenia firmy w trakcie studiów lub tuŜ po ich zakończeniu wyraziło 37%

ankietowanych, podczas gdy do realnego działania (za jakie uznaję zgłoszenie swojej

kandydatury do projektu MwB) przystąpiło mniej niŜ 1% studentów.

PowyŜsze wyniki wydają się potwierdzać światową tendencję, o której

wspominałam we wstępie – ludzie znacznie łatwiej deklarują ogólną „chęć” otworzenia

własnej działalności, niŜ podejmują rzeczywiste działania, zmierzające do

wprowadzenia tej idei w Ŝycie.

Główne bariery, zniechęcające studentów do własnego biznesu, to brak środków

finansowych (23% ankietowanych), a takŜe ryzyko i duŜa odpowiedzialność (20%).

Spora liczba osób (35%) odpowiedziała, Ŝe wybiera inną ścieŜkę kariery – pracę na

etacie, co równieŜ potwierdza panujący lęk przed podejmowaniem ryzyka, jakim

niewątpliwie jest small business. Jak otwarcie nazwał to jeden ze studentów „nie mam

ochoty się z tym męczyć przez całe Ŝycie”, co stanowi piękną puentę fenomenu

nazwanego przez naukowców „generacją Y”.

Z drugiej strony – analiza ankiet uczestników projektu „MwB”, pozwoliła

wyróŜnić następujące trudności dostrzegane przez młodych, zamierzających otworzyć

własną działalność – problemy natury formalnej (prawne, administracyjne), pozyskanie

pierwszych klientów, duŜa konkurencyjność rynku, brak wiedzy i doświadczenia oraz

problemy w skompletowaniu kompetentnej kadry. NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe forma

58

pytania eliminowała całkowicie moŜliwość wskazania trudności finansowych jako

kluczowych w otwarciu własnego przedsiębiorstwa.

Główne czynniki sukcesu wskazywane najczęściej przez osoby wypełniające

ankietę podstawową do projektu to odpowiednie cechy charakteru (wszechobecna

„kreatywność”, ale takŜe skłonność do ryzyka, upór, konsekwencja, wytrwałość w

dąŜeniu do celu) doświadczenie w branŜy, współuczestnictwo w prowadzeniu firmy

rodzinnej, pasja oraz kontakty w branŜy. Charakterystyczny był równieŜ wielki

entuzjazm i optymizm ankietowanych, którzy jednak potrafili w miarę obiektywnie

ocenić czekające ich problemy i trudności. Nieliczne były odpowiedzi typu „zupełny

brak konkurencji” (konkurencja jest zawsze, a ignorowanie jej istnienia jest dla mnie

zupełnym brakiem trzeźwego ocenienia sytuacji rynkowej), bądź „brak jakichkolwiek

trudności” (przedawkowanie optymizmu!).

Z kolei z ankiet przeprowadzonych wśród studentów jednoznacznie wynika, Ŝe

są oni zupełnie niedoinformowani w sprawie moŜliwości pozyskania środków

finansowych na realizację swoich pomysłów. 68% uznaje pozyskanie funduszy za

zadanie trudne lub bardzo trudne. Zaledwie co piąty student uwaŜa, Ŝe jest to zadanie

łatwe. Charakterystyczny jest równieŜ brak wiedzy w sprawie programów i organizacji

wspierających osoby poniŜej 25 roku Ŝycia. O ile na Wydziale Zarządzania zaledwie

16% ankietowanych uznało, Ŝe nie spotkało się z ani jednym programem czy instytucją,

zajmującą się promowaniem samozatrudnienia wśród młodych ludzi, o tyle wśród

studentów nie związanych z kierunkami ekonomicznymi było to juŜ 60%

ankietowanych. Z kolei pytani o wymienienie konkretnej nazwy organizacji, najczęściej

(44%) wskazywali Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości (wie o nich 68%

studentów WZ i 20% mieszkańców akademika DS nr 5) oraz Programy Operacyjne Unii

Europejskiej (27%).

Wyniki ankiet potwierdzają mało optymistyczne dane płynące z rynku pracy w

ostatnich miesiącach. „Działania rządu dotąd skoncentrowane były na osobach powyŜej

50 roku Ŝycia. Minister Boni opracował nawet specjalny program strategiczny „50 plus”.

Tymczasem to właśnie inwestowanie w ludzi młodych jest z punktu widzenia kraju i

finansów państwa najbardziej skuteczne”.187 Póki co, fakty są nieubłagane – 60%

187 J. Kolwaczyk, Młodzi Polacy juŜ pakuja walizki, Puls Biznesu nr 60, 28.03.2011.

59

polskich studentów deklaruje, Ŝe dla pracy wyjechałoby za granicę, a co trzeci

rejestrujący się bezrobotny ma poniŜej 25 roku Ŝycia. 188

3.3. Wymyśl sobie pracę (czyli skąd wziąć pomysł na biznes)

Niestety nie istnieje Ŝaden klucz, ani nawet wytrych do banku pomysłów, które

zrewolucjonizują świat, a z nas uczynią milionerów. Jedno jest pewne – „kaŜdy dobry

biznes zaczyna się od dobrego pomysłu”.189 Jak wspomniałam wcześniej, badania

Gudkovej wskazują na to, Ŝe najcześciej inspiracją do załoŜenia własnej działalności

gospodarczej są osoby z najbliŜszego otoczenia oraz pomysły zaczerpnięte z zagranicy i

przeszczepione na grunt polski. Najprostszym i najtańszym pomysłem na szukanie...

pomysłów, jest zorganizowanie czystej, białej kartki i długopisu, a następnie wypisanie

na niej, co tak naprawdę lubimy robić. Następnie zastanowienie się nad tym, czy którąś

z naszych pasji da się zamienić w działalność przynoszącą dochody i czy to

przekształcenie zainteresowań w biznes w ogóle się opłaca (czy poniesione koszty nie

przerosną oczekiwanych przychodów). Element „polubienia” pomysłu jest bardzo

istotny w całym procesie szukaniu idei na pustej kartce papieru. PrzecieŜ nie po to

wchodzimy w prywatny biznes, Ŝeby zamienić znienawidzony etat na znienawidzoną

własną firmę. Realizowanie pasji i jednocześnie zarabianie na niej nie jest łatwe, ale jest

moŜliwe. Wypisanie pomysłów na kartce jest zaś bajecznie proste. W końcu – jak

wspomniałam we wstępie – eksperci Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości

podkreślają, Ŝe „najlepiej wiedzie się tym osobom, które rozwijają swoją pasję.”190

Skąd jeszcze młodzi ludzie biorą pomysły na biznes? Z badań

przeprowadzonych na grupie 10 przedsiębiorców (w wieku poniŜej 25 roku Ŝycia),

wynika, Ŝe zdecydowana większość z nich (70%) pracowała wcześniej w podobnej

branŜy. Potwierdzają to wyniki badań przeprowadzonych przez Gudkovą (o których

była mowa w rozdziale pierwszym), z których jednoznacznie wynika, Ŝe w większości

188 Ibidem. 189 Blog niezaleŜny, http://niezalezny.eu/2010/06/04/skad-wziac-dobry-pomysl-na-biznes/ 190 M. Lusar, Sam sobie sterem... czyli młodzi w biznesie, Pracuj.pl. http://www.pracuj.pl/student-rynek-pracy-w-polsce-studenci-biznesmeni.htm#top

60

przypadków to właśnie wiedza zdobyta w poprzednim miejscu pracy jest podstawą

załoŜenia własnego biznesu.

Inne źródła załoŜenia działalności gospodarczej, wskazywane przez

ankietowanych, to pasja, ścisły związek ze skończonymi studiami, a takŜe pomysły

sprawdzone za granicą.

Mój przypadek jest nieco inny. Pierwotny pomysł na biznes – „Hamakownia”,

zrodził się z potrzeby zaliczenia kursu „Strategii” i był czysto hipotetyczny. Praca nad

nim wciągnęła nas jednak na tyle, Ŝe jeszcze długo po zaliczeniu przedmiotu temat

wspólnego biznesu pojawiał się w rozmowach. Te dyskusje poniekąd przyczyniły się

równieŜ do „uśmiercenia” pomysłu. Okazało się, Ŝe nie tylko kaŜdy z nas ma inną wizję

Ŝycia po studiach, ale równieŜ zupełnie nie widzimy tego biznesu w polskiej wersji.

Istotą tej idei było bowiem lotnisko przesiadkowe, z którego latają największe, tanie

linie lotnicze. NajbliŜszy port spełniający te wymogi – Frankfurt Hann. Za daleko i zbyt

niemiecko. Gdy WZ ogłosił rekrutację do projektu „MwB” wiedziałam, Ŝe chcę wziąć w

niej udział. Po pierwsze – od momentu „przeŜycia” (dosłownie) pierwszych praktyk w

korporacji wiedziałam jedno – raczej się tam nie nadaję, po drugie – dostanie się chociaŜ

do etapu szkoleniowego dostarczyłoby niezłego materiału do pracy dyplomowej. Projekt

stanowił więc idealne „koło ratunkowe” w sytuacji, w jakiej się znajdowałam. Był tylko

jeden powaŜny problem. Byłam tak zakotwiczona (jak by to pewnie ujął Shane) w ideę

„Hamakowni”, Ŝe nie potrafiłam wymyśleć Ŝadnej alternatywy dla tamtego pomysłu. Z

„odsieczą”, przyszła starsza siostra. Pewnego chłodnego poranka (-15), stojąc na peronie

dworca PKP Piaseczno, ją i kilkudziesięciu innych pasaŜerów „zeŜarła” zazdrość, gdy

na peronie pojawił się męŜczyzna z kubkiem termicznym gorącej kawy. Zazdrość

osiągnęła swój szczyt w momencie, w którym z dworcowego głośnika popłynął

komunikat: „pociag do Warszawy Śródmieście przyjedzie z dwudziestominutowym

opóźnieniem”. Tak narodził się pomysł „Rozkładu smaków” – punktu śniadaniowego na

dworcu. Ankietę do projektu wypełniłyśmy podczas pięciogodzinnej podróŜy

samochodem. Lista osób zakwalfikowanych do drugiego etapu została ogłoszona pod

koniec czerwca – w momencie, w którym juŜ od tygodnia sprzątałam pokoje hotelowe w

Bergen (Norwegia). W ciagu kilku godzin zdecydowałam się przylecieć do Warszawy

61

na rozmowę. Wróciłam. I stanęłam przed trzyosobową komisją, przed którą pierwszy

raz w Ŝyciu porządnie się zdenerwowałam. Warto było.

3.4. Przedsiębiorcy z castingu

Skłonność do ryzyka, wytrwałość w dąŜeniu do celu, wewnętrzne

umiejscowienie kontroli, kreatywność, potrzeba niezaleŜności oraz potrzeba osiągnięć –

to wspomniane w rozdziale teoretycznym cechy charakteru, które według psychologów

decydują o tym, Ŝe niektóre osoby decydują się na prowadzenie własnej działalności

gospodarczej częściej niŜ inne. Pomimo udowodnienia braku zaleŜności między

osobowością przedsiębiorcy a długością Ŝycia firmy191, psycholodzy są raczej zgodni, Ŝe

jednostki zakładające własną działalność, charakteryzują się pewnymi, specyficznymi

cechami. Z tego załoŜenia wyszli teŜ koordynatorzy projektu „MwB”. Pierwszy i drugi

etap rekrutacji bazował w duŜym stopniu na zbadaniu potencjału psychologicznego

kandydatów. We wstępnej ankiecie naleŜało w 5 zdaniach opisać swoje predyspozycje

do prowadzenia działalności gospodarczej oraz wskazać czynniki gwarantujące sukces.

W ten sposób badano m.in poczucie własnej skuteczności oraz postrzeganie siebie.

Kolejny etap – rozmowa kwalifikacyjna – odbywał sie w obecności psychologa. Przed

zaprezentowaniem się komisji, kaŜdy z kandydatów dostawał czarno-białe ksero z

wizerunkiem elegancko ubranego męŜczyzny, z zatroskaną miną. NaleŜało opisać

sytuację z obrazka oraz udzielić rady głównej postaci – rysunkowemu biznesmenowi.

Jak wyjaśnia dr Pawłowska – psycholog, obecna podczas rekrutacji – to badanie miało

wykazać czy kadydaci odczuwają lęk, czy raczej rozpatrują sytuację z obrazka w

kategoriach szans. Całość zaś miała zaprezentować (pozytywne lub nie) nastawienie

kandydata do rzeczywistości. Tak więc opisanie męŜczyzny jako nieszczęśnika, któremu

nic nie jest juŜ w stanie pomóc raczej nie było wskazane. Podczas samej rozmowy z

kolei, padły pytania – znane z procesu klasycznej rekrutacji – dotyczące własnych

poraŜek oraz wniosków z nich płynących. Wszystkie powyŜsze elementy wskazują

jednoznacznie na to, Ŝe koordynatorzy projektu podzielają przekonanie o posiadaniu

pewnych typowych cech przez przedsiębiorców. Dr Pawłowska przyznaje, Ŝe

191 S. Gudkova, Op. Cit, s. 18.

62

rzeczywiście komisja rekrutująca kandydatów do programu zwracała szczególną uwagę

na wyróŜnione przez Tyszkę192 indywidualne charakterystyki przedsiębiorcy, tj.

motywację osiagnięć, skłonność do ryzyka, umiejscowienie poczucia kontroli oraz

radzenie sobie z poraŜkami. Cechy te zostały wyodrębnione m.in dzięki badaniom

McCleland’a, który wykazał, Ŝe „osoby cechujące się wysokim nasileniem motywacji

osiągnięć zachowują się podobnie jak przedsiębiorcy, to znaczy wyznaczają sobie

ambitne, ale realne cele (...), myślą w długiej perspektywie czasowej”.193 Wewnętrzne

umiejscowienie kontroli jest z kolei czynnikiem mówiącym wiele o tym, jak ludzie

interpretują przyczyny swoich poraŜek i sukcesów. „Gdy mówimy o przedsiębiorcach,

to zdecydowanie bardziej prawdopodobne wydaje się to, Ŝe są ludźmi przekonanymi o

własnym wpływie na bieg zdarzeń.”194 Innymi słowy badanie powyŜszych cech miało

na celu scharakteryzowanie potencjału psychologicznego oraz ocenienie czy idea

zakładanego biznesu pasuje do moŜliwości oraz charakteru kandydata.

Na pytanie czy istnieją cechy decydujące o tym, Ŝe dana osoba rozpocznie

działalność gospodarczą, dr Pawłowska odpowiada, Ŝe według niej, nie ma takiej

zaleŜności. Istnieje jednak inna korelacja – są takie cechy, które przesądzają o tym, Ŝe

dana jednostka na pewno firmy nie załoŜy.

3.5. SprzedaŜ popcornu jako podstawa procesu uczenia się

Proces uczenia się przedsiębiorców moŜna podzielić na dwa etapy – przed i po

rozpoczęciu działalności gospodarczej, o czym była mowa w rozdziale pierwszym.

Istotną rolę w pierwszej fazie tego procesu odgrywa socjalizacja, która jest kluczowym

czynnikiem wpływającym na decyzję o otwarciu własnej działalności gospodarczej.

Chcąc sprawdzić czy Dyer i Gudkova mieli rację twierdząc, Ŝe dzieci przedsiębiorczych

rodziców łatwiej podejmują decyzję o rozpoczęciu własnej działalności, zapytałam 10

młodych mikroprzedsiębiorców o to, czy ich rodzice prowadzą własne firmy. 50% z

nich odpowiedziało twierdząco i – co istotne – wszyscy oni w przeszłości, pomagali

192 T. Tyszka, Psychologia ekonomiczna, Gdańskie Wydawncitwo Psychologiczne, 2004, Gdańsk, s. 311. 193 Ibidem, s. 310. 194 Ibidem, s. 312.

63

rodzicom w prowadzeniu biznesu. Potwierdził się równieŜ fakt, Ŝe w większości

przypadków, decydującą rolę w podejmowaniu decyzji o rozpoczęciu działalności

odegrało doświadczenie zdobyte we wcześniejszych miejscach pracy. AŜ 7 z 10

ankietowanych stwierdziło, Ŝe zakładając firmę korzystali z wiedzy zdobytej w czasie

poprzedniego zatrudnienia. Na uwagę zasługuje równieŜ fakt, Ŝe młodzi przedsiębiorcy

wcale nie byli początkującymi na rynku pracy. 70 % z nich było wcześniej

zatrudnionych przynajmniej w dwóch miejscach. Połowa zaś w przeszłości

podejmowała pracę za granicą. Świadczy to o duŜej mobilności oraz elastyczności tych

osób.

Podczas studiów pracowałam w dziewięciu miejscach, w tym w trzech za

granicą. Kina, hotele, kawiarnie, bary, sklepy i staŜ w Dziale Raportowania

Finansowego. Prawie wszystkie te zajęcia były z branŜy usługowej, w której

pracodawcy, ze względu na obowiązujące ulgi, chętnie zatrudniali studentów. Był to

jeden z najciekawszych okresów w moim Ŝyciu. Po drugiej stronie baru/lady pojawiał

się tak ogromny przekrój osobowości, Ŝe moŜna by nim obdzielić wszystkie filmy

Wood’iego Allen’a. To równieŜ właśnie wtedy poznałam mnóstwo osób, których nie

miałabym szansy poznać w innej sytuacji. Od muzyków i reŜyserów, przez policjantów,

nurków i informatyków, na wykładowcach kończąc. Ale o sieci kontaktów za chwilę.

W tym okresie powstała moja prywatna teoria dotycząca procesu uczenia się –

skoro studia na uczelni wyŜszej nie zawsze dają satysfakcję, bardzo często stając się

karykaturą naszych wcześniejszych wyobraŜeń, powinniśmy szukać innych ścieŜek

rozwoju. Wchodząc w mury uczelni większość 19-stolatków nie ma tak naprawdę

Ŝadnej wizji swojej przyszłości. Niewielu z nich jest równieŜ gotowych do podjęcia

świadomej decyzji, dotyczącej kierunku studiów. Wielu juŜ po pierwszym semestrze

zdaje sobie sprawę, Ŝe ich wybór był pomyłką. Co wtedy robić, nie mając odwagi na

porzucenie uczelni, ani pomysłu na wybór innej drogi? Pracować. Sprzedawać popcorn,

handlować hamburgerami, nalewać piwo, w wakacje sprzątać burŜujskie, hotelowe

pokoje w zagranicznych kurortach, lub od razu próbować swoich sił na praktykach i

staŜach. WyjeŜdŜać. Stypendium Erasmus jest juŜ czymś tak „zwyczajnym”, Ŝe

przestało na kimkolwiek robić wraŜenie. Mieć pasję, na którą trzeba zarobić. Bo nic nie

daje takiej satysfakcji jak własne pieniądze, które wydajemy na spełnianie marzeń.

64

Eksperymentować. Zmieniać pracę, przeprowadzać się, podróŜować. Reszta przyjdzie

sama. Bo nigdy nie wiadomo kiedy przyda się błaha umiejętność spieniania mleka do

kawy, czy obsługi kasy fiskalnej. W ten sposób zdobywamy równieŜ pewne obycie w

kontaktach z ludźmi. Uczymy się rozmawiać, mówić „nie”, zachowywać zimną krew w

momencie, w którym skończył sie papier w drukarce, a klient ma ochotę nas za to zabić.

Mamy teŜ świetną okazję do obserwowania menedŜerów i właścicieli, układających

grafiki, wyznaczających reguły gry, podejmujących codziennie decyzje. W końcu

wszyscy naukowcy podkreślają, Ŝe podstawą procesu uczenia się jest obserwacja,

bezpośrednie uczestnictwo, doświadczenie i eksperymentowanie.

3.6. Sieć kontaktów, czyli dlaczego warto mieszkać w akademiku.

Chcąc sprawdzić „oficjalną sieć kontaktów” młodych przedsiębiorców, którzy

wypełniali stworzoną przeze mnie ankietę, uciekłam się do standardowego zachowania

rekruterów – sprawdziłam ich profile na jednym z najbardziej znanych portali

społecznościowych. W ten sposób uzyskałam średni wynik 303 znajomych

przypadających na jednego przedsiębiorcę. Najmniejszy wynik – 105, największy – 550

(!!!). Zdaję sobie sprawę, Ŝe tego typu portale nie dają pełnego obrazu sytuacji. Tym

bardziej, Ŝe wśród młodych coraz popularniejsze stają się praktyki „kolekcjonowania”

znajomych. W ten sposób poza byciem numerkiem w Urzędzie Skarbowym, na uczelni i

w Urzędzie Miasta, stajemy sie równieŜ numerkiem na profilu internetowym naszych

„przyjaciół”. MoŜna jednak stwierdzić, Ŝe przynajmniej ta „oficjalna sieć konatktów” u

młodych przedsiębiorców jest imponująca.

Tak jak wspomniała Gudkova, przy poruszaniu tematu sieci kontaktów pojawia

się nagle dziwna bariera. Sieć kontaktów nadal bardzo często jest utoŜsamiana z

„układami”, „znajomościami” i tym podobnymi zwrotami, o zdecydowanie negatywnym

wydźwięku. Dlatego teŜ, dotykając tej sfery Ŝycia przedsiębiorców, starałam się być

65

niezwykle subtelna w formułowaniu pytań. I tak na pytanie o to, czy „znajomi/rodzina

pomagali w początkach prowadzenia działalności”, 7 na 10 ankietowanych

odpowiedziało, Ŝe tak. Co ciekawe, wszyscy Ci, którzy jakoby poradzili sobie

samodzielnie, bez Ŝadnej pomocy osób trzecich, byli męŜczyznami. 60% osób wskazało,

Ŝe pomoc polegała jedynie na wsparciu emocjonalnym. Trzy osoby przyznały, Ŝe

najbliŜsi pomagali im w zdobyciu pierwszych klientów. Po dwie wskazały na wsparcie

w postaci środków trwałych lub finansowych.

Te wyniki nieco zaskakują. Sama będąc właśnie na etapie rozpoczynania

działalności, korzystam z pomocy rodziny i znajomych niemal na kaŜdym kroku.

Brakujące środki finansowe i środki trwałe wykłada siostra. Pierwszych klientów

pomagają zdobywać znajomi ze studiów i akademika. W dniu otwarcia to właśnie oni

biegali po peronie dworca PKP przebrani za Ŝółtego pacmana (który jest logiem naszgo

punktu), miksowali muzykę puszczaną z gramofonu, robili zdjęcia, pomogli w

załatwieniu wzmacniacza i głośników. Ogromne wsparcie otrzymałyśmy równiez od

rodziców. Dobry kontakt z byłym właścicielem klubu muzycznego na SłuŜewiu pomógł

przy negocjowaniu cen z przedstawicielem handlowym napojów gazowanych oraz

kawy. Były przełoŜony, znający doskonale branŜę, „zjechał” do takich cen, jakie nowi

gracze na rynku mają najwcześniej po roku współpracy. KoleŜanka ze szkolnej ławki,

prowadząca drukarnię, stworzyła logo oraz wszystkie materiały marketingowe,

udzielając jednocześnie niesamowitego „rabatu studenckiego”. Dlatego teŜ twierdzę, Ŝe

okres studiów jest właśnie tym momentem, w którym powinno się próbować wielu,

czasami zupełnie odmiennych rzeczy. Mieszkanie w akademiku, angaŜowanie się w

działalność róŜnych organizacji, praca, wolontariat – wszystko to rozwija nie tylko

nasze horyzonty, ale takŜe daje moŜliwość kotaktu z ogromnym przekrojem charakterów

i ludzkich zachowań. I nie chodzi wcale o tworzenie sieci kontaktów z premedytacją –

dzwonienie przynajmniej raz w miesiącu, robienie przysług, mając jednocześnie z tyłu

głowy „regułę wzajemności” opisaną w rozdziale pierwszym.

3.7. Milionów juŜ się nie kradnie, dostaje się je z UE (finansowanie działalności)

66

DuŜa liczba studentów, odpowiadających na pytania zawarte w ankiecie

dotyczącej przedsiębiorczości młodych, wskazywała brak funduszy jako główną barierę,

powstrzymującą przed otwarciem własnej działalności. Wielu z nich jednak nie miało

nawet podstawowej wiedzy dotyczącej źródeł finansowania pierwszego biznesu.

Świadczy to z jednej strony o mało efektywnym systemie informacyjnym, dotyczącym

pozyskiwania funduszy, z drugiej strony zaś, o niewielkim zainteresowaniu

poszukiwaniem takowych źródeł samodzielnie. Jak wskazują badania, studenci z góry

zakładaja, Ŝe jest to trudne bądź niemoŜliwie. Oceniając w skali od 1 do 10 moŜliwość

zdobycia środków finansowych na rozpoczęcie własnej działalności, przez osobę

poniŜej 25 roku Ŝycia, 55% studentów Wydziału Zarządzania i 73% studentów innych

wydziałów oceniło na 6 lub więcej punktów (co według ankiety było uznawane za

trudne lub bardzo trudne). Biorąc pod uwagę fakt, Ŝe zdecydowana większość tych osób

nie starała się nigdy o dofinansowanie – ten pesymizm nieco zaskakuje. Dziwi tym

bardziej, Ŝe od klikunastu miesięcy w prasie i na portalach internetowych bardzo często

pojawiają się artykuły o młodych, przedsiębiorczych, którzy szyją torby195, sprowadzają

z zagranicy napoje nieznane na polskim rynku (Hot Apple)196 lub zakładają punkty

ksero, oddalone kilkadziesiąt metrów od największych uczelni warszawskich.

Jak zatem fundusze zdobywają optymiści? Pierwszy krok to zazwyczaj

Programy Operacyjne Unii Europejskiej. W 25 osobowej grupie uczestników projektu

MwB, co najmniej czworo usiłowało zdobyć pieniądze w ten sposób juŜ wcześniej. Co

budujące, nie zniechęcili się po odrzuceniu ich projektów za pierwszym razem przez

organizacje pośredniczące, tylko próbowali dalej, bogatsi o doświadczenie i wiedzę w

wypełnianiu ankiet, rozmowach kwalfikacyjnych i pisaniu biznes planów. W ten sposób

do cech ksiąŜkowego przedsiębiorcy dochodzi jeszcze jedna – determinacja.

Inny pomysł – bardziej na obniŜenie kosztów początkowych działalności niŜ na

zdobycie funduszy – to Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości. Rokrocznie z tej

formy wsparcia korzysta coraz większa liczba studentów.

195 www.bydgoszcz.gazeta.pl http://bydgoszcz.gazeta.pl/bydgoszcz/1,48722,6723278,Uczniowie_szyja_torby_z_banerow_reklamowych.html 196 http://studente.pl/artykuly/8840/Jak-studenci-robia-biznes/

67

Trzeci sposób finansowania działalności, nazwałabym metodą „na emigranta”.

Polega ona na spakowaniu 25 kilogramowego plecaka, w którym 20 kilogramów

stanowią zupki chińskie, konserwy i sosy w proszku, kupieniu najtańszego biletu do

kraju, w którym stawka godzinowa jest dziesięciokrotnością stawki polskiej i

zaciągnięciu się do tamtejszej klasy robotniczej na okres 3 miesięcy. Jeszcze parę lat

temu najbardziej popularnym kierunkiem tego typu wycieczek była Irlandia, Wielka

Brytania i Stany Zjednoczone. W tej chwili skandynawskie targi rybne, hotele i budowy

od czerwca do września zamieniają się w multikulturowe miasteczka studenckie. Wielu

jest tam Hiszpanów i Włochów, ale równie liczną grupę stanowią Polacy. Główną zaletą

takich wakacji jest korona norweska i jej magiczny przelicznik na złotówki czy euro.

Oczywiście większość tych osób, po powrocie do kraju, przeznacza zarobione pieniądze

na utrzymanie się przez kolejny rok akademicki, w mieście, w którym studiują. Jest teŜ

jednak pewna grupa, trudna do oszacowania, która przywieziony z zagranicy kapitał

wkłada właśnie w prywatną działalność. Nie potrafię zbadać, jaki procent studentów

współfinansowało swój pierwszy biznes w taki sposób, ale wiem, Ŝe takie osoby istnieją.

Ot, choćby kilkaset metrów od Wydziału Zarządzania, w Centrum Handlowym „Land”,

znajduje się druk-studio, prowadzone przez studentkę WZ oraz jej partnera. W pierwszej

”siedzibie” firmy mieli jedno ksero, komputer i dwa biurka. Przywiezione z Irlandii

oszczędności nie pozwoliły na nic więcej. W tej chwili mieszczą się w większym lokalu,

zatrudniają (legalnie!) 3 osoby, a na zapleczu mają kilka maszyn, które pozwalają im

odciąć się od części podwykonawców. W teorii pracują od poniedziałku do piątku w

godzinach od 10 do 20. W praktyce ich samochód stoi na parkingu do późnych

godzinych nocnych 7 dni w tygodniu. I tak od ponad trzech lat.

Wśród młodych, którym udało się załoŜyć firmę korzystając ze środków

publicznych, moŜna zaobserwować jeszcze jedną tendencję. Szukają nowych źródeł,

nowych organizacji, które wesprą ich pomysły w pierwszej fazie rozwoju, lub chociaŜ

pozwolą obniŜyć koszty stałe działalności. Uczestnicy MwB juŜ składają nowe

aplikacje, starając się m.in o dofinansowanie etatu w ramach prac interwencyjnych z

Urzędu Pracy. Znając ograniczenia, wynikające z przyznanej im pomocy de minimis,

szukają nowych źródeł finansowania gdzie indziej. Pieniądze nie leŜą na ulicy, ale w

kasie UE. MoŜliwe, Ŝe kiedyś przyjdzie nam je jakoś odpokutować (przykład –

68

Portugalia), ale póki co, warto chociaŜ spróbować je zdobyć. Bo Ŝaden kurs zarządzania

nie nauczy studenta tyle, co zakładanie choćby namniejszej budki z hot-dogami.

3.8. Jedno okienko – czyli jak otworzyć budkę z hot dog’ami.

Moja praca dyplomowa kończy się w tym miejscu. Przynajmniej ta „oficjalna”.

Od pewnego momentu bowiem, za swoją pracę dyplomową zaczęłam uznawać własną,

małą i jeszcze bardzo niedoskonałą, mikro działalność. Wizja „firmy”, z którą

aplikowałyśmy do projektu, ewoluowała miesiącami. Pierwotna wersja zakładała, Ŝe

będzie to „punkt śniadaniowy” na dworcu, dla niebieskich kołnierzyków, którzy

„masowo” dojeŜdŜają porannymi pociągami z Piaseczna do Warszawy. Rzeczywistość

zrewidowała nasze plany. Okazało się, Ŝe owszem – etatowi pracownicy wpadają do nas

na kawę o poranku, jednak po godzinie 10, samą kawą i kanapkami świata

(przynajmniej tego dworcowego) nie podbijemy. Postanowiłyśmy więc przetestować na

naszych 20 metrach kwadratowych hot-dog’i, hamburgery, tortille, chipsy, papierosy i

bilety. Broniłam się przed tym dobry tydzień, poniewaŜ akt wprowadzenia hot dog’a na

salony uznałam za zupełne zbrutalizowanie naszej idei. Pierwsze rachunki za prąd,

dzierŜawę, media oraz faktury od dostawców sprowadziły mnie na ziemię. Stanęło na –

porannych śniadaniach, popołudniowych fast food’ach i wieczornym chlebie prosto z

pieca konwekcyjnego. W taki sposób – rano i wieczorem serwujemy świeŜo mieloną

kawę i ciepłe pieczywo dla yuppie’s, mknących do swoich przeszklonych biurowców,

po południu zaś – tanią „kawę dnia’ oraz szybkie dania uczniom i innym pasaŜerom.

Huczny „punkt śniadaniowy”, stał się w pewnym sensie budką z hot dog’ami. Taka

zmiana nie boli. Taka zmiana wydaje się być, przynajmniej na dzień dzisiejszy,

najbardziej racjonalnym rozwiązaniem.

Ostatnie dziesięć miesięcy było swego rodzaju „survivalem”. Jedno okienko

okazało się kilkunastoma oknami. W teorii to proste – wypełniasz wniosek do EDG w

Urzędzie Gminy, który później drogą słuŜbową trafia do wszystkich innych instytucji –

GUS, ZUS, US. W ciągu dwóch tygodni spływają kolejne numerki – ewidencyjny

działalności, NIP i REGON. Gdy zdecydujesz się na spółkę cywilną – jak to miało

miejsce w naszym przypadku – droga ta nieco się komplikuje. W świecie papierów

69

wszystko cudownie się podwaja. Dwa wnioski do Ewidencji Działalności Gospodarczej

powodują całą lawinę nowych numerków. Z dwóch prywatnych NIP’ów, pod którymi

dotychczas się rozliczałyśmy, robi się trzeci, który i tak niewiele wnosi do naszego

Ŝycia, bo jako wspólniczki spółki cywilnej, nie zatrudniające pracowników i tak

rozliczamy się nadal pod własnymi Numerami Identyfikacji Podatkowej. Dostajemy

równieŜ trzy numery REGON, chociaŜ później korzystamy juŜ tylko z jednego

(wspólnego). Rozliczenie się z dotacji jest równieŜ bardzo papierową przygodą.

Opisywanie faktur, zmiana harmonogramów, comiesięczne zaświadczenia o

niezaleganiu ze składkami na ubezpieczenie. Wreszcie – SANEPID. To dopiero

przygoda! Wykonane przez Stacje Sanitarno-Epidemiologiczną badania wody, w lokalu,

na który wygrałyśmy przetarg, wykazały, Ŝe w kranie płynie ściek. Nie było

podciagniętej kanalizacji, a woda radośnie płynęła z ujęcia własnego, wykonanego

jeszcze w czasach Piłsudskiego. Przekraczała wszystkie dozwolone normy

bakteriologiczne i fizykochemiczne. Rekord pobiła zawartość manganu – 350 jednostek

w 100 ml przy dopuszczalnych 50! W przeciagu 2 dni dowiedziałyśmy się wszystkiego

o dozwolonej liczbie enterokoków197, wskaźników chemicznych i fizycznych wody.

Obdzwoniłyśmy kilkanaście firm zajmujących się uzdatnianiem, słysząc wyrok –

minimum 4500 PLN. Pierwszy powaŜny moment zawahania – czy to w ogóle ma sens.

Przeliczyłyśmy ilość kaw, którą musimy sprzedać, Ŝeby odrobić uzdatniacz. Wyszło

900. Zakładając 30 kaw sprzedanych dziennie – 30 dni. Kupiłyśmy uzdatniacz, w duchu

licząc na mroźny kwiecień i zerwane trakcje PKP – wtedy najwięcej ludzi kupi kawę,

Ŝeby się rozgrzać. Przynajmniej pogoda w kwietniu nie zawiodła.

Drugi moment zwątpienia miał miejsce na 24 godziny przed otwarciem. Nic nie

było tak, jak to sobie wcześniej wyobraŜałyśmy. Panowie wymieniający drzwi, wraz z

futryną wyrwali pół ściany, podłączone do gniazdka nowe sprzęty przy włączaniu

wywalały korki, dostawca nie dowiózł połowy towaru, tablica kredowa, na której miało

widnieć menu okazała się kredoodporna. Siedziałam między stertą niewypakowanego

towaru a pustymi półkami i zastanawiałam się, dlaczego tak właściwie nie poszłam tego

dnia na rozmowę kwalifikacyjną do korporacji. Gdyby nie fakt, Ŝe obok stała Mama,

siostra i sąsiadka pewnie bym się rozpłakała. Tymczasem stwierdziłam, Ŝe nie wypada.

197 Rodzaj bakterii.

70

Otworzyłyśmy. Niesamowicie pomogli znajomi. Pierwszego klienta

przywitaliśmy wszyscy brawami. Moje Ŝycie stanęło na głowie. Zaczęłyśmy wstawać o

4 rano, Ŝeby zdąŜyć z upieczeniem pieczywa i zrobieniem kanapek przed otwarciem

(czyli przed 6 rano). Są tygodnie, Ŝe na dworcu spędzam 15 godzin dziennie (od 5 do

20). śyję Ŝyciem dworcowym. Wiem jaką kawę zamówi Pan z wąsem, a jaką Pani na

szpileczkach. Mam teŜ kupę nowych znajomych – jedzą mnóstwo słodyczy, a ich

średnia wieku nie przekracza 15 lat. Czasem pojawia się myśl, Ŝeby wsiąść w wieczorny

pociąg do Działdowa, a na szybie zostawić kartkę „wi ęcej kawy nie będzie”. Albo

zaciągnąć się do korpo, wstawać o 7 rano, nie martwić się czy dowiozą parówki do hot

dog’ów i być na plusie juŜ od pierwszego miesiąca. Bo jak to? Po pięciu latach studiów

na „Uniwersytecie” sprzedawać kanapki na obskurnym dworcu PKP swoim

rówieśnikom, którzy dobrze wyprasowani idą do porządnej pracy? Z drugiej strony –

lubię to miejsce. Związałam się z nim emocjonalnie – w końcu włoŜyłyśmy w ten

projekt kupę czasu, energii i pracy. No i pieniędzy z cudzych podatków. A to, Ŝe

chwilowo nie Ŝyję Ŝyciem moich równieśników, tylko tym dworcowym, uznaję za koszt

utraconych korzyści (dzięki WZ mogę to sobie tak mądrze wytłumaczyć). Myślę jednak,

Ŝe na wszystko w Ŝyciu jest odpowiedni moment. To jest czas eksperymentu. Nie wiem

jak on się skończy. Ale mam przeczucie, Ŝe nie skończy się na serwowaniu hot dog’ów.

71

Zakończenie

Tak, w filmie „Smak Ŝycia” rzeczywiście jest taka scena, kiedy to świeŜo

upieczony absolwent uniwersytetu wybiega z budynku prestiŜowej firmy, udowadniając,

72

Ŝe istnieje Ŝycie poza korporacją. To Ŝycie ma niekiedy smak hot dog’a i zapach kawy.

Wcale nie jest proste i raczej ma „marny” związek z wolnością. Jest jednak niesamowitą

przygodą, pełną zwrotów akcji i wewnętrznych rozterek głównego bohatera –

mikroprzedsiębiorcy. Według wielu psychologów ów bohater jest wyposaŜony w

pewien zestaw kompetencji, ułatwiajacych przetrwanie, ot choćby wewnętrze

umiejscowienie kontroli. Według mnie niekoniecznie. Owszem – wierzę, Ŝe mam „jakiś

wpływ” na rzeczywistość, jednak jestem przekonana, Ŝe istnieje mnóstwo czynników,

decydujących o przebiegu wydarzeń całkowicie ode mnie niezaleŜnych. Przykładem

moŜe być profesor X, który poświęcił 20 lat swojego Ŝycia na pracę nad Narodowym

Centrum Badań Jądrowych, którego powstanie stanęło pod znakiem zapytania po

ostatnich wydarzeniach w Japonii.

„Kto mógł przewidzieć, Ŝe wielkie tsunami zaleje japońską elektrownię

Fuckushima, uszkodzi układy chłodzenia atomowych reaktorów, a radioaktywna chmura

dotrze nad Tokio i wywoła panikę? Katastrofa sprzed kilku miesięcy spowodowała

odwrót od energetyki jądrowej na całym świecie. Ale tak naprawdę los profesora X

rostrzygnął się znacznie wcześniej – zanim jeszcze zaczął studiować fizykę i zakochał się

w reaktorach jądrowych. Elektrownię w Fuckushimie zbudowano 40 lat temu. Powstała

nad oceanem, a Ŝe Japończycy nie są idiotami, przygotowali ją na fale stulecia – została

otoczona wałem wysokim na sześć i pół metra. Jednak w marcu 2011 roku zrządzenie

ślepego losu (kiedy, gdzie i jak silnie zatrzęsie się ziemia, to dla nas wciąŜ loteria)

Japonię nawiedziło największe trzęsienie ziemi w dziejach i zalała fala tysiąclecia.

Siedmiometrowa. Czego to dowodzi? Wiele czynników, które decydują o przebiegu

wydarzeń, jest od nas całkowicie niezaleŜnych – jak choćby to, Ŝe w oddalonej o 10 tys.

km. japońskiej elektrowni, 40 lat temu został wybudowany wał o pół metra za niski. Nie

sposób przewidzieć, który z tych losowych czynników przewaŜy i zdecyduje o naszym

sukcesie czy poraŜce. To zostało nawet udowodnione naukowo – za pomocą

matematycznych praw teorii chaosu, zgodnie z którymi motyl, który machnie skrzydłami

w Brazylii, moŜe wywołać tornado w Teksasie. (...) Serię wielu poraŜek zazwyczaj

przypisujemy naszej niedoskonałości. Myślimy, Ŝe jesteśmy gorsi od tych, którzy kroczą

od sukcesu do sukcesu. A w gruncie rzeczy po prostu brakuje nam wytrwałości i

cierpliwości, by przezwycięŜyć los. (...) Przykładów na to jest mnóstwo. Maszynopis

73

pierwszej ksiąŜki Johna Grishama „Czas zabijania” odrzuciło 26 wydawnictw,

perypetiami Harry’ego Pottera nie było z początku zainteresowanych 9 wydawnictw.

Wytwórnia Universal nie chciała realizować „Gwiezdnych Wojen” młodego George’a

Luckasa. David Picker, znany producent filmowy z Hollywood, miał swego czasu

powiedzieć, Ŝe gdyby sfinansował wszystkie projekty, które odrzucił, i odrzucił wszystkie,

które finansował, to wyszłoby mniej wiecej to samo.” 198

Wytrwałość (przez Kulczyka nazwana konsekwencją), cięŜka praca, wiedza

(płynąca m.in z doświadczenia) i szczęście – to moim zdaniem podstawowe

kompetencje przedsiębiorcy. Trzy pierwsze moŜna „nabyć”. Ostatnia jest loterią, bądź –

jak twierdzą niektórzy, kwestią nastawienia do sprzedaŜy słonia.

Czy przedsiębiorczości da się nauczyć? Tak, chociaŜ niekoniecznie ucząc się

rokrocznie pięciu nowych definicji przedsiębiorczości na kolejnym teoretycznym

przedmiocie. Zgadzam się całkowicie ze stwierdzeniem, które padło w pierwszym

rozdziale, Ŝe „uczelnie i szkoły mogą (a wręcz powinny) propagować postawy

przedsiębiorcze i uczyć wiary w działalność przedsiębiorczą.”199 Tym bardziej, Ŝe

rezultat przeprowadzonych na wydziale ankiet, duŜo mówi o świadomości studentów, a

właściwie jej braku... . Wielu z nich nie ma najmniejszego pojęcia o programach

wsparcia dla młodych, chcących rozpocząć własną działalność. Ogromna grupa w ogóle

nie bierze pod uwagę tej ścieŜki rozwoju, zdecydowanie deklarując chęć pracy na etacie.

Dlaczego tak się dzieje? MoŜe dlatego, Ŝe w trakcie pięciu lat studiów na WZ miałam

okazję wzięcia udziału w co najmniej kilkunastu spotkaniach z przedstawicielami

duŜych korporacji, zachęcającymi do ubiegania się o pracę w renomowanych firmach i

tylko w dwóch spotkaniach dotyczących przedsiębiorczości młodych.200 A moŜe

dlatego, Ŝe z kiludziesięciu kursów, w których uczestniczyłam przez te lata, zaledwie na

jednym miałam szansę zobaczyć przykład studenta WZ, który stał się przedsiębiorcą.201

RównieŜ tylko na jednym przedmiocie „zmuszono” mnie do ruszenia głową i

wymyślenia, wraz z grupą znajomych, jakiegoś biznesu. To nic, Ŝe wirtulnego. To nic,

198 P. Cieśliński, Zagraj w to jeszcze raz, Wysokie obcasy extra nr 2 (5). 199 M. Kostera, Współczesne koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2008, s. 59. 200 Spotkanie z przedstawicielami AIP na pierwszym roku oraz spotkanie z dr Przemysławem Dublem, dotyczące programu „Młodzi w biznesie” na czwartym roku studiów. 201 Michał Lach, załoŜyciel firmy K2, o której materiał przygotowali pracownicy Zakładu Strategii.

74

Ŝe w power point’cie. NajwaŜniejsze było to, Ŝe musieliśmy się spotkać, zastanowić i w

przeciągu kilku dni stworzyć „atrapę” small biznesu. I pomimo przekonania naukowców

i badaczy o „inności” generacji Y – która jest bezczelna, roszczeniowa i zdecydowanie

mało skłonna do poświęceń w imię pracy – przyłoŜyliśmy się do tego projektu.

Dlaczego? Bo się nam spodobał. Bo Zarządzanie Strategiczne było pierwszym

przedmiotem generującym pomysły biznesowe na tym wydziale. Bo koncepcja firmy

była od razu poddana ocenie 30 osób, które powoli stają się nową grupą nabywców na

rynku. Bo chcieliśmy się wyróŜnić na tle innych projektów. W tej formie zaliczenia

przedmiotu było wiele elementów wartych podpatrzenia i wykorzystania podczas

innych kursów biznesowych:

− inspirujący przykład z góry – materiał filmowy o firmie K2, której

załoŜyciele byli absolwentami naszego wydziału (sygnał dla studenta:

załoŜenie własnej firmy po studiach jest MOśLIWE),

− forma zaliczenia – egzamin, ale takŜe stworzenie własnego pomysłu Blue

Ocean i dokładne przeanalizowanie go pod kątem finansowym i

marketingowym (element „wymuszenia” na studencie, Ŝeby choć przez

chwilę zastanowił się nad formą potencjalnej działalności gospodarczej –

pierwszy raz wzięłam wtedy w ogóle pod uwagę moŜliwość załoŜenia

własnej firmy),

− niegroźna forma rywalizacji – kaŜda z druŜyn chciała wymyśleć coś, co

„zadziwi” resztę, co spodoba się grupie i wykładowcy.

Po zakończeniu kursu, student zostawał z przeświadczeniem, Ŝe załoŜenie

własnej firmy jest nie tylko moŜliwe, ale jest równieŜ czymś wyjątkowym. W tych

kilkunastu/kilkudziesięciu pomysłach był potencjał. Zupełnie niewykorzystany.

A moŜe zamiast prac dyplomowych studenci Wydziału Zarządzania powinni

pisać Biznes Plany i zakładać firmy (choćby wirtualnie)? W końcu mechanik, kończąc

naukę musi zdać egzamin praktyczny, naprawiając samochód, aktor wystapić w sztuce

dyplomowej, a ratownik medyczny uratować Ŝycie „podstawionej” ofierze.

Z prac moŜnaby np. wybierać jedną – według ustalonych kryteriów najlepszą – i

finansować (lub współfinansować) pomysł. Korzyści płynące z takiej formy prac

dyplomowych to przede wszystkim:

75

− praca twórcza, a nie odtwórcza,

− motywacja – konkretne korzyści „materialne”, które podobno nalepiej

trafiają do pokolenia współczesnych dwudziestokilkulatków,

− element rywalizacji,

− prestiŜ dla uczelni – generowanie przynajmniej kilkunastu dobrych

pomysłów rocznie, zamiast kilkuset kolejnych prac o leasingu czy kulturze

organizacji,

− praktyczne (a nie tylko teoretyczne) rozpowszechnianie idei

samozatrudnienia.

Tak – to wszystko w ramach studenckiego „gdybania”. Rzeczywistość pewnie

jest na tyle okrutna, Ŝe takie zmiany wymagają co najmniej ustawowej rewolucji.

Nie potrafię odnieść się lepiej do definicji procesu uczenia się, niŜ właśnie,

poprzez uŜyte w rozdziale drugim sformułowania – „zmiana sposobu myślenia” oraz

„dostrzeŜenie mechanizmów rządzących zachowaniami”. Jest to proces długi i bardzo

niewdzięczny, bo okupiony wspomnianym „frycowym”. Nasze kosztowało m.in

kilkanaście kartonów pieczywa, którego – zupełnie bez wyobraźni – zamówiłyśmy

zdecydowanie za duŜo, w pierwszych dniach działalności. Mniej więcej jedna trzecia

została zmarnowana. Najtrudniejszy w tym procesie – w szczególności dla młodego

człowieka – jest fakt, Ŝe nie ma poprawek, „drugich terminów” czy egzaminów

komisyjnych. Za błędy się płaci – utratą klienta, pieniędzy, a w najlepszym wypadku

czasu. Proces nauki rzeczywiście składa się z dwóch etapów – pierwszy – przed

rozpoczęciem działalności, jest okresem przedsiębiorczej socjalizacji. Rodzice,

przyjaciele, czy pracodawcy, stają się poniekąd inspiracją do załoŜenia własnej

działalności, bądź kontynuowania tradycji rodzinnych. Wiedza zdobyta w ten sposób,

wpływa na podejmowanie pierwszych, samodzielnych prób rozpoczęcia działalności.

Doświadczenie, bezpośredni kontakt oraz obserwacje, stanowią podstawę tego etapu.

Drugim elementem jest juŜ bezpośrednia działalność. Ten etap jest zdecydowanie

bardziej kosztowny – popełniamy błędy, których konsekwencje trzeba ponieść samemu.

WaŜne, by po kaŜdej poraŜce czy sukcesie, nastapił moment refleksji – chwila, która

pozwoli się nam zastanowić nad czynnikami, które doprowadziły nas do danej sytuacji.

Jakkolwiek nie przebiegałby proces zdobywania wiedzy, przykłady Obłoja, wskazane w

76

rozdziale drugim, pokazują, Ŝe warto zacząć, choćbyśmy nawet nie posiadali dokładnej

wizji naszego przedsięwzięcia. Pierwsza działalność inspiruje, generuje nowe pomysły

oraz w pewnym sensie zniewala. Wydaje mi się – choć na razie to tylko mgliste

przypuszenie – Ŝe cięŜko jest „wyjść” z własnego biznesu. Nie przez bariery rynkowe,

ale emocjonalne.

Sieć kontaktów – najbardziej „kontrowersyjny” element przedsiębiorczych

kompetencji, o niesamowitej sile, skrupulatnie ukrywanej przez przedsiębiorców. W

Polsce posiada nadal negatywny wydźwięk, kojarząc się jednoznacznie ze

„znajomościami” oraz „układami”. Problem polega głównie na tym, Ŝe „załatwianie”

czegoś przez „znajomości” automatycznie łączone jest z łapówkarstwem,

kombinatorstwem i krętactwem. Prowadzi to do świadomego zatajania sieci kontaktów

przez przedsiębiorców, na wypadek posądzenia o nieuczciwość, czy złe intencje.

Drugim negatywnym aspektem networking’u jest fałsz, wkradający się w kontakty

międzyludzkie poprzez osoby, podchodzące do utrzymywania znajomości czysto

materialnie. WaŜna jest ilość wizytówek, adresów w skrzynce mailowej oraz numerów

telefonów, bo to właśnie one pozwalają nam dotrzeć do kluczowych osób. Takie

podejście do sieci kontaktów, budzi moją niechęć. Z drugiej strony, zdaję sobie sprawę z

siły jaką niesie za sobą nawet taka sieć znajomości. Sztucznie podtrzymywana,

nieprawdziwa i zwyczajnie interesowna – prawdopodobnie bywa równieŜ skuteczna.

Źródła finansowania przedsiębiorstwa są – według ankietowanych – główną

barierą powstrzymującą młodych ludzi przed otwarciem własnej działalności. Jak

dowiodły jednak przeprowadzone na WZ badania, ci sami ludzie, którzy wskazują brak

pieniędzy, jako podstawowy czynnik hamujący rozwój przedsiębiorstw, nie dysponują

praktycznie Ŝadną wiedzą – jak ewentualne fundusze zdobywać. Jedyną instytucją

kojarzoną przez większość studentów są Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości,

jednak prawda jest taka, Ŝe większość ankietowanych nie bardzo wie na czym właściwie

polega pomoc tej organizacji. A przecieŜ moŜliwości jest duŜo więcej – szczególnie dla

nowo powstających firm. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, fundusze venture

capital, Aniołowie Biznesu, organizacje non-profit, Programy Operacyjne UE, Urzędy

Pracy, praca za granicą – to tylko część istniejących moŜliwości. Osobiście uwaŜam, Ŝe

77

akurat bariery materialne, zawsze da się „przeskoczyć”. Zdecydowanie trudniej pokonać

brak wiary w siebie i swój pomysł.

Firma Deloitte przy współpracy ze Szkołą Główną Handlową, końcem kwietnia,

opublikowała raport „Pierwsze kroki na rynku pracy”. Badaniem objęto 3 618 studentów

i absolwentów z pięciu krajów Europy Środkowowschodniej, w tym 1 757 z Polski.202

Media skupiły się głównie na liczbie 59% - charakteryzującej odsetek młodych, którzy

wyrazili gotowość do przeprowadzki za granicę, ze względu na ciekawą ofertę pracy.

Sama wypełniałam tę ankietę i równieŜ zaznaczyłam taką odpowiedź. Bo moje

pokolenie duŜo łatwiej pakuje walizki, mając poczucie, Ŝe nic nie jest na stałe. Od

związków przez pracę, po miejsce zamieszkania. Nie chcemy wielotysięcznych

kredytów, nie oglądamy Ally McBeal i nie uznajemy wyjazdu do Hiszpanii czy

Norwegii za wielki exodus. Jesteśmy wdzięczni pokoleniu yuppie, bo pokazali nam jak

nie Ŝyć. Z drugiej strony, wielu z nas wcale nie chce wyjeŜdŜać na stałe. Bo wszystko,

co najwaŜniejsze zostaje tutaj – w Polsce. Poza tym mamy coś, czego nie mieli nasi

rodzice – porównanie. I właśnie dzięki kontrastowi, jaki dostrzegamy pomiędzy tym, co

tutaj, a tym, co na zachodzie, wiemy, jak duŜo moŜliwości i niewykorzystanego

potencjału jest właśnie w Europie Wschodniej. MoŜe rzeczywiście jesteśmy „dziwnym”

pokoleniem. Bo jeans’y, cola i pomarańcze nie kojarzą się nam ze świętami i Pewexem.

Z drugiej strony – potrafimy teŜ cięŜko pracować. 75,5% ankietowanych brało udział w

praktykach. 57% w pracach dorywczych. 27% wyjeŜdŜało w celach zarobkowych za

granicę. Ankiety jednoznacznie wskazywały, Ŝe to właśnie młodzi Polacy wykazywali

najwięcej aktywności zawodowej (w porównnaiu z Czechami, Słowakami, Litwinami i

Łotyszami). To równieŜ oni – wbrew logice generacji Y – twierdzili, Ŝe byliby skłonni

pracować po 10-12 godzin dziennie, aby uzyskać awans czy podwyŜkę (75% badanych).

„(Młodzi) chcą inwestować w rozwój i awans, ale nie jest to inwestycja bezwarunkowa i

jedyny cel Ŝycia”.203 Jednocześnie naleŜy zwrócić uwagę, Ŝe zaledwie 6,4% badanych

miało doświadczenie w prowadzeniu własnej działalności gospodarczej, a

202 H. Frańczak, K. Kwiecień, T. Rostkowski, Pierwsze kroki na rynku pracy. Międzynarodowe badanie studentów i absolwentów, Warszawa 2011. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20badania,%20rankingi/pl_PierwszeKrokiNaRynkuPracy2011.pdf 203 Ibidem.

78

krajowe/zagraniczne staŜe i praktyki związane z kierunkiem studiów oraz wykłady i

ścieŜki pracodawców na uczelniach, są przez zasadniczą większość studentów, uwaŜane

za bardziej przydatne doświadczenie zawodowe, niŜ samozatrudnienie. To

zdecydowanie najgorszy wynik wśród ankietowanych studentów, z wszystkich pięciu

krajów Europy Wschodniej.204

Jesteśmy juŜ „medialnie” nazwani „straconym pokoleniem” – młodych,

bezrobotnych, z wiedzą, dyplomem i językiem.205 Media, rząd i system szkolnictwa,

rzeczywiście trochę się chyba uparły, Ŝeby nas „stracić”, bo pomimo świadomości, Ŝe

najbadziej rozsądnym, z punktu widzenia gospodarki i ekonomii kraju, jest

inwestowanie w młode pokolenie, w edukacji i aktywizacji młodych właściwie od lat

niewiele się dzieje. A przecieŜ młodzi są przedsiębiorczy, o czym świadczy chociaŜby

przykład zielonogórskiego studenta, który w marcu 2011 r., kiedy to ceny cukru w

Polsce zaczęły sięgać nawet 6 PLN, sprzedał 20 ton cukru sprowadzonego z Niemiec po

3,95 PLN za kilogram.206

Własna firma uczy młodego człowieka Ŝycia. I niepotrzebne są do tego

nadprzyrodzone zdolności, niesamowite cechy charakteru, czy ogromne zasoby

finansowe. Potrzebna jest przede wszystkim odwaga oraz przekonanie, Ŝe otwarcie

własnej działalności w ogóle jest moŜliwe. Właśnie ta ostatnia cecha jest decydująca w

rozwiązaniu zagadki – dlaczego z podobnym kapitałem na starcie, tylko nieliczni

decydują się na spróbowanie sił we własnym biznesie. Reszta, czego dowodzą

przeprowadzone wśród studentów badania, uwaŜa, Ŝe załoŜenie działalności jest czymś

nierealnym, trudnym i raczej nie wartym poniesionych wyrzeczeń. I właśnie ten tok

rozumowania naleŜy przede wszystkim zmienić, Ŝeby Dziekan Wydziału Zarządzania

spełnił swoje marzenie – wypuszczał na rynek pracy absolwentów-pracodawców, a nie

absolwentów-pracowników. Dopiero wtedy nauka przedsiębiorczości moŜe stać się

czymś realnym.

204 Ibidem. 205 http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,91736,9280564,Niechciani_na_rynku_pracy.html 206http://zielonagora.gazeta.pl/zielonagora/1,35182,9323610,Student_sprzedal_juz_20_ton_niemieckiego_cukru.html

79

Bibliografia

Pozycje ksiąŜkowe

80

1. Argyris, C. (1991), Teaching Smart People How to Learn.

2. Cieśliński, P. (2011), Zagraj w to jeszcze raz, Wysokie obcasy extra nr 2.

3. Cope, J. (2005) Toward a dynamic learning perspective of entrepreneurship,

Entrepreneurship: Theory and Practice.

4. Cross, R., Liedtka, J., Weiss, L. (2009), Praktyczny przewodnik po sieciach

kontaktów społecznych, Harvard Business Review Polska.

5. Dubel, P. (2010), Narodowa Strategia Spójności, materiały szkoleniowe projektu

„Młodzi w biznesie”, Warszawa.

6. Dubel, P. (2010), Polaryzacja czy konwergencja rozwoju regionalnego Polski po

akcesji do Unii Europejskiej?, materiały szkoleniowe projektu „Młodzi w biznesie”,

Warszawa.

7. Dubel, P. (2010), Polityka regionalna – fundusze strukturalne w Polsce, materiały

szkoleniowe projektu „Młodzi w biznesie”, Warszawa.

8. Frańczak, H., Kwiecień, K., Rostkowski, T. (2011), Pierwsze kroki na rynku pracy.

Międzynarodowe badanie studentów i absolwentów, Warszawa.

9. Gudkova, S. (2008), Rozwój małych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademickie i

Profesjonalne, Warszawa.

10. Ibara, H., Hunter, M., W jaki sposób liderzy budują i wykorzystują sieci kontaktów,

Gazeta Praca.

11. Johannisson, B., Monsted, M. (1997), Contextualizing Enterpreneurial Networking,

International Studies of Management and Organization.

12. Kolb, D. A., Experiential Learning, Experience as The source of Learning and

Development, Case Western Reserve University.

13. Kostera, M. (2008), Współczesne koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Naukowe

Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.

14. Kowalczyk, J. (2011), Młodzi Polacy juŜ pakują walizki, Puls Biznesu nr 60.

15. Kozielecki, J. (1997), Psychologia teorii decyzji, Państwowe Wydawnictwo

Naukowe.

16. Koźmiński, A. K., W. Piotrowski (red.), (2005) Zarządzanie teoria i praktyka,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

17. Lista 100 najbogatszych Polaków, Wprost 2010 nr 29.

81

18. Lusar, M., Sam sobie sterem... czyli młodzi w biznesie, Pracuj.pl.

19. Matusiak, K. B. (2005), Innowacje i transfer technologii, Polska Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości,Warszawa.

20. March, J. G. (1991), Exploration and Exploitation in Organizational Learning,

Organization Science.

21. Minniti, M., Bygrave, W. (2001), A dynamic model of Enterpreneurial Learning,

Enterpreneurship: Theory and Practice.

22. Minta, M. (2010), Kto nie lubi Marka Zuckerberga, Wprost nr 38.

23. Molo, M., Bielówka, M. (2000), Przegląd dostępnych źródeł finansowania

działalności gospodarczej oraz ocena ich atrakcyjności [w] Finansowanie rozwoju

małych i średnich przedsiębiorstw, Poska Fundacja Promocji i Rozwoju Małych i

Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa.

24. Mokrzycka, K. (2010), Piotruś Bond, Wprost nr 38.

25. Obłój, K. (2007), Strategia organizacjii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa.

26. Pervin, L. A. (2005), Psychologia osobowości, Gdańskie Wydawnictwo

Psychologiczne, Gdańsk.

27. Raport końcowy “Diagnoza kondycji nowo powstałych firm w województwie

łódzkim”, Gazeta Wyborcza (2010).

28. Romanowska M. (red.), (2004). Leksykon zarządzania, Centrum Doradztwa i

Informacji Difin, Warszawa.

29. Senge, P. M. (1998), Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.

30. Shane, S. (2000) Prior Knowledge and the Discovery of Entrepreneurial

Opportunities, Organization Science.

31. Skowronek-Mielczarek, A. (2003), Małe i średnie przedsiębiorstwa. śródła

finansowania, Warszawa.

32. Śliwa, J., Hajduk-Popławska, K. (2006), Zarządzaie finansami przedsiębiorstwa,

Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

Warszawa.

33. Szymańska, J., Zgierski, J., PO KL dla początkujących, poradnik dla organizacji

pozarządowych.

82

34. Tamowicz, P., Rot, P. (2002), Informator – fundusze venture capital w Polsce,

Toruńskie Zakłady Graficzne Zapolex, Warszawa.

35. Tyszka, T. (2004), Psychologia ekonomiczna, Gdańskie Wydawnictwo

Psychologiczne, Gdańsk.

36. Welch, J. S. (2009), Musisz zaryzykować, Gazeta Wyborcza.

37. Zydel, R. (2010), Młodzi w krzywym zwierciadle, Harvard Business Review Polska.

Strony internetowe

1. Akademia PARP, www.akademiaparp.gov.pl

2. Biznesowa i Profesjonalna Organizacja Referencyjna, www.bnipolska.pl

3. Deloitte, http://www.deloitte.com/view/pl_PL/pl/index.htm

4. European Commission, www.ec.europa.eu

5. Enterprise Europe Network, www.een.org.pl

6. Forbes, www.forbes.pl

7. Fundusze strukturalne, www.funduszestrukturalne.gov.pl

8. Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw, www.fund.org.pl

9. Inkubatory Przedsiębiorczości, www.inkubatory.pl

10. Gazeta Praca, www.gazetapraca.pl

11. Gazeta Wyborcza, www.wyborcza.biz

12. Gazeta Wyborcza Bydgoszcz, www.bydgoszcz.gazeta.pl

13. Gazeta Wyborcza Łódź, www.lodz.gazeta.pl

14. Gazeta Wyborcza Zielona Góra, www.zielonagora.gazeta.pl

15. Inkubatory Przedsiębiorczości www.inkubatory.pl

16. Krajowy System Usług, www.ksu.parp.gov.pl/pl

17. Mazowiecka Jednostka WdraŜania Projektów Unijnych, www.mazovia.eu

18. Młodzi w Biznesie, http://193.0.126.26/~mlodziwbiznesie

19. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, www.mrr.gov.pl

20. NiezaleŜny Blog, www.niezalezny.pl

21. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, www.parp.gov.pl

22. Portal Innowacji www.pi.gov.pl

83

23. www.pitchrally.com

24. Polish Business Angels Club, www.polban.pl

25. Publiczne SłuŜby Zatrudnienia, www.psz.praca.gov.pl

26. Pracuj.pl www.pracuj.pl

27. Słownik Języka Polskiego, www.sjp.pwn.pl/slownik

28. www.studente.pl

29. Teatr Polonia, www.teatrpolonia.pl

30. Wolne Media, www.wolnemedia.net

Akty prawne

1. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r., O swobodzie działalności gospodarczej, (Dz.U z

2004 r., nr.173, poz. 1807).

2. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r., O działalności poŜytku publicznego i

wolontariacie.

3. Dokument Linii demarkacyjnej między Programami Operacyjnymi Polityki

Spójności, Wspólnej Polityki Rolnej i Wspólnej Polityki Rybackiej.