Prezentacja programu PowerPoint

Trjkt Profesjonalisty to trzy niezwykle wane wymiary sukcesu zawodowego. Kady z wymiarw jest niezbdny i tworzy cao z pozostaymi. Wymiar wiedzy dostarcza odpowiedzi na pytania Co wiem?, wymiar umiejtnoci odpowiada na pytanie Jak to osigam?, a wymiar postaw daje nam odpowiedzi na pytania typu Dlaczego to robi?.

WIEDZA Sukces kierownika, sprzedawcy, konsultanta, mechanika samochodowego czy hodowcy drobiu musi si opiera na informacji. Wane jest jednak to, czego wiedza powinna dotyczy:Wiedzy o samym sobie (wiadomo swoich mocnych i sabych stron w wykonywanym zawodzie),Wiedzy o produktach i usugach (wiedza merytoryczna),Wiedzy o rynku i brany (wiadomo specyfiki brany oraz standardw i trendw, ktre kieruj Twoj prac).

UMIEJTNOCI Profesjonalizm to rwnie aspekt dziaaniowy. W kadym zawodzie niezbdne s co najmniej trzy rodzaje umiejtnoci:Spoeczne (dotycz relacji Ciebie z innymi, np.: umiejtno suchania, nawizania dobrego kontaktu, precyzyjnego wysawiania si, rozwizywania konfliktw itp..),Zawodowe (dotycz najczciej spraw technicznych i specjalistycznych, np.: obsugi i znajomoci maszyn, komputerw, aparatury, sprztu biurowego itp..),Osobiste (zwykle w zakres tych umiejtnoci wchodz midzy innymi: pisanie, czytanie, rysowanie oraz wrodzone predyspozycje np. such muzyczny, obrazowe wysawianie si, analityczne mylenie, umiejtno pracy w stresie itp..).

POSTAWA Wiedza i umiejtnoci nie s jeszcze gwarantem zawodowego sukcesu. Moliwe jest to dopiero wtedy, gdy wsparte zostan one na solidnej podstawie, tj. postawie. Postawa jest mniej lub bardziej uwiadomionym naszym stosunkiem do siebie, innych i wiata. O ostatecznej jakoci wykonywanego zawodu decyduj przewanie:Dotychczasowe dowiadczenia osobiste i zawodowe, Wartoci i przekonania, ktre kieruj kad Twoj decyzj w yciu zawodowym.1PROFESJONALIZM W KIEROWANIU:Trjkt profesjonalizmuCZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

PROFESJONALIZM W KIEROWANIU:Trjkt profesjonalizmu 2WIEDZAPOSTAWASPOECZNEZAWODOWEOSOBISTEWARTOCI I PRZEKONANIADOWIADCZENIEO RYNKUO PRODUKCIEO SOBIEUMIEJTNOCIJEELI CHCESZ ZOSTA PROFESJONALIST PAMITAJ, E W KADYM WYMIARZE TRZEBA NIEUSTANNIE SI ROZWIJANASTAWIENIECZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

PRZYWDZTWO A ZARZDZANIE:Istotne rnice3PRZYWDCA:Wybiega w przyszoInspiruje ludziRoznieca entuzjazmWspiera w trudnych momentachWskazuje drogKsztatuje niezalenoZARZDCA:Skupia si na teraniejszociRozlicza i egzekwujeKontrolujeWytyka bdyZmusza do posuszestwaUzalenia od siebieKierowniku, jeeli chcesz zdoby szacunek swoich pracownikw pamitaj kroczc przez dungl zawodowych obowizkw nie powiniene by tylko ZARZDC, ktry dba o dyscyplin, wydajno i uywane narzdzia do wyrbu gszczy. Powiniene by rwnie PRZYWDC, ktry stojc na najwyszym drzewie, bdzie nadawa sens wykonywanej pracy oraz wyznacza poprawny kierunek wyrbu, ktrym naley codziennie poda.PAMITAJ !!!

CZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

PRZYWDCA:Jak nim zosta?4DZIAAJ JAK PRZYWDCA:Twrz swoj wiarygodno uczciwym postpowaniemDziaaj tak, aby by spjnym z tym, co mwiszZachcaj przykadem do podania za tobWyznaczaj jasno okrelone celePostpuj sprawiedliwie w nagradzaniu i karaniuPoszukuj nowych rozwizaBd twardy dla problemw a mikki dla ludziPrzyznawaj si do popenionych bdwKOMUNIKUJ SI JAK PRZYWDCA:Suchaj i obdarzaj uwagDzikuj na co dzie i wyraaj czsto uznanieZachcaj do rozwojuMotywuj do realizacji dziaaRozwizuj konstruktywnie konfliktyCzciej pytaj, a mniej pouczajDoceniaj najmniejsze osigniciaKrytykuj zachowanie, a nie czowiekaIntegruj zesp sowem i dziaaniem

MYL I ODCZUWAJ JAK PRZYWDCA:Kieruj si uniwersalnymi wartociami i zasadamiBd otwarty i naturalny Akceptuj inno pogldw i osobowociWierz nieustannie w dobre strony czowiekaOkazuj uczucia i emocje masz do tego prawoPrzewiduj nastpstwa swoich decyzjiNieustannie badaj potrzeby swoich pracownikw

CZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

STYLE KIEROWANIA:Jak preferuj teori kierowania kwestionariuszCelem kwestionariusza jest zorientowanie si, czy jeste kierownikiem wedug teorii X czy Y. Dziki temu dowiesz si, jakie zaoenia przyjmujesz w odniesieniu do innych ludzi. Wynik badania stanowi bdzie suma punktw przypisana do okrelonej teorii. Im wiksza bdzie przewaga jednej sumy nad drug, tym bardziej wyrane bd Twoje preferencje w odniesieniu do teorii kierowania. Oce warto kadego z poniszych zda w skali od 0 do 10 w taki sposb, aby punkty przypisane kadej parze zda (a i b) daway w sumie 10. Pamitaj nie ma tu odpowiedzi dobrych lub zych. Kwestionariusz ten suy jedynie refleksji i samopoznaniu.5Lp.0-10Stwierdzenie1ACech ludzkiej natury jest to, e ludzie, staraj si unika pracy.BJeli ludzie unikaj pracy, to zwykle dlatego, e nie dostrzegaj jej sensu.2AJeli podwadni maj dostp do kadej informacji, wykazuj wiksz odpowiedzialno i lepiej pracuj.BJeli podwadni maj dostp do wikszej liczby informacji, ni jest to potrzebne do wykonania bezporednich zada, to nie potrafi ich wykorzysta.3APytanie o zdanie podwadnych jest o tyle problematyczne, e brak im umiejtnoci i moliwoci szerokiego spojrzenia na sprawy organizacji tak, aby wysuwane przez nich sugestie miay jak praktyczn warto.BPytanie o zdanie podwadnych moe poszerzy ich horyzonty i przynie praktyczne korzyci.4APraktyka wykazuje, e ludzie rzadko odwouj si w swojej pracy do pomysowoci czy wyobrani, co oznacza, e prawdopodobnie nieliczni maj te cechy.BWikszo ludzi ma wyobrani i pomysowo, ale nie ujawnia ich z powodu ogranicze kierownictwa i charakteru pracy.5ALudzie pracuj zdecydowanie lepiej, jeli s odpowiedzialni za swoje zachowanie i mog poprawia wasne bdy.BLudzie pracuj znacznie gorzej, jeli s karani za ze zachowanie i popenione bdy.6ALepiej jest przekazywa pracownikom wszystkie informacje, gdy pragn zna ca prawd, bez wzgldu na to, jak bardzo jest nieprzyjemna.BLepiej nie przekazywa ludziom wszystkich informacji, gdy niektre z nich mog spowodowa zbyt wiele zamieszania i wzbudzi dodatkowe problemy dla samych pracownikw.7AZe wzgldu na szczeglny charakter pracy kierowniczej przyznanie podwadnemu racji moe obniy autorytet kierownika. BZe wzgldu na to, e kada praca wymaga okrelonego wysiku, przyznanie racji podwadnemu zwiksza autorytet kierownika.8AJeli da pracownikowi wicej pienidzy, to nie bdzie mu zaleao na tak nieokrelonych sprawach jak np.: odpowiedzialno czy uznanie.BJeli da ludziom interesujc prac, to bd mniej narzeka na zarobki i dodatkowe wiadczenia.9AJeli ludzie mog sami formuowa cele dziaania i standardy pracy, to ustalaj je na wyszym poziomie, ni uczyniby to ich kierownik.BJeli ludzie mog sami formuowa cele dziaania i standardy pracy, to ustalaj je na niszym poziomie, ni uczyniby to ich kierownik.10AZe wzgldu na to, e z wiksz wiedz pracownika czy si te tendencja do uzyskiwania wikszej wasnej samodzielnoci. Im wicej samodzielnoci i wiedzy ma pracownik, tym bardziej trzeba go kontrolowa, aby by zdyscyplinowany.BIm wicej wiedzy i samodzielnoci ma pracownik, tym mniej trzeba go kontrolowa, aby by zdyscyplinowany.CZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

STYLE KIEROWANIA:Teoria X/Y klucz i interpretacja KLUCZTeoria X (suma ciemniejszych pl) = Teoria Y (suma janiejszych pl) =

STYL AUTORYTARNY, czsto zwany despotycznym. Kierownik stosujcy ten styl stwarza taki klimat, w ktrym czonkowie zespou nie komunikuj si swobodnie. Czsto dyktuje on, co ma by zrobione, i oczekuje natychmiastowego wykonania. System nagrd i kar jest wyranie okrelony, a ewentualne nowe pomysy, wysuwane przez czonkw zespou, rzadko s akceptowane. Kierownik preferujcy ten styl zakada prawdopodobnie, e ludzie nie lubi pracowa i aby w prac woyli dostateczny wysiek, musz by kontrolowani (Teoria X).

STYL PATERNALISTYCZNY, czsto zwany autorytarno-yczliwym. Kierownik stosujcy ten styl prezentuje podobn postaw jak kierownik autorytarny wobec podwadnych, z t tylko rnic, e tego nie okazuje w twardy sposb. Prbuje by przez cay czas starszym koleg, prowadzc polityk otwartych drzwi. Odgrywa rol Ojca lub Matki. Interesuje si sprawami swoich podwadnych, gdy sdzi, e tak powinien. Uwaa, e zadowoleni podwadni s bardziej efektywni. Kierownik ten nie dy jednak do wsppracy i partnerstwa. Z podwadnymi, nie interesuje go, co ludzie myl i czuj w zwizku z wydawanymi poleceniami. Stwarza jednak pozory, e dostosowuje si do potrzeb lub ycze podwadnych.

STYL KONSULTATYWNY. Kierownik stosujcy ten styl jest rzeczywicie zainteresowany tym, co czonkowie zespou sdz na temat problemu do rozwizania. Czsto konsultuje si z pracownikami, sucha ich opinii i czsto bierze je pod uwag w chwili podejmowania decyzji. Prezentuje konsultatywne podejcie w swoim stylu kierowania, cho jest przekonany, e nie we wszystkich sprawach musi informowa pozostaych czonkw zespou. Jest jednak zwolennikiem umiarkowanej akceptacji Teorii Y.

STYL DEMOKRATYCZNY. Kierownik stosujcy ten styl przekonany jest, e ludzie w peni si realizuj majc interesujc i odpowiedzialn prac do wykonania. Dy w swych dziaaniach do tego, aby grupa podwadnych uczestniczya jak najczciej w procesie podejmowania decyzji, lecz chce mie rwnie pewno, e decyzje te s w peni podporzdkowane celom organizacji.

6STYLAUTORYTARNYSTYLPATERNALISTYCZNYSTYLKONSULTATYWNY STYLDEMOKRATYCZNYTEORIAYTEORIAXCZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

STYLE PRZYWDZTWA:Instrukcja do kwestionariusza7INSTRUKCJA:Przyjmijmy, e jeste zaangaowany w kad z opisanych poniej 12 sytuacji. Przeczytaj je uwanie i zastanw si co by zrobi w takich okolicznociach. Do wyboru masz w kadym przypadku 4 odpowiedzi a, b, c i d. Zaznacz t odpowied, ktra Twoim zdaniem najlepiej opisuje Twoje moliwe zachowanie w takiej sytuacji. Moesz wybra tylko jedn odpowied do kadego pytania. Postaraj si odpowiada na pytania w takiej kolejnoci w jakiej s postawione i nie pomijaj adnego. Pamitaj, aby zaznaczy t odpowied, ktra przysza Ci na myl w pierwszej kolejnoci, poniewa jest wiksze prawdopodobiestwo, e Twj pierwszy wybr odzwierciedla to, jak rzeczywicie by si w podanej sytuacji zachowa.Uwaga! Zaznacz t odpowied, ktra mwi o tym, co by zrobi, a nie o tym, co powiniene zrobi. Twoim celem jest ocena zachowa, ktre faktycznie podejmujesz, a nie wskazanie prawidowych. Jeeli uwaasz, e w danej sytuacji nie zachowaby si w aden z podanych sposobw wybierz ten, ktry jest Ci najbliszy.

KLUCZ Wr tutaj po wypenieniu kwestionariusza !!!

Zaznacz liter, ktra symbolizuje wybran przez Ciebie odpowied w poszczeglnych sytuacjach.Kada sytuacja i moliwe jej rozwizania/ odpowiedzi zostay umieszczone w kolejnych wierszach.Na koniec podlicz sum zaznaczonych odpowiedzi w poszczeglnych kolumnach.

MOLIWE ODPOWIEDZISYTUACJE12341ACBD2DACB3CADB4BDAC5CBDA6BDAC7ACBD8CBDA9CBDA10BDAC11ACBD12CADBSUMACZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

STYLE PRZYWDZTWA:Kwestionariusz przywdztwa sytuacyjnego 1/281Twoi pracownicy nie odpowiadaj na przyjazne pytania i nie uczestnicz w dyskusjach w obawie o swoje korzyci i wygod. Ich wydajno gwatownie spada. Co robisz?Podkrelasz moliwo zastosowania standardowych i sprawdzonych procedur oraz konieczno wykonania caego zadania.Zostawiasz dla siebie miejsce w dyskusji, ale nie naciskasz i nie decydujesz si aktywnie uczestniczy.Rozmawiasz z nimi, a nastpnie wyznaczasz cele.Celowo nie interweniujesz.2Efektywno Twojego zespou zdecydowanie wzrosa. Masz pewno, e wszyscy pracownicy s wiadomi swoich obowizkw i stawianych wymaga. Co robisz?Angaujesz si w drobne zmiany i kontynuujesz gwn dziaalno, aby mie pewno, e wszyscy czonkowie zespou wiedz, co naley do ich obowizkw i jakie s normy wykonania kolejnych zada.Nie podejmujesz adnych dodatkowych znaczcych dziaa.Robisz wszystko, co w Twojej mocy, aby zesp czu si wany i zaangaowany.Podkrelasz znaczenie terminw realizacji i konkretnych zada.3Oglna skuteczno zespou i relacje w grupie s dobre, dlatego te czsto pozostawiasz pracownikom duo swobody i samodzielnoci. Teraz jednak czonkowie Twojego zespou nie s w stanie samodzielnie rozwiza jakiego problemu. Co robisz?Wczasz si w prace zespou i razem angaujecie si w rozwizanie problem.Pozwalasz zespoowi samodzielnie sie dogada.Dziaasz szybko i zdecydowanie, aby poprawi sytuacj i j zmieni.Zachcasz grup do podjcia prby samodzielnego rozwizania problemu i w razie potrzeby suysz pomoc.4Twj zesp ma rekordowe osignicia. Jednak rozwaasz wprowadzenie gruntownej zmiany. Wszyscy pracownicy rozumiej konieczno wprowadzenia tych modyfikacji. Co robisz?Pozwalasz zespoowi wczy si w proces wprowadzania zmiany, ale nie jeste przy tym zbyt dyrektywny Ogaszasz zmiany wczeniej, a nastpnie wprowadzasz je pod cisym nadzorem.Pozwalasz zespoowi sformuowa swoje wasne zasady i wskazwki do dziaania.Masz w pamici i stosujesz si do zalece zespou, ale wprowadzasz zmian samodzielnie.5Efektywno Twojego zespou spada w cigu ostatnich kilku miesicy. Musisz im cigle przypomina, aby wykonywali swoje zadania na czas. Pracownikom staj si obojtne cele kolejnych spotka. Wczeniej, w podobnej sytuacji, sprawdzio si rozwizanie polegajce na zdefiniowaniu na nowo rl i obowizkw kadego z nich. Co robisz tym razem?Pozwalasz zespoowi samodzielnie sformuowa zasady dziaania.Wprowadzasz pomysy i sugestie zespou, ale obserwujesz czy cele zostay osignite.Definiujesz na nowo role i obowizki kadego na pewno i tym razem to rozwizanie si sprawdziUmoliwiasz wczenie si caego zespou w tworzenie na nowo ich roli i odpowiedzialnoci, ale nie jeste przy tym zbyt dyrektywny.6Wkraczasz do zespou w sytuacji kiedy znakomicie sobie radzi i skutecznie realizuje zadania. Poprzedni kierownik trzyma swoich pracownikw bardzo mocno i cay czas kontrolowa. Chciaby utrzyma efektywno caej grupy, ale jednoczenie da jej nieco wicej swobody. Co robisz?Robisz wszystko, co w Twojej mocy, aby zesp czu si wany i zaangaowany.Podkrelasz znaczenie terminw realizacji i konkretnych zada.Celowo nie interweniujesz.Wczasz zesp w proces podejmowania decyzji, ale obserwujesz czy stawiane cele s na bieco realizowane.CZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

STYLE PRZYWDZTWA:Kwestionariusz przywdztwa sytuacyjnego 2/297Twj zesp jest bardzo efektywny i wykazuje si du elastycznoci w dziaaniach z dnia na dzie. Jednake rozwaasz wprowadzenie zasadniczych zmian w swojej organizacji i jej strukturze. Czonkowie Twojego zespou podsunli Ci pewne sugestie odnonie koniecznych zmian. Co robisz?Okrelasz i dokadnie nadzorujesz zmiany.Uczestniczysz w procesie wprowadzania zmian przez zesp, ale pozwalasz im zorganizowa ich przebieg.Jeste gotowy do wprowadzenia zmiany zgodnie z zaleceniami od zespou, ale zachowujesz kontrol nad jej realizacj i przebiegiem.Unikasz konfrontacji i zostawiasz rzeczy samym sobie, przecie dobrze dziaaj.8Efektywno Twojego zespou i relacje panujce pomidzy poszczeglnymi osobami s dobre. Jednake czujesz si troch niepewnie brakiem okrelonego kierunku/ celu, w jakim poda zesp. Co robisz?Zostawiasz zesp samemu sobie.Rozmawiasz o tej sytuacji z zespoem, a nastpnie inicjujesz konieczne zmiany.Podejmujesz niezbdne kroki, aby pracownicy dziaali w wyranie okrelonym celu w konkretny sposb.Jeste pomocny w dyskusji o sytuacji zespoy, ale nie narzucasz swojego zdania dyrektywnie.9Stoisz na czele grupy, ktra realizuje konkretne zadania. Dawno nie byy wprowadzane adne zmiany i jest duo zalegoci w tworzeniu wymaganych zalece do ich wprowadzania. Grupa nie jest pewna celw, jakie przed ni stoj i jakie ma osiga. Niewiele osb uczestniczy w regularnych spotkaniach, ktre coraz czciej zmieniaj si w spotkania towarzyskie. Potencjalnie grupa jest w stanie sobie pomc. Co robisz? Pozwalasz zespoowi pracowa samodzielnie nad swoimi problemami.Wczasz zesp w proces podejmowania decyzji, ale obserwujesz czy stawiane cele s na bieco realizowane.Na nowo okrelasz cele i dokadnie nadzorujesz ich realizacj.Umoliwiasz zespoowi aktywny udzia w okrelaniu celw, ale nie zmuszasz ich do tego.10Twj zesp zwykle jest w stanie wzi na siebie odpowiedzialno. Teraz jednak nie reaguje na zdefiniowane na nowo standardy. Co robisz?Pozwalasz zespoowi wzi udzia z definiowaniu nowych standardw, ale nie pozwalasz im przej nad tym kontroli.Definiujesz na nowo standard i dokadnie nadzorujesz ich realizacj.Unikasz konfrontacji i nie wywierasz adnej presji na pracownikach, zostawiasz sytuacj samej sobie.Masz w pamici i stosujesz si do sugestii zespou, ale sprawdzasz, czy nowe standardy s realizowane.11Awansowae na nowe stanowisko. Poprzedni kierownik nie angaowa si w sprawy zespou i w podobny, analogiczny sposb zesp odnosi si do swoich zada oraz kierunku dziaania. Wzajemne relacje w zespole s dobre. Co robisz?Podejmujesz niezbdne kroki, aby pracownicy dziaali w wyranie okrelonym celu w konkretny sposb.Wczasz pracownikw w proces podejmowania decyzji i zachcasz do aktywnego udziau.Omawiasz z zespoem wyniki osignite w przeszoci, a nastpnie sprawdzasz potrzeb nowych dziaa.Kontynuujesz zwyczaj poprzedniego kierownika, aby zostawi zesp samym sobie.12Zesp ma niezwyke osignicia, czonkowie bardzo skutecznie radz sobie z dugoterminowymi zadaniami oraz w ubiegym roku pracowali w doskonaej harmonii i porozumieniu. Z ostatnich informacji wynika jednak, e s pewne wewntrzne trudnoci w zespole. Jeste przygotowany, aby zmierzy si z tym zadaniem. Co robisz?Wyprbowujesz z nimi swoje gotowe rozwizanie I wprowadzasz nowe dziaania.Umoliwiasz czonkom zespou samodzielne dogadanie si.Dziaasz szybko i zdecydowanie aby poprawi sytuacj i j zmieni.Bierzesz udzia w dyskusji o problemie w zespole i jednoczenie zapewniasz pracownikom wsparcie ze swojej strony.CZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

PRZYWDZTWO SYTUACYJNE:Style przywdztwa sytuacyjnegoS1 DYREKTYWNY zachowanie mocno kierujce - przeoony daje pracownikowi bardzo dokadne instrukcje i kontroluje wyniki pracy, podejmuje te decyzje o tym, kiedy i jak powinno by realizowane zadanie.

S2 TRENERSKI - jest to kombinacja zachowania mocno instruujcego i mocno wspierajcego przy tym stylu przeoony bardzo uwanie obserwuje oznaki rozczarowania i zniechcenia Pracownika.

S3 - WSPIERAJACY kombinacja zachowania mocno wspierajcego ze sabo instruowaniem przeoony i pracownik wsplnie podejmuj decyzje, zadaniem przeoonego jest dokadne suchanie pracownika, dodawanie mu odwagi oraz wspieranie.

S4 DELEGUJCY ten styl charakteryzuje si minimalnym zachowaniem wspierajcym i instruujcym. Zastosowanie tego stylu umoliwia pracownikom podejmowanie odpowiedzialnoci. Pracownik samodzielnie wyznacza sobie cele, planuje swoje postpowanie oraz podejmuje odpowiednie decyzje.

10duoZACHOWANIA WSPIERAJCES 1

StylDYREKTYWNY

S 4

Styl DELEGUJCY

S 3

StylWSPIERAJCY

S 2

StylTRENERSKI

ZACHOWANIA DYREKTYWNEmaoduomaoCZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

PRZYWDZTWO SYTUACYJNE:Dojrzao zawodowa i poziomy rozwoju pracownikw11Te dwa aspekty ksztatujce ocen pracownika w kontekcie jego pozycji wg teorii Przywdztwa Sytuacyjnego pozwalaj w sposb trafny dopasowa konkretn postaw przywdcyCZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

PRZYWDZTWO SYTUACYJNE:Poziomy rozwoju pracownika ENTUZJASTYCZNY DEBIUTANT (R1). Na pierwszym etapie pracownik posiada niskie kompetencje ale wysokie zaangaowanie. Pracownik okazuje wyrane zainteresowanie przed nabyciem nowych umiejtnoci lub wykonania stojcego przed nim zadania. Otwarty jest na wiedz, instrukta i dziaanie, ale przy swoim zapale oraz niewielkich jeszcze umiejtnociach i wiedzy, zdarza mu si do czsto nie by wiadomy swoich brakw oraz tego, czego jeszcze potrzebuje w swoim rozwoju danej kompetencji. Etap silnej zalenoci merytorycznej pracownika o przeoonego.

ROZCZAROWANY ADEPT (R2). Drugi etap rozwoju charakteryzuje si dowiadczeniem efektu Wiem, czego nie wiem. I to mnie zniechca. Pracownik posiada ju pewn wiedz i kompetencje, ale w toku uczenia si sabnie jego zaangaowanie. Zapa i ciekawo, ktre byy przy I etapie, ustpuj miejsca naturalnemu odczuwaniu trudnoci w poprawnym wykonaniu zadania. Jest to moment, kiedy pracownik ma wiadomo swoich brakw we wasnych umiejtnoci oraz odczuwa niezadowolenie z osiganych rezultatw.

OSTRONY PRAKTYK (R3). Trzeci etap rozwoju pracownika oznacza wzgldnie redni a nawet wysoki poziom jego kompetencji, ale zaobserwowa mona w nim do zmienne zaangaowanie. Moe to by ju pracownik, ktry samodzielnie moe wykonywa nowe zadania, jednak nie posiada on wymaganej pewnoci i niezalenoci. Jeli taki pracownik nie przyznaje si przed sob i przeoonym do braku pewnoci i nie chce przyjmowa pomocy od innych, to czsto staje si trudnym wsppracownikiem.

SAMODZIELNY EKSPERT (R4). W czwartym, najwyszym etapie rozwoju zawodowego pracownika uwidacznia si wyranie jego pewno i niezaleno w wykonywaniu okrelonego zadania. Pracownik posiada wysokie kompetencje i wysokie zaangaowanie. Nie potrzebuje ani instruktau ani wsparcia zewntrznego. Dla wielu szefw s to zoci pracownicy. S rzetelni i samodzielni w tym co robi oraz lubi takie zadania wykonywa.

12Niskie Kompetencje Wysokie ZaangaowanieWysokieKompetencje Wysokie ZaangaowanierednieKompetencje ZmienneZaangaowanieNiewielkie Kompetencje NiskieZaangaowanieSAMODZIELNY EKSPERTOSTRONY PRAKTYKROZCZAROWANY ADEPTEMTUZJASTYCZNY DEBIUTANTROZWINITYROZWIJAJCY SICZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11

STYLE PRZYWDZTWA:Dobr stylu do poziomu rozwoju pracownikaDla etapu rozwoju R1 odpowiada styl przywdztwa S1 pracownik dostaje dokadne instrukcje co do wykonania zadania i w ten sposb unika swoich bdw, wynikajcych z niskich kompetencji.

Dla etapu rozwoju R2 odpowiada styl przywdztwa S2 dziki wysokiemu wymiarowi wsparcia ale i instruowania pracownik szybko pokonuje ten etap rozwoju. Pracownikowi wyjania si dlaczego naley wykona dane zadanie i dlaczego w dany sposb.

Dla etapu rozwoju R3 odpowiada styl przywdztwa S3 lider dodaje pracownikowi odwagi, rozmawia o jego pomysach i stara si zostawi jak najwicej odpowiedzialnoci po stronie pracownika.

Dla etapu rozwoju R4 odpowiada styl przywdztwa S4 kompetentny i dowiadczony pracownik potrzebuje zwierzchnika, ktry da mu woln rk. 13R 1ENTUZJASTYCZNYDEBIUTANTR 2ROZCZAROWANYADEPTR 3OSTRONYPRAKTYKR 4SAMODZIELNYEKSPERTS 1DYREKTYWNYBuduj, organizuj, ucz i nadzorujS 2TRENERSKIKieruj i wspieraj S 3WSPIERAJCYChwal, suchaj, uatwiajS 4DELEGUJCYDziel si decyzjami i odpowiedzialnociPOZIOMY ROZWOJUSTYLE PRZYWDZTWAKluczem do przywdztwa sytuacyjnego jest trafna diagnoza potrzeb i poziomu rozwoju pracownika oraz elastyczne reagowanie na nie odpowiednim stylem kierowania.CZOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

Nowoczesno i dowiadczenie. Akademia rozwoju kompetencji pracownikw HS Wrocaw Sp. z o.o. Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach Europejskiego Funduszu SpoecznegoNr projektu: WND-POKL.08.01.01-02-094/11