Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek projektem.pdf · • Działalność gospodarcza i tworzenie...

Zarządzanie projektemWykład dla kierunku „Mikrobiznes”

WSB Wrocław 2018-2019

Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek

Spis treści

1. Kontekst projektu • Działalność gospodarcza i tworzenie wartości jako zbiór projektów

• Sposoby realizacji celów biznesowych mikro i makro

2. Ontologia projektu (czym jest projekt biznesowy jako byt)• Rodzaje projektów i przykłady (strategie, plany, inwestycje, generujące wartość)

• Zbiory projektów (sprzężone, równoległe, następcze)

3. Epistemologia projektu biznesowego • Definicja projektu i jego struktura

• Zakresy projektu (czasowy, rzeczowy, zadaniowy, zasobowy)

• Wykonalność projektu i warunki brzegowe wdrożenia

• Dokumentacja formalna i prawna projektu

• Ryzyko związane z projektem

4. Aksjologia projektu• Efektywność projektu

• Społeczny aspekt efektywności ekonomicznej

• Jako ocenić projekt w kategoriach dobry/zły?

5. Metodologia projektu • Logika projektu i metoda macierzy logicznej LFA

• Harmonogramowanie czasowo-zadaniowe i zasobowe

• Metoda ścieżki krytycznej

• Metoda agile zarządzania projektem

• Kwantyfikacja i monitoring

6. Dobre praktyki w zarządzaniu projektem• Metoda SMART ustalania celów

• Wykres Gantta i wykres sieciowy

• Znormalizowane systemy zarządzania projektem (PRINCE, PMI)

• Programy wspomagające zarządzanie projektem (MS Office Project,

2

Kontekst projektu

1. Działalność gospodarcza i tworzenie wartości jako zbiór projektów

2. Sposoby realizacji celów biznesowych mikro i makro

Tadeusz Gospodarek - "Zarządzanie projektem" - wykład 3

Funkcjonowanieukładu wartości


Działalność gospodarcza


Organizacja jako podmiot działalności gospodarczej

Niech będzie dana jakakolwiek struktura S = [U,O,R,P] określona na zbiorze obiektów ekonomicznych (zasobów) U zawierająca:

1. niepusty zbiór U obiektów nazywany zasobem struktury S,2. uporządkowany zbiór O dozwolonych oddziaływań w S,3. niepusty zbiór R relacji określonych w S,4. niepusty zbiór P procesów zmiany stanu zasobów U, oddziaływań O lub relacji R, 5. układ sterowania rozwojem struktury S w czasie,6. zdefiniowane cele istnienia struktury S, 7. określoną miarę stanu struktury S i jej składników [U,O,R,P] w danej chwili,

wówczas:

• zbiór S stanowi system ekonomiczny zdolny generować wartość o zdefiniowanym w danej chwili stanie i celach egzystencji,

• zarządzanie strukturą S polega na kontrolowanej zmianie jej stanu w czasie, w tym dostępnych zasobów U, dozwolonych działań O oraz relacji R przez realizację procesów ze zbioru P,

• oddziaływanie S z otoczeniem polega na wymianie kapitału, zasobów lub wartości na zasadach gry dwuosobowej o sumie zero.


Ryzyko w realizacji projektu

• Każdy projekt biznesowy obarczony jest ryzykiem zorientowanym zewnętrznie oraz wewnętrznie.

• Na niektóre wewnętrzne aspekty ryzyka możemy mieć wpływ, a na te zewnętrzne możemy projekt jedynie przygotować, zabezpie-czając jego wykonalność na różne sposoby.

• Kwestie najbardziej aktualne normatywnego ujęcia ryzyka w projekcie opisano w dokumentach:

• ISO 31000:2009 – Zarządzanie ryzykiem – zasady i wytyczne (Riskmanagement – Principles and guidelines)

• ISO/IEC 31010:2009 – Zarządzanie ryzykiem – Metody szacowania ryzyka (Risk management – Risk assessment techniques)

• ISO Guide 73:2009 – Zarządzanie ryzykiem – Słownictwo – wytyczne dla standardów (Risk management- Vocabulary – Guidelines for usein standards)

• AIRMIC, ALARM, IRM https://www.eisf.eu/wp-content/uploads/2014/09/0236-Airmic-Alarm-IRM-2010-A-structured-approach-to-ERM.pdf


https://www.eisf.eu/wp-content/uploads/2014/09/0236-Airmic-Alarm-IRM-2010-A-structured-approach-to-ERM.pdf

Identyfikacja ryzyka w projekcie


Uwarunkowania zewnętrzne

• Każdy projekt gospodarczy (biznesowy) realizowany jest w środowisku społeczno-gospodarczym, które ustala reguły gry oraz kryteria wartości dla przyjmowanych celów.

• Metodą ustalenia wpływu otoczenia na projekt jest analiza PEST(LE), dająca scenariusz rozwoju sytuacji społeczno-politycznej i gospodarczej w czasie.


Ontologia projektu Czym jest projekt biznesowy jako byt?


1. Rodzaje projektów i przykłady (strategie, plany,

inwestycje, generujące wartość)

2. Uposażenie ontyczne projektu

3. Zbiory projektów (sprzężone, równoległe,

następcze)

Działalność gospodarcza jako zbiór projektów

Projekt jest pojedynczym, ale nie cyklicznym aktem zmiany parametrów stanu organizacji. Może się składać z wielu procesów, działań, czynności, podprojektów prowadzących do jego realizacji, ale ma swój definitywny zakres i koniec.

Przykłady kategorii projektów:

– Projekty twórcze oparte na wiedzy (badania naukowe, wykonanie dokumentacji technicznej, przeprowadzenie kursu, opracowanie strategii rozwoju, itp.).

– Projekty oparte na umiejętnościach (spektakl teatralny, produkcja filmu, szkolenie audytorów ISO, organizacja pokazu, itp.).

– Projekty inwestycyjne (budowa domu, stworzenie pracowni IT, utworzenie stacji obsługi.

– Projekty biznesowe (wyprodukowanie partii towaru, wykonanie projektu budowlanego, założenie start up, itp.).

Można sobie wyobrazić, że całość działalności gospodarczej organizacji da się podzielić na zbiór projektów wzajemnie powiązanych ze sobą.


Jak bytuje projekt?

• Działalność gospodarcza związana jest w większości przypadków

z organizacjami, realizującymi swoje projekty biznesowe.

• Projekty są znamienne tym, że stanowią jednostkowy, spójny

logicznie akt (zamknięty czasowo, zasobowo i celowo)

tworzonej przez te organizacje wartości.

• Projekty w sensie ontologicznym stanowią niezależne byty,

wykorzystujące do bytowania zasoby oraz pracę organizacji.

• Projekty posiadają uposażenie ontyczne, do którego można

zaliczyć: celowość, kwantyfikację, czas trwania, ocenę

aksjologiczną, reprezentację formalną, zbiór relacji z

otoczeniem, zbiór interesariuszy, ryzyko.


Łańcuch wartości organizacji, a projekty


Łańcuch dostaw

organizacji


Układy projektów

Często dla zrealizowania celów biznesowych organizacji konieczne jest zdefiniowanie i przeprowadzenie zbioru projektów wzajemnie ze sobą powiązanych (układy projektów). Mogą to być:

– Projekty równoległe (prowadzone równocześnie, przy czym ich cele i rezultaty są rozłączne).

– Projekty sprzężone (prowadzone równolegle w czasie przez różne elementy struktury organizacji, przy czym ich cele i rezultaty są spójne służąc realizacji programu, strategii, planu)

– Projekty następcze (prowadzone sekwencyjnie, przy czym osiągnięcie pożądanego rezultatu w jednym projekcie, stanowi warunek rozpoczęcia kolejnego ze zbioru).

Strategie, programy rozwoju, duże projekty inwestycyjne zawsze stanowią układy mniejszych projektów logicznie ze sobą powiąza-nych, wdrażanych według określonych harmonogramów czasowych.


Epistemologia projektu biznesowego

Co wiemy i jak wiemy na temat projektu?


1. Definicja projektu i jego struktura

2. Zakresy projektu (czasowy, rzeczowy, zadaniowy,

zasobowy)

3. Wykonalność projektu i warunki brzegowe

wdrożenia

4. Dokumentacja formalna i prawna projektu

5. Ryzyko związane z projektem

Definicja projektu

Projekt biznesowy stanowi logiczny ciąg działań mający swój początek i koniec prowadzący do realizacji założonego, wymiernego celu w określonym czasie, wykorzystując niezbędne zasoby, relacje i wiedzę.

Wszystkie projekty mają sześć wspólnych cech:

• ustalony cel przedsięwzięcia, • skończony czas trwania, • uporządkowane działania struktury realizującej projekt w czasie, • zdefiniowane zasoby,• kwantyfikowalny rezultat,• skończony koszt projektu.


Projekt jest pojedynczym, a nie cyklicznym aktem biznesowym. Może się on składać z szeregu procesów lub podprojektów, ale ma swój definitywny koniec.

Trójwymiarowe ograniczenie celu projektu


Sukces zarządzania projektem wiąże się z synchronizacją trzech aspektów celu: zakresu, czasu i kosztów na poziomie satysfakcjonującym inwestora

Zakres projektu

Zakres projektu należy rozpatrywać z punktu widzenia kilku aspektów:1. Zakres czasowy (ograniczony harmonogramem czasowo-

zadaniowym).

2. Zakres rzeczowy (ograniczony harmonogramem rzeczowo-zadaniowym oraz udziałem zasobów zaangażowanych).

3. Zakres celowy (ograniczony i mierzalny w zakresie produktu, rezultatu oraz oddziaływania).

4. Zakres kosztowy (ustalony harmonogramem kosztów i wydatków związanych z realizacją).

5. Zakres ryzyka (ustalony normatywnie na poziomie akceptowalnym z punktu widzenia racjonalności ekonomicznej ustalonej za pomocą analizy what if).


Wykonalność projektu

Który projekt biznesowy jest najlepszy? Odpowiedź jest stosunkowo prosta – ten zrealizowany z sukcesem.

Warunkiem realizacji projektu jest jego wykonalność stwierdzona na etapie koncepcji i tworzenia dokumentacji wdrożeniowej.

Wykonalność każdego projektu analizuje się w kilku aspektach:

1. Wykonalność techniczna

2. Wykonalność prawna

3. Wykonalność instytucjonalna

4. Wykonalność finansowa (montaż finansowy)

5. Wykonalność ekonomiczna (racjonalność efektów ekonomicznych)

6. Wykonalność środowiskowa

Wykonalność stanowi przedmiot dokumentu „studium wykonalności projektu”, który stanowi reprezentację formalną koncepcji i służy wsparciu podjęcia decyzji o uruchomieniu.


Matryca logiczna (macierz logiczna)

• Streszczenie studium wykonalności oraz uzasadnienie celu realizacji projektu.

• Jest wynikiem działania procedury LFA (Logical FrameApproach).

• Procedura LFA stanowi model konceptualny projektu i jego realizacji praktycznej.


Przykład macierzy logicznej dla projektu z Programu RPO dla województwa dolnośląskiego


Aksjologia w projektach biznesowych

Co to znaczy dobry projekt? Jakie są kryteria racjonalności uruchomienia?


1. Efektywność projektu

2. Społeczny aspekt efektywności ekonomicznej

3. Jako ocenić projekt w kategoriach dobry/zły?

Efektywność projektu

Trzy, możliwe rodzaje wyniku wdrożonego projektu:

• Produkt – bezpośredni wynik realizacji projektu,

• Rezultat – skutek dalszy dla wdrażającego, wywołany

zaistnieniem produktu,

• Oddziaływanie – długofalowe konsekwencje wywołane przez

rezultaty projektu.

Wskaźniki efektywności finansowej

• NPV, IRR, ROI, Czas zwrotu, %Eff.

Wskaźniki efektywności ekonomicznej

• ENPV, EIRR


Koszt pieniądza w czasie

Jeżeli włożymy pieniądze na procent pb do banku, to po pewnym okresiepowinniśmy mieć więcej na koncie o odsetki należne od zainwestowanegokapitału Ko, ale jednocześnie mniej o inflację liczoną od powiększonegokapitału.

ΔK = pb K0 – pi(1+pb) K0

A zatem realizując projekt biznesowy, wydaje się być logicznym, że powinien on przynieść więcej korzyści niż odsetki.

Ale projekt zacznie przynosić korzyści po jego ukończeniu zazwyczaj po kilku latach w ciągu kolejnych lat, a wówczas powstaje pytanie: jak obliczyć wstecz wartość pieniądza po pewnym czasie (tak żeby móc ją porównać z kapitałem początkowy na początku inwestycji).

Takie działanie odwrotne nazywamy dyskontowaniem.


Wartość przyszła

Mając daną wartość bieżącą (PV0) możemy wyliczyć wartość przyszłą (FV) zgodnie z zależnością (N liczba okresów ze stopą procentową r).

PV0(1 + r)N = FVN


t = 0 t = 1 t = 2

t = 0 t = 1 t = 2

PV0 = $1,000

FV2 = $1,254.40

r = 12%

r = 12%

Wartość bieżąca w czasie przyszłym

Mając wartość przyszłą FVN , możemy dokonać operacji dyskontowania, otrzymując wartość aktualną odniesioną do cen w przeszłości PV0

PV0 =FVN

1 + 𝑟 𝑁


t = 0 t = 1 t = 2

FV3 = $25,000

t = 3

t = 0 t = 1 t = 2 t = 3

PV0 = $19,604.59

r = 9%

r = 9%

$19,304.59 =$25,000

1 + 0.09 3

NPV (Net Present Value)Wartość bieżąca netto projektu

• Obliczanie wskaźnika NPV jest metodą oceny efektywności ekonomicznej inwestycji rzeczowej.

• Obliczanie NPV należy do kategorii metod dynamicznych i jest oparte na analizie zdyskontowanych przepływów pieniężnych przy podanej stopie dyskonta.

• Wskaźnik NPV stanowi różnicę pomiędzy zdyskontowanymi przepływami pieniężnymi a nakładami początkowymi.


NPV – wartość bieżąca netto,

CFt – przepływy gotówkowe (netto) w okresie t,

r – stopa dyskonta,

I0 – nakłady początkowe,t – kolejne lata eksploatacji inwestycji

Efektywność projektu w ujęciu NPV

Wartość wskaźnika NPV może być interpretowana jako:

• nadwyżka zaktualizowanych przychodów netto nad poniesionymi nakładami początkowymi;

• nadwyżka zaktualizowanego zysku netto nad alternatywnym zyskiem z inwestycji o wewnętrznej stopie zwrotu równej przyjętej stopie dyskonta;

• wzrost zamożności inwestora wynikający z realizacji inwestycji z uwzględnieniem zmian wartości pieniądza w czasie.

NPV daje jednoznaczne przesłanki dla decyzji o uruchomieniu projektu lub dla oceny jego efektywności ekonomicznej.

Jeżeli:

NPV = 0 to projekt jest pozytywny ekonomicznie;

NPV < 0 projekt jest negatywny ekonomicznie.


IRR (Internal Return Rate)Wewnętrzna stopa zwrotu

• Obliczanie wskaźnika IRR jest dynamiczną metodą oceny efektywności ekonomicznej projektu.

• IRR uwzględnia zmiany wartości pieniądza w czasie i jest podobnie, jak NPV oparta na analizie zdyskontowanych przepływów pieniężnych.

• IRR jest stopą dyskontową, przy której wskaźnik NPV = O


CFt – przepływy gotówkowe (netto) w okresie t,

r – stopa dyskonta (stała!) będąca IRR granicznym,

I0 – nakłady początkowe,t – kolejne lata eksploatacji inwestycji

Projekt jest opłacalny wtedy, gdy stopa IRR jest równa lub większa stopie granicznej (np. oprocentowanie kredytu). Im wyższy poziom IRR od stopy granicznej, tym wyższa opłacalność projektu.

Przykład obliczeń IRR

Dana jest inwestycja, generująca w kolejnych okresach (latach) następujące przepływy pieniężne (wartości w PLN).


NPV(5%) = 7 206,09 zł; r = IRR = 38,16

Rok Przepływy NPV IRR

0 - 5 000 zł -4 761,90 zł x

1 1 000 zł -3 854,88 zł x

2 2 000 zł -2 127,20 zł x

3 3 000 zł 340,91 zł -25,97%

4 4 000 zł 3 475,01 zł 8,21%

5 5 000 zł 7 206,09 zł 27,27%

wartość 10 000 zł 38,16%

Czas (okres) zwrotu

Okres zwrotu (PP) – jest to czas niezbędny aby wpływy wyrównały poniesione nakłady. Jest to prosty wskaźnik dający szybką orientację inwestorowi, czy projekt jest efektywny.

T = t + N0/Pt

gdzie:T – okres zwrotu,t – ostatni rok, na koniec którego nakłady pozostają niezwrócone,No – nakłady niezwrócone na koniec roku t,Pt – przychody netto w roku następnym.


Przykład bez dyskonta

Czas zwrotu z dyskontem

• Koszt pieniądza i inflacja powodują, że wartości przepływów wkolejnych latach muszą być skorygowane w stosunku do roku „O” gdyprojekt jest planowany.

• Tym samym okres zwrotu dyskontowany wydłuży się w stosunku doprostego okresu, obliczonego w poprzednim przykładzie.


Przykład z dyskontem 10%

ROI (Return of Investment)Zwrot nakładów z inwestycji

• ROI jest miarą bezwzględnej opłacalności, rozumianej jako stopa zwrotu z nakładów inwestycyjnych poniesionych na realizację danego przedsięwzięcia (niezależnie od źródła finansowania).

• Zakłada się, że nadwyżka korzyści netto z inwestycji jest mierzona zyskiem (niekoniecznie wyrażonym w gotówce) oraz że wartość pieniądza w czasie jest stała.

• Można w ten sposób mierzyć efektywność projektów IT, marketin-gowych, szkoleniowych.


ROI = [(Zysk operacyjny netto)/(całkowite nakłady inwestycyjne)]∙100%

Inwestycja jest opłacalna, jeżeli ROI > Kryterium graniczne.

Za kryterium graniczne można uznać średnie ROI w branży lub średni ważony koszt kapitału (WACC).

Wskaźnik efektywności ekonomicznej

Wskaźnik ekonomicznej efektywności projektu jest rozumiany jako iloraz zsumowanych korzyści wynikających z wdrożenia projektu do sumy poniesionych kosztów na jego realizację i utrzymanie do czasu pomiaru.

%Eff = (korzyści wyrażone pieniądzem)/(wydatki na projekt)*100%


Jeżeli %Eff > 1, projekt jest efektywny

Utrzymanie projektu - koszty

Czy po zakończeniu projektu kończą się koszty z nim związane?

• Metoda Total Costs of Ownership (TCO) szacowania kosztów.

• Projekt IT – oszacowanie kosztów utrzymania.

• Wartość księgowa, a wartość podatkowa projektu.

• Optymalizacja kosztowa i podatkowa.


Metodologia projektu


1. Aspekt prakseologiczny2. Kwantyfikacja celów – metoda SMART3. Logika projektu i metoda macierzy logicznej LFA4. Wykonalność projektu - studium5. Harmonogramowanie6. Monitoring realizacji7. Ewaluacja i ocena końcowa8. Model funkcjonalny – projekt wdrażanie strategii

Wspólne elementy metodologiczne syste-mów i metod postępowania z projektami

• Występowanie fazy przygotowania (koncepcja celu projektu).

• Gromadzenie dokumentacji formalnej (planistycznej, pozwoleń zezwoleń, studium wykonalności, ocena oddziaływania na środowisko, projekt budowlany, operat…)

• Zapewnienie wykonalności (podpisanie umów intencyjnych, zapewnienie finansowania, konsensus interesariuszy, skompletowanie dokumentacji bilansu otwarcia).

• Organizacja zasobów (zapewnienie zasobów materialnych, ludzkich, kapitałowych, ponadto wiedzy i technologii ICT)

• Uruchomienie działań wdrożeniowych (decyzja o uruchomieniu).

• Realizacja zadań (wykonanie zgodnie z harmonogramami oraz dokumentacją formalną projektu).

• Kontrola bieżąca realizacji (monitoring przez cele cząstkowe, kamienie milowe, wydatkowanie budżetu).

• Faza zakończenia i odbioru produktów (oszacowania końcowe, analiza kosztów, ocena efektywności, wnioski końcowe).


Aspekt prakseologiczny

Projekt powinien być realizowany w sposób optymalny. Wiąże się

z tym stosowanie zasad prakseologii działania w jego ramach.


Metoda SMART w definiowaniu celów

SMART jest koncepcją efektywnego ustalania celów projektów, trategii, planów, itp. w formie skwantyfikowanej [1]

Cel powinien być sformułowany tak, żeby spełniał pięć kryteriów uznanych za racjonalne (SMART):

• Specific (konkretny) – czy cel nie jest ujęty zbyt ogólnie?

• Measurable (mierzalny) – czy można zmierzyć poziom jego osiągnięcia lub monitorować ścieżkę dochodzenia do niego?

• Achievable/Available (osiągalny) – czy cel jest wyrażony liczbowo lub czy istnieje jakaś miara i skala?

• Realistic (realistyczny) – czy cel jest możliwy do osiągnięcia w założonym okresie planowania?

• Tangible (trwały po czasie) – czy cel jest określony w sposób trwały po zadanym czasie?

• [1]Locke, E. A.; Shaw K. N.; Saari L. M., Latham, G. P., "Goal Setting and Task Performance: 1969–1980", Psychological Bulletin (American Psychological Association) 90(1), (1981), 125–152.


Metoda macierzy logicznej LFA (Logical Frame Approach)

Jak w sposób proceduralny uzyskać dobry biznes plan, strategię, zdefiniować projekt, ustalić plan działania, etc.?

41

LFA w planowaniu projektu

1. Analiza kontekstu projektu,

2. Analiza interesariuszy projektu,

3. Analiza problemów do rozwiązania dzięki projektowi,

4. Analiza celów projektu w relacji do rezultatów,

5. Działania prowadzące do wdrożenia,

6. Zasoby do dyspozycji,

7. Wskaźniki i kwantyfikatory rezultatu,

8. Analiza ryzyka i zarządzania ryzykiem,

9. Uwarunkowania wykonalności projektu biznesu.

Matryca logiczna

42

Macierz logiczna (przykład dla strategii)



Model metodologiczny wdrażania strategii

Pewne kwestie optymalizacyjne

1. Czy zadania w harmonogramie mają być opisywane szczegółowo, czy w sposób bardziej ogólny?

2. Czy planować szczegółowo i w sposób ścisły czas wykonania zadań, czy w sposób bezpieczny (z marginesem bezpieczeństwa)?

3. Czy należy tworzyć redundancje zasobów (buforować zasoby)?

4. Czy należy ubezpieczać projekt finansowo?

5. Czy rozliczać budżet w kontekście harmonogramu rzeczowo –zadaniowego, czy wykonawczego?

6. Czy monitorować szczegółowo dziennie/tygodniowo zadania, czy raczej „kamienie milowe” (o ile zdefiniowano)?


Harmonogramowanie

• Następstwo czasowe w projekcie

• Ścieżka krytyczna

• Wykres Gantta

• Wykres sieciowy

• Wykres agile


Następstwo czasu w projekcie

Każdy projekt można przedstawić w postaci sformalizowa-nego szablonu diagramów (wykres Gantta, wykres sieciowy), na który składają się:

• zadania w czasie (harmonogram czasowo-zadaniowy),

• użycie zasobów w czasie (harmonogram rzeczowo zadaniowy),

• ponoszone koszty w czasie (harmonogram finansowy).

• Mapa procesów i zadań cząstkowych (wykres sieciowy).

• Ścieżka krytyczna zadań.


Trzy rodzaje logiki projektowej

Logika oparta na metodzie CPM (Critical Path Method) wykorzystuje ciąg zadań tak, że opóźnienie wykonania któregokolwiek z nich, opóźni zakończenie całego projektu. Jest to działanie liniowe (szczególny przypadek PERT).

Logika oparta na metodzie PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique), gdzie projekt jest reprezentowany w formie diagramu sieciowego (grafu skierowanego). Wierzchołki grafu reprezentują zadania składające się na projekt, łuki natomiast, ukierunkowane powiązania pomiędzy zadaniami.

Logika oparta na metodzie AGILE, gdzie projekt jest reprezentowany cały czas w formie „czarnej skrzynki”, a cel osiągany jest metodą kolejnych przybliżeń. Projekt można przedstawić w formie diagramu sieciowego bez szczegółów zadań, które się wyłaniają i organizują w czasie.


Prezentacja harmonogramu projektu


Wykres Gantta


Wykres sieciowy


Harmo-nogram

rzeczowo-zadaniowy


Harmonogram wydatków - przykład


Program GANTT w działaniu

Prezentacja programu

Gantt

Metoda Ab initio

Wykres PERT (sieciowy)


Metodologia Agile


Harmonogram AGILE


Metody i metodyki wrażania projektu


1. Znormalizowane systemy zarządzania projektem (PRINCE, PMBOK)

2. Ujęcie normatywne ISO 900X i powiązane3. Studium wykonalności projektu4. Programy wspomagające zarządzanie projektem

Model kaskadowy (waterfall)


Polega on na wykonywaniu podstawowych czynności jako odrębnych faz projektowych, w porządku jeden po drugim. Każda czynność to kolejny schodek (kaskada):

1. Planowanie systemu (w tym specyfikacja wymagań).

2. Analiza systemu (w tym analiza wymagań i studium wykonalności).

3. Projekt systemu (poszczególnych struktur itp.).4. Implementacja (wytworzenie kodu).5. Testowanie (poszczególnych elementów

systemu oraz elementów połączonych w całość).

6. Wdrożenie i pielęgnacja powstałego systemu.

Charakterystyka modelu waterfall

• Model waterfall może być używany wyłącznie w przypadku gdy wymagania odnośnie projektu są zrozumiałe i przejrzyste.

• Każda iteracja (poprawka) jest czasochłonna i wymaga dużych wydatków na ulepszanie.

• Jest on powszechnie stosowany w normalnej praktyce inżynierskiej.

• Cechuje go nieelastyczny podział na kolejne rozłączne iteracyjne fazy.

• Przejście do następnej fazy możliwe jest po zakończeniu poprzedniej (ścieżka krytyczna).


Model prototypowy

Model polega na stworzeniu podczas projektowania prototypu w celu przedyskutowania oraz akceptacji z klientem.

• Po akceptacji prototypu przechodzi się do kolejnych etapów tworzenia projektu.

• Prototypowanie zapobiega błędnemu zrozumieniu wymagań systemu, które może powodować wzrost kosztów.

Zalety

• Prototyp jest łatwy do zmiany,

• Zwiększa zrozumienie przez twórców potrzeb klienta,

• Pozwala klientowi zobaczyć jak mniej więcej system będzie wyglądał,

Wady

• Możliwość nieporozumień z klientem (klient widzi prawie gotowy produkt, który w rzeczywistości jest dopiero w początkowej fazie rozwoju)


Model spiralny


Proces tworzenia ma postać spirali, której każda pętla reprezentuje jedną fazę procesu. Najbardziej wewnętrzna pętla przedstawia początkowe etapy projektowania, np. studium wykonalności, kolejna definicji wymagań systemowych, itd.

Model spiralny


Każda pętla spirali podzielona jest na cztery sektory:

Ustalanie celów – definiowanie konkretnych celów wymaganych w tej fazie przedsięwzięcia. Identyfikacja ograniczeń i zagrożeń. Ustalanie planów realizacji.

Rozpoznanie i redukcja zagrożeń – przeprowadzenie szczegółowej analizy rozpoznanych zagrożeń, ich źródeł i sposobów zapobiegania. Podejmuje się odpowiednie kroki zapobiegawcze.

Tworzenie i zatwierdzanie – tworzenie oprogramowania w oparciu o najbardziej odpowiedni model, wybrany na podstawie oceny zagrożeń.

Ocena i planowanie – recenzja postępu prac i planowanie kolejnej fazy przedsięwzięcia bądź zakończenie procesu produkcyjnego.

Model przyrostowy

Model przyrostowy (realizacja przyrostowa) jedna z technik pisania oprogramowania, stosowany w przypadkach, w których dopuszczalna jest okrojona funkcjonalność systemu.


Model agile (zwinny)


• osiągnięcie satysfakcji klienta poprzez szybkość tworzenia,

• działający produkt (oprogramowanie) jest dostarczany okresowo (tygodniowo),

• podstawową miarą postępu jest działające oprogramowanie,

• późne zmiany w specyfikacji nie mają destrukcyjnego wpływu na proces

• bliska, codzienna współpraca pomiędzy biznesem a deweloperem,

• bezpośredni kontakt jako najlepsza forma komunikacji w zespole i poza nim,

• ciągła uwaga nastawiona na aspekty techniczne oraz dobry projekt (design),

• samozarządzalność zespołów,

• ciągła adaptacja do zmieniających się wymagań.

PMBOKProject Management Body of Knowledge

• PMBOK = Zbiór dobrych praktyk wdziedzinie zarządzania projektami zebranych i opublikowanych przez Project Management Institute (PMI).

• Zasadniczą częścią PMBOK Guide są procesy pogrupowane w 5 grup i 10 obszarów wiedzy.

• Literatura aktualna: „A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, 6th Ed., PMI, USA, 2017


Procesy PMBOK

W metodyce PMBOK rozróżniamy pięć grup procesów, których jest w sumie 49. Są to procesy:

• rozpoczęcia (initiating) - służą zdefiniowaniu i zatwierdzeniu projektu w organizacji:

• planowania (planning) - mają na celu odpowiedzenie na pytania: jak, w jaki sposób zrealizować zamierzone cele, jakimi środkami, kiedy, w jakiej kolejności itp.

• realizacji (executing) - grupują i koordynują wykorzystanie zasobów i ludzi w projekcie w celu wykonania założonego planu

• kontroli (monitoring and controlling) - monitorują postępy prac w projekcie, badają ewentualne odchylenia, aby w razie konieczności uruchomić odpowiednie działania zapobiegawcze lub korygujące

• zakończenia (closing) - przygotowanie formalnej akceptacji produktu finalnego projektu lub jego fazy.


Obszary wiedzy w PMBOK

W metodyce PMBOK rozróżniamy 10 obszarów wiedzy, do których przypisanych jest 49 procesów. Są to:

1. Zarządzanie integracją

2. Zarządzanie zakresem

3. Zarządzanie czasem

4. Zarządzanie kosztami

5. Zarządzanie jakością

6. Zarządzanie zasobami ludzkimi

7. Zarządzanie komunikacją

8. Zarządzanie ryzykiem

9. Zarządzanie zamówieniami

10. Zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy



Szczegółowa wiedza na temat metodyki zarządzania projektami zgodnie ze standardem PMBOK v.4 2008http://dreladly.com/a/File1BOK.pdf

http://dreladly.com/a/File1BOK.pdf


Podręcznik wydany po polskuPrzez firmę OGC

Projects in a Controlled Environment

X


PRINCE2 Procesy

Metodyka Prince2 definiuje osiem procesów

1. Strategiczne zarządzanie projektem (SZP) – Directing a project (DP),

2. Planowanie (PL) – Planning (PL),

3. Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu (PZP) –Starting Up a project (SU),

4. Inicjowanie projektu (IP) – Initiating a project (IP),

5. Sterowanie Etapem (SE) – Controlling a stage (CS),

6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (ZWP) – Managing product (MP)

7. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZZE) – Managing stage boundaries (SB),

8. Zamykanie Projektu (ZP) – Closing a project (CP).


Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej 2 etapy zarządcze:1. Inicjowanie projektu2. Realizacja projektu

Komponenty PRINCE2

Metodyka PRINCE2 obejmuje osiem komponentów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem:

1. Uzasadnienie biznesowe

2. Organizacja

3. Plany

4. Elementy sterowania

5. Zarządzanie ryzykiem

6. Jakość w środowisku projektu

7. Zarządzanie konfiguracją

8. Sterowanie zmianami


Mocne strony PMBOK i PRINCE2

• Stosowanie metodyki sformalizowanej zapewnia wysoką standaryzację i powtarzalność projektów o wspólnym podejściu, terminologii i dokumentacji.

• Metodyka standaryzowana w sposób racjonalny opiera się na najlepszych praktykach.

• Sprawuje kontrolę nad startem, realizacją i końcem projektu.

• Każdy z dokumentów wymaganych przez PMBOK/PRINCE2 jest dostarczony jako szablon zawierający wymagane metrykę, rozdziały i pola informacyjne co zapewnia przejrzystość i spójność dokumentacji.

• Przewiduje możliwość adaptacji do potrzeb organizacji, programu lub projektu.

• Stosowanie obu metodyk nie wymaga opłat autorskich.

• Materiały PRINCE2 i PMBOK są opublikowane i szeroko dostępne co ogranicza prace nad wypracowywaniem własnych standardów i przygotowaniem materiałów szkoleniowych.


X


Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek projektem.pdf · • Działalność gospodarcza i tworzenie...

Documents

Transcript of Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek projektem.pdf · • Działalność gospodarcza i tworzenie...